104239 - 3 guias de planes de accion portada · los objetivos de acuerdo con su avance y resultados...

MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL REPÚBLICA DE COLOMBIA

Libertad y Orden

3. Guía para Planes de Acción

Por una cultura de mejoramiento gerencial

Gerencia Pública Activa

GPA

POLÍTICA DE GERENCIA

3. GUÍA PARA PLANES DE ACCIÓN

POLÍTICA DE GERENCIA PÚBLICA ACTIVAOFICINA DE CONTROL INTERNO

MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL

Ministro de Defensa Nacional

Juan Manuel Santos Calderón

Viceministro para la Estrategia y Planeación

Juan Carlos Pinzón Bueno

Jefe Oficina de Control Interno

Ricardo Garzón Villegas

Coordinador Grupo Desarrollo Organizacional

CR. William Tamayo Rojas

Grupo de Desarrollo Organizacional

Armando Amaya Roa

Adriana Fierro Concha

Lyda Batista Morales

Harold Mena Ossa

ContenidoContenido

1. INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2. ANTECEDENTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

3. ¿QUÉ ES EL PLAN DE ACCIÓN DE LA UNIDAD

DE GESTIÓN GENERAL?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

4. ¿QUÉ SE DEBE TENER EN CUENTA

PARA FORMULAR EL PLAN DE ACCIÓN?. . . . . . . . . . . . . 9

5. PASOS PARA ESTRUCTURAR EL PLAN DE ACCIÓN.. . . . 12

5.1. Identificar el Objetivo e Iniciativa estratégica

en el PDI 2007 - 2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

5.2. Revisión GPA.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

5.3. Revisión del Plan de Acción de la vigencia anterior. . .13

5.4. Identificar las metas del Plan de Mejoramiento

de la CGR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

5.5. Formular los objetivos específicos. . . . . . . . . . . . . . . . .14

5.6. Formulación de Actividades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

5.7. Formulación de Tareas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

5.8. Tiempos de inicio y finalización.. . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

5.9. Indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

5.10. Suite Gerencia Pública Activa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

5.11. Tableros de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

6. AJUSTES Y MODIFICACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

7. ABREVIATURAS, UNIDADES DE MEDIDA

Y EXPRESIONES ACEPTADAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

8. NOTAS Y ADVERTENCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

9. DOCUMENTOS ASOCIADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

10. DEFINICIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

11. ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

11.1. Formato Plan de Acción 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

5Guía para Planes de Acción

GPAMinisterio de Defensa Nacional

La presenta Guía, ofrece un soporte metodológico y una referencia para la estructuración y desarrollo de los planes

de acción de la Unidad de Gestión General (UGG). Bajo los lineamientos de la Política de Gerencia Pública Activa (GPA), orienta la forma de integrar todos los requerimientos de la Administración Pública Nacional y el Plan de Desarrollo Institucional UGG.

Sugiere los lineamientos para formular los objetivos específicos de cada dependencia y definir sus actividades y tareas, de acuerdo con los objetivos e iniciativas estratégicas del Plan de Desarrollo Institucional, de manera que estas apunten al desarrollo de los procesos, a la medición de logros, administración del riesgos y metas del plan de mejoramiento de la Contraloría General de la República.

La metodología permite asignar responsabili-dades a cada uno de los servidores públicos de la UGG, definir tiempos de inicio y finaliza-ción, como también la posibilidad de visualizar los compromisos individuales para efectos de evaluación del desempeño en todos los nive-les mediante el empleo de tableros de control.

Este ejercicio de planeación organizacional, lle-va implícitas dos características importantes: Debe ser eminentemente participativo y con-certado, así como tener un despliegue adecua-do y suficiente en todos los niveles y espacios

1. INTRODUCCIÓN

6 Guía para Planes de Acción


del Ministerio de Defensa; por consiguiente, el Plan de Acción debe asumirse como una res-ponsabilidad institucional, tanto en su cons-trucción como en su ejecución y evaluación.

El documento, busca orientar la cultura organizacional, hacia una práctica gerencial donde se estimule el liderazgo y dirección, mediante el empleo de mecanismos para planear y controlar efectivamente las acciones que desarrollan las dependencias de la UGG.

Este instrumento, además de direccionar el ac-tuar institucional, busca alcanzar mayor efecti-vidad en la gestión y mejorar la administración pública, en cumplimiento de lo dispuesto en las normas sobre la organización y funcionamiento de las entidades del orden nacional.



2. ANTECEDENTES

La Ley 190 de junio 6 de 1995 ordena en el artículo 48 que “toda entidad pública debe establecer, a más tardar el treinta y uno (31) de diciembre de cada año, los objetivos a cumplir para el cabal desarrollo de sus funciones durante el año siguiente, así como los planes que incluyan los recursos presupuestados necesarios y las estrategias que habrán de seguir para el logro de esos objetivos de tal manera que los mismos puedan ser evaluados de acuerdo con los indicadores que se diseñen para cada caso”.

La Circular 001 MDPSE-889, del 19 de marzo de 2006, contiene los lineamientos para la estructuración del Plan de Acción Anual de las dependencias que hacen parte de los Despachos del Ministro, Viceministros y Secretaría General del Ministerio de Defensa Nacional, para el logro de los objetivos estratégicos de la Política de Defensa y Seguridad Democrática así como de los concebidos para el Plan Estratégico del Ministerio de Defensa Nacional. Igualmente, formula las políticas para evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos de acuerdo con su avance y resultados obtenidos, reorientarlos o adoptar los correctivos que permitan garantizar el logro del objetivo propuesto.

La Circular 125 MDNPPL-074 del 10 de agosto del 2004, modifica la circular 18742-MDNPPL-074 del 26 de diciembre / 03, mediante la cual se emiten las directrices para la formulación de planes de acción del Sector Defensa y Seguridad, cuatrienio 2003-2006 en el Sistema de Gestión de Metas Presidenciales, SIGOB, y presenta los lineamientos que deben orientar la formulación de los Planes de Acción del Sector Defensa y Seguridad en el período 2003-2006.

Directiva permanente N°18 /Ministerio de Defensa Nacional-557 “Disposiciones administrativas para la implementación del Sistema de Metas ministeriales “SIGOBPROCAL” en el Sector Defensa y Seguridad.



3. ¿QUÉ ES EL PLAN DE ACCIÓN DE LA UNIDAD DE GESTIÓN GENERAL?

Es la herramienta de gestión adoptada por la UGG, para transformar el pensamiento estratégico gerencial de la Alta Dirección, en acciones puntuales de corto plazo para cumplir los objetivos e iniciativas estratégicas planteadas en el PDI.

Mediante este instrumento, los Directores y Jefes de Oficina, tienen la posibilidad de formular sus objetivos específicos, actividades, y tareas para el cumplimiento del PDI. Simultáneamente, permite la definición de tiempos de inicio y fin de cada una de las acciones y asigna los responsables de las mismas en todos los niveles.

Ilustración 1. Metodología para llegar al Plan de Acción.

OBJETIVOSESPECÍFICOSOBJETIVOSOBJETIVOS

ESPECESPECÍÍFICOSFICOS

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PLAN DE ACCIÓNPLAN DE PLAN DE

ACCIACCIÓÓNN

Por otra parte, el Plan recoge las exigencias provenientes de las diferentes entidades de la administración pública nacional, como son, el Modelo Estándar de Control Interno, el Sistema de Gestión de la Calidad NTCGP 1000, el SISTEDA, y las metas del Plan de Mejoramiento de la Contraloría General de la República.



Es por esto que este componente se convierte en la columna verte-bral para la planeación de corto plazo y en el mecanismo formal para realizar el seguimiento al cumplimiento de las tareas y compromisos de cada servidor público de la Unidad de Gestión General, en otras palabras, todos somos gerentes públicos visibles1.

Es importante destacar que el Plan de Acción de la Unidad de Gestión General es formulado y desarrollado bajo los estándares de la Política de Calidad del MDN, por lo tanto cumple con la rigurosidad técnica suficiente para hacer de esta una herramienta confiable para la toma de decisiones.

4. ¿QUÉ SE DEBE TENER EN CUENTA PARA FORMULAR EL PLAN DE ACCIÓN?

Ilustración 2. Modelo de Planeación estratégica y Medición MDN.

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGIA & MEDICIÓN ... conectamos la gerencia con la política pública

1 Política de Gerencia Pública Activa, Políticas para el Manejo Gerencial, N°9, Gerente Público Visible. P. 33.



Hay dos aspectos fundamentales a tener en cuenta en el momento de formular el Plan. Lo primero es involucrar en el planeamiento a todas las personas que integran la dependencia, es decir, trabajo en equipo, las ideas de todos son validas para influenciar el resultado final. La gerencia participativa garantiza que las decisiones no serán arbitrarias, secretas o incuestionables.

La responsabilidad en la formulación del plan es del Director o Jefe de Oficina, quien, con las pautas de la Alta Dirección y bajo los lineamien-tos de la Política de Gerencia Pública Activa y el Plan de Desarrollo Institucional, formula los objetivos específicos, las actividades, las ta-reas, los tiempos y los responsables para cada una de ellas.

Las conclusiones a las que se llegue en cada dependencia, son el producto de discusiones técnicas sobre la responsabilidad central asignada y la forma como se decide cumplirla. En este punto es importante que los debates sean liderados por el Director o Jefe de Oficina, quien hace las veces de moderador y orienta las conclusiones finales.

El éxito en la formulación de un buen Plan de Acción depende directamente del líder del equipo. Su presencia es vital para motivar a los integrantes del grupo e influenciar positivamente las decisiones, generar sinergias, asegurar que la comunicación entre sus miembros sea clara y que las discusiones sean respetuosas. Un gerente presente con sus colaboradores, evita la pérdida de tiempo en el planeamiento y en las decisiones finales.

Lo segundo es contar con la mayor cantidad de información útil sobre el tema en cuestión, para que las decisiones que se tomen y los compromisos que se asuman, estén completamente informados.

En este punto, es requisito indispensable referirse al Plan de Desarrollo Institucional de la UGG, puesto que en él se definen los objetivos e iniciativas estratégicas que han sido formuladas por la Alta Dirección, con el propósito de cumplir la Misión constitucional del MDN y lograr los compromisos del Sector Defensa, concretados



en el Plan Nacional de Desarrollo y en la Política de Consolidación de la Seguridad Democrática.

Por otra parte, se debe incluir en el análisis de la información, los requerimientos de la Presidencia de la República en materia de gestión, así como las diferentes metodologías y exigencias del Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP), la Contraloría General de la República y otros entes de control del Estado, cuando sea el caso.

Como se puede observar, las fuentes de información hasta este punto son de nivel estratégico, políticas y lineamientos generales con alcance estatal y sectorial; por lo tanto, el siguiente paso es aplicar la Política de Gerencia Pública Activa y trasladar las responsabilidades asignadas al MDN, al Plan de Desarrollo Institucional de la Unidad de Gestión General.

Por último, están todos los elementos que componen la GPA de la UGG: la responsabilidad central de cada una de las dependencias, las políticas de calidad y de administración del riesgo, el mapa de procesos, los procedimientos, la cadena de valor, los indicadores de gestión y la Suite GPA, solución informática para gerenciar la información necesaria para la gestión.

Ilustración 3.: Alineación de políticas, objetivos y conceptos para la formulación del Plan de Acción.



Los planes de acción de todas las dependencias deben ser estructurados entre los meses de octubre y noviembre de cada año, bajo instrucciones precisas de la Oficina de Control Interno.

Debido a que los planes aprobados por la Alta Dirección deben ser cargados a la Suite GPA, tarea que toma alrededor de dos semanas, los mismos deben estar firmados y listos a mediados de diciembre. La fecha exacta y detalles específicos se fijan mediante carta circular emitida por la Oficina de Control Interno.

5. PASOS PARA ESTRUCTURAR EL PLAN DE ACCIÓN

Ilustración 4. Ruta para la construcción de Planes de Acción en la UGG.

RUTA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE PLANES DE ACCIÓN... gerenciar el avance de los planes, asegura el logro de los objetivos

5.1. Identificar el Objetivo e Iniciativa estratégica en el PDI 2007 - 2010.

Los objetivos e iniciativas estratégicas definidas en el PDI recogen las exigencias de la PCSD, el SISTEDA, el MECI y el SGC; dicho de otra forma, al cumplir con los objetivos e iniciativas estratégicas del



PDI se da cumplimiento a tales requerimientos, ahorrando el esfuer-zo de tener que crear planes independientes para cada una de ellos.

Con esa claridad, el primer paso es ubicar dentro del Plan de Desarrollo Institucional el objetivo dentro del cual participa la dependencia y la iniciativa estratégica hacia donde se dirigirán las acciones del plan. Una vez identificado, se copia en el Formato Plan de Acción Unidad de Gestión General. (Ver Anexo).

5.2. Revisión GPA

Cada dependencia de la Unidad de Gestión General desarrolla sus actividades mediante el siguiente conjunto de elementos gerenciales indispensables para la gestión: Proceso, responsabilidad central, cadena de valor, procedimientos, productos, mapa de riesgos, indicadores de gestión y tableros de control. Este grupo de elementos se conoce como GPA.

La estructuración del Plan de Acción demanda una revisión anual de la GPA, que consiste en verificar cada uno de los elementos, así como la estructura y las capacidades del equipo de trabajo, con respecto al proceso en el que participa, los procedimientos que debe cumplir y sus productos. Este ejercicio se realiza aplicando el procedimiento “Revisión GPA”, descrito en el manual de procesos y procedimientos de la Unidad de Gestión General y las herramientas de gestión y control gerencial2.

Con esta revisión se espera identificar las debilidades y oportuni-dades de mejora en las prácticas gerenciales de cada dependencia, incluyendo las actividades de mitigación del riesgo, así como las acciones preventivas o correctivas que sean necesarias. Los com-promisos que se generen se registran en el Formato Plan de Acción UGG. (Ver anexo)

2 Plan de Desarrollo Institucional 2007-2010. Guías metodológicas para procedi-mientos, indicadores, riesgos y planes de mejoramiento.



5.3. Revisión del Plan de Acción de la vigencia anterior

Empleando la Suite GPA, el propósito es analizar los resultados e impactos del Plan de Acción del año anterior, así como verificar qué tareas quedaron por cumplir y decidir qué hacer al respecto.

La información que resulta de esta revisión se ubica en la columna correspondiente de la matriz “Objetivos específicos” del formato de Plan de Acción.

5.4. Identificar las metas del Plan de Mejoramiento de la CGR

En el marco de la “Estrategia cero hallazgos” formulada dentro del Plan de Desarrollo Institucional para gerenciar los planes de mejoramiento, las tareas establecidas para la solución de los hallazgos generados por las auditorías internas o las de la Contraloría General de la República, deben quedar dentro de los compromisos del Plan de Acción.

Las tareas que resulten se incluyen en la matriz “Objetivos específicos”.

5.5. Formular los objetivos específicos

Ilustración 4. Ruta metodológica para formulación de objetivos específicos.



Formular los Objetivos Específicos es, sin duda, el trabajo más delicado al momento de estructurar el plan, ya que a través de estos se da cumplimiento al PDI y en consecuencia a los objetivos de la PCSD, a las políticas del Sistema de Desarrollo Administrativo, al Sistema de Gestión de la Calidad y al Modelo Estándar de Control Interno.

Los objetivos específicos enfocan las acciones y tareas a realizar durante la vigencia, no solo para atender la responsabilidad central de la dependencia y agregar valor mediante los productos que generan, sino que orientan el actuar para concentrar el esfuerzo en lo importante no en lo urgente; de igual forma guía el uso adecuado de los recursos.

También es importante destacar, que los objetivos específicos bien formulados, orientan a los servidores públicos para prevenir que adquieran compromisos que estén por fuera del ámbito de sus responsabilidades y sus capacidades, de igual forma los enfoca y asegura que todas las acciones, incluyendo las del día a día, apunten al cumplimiento efectivo de la responsabilidad central de la dependencia y al propósito del proceso al que pertenezca.

Con esa primera parte de la alineación resuelta por la metodología, lo que sigue es la labor puntual de los Directores y Jefes de Oficina, consistente en formular los objetivos específicos. Para ello se presentan a continuación los criterios que se deben observar al momento de construirlos:

La formulación es un ejercicio colectivo liderado por el •Director o Jefe de Oficina en compañía de su equipo de trabajo.

Debe apuntar al cumplimiento de los objetivos e iniciativas •estratégicas y al desarrollo del proceso.

Debe ser factible.•



Su cumplimiento no debe estar condicionado por variables •externas que no se puedan controlar.

La redacción debe ser corta, clara y precisa.•

El verbo rector debe escribirse en infinitivo.•

Debe ser medible.•

5.6. Formulación de Actividades

Bajo esta metodología, las actividades son grupos de tareas mediante las cuales se materializan los objetivos e iniciativas estratégicas. En todos los casos, las actividades que se definan tienen que apuntar al cumplimiento del objetivo específico.

De la misma manera que en la definición de los Objetivos Específicos, las actividades deben ser formuladas en equipo, bajo el liderazgo del Director o Jefe de Oficina, con la participación activa de los Coordinadores de Grupo y un número significativo de los miembros de sus respectivos equipos de trabajo; de ser posible todos los integrantes de la dependencia.

No hay un límite definido para formular la cantidad de actividades, esto depende de la responsabilidad central de la dependencia, sin embargo, desde el punto de vista metodológico, se recomienda limitar su formulación a una cantidad igual al número de grupos de trabajo con que cuente la Dirección u Oficina. Esta recomendación facilita asignar responsables y permite gerenciar efectivamente todas las tareas que componen dicha actividad.

El control se realiza empleando la Suite GPA, solución informática donde se registran las actividades definidas, permitiendo al Gerente Público conocer permanentemente su avance.



5.7. Formulación de Tareas

Las tareas son acciones concretas que asigna el Coordinador de Grupo a su equipo de trabajo y se agrupan de acuerdo con su naturaleza para conformar una actividad.

Al igual que la formulación de las actividades, el ejercicio de asignar tareas debe ser un trabajo de análisis, concertado y con la participación de todo el equipo de servidores públicos que integren el Grupo. A cada una de ellas se le debe asignar un responsable con nombre propio y las fechas exactas de inicio y finalización.

5.8. Tiempos de inicio y finalización

En este sentido las actividades deben ser anuales o semestrales, divididas en tareas mensuales, bimestrales o trimestrales. De esta forma el Gerente Público puede establecer puntos de control periódicos para realizar un seguimiento adecuado y reaccionar oportunamente para tomar acciones preventivas o correctivas y asegurar el cumplimiento del plan.

5.9. Indicadores

El cumplimiento del plan se mide automáticamente mediante la Suite GPA, a través de un indicador de efectividad y otro de avance real. Con el primero se mide la cantidad de tareas realizadas a la fecha con respecto a las planeadas hasta ese momento, y con el segundo se establece el porcentaje de avance sobre el total de tareas planeadas para el año. Cada uno de estos indicadores se refleja en el tablero de control.

Para efectos de medición, todas las tareas tienen un peso específico igual a uno (1), es decir, no hay una tarea más importante que otra. Esto genera dos escenarios importantes: uno, en el que todos los integrantes de los equipos de trabajo tienen igual nivel



de importancia y responsabilidad frente al proceso y al objetivo estratégico y, segundo, reduce la subjetividad en la medición.

En cuanto al seguimiento y evaluación, todo Gerente Público3 de la Unidad de Gestión General puede visualizar el avance en cada una de las tareas en forma detallada, oportuna y en tiempo real, gracias al empleo de la Suite GPA.

5.10. Suite Gerencia Pública Activa

La Suite GPA es una solución informática que provee a la UGG la capacidad de integrar toda la información relacionada con los procesos, objetivos estratégicos, planes de acción, mapas de riesgo, indicadores y en general todos los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad de la entidad.

Siguiendo la metodología de empleo de la Suite, se ingresa toda la información de los pasos anteriores, para seguir con precisión todas las acciones planeadas y realizar la medición del cumplimiento de las tareas. Esto le facilita al Gerente Público tener el control permanente y en línea de todas las actividades, tareas, plazos y responsables de su Plan de Acción.

Con esta herramienta se promueve la interacción entre el Gerente Público y todos los integrantes de su equipo de trabajo. El cumplimiento de una tarea solo se hace efectivo hasta que el responsable la envíe a su superior y este la revise y la apruebe. Solo hasta ese momento la Suite registra el avance en el plan.

3 De acuerdo a la Ley 909 de 2004, son Gerentes Públicos quienes desempeñan empleos públicos que conllevan el ejercicio de la responsabilidad directiva. Los empleados de naturaleza gerencial son de libre nombramiento y remoción y comparten responsabilidad por la gestión y por un conjunto de funciones cuyo ejercicio y resultados son posibles de ser medidos y evaluados. Entre tales funciones se destacan: Formular, junto con los jefes de las entidades, las políticas públicas y definir las acciones estratégicas a cargo de la entidad. Dirigir los proce-sos encaminados a formular las políticas y acciones estratégicas y responder por la ejecución de los mismos.



Una ventaja es que emplea el directorio activo de la Unidad de Gestión General y enlaza las actividades y tareas planeadas con el sistema de correo electrónico, enviando mensajes a los servidores públicos recordando sus responsabilidades y plazos. Simultáneamente informa a los superiores sobre el cumplimiento de las tareas por parte de los subalternos.

Esta herramienta fue adoptada a través de la Política de Geren-cia Pública Activa4, lo que significa que es el instrumento de ge-rencia oficial para efectos de seguimiento y evaluación de los planes, así como la fuente de información válida para verificar el cumplimiento de los compromisos de todos los servidores públi-cos de la UGG.

La herramienta está adecuada para ser empleada por todos los integrantes de la UGG, de acuerdo con perfiles de seguridad otorgados según el nivel o el cargo, de tal suerte que cada una de las personas a quienes se les haya asignado una responsabilidad, podrá ser visible en toda la organización.

Por ser una solución moderna, aporta una bondad adicional, como es el acceso a la información en forma remota a través de la web. Esta condición permite a la Alta Dirección, obtener información actualizada en tiempo real, desde cualquier lugar del mundo.

4 Resolución Ministerial 3506 del 12 de agosto de 2008, “Por la cual se adopta la Política de Gerencia Pública Activa en el Sector Defensa”.



5.11. Tableros de control

Ilustración 6. Tablero de Control

La política N° 9 de la GPA, “Gerente Público Visible”, propone “Adoptar prácticas de control gerencial que contribuyan al efectivo y oportuno seguimiento y evaluación de las políticas públicas sectoriales, de la ejecución presupuestal, de los planes de acción institucionales, de la gestión contractual, y de los procesos contables y fiscales del Sector Defensa”.

En ese sentido, el tablero de control es una herramienta gerencial cuyo objetivo es poder identificar una situación, diagnosticar y efectuar un monitoreo permanente del cumplimiento de los compromisos de las dependencias y el logro de los objetivos. Es una metodología para organizar la información y acrecentar el valor.

Como se mencionó anteriormente, el avance de los planes de acción se mide con dos indicadores, efectividad y avance real.



Los porcentajes que reflejan cada uno de estos se visualizan en el tablero de control mediante los colores verde, amarillo o rojo, así:

6. AJUSTES Y MODIFICACIONES

Entendiendo que los planes de acción deben tener cierto nivel de flexibilidad y que pueden ser afectados por variables externas no previstas, se han determinado dos ventanas de tiempo para hacer modificaciones oficiales al plan inicial.

Como los planes de acción son gerenciados desde la Suite GPA, la única forma de modificarlos es a través de la misma, por tal razón, la Oficina de Control Interno, a través del administrador funcional de la herramienta, otorga permisos especiales al responsable del plan para realizar las modificaciones correspondientes.

En este punto, es importante tener en cuenta que los planes son apro-bados por la Alta Dirección, por tal motivo, los interesados en realizar cambios deben contar con la aprobación de esta, según sea el caso.

El tiempo de duración de cada ventana es de cinco días hábiles, lapso durante el cual los responsables del plan tienen acceso al modulo de planes de la Suite GPA, para hacer los ajustes o modificaciones previamente aprobadas. Una vez terminado este periodo, se cierran los permisos y los planes no se deben volver a modificar.

Los meses para las modificaciones son marzo y julio de cada año y la fecha exacta se informa oportunamente mediante carta circular emitida por la Oficina de Control Interno.

7. Abreviaturas, Unidades de medida y expresiones aceptadas

7.1. MDN: Ministerio de Defensa Nacional

7.2. GPA: Gerencia Pública Activa



7.3. UGG: Unidad de Gestión General

7.4. SIGOB: Sistema de Programación y Gestión de Metas Presidenciales

7.5. SISTEDA: Sistema de Desarrollo Administrativo

7.6. MECI: Modelo Estándar de Control Interno

7.7. DAFP: Departamento Administrativo de la Función Pública

7.8. PDI: Plan de Desarrollo Institucional

8. Notas y Advertencias

No aplica

9. Documentos Asociados

No aplica

10. Definiciones

No aplica

11. Anexos

11.1. Formato Plan de Acción



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