1.1 boletin equipos trabajo multiculturales

5/9/2018 1.1 boletin equipos trabajo multiculturales - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/11-boletin-equipos-trabajo-multiculturales 1/16

Año 3 • No. 13 • 2007

Equiposde trabajomulticulturalesen empresasinternacionales¿Ventaja odesventaja para laproductividad?

Javier CervantesCarlos Díaz

Se solicitancontadoresen Australia

Yeanin Vega Ornelas



Responsable de esta publicación:

Carmen Yolanda Becerril Román

[email protected]

Tel: 5482 1600 ext. 5490.

Diseño y cuidado de la edición,

revista .

Direcciones de carreras

Administracin y FinanzasEulalio González Anta

Administracin yMercadotecniaMa. Luisa Pimentel Zamudio

Administracin y NegociosInternacionalesSergio Garcilazo Lagunes

ContaduraJorge Huerta Bleck

Economa

Gabriel Pérez del PeralDireccin de PosgradosGuillermo Arroyo Santisteban

Educacin Continua yExtensin UniversitariaPedro Salicrup Ro de la Loza

Secretara AdministrativaAlma Rosa Limas Álvarez

Secretara de Asuntos

EscolaresGamaliel Téllez Maqueo

Secretara AcadémicaAlredo Arrache VértizMarcela Chavarra OlarteCarmen Yolanda BecerrilRománMara Cristina del Pilar FloresGodoy

PromocinGuillermo Cárdenas Argüelles

Escuela de Ciencias

Económicas y EmpresarialesDirectorio

Dirección GeneralAntonio Castro D’Franchis

Áreas académicas

AdministracinFrancisco Lora Garca deAcevedo

Control e InormacinDirectivaJorge Huerta Bleck

EconomaGabriel Pérez del Peral

FinanzasEulalio González Anta

Mercadotecnia

Roberto Garza CastillnCantú

NegociosSergio GarcilazoLagunes

MatemáticasJosé Cruz Ramos Báez

Computacin Edmundo MarroqunTovar

Derecho Juan G. AraqueContreras

HumanidadesGuillermo ArroyoSantisteban

Comunicacin y Métodosde EstudioMara Cristina del PilarFlores Godoy



B O L E T í N D E L A E S C U E L A D E C I E N C I A S E C O N ó M I C A S Y E M P R E S A R I A L E S

AntecedentesFormar equiposLos equipos de trabajo multiculturales tienenun gran potencial para ser muy eectivos o muy

ineectivos y es evidente que ormarlos implicaventajas y desventajas. En la literatura de admi-nistracin existen múltiples deniciones sobreeste estilo de trabajo.

¿Qué se debe entender por “equipo”? General-mente se comprende por un número pequeñode personas, con habilidades complementarias,dedicadas por igual a un objetivo común y a lo-grar ciertas metas de las que son responsables.Como arma Parker (1990), los miembros de un

equipo acuerdan tácitamente una misma metay aceptan que la única manera de alcanzarla estrabajar en conjunto.

De acuerdo a Katzenbach y Smith (199), se

dene como equipo a un grupo de personasque comparten un entendimiento común de sumisin. Tienen una variedad de habilidades ne-cesarias (que pueden ser adquiridas) para lograruna misin y trabajar en conjunto.

El trabajo eectivo en equipo es esencial paralograr conjuntos innovadores que actúen rápi-damente. Richard Hackman (2002), de la Univer-sidad de Harvard, establece cuatro criterios deeectividad:

Equipos de trabajomulticulturales en

empresas internacionales¿Ventaja o desventaja para la productividad?

Javier CervantesAcadémico de la División de Estudios de Posgrado, FCA. UNAM

Carlos DíazAcadémico de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales

SinopsisEl trabajo en equipo se ha convertido en una modalidad constante en lasempresas. Las organizaciones multinacionales orman equipos multiculturalespor necesidad. La diversidad de culturas, idiomas y nacionalidades en unequipo de trabajo ha llevado a cuestionarnos si este tipo de dinámicasaumentan o decrecen la productividad, y qué opinan sobre el tema losmiembros de estos grupos. A continuacin se expone una investigacin decampo con sus respectivas conclusiones y consejos.



B O L E T í N D E L A E S C U E L A D E C I E N C I A S E C O N ó M I C A S Y E M P R E S A R I A L E S

1. Aceptar trabajar en equipo y aceptar los resul-

tados que se obtendrán.2. Satisaccin personal de los miembros del equi-

po con el ambiente de trabajo.3. Posibilidad de que los miembros trabajen y apren-

dan en conjunto.4. Aceptar trabajar de nuevo, de ser necesario, en

otro equipo con los mismos miembros.

Si los cuatro actores son positivos, los equiposserán eectivos. Sin embargo, estas caractersti-cas son para equipos de una misma cultura.

A pesar de lo que se ha escrito de los equipos

de trabajo, encontramos pocas reerencias cuan-do se trata de participantes de varias culturas.Según Adler (1991), los equipos multiculturalesson más ecaces cuando enrentan tareas querequieren innovacin y menos cuando se lesasignan tareas rutinarias. La diversidad cultural,agrega, provee el activo más importante paraun equipo de trabajo con tareas diciles querequieren innovar y es de menor ayuda cuandotrabajan en tareas que requieren procedimien-tos repetitivos y rutinarios.

Los grupos de trabajo multiculturales se pue-den clasicar de diversas ormas:

1.Grupos homogéneos. Se caracterizan pormiembros que comparten un background si-milar y perciben, interpretan y evalúan las co-sas de manera semejante.

2.Grupos “token”. Todos los miembros exceptouno proceden de la misma cultura.

3.Grupos biculturales. Implican a miembrosde dos culturas.

4.Grupos multiculturales. Combinan tres o

cuatro culturas.

El “trabajo en equipo” es la clave de la adminis-tracin moderna. Se puede observar, por ejem-plo, en el “Eyewitness News Team” (Equipo trabajando como “testigo presencial”), que trae, desdelas últimas noticias televisivas, hasta los proyec-tos diseñados y desarrollados por los grupos deconstruccin. Como dice Margerison y McCann(199), la administracin en el mundo entero se

está dando cuenta del poder del equipo “bien

aceitado”.

Dierencias culturalesEn el mundo laboral casi todas las personas hansido miembros de un equipo en algún momentode su vida. Una caracterstica clave de un equipoes que los miembros tienen un propsito en co-mún y dependen uno del otro para el máximorendimiento; la mayora de los trabajos se reali-zan en una base individual, pero el esuerzo totaldene la labor conjunta.

El éxito de nuestra manera moderna de vivir

depende del trabajo en equipo, de acuerdo conMargerison y McCann (1985). Los grupos de tra-bajo se han vuelto enormemente importantesen las organizaciones actuales debido a que lasestructuras tradicionales han sido reemplaza-das por otras uncionales basadas en trabajo enequipo, y a la interaccin global que, gracias ala tecnologa de comunicaciones y velocidad dedesplazamiento, ha reducido al mnimo el eec-to de la distancia entre los miembros del equipo.Ahora es más ácil ormar equipos multicultura-les en varios pases.

En un artculo en internet denominado“Culture and Communication in MulticulturalTeams”, Rana Sinha comenta que los equiposmulticulturales se han vuelto muy comunesen años recientes, debido a la ácil movilidadde un pas a otro (por ejemplo en la Unin Eu-ropea, donde sus ciudadanos pueden trabajarcasi sin restricciones en cualquier pas miem-bro). Esta autora nacida en la India pero queha vivido en 80 pases (actualmente radica enHelsinki, Finlandia), menciona cinco actores

que aectan el liderazgo o la administracinde un equipo multicultural: 1) la cultura dela nacin; 2) la cultura corporativa de la or-ganizacin; ) la naturaleza de la industriao uncin en que se desempeña la persona(mercadotecnia, inanzas, recursos humanos,minera, banca, servicios etcétera); ) el esta-do de desarrollo del grupo (uno recién or-mado versus uno maduro); y inalmente 5) losatributos personales de los miembros (perso-



5B O L E T í N D E L A E S C U E L A D E C I E N C I A S E C O N ó M I C A S Y E M P R E S A R I A L E S

nalidad, nivel de competencia, preparacin,

experiencia, expectativas, etcétera).Brett, Behar y Kern (2006) escribieron un inte-

resante artculo en la revista HBR sobre el mane- jo de los equipos de trabajo, al entrevistar a ge-rentes y miembros de dierentes pases del todoel mundo. Encontraron que los equipos multi-culturales generan dilemas rustrantes para lagerencia, debido a que las dierencias culturalescrean obstáculos para lograr un trabajo eectivoen equipo. Por esta razn, el reto para los geren-tes es reconocer a tiempo estas causas de con-ficto antes de que resulte muy tarde y el equipo

se desmorone.Para los autores del artculo, cuatro causas

pueden impedir el éxito de los equipos de tra-bajo multinacionales:

1.La comunicación directa versus indirecta. La cultura occidental está acostumbrada ahablar directa y explcitamente. En culturascomo la latina o la asiática la comunicacines indirecta, ya que busca no crear conficto odisputas, sino ser “polticos”.

2.El problema con el acento y la uidez delinglés. La mayora de los equipos de varias na-cionalidades discuten en los comités de trabajoen inglés. Sin embargo, los miembros que nolo hablan fuidamente o lo hacen con acento opronunciacin dierente, se sienten rustradosy hasta discriminados por sus contrapartes dehabla inglesa. Los norteamericanos, por ejemplo,piensan que no son lo sucientemente inteligen-tes slo porque no pronuncian bien este idioma,y as se pierden valiosas colaboraciones de distin-tas nacionalidades.

3.Las actitudes hacia la jerarquía y la auto-ridad. En México, como en otros pases, la je-rarqua es respetada. En Norteamérica las or-ganizaciones no toman mucho en cuenta losniveles jerárquicos como aqu. Son organiza-ciones más bien planas o con pocos niveles.

4.El conicto en las normas para la toma de de-cisiones. La eectividad de los equipos de trabajo puede mermarse por este aspecto. Los japone-ses, por ejemplo, gustan de discutir mucho antes

de decidir. Los norteamericanos son impacientes

y desean tomar la decisin lo antes posible. Estocrea confictos entre las partes.

Del mismo modo, Lionel Laroche hace énasisen un estudio realizado donde se midieron elindividualismo versus el colectivismo de lospases. México, por ejemplo, está en la escalamas baja del individualismo junto con HongKong y Japn. Pases de habla inglesa comoEstados Unidos, Canadá y Reino Unido, apare-cen en el tope de la escala de individualismo.Igualmente, Laroche utiliza una escala para

medir el grado de respeto a las jerarquas delas culturas y México ocupa el segundo lugardespués de Filipinas. Los mismos pases dehabla inglesa están en lo mas bajo de esta es-cala junto con Alemania y Dinamarca, dondeel respeto a los niveles jerárquicos en las or-ganizaciones es mnimo.

En resumen, si bien el tema de los problemasculturales ha sido tratado, no siempre se han eva-luado claramente las ventajas y desventajas deeste tipo de equipos multiculturales en particularen México, y mucho menos se ha analizado cmoevitar los eectos negativos derivados de estas di-erencias culturales. Por ello los autores decidieronllevar a cabo la siguiente investigacin estudiandoen este caso ejecutivos radicados en México queparticipan en equipos multiculturales con el n deobservar de qué manera se puede incrementar sueectividad.

Objetivo generalEl presente estudio busca determinar el gra-do de cohesin y eectividad que observan los

equipos de trabajo ormados con miembros devarias nacionalidades, donde los mexicanos par-ticipan conjuntamente, con el objeto de compa-rar la visin de los extranjeros sobre los mexica-nos y viceversa.

Preguntas de investigación

a) ¿Ayuda al trabajo en equipo el tener miem-bros de dierentes culturas?



B O L E T í N D E L A E S C U E L A D E C I E N C I A S E C O N ó M I C A S Y E M P R E S A R I A L E S6

b)¿Cuáles son los benecios y las desventajas de

tener miembros de otras culturas en el equipo?c) Tener dierentes culturas presentes en el equi-

po, ¿lo ayuda a resolver problemas?d) ¿Ha habido algún aprendizaje al trabajar en

equipos multinacionales?e) ¿Qué recomendaciones hacen los extranjeros

a otros extranjeros que vengan a trabajar enequipos multiculturales?

) ¿Qué recomendaciones hacen los mexicanosa extranjeros que vienen a trabajar en equiposmulticulturales?

MetodologíaLa investigacin ue realizada telenicamentepor alumnos de la Universidad Panamericanadel 7° semestre de la licenciatura en Administra-

cin y Negocios Internacionales, casi al terminar

2006. El cuestionario contiene 1 preguntas, lamayora cerradas

Se realizaron en total 26 entrevistas en 1empresas multinacionales; 5% con ejecutivosnacionales que trabajan en empresas multina-cionales y el restante 6% correspondi a eje-cutivos extranjeros expatriados o residentes enMéxico pero nacidos uera del pas, que trabajanen este mismo tipo de empresas.

En la medida de lo posible se trat de iden-ticar empresas comerciales, de servicios y demanuactura que tuvieran empleados de die-

rentes nacionalidades trabajando dentro de susliales mexicanas, para tener un panorama másamplio de los problemas o ventajas de trabajaren equipos multiculturales. El estudio ue de

0

20

40

60

80

100

Gráca No. 1

Tipo de industrias participantes

comercial/importacinmanactura de bienesservicios nancierosservicios en generalcolaboracin de bienes

de consumo25

17

57

90

75




tipo exploratorio, pues no se contaban al mo-

mento con datos estadsticos del universo deextranjeros trabajando en empresas extranje-ras establecidas en México que permitiera unamuestra aleatoria o probabilstica. Posiblemen-te esta inormacin hubiera sido muy dicil deobtener de la SRE, ya que algunos no tendranuna residencia legal o contaran con una visa deturista, pero no de trabajo.

Por tanto, se hizo un muestreo de convenien-cia tomando como base los siguientes sectoresindustriales y comerciales que consideramostendran más representatividad:

Empresas de servicios personales:• Agencias de Publicidad (Young and Rubicam,

Ogilvy, Terán/TBWA).• Firmas de consultara y auditoria internacio-

nales.Sector fnanciero/ asegurador (AON, SBN Amro-

bank, ING).Sector industrial:• Industria Farmacéutica internacional (Sandoz,

Pzer, Schering, J&J).• Industria alimentaria (Nestlé, Danone, Krat,

Bimbo).• Automotriz (BMW, Nissan, Renault, Subaru).Sector comercial y diversos:• Industria de auto partes y distribuidoras.• Sector comercial diverso (Wal-Mart, ranqui-

cias, etcétera).(Ver gráca 1)

Consideraciones previasLos resultados del estudio se presentan de ormageneral y no por sector, ya que la muestra secto-

rial ue muy pequeña como para poder sacar di-erencias signicativas. Por otro lado, pensamosque la orma de pensar de los extranjeros y delos nacionales respecto a sus compañeros detrabajo no deberan de ser muy dierentes entres. Las dierencias culturales y no organizaciona-les ue lo que impuls a realizar este estudio queconsideramos único en su tipo en México.

Las entrevistas ueron realizadas por alumnosde la UP que, en muchos casos, tuvieron que

pedir autorizacin al Departamento de Recur-

sos Humanos de la empresa.

Resultados

a) GeneralesLa primera pregunta del cuestionario contena unapregunta-ltro obligatoria que aseguraba que los26 entrevistados haban participado en equiposde trabajo multiculturales o multinacionales. De losentrevistados, 89% trabaja actualmente en algúnproyecto que implica la participacin de compañe-ros de otra nacionalidad. El otro 11% ya no estaba

trabajando actualmente en equipos multinaciona-les pero lo haba hecho anteriormente. De estos úl-timos, 75% de los casos haba tenido esta experien-cia hace 12 meses o menos, y slo 25% la haba rea-lizado haca más de un año. Por lo tanto, la mayorade las respuestas correspondan a experiencias detrabajo en equipo actuales o muy recientes.

Un primer hallazgo interesante ue que 0.5% delos entrevistados tanto nacionales como extranje-ros ue de sexo emenino y 59.5% masculino. (Vergráca 2).

Esto indica que la participacin de la mujerha sido muy importante en la creacin de estosequipos multinacionales y conrma el hecho deque participa cada vez más en la vida laboral, almenos de las empresas internacionales. Faltaraver el caso de las empresas mexicanas.

Otro actor interesante es la edad de los inte-grantes de los grupos de trabajo multiculturales,en su mayora, predomina la juventud. 56% de losentrevistados, tanto nacionales como extranjeros,se ubica entre los 25 y 5 años de edad. 20% de lamuestra se ubica entre los 6 y los 6 años, y slo

8% en edades mayores a los 6 años. Un porcen-taje pequeño, pero signicativo, 16%, se ubic enmenores de 25 años. (Ver gráca ).

En cuanto a las nacionalidades representadasen la muestra, llam la atencin la participacinde miembros de origen europeo (%) y centro ysudamericano (2%), por encima de los norteame-ricanos y canadienses (20%). Slo % ue de otrocontinente (asiático, aricano, etcétera). Sin embar-go, no podramos armar que estas dierencias de




nacionalidad indican una tendencia a ormar equi-

pos de trabajo con europeos más que con nuestrosvecinos del TLC, dado que el estudio se bas en unamuestra relativamente pequeña. (Ver gráca ).

En cuanto al número de integrantes de losequipos de trabajo multinacionales en nuestropas, encontramos que % se ubic de cuatroa seis personas; % con más de seis integrantesy solo 2% con equipos pequeños de dos a trespersonas. El número de nacionalidades que con-orman los grupos de trabajo multiculturales esentre tres y cuatro en promedio.

b) Específcos. Eectividadde los equipos de trabajo multinacionalesHubo dos ormas de evaluar si los equipos detrabajo multiculturales cumplan con los obje-tivos para los que ueron ormados. La primeraue preguntar a los entrevistados tanto nacio-nales como extranjeros si el trabajar en equipocon miembros de dierentes culturas ayudabaa resolver los problemas en las empresas. (Vergráca 5) 70% mencion que “siempre” o “casisiempre eran eectivos”, 27% que “en ciertas oca-siones”, y slo % consider que “pocas veces” o“nunca” los equipos multiculturales eran eec-tivos para resolver problemas. Podemos decirque en términos generales las respuestas de losnacionales no dirieron de las de los ejecutivosextranjeros.

La segunda pregunta tuvo que ver con elaprendizaje. Se pregunt a los participantes sihaban tenido algún aprendizaje al trabajar conequipos multinacionales. 88% contest armati-vamente, independientemente de su nacionali-dad, y 12% consider que no. (Ver gráca 6).

Como conclusin de este punto, los entrevis-tados consideraron que los equipos multicultu-rales dentro de las empresas s ayudan a resolverlos problemas y que s existe un aprendizaje enlos participantes.

En la encuesta se aplic un instrumento paramedir actitudes, basado en la técnica del “die-rencial semántico”, donde los implicados tuvie-ron que evaluar a sus colegas de otras nacio-nalidades en 20 adjetivos bipolares tales como

dedicacin, independencia, puntualidad, religio-

sidad, cooperacin, comunicacin, etcétera, enuna escala de 7 puntos.

Además, el cuestionario incluy una pregun-ta sobre actitudes que pidi evaluar numérica-mente el desempeño de los extranjeros (en elcaso de los mexicanos) o de los extranjeros (enel caso de los nacionales). Las cinco preguntasque arrojaron las mayores dierencias entre laspercepciones ueron:

1.Los extranjeros perciben a los nacionalesdos veces más independientes que los nacio-

nales a los extranjeros.2.La puntualidad ue el parámetro con mayor

dierencia en la califcación. Los nacionalesperciben a los extranjeros como muy puntua-les, mientras que los extranjeros calican a losnacionales como algo impuntuales.

3.La religiosidad de los extranjeros ue obser-vada por los nacionales ocho veces más altaque la misma caracterstica en los nacionalesvista por los extranjeros.

4.Los nacionales perciben a los extranjeros dosveces más orientados al trabajo que viceversa.

5.Los nacionales ven a los extranjeros menosemocionales que los extranjeros a los nacionales.

El principal benecio que ven tanto los mexi-canos como los extranjeros de trabajar en unequipo de dierentes nacionalidades es una di-versidad cultural que orece, como consecuen-cia, dierentes ormas de pensar y de opinar so-bre un mismo problema.

¿Qué conictos se

provocan al trabajar en equipo?Es interesante conocer que la misma diversidadcultural provoca benecios y problemas paratrabajar en equipos multinacionales. Anterior-mente vimos que la cultura es “diversidad deopinin”. Ahora, la cultura provoca barreras deentendimiento respecto del idioma, las costum-bres y valores distintos.

Los tres principales problemas de trabajar enequipos se perciben as (ver página 11):




Edad

Mayor de 45 años

8%

Menor de 25 años

16%

36 a 46 años

20%

25 a 35 años

56%

Gráca No.

Gráca No.

Nacionalidad

Centro y Sudamérica

32%

Asia

3%

Estados Unidos/Canadá

20%

Árica

1%

Europa

44%

Gráca No. 2

Género

Hombres59.5% Mujeres

40.5%




Gráca No. 6

¿Hubo aprendizaje al trabajar con equipos multinacionales?

Si

88%

No

12%

0

20

40

60

80

100

120

Gráca No. 5

¿El trabajo en equipo ayuda a resolver problemas?

0 .20 .40 .60 .81 .0

SiempreCasi siempreEn ciertas ocacionesPocas vecesNunca

72

109

71

7 5




• Por los nacionales:

1.Comunicacin, barrera del idioma y lenguaje. 2.Cultura, costumbres y tradiciones. 3.Valores distintos.

• Por los extranjeros: 1.Cultura. 2.Comunicacin, barrera del idioma y lenguaje. 3.Valores dierentes (puntualidad, responsabi-

lidad, etcétera).

Las dierencias culturales, como apunta EvaKras en su libro Managing Cultural Differences,

indican que los mexicanos tenemos como va-lores de nuestra cultura el dar más importanciaa la amilia que al trabajo, y la búsqueda de unambiente gregario más que el ejercicio de la am-bicin, el desao de los retos o la realizacin delos logros personales. Por otro lado la impuntua-lidad de los mexicanos es un problema evidenteen muchas compañas.

Para nosotros, el tiempo en s es una variableque se puede expandir sin llegar a ser, en mu-chos casos, causa de conficto. Sin embargo, parael extranjero, la impuntualidad se ve como unaoensa y una alta de responsabilidad. Final-mente, no dominar otro idioma que el maternoocasiona también problemas de comunicacinentre las partes.

Sugerencias de ambas partesLas recomendaciones que los participanteshicieron a los miembros uturos de equiposmulticulturales son undamentales. De parte delos no nacionales hacia sus pares extranjerosque vinieran a México a trabajar ueron:

• Ser pacientes (la más mencionada).• Aprender de la cultura y tener una mentali-dad abierta.

• Conocer el lenguaje.

Un par de comentarios que vale la pena repro-ducir aqu tal como ueron escritos son:

• Que aprendan primero a conocer a los mexi-canos y apreciarlos.

• Que desarrollen actividades de conocimien-

to cultural y de comportamiento humano an-tes de comenzar a interactuar.

De parte de los participantes mexicanos haciasus compatriotas, lo más preponderante ue:

• Tener apertura hacia la cultura extranjera ylas nuevas ideas.• Ser pacientes y saber escuchar.• Aprender el idioma.

Algunos comentarios dignos de reproducirse

ntegramente son:

• Abrirse a todas las ideas y cambios, y conocerlos dierentes idiomas y culturas.• Estar conscientes de que su manera de trabajares distinta a la nuestra y que ambos tenemos queadecuarnos a un plan de trabajo conjunto.

Con base en las mayores puntuaciones de laspreguntas se puede concluir que los nacionalesven a los extranjeros como muy dedicados, muyactivos y orientados al trabajo, y en un segundoplano, como puntuales, ecientes en la solucinde problemas y ambiciosos.Por otro lado, los extranjeros perciben a los na-cionales como muy cooperativos y, en un segun-do plano, como dedicados, comunicativos, emo-cionales y ambiciosos.

Consideraciones fnalesConclusiones1.El trabajo en equipo es una constante realidad

en el mundo actual empresarial y todava es

más común en las empresas multinacionales.El proceso de globalizacin ha incrementadoel número de estos equipos para beneciarsede las diversas experiencias y puntos de vistade sus integrantes.

2.Si bien las empresas multinacionales avore-cen a los equipos multiculturales como he-rramienta de gestin y de culturizacin, nosiempre los directivos están conscientes deque arontan roces de origen cultural (basado




en valores y experiencias dierentes) que im-

plican retos y oportunidades, y que puedeninfuir en su desempeño nal. Las dierenciasculturales pueden ser una barrera y a la vezuna oportunidad, si se saben aprovechar.

3.Es interesante encontrar que extranjeros ymexicanos perciben los mismos benecios deltrabajo en equipo pero, los mexicanos somosvistos como más emotivos, comunicativos yemocionales porque es parte del tempera-mento latino y los extranjeros critican nuestraimpuntualidad, una debilidad muy clara perci-bida por muchas otras investigaciones sobre

nuestra cultura.4.Existen pocos estudios enocados al análisis

de las percepciones de una cultura hacia otraen mismo equipo de trabajo. Esta investiga-cin arroj una nueva luz para entender porqué ciertos equipos pueden allar en su eecti-vidad al trabajar en equipos multinacionales.

Recomendaciones1.En la ormacin universitaria se debe insistir

en las habilidades necesarias para trabajar enequipo ya que es evidente que es la orma detrabajo actual más común en las empresasmultinacionales. La universidad debe enati-zar estos retos para que se entienda cmo nosperciben externamente. Debemos cambiarel estereotipo de la impuntualidad, tan arrai-gada en nuestro medio, puesto que se con-sidera una debilidad. Por otro lado, debemostratar de entender la orma de trabajar de losextranjeros y adaptarnos a este tipo de cultu-ras organizacionales para mejorar la armona.Asimismo, debemos ser pacientes de ambos

lados.2.Otra barrera que puede ser superada pormexicanos y extranjeros es el idioma. Es indis-pensable el dominio del inglés, hablado y es-crito, para que la comunicacin sea eciente.Ya no se acepta el conocimiento de 70-80%,sino de 100%. La fuidez del idioma es tan im-portante como su correcta pronunciacin. Losinstitutos y escuelas de idiomas preparan bienen el inglés escrito, pero los alumnos deben

aprender también la fuidez y correcta pro-

nunciacin para que no sean marginados enlas discusiones en equipo con extranjeros.

3.Los extranjeros que vienen a nuestro pas de-ben de tratar de aprender español o al menosintentarlo. Eso mejorara en muchos sentidosla comunicacin entre culturas, pero sobretodo, tratar de entender los valores de nues-tra cultura como el colectivismo, el respeto alas jerarquas y la importancia que se da a laamilia.

4.La tolerancia y paciencia hacia otras culturasen los negocios puede y debe ser un actor de

armona humana que nos debe mejorar a lahora de trabajar en este tipo de equipos.

BibliograaAdler, NANcy J. International Dimensions of International

Behavior. a ed. South Western. Cincinnati, 1997.BArNer, r.”Seven Changes that Will Challenge Managers andWorkers”.The Futurist , march-april, 1992, no. 0, pp. -18.Brett J., BehfAr K. y K erN c. M.“Managing Multicultural Tea-ms”. Harvard Business Review . Noviembre, 2006.drucKer, P.e. Managing for the Future. Truman Talley Books.Nueva York, 1992.duArte, d.l., SNyder, N.t. Mastering Virtual Teams. Jossey-Bass. San Francisco, 1999.chANg, r.V. Building a Dy namic Team. Richard Chang Asso-ciates, Inc., 199.chArleS MArgeriSoN y dicK MccANN, Administración en equi-

po, nuevos enfoques prácticos. Ediciones Macchi, BuenosAires-Bogotá, 199.hAcKMAN, J.r. Groups that Work (and Those that Don’t) .Jossey-Bass. San Francisco, 1990.hAcKMAN, J.r. Leading Teams. Harvard Business SchoolPress. Boston, 2002.K AtzeNBAch, J.r. y SMith, d.K . The Wisdom of Teams. HarvardBusiness School Press. Boston, 199.MArgeriSoN, c.J. y MccANN, d.J. How to Lead a Winning Team.MCB University Press, 1985.PArKer, g.M. Team Players and Teamwork . Jossey-Bass. SanFrancisco, 1990.SholtrS, e. «Teams in the Age o Systems». PArKer g.M. Best

Practices for Teams, vol 1.lAroche lioNel. «Multicultural Technical Teams».http://www.itapintl.com/multiculturaltechnicalteams.htmSiNhA, rANA. «Culture and Communications in MulticulturalTeams».http://www.multiculturaladvantage.com/recruit/diver-sity/multicultural-team/Culture-Communication-Multi-cultural-Teams.asp




Australia, en los últimos 10 años, se ha conver-tido en una de las economas más uertes delmundo. Su rendimiento econmico, basado enun uerte crecimiento, bajas tasas de interés yde infacin, es el resultado de una ecientegestin econmica y una sostenida reormaestructural, aunadas a un sector privado com-petitivo y una poblacin activa fexible.

Este pas reconoce la inversin extranje-ra como elemento clave para lograr mejorcalidad de vida y mayor prosperidad eco-nmica y por tanto la recibe con agrado. Laatraccin de capital extranjero permiteasistir el desarrollo de industrias competi-tivas, crea puestos de trabajo e incrementalas exportaciones.

Del mismo modo, las inversiones australia-nas en el extranjero son vitales para el desarro-

llo de las estrategias de marketing regionales yglobales de sus propias empresas y posibilitanel acceso a las redes comerciales globales. Enlos últimos años se ha generado un importantedesarrollo en el área de telecomunicaciones yservicios y más de 70 compañas han estable-cido sus ocinas centrales para Asia-Pacco enAustralia.

Derivado de lo anterior, el gobierno subrayala importancia de atraer nuevos inmigran-

tes con estudios o ormacin proesionalque puedan ser de utilidad para el creci-miento econmico del pas: tanto para lo-grar el éxito de las inversiones australianasen el extranjero, como para ayudar a cubrirel exceso de oerta de empleo dentro de supropia tierra.

Se solicitan contadoresen AustraliaYeanin Vega OrnelasGraduada en Contadura por la Universidad Panamericana

Busca Australia 20 milmigrantes califcadosFecha: 16 de agosto de 2005

Fuente: Once Noticias

Australia está buscando 20 mil migrantescalicados para llenar sus vacantes. Esta

es la mayor campaña para atraer mano deobra extranjera que se realiza desde losaños sesenta. El Departamento de Migra-cin inorm que solicitan ingenieros, doc-tores y contadores.

Para atraer a este personal se realizaránconerencias en Europa e India, pero elgobierno aclar que dará la bienvenida agente de todo el mundo.




Se trata de una nacin de inmigrantes quese identica con valores como la tolerancia yun absoluto rechazo a la discriminacin racial.La poblacin australiana está conormadapor personas que provienen de todos los rin-cones del mundo. Alrededor de 2% de loshabitantes ha nacido en otro pas y más dela cuarta parte de la poblacin tiene padresque nacieron en el extranjero. Inmigrar como trabajadorespecializadoEl gobierno australiano concede visas perma-nentes de “trabajador especializado” a inmi-grantes calicados que poseen habilidadesespeciales para sumarse al desarrollo econ-mico del pas.

Las visas se entregan según los lineamien-tos del sistema conocido como General Skilled

Migration, que exige aprobar el examen depuntos (actualmente se requieren 120) quese otorga a los solicitantes con base en ciertosrequisitos como los siguientes:

• Que su proesin esté dentro el listado deocupaciones Skilled Occupations List (SOL)que establece el gobierno de Australia. (Verlistado y puntajes en www.vivaenaustralia.com/sol-modl.asp).

• Contar con ttulo universitario de ocho se-mestres de estudio como mnimo.

• Quienes tienen una proesin catalogadapor el SOL con 60 puntos, deberán contarcon 12 meses de experiencia laboral mni-ma posterior a la titulacin y dentro de los

últimos 18 meses.• Quienes tienen una proesin catalogadapor el SOL con 0/50 puntos deberán tener2 meses de experiencia laboral mnimaposterior a la titulacin y dentro de los últi-mos 6 meses.

• Tener hasta años.• Tener un nivel de inglés intermedio-

avanzado, medido a través del ExamenIELTS.

Excelente opciónAustralia es un pas altamente desarrollado quecombina belleza natural con la más alta tecno-loga y que vale la pena conocer y recorrer. Ade-más, sus ndices econmicos, la alta calidad devida y su sociedad multicultural lo convierten enel mejor destino para quien piensa emigrar.

Algunos datos de interés

“Australia está clasicada como segun-da en la regin por la calicada mano deobra de sus habitantes en lo que se reerea capacidades en el área legal, ingeniera,contable y de gestin” (Manual de Compe-

titividad Mundial 2002).

“Alrededor de 2% de la poblacin activa

posee ttulo universitario y la tasa de ins-cripcin en la universidad es casi de 80%,una de las más altas del mundo. Slo Ca-nadá y Estados Unidos tienen tasas másaltas” (Informe de Competitividad Global,

2001-20). “En las décadas recientes, el cambio delas manuacturas a los servicios ha sidorápido: los nuevos puestos de trabajo sehan creado en el sector de servicios. Lasindustrias que no pertenecen al sectorde servicios registraron una tasa de cre-cimiento de empleo de 7.5% entre 1992y 2002, mientras que el sector de servi-cios creci 28.% en el mismo perodo”(Manual de Competitividad Mundial2002).

Actualmente, casi 8% de los australianostrabajan en puestos administrativos, ge-renciales, proesionales o técnicos.




Personalmente estoy en trámites para obte-ner la visa permanente de trabajador especia-lizado, y por el simple hecho de tener un ttuloen Contadura obtuve automáticamente la mi-tad del puntaje requerido (60 puntos) para sercandidato.

El siguiente paso ue que el Colegio de Con-tadores de Australia revalidara las materias quecursé de acuerdo al programa de estudios deta-llado que presenté. Cabe señalar que no se otor-ga la revalidacin si a juicio del Colegio deben

cursarse más de tres materias del programa deestudios australiano.

Por experiencia puedo decir que la licenciaturaen Contadura de la UP tiene validez en Australia.En cuanto a mi proceso, ya presenté el examenIELTS y acredité un nivel de inglés mayor del re-querido. Actualmente estoy en la ase de los es-tudios médicos y antecedentes penales, para queaproximadamente dentro de tres meses me otor-guen la visa y pueda ir a residir entre marsupialesdespués de un largo año de trámites.

1.1 boletin equipos trabajo multiculturales

Documents