102054 protocolo y modulo del curso academico ago 2011

5/16/2018 102054 Protocolo y Modulo Del Curso Academico Ago 2011 - slidepdf.com

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Actualizado por Lyliam del R. Gómez Silva M.Sc. Julio de 2011

PROTOCOLO Y MODULO DEL CURSO ACADÉMICO

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Actualizado por

Lyliam del Rosario Gómez Silva.

Master of Arts in Education Specialization in Higher Education

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLESECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS – ECACEN

Bogotá, 2011




COMITÉ DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector

ELIZABETH VIDAL ARIZABALETAVicerrector Académico y de invewt

GLORIA C. HERRERA SANCHEZVicerrector de Medios y Mediaciones pedagógicas

MARIBEL CÓRDOBA GUERREROSecretaria General

LEONARDO URREGOJefe Oficina asesora de Planeación

ANDREA DEL PILAR BARRERA

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y deNegocios

MÓDULO CURSO ACADÉMICOPSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

La edición de este módulo estuvo a cargo de la Escuela de Ciencias Administrativas, Contables,Económicas y de Negocios de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD.

Derechos reservados:©2011, Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNADVicerrectoría de Medios y Mediaciones pedagógicas, Bogotá.Tel (57)1 – 3443700ISBN




PROTOCOLO ACADÉMICO

FICHA TÉCNICA

Nombre del Curso: Psicología organizacionalPalabras clave: Actitud, aptitud, auto concepto, autoconciencia,

autocontrol, auto motivación, climaorganizacional, coaching, calidad de vida,cognición, calidad total, creatividad, culturaorganizacional, emoción, eficiencia, empatía,retroalimentación.

Institución: Universidad Nacional Abierta y a Distancia –

UNADCiudad: Bogotá, D.C. – ColombiaAutor del ProtocoloAcadémico:

Lyliam del Rosario Gómez Silva

Año: 2010Unidad Académica: ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

CONTABLES, ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOSCampo de Formación: ProfesionalÁrea del Conocimiento: PsicologíaCréditos Académicos: Tres (2), correspondientes a 96 horas de trabajo

académico.Tipo de curso: TeóricoDestinatarios: Estudiantes de pregrado de administración de

empresas.Competencia General deaprendizaje:

Identificar y explicar los elementos que seinvolucran con la actividad laboral de las personasy la forma de generar impacto desde ellos.Evaluar y describir a través de diversasherramientas los mejores mecanismos que

evalúen la productividad de las personas en unaorganización.

Metodología de Oferta: A distanciaFormato de circulación: Documentos colgados en Web.Denominación de lasUnidades Didácticas:

1) Psicología Organizacional.2) Psicología del trabajo.




INTRODUCCIÓN

Esta asignatura le ofrece al estudiante los conocimientos teórico-conceptuales y metodológicos en el área de la psicologíaorganizacional y su aplicación a través de ejercicios prácticos en

temáticas como: desarrollo organizacional, la organización y sucultura, la teoría general de la administración, clima, calidad de vida,liderazgo y motivación en la organización, selección de personal,formación, capacitación y evaluación del desempeño, propendiendopor el aprendizaje significativo del estudiante y la transferencia delconocimiento en el contexto globalizado de las empresascontemporáneas.

Además apoya el proceso de apropiación de técnicas existentes ydisponibles en el medio organizacional para generar procesos de

intervención que permitan el mejoramiento de los procesos involucrados.

El curso tiene 2 créditos académicos los cuales comprenden el estudioindependiente y el acompañamiento tutorial, con el propósito de:

Evaluar y analizar los procesos que impactan el desarrolloorganizacional.

Fundamentar acciones encaminadas a mejorar la gestión empresarial. Analizar, interpretar y predecir las conductas de los individuos en las

organizaciones.

Este curso está compuesto por dos unidades didácticas a saber:

Unidad 1. Psicología Organizacional

Unidad 2. Inteligencia emocional aplicada a las organizaciones.

El curso es de carácter teórico y la metodología a seguir será bajo laestrategia de educación a distancia. Por tal razón, es importante planificarel proceso de:

Estudio independiente: se desarrolla a través del trabajo personal y del

trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje. Acompañamiento tutorial: corresponde al acompañamiento que el tutor

realiza al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formación.

El sistema de evaluación del curso es a través de la evaluación formativa,que constituye distintas formas de comprobar el avance en el autoaprendizaje del curso.

En este sentido, se realizarán tres tipos de evaluación alternativas ycomplementarias, estas son:




Auto evaluación: evaluación que realiza el estudiante para valorar supropio proceso de aprendizaje.

Heteroevaluación: es la valoración que realiza el tutor.

El sistema de interactividades vincula a los actores del proceso mediantediversas actividades de aprendizaje que orientan el trabajo de los

estudiantes hacia el logro de los objetivos que se pretenden, de la siguiente

manera:

Tutor-estudiante: a través del acompañamiento individual Estudiante-estudiante: mediante la participación activa en los grupos

colaborativos de aprendizaje.

Estudiantes-tutor: a través del acompañamiento a los pequeños gruposcolaborativos de aprendizaje. Tutor-estudiantes: mediante el acompañamiento en grupo de curso Estudiantes-estudiantes: en los procesos de socialización que se realizan

en el grupo de curso.

Para el desarrollo del curso es importante el papel que juega los recursostecnológicos como medio activo e interactivo, buscando la interlocucióndurante todo el proceso de diálogo tutor-estudiante:

Los materiales impresos en papel se han convertido en el principal

soporte para favorecer los procesos de aprendizaje auto dirigido.

Sitios Web: propician el acercamiento al conocimiento, la interacción yla producción de nuevas dinámicas educativas.

Sistemas de interactividades sincrónicas: permite la comunicación através de encuentros presénciales directos o de encuentros mediados(Chat, audio conferencias, videoconferencias, tutorías telefónicas)

Sistemas de interactividades diferidas: permite la comunicación enforma diferida favoreciendo la disposición del tiempo del estudiante parasu proceso de aprendizaje, mediante la utilización de correo electrónico,foros, grupos de discusión, entre otros.

El acceso a documentos adquiere una dimensión de suma importancia entanto la información sobre el tema exige conocimientos y planteamientospreliminares, por tal razón es imprescindible el recurso a diversas fuentesdocumentales y el acceso a diversos medios como son: bibliotecaselectrónicas, hemerotecas digitales e impresas y sitios Web especializados.

En la medida en que adquiera el rol de estudiante, interiorice y aplique lospuntos abordados anteriormente, podrá obtener los logros propuestos eneste curso, así como un aprestamiento en los enfoques del análisis desistemas mediante la estrategia de educación a distancia.




JUSTIFICACIÓN

En la gestión del talento humano, desde una óptica directiva, esimprescindible el desarrollo de habilidades para actuar con basesfirmes en todas las acciones que le competen al administrador deempresas, asumiendo un liderazgo proactivo en su forma de ser, depensar y de actuar.

En tan importante labor, el administrador de empresas debe interactuar enun trabajo interdisciplinario con profesionales de otras ciencias sociales quele apoyen en su labor gerencial.

Por consiguiente, la cátedra de Psicología de la Organización ofrece a losestudiantes herramientas teórico- prácticas para que adquieran por un lado,conocimientos básicos sobre procesos imperativos que se desarrollan en lasempresas como también, estén preparados con actitud crítica frente a losparadigmas sociales que existen en las organizaciones y comprendan lasdimensiones del cambio y las exigencias psicológicas que demanda éste.

Se darán bases teóricas para que los participantes puedan percibir laimportancia del factor humano en la organización reconocer esta como unsistema abierto que se relaciona no sólo con su interior sino además con suentorno micro y macro social.

Las personas constantemente interactúan con la organización, desarrollansu trabajo, se capacitan, se relacionan con otras personas y aprendenacerca de las mejores estrategias que les permiten desarrollar sushabilidades y mejorarlas.Para acceder al estudio del comportamiento del individuo dentro de laorganización, es importante entender los factores que se integran comoson, las problemáticas organizacionales, individuales, sociales, grupales, y

de trabajo.Para el logro de éstas competencias, es necesario que se planifique demanera responsable el proceso de aprendizaje por parte del estudiante si sequieren lograr resultados positivos en el aprendizaje de los conceptosincluidos en el curso, este proceso se puede planificar de la siguientemanera: Estudio independiente: es el fundamento de la formación y del

aprendizaje. Se desarrolla a través del trabajo personal y del trabajo enpequeños grupos colaborativos de aprendizaje. Por cada créditoacadémico el estudiante debe dedicar en promedio 34 horas al trabajo

académico en estudio independiente.




Acompañamiento tutorial : es el apoyo que la institución y el programabrinda al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formación. Porcada crédito académico el programa dedicará en promedio 14 horas alacompañamiento tutorial. De esta manera se pueden alcanzar losobjetivos propuestos del curso y visualizar la importancia del análisis de

sistemas en la estructuración y organización de la información.

INTENCIONALIDADES FORMATIVAS

Se centran en lograr como resultado que el estudiante integre yentienda que las principales variables en toda organización son elhombre y la empresa o entidad, ubicándolo en su contexto situacionaly proporcionarle herramientas para coadyuvar al desarrollo de laorganización.

PROPÓSITOS

Los temas que se tratan en el curso académico de Psicología Organizacional buscan integrar y entender dos variables indispensables tales como elhombre y la organización. La importancia del trabajo para la Psicología

Organizacional radica en que ésta es para el hombre, una actividad vitalpara su desarrollo.

Se busca a través del curso, permitir al estudiante ubicarse en las

organizaciones y generar un análisis de la situación de las mismas desde elpunto de la psicológica laboral y aportar en el mejoramiento y desarrollo delárea.

Adicionalmente se pretende dar herramientas de manejo, análisis eintegración de datos diferentes que permitan a la psicología organizacionalformar parte activa del desarrollo de las organizaciones.

OBJETIVOS

Capacitar al estudiante en las diferentes acciones que pueden desarrollara partir de la aplicación de principios y técnicas en el ámbitoorganizacional que les permitan desarrollar estrategias y procedimientosque permitan a la organización general un adecuado clima organizacionaly que promuevan y permitan el logro de los objetivos tanto individualescomo empresariales.

Proporcionar a los estudiantes los conocimientos básicos delcomportamiento organizacional para que estos sean aplicados a la vidapersonal, familiar, social y laboral.




METAS

Al finalizar el programa los estudiantes estarán en capacidad de:

Analizar las características que fundamentan el comportamientoindividual y su incidencia en la relación con otros.

Integrar los conceptos teóricos de los diferentes temas vistos yconfrontarlos a situaciones reales del comportamiento organizacional.

Identificar los elementos que forman parte del clima organizacional yanalizar las características actitudinales y de personalidad queinfluyen en el desempeño de los trabajadores.

Identificar los procedimientos generales y las alternativas para lasolución de conflictos mediante la negociación, resolución deproblemas, dinámica de grupos, liderazgo, motivación etc.

Establecer nuevos parámetros a seguir buscando mayorproductividad al interior de las organizaciones

COMPETENCIAS

Identificar y explicar los elementos que se involucran con la actividadlaboral de las personas y la forma de generar impacto desde ellos.

Evaluar y describir a través de diversas herramientas los mejoresmecanismos que evalúen la productividad de las personas en unaorganización.

Generar procesos de integración de las labores propias del trabajo

con los procesos organizacionales marcados por la estructura y lospropósitos empresariales.

Establecer criterios que permitan el planteamiento de modelos dedesarrollo humano a partir del análisis organizacional y de losfactores relacionados con la cotidianidad de los colaboradores dentrode una organización.




UNIDADES DIDÁCTICAS

Primera Unidad Capítulos Lecciones

Psicologíaorganizacional

1. Fundamentos dePsicologíaorganizacional.

• Historia de la psicología organizacional• Teorías administrativas• La función de la organización• Teorías y conceptos de la psicología organizacional• Comportamiento organizacional

2. ComportamientoIndividual

• Principios de aprendizaje• Percepción• Motivación• Actitudes y valores• Competencias laborales

3. Inteligenciaemocional.

• Características de la IE• La IE en el trabajo• Competencias emocionales.• Las 7 "S" de la persona competitiva y feliz• Habilidades emocionales

Segunda Unidad Capítulos Lecciones

Psicología del trabajo 1. Clima y cultura • Que es la cultura organizacional• Definición de clima organizacional• Características del clima• Funciones del clima organizacional• Resultados que se obtienen con un diagnostico de CO

2. ComunicaciónOrganizacional

• Definición.• Tipos de comunicación organizacional• Comunicación interna• Como diseñar un plan de comunicación.• Diferencia entre información y comunicación

3. Psicología de losgrupos

• Comunicación asertiva• Trabajo en equipo• Manejo del conflicto• Negociación• Liderazgo




MAPA CONCEPTUAL




CONTEXTO TEÓRICO

La psicología organizacional antes conocida como industrial, sefortaleció a partir de la segunda guerra mundial debido a que seempezaron a abordar de manera sistemática temas como la selecciónde personas adecuadas, los procesos de motivación y las formas deremuneración que se establecían.

Las investigaciones sobre este tema fortalecieron el crecimiento deesta disciplina ampliando la cobertura de la misma hacia el bienestar,la forma como se originaban las motivaciones de los individuos el tipode valores que se desarrollaban y las relaciones interpersonales delos individuos dentro de las organizaciones.

Los psicólogos comenzaron a interesarse en los problemas derivados

del cansancio, la rutina y otros factores que afectan el buendesenvolvimiento laboral. Empezando a desarrollar modelos y pocoa poco abordando otros campos que se interrelacionaban de formaconstante como lo relacionado con la capacidad de aprendizaje, losfenómenos de la percepción, el estudio de la personalidad, lahabilidad de liderazgo, el impacto de la personalidad y lascaracterísticas propias de un individuo, la forma en que se abordanproblemas, el rendimiento, la actitud frente al trabajo y la fatigalaboral.

Cada organización genera una cultura específica y en esos términosbusca a personas que se adapten a la misma y puedan desarrollarsus capacidades dentro de la misma apoyando los procesos yobjetivos organizacionales. Y es allí donde entran a jugar un papel desuma importancia las estrategias de la psicología organizacional, lacual se encarga de identificar y conocer a las personas explorandodesde las motivaciones que poseen , hasta la mejor forma de poneren juego las competencias que poseen y en este interjuego se dauna gama de elementos que al ser tenidos en cuenta permiteprocesos apropiados de retroalimentación y remuneración y

proponer modelos que apoyen el manejo de una adecuado climaorganizacional que permita a los individuos adaptarse fácilmente.

En los últimos años se ha observado un gran cambio dentro de lasorganizaciones, poco a poco las personas son un factor masimportante que la producción o la generación de resultados, lasempresas se preocupan mas hoy en día por ganarse la preferenciade sus colaboradores, brindando las mejores condiciones de trabajoy siendo altamente competitivas en el mercado.




METODOLOGÍA

Con el propósito de dar cumplimiento a las intencionalidadesformativas del curso, es importante que se planifique de maneraresponsable el proceso de aprendizaje por medio de fases teniendo

en cuenta las características de la metodología de educación adistancia, por tal razón, este proceso comprende las siguientes fases:

• Reconocimiento: experiencias previas de aprendizaje endeterminado campo del conocimiento o en actividades de otroorden. Consiste en crear contextos, condiciones y ambientes paraque el estudiante pueda objetivar las significaciones de susexperiencias previas y dotarlo de métodos, técnicas yherramientas que le faciliten este proceso.

• Profundización: se refiere al conjunto de actividades previamenteplanificadas de manera didáctica, conducentes al dominio deconceptos y competencias de órdenes diferentes, según lospropósitos, objetivos, competencias y metas de aprendizajeestablecidos en el curso.

• Transferencia: todo conocimiento, habilidad, destreza ocompetencia puede permitir la transferencia de situacionesconocidas a situaciones desconocidas. Es decir, las actividades deaprendizaje planeadas en la guía didáctica deben agregar valores

de recontextualización y productividad al conocimiento que seaprende a las competencias derivadas.

Se establecen también actividades destinadas a la transferencia deaprendizaje de una fase a otra, con el propósito de consolidar onivelar el dominio de las competencias adquiridas. Al final delproceso se realizan actividades de cierre o balances deaprendizaje. Se trata de una actividad de transferencia en torno alos resultados de aprendizaje obtenidos en el curso académicomediante el desarrollo de situaciones planificadas y que

comprenden actividades de retroalimentación por parte del tutor yde los propios estudiantes.

Teniendo en cuenta las fases anteriormente descritas, el trabajoacadémico según el sistema de créditos académicos comprende:

Estudio Independiente

Se desarrolla a través del:

Trabajo personal : es la fuente básica del aprendizaje y de laformación e implica responsabilidades específicas del estudiantecon respecto al estudio del curso académico, corresponde a las




actividades de identificación de los propósitos del curso, susintencionalidades, del plan analítico, guía didáctica, estudio delmaterial sugerido por la UNAD, consulta de fuentesdocumentales (bibliografía de documentos impresos en papel:libros y revistas; bibliografía de documentos situados en

Internet; direcciones de sitios Web de informaciónespecializada, bibliotecas y hemerotecas virtuales), desarrollode actividades programadas en la guía de actividades,elaboración de informes, realización de ejercicios de autoevaluación, presentación de evaluaciones.

Trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje: esparte del estudio independiente y tiene como propósito elaprendizaje del trabajo en equipo, la socialización de losresultados del trabajo personal, desarrollo de actividades en

equipo, elaboración de informes según actividadesprogramadas en la guía didáctica. La participación en unpequeño grupo colaborativo de aprendizaje tiene un carácterobligatorio en el curso académico.

Acompañamiento tutorial

Es el apoyo que la institución y el programa brindan al estudiantepara potenciar el aprendizaje y la formación. Está dado por:

Tutoría individual: es el acompañamiento que el tutor hace alestudiante con carácter de asesoría al aprendizaje de loscontenidos temáticos, consejería sobre pertinencia de métodos,técnicas y herramientas para potenciar los procesos deaprendizaje, interlocución sobre criterios para la valoración delos conocimientos aprendidos, revisión de informes, evaluaciónde las actividades y seguimiento de su proceso formativo y deaprendizaje.

Tutoría a pequeños grupos colaborativos: es el

acompañamiento que el tutor realiza a las actividadesdesarrolladas en pequeños grupos, interlocución sobre criteriosutilizados, revisión de informes, consejería sobre métodos,técnicas y herramientas para potenciamiento del aprendizajecolaborativo, sugerencia sobre escenarios productivos deaprendizaje, valoración de actividades y evaluación deinformes.

Tutoría en grupo de curso: es el acompañamiento que el tutorrealiza al conjunto de los estudiantes a su cargo a través de

procesos de socialización de las actividades desarrolladas en eltrabajo personal y en los pequeños grupos colaborativos deaprendizaje, valoración de informes, intercambio de criterios en




el aprendizaje y tratamiento de las temáticas. El encuentro engrupo de curso puede ser presencial, virtual o mixto, según lasposibilidades tecnológicas incorporadas por la institución.




SISTEMA DE EVALUACIÓN

El sistema de evaluación tiene como propósito la comprobación yverificación de los procesos de aprendizaje del estudiante centradosen la generación de competencias para resolver situaciones yactividades en formatos evaluativos múltiples, tanto de caráctercualitativos como cuantitativos.

Los procesos formativos de la UNAD se centran en el aprendizaje conel propósito de afianzar el pensamiento autónomo del estudiante. Enconsecuencia, los procesos de evaluación del aprendizaje estáncorrelacionados y articulados y generarán en el estudiantecompetencias para la realización de procesos de:

Autoevaluación, la realiza el estudiante de manera individual paravalorar su propio proceso de aprendizaje, a través de ejercicios,talleres, problemas, estudios de caso, portafolio individual, lecturasautorreguladas e investigaciones sobre temas especializados.

Coevaluación, se realiza a través de los grupos colaborativos, ypretende la socialización de los resultados del trabajo personal através de portafolios que consiste en hacer una colección deproducciones o trabajos (ensayos, análisis de lecturas, reflexionespersonales, mapas conceptuales) y permite la reflexión conjuntasobre los productos incluidos y sobre los aprendizajes logrados.

Heteroevaluación, es la valoración que realiza el tutor y tiene comoobjetivo examinar y calificar el desempeño competente delestudiante.

El sistema de evaluación tendrá como referente las diversas fases deaprendizaje: reconocimiento, profundización y transferencia. Así mismo, el sistema de evaluación tendrá en cuenta los diversos

momentos del trabajo académico que realizan los agentes del procesoformativo: trabajo personal, trabajo en pequeños gruposcolaborativos, trabajo de socialización en grupo de curso.

El sistema de evaluación, del curso Psicología Organizacional encuanto a sus procedimientos e instrumentos, tiene las siguientescaracterísticas:




INTERFASES DE APRENDIZAJE

Interfacesdeaprendizaje

Situacionesyactividades

Formatos desocialización Evaluación porparte del tutorcon base enparámetros de laGuía Didáctica

PruebaNacional

40%

R e c o n o c i m i e

n t o

Trabajopersonal

Sistematizaciónpersonal La sumatoria de los

procesosevaluativos de estainterface

corresponde al10% del total de lacalificación delcurso académico

Prueba nacionalde carácterindividual yobligatoria quese sumará conlos resultadosdel 60%obtenido por el

estudiante en eldesarrollo deactividades delas interfaces:

40%

Pequeñosgrupos

colaborativos

Análisis desistematización y

nueva producción

Grupo decurso

Socialización deproducciones yde experiencias

P r o f u n d i z a c i ó n

Trabajopersonal


procesosevaluativos de estainterface

corresponde al30% del total de lacalificación delcurso académico

Pequeñosgrupos

colaborativos

Análisis desistematización y

nueva producciónGrupo decurso


T r a n s f e r e n

c i a

Trabajopersonal


procesosevaluativos de estainterfacecorresponde al

20% del total de lacalificación delcurso académico

Pequeñosgruposcolaborativos

Análisis desistematización ynueva producción

Grupo decurso





MÓDULO DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

UNIDAD 1. PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1: FUNDAMENTOS DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

1.1. Historia de la psicología organizacional1.2. Teorías administrativas

1.3. La función de organización: concepto y principios de organización1.4. Teorías y conceptos de la Psicología Organizacional1.5. Comportamiento Organizacional

CAPITULO 2: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

2.1. Principios de aprendizaje2.2. Percepción2.3. Motivación2.4 Actitudes y valores2.5 Competencias laborales

CAPITULO 3: INTELIGENCIA EMOCIONAL

3.1. Características de la Inteligencia Emocional3.2. La inteligencia Emocional en el trabajo3.3. Competencias Emocionales

3.4. Las 7 "S" de la persona competitiva y feliz3.5. Habilidades emocionales

UNIDAD 2. PSICOLOGÍA DEL TRABAJO

CAPITULO 4: CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONALES

4.1. ¿Qué es la cultura organizacional ?4.2. Definición de clima organizacional

4.3. Características del clima organizacional4.4. Funciones del clima organizacional




4.5. Resultados que se obtiene de un diagnostico de climaorganizacional

CAPITULO 5. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

5.1. Definición5.2. Tipos de comunicación Organizacional5.3. La comunicación interna5.4. Como diseñar un plan de comunicación5.5. Diferencias entre información y comunicación

CAPITULO 3. PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS

6.1. Comunicación Asertiva6.2. Trabajo en equipo6.3. Manejo del Conflicto6.4. Negociación6.5. Liderazgo




INTRODUCCIÓN

Es una disciplina que surge de la industria y se expande hacia otrasinstituciones, hasta lograr su consolidación en la década de 1970, es

considerada como sinónimo de psicología industrial y quien consolidala evolución de esta.

La Psicología Organizacional se desarrolló a partir del movimiento dela relaciones humanas en la organizaciones pone más interés en elempleado que la Psicología Industrial; la cual se ocupa de entender elcomportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados en sulugar de trabajo. Los principales temas que cubre son: la motivación,eficiencia y el desempeño de los empleados, la felicidad y bienestar

de los empleados.Se orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partirde la década de 1980, y gracias al avance de la teoría orientada a lacalidad total y a la reingeniería de procesos, que ha quedado claroque es preferible considerar como parte de la empresa o instituciónno solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino además, aquienes son los beneficiarios de sus productos y servicios (clientes,consumidores, usuarios, población objetivo o beneficiarios) y a

quienes actúan como sus proveedores (de recursos materiales,económicos, humanos o intelectuales).

La importancia de esta materia radica en que permite comprenderlos fenómenos humanos al interior de la organización en susrelaciones con el resto del sistema organizacional.




UNIDAD 1

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN

A partir del ingreso de nuevas tecnologías, la globalización, laapertura económica y los diferentes sistemas de producción ymercadeo que se han originado, las organizaciones se han vistoavocadas a cambiar sus sistemas organizacionales y, en especial,

reforzar los departamentos de recursos humanos o las áreas deTalento humano, buscando que estas se adecuen a las nuevascaracterísticas de globalización de los mercados y la integración delas diferentes culturas empresariales.

Cada uno de los cambios implica un re direccionamiento en laconcepción humana de la organización, desde las relacioneslaborales hasta las condiciones de trabajo que cada colaborador

contempla en el proceso, con el fin de alcanzar los objetivosestratégicos de las organizaciones.

La Psicología organizacional apoya estos procesos dado que posee laconcepción de como se desarrollan los procesos psicológicos,humanos y organizacionales y relacionales que se generan en unaorganización. Conocer las herramientas, teorías, técnicas y la formade desarrollar e implementar mecanismos permite que se cubran unaserie de demandas internas de las empresas y se apoye en formaefectiva el proceso de adaptación y desarrollo tanto de las personas

como de las relaciones y la estructura organizacional.

El contexto engloba la tecnología, las condiciones físicas de trabajo,las prácticas administrativas, las reglas organizacionales formales, lasinfluencias de la dirección superior y las recompensas y castigosorganizacionales.




CAPÍTULO 1

FUNDAMENTOS DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Lección 1 HISTORIA DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

La Psicología Organizacional nace a partir del desarrollo de lasrelaciones humanas dentro de las empresas y busca entender yapoyar los procesos de las personas que laboran dentro de ellasentendiendo el comportamiento general del individuo en losdiferentes contextos y fortalecer los mecanismos que generanbienestar y adaptación del individuo al medio empresarial.

Aborda temas como la motivación, mecanismos de retribución,niveles de desempeño, mecanismos para generar eficiencia y todosaquellos mecanismos que permiten a la persona cumplir losresultados que se esperan de ella dentro de un cargo determinado.

La psicología organizacional, se orienta a los individuos comointegrantes de la misma y comprender los fenómenos humanos alinterior de la organización en sus relaciones con el resto del sistemaorganizacional.

A través de la historia el trabajo ha sido visto desde diversasperspectivas. La antigua polis griega desvalorizaba el trabajo manual.En la Edad Media, se dio gran importancia al trabajo artesanal. Mástarde, dentro de la ética protestante, el trabajo es visto como unaforma de alcanzar la gracia, incrementar la grandeza de Dios y deratificar la condición de elegido. Durante la revolución industrial, eltrabajo humano se consideró casi como una prolongación de lamáquina, el aporte humano se asumió como una aplicaciónsubordinada de músculos y esfuerzos físicos rutinarios, totalmentedeterminada por los tiempos necesarios para producir. Así, larevolución industrial necesitó de una "administración científica",cuyos principios indicaban cómo aumentar la productividad.

Taylor citado en Boyett y Boyett (1999) sostenía "...en nuestrosistema se le dice minuciosamente al trabajador qué ha de hacer ycómo; y cualquier mejoría que él incorpora a la orden que se leimpone, es fatal para el éxito”.

Al trabajador se le especializó en un determinado número de tareas,muy simples, rutinarias y repetitivas, las cuales podían ser llevadas a




cabo sin capacitación previa. Para la organización, no tenía ningunarelevancia el conocimiento y experiencia que el trabajador obtenía enel desarrollo de sus funciones. Entonces, durante la economíaindustrial, el trabajo fue subordinado a la organización técnica de la

producción. Bajo el paradigma de la división por tarea y operaciones,fue racionalizada al máximo la intervención humana, despojándola desu aporte intelectual y cognoscitivo.

Así la tendencia a minimizar el aporte humano al trabajo, prontoocasionó las primeras dificultades. Al separar las funciones de diseño,planificación y ejecución del proceso, era inevitable recurrir aprescripciones detalladas del trabajo a realizar, lo cual dio origen a unconflicto entre el trabajo prescrito y el trabajo realmente ejecutado:

el trabajador normalmente intervenía solucionando problemas,optimizando actividades críticas, aplicando la experiencia paraprevenir errores recurrentes. En resumen, se violaba las reglas de losmanuales de producción.

Nuevas formas de obtener mejores desempeños en los trabajadorescomenzaron a aparecer. Factores como condiciones ambientales,motivación y liderazgo adecuados explicaban parte importante deldesempeño y resultados obtenidos. En la actualidad a un momentode desarrollo de economías eficientes, a un intensivo uso demodernas tecnologías de información y comunicación, a un alto nivelde cambio en el entorno de las organizaciones, que llevan endefinitiva a la necesidad de reconocer la importancia del saber comofuente de crecimiento y competitividad.

De la mano de la nueva era de la información y el conocimiento,cambió también la concepción del trabajo. Hoy es entendido como elaporte para lograr los objetivos de la organización. Las metodologíasactuales de análisis del trabajo más que preocuparse por las tareas,

se centra en descifrar y establecer cuál es el aporte del trabajador allogro de los objetivos de la organización.

Lograr resultados es hoy un desafío mayor que ejecutar tareas. Paralograr resultados, el trabajador competente debe movilizar susconocimientos, habilidades, destrezas, experiencia y comprensión delproceso que realiza.

En el nuevo escenario laboral, el incremento de conocimientos,además de favorecer mejores resultados en la empresa, facilita elaumento las capacidades con las que cuenta para competir mejor.




Por ello, resulta de vital importancia hoy que las empresas quequieren ser más competitivas valoren y reconozcan las competenciascon las que cuentan. (Tyson y Jackson, 1997)

En la actualidad existe una revalorización del trabajo humano, que sepuede caracterizar en:

La importancia concebida al saber y la inteligencia que eltrabajador aplica y moviliza

Importancia de saber relacionarse con las personas en el lugar detrabajo

Múltiples interacciones entre personas y equipos que facilitan elquehacer

Importancia de la capacitación y todo tipo de acciones educativas Diseño de mecanismos de reconocimiento y valoración de las

capacidades demostradas en el trabajo

Al estallar la Segunda Guerra Mundial y la súbita muerte deMünsterberg creó un vacío científico que solo fue rescatado por losEstados Unidos de América. El énfasis primario de los primerostrabajos en la Psicología Industrial se dirigía a las ventajaseconómicas que se podían lograr aplicando las ideas y métodos de laPsicología, a problemas de los negocios y la industria. Las empresas

comenzaron a emplear psicólogos, y estos a realizar investigacionessobre el medio.

La Psicología aplicada emergió de la guerra como una disciplinareconocida. La sociedad comenzaba a darse cuenta de que laPsicología industrial podía resolver problemas prácticos. En 1924comenzaron una serie de experimentos en la fábrica Hawthorne, de laWestern Electric Company, aunque al inicio perecían tener unaimportancia científica menor, se convirtieron en clásicos de lapsicología industrial.

Cada una de las dos guerras tuvo un gran impacto en la PsicologíaIndustrial, pero de una manera algo diferente. La primer GuerraMundial contribuyó a formar la profesión y le otorgó aceptaciónsocial. La segunda Guerra Mundial ayudó a desarrollarla y refinarla.La siguiente época entre 1946 y 1963, en la historia de la PsicologíaIndustrial fue testigo de la evolución de la disciplina ensubespecialidades, y del logro de niveles elevados de rigor científico yacadémico.




Lección 1 Historia de la Psicología Organizacional

Las escuelas administrativas surgieron a comienzos del siglo XX, através de la propuesta de dos ingenieros, Frederick Taylor quiendesarrolló la llamada escuela de administración científica, preocupadapor aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de laracionalización del trabajo operario. Y el segundo Henri Fayol, quiendesarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar laeficiencia de su empresa a través de su organización y de laaplicación de principios generales de la administración con basescientíficas.

2. 1 Enfoque clásico de la administración

En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe laorganización como una estructura, buscando entender y proyectar laeficiencia de las organizaciones. Henri Fayol, y desarrolló la llamadateoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa através de su organización y de la aplicación de principios generales dela administración con bases científicas.

Así de un modo general, el enfoque clásico de la administraciónpuede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hastaciertos puntos opuestos entre sí, pero que se complementan conrelativa coherencia:

2.1.1 La administración científica.

Desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor.Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, comoFrederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931),Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos,

por haber aplicado sus principios.La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresamediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es,en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en ladivisión del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y elocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. Eneste sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoquede abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de

las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizaciónempresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los




movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico ydetallado permitía la especialización del operario y la reagrupación delos movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la

llamada "organización racional del trabajo" (ORT). El énfasis en lastareas es la principal característica de la administración científica.

El nombre administración científica se debe al intento de aplicar losmétodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el finde alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodoscientíficos aplicables a los problemas de la administración son laobservación y la medición.

2.1.2 Teoría Clásica.

O la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización,desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esaescuela estaba formada principalmente por ejecutivos de lasempresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D.Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros.

La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa através de la forma y disposición de los órganos componentes de laorganización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales.De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología(funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de lacorriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de laadministración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección haciala ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes(departamentos). Predominaba la atención en la estructuraorganizacional, con los elementos de la administración, con losprincipios generales de la administración, con la

departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visiónglobal permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo lacentralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentementeteórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la estructuraes su principal característica.

2.1.2 Principios administrativos:

División de Trabajo: cuanto más se especialicen las personas, conmayor eficiencia desempeñarán su oficio.




Autoridad: los jefes tienen que dar órdenes para que se hagan lascosas.

Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar lasreglas y convenios que gobiernan la empresa.

Unidad de Dirección: las operaciones que tienen un mismo objetivodeben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

Unidad de Mando: cada empleado debe recibir instrucciones sobreuna operación particular solamente de una persona.

Subordinación de interés individual al bien común: en cualquierempresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobrelos intereses de la organización como un todo.

Remuneración: la compensación por el trabajo debe ser equitativapara los empleados como para los patronos.

Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar laresponsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternosautoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente suoficio.

Jerarquía: la línea de autoridad en una organización representada

hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa enorden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos dela empresa.

Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugaradecuado en el momento adecuado.

Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos consus subalternos.

Estabilidad del personal: una alta tasa de rotación del personal no esconveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.

Iniciativa: debe darse libertad a los subalternos para concebir yllevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.

Espíritu de equipo: promover el espíritu de equipo dará a laorganización un sentido de unidad.

2.1.3. Orígenes del enfoque clásico.




Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan lasconsecuencias generadas por la revolución industrial. Podríanresumirse en dos hechos genéricos:

a. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, queocasionó una complejidad creciente en su administración exigió unenfoque científico purificado que sustituyese el empirismo y laimprovisación hasta entonces dominante. Con la empresa dedimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales deplaneamiento a largo plazo de la producción, reduciendo lainestabilidad y la improvisación.

b. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de lasorganizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento

posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que seincrementaba entre las empresas.

Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan yquienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción,describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos deadministración y normas de trabajo, creando las condicioneseconómicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en losEstados Unidos y fayolismo en Europa.

El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas lascaracterísticas y elementos para poder inspirar una ciencia de laadministración: una variedad inmensa de empresas, con tamañosaltamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de lamaquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entrelos operarios, competencia intensa pero con tendencias pocodefinidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eranmal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron

desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios ensustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados pararesolver los problemas de la organización.

2.2. Administración científica

La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzode este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W.Taylor, el enfoque típico de la escuela de la administración científicaes el énfasis en las tareas. El nombre administración científica sedebe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas

de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia




industrial. Los principales métodos científicos aplicables a losproblemas de la administración son la observación y la medición...

Taylor (1856-1915), nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía deuna familia de principios rígidos y fue educado dentro de una

mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquellaépoca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Estollevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimosdetalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no queríadecepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros detrabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese durocon ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició lasexperiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar susconclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.

Desarrollo como conclusión lo que hoy en día se conoce como. La

organización racional del trabajo (ORT), donde se busca sustituirmétodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos entodos los oficios. Como entre los diferentes métodos e instrumentosutilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y uninstrumento más adecuado que los demás, estos métodos einstrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante unanálisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, enlugar de dejarlos a criterio personal de cada operario.

2.2.1 Principios de La Administración Científica.Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones yresponsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

o Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterioindividual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos.Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeacióndel método.

o Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente

a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos,entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el métodoplaneado.

o Principio del control: controlar el trabajo para certificar que elmismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normasestablecidas y según el plan previsto.

o Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones ylas responsabilidades, para que la ejecución del trabajo seadisciplinada.

Otros principios ligados que permiten el desarrollo de esta teoría son:




o Estudiar el trabajo, descomponerlo en sus movimientoselementales y cronometrarlo para después de un análisiscuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles yperfeccionar y racionalizar los movimientos útiles

o

Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá serejecutado

o Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con lastareas que le sean atribuidas

o Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo detrabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

o Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándolesatribuciones precisas y delimitadas

o Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación ycontrol del trabajo como en su ejecución

o Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios eincentivos para cuando fueren alcanzados los estándaresestablecidos, también como otros premios e incentivos mayorespara cuando los patrones fueren superados

o Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo,métodos y procesos de trabajo a ser utilizados

o Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los

trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan delaumento de la producción proporcionado por la racionalización

o Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en nivelesdeseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo

o Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos ymateriales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácilsu manejo y uso.

2.3 Teoría de La Organización

La teoría clásica concibe la organización como una estructura. Lamanera de concebir la estructura organizacional está bastanteinfluenciada por las concepciones antiguas de organización (como laorganización militar y la eclesiástica) tradicionales, rígidas y

jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca solamente elestablecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto,estática y limitada. Para Mooney, "la organización es la forma de todaasociación humana para la realización de un fin común. La técnica dela organización puede ser descrita como la técnica de correlacionar

actividades específicas o funciones en un todo coordinado". ParaMooney, como para Fayol y Urwick, la organización militar es el




modelo del comportamiento administrativo. Así la preocupación por laestructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoríaclásica.

2.3.1 Elementos De La Organización.

Urwick desdobla los elementos de la administración en sietefunciones:

1) Investigación2) Previsión3) Planeamiento4) Organización5) Coordinación6) Mando7) Control

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buenaorganización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse entorno a personas, sino a su organización.

1) 2.3.2 Elementos de la administración.

Para Gulick. Quien propone siete elementos como las principalesfunciones del administrador:

1) Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las líneas generalesde las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas,con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

2) Organización (organizing): es el establecimiento de la estructuraformal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones detrabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo encuestión.

3) Asesoría (staffing): prepara y entrena el personal y mantienecondiciones favorables de trabajo.

4) Dirección (directing): tarea continúa de tomar decisiones eincorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales;funciona como líder en la empresa.

5) Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partesdel trabajo.

6) Información (reporting): esfuerzo de mantener informadosrespecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe esresponsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existenciade registros, documentación, investigación e inspecciones.

7) Presupuestación (budgeting): función que incluye todo lo que sedice respecto a la elaboración, ejecución y fiscalización

presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control.




2.3.3 Principios De La Administración Científica

1) Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterioindividual del operario, la improvisación y la actuaciónempírico-práctica por los métodos basados en procedimientos

científicos.2) Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación

del método.3) Principio de la preparación/planeación: seleccionar

científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudesy prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, deacuerdo con el método planeado.

4) Principio del control: controlar el trabajo para certificar que elmismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normasestablecidas y según el plan previsto.

5) Principio de la ejecución: distribuir distintamente lasatribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución deltrabajo sea disciplinada.




Lección 3 LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN

La organización es un sistema de actividades y procesos coordinadaspor dos o más personas, y la integración entre los individuos es

esencial para su existencia. La función de una organizacióncomprende el establecimiento de una estructura funcional y




jerárquica en la empresa, así como una identificación y asignación detareas a ejecutar para lograr los propósitos que una compañía se hapropuesto.

Lo anterior conlleva a la identificación y asignación de puestos detrabajo, asignación de actividades y un nivel específico de toma dedecisiones que generan procesos o flujos de los mismos dentro delas empresas.

Para entender la función de organización debemos definir el conceptode estructura, entendida ésta como el orden dado a una serie deelementos que integran la compañía y las relaciones entre éstos.

Nivel estratégico, será el órgano que se encarga de que la

organización cumpla su misión. (director general). Operaciones, compuesto por los miembros de la organizaciónencargados de la producción de bienes y servicios propios de laactividad principal de la compañía.

Línea media, enlaza al núcleo de operaciones con el estratégico;estaría formado por directivos encargados de transmitir y hacerejecutar las decisiones tomadas por los directores.

Pueden aparecer otras partes complementarias:

Unidades de apoyo, proporcionan a la organización asistenciasobre actividades distintas a la principal, que incluso se podríasubcontratar al exterior.

Staff, constituido por analistas que no intervienen directamenteen el flujo de operaciones de la empresa pero que lo planifican ycontrolan (director de recursos humanos).

Lección 4 Teorías y conceptos de la psicología organizacional

Por principio se debe señalar que el término psicología fue acuñadopor Felipe Melanchton en 1550, y fue creado uniendo dos términosgriegos psique que significaba alma o espíritu y logos que significabatratado o ciencia. Así etimológicamente la palabra psicología significatratado o ciencia del alma o del espíritu. (Zepeda, 2003)

Así la psicología es una ciencia que estudia el comportamientohumano que se presenta en diferentes ambientes, así se genera eltérmino Psicología Industrial que es la aplicación y utilización dealgunos principios que explicaban el comportamiento humano dentrodel marco de las teorías administrativas que surgieron con Taylor y




Jonson. Dentro de las primeras situaciones que se abordaron fue laimportancia de seleccionar personas que trabajaran e incrementaranla productividad de las organizaciones.

Bajo este esquema surge la psicología laboral , que se puede definircomo la rama de psicología que estudia los procesos psicológicos ysociales involucrados el proceso del trabajo. Consistía en nosolamente observar como trabajan las personas y manejar modelos yprogramas identificar los procesos que se dan como causa deltrabajo, medio laboral, retribuciones económicas y psicológicas, tipode comunicación, beneficios, impacto en la vida social y familiar delempleado, entre otras.

Así paulatinamente se ha reconocido que las organizaciones son

sistemas conformados por personas que trabajan en conjunto y enconstante interacción, por lo que el resultado de la toma dedecisiones repercute en las personas que conforman la organización.También se ha considerado la importancia del desarrollo de laspersonas en las organizaciones.

Bajo esta óptica hoy día ha surgido la psicología organizacional y losprofesionales de esta área están encargados de conocer y fomentar lasatisfacción de los empleados con respecto a su trabajo, así como el

desarrollo de estrategias para incrementar el espíritu de equipo y laproductividad, mejorar la calidad de los servicios de las industrias ycómo desarrollar mejores procedimientos de capacitación ycolocación. Es decir que la tarea principal del área es la desarrollar ypotencializar al capital humano con el que cuenta una organización.

Lección 5 Comportamiento organizacional

Se estudia a través del comportamiento organizacional el impactoque individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro delas organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a lamejora de la eficacia de tales organizaciones. Se analizan tresvariables del comportamiento de las organizaciones: individuos,grupos y estructura con la finalidad de un mejor funcionamientodentro de los sistemas que se generan.

El comportamiento organizacional se interesa particularmente en lassituaciones que atañen al empleo, por lo que se destaca el

comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo,rotación, productividad, desempeño humano y administración. De




igual forma, el comportamiento organizacional facilita la comprensiónde las relaciones interpersonales, que son aquéllas en las queinteractúan dos personas (dos compañeros de trabajo o un parformado por un superior y un subordinado).

Busca describir sistemáticamente cómo se comportan las personas encondiciones distintas, además de entender por qué las personas secomportan como lo hacen. Y predecir el comportamiento futuro de loscolaboradores dentro de la organización.

Metas del Comportamiento Organizacional:

Describir: es el modo en que se conducen las personas Comprender: por qué las personas se comportan como lo hacen Predecir: la conducta futura de los empleados Controlar: al menos parcialmente las actividades humanas

Las funciones de los Gerentes o supervisores, se encuentrancondensadas en cuatro:

1) Planeación: el gerente se encarga de definir las metasorganizacionales. Del mismo modo determina la estrategia generalpara alcanzarlas y de desarrollar una jerarquía comprensible de los

planes, con la finalidad de integrar y coordinar actividades.2) Organización: el gerente se encarga de determinar cuáles son laslabores que deben realizarse, quién las llevará a cabo, cómo seagruparán las tareas, quién reportará a quién y por último quiéntomará las decisiones.

3) Dirección: los gerentes son los encargados de motivar a sussubordinados, así como de dirigirlos, de seleccionar los mejorescanales de comunicación, mediante los cuales resuelven losconflictos que se presenten en la organización.

4) Control: después que se establecen las metas, se formulen los

planes, se delineen los arreglos estructurales, se contrate, entreney motive al personal, aún existe la posibilidad de que se hayacometido un error. Es en este punto donde se pone de manifiestoestá función, para monitorear las actividades y asegurar así que seestá consiguiendo lo planeado y corregir a tiempo cualquierdesviación significativa.




CAPITULO 2

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Las personas constituyen la columna vertebral de las organizaciones,

las cuales a su vez representan el escenario y el contexto donde losindividuos desarrollan la mayor parte de sus potencialidades ygeneran relaciones, se comunican y establecen acciones y conductasdeterminadas. Todo esto se traduce en un comportamiento, ya seaindividual o grupal, en pos de sus propios fines y de los objetivos dela organización. El ser humano que trabaja forma parte integrante deuna organización y, como tal, tiene un determinado comportamientoorganizacional. El comportamiento implica esencialmente unaselección de ciertas acciones. Cuando una persona asume una tarea

analiza las mejores alternativas para llevarlo a cabo y elige una deellas, aquí hay deliberación y conciencia en un accionar que puede sero no productivo al interior de la organización.

El comportamiento humano en la organización está condicionado poruna cantidad de variables psicológicas y mentales las cualesinteractúan y generan resultados específicos.

Lección 6 Principios de aprendizajeEl aprendizaje esta definido como un proceso que involucra uncambio relativamente permanente en la forma como se comporta unapersona, este se da como producto de la exposición a una conductarepetida y donde se dan transformaciones y cambiosneurofisiológicos y conductuales.

En general, para que se puedan realizar aprendizajes son necesariostres factores básicos:

Poder aprender :

Para aprender nuevas cosas hay que estar en condiciones de hacerlo,se debe disponer de las capacidades cognitivas necesarias para ello(atención, proceso...) y de los conocimientos previos imprescindiblespara construir sobre ellos los nuevos aprendizajes

Saber aprender

Tener hábitos que permitan incorporar nuevos datos, información o

conductas y utilizar técnicas de incorporación.




instrumentales básicas: observación, lectura, escritura... repetitivas (memorizando): copiar, recitar, adquisición de

habilidades de procedimiento… de comprensión: vocabulario, estructuras sintácticas... elaborativas (relacionando la nueva información con la anterior):

subrayar, completar frases, resumir, esquematizar, elaborar diagramas y mapas conceptuales, seleccionar, organizar…

exploratorias: explorar, experimentar... de aplicación de conocimientos a nuevas situaciones, creación regulativas (meta cognición): analizando y reflexionando sobre los

propios procesos cognitivos

Querer aprender

Tener la disposición para incorporar los nuevos conceptos y generar

las conexiones necesarias para dar un resultado específico.

Todo aprendizaje supone unamodificación en las estructurascognitivas y se consigue mediante larealización de determinadas accionesque permiten la incorporación y elcambio en tiempos determinados.




CONCEPCIONES SOBRE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE

CONCEPCIONES SOBRE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJECONCEPCIONES LEYES, PROPUESTAS...La perspectiva conductista. Desde laperspectiva conductista, formulada por

B.F.Skinner hacia mediados del siglo XXy que arranca de los estudiospsicológicos de Pavlov sobrecondicionamiento y de los trabajos deThorndike sobre el refuerzo, intentaexplicar el aprendizaje a partir de unasleyes y mecanismos comunes para todoslos individuos.

- Condicionamiento operante. Formación de reflejoscondicionados mediante mecanismos de estímulo-respuesta-

refuerzo: las acciones que obtienen un refuerzo positivotienden a ser repetidas- Ensayo y error con refuerzos y repetición- Asociacionismo: los conocimientos se elaboran estableciendoasociaciones entre los estímulos que se captan. Memorizaciónmecánica- Enseñanza programada. Resulta especialmente eficaz cuandolos contenidos están muy estructurados y secuenciados y seprecisa un aprendizaje memorístico. Su eficacia es menor parala comprensión de procesos complejos y la resolución deproblemas no convencionales

Teoría del procesamiento de lainformación. La teoría delprocesamiento de la información, influidapor los estudios cibernéticos de los años

cincuenta y sesenta, presenta unaexplicación sobre los procesos internosque se producen durante el aprendizaje.Sus planteamientos básicos, en líneasgenerales, son ampliamente aceptados.Considera las siguientes fasesprincipales:

- Captación y filtro de la información a partir de lassensaciones y percepciones obtenidas al interactuar con elmedio- Almacenamiento momentáneo en los registros sensoriales y

entrada en la memoria a corto plazo, donde, si se mantiene laactividad mental centrada en esta información, se realiza unreconocimiento y codificación conceptual- Organización y almacenamiento definitivo en la memoria alargo plazo, donde el conocimiento se organiza en forma deredes. Desde aquí la información podrá ser recuperada cuandosea necesario

Aprendizaje por descubrimiento. Laperspectiva del aprendizaje pordescubrimiento, desarrollada por J.Bruner, atribuye una gran importancia ala actividad directa de los estudiantessobre la realidad.

- Experimentación directa sobre la realidad, aplicación prácticade los conocimientos y su transferencia a diversas situaciones- Aprendizaje por penetración comprensiva. El alumnoexperimentando descubre y comprende lo que es relevante, lasestructuras- Práctica de la inducción: de lo concreto a lo abstracto, de loshechos a las teorías- Utilización de estrategias heurísticas, pensamiento divergente

- Currículum en espiral: revisión y ampliación periódica de losconocimientos adquiridosAprendizaje significativo (D. Ausubel,J. Novak) postula que el aprendizajedebe ser significativo, no memorístico, ypara ello los nuevos conocimientosdeben relacionarse con los saberesprevios que posea el aprendiz. Frente alaprendizaje por descubrimiento deBruner, defiende el aprendizaje porrecepción donde el profesor estructuralos contenidos y las actividades a realizarpara que los conocimientos seansignificativos para los estudiantes.

- Condiciones para el aprendizaje:... significabilidad lógica (se puede relacionar conconocimientos previos)... significabilidad psicológica (adecuación al desarrollo delalumno)... actitud activa y motivación- Relación de los nuevos conocimientos con los saberesprevios. La mente es como una red proposicional dondeaprender es establecer relaciones semánticas- Utilización de organizadores previos que faciliten la activaciónde los conocimientos previos relacionados con los aprendizajesque se quieren realizar- Diferenciación-reconciliación integradora que genera una

memorización comprensiva- Funcionalidad de los aprendizajes, que tengan interés, sevean útiles

Psicología cognitivista. Elcognitivismo (Merrill, Gagné...), basadoen las teorías del procesamiento de lainformación y recogiendo tambiénalgunas ideas conductistas (refuerzo,análisis de tareas) y del aprendizajesignificativo, aparece en la década de lossesenta y pretende dar una explicaciónmás detallada de los procesos deaprendizaje, distingue:

- El aprendizaje es un proceso activo. El cerebro es unprocesador paralelo, capaz de tratar con múltiples estímulos.El aprendizaje tiene lugar con una combinación de fisiología yemociones. El desafío estimula el aprendizaje, mientras que elmiedo lo retrae- Condiciones internas que intervienen en el proceso:motivación, captación y comprensión, adquisición, retenciónPosteriormente cuando se haga una pregunta al estudiante seactivarán las fases: recuerdo, generalización o aplicación (si esel caso) y ejecución (al dar la respuesta, que si es acertadadará lugar a un refuerzo)- Condiciones externas: son las circunstancias que rodean losactos didácticos y que el profesor procurará que favorezcan al




máximo los aprendizajesConstructivismo. J. Piaget, en susestudios sobre epistemología genética,en los que determina las principalesfases en el desarrollo cognitivo de losniños, elaboró un modelo explicativo deldesarrollo de la inteligencia y del

aprendizaje en general a partir de laconsideración de la adaptación de losindividuos al medio.

- Considera tres estadios de desarrollo cognitivo universales:sensorio motor, estadio de las operaciones concretas y estadiode las operaciones formales. En todos ellos la actividad es unfactor importante para el desarrollo de la inteligencia- Construcción del propio conocimiento mediante la interacciónconstante con el medio. Lo que se puede aprender en cada

momento depende de la propia capacidad cognitiva, de losconocimientos previos y de las interacciones que se puedenestablecer con el medio. En cualquier caso, los estudiantescomprenden mejor cuando están envueltos en tareas y temasque cautivan su atención- Reconstrucción de los esquemas de conocimiento. Eldesarrollo y el aprendizaje se produce a partir de la secuencia:equilibrio - desequilibrio – reequilibrio (que supone unaadaptación y la construcción de nuevos esquemas deconocimiento)Aprender no significa ni reemplazar un punto de vista (elincorrecto) por otro (el correcto), ni simplemente acumularnuevo conocimiento sobre el viejo, sino más bien transformarel conocimiento. Esta transformación, a su vez, ocurre a travésdel pensamiento activo y original del aprendiz. Así pues, la

educación constructivista implica la experimentación y laresolución de problemas y considera que los errores no sonantitéticos del aprendizaje sino más bien la base del mismo

Socio-constructivismo. Basado enmuchas de las ideas de Vigotski,considera también los aprendizajes comoun proceso personal de construcción denuevos conocimientos a partir de lossaberes previos (actividad instrumental),pero inseparable de la situación en laque se produce. Enfatiza en lossiguientes aspectos:

- Importancia de la interacción social. Aprender es unaexperiencia social donde el contexto es muy importante y ellenguaje juega un papel básico como herramienta mediadora,no solo entre profesores y alumnos, sino también entreestudiantes, que así aprenden a explicar, argumentar...Aprender significa "aprender con otros", recoger también suspuntos de vista. La socialización se va realizando con "otros"(iguales o expertos)- Incidencia en la zona de desarrollo próximo, en la que lainteracción con los especialistas y con los iguales puede ofrecerun "andamiaje" donde el aprendiz puede apoyarseActualmente el aprendizaje colaborativo y el aprendizaje

situado, que destaca que todo aprendizaje tiene lugar en uncontexto en el que los participantes negocian los significados,recogen estos planteamientos. El aula debe ser un campo deinteracción de ideas, representaciones y valores. Lainterpretación es personal, de manera que no hay una realidadcompartida de conocimientos. Por ello, los alumnosindividualmente obtienen diferentes interpretaciones de losmismos materiales, cada uno construye (reconstruye) suconocimiento según sus esquemas, sus saberes, susexperiencias previas y su contexto

6.3 ¿Aprendizaje Organizacional?

En las organizaciones, las personas han de estar dispuestas a asumirdiferentes funciones y responsabilidades, se ven abocadas adesarrollar nuevas capacidades, incrementar habilidades específicascon el fin de lograr procesos de alta efectividad y rendimiento. Estetipo de desarrollo es lo que se conoce como aprendizajeorganizacional, es decir la capacidad que tienen las personas queconforman una organización de ser conscientes de aquellos factores yrecursos que sirven para obtener mejores resultados o mejorar losprocesos y procedimientos.

“El aprendizaje permanente de todos nosotros, de manera individualy colectiva, constituye un reto que hemos de encarar con decisión en




el siglo XXI: hemos de hacerlo con los medios más adecuados. Y yasabemos que al hablar de aprendizaje nos referimos tanto aconocimientos, como a otras competencias cognitivas y emocionales,incluidos valores, actitudes, creencias y conductas. Hemos de adaptarnuestro perfil a los nuevos tiempos, desde una posición autocrítica y

una disposición permanente al aprendizaje.” José Enebral

6.3.1 ¿Cómo aprende una organización?

“Las Organizaciones que aprenden, son organizaciones donde lagente expande continuamente su aptitud para crear los resultadosque desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones depensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, ydonde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”.Senge en el documento Learning Organizations, considera que el

aprendizaje Organizacional requiere herramientas o mecanismos quepermitan convertir el conocimiento de las personas y equipos de laempresa en conocimiento colectivo. A través e la identificación de losdiferentes procesos, ideas y acciones que se generan en el quehacercotidiano de la organización, se pueden efectuar cambios quepermiten mejorar e incrementar la calidad y productividad de laspersonas, de la cultura y del impacto social que poseen. “El procesode aprendizaje por si mismo sólo puede producirse en las personas.Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos queaprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje

organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sinaprendizaje individual ( Senge, 1990 ). “ Juan CarrionEl aprendizaje en las organizaciones se origina a través de diferentesmecanismos o medios estos son: 1. Las personas como agentes deaprendizaje; 2. El aprendizaje como respuesta a cambios internos oexternos del contexto, (estructura, tecnología, o cambios enestructura jerárquica o de poder, etc.); 3. El aprendizaje que seorigina a partir de las evaluaciones que se realizan dentro de losgrupos humanos de la organización y lo que se define como

“increased de inteligencia y la sofisticación de pensamiento

(Etheredge & Corto, 1983, p. 42).Las organizaciones que cuentan con gran reconocimiento y nivel deéxito son aquellas que están en capacidad de aprender de susaciertos, de sus errores y de la experiencia directa. Sin embargo laexperiencia externa, de sus competidores, de otras instituciones yorganizaciones similares pueden ayudarles en el proceso

Lección 7 La percepción

Definida como "la sensación interior resultante de una impresiónmaterial, hecha por los sentidos". La percepción "constituye el puntodonde la cognición y la realidad se encuentran; es la actividad




cognoscitiva más elemental, a partir de la cual emergen todas lasdemás"(Neisser, 1976)La percepción es un proceso complejo que depende tanto de lainformación que el mundo entrega, como de la fisiología y lasexperiencias de quien percibe; lo cual genera una serie de

interpretaciones diversas.Al ser un ciclo consta de dos fases: Pre atención. La persona detecta la información sensorial y la

analiza. Esto lo hace a través de los sentidos que son losencargados de capturar la información.

Construcción personal. Es la interpretación que se hace a partir dela comparación entre lo percibido y las experiencias previas eimplica dar un significado a las situaciones.

Estos dos procesos dan una estructura al proceso perceptual,

estableciendo un orden a la secuencia de sensaciones recibidas. Esteorden permite poder reexaminar la información y adicionar másinformación o eliminar aquella que no requerimos.Otro elemento involucrado en el proceso perceptual es el conductual,en el sentido de que la percepción es capaz de generar conductas,dependiendo de cómo el individuo perciba una situación manifestaráuna determinada conducta, ya sea si la persona percibe la situacióncomo potencialmente peligrosa o no.La percepción incluye la interpretación de esas sensaciones, dándolessignificado y organización (Matlin y Foley 1996). La organización,

interpretación, análisis e integración de los estímulos, implica laactividad no sólo de nuestros órganos sensoriales, sino también denuestro cerebro (Feldman, 1999).Definición y diferencias entre sensación y percepciónSensación. Se refiere a experiencias inmediatas básicas, generadaspor estímulos aislados simples (Matlin y Foley 1996). La sensacióntambién se define en términos de la respuesta de los órganos de lossentidos frente a un estímulo (Feldman, 1999).Percepción. La percepción incluye la interpretación de esassensaciones, dándoles significado y organización (Matlin y Foley

1996). La organización, interpretación, análisis e integración de losestímulos, implica la actividad no sólo de nuestros órganossensoriales, sino también de nuestro cerebro (Feldman, 1999).Diferencias. Cuando un músico ejecuta una nota en el piano, suscaracterísticas de volumen y tono son sensaciones. Si se escuchan lasprimeras cuatro notas y se reconoce que forman parte de una tonadaen particular, se ha experimentado un proceso perceptivo. Lasdiferencias entre las categorías de sensación y percepción, noparecen muy claras, máxime si se considera que en ciertos casos unhecho ocurre a la par de otro —como se verá más adelante en esta

guía—.Se acepta generalmente que la sensación precede a la percepción yque esta es una diferencia funcional sencilla; en el proceso sensible




se percibe un estímulo, como puede ser la alarma de una puerta,luego se analiza y compara –percepción– la información suministradapor ese estímulo y se resuelve si es necesario asumir una actitudalerta frente algún peligro o si simplemente es cuestión de apagar eldispositivo que accidentalmente accionó la alarma. Todo esto, aunque

en esencia parece trivial, constituye el resultado de la acumulación degrandes volúmenes de información que se interrelaciona para llegar auna conclusión.

7.1 Órganos de los sentidos

7.1.1. La Visión.

Sensación consciente producida por la luz,que permite apreciar los objetos y suscualidades. Se distinguen dos tipos devisión, de acuerdo a las condiciones deluminosidad:

escotópica, la que se percibe cuando elojo está acostumbrado a la oscuridad

fotópica, la que se percibe cuando el ojo está acostumbrado a laluz

Estructura y Función del Ojo. La función del sistema visual es

transformar la energía electromagnética del estímulo visual enimpulsos nerviosos, proceso que se conoce como transducción –término y proceso extensible a los demás sentidos–.La forma redonda del globo ocular se mantiene por la presión delíquidos internos sobre la membrana externa blanca, denominadaesclerótica. En la parte anterior del globo ocular se encuentra lacórnea, membrana transparente que se une con la esclerótica yprotuye ligeramente. La luz que proviene del exterior debe enfocareen la superficie posterior del globo ocular, y la córnea inicia esteproceso.

Las células de la córnea reciben sus nutrientes y el oxígeno del humoracuoso. Este líquido llena la cámara anterior, que se encuentrainmediatamente detrás de la córnea.

La entrada de luz al ojo es regulada por un anillo de músculospigmentados llamado iris. La pupila es una abertura en el centro deliris por la que pasa la información luminosa. El iris tiene dos clases demúsculos, unos que lo contraen –cierran– y otros que lo dilatan –abren–. Cuando la luz es brillante, el iris se cierra y viceversa. En loshumanos, la pupila es redonda, aunque en algunos otros animales

puede ser como una línea vertical en la mayoría de casos.




El cristalino es un cuerpo esférico, transparente, localizadoexactamente detrás de la pupila. Es ligeramente amarillento y secompone de una capa externa que contiene fibras organizadas comolas capas de una cebolla. Luego de que la cornea desvía los rayosluminosos conforme entran al ojo, el cristalino completa esta tarea de

enfocar las ondas luminosas sobre los foto receptores localizados enla parte posterior del ojo. Dado que el cristalino puede cambiar deforma, enfoca los rayos luminosos tanto de objetos cercanos comoalejados por un proceso llamado acomodación.

El músculo ciliar rodea al cristalino y se fija a éste gracias aligamentos delgados denominados zónulas de Zinn. Cuando seobserva un objeto alejado (+6 m.), el músculo ciliar se relaja, lo queocasiona que el músculo se expanda y jale las zónulas. En esteestado el cristalino está estirado a su forma más plana, así que su

refracción de la luz que entra al globo ocular se desviará menos.Cuando se observa un objeto cercano, el músculo ciliar se contrae, locual permite que el cristalino regrese a su forma natural.

Entre el cristalino y la retina se encuentra un compartimento llamadocámara posterior. La retina es la capa de receptores para la luz, ofoto receptores, y de células nerviosas, que se localiza en la parteposterior del ojo. Los foto receptores –llamados conos y bastones–absorben rayos luminosos y los transforman en información quepuede ser transmitida por las neuronas. La fóvea es la porción másdelgada de la retina que produce la visión más clara. En el discoóptico, el nervio óptico abandona el ojo. El nervio óptico representa elhaz de neuronas que lleva la información que se origina en la retina.El disco óptico carece de foto receptores y en consecuencia crea unpunto ciego que se puede detectar a través de un sencilloexperimento.

7.1.2 La Audición

El oído consta de tresregiones anatómicas: oídoexterno, oído medio y oídointerno. La parte más visibledel oído externo es elpabellón auricular; sonimportantes debido a queincrementan ligeramente laamplitud del sonido eintervienen en cierta medida

con la detección de laposición de la fuente sonora.




Le sigue el conducto auditivo externo, que se dirige hacia adentro apartir del pabellón auricular y funciona como una caja de resonancia,amplificando sonidos muy débiles. El sonido llega al tímpano, omembrana timpánica, una membrana que vibra en respuesta a las

ondas sonoras.El oído medio es el área que se encuentra después del tímpano.Consta de tres huesecillos u oscículos, que son los más pequeños delcuerpo humano: martillo, yunque y estribo. Estos huesillos aumentanla eficiencia con la cual el sonido es transmitido al oído interno: Lafuerza de las partículas en el aire que golpean la membranatimpánica, es transmitida a una región mucho más pequeña, donde elestribo llega a la ventana oval de la cóclea.

Los tres huesecillos funcionan como una palanca, lo que ofrece una

pequeña pero importante ventaja mecánica. El tímpano tiene unaforma parecida a un cono, la cual hace que responda máseficazmente. Cada oído medio contiene una trompa de Eustaquio, queconecta al oído con la garganta. Las trompas de Eustaquio ayudan aigualar la presión del aire en el sistema auditivo. El oído interno noexiste como estructura individual, es sólo el área donde no hayhueso. La cóclea –ó caracol–, llena de líquido, contiene receptorespara los estímulos auditivos. El estribo está adosado directamente ala ventana oval, membrana que cubre una abertura de la cóclea.Cuando el estribo vibra, la ventana oval también lo hace, y produce

cambios de presión en el líquido que se encuentra dentro de lacóclea.

El conducto coclear es el más pequeño de los tres canales de lacóclea, alberga a los receptores auditivos y contiene un líquidollamado endolinfa. Cuando el estribo hace que la ventana oval vibre,la vibración es transmitida a la membrana basilar, sobre la cualdescansan los receptores auditivos. Esta vibración, a su vez, estimulalos receptores auditivos.

7.1.3 El Olfato

En la anatomía de la nariz se observaen primer lugar la cavidad nasal, unespacio vacío que se encuentra pordetrás de cada narina. El aire, quecontiene los olores, llega a la cavidadnasal a través de dos vías:

proveniente de la inhalación o de lagarganta –cuando masticamos,




bebemos o respiramos por la boca–. En la parte superior de lacavidad nasal se encuentra el epitelio olfatorio, en cuya superficie seencuentran los receptores que captan los olores.

En el olfato y el gusto, a diferencia de los otros órganos de los

sentidos, los receptores están en contacto directo con el estímulo. Elestímulo potencial para el sistema olfativo tiene que ser unasustancia volátil –aunque esta no es una condición indispensable– ofácilmente vaporizable. Por tanto, los sólidos y los líquidos debenpasar a un estado gaseoso. Las sustancias potencialmente olorosastienen que ser potencialmente solubles en el aguay en la grasa (lípidos), a fin de penetrar en la película acuosa y en la capa lipoideque cubre a los receptores olfatorios.

7.1.4 El GustoEl gusto se refiere sólo a las percepciones que resultan del contactode sustancias con los receptores especiales en la boca. En psicología,el gusto se refiere a una porción muy, limitada de las percepcionesinvolucradas en el uso cotidiano de la palabra gusto.

El receptor primario para los estímulos del gusto recibe el nombre decorpúsculo gustativo. Se localizan por toda la boca –mejillas, paladary garganta–, principalmente en la lengua. Los corpúsculos gustativosse localizan en forma de pequeñas protuberancias sobre la lengua y

son consideradas como papilas.Las puntas de los receptores llegan hasta elorificio de apertura y pueden tocar cualquiermolécula de gusto que se encuentre en lasaliva que fluye dentro de la fosa. Las puntasde los receptores del gusto son microvellosidades, y la apertura del corpúsculogustativo es el poro gustativo. El promedio devida de las células de los corpúsculos

gustativos es de sólo unos diez días.

Las investigaciones no han sido contundentes al identificar lasdiferencias y características quimiosensitivas de las células receptorasporque se ha descubierto que algunas papilas responden a dos, tres eincluso cuatro sabores, sin que pueda argumentarse que existe unaespecialización marcada.

7.1.5 El Tacto

Es el equipo sensorial más grandeque tiene el ser humano. Lossentidos de la piel informan si un

objeto sofocante cubre la cara,protegen del daño cuando se siente




dolor; además, defienden de temperaturas extremadamente elevadaso bajas. Otros sentidos relacionados como son el cinestésico y elvestibular, indican si se está de pie erguido o inclinado, en dónde seencuentran las partes del cuerpo y en qué relación.

El tipo de piel delgada, es la que cubre gran parte del cuerpo ycontiene pelos, notables o invisibles. Otra clase, llamada piel gruesa,se encuentra en las plantas de los pies, las palmas de las manos, yen las superficies lisas de los dedos; carece de folículos pilosos. Lapiel gruesa es parecida a la delgada, salvo que su superficie es másgruesa y tiene una mezcla de receptores, complejidad queprobablemente se relaciona con la destinación exploratoria de laspartes donde está presente.

La piel se divide en tres partes: la epidermis, o capa externa, quetiene muchas capas de células de la piel que se descaman y mueren;

la dermis, que es la capa que reemplaza con células nuevas a las quese descaman. Estas células nuevas se mueven hacia la superficie ytoman el lugar de las células epidérmicas conforme estas se eliminan.Bajo la dermis se encuentra el tejido subcutáneo, que contiene tejidoconectivo y grasa.

La piel también contiene una gran cantidad de venas, arterias,glándulas sudoríparas, folículos pilosos y receptores. Nuestro sentidodel tacto surge de la estimulación de diferentes tipos de receptores:Meissner –responsable del tacto como tal, caricias y toques suaves–;Paccini –sensación de presión–; Krausse –sensación de frío–; Ruffini–sensación de calor–; Terminales libres –información de dolor–.

7.2 La Sensación

7.2.1 Transducción.

La transducción se entiende como cualquier operación que transformamagnitudes de determinado tipo en otras distintas, proporcionales alas anteriores. En el caso de los sistemas sensoriales, la transducción

se lleva a cabo a través de una serie de pasos mecánicos, como en elcaso del oído, del tacto y de los sistemas musculares y cinestésicos.Por otra parte, en la visión, intervienen procesos fotoquímicos entreel contacto del receptor con el estímulo y la generación de losimpulsos.

En la visión, el proceso completo de transducción va desde laabsorción de la energía lumínica por las sustancias fotoquímicascontenidas en los receptores, hasta la emisión de los impulsoseléctricos. Los procesos de transducción en los receptores sensibles ala energía mecánica que están situados en la piel, en las coyunturas,en los músculos y en los oídos, implican la conversión de la distorsióno del movimiento de los receptores, en energía eléctrica. Las ondas




sonoras turban el fluido endolinfático del oído interno. La onda alatravesar la endolinfa hace que las células pilosas se inclinen o vibreny de ese modo provoquen cargas eléctricas en las fibras que van dela célula al nervio auditivo.

El caso de la lengua y el olfato es aún más complejo y aún persistenalgunas lagunas sobre la secuencia de su funcionamiento. En el casodel sentido del olfato, recientemente se ha sugerido que el tamaño,forma y carga eléctrica de las moléculas gaseosas que se introducenen la cavidad nasal son de importancia fundamental en latransducción de la energía. En la página siguiente se presenta uncuadro resumen de los principales receptores y el tipo de informaciónque translucen.

Tipos de receptores de acuerdo a la clase de estímulo quetranslucen

Tipo de receptor Estímulos efectivos Ejemplos

Mecanoreceptores

Tacto, presión, gravedad, ondas,movimiento y posición del cuerpo,detección de la contracción muscular,alargamiento del tendón, detecciónde mvto. de ligamentos, ondas depresión –sonido–, aceleraciónangular.

Receptores táctiles,propiorreceptores, husomuscular, órganos deGolgi de los tendones,receptores articulares,laberinto del oído, canalessemicirculares, caracol.

QuimiorreceptoresCompuestos químicos específicos. Papilas gustativas, epitelio

olfatorio.

Termorreceptores

Calor. Terminales nerviosas yreceptores de la piel(corpúsculos de Ruffini yKrausse)

Foto receptores Retina (conos y bastones) Energía lumínica.

7.3 Principios gestálticos de organización.

Organización perceptual. La teoría de la Gestalt postula quepercibimos los objetos como "todos" bien organizados, más que comopartes separadas y asiladas. No vemos pequeños fragmentosdesarreglados al abrir nuestros ojos para ver el mundo. Vemosgrandes regiones con formas y patrones bien definidos. El "todo" quevemos es algo más estructurado y coherente que un grupo de

fragmentos aislados; la forma es más que la simple unión de losfragmentos –se asume como el principio de la sinergia en la TeoríaGeneral de los Sistemas, que postula que el "todo" es mayor que la




suma de sus partes y que las partes individualmente no explican laconducta del "todo" o sistema–.

Los tres psicólogos que más se asocian con la teoría de la Gestaltson: Max Wertheimer (1923), Kurt Koffka (1935) y Wolfang Köhler

(1947). Éstos investigaron tres áreas: las leyes de agrupación, la"bondad" de las figuras –Ley de Prägnanz– y las relaciones entrefigura y fondo. No obstante ciertas limitaciones en la teoría, susplanteamientos siguen teniendo vigencia en la explicación de lapercepción de las formas.

Relación figura–fondo. Las partes de un diseño se organizan conrespecto a una figura y sobre un fondo. Cuando dos áreas compartenun límite común, la figura es la forma distintiva con bordesclaramente definidos. El fondo es lo que sobra, lo que está pordetrás.

Edgar Rubin (1915 – 1958), psicólogo danés, fue uno de los primerosen intentar poner en claro lo que constituye lafigura, en oposición al fondo. Llegó a cuatroconclusiones acerca de la figura y el fondo:

• El fondo parece continuar detrás de lafigura. La figura parece que está más cercana anosotros, con la localización clara en el espacio.Por el contrario, el fondo se encuentra másalejado y no tiene una localización bien definida, simplemente está en

algún sitio en la parte posterior.• La figura es dominante y nos impresiona más que el fondo; serecuerda mejor y se asocia con una mayor número de formas. SegúnRubin, la figura parece dominar el estado de conciencia. Por otro laso,el fondo parece formar parte del espacio general.

• Leyes de Agrupación. Dentro de laperspectiva gestáltica, estas leyesconstituyen un intento por identificar lasclaves más relevantes de la visión deobjetos en conjuntos.

• Ley de la similitud: determina que losobjetos similares tienden a ser percibidoscomo una unidad.

• Ley de la proximidad: establece que losobjetos contiguos tienden a ser vistos como




una unidad.

• Ley de las regiones comunes o del destino común: cuando losobjetos se mueven en la misma dirección, los vemos como unaunidad.

• Ley de la buenacontinuación: postula que losobjetos que se encuentranarreglados en una línea rectao una curva tienden a servistos como una unidad.

• Ley del cierre: establece que cuando una figuratiene una hendidura, nos inclinamos a verla como una figuracompleta y cerrada.

• Ley de la simplicidad: cuando se observa un patrón, se percibe dela forma más básica y directa que nos es posible.

7.3.1 Constancias Perceptuales

Una constancia perceptual ocurre cuando percibimos un estímulodistal como permanente en esencia, a pesar de los cambios en elestímulo proximal –retiniano–.

• Constancia de Tamaño. Esta constancia significa que un objetoparece siempre del mismo tamaño a pesar de los cambios en sutamaño retiniano. El tamaño proximal de un objeto puede encogersey expandirse, mientras que su tamaño distal parece que sigue siendoel mismo. El tamaño de la imagen de un objeto sobre la retina puedesufrir cambios considerables con la variación de la distancia a que sehalla el objeto del observador, pero los cambios en el tamaño pasaninadvertidos en condiciones de observación normal.

Un factor importante respecto del tamaño percibido de un objeto, encondiciones de observación normal, es que éste no depende enexclusiva del tamaño de la imagen que proyecta sobre la retina. A lolargo de una significativa variedad de distancias, el tamaño percibidoes un tanto independiente del tamaño retinal. El hecho de que eltamaño percibido no varíe con el tamaño retinal se debe a laoperación de la constancia de tamaño.

• Constancia de Forma. Esta significa que un objeto parececonservar la misma forma a pesar de los cambios en su orientación.En realidad, la forma proximal de un objeto es la misma que la distal,




sólo si el objeto está exactamente perpendicular a la línea de visión.En todos los demás casos, la forma proximal está distorsionada.

La memoria de la forma de un objeto parece estar implicada en laconstancia (Hochberg, 1971). Debido a que sabemos que por ejemploun disco compacto es redondo, aun cuando se vea con ciertainclinación que podría estar produciendo una elipse sobre la retina.También se admite que la constancia de forma se puede deber a unfenómeno parecido al razonamiento en el que tanto la forma como laprofundidad del objeto se combinan, y así, cuando un disco compactoestá inclinado y lejos del observador, éste infiere que su formaverdadera no ha cambiado.

7.3.2 Factores de la percepción.

Diversas investigaciones han demostrado que algunos factoresbásicos de la percepción son biológicos y en la mayoría de los casoscumplen funciones adaptativas. Otros estudios han demostrado quela percepción es el resultado, en gran medida, de la ampliación y/oreadaptación de las capacidades perceptivas innatas. No obstante,son más los estudios que han arrojado datos ambiguos y pocorepresentativos.

La percepción presenta una evidente flexibilidad, dado que puede sermodificada por nuestra experiencia. En este sentido juegan un papelmuy importante los criterios de aprendizaje discriminativo –condicionamiento clásico y operante–. Por ejemplo, la sensación quetenemos de un perfume es la misma, siempre y cuando, nuestroolfato opere uniformemente, es decir, que no sufra alteracionesfuncionales de alguna consideración. Pero si ese perfume se asocia asituaciones o impresiones particulares, con una importante carga

emocional o cognitiva, es probable que adquiera otro significado entérminos de la percepción que se tenga del mismo.

Lección 8 La motivación

La motivación es el motor de toda conducta humana. La motivaciónes una tensión basada en la falta de algo que se quiere o necesita. Esel impulso que empuja a las personas a actuar hacia el logro de unobjetivo. Aplicando esta definición al entorno laboral, un individuo se

sentirá motivado por su trabajo si el cumplimiento de la tarea querealiza se identifica con la satisfacción de sus necesidades. ¿Qué




impulsa a un individuo a trabajar duro? ¿El reconocimiento de suspares? ¿La necesidad de autorrealización?

La percepción de la necesidad genera movimiento hacia las accionesque permitan satisfacerla. Esto se llama comportamiento motivado.Para actuar es necesario estar seguros de que:

Podemos actuar Sabemos cómo actuar Queremos actuar

Esta última premisa es básica para activar todo el mecanismomotivador. Si este último requisito no se da, podemos hablar dedesmotivación, y ésta se manifiesta en la falta de deseo o de

voluntad, y en la infelicidad. En el fútbol se habla a veces de que “elequipo está desmotivado”. Si el equipo está desmotivado no cumplecon los tres puntos mencionados arriba.

Muchos autores clasifican la motivación de distintas formas, lamotivación puede nacer de una necesidad que se genera de formaespontánea (motivación interna) o bien puede ser inducida de formaexterna (motivación externa). La primera, surge sin motivo aparente,es la más intensa y duradera.

Existe otro tipo de motivación interna que no surge de formaespontánea, sino, más bien, es inducida por nosotros mismos. Esaquella que nos auto imponemos por algún motivo y que exige sermantenida mediante el logro de resultados. Se trata de unamotivación vacía que difícilmente se sostiene a menos que seconsigan resultados apetecibles.

Querer ser, querer tener, querer hacer, etc., detrás del más mínimodeseo hay siempre una motivación. Sensato o absurdo, posible o

imposible, ningún deseo del ser humano es gratuito, siempreresponde a alguna motivación, a veces fácilmente reconocible, pero aveces profundamente inconsciente y oscura.

La enseñanza, la producción, el desempeño, el consumo y otras áreasde la conducta humana individual y social constituyen ejemploscotidianos del papel destacado que desempeña la motivación en laspersonas y en las organizaciones.

Un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar en determinadaforma o, cuando menos, a desarrollar una propensión para un




comportamiento específico. Esta necesidad de acción puede sergenerada por un estímulo externo, o bien puede generarseinternamente en los procesos fisiológicos y de pensamiento delindividuo. Las diferencias en cuanto a la motivación nos permiten

comprender y predecir las diferencias individuales en la conducta.La motivación de cualquier organismo implica necesidades, deseos,tensiones, incomodidades y expectativas y algún desequilibrio oinsatisfacción dentro de la relación existente entre el individuo y sumedio en alguno de estos niveles. Esto le lleva a identificar metas ypor tanto a la necesidad de llevar a cabo determinadoscomportamientos que lo conducirán hacia el logro de esas metas.

Es evidente que las necesidades varían con cada individuo y en

consecuencia, éstas llevan a diferentes patrones de conducta,inclusive en casos en que los individuos trabajan en una situaciónesencialmente similar.

Esto ha llevado a formular e investigar diversas teorías que explicanqué hace que el comportamiento adquiera energía, dirección y seasostenido. Una distinción importante en el estudio de lo que causa elcomportamiento es la que existe entre las explicaciones cognoscitivay no cognoscitiva. Las primeras se enfocan hacia los aspectos

internos del ser humano y las segundas consideran que elcomportamiento se modela (dirige, amplifica, sostiene) por lasconsecuencias que le siguen.

Estas teorías aunque difieren en su foco no son excluyentes y portanto hemos considerado que el contexto general de la conductaincluye los factores internos más los factores externos, tales comoobjetivos y valores de la organización, tecnología, estructura yprocesos administrativos. Estos factores, individual y colectivamente,

afectan la motivación de individuos y grupos dentro de lasorganizaciones. Los objetivos y valores de una organización(explícitos o implícitos) afectan la motivación, al identificar losresultados deseados e indicar el comportamiento adecuado que debeutilizarse para alcanzarlos. El tipo de tecnología utilizado en unaorganización afecta también la motivación, en algunos casos, laactividad humana depende del ritmo que le establece la maquinaria,en otros casos son solo ayudas al esfuerzo humano que es la clavepara el desempeño.




Las relaciones estructurales, descripciones del puesto y expectativastambién tienen un papel importante en la determinación de lacantidad y el enfoque del desempeño humano. Los procesosadministrativos como el estilo de liderazgo, en términos del grado de

participación en la toma de decisiones, determinan el compromiso decada quien y su esfuerzo subsecuente.

Pero vale la pena hacer una consideración más detallada de lo quecausa el comportamiento a partir de necesidades internas.

Las teorías simplistas que consideraban como únicos motivadores enel trabajo al salario o las gratificaciones sociales han ido variandoconsiderablemente, abriéndole paso a otras teorías mucho máscomplejas que resaltan la importancia de la naturaleza humana.

Maslow por ejemplo, hizo un aporte importantecon sus dos postulados respecto de lamotivación humana. Uno, es que se puedenconsiderar las necesidades del hombre demanera jerárquica en necesidades de tipoinferior que deben ser satisfechas antes que lasnecesidades de tipo superior y un segundoaporte en términos de que una necesidad satisfecha ya no es

motivadora de conducta y gracias a esto se puede comprender porqué no siempre un aumento de salario tiene el valor motivacional queantes podía considerarse.

Herzberg propone la teoría bifactorial de la motivación. Los factoresde higiene (aspectos medio ambientales, salarios, etc.) produceninsatisfacción si no existen. Su presencia sin embargo, no produceuna motivación positiva. Se hacen necesarios otros tipos de factoresque estimulen la motivación positiva.

Mc. Clelland desarrolla su marco con base enlas necesidades de tipo superior de Maslow ylos factores de motivación de Herzberg. Segúnél, el reconocimiento del logro es un factormuy importante para la satisfacción personal.




La motivación por el logro se define como la búsqueda que se planteaun individuo a corto, mediano y largo plazo en función de alcanzar losobjetivos máximos relacionados con autorrealización, estima yreconocimiento, posterior al cubrimiento moderado de susnecesidades básicas.

Como cualquier otro atributo físico y psicológico, la motivación por ellogro varía de acuerdo con cada individuo, organización o sociedad.

Existen en todo caso, ciertas características que pueden enmarcar aeste tipo de personas; principalmente su interés por competir contraalguna norma de excelencia, ya sea consigo mismo, con los demás osimplemente con algo nuevo y único. Tienden a ser muy eficacescuando su tarea es tal que puede tener su responsabilidadfundamental del logro de la meta. Las personas con elevadamotivación por el logro tienen tres características que facilitan su

eficacia para alcanzar las metas y solucionar problemas:

Procuran definir las situaciones de manera que tengan laresponsabilidad personal del resultado de éstas

Son buenos para calcular riesgos realistas que se pueden correr endeterminada situación. Corren riesgos que son un reto, pero noinsuperables

Buscan la retroalimentación, que los informe de los efectos de susactos. No le gustan las situaciones en las que no son responsables




de los resultados y consideran tanto sus fracasos como sus éxitos,con experiencia de aprendizaje y oportunidades para mejorar

Lección 9 Actitudes y valores

Las actitudes son predisposiciones estables o formas habituales depensar, sentir, y actuar en consonancia con nuestros valores. Sonconsecuencia de nuestras convicciones o creencias más firmes yrazonadas de que algo vale y da sentido y contenido a nuestra vida.Constituyen el sistema fundamental por el que orientamos ydefinimos nuestras relaciones y conductas con el medio en quevivimos.

Tipos de actitudes:

Estabilidad, consistencia y perfectibilidad, es decir, su resistencia alcambio caprichoso. Sin embargo, todas las actitudes positivas sonflexibles y admiten cambios y revisiones críticas que hacen posibleuna dinámica de perfeccionamiento gradual.

Su componente es básicamente intelectivo y afectivo, casi enidéntica proporción. La elección viene cuando nuestra menteconoce, juzga y acepta un valor determinado.

Los hábitos adquiridos con la educación recibida tienen mayorfuerza que la herencia biológica.

Determinan en buena medida el comportamiento, ya que sonhábitos operativos que conducen a la acción.

Son un pronóstico fiable de la conducta de cualquier individuo.

Siempre hacen referencia a unos valores en concreto.

¿Qué son los valores?

Ahora bien designamos como valor a aquella cualidad que tienen lascosas y las acciones y los comportamientos humanos que las hace

estimables y deseables por si mismas y no por relación a alguna otracosa. En este sentido diremos que son queridas como un fin y nocomo instrumentalmente.

Los valores no existen por sí mismos, sino que descansan en undepositario o sostén que, por lo general, es de orden corporal.Ejemplos:

La belleza de una rosa, no existe por sí sola flotando en el aire, sinoque nosotros le incorporamos el valor de belleza.

Un auto, puede ser valiosos, por que es bello, o porque es de utilidad.




Esto nos lleva aclarar que "para evitar confusiones en el futuro,conviene distinguir" desde ya, entre los valores y los bienes". Es decirun valor, por utilidad o por belleza.

Lección 10 Competencias laborales.

La competencia humana general es el producto del dominio deconceptos, destrezas y actitudes; ser competente significa que lapersona tiene el conocimiento declarativo (la información y

conceptos), es decir, sabe lo quehace, por qué lo hace y conoce elobjeto sobre el que actúa. Sercompetente también implica,tener la capacidad de ejecución,

es decir el conocimiento procesalo las destrezas intelectuales ypsicomotoras para en efecto

llevar a cabo la ejecución sobre el objeto. Finalmente ser competenteimplica tener la actitud o disposición (conocimiento actitudinal) paraquerer hacer uso del conocimiento declarativo y procesal y actuar demanera que se considera correcta, (Villarini, 1996).

Según Bazdresch (1998) la competencia busca adquirir unacapacidad, la cual se opone a la calificación, cuando esta sólo está

orientada a la pericia material, al saber hacer. La competenciacombina esa pericia con el comportamiento social. Por ejemplo, sepuede considerar competencia la aptitud para trabajar en equipo, lacapacidad de iniciativa y la de asumir riesgos. Las competencias nosólo se aprenden en la escuela; resultan también del empeño ydesempeño del trabajador que por sus cualidades innatas oadquiridas subjetivas, combina los conocimientos teóricos y losprácticos que lo llevan a adquirir la capacidad de comunicarse, detrabajar con los demás, de afrontar y solucionar conflictos, demejorar la aptitud para las relaciones interpersonales. Las

competencias suponen cultivar cualidades humanas para adquirir, porejemplo, capacidad de establecer y mantener relaciones estables yeficaces entre las personas. Competencia es algo más que unahabilidad; es el dominio de procesos y métodos para aprender de lapráctica, de la experiencia y de la intersubjetividad

Moreno, (1998) encontró en la acepción más común que los términoscapacidad, aptitud, competencia, destreza y habilidad son manejadoscomo sinónimos; sin embargo, existe también el planteamiento deque entre estos conceptos hay una vinculación estrecha, más no una

identidad.




Se parte primero de comprender la aptitud como una disposicióninnata, como un potencial natural con el que cuenta la persona y quepuede ser puesto en acción, que puede ejercerse, que puede ponerseen movimiento, se afirma entonces que la aptitud es la "materiaprima" a partir de la cual es posible el desarrollo de habilidades, pero

se acepta que el punto de partida no es exactamente el mismo paratodos los sujetos.

Así, la aptitud ocurre cuando la persona va teniendo diferentesexperiencias de aprendizaje, tanto en su entorno familiar y social,como en la educación formal; dicho movimiento permite que lo quesólo estaba presente como potencial natural vaya evolucionando, ycomo consecuencia de tal evolución, se vaya desarrollando habilidaden alguno de los ámbitos posibles, misma que se evidencia endesempeños que pueden ir teniendo cada vez un mayor nivel de

calidad.

Una habilidad evoluciona alcanzando diversos grados en su tendenciahacia lo óptimo, puede hablarse de que la evidencia de su desarrolloes el logro de niveles de competencia cada vez mayores, hasta llegar,en el mejor de los casos, al nivel de destreza, entendida no comomera actuación aceptable de carácter técnico o de coordinaciónneuromuscular. Las destrezas son conceptualizadas como aquellashabilidades que la persona ha desarrollado con un alto nivel deeficiencia.

Los diversos desempeños en los que se manifiesta el desarrollo deuna habilidad pueden ser designados como competencias, pero estasúltimas no constituyen la habilidad en sí, únicamente la evidencian.Alcanzar cierto nivel de calidad en un tipo de desempeño, puededesignarse también como haber alcanzado determinado nivel decompetencia para una tarea o grupo de tareas específicas. Lacompetencia, por lo tanto, hace referencia al dominio de una práctica,sustentado por el desarrollo de alguna o algunas habilidades.

El desarrollo de habilidades tiene además, como nota característica,la posibilidad de transferencia en el sentido en que una habilidad nose desarrolla para un momento o acción determinados, sino que seconvierte en una cualidad, en una forma de respuesta aplicable amúltiples situaciones que comparten esencialmente la mismanaturaleza; de allí que se hable de que las habilidades desarrolladaspor un individuo configuran una forma peculiar de resolver tareas oresolver problemas en áreas de actividad determinadas.

La habilidad, en cualquiera de sus grados de desarrollo, se manifiestaen la ejecución del tipo de desempeños a los que dicha habilidad estáreferida; en otras palabras, las habilidades son constructos que seasocian a la realización de determinadas acciones que puede ejecutar




el sujeto hábil; de allí que frecuentemente se utilicen de maneraindistinta las expresiones "desarrollo de competencias" y "desarrollode habilidades".

La competencia es como un conjunto de conocimientos prácticos

socialmente establecidos; habrá que señalar que dichosconocimientos no se refieren a meros haceres rutinarios, sino quereflejan el desarrollo de determinadas habilidades, desarrollandoademás estrategias que le permiten utilizarlos creativamente frente alas diversas situaciones que lo demandan, destacando así que lo quese aprende es la competencia, no las realizaciones particulares. Lacompetencia se evidencia situacionalmente, en íntima relación con uncontexto, y generalmente es evaluada por algún agente social delentorno, luego entonces, un individuo para que su actuación seacompetente, ha de ponerlas en juego en la situación específica. Se

sugiere además que las habilidades están vinculados a una estructuraque implica que para el logro de una competencia determinada seinvolucra, más que una habilidad específica, una estructura dehabilidades (Coulon; Bruner; Verdugo y Elliot en Moreno, 1998). Conestos elementos podremos ahora colegir lo que es significado laboralde competencia que veremos enseguida.

Se destaca que el significado laboral de competencia como simpledescripción de algo que debe ser capaz de hacer una persona quetrabaje en una área laboral concreta y como una acción, conducta o

resultado que la persona en cuestión debe poder realizar, se tratamás bien de un punto de vista alternativo respecto del concepto decompetencia, al considerar que el conocimiento, la comprensión de lasituación, el discernimiento, la discriminación y la acción inteligentesubyacen en la actuación y en la competencia; en otras palabras, lacompetencia supone transferencia, respuesta a situaciones nuevas,valores humanos puestos en práctica, conocimiento técnicointeligente y desarrollo de las habilidades que sustentan su logro, loque podría ser un “conocimiento técnico inteligente”.

En virtud de que recoge las cualidades profesionales como lassociales, la competencia laboral daría cuenta de una nuevaestructuración de los asalariados que opera en dos sentidos:diferenciándolos de acuerdo con sus funciones y niveles decompetencias y homogeneizándolos por objetivos y comportamientoscomunes. En pocas palabras, la capacitación supondría movilidad desaberes y conocimientos a través del aprendizaje, tanto dentro comofuera del lugar de trabajo, en la vida ocupacional y fuera de ella. Lascompetencias reunidas de esta forma pueden ser calificadas en lassiguientes categorías: a) el saber hacer, que comprende lo práctico,lo técnico y lo científico; su adquisición es formal y profesional; b) elsaber ser, que incluye rasgos de personalidad y carácter, y c) el




saber actuar, que permite la toma de decisiones y la intervenciónoportuna.

CAPITULO 3

INTELIGENCIA EMOCIONAL

La inteligencia emocional es un conjunto específico de aptitudes quese hallan implícitas dentro de las capacidades abarcadas por lainteligencia social. Cada individuo tiene la necesidad de establecer

prioridades, de mirar positivamentehacia el futuro y reparar lossentimientos negativos antes de quenos hagan caer en la ansiedad y ladepresión. En el ámbito de la

psicología admite la consideración deinteligencia porque es cuantificable: constituye un aspectomensurable de la capacidad individual para llevar a caborazonamiento abstracto y adaptación al entorno; la inteligenciaemocional se pone de manifiesto cuando operamos con informaciónemocional.

La inteligencia emocional es, por tanto, un conjunto de talentos ocapacidades organizadas en cuatro dominios:

capacidad para percibir las emociones de forma precisa (es decir,capacidad de percepción) capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y

el razonamiento capacidad para comprender las propias emociones y las de los

demás (empatía) capacidad para controlar las propias emociones

Estas habilidades como todas, pueden ser aprendidas con el tiempo y

la práctica.El concepto de inteligencia emocional tiene un precursor en elconcepto de Inteligencia Social, del psicólogo Edward Thorndike quienen 1920 la definió como "la habilidad para comprender y dirigir a loshombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamenteen las relaciones humanas". La expresión "inteligencia emocional" laintrodujeron por primera vez en el campo de la psicología en 1990 losinvestigadores Peter Salowey y John D. Mayer definiéndola como "la

capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los demás,




distinguir entre ellos y servirse de esa información para guiar elpensamiento y la conducta de uno mismo".

Este concepto sería presentado mediáticamente por Daniel Golemanen 1995 con un libro de gran éxito. En su libro La inteligenciaemocional en la empresa (1998) se refiere a la "inteligenciaemocional" como "la capacidad de reconocer nuestros propiossentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien lasemociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones". Consideracinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandesgrupos: Aptitud Personal (Auto-conocimiento, Auto-regulación yMotivación) y Aptitud Social (Empatía y Habilidades Sociales).

Lección 11 Características de la inteligencia emocional

La inteligencia emocional, según Goleman "es la capacidad parareconocer sentimientos en si mismo y en otros, siendo hábil paragerenciarlos al trabajar con otros. Los principios de la InteligenciaEmocional son:

Recepción: Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera denuestros sentidos.

Retención: corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (ocapacidad de almacenar información) y el recuerdo, la capacidadde acceder a esa información almacenada.

Análisis : función que incluye el reconocimiento de pautas y elprocesamiento de la información.

Emisión: cualquier forma de comunicación o acto creativo, inclusodel pensamiento.

Control : función requerida a la totalidad de las funciones mentales

y físicas.

Estos cinco principios se refuerzan entre si. Por ejemplo, es más fácilrecibir datos si uno esta interesado y motivado, y si el proceso derecepción es compatible con las funciones cerebrales. Tras haberrecibido la información de manera eficiente, es más fácil retenerla yanalizarla. A la inversa, una retención y un análisis eficientesincrementaran nuestra capacidad de recibir información.

De modo similar, el análisis que abarca una disposición compleja delas tareas de procuramiento de información, exige una capacidad




para retener (recordar y Asociar) aquello que se ha recibido. Es obvioque la calidad de análisis se vera afectada por nuestra capacidad pararecibir y retener la información.

Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisión oexpresión ya sea mediante el mapa mental, el discurso, el gesto uotros recursos , de aquella que se ha recibido, retenido y analizado.

La quinta categoría la del control , se refiere a la actividad general delcerebro por la cual éste se constituye en "desertor" de todas nuestrasfunciones mentales y físicas, incluyendo la salud general, actitud y lascondiciones ambientales. Esta categoría es de particular importanciaporque una mente y un cuerpo sanos son esenciales para que losotros cuatro funcionen – recibir, retener, analizar y emitir puedan

operar en la plenitud de su potencial.

Lección 12 la Inteligencia emocional en el trabajo

El autor de la inteligencia Emocional Daniel Goleman (1999), (citadopor Fernando Sánchez 2000) determina que las condicionesintelectualesno son la única garantía de éxito en el ámbito profesional del

trabajo, sino tan sólo un factor, que unido a las necesidadesemocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollará eldesempeño y los resultados de todo líder y trabajador motivándoloemocionalmente a ser productivo. Una vez que una persona entra enuna Organización para que pueda dar lo mejor de si, hacer bien sutrabajo, que no sólo de su talento sino que además lo haga conentusiasmo y compromiso, se necesitan:

Acceso a útiles de trabajo y que sepa qué es lo que tiene que

hacer Que entienda como hacerlo Que sienta que lo que esta haciendo tiene un valor significativo,

que él esta contribuyendo y que se le reconozca por elloafectivamente

Que se sienta cómodo en su ambiente de trabajoDiferentes autores han abordado el tema de la inteligencia emocionalen la empresa, sin embargo, los hallazgos encontrados por DanielGoleman son los mas aceptados, según este investigador, "(...) el CI

ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional,para un desempeño laboral sobresaliente (...)". Afirma que: la aptitud




emocional es algo así como una meta habilidad, que determina cómouna persona usa cualquier otro talento, incluido el intelecto dado queen toda conducta humana va involucrado algún tipo de emoción y elmanejo positivo de las mismas facilita en gran medida el éxito en las

tareas que se emprenden.Las emociones y los estados de ánimo son fuertemente contagiososdentro de una empresa y de ese tono anímico que se difundedepende una parte considerable de su éxito o fracaso. Golemanafirma: los ingresos de una empresa crecen un 2 % por cada 1% demejora en ese ambiente emocional y que el clima de una empresadepende hasta en un 70% de las acciones de su líder.

La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel

cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajoscon más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeñode todos: hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe lamotivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía.Asegura este norteamericano, que un directivo que logre aplicar coneficiencia dichas habilidades, logra influir entre un cincuenta y unsetenta por ciento en el clima organizacional de la empresa.

La falta de inteligencia emocional puede repercutir de forma negativa

en las personas e incluso arruinar sus carreras profesionales. Espreciso aclarar que este tipo de inteligencia no se establece al nacer,se crea y se alimenta con el desarrollo de nuestras vidas.

El que dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas derelaciones y comportamientos humanos para lo cual es necesario,entre otras habilidades, saber establecer una relación de comprensióny confianza entre la gente que dirige, saber escuchar, ser capaz depersuadir en forma convincente, y de generar entusiasmo y

compromiso en la gente.Pero, para lograr esto, es necesario que antes sea capaz de identificarsu estado de ánimo, conocer sus fortalezas y debilidades, paraexplotar las primeras y neutralizar las segundas, controlar susemociones y ser capaz de motivarse con lo que hace. Si uno no escapaz de sentir entusiasmo por lo que hace, difícilmente podrágenerar entusiasmo en los que lo rodean. Cuentan que León Tolstoi,el famoso escritor ruso, dijo en una ocasión "La felicidad no está enhacer lo que uno quiere, sino en querer lo que uno hace".




Tras estudiar cientos de empresas, Goleman llegó a la conclusión deque las habilidades de inteligencia emocional aumentan cuando másse asciende en la organización. Cuanto más alto sea el puesto, menosimportantes resultan las habilidades técnicas y mas importantes son

las aptitudes de la inteligencia emocional.Las habilidades emocionales rara vez aparecen aisladas y para que unindividuo alcance una actuación notable en el trabajo o en lasociedad necesita dominar y aplicar un amplio número decompetencias emocionales, definidas estas como el grado dedestrezas que somos capaces de alcanzar en el dominio de nuestrasfacultades, tanto sensitivas como intelectuales. La CompetenciaEmocional en sí es la muestra de hasta qué punto una persona ha

sabido y ha podido trasladar ese potencial a las acciones de su vidacotidiana.

"La Inteligencia Emocional comprende una serie de habilidades que elDr. Daniel Goleman caracteriza como genéricas, jerárquicas einterdependientes. En otras palabras, cada una requiere de las otraspara desarrollarse, se sirven de base unas a otras y son necesariasen distintos grados según los tipos de trabajo y las tareas que secumplan."

Esencialmente, la Inteligencia Emocional proporciona a las personascapacidad y habilidad para regular sus fuerzas e impulsosemocionales contraproducentes, muchos de ellos inconscientes, loscuales boicotean sus relaciones (personales, familiares, sociales) ycalidad de vida.

Reconoce que una persona posee una inteligencia emocionaldeterminada por cualidades como: autocontrol, empatía, entusiasmo,persistencia, motivación, destreza, autoconciencia y confianza.

Es decir que para alcanzar cierta inteligencia emocional no solo espreciso conocer que se necesita para ello, se extiende mas allá deesto, es necesario ponerlas en práctica en aras de logrardeterminadas competencias emocionales.

Por consiguiente las emociones determinan, el nivel de rendimientode que somos capaces, en estado de equilibrio o desequilibrioemocional, así como determinan qué tipo de relación mantendremoscon nuestros subordinados (liderazgo), con nuestros superiores

(adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo en equipo). Las




emociones determinan cómo respondemos, nos comunicamos, noscomportamos y funcionamos en el trabajo y/o la empresa.

Estas capacidades son:

Área 1. Autoconciencia (implica reconocer los propios estados deánimo, los recursos y las intuiciones):

Conciencia emocional: identificar las propias emociones y susposibles efectos.

Correcta autovaloración: conocer las fortalezas y limitacionespropias

Auto confianza: un fuerte sentido del valor y capacidad propia Área 2. Autorregulación (manejo de los propios estados de ánimo,

impulsos y recursos): Autocontrol: mantener vigiladas las emociones y los impulsos Confiabilidad: mantener estándares adecuados de honestidad e

integridad Conciencia (compromiso consigo mismo): asumir las

responsabilidades del propio desempeño laboral Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de

cambio Innovación: sentirse cómodo con la nueva información, las nuevas

ideas y las nuevas situaciones

Área 3. Motivación (intensidad y dirección de las emociones que guíano facilitan el cumplimiento de las metas establecidas):

Impulso hacia el logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar unestándar de excelencia laboral

Compromiso: alinearse con las metas del grupo u organización Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades

Optimismo: persistencia en la consecución de los objetivos, apesar de los obstáculos y retrocesos que puedan presentarse.

Área 4. Empatía (conciencia de los sentimientos, necesidades ypreocupaciones de los otros):

Comprensión de los otros: percibir los sentimientos y perspectivasde los compañeros de trabajo

Desarrollo de los otros: estar atentos a las necesidades dedesarrollo de los otros y reforzar sus habilidades




Servicio de orientación: anticipar, reconocer y satisfacer lasnecesidades reales del cliente

Diversificación: cultivar las oportunidades laborales en los distintostipos de personas

Conciencia política: ser capaz de captar y comprender lascorrientes emocionales del grupo, así como el poder de lasrelaciones entre sus miembros.

Área 5. Habilidades sociales (inducir respuestas deseadas en losotros):

Influencia: idear y realizar adecuadamente tácticas efectivas depersuasión

Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y elaborarmensajes convincentes

Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdosque se presenten dentro del equipo de trabajo

Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupoen su conjunto

Catalizar el cambio: iniciador o administrador de las situacionesnuevas

Construir lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales

dentro del grupo Colaborar y cooperar: trabajar con otros para alcanzar metas

compartidas Trabajar en equipo: ser capaz de crear sinergia para la

consecución de metas colectivas.

Estas competencias emocionales se concretan en cinco habilidadesesenciales a desarrollar, ellas son:

1) Autoconciencia2) Autocontrol3) Motivación4) Empatía5) Habilidades sociales

La capacidad de conocimiento de uno mismo nos capacita paraestablecer contacto con los propios sentimientos, diferenciarlos entreellos con objeto de orientar nuestra conducta. Esta capacidad de

reconocer nuestros sentimientos es la piedra angular de la IE. Suverificación se obtiene mediante la introspección subjetiva que nos




permite seguir con atención nuestros sentimientos. Las personas queposeen una mayor comprensión y una más clara certeza de susemociones saben dirigir mejor sus propias vidas.

La conciencia de uno mismo es una habilidad que nos permitecontrolar nuestros sentimientos y adecuarlos a las circunstancias delmomento. Hay que tener la habilidad para saber tranquilizarse ydesembarazarse de la ansiedad, de la tristeza o la irritabilidad. Laspersonas que carecen de esta habilidad, se enfrentan constantementecon tensiones desagradables que desestabilizan y atormentan suestado interior. Quienes tienen esta habilidad se recuperan másrápido de los reveses de la vida.

El autocontrol emocional nos da la capacidad de demorar la

gratificación momentánea y sofocar la agresiva impulsividad. Estedominio y gobierno propio nos hace más productivos y eficaces en lasempresas que acometemos.

La motivación y emoción tienen la misma raíz latina, MOTERE, quesignifica MOVERSE. La motivación es una fuerza que nos impulsa, nosda energía para emprender las metas que nos propongamos. Entodos los órdenes de la vida la motivación es la clave de cualquierlogro y progreso.

Pero en la vida laboral, hoy es la esencia del éxito.

Para mejorar la auto motivación, es necesario pensar que se es capazpara encontrar distintas salidas a un problema, sentir que se posee lacapacidad y energía necesaria para realizar una determinada tarea.Hay que estar seguros de las propias posibilidades y pensar que loque se está haciendo supone un desarrollo personal y un afán desuperación.

Otra habilidad importante señalada por la IE es la Empatía, una delas destrezas de don de gente, como lo son también la bondad, lahabilidad para entender una situación social, por ejemplo. La empatíapuede definirse como la posesión de sensibilidad psíquica paradetectar las señales externas que nos indican lo que necesitan oquieren los demás. Esta habilidad emocional es esencial para lasrelaciones sociales y el mundo laboral. Es idónea para el liderazgo yla eficacia en los contactos interpersonales.

La empatía puede desarrollarse si se pone especial interés encomprender e interpretar los canales de comunicación no verbal que




acompañan a toda comunicación. Fijarse en el tono de voz, en losgestos, en las expresiones corporales y faciales de los demás ayuda aintuir cómo se sienten realmente.

Hay quien es diestro para controlar sus propios sentimientos, pero encambio es inepto para adivinar los trastornos emocionales ajenos. Laslagunas de nuestra habilidad emocional pueden superarse medianteel esfuerzo y el positivo interés por nuestros colaboradores.

Las habilidades sociales junto con la empatía, hace referencia a lacapacidad de las personas para manejar las relaciones con los demásy conducirlos hacia la dirección que se desee ya sea buscando unacuerdo o un entusiasmo frente a un producto o servicio.

Todas las personas necesitan sentirse parte de un grupo, pero paramuchas, el hecho de entrar en contacto con otros es un verdaderoproblema. Para tener éxito en el intento, lo primero es observar algrupo. Conocer sus aficiones, lo que les une, cómo se comportancuando están juntos y procurar imitarlo, para no quedar fuera delugar. Hablando con los demás y disfrutando con las mismasactividades se van creando lazos.

Al dirigir un grupo, deben combinarse de la mejor manera los cincoelementos de la Inteligencia Emocional. Sólo así el que comanda algrupo será un líder sobresaliente.

En general, la inteligencia emocional es aquella que permiteinteractuar con los demás, trabajar en grupo, tolerar situacionesdifíciles y de conflicto, fortalecer vínculos afectivos, establecer unaempatía social, controlar los impulsos y mantener niveles adecuadosde humor. La carencia de las aptitudes anteriores se denominaactualmente analfabetismo emocional.

Lección 13 Competencias emocionales

Son aquellas habilidades emocionales que involucran exponer lossentimientos y las emociones. Hay 4 categorías dentro de estas:

Auto-conciencia: la habilidad para reconocer y comprender lospropios estados emocionales, sentimientos, rasgos, así como suefecto en las demás personas. Las competencias que se miden y

desarrollan en esta categoría son: la auto-confianza, la capacidad




para despertar estados emocionales alegres y llenos de buenhumor.

Auto-regulación: a habilidad para controlar y re direccionarimpulsos y estados emocionales negativos, unido a la capacidad

para suspender juicios y pensar antes de actuar. Las competenciasque se miden y desarrollan en esta categoría son: Auto-control,confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientación a resultados einiciativa.

Empatía: as habilidades para sentir y palpar las necesidades deotros y de la propia organización, unida a la apertura para servir ycubrir las inquietudes de quienes le rodean. En esta categoría semiden y desarrollan: la empatía, la conciencia organizacional y laorientación al servicio.

Socialización: engloba el dominio de estrategias y formas derelacionarse afectiva y efectivamente con las demás personas,creando redes de relaciones, construyendo climas agradables,abiertos y efectivos en sus conversaciones. Las competencias enesta categoría son : desarrollo de persona, liderazgo, influencia,comunicación, gerencia del cambio, manejo de conflictos,construcción de redes y la cooperación en equipo.

Lección 14 Las 7 “S” de la persona competitiva y feliz Dentro de la inteligencia emocional se destacan gran numero de

ideas y teorías que permiten el desarrollo de las habilidadesemocionales de los individuos una de ellas es la de las 7 s, queintegra siete conceptos básicos que al ser desarrolladospermiten que la persona genere una serie de comportamientosacordes a las situaciones que enfrentan día a día, estos sietecaracterísticas son:

Salud: cuidar la salud, ejercitarse y alimentarse de manera

nutritiva para contar con la energía requerida en el desarrollo deltrabajo intelectual, emocional y físico.

Serenidad: gerencia las respuestas emocionales que generan lossentimientos y estados de ánimo, es firme cuando ha de serlo,pero emplea autocontrol, paciencia y tacto en su actuar.

Sinceridad: actúa en sus conversaciones y acciones basado en laética, honestidad y justicia. Es abierto para expresar puntos devista, empleando su verdad asertiva y respetuosamente, confranqueza y firmeza pero con consideración.




Sencillez: se maneja en sus relaciones personales y profesionalescon humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y suslogros, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano yque sus éxitos se los debe a otras personas.

Simpatía: es cortés, amable, educado en su hablar, evita los vicioscomunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillación,discriminación, generalización y juicios sin sustentación. Busca serasertivo, pero considerado y respetuoso del clima de susconversaciones, fluyendo con buen humor, alegría y disfrute en suinteracción humana.

Servicio: emplea el poder de la retribución y del servicio parallegar dentro de las necesidades de otros, haciéndose cargo de lasinquietudes de quienes le rodean en su familia, trabajo y vecindad.

Sinergia: coopera y crea climas de cooperación y ayuda mutua ensus equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o laempresa. Se maneja a si mismo como una parte clave de unequipo y no como una pieza indispensable. Esto le hace tomarconsciencia de la importancia de la coordinación, el apoyo, lahumildad para aprender, la visión común, la creatividad y lalibertad para generar impecabilidad en las acciones que toman losdiferentes equipos humanos a los que pertenece.

La competitividad emocional de un individuo esta dada en términosde equilibrio en las diferentes áreas: intelectual – lingüístico,emocional y corporal, de manera que el desarrollo de estas 7 esespueden contribuir a elevar los niveles de desarrollo y manejo de lasdiversas situaciones.

Lección 15 Habilidades emocionales

Las habilidades emocionales son aquellos comportamientos que se

expresan de manera automática y que permiten expresar dediferentes modos las destrezas que las personas han adquirido através del tiempo.

Dentro de las habilidades emocionales se encuentran algunasconsideradas fundamentales en el proceso, como son:

Autocontrol. Capacidad que permite controlar las emociones y noque estas se expresen sin ningún tipo de manejo por parte de lapersona que las experimenta. El autocontrol busca analizar lassituaciones adecuando los sentimientos a las mismas.




Se puede definir como una reacción física a un pensamiento.Todas las sensaciones llegan precedidas por un pensamiento, Si secontrolan los pensamientos…y las sensaciones y sentimientosvienen de los pensamientos, entonces ya se es capaz de tener un

autocontrol emocional. Manejo de ideas irracionales. Hay muchas ideas irracionales o

pensamientos distorsionados que impiden el manejo de la IE ygeneran una vida poco plena y llena de insatisfacción.

Autovaloración. Capacidad de amarse a si mismo. Seguridad y confianza. Es la habilidad para tener certeza de algo y

poder proyectarlo en el tiempo o espacio.




UNIDAD 2

PSICOLOGÍA DEL TRABAJO

La psicología del trabajo y de las organizaciones es, en la actualidad,un área de la psicología con metodología propia y objetivosdiferenciados, proveniente de la psicología industrial y de la psicologíasocial.

El objeto de estudio es la conducta del ser humano y sus experienciasen los contextos del trabajo y la organización desde una perspectivaindividual, grupal y social, y el objetivo principal de esta área de la

Psicología es mejorar la Calidad de Vida Laboral de los trabajadores,y a partir de esta mejora optimizar el ajuste a la organización y elrendimiento en el puesto de trabajo.

CAPITULO 4

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura en su expresión más elemental y sin perder su complejidadpuede comprenderse como la interiorización e introyección que hacenlos miembros de una organización de normas, reglas, principios, yvalores que rigen la operatividad, comportamiento individual y grupaly están orientados hacia los procesos y resultados esperados por laempresa.

Lección 16 ¿Qué Es la cultura organizacional?

La cultura organizacional representa una serie de pilares quesostienen la forma y maneras en que se desempeñan las actividadesdentro de una empresa, ésta tiene gran fortaleza ya que sunacimiento se va formando gradualmente a través del transcurso deltiempo, pero a pesar de ello, existen mecanismos que pudieranayudarnos a modificar aquellos aspectos que requieran variarse yfortalecer los valores positivos que encuadren en la visión y misióndel negocio para intentar el éxito de las organizaciones.

Las organizaciones desarrollan sus propias personalidades y sonsiempre singulares, poseen su historia, desarrollan patrones de




comunicación, sistemas y procedimientos, hacen declaraciones defilosofía, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen sucultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otrastienen un entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas,

otras dan la impresión de ser frías y asépticas. La cultura se perpetúaa través del tiempo y desarrollo empresarial y es transmitida demanera no explicita entre todos los colaboradores, y esto hace que laorganización atraiga y retenga a individuos que se acogen a susvalores y creencias.

Es entonces el conjunto de normas, hábitos y valores, que practicanlos colaboradores de una organización, y que hacen de esta su formade comportamiento.

Normas. es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a laorganización, y que debe ser respetado por todos lo integrantes deella.

Un hábito no está escrito, y tiende a ser implícito, soncomportamientos que se aceptan y se esperan dentro de la vidaempresarial.

Valores, son las cualidades valorativas de la organización.

Existe un sinnúmero de razones por las cuales estudiar y trabajar enfunción de la cultura organizacional, actualmente es de vitalimportancia. La primera razón por la cual se justifica el estudio y

cambio de la cultura organizacional y en el enfoque de la actual




gerencia es el resultado de efectividad y productividad de losprocesos y por ende el desarrollo y competitividad de la organización.Algunos investigadores citados por Deninson (1990) han encontradoevidencias interesantes acerca de la relación entre la estructura de

valores y la introyeccion de normas, actitudes y procedimientos y losniveles de productividad en las empresas evaluados a través devariables como el retorno sobre la inversión, el rendimientofinanciero, y el retorno sobre las ventas.

Estos estudios apuntan a justificar el análisis de la culturaorganizacional en la medida en que estas variables culturales afectansubstancialmente los resultados de la empresa.

Otro aspecto, que debe contemplarse como sustento a este procesoes la dinámica de las sociedades. La exigencia de cambio quevenimos haciendo cada uno de nosotros es expresa ya en los grupossociales en los que participamos. Al trasladar esto a la realidad de lasorganizaciones también debe pensarse y actuarse en función de laadaptación y flexibilidad de los sistemas humanos.

La cultura de una organización se convierte entonces en el sustentodel comportamiento y las actitudes de los miembros que en ella

participan y por ende, es la columna vertebral para el logro de losresultados individuales, de equipo y la empresa.

Según Deninson (1990) pag 25, transcribiendo a Eliot Jaques en1951 sobre la cultura, que considero resume de manera integral la

justificación de la importancia sobre la cultura."La cultura de la fabrica es su forma habitual y tradicional de pensary hacer las cosas, que comparten en mayor o menor grado todos susmiembros y que deben aprender sus nuevos miembros y al menos

aceptar en parte, con el fin de ser aceptados al servicio de la firma.En este sentido, la cultura cubre una amplia gama de conductas: losmétodos de producción, las habilidades y los conocimientos técnicosdel trabajo, las actitudes hacia la disciplina y el castigo, lascostumbres y hábitos de la conducta gerencial, los objetivos de laempresa, su forma de hacer los negocios, los métodos de pago, losvalores que se dan a diferentes tipos de trabajo, las conviccionesrespecto a la vida democrática, la consulta conjunta y lasconvicciones y tabus menos conscientes. La cultura es parte innatapara aquellos que han estado con la empresa durante algún tiempo.




La ignorancia de la cultura señala a los recién llegados, mientras quelos miembros mal adaptados se reconocen como quienes rechazan ode alguna manera son incapaces de utilizar la cultura de la empresa.En resumen, hacer relaciones requiere asumir funciones dentro de

una estructura social; la calidad de estas relaciones se rige por elgrado hasta el cual los individuos interesados han absorbido la culturade la organización para actuar dentro del mismo código general. Lacultura de la fábrica consiste en los medios o técnicas que seencuentran a disposición del individuo para manejar sus relaciones yde los cuales depende para abrirse paso entre y con los demásmiembros y grupos. "

Estos comentarios representan la dimensión comportamental de una

empresa y parte de uno de los pilares de la integridad en función dellogro de resultados y mejoramiento de los procesos sobre elfundamento de una cultura efectiva.

La cultura organizacional debe concebirse como la integración de losvalores de las personas y una interiorización de actitudes, normas yreglas, las cuales son una fuente de interpretación, control y juicio delos comportamientos de las personas en la empresa.

El proceso de formación de la cultura organizacional se dimensiona

desde los contactos que el individuo ha presentado en su proceso desocialización e involucra una serie de estructuras establecidas en unasecuencia que se observa de la siguiente manera:

* Conceptos* Actitudes* Habilidades* Hábitos* Valores

* CulturaDicho proceso establece en primera instancia que la personaestructura una representación conceptual de lo que percibe delmundo, aprende una disposición ante esa situación, asimila unahabilidad, crea unos valores y con todo esto establece la cultura bajola cual se moviliza. El proceso, manifiesta una serie de etapas quetranscurren con el tiempo y con la complejidad del sucesoconsolidando sus estructuras cada vez más y arraigándose a sussistemas de creencias. El aprendizaje se manifiesta en el individuo y

el grupo representa referencias y circunstancias de retroalimentaciónque establecen diferencias del manejo individual al manejo grupal.




Por lo tanto el manejo del cambio debe revisar en primera instancia eldesarrollo y consolidación en el individuo y posteriormente en elgrupo.

La organización es considerada como la integración y estructuraciónde actividades humanas en torno de varias tecnologías. Lastecnologías afectan los tipos de entradas a la organización, lanaturaleza de los procesos de transformación, y los productores quesurgen del sistema. Sin embargo, el sistema social determina laefectividad y eficiencia en la utilización de la tecnología.La organización interna puede ser considerada como integrada porvarios subsistemas importantes:

El Subsistema De Objetivos Y Valores: una premisa básica es quela organización como subsistema de la sociedad debe lograr ciertosobjetivos determinados por el sistema que la envuelve.

El Subsistema Técnico: se refiere al conocimiento requerido parael desempeño de las tareas, incluyendo las técnicas utilizadas enla transformación de entradas en productos. Está determinado porlos requerimientos de trabajo de la organización, y varíadependiendo de las actividades particulares.

El Subsistema Psicosocial: integrado por individuos y grupos en

interacción. Consiste en el comportamiento individual y lamotivación, relaciones de función y posición. Dinámica de grupos ysistemas de influencia. Se ve afectado también por sentimientos,valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentrode la organización. Por tanto, se ve que los sistemas psicosocialesdifieren significativamente entre las diversas organizaciones.

El Sistema Estructural: se refiere a las formas en que las tareas dela organización están divididas y son coordinadas. La estructuraestá determinada por los estatutos de la organización, por

descripciones de puesto y posición, por reglas y procedimientos. Elsistema estructural de la organización representa la formalizaciónde relaciones entre los subsistemas técnico y psicosocial.

El Subsistema Administrativo: abarca toda la organización alrelacionarla con su medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollarplanes estratégicos y operativos, diseñar la estructura y establecerlos procesos de control.

En la siguiente gráfica se observa como se interrelacionan todos los

subsistemas y continuamente se adaptan a situaciones procedentesdel sistema social.




SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES

Subsistema administrativo

Fijación de objetivos

Planeación

Integración

Organización

Instrumentación

Control

Subsistema de objetivos

y valores

Cultura

Filosofía

Objetivos generales

Objetivos de grupo

Objetivos individuales

Subsismtema técnico

Conocimiento

Técnicas

Instalaciones

Equipo

Subsistema

psicosocial

Recursos humanos

Actitudes

Percepciones

Motivación Dinámica de grupo

Liderazgo

Comunicación

Relaciones

interpersonales

Subsistema estructural

Tareas

Flujo de trabajo

Grupos de trabajo

Autoridad

Flujo de información

Procedimientos

Reglas

SISTEMA AMBIENTAL

Lección 17 Clima organizacional

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en díapara casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuomejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar unaumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente,el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relaciónentre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedoresy clientes todos estos elementos van conformado lo quedenominamos clima organizacional, esto puede ser un vinculo o unobstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjuntoo de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera deella, puede ser un factor de distinción e influencia en elcomportamiento de quienes la integran.




Se define clima organizacional como la expresión personal de lapercepción que los trabajadores y directivos se forman de laorganización a la que pertenecen y que incide directamente en eldesempeño individual y los resultados de la organización. Es también

llamada Ambiente, atmósfera clima organizacional etc. Se refiere alas características del medio ambiente de la organización en que sedesempeñan los miembros de estas y pueden ser externas o internas.

El clima junto con las estructuras y las característicasorganizacionales y los individuos que la componen, forman unsistema interdependiente altamente dinámico. Un buen o un malclima organizacional, tendrá consecuencias para la organización anivel positivo o negativo, definidas por la percepción que los

miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivaspodemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder,productividad, baja rotación. Satisfacción, adaptación, innovación etc.

Además incluye un conjunto de propiedades medibles de unambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan enél. Para las empresas resulta importante medir y conocer el climaorganizacional, ya que este puede impactar significativamente losresultados. Numerosos estudios han indicado que el climaorganizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buendesempeño y otra de bajo desempeño.

La medición del clima organizacional se suele hacer medianteencuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o dealgún área dentro de ella que se quiera medir. Aunque existendistintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el climaorganizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir laspropiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacionalexistente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como

debería ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidadpara diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran serposteriormente explorados y corregidos.

Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el climalaboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en losresultados de una organización, incluyen flexibilidad, responsabilidad,estándares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo.Entre las consecuencias negativas podemos señalar las siguientes:

inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, bajaproductividad etc.




En una organización podemos encontrar diversas escalas de climasorganizacionales y de acuerdo a como este se vea afectado obeneficiado.

Estructura Responsabilidad Recompensa Desafío Relaciones Cooperación Estándares Conflicto Identidad

En conclusión la elaboración del clima organizacional en un procesosumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, delentorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas einstituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es sufactor humano. Y para estar seguros de la solidez de su recursohumano, las organizaciones requieren contar con mecanismos demedición periódica de su clima organizacional que va ligado con lamotivación del personal y como antes se señalaba este puede

repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeñolaboral.

Lección 18 Características del clima organizacional

Dentro del clima organizacional se han identificado una serie decaracterísticas que se aplican a la mayoría de sistemasorganizacionales, dentro de estos elementos se destacan:

1) Estructura. Representa la percepción que tiene los miembros de laorganización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en eldesarrollo de su trabajo.

2) Responsabilidad. Es el sentimiento de los miembros de laorganización acerca de su autonomía en la toma de decisionesrelacionadas a su trabajo.

3) Recompensa. Corresponde a la percepción de los miembros sobrela adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien

hecho.




4) Desafío o retos. Corresponde al sentimiento que tienen losmiembros de la organización acerca de los desafíos que impone eltrabajo.

5) Relaciones o interacción. Es la percepción por parte de los

miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambientede trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre parescomo entre jefes y subordinados.

6) Cooperación. Es el sentimiento de los miembros de la empresasobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de losdirectivos, y de otros empleados del grupo.

7) Estándares. Es la percepción de los miembros acerca del énfasisque pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

8) Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la

organización, tanto pares como superiores, aceptan las opinionesdiscrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas.

9) Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización.

Lograr la identificación, descripción y conocimiento de estos factoresdentro del Clima Organizacional permite generar procesos deretroalimentación acerca de los procesos que determinan loscomportamientos en una determinada organización, permitiendoademás, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y

conductas de los miembros, como en la estructura organizacional oen los subsistemas que la componen.

Lección 19 Funciones de clima organizacional

1) Desvinculación. Lograr que grupo que actúa mecánicamente; ungrupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza secomprometa.

2) Obstaculización. Lograr que el sentimiento que tienen los

miembros de que están Agobiados con deberes de rutina y otrosrequisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando sutrabajo, Se vuelvan útiles.

3) Espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidadessociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando delsentimiento de la tarea cumplida.

4) Intimidad. Que los trabajadores gocen de relaciones socialesamistosas. Esta es Una dimensión de satisfacción de necesidadessociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.




5) Alejamiento. Se refiere a un comportamiento administrativocaracterizado como Informal. Describe una reducción de ladistancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6) Énfasis en la producción. Se refiere al comportamiento

administrativo caracterizado por supervisión estrecha. Laadministración es Medianamente directiva, sensible a laretroalimentación.

7) Empuje. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizadopor esfuerzos para "hacer mover a la organización", y paramotivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea yles merece a los miembros una opinión favorable.

8) Consideración. Este comportamiento se caracteriza por lainclinación a tratar a los Miembros como seres humanos y hacer

algo para ellos en términos Humanos.9) Estructura. Las opiniones de los trabajadores acerca de las

limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas,reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y elconducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?

10) Responsabilidad. El sentimiento de ser cada uno su propio jefe;no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando setiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11) Recompensa. El sentimiento de que a uno se le recompensa por

hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo másbien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de pagay promoción.

12) Riesgo. El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en laorganización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o espreferible no arriesgase en nada?

13) Cordialidad. El sentimiento general de camaradería queprevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en loque quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos

e informales.14) Apoyo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados

del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.15) Normas. La importancia percibida de metas implícitas y

explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buentrabajo; el estímulo que representan las metas personales y degrupo.

16) Conflicto. El sentimiento de que los jefes y los colaboradoresquieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemassalgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.




17) Identidad. El sentimiento de que uno pertenece a la compañía yes un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importanciaque se atribuye a ese espíritu.

18) Conflicto e inconsecuencia El grado en que las políticas,

procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones soncontradictorias o no se aplican uniformemente.19) Formalización. El grado en que se formalizan explícitamente las

políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cadaposición.

20) Adecuación de la planeación. El grado en que los planes se vencomo adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

21) Selección basada en capacidad y desempeño. El grado en quelos criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño,

más bien que en política, personalidad, o grados académicos.22) Tolerancia a los errores. El grado en que los errores se tratan

en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en unaforma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

Lección 20 Resultados de un diagnóstico de climaorganizacional.

a. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos

acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo ode la dinámica organizacional - datos que antes la persona notomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación serefiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagenobjetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informaciónpuede ser conducente al cambio si la retroalimentación no esamenazadora. La retroalimentación es prominente enintervenciones como consultoría de procesos, reflejo de laorganización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, yretroalimentación de encuestas.

b. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de lasnormas disfuncionales actuales. A menudo las personas modificansu conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan delos cambios en las normas que están ayudando a determinar suconducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tieneun potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta

para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que laconciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que




"ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es unacausa de cambio en la conducta individual. Además, la concienciade las normas Disfuncionales actuales puede servir como unincentivo para el cambio. Cuando las personas ven una

discrepancia entre los resultados que están produciendo susnormas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir alcambio. Este mecanismo causal probablemente está operando enla formación de equipos y en las actividades intergrupo deformación de equipos, en el análisis de la cultura y en losprogramas de sistemas socio técnicos.

c. Incremento en la interacción y la comunicación. La crecienteinteracción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por

ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción esconducente a un incremento en los sentimientos positivos. Losindividuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visiónde túnel" o de "autismo", según Murphy. La crecientecomunicación contrarresta esta tendencia. La crecientecomunicación, permite que uno verifique sus propias percepcionespara ver si están socialmente validadas y compartidas. Estemecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. Laregla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en

nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.

d. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie yabordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes,valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para unainteracción efectiva. La confrontación es un proceso que trata enforma activa de discernir las diferencias reales que se están"interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esosproblemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay

muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguenexistiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa.La confrontación es el fundamento de la mayor parte de lasintervenciones de resolución de un conflicto, como la formación deequipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y lanegociación del rol.

e. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas paramejorar el conocimiento y los conceptos, las creencias y

actitudes nticuadas,las habilidades.




f. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan elnúmero de personas a quienes se les permite involucrarse en laresolución de problemas, el establecimiento de metas, y la

generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que laparticipación incrementa la calidad y la aceptación de lasdecisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve elbienestar de los empleados. La participación es el principalmecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizacionescolaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT),la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las

juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que laparticipación desempeñe un rol en la mayor parte de las

intervenciones del DO.

g. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién esresponsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado condichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estarpresentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Lasintervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son latécnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades,la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos

de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación.

h. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividadesque proporcionan energía a las personas y las motivan por mediode visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados.El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía yel optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de

intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión,"reunir a todo el sistema en la habitación", los programas decalidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura,los programas de calidad total, los equipos auto dirigidos, etcétera




CAPITULO 5

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

La comunicación organizacional que según define Thayler como:

“aquel flujo de datos que sirve a los procesos de comunicación eintercomunicación de la organización”, e identifica tres sistemas decomunicación: operacionales, reglamentarios y de mantenimiento/desarrollo. Además brinda información entre los miembros de unaempresa que al transmitir un mensaje promueve la comunicación.

Existen tres factores que me parece que son clave en la comunicaciónorganizacional: -Se da en un sistema complejo y abierto que se veinfluenciado e influye en el ambiente. Conlleva mensajes.-Implica

personas. Un mensaje se da dentro de cualquier sistema donde existainformación.

En la “comunicación organizacional es importante el flujo demensajes en las organizaciones”. Dentro de las organizaciones hayconjuntos de personas con un nivel jerárquico, el mensaje que pasade uno a otro de estos individuos va formando una conexión a la quese le denomina red de comunicaciones; “la dirección de la red ha sidotradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes,

descendentes y horizontales, dependiendo de quien inicia el mensajey de quien lo recibe”. En un sistema ciertas partes se ven afectadaspor otras, a esto se le llama interdependencia. La conexión que existeentre los individuos que transmiten el mensaje forma una relación;estas relaciones también le conciernen a la comunicaciónorganizacional.

Lección 21 Definición de comunicación organizacional

La comunicación organizacional es “el conjunto total de mensajes quese intercambian entre los integrantes de una organización, y entreésta y su medio”, también la entiende como: “Un conjunto detécnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo demensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre laorganización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes yconductas de los públicos internos y externos de la organización, todoello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido losobjetivos” Así cuenta con una serie de herramientas:




- La comunicación interna: actividades que se realizan dentro de unaorganización para mantener las buenas relaciones entre los miembrosde la empresa por medio de la circulación de mensajes originados por

los diversos medios de comunicación, con el objetivo de proveercomunicación, unión, motivación y así alcanzar las metas establecidaspor la organización.

- La comunicación externa: actos comunicativos dirigidos a públicosexternos, con el fin de mantener o perfeccionar las relacionespúblicas y así proyectar mejor la imagen corporativa de laorganización.- Las relaciones públicas: actividades y programas de comunicación

creados para sostener buenas relaciones con los diferentes públicosde la organización.- La publicidad: mensajes emitidos a través de medios masivos dedifusión con el objetivo de incrementar la venta de los productos oservicios de la organización.- La publicidad institucional: actividad de las relaciones públicas, queevoca en los públicos una imagen favorable de la organización.

La comunicación organizacional será determinada como un sistema

o conjunto de procesos de construcción de símbolos, significadoscompartidos e intercambios de información, establecidos entre losintegrantes de una organización para con ellos mismos y con elentorno externo. Un subsistema en interactividad con otros queforman parte de uno mayor: la organización. Los procesoscomunicativos implican siempre interrelaciones de personas quecomparten información entre sí, a través de la construcción, emisióny recepción de mensajes. Los elementos que conforman estosprocesos son la fuente, el mensaje, los canales o medios, el receptor,

los efectos y la retroalimentación.

Lección 22 Tipos de comunicación organizacional

Entendiendo la comunicación organizacional "Un conjunto de técnicasy actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajesque se dan entre los miembros de la organización, entre laorganización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes yconductas de los públicos internos y externos de la organización, todoello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los




objetivos". Se definen varios tipos, según Abraham Nosnik, para quela función sea efectiva dentro y fuera de la organización esta debeser:

1) ABIERTA: tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; éstahace referencia al medio más usado por la organización paraenviar mensajes tanto al público interno como externo.

2) EVOLUTIVA: hace énfasis a la comunicación imprevista que segenera dentro de una organización.

3) FLEXIBLE: permite una comunicación oportuna entre lo formal einformal.

4) MULTIDIRECCIONAL: esta maneja la comunicación de arriba haciaabajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna, externa entre

otras.5) INSTRUMENTADA: utiliza herramientas, soportes, dispositivos;

porque hoy en día muchas organizaciones están funcionando mal,debido a que las informaciones que circulan dentro de ella nollegan en el momento adecuado ni utilizan las estructurasapropiadas para que la comunicación sea efectiva.

Lección 23 La comunicación interna

La comunicación interna es la comunicación dirigida hacia dentro dela organización o a lo que se conoce en mercadeo como el clienteinterno, esto implica a cualquier colaborador dentro de laorganización.El objetivo básico de establecer una estrategia de comunicacióninterna es transmitir información dentro de las organizaciones adiferentes niveles. A través de la comunicación interna se generanprocesos de motivación a los departamentos, lograr retener a los

mejores colaboradores, transmitir la cultura y el clima organizacional,generar procesos de pertenencia e identificación con los procesosorganizacionales entre otros.En cuanto a los tipos de comunicación interna, se generan dos:ascendente, que se realiza desde abajo hacia arriba en elorganigrama de la empresa; y descendente, que tiene lugar desdearriba hacia abajo. Este es un mecanismo de generar procesos defeed back.El tipo de medios que se generan dentro de esta estrategia son:




1) Manuales corporativos. El manual del vendedor y manuales deproductos o procedimientos.

2) Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratégicade comunicación, principalmente en los equipos de venta.

3) Revista interna o news. Constituye uno de los instrumentos másutilizados al reunir información general sobre la empresa. Es unmedio dinámico y abierto a la opinión y colaboración de losempleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y permite alpersonal estar al día de las últimas novedades acontecidas en laorganización.

4) Carteleras informativas. Permiten entregar información de manerarápida y efectiva.

5) Intranet. Permite potenciar el sentimiento corporativo y motivar a

los empleados.

Lección 24 Cómo diseñar un plan de comunicación

En el campo de las comunicaciones dentro de la empresa es vasto y amenudo permanece sin cultivar. Poco a poco se va tomandoconsciencia de que los problemas de comunicación en la empresa nose resuelven con una receta mágica ni con un único tipo derespuesta. Para actuar con eficacia y seriedad en este caso esnecesario:

Identificar necesidades y objetivos. Tomar en cuenta facetas psicológicas e interpersonales. Reconsiderar las técnicas empleadas y las no utilizadas. Organizar procesos de coordinación y concertación necesarios.

La comunicación no es un fin en sí misma. Es un elemento clave alservicio de una política general orientada hacia la eficacia en la

empresa. En consecuencia, las acciones de comunicación aisladas yno vinculadas a un plan de conjunto pueden tener un efecto nulo oincluso producir efectos adversos.

La dicotomía contradictoria entre comunicación interna y externapuede tener resultados fatales. Por ejemplo, a través de los mediosde comunicación se escuchan mensajes publicitarios que aseguranque el “cliente para nosotros es lo primero” y luego cuando la gentese acerca a solicitar un servicio se encuentra con la mala atención, la

descortesía, el desorden, etc.




La comunicación en la empresa es un problema global que se debeplanificar y organizar para que tenga coherencia, seriedad yeficiencia. Para trabajar la comunicación organizacional es necesariointeresarse por:

La información operativa, relacionada con el trabajo(ascendente, descendente, lateral)

La comunicación interna: aplicable a los procedimientos deselección, inducción, capacitación, entrenamiento, evaluación,promoción y despido de personal. Interesarse también por losprocesos de difusión, socialización e interiorización de la culturaorganizacional y las nuevas teorías gerenciales

La comunicación externa: en sus diferentes niveles: operativo,estratégico y de notoriedad (publicidad)

La comunicación informal: relaciones interpersonales eintercambios de información fuera de los marcos preestablecidosde comunicación

Los sistemas de recepción, recopilación, almacenamiento ydistribución de información de tipo manual o altamentetecnificado (computadores)

Los sistemas y procedimientos de coordinación El uso adecuado de los soportes (micro medio) de la información

En el plano eminentemente operativo un plan estratégico de

comunicación en la empresa deberá desarrollar básicamente lasiguiente estructura:

1. Formular la filosofía de la comunicación en el contextoempresarial y gerencial

2. Establecer los criterios que fundamentan el logro de unacomunicación eficaz en la empresa

3. Desarrollar una investigación diagnóstica que permita un análisisde la cultura, la comunicación y la imagen corporativa

4. Identificar los factores (internos y externos) que se constituyenen determinantes del desarrollo prospectivo de la empresa enmateria de comunicación y relaciones laborales

5. Definir el plan estratégico de comunicación con la participaciónde los diferentes sectores. Es definitivo el compromiso de laGerencia

6. Fijar objetivos, metas y políticas7. Establecer un cronograma a corto, mediano y a largo plazo8. Asignar responsabilidades: determinar un equipo de

dinamizadores del plan




Lección 25 Diferencias entre información y comunicación.

Realmente significa un gran problema la ambigüedad y confusiónentre los términos “comunicación” e “información”. Sin duda, tanto enel proceso de la comunicación como en el de la información, existe unelemento común: el envío de mensajes. Pero sólo existe una relacióngenuina de comunicación cuando (independientemente del medio oaparato que se emplee) se utilizan canales naturales en los dosextremos (emisor y receptor) y cuando se da un proceso deelaboración y de comprensión mental de los mensajes, cuando seproducen efectos de convivencia y una situación de auténtica

reciprocidad entre el agente y el paciente.

Las computadoras transmiten información, pero por más que existancomputadoras que hablan y responden, en ellas no se dan lascondiciones de la genuina comunicación que hemos señaladoanteriormente. En realidad lo que se produce, por ejemplo entre unsatélite en órbita y los aparatos terrestres de control, que tanimpropiamente se les llama “sistema de comunicación”, es un envío oun intercambio de meras informaciones entre receptores mecánicos

programados para recibirlas y responder de acuerdo con un programapreviamente establecido.

Precisemos entonces lo que se debe entender por información: unproceso de envío unidireccional (o puede ser también bidireccional)de informaciones - orden a receptores predispuestos para unadecodificación que excluye la interpretación y que desencadenarespuestas programadas. Hay que dejar en claro que el doble flujo deinformaciones no es aún comunicación, porque cuando la respuesta

del receptor es mecánica y preestablecida, y por lo tanto no es elproducto de un proceso de comprensión mental, no se puede hablarde verdadero diálogo. Entre máquinas, por más perfecto que sea elintercambio de mensajes-orden, no hay diálogo. Las máquinas seinforman, pero no se comunican.

En la práctica, podemos comprobar que, actualmente muchos de losllamados “medios de comunicación”, responden por su uso más biena la definición que acabamos de dar de “información”. Muchos de los

mensajes que se transmiten por estos medios (concretamente, porejemplo, los mensajes publicitarios) constituyen una negación del




diálogo y la comunicación. Si se les analiza a fondo son simplementeinformaciones-orden, destinadas a desencadenar respuestasprogramada según los intereses de los empresarios, informaciones detipo consumista que sólo benefician al emisor o sea a los propietarios

y programadores de la mal llamada “comunicación social”.

Y, finalmente, conviene que precisemos también lo que se debeentender por comunicación: es la relación comunitaria humana através de la emisión y recepción de mensajes entre interlocutores enestado de total reciprocidad y constituye por lo tanto un factoresencial de convivencia y un elemento determinante de la sociabilidaddel hombre. Tal como la señalábamos anteriormente, la categoría quemás se asimila a la definición de comunicación es la de “comunidad”,

en cuanto significa compartir, poner en común. El términocomunicación debe reservarse, por lo tanto, para designar elintercambio de mensajes a nivel antropológico entre “agentes” y

“pacientes” humanos en acción recíproca y dialogal.

Supone, por lo mismo, la elaboración y comprensión mental de losmensajes que fluyen al comienzo y al final del proceso por canalesnaturales y que ejercen influencia en las formas y modos de vida delas personas.

Existe sin embargo, un problema de tipo “práctico” en cuanto al usode los términos “información” y “comunicación”. Estamos ya tanhabituados y condicionados a designar con la palabra comunicacióntodo cuanto tiene que ver con los modernos “medios” masivos, sobretodo la prensa, la radio, el cine y la televisión que en la prácticaresulta casi imposible la aplicación cuando se trata de los mediosmasivos.

En muchos casos, la información resulta ser una parte del proceso decomunicación. En ocasiones resultará difícil establecer cuándo hayverdaderamente información y cuándo hay comunicación.




CAPITULO 3

PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS

Los individuos son seres sociales que se desarrollan en grupos a los

cuales se integran para cumplir con diferentes funciones y roles, locual implica que cada persona pertenece a varios grupos formales ono en los cuales se establecen interacciones, comunicaciones y

jerarquías determinadas. Ya Platón decía en "La República o de la justicia" que un grupo surgía de la impotencia de las personas debastarse a sí mismas y de la necesidad que sienten de muchas cosasque pueden quedar resueltas dentro de tal organización.

En la actualidad es una preocupación de las organizaciones la

motivación efectiva del personal para que lleven mejor a cabo lasmetas de la organización y esto ha llevado a descubrir que el trabajosobre los grupos es fundamental, entender como funcionan, seestablecen y correlacionan con otros grupos permite generar altosniveles de productividad o generar cambios fundamentales dentro dela estructura organizacional.

El en grupo permite adoptar decisiones, llegar a conclusiones másricas que aquellas que son producto del pensamiento individual,además aumenta la calidad de las decisiones de dirección mediante laexperiencia e inteligencia colectiva y disminuye la incertidumbre y elriesgo a equivocarse, fomenta la creación de hábitos, valores,creencias y el perfeccionamiento de las habilidades que permitenlograr cambios en la conducta y dinámica del grupo, en las relacionespersonales, permite intercambiar conocimientos y autor reflexionarsobre su trabajo a las personas que lo integran.

Lección 26 Comunicación asertiva.

Adler y Towne (1978), consideran que todos los humanos estánsiempre involucrados durante su vida en procesos de comunicación.Muchos problemas sociales y organizacionales se derivan derelaciones interpersonales insatisfactorias por una inadecuadacomunicación entre las personas. La comunicación asertivafrecuentemente da como resultado relaciones más significativaspersonal y laboralmente, dando la posibilidad de conocer más a fondolas necesidades e intereses de las personas.




El proceso de la Comunicación, es un proceso que se da entre dospersonas o más personas y se inicia cuando una de las personasquiere comunicarse con la otra. La comunicación se origina comoimágenes mentales dentro de una persona, quien desea transmitir

estas a otras personas. Las imágenes mentales pueden incluir ideas,pensamientos, sentimientos y emociones.

La persona que quiere comunicar se llama el Hablante oComunicante. Para transferir una imagen a otra persona, el Hablanteprimero debe traducir las imágenes en símbolos de tal forma que elReceptor pueda entender. Los símbolos frecuentemente son laspalabras que ilustran y dan sentido a la información. Solo a través delos símbolos las imágenes mentales pueden ser comprendidas por

otras personas.El proceso de traducir imágenes en símbolos se llama codificar. Unavez un mensaje ha sido codificado, pasa al siguiente nivel en elproceso de la comunicación, que es transmitir o comunicar elmensaje al Receptor. Esto puede hacerse de muchas maneras:interacción verbal cara a cara, por el teléfono, mediante materialesimpresos (cartas, periódicos, etc.), o mediante medios visuales(televisión, fotografía).

Los medios verbales escritos y visuales son tres ejemplos de losposibles canales de comunicación utilizados para transmitir mensajesentre Hablante y Receptor, otros canales de transmisión incluyen elcontacto físico, los gestos corporales y faciales y la distancia físicaentre Hablante y Receptor.

Cuando un mensaje es recibido por otra persona, se da el proceso dedescodificación, donde el Receptor codifica la información, es decirinterpreta los símbolos y los transforma por el proceso de

descodificación en imágenes, emociones y pensamientos que dansentido a la información recibida.

Cuando los mensajes son descodificados exactamente como elHablante ha intentado expresarlos a su Receptor, las imágenes delHablante y del Receptor deben ser congruentes dando comoresultado una comunicación Asertiva.




6.1 Aspectos que bloquean la comunicación

La comunicación está enmarcada en el contexto de la realidad, lossentimientos, valores y opiniones de quienes transmiten y reciben lainformación, estos contextos son diferentes para todas las personas.

Realidades: Son aspectos objetivos y verificables de laexperiencia, conjeturas o posiciones consideradas comoverdaderas. Es una información o conjunto de datos que noposeen una connotación emocional.

Sentimientos: Son respuestas emocionales a la experiencia,reacciones del aquí y el ahora que influyen en el proceso de lacomunicación.

Valores: Son ideales, son conductas estándar basadas en el

sentido que cada persona da a las cosas o situaciones. Son ideasrelativamente permanentes acerca de lo que debe ser.

Opiniones: Creencias o juicios orientados a situacionesinmediatas. Es un rango de ideas acerca de lo que estásucediendo, de como otros se comportan y acerca de lo que losdemás proponen. Son actitudes asociadas por una posiciónadoptada por la persona que las expresa.

Cada una de ellas se encuentra involucrada en mayor o menor gradoen las relaciones e influye en los niveles de comunicación. Confrecuencia cuando nos comunicamos esperamos escuchar ciertainformación de acuerdo a como nos estemos sintiendo, a los valoresque asignemos o a nuestra percepción de la realidad y a las opinionesque tengamos acerca de la misma.

6.2 Aspectos que rompen la comunicación

Si las personas implicadas en el proceso de comunicación han tenidolas mismas experiencias, todos los mensajes deben ser codificados,transmitidos y descodificados de la misma manera. Los símbolosdeberían tener los mismos significados para todos, de tal forma quela comunicación recibida por los Receptores sería la misma que losHablantes expresaron.

Sin embargo, la gente difiere en sus historias personales, en lasmaneras en que ellos expresan sus experiencias y sus respuestas

emocionales; estas situaciones generan diferencias de comunicaciónen los procesos de codificación, transmisión, recepción y




comprensión. Las personas difieren en los significados que le dan alas palabras, imágenes, sonidos y gestos utilizados en lacomunicación.

La dificultades para codificar y descodificar las imágenes no es elúnico factor que afecta la eficacia de la comunicación entre laspersonas. Adler y Towne usaron el concepto de ruido para describirfuerzas físicas y psicológicas que pueden desorganizar o afectar lacomunicación.

El ruido físico se refiere a una distracción en el ambiente que hacedifícil escuchar y poner atención. Por ejemplo, cuando el ambiente esexcesivamente caliente o excesivamente frío, o cuando uno está enun centro nocturno ruidoso, uno tiende más, a enfocar su interés en

la situación que al mensaje. El ruido físico puede inhibir lacomunicación en cualquier punto del proceso, tanto en el Hablante,como en el mensaje, en el canal, o en el Receptor.

El ruido psicológico hace referencia a mecanismos internos de losindividuos que restringen la habilidad para comunicar o recibir lainformación claramente. Por ejemplo, el Hablante con limitadolenguaje puede tener dificultad para hacerse entender por quienrecibe la información. Por ejemplo: los Receptores engreídos pueden

filtrar mensajes que son contrarios a su personalidad, adoptandoposiciones defensivas que impiden comprender bien el contenido delos mensajes enviados o trasmitidos por el Hablante, bloqueando elproceso de la comunicación.

Las múltiples maneras de comunicar la información, hace que estasea codificada, canalizada o descodificada diferente de acuerdo a lapersona generando muchas dificultades cuando se trata de comunicarcon otras. Es por ello que los procesos de comunicación llegan a ser

tan complejos.Discutir la comunicación desde el punto de vista del Hablante yReceptor implica un canal de comunicación. Pero la comunicaciónhumana frecuentemente es un proceso bidireccional en donde cadauno comparte responsabilidades. Cuando un mayor número depersonas hace parte de un proceso de comunicación el potencial deerrores en la codificación y descodificación aumenta, sumándose aesto el ruido físico y psicológico.




Lección 27 Trabajo en equipo.

Un equipo es un grupo de personas que se reúnen con el fin de lograruna meta común, el equipo a diferencia del grupo, es que estetrabaja de manera concatenada, unida y progresiva, trabaja con unasola cosa en mente en bien de todos.

¿Cuáles son las características del equipo?

Todos sus participantes miran en una misma dirección Cada participante es tan importante como los demás Poseen un objetivo común Tienen buena comunicación Existe en ellos pensamiento fuerte y positivo

El trabajo en equipo es un proceso conjunto, implica la reunión devarios sujetos se reúnen para conformar un grupo, cada cuál aportasus conocimientos, sus técnicas, sus ideales y sus motivaciones. Laforma en que estos individuos interactúan y trabajan puede serpositiva o negativa.El trabajo en equipo presupone una directriz: debe ser generalmenteun líder o quien se debe educar y formar para que maneje el grupo,esta formación con el único fin de mejorar y dirigir las habilidades,del líder respecto a la transmisión de información y a la conducción

de personas y grupos.

Los equipos de trabajo necesitan un equilibrio para "ser los mejores".

Existen funciones que deben cumplirse sin exclusión.

Asesoramiento: recolectar y diseminar la información Innovación: crear nuevas maneras de abordar los problemas,

generar ideas perfeccionadas Promoción: permitir el desarrollo de cada uno de los miembros

Desarrollo: procesar la información y analizarla de acuerdo a larealidad organizacional Organización: estructurar las tareas Coordinación: ordenar y relacionar a cada cuál de acuerdo a su

tarea para que logre el objetivo Producción: es lo más importante en la empresa, finalmente se

producen bienes y servicios, y de ello depende que una empresase mantenga o no. Generar buenas ideas y ejecutarlas

Inspección: al producirse bienes y servicios se debe realizar untrabajo de seguimiento. En el equipo inspecciona lo hecho

Mantenimiento: establecer y sustentar la tarea, para ver losresultados continuos




Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido porsus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico queestablecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el deformar un equipo de trabajo.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere sutiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidadesespeciales necesarias para el desempeño armónico de su labor.

Lección 28 El manejo del conflicto

El conflicto se define como aquella situación en la que dos o máspartes o individuos no están de acuerdo con la forma de actuar deuna de ellas, o con el tipo de decisiones que se están tomandoalrededor de una situación específica.

Se dice además que ocurre cuando dos o más valores, perspectivas uopiniones son contradictorias por naturaleza o no pueden serreconciliadas.

El conflicto incluye:

o Aquel que existe dentro de cada persona cuando no se vive deacuerdo a los propios valores

o Cuando los valores y perspectivas son amenazadoso Procesos de cambio social violentos o no-violentoso Relaciones interpersonaleso Posiciones diferentes en grupos que tratan de trabajar juntoso Inhabilidad de llegar a un entendido entre dos partes que están

debatiendo un asuntoo Grupos que tratan de imponer su criterio sobre otro u otros

Características del conflicto:

o El conflicto es inevitableo Se desarrolla porque se implican las vidas de las personas sus

trabajos, sus familias, auto-concepto, ego, y su sentido depropósito y misión

o Existen indicadores de conflicto que pueden ser reconocidos en laspersonas o en los grupos.

o Hay estrategias disponibles para la resolución de conflictos

o Aunque inevitable el conflicto puede ser minimizado, re-canalizadoy/o resuelto




Las razones principales del conflicto:

o Comunicación pobreo La búsqueda de poder

o Poca satisfacción con el estilo de liderazgoo Falta de aperturao Cambios en la estructura organizacionalo Desconfianza entre la gente

Algunos indicadores de conflicto:

o Lenguaje corporal agresivo o pasivoo Desacuerdo, sin importar el asuntoo Retener información o malas noticiaso Anhelo de podero Falta de respetoo Oposición abiertao Falta de objetivos claroso Falta de discusión del progreso, fracaso con relación a los

objetivos, falta de evaluar los programas justamente, o del todo

El conflicto es destructivo cuando:

o Se le da más atención que a las cosas realmente importanteso Socava la moral o la auto-percepcióno Polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperacióno Aumenta y agudiza las diferenciaso Conduce a comportamiento irresponsable y dañino

El conflicto es constructivo cuando:

o Resulta en la clarificación de problemas y asuntos importanteso Resulta en la solución de problemaso Conduce a una comunicación mas auténticao Ayuda a liberar emociones, estrés y ansiedado Ayuda a desarrollar más cooperación entre la genteo Ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y

destrezas

Estilos en el Manejo de Conflictos




o Huída- Huir o negar la existencia del conflicto. Muchas personasesperan que el problema desaparezca por si solo...

o Acomodadizo- Muchos o muchas prefieren ajustarse en vez deluchar. ¿Por qué? Algunas veces para hacerse los mártires, otras

veces porque están asustados, en otras ocasiones buscanreconocimiento, etc.o Competir- Algunas personas se molestan y culpan a otra persona

Dicen: "Estás ignorando mi autoridad" o "Estás siendo muy injustoo injusta" o "Tu me has herido y me las voy a cobrar," etc.

o Transigir- Algunas personas buscan encontrar un arreglo,encontrar un término medio y "elaborar un acuerdo."

o Integral- Muchas personas pueden controlar su coraje, sucompetitividad, sus emociones y buscar soluciones genuinas e

innovadoras. Soluciones que sean justas para ambas partes.

MANEJO DE CONFLICTOS

Resultados básicos: temor de acercamiento, o explosión de conflictos.

Pregunta básica: ¿Qué tan cerca estaremos?Manifestación de conductas: hacia el aprendizaje, abrir la boca comosi fuera a hablar, establecer contacto visual momentáneo, intento de

tocar, sonrisas. la conducta verbal incluye:

• Definición de limites “esto es suficiente” • Afirmaciones “esto es fenomenal” • Frases de humor “trate de explicar esto a su esposo/sa

Intervenciones alternativas: el facilitador tiene que ayudar al grupo aexpresar sus emociones de la siguiente manera:

1. Haga un comentario basado en una observación “enrique mira aver si tu quieres decirle algo a pilar” 2. Haga preguntas directas “Tu estas tan cerca como quisieras estarde juan” 3.Voces de reflexión “estoy admirado de lo que nosotros estamosevitando” 4. Cuéntele al grupo de manera directa que es o que quiere de ellos.5. Motive a los miembros del grupo a hablar o hacer preguntas ¿hayalgo que tu quieres decirle a...?

6. Evalúe el progreso del grupo haciendo preguntas como ¿ustedsiente que ha logrado los resultados?




CONCLUYENDO

Resultado básico: integre las experiencias y transfiera el aprendizaje.Pregunta básica: “¿nosotros tenemos que despedirnos?”, ¿Qué heaprendido? ¿Cómo puedo implementar lo que he aprendido?Manifestaciones de la conducta: la conducta no verbal incluyeaprendizaje rápido que se revertirá en comportamientos habituales.la conducta verbal incluye lo siguiente:

• Chistes, excesivos comentarios, y risas• Indican una autoafirmación “yo aprendí” • Evitan despedidas o experiencias de rechazo

• Indicación de repulsión de responsabilidades• Ofrecen retroalimentación

Alternativas de solución: el facilitador tiene que integrar lasexperiencias del grupo para aplicarlas a la vida diaria

1. Pídale a los miembros que escojan un compañero para establecercontratos de lo que harán fuera del grupo2. Distribuya material didáctico para discutir sobre las implicaciones

del aprendizaje3. Permita a los miembros fantasear una despedida, luego que ellostengan una despedida no verbal y partan4. Que los miembros puedan realizar una retroalimentación directaexponiendo sus puntos de vista de como se sintieron y como se dio elcambio, permita que se den un obsequio como un sobrenombre.

Negociación

La negociación es un proceso de ínter actuación entre dos partes quepersigue alcanzar un acuerdo. Está presente en todos los ámbitos dela vida, especialmente trascendente en el mundo de los negocios ylas relaciones laborales. No implica que los implicados obtengan todolo que deseen, si no de establecer puntos de acuerdo donde cadaparte salga satisfecha.

En un proceso de negociación se involucran distintos actores o partesque buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego.

Negociar es un acto integral de comportamiento y en él, quiennegocia debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y




fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo detrabajo.

Negociar con eficacia implica aprender, desarrollar, asumir y poner en

práctica una serie de habilidades, técnicas y capacidades como losson:• Querer Negociar• Aprender de la Experiencia• Saber Escuchar• Saber Observar• Conocer a la otra parte• Tener Objetivos concretos• Espíritu Positivo

• Flexibilidad. Sabido es que el árbol rígido es el que máspronto cae.En la negociación

• Imaginación y Creatividad• Asumir Presiones y Saberlas Ejercer

La negociación vincula a dos o más actores interdependientesque enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema ollegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un

acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado substancial y nosimplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formasprincipales:

a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtienela satisfacción total de sus objetivos.

b) Concesiones mutuas: solución superior al compromiso.Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación.

c) Adjudicaciones de contrapartidas: se crean nuevos

elementos negociables.d) Creación de nuevas alternativas: el antiguo problema se

transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución.

Tipos de NegociaciónSus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda deacuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversasponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadasprioridades y combinarse e interactuar según múltiples modalidades.Una de las tipologías mas difundidas es la integrativa y distributiva.




Negociación integrativa. En esta orientación los negociadoresmanifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Estáorientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el

objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmentesatisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relaciónentre las partes, incluso puede conducir eventualmente a lamodificación de los objetivos particulares y de las respectivasprioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común.

Negociación distributiva. Es aquella en la cual los negociadoresdemuestran una débil cooperación e incluso, en algunos casosextremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia

personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes.Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes deque gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posiciónde los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamadosfrecuentemente distributivos, porque la solución consiste en elreparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de laspartes gana, la otra lo pierde.

Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación

son las siguientes:

Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, dereciprocidad y de credibilidad mutua

Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, seasegura una mayor estabilidad a la solución negociada

Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas ydinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puestoque se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos

En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en unmodo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la culturade emprender y completar los modelos tradicionales de"autoridad" y de "acuerdo"

Las características para que se pueda dar una negociación integrativaes la siguiente:

La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo Las partes confían en las partes negociantes




Las partes cambian su postura fácilmente Las partes hacen ofrecimientos Las partes buscan la respuesta que "los otros" acepten Las partes ceden para evitar la presión

Lección 30 Liderazgo

El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la obtenciónde metas. La fuente de la influencia puede ser formal, como la queproporciona poseer un puesto gerencial en una organización. Dadoque dichas posiciones entraban cierto grado de autoridadformalmente asignada, el sujeto puede asumir un papel de liderazgoa raíz del cargo que ocupa. Pero no todos los líderes son gerentes y,

a la inversa, tampoco todos los gerentes son líderes. El simple hechode que una organización confiera a sus gerentes ciertos derechos nogarantiza que sepan dirigir bien.

Bases del Poder

Qué es lo que le da a una persona o grupo influencia sobre losdemás. ¿De dónde proviene el poder? El poder comprende losatributos personales y los de la posición, que son la base de lacapacidad que tenga un líder para influir en los demos. El concepto de

autoridad implica el uso primordial de un poder relacionado con laposición.

La capacidad de influir, persuadir y motivar a los seguidores se basa,en gran parte, en el poder adquirido del líder.

Las formas de poder que puede tener son:

Coercitivo: poder que se basa en el temor, el seguidor percibeque si no acata la solicitud de un líder. Puede enfrentarse a algún

tipo de castigo. Recompensa: poder basado en la esperanza de obtener elogios,

reconocimiento o ingresos por haber acatado la solicitud de unlíder.

Legitimo: poder derivado de la posición de. Un individuodentro de la jerarquía grupal u organizacional.

Experto: poder basado en una destreza, pericia o cienciaespecial. Los seguidores perciben a la persona como poseedora dela pericia pertinente y consideran que supera a la de ellos.




Referente: poder basado en la atracción y el encanto. Un Líderque sea adorado debido a ciertas características posee poder -referente o carisma.

Se pueden identificar tres enfoques básicos para estudiar elliderazgo:

TEORIAS DE RASGOS:

Gran parte de los primeros trabajos dedicados al liderazgo seocupaban de identificar las características de líderes eficaces. Esteenfoque se basaba en la suposición de que podría encontrarse unnúmero determinado de características individuales del buen líder.Las investigaciones han mostrado ninguna correlación. Pero no muy

significativa, del liderazgo con la inteligencia, el dominio, la seguridaden si mismo, el dinamismo y los conocimientos requeridos paradeterminadas tareas. Los resultados tan pobres brindados por estacorriente, hicieron que los investigadores se orientaran más hacia labúsqueda de patrones de comportamiento asociados con el liderazgo.

TEORIAS CONDUCTUALES:

Las teorías ubicadas en esta categoría intentan identificar lo quehacen los líderes cuando están dirigiendo; buscan descubrir si teniaalgo especial la forma en que un buen líder se conduce. Se realizaronvarios estudios que examinan los estilos de conducta, aquí semencionaran los mas significativos.

Los estudios de la Universidad de Michigan:

El propósito de la mayor parte de la investigación realizada en estaUniversidad, ha sido descubrir los principios y métodos del liderazgoeficaz.

El grupo de Michigan encontró dos dimensiones de la Conducta deliderazgo que denotaron orientada al empleado y - orientada a laproducción. Los líderes que tienen la primera dan mayor importanciaa las relaciones interpersonales, muestran interés por las necesidadesde sus subordinados y aceptan la existencia de diferenciasindividuales entre estos estilos. Este tipo de líder ve que convienedelegar la toma de decisiones y ayudar a los seguidores a satisfacersus necesidades, creando un ambiente de trabajo que los aliente.

Los que tenían la segunda dimensión, la orientación hacia laproducción, en cambio, tienden a dar prioridad a los aspectos




técnicos o de tarea de su trabajo: su interés se centra en efectuar lastareas del grupo y ver en los miembros un medio para alcanzar esosfines. El líder centrado en el puesto practica una estrecha supervisiónpara que los subalternos desempeñen sus tareas siguiendo

procedimientos específicos. Este tipo de líder cuenta con la coacción,la recompensa y el poder legitimo para Influir en la conducta y eldesempeño de los seguidores.

La conclusión a que llegan estos investigadores favorecen incluso alos líderes cuyo comportamiento estaba orientado al empleadoporque se observaba en ellos mayor productividad y satisfacción.

Los estudios de Ohio State:

Estos estudios aislaron dos factores de liderazgo independientesllamados iniciación de estructura y consideración. El primero implicauna conducta en la cual el líder organiza y define las relacionesdentro del grupo, tiende a establecer patrones y canales decomunicación bien definidos y explica claramente métodos pararealizar el trabajo. La consideración implica indica una conducta queindica amistad y confianza mutua, respeto, calor humano y relaciónarmónica entre líder y seguidores. Los investigadores comprobaronque los líderes con una alta puntuación en ambas dimensiones

tendían a lograr un alto rendimiento y satisfacción entre sussubordinados, pero este estilo no siempre producía consecuenciaspositivas. Por ejemplo, se originaban más quejas, ausentismo,rotación de personal y menos satisfacción en los empleados contareas rutinarias. En conclusión, los estudios de la Ohio State revelanque el estilo basado en una gran consideración y estructuraciónproduce resultados positivos, pero hubo bastantes excepciones queindican que los factores situacionales deben ser integrados a lateoría.

Malla Administrativa:

Blake y Mouton suponen que el interés por las personas y el interéspor la producción se complementan en vez de excluirse mutuamente.Además, creen que los líderes deben integrar esos intereses paralograr resultados de desempeño eficaz. Las ideas de Blake y Moutonculminaron en el desarrollo de la malla.

La Malla que presenta el facilitador tiene 9 posiciones posibles a lo

largo de cada eje, creando 81 posiciones diferentes en las cualespuede caer el estilo del líder. Según los autores, los líderes alcanzan




el máximo nivel de rendimiento en un estilo 9.9, sin embargo existepoca evidencia que apoye la conclusión de que este estilo sea el máseficaz en todos los casos.

McGregor: Teoría X y Y:

Según éste autor, las suposiciones implícitas que posee un líder sobreel ser humano, orientan la forma como se comporta, o su estilo. Detal manera que si piensa que el ser humano tiene aversión al trabajo,lo evitará, si puede, y por ello la gente debe ser coaccionada,controlada, dirigida o amenazada con castigos para lograr que hagaun esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos

organizacionales; y que además el ser humano prefiere ser dirigido,desea evitarse responsabilidades y sobre todo busca seguridad,entonces el líder se comportará con un estilo autocrático opaternalista, o sea con un estilo X.

En cambio los líderes con un estilo Y son aquellos que piensan que elesfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego oel descanso, que el control externo y las amenazas de castigo no sonlos únicos medios de producir el esfuerzo hacia los objetivosorganizacionales, por el contrario la dedicación a los objetivos esfunción de las recompensas asociadas con su logro. Además, creerque las personas buscan adquirir responsabilidades y utilizar suingenio y creatividad en el trabajo. Los líderes con este enfoquetienden a comportarse con estilos más participativos o democráticos.

Análisis de las teorías conductuales: Las teorías antes expuestastienen los siguientes lineamientos comunes:

Cada uno de los temas intenta aislar grandes dimensiones de la

conducta de liderazgo. Cada una de esas teorías tienen partidarios que creen que su

enfoque para predecir la eficacia del liderazgo es el mejor. La medida del estilo de liderazgo para cada una de las teorías se

lleva a cabo mediante respuestas a un cuestionario escrito. El vínculo entre el liderazgo e indicadores de desempeño como

productividad, eficacia y satisfacción no ha sido establecido demanera concluyente.

TEORIAS DE CONTINGENCIA O SITUACIONALES:




El tipo de conducta de liderazgo necesaria para incrementar laefectividad, depende en gran parte de la situación. Un líder eficazdebe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a las diferenciasexistentes entre subalternos y entre situaciones.

Se han realizado varios intentos para aislar las variables situacionalesmás importantes; a continuación se expondrán las teorías másimportantes.

La Teoría del Ciclo de Vida:

Según esta teoría, a medida que aumenta el nivel de madurez de losseguidores, la conducta de liderazgo apropiada exige menosestructuración (tarea) y menos apoyo socio emocional (relaciones).

En la figura se puede observar la relación entre estas dosdimensiones y la madurez de Los subalternos.

La madurez se define en la teoría del Ciclo de Vida en términos demotivación de logro, buena voluntad y capacidad para asumirresponsabilidades, una educación pertinente para la tarea yexperiencia. El factor madurez se considera en relación con una tareaespecífica por desempeñar. 0 sea, que un individuo o un grupo noson maduros o inmaduros en sentido total. La teoría del Ciclo de Vidasugiere que la conducta para ser eficaz, debe cambiar a medida quemaduran los seguidores. La secuencia del cambio debe ser de: 1)Conducta alta en tarea - baja en relaciones (directiva), a 2) Conductaalta en tarea - alta en relaciones (vendedora o persuasiva), a 3) Altaen relaciones - baja en tarea (participativa), a 4) Baja en tarea - bajaen relaciones (delegativa). Las características de estos son:

Directivo (Ordenar): el líder define los roles y le dice a las personascuando, cómo y que hacer.

1) Persuasivo (Vender): el líder tiene un componente directivo yde apoyo a la vez.

2) Participativo: el líder y el seguidor participan en la toma dedecisiones y la función del primero es la de facilitar comunicar.

3) Delegativo: el líder brinda poca dirección y apoyo.

Las cuatro etapas de la madurez que los autores definen son:

M1: El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de

hacer algo. No es competente ni tiene seguridad en sí mismo.




M2: El individuo quisiera hacer las tareas, se siente motivado, perole faltan las habilidades apropiadas.M3: El individuo puede, pero no quiere hacer lo que desea el líder.M4: El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide.

A medida que los seguidores alcanzan altos niveles de madurez. Ellíder no sólo va disminuyendo su control sobre las actividades sinoque también hace lo mismo con las relaciones interpersonales.

Modelo de Contingencia de Fiedler:

Este modelo postula que el desempeño de los grupos depende de laconcordancia entre el estilo de interacción del líder con sussubordinados y el grado en que la situación le confiere control e

influencia.

Fiedler propone tres factores situacionales que influyen en la eficaciade un líder.

Relaciones entre líder y miembros: este factor indica el grado deconfianza, seguridad y respeto que tienen los subordinados con ellíder (pueden ser buenas o malas).

Estructura de la tarea: es el grado en que están sistematizadas lasasignaciones de trabajos (pueden ser estructuradas o noestructuradas).

Poder de posición: es el grado de influencia que un líder tienesobre las variables del poder como contratar, despedir, imponersanciones, promover y aumentar el sueldo (puede ser fuerte odébil).

La combinación de las tres variables mencionadas le imprimen elcarácter de favorable o desfavorable a la situación, y de acuerdo con

esta situación el líder debe escoger su estilo. Así, un estilo indulgente,más tolerante (orientado hacia las relaciones) es mayor cuando lasituación es moderadamente favorable o moderadamente adversa. Encambio, cuando la situación es muy favorable o muy adversa, unenfoque orientado hacia la tarea suele producir el desempeñodeseado. En el siguiente cuadro se pueden observar las ochocombinaciones que Fiedler encontró y su relación con el desempeño.

El Modelo Trayectoria - Meta:




Este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar asus seguidores a alcanzar sus metas, proporcionarles suficientedirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatiblescon los objetivos globales del grupo y organización.

Este modelo se basa en la hipótesis de que los individuos estánsatisfechos con sus puestos si creen que conducen a resultadosdeseables y trabajan duro si creen que ese esfuerzo tendrá porresultado consecuencias deseables.

Dos tipos de variables situacionales se toman en cuenta en estateoría. Son las características personales de los subalternos y laspresiones y exigencias ambientales con las que deben enfrentarse lossubalternos para alcanzar las metas de trabajo y sacar satisfacción de

este hecho.

Dentro de las características personales están la percepción de supropia capacidad por parte del subordinado y el locus (sitio) decontrol. Cuando más alto sea el grado de capacidad percibida, menosaceptará un estilo directivo por parte del líder.

Las variables ambientales son: el grado de estructura de las tareas,el sistema oficial de autoridad y el grupo de trabajo. Esta teoríapropone que la conducta del líder será motivacional en la medida queayude a los subalternos a manejar las incertidumbres ambientales.Un líder que sea capaz de reducir las incertidumbres del puesto esconsiderado como motivador porque incrementa las expectativas delos subalternos respecto a que sus esfuerzos conducirán arecompensas deseables.

El Modelo de Liderazgo de Vroom y Yetton:

Los científicos conductuales han sugerido que los subalternosdeberían tomar una parte mayor en el proceso de la toma dedecisiones. La evidencia de la investigación proporciona respaldo,aunque no abrumador. A la toma de decisiones participativa. Vroom yYetton han ideado un modelo de liderazgo para la toma dedecisiones, que indica las clases de situaciones en las cuales seríanadecuados diversos grados de participación. Sus suposiciones aldesarrollar su modelo son las siguientes:

El modelo debe tener valor para determinar qué estilo de liderazgose debe utilizar en diversas situaciones.




No hay un estilo único de liderazgo que pueda aplicarse a todas lassituaciones.

Lo más importante es el problema por resolver y la situación enque se produce el problema.

El estilo del El de la liderazgo aplicado en una situación ningúndebería influir en el método empleado en otras situaciones. Hay cierto número de procesos sociales que influirán en la

cantidad de participación de los subalternos en la solución deproblemas.

El líder debe escoger los mejores procesos para llegar a la mejorsolución.

Los estilos de liderazgo varían de acuerdo con el número desubalternos que están siendo afectados por la decisión.

REFERENCIAS

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Boyett, Joseph y Boyett, Jimmie (1999) Hablan los gurús, Capítulo 7,Negocios, Trabajo y Sociedad, Ed. Grupo Editorial Norma, México,346- 354 pp.

Buckingham, M. Coffman, C. Primero rompa todas las reglas. Editorialnorma. 2001.

Caracciolo, Annemarie. Smart, Lo fundamental y lo más efectivoacerca de los equipos. Mc graw hill 2001

Kreitner, kinicki. Comportamiento de las organizaciones. Irwinpublicaciones 1996

Neves de Almeida, Fernando. Psicología para gerentes. Editorialmcgraw hill. México,1999.

Newstrom, Davis. Comportamiento humano en el trabajo. Mc graw

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Napier J. Dinámica de grupos. Paidos.1999.

Shultz, D. P. Psicología industrial. Mc graw hill 1996

Tyson, Shaun y Jackson, Tony. (1997) La esencia delComportamiento Organizacional, Ed. Prentice – mayHispanoamericana, S.A de C.V. México, 69-217 pp.

Urdaneta, Orlando. Psicología organizacional, 3r editores 2001

Yarce, Jorge. Los valores como una ventaja competitiva.

Watwrman, R. Waterman, J. Y Colab. Como encontrar y retener a sus

mejores empleados. Harvard business review. 2000

Weisinger, Hendrie. La inteligencia emocional en el trabajo, ed. JavierVergara

Páginas Web.www.gestiopolis.comwww.degerencia.comwww.psicologiaonline.com

www.tuobra.unam.mx/publicadas/051005171053-__191_Qu.htmlwww.psicomed.comwww.tallerdelexito.comwww.teleline.terra.eswww.energiamental.com.arhttp://www.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.nyealhama.com/images/Formacionhttp://psiclaboral.blogspot.com/2008/02/aportes-al-mundo-del-trabajo-desde-la.html

Lecturas Complementarias.

Weisinger, Hendrie. La inteligencia emocional en el trabajo, JavierVergara editor.

Gallup. Descubra sus fortalezas. Ed norma

Covey, S. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Paidos.2000




ANEXOS

LECTURAS DE APOYO

LECCION 6 El dominio personal

Peter Senge (Harvard Manage Mentuniad or)

es base para establecer una buena relación de desarrollo a otros. Dehecho, es preciso considerar que todos somos seres humanos y nosencontramos en situaciones específicas en las cuales es posible quetengamos dificultades para establecer relaciones armónicas con todaslas personas. Senge dice en relación con esta cuestión:

“Dominio proviene del latín Dominum “propiedad, dominio”, y este de

dominus “dueño, señor”. Aquí no nos referimos al sentido de serdueño de algo o de alguien, en el sentido de ejercer derecho depropiedad sobre las persona, como cuando decimos que el amodomina al esclavo, sino en el sentido de maestría, como cuandohablamos del artista que domina su arte o instrumento. De paso, lapalabra maestría deriva de la raíz sánscrita “Mah” que significa “másgrande”. (También es la fuente de Mahajarajah.). La palabraevolucionó a través de los siglos hasta derivar en la palabra latinamagister (maestro, director).El dominio a que nos referimos, pues, enfatiza que es preciso ser unmaestro en los principios que fundamentan el modo de producirresultados. Si alguien necesita un esfuerzo agotador para realizarbien una tarea, no lo consideramos un maestro. Para nosotros, pues,dominio no significa imposición, sino capacidad y voluntad paracomprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean, con ciertaespontaneidad y alegría. El dominio de nuestra persona nos permiteser “magistrales” en lo que realizamos.

LECCION 6 MODELO DE ESTILOS DE APRENDIZAJEJoanne Ingham Y Rita Dunn

Objetivo Y Antecedentes: La investigación sobre estilos deaprendizaje explica por qué loa individuos dentro de una mismafamilia u organización se desempeñan de manera diversa. Estemodelo muestra las diferencias en los estilos de aprendizaje entre losmiembros de una misma clase, cultura, comunidad, profesión, o nivel

socio-económico, y simultáneamente da a conocer las diferencias ysimilitudes entre grupos.




Cada adulto posee unos estilos únicos de aprendizaje según laspreferencias, lo que determina como trabaja y responde a programaseducativos selectos. Estas preferencias son uniformes a través del

tiempo y la tarea. Cuando uno aprende la teoría de los estilos deaprendizaje puede aplicarla y obtener los siguientes resultados en sucargo.

El logro del éxito Actitudes más positivas hacia el aprendizaje Una adecuada comunicación interpersonal. Diseño más efectivo de programas educativos Una gestión del tiempo más eficiente

Mayor aplicación de habilidades e información

El modelo resultante, de las diversas investigaciones realizadas porlos autores, concluyen su fundamento en la teoría de lateralizacióncognitiva, la cual contempla; 21 variables que significativamenteafectan la manera como los individuos comienzan a concentrarse enel proceso de aprendizaje, abstraen, asimilan y retienen lainformación, y habilidades nuevas y complejas.

DefiniciónEl estilo de aprendizaje de una persona se refiere a la manera comoella, se concentra en el aprendizaje, abstrayendo, asimilando yreteniendo la información nueva y compleja. Este proceso deaprendizaje es único en cada persona. Identificar los estilos deaprendizaje de una persona requiere de examinar sus característicasmultidimensionales.

Descripción Del Modelo: el modelo incluye veintiún (21) elementos

que cuando se clasificaron, dieron a conocer que los aprendices sonafectados por los siguientes factores.

Psicológico —global / preferencia hemisférica analítica, e impulsiva /reflexiva; Ambiental—sound, luz, temperatura, y los muebles /sentando diseños; Emocional—motivatio, tenacidad, responsabilidad(concordancia versus no conformidad) y la necesidad que oexternamente imponga estructura o la oportunidad de hacer cosas sumanera propia; Sociológico—learning solo, en pares, en un grupopequeño, como parte de un equipo, con un autoritario o adulto, y




queriendo variedad a diferencia de modelos y rutinas; y Físico—perceptual fortalezas.

LECCION 15 Inteligencia emocional

CÓMO DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAEMPRESA: LOS TALLERES DE I.E.Autora: Cris Bolívar

¿Qué podemos hacer para que la inteligencia emocional se desarrolleen nuestras empresas?, ¿es suficiente difundir los conceptos?, ¿quéha de tener un programa de inteligencia emocional para que tengaéxito?. El presente artículo propone una herramienta clave que

debería ser contemplada en cualquier programa para el desarrollo dela inteligencia emocional: Los talleres de inteligencia emocional.A estas alturas seguro que usted ya tiene conocimientos teóricossobre la inteligencia emocional y conoce las ventajas que conlleva sudesarrollo, tanto a nivel personal como profesional:

La comunicación mejora; el trabajador se siente más persona, más feliz, más pleno y con

mayor calidad de vida;

aumenta la motivación; las relaciones personales mejoran; las personas se implican más en su trabajo y son más

responsables y autónomas; se mejora el clima laboral; nuestro poder (especialmente el carismático) y nuestro liderazgo

se ven reforzados; aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos; los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan; mejoran las relaciones con los clientes y con todos los públicos de

la empresa; y también mejoran un sin fin de pequeñas y sutiles cosas además

de la rentabilidad de la empresa.

Probablemente habrá intentado poner en práctica algunos de losconceptos que le indican los libros que hablan sobre el tema, ¿cómole ha ido?




Sin duda, y como en tantas otras cosas, aunque es relativamentesencillo entender y comulgar con la teoría, llevarla a la práctica esmucho más costoso y, a menudo, nos sentimos perdidos ya antes deempezar o no vemos los resultados de nuestro esfuerzo y dedicación.

Y es que la clave del éxito del desarrollo de la inteligencia emocionalen la empresa se encuentra en el propio desarrollo personal, en elesfuerzo de cada uno de los sujetos implicados, a su ritmo y desde laintrospección, la toma de conciencia y la voluntad de cambio ymejora continua de cada uno de ellos.

Porque, para lograr desarrollar la inteligencia emocional en laempresa, todos (y especialmente los altos cargos), deben desarrollarla suya propia.

Por eso, si queremos gestionar y dirigir el desarrollo de la inteligenciaemocional es necesario facilitar un clima de confianza y apertura,elevar el nivel de conciencia y auto-conocimiento de cada empleado eincrementar su motivación.

Una herramienta eficaz para lograrlo son los talleres de inteligenciaemocional, donde a través de una metodología vivencial yparticipativa, se crea un espacio de reflexión y de conocimiento de las

áreas que cada participante deberá “trabajar” en sí mismo paraalcanzar sus objetivos dentro del marco de las necesidades de laempresa.

Pero para que los talleres de inteligencia emocional sean eficacesdeben tener en cuenta algunas pautas:

Los objetivos deben estar muy bien definidos y hallarse dentro delárea de la inteligencia emocional

Deben ser guiados por profesionales de la inteligencia emocional Deben darse en un clima de confianza, apertura y sinceridad Han de seguir una metodología vivencial, utilizando métodos tipo

“in-door / out-door training” o juegos y experiencias que facilitenla conexión con la realidad individual y de la empresa

Han de propiciar la introspección, la reflexión y la toma deconciencia

Han de conectar con las emociones y la motivación de cadaparticipante




Por otro lado, es aconsejable que sean residenciales, porque así rompemos con los esquemas tradicionales, favorecemos laconcentración y la cohesión grupal, lo que permite un mayor clima deconfianza y apertura. Además, son muy bien acogidos por los

participantes, a su vez sirven de recompensa y normalmente, yaunque a primera vista parezca lo contrario, rentabilizan costes.

También es preferible que los talleres estén incluidos en un programamás amplio donde se inserten sesiones de coaching y tutoríasindividuales bien sea de forma externa como interna.

En cualquier caso, deberán ajustarse a las necesidades de laorganización de forma que se trabajen los valores y cultura

compartidos propios de la organización o del rol sin olvidar en ningúnmomento los intereses de cada uno de los participantes de formaindividual y personalizada.

De esta forma, se logrará un cambio de conducta y hábitos de formaconsistente, donde tanto la organización como el participante sesentirán satisfechos con el proyecto de mejora asumido.

Y es que, como bien se evidencia en la propia esencia de la

inteligencia emocional, las emociones son el motor de cualquieracción. Si no utilizamos métodos que contacten directamente con elinterior y el “corazón” de las personas difícilmente lograremosprovocar cambios en ellos, o en nosotros mismos, por eso, cualquierprograma bien estructurado que pretenda incidir sobre las actitudes yconseguir energía para el cambio y la mejora, debe contar contalleres de inteligencia emocional.

EL ESTRÉS Y LA ACTIVACIÓN EMOCIONALTomado de; http://www.inteligencia-mocional.org/articulos/elestresylaactivacion.htm

El estrés es la respuesta no específica del organismo a cualquierexigencia... El calor, el frío, la alegría, la tristeza, el esfuerzomuscular, las drogas y las hormonas provocan respuestas altamenteespecíficas... Sin embargo, todos esos agentes tienen un comúndenominador: le exigen al organismo que aumente su capacidad deadaptación para restablecer la normalidad.




En el decenio de los 40, cuando Hans Selye realizaba susexperimentos con animales, halló notables paralelos que lo llevaron asu descripción y su definición pioneras del concepto de estrés. Selye

descubrió que los animales reaccionan con tres cambios fisiológicosante CUALQUIER estímulo que ejerza impacto en su organismo.Esos cambios característicos son:

1) Aumento del tamaño e hiperactividad de la corteza adrenal;2) Atrofia de los nódulos del timo y la linfa; y3) Úlceras gastrointestinales.

Estas tres reacciones forman un conjunto de síntomas que Selye

denominó SÍNDROME DE ADAPTACIÓN GENERAL.

Selye descubrió que este síndrome se presenta en tres fases.

La primera, llamada REACCIÓN DE ALARMA, se presenta cuando elorganismo (humano o animal) se ve expuesto a un estímulonovedoso; es decir, cuando se debe adaptar a una condición nueva.La respuesta inmediata del organismo es el choque seguido delcontra choque, un efecto de rebote que moviliza las defensas.

Durante este proceso, aumenta el tamaño de las glándulassuprarrenales, que empiezan a secretar hormonas corticoides. Lamayoría de las enfermedades derivadas del estrés agudo empiezan adesarrollarse en estas dos etapas iniciales de la reacción de alarma.

Sigue la FASE DE RESISTENCIA. Para entonces el organismo se hamovilizado completamente, y se ha adaptado al estrés. Los síntomasde las enfermedades suelen desaparecer en este punto, pero elorganismo pierde resistencia ante la mayoría de los demás estímulos.

La última fase, de AGOTAMIENTO, se presenta si el estresor essuficientemente severo y prolongado. Incluso puede sobrevenir lamuerte si el estrés continúa indefinidamente.

El punto importante es que la capacidad de adaptación delorganismo, llamada por Selye 'energía de adaptación', es finita.Únicamente podemos tolerar cierta cantidad de estrés. El cansanciohabitualmente nos recuerda que debemos disminuir el ritmo denuestra actividad para impedir que desperdiciemos tontamente esapreciosa energía adaptativa. El sueño y el descanso pueden




ayudarnos a recuperar la resistencia y la adaptabilidad, pero, a lalarga, la máquina se descompone. De manera que, como afirmaSelye, tarde o temprano el organismo humano termina pordesgastarse como resultado del exceso de estrés.

Desde que Selye hizo sus famosos hallazgos sobre el estrés, lainvestigación médica y psicológica ha dedicado grandes esfuerzos aestudiar sus implicaciones. Una línea de investigación ha exploradolos factores causales, es decir, los ESTRESORES.

Existen tres clases: físicos, sociales y psicológicos. Entre losestresores físicos están el ruido, la radiación, las toxinas y todas lasdemás substancias concretas que pueden ejercer algún impacto en

nuestro organismo. A menos que sean muy severos, con el tiempotendemos a adaptarnos a la mayoría de los estresores físicos.

Los estresores sociales provienen de nuestra interacción con lasdemás personas o con grupos humanos de nuestro entorno. Algunosacontecimientos, como la pérdida de un ser humano, pueden producirefectos agudos y sumamente perjudiciales. Los conflictos con losdemás constituyen otra fuente de estrés bastante común. Lossistemas caóticos son estresantes para cualquier persona. Estos

estresores sociales son externos y, por lo regular, están al menosparcialmente bajo nuestro control.

En cambio, los estresores psicológicos tienen lugar en el interior denuestra psique y comprenden todas las emociones como frustración,ira, odio, celos, miedo, ansiedad, tristeza, autocompasión ysentimientos de inferioridad. Selye sostiene que la activaciónemocional es uno de los efectos más frecuentes del estrés y que,cuando el estado emocional negativo es crónico e intenso, puede ser

más dañino para nuestra salud que los estresores físicos.

La activación emocional es una forma de estrés. A la luz de estosconocimientos, podemos empezar a comprender que disciplinas oprácticas como el yoga, la meditación e incluso la actividad físicaintensa son útiles porque contribuyen a reducir rápidamente laactivación.Cuando estamos estresados, nuestro organismo concentra susenergías y suspende el flujo energético a otras funciones corporalesmenos necesarias en ese momento para la supervivencia. El sistema




nervioso simpático se activa y libera hormonas del estrés: adrenalina,noradrenalina y cortisona. El organismo se prepara para luchar o parahuir del estresor. Los efectos fisiológicos a nivel del sistema nerviososimpático son variados y afectan a la digestión, la respiración, la

dinámica y la química de la sangre, los nervios, los músculos, lasglándulas, los órganos sensoriales, la saliva, las hormonas y lasrespuestas al dolor y la infección. Todos estos efectos, medidos por elsistema nervioso simpático, preparan al organismo para una vigorosaactividad física.

En tiempos remotos, cuando la supervivencia de nuestrosantepasados dependía de su habilidad para disparar una flechadirectamente al corazón del enemigo, o de escapar de un oso en los

bosques, el propósito de la activación del sistema nervioso simpáticoera obvio desde el punto de vista de la evolución y la supervivencia.En el medio 'civilizado' de la actualidad, el valor de supervivencia dela activación fisiológica ha cambiado.

De hecho, ES MÁS PROBABLE QUE SUCUMBA a un ataque cardiaco ya otras enfermedades relacionadas con el estrés una personalidadacelerada, ambiciosa y perfeccionista. Hoy en día los ejecutivosenfrentan estresores muy distintos de los de épocas pretéritas.

Necesitan menos fortaleza física pero mucha más serenidad. La saludy la longevidad dependen actualmente mucho más de los efectos delsistema nervioso parasimpático. Este sistema restaura el estado deequilibrio al disminuir el nivel de activación.

El sistema nervioso parasimpático contrarresta los mecanismosactivadores del sistema nervioso simpático y restablece lahomeostasis, o equilibrio. Sentimos que se apacigua y se normalizanuestro organismo. Entre los efectos parasimpáticos que percibimos

se cuentan: disminución de los ritmos cardiaco y respiratorio, mejoríade la circulación de pies y manos, mejoría de la digestión, ydisminución de la tensión muscular. Estos son los mismos efectos quese obtienen mediante la práctica de la relajación, la meditación y lavisualización.Aunque muchos estresores son incontrolables, indudablementepodemos ejercer cierto control general sobre el ritmo de los cambiosde nuestra vida y sobre las valoraciones cognitivas que hacemos de laadversidad, la incertidumbre y el fracaso.




Lección 16

CASO DETROIT EDISON

1. La empresa como empleador2. Características individuales4. Perfil ocupacional5. La estructura6. Análisis y descripción del entorno7. Evaluación del impacto del entorno8. Procedimientos gerenciales9. Procesos operativos

10. Practicas de recursos humanos

Detroit Edison, es una empresa de electricidad al sureste de Michigan(USA). Actualmente la compañía tiene más de 10000 empleados ygenera aproximadamente 3 Billones de dólares por año. Con

jurisdicción en más del 13% del Estado, la compañía presta servicio amás de la mitad de la población de Michigan.

Los datos de la encuesta recogida en 1977, representan a Edison

como una compañía de participación relativamente baja, conrendimiento por debajo del promedio en relación con otras empresas.Como tal, Edison se ajusta al patrón general entre la participación yrendimiento. A pesar de ello, Edison participa en un ambiente muyregulado; tarifas, utilidades e inversión de capital, todo tiene que seraprobado por la Comisión de servicios Públicos de Michigan y laoperación de la planta de energía nuclear de 1100 Megavatios, Fermi2, tiene estrecha supervisión de la Comisión de Regulación Nuclear.Esta regulación y vigilancia, así como el desarrollo histórico de la

organización, han ayudado a crear un estilo de gerencia y una culturaorganizacional característicos.

HISTORIA Y ANTECEDENTES

Detroit Edison, como muchas empresas de servicios públicos, seformó a comienzos de los años 1900 mediante la consolidación devarias empresas independientes de la región. Impulsada por el rápidocrecimiento industrial, la empresa ha sido tradicionalmenteprogresista y líder en la industria. También ha sido dirigida por varios




ejecutivos legendarios que han estado íntimamente ligados a laevolución de los servicios públicos a nivel nacional e internacional.

El primero de estos, Alex Dow, dirigió una de las antecesoras de la

compañía, Edison ILuminating, en 1896, Dow era un inmigranteescocés, autodidacta, que se consideraba un dirigente de un nuevoorden del mundo que se estaba creando mediante la aplicación de lasciencias. Dow estableció una formula simple para operar planta yequipos. 1. Mantener planta y equipos, 2. Pagar el salario usual o unpoco mejor, 3. Pagar suficiente sobre el capital para garantizar máscuando se necesite, 4. Cualquier otro ingreso debe beneficiar alcliente con precios más bajos.

Walter Cisler, el segundo ejecutivo legendario de Edison, teníarenombre mundial en las empresas de servicios, fue el primerpresidente norteamericano de la conferencia Mundial de Energía, loque beneficio a darle talla internacional al trabajo de desarrollo deEdison.

Edison creció, rápidamente, junto con Detroit y la industriaautomotora desde la década de 20 hasta comienzos de la del 70. Elincremento de la demanda de electricidad durante este periodo fue

tan consistente que los expertos en servicios públicos establecieron elmétodo práctico de que la demanda se duplicaba cada 10 años. Conun crecimiento anual predecible del 7% la función más importante dela gerencia era planificar la construcción continua de plantasgeneradoras y sistemas de distribución. Estas condiciones produjeronuna combinación de mecanismos de predicción y dinamismo quellevaron a crear una identidad organizacional exclusiva.

Sin embargo, a comienzos de 1970, todo esto cambió. Se combinaron

tres factores impulsados por fuerzas externas y modificaron losmodelos sobre los cuales se había dirigido la empresa durante losúltimos 50 años.Estos tres factores se resumen en: a. La crisis energética. b. EnergíaAlternativa c. Acción Afirmativa

A. La Crisis Energética

1. En 1973 se genera el embargo petrolero.2. Se disparan los precios de los combustibles.




3. La demanda descendió hasta en un 3 % anual.4. Durante varios años descendieron las ventas de Kilowatioshora.5. Dificultades de liquidez durante 1974.

6. Durante la década de los 70 no hubo crecimiento real, solo sedio a partir de 1980.7. En el 79, año de la recesión las ventas cayeron en un 7 %, laindustria automotriz y del acero disminuyeron sus ventas en un 20 %

B. Energía Alternativa

1. Detroit entra en la década de los 50 a ser uno de losconstructores de reactores nucleares de energía.

2. Ante el fracaso del primer proyecto de un reactor regeneradorse decide construir un reactor térmico, el cual se inició en 1972 y separalizó en 1974 por la recesión.3. Se reincidió en 1977, pero se dio una demora producto de lainvestigación de un accidente en la isla de las tres millas en 1979. Losresultados arrojaron cambios en el diseño inicial e implicarondemoras en el proyecto de más de 21 meses. Este proyecto seconcibió como una alternativa planeada a 6 años y se convirtió en unproyecto de 20 y unas diferencias substanciales en los valores de

inversión.4. Fermi 2 (como se denominó el proyecto) también tuvo unainfluencia directa pero mucho más sutil sobre la compañía, Edison fueen una época una organización que se enorgullecía de su experienciapractica en ingeniería. La construcción de plantas convencionales lahabía llevado a cabo la propia compañía y representaba unaimportante fuente de vitalidad. Dinamismo y orgullo. Sin embargo,con Fermi 2 dependió más de experiencia foránea. Así pues, ladécada de los 70 no sólo se inició un proceso de poco o ningún

desarrollo sino también un periodo que tendió a aumentar ladependencia de la compañía de extraños, más que a demostrar suexperiencia independiente en ingeniería y su liderazgo.

C. Acción Afirmativa

1. En 1973, la compañía es acusada por prejuicios raciales lo queimplicó el pago de indemnizaciones cuantiosas y la exigencia deaumentar la proporción de negros en la compañía de 8 % al 30%. Elproceso de acción afirmativa fue producto de las exigencias del




tribunal contra la empresa y consistía en contratar a un negro porcada dos blancos y ascender a un negro por cada dos blancos cuandose presentara este tipo de alternativas.2. La compañía cambió con relativa rapidez tanto en la parte

superior como inferior, pero muy lentamente en el medio. Loscapataces, supervisores y gerentes de la línea veían la acciónafirmativa como una amenaza de grandes proporciones para suspromociones cuidadosamente proyectadas.3. La integración forzosa de la compañía también alteró la culturatan paternalista y la sensación de familia que habían caracterizadodurante muchos años a la compañía. Creó barreras raciales dentro deuna organización que tradicionalmente había mantenido costumbresnotablemente igualitarias para la adaptación al medio social interno y

externo de la organización.

ELEMENTOS CONCEPTUALES PARA EL ANÁLISIS DESCRIPTIVODE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1. La empresa como empleador2. Características individuales4. Perfil ocupacional

5. La estructura6. Análisis y descripción del entorno7. Evaluación del impacto del entorno8. Procedimientos gerenciales9. Procesos operativos10. Practicas de recursos humanos

CULTURA DE EFECTIVIDAD

En una cultura de efectividad, la concepción de que el potencialhumano es enorme y permanece prácticamente inexplorado ysubutilizado, que más que controlarlo es preciso despertarlo y que lopoco que podamos hacer en este sentido nos va a dar enormes frutosa nivel personal y de la empresa, es un principio que enmarca todassus actividades.

La efectividad es una función de las políticas y los procedimientosutilizados por una organización. Los procedimientos específicos,ciertas formas de resolver conflictos, de planear una estrategia, de




diseñar un trabajo o tomar decisiones dan como resultado mejorrendimiento a largo y corto plazo.

La efectividad dimensiona el traspaso de los valores y las creencias

esenciales en políticas y los procedimientos de una manera uniforme.La visión de un líder tiene que llegar a ser operativa a través de laacción. Crear una cultura sólida quiere decir que los valores y lasacciones son altamente consistentes. Esta forma de consistencia seha mencionado con frecuencia como una fuente de fortalezaorganizacional y una manera de mejorar el rendimiento y laefectividad.

La efectividad o la falta de ella es una función de los valores y las

creencias, desempeñada por los miembros de una organización. Losvalores específicos o el acuerdo sobre ellos influyen en la efectividad.Esta idea es tal ves la explicación mas mística de por qué la culturade una organización debe afectar su rendimiento. No obstante, lascreencias sólidamente mantenidas, una sensación de misión o laconsistencia que viene de un conjunto de valores y creenciascompartidos, si ofrecen una base fundamental para la accióncoordinada dentro de una organización.

La efectividad se puede comprender como una interrelación devalores y creencias esenciales, políticas y procedimientosorganizacionales y el ambiente comercial de la organización. Así pues,no se puede hacer generalización alguna acerca de la cultura y laefectividad que no incorpore la relación de la cultura con el ambientedel negocio.

Contrariamente lo que se pudo pensar en las organizaciones de hacediez o quince años, proponer e incluso exigir al personal la vivencia

de ciertos valores no es una intromisión excesiva en el ámbito de loprivado; No importa tanto la ideología personal o el credo de quienesconforman la organización, sino el que se vivan y se fomente losvalores que dan origen y consistencia a la organización. No esrelevante si el personal es católico, conservador, judío o ateo, pero sique vivas ciertos valores como el respeto por las personas, lahonestidad, compromiso.




Se presenta que a menudo las situaciones cotidianas obligan a optarentre un valor y otro. De ahí que estructurar jerárquicamente losvalores es tan importante como definirlos.

Lección 20

LOS CIMIENTOS DE UN BUEN CLIMA LABORALAUTOR: Dervy JiménezTEMA: Clima organizacional, tomado dehttp://www.degerencia.com/articulo/los_cimientos_de_un_buen_clima_laboral

Las personas tenemos dos tipos de necesidades: materiales y deespíritu. Para mitigar las necesidades materiales es preciso tenercomida, ropa, vivir en un lugar adecuado, tener dinero para sufragarla educación de los hijos y cubrir unos niveles mínimos de bienestar.Sin embargo las necesidades de espíritu muchas veces no estáncubiertas en el ser humano: ser dueños de nuestro propio destino,encontrar aliciente a lo que hacemos en el trabajo y en nuestra vidapersonal (amigos, familia, amor)

La sociedad actual se caracteriza por enfatizar y perseguir lasnecesidades materiales a cambio de olvidar muchas veces lasnecesidades de espíritu.

Cada día vivimos materialmente mejor, los productos que compramosson mejores, el confort es mayor. Sin embargo la riqueza no debe serun fin sino sólo un medio para alcanzar otras metas más importantesen la vida (Aristóteles). Por eso hay valores muy importantes en lasorganizaciones: reconocimiento del trabajo, comunicación, trato

justo, formación de las personas y sentido del trabajo, queconstituyen los parámetros de un buen clima laboral y una gran partede las necesidades de espíritu.

Muchos empleados pueden tener las aptitudes necesarias pararealizar su trabajo, pero tal vez no estén funcionando al máximo desu capacidad por no estar en un ambiente agradable.

El tejido empresarial moderno tiene claro que el activo másimportante de cualquier compañía es su factor humano. Parece claro




también que el hombre que trabaja ha dejado de ser una máquinageneradora de dinero. Partiendo de estas premisas, los directivosdeberán cuidar y potenciar al máximo este activo implantando en lacompañía un clima laboral propicio para los empleados. Es evidente

que existen tantas formas de satisfacer a los trabajadores, comonúmero de ellos. Pero tampoco se trata de que el equipo directivoinvente mil maneras distintas de cubrir necesidades y deseos de cadaindividuo, ya que se pueden distinguir una serie de pautas comunesde comportamiento en el colectivo de trabajadores cuando seanalizan las necesidades de espíritu.

Se ha comprobado que los cimientos de un buen clima laboral serelacionan con los siguientes parámetros: la calidad directiva, la

satisfacción en el puesto de trabajo, la conciliación del trabajo con lavida familiar, la carrera profesional y, en menor medida, lasprestaciones de tipo social.

La calidad directivaSe trata, sin duda, del aspecto más relevante. El éxito de un proyectode empresa parcial o total depende del liderazgo de la direccióngeneral y el equipo directivo, quienes deben transmitir entusiasmo ycrear buenas relaciones con honradez, respeto y lealtad, adaptándose

a las habilidades y emociones de sus empleados.

Asimismo, estos últimos tienen que percibir que quienes encabezan lacompañía pretenden lograr los objetivos que se ha marcado laorganización y no sus metas personales, que reconocen el derechodel trabajador a equivocarse alguna vez cuando delegan en él, lepermiten tomar decisiones y muestran interés por su trabajo.

La función directiva debe basarse en los valores y el compromiso

ético. Influye activamente, entre otros, en el trato personal, en ladelegación de responsabilidades, en el reconocimiento y en lacomunicación:

La persona espera siempre recibir un buen trato de la dirección dela empresa, de sus responsables directos y de sus compañeros detrabajo

Un buen director general debe apostar por una estructurahorizontal en el organigrama de la empresa que facilite ladelegación de responsabilidades. De ese modo, fomenta la




iniciativa de la persona que asume riesgos y gestiona su propiotrabajo tomando las decisiones oportunas, lo cual es clave paralograr el cumplimiento de objetivos

A cualquier persona le gusta que se reconozca su labor, bien con

dinero o sin él. El dinero es un factor motivador muy importante yal empleado hay que retribuirle su trabajo de forma justa, pero eldinero no resulta necesario para felicitarle por un buen resultado;y lo mismo ocurre a la hora de aconsejarle y enseñarle cuandocomete errores

La comunicación se da en dos vertientes: la corporativa, a travésde la que el trabajador está informado y conoce la misión de laempresa, su organización, situación económica y planes futuros; yen el día a día, para conseguir una buena comunicación

ascendente, descendente y horizontal con objeto de que elempleado perciba una política de puertas abiertas que le permita:Acudir a cualquier responsable con la máxima confianza paraexponerle los problemas que pueda tener o realizar cualquiersugerencia, y además tenga la confianza y seguridad de que loque exponga va a ser tenido en cuenta

Que el empleado conozca la opinión que sus responsables tienensobre su trabajo

Que el empleado perciba la utilidad de su trabajo, transmitida

también por sus responsables Que el empleado perciba que la organización y sus responsables

directos le agradecen su trabajo La calidad directiva está asociada al cumplimiento de las

responsabilidades sociales de la empresa. Hay responsabilidadesinternas con los propios trabajadores, como las comentadasanteriormente. Pero las empresas tienen también compromisoscon los accionistas que aportan el capital, con los clientes quecompran los productos, con sus proveedores y con el entorno. La

empresa debe ser una ayuda para la comunidad y no una carga

Satisfacción en el puesto de trabajo

Un altísimo porcentaje de empleados no ocupa el puesto que lecorrespondería según su preparación y deseo, lo que provoca sudesmotivación. A veces el puesto les viene grande porque no tienenla formación adecuada, lo que provoca ansiedad en el trabajador. O,al revés, personas con unos conocimientos y habilidades superiores alpuesto que ocupan. Además, existen otros factores no motivadores:




puede haber un clima laboral malo, o escasez de retribución, o faltade reconocimiento. También el estrés y enfrentarse a una tarearutinaria.

La seguridad y las condiciones laborales también se relacionan aveces con este parámetro. El espacio, la iluminación, la calefacción, laclimatización, la ergonomía y la ausencia de elementos nocivos parala salud (ruidos, humos, gases, polvo…) resultan muy importantes; elempleado tiene que regresar a su hogar en las mismas condicionesde salud con las que inició su jornada.Conciliación del trabajo con la vida familiarLa sociedad está demandando cada vez más la solución de esteproblema.

En pleno siglo XXI existe una nueva realidad laboral y social en la quelos dos cónyuges trabajan y la disponibilidad de su tiempo fuera deltrabajo es escasa, lo que origina:

Falta de tiempo para la educación y cuidado de los niños y laatención de los ancianos

Disminución progresiva y amenazadora de la tasa de natalidadcomo consecuencia de que los padres no quieren adquirir el

compromiso del cuidado de más hijos y su educación El problema es importante ya que la familia es la columna

vertebral de una sociedad equilibrada y los niños de hoy son elcapital humano de la sociedad del mañana. De ahí la importanciade que las empresas instalen los programas de conciliación ya quela no conciliación provoca insatisfacción laboral, enfermedadespsíquicas, falta de actitud y compromiso de los trabajadores, así como bajas en la organización. Los programas de conciliaciónprecisan de características básicas como:

Compaginar el horario de la empresa con los horarios de loscentros educativos de los hijos

Horarios laborales flexibles Posibilidad de medias jornadas de trabajo y de empleo compartido Permisos de excedencias Flexibilidad en la forma de trabajar: lugares satélites de trabajo,

tele-trabajo, rotación de puestos, etc. Programas de luces apagadas Servicios propios o subvenciones para guarderías y cuidado de

niños y ancianos




Todo ello encaminado a que los padres tienen que tener tiempopara estar con sus hijos, ya que además de la necesidad dedisfrutar de la familia, la educación de los hijos es responsabilidadplena de los padres y las guarderías u otros centros, sean públicos

o privados, no les pueden sustituir en este cometido.

Una sociedad económicamente globalizada, donde continuamente sepregona que el éxito de la gestión se basa en la atención ysatisfacción del cliente, la calidad hacia el mismo, debería darsecuenta que este concepto cobra todavía más importancia si se tratade la atención y calidad hacia los hijos.

Pero invertir tiempo suficiente en los hijos, educarlos y cuidarlos en

todo momento, implica también entrega y renuncias por parte de lospadres. Sin ello, de nada valen los programas de conciliación ni lalegislación de ayuda promulgada por los Estados para resolver esteproblema.

Carrera profesional

Permite al empleado superar su reto profesional, tanto en el terrenodel conocimiento como en el de su promoción. La empresa, en la

medida de sus posibilidades, debe tener programas de formación, conel fin de profesionalizar a sus trabajadores y potenciar su capitalintelectual. La formación supone una inversión, no un gasto.

Prestaciones de tipo social

Este parámetro, aunque de menor importancia que los anteriores,puede también afectar al clima. Se refiere a servicios como comedor,guardería (cada vez más demandada), becas de estudio para hijos de

empleados, celebraciones, acceso a acciones de la compañía,flexibilidad de horario, planes de pensiones, premios y concursosdiversos, seguro de vida, transporte a la empresa, promoción deactividades deportivas, préstamos financieros con ventajas respecto alos del mercado e instalación de zonas de descanso, entre otros.

Lección 23




ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN INTERNA COMO FÓRMULADE IMPLICACIÓN EN EL TRABAJOAutor: María Escat Cortés

Comunicación organizacionalLo primero que hay que señalar es que para poder llevar a cabo unasestrategias que mejoren la comunicación interna se deben disponerde los resultados de una evaluación de clima laboral.Tres son los componentes que debe contener la estrategia decomunicación (Paul Capriotti):

La atribución de responsabilidadesSe recomienda que sea el dircom (director de comunicación) quien la

ejerza cuando la empresa sea grande, sin embargo en las medianas ypequeñas debe asumirla un ejecutivo cuya vinculación sea bien a ladirección de personal, bien a la dirección de comunicación, aunquedichas alternativas presenten ventajas e inconvenientes como vemosa continuación.Responsable ligado a la Dirección de Personal

Ventajas:

Es terreno conocido: se apoya sobre un buen conocimiento de losasalariados

Zona de actividades paralelas: la gestión de personal y lacomunicación interna persiguen objetivos complementarios

Inconvenientes: Conflictos potenciales: sus gestiones y sus prioridades no serán

necesariamente concordantes.

Balance:

Se debe planificar con una doble condición: Que la comunicación interna no sea tratada como un subproducto

de la política de personal Que no se limite a la difusión bruta de informaciones Responsable ligado a la Dirección de Comunicación

Ventajas:




Un estilo más seductor: la proximidad de un servicio decomunicación es más atractiva que la de una Dirección dePersonal, con frecuencia austera

Armonización de los mensajes en el exterior e interior de la

empresa

Inconvenientes:

• Peligro: la empresa corre el riesgo de practicar una política desegunda mano, contentándose con aplicar a lo interno operacionesconcebidas para lo externo

Balance:

• Buena solución en el marco de una gran empresa suficientementemadura en materia de comunicaciónLa función principal de este responsable es la de fomentar laparticipación de las personas con mayor prescripción dentro de laempresa en los procesos comunicativos.

La concepción de los mensajes

Debe tener prioridad la información interna, toda acción comunitariahacia el exterior debe ir precedida de una comunicación hacia elinterior de la compañía. Para ello además la información que vaya a irhacia el exterior se recomienda que sea difundida por canalesinternos dos o tres días antes de hacerse pública.

Las claves para que el mensaje sea eficaz son:

Comunicado con diligencia, para eliminar la deformación

informativa que genera el rumor Simple, para garantizar la comprensión general Novedoso, si se pretende que despierte interés Selectivo, para orientarlo hacia los hechos que realmente motivan

su comunicación La elección de los instrumentos

Para ello se deben considerar tres variables:




• El contenido del mensaje, considerando su complejidad y suextensión. Si es complejo y largo los soportes audiovisuales ofrecenbuenos resultados en la medida que permiten una narraciónestructurada y también a la hora de incorporar gráficos. También

para estos casos resultan de utilidad los soportes escritos siempre ycuando se considere el público al que va dirigido así como sucapacidad de comprensión y su hábito de lectura. Si la naturaleza delcontenido es más social lo mejor es que el canal sea oral• El perfil del destinatario: el cual nos ayudará a elegir el soporteadecuado para la comunicación interna. La segmentación de laaudiencia es directamente proporcional a la eficacia de lacomunicación: mientras más homogéneos sean los grupos dereceptores más específica podrá ser la comunicación, no sólo en sus

aspectos conceptuales sino también en los formales• El efecto deseado, considerando cinco efectos prioritarios: lacomprensión correcta del contenido del mensaje, la deformación o elriesgo de introducir ruidos comunicativos, la memorización, laconservación de la información durante un largo período de tiempo yel coste económico de la comunicación

Lección 25

DIFERENCIA ENTRE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓNAutor: María Escat Cortés

Los procesos de comunicación por su parte, son herramientassociales que permiten la interacción humana. Acudimos alDiccionario para buscar las definiciones de ambos conceptos:

• Comunicación: acción y efecto de comunicar o comunicarse.Transmisión de la información en el seno del grupo, considerada en

sus relaciones con la estructura de este grupo. Conjunto de técnicasque permiten la difusión de mensajes escritos o audiovisuales a unaaudiencia vasta y heterogénea.• Información: acción y efecto de informar (=dar a alguien noticia dealguna cosa). Conjunto de noticias o informes.

La comunicación es percepción, crea expectativas y planteaexigenciasLa información aumenta el conocimiento, comunica novedades




De esta manera podemos decir que la información complementa lacomunicación ya que lo que se comunica es información en losmensajes, con lo que la comunicación da un paso más en lasrelaciones entre los empleados ya que provoca comportamientos

mediante la creación de expectativas, entre otros.De modo general la diferencia fundamental entre información ycomunicación reside en la respuesta del interlocutor (feedback),mientras que la información no precisa feedback, la comunicaciónpara poder seguir estableciéndose, sí.Concretando más las definiciones podemos decir que la comunicaciónbusca modificar comportamientos, actitudes, representaciones oconocimientos de los interlocutores o mover a otras personas a haceralgo que no harían espontáneamente. Comunicar es transferir

información de una persona a otra sin tener en cuenta si despierta ono confianza.

Otra de las diferencias básicas la encontramos en el objetivo final dela comunicación y de la información.

Los objetivos de la información son:• Transmitir toda la información necesaria para la toma de decisiones• Influir en la actitud de todo el personal de la empresa para que sus

objetivos y actividades estén en armonía con los objetivos yoperaciones de la empresaLos procesos de comunicación por su parte, son herramientassociales que permiten la interacción humana, a saber, mantener unmínimo de interdependencia entre distintos elementos: individuos,grupos, talleres, oficinas, departamentos, servicios, etc., que laorganización requiere para su sistema interno

La información se transfiere a través de mecanismos de

comunicación:• Los interlocutores• El tipo de comunicación• Los canales de comunicación• La interacción entre los canales de comunicación, los individuosy los grupos• Las redes de comunicación empleadas




NECESIDAD E IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIONEMPRESARIAL

De una revisión histórica rápida resalta que las grandes corrientes de

comunicación son técnicas o psico-sociológicas, pero casi nuncareferidas a la empresa. No obstante la necesidad de comunicación eneste ámbito no es nueva. En los años setenta, D Weiss sostenía: “Lascomunicaciones son vitales para la gestión y constituyen una de lastareas más difíciles de realizar”

En efecto, todas las facetas de la comunicación afectan a la empresa:

En el plano de las nuevas tecnologías de comunicación, la empresa

se sitúa en el centro de la evolución en informática, entelecomunicaciones, en telemática, etc., dado que es un lugarprivilegiado de intercambio y procesamiento de datos

En el plano de las relaciones interpersonales, la empresa sufrecontinuamente las dificultades inherentes a los problemas decomunicación entre las distintas categorías del personal queagrupa: entre asalariados y personal jerárquico, direcciones ysindicatos o en el seno de los mismo servicios, todos losfenómenos de relación y de intercambio están presentes

En el plano político y administrativo, debe determinar cuáles sonlos objetivos de recepción (es decir de entrada) y de emisión(difusión) de la información, y cuáles son las orientaciones paramejorar el “resultado” global

Pero no es raro observar que la empresa se preocupa poco por estatercera dimensión. Por cierto, en los años setenta, el marketingdestacó la necesidad de la comunicación externa para promover laimagen de la empresa en su entorno, pero los enfoques de

comunicación interna en la empresa son mucho más recientes.Cuando existen, generalmente presentan tres características amenudo alternativas:

Se refieren a los soportes de información (el “canal” decomunicación: diarios, reuniones, procedimientos, etc.

Exhiben una dimensión política intencionada, afirmando de vivavoz la necesidad de “comunicar bien” sin tener un plan de acciónespecífico




Se refieren a la información proveniente de “afuera” y se laprocesa internamente como recurso estratégico para la empresa

Por otra parte, en muchos casos la empresa confunde “sistema de

información” y “plan de comunicación”. Ahora bien, como hemosvisto, esas dos nociones son distintas y realmente complementarias.Sin embargo, la empresa produce a menudo sistemas de informaciónen la creencia de tener una “buena comunicación interna”. Esossistemas de información sufren frecuentes “patologías” que nosparece útil recordar.

Dichas patologías se articulan alrededor de tres familias:

• Problema de volumen• Problema de calidad• Problema de transmisión

VOLUMEN DE INFORMACION INADAPTADA

Sistemas que producen sobreabundancia de datos, lo que creaincapacidad de aprovechamiento y provoca fallos de informaciónen determinados niveles;

Sistemas que producen escasa información o que la difunden entremuy pocos actores (ejemplo de algunos indicadores claveutilizados por la dirección que toma decisiones unilaterales a partirde informaciones parciales)

CALIDAD DE INFORMACION INSUFICIENTE

Imprecisión de datos No pertinencia de datos en relación con necesidades o

expectativas Problema de accesibilidad de los datos Falta de adecuación entre utilidad de la información y momento de

su difusión

TRANSMISION INADECUADA

Velocidad de difusión demasiado lenta (o demasiado rápida)




Olvido de transmisión lateral (difusión de arriba hacia abajoexclusivamente)

Fallos en la “descodificación - traducción” que lleva a la nocomprensión por parte de algunos receptores

Este último punto nos parece primordial. En efecto, expresa ladificultad intrínseca de comprensión del emisor por parte delreceptor, en particular por varias razones psicosociológicas queafectan a las relaciones interpersonales. Para compensar esefenómeno el feed back es esencial, ya que transforma la informaciónen comunicación. A partir de ahí se trata de saber si esaretroalimentación apunta simplemente a verificar si la recepción fuecorrecta o si se inscribe en un proceso de Influencia recíproca que

puede modificar en el emisor su punto de vista inicial. Desde el puntode vista de la gestión esta diferenciación es muy importante.

En efecto, las nuevas formas de gestión (la administraciónparticipativa, por ejemplo) insisten acerca de las virtudes de lacomunicación entre los miembros del cuadro y cada uno de suscolaboradores. En consecuencia, estamos frente a un verdaderoenfoque participativo en el que se busca la sinergia y se entiende lacomunicación como un proceso de influencia. En caso contrario, se

corre el riesgo de desarrollar una comunicación aparente que podríaenmascarar de hecho una dirección manipuladora.

Las distintas patologías enunciadas anteriormente remiten a menudoa un defecto de verdadera organización de la comunicación; dichodefecto se manifiesta mediante acciones aisladas, carentes de lógicade conjunto. En efecto, la comunicación organizada supone unanálisis previo de necesidades; la definición de objetivos en un planglobal y un conjunto de acciones coherentes. Ahora bien, con

frecuencia el razonamiento empieza a la inversa, es decir, por lossoportes y mecanismos de comunicación, según una lógica quecalificamos como “tecnicista”.

Aquí no se trata de dejar de lado técnicas y soportes (como la mesarespecto de la comida) de comunicación sino de demostrar suinsuficiencia para resolver por sí solos la complejidad de losproblemas de comunicación.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACION A NIVEL EMPRESARIAL




Una buena comunicación, representa la diferencia entre el éxito o elfracaso tanto en la gestión empresarial como en el aspecto personal.

En cuanto al área de gestión, dependemos de la capacidad quetengamos para comunicarnos con nuestros empleados en formaeficiente. Nuestra competencia profesional y personal, en cualquiercargo como director a asesor, está en relación directa con nuestracapacidad para comunicarnos.

Es así como el valor y la importancia de la buena comunicación en laorganización se puede apreciar en situaciones críticas o de conflicto.Pensemos en cuántas empresas se ven envueltas diariamente en

problemas de agitación laboral. Desciende la productividad; decae lamoral de los trabajadores. En algunos casos los directivos tomanmedidas para mejorar la situación y tales medidas se reciben consuspicacia por parte de los trabajadores. Las consecuencias no sehacen esperar. Los costos de producción aumentan con rapidez.

El tiempo que debió emplearse en producir se derrochó enconfrontaciones y conflictos internos. Finalmente, las empresas seven obligadas a cerrar operaciones.

¿Cuántos desgastes se podrían evitar organizacionalmente hablandosi existieran comunicaciones efectivas entre la administración y lostrabajadores?

En la gestión de Comunicación Organizacional, la experiencia nosdemuestra que la forma más efectiva para obtener la colaboración ycooperación de los funcionarios consiste en explicarles claramente enqué se benefician y cómo pueden satisfacer sus necesidades y

aspiraciones si cooperan de manera efectiva con la organización. Así,la buena comunicación debe interpretar los intereses de cadatrabajador, de cada cliente, de cada proveedor para que a través deella logremos alcanzar los propósitos que persigue la organización.

Otra de las funciones de la comunicación en la organización escontribuir a la coordinación de las labores. Valga la pena traer, amanera de ilustración sobre la importancia de este tema, el pasajeque narra el Antiguo Testamento sobre la construcción de la Torre deBabel. Como se recordará, los artesanos eran todos muy hábiles en




sus áreas. Si les hubieran sido substraída sus herramientas,probablemente hubiesen podido reemplazarlas, y si se les hubieraquitado su pericia, probablemente la hubieran recuperado pronto. Sinembargo, perdieron lo más importante, su capacidad para usar el

mismo lenguaje. Sin comunicación adecuada se vieron obligados aabandonar la empresa. Este relato, sirve para destacar una verdad denuestro tiempo: La competencia o habilidad utilizada para dirigir unaempresa, nunca puede ser mayor que la habilidad de comunicaciónutilizada para coordinar esfuerzos.

Es necesario destacar que desde una perspectiva de la administracióncentrada en el hombre, la comunicación debe posibilitar laparticipación, la expresión y la relación del talento humano. Como

proceso permanente de producción e interpretación de mensajesverbales y no verbales, debe ser una actividad que difunda y socialicelos aspectos que identifican a la organización, y el conjunto devalores, normas y principios que constituyen su cultura. Debe serigualmente, una estrategia que establezca una ventaja diferencial, enfavor de la empresa y le posibilite un mayor surgimiento en el ámbitoeconómico y mercadológico cada vez más globalizado.

Sin embargo, el desarrollo de los sistemas comunicativos en nuestras

empresas no ha correspondido a la evolución de la organizaciónmisma. En algunos casos, la planeación en comunicación es señaladacomo gasto y no como inversión y evidencia claramente que no hafuncionado a la par con los sistemas de desarrollo mercadológico,administrativos, de ventas o de producción. El gran error de algunosde nuestros empresarios, consiste en subestimar la función de lacomunicación y tal como diría Evert Rogers, haberla olvidado durantemucho tiempo.

En nuestro país la incorporación de la gestión de la comunicación enlas organizaciones es un hecho reciente; inclusive en la actualidadexisten empresas e instituciones de gran trascendencia que aún noincluyen en su estructura organizativa un área o departamentodedicado a optimizar los flujos de comunicaciones y de proyección deimagen entre la organización y las personas o grupos con los queestá vinculada.

Hoy día, la comunicación de una empresa no debe ocurrir porque sí;necesita desde luego ser planeada y administrada activamente.




Si concebimos el papel de la comunicación en la empresa comodeterminante en el mantenimiento de las buenas relacionesinterpersonales, debemos asumir una posición en contra de las

prácticas administrativas, que formulan la existencia de una únicaforma de comunicación: la vertical - impositiva sustentaba enesquemas rígidos que confirman la circulación descendente de lainformación. Dichas prácticas administrativas, establecen estructurasaltamente jerarquizadas de manera que crean en forma automáticabarreras y restricciones el ejercicio de una comunicación libre.

Al respecto existen posiciones que sostienen que la voz de lossubordinados no debe ser otra que la de sus superiores, negándoles a

los colaboradores toda posibilidad de manifestar cuestionamientosacerca de las políticas de manejo de la organización. En la mayoría delos casos, el empleado que manifiesta su inconformidad generalmentese califica como desobediente desleal e insurrecto y además, enalgunos casos pueden ser considerados como una mala influenciapara sus demás compañeros de trabajo.

Es evidente que los comportamientos arriba descritos corresponden aun estilo gerencial autocrático e impositivo, que resulta obsoleto e

inaplicable, sobre todo en el marco de una administración centradaen al valoración del talento humano. Afortunadamente en elpanorama de la gestión empresarial surgen innovadoras perspectivasque promueven estilos comunicativos de corte situacional. Allí seponen en juego las cualidades y características tanto del lugar dellíder que comunica, como de los colaboradores. Son nuevos enfoquesque se orientan a la planeación.

Lección 25

LA COMUNICACIÓN ASERTIVA.Por Loyalty Leader.

¿Tiene problemas con decir "No", aún cuando podría hacerlo? ¿Sienteque la gente camina por encima suyo? ¿Tiene problemas con manejarsu temperamento? Si respondió "SI" a alguna de estas preguntas, estiempo de aprender sobe la comunicación asertiva.




La asertividad es la habilidad de expresar de manera honesta, lasopiniones, sentimientos y derechos, sin ansiedad, y en tal forma queno afecte los derechos de los demás.

La comunicación asertiva no es agresividad. En lugar de ello, esencontrar el punto medio entre ser un tirano y un bonachón La asertividad es dependiente de la confianza en sí mismo, y de la

probabilidad para que ocurra lo que se cree La asertividad no es la creencia de que se debe complacer siempre

a los demás, ni hacer cosas que no nos gustan

Cuando no practica la comunicación asertiva, usted puedeexperimentar alguna de las siguientes consecuencias:

Depresión y furia movilizada hacia adentro. Cuando se tiene unsentido de falta de apoyo y pérdida de control en la vida

Resentimiento o furia dirigida hacia otros por manipulación osentido de abuso

Imposibilidad de expresar la furia apropiadamente Ansiedad y evasión. Cuando se escapa le puede hacer perder

actividades divertidas, oportunidades, relaciones, y otras cosasbuenas

Quejas físicas, como dolor de cabeza, ulceras y presión alta. Laasertividad puede convertirse en un magnífico anti-estrés

Existen tres pasos para alcanzar la comunicación asertiva:

Empatía/ validación: trate de decir algo que demuestre suentendimiento con respecto a los sentimientos de la gente. Estoles demuestra que no está tratando de pelear y genera unambiente positivo y propicio. Por ejemplo: "Yo sé que las mañanas

son complicadas para usted, porque debe preparar a sus hijospara que vayan al colegio".

Definición del problema: explique claramente las consecuencias desus acciones. Por ejemplo "Cuando llega tarde a la reunión, mefrustro al requerir actualizarlo sobre lo que se perdió y luego tratarde recuperar el tiempo".

Definición de lo que desea: existe un requerimiento específico enel cambio de comportamiento de la otra persona. Ejemplo "A partirde ahora, por favor respete a sus compañeros de equipo, llegandoa tiempo".




Para lograr la asertividad en la comunicación:

Use su lenguaje corporal de manera asertiva. Mire a la otra

persona, siéntese derecho y no use gestos de evasión. Asegúreseque su expresión sea gentil y seria. Su tono de voz debe sersuave.

Use frases con "Yo". Enfóquese en el problema y no en acusar oagredir a la persona. Ejemplo "Me gustaría que la reunión nosufriera interrupciones" y no "Usted siempre está interrumpiendolas reuniones".

Use hechos y no juicios. Ejemplo "Usted estuvo 10 minutos tardeen la reunión del martes e interrumpió una discusión que ya

estaba en progreso". Exprese su autoría en los pensamientos, sentimientos y opiniones.

Ejemplo "Me pongo furioso cuando no llega a tiempo" y no "Ustedsiempre llega tarde a las reuniones".

Haga claros sus requerimientos. Ejemplo "Por favor haga unesfuerzo para estar en su asiento algunos minutos antes de queempiece la reunión. Así podemos empezar a tiempo".

Uno de los problemas más comunes en la comunicación se genera

cuando se intenta leer la mente de la gente o se espera que ellos sela lean. Si desea que la gente le responda a sus ideas yrequerimientos, necesita decir las cosas tal como son, y expresarlasen la forma en que haga que los demás le respondan favorablemente.

Lección 27

SINERGÍA Y BÚSQUEDA DE UN CONSENSOTomado de Grupos y Equipos

Jhon E. Jones

Existe un mito acerca de la productividad de los grupos que algunasveces se hace explícito de manera humorística como “Un camello escomo un caballo que se ponen juntos para un comité”, es probablemás preciso decir que un camello es un caballo que se unen para uncomité muy malo. Esta es una tendencia a pensar en las actividadesde los grupos en términos de experiencias con esfuerzosimproductivos en términos de posibilidades. Generalmente nos hemosencontrado en grupos con experiencias menos dramáticas.




En la cotidianidad cuando las tareas de grupos son puestas a trabajarsiendo gastadas sin un esfuerzo son dirigidas hacia la construcción deun equipo como una unidad de funcionamiento. El mayor limitante de

este proceso es como se trabaja para alcanzarla, discutiendo acercade como los miembros se sienten acerca de lo que está sucediendo yexplorando en lo que ellos desean contribuir. Los miembros estánasumiendo el saber como ser un miembro efectivo del grupo,utilizando un mecanismo demócrata como es el voto como resultadode un juicio colectivo que genera satisfacción porque todos estáninvolucrados.

Un valor que esta introyectado en las personas que crecen en

nuestra cultura es Ganar, ser el número 1, ganarle a alguien, elresultado de esto es un alto nivel de competencia al interior de losgrupos, esto lleva implícito un supuesto de que la competenciagenera mejores resultados. En ocasiones ambiguas los individuosintroyectan un elemento competitivo por aprendizaje con otraspersonas. Esta tendencia se racionaliza en la siguiente frase: “Larespuesta es la libre empresa”.

El fenómeno de competencia tiene que ver con el estilo cognitivo que

en algunos casos hace referencia al pensamiento. Nosotros tendemosa sobre simplificar las situaciones reduciéndolas a dicotomías dentrode categoría mutuamente excluyentes, o categorías de polaridadopuesta. Esta manera de ver el mundo nos permite trasladar estodentro de las relaciones humanas de ganar o perder, cero la suma delos términos “tú estas conmigo o en contra mía”, “Ángel o demoniopueden existir”.

La sinergia significa ver el significado de las relaciones entre lo que

casi siempre se piensa de los elementos de la dicotomía de unasituación. Esto es un intento para romper o una mentalidad paraatravesar el contexto de las abstracciones. Uno es un pensadorsinérgico cuando ve opuestos como trabajar y jugar, sensualidad yespiritualidad, todo esto parece fusionado.

Cuando se aplica el concepto de sinergia a los grupos esto significacolaboración en la planeación, solución de problemas, etc. generaproductos casi siempre mejores que estos de un miembro osubgrupo. La competencia casi siempre significa crear solamente




ganadores pero también poderosos perdedores quienes pueden darun alto precio de ganancia. Colaboración y competencia tienen unalto significado relativo a los procesos, ambos pueden dar comoresultado un en las interacciones de grupo. La validación consensual

de los diferentes puntos de vista de los individuos a través delintercambio puede generar un trabajo de manera paralela entre losmiembros. El resultado de la Sinergia es el resultado de la suma delas partes del grupo.

A través del trabajo en grupo puede generar sinergia cuando losprocesos de trabajo tienen un alto nivel de participación ycompetencia funcional. Los mecanismos de decisión demócratageneran una redefinición de logro como meta (los miembros del

equipo alcanzan acuerdos que desembocan en unanimidad) aunqueposteriormente se divida el grupo dentro de una mayoría o minoría.Los conflictos comienzan a verse cuando empiezan a omitirse algunascosas en las que el equipo se ha comprometido. Los ganadorescomienzan a ser los equipos de fuerzas más que un individuo. Losindividuos que no van solos están siendo catalizados para mejorar laproducción, mirando por puntos de vista polarizados sobre un planolargo.La búsqueda de un consenso es un trabajo duro que formaliza los

modos de tomar decisiones, pero la inversión de energía se extiendepara hacer funcionar los grupos efectivamente sin la violación que susmiembros tengan que pagar. Un número de sugerencias pueden sertenidos en cuenta como consenso y que pueden ser logrados.

1) Los miembros deben tratar de omitir discutir para ganar comoindividuos. Que es lo correcto es el mejor juicio colectivo del grupocomo un todo.

2) Generar conflictos sobre ideas, soluciones, predicciones, etc. Debe

ser vista como ayuda en los procesos de búsqueda de consenso.3) La solución de los problemas alcanza la mejor solución cuando los

miembros del grupo aceptan responsabilidades para escuchar yser escuchado, es decir cada uno esta incluido dentro de lasdecisiones.

4) Reducir las conductas de tensión puede ser útil para no tomardecisiones apresuradamente o prematuramente.

5) Cada miembro tiene la responsabilidad para monitorear losprocesos a través de los cuales se hacen o se inician discusionesde los procesos cuando estos empiezan a ser efectivos.




6) El mejor resultado fluye de la información, la lógica y la emoción.El juicio de valores acerca de que es lo mejor incluye lossentimientos de los miembros acerca de los datos y los procesosde toma de decisiones.

Definiendo Un Grupo

De acuerdo con Bales, un grupo puede ser de cualquier numero depersonas (2 a 20) quienes interactúan cara a cara, y se perciben unoal otro como miembros del grupo. Bales observó que los grupospequeños, indiferente de su orientación a la tarea,característicamente son similares en la manera en la cual losmiembros interactúan e interactúan unos con otros. Bales categoriza

estas conductas como interacciones y procesos y considera lahipótesis de que conductas similares se dan en grupos pequeños sintener en cuenta la tarea (contenido) que concierne. Para Bales elproceso de interacción de grupo excluye la tarea, siendo esto la basepara la estandarización, la cual es el propósito para el marco deltrabajo del análisis del grupo.

Categoría Conductuales. Bales inicialmente identifica y categorizadoce y responden a conductas que el cree que ayudaran a

comprender la interacción social que se da dentro de los grupos. Elprimer juego de categorías incluye conductas que tienen unainfluencia positiva en los aspectos sociales y emocionales de lainteracción de grupo. El segundo grupo de categorías incluyeconductas que inciden sobre las tareas y son sociales/emocionales, latercera categoría incluye conductas que tienen influencia negativasobre los aspectos sociales y emocionales de la interacción del grupo.

Social/emocional (positiva)

1) Demuestra solidaridad: la conductas en la categoría uno confirmancompañerismo desde una responsabilidad común o interesesdentro de los miembros del grupo. En esta categoría estánincluidas las acciones que demuestran solidaridad y cohesión entrelos miembros, se eleva el status de otro miembro o se da ayuda yrecompensa. Por ejemplo chistes amistosos, sonrisas, expresionespositivas, apoyo, consolación, y todas las acciones consideradascomo actos de solidaridad.




2) Demuestra disminución de tensión: son conducta que indican unespontaneo liberación de tensión. Por ejemplo sonrisas, chistesamigables es decir todos los mecanismos de reducción de tensión.

3) Acuerdos: indica acuerdos, entendimiento, aceptación, ejemplo

son acciones que indican confirmación o afirmación para darinstrucciones o delegar responsabilidades, aceptación a la críticasin estar a la defensiva. Las tres categorías incluyen lenguaje delcuerpo como otras acciones.

4) Tarea (Neutral socialización/emocionalidad)5) Da sugerencias: conductas que sugieren maneras concretas de

alcanzar metas de grupo permitida por la autonomía de los otros.Los ejemplos son dando sugerencias, dando direcciones,proponiendo soluciones, indicando como empezar una tarea e

indicando como arreglárselas con un problema.6) Da opiniones: pensamiento dentro del progreso, Por ejemplo

pensando, analizando, evaluando, expresando opiniones osentimientos, generando hipótesis y objetivos para entender laconducta de uno mismo y la de otros.

7) Da orientación: intenta focalizar la atención del grupo y prepara aotros para recibir información o comunicación. Por ejemplo incluyeorientación a los miembros nuevos y antiguos, da información,clarifica, repite, aclara, llama por el nombre, mantiene contacto

con los ojos, integra nuevos miembros, dice expresiones como “Listo, aquí va esto”.

8) Pregunta para tener orientación: buscan información adicional queindica que los miembros no tienen suficiente conocimiento paraapoyar la acción. Ejemplos hacer esfuerzos para obtenerinformación real, preguntando por información, indica confusión oincertidumbre con respecto a las metas o tareas, se sientedesorientado.

9) Pregunta por una opinión: conductas que alientan una frase o

reacción de una de las partes sin limitar la respuesta, se requierede una opinión, evaluación, análisis, interpretación o expresión desentimientos. Cuéntame un poco mas, ¿Cómo se siente acercade?, seria maravilloso si...

10) Preguntas por sugerencia: conductas que implícita oexplícitamente solicitan ideas de como el grupo esta procediendo.Tiene que ver con requerimiento de baja emocionalidad, porsugerencias, direcciones o ideas de como proceder. ¿Nosotrosdeberíamos hablar acerca de...?

11) Social/Emocional (negativa)




12) Desacuerdo: conductas que indican desacuerdos o actitudes nopermitidas, caracterizada por un rechazo pasivo, busca que seponga una mayor atención, escepticismo, excesivo cuidado,procrastinarían, ignoración de respuestas o quejas, posición

defensiva.13) Mostrar tensión: conductas que indican incremento en latensión y el stress dentro del grupo. Las conductas vanacompañadas de una emocionalidad notable, un lenguaje corporalque sugiere timidez o culpabilidad, necesidad excesiva de afecto,expresión de frustración, apatía, ansiedad.

14) Muestra antagonismo: indica antagonismo y hostilidad y tiendea minimizar el status de los otros miembros del grupo. Tiende adefender la posición personal, tiende a regular y controlar a los

otros, se resiste a la supervisión y dirección de otros,interrupciones, termina las frases de los otros, dirige a los demásde manera arbitraria y autoritaria, se resiste al control, esbeligerante, celosa.

ENERGIA DEL GRUPO, ESTADOS DE LOS GRUPOSC. Jesse Carlock y Beberly Byrum-GawGrupos y Equipos

La energía del grupo es la fuerza de la vida la cual propende haciauna acción constructiva o destructiva. Todos los seres vivientescrecen o se deterioran como lo hace un grupo. La energía positiva enun grupo genera una exploración constructiva, un entendimiento yuna acción, la energía negativa genera ignorancia, confusión yestancamiento.

Obviamente nosotros como facilitadores deseamos concentrarnos enla energía positiva, una manera de de ver este tipo de energía la

provee Gibb (1972) en su presentación de la teoría de TORI, laenergía positiva dentro de la cual se mueve un grupo hacia laconfianza, la realización, la y la interdependencia o desde ladesconfianza, dependencia. El franqueza crecimiento de un grupo espredicado por sus miembros. El crecimiento individual requiere de unincremento en la conciencia de los actos de una manera congruente,el crecimiento de los grupos requiere incrementar la concienciaactuando de manera congruente y consiente, el crecimiento de losgrupos es imposible a menos que los miembros estén dirigidos a




hacia una autoconfianza y franqueza consigo mismo y con los demásexperimentando libertad de roles y una acción cooperativa.

Es imperativo que el facilitador entienda el concepto de energía de

grupo siendo acertivo en las manifestaciones constructivas del grupo,implementado la energía positiva o generando una acción correctivaen el efecto degenerativo de energía... Siguiendo la energía del grupoesta tiene que ser trasladada como un tipo determinante de energíaque gobierna las actividades de los grupos y nos permita hacer unaintervención apropiada. Una simple política de aceptación no siemprepuede ser la más efectiva para facilitar la acción. Para alcanzar losobjetivos de la teoría de TORI el instructor debe guiar, cuestionar lafuerza de vida del grupo.

Los movimientos del grupo pueden estar representados por líneasrectas desde desconfianza a desconfianza, cierre a franqueza,comportamiento a realización, y dependencia a interdependencia.Para crear, construir y sostener la confianza, ambas conciencia,franqueza, y expresiones de conciencia son necesarias. Conciencia yfranqueza no ocurren hasta que hasta que no se haya establecidoconfianza, el movimiento del grupo es cíclico, cuando todo esto estabien este forma una espiral ascendente, una mejor función

facilitadora interviene ayudando a que este proceso comience ycontinúe.

Cuando los puntajes obtenidos por el grupo están por debajo del nivelde TORI el facilitador debe realizar una intervención critica quemotive al grupo a lograr un proceso ascendente dentro de os nivelesde TORI. Esta intervención es apropiada cuando el facilitador que legrupo se encuentra en un periodo estable después de sobrevivir anteciertos riesgos, cambios y crecimiento, pero sino se da este proceso

el grupo puede terminarse. Consecuentemente la intervencióncapitaliza una optimización de los niveles de tensión de energía en elgrupo y permite que los grupos se muevan a través de los círculosconsientes de su propia embarcación que finalmente lleve a la acción.

GUIA PARA EVALUAR LA ENERGIA

Es muy importante que un facilitador entienda la energía positiva,este debe desarrollar y mejorar las habilidades necesarias paraevaluar los patrones de energía del grupo. Después de adquirir estas




habilidades y utilizarlas para analizar los patrones particularesmanifestados por el grupo, el facilitador puede determinar losresultados o sentimientos que son responsables de estos patrones yseleccionar la intervención apropiada para abordarlos.

La habilidad para evaluar los patrones de energía de manera precisadebe estar en capacidad para identificar lo siguiente:

1) La predominancia de los resultados o sentimientos que estánsiendo expresados (directa o indirectamente) por los miembros delgrupo o por todo el grupo.

2) El paso corriente de la actividad del grupo y que tan largo ha sidoeste.

3) El grado de tensión que ha sido experimentado por los miembrosdel grupo y por todo el grupo.

4) La orientación del tiempo del grupo (involucrando el presente y elosado) y que tan largo ha sido el tiempo que ha tenido deorientación últimamente.

5) El foco corriente (interpersonal, interpersonal, o el tópico central yque tan larga ha sido la continuidad que se le ha dado.).

6) El patrón evidente en, los resultados o sentimientos, la tensión, laorientación del tiempo y el contexto en el cual estos patrones han

emergido.

La evaluación de habilidades se desarrolla por un alto reconocimientoy atención a los mensajes verbales y no verbales trasmitidos por losmiembros de grupo y la forma como estos mensajes coinciden con laimagen del grupo en un momento determinado. En adición debe estaren capacidad de intervenir adecuadamente evaluando la conductadentro del contexto de los patrones del grupo.

Un facilitador puede escuchar verbalizaciones e imágenes intimascomo “me siento cerca al grupo”, “nosotros estamos tan cerca comouna familia”. El facilitador puede traer estas frases de manera rápida,monótona y en secuencia, adicionalmente el facilitador puedeobservar que los miembros evaden el contacto visual con los demásprotegiendo su espacio creando distancias entre ellos mismos.

El facilitador puede notar que estas respuestas son consecuencia delriesgo que se asume cuando se hace la primera auto revelación, ellostambién pueden estar temerosos de que algo pasará, ya que la




confianza no esta siendo solidificada en el grupo, la respuesta másimportante en este punto es permitir la expresión prematura deafecto hasta que un cambio en la posición encuentre sentido. Porejemplo, los comentarios pueden darse de manera más lenta, los

miembros o pueden empezar a cambiar sus posiciones o focalizar suconversación al cambio hacia la orientación a la tarea. Cualquiera deestos cambios puede señalar la integración de la primera experienciadel grupo, indicando que el facilitador debería intervenir paraasegurar que la estabilidad no se tornará dentro del estancamiento,en este caso el facilitador puede considerar diferentes opciones comolas siguientes:

Pídale a los miembros que expresen sus sentimientos y lo que a

ellos les gustaría que osara después Indique que podría pasar Introduzca una actividad relevante

Cualquiera de estas intervenciones es útil para focalizar el aquí y elahora, haciendo consiente y estableciendo las pautas para elsiguiente ciclo.

El tipo de intervención definida depende de un número de factores: la

fase del desarrollo del grupo, la orientación teórica del facilitador, eltipo de grupo.

El Rol del Facilitador en el Desarrollo del Grupo

De acuerdo con Schuz (1967) los siguientes estados y lascaracterísticas asociadas son representativas del desarrollo del grupo:

Estado Pregunta Dimensión

InclusiónControlFranqueza ¿Yo pertenezco?¿Yo cuento?¿Me importa o estoy interesado? Adentro/afueraArriba/abajocerca/lejos




La función principal del facilitador en este proceso de desarrollo esasistir al grupo en la producción de energía positiva, aquí el facilitadorayuda al grupo a moverse a través de estos estados, y a través de losciclos de experiencia dentro de cada estado hacia la franqueza y

TORI, este trabajo es realizado como resultado de las siguientesintervenciones:

Preparación: el facilitador decide acerca del tiempo, la locación y laduración de las reuniones realizadas antes de los convenios inicialesdel grupo. En adición el facilitador toma decisiones preliminaresrespecto al contenido de las metas del grupo basadas en los nivelesde conciencia de los miembros y de los intentos del propio facilitador.

Fomentación de la conciencia: cuando los miembros del grupo seensamblan por primera vez, o anterior al estado de inclusión, elproceso de orientación de las metas el facilitador tiene que estimularla conducta de confianza.

Establecer un método para la autoevaluación: al comienzo del estadode inclusión el nivel básico de confianza ha sido establecido, el grupoaun no esta listo para expresarse y negociar con los sentimientospersonales fuertes. Los miembros están implicados con el desarrollo

de las normas que gobernaran su conducta teniendo cuidado en lasinteracciones, en efecto ellos están probando que tan seguros losgrupos son y como una franqueza prematura puede darse. Este es unpunto crítico en el que el facilitador debería ayudar al grupo adeterminar un método bajo el cual determine su propia honestidad.

- Exposición a la tensión: después de que los miembros handesarrollado mayor confianza y un mayor compromiso para lasupervivencia del grupo. Ellos empiezan a incrementar su conciencia

acerca de los sentimientos negativos a los que tienen que estarexpuestos para lograr un progreso dentro del grupo, igualmente elcontrol como un resultado pero esto no es realizado durante laapertura. El facilitador ayudara a los miembros a exponer estastensiones y los apoyara para que lo hagan.

- Manejando el conflicto: una vez los resultados de control y poder sehan expresado a la superficie los miembros del grupo empiezan apelear por medio de interacciones mas intensas entran a la fase defranqueza prematura. el facilitador puede proveer ayuda en este




punto en los miembros para manejar sus sentimientos de maneraproductiva y creativa.

- Concluyendo: cuando los miembros han confrontado los conflictos

con éxito y están en la fase de franqueza, los sentimientos positivoscohesivos están operando en un nivel intenso. El grupo esta cerca alTORI ideal quede debe ser. La función del facilitador es asistir algrupo en la conclusión como uno de los beneficios que puede ofrecerpor la experiencia en el manejo de grupo.

Puntos a tener en cuenta por el facilitador para facilitar elcumplimiento del ciclo:

La problemática de los patrones de energía pueden ser reconocidos ynegociados con el grupo antes de pasar a otra fase del desarrollo ymadurez.

- La pregunta básica de cada estadio tiene que ser la respuesta quesatisfaga a cada miembro del equipo.- Las manifestaciones verbales y no verbales de la conducta(indicadores de resultado, paso, tensión, orientación del tiempo, focoy patrones) son señales en las cuales el facilitador puede determinar

las necesidades del grupo.

- Una vez se han determinado las necesidades del grupo, losinventarios son herramientas útiles para conocer estas necesidadesmoviendo al grupo hacia adelante.

Especificaciones de Intervención en los Puntos Críticos

PREPARACION:

Resultados básicos: formando al grupo, clarificando las expectativas ydesarrollando metas.

Preguntas básicas: ¿Este grupo es para mi?, ¿Qué espero?, ¿Cómovoy a presentarme?

Manifestaciones de la conducta: porque esta intervención tiene lugarante de que el grupo se convoque, estas no son manifestaciones.




Alternativas de intervención: el facilitador tiene que eliminar laposibilidad de malos entendidos e incrementar la experiencia degrupo, tenga en cuenta:

1. No prometa lo que no puede cumplir, advierta al grupo losobjetivos claramente, defina el estilo del grupo y sus metas.2. proteja a los miembros del grupo y deles orientación, clarifique elestilo de los grupos, las metas, el contrato del grupo con los derechosy responsabilidades de los miembros.3. Discuta con el grupo las normas que se deberán cumplir durantelas sesiones, los descansos, ausencias y estándares de conducta yconfidencialidad.

Resultados Básicos: sentimientos de soledad, poco involucramiento.

Pregunta Básica: “¿Por qué estoy aquí?”.

Manifestación de conductas: incluye conductas no verbales comorespiración, mantener distancias entre el y los otros, postura autoprotectora, evitación del contacto visual, mirar el piso o el suelo. Lasconductas verbales incluyen los siguientes pasos:

Identificación del rol: “yo trabajo en” Indicadores de distracción: “yo desearía tener un cigarrillo” Señal de dependencia: “que se supone hacer ahora” Implicación de necesidades para la estructura: “denos algo que

hacer”

Alternativas de intervención: el facilitador tiene que ser activo y tieneque establecer una estructura de seguridad en la que los miembrossientan seguridad en la participación:

1. Confidencialidad en el stress2. Discuta en detalle los derechos y responsabilidades de losmiembros. Por ejemplo los miembros expresan sus derechos paragobernar su propia franqueza

3. Dirija a los miembros del grupo para formular las metas personalesy compártalas con ellos4. Invite a los miembros a discutir los resultados personales y degrupo que para ellos son significativos




5. Divida al grupo en subgrupos de dos o cuatro cada uno y discutalos resultados personales o de relaciones opuesto al tópico central6. Pida a los miembros explicar que dirige su atención en términos desentimientos internos, sensaciones, imágenes, pensamientos, y

recuerdos conscientes7. Traslade los resultados individuales dentro de los resultados degrupo para unificar temas8. Haga que los miembros retroalimenten y sean directos con losotros mediante observaciones importantes9. Trasforme las preguntas dentro de frases10. Motive a los miembros para completar cada interacción

Estableciendo un Método para la Autoevaluación del Grupo

Resultado básico: evitar asumir riesgos para alcanzar una autofranqueza, escoger el crecimiento como opuesto a la seguridad, sernegativo, estar equivocado, estar vulnerable, rechazar.

Pregunta básica: ¿Qué pasará si soy simplemente yo?, ¿cuánto de mimismo?, ¿puedo yo ser franco?

Manifestaciones conductuales: no hay contacto visual, no hay

franqueza con los demás, posturas protectoras, no hay comunicaciónverbal, las conductas verbales incluyen:

Signos de dependencia, requerimiento indirecto por direcciones, “yo no entiendo que tengo que hacer”

Requiere permiso para evitar una actividad “¿Nosotros tenemos?” Implica un deseo para cambiar responsabilidades “¿alguien estará

anotando?” Asume su propia responsabilidad, “nadie entiende que significa” Contador de historias o disertador sociológico, “en el trabajo yo

estoy teniendo problemas con los hombres, ellos piensan que soysensitiva porque soy mujer”

Alternativa de intervención: el instructor proveerá una estructura dedirección:

1) Discutir acerca de las impresiones de otros (similaridades ydiferencias entre varios miembros. o animales, plantas, coloresque ellos serian si tuvieran que escoger)




2) Motivar a los miembros para que se comprometan con el aquí y elahora con respecto a sentimientos, metas personales,sentimientos o el riego que ellos están considerando tomar

3) Relatar un ejemplo exagerado de la conducta del grupo

4) Cambiar la estructura parcial del grupo5) Modelo de habilidades de retroalimentación, y auto franqueza6) Cuestionar a los miembros acerca de lo que sucede en el grupo7) Emplear técnicas no verbales, como la escultura

EXPOSICIÓN A LA TENSIÓN:

Resultado básico: evitar enumerar previamente temores, o seratacado por varias acciones, violación de normas implícitas, intentar

con nuevas maneras de negociar con emociones negativas.

Pregunta básica: ¿Qué pasa si yo expreso lo que realmente siento?¿quien establecerá el orden si el conflicto aparece?

Manifestaciones de la conducta: establecimiento de un método parala autoevaluación del grupo, genera evasión del contacto visual oatraído por amenazar visualmente a la persona con la que se esta enconflicto, exagerado relajamiento, respiración irregular, en adición los

signos de agresión pasiva pueden ser evidentes como llegar tarde,partir temprano, fumar, o comer, las conductas verbales incluyen:

Irresponsabilidad “no me importa lo que tu haces” Frases indirectas “nosotros no estamos siendo honestos aquí” Ataca al facilitador “esta actividad es estúpida”

Alternativas de intervención: el facilitador pueden mantener unaconcentración de emociones en el grupo y previene que este esté

difuso, las opciones son las siguientes:

1) Lidera a los miembros a través de un conflicto fantástico2) Lidera una discusión acerca de las normas conflictivas,

concentrado en el mejor o peor posible resultado3) Dirige a los miembros para manejar el conflicto de manera

atractiva con aproximaciones físicas a otros miembros del grupo4) Actue como una persona quien esta suprimiendo el conflicto5) Escoger grupos representativos para hablar acerca del otro para

evidenciar los conflictos



6) Instruir a los miembros para que se pregunten ellos mismos quequieren hacer acerca de sus sentimientos o que quieren omitir

7) reportar las observaciones usando una poderosa imaginación8) relatar los sentimientos de conflicto.

9) Ofender el grupo10) Instruir a los miembros para hablar directamente el uno al otropara expresar sus ideas o sentimientos acerca de algunaspersonas

11) Motivar a los miembros para especificar la conducta acerca desus sentimientos negativos

12) Preguntar ¿Qué o quién ofende?13) Preguntar ¿de quién se siente distante?14) Apoye a estos miembros quienes no desean acercarse a los

otros generando preguntas como “trate de acercarse a jim y dígaleesto de nuevo”.

102054 protocolo y modulo del curso academico ago 2011

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