12MPI 12MPI

SASTSAST

SAA SAA

SSPA PemexoDoce Mejores Practicas

oAuditorias al Sistema SSPA-PEMEX

InstructorGabriel Vargas Acosta

DOCE MEJORES PRACTICAS

Sistema Pemex-SSPA

12 Mejores Prácticas Internacionales

OCERLA META ES

Definición

12 Mejores Prácticas Internacionales de SSPA

• *Son la base del sistema PEMEX-SSPA y está constituido por 12 elementos que sirven para administrar los aspectos generales de seguridad, salud y protección ambiental en Petróleos Mexicanos donde la Política y el Compromiso Visible y Demostrado son elementos esenciales que rigen el desempeño en toda la Organización

OCERLA META ES

Objetivo

Concientizar a los trabajadores de Petróleos Mexicanos y contratistas acerca del papel que juegan la 12 Mejores Prácticas Internacionales en el Sistema Pemex SSPA y su aplicación en el ámbito de responsabilidad de las operaciones que se realizan día a día, de manera que contribuyan de forma efectiva a la prevención de incidentes y mejorar el desempeño de SSPA en su área de competencia.

OCERLA META ES

Funcionamiento de las 12 MPI

El funcionamiento efectivo de las 12 MPI sólo se puede lograr si la organización de línea participa en ella activamente.

“El Liderazgo y la Gerencia de Línea encabezan el esfuerzo global de SSPA, estableciendo estándares, formulando prácticas y procedimientos de trabajo y proporcionando comunicación de SSPA en dos direcciones:

• Por la Línea de Mando hacia arriba hasta el Liderazgo y la alta Gerencia y

• Por la Línea de Mando hacia abajo hasta cada uno de los trabajadores del Centro de Trabajo

OCERLA META ES

Funcionamiento de las 12 MPI

En los 12 elementos: se combinan y aprovechan las Mejores Prácticas Internacionales y las experiencias logradas por Petróleos Mexicanos:

• Están adaptados al contexto de Petróleos Mexicanos y a su estructura funcional y de organización estructurada

• Conservan las características esenciales de los estándares Internacionales

• Se han enriquecido con el acervo técnico de SIASPA y de PROSSPA

• Cumplen los requisitos normativos nacionales en SSPA

• Están alineados al Macroproceso de SSPA y clasificados en Conceptuales, Estructurales y Operacionales

• Están estructurados para facilitar su transición y evolución en el uso de tecnologías de información

OCERLA META ES

Op

era

cio

nale

sCo

ncep

tual

esEstr

uctu

rale

s*Funcionamiento de las 12 MPI

Disciplina Operativa

1. Compromiso y Liderazgo visible y demostrado

2. Política de SSPA

3. Responsabilidad de la línea de mando

4. Organización Estructurada

5. Metas y objetivos agresivos

6. Altos estándares de desempeño

7. Papel de función SSPA

8. Auditorías efectivas

9. Investigación y análisis de incidentes

10.Capacitación y entrenamiento

11.Comunicación efectiva

12. Motivación progresiva

OCERLA META ES

Funcionamiento de las 12 MPI

• Las 12 MPI son la base del Sistema PEMEX-SSPA y este las considera como el soporte en que se sustentan los Subsistemas de Administración de Seguridad de los Procesos ASP, Administración de Salud en Trabajo AST y Administración Ambiental SAA y mediante su interacción con Disciplina Operativa aseguran la prevención de incidentes y la mejora continua en SSPA

9

12MPI 12MPI

SASTSAST

SAA SAA

OCERLA META ES

Las prácticas Conceptuales se

refieren al compromiso y

liderazgo de la alta Gerencia y

de la línea de Mando para dar

soporte y apoyo a la SSPA y

que todos los miembros de la

organización de línea aceptan

la responsabilidad de su

desempeño y del desempeño

del personal que les reporta

en materia de SSPA.

I. Conceptuales:• Compromiso y liderazgo Visible y

Demostrado• Política de SSPA• Responsabilidad de la Línea de

Mando

La alta gerencia formula la política que explica con claridad los principios que rigen todas las decisiones que afectan el desempeño en SSPA.

Funcionamiento de las 12 MPI

Planeación SSPA

Prevención y Control de Riesgos SSPA

Medición y Evaluación

Análisis,Cumplimiento y Mejora

Macroproceso SSPA

OCERLA META ES

Para administrar la Seguridad, Salud y Protección Ambiental con eficacia, se requiere contar con una organización que permita fijar objetivos y metas alineados con los Objetivos de la alta Dirección y de esta manera poder ejercer con mayor efectividad el Seguimiento y la Rendición de Cuentas por su cumplimiento, esto permite motivar el desempeño, Planear y dirigir las mejoras y evaluar el progreso en materia de SSPA.

II. Estructurales:•Organización Estructurada•Metas y Objetivos Agresivos•Altos Estándares de Desempeño•Papel de la Función de SSPA

El Liderazgo proporciona al personal los estándares con los cuáles medirá y evaluará su desempeño. La función de SSPA es clave para auxiliar a la Línea de Mando en el cumplimientocabal de las responsabilidades que demanda el sistema SSPA.

Funcionamiento de las 12 MPI

Planeación SSPA

Prevención y Control de Riesgos SSPA

Medición y Evaluación

Análisis,Cumplimiento y Mejora

Macroproceso SSPA

OCERLA META ES

Las prácticas de capacitación y entrenamiento, comunicaciones efectivas y de auditorías efectivas son herramientas que se aplican consistentemente como medidas preventivas y permiten alertar de manera temprana a los trabajadores y a los Gerentes sobre actos y condiciones inseguras, antes de que provoque una lesión, y en el caso de que estas ocurran se investiguen y analicen sus causasraíz para evitar su repetición.

III. Operacionales:• Auditorías Efectivas• Investigación y Análisis de Incidentes• Capacitación y Entrenamiento• Comunicaciones Efectivas• Motivación Progresiva

Es importante mantener al personal motivado para que participen activamente en este esfuerzo.

Funcionamiento de las 12 MPI

Planeación SSPA

Prevención y Control de Riesgos SSPA

Medición y Evaluación

Análisis,Cumplimiento y Mejora

Macroproceso SSPA

OCERLA META ES

Las 12 MPI y Disciplina Operativa son aplicables a todos los ámbitos de la Organización.

Prácticas seguras deOperación

Prácticas seguras deMantenimiento

Buenas Prácticas deAdministración Ambiental

Buenas Prácticas deSalud en el Trabajo

Buenas Prácticas deSeguridad de los Procesos

Buenas PrácticasFinancieras

Normatividad aplicable

Funcionamiento de las 12 MPI

OCERLA META ES

1 Compromiso Visible yDemostrado

2 Política de SSPA

3 Responsabilidad Línea de Mando

4 Organización Estructurada

5 Metas Objetivos

6 Altos estándaresde desempeño

7 Papel de la función de SSPA

8 Auditorías Efectivas

9 Investigación y Análisis de Incidentes

12 Motivación Progresiva

11 Comunicaciones Efectivas

10 Capacitación y Entrenamiento

Estructura documental de las 12 MPI

Requisitos

OCERLA META ES

• El componente básico de un programa exitoso de SSPA

• El compromiso debe estar en todos los niveles de la empresa

• La alta gerencia debe estar convencida de que la excelencia en SSPA es tan importante como los costos, la productividad y la calidad.

• Requiere invertir tiempo, dinero y esfuerzos continuos.

• Concientización de Equipos y Subequipos de Liderazgo

• Máxima autoridad en cada área estratégica, táctica y operativa

• Mandos de Línea de todos los Centros de Trabajo

• Obreros.

• Mediante el ejemplo personal.

Compromiso Visible y Demostrado

OCERLA META ES

• Se debe contar con una política específica de SSPA, que cada elemento humano de la organización debe aplicar a diario.

• La Alta Gerencia debe formular la política y principios de la empresa

• La política debe establecerse en forma clara, explicita y documentada para que gobierne las acciones relacionadas con la SSPA.

• Diseño de la política y principios de SSPA por parte del Equipo de Liderazgo

• Consulta a todos los Mandos de Línea

• Difusión a todos los Centros de Trabajo

• Seguimiento

Política SSPA

RESPONSABILIDAD INTEGRAL Y DESARROLLO SUSTENTABLE

OCERLA META ES

• Una implantación efectiva de SSPA sólo se puede lograr si la Organización de Línea participa en ella activamente

• Todos los miembros de la Organización de Línea deben aceptar la responsabilidad de su desempeño personal en SSPA

• Coordina el esfuerzo global de SSPA, establece estándares, formula prácticas y procedimientos y proporciona comunicación de SSPA hacia arriba (hasta la Alta Gerencia) y hacia abajo (hasta el último trabajador de planta)

• Responsable del desempeño en SSPA de sus áreas, mediante evaluaciones periódicas

Responsabilidad de la Línea de Mando

OCERLA META ES

• Cada Unidad de Implantación debe contar con una organización que administre y facilite la implantación y seguimiento de las funciones de SSPA en forma eficaz.

• Debe estar involucrado desde el Gerente hasta el último trabajador de la planta

• La organización Estructurada debe ser un espejo de la de línea, e incluir a todos en el diseño de nuevas políticas y análisis de asuntos relacionados con SSPA

• En la práctica, la organización estructurada comprende Equipos, Subequipos de Liderazgo y redes de especialistas en los tres niveles de la Organización Estratégico, Táctico y Operativo

Organización Estructurada

OCERLA META ES

• Administrar la SSPA implica fijar metas y objetivos de desempeño

• Las metas establecen la dirección global del programa; los objetivos definen los pasos inmediatos necesarios para alcanzar esas metas

• Las metas y objetivos agresivos inducen a una organización a motivar el desempeño, planear y dirigir las mejoras y evaluar el progreso

• Cero incidentes y lesiones

• Cero emisiones al aire, agua y suelos

• Cero inventario de residuos

• Cero ausentismo por incapacidades médicas

• Cero enfermedades laborales

Metas y Objetivos Agresivos

OCERLA META ES

• Los Estándares de desempeño incluyen reglas, procedimientos, normas y criterios de diseño (códigos, practicas recomendadas y estándares internacionales) para la realización de cada trabajo.

• Deben ser razonables, escritos, divulgados, ser cumplidos y de carácter obligatorio

• Si los trabajadores desconocen los estándares, no es posible esperar que los cumplan, por lo que es necesaria la capacitación y adiestramiento, para alcanzar los altos niveles de desempeño.

• La adhesión a los estándares debe ser condición de empleo. De otro modo, se convierten en directrices

El desempeño de la línea de mando en materia de seguridad esta determinada por el cumplimiento de los estándares que tienen sus subordinados.

Altos Estándares de Desempeño

OCERLA META ES

• Los Estándares de desempeño incluyen reglas, procedimientos, normas y criterios de diseño (códigos, practicas recomendadas y estándares internacionales) para la realización de cada trabajo.

• Deben ser razonables, escritos, divulgados, ser cumplidos y de carácter obligatorio

• Si los trabajadores desconocen los estándares, no es posible esperar que los cumplan, por lo que es necesaria la capacitación y adiestramiento, para alcanzar los altos niveles de desempeño.

• La adhesión a los estándares debe ser condición de empleo. De otro modo, se convierten en directrices

El desempeño de la línea de mando en materia de seguridad esta determinada por el cumplimiento de los estándares que tienen sus subordinados.

Altos Estándares de Desempeño

OCERLA META ES

• La responsabilidad de SSPA recae en la organización de línea.

• El personal de seguridad es clave para asumirla y hacer cumplir eficazmente la responsabilidad de la organización de línea.

• El responsable (Gerente, Superintendente o jefe) de Línea debe facilitar el esfuerzo global de SSPA, auditar las prácticas de trabajo y analizar los resultados de la seguridad.

• Al participar en la formulación de la Política y Principios de SSPA, el Gerente de Línea debe ser capaz de explicar el porqué y el cómo de dicha política

Los profesionales de SSPA son los ojos de la alta dirección y rinden cuentas del resultado de la calidad de asesoría, consultoría y apoyo prestada a la línea de mando

Papel de la Función de SSPA

OCERLA META ES

INDICE

DE

ACTOS

SEGUROS

• *Más del 90% de todos los incidentes y lesiones son el resultado de actos inseguros

• Las auditorías en campo pueden prevenir los incidentes, al permitir que se tomen medidas preventivas antes de que ocurra un incidente grave o catastrófico

• Las auditorias efectivas incrementan la comunicación efectiva entre la línea de mando y el personal manual y fomenta el trabajo en equipo mediante el reconocimiento de la importancia de la SSPA

Auditorias Efectivas

OCERLA META ES

El compromiso de la Línea de Mando con SSPA es visible y demostrado.

Se promueve la participación de todos los trabajadores (reconocen la importancia de la seguridad).

Se establecen y revisan los estándares de desempeño seguro para el personal y el Medio Ambiente (se observa lo que ocurre en la ejecución de los trabajos)

Se evalúa la aplicación del entrenamiento recibido y se detectan nuevas necesidades de capacitación (modificación de la conducta de trabajo).

Se propicia la operación conjunta operador- supervisor (aumentan la comunicación efectiva).

Se favorece la motivación mediante el reconocimiento a un desempeño seguro (IAS).

Se detectan acciones preventivas y se establecen compromisos para un comportamiento seguro y respetuoso del Medio Ambiente (se evitan incidentes)

Auditorias Efectivas

Beneficios

de las

Auditorías

efectivas

OCERLA META ES

• Es necesario contar con un sistema para investigar a fondo todas las lesiones e incidentes, para encontrar su causa raíz.

• *Difundir los resultados de la investigación.

• Es necesario cerciorarse de que todos los trabajadores pongan en práctica las recomendaciones que resulten de las investigaciones.

• Los trabajadores deben ser involucrados en el proceso de evaluación y mejora para el sistema de reporte e investigación.

Investigación y Análisis de Incidentes

Una persona ha sido educada cuando modifica su conducta aprendiendo del pasado y toma acciones inmediatas que le ayudan a prevenir la repetición de los incidentes o accidentes.

OCERLA META ES

• Mediante una capacitación continua, la Gerencia puede difundir información, actualizar habilidades, fomentar y reforzar una actitud positiva ante la excelencia en SSPA

• La capacitación continua en SSPA se debe impartir a todo trabajador:

- De nuevo ingreso

- Proveniente de otro Centro de Trabajo

- Proveniente de otra área del mismo Centro

- Con funciones de supervisión

- Con antigüedad considerable en la empresa

- De empresas contratistas

Capacitación y Entrenamiento

La participación continua del personal en reuniones de SSPA refuerza el sentido de propiedad y lo compromete a mejorar su desempeño en materia de Seguridad, Salud y Protección Ambiental

OCERLA META ES

• Las comunicaciones de SSPA son esenciales, ya que un alto nivel de comunicación facilita la administración de un programa eficaz.

• Toda comunicación implica desarrollar un mensaje significativo, difundirlo y asegurar que haya sido comprendido.

• Para ser completa, toda comunicación debe fluir de la Gerencia hacia los trabajadores y viceversa.

Comunicaciones Efectivas

La participación continua del personal en reuniones de SSPA refuerza el sentido de propiedad y lo compromete a mejorar su desempeño en materia de Seguridad, Salud y Protección Ambiental

OCERLA META ES

• En una organización motivada, la Gerencia participa a fondo en las actividades de SSPA, y cada trabajador se compromete a mejorar continuamente su desempeño

• Los mejores métodos de motivación consisten en que los trabajadores participen en Equipos, Subequipos, actividades especiales y reuniones de SSPA

• La aplicación de la disciplina para asegurar el cumplimiento de los estándares de desempeño también es un método apropiado para la motivación

Motivación Progresiva

La motivación en SSPA es progresiva.

La desmotivación es exponencial.

OCERLA META ES

Facilitar el esfuerzo global en SSPA. Es el Secretario del ELSSPA, quien participa en las actividades de los subequipos; con frecuencia audita las prácticas de trabajo y las condiciones en el campo y analiza los resultados del desempeño en Seguridad, Salud y Protección Ambiental

El personal de SSPA es clave para apoyar y evaluar a las áreas operativas

La responsabilidad de SSPA recae en la línea de mando

El responsable (Subdirector/Gerente, Superintendente o Jefe de área SSPA) debe facilitar el esfuerzo global de SSPA, auditar las prácticas de trabajo y analizar los resultados de la seguridad, Salud y Protección Ambiental

Los profesionales de SSPA en los tres niveles de la Organización, son los ojos de la alta dirección y rinden cuentas del resultado de la asesoría y apoyo prestada a la Línea de Mando.

Responsabilidades

Papel de la función SSPA

Auditoría al Sistema SSPA-PEMEX

Auditoría al Sistema SSPA-PEMEX

OCERLA META ES

Definiciones y Conceptos básicosAuditoría de SSPA *Es una evaluación periódica, metódica y profunda de un

proceso, operación o compañía la cual es empleada para verificar o asegurar la suficiencia del Sistema de SSPA-PEP

Enfoque principal – Implementación del Sistema de SSPA-PEP

Es un proceso sistemático, independiente y documentado para obtener declaraciones de hechos, registros o información relevante y evaluarlas objetivamente a fin de determinar hasta que punto los requisitos utilizados como referencia se cumplen

Definiciones y Conceptos básicos

Auditoría.- Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios y requisitos establecidos y acordados.

Auditado.- Organización o Compañía que es auditada.

Definiciones y Conceptos básicos

*Auditor.- Persona con la competencia para llevar a cabo una auditoría.

Auditor líder.- Persona con la competencia para conducir y supervisar la ejecución de una auditoría, coordinando el equipo auditor.

Alcance de la auditoría.- Extensión y límites de la auditoría, el alcance de la auditoría incluye las unidades de la Organización, Compañía o las actividades, los procesos y los requisitos que serán auditados.

Competencia.- Conjunto de conocimientos, destrezas, habilidades, actitudes y valores cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior que contribuye al logro de los objetivos clave del negocio. Describe el área de conocimiento desde la perspectiva del proceso dentro de la Organización

Definiciones y Conceptos básicos

Conclusiones de la auditoría.- Resultado de una auditoría que proporciona el equipo auditor, tras considerar los objetivos y todos los hallazgos de la misma.

Conformidad.- Cumplimiento de un requisito.

Criterios de auditoría.- Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia.

Definiciones y Conceptos básicos

Evidencia de la auditoría.- Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son pertinentes, para los criterios de auditoría y que son verificables.

Equipo auditor.- Uno a más auditores, que llevan a cabo una auditoría, son coordinados por un auditor líder y puede incluir, si es necesario, expertos técnicos.

Hallazgos de Auditoría.- Resultado de la evaluación de las evidencias dela auditoría frente a los criterios de la auditoría, su incongruencia seránuna no conformidad.

Plan de auditoría.- Descripción de los detalles acordados de una auditoría.

Definiciones y Conceptos básicos

Protocolo.- Lista de verificación ponderada.

*Programa de auditorías. Conjunto de una o más auditorías planificadas, para un período de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito específico. Incluye: objetivos, alcances, recursos, centros de trabajo y equipo de auditores.

Recomendación.- Propuesta de acción correctiva, sin carácter limitativo, establecida por el auditor o por el equipo de investigación de ACR, para eliminar las causas raíz de una no conformidad.

Definiciones y Conceptos básicos

Registro.- Documento que presenta resultados obtenidos o que proporciona evidencia objetiva de las actividades realizadas.

Experto Técnico.- Persona que aporta conocimientos específicos o experiencia al equipo auditor.

Antecedentes

El preámbulo para realizar una auditoría está dada por el Plan de la misma, la cual deberá contener de acuerdo su definición la descripción de los detalles acordados tales como:

OBJETIVOOBJETIVO ALCANCE ALCANCE FRECUENCIAFRECUENCIA CRITERIOS DE AUDITORIACRITERIOS DE AUDITORIA CONTENIDOCONTENIDO PLANPLAN RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA CONTINUARECOMENDACIONES PARA LA MEJORA CONTINUA

Marco Legal

4

3

2

1

Normatividad Interna de Petróleos Mexicanos

Reglamento de Seguridad e Higiene de PM y Organismos Subsidiarios.

Ley Federal del TrabajoReg. de Seg. e Hig. y M.A. del Trabajo.

Artículo 123 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, Titulo Sexto, fracciones XIV y XV.

Marco Legal

1

2

3

4

Convenios Internacionales Regionales

Reglamentación y Directrices Internacionales ONU

Convenios Bilaterales

Sistemas de Autogestión

Marco Legal Nacional

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos; Art. 123 Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos; Art. 123

Ley Federal del Trabajo; Art. 509Ley Federal del Trabajo; Art. 509

Reglamento Federal de seguridad e Higiene en el medio Ambiente de trabajo; Art. 9 yTitulo Sexto, Inspecciones, Vigilancia y Sanciones Administrativas, Art. del 161 al 168.

Reglamento Federal de seguridad e Higiene en el medio Ambiente de trabajo; Art. 9 yTitulo Sexto, Inspecciones, Vigilancia y Sanciones Administrativas, Art. del 161 al 168.

Marco Legal Nacional

Normatividad Mexicana: NOM-028-STPS-2004NOM-019-STPS-2004

Normatividad Mexicana: NOM-028-STPS-2004NOM-019-STPS-2004

RSHPMOS: CAP. XXX, ART. del 1 al 17 RSHPMOS: CAP. XXX, ART. del 1 al 17

ISO 19011:2002 Directrices para la Auditoría a los Sistemas de Administración de la Calidad y/o Ambiental.

ISO 19011:2002 Directrices para la Auditoría a los Sistemas de Administración de la Calidad y/o Ambiental.

ISO 14001:2004 Sistemas de Administración Ambiental- Requisitos con orientación para su uso, (cláusula 4.5)

ISO 14001:2004 Sistemas de Administración Ambiental- Requisitos con orientación para su uso, (cláusula 4.5)

Autogestión

OHSAS 18001:2007 Especificación-Sistemas Administrativos de Seguridad y Salud Ocupacionales (cláusula 4.5)

OHSAS 18001:2007 Especificación-Sistemas Administrativos de Seguridad y Salud Ocupacionales (cláusula 4.5)

ILO-OSH-2001 Directrices relativas a los Sistemas de Gestión de la Seguridad y la Salud en el Trabajo(OIT), (cláusula 3.13)

ILO-OSH-2001 Directrices relativas a los Sistemas de Gestión de la Seguridad y la Salud en el Trabajo(OIT), (cláusula 3.13)

ISO-9000:2008 Sistemas de Administración de la Calidad – Fundamentos y vocabulario

ISO-9000:2008 Sistemas de Administración de la Calidad – Fundamentos y vocabulario

ISO 9001:2008 Sistema de Administración de la Calidad- Requisitos (cláusula 8)ISO 9001:2008 Sistema de Administración de la Calidad- Requisitos (cláusula 8)

Autogestión

*Elementos de la Auditoría de SSPA

*Tipos de la Auditoría de SSPA

PROTOCOLO

Un Protocolo es un conjunto de Reglas, Normas, Procedimientos y acciones asociados a la calificación del nivel de cumplimiento de los estándares de seguridad establecidos como referencia, así como la planeación de la misma

Un Protocolo es un conjunto de Reglas, Normas, Procedimientos y acciones asociados a la calificación del nivel de cumplimiento de los estándares de seguridad establecidos como referencia, así como la planeación de la misma

Guías Técnicas

GUÍA TÉCNICA PARA LA PLANEACIÓN Y EJECUCIÓN DE AUDITORÍAS SSPAClave: 800/16000/DCO /GT /014/10

GUÍA TÉCNICA PARA LA GESTIÓNDE LAS AUDITORÍAS AL PROCESO Y AL SISTEMA PEMEX-SSPAClave: 800/16000/DCO/GT/061/10

GUÍA TÉCNICA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVASClave: 800/16000/DCO /GT /042/10

Procedimiento de Auditoría

PARA ALCANZAR UN ALTO ESTANDAR DE DESEMPEÑO EN LA PRÁCTICA DE LA AUDITORÍA DE SSPA ES NECESARIO APOYARNOS DEL PROCEDIMIENTO CORRESPONDIENTE

PROCEDIMIENTO PARA LA PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DE AUDITORÍAS

PG-SS-TC-007-2008

Integración del Equipo de Auditoría

Corresponde a la Subdirección de Disciplina Operativa, Seguridad, Salud y Protección Ambiental, adscrita a la Dirección Corporativa de Operaciones a través de la Gerencia de Evaluación e Inspección:

Dar seguimiento y comunicar la guía técnica correspondiente al personal de SSIPAC de PEP dar cumplimiento en lo que le corresponda.

Asegurar que el proceso de Planeación y Ejecución de Auditorías SSPA, se realice conforme a las disposiciones establecidas en la guía correspondiente.

Integración del Equipo de Auditoría

Asegurar la competencia y disponibilidad de los auditores

Asegurar la competencia y disponibilidad de expertos técnicos, de acuerdo con el tipo y alcance de la auditoría.

Integración del Equipo de Auditoría

Corresponde a las Subdirecciones o Gerencias de Auditoría de Seguridad Industrial y Protección Ambiental de los Organismos Subsidiarios y SSIPAC de PEP

Comunicar la guía correspondiente al personal pertinente de los centros de trabajo y darle cumplimiento en lo que le corresponda.

Asesorar a los centros de trabajo en todo lo referente a la interpretación y aplicación de las disposiciones establecidas en la guía correspondiente.

Asegurar que el proceso de Planeación y Ejecución de Auditorías, se realice conforme a las disposiciones establecidas en la guía correspondiente en sus respectivos centros de trabajo.

Asegurar la competencia y disponibilidad de los auditores, en sus respectivos centros de trabajo.

Asegurar la disponibilidad de expertos técnicos de acuerdo con el tipo y alcance de la auditoría, en sus respectivos centros de trabajo.

Informar a la Gerencia , el estado que guarda la implantación y efectividad de las acciones correctivas ejecutadas, para eliminar las causas raíz de las no conformidades.

Integración del Equipo de Auditoría

Designar al auditor líder para la ejecución de auditoría de segunda parte.

Integración del Equipo de Auditoría

Corresponde a la Gerencia o Representante legal de la Compañía: Comunicar la guía técnica correspondiente al personal pertinente y darle cumplimiento en lo que le corresponda.

Apoyar, participar y designar a un representante ante la auditoría durante la ejecución de las auditorías en sus centros de trabajo, esto incluye el proporcionar de manera expedita, toda la información solicitada y proporcionar los recursos locales requeridos para la logística.

Por medio del representante designado, Asegurar el cumplimiento y la efectividad de las acciones correctivas, cuyo propósito es eliminar las causas raíz, de las no conformidades detectadas.

Informar a SSIPAC de PEP, el estado que guardan el cumplimiento y efectividad de las acciones correctivas, en sus centros de trabajo.

Instruir la aplicación del procedimiento, con base en la aplicación de la guía técnica correspondiente.

Integración del Equipo de Auditoría

Corresponde al Responsable de Seguridad, Salud en el Trabajo y Protección Ambiental de la compañía.

Comunicar la guía técnica correspondiente al personal pertinente de sus centros de trabajo y darle cumplimiento en lo que le corresponda.

Asesorar a los centros de trabajo, en todo lo referente a la interpretación y aplicación de las disposiciones establecidas en la guía técnica correspondiente.

Asegurar que el proceso de “Planeación y Ejecución de las Auditorías”, es realizado conforme a las disposiciones establecidas en la guía técnica correspondiente en sus respectivos centros de trabajo.

Realizar auditorías SSPA de primera parte, en sus centros de trabajo, ajustándose a lo establecido en el procedimiento.

Participar activamente en la planeación y ejecución de las auditorías SSPA de segunda parte.

Coadyuvar en la elaboración, ejecución y seguimiento, de los Programas de Acciones Correctivas y Preventivas de su centro de trabajo.

Aplicar el procedimiento para el centro de trabajo.

Integración del Equipo de Auditoría

Procedimiento de Auditoría

PLAN DE LA AUDITORIAPLAN DE LA AUDITORIA

Un plan de auditoria debe contener los siguientes pasos:Un plan de auditoria debe contener los siguientes pasos:

Objetivo de la auditoriaObjetivo de la auditoria El alcance de la auditoriaEl alcance de la auditoria Criterios de la auditoriaCriterios de la auditoria El campo de aplicación incluyendo la identificación de la El campo de aplicación incluyendo la identificación de la

organización y laorganización y la unidades funcionales de los procesos que van a ser unidades funcionales de los procesos que van a ser

auditadosauditados La fechas y lugares donde se van a realizar las actividades La fechas y lugares donde se van a realizar las actividades

de auditoriade auditoria La duración de las actividadesLa duración de las actividades Las funciones y responsabilidades de los auditores ( y del Las funciones y responsabilidades de los auditores ( y del

equipo auditor)equipo auditor)

La ejecución de la auditoría deberá seguir en La ejecución de la auditoría deberá seguir en términos generales los pasos siguientes:términos generales los pasos siguientes:

Inicio de la auditoriaInicio de la auditoria Revisión de la auditoriaRevisión de la auditoria Revisión de la documentaciónRevisión de la documentación Preparación de las actividades de auditorias Preparación de las actividades de auditorias en en

el áreael área Actividades de auditoria Actividades de auditoria en el áreaen el área Preparación, aprobación y distribución del Preparación, aprobación y distribución del

informe de auditoria. informe de auditoria. Realización del seguimiento de la auditoriaRealización del seguimiento de la auditoria

Procedimiento de Auditoría

Las auditorías de primera parte las debe realizar la compañía contratista en centros de trabajo, esta responsabilidad debe recaer en un representante de la Gerencia, o quien designe la Máxima Autoridad de la misma compañía.

Las auditorías de primera parte las debe realizar la compañía contratista en centros de trabajo, esta responsabilidad debe recaer en un representante de la Gerencia, o quien designe la Máxima Autoridad de la misma compañía.

El auditor líder debe definir y documentar los objetivos, alcance y criterios de la auditoría, los cuales deben ser consistentes con los objetivos globales, establecidos en el programa de Auditorías.

El auditor líder debe definir y documentar los objetivos, alcance y criterios de la auditoría, los cuales deben ser consistentes con los objetivos globales, establecidos en el programa de Auditorías.

Procedimiento de Auditoría

El auditor líder debe definir y documentar los objetivos específicos de la auditoría.El auditor líder debe definir y documentar los objetivos específicos de la auditoría.

Cumplimiento de requisitos legales y regulatorios.

La conformidad de los sistemas técnicos o administrativos, o partes de ellos, con los criterios de auditoría (estándares, especificaciones).

Evaluación de la efectividad de los sistemas de gestión, para alcanzar los objetivos establecidos.

El seguimiento de hallazgos de no conformidad, recomendaciones y acciones correctivas de auditorías previas.

Verificar que las áreas de mejoras potenciales a los procesos, sistemas y operaciones relacionados con la seguridad, salud y la protección ambiental se encuentren registrados y documentados.

Cumplimiento de requisitos legales y regulatorios.

La conformidad de los sistemas técnicos o administrativos, o partes de ellos, con los criterios de auditoría (estándares, especificaciones).

Evaluación de la efectividad de los sistemas de gestión, para alcanzar los objetivos establecidos.

El seguimiento de hallazgos de no conformidad, recomendaciones y acciones correctivas de auditorías previas.

Verificar que las áreas de mejoras potenciales a los procesos, sistemas y operaciones relacionados con la seguridad, salud y la protección ambiental se encuentren registrados y documentados.

Procedimiento de Auditoría

El auditor líder debe determinar si la realización de la auditoría es factible de acuerdo con lo programado, tomando en consideración:

La suficiente y apropiada información de la entidad auditada, para la planeación y ejecución de la auditoría.

Una adecuada cooperación por parte del auditado.

El tiempo y los recursos suficientes, por parte del auditado o por parte del auditor.

Cuando la auditoría no sea factible, el auditor líder debe informarlo a SSIPAC, con el conocimiento del auditado, para su reprogramación.

Procedimiento de Auditoría

Procedimiento de Auditoría

El auditor líder debe seleccionar y conformar un equipo de auditoría, asegurando la competencia y perfiles adecuados de los auditores, así como la independencia y la ausencia de conflicto de intereses del equipo auditor. El tamaño y características del equipo auditor debe asegurar que se obtendrán los objetivos de la auditoría, si lo considera conveniente puede incluir expertos técnicos y/o auditores en entrenamiento que trabajarán bajo la dirección de un auditor.

Procedimiento de AuditoríaEl auditor líder debe establecer contacto formal con el auditado, por lo menos 4 semanas antes de la fecha planeada, para la realización de la auditoría en sitio, con la finalidad de definir los canales decomunicación con el representante del auditado; la autoridad para conducir la auditoría, adelantar información sobre los tiempos de ejecución, composición e información sobre la competencia delequipo de auditoría, solicitar documentos y registros relevantes, comunicar las reglas de seguridad del sitio, que deben ser observadas y acordar los detalles y la logística de la auditoría.

Procedimiento de Auditoría

El equipo de auditoría, antes de la visita al sitio debe hacer una revisión previa de la documentación del auditado, para determinar si el diseño de los procesos y sistemas es conforme con los criterios de la auditoría; esta revisión puede ser diferida hasta que inicien las actividades en sitio si no compromete la efectividad de la auditoría, de ser necesario, puede realizarse una visita preliminar al sitio.

Si la documentación resulta inadecuada, el auditor líder debe determinar si el proceso de Auditoría continúa o se suspende e informar al gerente de evaluación e inspección o su homólogo en SSIPAC y al auditado o su representante.

Procedimiento de AuditoríaEl auditor líder junto con su equipo de auditores debe de hacer una revisión del plan de auditoría con base en el programa de auditorías y en los acuerdos previos con el auditado y se deberán de revisar:

•Objetivos y criterios de la auditoría.•Alcance de la Auditoría, incluyendo las unidades organizacionales, responsabilidades, instalaciones, procesos, sistemas y requisitos que serán auditados.•Programa de Auditoría, incluyendo fechas, horas o lugares donde se llevarán a cabo las actividades. Deben incluirse reuniones con las gerencias de los auditados y reuniones del equipo auditor.

• Los roles y responsabilidades de los miembros del equipo auditor.

• Asignación de los recursos adecuados.• Identificación del representante del auditado y los canales de

comunicación.• Detalles de la logística.• Términos y condiciones de confidencialidad y reserva.

El equipo auditor, de acuerdo con las responsabilidades asignadas debe preparar sus documentos de trabajo que fundamentalmente son:

Criterios de auditoría, listas de verificación, protocolos y formatospara el registro de la información (evidencias objetivas, hallazgos de auditoría y reuniones), Formatos de Reporte y Resultados de la auditoría , así como documentos para el seguimiento de las recomendaciones que se deriven de la Auditoría, con apego a la GUÍA TÉCNICA PARA LA ADMIINISTRACIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS800/16000/DCO/GT/042/10

Procedimiento de Auditoría

El uso de listas de verificación, protocolos y formatos no debe limitar el alcance de las actividades de auditoría, ni el resultado de la información colectada, durante la ejecución de la misma. El auditor líder podrá, en cualquier momento, modificar el sentido, contenido y los alcances de las preguntas de una lista de verificación o un protocolo, sin perder de vista el objetivo de los requisitos auditados.

Procedimiento de Auditoría

Las no conformidades y su evidencia de soporte deben ser registradas.

Las conclusiones de una auditoría, pueden ser cualitativas o cuantitativas, las evaluaciones cualitativas, utilizan listas de verificación y generan conclusiones de conformidad y noConformidad, las evaluaciones cuantitativas utilizan protocolos con criterios de ponderación para cada uno de los requisitos y generan estimados numéricos asociados al cumplimiento.

Las no conformidades y su evidencia de soporte deben ser registradas.

Las conclusiones de una auditoría, pueden ser cualitativas o cuantitativas, las evaluaciones cualitativas, utilizan listas de verificación y generan conclusiones de conformidad y noConformidad, las evaluaciones cuantitativas utilizan protocolos con criterios de ponderación para cada uno de los requisitos y generan estimados numéricos asociados al cumplimiento.

Ejecución de AuditoríaEjecución de Auditoría

Para el caso particular, de las auditorías que se realicen a los subsistemas de administración del PEMEX-SSPA, se debe determinar el tipo de riesgo de cada no conformidad, de acuerdo con la metodología establecida en los “Lineamientos para el análisis y evaluación de riesgos en Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios – COMERI 144”

Los métodos de evaluación cuantitativa, para el cumplimento de los requisitos de otros tipos de auditoría como: requisitos regulatorios, reaseguro internacional, comisiones mixtas de higiene y seguridad y el NISAI se ajustarán a los propuestos por los responsables de la implantación del estándar. De manera similar, la determinación del tipo de riesgo para cada no conformidad detectada.

Las no conformidades deben ser revisadas con el auditado para confirmar que la evidencia de auditoría es segura y que la no conformidad ha sido entendida. Deben hacerse esfuerzos por resolver las discrepancias, relacionadas con las evidencias de auditoría o los hallazgos y los puntos sin resolver deben quedar registrados.

Para el caso particular, de las auditorías que se realicen a los subsistemas de administración del PEMEX-SSPA, se debe determinar el tipo de riesgo de cada no conformidad, de acuerdo con la metodología establecida en los “Lineamientos para el análisis y evaluación de riesgos en Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios – COMERI 144”

Los métodos de evaluación cuantitativa, para el cumplimento de los requisitos de otros tipos de auditoría como: requisitos regulatorios, reaseguro internacional, comisiones mixtas de higiene y seguridad y el NISAI se ajustarán a los propuestos por los responsables de la implantación del estándar. De manera similar, la determinación del tipo de riesgo para cada no conformidad detectada.

Las no conformidades deben ser revisadas con el auditado para confirmar que la evidencia de auditoría es segura y que la no conformidad ha sido entendida. Deben hacerse esfuerzos por resolver las discrepancias, relacionadas con las evidencias de auditoría o los hallazgos y los puntos sin resolver deben quedar registrados.

Ejecución de AuditoríaEjecución de Auditoría

Procedimiento de Auditoría

Cierre de AuditoríaCierre de Auditoría

El equipo auditor debe reunirse antes de la reunión de cierre para:

Revisar los hallazgos de la auditoría o cualquier otra información, recolectada y evaluarla contra los criterios de la auditoría.

Establecer claramente las no conformidades.

Acordar, sobre las conclusiones de la auditoría.

Preparar recomendaciones, si esto ha sido especificado en los objetivos de la auditoría.

Decidir sobre la ejecución de auditorías de seguimiento, si esto está considerado en el plan de auditoría.

El equipo auditor debe reunirse antes de la reunión de cierre para:

Revisar los hallazgos de la auditoría o cualquier otra información, recolectada y evaluarla contra los criterios de la auditoría.

Establecer claramente las no conformidades.

Acordar, sobre las conclusiones de la auditoría.

Preparar recomendaciones, si esto ha sido especificado en los objetivos de la auditoría.

Decidir sobre la ejecución de auditorías de seguimiento, si esto está considerado en el plan de auditoría.

El auditado debe evaluar el desempeño del proceso de la auditoría, generando un registro, que será comunicado a la SDOSSPA y ASIPA correspondiente; esta información debe ser utilizada para mejorarel desempeño y efectividad de auditorías subsecuentes, esta evaluación debe hacerse siguiendo el formato establecido.

Los hallazgos, las no conformidades y las conclusiones de la auditoría, así como las recomendaciones y la fecha acordada para presentar el plan de acciones correctivas deben quedar documentadas, en elinforme preliminar de la auditoría, que debe ser entregado en el sitio al auditado. Este no es un documento definitivo pues será reemplazado, en la fecha acordada por el informe final de la auditoría

El auditado debe evaluar el desempeño del proceso de la auditoría, generando un registro, que será comunicado a la SDOSSPA y ASIPA correspondiente; esta información debe ser utilizada para mejorarel desempeño y efectividad de auditorías subsecuentes, esta evaluación debe hacerse siguiendo el formato establecido.

Los hallazgos, las no conformidades y las conclusiones de la auditoría, así como las recomendaciones y la fecha acordada para presentar el plan de acciones correctivas deben quedar documentadas, en elinforme preliminar de la auditoría, que debe ser entregado en el sitio al auditado. Este no es un documento definitivo pues será reemplazado, en la fecha acordada por el informe final de la auditoría

Cierre de AuditoríaCierre de Auditoría

Procedimiento de Auditoría

Informe final de AuditoríaInforme final de Auditoría

El auditor líder, es el responsable de la preparación y contenidos del informe de auditoría, que debe incluir:

Nombre y breve descripción de la entidad auditada, centro de trabajo o compañía contratista.

Codificación de la auditoría.

Objetivos de la auditoría.

Alcance de la auditoría.

Nombres de los miembros del equipo auditor y del auditor líder.

El auditor líder, es el responsable de la preparación y contenidos del informe de auditoría, que debe incluir:

Nombre y breve descripción de la entidad auditada, centro de trabajo o compañía contratista.

Codificación de la auditoría.

Objetivos de la auditoría.

Alcance de la auditoría.

Nombres de los miembros del equipo auditor y del auditor líder.

Las fechas y lugares donde se realizaron las actividades de la auditoría.

Los criterios de la auditoría.

Los hallazgos de la auditoría.

Las no conformidades, su tipo de riesgo y su codificación.

La calificación global de la auditoría.

Las conclusiones de la auditoría.

El plan de auditoría.

La lista de los representantes, del auditado.

Las fechas y lugares donde se realizaron las actividades de la auditoría.

Los criterios de la auditoría.

Los hallazgos de la auditoría.

Las no conformidades, su tipo de riesgo y su codificación.

La calificación global de la auditoría.

Las conclusiones de la auditoría.

El plan de auditoría.

La lista de los representantes, del auditado.

Informe final de AuditoríaInforme final de Auditoría

Aclaración sobre la incertidumbre inherente al proceso de auditoría, sobretodo si fueron encontrados obstáculos, que pudieran disminuir la confiabilidad de las conclusiones de la auditoría.

Cualquier punto divergente no resuelto.

Recomendaciones, si se especificó en los objetivos de la auditoría.

Acuerdo de planes de acción de seguimiento, si los hay.

Términos y condiciones de confidencialidad.

Lista de distribución del informe.

Aclaración sobre la incertidumbre inherente al proceso de auditoría, sobretodo si fueron encontrados obstáculos, que pudieran disminuir la confiabilidad de las conclusiones de la auditoría.

Cualquier punto divergente no resuelto.

Recomendaciones, si se especificó en los objetivos de la auditoría.

Acuerdo de planes de acción de seguimiento, si los hay.

Términos y condiciones de confidencialidad.

Lista de distribución del informe.

Informe final de AuditoríaInforme final de Auditoría

TRABAJO EN EQUIPO

OCERLA META ES

TRABAJO EN EQUIPO-PEP-SSPA

OCERLA META ES

OCERLA META ES

Las nuevas tendencias globales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual.

Las configuraciones estructurales tradicionales han sido rebasadas por el vertiginoso proceso de cambio y plantean un desafío científico - tecnológico a empresarios, investigadores, consultores, formando un inter y un multi:

Inter organizacionalMulti disciplinario

El trabajo en equipo se ha convertido en un modo en la gestión de las organizaciones.

Convertir el trabajo en equipo en un modo de gestión organizacional requiere convicción, fijación de políticas y actitudes proactivas por parte de las personas que trabajan en la organización.

OCERLA META ES

Las nuevas estructuras de las organizaciones,

más planas y con menos niveles jerárquicos,

requieren una interacción mayor entre las

personas, que sólo puede lograrse con una actitud

cooperativa y no individualista.

La necesidad de trabajar en equipo llegó de la

mano de propuestas como Calidad Total, sistemas

integrados de gestión, reingenierías y procesos de

cambio, el premio Nacional a la Calidad,

programas de integración regional, y otras que

requieren la participación e interrelación de

diversos sectores funcionales de las empresas.

OCERLA META ES

Grupo: Conjunto de personas reunidas con algún fin específico y con metas individuales .

Equipo: Un equipo es un conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados con una meta en común.

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador o líder.

El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza uno grupo humano para lograr las metas propuestas.

Función : La función describe las responsabilidades principales de la persona en el puesto que ocupa. 

El rol es la modalidad singular que le da cada persona a la función que le fue asignada. El rol es la forma en que la persona desempeña su función.  Los roles pueden clasificarse en: 

A- Relación con la tarea B- Relación con la dinámica del grupo 

La cultura organizacional es, a grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas en el contexto productivo.

La realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la filosofía del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratación del personal. Las acciones de la alta dirección actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es.

OCERLA META ES

Participación en Equipos: en éste existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección. La toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical – horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la relación bilateral en buenos términos, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

OCERLA META ES

Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.

Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.

OCERLA META ES

La formación de equipos es un proceso humano: Implica sentimientos, actitudes y acciones, todos ellos encaminados a dos objetivos: El logro de los objetivos organizacionales y el mejoramiento de la calidad de vida de las personas. Es algo que la Gente tiene que hacer entre ella misma, no se puede sustituir por otra tecnología, ni por diseños complejos, sino con los recursos y creatividad de los seres humanos que se comprometen a trabajar juntos con mayor eficacia.

OCERLA META ES

Grupos Equipos

Comparten información

Neutral

Individual

Aleatorias y diversas

Desempeño colectivo

Positiva

Individual y mutua

Complementarias

- Meta -

- Sinergia -

- Responsabilidad -

- Habilidad -

Grupo de trabajo

Grupo de trabajo

Equipos de trabajo

Equipos de trabajo

Equipos de trabajo

eficientes

Equipos de trabajo

eficientes

Equipos de Alto

rendimiento

Equipos de Alto

rendimiento

OCERLA META ES

EQUIPO FACILITADOR.- El equipo esta compuesto por personas del área administrativa que resolverán los problemas que estén fueradel alcance del los equipos anteriores y darán las facilidades para llegara la implantación de soluciones de los otros equipos, revisar la lista de los problemas señalados por el personal operativo y supervisor así como definir su prioridad con la que deben ser abordados.

EQUIPO COMUN.- el equipo esta integrado por personas de las tres áreas y se abocarán a resolver problemas comunes de las tres áreas.

EQUIPOS NATURALES.- El equipo esta formado por los operadores exclusivos de una línea y resolverán problemas exclusivos de la misma.

*TIPOS DE EQUIPOS

OCERLA META ES

Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: Cohesión . Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Asignación de roles y normas. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Comunicación. Una buena comunicación efectiva es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Definición de objetivos. Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales, los del equipo deberán ser SMART. Interdependencia. positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general

OCERLA META ES

*Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. 2. Ser leales consigo mismo y con los demás. 3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva. 4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. 5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad. 6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.

OCERLA META ES

Grupos de TrabajoGrupos de Trabajo Equipos de TrabajoEquipos de Trabajo

Compartir Información

Neutral

Individual

Variable

Desempeño Colectivo

Positivo

Individual y mutuo

Complementario

Metas

Sinergia

Responsabilidad

Habilidades

OCERLA META ES

Propósito del Equipo

Propósito del Equipo

Propósito del Grupo

Propósito del Grupo

LAS REGLAS INHIBEN LAS SOLUCIONES

LA EMPRESA CON PODER LIBERA CONOCIMIENTO Y CREATIVIDAD

OCERLA META ES

*GRUPO*GRUPO Es reactivo con la gerencia. Su trabajo es más

fácil dentro de ciertos límites.

*EQUIPO*EQUIPO Es proactivo en la mayoría de sus relaciones,

muestra un estilo personal que inspira el trabajo de equipo.

OCERLA META ES

GRUPOGRUPO Ignora los conflictos entre los miembros

del personal o con otros grupos.

EQUIPOEQUIPO Interviene en los conflictos antes de que

sean destructivos.OCER

LA META ES

OCERLA META ES

GRUPOGRUPO En ocasiones modifica los acuerdos del grupo

por conveniencia personal.

EQUIPOEQUIPO Mantiene los compromisos y espera que los

demás hagan lo mismo

OCERLA META ES

GRUPOGRUPO Controla la información y comunica solamente

lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber.

EQUIPOEQUIPO Se comunica total y abiertamente. Acepta las

preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio.

OCERLA META ES

GRUPOGRUPO Considera la solución de problemas como una

pérdida de tiempo o como una abdicación de la responsabilidad de la gerencia.

EQUIPOEQUIPO Considera que la solución de problemas es

responsabilidad de los miembros del equipo.

OCERLA META ES

*LAS CINCO “C”S*LAS CINCO “C”S

OCERLA META ES

OCERLA META ES

OCERLA META ES

OCERLA META ES

OCERLA META ES

ETAPA 1 Líder en el Centro

Papel del Lider:Lider del grupo.

Enfocado a metas. Administra esfuerzos del Grupo.Papel de los Miembros:

Empiezan a comprender el por que de las cosas.Trabajar juntos como equipo.

OCERLA META ES

ETAPA 2Liderazgo Compartido

Papel del Líder:Coordinador del Equipo.Comparte el Liderazgo. Los miembros están enfocadosa las metasPapel de los Miembros:Iniciar acciones, dar seguimiento y conducir proyectos.

OCERLA META ES

ETAPA 3Auto dirigido / Auto adiestrado

Papel del Líder:Líder al Margen.Asesora al grupo y administra la interface.Papel de los Miembros:Correr las operaciones día a día.

Papel del Líder:Recurso “Staff”Enfocado al Futuro y desarrollo.Papel de los Miembros:El equipo es responsable de su propio trabajo.

OCERLA META ES

VALORES EN UN ENTORNO CLÁSICO VALORES EN UN ENTORNO CLÁSICO …..Y…..Y

No son compartidos

No están vinculados al quehacer diario

No intervienen en la evaluación del desempeño. Suelen estar mediatizados por la interpretación personal del jefe

No existe un plan de desarrollo específico de mejora

No son parte esencial del 360º Feedback

VALORES EN UN ENTORNO CLÁSICO VALORES EN UN ENTORNO CLÁSICO …..Y…..Y

No son compartidos

No están vinculados al quehacer diario

No intervienen en la evaluación del desempeño. Suelen estar mediatizados por la interpretación personal del jefe

No existe un plan de desarrollo específico de mejora

No son parte esencial del 360º Feedback

EN UNA ORGANIZACIÓN QUE EN UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDEAPRENDE

Son compartidos y aceptados por todos

Son inspiradores del “cómo” hacer las cosas

Son parte integrante de la evaluación individual del desempeño.

Existe un sentir general, una visión global sobre los mismos.

Hay un plan de desarrollo por cada valor y persona.

Son el corazón del 360º Feedback

EN UNA ORGANIZACIÓN QUE EN UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDEAPRENDE

Son compartidos y aceptados por todos

Son inspiradores del “cómo” hacer las cosas

Son parte integrante de la evaluación individual del desempeño.

Existe un sentir general, una visión global sobre los mismos.

Hay un plan de desarrollo por cada valor y persona.

Son el corazón del 360º Feedback

OCERLA META ES

OCERLA META ES

Objetivo S.M.A.R.T. Cultura organizacional con concepto de trabajo en equipo Administración del tiempo para entrenamiento, debate y

discusión Aprendizaje y utilización de herramientas y técnicas para la

resolución de problemas Respeto mutuo y a nivel de conjunto Mantener el comportamiento positivo Cuidar y ampliar la Autoestima y la Autoconfianza Enfocar el comportamiento, no la personalidad Involucrar al colaborador Suscitar razones de acción Escuchar Empáticamente y Comunicar de manera Asertiva Revisar el progreso de la tarea y dar retroalimentación a todos

los miembros del equipo.

Objetivo S.M.A.R.T. Cultura organizacional con concepto de trabajo en equipo Administración del tiempo para entrenamiento, debate y

discusión Aprendizaje y utilización de herramientas y técnicas para la

resolución de problemas Respeto mutuo y a nivel de conjunto Mantener el comportamiento positivo Cuidar y ampliar la Autoestima y la Autoconfianza Enfocar el comportamiento, no la personalidad Involucrar al colaborador Suscitar razones de acción Escuchar Empáticamente y Comunicar de manera Asertiva Revisar el progreso de la tarea y dar retroalimentación a todos

los miembros del equipo.

OCERLA META ES

Comparten una misión y

visión con la cual todos se

comprometen.

Crean un clima de

confianza y apertura.

Comunicación abierta y

honesta.

Sentido de pertenencia

Comparten una misión y

visión con la cual todos se

comprometen.

Crean un clima de

confianza y apertura.

Comunicación abierta y

honesta.

Sentido de pertenencia

OCERLA META ES

La ley de lo trascendental y el mito del Llanero solitarioUno no es lo suficientemente grande como para pretender realizar solo obras grandes

La ley del cuadro completoLa meta es más importante que la participación individual

La ley del nichoCada integrante del equipo tiene un espacio donde dar lo mejor de sí

La ley del monte EverestA medida que el desafío crece, la necesidad del trabajo en equipo aumentan

La ley de la cadenaTodo equipo es tan fuerte como lo es su eslabón mas débil

OCERLA META ES

La ley del CatalizadorLos equipos triunfantes tienen miembros que hacen que las cosas sucedan.

La ley de la brújulaLa visión da confianza y dirección a los miembros del equipo.

La ley de la manzana podridaLas malas actitudes arruinan al equipo , las actitudes tienen el poder de levantar o derribar a un equipo.

La ley de la confiabilidadCuando de contar se trata, los compañeros del equipo deben poder contar con los demás.Carácter + capacidad + compromiso +constancia + cohesión = confiabilidad

La ley del precioEl equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla en pagar el precio. ..No .hay victorias a precio de ganga.

OCERLA META ES

La ley del marcadorEl equipo puede hacer ajustes cuando sabe dónde está parado. Si un equipo quiere lograr sus metas debe saber dónde está parado.

La ley de la identidadLos valores compartidos definen al equipo. Los valores organizacionales influyen y guían el comportamiento del equipo del mismo modo en que los valores personales influyen y guían el comportamiento de un individuo.

La ley de la bancaLos grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva. Cualquier equipo que desee sobresalir debe tener tantos buenos sustitutos como buenos iniciadores.

La ley de la comunicaciónLa interacción aviva la acción. Se necesita comunicación para crear cambios positivos en una organización, la comunicación incrementa el compromiso y la conexión, lo que a su vez genera acción.

OCERLA META ES

La ley de la ventajaLa diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo. Si un equipo tiene un gran liderazgo entonces puede contar con todo lo que necesita para lograr sus metas.

La ley de la moral altaNada duele cuando se está ganando. La moral alta es el gran energizador; no importa cuán grande sean los problemas, éstos sencillamente parecen desaparecer. La moral alta es el gran emancipador, libera al equipo.La ley de los dividendosInvierta tiempo extra en los componentes del equipo. Generalmente el tiempo, el dinero y el esfuerzo que se invierte en desarrollar al equipo no lo cambian de la noche a la mañana, pero siempre dan dividendos.

1. Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al logro del objetivo y podrán focalizar su energía y trabajo en ello.

2. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio ágil de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué.

3. Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una iniciativa única. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en el proyecto. Sino, existirá la tendencia a repetir métodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente serán los mejores.

4. Participación en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participación activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas específicas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusión de los problemas y en las decisiones que se adopten.

OCERLA META ES

5. Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe tener una orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivación de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.

6. Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados.

7. Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivación de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de éste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son también una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al éxito alcanzado más allá de lo esperado.

OCERLA META ES

8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.

OCERLA META ES

9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el problema se relacione con distintos ámbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la búsqueda de una solución debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas áreas funcionales.

10. Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas características es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos.

11. Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecutó siempre de acuerdo a una determinada metodología y queremos buscar nuevas y más eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.

12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un compromiso no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus compañeros.Ahora recorre nuevamente estos doce puntos pensando en tu equipo deportivo favorito, y piensa si cumple con cada uno.

OCERLA META ES

Este tipo de equipo encuentra su materialización en su capacidad para compartir el liderazgo, lo que exige de sus miembros haber desarrollado competencias individuales y colectivas y el aprovechamiento de la situación propicia.

La situación propicia para el nacimiento de un equipo de alto rendimiento es aquella que se presta a compartir el liderazgo. En esta perspectiva:Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos. Las necesidades de coordinación son elevadas. El entorno evoluciona rápidamente. Los miembros del equipo poseen habilidades no controladas por el líder

OCERLA META ES

Ventajas:-Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo.

-Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de problemas.

-Se logra la integración de metas específicas en una meta común.

-Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.

-Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.

- Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que les resulta grato.

OCERLA META ES

Desventajas:

-Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas

de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros

factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.

-Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que

dividan al grupo.

- Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como

tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.

OCERLA META ES

Establecer una eficaz administración del tiempo en equipo no es sencillo. Exige modificar ciertos hábitos, y esto puede significar una dura tarea, no se logra únicamente impartiendo órdenes. Entonces ¿cuál es la clave?. La autodisciplina . La disciplina es el ingrediente fundamental que hace posible realizar cualquier cosa; implica hacer lo que sabemos que debemos hacer, nos guste o no nos guste. La administración del tiempo en equipo se basa en decisiones, no en sentimientos; la autodisciplina consiste en atenerse a las propias decisiones y llevarlas a cabo.

La disciplina no sólo es indispensable para establecer una buena administración del trabajo en equipo.

La disciplina es lo que diferencia el éxito del fracaso. Al ser un equipo auto administrado es necesario que cada uno de sus integrantes vigilen la siguiente lista y seguirla para llegar a los objetivos del equipo de alto rendimiento.

OCERLA META ES

• Fomenta la responsabilidad y confianza mutua.

• Convierte en imperativo escuchar las ideas y opiniones de todos.

• Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva.

• Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un clima de aliento, apoyo y

aprobación.

• Exige claridad en lo referente a los objetivos, las directrices y los resultados mensurables.

• Brinda retroalimentación.

• Establece la comunicación bilateral como parte de la estructura de trabajo.

• Apunta a la asignación óptima del tiempo para todos.

• Mejora rápidamente el espíritu de grupo, las relaciones personales y la productividad.

OCERLA META ES

1) Definición del puesto

El primer paso para construir un equipo exitoso radica en una correcta definición del puesto para el proceso de selección.

Muchos gerentes fracasan en este punto pues no definen correctamente las responsabilidades que asumirá cada miembro ni los valores personales que debe poseer el candidato.

Así, los errores en el proceso de selección derivan en un grupo formado por personas con perfiles que no son óptimos para la función que deben desempeñar.

2) Creación de una visión

El segundo paso en la construcción de un equipo de alto rendimiento radica en la formación de una visión, un "sueño" compartido entre el líder y los miembros del grupo.

El directivo necesita crear desafíos permanentes para que los miembros del equipo se sientan motivados a crecer, a compartir y hacer suyo "el sueño" propuesto por su líder.

OCERLA META ES

3) Definición de objetivos

En tercer lugar, es necesario definir claramente los objetivos que los miembros deben cumplir individualmente.

Y, desde luego, los objetivos individuales deben ser consistentes con las metas del grupo.

4) Construcción de un espacio de diálogo

Un excelente proceso de selección, la construcción de un sueño compartido y el establecimiento de objetivos claros son insuficientes para el alto rendimiento si, en el trabajo cotidiano, no existe un ambiente favorable.

El líder necesita crear (y mantener) un espacio de diálogo, de consenso y disenso, que fomente la creatividad y el intercambio de ideas.

En definitiva, todo líder pretende construir grupos de trabajo de alto rendimiento.

Sin embargo, en medio de las urgencias del día a día, pocos tienen el tiempo (o la paciencia) de desarrollar los distintos pasos de un proceso que exige dedicación y una apuesta por el largo plazo.

OCERLA META ES

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

La Seguridad, Salud en el trabajo y Protección Ambiental son valores La Seguridad, Salud en el trabajo y Protección Ambiental son valores de la más alta prioridadde la más alta prioridad para para la producción, el transporte, las ventas, la calidad y los costosla producción, el transporte, las ventas, la calidad y los costos

Todos los incidentes y lesiones se pueden Todos los incidentes y lesiones se pueden prevenirprevenir

La Seguridad, Salud en el trabajo y Protección Ambiental son La Seguridad, Salud en el trabajo y Protección Ambiental son responsabilidadresponsabilidad de todos y de todos y condicióncondición de empleode empleo

En Petróleos Mexicanos, nos comprometemos a continuar con la protección y el mejoramiento del En Petróleos Mexicanos, nos comprometemos a continuar con la protección y el mejoramiento del medio ambiente medio ambiente en beneficio de la comunidaden beneficio de la comunidad

Los trabajadores petroleros estamos convencidos de que la Seguridad, Salud en el trabajo y Los trabajadores petroleros estamos convencidos de que la Seguridad, Salud en el trabajo y Protección Ambiental son en beneficio propio y Protección Ambiental son en beneficio propio y nos motivan a participarnos motivan a participar en este esfuerzo en este esfuerzo

PolíticaPolítica

Cero Accidentes Fatales en personal de PEP y Contratistas

CERO Tolerancia

Lograr un índice de frecuencia menor ó igual a 0.7 en 2010 y 0.5 en el año 2014

Todos los incidentes potencialmente graves deben ser investigados hasta concluir con su causa raíz

Decretos

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

BIENVENIDOS

Contenido

-Apertura.

-Medidas de seguridad del inmueble donde se imparte el taller.-Bienvenida y lectura de política y principios del SSPA del PEMEX.

- Estructura del SSPA de PEMEX (Elementos que lo integran y 12 mejores prácticas).

- Elemento de Administración de Seguridad en los Procesos (ASP).

- Estructura general y controles de administración del ASP.

-Niveles de implantación

-Integridad Mecánica y Aseguramiento de la Calidad.

-Vinculación con la Disciplina Operativa.

Dar a conocer el elemento de Aseguramiento de la CalidadAseguramiento de la Calidad aplicando la Disciplina Disciplina OperativaOperativa al personal de la UPMP para su implantación, el cual están orientado a fortalecer una cultura de prevención de accidentes e incidentes para una excelencia en las operaciones con el apoyo y compromiso de todo el personal a través de la línea de mando del Centro de trabajo, asegurando la confiabilidad y la continuidad de las operaciones.

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12 Mejores Prácticas de SSPA12 Mejores Prácticas de SSPA

La UPMP formalizó el equipo de liderazgo para atender la implantación del SSPA (ASP) en las Divisiones Norte, Sur y Marina.

ConceptualesConceptuales OperacionalesOperacionalesEstructuralesEstructurales

Estructura SSPA

Estructura SSPA

+CONTROLES +CONTROLES DEDE

ADMINISTRACIONADMINISTRACION

+CONTROLES +CONTROLES DEDE

ADMINISTRACIONADMINISTRACION

ProcedimientoProcedimientoss

ProcedimientoProcedimientoss

ProgramasProgramas

ProgramasProgramas

AuditoriasAuditorias

AuditoriasAuditorias

ASPASP

ResultadosResultadosResultadosResultados

IdentificarIdentificar

ComprenderComprender

ControlarControlar

DifundirDifundir

Riesgos de ProcesosRiesgos de ProcesosRiesgos de ProcesosRiesgos de Procesos

Consola de control remoto Múltiple de estrangulación

Bomba Koomey

Preventores

Bomba de lodo

Presa de lodo

Quemador

Ecológico

Caja de recortes

CIRCUITO CERRADO

ASPASP

Planeación y Respuestas a Emergencias

Auditorias

Tecnología del Proceso

Procedimientos de Operación y Prácticas Seguras

Administración de Cambios de Tecnología

Análisis de Riesgos de Proceso

Aseguramiento Aseguramiento de Calidadde Calidad

Revisiones de Seguridad de Pre

arranque

Integridad MecánicaIntegridad Mecánica

Administración de Cambios “Menores”

Entrenamiento y Desempeño

Contratistas

Investigación y Reporte de Incidentes

Administración de Cambios

*IMAC (Integridad Mecánica y Aseguramiento de la Calidad):*IMAC (Integridad Mecánica y Aseguramiento de la Calidad):

Es un sistema que CONTRIBUYE Y AYUDA al personal de la empresa a asegurar que todas sus instalaciones, sistemas, procesos, equipos y componentes críticos mantengan sus condiciones originales de diseño desde su fabricación, instalación, almacenamiento, arranque exitoso, operación durante toda su vida útil hasta su desmantelamiento y disposición final, de manera confiable y segura.

Es todo aquel sistema, equipo o componente cuya falla resultaría, permitiría o contribuiría a originar una exposición al personal a una cantidad suficiente de sustancias peligrosas, lo cual resultara en una lesión, un daño irreversible a la salud o la muerte, así como un daño significativo a las instalaciones y al medio ambiente.

Equipo Critico por Seguridad (ASP): Equipo Critico por Seguridad (ASP):

La integridad mecánica y el aseguramiento de calidad (IMAC) inicia desde la primera fase del diseño, y los sistemas, equipos y componentes se deben tener identificados de acuerdo a lo crítico o importante que es para la seguridad del proceso (ASP).

1. Establecer el grupo de IMAC.2. Determinar el equipo crítico para ASP.3. Revisar documentos de las bases de diseño.

Fundamentos para determinar Equipo Crítico:Fundamentos para determinar Equipo Crítico:

Objetivo:Objetivo:

Establecer los requisitos generales para el control de IMAC de los sistemas equipos y componentes críticos, enfocándose en garantizar la contención de las sustancias o materiales peligrosos durante toda la vida útil de las instalaciones o de los centros de trabajo.

*Son (8) ocho Criterios para identificar Equipos, Sistemas o Componentes *Son (8) ocho Criterios para identificar Equipos, Sistemas o Componentes Críticos:Críticos:

Criterio 1Criterio 1.- Equipos, sistemas o componentes para evitar la pérdida de contención:Ductos, Tanques, Reactores, Filtros coalescentes, Bombas, Válvulas de relevo, Venteos, Válvulas, Instrumentos.

Criterio 2.-Criterio 2.- Equipos, sistemas o componentes que ayudan a asegurar la contención durante una operación normal: Sistemas de: control de proceso, regulación depresión, recirculación, válvulas de retención, Sellos mecánicos, protección catódica.

Criterio 3.-Criterio 3.- Equipos, sistemas o componentes que aseguran el cierre o paro seguro:Sistemas de Paro de Emergencia (ESD), Alarmas y controles de seguridad, Tablero de control de pozos.

Criterio 4.-Criterio 4.- Equipos, sistemas o componentes asociados con la liberación o desfogue controlado de sustancias peligrosas:Sistemas de: Quemadores, Desfogues, Venteo, Discos de ruptura, Válvulas de seguridad.

2.2. Criterios para determinar Equipo Critico:Criterios para determinar Equipo Critico:

1.1. Establecimiento de equipo IMACEstablecimiento de equipo IMAC

Criterio 5.-Criterio 5.- Equipos, sistemas o componentes asociados con la detección, o respuesta de la gente a desfogues de sustancias peligrosas: Sistema de: detección de gases, humos y fuego, alarmas de emergencias audibles y visibles, Sistemas de voceo, radio y teléfono.

Criterio 6.-Criterio 6.- Equipos, sistemas o componentes que al activarse reducen el potencial o minimizan los desfogues peligrosos, incendios y explosiones: Sistemas de: Contraincendio, Supresión de fuego CO2, FM-200 y espuma, red de tapones fusibles, Equipos fijo y móvil contraincendio.

Criterio 7.-Criterio 7.- Equipos, sistemas o componentes que no requieren activación para reducir el potencial o minimizar los desfogues peligrosos, incendios y explosiones: Diques, Drenaje, Presas API, Muros contraincendio, Sistema de Apartarrayos y Pararrayos.

Criterio 8.-Criterio 8.- Equipos, sistemas o componentes que ayudan a mantener una operación segura: Sistemas de: Suministro de nitrógeno, Aire para instrumentos.

*En base a una homologación de las 3 Divisiones de UPMP, se determinaron los *En base a una homologación de las 3 Divisiones de UPMP, se determinaron los siguientes equipos críticos:siguientes equipos críticos:

1. Izaje (Torre o mástil y subestructura)2. Grúa de maniobras3. Unidad para operar preventores4. Separador gas lodo5. Salvamento (botes y balsas salvavidas)6. Contra incendio (motobomba y

electrobomba)7. Alarmas (humo, fuego y gas

combustible)8. Tubería de revestimiento9. Herramientas sonda radiactiva10.Planta tratadora de aguas residuales11.Planta potabilizadora de agua de mar12.Grupos electrógenos

13. PCR14. Malacate principal15. Rotaria16. Unión giratoria17. Preventores18. Árbol de válvulas19. Cabina integral del perforador (consola de instrumentos)20. Polea viajera y gancho21. Motobomba para lodos22. Stand pipe23. Equipo de control de presión24. Unidad de alta presión25. Pistolas26. Tubería de producción27. Ensamble de estrangulación

Equipos críticos para la etapa de sustentabilidad del SSPA (Seguridad, Salud y Equipos críticos para la etapa de sustentabilidad del SSPA (Seguridad, Salud y Protección Ambiental).Protección Ambiental).

Posteriormente si así lo determina el equipo líder del SSPA, se agregarán los que consideren necesarios.

Para facilitar la integración de la información del inventario y características de los equipos críticos de la UPMP, de los 27 equipos críticos; corresponde a la División Marina integrar los siguientes 11 equipos críticos:

1. Izaje (Torre o mástil y subestructura)2. Grúa de maniobras3. Unidad para operar preventores4. Separador gas lodo5. Salvamento (botes y balsas salvavidas)6. Contraincendio (motobomba y electrobomba)

7. Alarmas (humo, fuego y gas combustible)8. Tubería de revestimiento9. Herramientas sonda radiactiva10. Planta tratadora de aguas residuales11. Planta potabilizadora de agua de mar

El funcionamiento oportuno y eficiente, en el control de las frecuentes manifestaciones de hidrocarburos que ocurren en las actividades de perforación, terminación y mantenimiento de pozos, lo cual ha eliminado accidentes, que podrían haber ocasionado pérdidas humanas, daño a las instalaciones y contaminación del medio ambiente, así como también la perdida del pozo.

Importancia que tienen en su operación y mantenimiento:Importancia que tienen en su operación y mantenimiento:

Documentar el equipo crítico para el ASPDocumentar el equipo crítico para el ASP

• Se debe actualizar cada vez que ocurra un cambio.• Se necesita una rigurosa administración y control de cambios.• Estar disponible en cualquier momento.• Ser utilizada en la capacitación del personal.• Estar almacenada y resguardada en un lugar central.• Ser usada en la elaboración de procedimientos y programas de mantenimiento.

Tener un archivo de la documentación de diseño de los sistemas, equipos o componentes críticos.

Deberán localizar y actualizar la base de datos de los equipos críticos que se han identificado, con la finalidad de obtener información sobre el diseño, inspección, operación, mantenimiento y desincorporación al término de su vida útil.

Actualizar las Bases de DiseñoActualizar las Bases de Diseño

3.3. Revisión de los documentos de las bases de Revisión de los documentos de las bases de diseño:diseño:

Documentar el equipo crítico para el ASPDocumentar el equipo crítico para el ASP Tener un archivo de la documentación de diseño de los sistemas, equipos componentes

críticos. Todas las actividades de integridad mecánica y aseguramiento de la calidad tienen como base

saber y conocer el diseño del equipo que será:

Comprado.

Inspeccionado.

Mantenido.

Por lo que, la información de diseño en todo momento:

Debe ser confiable y estar actualizada.

Se debe actualizar cada vez que ocurra un cambio

Se necesita una rigurosa administración y control de cambios.

Estar disponible en cualquier momento.

Ser utilizada en la capacitación del personal.

3.3. Revisión de los documentos de las bases de Revisión de los documentos de las bases de diseño:diseño:

Estar almacenada y resguardada en un lugar central.

Ser usada en la elaboración de procedimientos y programas de mantenimiento.

Actualizar las Bases de Diseño.Actualizar las Bases de Diseño.

En el Archivo de cada sistema, equipo o componente crítico para ASP deberá contener lo siguiente:

• DTI marcar con otro color el equipo crítico.• Información sobre el diseño, compra, inspección, mantenimiento• Diagramas de flujo de los procesos, incluyendo balances de materia y de energía.

DTI.Código de tuberías.Hoja de calibración de instrumentos.Hoja de calibración de alarmas y dispositivos de protección

• Cálculos para cada equipo.• Planos y hojas de especificaciones de equipos.• Especificaciones para la procuración de los equipos.•Las capacidades de los recipientes•Los planos de los proveedores y los planos certificados de equipo.

3.3. Revisión de los documentos de las bases de Revisión de los documentos de las bases de diseño:diseño:

• Colgantes especiales, colgantes y soporte deslizante.• Códigos de aislamiento.

• Materiales de construcción.• El sistema de alivio y las bases del diseño de la instrumentación.• Sistemas de protección de seguridad (diagramas eléctricos esquemáticos de dispositivos de protecciones, detección y supresión, etc.).

• Diagramas eléctricos.• Clasificación eléctrica.• El diseño de los sistemas de ventilación.• Clasificación eléctrica.• El diseño de los sistemas de ventilación.• Sistemas de protección contra incendio.• Procedimientos, programas y reportes de inspección de aseguramiento de calidad.• Códigos y normas de diseño utilizado.• Manuales del fabricante.• Planos civiles y arquitectónicos.• Planos de arreglos de equipos.

• Análisis de flexibilidad de tuberías.

3.3. Revisión de los documentos de las bases de Revisión de los documentos de las bases de diseño:diseño:

• El diseño del sistema de servicio de fuerza.• Ductos para transporte de hidrocarburos (fase líquida, gas):• Características físicas y químicas del fluido.• Especificaciones del material seleccionado.• Presión interna máxima, mínima y normal de operación.• Temperatura máxima, mínima y normal de operación.• Cargas adicionales (cargas vivas, cargas muertas).• Factor sísmico.• Efectos causados por vibración y resonancia.• Esfuerzos causados por asentamientos o derrumbes de suelos inestables.• Efectos de contracción y expansión térmica.• Efectos de los movimientos relativos de los equipos conectados.• Esfuerzos por golpe de ariete (menor de 1.1 veces la presión de diseño).• Esfuerzos en cruces con vías de comunicación y/o ductos existentes.• Factor de eficacia de junta.• Espesor adicional por desgaste o margen de corrosión.• Derecho de vía de la tubería.

AC (Aseguramiento de la Calidad):AC (Aseguramiento de la Calidad):

Acciones planificadas y sistemáticas que engloban un conjunto de recursos, responsabilidades y procedimientos establecidos para asegurar que los productos, procesos o servicios críticos, cumplan satisfactoriamente con el fin al que están destinados y su disposición final sea confiable y segura.

OBJETIVO:OBJETIVO:

Establecer los lineamientos para el Aseguramiento de Calidad de equipos, refacciones y materiales críticos desde el momento en que son diseñados, fabricados y adquiridos, transportados y almacenados, instalados y mantenidos conforme a las especificaciones de las bases de diseño, las recomendaciones del fabricante y las evaluaciones de riesgos, incluyendo su disposición final confiable y segura.

Taller de Evaluación y Seguimiento

Pasos para la implementación de aseguramiento de calidad

Paso no. 1 Fabricación de acuerdo al diseño

Se debe de desarrollar un plan para el aseguramiento y control para

equipo que esté considerado como critico de acuerdo a la metodología

expresada anteriormente, así como cualquier otro equipo que a juicio del

grupo de proyecto considere que lo requiere.

Taller de Evaluación y Seguimiento

Pasos para la implementación de aseguramiento de calidad

Paso no. 2 Sistema de Selección de proveedores

Establecer a través de una estructura bien definida, los requisitos

mínimos de aseguramiento y control de la calidad que deben de cumplir

todos los contratistas y proveedores que proporcionan materiales,

componentes de equipos y servicios para equipos críticos en el centro de

trabajo.

Taller de Evaluación y Seguimiento

Pasos para la implementación de aseguramiento de calidad

Paso no. 3 Ensamble e Instalación de equipo

Determinar el equipo de trabajo para la instalación de equipo.

Revisión detallada y seguimiento de la instalación del equipo.

Realizar las pruebas funcionales y de pre-arranque del equipo.

Aceptación por las áreas de seguridad y calidad del equipo.

Taller de Evaluación y Seguimiento

Pasos para la implementación de aseguramiento de calidad

Paso no. 4 Programa de inspección de Fabricación del equipo

Verificar que en cada visita de supervisión, se revise que el programa de

fabricación de acuerdo a lo especificado para asegurar el cumplimiento

con las especificaciones de diseño durante la fabricación del equipo .

Taller de Evaluación y Seguimiento

Pasos para la implementación de aseguramiento de calidad

Paso no. 5 Entrega , Recepción y almacenamiento del equipo

Se deberá de contar con un sistema de control y aseguramiento de la

calidad que cumpla con lo necesario para la recepción, transportación y

almacenamiento del equipo que se reciba, siguiendo las guías del

fabricante o proveedor.

Taller de Evaluación y Seguimiento

Pasos para la implementación de aseguramiento de calidad

Paso no. 6 Comunicación al personal.

Comunicar al personal de Operación que las prácticas, los

procedimientos y condiciones estándares de operación se pueden

utilizar y el entrenamiento apropiado se puede llevar a cabo.

Comunicar al personal de mantenimiento que los archivos de área

pueden utilizarse, las prácticas de mantenimiento adicionarse y el

entrenamiento llevarse a cabo.

Comunicar al personal de Ingeniería que los archivos de los sistemas

de mantenimiento pueden modificarse o actualizarse.

Taller de Evaluación y Seguimiento

Procedimientos y guías de PEP relacionados con el aseguramiento de calidad

En PEP se cuenta con un manual de procedimientos de gestión de Calidad Este manual consta básicamente de los siguientes elementos:

Procedimiento para el aseguramiento de la Calidad durante la construcción de obras y en la adquisición de equipos nuevos en PEP.

Procedimiento genérico para el aseguramiento de la Calidad de materiales y refacciones críticas.

Taller de Evaluación y Seguimiento

Procedimientos y guías de PEP relacionados con el aseguramiento de calidad

Procedimiento para el aseguramiento de la Calidad durante la construcción de obras y en la adquisición de equipos nuevos en PEP.

Este procedimiento cuenta con siete procesos que comprenden un total de trece actividades

Aseguramiento de la Calidad en la adquisición de equipos nuevos:Verificar la identificación de componentes críticos.Verificar el diseño y las especificaciones del equipo.

Cumplimiento del aseguramiento de la Calidad en la adquisición de equipos nuevos:

Enviar junto con las especificaciones de diseño del equipo este procedimiento al proveedor , para su conocimiento y contribución al buen desempeño de la fabricación de los equipos.

Taller de Evaluación y Seguimiento

Procedimientos y guías de PEP relacionados con el aseguramiento de calidad

Procedimiento para el aseguramiento de la Calidad durante la construcción de obras y en la adquisición de equipos nuevos en PEP.

Plan de Calidad para la adquisición de equipos nuevos.

Revisar el plan de Calidad de proveedores que cumplan con los lineamientos establecidos en la Norma Mexicana NMX-CC-019-IMNC-1997, ( ISO-1005:2003) y con las especificaciones técnicas P.1.0000.02.

Seguimiento y medición de los procesos de fabricación e instalación de equipos nuevos.

Acordar con el proveedor un programa de seguimiento y medición de los procesos de fabricación e instalación de equipos nuevos.

Taller de Evaluación y Seguimiento

Procedimientos y guías de PEP relacionados con el aseguramiento de calidad

Procedimiento para el aseguramiento de la Calidad durante la construcción de obras y en la adquisición de equipos nuevos en PEP.

Auditorías de Calidad

Realizar conforme a programa, auditorías de Calidad, verificaciones de cumplimiento o inspecciones de Calidad a la fabricación e instalación de equipos nuevos en todos los sitios de trabajo.

Entregar a proveedor el informe de los hallazgos detectados para toma de acciones correctivas.

Taller de Evaluación y Seguimiento

Procedimientos y guías de PEP relacionados con el aseguramiento de calidad

Procedimiento para el aseguramiento de la Calidad durante la construcción de obras y en la adquisición de equipos nuevos en PEP.

Documentación de Equipos Nuevos.

Revisar la documentación de la fabricación e instalación de los equipos, la cual deberá de contener una guía o procedimiento para el ensamble e instalación de los equipos nuevos, así como las pruebas funcionales y de pre-arranque , manuales de mantenimiento y de operación, entre otros, con la finalidad de asegurar que su operación sea segura y eficiente, de igual manera evaluar posibles problemas.

Taller de Evaluación y Seguimiento

Procedimientos y guías de PEP relacionados con el aseguramiento de calidad

Procedimiento para el aseguramiento de la Calidad durante la construcción de obras y en la adquisición de equipos nuevos en PEP.

Verificar que en el expediente de Calidad del proveedor se incluya toda la información que permita demostrar la conformidad de los procesos de fabricación de los equipos nuevos y del cumplimiento de las especificaciones de fabricación.

Entrega, Recepción y Almacenamiento de Equipos Nuevos.

El transporte, Embalaje, manejo y Almacenamiento de los equipos, deberá ser conforme a las especificaciones de diseño y/o a la Normatividad aplicable.

Establecer por escrito con el proveedor los requisitos para el transporte y/o embarque, manejo, recepción y almacenamiento de equipos nuevos.

Taller de Evaluación y Seguimiento

Procedimientos y guías de PEP relacionados con el aseguramiento de calidad

Procedimiento para el aseguramiento de la Calidad durante la construcción de obras y en la adquisición de equipos nuevos en PEP.

Registrar el equipo para su disponibilidad, montaje y/o instalación.

Dar de alta como Activo fijo.

Taller de Evaluación y Seguimiento

Procedimientos y guías de PEP relacionados con el aseguramiento de calidad

Procedimiento Genérico para el aseguramiento de la Calidad de materiales y Refacciones críticas:

Identificar los materiales y refacciones críticos:

Identificar, desarrollar y aprobar la lista de materiales de acuerdo a ingeniería de diseño y refacciones críticos con sus especificaciones de acuerdo al manual del fabricante.

Verificar la lista aprobada de los materiales y refacciones críticos y en su caso se da de alta en el sistema de SAP.

Solicitar se incluyan las listas de materiales y refacciones en los procedimientos de mantenimiento específicos de instalaciones de proceso y ductos.

Taller de Evaluación y Seguimiento

Procedimientos y guías de PEP relacionados con el aseguramiento de calidad

Procedimiento Genérico para el aseguramiento de la Calidad de materiales y Refacciones críticas:

¿Las listas aprobadas de materiales y refacciones se encuentran en el sistema SAP.Si: Continua con la actividad siguiente.No: Regresar a la Actividad inicial de este procedimiento.

Elaborar requisición de acuerdo con las listas aprobadas Verificar la lista aprobadas de materiales y refacciones críticas.

Desarrollar el proceso de adquisición de los materiales y refacciones críticos.

Verificar que la Calidad y uso de la información aprobada de los materiales y refacciones sea la correcta.

Taller de Evaluación y Seguimiento

Procedimientos y guías de PEP relacionados con el aseguramiento de calidad

Procedimiento Genérico para el aseguramiento de la Calidad de materiales y Refacciones críticas:

Procesos para la selección de proveedores de materiales y refacciones críticos.

Identificar proveedores para suministros de materiales y refacciones críticos que cuenten con un sistema vigente de Aseguramiento de Calidad, certificado por un organismo certificado, conforme a la Ley Federal sobre Metrología y Normalización.Los proveedores que cuenten con el certificado se clasifican como aprobados y los que no cumplan como no Aprobados.

Si: Se debe tener como mínimo tres proveedores calificados como Aprobados para continuar con este procedimiento.No: En caso contrario el procedimiento debe de suspenderse hasta cumplir con esta condición.

Taller de Evaluación y Seguimiento

Procedimientos y guías de PEP relacionados con el aseguramiento de calidad

Procedimiento Genérico para el aseguramiento de la Calidad de materiales y Refacciones críticas:

Se incluye en las bases de Usuarios el requisito:

Ser un proveedor calificado como Aprobado de acuerdo al certificado emitido por un organismo acreditado conforme a la Ley Federal sobre Metrología y Normalización.

Taller de Evaluación y Seguimiento

ALTOS ESTANDARES DE DESEMPEÑO EN EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Taller de Evaluación y Seguimiento

ALTOS ESTANDARES DE DESEMPEÑO EN EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Taller de Evaluación y Seguimiento

DISPONIBILIDAD DEL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

La Compañía contratista debe poner apegarse rigurosamente a los procedimiento que le apliquen de acuerdo a su objeto de contrato, que estén referidos en el Aseguramiento de Calidad, esto no esta limitado a los contratos de obra y adquisiciones, debido a que el aseguramiento de la calidad cubre la vida total de la instalación, el equipo, la maquinaria, así como las herramientas, los servicios y los arrendamientos en la medida que intervienen en alguna de las etapas de del proceso tendrán que cumplir con el aseguramiento de la calidad.

El equipo líder de Aseguramiento de la Calidad de las compañías basados en su experiencia y en coordinación con sus procedimientos puedan realizar una buena identificación de las instalaciones, maquinaria, equipos y herramientas críticas para poner en marcha los programas de auditoría internas de aseguramiento de Calidad que garantice el apego a los estándares y normatividad dispuestos para en cumplimiento del objeto de contrato, también se dará seguimiento y solución a las no conformidades derivadas de las procedimientos de Auditoría.

Taller de Evaluación y Seguimiento

CALIDAD DEL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Los procedimientos que están incorporados al Aseguramiento de Calidad deben de ser revisados por los involucrados en su ejecución, en especial por los integrantes del sub-equipo de Aseguramiento de Calidad, el personal que interviene directamente en el mantenimiento de las instalaciones, equipos, maquinaria y herramienta, para que estos procedimientos cumplan con los indicadores que determinan la calidad de los procedimientos en la disciplina operativa. Los procedimientos y manuales de las instalaciones y equipos considerados como críticos por el sub-equipo de aseguramiento de calidad deben de mantenerse en condiciones de calidad, en resguardo del responsable de mantenimiento del centro de trabajo.Como parte integrante del sub-sistema de administración de los procesos el aseguramiento de calidad y sus procedimientos, deben mantenerse actualizados y observaran sus vínculos con los administración de cambios para mantener su vigencia.

Taller de Evaluación y Seguimiento

COMUNICACIÓN DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

La Compañía debe por medio de l sub-equipo líder de SSPA-DO y el sub-equipo de aseguramiento de calidad deben de establecer mecanismos que le permitan conocer el contenido de los procedimientos a todo su personal adscrito al contrato involucrados en su ejecución, deben de elaborar un programa de difusión que le permita a los ejecutantes cumplir con los requerimientos de estándares, normativos y reglamentarios.

En el caso de rotación de personal de igual manera contará la compañía contratista con un programa permanente de inducción en el cual se debe incluir la información referente al contenido de los procedimientos relacionados con el aseguramiento de calidad y de los estándares, normas y reglamentos complementarios, los requerimientos generales y los específicos de calidad determinados en todas las etapas de la vida de las instalaciones y equipos.

Taller de Evaluación y Seguimiento

CUMPLIMIENTO DEL ANEXO “S”

El Aseguramiento de calidad y los requerimientos específicos de estándares, normas y reglamentos que ya han sido comunicados tienen que ser observados y aplicados de manera obligatoria por parte de los trabajadores, el equipo de liderazgo de la compañía contratista debe elaborar un programa interno de RCTs , revisión de ciclo de trabajo dentro del marco de Disciplina Operativa, para asegurar el cumplimiento de dichos requerimientos de aseguramiento de calidad se apliquen de acuerdo al objeto de contrato de la compañía contratista.

Los RCT´s representan una herramienta de apoyo para el equipo de liderazgo de la compañía contratista, ya que su resultado va a reflejar los puntos débiles que se tienen en el cumplimiento del aseguramiento de calidad.

El análisis del resultado de la aplicación de los RCT`s, en sinergia con el programa interno de auditorias del aseguramiento de calidad, va a permitir “identificar incumplimientos potenciales de calidad y así estar en posibilidad de establecer medidas para plantear soluciones de los hallazgos de no-conformidad detectados.