1.-Elementos de la filosofa de la planificacin. El tiempo: presente, pasado y futuro.- La prediccin.-La racionalidad.- Los fines.-El riesgo.-

El tiempo: presente, pasado y futuroEl tiempo es una factor determinante en la toma decisiones, ya que si se requiere tomar decisiones se supone que es para dar solucin a actividades que lo necesitan o exigen. No se puede hablar de cuantificar el tiempo en la toma de decisiones, ya que cada persona tiene criterios diferentes, muchas veces cuentan con informacin que le permite ver el problema con ms sencillez que otra, por lo que el tiempo de respuesta ante la circunstancia es breve y la solucin la correcta. Por el contrario existen casos donde la persona a quien le corresponde tomar decisin, toma ms tiempo del necesario, bien sea porque no tiene suficiente informacin del caso, porque tiene muchas dudas en cuanto a cual es la mejor, y entonces cuando decide ya no tiene importancia, o que alguien tuvo que tomar la decisin antes, en este caso pudo haber sido una solucin efectiva en menos tiempo, pudo no haber sido la mejor pero como no se tomo en un tiempo menor no caus ningn impacto. Por lo que el tiempo es determinante en la toma de decisiones, pero difcilmente se puede hablar de un patrn para decir cuanto tiempo se necesita para tomar decisiones, slo la persona que decidir ser la que determine como y en cuanto tiempo dar solucin al problema.El tiempo como variable que incide en la toma de decisiones, determina si una decisin que se ha tomado es oportuna, ya que se debe tomar una decisin en el momento apropiado y ponerla en practica en el tiempo requerido, por lo que el papel que juega el tiempo en la toma de decisiones es determinante, se tiene que tener presente que cada individuo es una persona con caractersticas diferentes, lo que conlleva a decir, que no es fcil responder la siguiente interrogante Cundo se tiene que decidir?.

Hay decisiones en las que el individuo no puede esperar, es decir, que el tiempo lo obliga a decidir casi de forma inmediata, en el momento de enfrentar la situacin, esta decisin esta sujeta a riesgos, que en ningn momento son evaluados.Algunos autores utilizan ciertos criterios para referirse a el tiempo, como lo son: Tiempo productivo: Es aquel en el que se obtienen resultados reales, que son cuantificables y que pueden verse de inmediato o a futuro. Tiempo rutinario: Es en el que las actividades pueden simplificarse, delegarse o eliminarse, estos ocupan una gran parte de la jornada del trabajo. Tiempo desperdiciado: Es el que se dedica a actividades que no reportan ningn beneficio.El decidir con un tiempo que exige respuestas rpidas y efectivas, esta sujeto al tipo de decisin o modelo de decisin que se utilice tanto individuales como institucionales, porque muchas veces cuando se habla de toma de decisiones las personas se ubican slo en un contexto institucional u organizacional, pero esto no es as, porque la toma de decisiones es un proceso que est presente tambin en el plano personal o individual.Existen diferentes niveles en una organizacin donde se pueden tomar decisiones, por lo que el tiempo que puede tardar la toma de decisin en un nivel determinado es diferente entre ellos, ya que cada uno evala las alternativas desde puntos de vistas diferentes.La toma de decisiones puede ser individual e institucional, cada una de ellas tiene modelos de decisin, en el caso de la toma de decisiones individuales se presenta modelos como el racional, de satisfaccin, seleccin y psicolgico, teniendo cada uno conceptos bsicos y patrones de inferencias, de lo que se puede decir, que de igual forma el tiempo de respuesta o de toma de decisiones depende del individuo y del modelo que utilice, ya que cada uno de ellos se basa en la prioridad de sus objetivos y metas.

Los modelos institucionales para la toma de decisiones, se presentan en vista de que las instituciones se componen de grupo de lderes que compiten entre s por el liderazgo y que stos al igual que los individuales tienen conceptos bsicos y patrones de inferencia, los modelos institucionales son: actor racional, burocrtico, poltica y tipo bote de basura, en cada uno de ellos se toman las decisiones de acuerdo a los diferentes procedimientos que cada uno sigue dentro de la empresa, por lo que el tiempo que se pueda tardar en tomar una decisin depende primordialmente de los lderes que participen en ella y no necesariamente sta es racional.

Es importante destacar que con el avance de la tecnologa, muchas organizaciones han adquirido sistemas de informacin que las ayuden a tomar decisiones, ya que si el sistema es flexible, con modelos analticos e intuitivos mltiples para evaluar datos, puede dar un buen soporte a una gran variedad de estilos, habilidades y conocimientos que den resultados o soluciones en un tiempo mnimo requerido, de manera que estas puede ser utilizadas en el momento preciso que se necesiten, es interesante decir que, si los sistemas de informacin se construyen adecuadamente, pueden resultar de apoyo no slo a las instituciones sino a los individuos.En conclusin se puede decir, que el tiempo para la toma decisiones no puede establecerse como una receta, aunque la variable tiempo es determinante en el proceso de toma de decisiones no es posible que existan afirmaciones que establezcan un tiempo determinado para tomar una decisin, el tiempo en la mayora de los casos lo establece el individuo o individuos que la toman. El no tomar una decisin a tiempo puede causar un caos..- La prediccinEn las ciencias empricas, unaprediccinse puede entender de dos maneras: como la operacin o actividad de formular una descripcin de un hecho desconocido o como la descripcinmisma, o sea el enunciado.

En ocasiones algunos filsofos y epistemlogos se refieren a la prediccin cientfica -tal vez bajo la influencia de Hempel- como elrazonamiento o argumentoformulado para obtener una conclusin predictiva.

Pero por lo general la prediccin se refiere a un enunciado, una oracin descriptiva acerca de un suceso, mayormente de bajo nivel de generalidad.

Es caracterstico de toda prediccin cientfica que, al ser formulada como un enunciado, permanece como una conjetura su estatus cognitivo, o sea que es unahiptesis cuyo valor de verdad no conocemos todava.

En consecuencia, es unerroridentificar laprediccincon la descripcin de un suceso futuro, puesno toda prediccin se refiere al futuro.

Una prediccin cientfica es una hiptesis, una conjetura que se formula a partir del conocimiento terico -generalmente basado en leyes- que se posee en una cierta disciplina cientfica, por ello no es caprichosa ni una mera profeca.

Pero lo que diferencia una prediccin cientfica de una profeca es queuna prediccin es un enunciado desconocido (en cuanto a su valor de verdad) que se formula a partir de otros conocidos, de manera condicional y justificada.

En esta definicin no hay presente ninguna alusin al momento de la ocurrencia del hecho, si bien la prediccin es realizada en algn momento por algn cientfico, pues se trata de unconcepto epistemolgico, cognitivo, y no metafsico.

Por ejemplo, si se parte de que todos los metales se dilatan cuando son calentados -una ley- y se toma una vara de metal para luego calentarla -las condiciones iniciales- se puede luego predecir "esta vara de metal se dilat".

Ntese que el hecho ya ha ocurrido, es pasado que se dilat, perose trata de una autntica prediccin,unpasaje de lo conocido a lo desconocido, que luego deber ser contrastado con la observacin o el experimento (mediremos la vara para comparar el resultado de la medicin con un valor anterior).

De manera quelo que siempre ocurre despus de una prediccin es la prueba o test de la prediccin, y no el hecho.

Naturalmente, muchas predicciones se refieren a sucesos del futuro, pero tambin otras aluden a hechos del pasado (en el sentido de que se afirma algo cuyo valor de verdad no se conoce y en base a conocimiento terico), y algunos autores denominan retrodiccionesa algunas de ellas, aunque no por ello dejan de ser un tipo de prediccin cientfica en el sentido especificado.

Similarmente, si decido alterar midietaregular con abundantes comidas calricas, luego de un par de das, si no me he pesado, podr formular la prediccin de que engord.

De modo que, en tantonocin especficamente epistemolgicaunaprediccines una hiptesis bien fundada, generalmente deducida de ciertos otros enunciados, que permanecer como tal hasta que se haga una prueba o contrastacin de la misma.LA PREDICCION E INCERTIDUMBRE EN LA ADMINISTRACIONEn la administracin de la produccin y de las operaciones comerciales, las predicciones son parte integral de la planeacin de un negocio. De su grado de precisin dependen la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo, as como la eficiencia y la efectividad a corto plazo. Es importante que las empresas cuenten con hiptesis cuyas predicciones de consecuencias observacionales sean acertadas, para optimizar la eficacia de la planeacin empresarial. El primer paso en la planeacin es la prediccin, es decir estimar la demanda futura de productos y servicios y los recursos necesarios para producirlos. Las estimaciones de la demanda para productos y servicios, por lo general, se conocen como pronsticos de venta que, en la administracin de la produccin y de las operaciones, constituye el punto de partida de todos los dems pronsticos. Predicciones segn los Plazos Las predicciones a largo plazo sirven para tomar decisiones estratgicas relacionadas con productos, procesos e instalaciones y por lo general abarcan un ao o ms. Las predicciones a mediano plazo por lo general cubren varios meses. Tambin, se necesitan predicciones a corto plazo que ayuden en la toma de decisiones en pocas semanas. Algunas razones para desarrollar predicciones a distintos plazos, son: 1. La planeacin de nuevas instalaciones: disear nuevas fbricas, realizar nuevos diseos o poner en prctica un nuevo proceso de produccin; requieren de una prediccin de la demanda de productos existentes y nuevos a largo plazo, que por lo general se realiza con aos de anticipacin. 2. Planeacin de la produccin: como la demanda de productos y servicios vara de un mes a otro, se deben elevar o reducir las tasas de produccin; en los que se estudian nuevos materiales, existencias o inventarios, fuerza de trabajo, etc. Para esto se necesitan las predicciones a mediano plazo. 3. Programacin de la fuerza de trabajo: como la demanda de los productos y servicios vara de una semana a otra, se necesitan predicciones a corto plazo sobre productos especficos, tipos de habilidades y mano de obra, efectivo, inventarios, etc.

-Predicciones a Largo Plazo Considera la estimacin de condiciones futuras en lapsos mayores de un ao. Son necesarios para dar apoyo a las decisiones estratgicas sobre planeacin de sistemas de produccin a largo plazo: procesos, tecnologas, instalaciones, etc. Como ejemplos, podemos mencionar el diseo de un producto nuevo, la determinacin de la capacidad de produccin para un producto nuevo (cuntas nuevas fbricas se requieren y dnde deben ubicarse) y la planeacin para el suministro a largo plazo de los materiales. Los datos histricos de ventas tienden a estar formados por varias componentes: la tendencia, los ciclos, la estacionalidad y la fluctuacin aleatoria o ruido. La tendencia a largo plazo es una lnea de pendiente ascendente o descendente, un ciclo es un patrn de datos que puede abarcar varios aos antes de que se repita, la estacionalidad se repite despus de un perodo, generalmente un ao y la fluctuacin aleatoria que resulta de variaciones aleatorias o de causas no explicadas.

Predicciones a Corto Plazo Son estimaciones de situaciones futuras que abarcan perodos tan cortos de tiempo que los ciclos, la estacionalidad y los patrones de tendencia surten muy poco efecto. La fluctuacin aleatoria es la caracterstica principal que afecta a estas predicciones. Su clculo proporciona informacin para tomar decisiones sobre: Qu cantidad de un producto debe mantenerse el mes siguiente o debe producirse la semana siguiente? Cunto de cada materia prima debe pedirse para su entrega la siguiente semana? Cuntos trabajadores deben programarse para trabajar en tiempo normal y extra la semana entrante? Los modelos de prediccin a corto plazo se evalan en funcin de: respuesta de impulso, capacidad de amortiguacin de ruido y precisin. Las predicciones que reflejan todas las pequeas fluctuaciones ocurridas en los datos del pasado se dice que incluyen variaciones aleatorias o ruido. Si las predicciones tienen pequeas fluctuaciones de un perodo a otro, se dice que tienen amortiguacin de ruido. Las predicciones que responden rpidamente a los cambios en los datos histricos se describen como de una respuesta de impulso elevada. Por el contrario, si hay un registro mnimo de los cambios tienen una respuesta de impulso baja. Es deseable que una prediccin a corto plazo contenga una respuesta de impulso elevada y una alta capacidad de amortiguacin de ruido. Ambas situaciones no pueden darse simultneamente. Un sistema de prediccin que responda rpidamente a los cambios en los datos, obligatoriamente adquiere una gran cantidad de ruido. Al seleccionar modelos de prediccin se debe escoger cul ser la caracterstica ms valiosa: una elevada respuesta al impulso o una elevada capacidad de amortiguacin de ruido.

Mtodos de Prediccin Los insumos se procesan a travs de modelos o mtodos de prediccin para el desarrollo de estimaciones de la demanda, que son el punto bsico en el que los administrativos elaboran los pronsticos de ventas. Estos se convierten en insumos, tanto para la estrategia empresarial como para las predicciones de los recursos de la produccin. Los mtodos o modelos de prediccin pueden ser de naturaleza cualitativa o cuantitativa.Mtodos Cualitativos Se basan en juicios respecto a los factores causales de la venta de productos y servicios y en opiniones sobre la posibilidad de que dichos factores sigan presentes en el futuro. Involucran diversos niveles de complejidad, desde encuestas de opinin a estimaciones intuitivas respecto a eventos futuros. Modelos Cuantitativos Son modelos matemticos que se basan en datos histricos, bajo el supuesto de que son relevantes para el futuro. Estos modelos se pueden utilizar con series de tiempo. Una serie de tiempo es un conjunto de valores observados, medidos durante perodos sucesivos.La racionalidadRacionalidad de las organizaciones, Eficiencia y EficaciaLa racionalidad implica, de manera general, adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desea alcanzar. En la teora de la burocracia esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si se escogen los medios ms eficientes para lograr los objetivos deseados, aunque slo se tienen en cuenta los objetivos organizacionales y no los individuales. Sin embargo, el hecho de que una organizacin sea racional no implica que sus miembros acten de manera racional en lo que se refiere a sus aspiraciones y objetivos personales. Por el contrario, cuanto ms racional y burocrtica se vuelva la organizacin, ms automticamente trabajan sus miembros actuando como simples engranajes de una mquina. La racionalidad se logra mediante la elaboracin de reglamentos que sirven para dirigir el comportamiento de los participantes en la bsqueda de la eficiencia.La racionalidad est ligada a los medios, mtodos y procesos con los cuales la organizacin considera que alcanzar determinados fines o resultados. La racionalidad es compleja y puede abarcar mltiples aspectos.La organizacin procura satisfacer simultneamente lo relacionado con su racionalidad legal, tcnica, econmica, social, poltica, etc.Toda organizacin debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultnea.La eficacia es una medida normativa para alcanzar resultados; la eficiencia es una medida normativa para la utilizacin de recursos en ese proceso.

Diferencias entre eficiencia y eficacia

EficienciaEficacia

nfasis en los medios.Hacer las cosas correctamente.Resolver problemas.Salvaguardar los recursos.Cumplir tareas y obligaciones.Capacitar a los subordinados.Conservar las mquinas.

nfasis en los resultados.Hacer las cosas correctas.Lograr objetivos.Utilizar los recursos ptimamente.Obtener resultados.Proporcionar eficacia a los subordinados.Mquinas disponibles

Se debe tener en cuenta que la eficiencia y la eficacia no siempre van de la mano.Una organizacin puede ser eficiente en sus operaciones pero no eficaz, o viceversa,puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque sera mucho ms ventajoso si la eficacia fuese acompaada de la eficiencia.

FinesFines de la administracinSi se analiza detenidamente las anteriores definiciones, se puede observar que todos los autoresconcuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de administracin est integrado por los siguientes elementos:1Objetivo:Es decir, que la administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados.2Eficacia:Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo.3Eficiencia:Se refiere a hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad.4Grupo social:Para que la administracin exista, es necesario que se d siempre dentro de un grupo social.5Coordinacin de recursos:Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen el logro de un fin comn.6.Productividad:Eslarelacinentrelacantidaddeinsumosnecesariosparaproducirun determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y eficacia.Con los anteriores elementos es posible emitir una definicin integral de la administracin:Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.

EL RIESGOLa Real Academia de la Lengua Espaola define el riesgo como la Contingencia o proximidad de un dao. En sentido estricto, el riesgo implica solamente la posibilidad de sufrir dao o prdida. En el contexto del proyecto, la identificacin del riesgo tambin se refiere a las oportunidades (resultados positivos) as como las amenazas (resultados negativos). La administracin de riesgos son los medios a travs de los cuales la incertidumbre se maneja de forma sistemtica, para aumentar la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto.QUE ES LA ADMINISTRACION DE RIESGOS?La Administracin del Riesgo Empresarial (Enterprise Risk Management-ERM) es el proceso por el cual la direccin de una empresa u organizacin administra el amplio espectro de los riesgos a los cuales est expuesto (tanto sean de mercado como operacionales) de acuerdo al nivel de riesgo al cual estn dispuestos a exponerse segn sus objetivos estratgicos. As, ya en el terreno del impacto de la TI sobre este tema, la evaluacin de riesgos y vulnerabilidades ayuda a identificar y evaluar los riesgos operativos, poniendo nfasis en los activos de IT fsicos y lgicos, pudiendo incluir una revisin de las instalaciones y la seguridad de los elementos lgicos y fsicos. Uno de los desafos claves es recolectar y analizar numerosos datos (de acuerdo al rango de riesgos definido), as Riesgos, Conformidad a Normas y Funciones de TI enfrentan la paradoja de tener que disponer de mayor volumen de datos de los sistemas corporativos para contar con ms informacin dinmica y compleja, pero al mismo tiempo seguir manteniendo los costos de implementacin y los riesgos bajo control. De esta manera, se obtiene una mayor comprensin de las exposiciones que suponen los mayores riesgos en la interrupcin de su empresa, de modo que se puedan implementar las tcnicas de mitigacin apropiadas.DesafosA medida que dependen cada vez ms del continuo funcionamiento de los sistemas de informacin, las empresas actuales enfrentan una creciente exposicin a los riesgos informticos. En el mundo actual, hasta la mxima direccin est preocupada por los riesgos informticos,ya que la tecnologa informtica claramente sostiene cada proceso comercial de la empresa.Los riesgos informticos tpicos incluyen prdida de productividad o negocios debido al tiempo de inactividad, responsabilidad por brechas de seguridad que exponen la informacin de los clientes, multas por violaciones de normas y la imposibilidad de defenderse de demandas debido a la conservacin inadecuada de registros. No todos los riesgos provienen de sucesos inevitables, como una inundacin o un terremoto. Muchos de los riesgos informticos son provocados por contratiempos operacionales, procesos inadecuados, mayores requisitos normativos u otros factores ms controlables.SolucionesPara evitar ello, es preciso combinar un conjunto de las mejores prcticas que se desprenden de numerosas organizaciones, grandes y complejas, para hacer frente a los riesgos informticos de sus entornos a los efectos de poner en marcha una administracin de riesgos informticos efectiva mediante priorizar y planificar opciones de mitigacin, calcular los impactos comerciales de los riesgos informticos, disear soluciones, alinear los riesgos informticos y los costos con la empresa para optimizar las inversiones y construir una capacidad unificada para administrar los riesgos informticos de manera continua.BeneficiosPermite identificar los activos empresariales que estn en mximo riesgo, valuar las vulnerabilidades y los impactos potenciales, y proponer resguardos y tcticas de mitigacin, lo que permitir: Priorizar y establecer niveles de riesgo para sus procesos y recursos empresariales crticos. Pasar de un enfoque de mitigar el riesgo a prevenir proactivamente las fallas. Tomar decisiones ms informadas sobre cmo proteger su empresa. Evaluar las tcticas y los costos de la administracin de riesgos relacionados con los diferentes niveles de proteccin. Prepararse adecuadamente para las auditoras de las agencias de controlProblemas que se atacan Identificar eventos o amenazas que podran tener impacto en la continuidad de las operaciones empresariales, en la imagen o en la reputacin de la marca, y la probabilidad de que ocurran. Realizar un anlisis detallado de amenazas o establecer planes de avance para mitigar riesgos. Determinar cmo las nuevas iniciativas empresariales o la nueva tecnologa tendrn impacto en la empresa. Establecer planes de avance para mitigar riesgos. Identificar las exposiciones con respecto al cumplimiento reglamentario.Un importante Estudio identifica los mitos comunes que contribuyen a las fallas de TISymantec dio a conocer en enero su Informe de Administracin de Riesgos de TI, Volumen II, el cual revela que la administracin de riesgos de TI est cobrando ms importancia, pero tambin menciona que siguen existiendo algunos mitos sobre el tema.An cuando los resultados muestran que los profesionales estn adoptando un enfoque ms equilibrado que incluye riesgos de disponibilidad, seguridad, cumplimiento y desempeo, los malos entendidos de la administracin de riesgos de TI pueden producir fallas potenciales y, como consecuencia, impactar la continuidad del negocio.El informe tambin indica que los problemas en los procesos generanms de la mitad de los incidentes de TI, mientras que el departamento de TI generalmente da poca importancia a la frecuencia con que se presentan los incidentes de prdida de datos. El informe est basado en el anlisis de ms de400 encuestas realizadas a profesionales de todo el mundo, en el que se identifican importantes aspectos, tendencias y anlisis al tiempo que disipa los cuatro mitos asociados a los riesgos de TI, entre los cuales estn:1.- La administracin de riesgos de TI est enfocada slo en la seguridadContrario a las percepciones tradicionales que generalmente asocian los riesgos de TI con los riesgos de seguridad, los resultados de la encuesta muestran el surgimiento de una visin ms amplia entre los profesionales de TI. Un 78% de los participantes calificaron los riesgos de disponibilidad como crticos o graves, mientras que los riesgos de seguridad, de desempeo y de cumplimientos obtuvieron una calificacin de 70, 68 y 63% respectivamente.2.- La administracin de riesgos de TI es un proyectoEl mito de que el control de riesgos de TI se puede realizar en un slo proyecto o incluso como una serie de ejercicios puntuales por periodos o aos de presupuestos, desconoce la naturaleza dinmica del entorno de riesgos internos y externos de TI. La administracin de riesgos debe verse como un proceso continuo para mantener la estabilidad ante el cambiante panorama que los negocios enfrentan actualmente.3.- La tecnologa por s sola puede manejar los riesgos de TILos incidentes de seguridad, cumplimiento, disponibilidad y desempeo de TI atacan a la organizacin moderna a una velocidad alarmante. El reporte muestra que las organizaciones ms efectivas tienen un enfoque ms integral. Sin embargo, muchas organizaciones parecen estar fallando en la implementacin de controles fundamentales de riesgos.4.- La administracin de riesgos de TI se ha convertido en una disciplina formalEl reporte deja claro que la administracin de riesgos de TI es una disciplina en evolucin, pues se basa en la experiencia acumulada de los individuos y las organizaciones que se van adaptando a los cambios en el ambiente de negocios y tecnologa. El informe revel una mayor comprensin entre los profesionales sobre cmo la administracin de riesgos de TI incorpora elementos de manejo de riesgos en la operacin, control de calidad y gobernabilidad de las mismas.