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Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos
Evaluación Estratégica de Proyectos
Mayo 2006
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 2
La estrategia es elección.La estrategia es elección.
Kaplan y Norton, The Strategy -Focused Performance Organization
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75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 3
Objetivos del Capítulo
§ Presentar y discutir el concepto de estrategia.
§ Presentar un marco de trabajo para evaluar proyectos desde el punto de vista estratégico.
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 4
Solamente el 15% de los empleados comprende la
estrategia
Solamente el 15% de los empleados comprende la
estrategia
Solamente el 25% de los gerentes tiene
incentivos vinculados a la estrategia
Solamente el 25% de los gerentes tiene
incentivos vinculados a la estrategia
El 85% de los directivos pasa menos de una hora mensual
discutiendo la estrategia
El 85% de los directivos pasa menos de una hora mensual
discutiendo la estrategia
El 60% de las organizaciones no
vincula sus presupuestos a la
estrategia
El 60% de las organizaciones no
vincula sus presupuestos a la
estrategia
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75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 5
Temario
§ Conceptos.
§ El proceso estratégico.
§ Estrategia en el sector de software y servicios de IT.
§ Valor estratégico.
§ Conclusiones.
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Temario
§ Conceptos.
§ El proceso estratégico.
§ Estrategia en el sector de software y servicios de IT.
§ Valor estratégico.
§ Conclusiones.
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Estrategia
Campos de batalla
Campos de batalla
Poder de fuego
Poder de fuego
Objetivos estratégicos, misión, planes, etc.
Objetivos estratégicos, misión, planes, etc.
MercadosMercados
Recursos y fortalezas de la organización
Recursos y fortalezas de la organización
Posiciona-miento
Posiciona-miento
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 8
¿Qué es estrategia?
PerspectivaPerspectiva
PosiciónPosición
PlanPlan
PatrónPatrón
Visión y dirección.
Productos y servicios en mercados particulares.
“Cómo”.
Comportamiento habitual.
[Nickols]
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75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 9
Estrategia
Visión
Estado actual
[Serra, 209]
§ Hacia dónde quiere ir la organización.
§ Cómo lo va a hacer.
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Productos y Servicios
ProyectosProyectos
Nuevos y únicos.
Productos/Servicios
Productos/Servicios
Esfuerzos temporarios.
ProyectosProyectos Productos/Servicios
Productos/ServiciosOperacionesOperaciones
Servicios vs. Productos:
4 Intangibles.
4 Heterogéneos.
4 Simultaneidad entre producción y consumo.
4 Caducidad.
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Mercados
[Kotler, 9-10]
Industria(Conjunto de Vendedores)
Industria(Conjunto de Vendedores)
Mercado(Conjunto de Compradores)
Mercado(Conjunto de Compradores)
Bienes y servicios
Dinero
Información
Un mercado está formado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo específico y que podrían estar dispuestos a tener la capacidad para realizar un intercambio para satisfacer esa necesidad o deseo.
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Mercados
Mercados
Clientes chicosClientes
medianos Clientes grandes
Tipo de Producto -
X
Tipo de Producto -
Y
Tipo de Producto -
Z
Pro
du
ctos
[Kotler, 76-77]
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75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 13
Segmentos
§ Un “nicho” en el mercado:
ú Distintos productos/servicios.
ú Distintos clientes que reciben los mismos productos/servicios.
ú Distintas regiones que reciben el mismo producto/servicio con costos diferentes.
ú Distintas versiones o variantes del mismo producto diferenciados por el valor agregado, la calidad, el personal, etc.
[Koch, 20]
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 14
Marca
§ Diseño visual o nombre que la empresa da a un producto o servicio con el objetivo de diferenciarlo de la competencia.
§ Una marca es poderosa si consigue encontrar un lugar en la mentedel consumidor y ser identificada con toda una -categoría de productos (p.ej.: Coca -Cola) o con determinados atributos (p.ej.: Rolls-Royce).
[Koch, 184]
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Mezcla de Mercadotecnia
ProductoCalidadDiseñoPrestacionesEmpaqueGarantías....
ProductoCalidadDiseñoPrestacionesEmpaqueGarantías....
[Kotler, 76-77]
LugarCanalesCoberturaDistribuciónInventarioTransporte....
LugarCanalesCoberturaDistribuciónInventarioTransporte....
PrecioLista de preciosDescuentosRebajasFinanciamiento....
PrecioLista de preciosDescuentosRebajasFinanciamiento....
PromociónPromoción de ventasPublicidadFuerza de ventasRelac.públicas....
PromociónPromoción de ventasPublicidadFuerza de ventasRelac.públicas....
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Ciclo de Vida del Producto
Demanda en crecimiento
Demanda madura
Demanda declinante
Demanda en embrión
[Freije Uriarte, 154]
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Ciclo de Vida del Producto
Demanda en crecimiento
Demanda madura
Demanda declinante
Demanda en embrión
[Ram Chilarge, The Marriage of Business Dynamics and Software Development –IEEE Software Nov/Dec 2002]
$
Concepto Competencia Definición como plataforma
Vaca lechera
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Matriz de Crecimiento-Participación
EstrellasEstrellas InterrogantesInterrogantes
Vacas LecherasVacas Lecheras PerrosPerros
Índic
e d
e c
reci
mie
nto
del m
erc
ado
Cuota Relativa de Mercado
[Koch 39]
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Matriz de Oportunidad-Vulnerabilidad
[Koch 44]
Rendim
iento
del c
apit
al
Cuota Relativa de Mercado
Zona de Vulnerabilidad
Zona Normal
Oportunidad
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Ley de Moore
§Cada dieciocho meses se duplica la capacidad de procesamiento, mientras que los costos se mantienen constantes.
§Se mantendría por otras cinco o seis generaciones de procesadores más.
§Cada dieciocho meses se duplica la capacidad de procesamiento, mientras que los costos se mantienen constantes.
§Se mantendría por otras cinco o seis generaciones de procesadores más.
[Downes]
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Ley de Metcalfe
§ El valor de las nuevas tecnologías aumenta si muchos usuarios las usan.
§ El valor de las nuevas tecnologías aumenta si muchos usuarios las usan.
[Downes]
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Hypecycle
4 Disparador tecnológico: una demostración pública, un cambio profundo, un lanzamiento de producto u otro evento que genera prensa e interés de la industria.
4 Pico de Expectativa Exagerada: dada por un sobreentusiasmo y proyecciones irreales. Algunas actividades encaradas por líderes tecnológicos resultan en éxitos aislados, pero la mayoría falla, llevando a la tecnología a sus límites reales.
4 Punto de desilusión: como la tecnología no satisfizo esas expectativas desmedidas, rápidamente queda fuera de foco y los medios
la abandonan.
4 Pendiente de aclaración: experimenta -ciones enfocadas y trabajo duro realizado por diferentes empresas llevan a entender realmente la aplicabilidad de la tecnología, sus riesgos y beneficios. Aparecen metodologías y herramientas para facilitar el desarrollo de los
procesos.
4 Productividad: los beneficios reales de la tecnología son demostrados y aceptados. Las herramientas y metodologías crecen en estabilidad e ingresan en la segunda y tercera
generaciones.
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Misión, visión, etc.
Objetivos EstratégicosObjetivos
Estratégicos
VisiónVisión
MisiónMisión
EstrategiaEstrategia
Qué queremos ser.
Para qué existimos.
El plan de juego.
Incluye varios.
Iniciativas EstratégicasIniciativas
Estratégicas Qué necesitamos hacer.
[Kaplan, 83]
Ayudar a nuestros clientes a aplicar las mejores prácticas de la industria.
Ser líderes en el mercado de consultoría de negocios en América Latina para el año 2010.
Proposición de valor para el cliente...
Desarrollar las habilidades de nuestros asociados.Implementar procesos internos eficaces y eficientes.....
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Escuelas del pensamiento estratégico
§ Del diseño.
§ Del planeamiento.
§ Del posicionamiento.
§ Del aprendizaje.
§ Del poder.
§ Cultural.
§ Del entorno.
§ De la configuración.
[Mintzberg]
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Escuela del Diseño
Evaluación externa
Evaluación externa
Evaluación interna
Evaluación interna
Amenazas y oportunidades
Amenazas y oportunidades
Fortalezas y debilidades
Fortalezas y debilidades
Creación de la estrategia
Creación de la estrategia
[Mintzberg]
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Escuela del Diseño
§ Principios:
úLa formación de la estrategia es un proceso de concepciónconsciente, cuyo responsable es el CEO.
úEl proceso de formulación de la estrategia debe ser simple e informal.
úLa estrategia debe ser implementada una vez formulada por completo.
úLa estrategia debe ser explícita.
§ Debilidades:
úPromueve el divorcio entre pensamiento y acción.
úNo considera la participación activa de otros actores además del CEO.
úNo permite el aprendizaje.
[Mintzberg]
Kenneth Andrews (Harvard)§Business Policy: Text and Cases (1965)§The concept of corporate strategy (1971)
Kenneth Andrews (Harvard)§Business Policy: Text and Cases (1965)§The concept of corporate strategy (1971)
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Actividad 7.1: Análisis FODA
§ Hacer una lista con fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa local de desarrollo de software que desea imponer su producto ERP en el mercado latinoamericano.
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Escuela del Planeamiento
4Principios:
§El proceso de formulación es un proceso formal (metodología).
§Planes estratégicos + Planes a mediano plazo + Planes operativos para el próximo ejercicio.
4Debilidades:
§Excesiva formalización (mecanicista).
§Promueve el divorcio entre pensamiento y acción.
§Supone que es posible prever los acontecimientos (planificación de escenarios).
§Demasiado énfasis en la prescripción; deja poco espacio para la experimentación.
[Mintzberg][Koch, 130]
H.Igor Ansoff§Corporate Strategy (1965)
H.Igor Ansoff§Corporate Strategy (1965)
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Matriz de Ansoff
Penetración en el mercado
Penetración en el mercado
Desarrollo de productos
Desarrollo de productos
Desarrollo de mercados
Desarrollo de mercados DiversificaciónDiversificación
Merc
ados A
ctual
esN
uev
os
Productos
Actuales Nuevos
[Koch, 174]
[Freije Uriarte, 163]
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Ansoff/Diversificación
Penetración en el
mercado
Penetración en el
mercado
Desarrollo de
productos
Desarrollo de
productos
Desarrollo
de mercados
Desarrollo
de mercados
Diversificación
Diversificación
[Freije Uriarte, 165]
Diversificación horizontalNuevos productos, misiones nuevas.
Diversificación horizontalNuevos productos, misiones nuevas.
ConglomeradoUna nueva área de
actividad completamente alejada del negocio
tradicional.
Merc
ados
Nu
evos
Mis
mo
tipo d
e cl
iente
s
Tecnología afín Tecnología nueva
Productos Nuevos
Integración verticalSe integran a la empresa proveedores o clientes.
Integración verticalSe integran a la empresa proveedores o clientes.La
em
pre
sa
es s
u
pro
pio
cl
iente
Tip
os
de
clie
nte
s si
mila
res
Nuev
os
tipos
de
clie
nte
s
Diversificación concéntricaNuevos productos, misiones nuevas con algún punto de contacto con el negocio tradicional.
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Escuela del Posicionamiento
4Principios:
§Énfasis en la estrategia por encima del proceso de formulación.
§Las posiciones en el mercado son las que permiten defenderse de los competidores presentes y futuros.
§Ser diferente.
§Estrategias genéricas.
4Debilidades:
§Separación entre pensamiento y acción.
§Peligro de la formalización excesiva.
§Deja de lado lo social y lo político.
Michael Porter (Harvard)§Estrategia Competitiva (1980)§Ventaja Competitiva (1985)
Michael Porter (Harvard)§Estrategia Competitiva (1980)§Ventaja Competitiva (1985)
[Mintzberg]
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Matriz de Crecimiento-Participación
EstrellasEstrellas InterrogantesInterrogantes
VacasVacas PerrosPerros
Índic
e d
e c
reci
mie
nto
del m
erc
ado
Participación de mercado relativa
[Kotler, 45-47]
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Matriz de Crecimiento-Participación
EstrellasEstrellas InterrogantesInterrogantes
VacasVacas PerrosPerros
Índic
e d
e c
reci
mie
nto
del m
erc
ado
Participación de mercado relativa
Utilizan mucho efectivo
Probablemente utilicen mucho
efectivo
Probablemente generen mucho
efectivo
Generan mucho efectivo
Alternativas:
§ Estructurar.§ Sostener.§ Cosechar.§ Eliminar.
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Análisis de la industria: las cinco fuerzas
Rivalidad entre los competidores de la
industriaProveedoresProveedores CompradoresCompradores
Entrantes potenciales
Entrantes potenciales
SubstitutosSubstitutos
Peligro de nuevos entrantes
Poder de los compradores:4Grandes clientes o compras
importantes en relación al total de ventas;
4Productos poco diferenciados o con múltiples proveedores alternativos;
4Reducidos costos de cambio del proveedor;
4Posibilidad de integración hacia atrás;
4Clientes muy bien informados sobre la oferta.
Poder de los proveedores:4Grupo más concentrado que el
grupo de clientes (oligopolio);4Insumo esencial en relación al
producto;4Posibilidad de integración hacia
delante.
Amenaza de substitutos:4Mejores precios relativos;4Costos del cambio;4Propensión de los compradores al
cambio.
Barreras de entrada:4 Economías de escala4 Diferenciadores propietarios4 Identidad de marca4 Costos del cambio4 Requerimientos de capital4 Acceso a la distribución4 Ventajas de costo absolutas4 Políticas gubernamentales
Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques for analyzing Industriesand Competitors New York: The Free Press, 1980
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Barreras de entrada y barreras de salida
Baja rentabilidad con poco riesgo
Baja rentabilidad con poco riesgo
Ingresos bajos y riesgosos
Ingresos bajos y riesgosos
Alta rentabilidad con poco riesgo
Alta rentabilidad con poco riesgo
Ingresos altos y riesgosos
Ingresos altos y riesgosos
P.ej.: comercios minoristas.
P.ej.: productos masivos, baja
escala.
P.ej.: producción masiva, alta escala.
P.ej.: siderúrgica.
Barreras de Salida
Bajas Altas
Barr
era
s d
e E
ntr
ad
a
Baj
asAltas
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Cadena de valor
Logística de
entrada
Logísticade
salida
Operacio-nes
Marketing y Ventas
Serviciopostventa
Compras (ej: componentes, maquinaria, publicidad, servicios)
Desarrollo de Tecnología (ej: diseño de productos, ensayos, investigación de mercado, diseño de procesos)
Gestión de Recursos Humanos (ej: reclutamiento, capacitación, compensaciones)
Infraestructura de la empresa (ej: financiación, planificación, relaciones con inversores)
Margen
ValorLo que los
compradores están
dispuestos a pagar
Michael PorterLa Nueva Era de la Estrategia
Gestión - Edición ExpoManagement 1999
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75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 37
Cadena de valor
Napster
“Si hubieran analizado [la Asociación de la Industria Discográfica de los EEUU] la cadena de valor [de Napster], habrían comprendido que la enorme participación de mercado de Napster era su mejor oportunidad para mantener algún grado de control sobre el futuro de la distribución online de música. (...) Por lo tanto, deberían haber adquirido este activo irremplazable en vez de destruirlo.”
Napster
“Si hubieran analizado [la Asociación de la Industria Discográfica de los EEUU] la cadena de valor [de Napster], habrían comprendido que la enorme participación de mercado de Napster era su mejor oportunidad para mantener algún grado de control sobre el futuro de la distribución online de música. (...) Por lo tanto, deberían haber adquirido este activo irremplazable en vez de destruirlo.”
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Actividad 7.2: Cadena de valor
§ Construir la cadena de valor de una compañía de desarrollo de productos de software.
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Estrategias competitivas genéricas
Estrategia Ventajas Riesgos
Liderazgo en costos § Mayor productividad.
§ Precio más bajo.
§ Mayor resistencia ante una guerra de precios.
§ Mayor protección ante las presiones de un proveedor o productos sustitutos.
§ Desprotección ante cambios tecnológicos que reduzcan costos.
§ Popularización de la tecnología de bajo costo.
§ Obsesión en los costos.
Diferenciación § Fidelidad del cliente.
§ Mayor rentabilidad.
§ Elevación en exceso de los precios.
§ Velocidad de la copia.
Especialización § Concentración en una población única. § La excesiva segmentación puede hacerlo poco o nada rentable.
DiferenciaciónBusca reducir la sustituibilidad del producto. Intenta lograr una situación monopólica.
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Diferenciación
Producto§ Prestaciones§ Performance§ Conformidad§Duración§ Confiabilidad§ Estilo§ Packaging§ ...
Producto§ Prestaciones§ Performance§ Conformidad§Duración§ Confiabilidad§ Estilo§ Packaging§ ...
Servicios§Distribución§ Instalación§ Entrenamiento del cliente§ Consultas§ Reparaciones§Garantías§ ...
Servicios§Distribución§ Instalación§ Entrenamiento del cliente§ Consultas§ Reparaciones§Garantías§ ...
Canales§ Cobertura§ Pericia§Desempeño§ ...
Canales§ Cobertura§ Pericia§Desempeño§ ...
Imagen§ Símbolos§Medios de difusión§ Ambiente§ Eventos§ ...
Imagen§ Símbolos§Medios de difusión§ Ambiente§ Eventos§ ...
Personal§ Pericia§ Cortesía§ Credibilidad§ Confiabilidad§ Sensibilidad§ ...
Personal§ Pericia§ Cortesía§ Credibilidad§ Confiabilidad§ Sensibilidad§ ...
Precios§ Precio de lista§ Condiciones de pago§ Financiamiento§ ...
Precios§ Precio de lista§ Condiciones de pago§ Financiamiento§ ...
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Diferenciación (según Treacy y Wiersema)
Disponi-bilidad
Disponi-bilidadPrecioPrecio CalidadCalidad SelecciónSelección MarcaMarcaServicioServicio AlianzaAlianza
Atributos producto/servicio Relación Imagen
4 Hay cuatro estrategias posibles para diferenciarse en el mercado:§ Liderazgo de producto
§ Intimidad con los clientes
§ Excelencia operativa
§ Bloqueo
4 Las empresas que tienen éxito destacan en alguna de las tres dimensiones, mientras mantienen estándares mínimos en las otras dos.
[Kaplan, 98-99]
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 42
Diferenciación (según Treacy y Wiersema)
Disponi-bilidad
Disponi-bilidadPrecioPrecio CalidadCalidad Funciona
-lidad
Funciona-lidad MarcaMarcaüü üü
Atributos producto/servicio Relación Imagen
üüüü üü üü MarcaMarcaServicioServicio AlianzaAlianza
Atributos producto/servicio Relación Imagen
Disponi-bilidad
Disponi-bilidadüü üü
Funciona-lidad
Funciona-lidad MarcaMarcaüü üü
Atributos producto/servicio Relación Imagen
Estrategia de excelencia operativa
Estrategia de intimidad con el cliente
Estrategia de liderazgo de producto
Líder en innovación de productos.
La mejor solución total al cliente.
Productos y servicios de calidad, a tiempo y a bajo costo.
Sony, Mercedes, Intel
Home Depot, IBM
McDonald’s, Burger, Walmart
[Kaplan, 98-99]
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75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 43
Estrategia de bloqueo (Lock-In)
§ Altos costos de cambio y alto valor agregado.ú Amplia gama de servicios
ú Estándares
ú Innovación
ú Integración de productos
§ Ejemplos:ú Microsoftú Ciscoú eBayú Mastercard
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 44
Esferas de Influencia
§ Es un concepto de la geopolítica aplicado a los negocios.
§ Es una cartera geográfica y de productos con influencia sobre ellugar y la forma en que los competidores pelean dentro de su espacio competitivo.
§ Permite a las compañías proteger sus negocios centrales, debilitar a los rivales y preparar el terreno para futuros movimientos.
[Richard D’Aveni, MIT Sloan Management Review/Revista Gestión noviembre-diciembre 2004]
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75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 45
Posiciones de avanzada
Posiciones ofensivas generalmente ubicadas cerca de los intereses vitales o del núcleo de un competidor. Pueden utilizarse para debilitar el núcleo de un rival, para distraer y para disuadir.Ej: MSN, XBOX,
Posiciones ofensivas generalmente ubicadas cerca de los intereses vitales o del núcleo de un competidor. Pueden utilizarse para debilitar el núcleo de un rival, para distraer y para disuadir.Ej: MSN, XBOX,
Zona de defensa
Frenan el ataque de los rivales dispuestos a entrar al núcleo: marcas y productos de bloqueo utilizados para crear barreras de ingreso.Ej: Antivirus, antispam.
Frenan el ataque de los rivales dispuestos a entrar al núcleo: marcas y productos de bloqueo utilizados para crear barreras de ingreso.Ej: Antivirus, antispam.
Intereses vitales
Aportan al núcleo fortalezas críticas y complementarias. Dan soporte e impulso a las iniciativas y capacidades centrales.Ej: Windows CE
Aportan al núcleo fortalezas críticas y complementarias. Dan soporte e impulso a las iniciativas y capacidades centrales.Ej: Windows CE
Esferas de Influencia
Posiciones ‘bisagra’
Áreas de mercado en dónde puede llegar a residir, con el tiempo, el equilibrio de poder.Ej: Longhorm
Áreas de mercado en dónde puede llegar a residir, con el tiempo, el equilibrio de poder.Ej: Longhorm
Núcleo
Constituye la base del poder de la compañía y genera la mayor parte de sus ingresos y ganancias.Ej: Windows, Office, Explorer
Constituye la base del poder de la compañía y genera la mayor parte de sus ingresos y ganancias.Ej: Windows, Office, Explorer
[Richard D’Aveni, MIT Sloan Management Review/Revista Gestión noviembre-diciembre 2004]
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 46
Escuela del Aprendizaje
4Principios:
§La formación de la estrategia es un proceso de aprendizaje colectivo en el cual no hay separación entre formulación e implementación.
§El líder no es quien crea la estrategia, sino quien dirige el proceso de aprendizaje estratégico.
4Debilidades:
§En exceso, es tan perjudicial como el otro extremo (¿Qué hacemos en momentos de crisis extremas?).
§Es necesario equilibrar cambio y continuidad.
§Pueden emerger estrategias no queridas ni buscadas.
Peter Senge (Sloan School of Management / MIT)§La quinta disciplina (1990)
Peter Senge (Sloan School of Management / MIT)§La quinta disciplina (1990)
[Mintzberg]
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75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 47
Competencias centrales (o esenciales)
C.K.Prahalad y Gary Hamel, 1990 (artículo aparecido en la Harvard Business Review)
“El aprendizaje colectivo de la empresa, en especial la coordinación de las distintas capacidades de producción y la integración de múltiples variantes de la tecnología (...).
A diferencia de los activos físicos, las competencias no se dete rioran a medida que se aplican y se comparten, sino que aumentan.”
“El aprendizaje colectivo de la empresa, en especial la coordinación de las distintas capacidades de producción y la integración de múltiples variantes de la tecnología (...).
A diferencia de los activos físicos, las competencias no se dete rioran a medida que se aplican y se comparten, sino que aumentan.”
4Son las “cosas” que la empresa hace particularmente bien.
4Son las “habilidades” que otorgan ventajas competitivas.
4Son consecuencia del aprendizaje colectivo de la organización.
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 48
Balanced Scorecard
MisiónPor qué existimos
MisiónPor qué existimos
Valores fundamentalesEn qué creemos
Valores fundamentalesEn qué creemos
VisiónQué queremos ser
VisiónQué queremos ser
EstrategiaNuestro plan de juego
EstrategiaNuestro plan de juego
Cuadro de Mando IntegralImplementación y enfoque
Cuadro de Mando IntegralImplementación y enfoque
Iniciativas estratégicasQué necesitamos hacer
Iniciativas estratégicasQué necesitamos hacer
Objetivos personalesQué necesito hacer yo
Objetivos personalesQué necesito hacer yo
Accionistas satisfechos
Accionistas satisfechosClientes fielesClientes fieles Procesos
efectivos
Procesosefectivos
Personalmotivado y preparado
Personalmotivado y preparado
Resultados estratégicos
[Kaplan, 83]
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75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 49
Relaciones causa-efecto
Visión y estrategia
Visión y estrategia
Perspectiva financiera
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva del cliente
Perspectiva interna
Perspectiva interna
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas?
Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo deben vernos nuestros clientes?
Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos destacar?
Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?
Cómo los activos intangibles se convierten en resultados tangibles.
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 50
Mapa estratégico
Maximizar la rentabilidad
Maximizar la rentabilidad
Pers
pect
iva
Fin
an
ciera
Mejorar estructura de costos
Mejorar estructura de costos Mejorar ingresosMejorar ingresos Mejorar
rendimiento activosMejorar
rendimiento activos
Apre
ndiz
aje
y
Cre
cim
iento
Desarrollar competencias clave
Desarrollar competencias clave
Clima favorablea la acción
Clima favorablea la acción
Desarollar fuerza laboral preparada y
motivada
Desarollar fuerza laboral preparada y
motivada
Mantener innovación tecnológica
Mantener innovación tecnológica
Desarrollar habilidadesDesarrollar habilidades
Desarrollar y compartir
conocimietno
Desarrollar y compartir
conocimietno
Pers
pect
iva
Clien
te
Maximizar propuesta de valor
para el cliente
Maximizar propuesta de valor
para el cliente
Ser líderes en la oferta de serviciosSer líderes en la
oferta de serviciosSer líderes en la
oferta de productosSer líderes en la
oferta de productos
Pro
ceso
s In
tern
os
Maximizarefic.y efect. proyectos
Maximizarefic.y efect. proyectos
Aumentar calidad de productos y serviciosAumentar calidad de productos y servicios
Maximizarefic. y efect. operaciones
Maximizarefic. y efect. operaciones
Cumplir compromisos tiempo,costoprestaciones
Cumplir compromisos tiempo,costoprestaciones
Muestra cómo la organización crea valor.
Resultados tangibles.
Proposición de valor para el cliente.
Procesos que crean valor para el accionista.
Activos intangibles alineados con la
estrategia.
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75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 51
Objetivos e indicadores estratégicos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES ESTRATÉGICOS
Perspectiva financiera
§ Rentabilidad del capital § Utilización de activos existentes § ...
§ Rendimiento de la inversión § Flujo de caja § ...
Perspectiva del cliente
§ Encantar al consumidor § ...
§ Clasificación del comprador misterioso
§ ... Perspectiva interna
§ Ofrecer productos y servicios innovadores
§ ...
§ Rentabilidad de nuevos productos
§ Tasa de aceptación de nuevos productos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
§ Personal motivado y preparado § ...
§ Encuesta empleados § ...
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 52
Mapa estratégico
Valor a largo plazo para los
accionistas
Valor a largo plazo para los
accionistas
Pers
pect
iva
Fin
an
ciera
Mejorar estructura de
costos
Mejorar estructura de
costos
Incrementar utilización de
activos
Incrementar utilización de
activos
Expander oportunidades de
ingresos
Expander oportunidades de
ingresos
Apre
ndiz
aje
y
Cre
cim
iento
Capital HumanoCapital Humano
Pers
pect
iva
Clien
teP
roce
sos
Inte
rnos
Procesos de Gestión de
Clientes
Procesos de Gestión de
Clientes
Procesos de Gestión de
Operaciones
Procesos de Gestión de
Operaciones
Mejorar valor para el cliente
Mejorar valor para el cliente
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
DisponibilidadDisponibilidadPrecioPrecio CalidadCalidad SelecciónSelección MarcaMarcaServicioServicio AlianzaAlianza
Atributos producto/servicio Relacionamiento Imagen
Procesos de Innovación
Procesos de Innovación
Procesos Reglatorios y
Sociales
Procesos Reglatorios y
Sociales
Capital InformáticoCapital Informático
Capital OrganizacionalCapital Organizacional
Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en equipo
[Kaplan-2004, 11]
Page 27
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 53
Alineamiento estratégico
O BJETIVOS ESTRATÉGICOS I NDICADORES ESTRATÉGICOS
Perspectivafinanciera
§ Rentabilidad del capital§ Utilización de activos existentes§ ...
§ Rendimiento de la inversión§ Flujo de caja§ ...
Perspectiva delcliente
§ Encantar al consumidor§ ...
§ Clasificación del compradormisterioso
§ ...Perspectivainterna
§ Ofrecer productos y serviciosinnovadores
§ ...
§ Rentabilidad de nuevosproductos
§ Tasa de aceptación de nuevosproductos
Perspectiva deaprendizaje ycrecimiento
§ Personal motivado y preparado§ ...
§ Encuesta empleados§ ...
O BJETIVOS ESTRATÉGICOS I NDICADORES ESTRATÉGICOS
Perspectivafinanciera
§ Rentabilidad del capital§ Utilización de activos existentes§ ...
§ Rendimiento de la inversión§ Flujo de caja§ ...
Perspectiva delcliente
§ Encantar al consumidor§ ...
§ Clasificación del compradormisterioso
§ ...Perspectivainterna
§ Ofrecer productos y serviciosinnovadores
§ ...
§ Rentabilidad de nuevosproductos
§ Tasa de aceptación de nuevosproductos
Perspectiva deaprendizaje ycrecimiento
§ Personal motivado y preparado§ ...
§ Encuesta empleados§ ...
O BJETIVOS ESTRATÉGICOS I NDICADORES ESTRATÉGICOS
Perspectivafinanciera
§ Rentabilidad del capital§ Utilización de activos existentes§ ...
§ Rendimiento de la inversión§ Flujo de caja§ ...
Perspectiva delcliente
§ Encantar al consumidor§ ...
§ Clasificación del compradormisterioso
§ ...Perspectivainterna
§ Ofrecer productos y serviciosinnovadores
§ ...
§ Rentabilidad de nuevosproductos
§ Tasa de aceptación de nuevosproductos
Perspectiva deaprendizaje ycrecimiento
§ Personal motivado y preparado§ ...
§ Encuesta empleados§ ...
Gerencia GeneralGerencia General
Gerente Área Funcional
Gerente Área Funcional
Gerente Área Funcional
Gerente Área Funcional
Gerente Área Funcional
Gerente Área Funcional
Gerente Área Funcional
Gerente Área Funcional
Gerente Área Funcional
Gerente Área Funcional
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
Subordinado
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 54
IT Governance
http://www.itgi.org
http://www.jipdec.jp/chosa/MITIBE/
http://www.cityofseattle.net/doit/governance.htm
[IT Governance Institute]Es una componente del gobierno corporativo.
Tiene como principales responsabilidades:
Alinear la estrategia de IT con la estrategia del negocio.
Proveer dirección a los procesos que implementan la estrategia.
Garantizar la obtención de los resultados deseados.
Estrategia de IT
Estrategia de IT
ResultadosResultados
ProcesosProcesos
Dirige
Mejoran
Confirman o cambian
Reportan
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75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 55
IT Governance: Prácticas clave
4IT Governance Committee.
4IT Asset Management (conocimiento e infraestructura)
4IT Risk Management.
4IT Balanced Scorecard .
“Los inversores han reconocido la importancia del tema, demostrando disposición a pagar hasta un 20% extra por las acciones de aquellas empresas que tengan en funcionamiento algún tipo de framework degobierno.”
“Los inversores han reconocido la importancia del tema, demostrando disposición a pagar hasta un 20% extra por las acciones de aquellas empresas que tengan en funcionamiento algún tipo de framework degobierno.”
McKinsey Report, 2000
[IT Governance Institute]
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 56
IT Balanced Scorecard
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
IT Balanced Scorecard
IT Balanced Scorecard
[Van Grembergen]
Page 29
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 57
IT Balanced Scorecard
Visión y estrategia de IT
Visión y estrategia de IT
Contribución al negocio
Contribución al negocio
Perspectiva del usuario
Perspectiva del usuario
Perspectiva interna
Perspectiva interna
Perspectiva de Innovación
Perspectiva de Innovación
¿Cómo ve la dirección al área de IT?
¿Cuán efectivos y eficientes son los procesos del área de IT?
¿Cómo está posicionada el área de IT con respecto a las necesidades futuras del negocio?
¿Cómo ven los usuarios al área de IT?
[Van Grembergen]
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 58
Temario
§ Conceptos.
§ El proceso estratégico.
§ Estrategia en el sector de software y servicios de IT.
§ Valor estratégico.
§ Conclusiones.
Page 30
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 59
Proceso estratégico
Definición/Ajuste de Misión
Definición/Ajuste de Misión
Definición/Ajuste de Visión y Objetivos Estratégicos
Definición/Ajuste de Visión y Objetivos Estratégicos
Búsqueda de oportunidades de negocio
Búsqueda de oportunidades de negocio
Comportamiento frente a los interesados
Comportamiento frente a los interesados
§ Competencia.§ Estrategias genéricas.§ Ventajas competitivas.§ Perfil de capacidad.§ Sinergias.
§ Autoridades.§ Comunidad.§ Competidores.§ Accionistas.§ Trabajadores.
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 60
Un ejemplo: El Proceso 4 x 4
[Kendall,117-132]
Días 1 a 4: §Estudio de cada uno de los procesos de la cadena de suministro, desde distintos puntos de vista (Operaciones, Finanzas, Ingeniería, Administración de Proyectos, etc.)
Días 1 a 4: §Estudio de cada uno de los procesos de la cadena de suministro, desde distintos puntos de vista (Operaciones, Finanzas, Ingeniería, Administración de Proyectos, etc.)
§ Talleres con la participación de los directivos.
§ Objetivo: Comprender profundamente a la organización.
Días 5 a 7: Planificación Estratégica
Días 5 a 7: Planificación Estratégica
§Objetivos estratégicos.§Obstáculos que impiden alcanzarlos.§Causas raíz.§ Ideas de solución.§Plan preliminar.
Día 8: §Buffer
Día 8: §Buffer
§ Talleres con la participación de los directivos.
§ Objetivo: Identificar los problemas que impiden alcanzar los objetivos y establecer alternativas de solución.
Tra
bajo
en E
quip
oTra
bajo
en E
quip
oVisión
Sistém
icaVisión
Sistém
ica
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75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 61
Temario
§ Conceptos.
§ El proceso estratégico.
§ Estrategia en el sector de software y servicios de IT.
§ Valor estratégico.
§ Conclusiones.
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 62
Mercado local
§ Tamaño del mercado (estimado 2003): u$s 1406 Millones (IDC)
§ Venta de software local (estimado 2002): <10%
§ Exportación 2004 (estimado): u$s 300 Millones (CESSI)
§ Exportación 2002 (estimado): u$s 70 Millones (Cepal)
§ Empresas (2002): 500
§ Personal (2002): 15000
El sector de software y servicios informáticos en la Argentina: perspectivas para su desarrollo futuro, Andrés López – Newsletter SADIO Julio 2003
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75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 63
Mercado local: Debilidades
§ Falta de capacidades en management, planeamiento y gestión comercial.
§ Excesiva diversificación.
§ Poca difusión de certificaciones de calidad.
§ Demanda local poco ‘sofisticada’.
§ Confiabilidad de la comunidad internacional.
El sector de software y servicios informáticos en la Argentina: perspectivas para su desarrollo futuro, Andrés López – Newsletter SADIO Julio 2003
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 64
Estrategia genérica para áreas de IT
Valor a largo plazo para los
accionistas
Valor a largo plazo para los
accionistas
Pers
pect
iva
Fin
an
ciera
Mejorar estructura de
costos
Mejorar estructura de
costos
Incrementar utilización de
activos
Incrementar utilización de
activos
Expander oportunidades de
ingresos
Expander oportunidades de
ingresos
Apre
ndiz
aje
y
Cre
cim
iento
Capital HumanoCapital Humano
Pers
pect
iva
Clien
teP
roce
sos
Inte
rnos
Procesos de Gestión de
Clientes
Procesos de Gestión de
Clientes
Procesos de Gestión de
Operaciones
Procesos de Gestión de
Operaciones
Mejorar valor para el cliente
Mejorar valor para el cliente
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
DisponibilidadDisponibilidadPrecioPrecio CalidadCalidad SelecciónSelección MarcaMarcaServicioServicio AlianzaAlianza
Atributos producto/servicio Relacionamiento Imagen
Procesos de Innovación
Procesos de Innovación
Procesos Reglatorios y
Sociales
Procesos Reglatorios y
Sociales
Capital InformáticoCapital Informático
Aplicaciones Transaccionales
[Kaplan-2004, 250]
Aplicaciones Analíticas
Aplicaciones Transforma-
doras
Infraestructura Tecnológica
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75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 65
Estrategia genérica para empresas de servicios profesionales
Aumentar la satisfacción de los clientes.
Aumentar la satisfacción de los clientes.
Incrementar el desarrollo de habilidades.
Incrementar el desarrollo de habilidades.
Mejorar la productividad.
Mejorar la productividad.
Obtener mejores cuentas.
Obtener mejores cuentas.
§Metodologías para proveer servicios de manera consistente y efectiva.§Experiencias compartidas y diseminadas en la organización.§Personal más preparado.
§Capacitación y entrenamiento.§Especialización (“Prácticas”).
§Más valor.
§Estudiar el mercado.§Planificar.§Capacidad interna vs. Ingresos.
Managing The Professional Service FirmDavid Maister – Simon & Schuster – 1993/1997
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 66
Estrategia genérica para empresas de desarrollo de software
Maximizar la rentabilidad
Maximizar la rentabilidad
Mejorar estructura de costos
Mejorar estructura de costos Mejorar ingresosMejorar ingresos Mejorar rendimiento
activos
Mejorar rendimiento activos
Mejorar efectividad y eficiencia procesos
Mejorar efectividad y eficiencia procesos
Desarrollar nuevos productos y serviciosDesarrollar nuevos
productos y serviciosMejorar calidad de
productos y serviciosMejorar calidad de
productos y serviciosObtener nuevos
clientes/ mercadosObtener nuevos
clientes/ mercados
Desarrollar conocimientos y
habilidades
Desarrollar conocimientos y
habilidades
Desarrollar trabajo en equipo
Desarrollar trabajo en equipoRetener personalRetener personal
Desarrollar arquitectura
corporativa/producto
Desarrollar arquitectura
corporativa/producto
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75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 67
Aspectos del mercado a considerar en la planificación y diseño de productos de software
§ Proceso de Desarrollo vs. Ciclo de Vida del Producto.
§ Valor.
§ Planificación incremental del producto.
§ Políticas de precio.
§ Costos para el cliente.
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 68
Proceso de Desarrollo vs. Ciclo de Vida del Producto
Val
or R
elat
ivo
Concepto Crecimiento RetiroEstabilidad
Predictibilidad
Innovación
The Marriage of Business Dynamics and Software EngineeringRam Chillarege – IEEE Software Nov/Dec 2002
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75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 69
Valor
§ MMF (Minimum Marketable Features)ú Una colección de prestaciones que permiten derivar valor de un producto.ú Puede calcularse como valor actual neto (absoluto o relativo).
Value Creation and Capture: A Model of the Software Development Process Todd Little – IEEE Software May/June 2004
Costo
Valor creadoValor de mercado relativo
Valor bruto capturado
Tiempo
Valor actualizado neto
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 70
Planificación Incremental del Producto
§ Las prestaciones se pueden agrupar en categorías.
§ Cada nivel de prestación posee un valor distinto.
Vec
tor
de
Pres
taci
ones
.
Prestación
Niveles de Prestación.
Categoría: Facilidad de usoPrestación: Administración del ancho de banda.Prestación: Herramientas de operación....Prestación: Actualización remota del software.
Nivel 1: NingunaNivel 2: Actualización total, sin rollbackNivel 3: Actualización de componentes a elección, sin rollback....
Ejemplo:
Business-Driven Product Planning Using Feature Vectors and IncrementsBrian Nejmeh, Ian Thomas – IEEE Software Nov/Dec 2002
Page 36
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 71
Las Políticas de Precio y los Costos del Cliente
4El diseño del producto debe contemplar aumentar el valor para elcliente y disminuir sus costos.§ Diferenciación: usabilidad, prestaciones, etc.
§ Es ventajoso ser el primero y capturar la mayor porción del mercado (hace difícil la entrada de sustitutos por la economía de escala conseguida)
§ Efectos red (pueden ser positivos o negativos). Ejemplos: El valor de la mensajería instantánea aumenta con la cantidad de personas que la usen; Cuantos más usuarios haya en la web, la performance baja.
§ La estrategia de precios impacta en el diseño. Ejemplo: si se ve nde en modalidad ‘servicio’, la plataforma es única.
§ El precio debería estar fijado en función del valor agregado por el producto al cliente y en los costos que a él le genera, no en los costos de producción. Por supuesto, no todos los usuarios estarán dispuestos a pagar lo mismo. ¡Hay que segmentar!
§ Los costos para el usuario influencian en el diseño. Por ejemplo : plataforma, costos del cambio a otro producto (debería ser más costoso mudarse al producto de la competencia que a la inversa)
§ Los costos para el cliente afectan los costos del desarrollador.
Marketplace Issues in Software Planning and DesignDavid Messerschmitt, Clemens Szyperski – IEEE Software May/June 2004
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 72
Caso Google
§ Fundada en 1998 por dos estudiantes.
§ No cotiza en bolsa. Se estima que su facturación de 2002 fue entre u$s 60M y u$s 300M.
§ 200 Millones de búsquedas por día. Acceso a 3000 Millones de páginas web.
§ “El usuario es el que manda”:ú ¿Qué porcentaje de usuarios hacen click en el primer resultado de
búsqueda?¿Cuántos en la primera página?
ú ¡Hay que ajustar el motor!
§ Ingresos: Derivados de los avisos vinculados a las búsquedas. No hay precio fijo: Los anunciantes hacen ofertas.
Gestión, Septiembre/Octubre 2003
Page 37
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 73
Caso EDS
§ Fundada en Dallas por Ross Perot en 1962.
§ Especializada en outsourcing de IT.
§ Comprada por GM en 1984. En 1996, el 30% de los ingresos correspondía a GM. Ese año, se escindió.
§ En 1998 tenía 140000 empleados, mantenía en funcionamiento 2.500 MLOC para 9000 organizaciones en todo el mundo.
§ Situación en 1999: Poca colaboración entre las divisiones (48), retraso tecnológico. Consecuencia: pérdida de mercado en manos de compañías más ágiles.
§ Situación actual: Nueva estructura organizacional orientada al cliente (cuatro líneas de negocio), cultura de cooperación, encuestas de satisfacción, tablero de control. Consecuencias: 7,5% de aumento en la facturación y contratos por u$s 80.000 Millones.
Gestión, Enero/Febrero 2002
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 74
Caso Symantec
§ Fundada en 1982.
§ Compró Norton Computing en 1990.
§ No aprovechó la explosión de Internet.
§ Poca sinergía entre las líneas de productos (antivirus, herramientas para desarrollo web y soluciones de productividad remotas)
§ En un solo día sus acciones perdieron el 38% de su valor (a mediados de 2001).
§ Acciones: concentración en seguridad informática corporativa; venta de algunos productos y adquisición de otros; nuevos enfoques para el marketing y la distribución del software.
§ Resultados: En 2003, ingresos por u$s 1407 Millones (49% más que en 2001)
Gestión, Noviembre/Diciembre 2003
Page 38
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 75
Temario
§ Conceptos.
§ El proceso estratégico.
§ Estrategia en el sector de software y servicios de IT.
§ Valor estratégico.
§ Conclusiones.
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 76
Valor estratégico y Valor económico
Aprove -char a futuro
Aprove -char a futuro
Desarro-llar en casa
Desarro-llar en casa
Derivar a terceros
Derivar a terceros
CosecharCosechar
Valor Estratégico Agregado
Valor Estratégico Agregado
Valor Económico Agregado
Valor Económico Agregado Basado en
Respuesta rápidaDe Charles H. Fine y otros
MIT Management Sloan ReviewReproducido en Gestión - Volumen 7 - Número 3
RecomendacionesRecomendacionesExposición al Riesgo
Exposición al Riesgo
Page 39
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 77
Valor estratégico y Valor económico
Aprovechar a futuro
Aprovechar a futuro
Desarrollar en casa
Desarrollar en casa
Derivar a terceros
Derivar a terceros
CosecharCosechar
Valor Económico Agregado
Valor EstratégicoAgregado
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 78
Valor estratégico agregado: cinco criterios
Valor Estratégico Agregado
Valor Estratégico Agregado
Importancia para el cliente
Importancia para el cliente
Interés en el mercado
Interés en el mercado
Posición competitiva
Posición competitiva
Sinergia de competencias
centrales
Sinergia de competencias
centrales
Impacto en los interesados
Impacto en los interesados
Page 40
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 79
Valor estratégico agregado: cinco criterios
Importancia para el cliente
Importancia para el cliente
Interés en el mercado
Interés en el mercado
Posición competitiva
Posición competitiva
Sinergia de competencias
centrales
Sinergia de competencias
centrales
Impacto en los interesados
Impacto en los interesados
AltaMedianaBaja
AltoMedianoBajo
VentajaParidadDeventaja
MuchaPocaNinguna
AltoMedioBajo
Posibles decisiones:
§ Hacerlo en casa.
§ Invertir.
§ Derivarlo parcialmente a terceros.
§ Asociarse.
§ Hacerlo parcialmente en casa.
§ Derivarlo a terceros.
Posibles decisiones:
§ Hacerlo en casa.
§ Invertir.
§ Derivarlo parcialmente a terceros.
§ Asociarse.
§ Hacerlo parcialmente en casa.
§ Derivarlo a terceros.
Alta importancia para el cliente, alto interés en el mercado y fortalecimiento de la posición competitiva => alto valor estratégico.
El desarrollo interno es aconsejable si el proyecto permite alcanzar una posición competitiva fuerte.
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 80
Valor estratégico agregado: cinco criterios
Importancia para el cliente
Importancia para el cliente
Interés en el mercado
Interés en el mercado
Posición competitiva
Posición competitiva
Sinergia de competencias
centrales
Sinergia de competencias
centrales
Impacto en los interesados
Impacto en los interesados
AltaMedianaBaja
AltoMedianoBajo
VentajaParidadDeventaja
MuchaPocaNinguna
AltoMedioBajo
Importancia del producto/servicio para el cliente.
Importancia del producto/servicio para el cliente.
Page 41
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 81
Valor estratégico agregado: cinco criterios
Importancia para el cliente
Importancia para el cliente
Interés en el mercado
Interés en el mercado
Posición competitiva
Posición competitiva
Sinergia de competencias
centrales
Sinergia de competencias
centrales
Impacto en los interesados
Impacto en los interesados
AltaMedianaBaja
AltoMedianoBajo
VentajaParidadDeventaja
MuchaPocaNinguna
AltoMedioBajo
Interés de la organización en el mercado o segmento.
Interés de la organización en el mercado o segmento.
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 82
Valor estratégico agregado: cinco criterios
Importancia para el cliente
Importancia para el cliente
Interés en el mercado
Interés en el mercado
Posición competitiva
Posición competitiva
Sinergia de competencias
centrales
Sinergia de competencias
centrales
Impacto en los interesados
Impacto en los interesados
AltaMedianaBaja
AltoMedianoBajo
VentajaParidadDeventaja
MuchaPocaNinguna
AltoMedioBajo
Impacto en la posición competitiva de la compañía.
Impacto en la posición competitiva de la compañía.
Page 42
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 83
Valor estratégico agregado: cinco criterios
Importancia para el cliente
Importancia para el cliente
Interés en el mercado
Interés en el mercado
Posición competitiva
Posición competitiva
Sinergia de competen-
ciascentrales
Sinergia de competen-
ciascentrales
Impacto en los interesados
Impacto en los interesados
AltaMedianaBaja
AltoMedianoBajo
VentajaParidadDeventaja
MuchaPocaNinguna
AltoMedioBajo
Aprovechamiento de las capacidades centrales de la organización.
Aprovechamiento de las capacidades centrales de la organización.
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 84
Valor estratégico agregado: cinco criterios
Importancia para el cliente
Importancia para el cliente
Interés en el mercado
Interés en el mercado
Posición competitiva
Posición competitiva
Sinergia de competencias
centrales
Sinergia de competencias
centrales
Impacto en los
interesados
Impacto en los
interesados
AltaMedianaBaja
AltoMedianoBajo
VentajaParidadDeventaja
MuchaPocaNinguna
AltoMedioBajo
Impacto del proyecto en los partícipes sociales: accionistas, empleados, comunidad, etc.
Impacto del proyecto en los partícipes sociales: accionistas, empleados, comunidad, etc.
Page 43
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 85
Valor estratégico agregado: cinco criterios
Criterio Peso Puntaje (0 a 5) ClasificaciónImportancia para el cliente 20% 1 0,2Interés en el mercado 15% 5 0,75Posición competitiva 30% 4 1,2Sinergia competencias 20% 3 0,6Impacto en interesados 15% 1 0,15
2,9
Ilustrativo
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 86
Valor estratégico agregado del proyecto
Aprovechar a futuro
Aprovechar a futuro
Desarrollar en casa
Desarrollar en casa
Derivar a terceros
Derivar a terceros
CosecharCosechar
Valor Económico Agregado
Valor EstratégicoAgregado
Probable desarrollo interno
Potencialidad para un aprovechamiento futuro.
Probable derivación a terceros.
Posibilidad de cosechar activos.
Page 44
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 87
Valor estratégico agregado del proyecto
Aprovechar a futuro
Aprovechar a futuro
Desarrollar en casa
Desarrollar en casa
Derivar a terceros
Derivar a terceros
CosecharCosechar
Valor EstratégicoAgregado
Valor Económico Agregado
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C
Proyecto D
Proyecto EProyecto F
Proyecto GProyecto H
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 88
Valor estratégico agregado del proyecto
Valor estratégico Valor económico Exposición al riesgo
Proyecto A Alto $900K Baja Proyecto B Alto $1000K Alta Proyecto C Medio $125K Baja Proyecto D Alto $250K Media Proyecto E Medio $240K Alta Proyecto F Bajo $330K Baja Proyecto G Bajo $200K Alta Proyecto H Bajo $400K Baja
Page 45
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 89
Temario
§ Conceptos.
§ El proceso estratégico.
§ Estrategia en el sector de software y servicios de IT.
§ Valor estratégico.
§ Conclusiones.
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 90
Conclusiones
§ Siempre debe haber una estrategia, más aún cuando no es fácil conseguir recursos.
§ Temas a considerar en el futuro cercano:ú Ventajas competitivas y comparativas de Argentina.
ú Mercosur y Comunidad Europea.
ú Entrada de China al mercado internacional.ú Países de Europa Oriental.
ú Cambio en el equilibrio político internacional.
Hay que dejar de preocuparse por anticipar el cambio para ocuparse de crearlo.
Hay que dejar de preocuparse por anticipar el cambio para ocuparse de crearlo.
Peter Drucker
Page 46
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 91
Lectura
[Mintzberg] Henry Mintzberg, Joseph Lampel, Bruce Ahlstrand Strategy Safari Revista Gestión – Book Summary 1999
[Nickols] Fred Nickols Strategy: Definition and meaning http:// home. att. net/~ nickols/ articles. htm
[Van Grembergen] Wim Van Grembergen The Balanced Scorecard and IT Governance IT Governance Institute, 2000 http://www.itgovernanceinstitute.org
75.58 - Evaluación de Proyectos y Manejo de Riesgos 92
Lectura adicional
[Downes] Larry Downes, Chunka Mui Unleashing the Killer App Revista Gestión – Book Summary 1999
[Freije Uriarte] Antonio Freije Uriarte Estrategia y Políticas de Empresa Deusto, 1994
[Hammonds] Keith H. Hammonds Michael Porter’s Big Ideas Fast Company, May 15, 2002
[Kaplan] Robert Kaplan, David Norton The Strategy-Focused Organization Harvard Business School Publishing Corporation, 2001
[Kaplan-2004] Robert Kaplan, David Norton Strategy Maps: Converting intangible assets into tangible outcomes Harvard Business School Publishing Corporation, 2004
[Kendall] Gerald Kendall, Steven RollinsAdvanced Project Portolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp SpeedJ.Ross Publishing, Inc., 2003
[Kotler] Philip Kotler Dirección de Mercadotecnia (7ma.ed.) Prentice Hall Hispanoamericana, 1993
[Milunovich] Steve Milunovich Michael Porter reinventa a Trout y Ries Gestión, Ene - Feb 1997, Pág. 32 a 36
[Ohmae] Kenichi Ohmae Gestión, Nov - Dic 1997, Pág. 34 a 44
[Prahalad] C. K. Prahalad (entrevista) La esencia competitiva Gestión, Ene - Feb 1996, Pág. 10 a 15