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1 Franquicias y Emprendedores

LOS DIEZ MANDAMIENTOSDEL FRANQUICIADO

EN ESPAÑA

ROSA MADRID, DIRECTORA GENERALDE ESTRATEGIA DE RESTALIA

“Apostar por la franquiciano significa estar exentosde riesgos”| P16

Aspectos claves para acertar en cómo, dóndey cuándo unirse a una red de franquicias | P5

Latinoamérica: la franquiciaespañola se instala al otrolado del Atlántico | P12

Revista mensual 21 de julio de 2014 | Nº 2

¿Hay burbuja de ‘start-ups’? Gowex hace saltarlas alarmas | P40

elEconomistaFranquicias

yEmprendedoresFranquicias

yEmprendedores

Franquicias y Emprendedores2

16

Entrevista“Apostar por la franquicia

no es estar exento de riesgos”Rosa Madrid, directora general de Estrategia de Grupo Restalia,

matriz de 100 Montaditos, La Sureña y TGB

5. Tema del mesLos 10 mandamientosdel franquiciadoClaves para acertar en el cómo, cuándo

y dónde unirse a una red de franquicias

8. El experto opinaCómo elegir a unconsultor de franquiciaMariano Alonso, director general

de Mundofranquicia consulting

10. Por sectoresAuge de cadenas deyogurterías y heladeríasLas cadenas de este sector mejoran

su número de redes, de locales y de empleos

12. La RadiografíaLatinoamérica, un granmercado para la franquiciaLa franquicia española cruza el Atlántico

en busca de más oportunidades para su negocio

22

Toda una vidaLook & Find busca clienteschinos para pisos españolesTras 24 años en el sistema de franquicias, la firma abre

un canal para captar compradores en el gigante asiático

32Emprendedores

Cómo encontrar financiaciónpara su pyme

Dependiendo de si necesita dinero para crear una empresa

de cero o para mantenerla, sepa a qué entidad recurrir

40Actualidad EmprendedoresGowex hace saltar las alarmas:¿Hay burbuja de ‘start-ups’?Crecen rápido y reciben muchos fondos, pero la mayoría

no sobrevive a los dos años por falta de base y estabilidad

Edita: Editorial Ecoprensa S.A. Presidente de Ecoprensa: Alfonso de SalasVicepresidente: Gregorio Peña Director Gerente: Julio Gutiérrez DirectorComercial: Juan Ramón Rodríguez Relaciones Institucionales: Pilar RodríguezSubdirector de RRII: Juan Carlos Serrano Jefe de Publicidad: Sergio de María

Director de elEconomista: Amador G. AyoraDirector de ‘elEconomista Franquicias y Emprendedores’: Gema Boiza Diseño:Pedro Vicente y Alba Cárdenas Fotografía: Pepo García Infografía: Nerea BilbaoRedacción: Camila Pan de Soraluce, Virginia Gonzalvo, Lourdes Marín, EstherManzanera, Esther Porta y Violeta Vidal.

SUMARIO


No se engañe: no todos losnegocios son franquiciables

Analizar los pros y loscontras de la franquiciaes clave antes de pasar aexaminar si esa fórmulacomercial conviene,porque no todos losnegocios sonfranquiciables, yconvence, porque notodo el mundo valepara ser franquiciado

EDITORIAL

Losniveles de desempleo a los que ha llegado

España en estos últimos siete años han

posicionado a la franquicia como una opción más

que válida para salir de las listas del paro y

emprender una nueva aventura laboral.

Sin embargo, unirse a una red de franquicia no es baladí y,

al contrario, de lo que sostenga el mentidero popular, montar

un negocio bajo el régimen de franquicia ni está exento de

riesgos ni tiene asegurado el éxito ni en el fondo ni en la

forma. De ahí que analizar con detalle y detenimiento los pros

y los contras de este sistema de negocio se antoje un

aspecto clave antes de decidir si está formula comercial

conviene, porque no todos los negocios son franquiciables, y

convence, porque no todo el mundo vale para ser

franquiciado.

Si una vez hecho ese análisis, las respuestas a esas dos

disyuntivas son afirmativas, el futuro franquiciado tendrá que

entrar entonces en otro análisis en el que lo personal y lo

profesional irán de la mano. Para ello, antes de empezar

tendrá que trazar un plan de acción de todos los deberes que

tiene que hacer. El objetivo es evitar la improvisación, en

todas y cada una de las fases que hay entre la decisión de

convertirse en franquiciado y abrir el local de una franquicia, y

no dar ningún paso sin tener una hoja de ruta clara en la que

haya una buena gestión de los tiempos. Razón por la que

antes de tomar la decisión, la recomendación que suele

recibir todo futuro franquiciado es tomarse tres meses para

determinar si la franquicia es su opción de auoempleo y/o

inversión. Si pasado ese tiempo, la respuesta es sí, es

importante que el emprendedoro empresario elija una

actividad que le guste, pues a ella va a consagrar ahorros y

tiempo, y a la que económicamente pueda acceder. Una vez

superados estos escollos, el futuro franquiciado debiera

roderase de algún experto que le aconseje cómo entablar

contacto, tanto con la central de la red elegida como con los

franquiciados que ya están unidos a ella, y cómo recabar

toda la información necesaria y oportuna para documentarse

en profundidad sobre todo lo que rodea al sistema de

franquicias, en general, y a la elegida, en particular. Además,

antes de proceder a la firma, que le unirá de media entre

cinco y diez años con el franquiciador, el franquiciado ha de

consultar con un abogado si el contrato que le proponen es

correcto y, antes de comprometerse con esa firma, estar

seguro de conocer los riesgos potenciales de su franquicia.


Franchising & Business Oportunities: AustraliaLos próximos días 22, 23 y 24 de agosto la ciudad de Melbourne acogerá una nueva edición de

Franchising Expo & Business Oportunities, donde futuros franquiciados podrán acceder a conse-

jos legales y financieros esenciales para montar una franquicia. www.franchisingexpo.com.au

26

Salón de la Franquicia &Negocios Frankinorte: BilbaoUna cita pensada para aquéllos que apuesten por la

franquicia en el norte de España. http://www.frankinorte.com/

24Salón Internacional de laFranquicia (SIF): ValenciaFeria de Valencia organiza la XXV edición de esta cita decana

del sector en España. www.saloninternacionalfranquicia.com

22II edición de #SuperHeroe empresarial: MadridEl club de inversión The Heroes Club abre la convocatoria para la II edición de los premios

SuperHeroe hasta el 31 de agosto, cuyos ganadores obtendrán financiación de inversores, acceso

a fondos europeos y su implantación en Silicon Valley, UK y Francia. http://www.theheroesclub.es 31Franchise Opportunities Live: LondresLa capital británica será el escenario los próximos 5 y 6 de septiembre de la celebración de la feria

Franchise Opportunites Live. Una cita que pretende desgranar dónde se encuentran las mejores

opciones para unirse a la franquicia en Reino Unido y cómo hacerlo. www.franchiseinfo.co.uk5Expofranquicia 2014: Ciudad de PanamáLas Cámaras de Comercio de Costa Rica y Panamá han convocado para el 11 y 12 de septiem-

bre la cuarta edición de Exporfranquicias que, como en años anteriores, pretende promover la

apertura de nuevas franquicias en la región. http://expofranquicia.franquiciascostarricenses.cr 11FranquiShop: franquicias ‘low cost’: MadridLa capital española asistirá el 25 de septiembre a la XII edición de FranquiShop, una feria low cost

de franquicias y emprendedores que pretende facilitar la creación de empresas de forma segura y

rentable bajo el formato de la franquicia. http://www.franquishop.com/madrid/index.php25

AGENDA


Elcrecimiento del número de redes y de locales

que operan bajo el paraguas de la franquicia,

sobre todo dentro aunque también fuera de

España, no significa que todos los negocios

sean franquiciables y por tanto de éxito o

recomendables. Al contrario del actual runrun popular, unirse

a una red de franquicias puede acabaren un fracaso del

nuevo franquiciado si a la hora de elegir el qué, el cómo, el cuándo

y el dónde no tiene en cuenta aspectos claves para no

equivocarse en su elección. Aspectos que elEconomista

LOS 10 MANDAMIENTOSDEL FRANQUICIADO EN ESPAÑAPese al auge de las franquicias, este modelo de negocio no esinmune a riesgos ni a fracasos. Saber qué montar, dónde ycuándo hacerlo son factores clave para alcanzar el éxito.

EL TEMA DEL MES

THINKSTOCK

GEMABOIZA

6 Franquicias y EmprendedoresEL TEMA DEL MES

Franquicias yEmprendedores ha agrupado en diez tras recabar la

información de diversas consultoras especializadas en las franquicias,

como Barbadillo yAsociados, T4 Franquicias, y hablar con el director

gerente de laAsociación Española de Franquiciadores, EduardoAbadía.

Todos ellos coinciden en que además de la capacidad financiera, el futuro

franquiciado ha de trazar un plan de acción con todo lo que tiene que

hacer para no improvisar o dar un paso en falso sin tener una hoja de ruta

clara. De ahí que todos ellos recomienden al futuro franquiciado estudiar

en qué sector de actividad desea comenzara operar, teniendo en cuenta

si prefiere productos o servicios, y tenermuy claro que, una vez unido a

esa red, no podrá actuar por cuenta ajena.

1AUTOEVALUACIÓN: no todo el mundo vale para ser empresario,

ni, en el caso de la franquicia, para operar con las directrices que

se marcan desde la central franquiciadora. Salirse de estas reglas

intentando actuar por cuenta propia conlleva al fracaso y al deterioro de la

relación entre franquiciador y franquiciado. El buen franquiciadormarca el

camino del éxito porque los errores ya los cometió él antes de empezar.

Mientras, el buen franquiciado dispone de las cualidades personales

adecuadas para poderejercer una actividad de manera autónoma, pero

aceptando paralelamente las normas procedimentales que vendrán

impuestas desde la central de franquicia. El éxito de su negocio pasará

por aceptar esas normas y ser consciente del compromiso adquirido,

dedicando el esfuerzo necesario para gestionar adecuadamente el

negocio e invirtiendo las horas necesarias para su correcto desarrollo.

2ELEGIR LAACTIVIDAD: el sistema de franquicias se desglosa en

41 sectores, por lo que es necesario tener claro en cuál se quiere

entrar, según los gustos del futuro franquiciado, de su experiencia

profesional y de su preferencia a trabajar con productos o servicios.

Además de porestas razones, para poderpartir de una base sólida en su

negocio el futuro franquiciado debe hacer un buen análisis del sector en el

que desea invertir, a fin de verificar que está al alza, evitando así el riesgo

de mercados que estén de moda pero sólo de forma transitoria y que, por

su estacionalidad, pudieran poner en peligro la rentabilidad de la futura

franquicia. Por el contrario, el emprendedor ha de valorar

positivamente los negocios tradicionales que incorporen avances o

innivaciones tecnológicas con las que diferenciarse de la competencia

presente en el mercado, porque esa diferencias pueden ser sinónimo

de éxito.

3SOLIDEZYCAPACIDAD FINANCIERA: en los 41 sectores que

integran el sistema de franquicias en España hay rangos de

inversión para todos los bolsillos, favoreciendo opciones

asquibles para autoemplearse y estar al frente del negocio o para

invertir delegando la gestión del día a día. Sea cual sea la opción

elegida, los expertos recomiendan que la capacidad económica de un

potencial franquiciado sea suficiente para afrontar la inversión inicial

precisa para empezara trabajar en la franquicia elegida sin depender

excesivamente de financiación externa.

4RECABAR INFORMACIÓN DELSISTEMADE FRANQUICIAS:

aunque según los expertos consultados, éste suele ser un

punto considerado de obvio por parte de los futuros

franquiciados, aquí es donde se encuentra el origen del fracaso que

lleva a un local unido a una red de franquicia a echar el cierre. Yes

que todos ellos coinciden en que es fundamental saber qué es una

franquicia, cómo funciona esya fórmula de comercio asociado y

conocer en detalle las particularidades que dicho modelo presenta.

Una vez que esto esté analizado, los expertos recomiendan realizar

una investigación previa de la franquicia a la que el futuro franquiciado

se quiere unir.

5ANALIZARLAFRANQUICIAELEGIDA: antes de unirse a una

red de franquicia y desembolsar la inversión inicial que esa

decisión requiere, el futuro franquiciado ha de documentarse en

profundidad sobre todo lo que rodea a esa red. Para ello, todos los

emprendedores podrán consultarel registro de franquiciadores, donde


8CONTACTARCON LOS FRANQUICIADOS: para no tener

ninguna duda sobre el negocio que va a montar y poder conocer el

funcionamiento de una enseña el futuro franquiciado tendrá que

visitar a los franquiciados que ya operan en la red, en distintas ciudades,

para conocer de primera mano aspectos que se antojan enseciales como

el trato con la central, si ésta ofrece su apoyo en la inversión inicial y en la

búsqueda del local, la formación inicial y continua que reciben, las

campañas publicitarias, la logística, el apoyo ante cualquier problema o

dificultad... Además de visitar los que el franquiciador recomiende, el

posible franquiciado ha de contactar con aquéllos que considere sean

más afines a su propia situación. Por último, y en el caso de ser el primer

franquiciado de una cadena, el futuro franquiciado ha de conseguir todas

las referencias posibles del franquiciador como empresario además de un

buen feeling y de verycreeren el negocio.

9ELCONTRATO: antes de firmarel contrato que unirá al futuro

franquiciad con la enseña, normalmente por un periodo de cinco o

diez años, es fundamental que ese contrato sea revisado por un

abogado -si está especializado en el sistemas de franquicias, mejor- para

evitar cláusulas abusivas o sorpresas posteriores. Los expertos

recomiendan que antes de proceder a la unión contractual, el

emprendedor y/o empresario que va a convertirse en franquiciado tenga

muy claras cuáles son sus obligaciones y cuáles los riesgos potenciales

de su inmediata aventura empresarial.

10ELEGIREL EMPLAZAMIENTO: éste es uno de los factores

clave para tener éxito en el negocio. El futuro franquiciado ha

de saber que no todas las marcas necesitan la misma

ubicación. Hay algunas que requieren estar en primeras líneas

comerciales, por su imagen, su producto o su servicio; pero también hay

otras que prefieren estar en centros comerciales, o a pie de calle, o en

segundas o terceras líneas... En unos casos u otros, el franquiciador ha

de dar el visto bueno final a un emplezamiento, por lo que haymuchas

cadenas que ayudan al candidato a encontrar su futuro local.

todas las cadenas de franquicias están obligadas a facilitar sus datos

actualizados sobre el número de establecimientos, propios y

franquiciados, los años que lleva en el mercado, si tienen o no control

de calidad, si están adheridas a sistemas de arbitraje o a códigos

deontológicos...

6HACERUNAGUÍADE PREGUNTAS PARAEL

FRANQUICIADOR: en la reunión que todo futuro franquiciado

ha demantenercon el franquiciador, el primero no tiene que auto

limitarse en la formulación de preguntas que considere oportunas o

necesarias para conoceren profundidad el negocio y el modelo de

franquicia que se le plantea. De ahí que los expertos recomienden

elaborarun guión para que ninguna de esas dudas o preguntas pueda

caeren saco roto.Asimismo, los expertos aconsejan profundizaren los

aspectos económicos del negocio, particularmente en la inversión inicial

y en las previsiones de las cuentas de explotación, e insisten en que

una actitud indagadora no es negativa para que una candidatura sea o

no tenida en cuenta por la matriz de la franquicia. Tenermuypresente

que no se ha de darporválido todo lo que le digan -ni lo bueno ni lo

malo- antes de comprobarlo y validar la información obtenida.

7VISITARALOS FRANQUICIADORES -al dueño de la red-:

cuando un futuro franquiciado tiene claro en qué sector operar y

con qué posibles enseñas, es conveniente reunirse

directamente con el franquiciador de cada una de ellas y solicitar

información precontractual (que las firmas están obligadas a facilitar al

candidato) con todos los datos completos y veraces sobre su

franquicia. Además, tendrá que comprobar que el franquiciador es el

propietario de la marca, así como los procedimientos y la operativa

vinculada a aperturas, cierres, las direcciones de los locales abiertos,

la presencia internacional, el registro de la marca... Eso sí, el candidato

está obligado a no desvelar esa información para lo que, una vez

recibida esa información, tendrá que firmar una cláusula de

confidencialidad.

EL TEMA DEL MES

Franquicias y Emprendedores8 OPINIÓN

¿Qué debo valorar para elegira un consultor de franquicias?

El papel de unaconsultora no seresume a la realizaciónde documentos. Debedesempeñar unafunción global en laobservación de muchasobligaciones que lafutura central asumefrente a sus miembrosfranquiciados

Mariano Alonso

Director general de

mundoFranquicia consulting Para un empresario que va a emprender un

desarrollo en franquicia, una de las decisiones

clave es la elección de los consultores que van a

ejecutar el proyecto. Ante tal disyuntiva es

primordial tener en cuenta una serie de aspectos

fundamentales que le ayudarán a despejar cualquier duda si

los analiza con detenimiento y rigor.

1. Estructura: una consultora de franquicias es algo más que

un consultor individual, que debe tener una adecuada

estructura de departamentos y contar con un número

suficientemente amplio de profesionales. Es importante

verificar la existencia de estos recursos humanos, de su

especialización y de su grado de cualificación profesional.

2. Experiencia y trayectoria:una consultora de franquicias

debe ofrecer un claro valor añadido basado en constatados

conocimientos prácticos y de éxito, algo que sólo se consigue

tras muchos años de trabajo y cientos de proyectos realizados.

3. Calidad: hay que valorarmuy positivamente la

disponibilidad de certificados de calidad. La realización de un

proyecto de franquicia debe sermetódica, cualificada y acorde

a procesos definidos, organizados y controlados.

4. Metodología: la consultora debe tener una metodología

propia y documentada de realización de un proyecto de

franquicia. Es importante solicitar el manual operativo y

constatar que los procesos de realización existen y están

convenientemente definidos e identificados.

5. Dirección de aperturas: la intervención de un equipo de

consultoría en la expansión de la franquicia no debe limitarse

únicamente a la aportación y atención de candidaturas, sino

también hacerse extensiva a todo el proceso de información,

obtención de datos, selección, integración, tramitación y

gestión del proceso de apertura. Ello requiere de sistemas y

recursos para el análisis global de operaciones.

6. Organicación outsourcing: el papel de la consultora no

puede ser únicamente el de la realización de documentos.

Debe desempeñar una función global en la observación de las

muchas obligaciones que la futura central de franquicias

asume frente a los miembros franquiciados que vayan a ir

integrando la cadena. La consultora debe garantizar una

intervención que contribuya a la consecución global de

objetivos de expansión y rentabilidad empresarial.

7. Capacidad y recursos: la aportación de valor de la

consultora no puede verse acortada por sus propias

limitaciones estructurales y falta de recursos. Un proyecto de


franquicia no sólo requiere de un correcto planteamiento

estratégico. Buenos consejos y recomendaciones puede darlos

cualquiera, pero hoy en día es preciso contar con una

organización integral que pueda llevarlos en verdad a la

práctica. Se trata de hacer no sólo una buena consultoría, sino

de crear una red de buenos negocios.

8. Satisfacción de clientes: analizar el grado de satisfacción

de los clientes de la consultora. No haymejor tarjeta de visita

que una cartera de clientes complacidos con el trabajo

realizado. Es preciso que se someta continuamente a la

valoración de sus clientes y que disponga de adecuados y

eficaces procesos de evaluación. Al margen, es importante

solicitar referencias de calidad de trabajos a algunos de los

clientes de la cartera de la consultora.

9. Alianzas estratégicas: el proyecto de franquicia es

multidisciplinar en tanto se trata de reiterar una experiencia de

negocio en diversos entornos geográficos. Ello requiere

disponer de soluciones adecuadas para la cobertura de

cualquier necesidad que plantee el proyecto y su desarrollo

posterior. La consultora debe ofrecer esta capacidad de

respuesta y ello supone el establecimiento de acuerdos con

profesionales y especialistas en muy diversos ámbitos.

10. Compromiso con objetivos: para materializar los retos de

expansión es preciso contar con adecuadas y suficientes

infraestructuras y, ante todo, mostrar un firme compromiso con

el crecimiento de la empresa. Un trabajo preliminar de

definición, gestión, planificación y documentación que facilite la

creación ymantenimiento de la red de franquiciados.

11. Equipo de trabajo: un trabajo de estas características

requiere la asignación de un equipo integrado por numerosos

profesionales especializados. Antes de adoptar decisiones, hay

que solicitar a su consultora la asignación y presentación del

equipo que realizará su proyecto de expansión en franquicia.

12. Comunicación: no es posible hacer un buen proyecto de

franquicia sin una relación fluida con la empresa cliente. Es

importante que la consultora tenga de líneas de comunicación

permanente con el interlocutor válido de la central.

13. Acreditación: el proyecto merece ser realizado por una

consultora acreditada por laAsociación Española de

Franquiciadores. Se tratará de una firma que opere bajo los

principios del Código Deontológico de Empresas de

Consultoría y que dé cumplimiento a los requisitos de

experiencia y de credenciales requerido por laAsociación.

14. Economías de contratación: únicamente pormedio de

una amplia cartera de clientes es posible ofrecer a todos ellos

ventajas de contratación y compra de numerosos productos y

servicios que serán requeridos en todo proyecto de expansión

y organización en franquicia.

15. Presencia geográfica: una expansión empresarial a otros

entornos de mercado requiere de una presencia de equipos de

consultoría allí donde la red pretenda implantarse. La

consultora debe contar con la suficiente dispersión zonal en el

territorio de expansión.

16. Propuesta de servicio: es fundamental solicitar una

presentación minuciosa y detallada del servicio. Un proyecto de

franquicia no es una recopilación de documentos más omenos

estandarizados. Es muy probable que la economicidad de una

propuesta residan en la no prestación de un servicio necesario.

La intervención de unequipo de consultoríaen la expansión de lafranquicia no se limitaa aportar y atendercandidaturas, sino atodo el proceso deinformación, selección.integración,tramitación y gestiónde aperturas

Mariano Alonso

Director general de

mundoFranquicia consulting

10 Franquicias y EmprendedoresPOR SECTORES

año con una marca más en su red que en 2012, pasando de 17 a 18

enseñas, y con 22 establecimientos operativos más que, unidos a los

anteriores, ya superan el medio millar de locales sólo en España.

Locales que han aportado su granito de arena al descenso de las cifras de

desempleados en nuestro país. Las cifras de laAsociación revelan que las

yogurterías y heladerías en España dieron empleo a 1.335 personas durante

el último año, casi un centenarmás que en 2012, cuando se registraron

1.249 trabajadores en este gremio, entre los de los locales propios y los

franquiciados. De hecho, en el último año los locales franquiciados de

yogurterías y heladerías crearon más puestos de trabajo que los locales

propios de las marcas franquiciadoras (65 y 21 empleos, respectivamente).

Con un aumento de la red, de los establecimientos operativos y del

número de trabajadores, el sector de las yogurterías y las heladerías

aumentó un año más su nivel de ventas. Eso sí, en este caso, mientras la

facturación de los locales franquiciados se mantivo estable con incluso un

ligero resbalón (1.000 euros menos que un año antes), las ventas de los

locales propios tiraron del carro del sector al sumarmás de un millón de

euros más que al cierre de 2012.

De ahí que las yogurterías y heladerías se hayan convertido en otro de los

motores que da alas a las franquicias del sector de la restauración y la

hostelería en España. Sectores que terminaron el último año en segunda

posición en cuanto a nivel de ventas, sólo por detrás del de la alimetación,

aunque con matices. El informe de la franquicia en España en 2014,

elaborado por laAsociación Española de Franquiciadores, revela que

mientras la hostelería y el fast food logró una facturación de 2.595 millones

de euros, lo que supuso 123,7 millones de euros más que en 2012, el de la

hostelería, los restaurantes y los hoteles alcanzó una cifra de ventas de 2.111

millones de euros, siendo en este caso inferior en 164 millones al registro de

un año antes.

Además, las yogurterías y heladerías españolas también se han convertido

en el segundo sector que más empleo genera en el sistema de franquicias

españolas. A juzgar por los datos del mismo informe, estas cadenas

ayudaron a que el segmento de la hostelería y el fast food llegase a 28.640

trabajadores, lo que representa un total de 1.381 más que un año antes.

Resultados positivos que alientan a que las firmas de este sector salgan

fuera de España e internacionalicen su red y a que compañías extranjeras

vean en el mercado español un lugar en el que crecer e incluso afianzar

posiciones para saltar desde aquí a otros países de la Unión Europea, comoEE

Nisecongelan ni se derriten. Las marcas de heladerías y

yogurterías que han apostado porel sistema de franquicias

para crecer en España siguen cosechando buenos resultados

pese a que el consumo nacional no termina de despegar y

alegrarse y pese a que su producto no es precisamente un

bien alimentario de primera necesidad.

Aún así, las empresas de este sector pueden sacar pecho de estar

contribuyendo, con una mejora de su número de redes, establecimientos

operativos, empleados y ventas, a que el segmento de la hostelería sea uno

de los más dinámicos de los 41 que componen el sistema de franquicias en

España, situándose sólo por detrás del de la alimentación, en el que se

engloban las franquicias de las cadenas de distribución.

Según los datos de laAsociación Española de Franquiciadores, el

segmento de las franquicias de las yogurterías y las heladerías cerró el último

GEMABOIZA

HELADOS Y YOGURES,UN NEGOCIO PARATODO EL AÑOCon un crecimiento de su número de redes, establecimientosoperativos y empleados, las cadenas de este sector sigueninnovando y apuestan por salir fuera de España, con un productouniversal que se adapta a costumbres de todas las latitudes


es el caso de Yogen Früz. Esta firma, creada por los hermanosAaron y

Michael Serruya, ha abierto el pasado mes de abril su primerestablecimiento

en España, en Madrid. Este local, de 130 metros cuadrados, se suma a los

más de 1.450 que la compañía tiene en un total de 46 países.

El de esta firma es sólo un ejemplo de lo ha significado la reinvención del

yogur, con el yogur helado, en el mundo. Una reinvención a la que Danone

contribuyó a dar a conocer cuando este gigante francés de la alimentación

lanzó La Yoghourtería hace ahora dos años. No fue el único.

En España, varias han sido las marcas que han conseguido disparar su

presencia dentro de nuestro país, gracias a la doble apuesta del yogur helado

y la franquicia. Smöoy y Llaollao además de hacerlo dentro de nuestras

fronteras también lo han conseguido fuera, llevando sus modelos de negocio

y el yogur helado a los continentes africanos y asiáticos. Así, Smöoy, que

acaba de abrir una primera franquicia en Tánger, ha diseñado un plan de

expansión que engloba a las principales capitales urbanas de Marruecos y a

las poblaciones más mediterráneas y abiertas a la entrada de novedades,

comoMarrakech yCasablanca. “Marruecos es un mercado de gran interés

para Smöoy por diferente motivos: un mercado y una economía en

expansión, cada vezmás abierta a los conceptos que están triunfando

internacionalmente y que valoran el prestigio de las marcas españolas”,

afirma Nuria Sirvent, directora general de la compañía. Ésta no es la primera

experiencia de Smöoy en el continente africano. La compañía está también

presente enArgelia, sin olvidar otros países comoArabia Saudí, la India,

Portugal, Francia, Reino Unido, Noruega, Ecuador, Perú yChile, llegando a

los 140 establecimientos. Smöoy, que fabrica desde sus instalaciones

centrales de Murcia, 10 millones de tarrinas de helado al año que vende en

todo el mundo, tuvo una facturación de 43 millones de euros en 2013, un 20

por ciento más que un año antes. Además, en los últimos tres años, la firma

ha generado 500 puestos de trabajo.

Llaollao, por su parte, ha logrado que sus franquicias se hayan hecho un

primer hueco en el gigante asiático, concretamente en el parque de

atracciones SeaWorld, ubicado en Shenzhen, al sur de China, en la

provincia de Cantón. “SeaWorld es el emplazamiento perfecto para entrar en

el mercado chino, por la afluencia de visitantes que presenta el parque

temático”, comenta Pedro Espinosa. En 2014 llaollao, también presente en

Singapur y ultimando su desembarco en Camboya, está celebrando su

quinto aniversario, con una red compuesta por 110 locales operativos en

España ymás de 35 establecimientos en 17 países.

POR SECTORES


Peseaque el difícil acceso a la financiación bancaria sigue

siendo uno de los principales yugos para la economía nacional

y sus empresarios y emprendedores, la franquicia española se

mantiene firme en su apuesta internacionalizadora y continúa

ganándole el pulso a la crisis al crecer tanto dentro como fuera

de nuestro país. Prueba de ello es que la franquicia española ya está

presente en 127 países -cuatro más que hace un año-, que 285 enseñas de

franquicia exportan -seis más que en 2013- y que España tiene un total de

18.957 establecimientos en mercados exteriores, 269 más que en el último

ejercicio, según datos de laAsociación Española de Franquiciadores.

Datos que revelan cómo la franquicia española araña terreno año tras año

en todos los continentes, especialmente en el latinoamericano que además

de sus posibilidades abre la puerta a las que ofrece el gigantesco mercado

de Estados Unidos.

De ahí que México, que tradicionalmente ha sido tierra de acogida para los

emprendedores españoles, sea el país deAmérica con mayor número de

enseñas de franquicias españolas, con un total de 82 redes. Redes que, por

GEMABOIZA

LATINOAMÉRICA,EL GRAN MERCADODE LA FRANQUICIALas marcas españolas cruzan el Atlántico en busca de nuevas opciones.México, por enseñas, y Brasil, por locales, son sus principales mercados

LA RADIOGRAFÍA

la proximidad de México con Estados Unidos, reciben la

influencia americana ymuchas veces encuentran en este

mercado la transición para saltar de Latinoamérica a

América del Norte. Además de México, otros de los

países que se antojan oportunidad para las franquicias

españolas a juzgar por el número de redes que en ellos se

han instalado son Colombia, Chile, Ecuador, Panamá,

Perú, Argentina, Guatemala y Brasil.

Precisamente es el coloso brasileño el que encabeza el

ranking de países donde más locales ha conseguido

implantar la franquicia española, con más de 1.100

operativos. Una cifra a la que le sigue de cerca la registrada

en México (1.059) y tras ésta la observada enArgentina y

Venezuela, con 764 y 768, respectivamente.

Amás distancia, aunque con más de 200 locales abiertos de

franquicias españolas en su seno, están Colombia yChile, y tras

ellos Perú yGuatemala.THINKSTOCK


■ Por número de enseñasMéxico es el país en el que más enseñasde franquicias españolas operan en elcontinente americano. Actualmente, la redde marcas allí presente asciende a 82,situándose muy por delante de las 38 deColombia, 35 de Venezuela o Panamá, 31de la República Dominicana, 29 de Chile yPerú o 27 de Guatemala, por delante de las26 de Ecuador, las 23 de Brasil o CostaRica, las 21 de Argentina o las 16 deHonduras.■ Por número de localesEn el ‘ranking’ de países con más localesde enseñas franquiciadoras españolas,Brasil está en lo más alto del podio, conun total de 1.156 tiendas operativas,seguido de México, con 1.059, Venezuelacon 768, Argentina con 764, Colombia con289, Chile con 243 o Perú con 138.■ Presencia en el continenteSin contar con los operativos en EstadosUnidos y Canadá, el número de locales delas franquicias españolas en elcontienente americano asciende a 4.979.■ Por sectoresComo en los demás continentes en losque la franquicia española está presente,los sectores que más tirón están teniendofuera del mercado español son los de lamoda, la hostelería y la restauración y laestética y la belleza. A éstos les siguen losrelacionados con el mobiliario, el textil y elhogar, las agencias de viaje y los negociosde alimentación.

Oportunidades denegocio en Iberoamérica

De hecho, en la lista de los 10 primeros países del mundo con presencia

de enseñas franquiciadoras españolas figuran cuatro de Latinoamérica:

México, Colombia, Panamá yVenezuela; además en el ranking de los diez

primeros países por número de establecimientos a escala global también

aparecen cuatro países del continente americano, como Brasil, México,

Venezuela yArgentina. Eso sí, por su parte, Bolivia, Uruguay, Paraguay,

Puerto Rico yCuba son países en los que apenas las enseñas españolas

han podido, al menos de momento, desembarcar. Yes que, como sostiene

XavierVallhonrat, presidente de laAsociación Española de Franquiciadores,

“aunque el primer gesto de las franquicias españolas es ir a Latinoamérica,

porque allí tenemos a países hermanos, hay que saber que es un mercado

en el que hay que estar pero que da de sí lo que da. Es cierto que allí hay un

mercado muy abierto y bastante dispuesto a recibir cosas de fuera. Ahora

bien, allí también hay dificultades”. Dificultades que en el caso de Brasil

pasan por la propia dimensión del país y, en cualquiera de ellos, están

relacionadas con la necesidad de tener una estructura que permita salvar las

distancias y algo que a nivel cultural se pueda transmitir.

Razones por las que la moda, la hostelería y restauración, y la belleza y

estética son los tres sectores que más pitan tanto en Latinoamérica como en

otras latitudes a las que está llegando la franquicia española. De hecho estos

tres sectores, con un total de 155 enseñas exportadoras, cubren el 54,4 por

ciento del total de las enseñas franquiciadoras fuera de España.

Aéstos les siguen los negocios vinculados al mobiliario, al texti y al hogar,

las agencias de viajes, las enseñas de alimentación -con cadenas de súpero

hipermercados-, la dietética, las joyerías y bisuterías, las tiendas

especializadas, las tintorerías y los negocios vinculados al transporte.

En términos generales, el número de marcas españolas con más de 100

establecimientos es de 27 y éstas suman un total de 15.864 locales

operativos, lo que equivale al 83,7 por ciento del total. El 16,3 por ciento

restante se distribuye entre las 258 marcas que también se han

internacionalizado, aunque esa internacionalización cuenta por ahora con un

solo establecimiento operativo fuera de España. Algo que como se puede

observar en el gráfico también sucede en algunos países de Latinoamérica

donde, sea por la dimensión del país, por sus condiciones políticas, sociales

o económicas o porque el negocio no dé más de sí, hay enseñas que sólo

disponen de un local operativo, como en Nicaragua o Haití.

Independientemente del número de locales, el crecimiento del número de

enseñas es de un 2,2 por ciento sobre las existentes en 2013.

LA RADIOGRAFÍA


La Tagliatella, la cadena especializada en gastronomía italiana,

ha abierto un nuevo restaurante en Francia, concretamente en

la ciudad de Vaulx-en-Velin, situada a 10 kilómetros de Lyon. El

emplazamiento elegido para este nuevo local ha sido el Centre

Commercial Carré de Soie, un espacio comercial en el que

conviven marcas de moda con otras de restauración además

de con propuestas para el ocio, como un hipódromo, una pista

de patinaje y 15 salas de cine.

El nuevo restaurante de La Tagliatella tiene una superficie

total de 450 metros cuadrados que permite ofrecer una

capacidad de 120 plazas en el interiormás otras 70 en la

terraza. Con esta apertura, La Tagliatella alcanza 9 locales

operativos en Francia y continúa con su plan de expansión en

este país, donde ya cuenta con locales en las ciudades de

París, Le Mans, Pau, Nantes, Calais yMontpelier.

La compañía, en plena fase de expansión internacional,

también sigue creciendo en España con la apertura de nuevas

franquicias. Con la última de Valencia -la sexta de la ciudad- la

firma alcanza los 145 locales en España.

INTERNACIONALIZACIÓN

La Tagliatella elige Lyon para abrir sunoveno restaurante en el mercado francés

Tras alcanzar una presencia internacional que se expande por

11 mercados, la compañía española Smöoy, especializada en

la venta de yogur helado, quiere dar el salto a Estados Unidos.

Un plan que ha desvelado después de haberestado presente

en la última Feria de Franquicias de Nueva York, celebrada a

finales del pasado mes de junio. En esa cita, fuentes de Smöoy

aseguran habermantenido encuentros con más de 400

empresarios interesados en adquirir la marca para su posterior

desarrollo, tanto enAmérica como en otros países.

Según han puntualizado esas mismas fuentes, el formato de

cesión de la marca se hará a través de una master franquicia,

con un gran grupo empresarial capaz de desarrollar la empresa

en Estados Unidos, como ya ocurre en Ecuador, Perú yChile.

En conjunto, Smöoy, que ya cuenta con 140

establecimientos repartidos por todas las comunidades

autónomas españolas, prevé iniciar su andadura en otros 10

países a lo largo de este ejercicio.

La compañía cerró 2013 con una facturación de 43 millones

de euros, ymás de 500 personas trabajando.

Smöoy pone el foco en Estados Unidosdonde busca un máster franquiciado

La empresa española especializada en la venta y degustación

de tés y cafés Saboreatéycafé acaba de anunciar la apertura

de una nueva tienda en Costa Rica, en pleno casco antiguo de

su capital, San José.

La nueva tienda de esta firma, que preside Mario Rubio de

Miguel, cuenta con una superficie de 70 metros cuadrados que

se distribuyen en diferentes zonas de mesas, exposición y

barra, así como del servicio take awayque la compañía ha

implantado recientemente.

La gestión del nuevo local de la capital de Costa Rica estará

a cargo de Franquicia 506, la empresa que tiene los derechos

de máster franquicia para este país, y que tiene prevista la

apertura de otras cuatro tiendas en los próximos meses.

Desde que Saboreatéycafé iniciara su expansión

internacional en el año 2012, la marca ha conseguido estar

presente en México, Brasil, Panamá, Chile, Uruguay, Bolivia y

Costa Rica, además de España yPortugal, donde ha

conseguido una importante presencia tanto a través de tiendas

propias comomediante tiendas franquiciadas.

Saboreatéycafé refuerza su presencia enAmérica con una nueva tienda en Costa Rica


La cadena de clínicas

dentalesAvantdent ha dado

un paso más para llegar al

objetivo de tener 100

locales en España en cinco

años al abrir una primera

franquicia en Ceuta. La

firma, que cuenta con dos

centros propios en Málaga

yMelilla, está en pleno plan

de expansión. Para poner

en marcha una clínica

Avantdent son necesarios

en torno a 242.000 euros

para espacios de mínimo

150 metros cuadrados en

poblaciones con más de

80.000 habitantes.

FRANQUICIAS EN BREVE

Avantdent abre suprimera franquicia

en Ceuta

UNOde50 ha logrado

instalarse en el barrio más

chic de Madrid al abrir una

boutique -la número 100 de

su red- en la calle Serrano

de la capital. La marca de

joyería continúa así con su

estrategia de abrir locales

en las mejores calles de las

capitales más importantes

del mundo como Nueva

York, París, Roma, Berlín,

Madrid, Barcelona, Milán,

Bruselas o Los Ángeles. En

los próximos meses, la

firma prevé llegar a Rusia,

Filipinas, Arabia Saudí,

Guatemala y Panamá.

La Milla de Oro deMadrid acoge las

joyas de UNOde50

KennyKlose, la enseña

especializada en belleza y

cuidado personal, inicia su

expansión nacional a través

del modelo de franquicia

con el objetivo de alcanzar

una red de cinco salones a

medio plazo. La firma, que

en dos años ha puesto en

marcha cinco centros en

Madrid, ha confiado en este

sistema para implantarse

en las principales capitales

de provincia de nuestro

país. En una segunda fase

su intención es dar el salto

internacional a países de

Latinoamérica.

La ‘belleza’ deKenny Klose confíaen las franquicias

Barcelona, Sevilla, Málaga,

ACoruña yPaís Vasco son

las zonas de nuestro país a

las que Infinit Fitness

pretende llegar en los

próximos meses, además

de continuar creciendo en

Madrid, donde prevé

incorporar cuatro nuevos

centros a los cinco

gimnasios de conveniencia

que ya están en

funcionamiento. Con ese

plan, la compañía que

dirige Marcos Baroja prevé

alcanzar los 30 centros

abiertos en España en el

año 2015.

Infinit Fitness prevéalcanzar los 30

gimnasios en 2015

La cadena europea

especializada en

equipamiento para el hogar,

ha decidido subirse al carro

de la franquicia para

reforzar su plan de

expansión en España. La

firma, que ha abierto una

media anual de tres

establecimientos desde su

llegada a nuestro país en

2011, busca

emprendedores y

propietarios del sector que

quieran revitalizar su

negocio, con franquicias en

locales de un mínimo de

2.500 metros cuadrados.

Conforama seatreve ahora conlas franquicias


“Apostar por las franquicias no significa estar exentosde riesgos ni hacer una menor inversión”

Directora deneral de Estrategia de Restalia, matriz de 100 Montaditos,La Sureña y The Good Burger

GEMABOIZA

Trece años después de que José María Fernández Capitán lo crease en

Islantilla (Huelva), Grupo Restalia, matriz de las cadenas de restauración de

franquicias 100 Montaditos, La Sureña yThe Good Burger, ambiciona cerrar

este ejercicio con más de 650 locales operativos en el mundo. Locales que a

escala internacional son de momento de 100 Montaditos a los que en

España se suman los de sus otras dos enseñas: La Sureña yThe Good

Burger. Una lista a la que en la primavera de 2015 se unirá otro concepto,

según ha confirmado a elEconomista Franquicias yEmprendedores, Rosa

Madrid, directora general de Estrategia de Restalia, quién también ha

avanzado que además de consolidarse en los países en los que ya está

presente -España, Portugal, Italia, México, Colombia, Chile y Estados Unidos,

y Bélgica a finales de año-, el grupo está en negociaciones para implantarse

en Centroamérica y coqueteando con los mercados londinense y francés.

Mercados en los que seguirá apostando por la franquicia. Un modelo que

aplica al cien por cien de sus establecimientos dentro y fuera de España.

¿Es posible que alguna vezRestalia opere algún local propio?

No. Siempre nos hablan de esto y creo que es porque hay cosas que no se

conocen. Nosotros invertimos muchomás en innovación y desarrollo, en

ENTREVISTA FRANQUICIAS

Rosa

Madrid

REMO


generación de conceptos; somos muchomás arriesgados ahí que en montar

locales propios. Parece que si no tienes locales propios, no te arriesgas.

Contra eso, yo siempre digo que cuando en Restalia se arriesga y se invierte

todo el capital que se está invirtiendo, eso se hace para que nuestras

franquicias sean rentables en el mercado ymis franquiciados ganen dinero.

Eso no quiere decir que estemos excluyendo riesgos o inversión. Es más

bien lo contrario. Tenemos el foco en la inversión más cara, como el I+D.

¿Restalia apuesta por la franquicia para invertir sus fondos en I+D?

Restalia invierte en I+D al año entre un 2,5 y un 3 por ciento de la facturación.

En el departamento de I+D tenemos en torno a 20 ó 25 personas. Pero eso

no es todo. Llevamos 13 años demostrando que la franquicia es un modelo

rentable y serio; pero como en todo hay gente que prostituye el concepto al

pensar que puede tener una idea y directamente franquiciarla. Lo de Restalia

es algo muchomás serio. Es un apoyo al franquiciado desde el minuto uno,

con un call center las 24 horas, con un departamento de traspaso que apoya

al franquiciado. Tenemos muchas demandas de franquiciados actuales para

nuestras nuevas marcas, ymuchas solicitudes de franquiciados nuevos para

abrir países. Recibimos del orden de 70 llamadas al mes de mercados

internacionales. Nuestro sistema consiste en agarrar de la mano al

franquiciado y no soltarlo. Lo que provoca pocos cierres, mucha interacción

entre los franquiciados yRestalia sobre conceptos y productos.

¿Porqué puede verse obligada a cerraruna franquicia de Restalia?

Nunca hay una sola razón. En algunos casos nos hemos encontrado con un

problema de gestión por parte del franquiciado. Hay una cosa muy clara. Tú

no puedes pensar que porabrir una franquicia vas a pasar por tu local una

vez al mes para recoger el dinero y volverte a marchar. También en algunos

casos nos hemos equivocado de ubicación. En esto hay una cosa

importante. Haymuchos franquiciados cuyo local no ha funcionado que

siguen apostando porRestalia y piden otro local, otra marca o las dos cosas.

En sus 13 años de historia, sólo 13 franquicias del grupo han cerrado.

¿Porqué hubo hace poco una ‘rebelión’ de franquiciados de Restalia?

El pilar de esta casa es el franquiciado. Y todo lo que a él le preocupa nos lo

tomamos especialmente en serio. Nosotros gestionamos aquí por encima de

280 ó 290 franquiciados. Todas las inquietudes que puedan tener están

canalizadas vía asociaciones con las que nos sentamos y dialogamos.

Lógicamente, en un grupo tan numeroso siempre hay una voz discordante

que no está de acuerdo con algo puntual que nosotros hayamos sacado. Por

supuesto, le damos la importancia que tiene y lo gestionamos. Pero nuestra

estrategia va en el sentido de la rentabilidad de todos los franquiciados, no

sólo de unos cuantos.

España, Portugal, Italia y ahora Bélgica. ¿Significa que Restalia se está

centrando ahora en el continente europeo?

Nosotros tenemos dos focos prioritarios que no son excluyentes. Hay uno en

América, con una oficina muy potente en Miami y un equipo propio de

expansión. Allí tenemos un plan de crecimiento con master franquiciados

tanto enAmérica del Norte como enAmérica del Sur. Por otro lado, tenemos

nuestra oficina europea aquí, en Madrid. La idea es seguir creciendo a nivel

europeo. En este caso, la fórmula máster la utilizaremos sólo en lugares

excepcionales, como en mercados lejanos y complejos para nosotros. No es

lo mismo Italia que Rusia. La idea para Europea es crecer vía franquiciados.

¿Cómo vaRestalia amaterializar su llegada a Bélgica?

Creemos que Bélgica es un mercado que va a asumir bien nuestra marca

100 Montaditos. Para llegar a Bélgica hemos mantenido nuestra estrategia

internacional de búsqueda de franquiciados y la hemos encontrado con el

Grupo Unibox, de origen español, con quienes hemos firmado un acuerdo

para abrir cinco tiendas en dos años. En cinco años el plan es llegar a 40 ó

50 tiendas. Abriremos la primera a finales de año en Lieja, donde hay

muchos estudiantes, que son nuestros embajadores. Dicho esto, en Bélgica

no deberíamos tenermás de dos franquiciados, y en Italia no más de siete,

para que cada franquiciado tenga entre 10 y v20 tiendas.

¿Qué valoración hace Restalia de su primeraño en el mercado italiano?

El mercado italiano es desde el punto de vista de la restauración un sistema

complejo porque no muchas cadenas internacionales han llegado; por

ejemplo, Starbucks, que te la encuentras en todas las ciudades, allí no.

Nosotros vamos con un productomade in Spain. Lo que trasladamos fuera

de España es la marca España, con el jamón, la cerveza, la tortilla� En

Italia, de momento, estamos viviendo una maravillosa sorpresa con

facturaciones y con resultados muy interesantes. De momento tenemos dos

tiendas abiertas y de aquí a final de año tenemos un plan de otras ocho

aperturas en este país, llegando porprimera vez a Milán.

ENTREVISTA FRANQUICIAS

REMO

“En España,todavía quedan pordemocratizar

otros tiposde

gastronomía”

“En cincoaños nuestroplan es estar ensiete u ocho

paíseseuropeos”

“Cada marca deRestalia nace conel claro espíritu

de ser unamarca

internacional”

18 Franquicias y EmprendedoresENTREVISTA FRANQUICIAS

¿Haymás planes para el mercado europeo?

Restalia ha elegido un formato de ir a un país, testar el producto y si funciona

consolidar la marca, crecer y al siguiente año dar el salto a otro país. Según

nuestro business plan en cinco años estaremos en siete u ocho países. Hay

mercados muy interesantes con los que estamos coqueteando, como el de

Reino Unido, concretamente Londres, y el francés. Estar en Bélgica supone

estar en Centroeuropa y eso nos va a ayudar a estar en países colindantes.

¿Cuál es la estrategia para el continente americano?

EnAmérica estamos yendo hacia un formato de máster franquiciado para

superar las barreras logísticas. Además el crecimiento en esos países es

muchomayor. Respecto a la expansión, tenemos negociaciones para entrar

en Centroamérica y pendiente cerrar un acuerdo para Texas este año.

¿Tienen cabida los conceptos de Restalia fuera de Europa yAmérica?

Hay pocos conceptos tan fáciles de internacionalizar como 100 Montaditos.

No tengo ninguna duda de que fuera de los continentes europeo y americano

vamos por supuestísimo a crecer. No está en el business plan de aquí a tres

años, pero tenemos mucha demanda de empresarios muy potentes para

llevar nuestros conceptos a nuevos mercados. Pero por la seriedad que le

damos a nuestras franquicias, no creo que ahora estemos preparados para ir

más allá de estos dos continentes. Hay que hacer un acto de humildad.

Muchas empresas han muerto por no hacerlo.

De vuelta a España. ¿Dónde tiene Restalia deberes pendientes?

Depende de qué marca. Con TGB todo el mercado está por hacer. Tenemos

7 tiendas, 15 firmadas y vamos a acabarel año con 40. Con La Sureña,

todavía tenemos mucho que hacer en el Norte, en Cataluña y Levante.

Lógicamente 100 Montaditos, que ya tiene 13 años, es un concepto maduro,

aunque también queremos crecer en Cataluña y en toda la cornisa

cantábrica. Desde el punto de vista internacional, nuestro objetivo es seguir

creciendo con 100 Montaditos pero no descartamos para nada que otras

fórmulas y otras marcas acompañen esa expansión.

¿Cómo será el nuevo concepto que Restalia abrirá en España en 2015?

Será un concepto complementario a los que tenemos, que nacerá porque

hemos detectado un hueco de mercado clarísimo. Vemos que todavía hay

que democratizar algún tipo de gastronomía.

“En una franquiciano basta conpasar por ellocal una vez

al mes”

”En Europa yaestamos

coqueteandocon nuevosmercados”

“Lo que llevamosfuera, con el jamón

y la tortilla, esmarca

España”

REMO


Amedio camino entre el fast food y el casual dinning. Así es el

concepto de VIPSmart, la firma con la que Grupo Vips ha

decidido hacerse más fuerte en el segmento de las franquicias

y de la que acaba de abrir un nuevo establecimiento en Madrid,

en el municipio de San Sebastián de los Reyes. Se trata del

octavo local que Grupo Vips pone en marcha y del sexto que

opera en régimen de franquicia. No es el único. Después de

haber crecido durante décadas operando en propio, hasta

gestionar una red de más de 335 establecimientos, Grupo Vips

decidió en marzo de 2013 impulsar su proyecto de franquicias

-iniciado en 2010 con su marca Ginos-, incorporando su

enseña de mayor notoriedad, Vips Cafeterías, así como su

versión adaptada al quick service, VIPSmart. El proyecto sigue

creciendo y en la actualidad la empresa opera en régimen de

franquicia un total de 24 establecimientos: 6 Vips, 6 VIPSmart y

12 restaurantes Ginos. El objetivo es abrir en 2014 un total de

20 nuevas franquicias, tanto de Ginos como de Vips o

VIPSmart, lo que convierte a la franquicia en el principal motor

de la expansión del Grupo.

MÁS FRANQUICIAS

Grupo Vips insiste en la franquiciacon la apertura de su octavo VIPsmart

El sector turístico y el hostelero están de enhorabuena tras el

nacimiento de TouristFan, un nuevo concepto de información

turística y de estrategias de e-marketing nacido precisamente

de la necesidad de ofrecermás fórmulas para solucionar la

carencia de información del turista y las necesidades de darse

a conocer del sectorHoreca.

El lanzamiento de TouristFan ha tenido lugar en el Espacio

Pizarra al que han acudido representantes de empresas

enfocadas al desarrollo del turismo en Madrid. TouristFan

recibió el reconocimiento a la Empresa Franquiciadora con

soporte tecnológico más novedoso, en el salón de franquicias y

negocios FranquiAtlántico 2014 celebrado en Vigo, por la

herramientawww.TouristFan.com, que permite acceder a

empresas y lugares de forma directa a los turistas.

“Nuestra meta es implantar en España de una forma de

trabajo que rompa con lo tradicional y establecido. Nuestro

primerpaso es expandirnos a 50 ciudades en España y

alcanzar la internacionalización en 2015”, señalaAndrea

Lazzari, consejero delegado de la compañía.

TouristFan busca hacerse fuertey conquistar el sector turístico

Fundada en Barcelona en 1991 con la intención de convertirse

en una alternativa a las hamburgueserías y a las pizzerías,

Pans&Company celebra sus 23 años con más de 200

establecimientos operativos, de los que el 80 por ciento son

franquicia, y con un total de 10 concesiones en los principales

aeropuertos y estaciones deAVE de España. Todos ellos

hacen posible que esta enseña, también presente en el

mercado portugués, en el italiano ymarroquí, con 52, 6 y 1

local, respectivamente, haya superado la cifra de los 20

millones de bocadillos vendidos cada año. Bocadillos

realizados con diferentes tipos de panes e ingredientes. Desde

la apertura de su primer local en la Ciudad Condal,

Pans&Company ha apostado por introducir nuevos conceptos

-como el Pans&Auto, que permite a los clientes adquirir su

pedido sin bajar del coche o los Pans&Moments, corners

especializados en la venta de café y bollería de calidad-. Otros

servicios adicionales comoWifi gratuito, kioscos de autopedido

-PansExpress-, zonas infantiles, completan la experiencia que

un cliente puede vivir en los restaurantes.

Pans&Company supera los 200 locales y los20 millones de bocadillos vendidos al año


Las claves legalespara iniciar una franquicia

Si bien la franquicia esun sistema que mitigael riesgo empresarial,no deja de ser unainversión con riesgo yes obligación de todopotencial franquiciadoasegurarse de que hacela mejor elección, tantode red de franquiciacomo de ubicación

Jordi Ruiz de Villa

Presidente del Comité de

Expertos Jurídicos de laAEF Cuando una persona se plantea convertirse en

franquiciado de una enseña, antes de que firme

el contrato de franquicia que le convierta en

empresario y le una a una marca, ha de recibir

lo que se denomina información precontractual.

Así, el artículo 3 del Decreto 201/2010, de 26 de febrero, que

regula el ejercicio de la actividad comercial en régimen de

franquicia, establece la información veraz y no engañosa que el

franquiciador debe facilitar al franquiciado. Con una antelación

mínima de 20 días hábiles a la firma de un contrato de

franquicia, o a la entrega de cualquier pago que se realice con

motivo de dicho contrato, tienen que facilitarse los datos del

franquiciador, la acreditación de tener concedido en España, y

en vigor, el título de propiedad o licencia de uso de la marca, la

descripción general del sector de actividad objeto de negocio

de franquicia, la experiencia de la empresa franquiciadora, el

contenido y las características de la franquicia y su explotación,

la estructura y la extensión de la red en España y los

elementos esenciales del acuerdo de franquicia.

La Normativa no exige que el franquiciador entregue una

previsión del resultado del futuro negocio franquiciado. No

obstante, en el caso de que el franquiciador haga entrega de

esta información, debe estar basada en experiencias y estudios

que estén suficientemente fundamentados.

La experiencia demuestra que, en ocasiones, la información

que se facilita es adecuada para un centro estándar, pero no

está adaptada al mercado local al que el potencial franquiciado

va a dirigirse. Son resultados que suelen referirse a la media

de tres ejercicios y a localizaciones de ciudades de más de un

millón de habitantes. Por tanto, es muy recomendable que el

potencial franquiciado realice sus propios estudios de

rentabilidad, teniendo en cuenta la población en la que va a

instalarse, el barrio, la experiencia, el poder adquisitivo del

público objetivo, etc. Para ello, el potencial franquiciado puede

acudir a varias vías: la más frecuente es preguntar a otros

franquiciados de la misma red o de otras marcas competidoras,

haciendo especial énfasis en el resultado y en las necesidades

financieras año a año, así como respecto del carácter cíclico o

estable de las ventas. Y también tiene la posibilidad de adquirir

previamente las cuentas de alguno de estos franquiciados,

legítimamente obtenidas del Registro Mercantil.

El contrato de franquicia en España se rige por los principios

de libertad contractual, de conformidad con lo establecido en el

artículo 1.255 del Código Civil y 51 del Código de Comercio,


por lo que el contenido del contrato de franquicia quedará

determinado, básicamente, en función del tipo de franquiciador

ante el cual nos encontremos, que podrá sermás omenos

permisivo en la negociación de las cláusulas contractuales. Así,

podríamos distinguir: el franquiciador novel: aquel que ha

desarrollado recientemente su modelo de franquicia y suele ser

más asequible en la negociación de cláusulas contractuales; el

franquiciador experimentado: se trata de un franquiciador ya

implantado en el sistema quien, para fortalecer y dar solidez a

la red de franquicias y a fin de tener una imagen homogénea

en todos sus centros, es difícil que altere las condiciones del

contrato, por lo que hará más dura la negociación; y franquicias

consolidadas: son las que están claramente implantadas y

garantizan que toda la red se rija por los mismos principios, por

lo que la posibilidad de negociación sería nula.

En cuanto a las obligaciones del franquiciador, son: otorgar

una licencia de uso del derecho de marca y signos distintivos

de su propiedad; transmitir un saber hacer, entendido éste

como el conjunto de conocimientos técnicos que no son de

dominio público y que son necesarios para la fabricación o la

comercialización de un producto, para la prestación de un

servicio o para la organización de una unidad empresarial,

procurando a quien los domina una ventaja sobre los

competidores; entregar los productos propios de la franquicia

con un suministro continuo y suficiente, para hacer frente a la

demanda que pueda generar el franquiciado; prestar de modo

constante, y durante la vigencia del contrato, la asistencia

técnica y comercial al franquiciado.

Por el contrario, las obligaciones del franquiciado son aplicar

el modelo de negocio del franquiciador, siguiendo fielmente sus

instrucciones y abonar las contraprestaciones económicas, que

suelen ser el canon de entrada -el pago inicial que efectúa el

franquiciado y que se corresponde con la cuota inicial que

cubre el pago de los derechos porel acceso al sistema de

franquicia y por desarrollar el negocio franquiciado- y otros

cánones, que son pagos periódicos, generalmente mensuales,

que se convienen como contrapartida a los beneficios que

obtiene el franquiciado por la utilización del saber hacer, el

nombre y la marca del franquiciador y por los servicios que

éste presta con carácter contiinuo. La cuantía de los mismos se

puede determinar con una cantidad fija, un porcentaje sobre

compras, ventas o resultados, o mixta. Además, el franquiciado

deberá hacer una contribución a la publicidad: en la mayoría de

los casos, la publicidad está centralizada y administrada porel

franquiciador, el cual exige un royaltypara esa publicidad.

En numerosas ocasiones, los contratos de franquicia

recogen cláusulas de índole administrativa, contable, labotal,

financiera... Las más importantes son las relacionadas con la

obligación de compra -suministro en exclusiva-, precio de

compra de productos, precios de venta al público (PVP) y

obligación de remodelar o realizar inversiones durante el

contrato. Tanto para el correcto análisis de las obligaciones

jurídicas como para el de las informaciones obtenidas de otros

franquiciados, es recomendable buscar el asesoramiento de

abogados especializados. La franquicia mitiga el riesgo

empresarial pero no deja de ser una inversión con riesgo y es

obligación de todo potencial franquiciado asegurarse de que

hace la mejor elección, tanto de red como de ubicación.

Es muy recomendableque el potencialfranquiciado realicesus propios estudiosde rentabilidad,teniendo en cuentala población en la queva a instalarse,la experiencia, el poderadquisitivo del públicoobjetivo, etcétera

Jordi Ruiz de Villa

Presidente del Comité de

Expertos Jurídicos de laAEF


Trassuperar la crisis del ladrillo y el tormentón económico que ha

vivido España en los últimos años, la red inmobiliaria Look&

Find ha dado un fuerte cambio de timón a su estrategia, al

buscar nuevas oportunidades de negocio en el gigante asiático.

La enseña, que en sus 27 años de existencia (24 con

franquicias) ha logrado disponer de 78 agencias operativas en nuestro país,

ha abierto un nuevo canal con el que ampliar su cartera de clientes en China.

Un país en el que según fuentes consultadas porLook& Find se ha venido

observando un cada vezmayor interés para adquirir bienes inmobiliarios en

nuestro país, sobre todo desde que el 27 de septiembre del año pasado entró

en vigor la Ley 14/2013 de Emprendedores por la que los extranjeros no

residentes en España pueden obtener la Golden Visa España, es decir, el

permiso de residencia, si adquieren en nuestro país un bien inmobiliario cuyo

valor económico sea mínimo de 500.000 euros.

GEMABOIZA

LOOK & FINDBUSCA CLIENTESCHINOS PARAPISOS ESPAÑOLESLa enseña de intermediación inmobiliaria que lleva 24 añosapostando por la franquicia ha diversificado su área de actuaciónal abrir un canal con el que quiere captar a ciudadanos chinosinteresados en comprar inmuebles en España con los que, sisuperan los 500.000 euros, conseguir el permiso de residencia

TODA UNA VIDA

EE


Tanto es así que según los últimos datos del Consejo General del

Notariado, los inversores no residentes representaron el 52,8 por ciento del

total de las operaciones realizadas porextranjeros entre enero ymarzo de

este año. Un periodo en el que además se ha registrado un incremento del

83,1 por ciento en la compra de inmuebles por parte de clientes chinos

respecto al mismo trimestre del año anterior.

Consciente de estas cifras, Look& Find, cuyo capital es 100 por ciento

español, ha puesto en marcha ese nuevo proyecto con el que pretende dar

un servicio integral a los ciudadanos chinos que quieran comprar un piso o

casa en España. Eso sí, para garantizar el control completo del canal y la

uniformidad en la imagen de marca, el proyecto de Look& Find cuenta con

una estructura, con personal y con oficinas en Guangzhou, desde donde la

enseña da cobertura a todo el sudeste de China mediante la gestión del

partnerespañol Choicy International Ltd, con experiencia en el mercado

chino. Para la captación de nuevos compradores, Look& Find identifica

primero a potenciales clientes chinos tanto en China como en España y les

ofrece información sobre las posibilidades de inversión en inmuebles en

nuestro país mediante una página web, disponible en chino y castellano.

Una vez que el cliente ha seleccionado los inmuebles que le interesan, en

el caso de que dicho cliente esté en China, Look& Find organiza y programa

su visita a España, en la estará acompañado de un intérprete. Y, si el cliente

decide comprar, la firma le facilita el soporte jurídico necesario con toda la

documentación requerida en chino hasta que la compra se materialice.

Además de la comercialización de inmuebles disponibles en las oficinas de

la red de Look& Find, la enseña está abriendo nuevos canales para la

captación de productos adhoc, adaptados a las demandas de los inversores

chinos que en muchos casos apuestan porpropiedades que tienen una

reducida demanda porparte del cliente nacional que, en muchos casos,

sigue sin conseguir financiación para comprar bienes inmobiliarios.

“Lamentablemente la reactivación de la economía no permitirá comprar

una vivienda hasta dentro de dos o tres años a las miles de personas que

están volviendo al mercado laboral al no poder acceder a la financiación

para la compra de la vivienda por las condiciones mínimas qie exigen las

entidades financieras ligadas a la vida la boral, la estabilidad en el empleo,

la aportación económica...” sostiene David Moya, director general de Look

& Find.

Aunque las fuentes consultadas en Look& Find no confirman que el

proyecto puesto en marcha en China pueda duplicarse en otros mercados,

■ Inversión inicial:Para abrir una franquicia de Look & Findla matriz demanda un canon de entradade 12.000 euros. La inversión total paraponer en marcha una oficina de la firmaes de 25.000 euros. En esa cantidadqueda incluido el canon de entrada.

■ ‘Royalty’:Look & Find pide a sus franquiciados unroyalty mensual que va desde los 750euros en adelante.

■ Dónde se puede abrir un Look & Find:La enseña busca locales en planta calle yen zonas comerciales de mínimo 60metros cuadrados de superficie.

■ Perfil del franquiciado:Look & Find busca dos grandes perfilespara sus franquiciados: profesionalesinmobiliarios que conocen el sector y hantrabajado de forma independiente o bajootras marcas; o emprendedores con unperfil comercial.

■ Año de apertura:Look & Find es una red 100 por cienespañola que abrió su primera oficina en1987. Tres años después, la compañíaempezó a franquiciar.

■ Número de establecimientos:Look & Find cuenta con 78 oficinasdistribuidas por todo el país.

TODA UNA VIDA

Datos sobre lafranquicia Look & Find

como el ruso, donde también haymuchos ciudadanos interesados en adquirir

inmuebles en España, sí afirman que la compañía no descarta extrapolarlo a

otros destinos.

Este interés por los mercados internacionales no aleja, sin embargo, el que

Look& Find sigue teniendo porel mercado español, donde en lo que va de

año ha abierto siete nuevas franquicias en Madrid, Valladolid, Zaragoza,

Valencia, Málaga yCanarias. Las oficinas de estas tres últimas provincias

están orientadas especialmente al cliente internacional que reside o pasa

largas temporadas en España. De hecho, los datos del Ministerio de

Fomento indican que los mercados autonómicos preferidos por los

compradores extranjeros son, en este orden, la Comunidad Valenciana,

Andalucía, Cataluña yCanarias. En tres de esas cuatro preferencias, Look&

Find ha reforzado su presencia este año con nuevas agencias.

La inversión inicial para los franquiciados de Look& Find es de 25.000

euros, donde ya están incluidos los 12.000 euros correspondientes al canon

de entrada. El royaltymensual es de 750 euros.

En lo que va deaño, Look & Find

ha abierto sietenuevas agenciasinmobiliarias en

España. EE


Franchipolis nace con la vocación de ser punto deencuentro y plataforma de intercambio de informaciónentre franquicias, franquiciados, emprendedores,autónomos y proveedores. La red permite creargrupos profesionales, compartir imágenes, vídeoso ‘blogs’ y participar en foros la actualidad del sector

Losprotagonistas implicados en el sistema de

franquicias que operan en España ya tienen su

propia red social. Se trata de Franchipolis

(www.franchipolis.com); una plataforma que

ambiciona convertirse en el punto de encuentro

para reunir a franquiciadores con franquiciados, a

emprendedores, autónomos y proveedores. Integrada en otras

plataformas sociales como la red de Facebook, la de Twitter o

la de Google +, desde las cuales los usuarios podrán informar

o invitar a sus contactos, esta nueva red nace con una

vocación muy clara: conseguir que la comunicación entre los

diferentes actores del sistema de franquicias fluya de forma

que todos ellos tengan la posibilidad de intercambiar

información y conocimiento, sobre sus segmentos de

especialización, tendencias que identifiquen en el sector,

problemas que afecten a uno u otro lado y oportunidades

dentro y fuera de España.

Razones todas ellas por las quewww.franchipolis.com

aglutinará dentro de una misma red a todo el sector de la

franquicia, de forma que emprendedores, centrales de

franquicia, franquiciados, emprendedores y todos aquellos

interesados en este modelo de negocio puedan estar al día,

contactar y compartir de manera inmediata y en tiempo real

todo cuanto acontece en este sector que se perfila como un

motor de generación de empleo en nuestro país y como una

oportunidad de internacionalización para muchas las

compañías que han apostado por la franquicia para crecer

fuera de España.

Esta red social permite además el intercambio de

información y opiniones, crear grupos profesionales, compartir

imágenes, vídeos o blogs, participar en foros, fomentando las

discusiones y debates sobre los distintos temas de actualidad

que puedan estar relacionados con las franquicias, incluyendo

las noticias de las nuevas aperturas, de las marcas que se

suben al carro de la franquicia y hasta análisis de las

franquicias que se antojan más rentables.

La plataforma servirá de punto de encuentro entre los

diferentes agentes que conforman el sector de la franquicia,

fomentando la colaboración y el intercambio y facilitando el

acceso a los emprendedores a los nuevos negocios que van

naciendo bajo esta fórmula de comercialización que es la

franquicia. Además, ofrece diferentes herramientas online

verticales para el mercado de la franquicia y una guía de

franquicias online. Franchipolis.com pretende suplir una

demanda del mercado que requería de un espacio común

donde todos los interesados en la franquicia pudiesen

compartir opiniones y noticias sobre la evolución del sector.

ACTUALIDAD

EE

LA RED SOCIAL AL SERVICIO DEFRANQUICIAS Y EMPRENDEDORES

GEMABOIZA


No Name, la compañía

especializada en la venta

de gafas de sol de marca

propia, ha apostado por la

franquicia para acelerar su

ritmo de expansión a nivel

nacional. Su plan pasa por

abrir 20 puntos de venta a

medio plazo con los que

democratizar este ámbito

de la moda. La inversión

para poneren marcha una

franquicia No Name va de

30.000 a 60.000 euros para

locales con mínimo 25

metros cuadrados ubicados

en poblaciones con más de

50.000 habitantes.

FRANQUICIAS EN BREVE

Gafas sin marca deNo Name, en

franquicia

Fersay, la marca

especializada en venta de

accesorios y repuestos para

electrodomésticos del hogar

y electrónica, ha abierto su

primerestablecimiento en

Salamanca, con el que

alcanza los 28 puntos de

venta en nuestro país (22

franquicias y seis corner).

En 2013 la compañía, que

exporta a 37 mercados con

5.000 puntos de venta,

facturó más de 10 millones

de euros. Para abrir una

franquicia de Fersay la

inversión inicial es de

25.000 euros.

Fersay abre enSalamanca y llegaa las 28 tiendas

Serclean, la empresa

española de servicios de

limpieza profesional, ha

firmado un acuerdo con

Pureti para ofrecer

soluciones vanguardistas

de cara a la purificación del

medio ambiente. Serclean,

con 14 unidades operativas

en España, tiene previsto

poner en marcha otras 12

antes de que acabe el año.

Para ello Serclean ha

establecido un modelo de

franquicia que requiere una

inversión de 6.000 euros

para poblaciones de al

menos 50.000 habitantes.

Serclean se une aPureti en plena fase

de expansión

La red de centro de lavado

de vehículos ElefanteAzul

ha reunido a sus

franquiciados para

presentarles sus nuevos

proyectos y su apuesta que

porel desarrollo de su

equipo en nuevas

tecnologías. Además, ha

defendido novedades

técnicas y nuevos sistemas

para el lavado de vehículos

y ha fomentado el

intercambio de información

entre franquicias para dar a

conocer qué acciones son

bien aceptadas por los

clientes y los fideliza.

Elefante Azulrefuerza su apuesta

por la tecnología

Ceuta ha sido la ciudad

elegida por el grupo Sonae

para abrir la primera

franquicia de Sport Zone.

Una firma para la que ha

diseñado un crecimiento

basado en este modelo de

negocio. Con esta apertura,

Sport Zone continúa su

expansión más allá de la

Península Ibérica. La

división de deportes de

Sonae ha reforzado su

expansión a través de

estrategias de capital light y

ya comercializa sus marcas

en más de 15 países en

todo el mundo.

Sonae ‘sube’ aSport Zone al carro

de la franquicia


Trashaber revolucionado el sector de la depilación en España,

con una tarifa plana y unisex de 30 euros por sesión y zona,

No+Vello cumple siete años en el mercado con la intención de

darotro golpe de efecto. La enseña, fundada en Madrid en

2007 por dos empresarios madrileños, pretende sumara su red

de cerca de 1.000 locales repartidos por 16 países, franquicias en formato

mini corner -llamados No+Vello Points- que, por un precio inferior a 10.000

euros, podrían complementar los servicios ofertados en centros de estética,

peluquerías o gimnasios que ya estén operativos en poblaciones de menos

de 10.000 habitantes.

Con esta estrategia No+Vello da un espaldarazo a los conceptos de las

franquicias lowcost, al tiempo que abre una nueva vía para su crecimiento,

por el momento dentro de España. Un crecimiento que, según José Luis

Ruiz, director de Expansión de la enseña, pasa porabrir 50 points en los

GEMABOIZA

NO+VELLO ENTRAEN GIMNASIOSY PELUQUERÍASLa enseña, con siete años de vida y una red de más de 1.000franquicias operativas en 16 países, diversifica ahora el formatode su negocio y apuesta por ‘corner low cost’ en negocios yaestablecidos por un coste inferior a 10.000 euros

JÓVENES FRANQUICIAS

EE


países contribuyeron a que en 2013 su facturación fuera de 80 millones de

euros, teniendo en cuenta que la suma de los años 2011 y 2012 arrojó una

cifra de 120 millones.

Sin embargo, no sólo de sus actividades de fotodepilación y sus

tratamientos de fotorejuvenecimiento vinieron sus ventas, No+Vello también

ha conseguido mejorar sus cifras gracias a la comercialización en sus

centros de su red nacional de productos propios de belleza y cosmética. Yes

que sólo en el primer trimestre del año las ventas de estos productos se han

incrementando un 112 por ciento respecto de las obtenidas en el mismo

periodo del año anterior. De ahí que la enseña esté preparando el

lanzamiento de nuevos productos de esta categoría para finales de este año,

en el que sigue incrementándose el peso de las mujeres que apuestan por

sus franquicias.

Las cifras que No+Vello ha facilitado a elEconomista Franquicias y

Emprendedores revelan que la cuota femenina de las franquiciadas No+Vello

ha subido en los tres últimos años más de un 13 por ciento, siendo ésta de

un 71 por ciento desde abril de 2011 hasta la fecha. Según Beatriz Juárez,

directora de marketing y comunicación de No+Vello, la inversión que se hace

en esta firma suele rentabilizarse en un periodo de un año.

próximos dos años. Para conseguir ese objetivo y facilitar el acceso a este

nuevo modelo, No+Vello ofrece financiar hasta el 50 por ciento del coste de

estas nuevas minifranquicias, cuyo coste está estimado en 19.000 euros,

incluyendo equipos ymateriales para iniciar la explotación del cornerasí

como el acceso y el derecho a todos los servicios que ofrece la central de

franquicias. De ahí que los centros de estética, de fitness y las peluquerías

que apuesten por este concepto tendrán que pagar 9.500 euros.

Además de este objetivo, a nivel nacional, la cadena, que desde 2007 ha

generado 2.000 puestos de trabajo, pretende sumardurante el presente

ejercicio 15 centros más a los 291 que tenía al cierre de 2013 -en lo que va

de año ya ha abierto ocho-.

En el plano internacional, por su parte, la enseña está redirigiendo sus

esfuerzos en la consolidación de los países balcánicos, adaptando esquemas

de multifranquiciados en Georgia y Bulgaria, a la vez que incrementando sus

esfuerzos para entrar en Oriente Medio. De conseguirlo, esos nuevos

territorios se unirían a los que ya cuentan con franquicias de No+Vello en sus

interior, como Inglaterra, Italia, Andorra, Polonia, Rumanía, Georgia, Portugal,

Bulgaria, Bosnia, Venezuela, Brasil, Suiza, México, Eslovenia y desde hace

poco Croacia y Serbia. Las franquicias que la enseña tiene en todos estos

JÓVENES FRANQUICIAS

Interior de uno de los locales de No+Vello, creada en Madrid en el año 2007 y con una facturación a cierre de 2013 de 80 millones de euros. EE Imagen de una dde las cabinas de la enseña de franquicias No+Vello, especializada en fotodepilación y técnicas de fotorrejuvenecimiento. EE

■ Inversión: el desembolso mínimo paraunirse a la red de locales de No+Vello esde 15.000 euros, sin tener en cuenta eneste importe el coste de la obra civil paraacondicionar el local. En el caso de losNo+Velo Point, la inversión inicial sereduce a 9.500 euros, siempre y cuando lamatriz financie la misma cantidad.■ ‘Royalty’: la cadena exige 311 eurosmensuales por el uso de su marca ycobra a sus franquiciados 204 euros cadames para los cánones de publicidad.■ Ubicaciones: No+Vello se ubica enpoblaciones de al menos 10.000habitantes. Sus No+Vello Point buscanjustamente lo contrario.

Condiciones para abrirfranquicias No+Vello

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Veintidós años después de devolver al juguete su poder como herramienta de aprendizaje y expresión emocional

para los más pequeños, Félix Tena (Zaragoza, 1960) ha conseguido llevar su propuesta a 27 países en los que hay

operativos un total de 174 locales, la mitad propios y la otra mitad en franquicia. En todos ellos, Tena, presidente y

consejero delegado de esta multinacional, cuya primera tienda se abrió en la capital aragonesa, persigue los

mismos retos: poner en común los intereses de padres e hijos en el juego y dar al juguete un valor diferencial para

que su oferta no dependa directamente ni de la presión publicitaria ni de los intereses de la gran distribución. Una

apuesta que ha llevado a la cadena a conseguir que el 70 por ciento de sus ventas anuales se registre fuera del

período navideño, asociado tradicionalmente a la maxiva comercialización de este tipo de artículos.

Fiel defensor de la creatividad y la diversión, Félix Tena -con formación en Economía yEmpresas en Columbus

University de Estados Unidos y postgrado en Esade- ha defendido desde el inicio de Imaginarium la fabricación de

juguetes propios y su comercialización en tiendas atendidas por vendedores con formación en áreas de educación e

infancia. Una infancia en la que justamente Tena cuenta haber iniciado su andadura profesional en el mundo del

juguete. “De pequeño jugaba mucho. Me encantaba adentrarme en mundos imaginarios y fantasías”, sostiene. Un

interés que le llevó a crear, aún en edad escolar y durante las vacaciones escolares, un juego que llegó a

comercializar. Desde entonces, su pasión por enseñar jugando sólo ha ido en aumento. Una pasión (se declara

aficcionado a leer, viajar y estar con la familia) con la que Imaginarium ha logrado aumentar su facturación un 3,4

por ciento en 2013, respecto al año anterior, al haber alcanzado unas ventas de 158 millones de euros.

De cara a este ejercicio, Tena quiere seguir expandiendo la firma a escala internacional, principalmente en los

países de Europa del Este, Oriente Medio yAzerbaiyán. Su idea es compaginar esa expansión con una

estabilización de la cifra de ventas en los mercados en crisis, especialmente en España; ymantenery consolidar las

políticas de apalancamiento operativo y optimización de estructura de gestión.

Además de en España, Imaginarium está presente enAndorra, Portugal, Italia, Suiza, Alemania, Austria, Rusia,

Irlanda, Francia, Holanda, Turquía, Grecia, Israel, Rumanía, Bulgaria, México, Colombia, Argentina, Ecuador, Perú,

Honduras, República Dominicana, Uruguay, Venezuela, Corea del Sur yHong Kong. Estos dos últimos son dos de

los últimos hitos de esta compañía ya que son los primeros países del continente asiático en los que se ha instalado.

Imaginarium quiere llevar su juegoa Europa del Este y Oriente Medio

Presidente y consejero delegado de Imaginarium

FÉLIX TenaPERFIL FRANQUICIAS

EE


ALBERTO AUSÍN:EL ÉXITO DE EMPRENDEREN LA FRANQUICIA

LOURDES MARÍN

Elegir Subway como puerta de embarque para incorporarse al mercado laboral aporta, como explica unode sus franquiciados, grandes ventajas en cuanto a inversión y visibilidad, ya que, con 42.000 restaurantesrepartidos en más de 100 países del mundo, es la franquicia con más establecimientos del mundo

EMPRENDEDOR FRANQUICIADO

EE

Ausín, un joven que ya posee dos establecimientos Subway en Madrid. “En

estos tiempos, contar con el respaldo de una franquicia es importante, ya que

te muestran el camino que debes seguir”, explica el joven empresario.

Entre los motivos por los queAusín escogió Subway, destaca el hecho de

que la inversión inicial requerida no es tan alta en comparación con el restoElespíritu de emprendimiento puede presentarse de varias

formas, y la franquicia es una de las que más auge está

teniendo entre aquellos que desean iniciar un negocio. En este

sentido, muchos ven en este modelo empresarial una

posibilidad de avance profesional, como es el caso deAlberto


de empresas de comida rápida. Porotro lado, el madrileño reconoce las

ventajas de que esta marca sea la franquicia líder en el mundo en número de

establecimientos ya que, “contar con un firma mundialmente conocida

supone que los clientes potenciales ya sepan qué ofreces antes de entrar, lo

cual facilita el hacerse con una cartera fiel”, añade.

Además, el dinamismo de la restauración, así como el hecho de que éste

fuese el sector en el queAusín dio sus primeros pasos profesionales, hizo

que el joven se decantase pormontar un negocio de este tipo. “Me gusta

trabajar de cara al público, y esta franquicia te ofrece la oportunidad de

interactuar con el cliente mientras le preparas su bocadillo”, explicaAusín,

quien hace especial mención a la atención al cliente que caracteriza a sus

establecimientos.

“Es fundamental pasar tiempo en el restaurante para saber de primera

mano lo que al cliente le gusta y lo que, en su opinión, se podría mejorar”,

cuenta el joven emprendedormadrileño. Asimismo, destaca a la capacidad

de trabajo, la experiencia previa en el sector, y las ganas de aprender, como

características clave para alcanzar el éxito del negocio.

Productos frescos y elaborados delante del consumidorEn cuanto a Subway, sus restaurantes se caracterizan porofrecer productos

frescos elaborados frente al cliente y sin necesidad de cocina, lo cual hace

que prácticamente cualquier local sea válido para esta franquicia. “Los que

quieran cuidarse deben de poder hacerlo sin tener que renunciar al consumo

de comida rápida”, cuentaAusín, quien explica también que, por estas

razones, a día de hoySubway no tiene competencia.

La innovación y las ganas de seguir desarrollando nuevos proyectos son

características inherentes a los emprendedores, por lo queAusín ya se

plantea nuevos retos empresariales: “Me gustaría abrir un tercer restaurante

Subway, aunque para ello tengo que valorarmuy bien la localización del

establecimiento”, explica, aunque no se cierra a la posibilidad de animarse

con otro tipo de franquicia.

“Hay que amoldarse a la situación del momento y saberanticipar qué

franquicias son las que pueden llegar con fuerza”, concluyeAlbertoAusín. Y

es que conocer los gustos de consumidor es un elemento imprescindible a la

hora de plantearse abrir un negocio, sea del tipo que sea. El modelo de

emprendimiento por franquicia puede ayudarnos, no sólo a ir por delante en

cuanto a conocimiento de la marca, sino a adentrarnos en el mundo

empresarial de la mano de alguien muchomás experimentado.

EMPRENDEDOR FRANQUICIADO

Alberto Ausín, pro-pietario de doslocales Subwayen la capitalmadrileña.EE


VIOLETAVIDAL

Dependiendo de si necesita dinero para crear una empresa de cero o para mantenerla,tendrá que acudir a una entidad o a otra. Sepa a quién recurrir en cada momento

ANÁLISIS

THINKSTOCK

DÓNDE ENCONTRARFINANCIACIÓNPARA SU PYME


Sociedad de garantía recíprocaFacilita el acceso al crédito a través de la prestación de avales ante las

entidades financieras. Además, estas sociedades brindan un gran

asesoramiento técnico, económico y financiero a sus socios de forma directa

o a través de terceros contratados precisamente para ello. Están reguladas

por el Banco de España y son sin ánimo de lucro.

Tiene una idea brillante, ganas, decisión y tiempo para ponerla

en práctica. ¡Bienvenido! Puede que vaya a convertirse en un

nuevo emprendedor; pero para poder dar el paso, necesita

dinero. Quizá sea un afortunado y cuente con recursos propios

para poneren marcha su proyecto, pero teniendo en cuenta que

la media de capital que se necesita para ello son 30.000 euros, mucha suerte

debería tener para que entre sus ahorros, los de su familia y algo que le

pueda prestar algún amigo se llegue a la redonda (cifra). Así que le

proponemos otras alternativas para que su idea no quede sólo en eso. Para

la fase de despegue las mejores formas de financiación son las siguientes:

Préstamos participativosLe dejan dinero a cambio de una participación en los beneficios de su

empresa, además del cobro de un interés fijo. Suelen tener vencimiento a

largo plazo. Se considera patrimonio neto, con lo que si la empresa va mal,

permite retrasar su liquidación. Estos prestamistas prefieren apostar por

proyectos con gran potencial de crecimiento y con un riesgo elevado.

‘Crowdfunding’Es un tipo de financiación colectiva. Usted sube su proyecto a una web

durante un tiempo determinado y de esa forma las personas interesadas en

el mismo pueden aportar dinero para financiarlo. El proyecto finalmente sólo

se financia si recauda el 100 por ciento de lo esperado. Según lo que recibe

el prestamista a cambio de su participación en el proyecto, existen distintos

tipos de crowdfunding: de recompensa -el emprendedorofrece una

contraprestación por las aportaciones recibidas, en algunos casos permiten

que los mecenas formen parte del proyecto-, de préstamos - ofrece un tipo de

interés sobre el dinero recibido-, de inversión -los inversores forman parte de

la sociedad financiera, ofrece una acción de la empresa, una participación o

compromisos sobre beneficios y de donación -no reciben nada a cambio-.

Capital semillaEs un tipo de financiamiento inicial -fondos que no deben ser devueltos-, para

la creación de una microempresa o para permitir el despegue de un negocio.

Una vez que el proyecto ya está en marcha y funcionando, se puede recurrir

a otras líneas de financiación para hacer crecer el negocio.

Existen también formas para financiarse que son válidas tanto para que

inicie su proyecto, como para que lo consolide. Éstas son:

El ‘crowdfunding’ sebasa en el principiode la financiacióncolectiva a travésde plataformas

ANÁLISIS

THINKSTOCK


olvídese si tiene una empresa financiera, una inmobiliaria o si cotiza en

primeros mercados de valores.

‘Factoring’Es el traspaso de sus facturas a una firma especializada que asume el riesgo

de insolvencia a cambio de una comisión.

MercadoAlternativo BursátilEs una buena alternativa si su empresa es de reducida capitalización y quiere

expandirse. El MAB cuenta con una regulación a medida, diseñada

específicamente para este tipo de empresas y unos costes y procesos

adaptados a sus características, que proporciona financiación, visibilidad,

liquidez y valoración. El MAB está promovido por las Bolsas yMercados

Españoles y supervisado por la Comisión Nacional del Mercado de Valores.

Compañía Española de ReafianzamientoEs un instrumento de apoyo público privado a la financiación de las pymes y

autónomos dependiente del Estado, por eso tanto su regulación como su

supervisión están sujetas al Banco de España.

Subvención públicaEs una ayuda de tipo económico que se realiza desde un organismo público

con el objetivo de impulsar una actividad que necesita una inversión alta o a

la que la persona en cuestión no podría hacer frente en solitario. Los

organismos principales que conceden las subvenciones son: la Unión

Europea, el Estado y lasAdministraciones públicas.

Crédito bancarioEs el método más tradicional. Es rápido y sólido, pero en la actualidad es el

más difícil de conseguir. Un banco le concede el derecho a que disponga de

una cantidad de dinero durante un período de tiempo determinado, a cambio

le cobrará intereses y comisiones.

Instituto de Crédito Oficial (ICO)El ICO es un banco público con forma de entidad pública empresarial. Dentro

de éste se encuentran varias líneas de crédito dependiendo tanto de la fase

en la que se encuentre su empresa como el sector en el que esté. Además

de los créditos, los bancos cuentan con programas para apoyar al

emprendimiento; éstos son los microcréditos,créditos especiales para

empresas de un tamaño reducido y premios.

Y, una vez que el proyecto ya se ha iniciado, se encuentra usted en la

segunda fase, y si en tal caso sigue necesitando financiación, las siguientes

son las mejores formas de conseguirla:

‘Business angels’Se trata de personas físicas con capacidad de inversión, que impulsan el

desarrollo de proyectos empresariales de terceros en sus primeras etapas de

vida, aportando tanto capital como valor añadido -especialmente su

experiencia y contactos a la gestión-, aunque no se involucran en el día a día.

Normalmente apuestan por compañías pequeñas que ya cuentan sin

embargo con cierto recorrido.

Capital riesgoConsiste en una serie de entidades especializadas que aportan fondos

propios de forma permanente y temporal. La sociedad inversora realiza su

aporte participando del capital social de su empresa, ya sea con la compra de

acciones o la adquisición de otros instrumentos de patrimonio. Éstas

sociedades inversoras están dispuestas a asumir un mayor riesgo. Pero

■ Fase de despegueFondos propiosPréstamos participativos‘Crowdfunding’Capital semillaSociedad de garantía recíproca (SGR)Subvención públicaCrédito bancarioInstituto de Crédito Oficial (ICO)

■ Segunda fase‘Business angels’Capital riesgo‘Factoring’Mercado Alternativo BursátilCompañía Española de Reafianzamiento

ANÁLISIS

Esquema básico paraobtener financiación

THINKSTOCK


PackLink, la plataforma

española de comparación y

contratación online de

servicios de mensajería

para envíos nacionales e

internacionales anuncia la

disponibilidad de su servicio

para usuarios en Polonia e

Italia. De este modo, la

compañía continúa

internacionalizándose,

gracias a una red basada

en acuerdos con las

principales empresas de

mensajería, que permite a

PackLink garantizar en sus

envíos un ahorro de hasta

un 70 por ciento.

BREVES

PackLink seexpande haciaPolonia e Italia

La compañía de venta de

ropa infantil online ha

iniciado una ronda de

financiación SerieAde 1

millón de euros, liderada

porActive Venture Partners

uniéndose a Cabiedes &

Partners y business angels

internacionales. La

inversión servirá para

acelerar su consolidación

en el mercado europeo y la

expansión a nuevos

verticales. El equipo cuenta

con 34 empleados, 60.000

prendas en la tienda online,

15.000 clientes y 40.000

pedidos recibidos.

‘Percentil.com’recibe un millónde Active Venture

La plataforma de empleo

española Jobandtalent ha

cerrado una ronda de

inversión de 14 millones de

dólares, con inversores

comoQualitas Venture

Capital, Kibo Ventures,

Fundación José Manuel

Entrecanales, así como de

nuevos business angels

como Pelayo Cortina

Koplowitz o Nicolás Luca de

Tena. Con esta operación,

la compañía consolidará su

expansión y crecimiento en

Europa y Latinoamérica, así

como la entrada en EEUU a

medio plazo.

Grandes fortunasinyectan 10 millones

en Jobandtalent

Inseguridad, poca fiabilidad

y rechazo a recurrir a los

mercados extranjeros. Son

tres de los grandes peros

del mundo del bitcoin, y los

tres grandes ejes sobre los

que se asientaAvatarBTC,

la primera plataforma de

intercambio de bitcoins en

español y para españoles.

El portal, que garantiza la

titularidad del dinero,

supervisa los compromisos

de compra y venta entre los

miembros del club, y los

ingresos de euros y de

bitcoin se materializan al

instante en sus cuentas.

Nace AvatarBTC, elprimer ‘exchange’

para españoles

La pyme española de

comercio electrónico

especializada en la compra

y venta de productos de la

marcaApple ha

incrementado sus ventas en

un 138 por ciento durante

su segundo año de

operaciones. Con más de

1.300 artículos vendidos, la

compañía casi triplicó el

número de operaciones en

comparación con el mismo

periodo del año anterior. En

total, el volumen de ventas

generadas a través de la

plataforma, superó el medio

millón de euros.

Manzanasusadasaumenta sus

ventas en un 138%


“La transformación de los hábitos de consumova mucho más allá de la crisis”

Cofundador y presidente de Wallapop

E. MANZANERA/ L. MARÍN

El cambiante mundo en el que vivimos ha hecho que las tendencias de

consumo sufran transformaciones a un ritmo espectacular. De esta manera,

el intercambio de productos usados, así como la compra y venta de artículos

en buen estado que ya no necesitamos, han irrumpido en el panorama

económico de nuestro país. En este contexto naceWallapop, un nuevo

concepto de segunda mano que ha revolucionado el sector gracias a esta

iniciativa deAgustín Gómez, Gerard Olivé yMiguel Vicente.

Han conseguido una descargamasiva de su aplicación, ¿cuáles son las

claves de este éxito?

Creemos queWallapop ha cubierto una necesidad real, relacionada con la

cercanía física que requiere la segunda mano y a la que los modelos online

existentes no estaban respondiendo. Es importante comprobarel estado en

que se encuentran los artículos, por lo que nuestra plataforma facilita el

contacto entre los vendedores y compradores que viven en el mismo barrio y

que pueden quedarpresencialmente.

¿De dónde obtuvieron el capital inicial para lanzarWallapop?

Incluyendo la inversión inicial realizada por los mismos fundadores, hemos

hecho ampliaciones por un importe de 1,5 millones de euros. Esto nos ha

supuesto la incorporación al capital de fondos de inversión de Caixa Capital

ENTREVISTA EMPRENDEDORES

Miguel

Vicente

EE


Risc, Bonsai, la red de business angelsAntai y la de Esade. Además,

contamos con el apoyo de Enisa, Empresa Nacional de Innovación, de ICF,

Instituto Catalán de Finanzas, y con el de grupos de comunicación como

Godó yZeta a través de inversiones en formatomedia forequity, o publicidad

por capital. Gracias a esto, hemos logrado el desarrollo tecnológico, el

lanzamiento al mercado y la expansión a Inglaterra, Francia y Portugal.

¿De quémanera han logrado atraera estos inversores?

Ha sido gracias a tres factores. En primer lugar, contamos con una red de

business angels llamadaAntai, fundada porMarta González, Gerard Olivé y

yo mismo, que funciona como principal inversor en las primeras rondas de

los proyectos en los que nos involucramos, y que trabaja con otros como

Caixa Capital Risc o Esade. Además, nuestra experiencia emprendedora y la

trayectoria del equipo ha hecho que logremos grandes éxitos como

LetsBonus o BeRepublic. Por otro lado, se encuentran los resultados de las

métricas del negocio, que desde el primermomento demostraron que

Wallapop era una herramienta de alto valor para los usuarios.

Yen la actualidad, ¿cómo se financian?

Nuestro modelo de ingresos se basa en dos vías principales: el modelo

publicitario y la implantación de soluciones de pago electrónico que facilitan

las transacciones entre los usuarios. En cualquier caso, el uso básico de

nuestra aplicación por parte de los consumidores siempre será gratuito, ya

que esto está en la matriz de nuestra compañía.

Nos ha hablado de la proyección internacional deWallapop. ¿Hacia qué

mercados tienen pensado dirigirse en un futuro próximo?

Actualmente estamos centrados en consolidar nuestra posición de liderazgo

en Europa. Además, estamos valorando la entrada en otras zonas,

especialmente en Latinoamérica, aunque todavía no hemos tomado la

decisión al respecto ni de cómo ni de cuándo lo haremos.

¿Cómo se comportan los españoles con respecto al consumo de

productos de segundamano?

Según los datos que manejamos, más de la mitad de los españoles

compraron o vendieron productos usados durante 2013, y se espera un

crecimiento importante para los próximos años, alcanzando los 2.000

millones de euros en 2015, lo cual multiplicaría por cuatro las cifras actuales.

Ha habido un cambio de patrón de consumo importante en los últimos años,

y en España se valoran cada día más positivamente los productos de calidad

usados o vintage, por las ventajas que suponen en precio. Además, es muy

probable que la crisis haya ayudado también a desarrollar este concepto.

La oferta de objetos usados ya existía anteriormente en España,

¿quiénes son sus grandes competidores?

Las grandes empresas de clasificados online que tienen un enfoque

tradicional de la segunda mano. Wallapop ha nacido con el ánimo de

revolucionar el sector, gracias a que ofrecemos una experiencia de usuario

radicalmente diferente a la existente ymuchomás afín a las necesidades

reales de la gente.

¿Cuáles son las principales ventajas de utilizarvuestra aplicación?

Hemos enfocadoWallapop de forma que potencie los intercambios locales o

en el barrio, una inmediatez de contacto entre compradores y vendedores

que permite chatear en tiempo real para acordar un precio o una cita en

persona. Además, el acercamiento a través de dispositivos móviles va muy

acorde con las tendencias actuales, así como las continuas actualizaciones

que ponemos a disposición del usuario con las nuevas oportunidades que

aparecen a su alrededor, en lugar de obligarle a hacer búsquedas por

categorías. Los casi 25 minutos de media que los usuarios dedican a

navegaren Wallapop cada noche, nos demuestran que el placer de descubrir

supera con creces al esfuerzo que requiere buscar algo en concreto.

La seguridad en las transacciones y el buen estado del producto

preocupan siempre a la hora de compraralgo de segundamano,

¿cuentan con algún tipo de control o regulación que garantice esto?

Una de las principales ventajas de fomentar intercambios en persona es que

se elimina de raíz uno de los fraudes típicos en la segunda mano, el que se

produce en envíos. Por esto promovemos encuentros efectivos en los que

ambas partes encuentren a la primera aquello que buscan, para lo cual

tenemos mecanismos de control que les permitan comprobar de antemano la

buena reputación de los compradores o vendedores.

¿Qué cifras semanejan desdeWallapop?

Actualmente, a través de nuestra plataforma se realizan transacciones por

valor de diezmillones de euros al mes. Asimismo, el inventario de productos

ENTREVISTA EMPRENDEDORES

EE

“En España sevaloran cada día

más los productosde calidad usados,por las ventajasen el precio”“El intercambio enpersona elimina deraíz los fraudestípicos en la

segundamano”

“Wallapop gestionacada mes

transacciones porvalor de diez

millones deeuros”

38 Franquicias y EmprendedoresENTREVISTA EMPRENDEDORES

ofertados, que supera los dos millones de artículos, tiene un valor de más de

250 millones de euros. Son datos impresionantes para una compañía que

lleva operando desde hace poco más de seis meses, lo cual demuestran la

buena acogida que la aplicación está teniendo entre los usuarios.

Últimamente se nos habla del principio de la recuperación económica,

¿cree que esto puede poneren peligro el consumo de segundamano y,

porconsiguiente, Wallapop?

El cambio que estamos viviendo va más allá de la crisis económica, se trata

de una transformación de la conciencia social en la que conceptos como la

compra inteligente o la sostenibilidad han ganadomucho peso en cuanto a

hábitos de consumo. Nosotros nos incluimos dentro de la llamada economía

colaborativa, en la que se consume de manera racional y en la que no se

gasta más de lo necesario. Aprovechar y compartir son hábitos que suponen

un modo de vida y que tienen cada vezmás adeptos en todo el mundo.

Primero fundó Letsbonus, y ahoraWallapop, ¿cómo es la experiencia

de emprenderen nuestro país?

Creo que contamos con un ecosistema potente de fondos de capital de

riesgo y redes de business angels, además de que la sociedad valora cada

vezmás a los emprendedores. Asimismo, la Ley de emprendedores ha

resuelto algunas de las cosas que teníamos pendientes para poder competir

a nivel internacional, o de apoyo al inversor a través de programas como

Enisa oAxis-Ico. Sin embargo, todavía tenemos muchas cosas pendientes,

como una mayoraceptación empresarial del fracaso como proceso de

aprendizaje, la necesidad de más inversores privados, ya que España está a

menos de la mitad en comparación con Europa en términos de inversión per

cápita en capital de riesgo, y una mejor situación fiscal para las stockoptions

y las inversiones de business angels, con el fin de competir en condición de

igualdad con países como Inglaterra oAlemania.

Ytras estos dos éxitos, ¿tiene ya en mente alguna otra idea?

Wallapop es un proyecto apasionante del cual estoy disfrutando mucho, y

que consume una gran parte de mi energía. Me gustaría seguir

emprendiendo e involucrándome en ideas de rápido crecimiento como

fundadoro como business angel. Soy un emprendedoren serie, y echaría en

falta la adrenalina de seguir innovando y superando las dificultades que

supone lanzar nuevas compañías desde cero.

XXXX

“Los usuariosdedican unos 25minutos cadanoche a navegar

por Wallapop”

“Practicamos laeconomía

colaborativa,basada en el

consumo racional”

“En Españatenemos pendientela aceptaciónempresarialal fracaso”

EE


Enhorabuena por tu nuevaweb. Efectivamente, el primerpaso tras la

creación de unaweb es que te comience a llegar tráfico cualificado a la

misma, y uno de los principales canales a través del cual recibirás un tráfico

de calidad es precisamente el que llega a través de buscadores.

Como bien indicas, la principal acción en buscadores -en España,

principalmenteGoogle- es contrataruna campañaAdWords. Esta consiste

en un sistema de pujas poruna serie de palabras clave relacionadas con tu

actividad -por las que buscan los clientes interesados tus productos y

servicios-, y así puedes llegara apareceren las primeras posiciones de

búsqueda en la lista de resultados. Poneren marcha este tipo de campañas

puede resultar fácil, pero sólo si tienes tiempo para dedicarle a ello y

conoces la plataforma y las distintas herramientas que te permiten optimizar

el arranque de la campaña, así como el mantenimiento de lamisma. Si no

es así, te aconsejaría ponerte en manos expertas, puesto que te ahorrarán

tiempo ydinero a la vez que te perimte teneruna campaña perfectamente

estructurada yconstantemente optimizada. Respecto a cómo subirpuestos,

entiendo que te refieres a posicionarte en las primeras posiciones en las

listas de resultados de buscadores. Pues bien, si hablamos de aparecer

bien posicionando demanera orgánica o natural en la lista de resultados,

aquí el tema se complicamás, ya que tienemuchas dependencias y los

algoritmos de los buscadores van cambiando continuamente. Mediante

técnicas yacciones de SEO (optimización para buscadores), sí se puede

lucharporapareceren las primeras posiciones. En primer lugar, tenemos

que estarseguros de que la web haya sido desarrollada para que sea lo

más amigable posible con buscadores,y luego está en nuestramano dotar

a la web de un contenidomuy relevante yactualizado demanera constante

donde aparezcan las palabras claves quemencionábamos antes. El tener

un buen contenido en tu site, y actualizado porsupuesto, se valoramucho

por los usuarios, y por tanto por los buscadores, así que te ayudará a ir

mejorando tu posición orgánica. También recomendaría utilizar las redes

sociales, a través de las cuales puedes generarcontenido e interactuarcon

tus clientes. Esto también ayudará demanera positiva en la lucha porestar

mejorposicionado en las listas de resultados de los buscadores. Un buen

blog, en concreto, puede serun factordecisivo en el posicionamiento.

CONSULTORIO

He creado una web de mi negocio y quiero posicionarla en buscadoresAdemás del pago de anuncio directo, ¿cómohago que ‘suba puestos’ y esté bien situada?

Tenerun buen contenido en tu web es fundamental para lograr los

propósitos que deseas. Conseguircaptar la atención de tu público potencial

es indispensable y, para ello, tienes que dotara tu web de un contenido

interesante que describa demanera clara ydirecta tus servicios y/o

productos. Es una pauta que no nos podemos saltarde ningunamanera.

Aprovecharpara comunicarel conocimiento yexperiencia que tiene tu

empresa en el sectorgenerarámayorconfianza a ojos de tus clientes, así

como resaltaraquellos aspectos de tu negocio que os hacen serdiferentes

al resto de tus competidores. La importancia del valorañadido es un factor

que no cambia, da igual la naturaleza o el ámbito de tu negocio, siempre

hayque destacarporalgo.

Utilizar las redes sociales tipo Facebook, blog corporativo oTwitterpara

darmayorvisibilidad a tu negocio generando contenidos de valorayudará

también a conseguirese alcance que persigues.Aquí puedes aprovechar

para colgar fotos de tus productos o realizaralgún vídeo demostrativo. Te

aconsejo que cuides esta parte de la imagen, porque la impresión que

puede dejarun vídeo o una foto en un usuario puede llegara tenermás

peso que el propio contenido.

La interacción con vuestros usuarios es una baza que tenemos que

aprovechar también, las consultas que puedan tenerestos acerca de tu

empresa son siempre una oportunidad para poderdarmayor información,

tanto a quien pregunta, como al resto de los usuarios que lo puedan leer.

Estomismo se aplica a las posibles quejas que alguno pueda tener, es una

oportunidad de identificarunamejora yque el resto vea la solución que

aportas y, así, el buen servicio que das a tus clientes. En ningún caso

debemos de entrara discutiren las redes sociales con ningún cliente, a

veces es recomendable contestarque le llamarás o escribirás

personalmente poremail para poderdarle una solución.

Como ves, es un trabajo constante en el que tienes que estarmuy

pendiente de las actualizaciones yde generar interés. Hayempresas

especializadas en ofrecereste tipo de servicios demarketing digital para la

pymes como lo es PáginasAmarillas, que realmente te permiten llevara

cabo una estrategia digital muypotente, mientras tú te dedicas al día a día

de tu negocio.

Quiero recibir más visitas y sobresalir por encima de la competencia.¿Qué datos debo incluir en mi web? ¿Es bueno

apoyarme en otras herramientas digitales?

Director de Digital España

Pedro Gallardo

Envía tus preguntas a losexpertos digitales de hibual correo:[email protected]

@

hibu.es |Tfn: 91 339 66 66


Crecen rápido y reciben muchos fondos, pero la mayoría no sobrevive a los dos años de vida por falta de base y de estabilidad.Las consecuencias que ha tenido el escándalo de la tecnológica en el Mercado Alternativo Bursátil pone sobre la mesa grandes interrogantes

Desdehace un par de semanas, la que pasase de ser una

pymemás de nuestro ecosistema empresarial a convertirse

en la mayor tecnológica española por valor en bolsa, ha

invadido las cabeceras de toda la prensa internacional:

Gowex. El fraude financiero perpetrado por su consejero

delegado, Jenaro García, ha puesto sobre aviso a empresas e inversores del

MAB, el MercadoAlternativo Bursatil, donde se financian las pymes para

desarrollar sus proyectos, un mercado que ha quedado en la

cuerda floja tras la consecuente espantada de las

empresas más negociadas, que se

mudan al continuo.

Pero, más allá de los nuevos

interrogantes que este

escándalo suscita en

cuestiones de inversión y

CAMILAPAN DE SORALUCE

EL CASO GOWEX HACE SALTAR LAS ALARMASSOBRE UNA BURBUJA DE ‘START-UPS’

ACTUALIDAD EMPRENDEDORES

F. V.


bolsa, Gowex vuelve a poner sobre la mesa una pregunta que de un tiempo

aquí se ha ido perfilando en el panorama empresarial español: ¿estamos

ante una nueva burbuja, en este caso, de start-ups?

Los políticos han aprendido a manejar los nuevos términos con soltura, los

Consejos de Ministros versan cada vez con mayor frecuencia sobre pymes y

crowdfunding y los amantes del lenguaje coloquial no cesan de repetirlo:

salen emprendedores y aplicaciones hasta de debajo de las piedras.

Exceso de financiaciónSurgen entonces una serie de dudas: ¿el emprendedor se hace o se nace?

¿Es una solución provisional al desempleo o una forma de vida? ¿Hay

vocación o es necesidad?

Lo que desde luego hay es una retahíla de datos, y nada esperanzadores

para los que se lanzan en este nuevo mundo: las cifras y estadísticas sitúan

la esperanza de vida de las empresas de nueva creación por debajo de los

dos años, ymás de la mitad de ellas mueren a los cinco años de nacer.

Y, en esos cinco años -las que llegan-, han solicitados ayudas, créditos y

financiación a numerosas entidades. Porque si el número de start-ups crece

rápido, al mismo ritmo se multiplican las plataformas y líneas de crédito, de

financiación, las aceleradoras, las incubadoras, los business angels, los

viveros...

Y surge el gran interrogante: ¿se está inviertiendo demasiado dinero en un

terreno que tiene todavía muchos vacíos y lagunas legales, como ha

demostrado Jenaro García? ¿Es la start-up una manera más de captar

fondos sin demasiada dificultad ni someterse a controles muy exhaustivos?

Aunque desde luego no tiene cabida en este caso la generalización al

conjunto de pymes tecnológicas que conforman nuestro tejido empresarial,

Gowex ha puesto de nuevo el acento en esta cuestión. Yeso mismo certificó

Luis de Guindos, titular de Economía yCompetitividad, el pasado martes tras

la reunión de Ecofin, al reconocer que las auditorías y el control son más

ligeros en el mercado alternativo que en el mercado ordinario, donde las

empresas se someten a “requisitos de información y transparencia mucho

más estrictos”.

Un sistema porestallarY, sin embargo, parece que seguirmanteniendo esta situación favorece a

unos y otros: los emprendedores recaudan fondos para su pyme -real o

ficticia, sometida a controles o con libertad para actuar como le plazca-, y

Luis de Guindos, ministro de Economíay Competitividad, aseguró tras loacontecido que el Gobierno incluiránuevas medidas en la Ley de financiaciónempresarial para incrementar loscontroles a los que se someten lasempresas que cotizan en el MAB y evitarcasos como el de Gowex. Así, en unarueda de prensa posterior a la reunión delEcofin, Guindos reconoció que en elmercado alternativo las auditorías y elcontrol suelen ser más “ligeros” que en elmercado ordinario, en el que lasempresas se someten a requisitos deinformación “mucho más estrictos”. Poreste motivo, de Guindos considerónecesario hacer una reflexión “rápida,pero no en caliente” sobre cómomodificar estos controles del mercadoalternativo para evitar estos casosy tomarmedidas para que funcionen los controlesque, de algún modo, han fallado. Y, al hilode ésto, Guindos avanzó que el Gobiernoaprovechará la segunda vuelta de la leyen las Cortes para recoger esos cambios.Las modificaciones, según explicó,permitirán detectar antes estassituaciones. “No podemos evitar quehaya defraudadores, pero sí que estassituaciones no se dilaten en el tiempo”,dijo tras resaltar, sin embargo, que elcaso de Gowex es “singular”, y uno entremil, aunque es muy negativo y“extremadamente desgraciado”.

ACTUALIDAD EMPRENDEDORES

F. V.

Y obliga al Gobiernoa revisar la Ley definanciación empresarial

parecen libres de usarlos como consideren, incluso los que actúan de buena

fe -la gran mayoría-; a nuestros políticos e instituciones públicas se les llena

la boca al hablar del tejido empresarial español al que destinan millones de

euros anuales en subvenciones y programas de emprendimiento, y los

grandes empresarios ven su ego compensado al erguirse comomentores de

nuevos jóvenes dispuestos a aventurarse en el mundo de la creación de

empresas.

Pero, si de una burbuja se trata, acabará por estallar, como todas sus

predecesoras. Porque ni todo el mundo está preparado para emprender, ni

hacerlo es garantía para salir del paro. Pero, por encima de todo, las start-ups

no son un pozo sin fondo donde los inversores seguirán metiendo

eternamente su dinero sin mayores garantías de legalidad, transparencia o

fiabilidad. Y todo este sistema acabará por explotar.

Yesto pese a que, de creer a pies puntillas el discurso que repiten los

políticos españoles, parece que, teniendo en cuenta las facilidades que

ponen para montar una empresa, el que hoy está en paro es porque quiere.

Si no, montaría una start-up o una app y problema solventado, ¿no?


Desarrollo del liderazgo digitalen la empresa: ¡ahora o nunca!

Las organizacionescompetitivas necesitanconseguir que lasnuevas formas virtualesde trabajar yrelacionarse conel mercado seanherramientas habitualesde la plantilla y, lo quees aún más crítico,de sus directivos

Marta Vaquero

Gerente de Talent Management

de RayHuman Capital Entodos los escenarios actuales de los diferentes

sectores económicos, las empresas afrontan una

transición acelerada hacia nuevos modelos de

negocio orientados al mundo virtual. No es sólo

que requieran contar en sus filas con expertos en

negocio digital y en la interacción con los stakeholders vía

redes sociales, o en la comercialización de productos y

servicios por Internet. Todo eso, por supuesto, es obligado para

sobrevivir en el entorno actual, pero las organizaciones

realmente competitivas necesitan dar un paso más: conseguir

que las nuevas formas virtuales de trabajar y relacionarse con

el mercado formen parte de las herramientas habituales del

conjunto de la plantilla y, lo que es aún más crítico, de sus

cuadros directivos.

Para conseguirlo, el primerpaso es una correcta evaluación

de los puntos de partida y de destino, teniendo en cuenta que

este último no es un diseño estático, sino que puede

compararse a la línea del horizonte: a medida que nos

aproximemos a él, descubriremos nuevos retos y necesidades

a las que habrá que atender en su momento.

De entrada, debemos plantearnos algunas preguntas sobre

nuestro talento digital disponible, fáciles de plantear, pero

quizás no tan sencillas de responder: ¿contamos con personas

que comprenden el fenómeno digital y lo incorporan a la

orientación estratégica y al negocio del día a día? ¿Estamos

compartiendo de forma eficiente la información que necesitan

nuestros profesionales para afrontar el reto digital, a través de

las herramientas adecuadas? ¿Está nuestro plan de formación

continua adaptado a las nuevas necesidades? ¿Utilizamos

todas las posibilidades que nos brinda la tecnología para

trabajar de formamás eficiente y en equipo? ¿Contamos con

un sistema de trabajo y unos perfiles capaces de entender,

interactuar y satisfacer las necesidades de los nuevos clientes

en entornos digitales? Es probable que dar una respuesta

adecuada a esas preguntas requiera un análisis y evaluación

integral enfocados a la medición del talento digital, una tarea

que las empresas más conscientes del fenómeno ya han

comenzado a acometer.

Lo más seguro es que, como resultado de ese análisis,

detectemos carencias significativas a las que habrá que dar


respuesta mediante una estrategia adecuada de desarrollo del

talento digital. Aeste respecto, es importante distinguir tres

niveles dentro del organigrama, cada uno de los cuales

presenta unas exigencias y necesidades distintas.

Alta dirección: los miembros del equipo directivo deben estar

capacitados para liderar la imprescindible transformación de los

negocios, procesos y estrategia hacia el nuevo paradigma

digital. Esto supone superar el concepto espacio físico de

trabajo para comenzara pensar en términos de espacio virtual,

ganando en eficiencia y rentabilidad y acompañando a clientes

y colaboradores en la transformación. La clave en este

colectivo es desarrollar sus capacidades de visión estratégica

digital y detectar potencial y carencias en relación a los

principales skills de los líderes para afrontar el desafío digital.

Deben adquirir una comprensión integral del fenómeno, ser

capaces de diseñarmodelos de negocio virtual, y dominar la

comunicación corporativa y el networking a través de las redes

sociales.

Middle management: este colectivo es el que debe

encargarse de gestionar negocios y personas en un entorno

digital y globalizado. Su misión es hacer posible una

transformación de las pautas tradicionales de gestión hacia

pautas digitales de liderazgo de equipos deslocalizados y

virtuales, sin perder en el proceso la eficiencia del equipo y los

resultados. Las competencias que deben estar aseguradas en

relación a estos perfiles se resumen en la capacidad de liderar

equipos en red; manejo de herramientas de gestión online;

comunicación e impacto a través de las redes; y orientación al

cliente virtual.

Técnicos: para los integrantes de equipos deslocalizados y

globales, la colaboración en red se convierte en un requisito

indispensable. Además, la eficiencia en el trabajo de estos

equipos exige contar con una operativa, información y

conocimiento compartido a través de herramientas online. Por

ello, los principales retos de este colectivo pasan por dominar

el trabajo y cooperación en red; el manejo de herramientas

online de gestión del conocimiento; la búsqueda, filtro y

almacenamiento online; y la comunicación virtual y 2.0.

Una estrategia adecuada de desarrollo del talento digital pasa

por implantarun programa específico que atienda demanera

diferenciada a cada uno de estos colectivos, prestando especial

atención a los high potentialo personas clave en cada estrato

gerencial o laboral. Aeste respecto, contamos con herramientas

de evaluación -presencial yonline- y de gestión del talento.A

partir de sus resultados, es posible diseñar talleres de trabajo ad

hoc enfocados a dotara las personas de cada nivel de los

conocimientos y recursos que va a necesitaren el nuevo

escenario: desde el uso de las herramientas 2.0 a la creatividad

e innovación en red, pasando por la gestión de la huella digital -

marca personal 2.0 y branding de la empresa- y del networking.

Si somos conscientes de la necesidad de que nuestras

organizaciones den el salto, el camino hacia el nuevo

escenario digital está despejado. Eso sí, el momento de

hacerlo no se puede posponer: ¡es ahora o nunca!

La clave es desarrollarlas capacidades devisión estratégicadigital y detectarpotencial y carenciaspara afrontar el ‘desafíodigital’. Deben sercapaces de diseñarmodelos de negociovirtual y dominarla comunicación

Marta Vaquero

Gerente de Talent Management

de RayHuman Capital


Hacedos años, Jorge Schnura, Eiso Kant y Philip von Have,

comomillones de jóvenes en nuestro país, se encontraban

buscando prácticas para trabajar en empresas. Y, al comparar

sus currículos, llegaron a la conclusión de que éstos eran

idénticos, pese a pertenecer a personas muy diferentes. Así

surge Tyba, financiándose en un primermomento gracias a los ahorros de

sus creadores y con el objetivo primordial de conseguir la diferenciación de

becarios a los ojos de las empresas en función de factores relevantes como

la personalidad, las habilidades o la experiencia previa.

Tyba es, por tanto, una plataforma online que conecta a jóvenes

candidatos con posibles empleadores que buscan perfiles juniorque puedan

encajar en sus plantillas: “Es como un departamento de RRHH

automatizado” explican sus creadores. Desde su nacimiento, no ha tenido

dificultades para encontrar clientes, pues según Schnura “en la actualidad las

ESTHERMANZANERA

CÓMO DIFERENCIARSEEN LA BÚSQUEDADE EMPLEOLa plataforma Tyba ayuda a los jóvenes que buscan un hueco enel mercado laboral a diseñar currículos originales tras percatarsede que todos parecen iguales a ojos de los departamentos deRecursos Humanos o de los empresarios que los seleccionan

JÓVENES EMPRENDEDORES

EE

45 Franquicias y EmprendedoresJOVENES EMPRENDEDORES

soluciones que usan las compañías para encontrar el mejor talento entre los

candidatos son ineficientes e insuficientes“.

Por otro lado, esto también ha supuesto un gran obstáculo a la hora de

arrancar con el proyecto, puesto que las frecuentes experiencias negativas

de los usuarios en portales de empleo producen desconfianza ante una

nuevaweb comoTyba. El problema de ésto es, “que si los candidatos no se

inscriben, las empresas tampoco lo harán”.

La actitud de los jóvenesTyba no se dirige únicamente al becario que busca su primerempleo, si no

que su targetacapara también a personas más experimentadas. “Hoy en día

los jóvenes no buscan un empleo sin más, quieren algo que les llene,

contribuir al mundo de manera positiva. Tienen una actitud muy loable”

destaca Eiso Kant, quien añade que, sin embargo también “están muymal

acostumbrados; se ha perdido la costumbre del esfuerzo. Internet ha hecho

que tengamos miles de cosas a nuestro alcance sin tener que esmerarnos, lo

que nos ha vuelto un poco vagos a los jóvenes de hoy en día”.

Emprendedores en EspañaEl sector del emprendimiento español está “creciendo mucho y cada vez con

más empresas exitosas. Somos muy competitivos en costes y gracias a las

últimas reformas nos hemos convertido en un país de gran atractivo para

inversores extranjeros, muy presentes dentro de nuestras fronteras”. Yes

que “sin inversión no hay start ups y sin start ups no hay empleo” declara

Schnura. La clave para todo emprendedores equivocarse mucho, y hacerlo

rápido. “Nos enfrentamos a muchas incógnitas y tenemos unos recursos

limitados por lo que debemos ser ágiles ante las reacciones del mercado y

adaptarnos a ellas”, añade el cofundador de Tyba.

Jorge Schnura,Eiso Kant y Philipvon Have, cofun-dadores de Tyba.EE

En opinión de los fundadores deTyba, aquellos que estándispuestos a emprenderencuentran en nuestro paísclaras ventajas en cuanto acostes, además de programas deayuda como Enisa, CDTI, e Icex y“muchas vías de financiaciónpública”. Sin embargo, laexcesiva regulación de nuestromercado laboral impide que lasempresas funcionen de unaforma flexible, lo cual deriva en lareticencia de unos inversoresque ven en esta rigidez unaimportante dificultad. “Existeninfinitas alternativas a lospeligrosos créditos bancarios”explica Schnura. En el caso deestos tres jóvenes, el Icex nosólo les otorgó financiación paralanzar Tyba, sino que apoyó lainternacionalización de laempresa, que ha logrado yaextender su alcance a 17 países.“Nos movemos sobre todo en laUnión Europea, peropretendemos replicar en Asia yCentroamérica lo que hemoshecho aquí”, cuenta Kant, quienve en estos mercados un rápidocrecimiento y muy organizaciónen cuanto a la búsqueda decandidatos.

Alternativas alos ‘peligrosos’créditos bancarios


Esdesobra sabido que debido a la crisis y la caída de la

demanda interna, muchas pymes se han visto abocadas a

buscar fuera de nuestras fronteras la oportunidad de negocio

que en España no pueden encontrar, independientemente de

que la globalización de los mercados haga de la

internacionalización una estrategia cada vezmás necesaria. Según los últimos

datos avanzados porel Instituto Nacional de Estadística, las exportaciones de

servicios en nuestro país se incrementaron un 9,3 porciento en el primer

trimestre del año y las exportaciones demercancías crecieron un 0,8 por

ciento interanual, entre enero ymayo. Son datos alentadores, pero tomar la

SI QUIERE EXPORTAR, BUSQUEA UN TÉCNICO DE COMERCIO

VIRGINIAGONZALVO

Cuando una pyme decide internacionalizar sus productos o servicios, en la mayoría de los casos,desconoce todos los factores que intervienen. El técnico de comercio exterior es la figura queasesora y participa en ese proceso y es clave a la hora de dar el salto al exterior con éxito

COMERCIO EXTERIOR

THINKSTOCK

47 Franquicias y EmprendedoresCOMERCIO EXTERIOR

decisión de exportarproductos o servicios no debe tomarse a la ligera, ya que

supone una inversión de recursos tanto económicos como personales para

una empresa y suele tenerun retorno lento. Debemos estar seguros de que

podemos hacerlo. Para ayudarnos en esa tarea existe en el mercado laboral

una figura que reúne los conocimientos para realizarun diagnóstico de la

empresa o de la actividad del emprendedor, asesorarle y con la capacidad

técnica necesaria para realizar las operaciones comerciales internacionales,

es decir, importación y exportación, y es el técnico de comercio exterior.

Aspectos clave para internacionalizarPara comprenderel funcionamiento de las operaciones comerciales

internacionales podemos englobar todas las funciones del técnico de comercio

exterioren seis áreas clave que engloban todas las competencias a desarrollar,

las cuales son el análisis previo de la situación de la empresa, el estudio del

mercado destino, la gestión financiera, jurídica, la relativa al transporte y

logística yel control aduanero. Yes que realizarun análisis interno de la pyme

como paso previo, lo que se conoce en términos empresariales como análisis

dafo internacional -porsus siglas, dafo: debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades-, es una herramienta estratégica para valorar la situación real de

la organización con la que podercomprobar los puntos fuertes ydébiles a la

hora de iniciarun proceso de internacionalización.

Muchas empresas buscan mercados extranjeros donde implantarsus

servicios o vendersus productos sin teneren cuenta que, en ocasiones, éstos

requieren de una adaptación específica a esemercado ynormalmente no es

un proceso rápido. Es fundamental que la empresa se asesore sobre cuál es

la formamás idónea de salir al exteriore iniciar sus operaciones de comercio

internacional; bien a través inversiones directas en el mercado de destino,

mediante alianzas con empresas locales, a través de joint ventures, acuerdos

de licencia o con la subcontratación. Para todas estas formas de entrada hay

una tipología de contratos internacionales diferentes que un técnico de

comercio internacional estudiará y asesorará sobre cuál es el más adecuado

para la empresa o el emprendedor. Conocer los factores económicos y

financieros a los que están sujetas las operaciones de comercio exteriores

clave para el éxito de la internacionalización: el tipo de cambio y las divisas,

contratación, los distintos instrumentos financieros -llamados derivados-, la

aplicación de los diferentesmedios de pago internacionales, trámites

aduaneros, logística, protección de la marca o la gestión de impagos en el

exterior, son sólo algunos de los servicios que este profesional puede ofrecer.THINKSTOCK

■ Análisis previoEs fundamental realizarunanálisis previo de las debilidadesy fortalezas de la empresa-análisis dafo- antes de decidirsi es viable o rentable el procesode internacionalización.

■ Análisis del mercadoDespués de que la pyme oemprendedorhaya valorado lasposibilidades de darel ‘salto alexterior’, es clave realizarunsomero estudio del mercado dedestino al cual queremosaccedery contemplar lasdistintas barreras de acceso-legales, idiomáticas, culturales...-

■ Transporte ylogísticainternacionalEl diseño de las accioneslogísticas, los distintosembalajes, negociación con lostransitarios, tipos de impuestosaplicables, medios de transportey el uso de áreas exentas parareducir los costes derivados deltransporte, son sólo algunas depuntos a teneren cuenta.

■ Gestión financieraEl aspecto financiero en elcomercio internacional esfundamental. La búsqueda de

Servicios y competencias a desarrollarpara iniciar la internacionalización

financiación internacional, losdiferentes medios de pago ycobro, la negociación con lasentidades financieras, la gestiónde las licitaciones o de losimpagos, son algunos de losaspectos que el técnico decomercio exteriordeberá tenerpresente a la hora de exportar.

■ Gestión jurídica internacionalEs quizás, junto con el áreafinanciera, la parte más complejadentro de las operacionescomerciales internacionales.Desde la constitución de filiales osucursales, la búsqueda deagentes comerciales, la redacciónde contratos internacionales y unservicio de asistencia jurídica,-dada la complejidad de conocerlas diversas legislacionesaplicables- son materias a tratar.

■ Gestión aduaneraEl control y la revisión de lanumerosa documentación queconllevan las exportaciones eimportaciones -tanto de bienescomo de servicios- y el diseño deuna estrategia aduanera queminimice los costes que implicanestos trámites a través de labúsqueda de áreas exentas deimpuestos o mínima carga fiscal.


Desguaces y piezas nació como solución a una necesidad de

mercado de usuarios y talleres; como canal de generación de

negocio para los desguaces”, explica Laura García,

cofundadora de desguacesypiezas.com.García, que

trabajaba enVexlan.com, una agencia de marketing online,

realizando gestión de proyectos de captación de clientes y negocio

electrónico, tenía contacto con algunos desguaces y junto con ellos, surgió la

idea de desarrollar una plataforma para hacermás eficiente el proceso de

búsqueda de piezas en Internet, mejorar el servicio que recibían los usuarios

que buscaban piezas en la Red y facilitar y potenciar el negocio y promoción

a los desguaces.

Así nació Desguaces y piezas, “una plataforma online que cuenta con un

grupo de desguaces asociados que ofrece a los particulares y talleres la

posibilidad de encontrar piezas y recambios para sus vehículos, de forma

ESTHERPORTA

CONSEGUIR PIEZASPARA EL COCHEA GOLPE DE ‘CLIC’‘Desguacesypiezas.com’ es una plataforma en la ‘nube’que conecta a usuarios y desguaces para que los primerosahorren al adquirir sus recambios o piezas hasta un 40%

PYMES E INNOVACIÓN

EE


posibilidad de vender un vehículo siniestrado a través de los desguaces

autorizados que harán una valoración del mismo, o tramitar la baja

administrativa de un coche viejo. “Una vez nos solicitaron una pieza para un

Ferrari”. Aunque para anécdota para contar a los nietos la solicitud una pieza

el 31 de diciembre a las 12.01 horas.

“Nuestro objetivo es ampliar el número de desguaces asociados y seguir

incrementando esos más de 250.000 pedidos tramitados, aprovechando el

efecto crisis de alargar la vida útil de los vehículos. Queremos seguir siendo

la plataforma de referencia de los desguaces españoles y contar con unos 50

desguaces asociados, el equivalente al 10 por ciento de los existentes en

España. Por último, nos gustaría ayudar a los desguaces españoles a

incrementar sus oportunidades de negocio al recibir visitas muy cualificadas”.

Para lograrlo, según García, es imprescindible dedicarmucho esfuerzo e

inversión al marketing online. “Es fundamental para cualquier pyme y

autónomo. Es donde ahora están la mayorparte de las oportunidades”.

gratuita, rápida y sin necesidad de desplazamiento”. El funcionamiento es

muy sencillo: los usuarios, a través de la web, solicitan la pieza o el recambio

que necesitan mediante un formulario. Los desguaces asociados reciben las

solicitudes de piezas de los usuarios. Una vez enviada la información, “los

desguaces gestionan los pedidos que reciben directamente en su emailo a

través de la web, y son ellos mismos quienes responden con sus ofertas”. El

usuario elige el mejor presupuesto y se le envía la pieza a su casa o taller.

Actualmente cuentan con 28 desguaces oficiales adheridos a la plataforma y

aproximadamente reciben entre 300 y 400 solicitudes de piezas diarias.

“Contamos con 250.000 pedidos tramitados desde el lanzamiento. Yel mes

pasado se han gestionado más de 5.500 solicitudes de nuevo”. Al estar en la

nube, sus clientes pueden estar en cualquier lugar. “Los usuarios de toda

España han descubierto en Desguacesypiezas.com un aliado perfecto para

encontrar rápidamente las piezas que necesitan para arreglar sus vehículos o

para alargar su vida útil”.

El proyecto se gestiona desde la agencia de marketing online Vexlan y se

autofinancia gracias a los usuarios y los desguaces, “pero, obviamente, los

tiempos en los que nació Desguaces yPiezas no han sido los mejores, y

gracias a la gestión e implicación de nuestros colaboradores no hemos

necesitado ayudas oficiales”. Tiempos de crisis que porotro lado han tenido

su parte buena: ha aumentado la demanda de piezas de segunda mano, lo

que permitió a la compañía cerrar el año en positivo y con un directorio de

más de un centenar de desguaces. “Los distintos desguaces que se han

unido a nuestra plataforma pagan una cuota mensual que se invierte en la

gestión del proyecto y el marketing online”.

García reconoce que no es fácil empreder, pero “con esfuerzo y

constancia, todo se consigue”. Así, “la empresa se ha convertido en el punto

de encuentro de los desguaces de toda España al ofrecerles una plataforma

intuitiva, segura y contrastada para incrementar sus oportunidades de

negocio al recibir visitas muy cualificadas. Actualmente el 58 por ciento del

tráfico que recibimos es a través de dispositivos móviles, lo que indica que

son usuarios que conocen muy bien lo que necesitan y valoran mucho la

inmediatez de las respuestas”. Yes que se puede encontrar de todo: piezas y

recambios para todo tipo de vehículos -bicicletas, 4x4, camiones,

ciclomotores, coches, coches de segunda mano, motocicletas, scooters,

quads, todoterrenos y tractores-, lo que le permite a la plataforma gestionar

picos de hasta 400 pedidos diarios con ofertas de descuentos que pueden

llegar hasta el 40 por ciento según la pieza. Además, también ofrece la

PYMES E INNOVACIÓN

■ ‘Desguacesypiezas.com’ ha cerradocerrará el año 2013 con más de 250.000pedidos gestionados desde sulanzamiento y con un directorio de másde un centenar de desguaces de todaEspaña.■ Los propios desguaces envían a lospotenciales clientes ofertas condescuentos que pueden llegar hasta el 40por ciento según la pieza.■ El 58 por ciento del tráfico que recibenes a través de dispositivos móviles.■ El año pasado en los desguacesespañoles se trataron y procesaron másde medio millón de turismos y, con lacrisis, cada vez son más usuarios los quenecesitan alargar la vida útil de losvehículos o apostar por hacer ellosmismos las reparaciones.■ En los últimos tiempos las búsquedassobre desguaces en internet se handuplicado. Muestra de ello es que en loque va de año se han incrementado un200 por ciento las peticiones de piezas■ Cada vez es mayor el control decalidad que pasan los desguaces enEspaña, lo que asegura la calidad de losmateriales procedentes de los desguacesen España.■ ‘Desguacesypiezas.com’ realiza uncontrol de calidad sobre los desguacesen España. Se calcula que las empresasrecicladoras generan un volumen denegocio superior a los 10.000 millones deeuros.

DESGUACESYPIEZAS.COMEN CIFRAS


La bicicleta es un medio de transporte que se ha puesto muy de moda no sólo entre los amantes del deporte, sino

también entre los que buscan una forma económica y sostenible para desplazarse. Para facilitar ésto nace eBike75,

compañía que ha creado un kit que transforma cualquier bicicleta clásica en un medio eléctrico.

¿Qué beneficios aporta instalarun ‘kit’ eBike75, frente a adquirir una bicicleta eléctrica normal?

Aparte de ser una opción más económica, te permite seguir disfrutando de tu bicicleta de toda la vida. No es

necesario comprar una nueva, sino que basta con colocarle a ésta el kiteBike75. Además, nuestro sistema es

impermeable y posibilita tanto disfrutar del modo eléctrico, como del pedaleo, según se prefiera.

¿Qué autonomía tienen las bicicletas a las que se les acopla este sistema?

Depende del kiteBike75 seleccionado, y del peso y uso del ciclista. En términos generales, podríamos establecer

una horquilla de entre 25 y 65 kilómetros, según el nivel de ayuda precisado en cada momento. Sin embargo, en la

última prueba el modeloPro2 en terreno bacheado, conseguimos una autonomía de 126 kilómetros, y restaba aún

batería. De todos modos, el ciclista puede bajar el grado de asistencia, lo cual le permitirá rentabilizar la carga.

¿Qué ventajas supone la utilización de una bicicleta con ‘kit’ eBike 75 frente al uso de cualquierotromedio

de transporte, porejemplo en ciudad?

Es un transporte que supone una alternativa ecológica, eficiente y entretenida para desplazarse por la ciudad.

Asimismo, constituye un beneficio económico, ya que tan sólo supone un coste mínimo de 15 céntimos de

electricidad cada 100 kilómetros recorridos.

¿Cuál es el valorañadido que aporta eBike75?

Además de ser un transporte eficiente y económico, cualquier persona puede disfrutar de la bicicleta,

independientemente de su edad y estado de forma física. Esto favorece las salidas con amigos y en grupo, ya que

nadie desentona, así como la planificación de rutas más largas�

“Con eBike75, cualquier bicicletase puede convertir en eléctrica”

Cofundador de eBike75

PABLO MesónCAFÉ DE LA CONTRA

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1 franquiciasyemprendedores franquiciass01.s3c.es/pdf/0/c/...franquicias.pdf · tras 24 años en el...

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