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5/10/2018 2. CAS ALTAVEUS 10 P - slidepdf.com

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DISEÑO ESTRATEGICO DE LASCOMPRAS.

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CASO:

ALTAVOCES

Diseño estratégico de las

compras. Integración vertical. ___________________________

Document publicat per a ús exclusiu d’aquest curs/seminari.No està permès reproduir-lo totalment o parcialment sense permís.

Documento publicado para uso exclusivo de este curso/seminario.No está permitido reproducirlo total o parcialmente sin permiso.

Profesor: Dr. August CASANOVAS



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CASO:ALTAVOCES

Diseño estratégico de lascompras. Integración vertical.

HOJA DE PREPARACIÓN.

Sobre el caso BOSE, trabajar los siguientes puntos:

1.- ¿De qué forma la historia, estrategia y la política de suministro de BOSEafectan a sus relaciones con los proveedores? ¿BOSE compra bien?

2.- ¿Debe BOSE participar en un planteamiento JIT de compras? ¿Debehacerlo G &F? ¿Cuáles son los potenciales beneficios de ambas compañías?

3.- ¿Cuáles podrían ser las principales ventajas de una integración vertical deBOSE?

4.- ¿Debe mantenerse el suministro local a las diferentes Plantas o debellevarse a cabo un planteamiento centralizado global?



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CASO: ALTAVOCES (A)Diseño estratégico de las compras. Integración vertical

BOSE Corporation: El Programa JIT II (A)1

John Argitis, presidente de G&F Industries, pensaba en una propuesta poco habitualque había recibido de BOSE Corporation. G&F fabricaba componentes de plásticopara los altavoces Base. Esta compañía, que a su vez era una de las cuentas másimportantes de G&F, había pedido hacía poco que Argitis enviase a alguien que lerepresentase a jornada completa en la central de BOSE, cambiando asícompletamente la forma en que habían estado colaborando ambas empresas: elsueldo del representante iría a cargo de G&F, pero básicamente trabajaría para BOSEcomo comprador de plásticos, pasando pedidos a G&F en papel con membrete deBOSE, supervisando los requerimientos materiales de los elementos de plástico queG&F suministraba a BOSE, y participando en la planificación de producción de BOSE.

Lance Dixon, director de compras y logística en BOSE, había concebido la idea yesperaba poner en marcha el programa en enero de 1991. Sólo faltaban tres meses.Sin embargo, Dixon sabía que Argitis tenía ciertas reservas en cuanto a añadir personal a su pequeña empresa. Además, muchos de los ejecutivos de BOSE y, entreellos, Tom Beeson, vicepresidente de fabricación en BOSE, habían expresado susdudas. Si el plan de Dixon se llevaba a cabo, el representante de G&F tendría libreacceso a las instalaciones, personal y sistemas informáticos de BOSE, y algunos delos directivos de BOSE temían que la empresa perdiese el control de su propioproceso de abastecimiento. Otros se preguntaban si los plásticos eran un áreaadecuada para este tipo de relaciones. Si Argitis accedía a la idea, había muchos

detalles por ultimar antes de enero.

Historia de la compañía

BOSE Corporation fue fundada en 1964, por el Dr. Amar Bose, un profesor deingeniería eléctrica y ciencias de la informática en el Massachusetts Institute of Technology, donde Sherwin Greenblatt obtuvo un máster en ingeniería electrónica.Sherwin Greenblatt y Amar Bose compartían el amor a la música, pero reconocían quelos productos de alta fidelidad que había en el mercado no reproducían fielmente elsonido. Greenblatt se convirtió en el primer empleado de BOSE Corporation; los dospensaron construir una empresa a partir de la innovación en acústica y electrónica.

Durante tres años, casi todos los ingresos de la compañía procedían de equiposportátiles que funcionaban con pilas; la alta fidelidad era “el aspecto lúdico delnegocio". En 1968, no obstante, BOSE lanzó el altavoz 901, que incorporaba latecnología patentada Direct/Reflecting , y que simulaba la sensación del sonido real alirradiar ondas de sonido hacia el oyente, directamente y a través de reflejos en

1 BOSE Corporation: El Programa JIT (A), by the President and Fellows of Harvard College. Preparadopor Bruce Isaacson, candidato doctoral bajo la dirección del profesor Roy Shapiro.Traducido, adaptado y actualizado por August Casanovas.Este caso ha sido preparado para servir de base para su discusión académica y no como ilustración de lagestión, adecuada o no, de una situación determinada de una empresa o personas.Publicación para uso exclusivo de su autor. No esta permitido reproducirlo totalmente o parcialmente sinla autorización expresa de su autor.



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paredes, techo y suelos. Este altavoz fue un éxito rotundo, aplaudido por un mercadocreciente de entusiastas del audio. Dos años más tarde, BOSE presentó el altavoz501, que también disponía de la tecnología Direct/Reflecting, pero tenía la mitad devolumen que el del altavoz 901. En 1973, BOSE presentó el altavoz 301, que, con unverdadero sonido de alta fidelidad, cabía en una estantería para libros.

Durante los años setenta, las ventas de los altavoces BOSE crecieron rápidamente, ylos ejecutivos de la empresa se aproximaron a la división Delco de General Motors conla intención de desarrollar un equipo estereofónico para automóvil con un sonidoexcepcional. El Cadillac Seville ofreció por primera vez la opción del sistema de sonidoDelco/BOSE en 1982. En 1990, los sistemas BOSE podían encontrarse ya enautomóviles de General Motors, Honda, Acura, Audi y Nissan.

La estrategia BOSE

En 1990, BOSE era una empresa privada, con unos ingresos aproximados de 729

millones de dólares. Amar Bose era el presidente de la compañía y Sherwin Greenblattera el director gerente. Aproximadamente, una tercera parte de las ventas de lacompañía se destinaban a Japón; otra tercera parte en Europa y la otra tercera parteen Estados Unidos. El lema de la compañía era Better Sound Through Research2 yBOSE Corporation era reconocida como uno de los mayores fabricantes mundiales dealtavoces de alta calidad.

La misión de la empresa, "aportar una experiencia de sonido de alta calidad a todo elmundo", se manifestaba en tres aspectos de su estrategia empresarial. En primer lugar, buscaba constantemente nuevos mercados en todo el mundo y ponía unespecial empeño en abrir nuevos mercados. Por ejemplo, BOSE entró en Japón en1970 y soportó grandes pérdidas al intentar situar la marca BOSE entre los

consumidores japoneses. La compañía recibió su primer pedido de un fabricante deautomóviles japonés en 1982 y, en 1990, era el fabricante de altavoces estereofónicosde alta calidad con mayores ventas en Japón (y en Holanda, Francia, Australia y otrospaíses). La dirección de BOSE creía que el deseo de un buen sonido era universal yse planteó seguir abriendo nuevos mercados por todo el mundo.

En segundo lugar, BOSE Corporation buscó canales de distribución más amplios.Inicialmente, los altavoces BOSE se vendían exclusivamente en tiendasespecializadas en productos de alta calidad para los entusiastas del audio. Durante losaños ochenta, BOSE añadió nuevos canales, incluyendo a detallistas de aparatoselectrónicos como Lechmere, Circuit City, Sears y Montgomery Ward. Además, BOSEempezó a vender algunos productos utilizando marketing directo.

En tercer lugar, la compañía producía sistemas además de elementos. En susorígenes, el verdadero sonido de alta fidelidad era exclusivamente para aquellos queestaban dispuesto a invertir tiempo, dinero y paciencia en sus sistemas estereofónicos.En 1991, los clientes esperaban encontrar un sonido sin problemas y el mercado delos sistemas integrados de audio y los equipos portátiles creció más del doble delmercado de elementos de audio por separado (ver Anexo 1). Los analistas creían quela tendencia hacia los sistemas integrados seguiría impulsada por los avances, comoel teatro visión doméstico (home theater television) que conectaba una pantalla grandede vídeo con un sonido envolvente (surround sound ), o equipos plug-and-play , queexigían una mínima configuración por parte del consumidor. En 1989, tras 14 años de

2 N.T. "Mejor sonido a través de la investigación"



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desarrollo, BOSE introdujo el Acoustic Wave Music System3, un sistema musical dealto rendimiento, portátil e integrado, que incorporaba altavoces, un receptor de radioAM/FM y una pletina para casetes. El producto se orientaba a un mercado de equiposportátiles de audio de gran calidad.

Fabricación en BOSE

Se sabía que los altavoces se encontraban entre las piezas más importantes decualquier sistema de audio; si eran de baja calidad, aun con los mejores sistemas desonido, no reproducirían un sonido de alta calidad. Los altavoces se evaluaban segúnsu capacidad de reproducir fielmente el sonido, y la reproducción del sonido dependíadel diseño del altavoz, la calidad de los materiales utilizados en la construcción y unagran atención a los detalles de los procesos de producción. Los altavoces eran uno delos segmentos más competitivos del negocio de audio, con decenas de fabricantes enEstados Unidos, Europa y Extremo Oriente que producían una variada colección dediseños y tecnologías. Las piezas más importantes de todo altavoz estaban formadas

a partir de tres subconjuntos:

- Transductor . Esta pieza del altavoz produce ondas de sonido cuando lasseñales eléctricas procedentes de un sistema estereofónico generan la vibraciónde una pieza magnética dentro de un cono de voz, hecho de papel o de plástico.El altavoz tradicional tenía dos transductores, como mínimo un woofer , quegeneraba sonidos de baja frecuencia y un tweeter, que producía sonidos de altafrecuencia.

- Electrónica. Los altavoces BOSE incorporan componentes electrónicos cadavez más sofisticados, como circuitos integrados (CI) que gestionan laamplificación y mantienen el equilibrio entre bajos y agudos.

- Caja. En tanto que parte exterior del altavoz, la caja debía canalizar las ondassonoras del altavoz y resultar atractiva en una casa o en un automóvil. Tanto sise trataba de una caja de madera o de plástico, BOSE mantenía una elevadacalidad en las superficies exteriores de sus altavoces. Como decía uno de losproveedores: "No tienen defecto alguno. Y cuando digo que no tienen defectos,le estoy diciendo que no hay ni una imperfección, por pequeña que sea, ni unamota de polvo. Nada."

La central de BOSE se encontraba a 23 millas al oeste de Boston, en Framingham,Massachusetts. La compañía tenía tres instalaciones destinadas a la fabricación:

- Westboro, Massachusetts. La planta de Westboro, situada a unas 15 millasde Framingham, estaba completamente integrada; la planta fabricaba tarjetas decircuitos integrados y transductores, y montaba los altavoces acabados utilizandocomponentes electrónicos y transductores fabricados en Westboro, además deotras piezas compradas a proveedores externos. Las instalaciones de producciónde Westboro eran las mayores y más avanzadas de la compañía.

- Ste-Marie, Quebec. La planta canadiense producía cajas de madera para losaltavoces y tenía equipos de primera clase para el trabajo de la madera. En lugar de montarse a partir de seis piezas de madera para formar los lados, la partesuperior y la inferior de la caja, los altavoces BOSE tenían un complejo sistema

de construcción en el que se unían dos piezas de tres caras, en forma de U. Esta

3 N. T. "Sistema musical de onda acústica ".



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construcción mejoró la calidad de sonido de los altavoces BOSE, pero exigíamucha precisión durante la fase de producción. La planta de Ste-Marie habíarealizado importantes inversiones en centros informatizados para el trabajo de lamadera.

- Carrickmacross, Irlanda. En la planta de Irlanda se montaban altavocesacabados para apoyar las ventas en Europa.

Debido al rápido crecimiento de la compañía, se había proyectado abrir otras dosplantas de fabricación:

- Hillsdale, Michigan. Las instalaciones de Hillsdale se especializarían enfabricar altavoces para el mercado del automóvil, dando una rápida respuesta alos fabricantes de coches, sujetos a planificaciones muy rígidas con cambiosfrecuentes y que exigían unos plazos de entrega muy cortos.

- San Luis, México. Se pensaba instalar una planta en México para fabricar

altavoces pequeños a un precio medio, además de cableado, transductores ycircuitos integrados para otras plantas de BOSE.

Además, el éxito creciente en el mercado japonés hizo que algunos de los directivosse preguntasen si no iba a ser necesaria una planta de fabricación en, o cerca de,Japón.

Estrategia de fabricación

Tom Beeson vio que había una evolución natural en los productos que se fabricabanen cada una de las plantas de BOSE; inicialmente, las plantas solían producir

exclusivamente componentes para otras fábricas, pero luego gradualmente llegaron aser autosuficientes. Con el tiempo, se esperaba que las plantas ampliaran su gama decapacidades de fabricación, para integrar procesos posteriores hasta los productosacabados, y anteriores para fabricar todos los elementos requeridos para esosproductos:

"Si fuésemos suficientemente grandes, lo haríamos todo nosotros mismos.Obviamente, hay algunas áreas que nunca integraremos como la propiedad delos barcos o los camiones que transportan nuestros altavoces. Sin embargo, sihay algo que es fundamental para la calidad o el rendimiento de los productosBOSE, entonces queremos controlarlo."

Incluso en el caso de proveedores que suministraban piezas de alta calidad, Beesonencontraba tres problemas potenciales:

1. Tanto el proveedor como BOSE tenían sus propias prioridades y criterios deplanificación. En consecuencia, Beeson creía que los proveedores estarían másdispuestos a suministrar las piezas que mejor convenían a sus capacidades yprogramaciones, y que éstas no tenían porqué coincidir con las necesidades deBOSE.

2. Una relación a largo plazo con un proveedor fabricante de componentes para BOSEpodría dar como resultado que el proveedor adquiriese mano de obra y equipos

especializados y desarrollase una habilidad concreta para fabricar esas piezas. Por otra parte, no obstante, Beeson pensaba que el hecho de depender de un proveedor



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impediría que BOSE desarrollase esa especialización y demorase el proceso dedesarrollar capacidades internas para la fabricación de esas piezas.

3. Beeson pensaba que los proveedores nunca llegarían a comprender lasnecesidades, la organización, ni a los empleados de la compañía, y que, si se hacía unseguimiento de todos los costes, casi siempre costaría más el suministro externo deuna pieza que fabricarla en la compañía, siempre que el volumen fuese suficiente.

Compras corporativas

En 1990, el Departamento de Compras Corporativas de BOSE compró materiales por un total de 300 millones de dólares. Como muestra el organigrama (ver Anexo 2),Lance Oixon, director de compras Y logística, estaba al frente de ComprasCorporativas. Oixon dependía de Tom Beeson, vicepresidente de fabricación. En elAnexo 3 se describe la trayectoria profesional de Oixon.

El Departamento de Compras Corporativas era responsable de localizar nuevosproveedores y de suministros de piezas nuevas. Los proveedores participaban en eldesarrollo de nuevos productos desde las fases iniciales. Por ejemplo, cuando BOSEempezó a desarrollar el Acoustic Wave Music System, Compras Corporativas se pusoen contacto con proveedores de sintonizadores de AM/FM para asesorarse encuestiones de diseño y de especificaciones del producto. Cuando las especificacionesdel receptor quedaron establecidas, Compras Corporativas solicitó ofertas, seleccionóy cualificó al mejor fabricante (basándose en calidad, plazo de entrega y precio) ynegoció contratos en los que se especificaban una serie de características yprestaciones. Tras una estrecha supervisión del primer pedido piloto, la gestiónrutinaria de las compras se delegó a los departamentos de compras de cada planta, deacuerdo con los términos del contrato. Según Wayne Sauer, director de compras del

Dpto. de Compras Centrales, los directores de compras de las plantas tenían autoridadpara cambiar de proveedor, pero:

“Investigamos a fondo a los proveedores antes de seleccionar el que creemosadecuado para ellos. Pero, si nos hemos equivocado, el proveedor no podráenviar muchas piezas defectuosas antes de dejar de ser proveedor de BOSE”.

En 1990, había cuatro tipos de personal que participaba habitualmente en el procesode abastecimiento:

Ingenieros de diseño. Los ingenieros de diseño establecían lasespecificaciones de los nuevos elementos, a menudo de acuerdo con el personaldel proveedor.

Planificadores de materiales. El personal de planificación de materialesmantenía el inventario de una factoría al nivel apropiado, básicamente indicandoa los compradores cuándo eran necesarias las reposiciones. El equipo deplanificación de materiales trabajaba estrechamente con el de planificación deproducción que proyectaba la producción de las fábricas de BOSE.

Compradores. El personal de compras a nivel corporativo localizaba losartículos solicitados por los ingenieros de diseño, presentaban los primerospedidos de nuevos artículos, y efectuaban compras únicas de artículos como

bienes de equipo u ordenadores. Los compradores de planta presentabanpedidos según los términos de los contratos negociados a nivel corporativo.



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Agentes comerciales de los proveedores. Los agentes comerciales de losproveedores visitaban BOSE para recoger pedidos de los compradores, luego sereunían con sus propias organizaciones de fabricación para asegurarse de quelos pedidos se servían a tiempo y de acuerdo con las especificaciones.

Los grupos de Nuevos Productos, que observaban la base de proveedores paradetectar nuevas tecnologías y componentes, estaban en el centro del Dpto. deCompras Corporativas. Los ingenieros que desarrollaban nuevos productos confiabanen ellos para la localización de componentes que se ajustasen a los criterios dediseño, rendimiento y coste. Los grupos de Nuevos Productos proporcionaban,además, una vía para la incorporación de las contribuciones del proveedor a losproductos en desarrollo.

Cada uno de los grupos de Nuevos Productos era responsable de un conjuntoconcreto de artículos. Nuevos Productos-Plásticos se especializaba en componentesde plástico, Nuevos Productos-Electrónica se centraba en la electrónica y NuevosProductos-Mecánica se dedicaba a piezas de metal o mecánicas. Cada uno de los

compradores de Nuevos Productos estaba especializado en uno de los 37 grupos deartículos, como extrusión del aluminio, embalaje, juntas, estampación, piezas fundidastroqueladas o imanes.

La organización de Nuevos Productos-Mecánica era representativa de los grupos deNuevos Productos. Wayne Sauer, un ingeniero mecánico con experiencia enmetalistería, era el director de Nuevos Productos-Mecánica. Wayne supervisaba avarios compradores, incluyendo a un ingeniero mecánico especializado en fabricacióny ensamblaje mecánico, y a un ingeniero eléctrico especializado en hardwareinformático.

Compras en Westboro

Hasta 1988, las plantas no efectuaban compras; todos los artículos se comprabandesde Compras Centrales pero se entregaban en las plantas. En 1990, las compras enBOSE Corporation estaban más descentralizadas. Las plantas de Westboro, Canadá eIrlanda efectuaban sus compras ordinarias, habitualmente sobre la base de contratosnegociados a nivel central. Se había pensado que las instalaciones proyectadas enMichigan también gestionarían su flujo de material de entrada.

Cada una de las líneas de producción de Westboro tenía a su propio director deoperaciones (ver Anexo 4) y una organización de apoyo (ver Anexo 5). Jim Tabor,director de planta de materiales, dependía formalmente de Walt Hussey, director deplanta, e informalmente de Lance Dixon. Se trataba de una dependencia similar a la deotras plantas de BOSE).

Westboró dedicaba unos 140 millones de dólares al año en artículos comprados a unabase activa de unos 200 proveedores. Un 50% del total de las compras de la planta sededicaban a cinco categorías: componentes electrónicos, plásticos, impresión,embalajes / cajas, corrugados y cableados. Las compras se planificaban en un ciclo detres fases:

- Fase I -Planificación del negocio. El departamento de marketing de BOSECorporation preparaba planificaciones de actividad multianuales.

- Fase II -Planificación de producción agregada. Basándose en la planificaciónde actividad, Westboro preparaba una planificación de producción en la que se



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especificaban la capacidad, los equipos y los volúmenes de materiales queserían necesarios durante un plazo de uno o dos años.

- Fase III -Programación de producción. Basándose en la planificación deproducción acumulada, los planificadores de Westboro prepararon un "planmaestro" detallado en la que se señalaban los requerimientos de capacidad,personal y material para los próximos 12 meses. La producción para los mesesiniciales se programaba a mayor nivel de disgregación, que para mesesposteriores.

Jim Tabor, como director de materiales en Westboro, coordinaba la planificación, lascompras y las existencias. Como aparece en el Anexo 5, cinco personas dependíandirectamente de él: un director de existencias, un director de almacén y tres directoresde materiales. El director de existencias era responsable de controlar y gestionar losniveles de existencias en Westboro, mientras que el director de almacén supervisabalas operaciones del almacén de la planta. Cada uno de los directores de materialesplanificaba y compraba para dar soporte a una línea de producción y era ayudado por

un supervisor de control de producción, un planificador maestro de producción y unsupervisor de compras.

Los supervisores de compras tenían a su cargo un grupo de compradores quesuministraban todos los materiales a una línea de producción. Los compradores eranresponsables de gestionar calidad, coste y entrega. A diferencia de ComprasCorporativas, la mayoría de compradores de Westboro no eran ingenieros, sino quehabían ascendido de cargos administrativos. Los compradores de Westboro solíanempezar con artículos fáciles como hardware o suministros operativos, y luegopasaban a categorías más difíciles como plásticos y electrónica.

La mayor parte del tiempo de un comprador de Westboro se dedicaba a la

planificación de existencias, que implicaba tres actividades: decidir qué se iba a pedir,presentar nuevos pedidos a los proveedores y ajustar los plazos de entrega paraacelerar o retrasar la entrega de las piezas solicitadas. Otro 15% del tiempo de loscompradores era absorbido por revisiones de piezas existentes; por lo general, estosuponía actualizar documentos o asegurar que las piezas revisadas cumplían losniveles de calidad. El restante 10% del tiempo de los compradores se utilizaba pararenegociar contratos con los proveedores existentes o, en algunas ocasiones, paracambiar de proveedor.

Los compradores de Westboro preferían a los proveedores que mantenían unasituación financiera estable, que se encontraban cerca de Westboro, que podían servir con rapidez, que tenían procesos de producción constantes (como indicaría el uso de

un control estadístico de procesos y un sistema de evaluación de la calidad); y quetenían buenas referencias en Compras Corporativas u otras plantas clientes. El plazode entrega medio sobre pedidos de compra presentados por BOSE Corporation era decuatro a seis semanas, pero una tercera parte de todos los pedidos de compra teníanun plazo de entrega inferior a 10 días. Un 35% de todos los pedidos se modificabanantes de los 30 días de su presentación.

La evolución del Jit II

A principios de la década de los años ochenta, poco después de haber sido contratado

por BOSE, Lance Dixon solicitó un importante incremento del presupuesto deCompras Corporativas para incorporar a compradores con mayor experiencia, mejorar los sistemas de información del departamento y desarrollar programas para el



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suministro global. Dixon prometió que al cabo de un año reembolsaría los fondossolicitados, pero su demanda no prosperó porque los recursos de la compañía estabancentrados en los esfuerzos que se estaban llevando a cabo en Japón. A medida que lacompañía crecía, Dixon necesitaba más personal en compras cada año, y cada año alhacer los presupuestos, luchaba con la dirección por el número de personal.

Dixon y Joe Giordano, vicepresidente de finanzas, desarrollaron una soluciónalternativa: hacer que compras fuese un "centro de beneficios". Siempre que Dixonpudiese llevar los gastos por debajo de los costes ordinarios, podría reinvertir la mitadde lo ahorrado en el presupuesto del departamento. Si Dixon no generaba ahorro,Compras Corporativas mantendría un presupuesto nivelado. Como dijo Dixon: "Puedoconseguir la gente que necesito para hacer el trabajo y no añadir cantidad alguna a lanómina”.

Dixon instituyó también un programa para pagar incentivos en efectivo a loscompradores. Cada vez que un comprador ahorraba dinero a la compañía por artículos comprados, el comprador recibía un premio en efectivo que solía ser de 100$

a 300$. Esta modalidad se basaba en los programas de incentivos generalmenteutilizados en los departamentos de ventas. Se ofrecían premios por mantener losgastos mensuales por debajo del coste ordinario, por ideas originales para ahorrar costes y por otros esfuerzos excepcionales.

En 1990, Dixon propuso cambiar la relación entre BOSE y algunos de sus proveedoresmediante un programa llamado Jit II. Según el Jit II, un representante del proveedor sustituiría al agente comercial del proveedor, al comprador de BOSE y al responsablede planificación de BOSE y estaría autorizado para decidir qué, cuándo y cuánto pedir en una gama concreta de productos o servicios. Los representantes determinarían lascantidades a pedir, presentarían los pedidos a sus compañías para que sesuministrase a BOSE sin que ésta tuviese unas existencias innecesarias. Los

representantes también aportarían especialización en ingeniería en su área deartículos y ayudarían a resolver problemas en la planta de producción, del mismomodo en que lo haría un comprador de BOSE. Los representantes estarían a jornadacompleta en las instalaciones de BOSE y tendrían derecho a utilizar los sistemasinformáticos, pero estarían contratados y serían evaluados y pagados por elproveedor.

Dixon recomendó que las áreas de artículos de plástico e impresión fuesen lasprimeras candidatas al programa Jit II.

Plásticos. En 1991, BOSE Corporation pensaba dedicar cerca de 14 millones dedólares a compras de componentes de plástico. Producir plásticos que cumpliesen los

criterios de calidad de BOSE exigía una experiencia y una habilidad considerables.BOSE utilizaba a 10 proveedores de plásticos. De ellos, los cinco primeros percibían el60% de la cantidad total. Dixon recomendó a G&F Industries como el proveedor deplásticos piloto para el programa Jit II.

Las oficinas centrales y la planta de G&F estaban situadas en Sturbridge,Massachusetts, a unas 40 millas al oeste de la central de BOSE. La compañía dabaempleo a unas 60 personas y tenía unos ingresos anuales totales de 12 millones dedólares. BOSE era la mayor cuenta de los 50 clientes activos de G&F, y aportaba unos2,1 millones de dólares en ingresos anuales. Los componentes de plástico vendidos aBOSE solían generar un margen de beneficio antes de impuestos del 10%. G&F era

propiedad de John Argitis, que actuaba como presidente y director general. Argitistenía una experiencia de 15 años en el moldeo de piezas de plástico en AmericanOptical; en 1978, entró en G&F como vicepresidente y, en 1986, compró la compañía.



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G&F estaba especializada en la producción de piezas de plástico moldeadas por inyección. En el moldeo por inyección, se calentaban gránulos de resina plástica hastaconseguir un estado líquido, el líquido se inyectaba entonces en un molde donde sesolidificaba con la forma del interior del molde. Una máquina ordinaria para el moldeopor inyección costaba unos 200.000$ y, los moldes, entre 75.000$ y 150.000$. Sehacían moldes para producir una pieza con un tamaño y una forma concretos, aunqueera posible hacer pequeñas modificaciones. Generalmente, el cliente pagaba losmoldes y era su propietario.

En un trabajo concreto, los costes de inicio del moldeo por inyección solían ser superiores al coste de funcionamiento de las máquinas. Los tiempos de preparacióneran de un promedio de cuatro horas para cambiar los colores de la resinas(manteniendo el mismo material resinoso), seis horas para cambiar los moldes, y 17horas para cambiar moldes, colores y material resinoso. Las preparaciones de losarranques de producción eran realizadas por técnicos muy especializados,supervisados por ingenieros de plásticos; tras la preparación, el funcionamiento de lasmáquinas requería menos especialización.

Aunque G&F llegase a ser el proveedor de plásticos del Jit II, no quedaba claro quefuese a suministrar a todas las plantas de BOSE. Las instalaciones proyectadas enMichigan y México iban a utilizar grandes volúmenes de plásticos, concretamente la delas cajas de los altavoces en Michigan. Las dos instalaciones podían abastecerse ensu área local o utilizar piezas compradas por Compras Corporativas, pero enviadasdirectamente a las plantas.

Material impreso. El material impreso incluía artículos como manuales deinstrucciones, tarjetas de garantía y material de promoción. En 1990, cada uno de losdepartamentos de BOSE se procuraba sus propios materiales impresos, a través de12 proveedores que suministraban los materiales impresos a BOSE Corporation.

Dixon temía que esa disposición descentralizada podía permitir que los proveedorescargasen un precio distinto a cada director, según la sensibilidad al precio del directivo,y quería que United Printing fuese un proveedor Jit II. En 1990, United sólo recibía el12% de la actividad de imprenta de la compañía BOSE, por tanto, sería necesariocentralizar el suministro de materiales impresos. Dixon pensaba que losdepartamentos de compras de cada planta podrían plantear objeciones:

"En términos de relaciones humanas, el consumidor de material impreso hainsistido siempre en que «Voy al departamento de publicidad o de merchandisingy compro mi material impreso. Compras no va a decirme a quién debo comprar».Espero que lo podamos solventar, y después de cambiar al director del

departamento, volveremos a tener problemas durante los seis meses siguientes.El conflicto básico no es el programa Jit II, sino el hecho de que Compras esté losuficientemente interesada en querer comprar material impreso."

La gestión del Jit II

Beeson y Dixon no estaban seguros de que los proveedores estuviesen interesadosen tomar parte en el Jit II. Un representante cualificado podría costar al proveedor 80.000$ anuales (en total). Dixon y Beeson pensaron que lo plantearían a Unitedcuando supiesen si G&F iba a participar.

Aunque G&F estuviese de acuerdo en participar, quedaban muchos puntos por resolver. Dixon pensaba que los representantes del proveedor debían ser tratados, en



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todo, como empleados de BOSE, aparecer en los directorios telefónicos de BOSE ytener acceso a todas las instalaciones, personal y sistemas informáticos de BOSE. Noobstante, algunos directivos de BOSE habían expresado su preocupación al respecto.Algunos compradores pensaban que cierta información, como cantidades y precios depiezas compradas a otros proveedores, debía seguir siendo confidencial, al menospara dar una ventaja en las negociaciones.

En el pasado, los representantes de los proveedores habían llevado unos distintivosque les identificaban como proveedores, y sólo se les permitía acceso a ciertoslugares dentro de las instalaciones BOSE. Dixon propuso cambiar esta política ydefendió que los representantes de los proveedores del Jit II tuviesen los mismosdistintivos que los empleados de BOSE y que tuviesen libertad de movimientos.

También se debatía cómo asegurar que los proveedores suministrasen artículos aprecios equitativos durante el transcurso de la relación. Dixon pensaba que lascompras anteriores de la compañía para una categoría dada aportaban la experienciapara evaluar los precios del proveedor, pero otros defendía que la inflación o los

cambios en los precios de las materias primas podían hacer que esta informaciónquedase rápidamente obsoleta. Por último, a pesar de que Dixon quería empezar elprograma con G&F y United, no se habían desarrollado criterios formales paradeterminar cuando y con quién establecer relaciones Jit II.

Finalmente, había preguntas sobre cuánto duraría una relación Jit II en una compañíaque crecía tan rápidamente como BOSE. Como decía Tom Beeson:

"Siempre hay un conflicto claro entre compras y fabricación. Lance quiere comprarlotodo y yo quiero fabricarlo todo. Sin embargo, no quiero que los proveedores asumanla responsabilidad de tareas que deberíamos hacer nosotros mismos. ¿Facilita elprograma Jit II el proceso para llegar al autocontrol, o lo demora?.



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Anexo 1

Ventas anuales de electrónica de consumo en Estados Unidos(En millones de dólares)

1984 1985 1986 1987 1988 1989

Sistemas de audio 976 1.372 1.370 1.048 1.225 1.217

Equipos portátiles de audio 1.191 1.140 1.389 1.469 1.547 1.595

Elementos independientes de audio 913 1.132 1.358 1.715 1.854 1.871

Equipos estereofónicos para 2.500 2.761 3.135 3.523 3.937 4.125

Automóvil (*)

Fuente:

Consumer Electronics in Review, Electronics Industries Association, Consumer Electronics Group.

(*) Equipo para automóvil estéreo.



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Anexo 2

Compras corporativas



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Anexo 3

Trayectoria de Dixon

Después de licenciarse del cuerpo de Marines, Dixon trabajó en una empresa de artes

gráficas y luego entró en Honeywell Corporation, donde dirigió unas instalaciones de

apoyo de ingeniería que realizaba tareas de impresión y de laboratorio fotográfico.

Aunque Dixon no formaba parte del departamento de compras, en alguna ocasión

compraba materiales impresos y se dio cuenta de que estos materiales solían ser

comprados por personas que no trabajaban en el departamento de compras. Tal como

lo recordaba: “Había una fragmentación de recursos, y Compras no realizaba todo su

potencial en esta área. Sabemos que esto ocurre en muchas empresas, pero no es

correcto."

En respuesta a esta sugerencia, la dirección encomendó a Dixon para quecentralizase las compras de materiales impresos. Más tarde, cuando Honeywell

compró la división informática de General Electric, Dixon estableció una red de 12

almacenes para dar apoyo al personal de ventas conjunto de GE y Honeywell. Luego,

el departamento de compras corporativas de Honeywell le pidió ayuda para integrar

las políticas de compras de las 14 divisiones de Honeywell. Dixon recordaba: “Durante

tres años ayudé a integrar las compras -un trabajo clásico en compras corporativas -,

que me gustó."

Mientras desempeñaba esa función, Dixon propuso cambiar el modo en que se

compraban los artículos que no eran para producción. La dirección de Honeywell

aceptó la propuesta y dio a Dixon la responsabilidad de crear y dirigir una función

consolidada que comprase todos los materiales no destinados a producción para las

12 divisiones de Honeywell que se encontraban en el área de Minneapolis. Dixon

estandarizó los precios con los proveedores y estableció prácticas de compras

coherentes.

Tras 14 años en Honeywell, Dixon pasó a ser director de compras de la división

Kenner de General Milis. En 1982, Dixon entró en BOSE Corporation. En todos sus

cargos desempeñados en el área de compras, Dixon buscaba establecer políticas de

compras más homogéneas para todas las áreas de actividad. Lo planteaba así:

“En las compras destinadas a producción, el Dpto. de Compras lleva a cabo una

función de abastecimiento. Sin embargo, en las compras no destinadas a producción,

para la mitad de las empresas norteamericanas el verdadero departamento de

compras no es el departamento formal de abastecimiento. Son los responsables de

departamento quienes tienen el dinero de sus presupuestos y se interesan por sus

necesidades básicas, que incluyen artículos como el material impreso. Estos

responsables de departamento son directores de merchandising, directores de

imprenta, directores de publicidad, directores de marketing y directores de ventas”.



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Anexo 4

Organigrama de la planta de Westboro



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Anexo 5

Organizaciones de apoyo en la planta de Westboro



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CASO: ALTAVOCES (B)Diseño estratégico de las compras. Integración vertical

BOSE Corporation: El Programa JIT II (B)4

En 1993 la BOSE Corporation dedicó más de 20 millones de dólares a la compra decomponentes de plástico inyectado, convirtiendo así a los plásticos en los artículosmás importantes suministrados por los proveedores. Más de la mitad de los altavocesBOSE fabricados para el mercado de consumo tenían cajas de plástico, como casitodos los altavoces BOSE para los mercados profesionales y del automóvil. BOSEtenía unas normas de calidad extremadamente rigurosas para los plásticos; pequeñasmanchas en la superficie eran causa de devolución. El moldeado de estas piezasrequería una gran experiencia y especialización y algunos de los directivos de BOSEopinaban que la compañía debería invertir 3,5 millones de dólares para comprar equipos de moldeado y desarrollar capacidades para la producción interna deplásticos. Como afirmaba un comprador:

“Debido al gran contenido en plástico de nuestro producto, debemos desarrollar una mayor especialización en plásticos. Como mínimo, deberíamos montar untaller interno como primer paso para empezar a especializarnos en el moldeado. Siseguimos saliendo a comprar las piezas jamás desarrollaremos esteconocimiento."

Estos directivos, entre los que se encontraba Tom Beeson, vicepresidente defabricación, sostenían que BOSE dependía demasiado de G&F, un pequeño fabricanteindependiente de piezas de plástico inyectado, para componentes críticos. Pensaban

que el moldeado en la compañía permitiría a BOSE capturar beneficios que ahora ibana G&F, reducir la dependencia de esa empresa y actuar como una amenaza creíblepara mantener la competitividad de los proveedores. Estos directivos estabanpreocupados porque el programa JIT II no había mejorado permanentemente elrendimiento de los proveedores, sino que, al contrario, al aumentar la atenciónprestada a los proveedores sólo se había realizado un cambio temporal.

Sin embargo, otros estaban en contra de la integración vertical en plásticos. Por ejemplo, Wayne Sauer, director de nuevos productos, defendía que la integraciónvertical sólo era necesaria cuando BOSE no podía encontrar al proveedor adecuado onecesitaba proteger una tecnología propietaria. Sauer creía que proveedores comoG&F podían actuar esencialmente como una extensión de la compañía. John Argitis,

presidente de G&F, sostenía que la competencia de otros proveedores le manteníaalerta y añadió que G&F podía utilizar a otros clientes para rellenar capacidadsobrante de máquinas, cosa que no sería posible para la mayoría de operacionesdentro de la compañía.

4 BOSE Corporation: El Programa JIT (B), by the President and Fellows of Harvard College. Preparadopor Bruce Isaacson, candidato doctoral bajo la dirección del profesor Roy Shapiro.Traducido, adaptado y actualizado por August Casanovas.Este caso ha sido preparado para servir de base para su discusión académica y no como ilustración de lagestión, adecuada o no, de una situación determinada de una empresa o personas.Publicación para uso exclusivo de su autor. No esta permitido reproducirlo totalmente o parcialmente sinla autorización expresa de su autor.



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Lance Dixon, director de compras y logística, pensaba que la integración vertical enplásticos desviaría dinero y atención de las habilidades centrales de la compañía enacústica y electrónica. Dixon estaba convencido de que las operaciones dentro de laempresa tenderían a ser desatendidas con el tiempo, a menos que estuviesenrelacionadas con las actividades centrales de la compañía. Dixon creía que el JIT IIaumentaba en gran medida el control sobre los proveedores:

"Con el JIT II, en lugar de tener a un proveedor externo bajo menos control, traesal personal, ordenador y datos del proveedor y los colocas bajo mis directivos. Demodo que, obviamente, no he perdido control sino que de hecho lo he ganado yaque ahora la persona a la que solía llamar por teléfono está sentada aquí con unode mis directivos vigilándole y también he conseguido acceso a su sistemainformático desde mi propia fábrica."

Tom Beeson, vicepresidente de fabricación, veía al JIT II a medio camino entre laproducción dentro de la empresa y la subcontratación externa:

"El JIT II funciona mejor en la zona gris donde BOSE no tiene volumen para hacer la pieza, pero sigue teniendo suficiente volumen para necesitar asistenciaespecial... Siempre habrá algunas cosas que no podremos comprar en volumensuficiente para justificar hacerla nosotros mismos. Sin embargo, solo porquehagamos algo hoy no significa que sea necesariamente una estrategia apropiada alargo plazo."

Beeson creía que la integración vertical aportaría mayor control sobre la operación deplásticos, asegurando que las líneas de producción estaban bien abastecidas y que loscomponentes de plástico diseñados en los nuevos productos BOSE eran realmente losmejores que podían fabricarse. Estaba seguro de que el rápido crecimiento de lacompañía haría que la integración vertical en plásticos fuese deseable algún día.

¿Había llegado ese día?



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CASO: ALTAVOCES (C)Diseño estratégico de las compras. Integración vertical

BOSE Corporation: El Programa JIT II (C)5

En 1985, el departamento de Compras Corporativas había gestionado el 75% de las

compras de BOSE Corporation de artículos necesarios en las plantas locales. Estos

artículos eran comprados por Compras Corporativas y luego enviados a las fábricas de

BOSE. Cuando las ventas se expandieron globalmente, la política de la compañía de

situar una planta cerca de los mercados importantes originó que su red de plantas se

extendiese por todo el mundo. En 1993, algunos directivos de BOSE pensaban que la

subcontratación también debía descentralizarse y que las plantas seleccionasen sus

propios proveedores localmente.

El departamento de Compras Corporativas creía en la doctrina de la "subcontrataciónglobal", según la cual un departamento de compras centralizadas suministraba piezas

de los mejores proveedores del mundo. Con la subcontratación global, las compras se

concentraban en un pequeño grupo selecto de proveedores, con lo que el poder de

negociación era mayor; también se esperaba de estos proveedores que aportasen su

experiencia en diseño. El departamento de Compras Corporativas esperaba poder

emparejar finalmente la subcontratación global con la producción centralizada de

modo que los altavoces pudiesen montarse en líneas de producción que también

fabricaban piezas como transductores, cajas y componentes electrónicos; con ello se

evitaría el paso intermedio de colocar las piezas en existencias.

Como los altavoces y los sistemas de audio eran más pequeños, el transporte era

menos caro, y la economía de aprovisionamiento y producción centralizada más

atractiva. Además, los vínculos electrónicos permitían a BOSE concretar con precisión

la localización de las existencias en el conducto de transporte, predecir detalladamente

el tiempo de entrega e interceptar envíos cuando fuese necesario. Don Cameron,

director de transporte, crecía que estos vínculos electrónicos proporcionaban una

gestión tan eficaz del conducto de transporte que el material en tránsito formaba de

hecho parte de las existencias de la fábrica.

Sin embargo, las plantas preferían la flexibilidad del suministro local a partir de

proveedores que ofrecían capacidades logísticas demostradas en lugar de ser expertos en el diseño o la ingeniería. Por ejemplo, Westboro compraba circuitos

integrados a un fabricante taiwanés y a una fuente local. Los compradores de

Westboro pensaban que la fuente local ofrecía un mejor precio y una entrega más

fiable, pero no habían abandonado el proveedor taiwanés por temor a interrumpir una

relación estratégica a largo plazo entre el proveedor y Compras Corporativas.

5 BOSE Corporation: El Programa JIT (C), by the President and Fellows of Harvard College. Preparadopor Bruce Isaacson, candidato doctoral bajo la dirección del profesor Roy Shapiro.Traducido, adaptado y actualizado por August Casanovas.Este caso ha sido preparado para servir de base para su discusión académica y no como ilustración de lagestión, adecuada o no, de una situación determinada de una empresa o personas.Publicación para uso exclusivo de su autor. No esta permitido reproducirlo totalmente o parcialmente sinla autorización expresa de su autor.



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Westboro también deseaba abandonar a Reliable Packaging, un proveedor de

embalajes que había sido seleccionado para la planta por Compras Corporativas. Sin

embargo, Compras Corporativas afirmaba que Reliable había estado suministrando

asesoría de ingeniería gratuita a la compañía; si Westboro cambiaba de proveedores

de embalaje, Reliable perdería el 80% de su negocio con BOSE.

Tom Beeson, vicepresidente de fabricación, prefería tener compradores en cada

planta que seleccionasen y gestionasen a sus propios proveedores:

"A Lance [Dixon] le gusta la centralización; yo la odio... Preferiría tener un staff de

dos personas y tener toda la toma de decisiones, todas las compras y a todo el

personal de las plantas tomando decisiones. Preferiría ver a fuertes directivos con

plantillas fuertes y dejar que ellos llevasen sus propios negocios."

Descentralizar el aprovisionamiento afectaría al programa JIT II. Con el suministro

global, Compras Corporativas estableció relaciones JIT II con proveedores que podían

servir a BOSE en todo el mundo. En cambio, la descentralización permitiría que lasplantas seleccionasen a sus propios proveedores. La descentralización afectaría

también a la función de Compras Corporativas. Si las plantas dependían de

proveedores locales, ¿podría BOSE seguir justificando una gran plantilla de

compradores en Compras Corporativas para aportar experiencia en áreas concretas

de bienes de consumo? Por otra parte, quizás quitar énfasis al rol del consejo del

proveedor daba mayor importancia a la experiencia de los compradores dentro de la

empresa.

2. cas altaveus 10 p

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