1_planificacion_estrategica

Planificación Estratégica Prof. Esc. Carlos Ma. Milano

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 1

Necesidad de la planificación

Si quieres conocer el pasado, mira el presente, que es su resultado.

Si quieres conocer el futuro, mira el presente, que es su causa. (Proverbio japonés).

Para llevar a término cualquier actividad, es importante, valioso y necesario pensar muy bien

antes, qué vamos a hacer en el futuro; es decir planificar. No se puede dirigir ni gestionar ninguna

cometido sin antes decidir los objetivos que se quieren conseguir y la dirección y rumbo que se

seguirán para alcanzarlos.

La planificación es justamente eso; un proceso mediante el cual determinamos de dónde

venimos, en qué situación estamos, a dónde queremos ir y cómo y cuándo llegaremos allí.

El propósito es muy concreto : decidir qué debemos hacer hoy, esta semana, este mes o este

año, para estar en una situación determinada el próximo mes, el próximo año o dentro de cinco o

diez años.

Planificar es una actividad humana –en cuanto supone una actividad humana reflexiva– y que

encauza y determina la configuración específica de todas las otras funciones de administración

(organización, dirección y control).

En la actualidad, la planificación es una actividad de primer orden en todas las organizaciones.

Pero ¿por qué es imprescindible planificar?

• Porque la humanidad ve constantemente alterados sus valores.

• Porque los conocimientos y la tecnología crecen de una manera exponencial, creando

rupturas difíciles de asumir.

• Porque –en consecuencia– las fluctuaciones (alteraciones del entorno y condiciones de

trabajo) siguen ese cambio exponencial.

• Porque las expectativas de los clientes o usuarios cambian al ritmo del mismo cambio

exponencial.

• Porque el gobierno determina políticas que condicionan el funcionamiento de las

organizaciones.

• Porque la información y la explosión del conocimiento están creando organizaciones

totalmente diferentes a las convencionales.

Hablar de planificación puede parecer –a simple vista– un riesgo, ya que en una época de

incertidumbres y cambios constantes parece encorsetar y minimizar el futuro. Sin embargo,

planificar significará reducir la inseguridad, responsabilizarse del propio futuro y aprovechar los

cambios como un factor de oportunidad:

1 El presente trabajo es un resumen del tema con fines didácticos y destinado a participantes de Cursos de la Oficina


O somos personas y hacemos lo que queremos o somos un elemento más de este entorno

incontrolado e incontrolable.

El responsable de la planificación

La responsabilidad y compromiso esencial de la planificación debe estar situada en el área de la

Dirección de una organización (el grupo de dirección).

Pero el plan será realmente eficaz si es participativo. La planificación debe ser un instrumento

para involucrar, responsabilizar y comprometer a todos los componentes de una organización.

Compromisos que debería asumir la Dirección antes d e iniciar un plan:

� Creencia firme en la planificación. No es un simple ejercicio académico.

� Aceptación real del cambio. Un cosa es la aceptación intelectual y otra la aceptación práctica

del cambio. Pero sin cambio no existen oportunidades.

� Invertir tiempo, porque la planificación alocada puede ser más perjudicial que la falta de

planificación.

� Sistema abierto de información. No es posible planificar sin conocer la realidad interna y

externa de la organización; ello solo se logra contando con sistemas de información abiertos.

A su vez, la alta dirección no puede ocultar información a su staff de directivos que va a

trabajar con el plan e indirectamente a todo el personal.

� Capacidad de establecer objetivos innovadores. La nuevo motiva porque genera nuevas

expectativas.

� Sistema de incentivos vinculados al plan. Incentivos no burocráticos que recompensen los

aportes del grupo y los departamentos.

� Sistema de control. El plan no es un documento para el archivo, sino un instrumento para

realizar un control y ajuste permanente.

Fuerzas interactuantes

Las principales fuerzas que interactúan en un plan estratégico son las siguientes:

• Fuerzas moldeadoras . Cambios de la sociedad, impactos de las decisiones políticas y

económicas de los gobiernos, cambios en los precios de las materias primas, costos laborales,

costos sociales, son todas fuerzas que moldean nuestras actuaciones.

• Fuerzas demandantes . Son las fuerzas derivadas de las demandas y exigencias del medio

ambiente, sus nuevos valores, su poder adquisitivo, las necesidades puntuales de los usuarios

o clientes.

• Fuerzas desafiantes . La tecnología y la competencia (directa o indirecta, nacional o

extranjera).

Nacional del Servicio Civil.


• Fuerzas alimentadoras . Los recursos que existen en el exterior de la organización

(proveedores, nueva financiación, los resultados de la investigación, patentes, etc.)

• Fuerzas satisfactoras . Se trata de nuevos productos y nuevos servicios que satisfacen las

necesidades de la gente fundamentalmente a partir del marketing.

• Fuerzas aceleradoras . Los recursos humanos: el factor de éxito de cualquier proyecto y la

clave fundamental del éxito y también la razón de muchos fracasos.

El modelo de planificación estratégica

La trascendencia de la planificación supone un hacer muy especializado que posibilite su

operabilidad y eficacia. En los momentos actuales, donde – como ya se ha dicho – la

vertiginosidad del cambio es determinante, se está imponiendo un modelo concreto denominado

“Planificación Estratégica”. Recordemos que al planificar no nos estamos preocupando por las

decisiones futuras, sino del impacto futuro de las decisiones actuales. Decidimos qué hacer ahora

para alcanzar los objetivos planteados en una fecha futura.

Podríamos decir que la planificación estratégica es crear un sistema flexible e integrado de

objetivos y sus correspondientes estrategias que nos sirvan como punto de referencia, para

visualizar en qué grado alcanzamos los objetivos de corto plazo y cómo nos encaminamos a los

de medio y largo plazo.

La planificación no está encaminada a eliminar los riesgos (asumir riesgos es esencial para el

progreso), sino asegurar que éstos se detecten y una vez detectados aceptar los que sean

oportunos en el momento adecuado.

La planificación busca:

� Garantizar el uso adecuado de los recursos disponibles.

� Prevenir las crisis antes de que se produzcan.

Por último, la planificación no es un mero desarrollo de un plan (aunque éste pueda estar

contenido en aquella), sino establecer un proceso de planificación metodológico y continuado.

Este proceso está formado por cuatro etapas esenciales:

� Etapa filosófica.

� Etapa analítica.

� Etapa operativa.

� Etapa de acción y desarrollo.

1. La etapa filosófica.


Al iniciar el proceso de planificación, corremos el riesgo de ser muy apresurados en querer tomar

ciertas decisiones, sin considerar las personas que tomarán las mismas y el contexto en que las

tomarán.

Las personas son siempre la parte medular de toda organización (conjunto de personas

interrelacionadas con un proyecto común). Por esta razón, se debe explicitar el fundamento

ideológico o filosófico que está en la base del proyecto y que actúa como un elemento

dinamizador.

Al desarrollar esta fase, debemos tener en cuenta tres aspectos:

1. Los principios y valores que tienen los componentes de una organización respecto de la

misma.

2. La finalidad o razón de ser de la organización (su Misión).

3. Una definición consensuada de qué tipo de organización queremos ser (su Visión).

Los principio y valores son el conjunto de convicciones profundas que manifiestan la identidad

de una organización, tanto en su vida interna como en sus relaciones con el mundo exterior.

Respecto de estos principios y valores, debemos distinguir entre su elaboración y determinación y

su aceptación: así estos principios y valores deberán ser confeccionados por los responsables de

la organización y aceptados por todos los demás componentes de la misma. Estos últimos,

además, se deberían poder pronunciar, formulando sus aportes y discrepancias al respecto.

Es peligroso en cualquier organización, empezar a actuar dando por supuesto este planteamiento

básico sin haberlo clarificado suficientemente.

La declaración de principios debería concretarse en tres ámbitos: El ámbito de las personas o

individual, el ámbito de funcionamiento estructural y el ámbito de la actividad interior y exterior de

la organización.

El contenido de esta declaración de principios, además, debería establecer a quién quiere servir y

cuáles son las características o estilo propio que la diferencian de otras organizaciones.

La Misión

Es de destacar las connotaciones negativas de esta palabra, que la relacionan con religión,

fanatismo, etc. Sin embargo la Misión de una organización es un aspecto esencial y de gran

fuerza potenciadora. Una escuela, un hospital, un sindicato, una fábrica, una organización pública,

necesitan tener un propósito que cumplir , porque sin este propósito no se puede concebir la

institución.

La Misión es el propósito más importante por el que trabajan u se esfuerzan los miembros de la

organización, es la razón de ser de la misma, el fin que moviliza nuestras energías y

capacidades.

La Misión siempre expresa el servicio que se presta, nunca el producto que vende o el resultado

del trabajo realizado.

Características que tiene que tener la Misión:


1. Debe estar orientada al interior de la organización en cuanto tiene en cuenta sus cometidos y

principales procedimientos.

2. Debe tener credibilidad , tanto para los componentes de la organización como para quienes

reciben sus servicios.

3. Debe ser simple, clara y directa .

4. Debe tener un alto grado de originalidad . Debe ser algo diferente, mejor, que nos distinga y

nos llene de orgullo y reconocimiento.

5. Debe ser única . Intentar cumplir varias misiones a la vez es imposible. Pero también tiene que

ser suficientemente amplia como para poder desglozarse en varios objetivos concretos y

mensurables.

6. Debe ser revisada constantemente, por lo menos cada dos o tres años.

Definir la Misión no es fácil, si la respuesta aparece muy pronto, lo más seguro es que está

equivocada. Es recomendable que cada uno de los miembros del equipo de dirección reflexione

sobre cada uno de los puntos siguientes: El objetivo centra l de le organización, lo que nos hace

diferentes de los demás, la apertura al futuro (hacia dónde dirigimos nuestros pasos y la

Motivación . ¿La formulación de la Misión es verdaderamente motivante?

Luego, es conveniente reunir las respuestas de todos y discutir cada uno de estos cuatro puntos

hasta llegar a la formulación definitiva.

Un ejemplo de Misión podría ser la formulada para ANTEL: “Brindar servicios de

telecomunicaciones adecuados a las necesidades de los clientes, en forma eficiente, de calidad, a

precios competitivos y que contribuyan al bienestar de los ciudadanos, al desarrollo de la cultura y

la producción del país”.

La Misión debe ser revisada y cambiada si es necesario. En contra de lo que se suele suponer, el

mejor momento para redefinir la Misión es cuando las cosas funcionan bien, ya que cuando

actuamos en momentos de crisis es más difícil cambiar la situación.

Es necesario redefinir la Misión cuando:

� La necesidad particular que la originó ya está satisfecha.

� Otra organización está haciendo lo mismo que la nuestra, e incluso lo está haciendo mejor.

� Los sucesos, situaciones y condiciones del entorno cambian drásticamente.

� La Misión establecida no motiva a los integrantes de la organización.

La Visión

Es una declaración de aspiración sobre el horizonte querido de la organización, generalmente

planteado en un ámbito temporal largo, de 5 o más años.

Responde a las siguientes preguntas: ¿Qué queremos ser? ¿Dónde queremos estar? ¿Cuándo

queremos estar allí?

Características de la Visión: (algunas son comunes con la Misión).


1. Debe estar orientada al futuro a largo plazo (5 o más años).

2. Debe tener credibilidad , tanto para los componentes de la organización como para quienes

reciben sus servicios.

3. Debe tener un cierto contenido intangible, ambicioso e idealista , pero sin dejar de ser

operativa.

4. Debe ser revisada constantemente , por lo menos cada dos o tres años.

Un ejemplo de Visión, puede ser la siguiente, siguiendo con ANTEL “Ser la empresa de

telecomunicaciones líder en el Uruguay, alcanzando niveles de excelencia técnica y de gestión en

el contexto internacional y contribuyendo al bienestar de la sociedad y el desarrollo del país”.

2. La etapa analítica.

Realizar este análisis implica practicar un diagnóstico de la organización, saber verdaderamente

cómo estamos situados y qué podremos hacer.

En el planeamiento cobra vital importancia que aprovechemos nuestras fortalezas y las

oportunidades que externamente se nos presentan, para poder trazar la estrategia, pero también

es válido centrarnos en aquellas debilidades o amenazas que nos impiden crecer.

Este análisis puede realizarse a través de la matriz FODA (o DAFO según algunos autores), sigla

que representa las siguientes cualidades: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.

Se practica en dos ámbitos; uno interno y otro externo. En el ámbito interno, podemos encontrar

Fortalezas o Debilidades y en el ámbito externo, podemos encontrar Oportunidades o Amenazas.

Lo haremos analizando los siguientes aspectos:

En lo interno:

� Recursos humanos

� Recursos Financieros

� Recursos Materiales e Infraestructura

� Antecedentes

� Tecnología

� Información

� Comunicación

� Estructura

� Sinergia

En lo externo:

� Variables económicas

� Aspectos sociales

� Aspectos tecnológicos

� Aspectos políticos

� Necesidades, deseos, tendencias

� Imagen de la organización

� Competencia

� Marco regulatorio

3. La etapa operativa.

En esta etapa, ya teniendo planteada la Misión, la Visión y hecho el análisis del ambiente interno y

externo, el equipo planificador deberá plantearse:

1. La estrategia . Como dijimos, es la adaptación de los recursos y habilidades de la

organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos

en función de los objetivos y metas que se plantearon.


2. Los objetivos . Son los resultados concretos que se quieren alcanzar para poder cumplir con

la Misión y la Visión.

3. Las metas . Cada objetivo se desagrega en metas, cuantificando los resultados que se quieren

alcanzar y estableciendo plazos.

3.1 Para plantear la ESTRATEGIA, nos basamos en el estudio analítico que antes realizamos, es

decir en el diagnóstico a que llegamos. Practicando un juego de palabras, solemos decir que

debemos “Hacerle la CAMA a la DAFO”

Debilidades Combatirlas

Amenazas Atacarlas

Fortalezas Mantenerlas

Oportunidades Aprovecharlas

La expresión estrategia comenzó siendo usada en el ámbito de la guerra, como grandes planes,

desarrollados de acuerdo con lo que creían que el adversario iba a hacer o dejar de hacer. En

este contexto, trazar la estrategia general a seguir implica apoyarnos en algún punto fuerte o

alguna oportunidad (o por el contrario atacar los puntos débiles o amenazas) para conseguir

objetivos de mejora en la organización. Se busca elegir una estrategia fundamentada en las

fortalezas de la organización y que corrija sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de las

oportunidades y contrarrestar las amenazas.2 Ejemplo de una estrategia: Sabedores de las

capacidades y destrezas de nuestros recursos humanos apostamos a lograr mejoras en la calidad

del servicio apoyando sus ideas y esfuerzos creativos para mejorar el servicio.

La estrategia se desenvuelve a través de tácticas, planes de acción y proyectos.

o Las tácticas son medidas clave para el logro de los objetivos. Tienen un grado de

generalidad menor que las estrategias, pero responden al mismo lineamiento.

o Los proyectos constituyen la materialización de las actividades sustantivas del plan

estratégico,

o los planes son el conjunto de actividades demandadas por los proyectos y actividades

conexas, con la asignación de los correspondientes recursos y la determinación de formas

de medición, dispuestos en un cronograma.

El plan, considerado de esta forma, es la aproximación máxima de la PE a la implementación.

Según la Guía de PE elaborada por OPP, “el plan estratégico se lleva adelante mediante una serie

de planes de acción de más corto plazo, también descrito como plan operativo, plan anual o plan

táctico. Un plan de acción o plan operativo bien desarrollado vincula el plan estratégico con la

operativa de la organización…. El plan de acción vincula los objetivos estratégicos y las metas con

2 Guía Metodológica de Planificación Estratégica. Oficina de Planeamiento y Presupuesto, marzo 2005.


su operativa diaria, describiendo operaciones, procesos y procedimientos necesarios

estableciendo quienes serán los responsables de ejecutarlos y cuando deberán implementarse”.2

¿Cómo realizar un análisis estratégico? Implica un debate planteado entre el cuerpo directivo de la

empresa u organización. Es preciso que la organización tenga una estructura que permita el

planeamiento. A veces no se justifica una unidad de planeamiento, pero sí debe existir un grupo

de colaboradores para conducir un trabajo de análisis estratégico.

Requisitos de las estrategias :

1. Consistentes , es decir que se complementen una con otra y no sean conflictivas entre sí.

Por ejemplo una estrategia de una empresa puede ser establecer precios más bajos que el

promedio del mercado. Esta estrategia puede estar en conflicto con otra que sea de interés para el

personal, como establecer un plan de compensaciones. Esto no quiere decir que no puedan

compaginarse, puede hacerse, pero requerirá el uso de la imaginación y creatividad, por ejemplo a

través de incentivos a la productividad.

2. Tener un plan de contingencias previsto, de manera que si alguna de las estrategias se

torna inviable, poder recurrir a la(s) otras(s) que las sustituyan.

3. Deben ser revisadas constantemente (por lo menos una vez al año), en función de la

variación del entorno en que juegan, cuando el escenario varía considerablemente, que es la

tónica de nuestros días.

4. Una característica fundamental de las estrategias es que las mismas deberán conformar

un todo institucionalmente MANEJABLE para que el plan estratégico tenga chance de ser

implementado.

5. La estructura organizacional debe adaptarse a las necesidades del planeamiento. Lo

ideal es tener una persona responsable por el control del cumplimiento de cada objetivo y para la

implementación de las estrategias que se plantean.

6. Establecer un clima que favorezca el planeamiento . Las personas tienden a dejar que

los problemas y crisis de hoy transfieran el planeamiento para mañana. En consecuencia, la única

forma de evitar esto es utilizar técnicas que fuercen el planeamiento, por ejemplo con reuniones

semanales o bimensuales donde se replanteen las estrategias e incluso los objetivos y metas.

3.2 Definición de OBJETIVOS y METAS .

Es hora de plantear resultados a obtener. Teniendo en cuenta nuestra Misión y Visión, en el

marco de la estrategia general que acordamos llevar adelante, vamos a determinar concretamente

qué resultados nos proponemos alcanzar. Para ello vamos a definir:


• Objetivos : Definición de los resultados a ser logrados. Estos resultados deben ser

concretamente identificables, no debemos ceder a la tentación de establecer expresiones de

deseos o caer en el viejo vicio de repetir los cometidos de la organización como si fueran

objetivos. La Oficina de Planeamiento y Presupuesto3 establece que los objetivos que deben ser

claros, realistas, desafiantes y congruentes entre sí. En el actual período presupuestario, el Poder

Ejecutivo estableció las pautas generales de trabajo, que si bien se ajustan a la teoría general de

la Planificación Estratégica, tiene algunas particularidades, a saber:

I. Se definieron “objetivos estratégicos”, tanto a nivel de los diferentes incisos de la

Administración Central, como de las Unidades Ejecutoras a su cargo. Quiere decir que hay una

deliberada conjunción de los conceptos de estrategia y de objetivo para alcanzar los fines

institucionales. Si bien conceptualmente hablando, estrategia y objetivos son cosas diferentes, es

perfectamente posible tal conjunción, a los efectos de facilitar la tarea de los organismos en la

hora de efectuar la planificación.

II. Los objetivos estratégicos de los incisos debían tener un grado de generalidad mayor que

los de las diferentes unidades ejecutoras y éstos –a su vez– debían responder o ser una categoría

dependiente de aquellos.

III. Los créditos asignados a cada Unidad Ejecutora debieron asociarse a los objetivos

estratégicos establecidos.

Tomemos un ejemplo cualquiera de la Administración Central. En el Inciso 11 “Ministerio de

Educación y Cultura”, uno de los objetivos estratégicos (relacionados con el área jurídica registral)

fue:

1. “Optimizar los medios informáticos para que sean más dinámicos y seguros, apuntando a la

mejora continua de la gestión, en beneficio del usuario.-”

Este objetivo estratégico general se desagregó en la Unidad Ejecutora 018 “Dirección General de

Registros”, con los siguientes objetivos estratégicos:

1.1 “Implementar el SUR (Sistema Único Registral) en todo el país4.”

1.2 “Digitalizar (escanear) las minutas de ingreso actual y los archivos históricos”.

1.3 “Desarrollar e implementar el uso de la firma digital en los sistemas registrales”.

Si revisamos los objetivos estratégicos que en los hechos y en la práctica se establecieron por los

diferentes organismos, veremos que no siempre se respetaron los criterios técnicos, ello obedeció,

seguramente, a razones de premura y falta de un tiempo adecuado para la reflexión y el análisis,

sobre todo teniendo en cuenta los plazos que legalmente están establecidos para elaborar el

Presupuesto.

3 Guía Metodológica de Planificación Estratégica. Oficina de Planeamiento y Presupuesto, marzo 2005. 4 Sistema informático que unifica en una sola base de datos toda la información de los diferentes Registros Públicos.


• Metas : Los objetivos, a su vez, deben ser desagregados en metas, en lo posible que sean

cuantificables y estableciendo plazos. Las metas también son resultados, pero más concretos y

responden al logro de cada objetivo en cuestión. Es muy importante que cuantifiquemos los

resultados y establezcamos los plazos. En este punto la OPP establece claramente que las metas

expresan los resultados específicos a lograrse en relación a los objetivos estratégicos. Éstas, a

diferencia de los objetivos estratégicos, deben ser cuantificables y delimitadas en cuanto al tiempo

de consecución, por ejemplo anuales, pero nada impide que se establezcan metas cortas, en

función de los objetivos definidos.

Volviendo al ejemplo anterior, para el objetivo 1.1 de la Dirección General de Registros antes

mencionado, se establecieron las siguientes metas:

1.1.1 “Lograr un fortalecimiento de los rubros presupuestales o extrapresupuestales que

permitan adquirir equipamiento y contratar nuevo personal. Plazo: 1 año”.

1.1.2 “Realizar el reequipamiento informático de todas las sedes del interior y de Montevideo.

Plazo: 1 año a partir de obtención de la meta anterior.”

Causas del fracaso del planeamiento

Según Sergio Murillo 5, las causas principales del fracaso observadas en las organizaciones son

las siguientes: a) Falta de compromiso de los gerentes o directores, respecto del planeamiento

efectuado. Muchas personas permiten que los problemas o las crisis de hoy posterguen el

planeamiento y en vez de planear, muchos prefieren apagar incendios, por el simple motivo de

que trabajar sin saber lo que va a pasar en el futuro parece más divertido o proporciona un

sentimiento de realización personal. b) Falta de objetivos y metas claras, concretas y

mensurables . Es imposible planificar sin saber a ciencia cierta qué resultados concretos

queremos alcanzar. Como afirmamos antes, los objetivos deben ser mensurables, de manera que

en alguna fecha del futuro yo pueda compararlos con la realidad y ver si son o no alcanzados. c)

La tendencia de ciertos gerentes o directores a bas ar su actuación exclusivamente en sus

experiencias en el pasado . La actividad de planeamiento debe basarse más en las expectativas

del futuro que en los recuerdos de lo que pasó. d) Falta de habilidad de dichas personas, para

diagnosticar una situación a la luz de factores crí ticos o limitantes . En toda situación donde

hay un problema, también aparece una oportunidad. Recordemos que la palabra crisis significa

también cambio , por lo que, en cualquier circunstancia, siempre existen variables que pueden

hacer muy diferente la situación, si se tiene la creatividad suficiente.

4. Etapa de acción y desarrollo .

Es la etapa en la cual se pone en práctica la planificación estratégica, cuando se ejecutan los

planes y proyectos, cuando la estrategia entra en acción. Esta es una etapa dinámica, donde la


propia acción puede determinar la necesidad de hacer correctivos o modificaciones de los

referidos planes y proyectos, incluso de las estrategias y hasta puede llevar a un cambio en los

objetivos y metas y en un caso extremo hasta la propia Visión y Misión. Para que la planificación

sea verdaderamente efectiva es necesario tener instrumentado un buen sistema de control. La

función de control, no es objeto del presente trabajo, pero vale la pena destacar que para llevar a

cabo esta función, es preciso tener un buen sistema de información gerencial.

Como muy bien destaca la Guía Metodológica de Planificación Estratégica elaborada por OPP, el

éxito de la planificación depende de la ejecución satisfactoria del plan y del monitoreo de los

resultados. Los sistemas de evaluación son utilizados para medir esos resultados y son

herramientas utilizadas para medir el desempeño y evaluar cuantitativamente el progreso hacia el

logro de las metas propuestas. Para ello, es importante es que nos centremos en la utilización de

indicadores (herramientas del control). Los indicadores son una medida de eficiencia del proceso

de aplicación de recursos. Es una variable cuantitativa cuya finalidad es brindar información

acerca del grado de cumplimiento de una meta de gestión. El papel que juegan los indicadores,

dentro de este marco, no es otro que el de medir el grado de consecución de los objetivos y metas

planteados. Lo ideal es que cada objetivo y meta se asocien a un indicador para visualizar

concretamente el valor que la organización espera alcanzar.

Beneficios de la Planificación Estratégica

• Exige al Gerente o Director que se formule y conteste preguntas claves de su organización.

• Aclara oportunidades y peligros futuros de la organización.

• Proporciona bases para medir el desempeño de la organización.

• Ayuda a establecer prioridades.

• Motiva a las personas.

• Ayuda a capacitar a los Directivos.

Factores de éxito en la implantación de un sistema de Planificación Estratégica

• Participación de todos los involucrados.

• Competencia.

• Comunicación.

• Motivación.

• Evaluación y...

• TENACIDAD.-

5 MURILLO, Sergio. Planeamiento estratégico.

1_planificacion_estrategica

Documents