12a asamblea curso corto liderazgo - ugto

LIDERAZGO

FacilitadorMtro. Arturo Monzón González

Los maestros de la antiguedad decían "si quieres saber una cosa, estúdiala. Si quieres conocer una cosa, practícala. Si quieres dominar una cosa, enséñala".

Liderazgo

Mtro. Arturo Monzón González

Poder

Es la capacidad para influír en las decisiones

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Fuentes de Poder

• Coercitivo

• De recompensa

• Legitimidad

• Experto

• Referencia

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Fuentes de PoderCoercitivo: poder que depende del miedo

De recompensa: poder que se basa en la habilidad para dar algo que otras personas podrán apreciar.

Legitimidad: poder con base en el puesto o función personal en una estructura organizacional.

Experto: Poder que se basa en la capacidad, habilidad especial o en los conocimientos de la persona.

Referencia: poder que se basa en la identificación con una persona que tiene recursos, o características personales deseables.

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Poder historia

Permitame ilustrar lo que quiero decir cuando digo que usted tiene poder si percibe que lo tiene. Imagínese a un preso en la celda de castigo. Las autoridades le han quitado los cordones de los zapatos y el cinturón porque no quieren que se haga daño.

El desafortunado va de un lado a otro de la celda cogiéndose los pantalones con la mano izquierda. No sólo porque carece de cinturón sino porque ha perdido cinco kilos. La comida que le pasan por debajo de la puerta es pésima y se niega a comerla. Pero, ahora, cuando se pasa los dedos por las costillas. Siente el olor de un cigarrillo malboro. Su marca favorita.

A través de una mirilla diminuta, observa a un guardia solitario que en el pasillo fuma con placer. Desesperado por el deseo de fumar un cigarrillo, el preso llama a la puerta respetuosamente con los nudillos de su mano derecha..

El guardi se acerca a desgana y pregunta con malos modos: ¿Qué quiere? El preso contesta: Quisiera un cigarrillo, por favor...de la marca que está fumando, Malboro.

Erróneamente el guardia percibe al preso como un ser impotente, por tanto gruñe con desprecio y da media vuelta, el preso percibe la situación de forma diferente. Tiene conciencia de sus opciones:

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Poder historiaEstá dispuesto a probar sus posibilidades y correr riesgos, de modo que vuelve a llamar a la puerta con la mano derecha, esta vez de forma autoritaria.

El guardia, exhalando una nube de humo, gira la cabeza con irritación, ¿Ahora qué quiere? El preso contesta: Por favor, quiero uno de sus cigarrillos en los próximos 30 segundos. Si no me lo da, me voy a golpear la cabeza contra el muro de cemento hasta que pierda el conocimiento y esté lleno de sangre. Cuando me recojan del suelo y me reanimen los funcionarios, juraré que usted lo hizo.

“Seguramente no me creerán, pero piense en todas las declaraciones que tendrá que hacer y todas las comisiones ante las que tendrá que rendir cuentas. Piense en los informes que escribir por triplicado.

Piense en todo el papeleo en que estaba enredado, todo ello por no darme un miserable Malboro. Nada más por un cigarrillo y le prometo no volver a molestarle.

¿Pasa el guardia un cigarrillo por la mirilla? Pues,...Si. ¿Le da fuego? Pues...Si. ¿Por qué? Porque este ha hecho un rápido análisis costo-beneficio de la situación.

Dentro de lo razonable, pues usted puede hacer lo que quiere si es conciente de sus opciones; si prueba sus posibilidades si se arriesga de forma claculada y basado en una sólida información; y si se cree que tiene poder.

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Poder y elección de una estrategia

Habiendo esbozado a grandes rasgos una teoría relativa al ejercicio del poder en los sistemas sociales, podemos ahora centrarnos en la cuestión de la elección de una estrategia.

Puesto que la aceptación del cambio por parte de los destinatarios se lleva a cabo esencialmente a través de un proceso de influencia, el agente deberá prestar especial atención a los procesos de influencia que operan dentro de su estrategia, para después buscar los medios a los que habrá de recurrir. Por lo tanto, será conveniente para él interrogarse acerca de sus fuentes de poder, para evaluar en qué forma intentará repartir la influencia entre él mismo y los destinatarios.

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De acuerdo a la lógica de este cuadro, se entiende que mientras más posea el agente recursos valorados por los destinatarios en relación con la meta del cambio, más poder tendrá y, por consiguiente, más libertad tendrá para emplear estrategias cercanas a la imposición. Inversamente, mientras menos posea el agente recursos valorados por los destinatarios, menos poder tendrá y, por consiguiente, menor será su libertad para emplear estrategias coercitivas.

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Cabe observar que la posición de cada estrategia sobre el eje diagonal no corresponde a un porcentaje de absoluto poder. Más bien indica una orden de magnitud que un número mágico, una zona más bien que un lugar fijo.

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Siete estrategias en función del poder del agente

25 50 75 100

Imposición

Persuasión

Consulta

Cogestión

Presiones

Sugerencias

Parte de poder de los destinatarios

Ayuda en lo referente al proceso

25

50

75

100

0Par

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gent

e

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ESTRATEGIA AGENTE DE CAMBIO DESTINATARIOS

Imposición Elige al mismo tiempo los objetivos, los medios y el escenario de implantación. Informa a las personas de las decisiones tomadas, casi siempre justificándolas.

Están obligados a acatar estas decisiones y, por lo tanto, a aceptar los cambios anunciados, a no ser que puedan escabullirse

Persuasión Decide al mismo tiempo acerca de los objetivos, los medios y el esquema de implantación; luego, intenta convencer a las personas de suscribir voluntariamente a su proyecto. En caso de no lograrlo, podrá, dependiendo de su poder real y de sus disposiciones, exponerse a la influencia de las personas o recurrir a la imposición.

Ven que se les presenta un proyecto, con una invitación más o menos explícita a aceptarlo. A través de esta invitación, las personas sienten relativamente poca libertad para ejercer influencia, con la sola opción de “tomar o dejar” el proyecto.

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Consulta Se reserva el poder de tomar la última decisión. Sin embargo, ofrece a los destinatarios la oportunidad de influir en esta decisión, invitándoles a formular sugerencias, opiniones y manifestar sus reacciones. Sin embargo, no se compromete a atenerse a dichas opiniones.

Se les invita a influir en una o varias eventuales decisiones. Sin embargo, carecen de control sobre esta influencia, porque no participan en la decisión final. Por lo tanto, no tienen ninguna garantía de que su opinión será tomada en cuenta.

Cogestión Comparte integralmente su poder de tal manera que los destinatarios tienen el mismo poder que él para elegir los objetivos y los medios de cambio. Por ello, se entiende que no habrá decisión sino hasta que las dos partes hayan coincidido.

Comparten con el agente el poder de decidir acerca de los objetivos y procedimientos de cambio. En cierta forma tienen derecho de veto, ya que, en caso de no llegar a un acuerdo con el agente, tienen la posibilidad de neutralizar el eventual proceso de cambio.

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Presiones No tiene la capacidad formal para orientar la elección de los objetivos y procedimientos del cambio. Sin embargo, goza de la suficiente influencia informal para encauzar la opinión de los destinatarios hacia la orientación por él favorecida.

Tienen la capacidad para elegir los objetivos y procedimientos del cambio; sin embargo, persiben las sugerencias del agente como presiones para conformarse, por lo menos en parte, al punto de vista de éste. De ahí concluyen que su poder no es del todo absoluto y se sienten un tanto incómodos al ignorar las presiones del agente.

Sugerencias Al no disponer de mucho poder sobre los objetivos y procedimientos de cambio, se concreta a formular sugerencias, con la esperanza de que éstas condicionen las decisiones de los destinatarios.

Gozan de mucha libertad en cuanto a la elección de los objetivos y procedimientos de cambio y por consiguiente, perciben la información proporcionada por el agente como uno de tantos datos que podrán tomar en cuenta en el proceso de decisión.

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Ayuda en lo referente al proceso

El agente prácticamente no tiene ningún poder sobre los objetivos y procedimientos del cambio (ya sea voluntaria o involuntariamente). Sin embargo, dispone de recursos que puede poner a disposición de los destinatarios para encaminarlos hacia la toma de decisiones satisfactorias para ellos. Por lo tanto, interviene en lo relativo al proceso de toma de decisión

Disponen de un poder casi absoluto sobre los objetivos y procedimientos del cambio. Recurren a los servicios del agente para que éste los ayude a encontrar un procedimiento lúcido y sistemático para determinar los diferentes aspectos del cambio e implantar éste. Por lo tanto sin dejar de ser los dueños del contenido, se exponen a la influencia del agente.

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Autoridad

Es el derecho inherente a un puesto o función administrativa para dar órdenes y esperar que sean obedecidas.

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Ciclo del desempeño-satisfacción-esfuerzo

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Desempeño

Mayor o MenorCompromiso

Esfuerzo

Percepción de Equidad de lasRecompensas

Satisfacción oInsatisfacción

Recompensa

Líder

Es aquella persona con capacidad de influír en otras

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Concepto de Liderazgo

Es el comportamiento que adopta el dirigente al ejercer su autoridad e influencia personal con sus colaboradores. Este comportamiento es la mezcla de sus cualidades innatas, su experiencia y su percepción de las circunstancias en que debe realizarse la tarea.

FIORE, Michael; STRAUSS, Paul; How to Develop Dynamic Leadership, John Willey and Sons, New York, EUA, 1977.

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Proceso de LiderazgoLiderazgo


El lider identifica lasNecesidades de los

empleados

Existe desempeñoeficiente

Empleados y organizaciónAlcanzan mejor

Sus metas

Se establecenMetas

adecuadas

El líder relacionaRecompensas con

metas

El líder ofrece ayudaEn la trayectoria del

Empleado haciaLas metas

Los empleados estánSatisfechos y motivados

Y aceptan al líder

Perfil de los Líderes

Características personales que se requieren para un liderazgo efectivo en nuestros días.

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Perfil de los Líderes

Se supone que aquellas personas dotadas de esa característica especial que es el liderazgo son figuras excepcionales que están más allá de toda posibilidad de análisis racional.

Por otro lado proporcionar liderazgo efectivo no es tarea fácil, al menos en puestos importantes, porque de otra forma nos encontraríamos con una enorme abundancia de líderes en la historia.

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Requisitos para un Liderazgo efectivo en la Alta Dirección

• Conocimientos del sector industrial y la organización.

• Relaciones en la empresa y sector industrial.• Reputación e historial• Potencial y habilidad.• Valores personales• Motivación.• Fuerte impulso rector.

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Caso de estudio: Ludovico el LocoHace unos 10 años el ingeniero Ludovico Fullfeder organizó la Fullfeder Pen Company, de la cual él mismo fue presidente y gerente general. Al principio la empresa tenía unos 12 empleados dedicados a la fabricación y montaje de una línea completa de bolígrafos de alta calidad, que Ludovico diseñaba y patentaba. Al ampliarse las ventas, el gerente iba ensanchando las instalaciones de producción y el personal de empleados para atender los nuevos pedidos, que provenían principalmente de clientes que querían plumas especiales para fines de publicidad.

En 1973 la Macro Pen Industries compró la Fullfeder Pen. Esta fue reorganizada y Ludovico fue elegido presidente de la nueva compañía. Al mismo tiempo, la Macro Pen le recomendó que desarrollara una estructura organizacional, cosa que el nunca había considerado necesaria. “Aquí el que piensa siempre he sido yo”, le decía a un amigo.

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Caso de estudio: Ludovico el LocoLudovico es un hombre tenaz y está acostumbrado a manejar la fábrica de una manera informal, pero sin embargo aceptó a regañadientes y produjo un organigrama (ver cuadro 1) sin consultar con la administración de la Macro Pen.

Esta estructura organizacional se puso en vigor y durante un año más o menos pareció que funcionaba bien. Durante ese tiempo, “Ludovico el Loco” como lo apodaron los obreros por un programa de televisión relativo al rey de Baviera Ludovico II, trabajó frenéticamente para hacer que el organigrama funcionara. Trabajaba de 12 a 14 horas diarias y pasaba gran parte de ese tiempo en la planta supervisando la línea de producción. Cuando no estaba vigilando el programa de manufactura, iba de un departamento a otro resolviendo diversos problemas.

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Caso de estudio: Ludovico el Loco

Presidente

Gerente Administrativo

43 capataces300 trabajadoresDe producción

Coordinador deProducción

Oficial decontabilidad

Gerente depublicidad

Supervisor deinvestigaciones

Gerente decompras

Supervisor depersonal

Supervisor dediseño

Gerente deVentas

Supervisor deControl de

calidad

Oficial de Control de Inventario

SuperintendenteDe la planta

Agentes deventas

CUADRO 1

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Caso de estudio: Ludovico el LocoEn un día típico Ludovico:

1. Ordenó a Compras cambiar de proveedores del material plástico básico para los tubos de las plumas.

2. Contrató a un nuevo empleado para que trabajara en la oficina en cuentas por cobrar.

3. Revisó y corrigió el texto de un anuncio para una revista del ramo.

4. Aceleró el despacho de plumas para un cliente viejo.

Después de un año de este tipo de administración, Ludovico se dio cuenta de que la estructura no funcionaba adecuadamente. Se presentaban interrupciones continuas en la producción, las ventas disminuían, y las utilidades bajaban; y, para colmo de males, el médico le ordenó moderar su ritmo de trabajo.

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Caso de estudio: Ludovico el Loco Ludovico creía que el problema estaba en le rozamiento que se

había producido entre los jefes de departamento, que no querían cooperar. Le parecía que solo había una solución: despedir a los “díscolos” que tenían a su cargo varios departamentos y reemplazarlos con personal nuevo y más dispuesto a cooperar.

Cuestionario

1. ¿Cuál es el defecto básico del organigrama de “Ludovico el Loco”? ¿Se resolvería el problema despachando a varios de los “díscolos”?

2. Supóngase que usted es un consultor de administración contratado por la Macro Pen. ¿Qué recomendaciones específicas haría, incluyendo un nuevo organigrama?

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Todo es cuestión de modo

Un hombre decidió administrar dosis masivas de aceite de hígado de bacalao a su perro Dobberman, porque le habían dicho que era muy bueno para los perros. De modo que cada día sujetaba entre sus rodillas la cabeza del animal, que se resistía con todas sus fuerzas, le obligaba a abrir el hocico y le vertía el aceite por el gañote.

Pero un día el perro logró soltarse y el aceite cayó al suelo. Entonces, para asombro de su dueño, el perro volvió dócilmente a él con clara actitud de querer lamer la cuchara. Fue entonces cuando el hombre descubrió que lo que el perro rechazaba no era el aceite, sino el modo de administrárselo.

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Tres Estilos de LiderazgosClásicos

Autocrático Democrático Laissez-Faire

Liderazgo


Tres estilos de LiderazgoAutocrático Democrático Laissez - faire

1. El líder es quien determina la política

1. Todas las políticas son cuestiones de discusión y decisión en grupo orientadas y animadas por el líder.

1. Completa libertad para la decisión de grupo o individual, con un mínimo de participación del líder.

2. La técnica y los pasos de las actividades son señalados por la autoridad, uno por uno, de manera que los futuros pasos son siempre inciertos hasta cierto punto

2. Perspectiva de actividad adquirida durante el período de discusión. Se trazan los pasos generales para alcanzar metas del grupo, y cuando se requiere asesoría técnica, el líder sugiere dos o más alternativas de donde se elige

2. Diversos materiales proporcionados por el líder que aclara que él o ella habrán de dar información cuando se les pida. Mínima participación en discusión de trabajo.

3. El líder por lo general señala la tarea o trabajo específico y compañero de trabajo para cada miembro

3. Los miembros están libres para trabajar con quien prefieran, y la división dependerá de la decisión del grupo.

3. Muy poca participación de parte del líder para determinar trabajos y compañeros de trabajo.

4. El líder tiende a actuar de una forma muy “personal” para alabar y criticar el trabajo de cada miembro; se mantiene ajeno de participación activa de grupo, excepto cuando haga una demostración

4. El líder es “objetivo” o “basado en hechos” cuando alaba o critica y trata de incorporarse al grupo en cuanto a espíritu, pero sin realizar gran parte del trabajo.

4. Comentarios espontáneos y poco frecuentes respecto a actividades de miembros, salvo que se le pida, haciendo muy poco intento de evaluar y regular el curso de los eventos.

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Liderazgo centrado en el jefe Liderazgo centrado en el trabajador

Autocrático Democrático Laissez-faire

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Estilos Clásicos de Liderazgo

RETRATO DE UNA DECISIÓNTal vez recuerde el pánico causado hace algunosAños cuando alguien puso veneno en las tabletas

De Tylenol en E.U., ocasionando la muerte deVarias personas sin saber cuál había sido la

Causa. James Burke, JefeEjecutivo de J&J, Cía.Fabricante de Tylenol, se vió frente a una de las

Decisiones más difíciles de su vida ¿DeberíaRetirar las tabletas Tylenol de todos los

Establecimientos?

El costo que representaría sería enorme y las complicacionesLegales eran como para enloquecer a cualquiera. Su decisión

Fue retirar el producto.

Burke la atribuye a los valores sobre los que descansa su compañía. ElLema de J&J comienza: “Creemos que nuestra mayor responsabilidad esCon los doctores, enfermeros y enfermeras y con los pacientes, con lasMadres y todos los que usan nuestros productos y servicios” Burke esUn ejemplo de un líder que conocía sus valores y los usó para tomarSu decisión. Además mantuvo concentrada la visión a largo plazoJ&J sufrió grandes pérdidas financieras ese año, pero la Cía. Se Recuperó siendo más fuerte que antes y con mayor confianza de

Sus clientes que la hubieran podido comprarCon millones de dólares en propaganda

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El arte del Liderazgo

Liderar es un arte y no basta por tanta para ejercerlo, con el instinto que más o menos acentuado poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humanísticas.

(EL LIDER SE HACE)

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Tres problemas del Liderazgo

Psicológico Pedagógico Moral

Por aplicarlo sobre seres humanos,

dotados de inteligencia, voluntad,

pasiones y sentimientos

Por entrañar la instrucción y la educación del subordinado

Por regular las conductas de los

subordinados influyendo en su comportamiento

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Liderar NO es:

Simplemente, dar órdenes, aunque se den con mucha energía y con ademanes autoritarios.

Hacer un promedio de las intenciones de los subordinados.

Doblegar voluntades

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Liderar es:

Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfección que la naturaleza humana lleva consigo.

Instruir: Enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos, para proporcionar a los subordinados los conocimientos específicos que necesiten para cumplir sus misiones.

Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la educación e instrucción en el ámbito colectivo, desarrollen la comprensión y cooperación entre todos.

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Aspectos del LiderazgoJEFE IDEAL JEFE AUTORITARIO

Guía a sus hombres Los arrea

Obtiene obediencia voluntaria La obtiene imponiendo su autoridad

Inspira confianza y despierta entusiasmo

Inspira temor o inquietud

Dice "NOSOTROS" Dice "YO"

Llega antes de la hora señalada Dice: "preséntese a tiempo"

Señala la infracción Señala la pena para la infracción

Enseña como hacer "Sabe" cómo se hace

Hace que sus hombres encuentren interesante su trabajo

Hace penoso el trabajo

Dice vamos Dice "vaya Vd."

Piensa en los hombres y en el objetivo

Se preocupa sólo por el objetivo.

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Aptitudes del Líder

CONOCIMIENTO DE:

- Dirección de hombres.

- Métodos de trabajo.

- Técnicas de organización

- Leyes y reglamentos.

- Procedimientos de mando y control.

- Material y equipo a su cargo.

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HABILIDAD PARA:

- Planear y organizar el trabajo.

- Apreciar situaciones y tomar decisiones.

- Instruir.

- Crear situaciones deseables

- Descubrir facultades

- Conseguir disciplina espontánea, basada en el convencimiento.

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ACTITUD:

- Responsable.

- De justicia.

- Voluntariosa.

- De cooperación.

- Comprensiva.

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Cualidades o atributos de un Buen Líder

- Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos los que supervisa.

- Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar. Explica no solamente como deben ser hechas las cosas, sino también el para qué, cuando las circunstancias lo aconsejen.

- Da órdenes e instrucciones claras y se cerciora de que éstas han sido bien comprendidas.

- No repite sus órdenes por sistema, por revelar flaqueza y falta de seguridad.

- No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que tiene a ser desobedecido.

Liderazgo



- Prevé, planifica y delega cometidos, pero nunca responsabilidades.

- Mantiene ocupados a sus subordinados del modo más adecuado a las aptitudes de cada uno y a las necesidades del trabajo.

- Observa una conducta estable en sus actuaciones.

- Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados y lo juzga honestamente.

- Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superación en el trabajo.

- Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona.

Liderazgo



- Sabe interpretar los reglamentos. No hace concesiones a las faltas de disciplina y presta atención a las reclamaciones justas.

- Demuestra un interés personal por cada uno, es leal con todos, tanto con los subordinados como con los superiores. Asume las responsabilidades.

- No culpa a otros. Está dispuesto siempre a acudir a sus superiores para defender a sus subordinados cuando fuera necesario.

- Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede dar.

- No tiene prejuicios y está siempre predispuesto a oír las explicaciones de

otros, procurando comprender sus puntos de vista.

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Conozca a sus subordinados

¿QUÉ CONOCE UD. DE CADA SUBORDINADO?

- Nombre completo.

- Apodo por el que cariñosamente se le trata, si lo tiene.

- Edad

- Lugar de nacimiento.

- Estado civil.

- Número de hijos y datos sobre ellos.

- Tiempo de servicio.

- Aficiones e intereses.

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Conozca a sus subordinadosDIGA DE ENTRE SUS SUBORDINADOS QUIEN ES:

- El más instruido.

- El más entusiasta.

- El más inteligente.

- El más alegre.

- El más querido por los demás.

- El de más confianza.

- El de mayor edad.

- El que más coopera.

- El que trabaja con más rapidez.

- El que tiene más deseos de superación.

- El que tiene más prestigio.

- El que tiene mejores posibilidades para ser recompensado.

- El que lleva más tiempo en la empresa.

- El que conoce mejor las obligaciones y responsabilidades de su cargo.

Liderazgo



APRENDA:

- A conocer el carácter de sus subordinados.

- A distinguir entre el fuerte y el débil.

- A conocer la persona que responde:

- A la razón.

- A la fuerza.

- Al afecto.

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Trátelos de acuerdo con este conocimiento y

habrá logrado la eficacia y alegría de

sus subordinados

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Los subordinados quieren

- Que sus jefes se interesen por ellos.

- Que se les diga cual es su misión dentro del grupo.

- Que se le reconozcan sus méritos.

- Que se les dedique a tareas para las cuales tienen especial habilidad.

- Que se es enseñe como hacer su trabajo.

- Que se les dé un trato justo, imparcial y cortés.


Liderazgo


- Que se les dé la oportunidad para demostrar sus habilidades.

- Que se les escuche.

- Que se les mantenga informados sobre los asuntos que les afectan.

- Que se les deleguen ciertos cometidos.

- Que se respeten sus sentimientos.

- Que se cumplan las promesas que se les hacen.


Liderazgo


- Que se pongan en práctica incentivos apropiados.

- Que se les elogie en presencia de otros, cuando lo merecen y sea oportuno.

- Que se confíe en ellos.

- Que se les permita tomar algunas iniciativas.

Liderazgo


Deberes del Líder con sus Subordinados

- Reconocer sus méritos y ser comedido al reprender.

- Asignar misiones y distribuir medios con la mayor equidad, teniendo en cuenta sus capacidades y las necesidades del trabajo. Ser justo.

- Considerar sus condiciones de persona, respetando sus creencias y sentimientos.

- Tratarlos con respeto y cortesía.

- Preocuparse por conocerlos individualmente.

- Instruirlos en sus respectivos cometidos, procurando su perfeccionamiento.

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- Escuchar sus quejas y procurar atenderlas lo antes posible.

- Prevenir y eliminar toda situación de malestar en el trabajo.

- Comunicar a cada subordinado sus progresos en el trabajo, así como sus deficiencias y la manera de remediarlas.

- Animarlos a superar las dificultades y estimular su iniciativa.

- Apoyar la acción de sus subordinados, asumiendo la plena responsabilidad de las órdenes que ha impartido.

- Informar oportunamente a sus subordinados de toda disposición o cambios que puedan afectarles.


Liderazgo


CONOCER, COMPRENDER Y GUIAR A SUS SUBORDINADOS

ES DEBER DE TODO LIDER

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Deberes del Líder con su Empresa

- Conocer las normas de conducta que afectan a las relaciones humanas de la empresa.

- Practicar - y hacer cumplir - todas las reglas establecidas.

- Desarrollar la máxima integración entre sus miembros.

- Intentar conseguir y mantener el más alto grado de rendimiento y entusiasmo en su trabajo y en el de sus subordinados.

Liderazgo



- Prever las circunstancias que puedan ocasionar dificultades.

- Economizar medios evitando los gastos inútiles.

- Mantener, conservar y utilizar adecuadamente el material e instalaciones, como si fueran propios.

- Exigir la puntualidad en el trabajo.

Liderazgo



- Velar por el prestigio y la buena reputación de su departamento ante sus superiores y subordinados.

- Sugerir ideas que permitan mejorar el funcionamiento del departamento a su cargo perfeccionando métodos, mejorando las condiciones de vida de todos, etc.

- Informar a su jefe inmediato sobre cualquier deficiencia o problema que no pueda resolver, por falta de autoridad, atribuciones o medios, para evitar que se conviertan en situaciones graves o irremediables.

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Las órdenes

Tipos de órdenes

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Tipos de órdenes

•Terminante

•Solicitada

•Sugerida

•Escrita

•Verbal

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Orden TerminanteEs la orden que se imparte en forma escueta, con tono de autoridad, sin permitir observaciones.

Este tipo de orden es conveniente para:

- Los perezosos, indiferentes y descuidados.

- El "objetador crónico" o protestón.

- Dar énfasis en los casos urgentes y de energía.

Su uso debe limitarse porque:

- Despierta antipatía.

- Enfurece al nervioso.

- Resta entusiasmo al subordinado responsable y al que tiene iniciativa.

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Orden SolicitadaEs fácil comenzar la orden con frases tales como "podría Ud. hacer....", "hágame el favor de ..."

Este tipo de orden es conveniente para:

- El susceptible, nervioso y sensible.

- Probar las habilidades de nuevos subordinados.

- Los subordinados responsables, trabajadores y con iniciativa.

- Los subordinados de edad o con muchos años de servicio.

- Los subordinados nuevos y los que carecen de experiencia.

- Ordenar un trabajo difícil, peligroso, detallado, etc.

Este tipo de orden suaviza a la gente irritable, no ofende al susceptible, ni al veterano, ni al responsable.

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Orden Sugerida

Consiste en la indicación del problema, quedando implícita la invitación para resolverlo.

- Este tipo de orden invita a quien la recibe a estudiar el problema y planear todo o necesario para resolverlo.

- Se ha de impartir sólo a personas de responsabilidad, iniciativa y conocimientos apropiados.

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Orden EscritaEs una forma de presentar la orden "terminante" sin posibilidades de tergiversación.

Es conveniente para:

- Impartirla a subordinados que están en otros lugares.

- Subordinados lentos en entender.

- La orden que implica números y detalles fáciles de olvidar o de confundir.

- Establecer responsabilidades.

Liderazgo


Orden Escrita

- Cuando el orden de los pasos a seguir es de importancia.

- Ponerla en conocimiento de mandos superiores y de aquellos que colaboran en el cumplimiento de la orden.

- Pormenorizar el significado de la orden y hacerla recordar.

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Orden Verbal

Es otra forma de presentar una orden "terminante", o bien una "solicitada" o una "sugerida" (obliga con la misma fuerza que la escrita).

Es conveniente para:

- Trabajos simples de cumplimiento inmediato

Permite:

- Imprimir el estilo del jefe que la imparte.

- Aclaraciones inmediatas.

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Petición de VoluntariosAunque quien reciba la orden de desempeñar cualquier servicio lo deberá hacer sin murmurar o poner dificultades, hay trabajos que implican "algo" cuya ejecución no es "obligación" de un departamento o individuo determinado. Pueden referirse entre otros casos, a tareas que implican grave peligro, molestias, mucho detalle o que requieren ser ejecutadas durante horas inconvenientes.

La asignación de tales trabajos pueden despertar en la personalidad del individuo, pensamientos de injusticia y como consecuencia, mala actitud para su cumplimiento.

Cuando para estos casos se solicitan voluntarios, se suelen ofrecer los que quieren demostrar su habilidad, rehabilitarse o tener la satisfacción de haber hecho algo difícil. Es obvio que en estos casos la orden que se imparte es del tipo "solicitud".

Liderazgo


Petición de Voluntarios

El jefe deberá tener los siguientes cuidados:

- No abusar de este método para establecer QUIEN hará el trabajo.

- Alguien puede pensar y comentar " que tiene miedo de mandar" y así restarle autoridad.

- Estar dispuesto a AYUDAR al voluntario, incluso en las horas más intempestivas.

Liderazgo


Causas de mala interpretación de las órdenes

- Falta de precisión en el lenguaje.

- Demasiado extensas o demasiado escuetas.

- Demasiado complicadas.

- Suponer en quien recibe la orden más capacidad de la que tiene.

- Ruido.

- Utilizar una terminología desconocida para quien la recibe.

Liderazgo


Verificación de le ejecuciónde las órdenes

Se obtienen los siguientes beneficios:

- Control de ejecución de acuerdo con los planes y posibilidades de ajustarlas.

- Conocimiento de la aceptación, cooperación y entrenamiento del que la ejecuta.

- Conocimiento de las personas que necesitan ayuda por estar recargadas de trabajo y de las que están escasas de él.

- Conocimiento constante de la situación.

Liderazgo


Verificación de le ejecuciónde las órdenes

Una orden no tiene valorSi no se vigila

Su cumplimiento

Liderazgo


Emisión de órdenes efectivas

LO QUE SE DEBE HACER.

- Conozca exactamente QUÉ se tiene que hacer y CÓMO quiere que se haga.

- Considere la necesidad de dar la orden, su practicabilidad, seguridad y justicia.

- Cuide que la forma de la orden responda claramente a los "seis interrogantes": ¿QUÉ? ¿PARA QUÉ? ¿CÓMO? ¿QUIÉN? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO?

- Tenga presente sus propias promesas.

Liderazgo



- Establezca responsabilidades y limitaciones en cantidad, calidad y tiempo.

- No se salte escalones de mando.

- Compruebe el cumplimiento de sus órdenes, siguiendo su ejecución en la medida de lo posible.

Liderazgo


Emisión de órdenes efectivas- Recuerde que en circunstancias normales, los individuos como las máquinas tienen límites de capacidad.

- Considere la mentalidad y la personalidad de quien va a recibir la orden.

- Póngase en el caso de quien va a recibir la orden y medite en las condiciones en que Ud. la ejecutaría.

- También piense en la aceptación de la orden por quien la va a recibir.

Liderazgo



- Emplee la expresión correcta en forma CLARA, PRECISA, CONCRETA y COMPLETA, ya sea la orden verbal o escrita.

- Siempre que sea posible "mire a los ojos" a la persona a quien se da la orden.

- Hable con calma y sin levantar la voz más de lo necesario.

- Use un tono de autoridad sin dejar de ser amable.

Liderazgo



- Sea cortés.

- Dé la orden como suya, personal.

- Asegúrese que su orden ha sido comprendida. Repítala si es necesario. Si es escrita, extensa o importante, désela a leer a un colaborador inmediato suyo que no sepa nada de ella antes de difundirla para comprobar si es fácilmente comprensible.

Liderazgo


Lo que se debe evitar

- No emplee amenazas

- No se queje - No regañe.

- No ridiculice - No use sarcasmos.

- No insulte - No llame por apodos que no sean gratos.

- No vacile - No muestre indecisión.

- No se alabe - No rebaje a los demás.

- Nunca demuestre desacuerdo con lo que ordena.

- Nunca se disculpe.

Liderazgo


Recuerde:

SIEMPRE QUE UNA ORDEN PUEDA SER MAL INTERPRETADA

PUEDE ESTAR SEGURO DE QUE SERA MAL INTERPRETADA

Liderazgo


Aprender a delegar

Para dar al mercado las respuestas rápidas que exige, el rol del Directivo debe fundamentarse en conseguir resultados, aprovechando las capacidades de sus empleados. Delegar se ha convertido en algo imprescindible.

Hoy en día no basta con que unas personas se dediquen a pensar y otras a hacer, sino que se impone una manera mucho mas participativa de gestionar las empresas y por lo tanto, de delegar.

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Aprender a delegarDelegar eficazmente aporta las siguientes ventajas:

- Mas tiempo disponible.

Al repartir el trabajo, el tiempo disponible para realizar tareas propiamente directivas aumenta.

- Reducir el estrés.

Los síntomas del estrés son un comportamiento desorientado, una acumulación de papeleo y una agenda abarrotada. La mejor manera de ordenar el escritorio y la agenda es delegando.

- Trabajadores eficaces.

La capacidad de tu personal no se desarrollara salvo que les designes tareas que aumenten su experiencia y confianza.

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Aprender a delegar- Empleados motivados.

Una delegación correcta supone una mayor responsabilidad de los empleados y esto les proporcionara un mayor nivel de motivación.

- Aumenta el orden.

El equipo trabajara mejor en un ambiente estructurado, en el que todos sean conscientes de sus responsabilidades, y donde tengan los medios necesarios para realizar las tareas con eficacia.

- Organización flexible.

Los problemas necesitan ser resueltos no por un órgano centralizado, sino por las personas que están directamente relacionados con el tema. Esto solo se consigue cuando se delega.

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Qué delegar

- Delegue cuantas tareas le sea posible.

- Establezca siempre un propósito al delegar.

- Defina claramente los limites de la responsabilidad que delega y de las atribuciones que concede.

- Conceda el derecho al error.

- No desautorice a su gente si puede evitarlo y menos en publico.

- Haga que cada decisión se tome en el nivel más bajo posible.

- Delegue por resultados, no por actividades.

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Qué delegar- No requiera mas controles de los esencialmente precisos para vigilar el proceso.

- Delegue siempre aquellas tareas:

para las que no está especialmente capacitado y que un subordinado puede hacer bien o mejor que usted.

que no le gustan -y que por consiguiente no hace bien- y que no es necesario que haga personalmente.

que le ocupan demasiado tiempo (trabajo administrativo, rutinario, etc.)

que pueden suponer una formación conveniente para un subordinado o para su desarrollo para puestos de más responsabilidad futuros que supongan una motivación o refuerzo.

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Qué no delegar

- La definición o planificación de políticas de la empresa.

- El establecimiento de objetivos de la organización.

- El liderazgo del grupo.

- La asignación de tareas.

- La coordinación.

- El control.

- Aspectos motivacionales y disciplinarios (premiar, felicitar, sancionar, ...)

- El clima laboral.

- El grado de información que sólo se logra con el contacto directo con los empleados y las circunstancias reales de la empresa.

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Stephen Covey

Las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que quieren.

Las personas independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo.

Las personas interdependientes combinan sus esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr un éxito mayor.

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Principales estudios del Liderazgo

• Clasificación de la conducta del líder.• Grid gerencial.• Estilos de dirección.• Liderazgo situacional.

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Historia sobre liderazgo

Un barco navegaba en la obscuridad de una noche de neblina; cuando apareció de repente una señal en la pantalla del radar. El objeto desconocido estaba justo enfrente del barco y amenazaba con chocar. La comunicación entre el barco y el objeto desconocido fue la siguiente:

Desde el puente de mando del barco:

“Cambie su curso 10 grados al norte”

La respuesta (que provenía de la neblina):

“Cambie su curso 10 grados al sur

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Historia sobre liderazgoEl puente de mando envía un segundo mensaje:

“Soy el capitán. Cambie su curso 10 grados al norte.”

La respuesta:

“Soy un marinero de segunda clase. Cambie su curso 10 grados al sur”.

El tercer mensaje del barco:

“Somos un barco de guerra. Le ordeno que cambie su curso de inmediato”.

Y la respuesta:

“Somos un faro. Le sugiero que cambie su curso lo antes posible

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Engrandezca sus pensamientos historia

Se cuenta que caminaba Sócrates por las calles de Atenas, cuando se detuvo frente a unos albañiles que estaban atareados con un edificio.

¿Qué es lo que haces? Preguntó a uno de ellos. “Trabajo a cambio de un salario para poder comer” contestó.

“Estoy labrando estas canteras”, respondió el segundo, a quien le había formulado la misma pregunta.

Y al interpelar al tercero, este respondió: “Estoy erigiendo un templo”.

Esta anécdota clásica, señala la diferencia entre un obrero, un artesano, y un artista.

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Engrandezca sus pensamientos historia

En todas las actividades hay niveles, el nuestro está dentro de nuestra mente y limitado por nuestras propias aspiraciones.

A través de esta anécdota se infiere que el mayor o menor fervor con que la gente se desempeña, no depende exclusivamente de la ocupación que realice, depende en gran parte de la actitud o visión que se posee del trabajo.

Una ocupación sencilla como lo es barrer la calle, puede ser vista por el operario como vestir la ciudad.

La vida de un director de empresa, puede se agónica, si no intenta realizarse y disfrutar sus ocupaciones diarias.

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Comienza contigo mismo historia

Las siguientes palabras estaban escritas en la tumba de un obispo anglicano en las criptas de la abadía de Westminster:

Cuando era joven y libre y mi imaginación no tenía límites, soñaba con cambiar el mundo. Cuando maduré me volví más sabio descubrí que el mundo no cambiaría, así que moderé mis aspiraciones y decidí cambiar únicamente mi país.

Pero también ése parecía inamovible. Al llegar a mis años crepusculares, en un último intento desesperado resolví cambiar únicamente a mi familia, a los miembros más cercanos a mí, pero ¡Ay!, de ninguna manera lo permitirían.

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Comienza contigo mismo historia

Y ahora, yaciendo en mi lecho de muerte, de pronto caigo en la cuenta: Si tan sólo me hubiera cambiado primero a mí mismo, entonces con mi ejemplo habría cambiado a mi familia.

Con su aspiración y aliento, habría podido entonces mejorar a mi país y, quién sabe, quizá podría haber cambiado incluso el mundo.

Anónimo

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La teoría X e Y de Douglas McGregor

Para Douglas McGregor (McGregor, Douglas, The Human Side of Interprise, Mc Graw-Hill, 1960) los gerentes parten de dos suposiciones básicas sobre la naturaleza de sus colaboradores. Se utilizan los términos de teoría o enfoque “X” vs. teoría o enfoque “Y” para evitar transmitir una valoración sobre las mismas. Ver gráfico N°6.

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La teoría X e Y de Douglas McGregor

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Supuestos de la teoría “X”1. El ser humano, en promedio, experimenta un disgusto implícito

por el trabajo, y procurara evitarlo si puede.

2. A causa de esta humana característica de disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas tienen que ser controladas, dirigidas y amenazadas con sanciones para obtener de ellas que hagan los esfuerzos adecuados para el logro de los objetivos de una organización.

3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, trata de evitar las responsabilidad, tiene relativamente pocas ambiciones y desea la seguridad ante todo.

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Supuestos de la teoría “Y”1. El gasto de energías físicas y mentales en el hombre es tan natural en el

trabajo como en el juego y en el descanso.

2. El control externo y la amenaza no son los únicos medios para suscitar esfuerzos por unos objetivos determinados. El hombre puede ejercer control sobre sí mismo al servicio de los objetivos que se ha comprometido a realizar.

3. El compromiso para cumplir determinados objetivos está en función de los logros asociados a los mismos.

4. El ser humano promedio, aprende, dentro de condiciones adecuadas, no solo a aceptar sino también a buscar responsabilidades.

5. La capacidad para ejercer la imaginación, el ingenio y la creatividad en la solución de los problemas está ampliamente distribuido en toda la población, y no restringida a unos cuantos.

6. Dentro de las condiciones prevalecientes en la vida moderna, las potencialidades intelectuales del ser humano solo son parcialmente utilizadas.

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Ejercicio la escala “X”, “Y”Objetivos: Analizar las actitudes en la supervisión y dirección de grupos.

Desarrollo:

- Se reparte la hoja “si yo fuera coordinador”. Los participantes la contestan individualmente.

- El instructor reparte y lee los supuestos de las teorías “X eY”.

- Los participantes se clasifican en la escala diseñada al final de la hoja de supuestos de las teorías.

- Los participantes clasifican el primer cuestionario de la siguiente manera:

a) Puntuar en la progresión de 1 a 4 en los cuestionamientos 1,2,3,5,6,7,8, y 9.

b) Puntuar en la progresión 4 a 1 en los cuestionamientos 4 y 10

c) Sumar el total de puntos conseguidos,

- Los participantes comparan su calificación anterior con la que ellos mismos se dieron en la escala de calificación.

- Se comenta el ejercicio.

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Escala de ClasificaciónIndique en la escala siguiente, dónde clasificaría sus actitudes hacia sus subordinados en términos de las teorías “X” e “Y”.

10 20 30 40

Teoría “X” Teoría “Y”

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Instructivo

Se detallan a continuación diversos tipos de comportamiento que un supervisor puede adoptar en relación con sus subordinados. Lea cuidadosamente cada enunciado y ponga una marca en la columna correspondiente señalando así la forma en la que usted actuaría.

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Si yo fuera el coordinador

Haría todo lo posible por actuar así

Actuaría así No actuaría así

Harías todo lo posible por no actuar así

1. Mantendría estricta vigilancia sobre mis subordinados a fin de que rindieran un trabajo óptimo

2. Fijaría metas y objetivos a mis subordinados y los convencería del mérito de mis planes

3. Establecería controles para asegurarme que mis subordinados están cumpliendo sus tareas.

4. Estimularía a las personas para que fijaran sus propias metas y objetivos

5. Me aseguraría que el trabajo de mis subordinados ha sido cuidadosamente planeado para ello.

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Si yo fuera el coordinador

Haría todo lo posible por actuar así

Actuaría así No actuaría así

Harías todo lo posible por no actuar así

6. Revisaría diariamente la marcha del trabajo para determinar si quieren ayuda.

7. Intervendría tan pronto como los informes me indicaran que el ritmo de trabajo ha disminuído.

8. Si fuera necesario presionaría a mis subordinados para cumplir con los programas

9. Celebraría frecuentes reuniones para enterarme de la marcha del trabajo.

10. Autorizaría a mis subordinados a tomar decisiones de importancia.

Total =

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Aporte de Douglas McGregor

El aporte destacado de Mc Gregor consiste en recordar a toda persona con responsabilidades de conducción la importancia de clarificar y verificar los supuestos o prejuicios que pueden estar condicionando su comportamiento respecto de sus colaboradores. Ahora bien, al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable, a saber, más o menos uso de la autoridad por parte de quien conduce, resulta poco explicativo de una realidad tan compleja como la del liderazgo.

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Liderazgo SituacionalLiderazgo


Liderazgo SituacionalAl revisar la teoría del Grid, con base en los estudios de madurez de un grupo, Hersey y Blanchard avanzan en el estudio de liderazgo al constatar que no hay un estilo ideal de liderazgo, sino que los líderes que triunfan son aquellos que pueden ajustar su conducta a las necesidades cambiantes de su propio ambiente.

La teoría del ciclo de liderazgo está basada en la relación que existe entre el comportamiento orientado a la tarea, el soporte emocional que el dirigente proporciona y la madurez de su grupo. Esta teoría determina una relación de congruencia entre el estilo del dirigente y el nivel de madurez de su grupo en una situación específica.

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Liderazgo SituacionalAlta relación y

Baja tarea

3

14

2Colaboración Coordinación

DelegaciónDirección

Baja tarea y

Baja relación

Alta tarea y

Baja relación

Comportamiento Orientado

Hacia la tarea

Nivel de madurez del grupo

Alto Medio Alto Medio bajo Bajo

Bajo

Baj

oC

ompo

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Hac

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Alto

Alto

CICLO DE LIDERAZGO

ESTILOS DE DIRECCIÓN

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Liderazgo Situacional Al principiar con un comportamiento orientado a la tarea, apropiado

para trabajar con subordinados o con grupos inmaduros, la teoría del ciclo de liderazgo sugiere que el estilo del líder debe irse transformando desde:

1. Alta preocupación por la tarea-baja preocupación por la relación, hacia,

2. Alta preocupación por la tarea-alta preocupación por la relación y de,

3. Alta preocupación por la relación-baja preocupación por la tarea, hacia,

4. Baja preocupación por la tarea-baja preocupación por la relación, en la medida en que los subordinados avanzan de la inmadurez a la madurez.

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Liderazgo SituacionalLa teoría del ciclo de liderazgo se enfoca a la efectividad del estilo de liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los subordinados en cualquier situación y para cualquier tarea específica.

En la figura se han señalado niveles de madurez de 4 categorías: bajo, medio bajo, medio alto, y alto. La teoría establece que cuando se trabaja con subordinados de poca madurez, para cumplir con una tarea específica, un estilo orientado a la tarea (1) tiene la mayor probabilidad de éxito; al trabajar con subordinados que tienen niveles medio bajo o medio alto de madurez los estilos orientados a la relación (2) y (3) parecen ser los más apropiados y un estilo orientado hacia baja tarea y baja relación (4) tiene la mayor probabilidad de éxito al trabajar con subordinados que tienen alta madurez.

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Liderazgo SituacionalLiderazgo


Liderazgo Situacional

Sin duda, el modelo situacional más ampliamente difundido ha sido el de Hersey y Blanchard. Los autores reconocen que las variables intervinientes que determinan una situación son muchas (cultura de la organización, exigencias de los superiores, tipo de tarea, riesgos, confidencialidad, etc.). Sin embargo, para la elaboración de su modelo se centran en la “madurez” o “grado de desarrollo” de los colaboradores como la variable crítica. A su vez, para ellos la madurez se determina por dos aspectos igualmente importantes: la competencia técnica (pericia y conocimientos) y el interés (motivación y seguridad en sí misma de la persona respecto de la tarea).

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Nuevo enfoque del Liderazgo Situacional

Al revisar la gráfica del ciclo de liderazgo se advierte que el nivel de madurez del grupo está asociado directamente con el comportamiento del dirigente hacia la tarea, pero que no se vincula con su comportamiento hacia las personas. Por lo anterior, se ha planteado una revisión del ciclo de liderazgo al diferenciar la madurez del grupo de trabajo para la tarea de la madurez para la relación.

En la gráfica que aparece enseguida se combinan los estilos de dirección con los niveles de madurez de su grupo, para la tarea y la relación.

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Nuevo enfoque del Liderazgo Situacional

1 2 3 4

-1

-2

-3

-4

-5 6 7 8 9

-6

-7

-8

-9

M

A

D

U

R

E

Z

P

A

R

A

R

E

L

A

C

I

O

N

MADUREZ PARA LA TAREA

Grupo inmaduro para tarea e

Inmaduro para relación

Estilo 3

Mayor preocupación relación. Menor preocupación tarea

Estilo 4

Menor preocupación tarea. Menor preocupación relaciónGrupo maduro para tarea y relación

Estilo 2

Mayor preocupación tarea. Menor preocupación relaciónGrupo maduro para relación e inmaduro para tarea

Estilo 1

Grupo inmaduro para tarea y relación

Mayor preocupación tarea. Mayor preocupación relación

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El Error de Un Millón de Dólares historia

El presidente de la compañía Acme Manufacturing llamó pidiendo habler con Roberto, quien por su parte, sabe por qué el presidente quiere verlo y se pregunta si debe comenzar a empacar sus cosas.

Él está a cargo del desarrollo de nuevos productos y durante todo el año pasado estuvo trabajando en un producto especial, en el que hasta ahora se ha gastado más de un millón de dólares en su desarrollo, producción y mercadotecnia preliminar.

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El producto salió al mercado hace tres meses y acaban de llegar las cifras del primer trimestre. Al parecer, es un fracaso total, sin esperanzas de que se venda en la cantidad anticipada. ¡Un millón de dólares gastado inútilmente y Roberto fue uno de los responsables más importantes!

Roberto entró en la oficina del presidente temiendo que fuera el fin de su carrera con la compañía Acme. Aunque durante varios años contribuyó mucho a la compañía, ¡Un millón de dólares es un millón de dólares! Para apurar proto el trago amargo, Roberto le dice a su jefe: “¡Sé por qué me mandó llamar y comprendo su posición. Esta tarde le entregaré mi renuncia!”

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Pero el presidente interrumpe a Roberto diciéndole: “¡Cálmese! ¡Todos tenemos que llegar a la mejor conjetura al tomar una decisión, y estoy seguro de que ha aprendido mucho lanzando este producto al mercado! ¡No podemos permitirnos el lujo de perderlo, hemos gastado un millón de dólares en educarlo”

1. ¿Qué cree usted que el presidente ganó con este enfoque?

2. ¿Cómo cree que esto afectará la actuación futura de Roberto?

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Diferencia entre ser líder y ser jefe

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Nuevo Modelo de Liderazgo para el siglo XXI

Paradigma Anterior Paradigma Actual y Futuro

Ser gerente Ser líder

Ser jefe Ser formador y facilitador

Controlar a la gente Darle empowerment a la gente

Autoridad centralizada Distribuír el liderazgo

Microgerencia y definición de objetivos

Concenso con una visión y estrategia amplias

Dirigir con reglas y reglamentos Guiar con valores compartidos para triunfar y con cultura sana

Establecer una posición de poder y de jerarquía

Desarrollar “el poder de las relaciones” y las redes de E.T.

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Nuevo Modelo de Liderazgo para el siglo XXI

Paradigma Anterior Paradigma Actual y Futuro

Exigir obediencia Lograr compromiso

Centrarse en cifras y tareas Centrarse en la calidad, el servicio y el cliente

Confrontar y combatir Colaborar y unificar

Hace hincapié en la independencia Estimular la interdependencia

Estimula las redes de “viejos camaradas”

Respetar, honrar y respaldar la diversidad

Cambiar por crisis y necesidad Aprendizaje e innovación continuados

Ser internamente competitivos Ser globalmente competitivos

Enfoque estrecho: Yo y mi organización

Tener un enfoque amplio; mi comunidad, mi sociedad, mi mundo

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Liderazgo EfectivoHistoria

Era un día frío y crudo, el General George Washington, saliendo de su cuartel general, subió el cuello de su gran abrigo y bajó su sombrero para proteger su cara del terrible frío.

Conforme se dirigía a donde los soldados estaban fortificando un campo, ninguno podía reconocer que la figura alta y encapotada era el Jefe Supremo del Ejército.

Se acercó al campamento, deteniéndose para observar a una pequeña compañía de soldados que, bajo el comando de un cabo, estaban edificando una trinchera de leños. Los hombres estaban arrastrando un leño muy pesado y el cabo, muy importante y superior, estaba parado a un lado, dando órdenes.

¡Arriba con él!---gritaba---¡Ahora todos juntos!, ¡Empujen!, ¡Ahora!

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Liderazgo Efectivo Historia

Con un violento empujón, el leño estaba casi en su lugar, pero era demasiado pesado y justamente antes de alcanzar el tope de la estaca, se derrumbó.

El cabo rugió nuevamente: “¡Arriba con él! ¿Qué pasa con ustedes? ¡Arriba con él! ¡Traten otra vez!”

Los hombres tiraron y se esforzaron nuevamente; el leño casi alcanzó la cima, pero se zafó y una vez más se derrumbó.

“¡Levántenlo con fuerza!” ---rugió el cabo--- “¡uno, dos, tres!,

¡Ahora, y entonces justamente cuando el leño iba a derrumbarse por tercera vez, Washington corrió hacia él, lo empujó con toda su fuerza, y el leño cayó en su sitio.

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Los jadeantes y sudorosos hombres se volvieron para darle las gracias, pero Washington se dirigió hacia el cabo.

“¿Por qué no ayuda usted a sus hombres cuando necesitan una mano con esta dura tarea?”---preguntó---

“¿Quiere saber po qué?” ---contestó el hombre--- “¿No ve usted que soy cabo?”

Washington abrió su gran abrigo y le mostró su uniforme, “Yo soy sólo el Jefe Supremo. La próxima vez que sus hombres tengan un leño tan pesado que levantar, ¡Envíe por mí!”

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El ejemplo anterior es una bella lección de liderazgo. Ser jefe no capacita al hombre para solo dictar órdenes verbales. En cierta manera lo obliga a ser un ejemplo para su gente.

Los buenos dirigentes de grupos, por lo general no dicen “hagan”, sino más bien “hagamos”.

Si usted dirige personas en su trabajo, en su hogar o en el medio social, medite cuidadosamente su papel. Dirigir gentes es una tarea de tan alta responsabilidad, que hay personas que la evitan, al hacerlo, están renunciando a su crecimiento integral.

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12a asamblea curso corto liderazgo - ugto

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