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N.° 330 • 1999 / VIECONOMÍA INDUSTRIAL

los procesos ha permitido desarrollaruna serie de técnicas relacionadas conellos. Por un lado las técnicas para ges-tionar y mejorar los procesos, de lasque se citan el Método sistemático demejora y la Reingeniería, ambas deaplicación puntual a procesos concre-tos o de uso extendido a toda laempresa. Por otro lado están los mode-los de gestión, en que los procesos tie-nen un papel central como base de laorganización y como guía sobre la quearticular el sistema de indicadores degestión. De estos modelos se examinanel mapa de procesos y el cuadro demando integral.

Papel e importancia de los procesos en la empresaLos procesos se consideran actualmentecomo la base operativa de gran parte delas organizaciones y gradualmente sevan convirtiendo en la base estructuralde un número creciente de empresas.

Esta tendencia llega después de las limi-taciones puestas de manifiesto en diver-sas soluciones organizativas, en sucesi-vos intentos de aproximar las estructuras

empresariales a las necesidades de cadamomento.

Así las organizaciones de tipo funcionalgeneraron altos niveles de eficacia en lasoperaciones especializadas abordadaspor cada función, a menudo a costa dela eficacia global de la empresa y de unacomunicación poco fluida entre las dis-tintas funciones.

Las organizaciones de tipo matricial, ungran avance en teoría, diseñadas paraoptimizar el empleo de las capacidadeshumanas, integrarlas en equipos ad hocpara cada proyecto o nueva actividad, y

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M A R C O G E N E R A L

La gestión por procesos:

Su papel e importanciaen la empresa

Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más exten-dido en la gestión de las empresas innovadoras, especialmente de lasque basan su sistema de gestión en la Calidad Total. Este interés por

J. R. ZARATIEGUIE.O.I.

para reforzar y emplear a fondo losconocimientos disponibles en la empre-sa, encontraron muchas dificultades ensu aplicación práctica. Probablementeuna información insuficiente sobre losrequisitos exigibles a la cultura de laempresa, junto con el problema siemprepresente de la falta de tiempo (paraexplicar, para experimentar, …) hicieranfracasar muchos intentos de este tipo deorganización, que pocas veces llegó aprobarse en condiciones adecuadas paragarantizar el éxito.

El éxito de las industrias japonesas, bienpatente a partir de los años setenta yochenta, propició la aplicación de mode-los de organización productiva, comojust in time o kanban. Su aplicación haproducido resultados económicos sor-prendentes en los países occidentales,pero son modelos limitados, principal-mente por centrarse en empresas manu-factureras de grandes series, y porrequerir proveedores de piezas estrecha-mente ligados a las fábricas productorasde los equipos o sistemas finales.

Tanto el modelo matricial como los deorigen japonés ya apuntaban a la impor-tancia de los procesos como base sobrela que desarrollar políticas y estrategiasoperativas sólidas. Esto dio origen aestudios sobre las posibilidades de losprocesos como base de gestión de laempresa, que fueron poniendo de mani-fiesto su adecuación a los mercadosactuales, cada vez más cerca del merca-do global y, como consecuencia, sucapacidad de contribuir de forma soste-nida a los resultados, siempre que laempresa diseñe y estructure sus procesospensando en sus clientes.

Los procesos, en este contexto, se pue-den definir como secuencias ordenadas ylógicas de actividades de transformación,que parten de unas entradas (informacio-nes en un sentido amplio —pedidosdatos, especificaciones—, más mediosmateriales —máquinas, equipos, materiasprimas, consumibles, etcétera)—, paraalcanzar unos resultados programados,que se entregan a quienes los han solici-tado, los clientes de cada proceso.

Estos procesos, al requerir un conjuntode entradas materiales e inmateriales ycomponerse de actividades que van

transformando estas entradas, cruzan loslímites funcionales repetidamente. Porcruzar los límites funcionales, fuerzan ala cooperación y van creando una culturade empresa distinta, más abierta, menosjerárquica, más orientada a obtener resul-tados que a mantener privilegios.

A estas ventajas de preparación para elentorno actual, incierto y cambiante, sedebe añadir la importante característicade que los procesos son altamente repe-titivos. Su mejora exige una reflexión yplanificación previas y la dedicación deunos medios, a veces considerables,pero proporciona un gran retorno sobreesas inversiones (ROI) realizadas.

De la gestión de los procesos a lagestión por procesos

Como se ha apuntado, la importancia delos procesos fue apareciendo de formaprogresiva en los modelos de gestiónempresarial. No irrumpieron con fuerzacomo la solución, sino que se les fueconsiderando poco a poco como unosmedios muy útiles para transformar laempresa y para adecuarse al mercado.

Inicialmente, pues, los modelos de ges-tión y las empresas adoptaron una visiónindividualizada de los procesos, en la

que se elegían los procesos más intere-santes o más importantes, se analizabany mejoraban estos procesos y de eseanálisis se deducían consecuencias prác-ticas que resultaban útiles y aplicables lapróxima vez que la empresa se proponíarenovar otro proceso.

Todavía no se pensaba en la empresacomo un sistema integral de procesos,en el que éstos son la base para los cam-bios estratégicos en la organización. Aúnasí, el análisis individual de los procesosprodujo avances considerables, en espe-cial en los modelos organizativos basa-dos en la Calidad Total. A continuaciónse detallan algunos de los avances mássignificativos y más ampliamente emple-ados en todos los sectores.

Adaptación de los procesos

Un principio fundamental de la CalidadTotal es el papel de los clientes comoárbitros absolutos de la calidad. La cali-dad inherente del producto o del servi-cio, la adecuación al uso y cualquierotra orientación de la calidad ligadadirectamente a características propias dela empresa proveedora y de sus ofertasal mercado quedan subordinadas a larespuesta de este mercado.

La Calidad Total busca la satisfacción delos clientes y, mediante ella, su fidelidada la empresa proveedora. Como conse-cuencia, el diseño de los productos yservicios, su realización, la forma deentregarlos y el servicio de atención unavez entregados, todos esos procesos hande ser pensados y ejecutados con eseobjetivo en primer plano; ¿Qué opinaráel cliente de lo que va a recibir?

Ahora bien, el entorno está sometido avariaciones rápidas (originadas por unaglobalización creciente y por cambiostecnológicos) y los clientes piden a cadaproveedor y a sus competidores nuevassoluciones con características derivadasde las novedades tecnológicas.

Para responder a estas demandas, cam-bian las metas de la empresa y sus méto-dos de funcionamiento, o sea sus proce-sos. Ya no se piensa que los procesospuedan diseñarse con una estructura

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J . R . Z A R A T I E G U I


ideal, que vaya a permanecer inmutablecon el paso de los años. Por el contrario,los procesos están permanentementesometidos a revisiones para responder ados motivos distintos. Por un lado, desdeun punto de vista interno, todo procesoes mejorable en sí mismo, siempre seencuentra algún detalle, alguna secuen-cia que aumenta su rendimiento enaspectos de la productividad de las ope-raciones o de disminución de defectos.Por otro lado, los procesos han de cam-biar para adaptarse a los requisitos cam-biantes de mercados, clientes, nuevastecnologías.

Admitida esta necesidad de revisión ycambio, la empresa ha de buscar, encada caso, el ritmo adecuado de cambio.Si el cambio puede ser gradual, el méto-do recomendado, experimentado enmiles y miles de empresas con buenosresultados, es la mejora progresiva. Porel contrario, si la empresa ha perdido suposición competitiva y necesita mejorasespectaculares en tiempos cortos, tendráque recurrir a la reingeniería.

Mejora de procesos

La experiencia japonesa, sobre todo enlos años setenta y ochenta, con susmétodos de trabajo en equipo y la parti-cipación de todo su personal en lasmejoras empresariales, popularizó lasventajas obtenidas en la revisión y reto-que continuo de los procesos empresa-riales.

Kaoru Ishikawa difundió por todo elmundo su modelo de Método sistemáticoo científico de mejora de procesos, basadoen el recorrido de una serie de pasos oetapas, desde la detección de un proble-ma o de una posibilidad de mejora(dependiendo de que el motor sea unaserie de defectos detectados, o una nuevaposibilidad tecnológica u organizativa),pasando por su estudio en busca de suscausas, de posibles perfeccionamientos osoluciones, la elección de la solución oconjunto de soluciones que parecen idó-neas, hasta llegar a su implantación y a lamedida de las mejoras conseguidas.

El diagrama de la figura 1 resume lasetapas de este método y sus rasgos máscaracterísticos.

El rasgo más característico de este deMétodo sistemático de mejora de procesoses su continuo recurso a las medidas, alos datos objetivos, para la detección delos puntos a mejorar, para confirmar elhallazgo de la causa real de los defectosdetectados, para corroborar que la solu-ción adoptada es la apropiada y paracuantificar el nivel de mejora alcanzado.

Como puede deducirse del contenido delas acciones en sus cinco etapas, de lanecesidad de verificar muchas de lasdecisiones tomadas mediante la toma demediciones y su análisis, de encargar sudesarrollo a equipos más o menos esta-bles y de otros detalles secundarios, estemétodo pretende conseguir mejorasapreciables, pero no espectaculares, deforma sostenida a lo largo del tiempo.

Con él, numerosas empresas han conse-guido incrementos de productividad delorden del 5 al 15 por 100 en determina-dos procesos en plazos inferiores a unaño, bien sea por mejora de los rendi-mientos, por disminución de defectos opor una combinación de ambos efectos.

Teniendo en cuenta que los recursosdedicados a este método de mejora sonmodestos, y que el efecto no se acaba

en un intento, sino que puede y deberepetirse en ciclos sucesivos (según laúltima etapa del método), en una empre-sa en circunstancias normales es reco-mendable revisar los procesos siguiendoesta método o alguna variante delmismo. Pero a veces estos índices memejora no son suficientes, o bien el mer-cado exige soluciones muy distintas;entonces entra en escena la reingeniería.

Reingeniería de procesos

La reingeniería de procesos supone uncambio radical en la forma de operar de laempresa, Se puede definir como «la recon-sideración fundamental y el rediseño radi-cal de los procesos de la empresa para conse-guir mejoras espectaculares en medidascríticas, actuales, de resultados o rendimien-to, como pueden ser los costes, la calidad, elservicio y la rapidez» (Mike Hammer).

Implica normalmente enfrentarse a loscambios por adoptar con la mente limpiade la historia pasada; se recomiendapensar en la situación a la que aspiramospara, a partir de ahí, idear y diseñar losmedios necesarios, sin sentirse atadospor «lo que estamos haciendo», quesupondrá un lastre a las nuevas ideas.

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G E S T I Ó N P O R P R O C E S O S : S U P A P E L E I M P O R T A N C I A E N L A E M P R E S A


FIGURA 1MÉTODO SISTEMÁTICO DE MEJORA DE PROCESOS

Etapa Acciones

Identificación,definición delproceso real

Medición y análisis

del proceso

Identificación deoportunidades

de mejora

Normalización/Estabilizacióndel proceso

Plan para larevisión y mejora

continuas

• Detectar lo que desean y necesitan los clientes.• Describir el proceso con el nivel de detalle necesario.• Incluir las medidas adecuadas.

• Estudiar los resultados de las medidas.• Detectar áreas potenciales de mejora.• Elegir las mejoras más prometedoras.

• Diseñar y aplicar los cambios para la mejora.• Medir los resultados para comprobar que los cambios son positivos.

• Afinar las mejoras introducidas hasta conseguir un nivel estable deresultados.

• Documentar las mejoras para normalizarlas.

• Diseñar medidas de seguimiento dentro del proceso.• Realizar las medidas.• Analizar los resultados.• Tomar acciones para mejorar los resultados.

El método se puede introducir en teoríaproceso a proceso, pero implica cambiosprofundos de mentalidad, por lo que enla práctica se cambian bloques enterosde procesos relacionados, o todos losprocesos básicos de una unidad denegocio, o bien directamente todos losprocesos clave de la empresa.

La reingeniería de procesos y de empre-sas ha tomado mucho ímpetu en losaños noventa, pero ya se aplicaba conanterioridad, siempre que las circunstan-cias lo exigiesen. Un ejemplo muy cono-cido es el sistema automatizado de reser-va de billetes implantado por AmericanAirlines, al que se adhirieron muchasotras compañías aéreas, y que alteró afondo la forma de funcionar de las com-pañías aéreas y las agencias de viaje.

Este es también un caso típico de reinge-niería, por darse en él un rasgo típico deeste modelo de cambio: muchas vecesesta necesidad de cambio se debe a sal-tos cualitativos introducidos por la com-petencia, que obligan a realizar un cam-bio comparable o más profundo o sereliminado de un determinado mercado.Y para llevar a cabo la transformacióncon éxito es casi obligado (como en elcaso de American Airlines) recurrir a lasúltimas posibilidades que ofrecen encada momento las nuevas tecnologías.

En el caso citado se usaron las posibili-dades de la informática, en este momen-to se pueden sumar a ella las de Internety de las redes de comunicaciones, tantofijas como móviles. Es indudable que uncambio drástico, rápido y que provoqueventajas sustanciales en plazos muy cor-tos casi obligatoriamente tendrá queapoyarse en las nuevas tecnologías.

Se ha escrito mucho sobre la reingenie-ría, de la que existen partidarios fervien-tes y detractores, que no le concedenninguna posibilidad. Sin entrar en esapolémica, será quizás conveniente apun-tar unas pocas ideas relativas a sus posi-bilidades, ventajas y a las precaucionesque conviene tomar al llevarla a cabo, yaque sigue siendo una técnica a conside-rar dentro de la gestión por procesos.

Sus posibilidades están limitadas exclusi-vamente por las fronteras combinadas dela técnica y del pensamiento: la técnica

ha demostrado con frecuencia su elastici-dad para acomodar nuevas soluciones, yel pensamiento creativo llega al infinito,al menos en teoría. Respecto a su campode aplicación, que comenzó por proce-sos clave en determinadas empresas, seha extendido a todas las áreas de laempresa e incluso al conjunto de laempresa, impulsada por la orientaciónactual de basar en los procesos la gestiónde las organizaciones y de sus políticas.

La reingeniería, cuando tiene éxito, produ-ce un salto cualitativo equivalente a variosaños de progreso continuo y, a veces, vamás allá de lo que se conseguiría con losmétodos de mejora progresiva. Esto impli-ca riesgos, que deben estar compensadospor los beneficios a obtener, por lo que esobligatorio que los proyectos de reinge-niería (como todos los proyectos de cam-bio para la gestión de empresa, por otrolado) estén impulsados por los requisitosdel mercado, de los clientes, que ya no seconforman con las características similaresque les ofrece el abanico de competido-res, sin iniciativas atractivas.

Esto requiere un colectivo de clientes dis-puestos a compartir por su parte un nivelde riesgo con el proveedor, quien ha deser consciente de que la aplicación demétodos novedosos provocará, comoapuntan diversos autores, un cambio enlas normas y en las conductas, que termi-nará por modificar las actitudes, los valo-res y la cultura de la empresa.

Para reducir el riesgo al mínimo, es reco-mendable tomar ciertas precauciones,sobre todo al inicio. Éstas pueden ser:

✓ Explorar a fondo lo que demandanlos clientes y las recompensas que ofreceel mercado.

✓ Explicar ampliamente qué se va aintentar y qué se pretende con ello.

✓ Formar y adiestrar al grupo al que seva a encargar del proyecto en las técni-cas más comprometidas (trabajo en equi-po, análisis de gestión por procesos, des-pliegue de los cambios).

✓ Explicar al grupo de proyecto elresultado final que se desea (en términosno restrictivos) y dejar que vuele.

✓ Colaborar con el grupo de proyecto,durante las fases de innovación de ideasy de elaboración de las mismas, paraganar tiempo y vender sus ideas al restode la empresa.

De este modo, la implantación de loscambios será más suave, ya que las ideasy los programas se habrán ido conocien-do y discutiendo durante el período dedesarrollo del proyecto de reingeniería.

Los procesos como base de la gestión de las organizaciones

Esta preocupación creciente por la ade-cuación de los procesos a las exigenciasdel mercado ha ido poniendo de mani-fiesto que una adecuada gestión, quetome los procesos como su base organi-zativa y operativa, es imprescindiblepara diseñar políticas y estrategias, queluego se puedan desplegar con éxito.

En estos momentos se da una coinci-dencia amplia en que los mercadosactuales, con sus variaciones y noveda-des constantes, seguirán exigiendo a lasempresas continuas innovaciones deproductos (entendiendo nuevos pro-ductos en un sentido amplio, que com-prenda diseños de productos materialesy diseños de servicios) así como reor-ganizaciones estructurales, y que la

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forma más eficiente de abordar estasinnovaciones, siempre atendiendo almercado, es a través de reestructuracio-nes de los procesos clave y estratégicosde la empresa.

Con esta premisa aceptada, han surgidovarios modelos de gestión basados enlos procesos. Por su aceptación exten-dida, por los resultados que estándando en bastantes organizaciones ypor su integración creciente con otrosmodelos de gestión, como el marketingrelacional y el modelo europeo (EFQM)de excelencia empresarial, se describena continuación dos de ellos: el Mapa deprocesos y e l Cuadro de mandointegral.

Mapa de procesos

De forma sintética, se puede resumir laaplicación de este modelo en lossiguientes pasos:

1. La empresa acepta previamente unaclasificación genérica de los procesos entres categorías: estratégicos, operativos yde apoyo o soporte.

Dentro de cada una de estas categorías,la importancia de los procesos para lamarcha de la empresa los clasifica enprioritarios y secundarios. Recuadro 1.

2. La empresa analiza el núcleo de susactividades, identifica sus procesos y loscoloca en cada uno de esos tres grupos.Una vez repartidos los procesos en lostres grupos, la atención de la empresa secentrará en el grupo de los procesos ope-rativos.

3. La empresa relaciona los procesos ensecuencias ordenadas, agrupadas alrede-dor de los procesos prioritarios. Estosprocesos prioritarios requerirán el con-curso de procesos secundarios realizadosde forma eficiente para desarrollarse conun alto nivel de rendimiento.

4. Para poder gestionar los procesos, laempresa ha de realizar un desplieguedetallado de los mismos. Este desplieguepuede comprender, por ejemplo.

✓ El desarrollo en subprocesos, con lasrelaciones entre los mismos.

✓ La ficha de cada proceso y subpro-ceso, con su objetivo, entradas y sali-das, responsable, indicadores, etcéte-ra.

✓ Las matrices de relación de los proce-sos y subprocesos, con la indicación delos propietarios, clientes y proveedoresde cada uno de ellos.

Para ilustrar el modo de desarrollar elmapa de procesos, se adjunta un ejem-

plo de aplicación a una empresa genera-dora de energía eléctrica.

Las figuras siguientes incluyen el esque-ma general de procesos (figura 2), el des-pliegue de un proceso prioritario (figura3) y la ficha de otro proceso (figura 4).

Este método de visualizar las actividadesde la empresa, a todos los niveles,mediante los procesos ordenados por susjerarquías y relaciones, junto con el des-

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RECUADRO 1CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

Estratégicos: procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políti-cas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección enconjunto.

Operativos: procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar laspolíticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estosprocesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación delos otros directores y de sus equipos humanos.

De apoyo: procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas,pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.

FIGURA 2MAPA DE PROCESOS: ESQUEMA GENERAL

ESTRATÉGICOSOrientan a laorganización

SOPORTE Complementanlos demás procesos

ESTABLECERPOLITICAS

DESPLEGARPOLÍTICAS

IMPLANTARY REVISARPOLÍTICAS

GESTIONAREL

ENTORNO

OPERATIVOS

Orientados

de manera

expresa

al negocio

DISPONERDE STOCKS

SUMINISTRARMATERIAS PRIMAS

CONTROLARIMPACTO

AMBIENTAL

SUMINISTRARCOMBUSTIBLE

GESTIONAR FINANZAS

COMPRAR

AUDITAR

CONTROLAR LA DOCUMENTACIÓN

REALIZAR ACCIONESGESTIONAR

RRHH

OPTIMIZAR LAPRODUCCIÓN

GENERARPRODUCTO

COMERCIALIZARPRODUCTO

PLANIFICAR LAPRODUCCIÓN

FORMARTÉCNICAMENTEAL PERSONAL

MANTENER LAS INSTALACIONES

OPTIMIZAR ELMANTENIMIENTO

pliegue sistemático de objetivos, respon-sabilidades, características, relaciones,etcétera, de cada proceso, proporciona ala dirección de la empresa, sobre todo:

■ Una visión integrada de las activida-des que la empresa necesita para cum-plir sus obligaciones ante el mercado

■ Una ayuda imprescindible para plani-ficar nuevas estrategias o el desplieguede nuevas políticas. Este aspecto se haceespecialmente relevante cuando la inno-vación (tecnológica o de reingeniería)tiene un papel destacado en esas nuevaspolíticas.

De ahí el uso extendido del Mapa deprocesos en las empresas que empleanuna estrategia de Calidad Total, con sufuerte componente de innovación, cam-bio y adaptación al entorno.

Cuadro de mando integral

En este camino de una gestión continuade los factores con influencia importanteen la empresa, otro modelo que estáteniendo mucho éxito es el propugnadopor Robert S. Kaplan y David P. Norton,«The balanced scoreboard», traducido alespañol como Cuadro de mando integral.

Este modelo, aplicado por los autores endiversas empresas desde finales de losaños ochenta, se popularizó a mediadosde los años noventa y últimamente hasido adoptado como el modelo de medi-das de gestión aceptado por muchasempresas que siguen el Modelo E F Q Mde Calidad Total.

La propuesta básica del cuadro demando integral, que se muestra en lafigura 5, es la siguiente:

El cuadro de gestión de una empresa,atenta al pasado, al entorno y a las ten-dencias del entorno, ha de contenerindicadores que le informen y orientenacerca su rendimiento en cuatro grandesáreas:

Clientes - Finanzas - Procesos internos -Formación y crecimiento

Los rasgos más importantes que perfilan laimagen del cuadro de mando integral son:

■ El modelo no supone un cambiorevolucionario. No sustituye a los méto-dos de gestión existentes ni elimina las

medidas e indicadores actuales, sino queles da una mayor coherencia y los orde-na jerárquicamente, pero esos métodos

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FIGURA 3DESPLIEGUE DEL PROCESO: «GENERAR PRODUCTO»

PRODUCTOSFABRICADOS

GESTIONAR LAPRODUCCIÓN

OPERARSISTEMAS

AUXILIARES

GESTIONARLOS

COMBUSTIBLES

ARRANCAREQUIPOS

OPERAR EQUIPOSOPERAR SISTEMAS

QUÍMICOS

ANALIZAR VARIABLESDE PRODUCCIÓN

GESTIONARINCIDENCIAS

PARAREQUIPOS

NECESIDAD DEPRODUCTO ENEL MERCADO

FIGURA 4FICHA DEL PROCESO: «ARRANCAR EQUIPOS»

MISIÓN

Alcanzar el mínimo técnico,que asegura la operación

del equipo

Procesos de nivel 2:

• Preparar caldera.

• Encender caldera.

• Acondicionar presión y temperatura.

• Rodar turbo generador.

• Acoplar y subir carga.

Sistema de gestión

• Desviación sobre hora prevista de acopla-miento.

• Cumplimiento del programa.

• Consumo de gas oil.

• Consumo de fuel oil.

• Consumo de agua desmineralizada.

PROCESOS

1. Gestionar la producción

2. Alimentar losdepósitos

ENTRADAS

1. Previsiones defuncionamiento

2. Combustibles

SALIDAS

1. Emisiones

2. Residuos sólidos

3. Datos de control

PROCESOS

1. Controlar impactoambiental

2. Evacuar residuossólidos

3. Analizar variables

NOMBRE: Arrancar equipos

RESPONSABLE

Jefe de Servicio

OBJETIVOS

1. Minimizar costes

2. Ajustar o reducir plazosde ejecusión

se han usar y mejorar siguiendo los crite-rios más adecuados, e introduciendo enellos cambios y mejoras que incluyan loshallazgos que aparezcan en distintoscampos de gestión.

■ En esta ordenación jerárquica se dis-tingue entre los indicadores de diagnósti-co y de resultados —que comprendencasi todos los empleados normalmentepor una empresa, que siguen siendonecesarios— y los indicadores estratégi-cos, unos pocos, con influencia clara enlas decisiones estratégicas, que son losque formarán el núcleo para las decisio-nes en el cuadro de mando integral.

■ La aplicación del cuadro de mandointegral sólo es posible en empresas conuna cultura participativa; transparencia deinformación, comunicación, motivaciónde los empleados, delegación de autori-dad, equipos multifuncionales, etcétera.Por cierto, estas características son lasque propugna también la Calidad Total.

■ La empresa ha de ser selectiva en susestrategias ante los clientes, y dedicarseprincipalmente a los más rentables, en laactualidad o en potencia. En este caso, larecomendación es usar instrumentos demarketing para esta selección.

■ Las decisiones que resulten del usodel modelo han de reflejarse en mejorasen la contribución de la empresa a lacadena de valor del cliente. El modelodistingue en esta cadena de valor entreprocesos de innovación, operativos y deservicio posventa.

■ La empresa ha de buscar mejoras yresultados equilibrados (balanced). Elespejismo de la promesa de unos resulta-dos óptimos en uno de los factores com-ponentes del cuadro han de contrastarsecon su influencia en los demás factoresy, por tanto, en los resultados globales.

Criterios de aplicación. El cuadro demando integral encuentra su principalfunción como herramienta estratégicapara la acción. Su uso requiere una apli-cación cíclica continua, que se puedesintetizar en estos pasos:

Definir con claridad la estrategia: esta-blecer la visión que va a guiar a laempresa, derivar de ella las estrategias

para el próximo período, y conseguir elconsenso sobre la misión y las estrategias

Comunicar las estrategias, especial-mente de los acuerdos alcanzados, inclui-das estrategias e iniciativas, debatir eldespliegue de los objetivos y los indica-dores de resultados, y vincular el recono-cimiento a los indicadores de resultados.

Establecer y desplegar los objetivos,fijando estos en los sucesivos niveles dedespliegue, alinear las iniciativas y estra-tegias, asignar recursos, y programarmetas y presupuestos.

Fijar el sistema de realimentaciónestratégica: diseñar el sistema de indica-dores y de difusión de esta información,proporcionar la realimentación estratégi-ca a todos los participantes, facilitar la

formación para actualizar capacidades, yposibilitar la revisión de las estrategias.

Definir con claridad la estrategia:pasado un tiempo, hay que reorientar lagestión repitiendo el ciclo.

Indicadores y objetivos. Como era deesperar, el ciclo operativo del cuadro demando integral concede gran importan-cia a los procesos y a los indicadores derendimiento de estos procesos. Cadaempresa habrá de diseñar su conjuntode indicadores estratégicos, de diagnósti-co y de resultados, pero hay algunosque se encontrarán en la práctica totali-dad de las empresas, como son:

Indicadores de finanzas: ROI (retornosobre la inversión), valor añadido econó-mico, y Cash flow.

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FIGURA 5CUADRO DE MANDO INTEGRAL

OIMI

OIMI

OIMI

Clientes

FinanzasVisión yestrategia

Procesosinternos

Formación ycrecimiento

Objetivos

Indiadores

Metas

Iniciativas

Indicadores de clientes: satisfacciónglobal y en los aspectos críticos, reten-ción y penetración, y cuota de mercado.

Indicadores de procesos internos:tiempos de respuesta y de ciclo, calidady coste, e innovación / introducción denuevos productos

Indicadores de formación y crecimien-to: satisfacción de los empleados, capaci-dad de los empleados (polivalencia, for-mación…), y sistema de información.

Para completar esta exposición sobre loscriterios de uso del cuadro de mandointegral, se incluye una última reflexióna cerca de los indicadores de los proce-sos, que son uno de sus cuatro compo-nentes básicos y sobre la orientación uobjetivo a la que deben dirigirse.

Objetivo de los procesos internos

Los procesos internos son los medios deque dispone la empresa para contribuir ala cadena de valor de sus clientes. Por ello,el objetivo de este componente ha de serel de llevar al nivel máximo posible el apor-te de valor a los clientes mediante la sumay combinación de los procesos de innova-ción, operaciones y Servicio posventa.

Con esta orientación, sintetizada en lafigura 6, los indicadores más relevantesasociados a estos procesos internos hande ser de estos tipos:

En los procesos de innovación, % deventas de nuevos productos, ratio deintroducción respecto a los competido-res, diferenciación respecto de los com-petidores, tiempo de puesta en el merca-do, y período transcurrido hasta el puntode equilibrio.

En los procesos operativos, % deentregas a tiempo, nivel de calidad perci-bida por los clientes, tiempo del ciclo deproducción, productividad de personas yde máquinas, rendimientos y costes, eíndices de actuación medioambiental.

En los procesos de servicio posventa,índice de disponibilidad de productos yservicios, tiempos de atención a losclientes (consultas, reparaciones), e índi-ce de eficiencia del servicio: coste portipo de servicio.

Para la infraestructura tecnológica(sistemas de información), disponibili-dad actual de información, necesidadesdetectadas de información, % de proce-sos con realimentación disponible, % deempleados de primera línea con accesoon-line a la información.

Como puede entreverse en este rápidoresumen, el cuadro de mando integral,una vez desarrollado, puede constituir elinstrumento de gestión de una organiza-ción en todos sus aspectos, desde la pla-nificación estartégica hasta las operacio-nes diarias.

Conclusiones

Los procesos constituyen para muchasempresas la base de su gestión estratégica.Esto se debe por la flexibilidad que ofreceeste tipo de organización y de gestión porprocesos para adaptarse a los frecuentescambios de entorno y de mercado.

Esta capacidad de adaptación al mercadoo a los clientes hace que los modelos degestión orientados a la Calidad Total,como el Modelo EFQM de Excelencia,centren su atención en los procesoscomo la palanca más potente para actuarsobre los resultados de forma efectiva ysostenida a lo largo del tiempo.

Se dispone en estos momentos de nume-rosas técnicas, tanto para actuar sobrelos procesos, como para emplear losprocesos dentro de la política y la estra-tegia de la empresa.

Entre las técnicas para adaptar procesosindividuales o grupos relacionados deellos a las necesidades cambiantes de laempresa destacan por su uso extendido,con bastante éxito, el Método sistemáticode mejora para cambios graduales, y laReingeniería, cuando la situación requie-re un salto drástico o una orientacióncompletamente nueva.

Estas dos técnicas son más necesariasque nunca para afinar el rendimiento delos procesos, cuando éstos constituyenun elemento fundamental en la gestiónintegrada: de la empresa, de modo quetoda decisión política o estratégica de laempresa se despliega y ejecuta pormedio de la red de procesos, que con-forman sus actividades. De los sistemaso modelos de gestión por procesos sehan descrito, por su actualidad e interés,el Mapa de procesos y el Cuadro demando integral.

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FIGURA 6LOS PROCESOS INTERNOS AL SERVICIO DE LOS CLIENTES

Necesidadesdestacadas

de los clientes

Procesosde

innovación

Procesosoperativos

Procesosde servicioposventa

Necesidadesde los

clientessatisfechas

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