1

1. CADENA DE VALOR

Es un sistema de actividades interdependientes relacionadas por

eslabones entre la manera en que se desempeña una actividad y el costo o

desempeño de otra. Los eslabones pueden llevar a cabo la ventaja

competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Dichos eslabones

surgen de la forma en que una actividad con valor afecta o es afectada por

otras, muchas veces son sutiles y pasan desapercibidos. La cadena de valor

en las empresas difiere de la empresa, sector, historia y estrategia.

La cadena de valor realza las relaciones entre la empresa y sus

proveedores, lo que puede reducir el costo o aumentar la diferenciación, que

es la diferencia que una empresa establece al proporcionar algo único que es

valioso para los compradores más allá de ofrecer un precio bajo.

Es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial

mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, y

busca identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades

generadoras de valor.

1.1 VALOR Etimológicamente y dentro del marco de la ciencia económica, “valor”

significa, grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las

necesidades o proporcionar bienestar o deleite.

Desde un punto de vista subjetivo, es el grado de significación o

importancia que una cosa tiene, lo cual podría designar un valor sentimental.

Carácter de las cosas que consiste en lo que son estimadas o deseadas por

un sujeto o grupo de sujetos determinados. Es algo que hace que un producto

o servicio sea objeto de aprecio.

2

Valor, también puede designar un precio, es decir, suma de dinero por

la que puede cambiarse una cosa; algunas veces el precio puede reflejar el

valor de un producto o servicio. Surge la relación entre valor y precio cuando

la persona desea cambiar una cosa por otra que necesita.

Michael Porter define el valor como la suma de los beneficios

percibidos que el cliente recibe, menos los costos percibidos por él al adquirir

un producto o servicio.

El valor debe ir implícito en las actividades que realiza el cliente, el

empleado y la empresa en sí. Los tres valores deben ir entrelazados para

lograr compatibilidad entre los objetivos de los tres protagonistas creadores

de valor.

1.2 VALOR AGREGADO El valor agregado es el precio de venta menos el costo de la materia

prima comprada. No es una base sólida de análisis de costos y ventajas

competitivas, ya que no distingue el costo de materias primas de muchos

otros insumos que son adquiridos o comprados y que se utilizan en las

actividades de una empresa. El comportamiento de los costos no puede ser

comprendido sin examinar simultáneamente los costos de los insumos

usados para lograrlo.

Valor agregado es darle al cliente algo más de lo que él espera (valor)

por el servicio que ha solicitado. Algunos ejemplos que pueden agregar valor

son: excelente atención, precisión, oportunidad; lo pueden quitar la mala

atención, demoras, errores.

Para identificar las actividades que agregan valor en una empresa, es

necesario conocer el impacto que cada una tiene sobre el desempeño del

proceso y si el resultado que genera contribuye a los requerimientos del

cliente y a las funciones de la empresa.

3

1.2.1 Proceso de evaluación de valor agregado.

Fuente: UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. Evaluación del valor agregado. Consultado el 16 de febrero de 2004. Disponible en: http://ww.google.com. 1.3 VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva surgió a finales de la década de los ochenta.

Algunas maneras de lograr ventaja sobre los competidores son: proporcionar

productos y servicios a precios bajos, mejores que los de la competencia, y

satisfacer necesidades de algunos segmentos del mercado. La ventaja

competitiva dio lugar al concepto de cadena valor, con el fin de identificar las

actividades de una empresa que agregan valor al producto o servicio.

Michael E. Porter, es la persona que comúnmente se identifica con la

ventaja competitiva. En la teoría de Porter, el margen es el valor que los

productos y servicios de la compañía tienen desde el punto de vista de los

clientes, menos los costos.

Actividad

Es necesaria para generar el resultado, si:

¿Contribuye a los requerimientos del

cliente?

¿Contribuye a las funciones de la empresa?

Valor agregado real

Valor agregado para la empresa

Sin valor agregado

Registrar la orden Completar el formato

Investigar datos Registrar reclamos

Registrar fecha de recibos

Formato de pedidos Actualizar registros Informes financieros

Revisión y aprobación Repetición del trabajo

Movimiento Almacenamiento

4

La ventaja competitiva se logra cuando una empresa desarrolla e

integra las actividades de su cadena de valor menos costosa y mejor

diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena de valor de una

empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor

agregado y por los márgenes que éstas aportan.

1.4 ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR Actividades de Apoyo

Actividades Primarias Fuente: MCLEOD, R. JR. “Sistemas de información gerencial”. 7ª. Edición. México: Editorial Pearson Educación, 2000. Página 36-38.

Las compañías crean valor al realizar actividades, a éstas Porter las

llamó actividades con valor. Éstas se dividen en dos categorías principales:

primarias y de apoyo.

Las actividades con valor primarias, aparecen en la parte inferior y son

aquellas asociadas con la producción y el ofrecimiento del servicio con un

mayor valor que sus competidores. Son actividades desarrolladas para la

entrega de un servicio o la creación física de un producto para su venta y

transferencia al comprador, así como asistencia después de la venta. Las

actividades primarias se dividen en:

Administración y Finanzas

Administración del Factor Humano

Desarrollo Tecnológico

Abastecimiento Logística de Operaciones Mercadeo Logística de Servicio Entrada Salida

MARGEN

5

a) Logística de entrada o interna. Se refiere a la obtención de materia prima

y suministro de los proveedores. Incluyen actividades asociadas con la

recepción, registro de entrada (check in), almacenamiento en base de

datos, distribución de insumos, control de inventarios, programación de

vehículos y devoluciones o reclamos.

b) Operaciones. Se refiere a la transformación de materias primas (en caso

de restaurante), transporte, almacenamiento y supervisión, así como todas

las actividades que hacen posible la entrega del servicio o producto al

cliente.

c) Mercadeo. Se refiere a la detección de necesidades de los clientes y

obtención de pedidos, así como el medio o canal mediante el cual los

compradores pueden accesar al servicio o producto, el manejo de la

fuerza de ventas, asignación de cuotas, selección de canales, relaciones

del canal y determinación de precios.

d) Logística de salida o externa. Se refiere al transporte del producto o

entrega del servicio a los clientes, así como recopilación, distribución física

del producto, programación de vehículos al aeropuerto, de entrega, diseño

de rutas, procesamiento de pedidos o solicitudes, registro de salida del

cliente (check out).

e) Servicio. Se refiere a mantener buenas relaciones con los clientes

después de la venta para realzar y mantener el valor del producto ya en

poder del cliente. Incluye actividades como instalación, reparación,

entrenamiento, venta de repuestos, promociones y ajustes del producto.

Las actividades con valor de apoyo, aparecen en la parte superior y

son aquellas que proporcionan las entradas y la infraestructura que permite

realizar las actividades primarias. Las actividades de apoyo se dividen en:

a) Administración y finanzas. Incluye la administración general, planeación,

finanzas, contabilidad, gestión legal, informática, administración de

calidad.

6

b) Administración del factor humano. Se refiere a las actividades de control

de personal como la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y

compensación de todos los empleados de la empresa.

c) Desarrollo tecnológico. Son las actividades en las que interviene la

tecnología y su uso eficaz, implica actividades de mejorar o innovación en

los procesos.

d) Abastecimiento. Se refiere a la función de compra y suministro de

insumos que serán utilizados en toda la cadena de valor para entregar el

servicio o producto, éstos incluyen materia prima, energía, combustibles,

maquinaria, materiales de oficina, edificios, instalaciones, equipo de

laboratorio, equipo de cocina, lavandería, mantenimiento.

1.5 SISTEMAS DE VALOR Michael Porter fue más allá de la cadena de valor, extendiéndolo al

sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un

conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores

diferentes.

Un sistema de valor, también es la unión o combinación de las

cadenas de valor múltiples de compañías, lo cual beneficia a las empresas

logrando ventajas adicionales. Opera en función de la misión orientada a la

obtención y transferencia de un producto o servicio valioso para el usuario.

Una compañía puede hacer vinculaciones de su cadena de valor con

sus proveedores, mediante un convenio de inventario justo a tiempo, lo que le

permite contar con los recursos de entrada en el momento en que se

necesitan; cabe aclarar que el éxito del inventario justo a tiempo depende de

la cultura del país en la que se labora. Así también, lo puede hacer con su

canal de distribución, permitiendo el acceso al sistema computarizado de la

compañía.

7

Las cadenas de valor de una industria pueden ser muy parecidas, pero

lo más seguro es que las cadenas de cada empresa sean únicas en algún

aspecto. La información y administración de los recursos de información de

cada actividad con valor, son parte del éxito de una ventaja competitiva.

El punto de vista de sistema de valor lleva a considerar cadenas de

valor adicionales a la que se describió como genérica, éstas son:

- Las cadenas de valor de los proveedores. Son aquellas que crean y

aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la

empresa. En esta cadena se identifican dos puntos:

- Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los

suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.

- El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la

empresa y en las capacidades de diferenciación.

- Las cadenas de valor de los canales. Son los mecanismos que utiliza la

empresa para entregar el servicio o producto al cliente o usuario final. En

esta cadena se identifican dos puntos:

- Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio

que paga el cliente o usuario final.

- Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos

y el personal de entrega del servicio de la empresa afectan la

satisfacción del cliente.

- Las cadenas de los compradores. Son la fuente de diferenciación por

excelencia, puesto que en ellas la función del servicio o producto

determina las necesidades del cliente.

8

2. EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

Es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja

competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas

actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva

potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad

de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor aquellas

actividades competitivas cruciales mejor que sus competidores.

Porter señala tres tipos de diferentes de actividad:

a) Actividades directas. Son aquellas que están comprometidas en la

creación de valor para el cliente. Son muy variadas y dependen del tipo

de empresa, entre éstas se pueden mencionar las operaciones de fuerza

de venta, diseño del producto, variedad de servicio, publicidad, actitudes

del personal.

b) Actividades indirectas. Son aquellas que permiten que una empresa

pueda funcionar de manera continua a las actividades directas, entre

éstas se pueden mencionar contabilidad, mantenimiento de instalaciones,

administración de recursos humanos.

c) Aseguramiento de la calidad. Es aquello que permite que un producto o

servicio sea siempre el mismo, regido por estándares establecidos. En el

caso del servicio es un poco más difícil porque éste es ejecutado por

personas con actitudes distintas, pero se puede medir a través de la

satisfacción del cliente a la hora de recibir el servicio.

9

2.1 DIAGNÓSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS anterior

a) Construir una cadena de valor con las actividades que se realizan en el hotel.

b) Examinar las actividades internas de la empresa con las actividades externas,

según el esquema de cadena de valor.

c) Identificar actividades y capacidades claves de la empresa para llevar

satisfacción a los clientes y ser competitivos.

d) Utilizar un benchmarking para hacer comparaciones internas y externas que

permitan: evaluar el desarrollo de las actividades, comparar la estructura de

costos con sus competidores, evaluar la cadena de valor de la empresa dentro

del sistema de valor de sus industria, ajustar y mejorar la cadena de valor de la

empresa para reaccionar ante acciones de los competidores.

2.2 DETERMINANTES DEL COSTO DE LAS ACTIVIDADES EN UNA CADENA DE VALOR

2.2.1. Costos Estructurales.

- Efectos de economías de escala.

- Efectos de la curva de experiencia.

- Efectos de la tecnología.

- Intensidad de capital.

- Complejidad de la línea de producción.

2.2.2. Costos Realizables.

- Compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.

- Actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.

- Ciclo de tiempo para lanzar nuevos servicios al mercado.

- Eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.

- Eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con

clientes en la reducción de costos.

10

2.3 ALGUNOS USOS DE LA CADENA DE VALOR

2.3.1 Análisis estratégico de costos. - Identificar la cadena de valor de la empresa y verificar los costos

relacionados con las actividades y sus categorías.

- Establecer los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad

de valor.

- Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determinar sus

costos relativos y el origen de las diferencias en costos con la propia

empresa.

- Desarrollar una estrategia para lograr una reducción de costos controlando

los conductores de costos o rediseñar la propia cadena de valor.

- Asegurarse de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación

y si lo hacen que sea una decisión consciente.

- Comprobar si las reducciones de costos son sostenibles.

Para darle este uso a la cadena de valor es necesario tomar en cuenta las

acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos,

necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la diferencia en

costos.

2.3.2 Determinación de la base para diferenciar. - Determinar con precisión quien es realmente el cliente.

- Identificar la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto

de las decisiones de la empresa.

- Determinar y jerarquizar el criterio de compra del cliente para conocer el

valor que éste le asigna a sus determinaciones.

- Evaluar las fuentes actuales y potenciales de diferenciación, determinando

cuál de las actividades de valor están impactando los criterios de compra de

los clientes.

- Determinar el costo de las fuentes de diferenciación.

- Rediseñar la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con

el costo.

11

- Comprobar la sostenibilidad de la estrategia de diferenciación frente a las

barreras de entrada y la lealtad de los clientes.

- Reducir costos en aquellas actividades que no afecten la estrategia de

diferenciación.

3. ¿QUÉ ES REDISEÑAR?

Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y eficaz. Es conseguir que

rinda en un grado superior al que tenía anteriormente, y ello gracias a una

acción sistemática sobre el proceso que hará posible que los cambios sean

estables.

Se trata de conocer el proceso que se desea cambiar, sus causas

asignables de variación, de eliminar actividades sin valor añadido y de

aumentar las satisfacción del cliente. El rediseño de procesos incluye una

actividad de mejora permanente, ya que el rediseño en sí ha de seguir la

aplicación de mejora continua.

Un primer paso para mejorar el proceso, es contar con el liderazgo de la

alta dirección de la organización. Este liderazgo ha de ser asumido

decididamente e ir acompañado de un intenso compromiso, mientras que es

comunicado explícitamente de manera que se genere un estado de opinión y

actitud favorables hacia las actividades de mejora y sus resultados.

Igualmente, los líderes deben asegurar que los equipos de mejora tengan

a su disposición todos los recursos necesarios y la capacitación precisa para

emprender y ultimar su misión.

La mejora de un proceso o el rediseño implica una serie de actividades

ordenadas que constituyen en sí mismas un proceso, y cuyas fases

principales están contenidas en la figura siguiente:

12

3.1 PROCESO DEL REDISEÑO

Fuente: AITECO CONSULTORES S.L. “Calidad - gestión de procesos - rediseño y mejora”. España: Consultado el 16 de febrero de 2004. Disponible en: http://www.aiteco.com.

Seleccionar el proceso a mejorar

Organizar al equipo

Establecer objetivos de

mejora

Comprender el proceso

Simplificar el proceso y hacer

cambios

Recoger datos para medir su rendimiento

Eliminar causas

asignables

Es estable el proceso

Es capaz el proceso

Identificar causas de su

baja capacidad

Es suficiente la mejora

A

A

Establecer objetivos del

proceso mejorado

Planificar acciones de mejora

Implantar las mejoras

Recoger datos del proceso

Objetivos alcanzados

Normalizar y documentar el proceso

13

4. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE UN HOTEL

Los hoteles se clasifican en hoteles comerciales, de vacaciones,

residenciales y moteles. De acuerdo a sus instalaciones y servicios se les da

una categoría determinada por la cantidad de estrellas de 1 a 5; siendo el 1

la clasificación más baja y el de 5 estrellas el más alto o mejor calificado.

Para la presente investigación se tomó como base un hotel de 4 estrellas, por

lo que a continuación se menciona la cadena de valor para un hotel en

general, considerando que es una institución de servicio.

Se considera que en la cadena de valor de un hotel entran todas las

actividades de la cadena de valor genérica de Porter. La ventaja competitiva

se dará en los cambios en la forma de realizar las actividades. A

continuación se presenta la cadena de valor genérica de un hotel:

Actividades de Apoyo

Actividades Primarias En esta cadena de valor, se unen las actividades de logística y

operaciones, al referirse al proceso de entrega del servicio al huésped. En

este caso se unen porque representan una actividad muy estrecha por

tratarse de servicio y no producto, además de no requerir el proceso de

Administración y Finanzas

Administración del Factor Humano

Abastecimiento

Logísticas y Mercadeo Servicio Operaciones

MARGEN

14

transformación de materia prima a producto final, estas actividades se

separarían al tomarse en cuenta que el hotel ofrece servicio de alimentos

como restaurante.

5. OPCIONES DE CAMBIO EN LA CADENA DE VALOR DE UN HOTEL

A continuación, se presenta un cuadro con las actividades de la

cadena de valor de un hotel, mencionando en cada una los posibles

problemas y oportunidades que pudieran darse, y con ello identificar posibles

cambios en los procesos para lograr ventaja competitiva.

Cuadro No. 1

Actividades de la cadena de valor de un hotel

Actividad Problemas Oportunidades Administración y Finanzas

El llevar las actividades financieras dentro de la organización podría implicar un gasto mayor en planilla, equipo y otros materiales.

Llevar la actividad financiera por medio de outsourcing y eliminar el departamento de contabilidad dentro de la organización, con el fin de reducir gastos.

Administración del Factor Humano

El contar con un departamento de recursos humanos dentro de la organización también implica gastos en sueldos, equipo y otros materiales.

Llevar la actividad de recursos humanos que incluye desde reclutamiento hasta contratación por medio de outsourcing, disminuiría los gastos.

Desarrollo tecnológico Los hoteles pequeños generalmente no aplican tecnología para sus reservaciones y base de datos de clientes.

Implementar nuevos métodos de reservación facilitaría el proceso de compra del servicio y la base de datos ayudaría al servicio post-venta.

15

Abastecimiento Se requiere de mantener un área destinada a productos perecederos y no perecederos, y contar con ellos dentro de la empresa.

Disminuir el inventario de perecederos haciendo un convenio con proveedores de prestigio y con los no perecederos utilizarse otro método de abastecimiento mediante convenios con los proveedores.

Logísticas y operaciones En el hotel lo que se entrega al cliente es un servicio no un producto tangible, por lo que las actividades van muy ligadas.

Unir las actividades de logísticas y operaciones dentro de una misma actividad por ser un servicio.

Mercadeo Un departamento interno también implica gasto.

Las actividades de mercadeo podrían llevarse por medio de outsourcing.

Servicio No se da valor agregado al cliente.

Llevar una base de datos del cliente para conocer sus gustos y mejorar la experiencia. Así mismo ofrecer facilidad en la adquisición del servicio. Podrían ofrecerse servicios adicionales.

Fuente: Original.

16

6. TEMAS RELACIONADOS CON LA CADENA DE VALOR 6.1 OUTSOURCING COMO OPORTUNIDAD DE MEJORA

El "outsourcing" o tercerización implica reducir significativamente los

costos en las empresas, mediante la ejecución de actividades que antes

realizaba su personal permanente, ésto permite a las empresas dedicarse a

su objeto social. Cada vez es más frecuente que las empresas externalicen

alguna de sus actividades, confiándoselas a empresas especializadas.

Se ha de aspirar a que se añada valor sin que se opongan elementos

críticos del negocio. Dos criterios básicos pueden ayudar a la identificación de

actividades a incluir en un programa de outsourcing. En primer lugar, su

importancia estratégica; esto es, en qué medida esta actividad es crítica

para el negocio o diferenciadora respecto de otros competidores.

En segundo lugar, en qué medida la organización actual es eficaz y

eficiente en la ejecución de tales actividades (calidad de los resultados,

costos asociados y agilidad ante cambios).

A la hora de elegir el proveedor de servicios, se debe tomar en cuenta:

experiencia, fiabilidad, capacidad de integración, servicios, capacidades

tecnológicas, conocimientos expertos, seguridad y presencia global.

Es el método por el cual las empresas delegan alguna actividad, que

no forma parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por

habilidades principales se entienden todas aquellas actividades que

conforman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas

competitivas con respecto a la competencia.

Outsourcing es el modo de realizar tareas que no están relacionadas

con el corazón del negocio de forma más eficiente y a un menor costo, sin

necesidad de utilizar recursos que pueden ser fundamentales para la

actividad principal.

17

Las circunstancias actuales del mercado hacen que las compañías

estén viviendo una situación dinámica, de cambios constantes, para hacer

frente a la fuerte competencia existente. De acuerdo a como se concibe

actualmente, el outsourcing engloba características que tienen que ver con

conceptos como ventaja competitiva, control estratégico, alta competencia,

desarrollo empresarial, entre otros. Sin embargo, para que deje resultados

tangibles necesita cubrir algunos requisitos.

Es importante tomar en cuenta que un outsourcing sólo aportará valor

a nuestros procesos si cuenta con un buen diseño, una excelente estructura,

una magnífica implantación y, sobre todo, si la idea fundamental y básica es

que tanto quien realiza el outsourcing como el que lo recibe se conviertan en

verdaderos socios de negocios, ya que a ambos les interesa una sola cosa: el

logro del objetivo.

Antes de lanzarse a un proceso de Outsourcing, los directivos deben

dar respuesta a una serie de cuestiones. Lo primero es preguntarse si tiene

sentido un outsourcing en su compañía, identificando las ventajas y

desventajas.

6.1.1 Ventajas.

- La empresa se concentra en la parte principal de su negocio.

- Los individuos aspiran a una mayor autonomía y asunción de

responsabilidad.

- La empresa se hace más flexible, tiende a descentralizarse y centrarse en

sus puntos de beneficios.

- Reducción y flexibilidad de costos.

- Evita inversiones en áreas no estratégicas.

- Convierte en variables los gastos fijos.

- Acceso a nuevos métodos.

- Centra la atención del personal directivo en las actividades básicas de la

empresa, cediendo la gestión de los procesos a especialistas.

- Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

- Permite a la empresa poseer tecnología sin necesidad de entrenar al

personal.

18

6.1.2 Desventajas.

- Implica la quiebra de las estructuras institucionales de la empresa.

- Algunas veces supone un costo muy elevado para las empresas.

- El suplidor externo puede quedarse estancado en lo referente a innovación.

- El suplidor puede convertirse en competidor al conocer la industria y

empezar la propia.

- El costo ahorrado con el uso de outsourcing puede que no sea el esperado.

- Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades

que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.

- Alto costo en el cambio del suplidor en caso de que el seleccionado no

resulte satisfactorio.

- Pérdida del control sobre las actividades que se realizarían externamente.

- Pérdida del contacto personal con los proveedores y empleados aspirantes.

6.2 INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS

ORGANIZACIONES DE NEGOCIOS Una forma de hacer competitivos a los negocios es el uso de

tecnologías de información (innovación tecnológica) para construir

organizaciones virtuales de producción de bienes y servicios. Las empresas

tienen que entender que deben ser organizaciones más abiertas y dispuestas

al cambio donde no sólo se maneja la cadena de valor de los clientes

internos, sino que tiene que incluirse las cadenas de valor de sus

proveedores y clientes externos.

El conocimiento, es el activo más importante de las empresas, ya que

permite proporcionar nuevos productos y servicios, generando más valor

agregado para las organizaciones.

La competitividad de las empresas depende de la habilidad de éstas

para adaptarse a las exigencias del mercado y su entorno. Las ventajas

competitivas surgen cuando una empresa aumenta su eficiencia y su eficacia

en la cadena de valor interna, incorporando en esta cadena a sus clientes y

19

proveedores. Las empresas están enfocando sus esfuerzos en crear mayor

valor para sus clientes, por lo que existe la necesidad de gerenciar el

conocimiento por métodos formales dentro de procesos de negocios

orientados al cliente.

Las compañías que adopten tecnologías de información y el uso de

Internet como nueva estrategia de negocios podrán generar más valor

agregado a su negocio.

McDonald´s, es una empresa que desde sus inicios ha buscado la

manera de satisfacer a sus clientes, creando cosas nuevas y anticipándose a

su competencia. La anticipación de un nuevo paradigma constituye la clave

para crear valor astronómico en los negocios. Existen muchos ejemplos en la

historia de los negocios; todos los grandes maestros tienen algo en común:

vieron nuevos paradigmas como grandes oportunidades, antes que nadie y

uno de éstos ha sido Raymond Kroc, persona a la que se le debe el éxito de

McDonald´s.

En los años 60, Ray Kroc se estaba esforzando por construír una marca de

renombre que sería asociada con una calidad absoluta, pero los granjeros

norteamericanos comprometían esa calidad. Para Kroc eso constituía un

eslabón débil en la cadena de valor, y así como Wal-Mart, Toyota, e IBM,

firmas que tuvieron el mismo problema, él tuvo que hacer algo al respecto.

Trabajó duramente para reparar ese eslabón, seleccionando las compañías

más competentes. A McDonald's le llevó años enseñarle a los proveedores

cómo adherirse al sistema y comprender sus prioridades y necesidades.

Kroc lanzó una “Universidad de la Hamburguesa” en donde se

entrenaba a concesionarios y operadores en los métodos científicos de dirigir

un McDonald's exitoso y mostrarles según el evangelio de calidad de Kroc,

buen servicio, limpieza, y valor. El transformó ineficiencia en ventaja

competitiva, reparando el eslabón flojo de la cadena de valor de manera

exclusiva. Si, después de años de inversión, los proveedores perfeccionados

de McDonald's hubiesen tenido además la libertad de proveer a Burger King,

20

entonces McDonald's habría creado un nuevo competidor en la cadena de

valor más que una nueva fuente de ventaja competitiva.

6.3 CALIDAD TOTAL: PARTE DEL PROCESO DE LA CADENA DE

VALOR

El proceso de la cadena de valor lleva implícito la calidad dentro de

cada una de las actividades, por lo que es importante saber que un trabajo de

calidad ha hecho bien desde la primera vez. Como se ha mencionado antes,

la tecnología es un factor importante en el proceso de la cadena valor, la

tecnología da paso a la cultura de calidad.

El logro de la calidad total implica un cambio profundo en el

comportamiento empresarial; de hecho, exige la formación de una cultura que

responda a los retos de la globalización de mercados, de las crecientes

demandas de los turistas y, en general, de los grandes cambios que

caracterizan a las sociedades de finales del presente siglo.

La calidad total requiere de un esfuerzo amplio que no puede remitirse

a la capacitación y al entrenamiento de las personas dentro de las

compañías; implica buena actitud, educación, conocimientos técnicos y

operación de sistemas altamente sofisticados, en especial cuando se trata de

prestación de servicios.

Las empresas ponen a disposición de la demanda ya no sólo un

producto o servicio, sino una combinación de producto, servicio y experiencia.

En las empresas modernas, el trabajo sintetiza en la experiencia del cliente y

no en el servicio.

Un producto, servicio y experiencia innovador operado por una

organización que no posea las habilidad y destrezas adecuadas, perderá su

efecto en el mercado. En lugar de ubicar a la empresa en una posición de

liderazgo frente a la competencia, la innovación constituirá un fracaso que

rezagará su participación.

21

La calidad no es gratuita, se deriva de la calidad del diseño, de los

procesos, del clima laboral prevaleciente, de altos valores compartidos, de

información y de una organización de calidad.

6.4 MARKETING DE RELACIONES: ESTRATEGIA DE MERCADEO PARA AGREGAR VALOR A LAS OPERACIONES DE UN HOTEL

Debido al crecimiento de la competencia en la industria hotelera, los

hoteles deben buscar ser más competitivos en el mercado y para garantizar

su éxito deben ir más allá del ofrecimiento de un simple servicio de

alojamiento y alimentación.

El entorno presenta nuevos retos, el mercado se vuelve más

competitivo y el consumidor más exigente y sofisticado, es importante por ello

rediseñar el proceso de la cadena de valor en la empresa, para que el

resultado de satisfacción supere las expectativas con los clientes y con ello

mejorar las relaciones con el cliente, hacerlas más redituables y duraderas.

Una estrategia de mercadeo que ha empezado a desarrollar algunas

empresas internacionales como American Express y British Airways, es el

marketing 1 a 1, que consiste en tratar a clientes diferentes de forma

diferente, pero esto implica un cambio radical en el comportamiento de la

compañía, estructura y cultura organizacional.

El CRM o Administración de las Relaciones con el Consumidor

(Customer Relationship Management), es un tipo de gestión que desarrolla

relaciones con el cliente para crear lealtad, y hacerlo más rentable en el

futuro. Así también, implica implementación de tecnología para manejar

relaciones con el cliente. Al implementar la estrategia de marketing 1 a 1 crea

una ventaja competitiva ante la competencia.

Una forma de competir en el mercado es con base en las relaciones

con el cliente, entregando valor agregado al servicio, generado a partir del

conocimiento de sus necesidades y satisfacción. Algunas características del

22

servicio son: relaciones amigables con el cliente, informativo, eficiente y

eficaz, bien cronometrado, consistente, inspira confianza, sobrepasa

expectativas. Estas características de servicio son importantes tomarlas en

cuenta en el proceso de la cadena de valor para lograr el resultado de

satisfacción.

6.5 EMPOWERMENT: EMPODERAMIENTO DE LOS EMPLEADOS PARA EL LOGRO DE MEJORES RESULTADOS EN LA CADENA DE VALOR

Empowerment o empoderamiento significa que los empleados,

administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el

poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus

superiores. La idea del empowerment es que quienes tienen contacto directo

con el cliente o se hallan directamente relacionados con una tarea específica,

son los más indicados para tomar una decisión, tomando en cuenta que

poseen las aptitudes requeridas para ello. El empowerment radica en las

propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación

de los empleados.

El empowerment, es un proceso estratégico que busca una relación de

socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza,

responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

Se debe tomar en cuenta la siguiente relación entre poder y

responsabilidad en el momento de otorgar empoderamiento al empleado:

- El poder debe ser igual a la responsabilidad.

- Si el poder es mayor que la responsabilidad, el resultado podría ser una

conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable

de sus acciones.

23

- Si la responsabilidad es mayor que el poder, el resultado podría ser la

frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para

desempeñar las tareas de que son responsables.

El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen

que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. En una empresa

de servicio donde el empleado tiene contacto directo con el cliente, resulta

adecuado y eficaz el empoderamiento a los subordinados, puesto que les

permite tomar decisiones en momentos de verdad con el cliente, permitiendo

que éstos sean positivos para el empresa.

Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del

empowerment, basada en la confianza mutua, permitiendo la transmisión de

información pertinente para el desarrollo de las tareas y que se otorgue a

personas competentes.

Para implantar el empoderamiento en una empresa, se requiere de una

serie de cambio en la forma de pensar, lo cuales deben ser enfrentados para

lograr el éxito de esta nueva forma de actuar:

Sin Empoderamiento Con empoderamiento

Esperar órdenes Tomar decisiones Hacer las cosas correctamente Hacer lo correcto Reactivo Creativo y productivo Contenido Proceso y contenido Jefe responsable Todos responsables Buscar culpables Resolver problemas

Fuente: CIFUENTES, A. “Empowerment”. Colombia: Consusltado el 16 de febrero de 2004. Disponible en: http://www.google.com.

El empowerment requiere, además de tres cambios importantes en las

resoluciones de todos los que forman una organización, éstos son en el

proceso, en la responsabilidad y en el aprendizaje.

a) Cambio en el proceso. Además de alcanzar los objetivos del trabajo, se

debe analizar la forma en que se van a alcanzar dichos objetivos. Se debe

ser capaz de lograr lo objetivos siempre y hacerlo mejor la próxima vez,

24

desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas y compartir dicho

conocimiento.

b) Cambio en la responsabilidad. Cuando se implanta el empoderamiento,

se comparte la responsabilidad que antes sólo tenía el líder. Si un

empleado ahora tiene un problema o una idea, es responsable de

comentarlo y éste debe ser respetado.

c) Cambio en el aprendizaje. Antes del empoderamiento una organización

es reactiva hacia los planes de la alta gerencia, ahora con el

empoderamiento una persona debe desear acción, buscar y resolver

problemas, tomar riesgos, no espera a que le digan las cosas y no se

paraliza por el miedo o la preocupación.

6.5.1 Ventajas.

- Los empleados sienten que son tomados en cuenta, produciendo una

sensación de pertenencia, realización y autoestima.

- Los empleados pueden mejorar la situación del cliente en el mismo

momento en que se esté teniendo alguna dificultad.

- Se obtienen ideas que podrían mejorar la estrategia del negocio con la

intervención de los empleados.

- Se mejora la honestidad de la relaciones con los demás y la confianza.

- Se propicia una actitud positiva y entusiasta.

- Se trabaja en conjunto para hacer lo que se debe hacer, compartiendo

responsabilidades y habilidades.

- Se reducen los niveles de jerarquía dentro de la organización.

- Alienta el desarrollo de habilidades en los empleados.

6.5.2 Desventajas.

- Puede sobresalir el sentimiento de prepotencia por parte de los empleados

y autoridad por parte de los superiores.

- Puede existir distorsiones en la transmisión de información pertinente.

25

- Pueden existir dudas en cuanto a sí la persona con empoderamiento es la

adecuada y competente, y sí ella se cree capaz de hacerlo.

- Dificultad en decidirse a empezar.

- Si no están definidas con claridad las funciones de los empleados antes de

delegar autoridad pueden surgir problemas.

- Requiere de cambios mentales fundamentales y hasta drásticos.

- El costo de una decisión equivocada puede ser alto.

Se considera que en una empresa de servicio, el delegar autoridad a los

empleados es propicio para mejorar la experiencia del cliente en la empresa,

puesto que se le permite al trabajador tomar la decisión más adecuada para

solucionar los problemas a los que se puede enfrentar un cliente. Con el

empowerment, la coordinación de las actividades dentro de la empresa es

más eficiente y eficaz, además de propiciar la confianza en los empleados y

la satisfacción del cliente.

26

7. FIABILIDAD DE LOS PROCESOS Para poder elegir entre los procesos más efectivos, es necesario

conocer qué necesita un proceso para poder ser implantado con confianza.

La fiabilidad es uno de los atributos más importantes que determinan la

efectividad de un proceso. En general puede definirse como la probabilidad

de que un proceso se ejecute en forma satisfactoria durante un período de

tiempo determinado, bajo condiciones operativas específicas. Hay que

recordar que esto se trata de una noción probabilística, no determinista. La

fiabilidad de un proceso protege el rendimiento de la empresa.

La clave de lograr la efectividad de un proceso es hacer evaluaciones

constantes para conocer la evolución de la implantación del proceso y

anticiparse a los hechos.

Por fiabilidad de procesos se entiende, la efectividad de un proceso a

lo largo de toda la vida activa en el que se opera. El aceptar un proceso lleva

implícito que éste cumpla con las normas y recomendaciones definidas en la

empresa o departamento.

Es necesario antes de elegir un proceso tener un profundo

conocimiento del mismo, sus ventajas y desventajas, casos en los cuales se

haya aplicado y la probabilidad de fallo o éxito del mismo.

Las características comunes que deben analizarse al elegir un proceso

son:

a) Los fallos del proceso serían lo suficientemente importantes como para

requerir un esfuerzo en intentar comprenderlos y controlarlos.

b) La aplicabilidad del proceso es complicada por lo que requeriría un

entrenamiento previo.

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c) La probabilidad de que falle es mayor a la probabilidad de que no falle.

d) Las consecuencias del proceso traerían mayores ventajas que desventajas

a la empresa.

e) La ocurrencia o frecuencia de fallos es bastante alta a las de éxito.

f) La seriedad del fallo del proceso traería consecuencias riesgosas.

g) La detectabilidad del fallo sería fácil o difícil.

8. CAMBIOS EN LOS PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR DENTRO DE ORGANIZACIONES REALES

8.1 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE AMAZON Como punto de partida para comprender que los cambios en la cadena

de valor de una empresa generan ventaja competitiva en el mercado, se

ejemplifica el caso Amazon, en el cual la empresa eliminó dentro de su

cadena de valor las actividades de abastecimiento trayendo consigo

ganancias que sobrepasaron las expectativas y mayor captación de clientes.

A continuación, se incluye la cadena de valor de Amazon con los

cambios realizados:

Actividades de Apoyo

Actividades Primarias

Administración y Finanzas

Administración del Factor Humano

Desarrollo Tecnológico

Logísticas y Mercadeo Servicio Operaciones

MARGEN

28

Con lo que se refiere a las actividades de apoyo, la labor de

administración y finanzas son fundamentales en toda organización, en este

caso Amazon no realizó ningún cambio en dichas actividades, fue aquí donde

se vieron los resultados del cambio en la cadena de valor. En el caso de

factor humano, el personal disminuyó por la eliminación de tiendas físicas,

pero requirió de personal capacitado en el área de informática. El desarrollo

tecnológico lo llevó a cabo implementando el proceso de compra vía internet.

La actividad de abastecimiento la eliminó y con ello todos los inventarios,

adquiriendo únicamente los libros que eran pedidos por los clientes, esto trajo

un cambio positivo en la empresa.

En las actividades primarias, las actividades de logísticas y

operaciones se colocaron dentro del mismo cuadro porque éstas van

estrechamente unidas y se dan en el mismo proceso de entrega al cliente,

además porque no implica una transformación de materia prima a producto

terminado. Mercadeo, es fundamental para dar a conocer los nuevos e

innovadores cambios en el proceso de compra. Servicio, también es

fundamental para mejorar la experiencia del cliente y el servicio posterior a la

venta; Amazon creó una base de datos de los clientes para conocer mejor

sus gustos y enviar listado de libros nuevos y sus best seller.

Amazon es una empresa que utilizó Internet para incrementar la

relación de la compañía con sus grupos de interés: inversores, empleados,

proveedores, y clientes; esta relación puede representar fuentes de valor

económico en un activo específico, cualquier combinación de activos, o todos

ellos.

Mucha gente ha desarrollado una visión cerrada durante la última

década con respecto a Internet. Para algunos la información y alta tecnología

es todo. No se puede ignorar cómo Internet y la era de la nueva información

ya han cambiado la vida, así como las expectativas y prioridades de los

consumidores.

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Líderes de grandes empresas por no tener visión y ser capaces de

romper el paradigma que los hizo exitosos en el pasado, fueron demasiado

lentos para reconocer la nueva economía de mayor riqueza y mayor alcance

de la información provocada por Internet.

La empresa tiene una relación altamente personalizada con sus

clientes, una relación uno-a-uno, lo que significa que su propuesta de valor no

está adaptada al grupo demográfico, sino al individuo. Su diseño de negocios

digital permite el seguimiento de clientes que han hecho compras en el

pasado y puede comparar compras con otros compradores que han adquirido

los mismos libros. Además, ofrece consejo y recomendaciones. Su valor

agregado está claramente por encima de las librerías tradicionales, a decir

verdad, algunas personas ven libros en “Barnes & Noble” o en “Borders” y

luego compran en Amazon.

El modo de pensar empresarial es el que puede crear nuevas opciones

estratégicas en el juego de creación de valor pensando en el cliente.

8.2 DISTRIBUCIÓN DE SERVICIOS TURÍSTICOS ANTE LOS NUEVOS DESARROLLOS TECNOLÓGICOS Y LOS CAMBIOS EN LA CADENA DE VALOR

En la situación competitiva actual, resulta imprescindible que las

empresas de intermediación turística se orienten al mercado para obtener

niveles de rentabilidad mediante la adecuación de productos a clientes, la

venta cruzada y la reducción de bajas de clientes. En los mercados turísticos

el marketing transaccional, basado en acciones masivas, deja paso al

marketing relacional enfocado en acciones más personalizadas.

El desarrollo tecnológico que ha acercado a los decisores finales,

dotados de un conocimiento profundo de las características del negocio, a

través de los datos o registros del Sistema de Información. Ya no se depende

de terceros para el desarrollo de proyectos de fidelización. Los decisores

finales interactúan directamente con los almacenes de datos de la compañía,

adecuando la cartera de servicios a las especificidades del cliente,

30

acelerando la llegada al mercado (time to market), ahorrando costos a la

organización y garantizando la confidencialidad. Los Sistemas de Distribución

Globales se orientan hacia actividades de mayor valor añadido para sus

clientes, convirtiéndose en gestores del conocimiento que atesoran sobre

ellos.

De esta manera, se adecuan las políticas comerciales sobre la base

del perfil de cada cliente. Las empresas de intermediación turísticas

aprovechan de penetración, cercanía y conocimiento del sector para, por un

lado, prestar servicios de tecnologías de información avanzados e integrales

a las agencias de viajes y a los proveedores de servicios y, por otro lado, a la

asistencia técnica personalizada a los clientes finales.

La venta electrónica directa de los distintos proveedores a través de la

web, y la división cada vez más difusa entre minorista y mayorista turístico,

obliga a las empresas intermediarias a realizar un profundo proceso de

adaptación mediante la extensión a otros productos complementarios y la

prestación de servicios suplementarios para que los operadores turísticos no

busquen vías alternativas de distribución y los desarrollos en el

almacenamiento y análisis de la información se conviertan en componentes

estratégicos.

El data warehouse, el data mining y la respuesta personalizada al

cliente permiten a las organizaciones diseñar productos que cubren las

necesidades específicas de cada cliente. Además, los nuevos medios como

la World Wide Web, agilizan la comunicación de cualquier organización con

sus clientes de una forma personalizada. Un buen ejemplo en este sentido lo

constituye el servicio Datatur, una almacén de datos (data warehouse)

desarrollado por el Instituto de Estudios Turísticos que contiene toda la

información turística acumulada en su sistema y que permite a los usuarios

realizar cualquier tipo de consulta en línea a través de Internet.

31

8.3 EL FACTOR HUMANO EN LA CADENA DE HOTELES MARRIOTT La cadena de Hoteles Marriott es un ejemplo de cuán importante es el

recurso humano dentro de la empresa, tomando en cuenta que la

administración de recursos humanos forma parte de la cadena de valor.

En el año 1994 el Hotel Marriott en Schaumburg, Illinois buscaba

estrategias para agregar valor a las operaciones de los botones de la

compañía. El Hotel Marriott tenía como objetivo lograr que los botones no

fueran vistos como cargadores de equipaje, sino que alguien que recibía,

ayudaba y guiaba a los clientes del hotel hacia su destino dentro del mismo,

logrando con ello que desde el primer momento en el que el cliente tiene

contacto con el hotel, se sienta bien recibido y satisfecho por la atención que

se le está dando y de esa manera garantizar su estadía.

Así también, hacerle ver al personal que su labor dentro del hotel es

importante, por lo que debe sentirse un asociado del servicio al cliente.

Aumentar la calidad del servicio, ofreciendo variedad, también forma

parte de la cadena de valor. A continuación se presenta un ejemplo de cómo

una cadena hotelera implementa un nuevo servicio para sus clientes.

8.4 VIAJE DE NEGOCIOS EN EL HOTEL MARRIOTT Como es bien conocido, la cadena de Hoteles Marriott es una empresa

que va a la vanguardia del servicio, busca la manera de satisfacer las

necesidades de sus clientes, además de ofrecer valor añadido al servicio

base que se está dando. Otro ejemplo, de las acciones que Marriott ha

tomado es que a partir del año 2003 introdujo un nuevo servicio de cuartos

(room service), el cual consiste en ofrecer además del menú tradicional, un

menú de comida liviana con varias opciones e incrementando su lista de

vinos.

Este nuevo servicio surgió al darse cuenta de que a la mayoría de

mujeres que viajaban solas preferían comer en su habitación que en el

32

restaurante, por lo que Marriott rediseñó el menú de cuartos especialmente

para las mujeres viajeras incluyendo una amplia variedad de comida

saludable. Tomando en cuenta que la mayoría de personas de negocios

llegan por la tarde, la primera sección ha sido dedicada a las bebidas y la lista

de vinos.

8.5 CASO DELL

Dell, es otro ejemplo de una empresa que ha aprovechado Internet

para eliminar intermediarios modificando la estructura de la cadena de valor.

Dell sin disponer de ordenadores, puede recibir un pedido de uno de sus

ordenadores y en una semana lo recibirá el cliente en su casa, de tal modo

que a través de una integración directa con los sistemas informáticos de

terceros, que son los que fabrican y montan el pedido, elimina stocks y

disminuye sus costos en el suministro de ordenadores, servidores, etc. Dell

no deja de enfocar su atención en el cliente, lo que le permite conocer sus

necesidades, darles una atención excelente y cubrir la satisfacción de sus

necesidades de forma personalizada.

Así también, no descuida la compatibilidad y la calidad de las distintas

piezas que forman parte de un ordenador Dell, tema que puede controlar en

todo momento. Sin embargo otras marcas se encargan de ensamblar

ordenadores con componentes de distintas fábricas independientes a las que

se los compran y montan auténticos ordenadores clónicos cuyo

funcionamiento generalmente no alcanza el grado de fidelidad y garantía que

consigue Dell con su estrategia.

33

9. CADENA DE VALOR EN EL HOTEL SAN CARLOS

El Hotel San Carlos, es una institución que presta servicios de

alojamiento, se sitúa en la ciudad capital Guatemala, está catalogado por

INGUAT como un hotel de 4 estrellas por los servicios que ofrece y la calidad

de éstos. El Hotel San Carlos, lleva 8 años de operar en la ciudad y sus

expectativas de ofrecer lo mejor al cliente son más ambiciosas cada día,

tomando en cuenta que la industria hotelera está volviéndose más

competitiva en la actualidad.

Para la aplicación de la cadena de valor en el Hotel San Carlos, es

necesario reconocer los servicios que ofrece al huésped en su estadía, para

identificar de esa manera si en alguno de éstos se da transformación de

materia prima a producto tangible o si se refieren solo a un servicio como tal.

Los servicios puros que ofrece el Hotel San Carlos son:

- Hospedaje.

- Lavandería.

- Eventos especiales.

- Salón de belleza.

Los servicios que requieren de transformación de materia prima a producto

tangible que ofrece el Hotel San Carlos son:

- Restaurante.

- Bar.

- Servicio de cuartos (room service).

Al tomar como base la cadena de valor genérica de Porter, se

analizaron los procesos que incluyen cada una de las actividades primarias y

de apoyo aplicadas específicamente al Hotel San Carlos.

34

Dentro de las actividades primarias el Hotel San Carlos lleva a cabo lo

siguiente:

9.1 LOGÍSTICA DE ENTRADA a) Recepción. Se atiende al cliente por medio de llamadas telefónicas en

donde se dan a conocer las tarifas, servicios y mecanismo de reservación.

b) Procesamiento de pedidos. El huésped puede solicitar la reservación por

medio de una página en Internet o personalmente, debe llenar una tarjeta

de registro con datos personales y autorizar el cargo a su tarjeta de

crédito.

c) Registro de entrada (check in). Cuando el huésped llegue al hotel si no ha

solicitado reservación debe llenar una tarjeta de registro con datos

personales, autorizar el cargo a su tarjeta de crédito, recibir la llave de

ingreso al sistema, verificar los datos personales y dar un anticipo o

garantía.

d) Entrega de cuarto al cliente. Una persona del hotel dirige al huésped

hacia su habitación y hace un pequeño inventario de lo que se entrega.

e) Control de habitaciones. Se verifica constantemente la ocupación del

hotel para dar información a clientes futuros que soliciten reservación.

f) Programación de vehículos. Se tiene sub-contratada a una empresa que

se encarga de llevar a los huéspedes al hotel cuando recepción lo

solicite.

g) Distribución de insumos: Esta actividad aplica únicamente al área de

restaurante, bar y servicio de cuartos, en donde se requiere de

transformación de materia prima a producto final.

35

9.2. OPERACIONES a) Solicitud de pedido del cliente. Esto aplica para el área de restaurante,

bar y servicio de cuartos.

b) Preparación de los alimentos y bebidas. La orden del cliente pasa a

cocina en donde verifican la cantidad de materia prima y llevan a cabo

la elaboración de los platillos.

c) Entrega de los alimentos y bebidas. El mesero lleva la comida al

cliente.

d) Inventario de insumos en bodega. Las personas encargadas de cocina

deben chequear constantemente la existencia de materia prima e

insumos para poder entregar al cliente lo que solicite y si no existe lo

suficiente debe efectuar pedido a la empresa que les provee, si son

productos perecederos.

9.3 LOGÍSTICA DE SALIDA

a) Entrega del cuarto. El cliente desocupa la habitación y entrega las llaves,

se hace el inventario de los artículos consumidos y se prepara estado de

cuenta.

b) Registro de salida (check out). El huésped debe desocupar la habitación a

las 12 p.m., se le presenta el estado de cuenta de los servicios utilizados

durante su estadía, se revisa la pre-autorización o anticipo, firma la

papeleta de cobro de la tarjeta de crédito y se le entrega factura y estado

de cuenta cancelado.

c) Reclamos. Los encargados de recepción preguntan la apreciación del

servicio al cliente durante su estadía y al final, y si existiere algún reclamo

se autoriza la aplicación de descuentos.

36

d) Programación de vehículos. Se solicita a la empresa sub-contratada que

dirija a los huéspedes hacia el aeropuerto.

9.4 MERCADEO

a) Necesidades del cliente. El hotel para conocer la satisfacción del cliente,

lleva a cabo encuestas de calificación en donde solicitan a la vez

sugerencias.

b) Medios de información del hotel. El cliente puede obtener información por

medio de Internet, teléfono, agencias de viajes, guías internacionales.

c) Fuerza de ventas. Se tiene un lugar dentro del aeropuerto para que el

cliente al llegar al país pueda dirigirse con mayor facilidad.

d) Determinación de precios. El hotel determina sus precios de acuerdo a los

costos y temporada.

9.5 SERVICIO

a) Post-venta. Se cuenta con una base de datos que permite el registro de

clientes y con ello identificar a clientes frecuentes para seguir ofreciendo el

servicio o preguntar de su ausencia.

b) Promociones. Se ofrece a los clientes una tarifa corporativa, lo que se

refiere a una tarifa más barata que la normal.

Dentro de las actividades de apoyo el Hotel San Carlos lleva a cabo lo

siguiente:

9.6 ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS a) Administración general. El hotel cuenta con una gerente general y una

asesora, quienes se encargan del buen funcionamiento de todas las áreas

del hotel.

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b) Planeación. Se lleva a cabo a corto plazo y a largo plazo. El presupuesto

se proyecta a corto plazo.

c) Finanzas y contabilidad. Se cuenta con un departamento propio que lleva

a cabo todo lo referente a lo económico del hotel, incluyen además

proyecciones.

d) Gestión legal. El hotel trabaja con una empresa sub-contratada.

e) Informática. El hotel sub-contrata a una empresa para que lleve a cabo el

mantenimiento de las computadoras.

9.7 FACTOR HUMANO Todas las actividades relacionadas con el personal, desde

reclutamiento hasta entrenamiento y control las lleva a cabo la gerente del

hotel.

9.8 DESARROLLO TECNOLÓGICO a) Innovación de procesos. Se hace aproximadamente cada 6 meses. 9.9 ABASTECIMIENTO a) Compra de productos perecederos. Cada 2 o 3 días dependiendo de la

ocupación del hotel, el proveedor de frutas y verduras sub-contratado

abastece la bodega.

b) Material de oficina. No cuentan con una empresa fija, las compras se

realizan según las necesidades.

c) Mantenimiento. El hotel cuenta con una persona que lleva a cabo el

trabajo de mantenimiento preventivo y correctivo al equipo y a las

instalaciones.

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Al tomar en cuenta todo lo anterior, la cadena de valor actual del Hotel San

Carlos es la siguiente:

Actividades de Apoyo

Actividades Primarias

Como se puede observar no existe ningún cambio de la cadena de

valor genérica de Porter, lo que propone pensar que si se modifican algunas

actividades comprendidas dentro de la cadena de valor, puede volverse una

empresa más competitiva y ahorrarse costos tanto económicos como de

tiempo.

Se debe tomar en cuenta que, aunque las actividades que se realizan

en el hotel sean menos complejas, siempre abarca un costo de tiempo que

podría ahorrarse para implementar nuevas ideas que traerían ventaja

competitiva en la industria hotelera, así como hacer comparaciones

frecuentes con otras instituciones hoteleras, basándose primeramente en

aquellas de mayor prestigio o de 5 estrellas.

Por la situación del hotel, que es una empresa de mediano tamaño, el

requerimiento de personal es mucho menor y se buscan personas que sean

Administración

Finanzas

Administración del Factor Humano

Abastecimiento

Logística Operaciones Logística Mercadeo Servicio de de Entrada Salida

MARGEN

39

capaces de llevar varias tareas al mismo tiempo, generando algunas veces

problemas sobre el entendimiento claro de funciones específicas.

10. DIAGNÓSTICO DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

EN EL HOTEL SAN CARLOS

Actividades de Apoyo Administración y finanzas El hotel cuenta con personas encargadas de

llevar a cabo esas tareas específicas. Se cuenta con un departamento propio de finanzas. El gerente general realiza tareas extras con lo referente al personal.

Administración del factor humano

No se cuenta con departamento propio, ni con una empresa sub-contratada, la tarea la realiza el gerente.

Desarrollo tecnológico Esta tarea la lleva a cabo el gerente, el período es a corto plazo.

Abastecimiento Se tienen algunos proveedores fijos de productos perecederos, otras compras se realizan según necesidades y no se tiene una empresa fija que provea de todo lo que se necesite.

Actividades Primarias Logística de entrada Se tiene el concepto claro de todo lo referente a

la llegada del cliente. Operaciones Esta actividad solo se aplica a restaurante, bar y

servicio de cuartos; las otras áreas no requieren de transformación de materia prima.

Logística de salida Se tiene una buena coordinación. Cuentan con una base de datos.

Mercadeo La actividad la realiza el supervisor de recepción. Se encuentran en lugares donde el cliente pueda localizarlos con facilidad.

Servicio Se ofrecen los servicios que el cliente espera. Se satisface las necesidades del cliente. Se hacen pocas promociones.

Fuente: Original.

40

11. REDISEÑO DE LA CADENA DE VALOR DEL HOTEL SAN CARLOS Tomando como base la teoría de los puntos anteriores sobre la cadena

de valor se propone que el Hotel San Carlos rediseñe su cadena de valor de

la siguiente manera:

Actividades de Apoyo

Actividades Primarias

11.1 ARGUMENTACIÓN SOBRE EL REDISEÑO DE LA CADENA DE

VALOR EN EL HOTEL SAN CARLOS 11.1.1 Actividades que se incluyen en la cadena de valor propuesta. 11.1.1.1. Actividades de apoyo. a) Administración. Se considera el motor de una empresa, por lo que es

indispensable contar con una persona o un equipo de personas que guíen la

organización e indiquen el camino que se debe seguir. Son los encargados

de inculcar en todos los miembros del hotel la cultura organizacional y la

voluntad de llevar la empresa hacia el éxito.

Además, tienen la responsabilidad de planear e idear nuevas estrategias

para el logro de la superación de las expectativas de los clientes. No se debe

olvidar que son los encargados de la planeación, organización, dirección y

Administración

Finanzas

Abastecimiento

Logística de Entrada y Operaciones Mercadeo Servicio Salida

MARGEN

41

control, que hacen que una empresa pueda sobrevivir en un mundo cada vez

más competitivo y pueda tener un destino común para todos los miembros de

la organización.

b) Finanzas. También es un área muy importante en una organización,

aunque se puede considerar la idea de sub-contratar a una empresa, no se

descarta el que un departamento dentro de la empresa sea más eficiente y

eficaz, puesto que conoce todo lo concerniente al hotel y puede proporcionar

y recibir la información mucho más rápido. Además, de que hay que cumplir

con las leyes establecidas por el Estado, es algo con que obligadamente

debe contar la empresa, así también, ésta no es una tarea ocasional, por lo

que no se considera un gasto innecesario.

Es necesario recordar que la empresa ya cuenta con su propio

departamento, y después de evaluar la necesidad de contar con éste también

se tomó en cuenta a las personas que laboran en dicho lugar.

c) Abastecimiento. Se considera que el área de abastecimiento es necesaria

en el hotel, puesto que presta el servicio de alimentación a los huéspedes.

Es importante mencionar, que el eliminar el área de abastecimiento en una

empresa como ésta podría significar ahorros; pero se debe tomar en cuenta

que al cambiar el método de inventario actual a uno de justo a tiempo

implicaría riesgos de puntualidad reconociendo la cultura que se vive en el

país. Los proveedores y las empresas actuales del país aún no experimentan

este método de inventario que es utilizado en otras empresas en países

desarrollados, entre ellas, Amazon.

Es necesario contar con este departamento en el Hotel, tomando las

precauciones y controles necesarios para que el uso de los alimentos

perecederos y no perecederos sea eficiente. Existe la posibilidad de

contactar a empresas que se dediquen al abastecimiento de alimentos

específicamente, para tener una relación estable con el proveedor y lograr

que éste se encargue de la mayoría de la materia prima necesaria para

realizar las operaciones.

42

Actualmente, existen empresas especializadas en el servicio de

restaurantes, que ofrecen a las instituciones de servicio de alimentos la

mayoría de productos perecederos empacados y de buena calidad, entre

ellas, se puede mencionar a Servi-restaurantes, empresa proveedora de

alimentos de alimentos en todo el país.

11.1.1.2. Actividades de primarias. a) Logísticas de entrada y salida. Se considera que en una empresa de

servicio las tareas que se realizan en ambas logísticas llevan una secuencia y

están muy ligadas unas de otras, por lo que para el Hotel San Carlos se

propone unir las logísticas de entrada y salida para que conformen una

misma actividad del servicio al huésped en su entrada y salida del Hotel.

b) Operaciones. Al tomar en cuenta que el Hotel San Carlos cuenta con

servicio de alimentación, se propone que operaciones sean una actividad

independiente a las logísticas de entrada y salida como se establece en otros

ejemplos anteriores de empresas de servicio.

Se propone que operaciones sean una actividad independiente, puesto

que aquí sí se requiere de la transformación de materia prima a producto

terminado, lo que conlleva un procedimiento diferente al de la entrega de un

servicio que es intangible.

c) Mercadeo. Se considera que la actividad de mercadeo es básica para que

el Hotel se de a conocer más y abarque más clientes potenciales, sobre todo

en una industria tan competitiva como es la industria de servicio,

específicamente industria hotelera.

Es importante que el Hotel esté planificando e implementando nuevas

promociones que acerquen más al cliente y éste se convierta en un cliente

frecuente. Para que los clientes potenciales conozcan el Hotel es necesario la

actividad de mercadeo que incluye: servicio / producto, plaza, precio y

43

promoción / publicidad; estas variables deben ser analizadas constantemente

por el departamento de mercadeo para que el Hotel pueda situarse en un

lugar competitivo dentro de la industria hotelera de Guatemala.

d) Servicio. La actividad de servicio dentro de la cadena de valor del Hotel

San Carlos no puede faltar, puesto que se sitúa dentro de la industria de

servicio o sector terceario. Es indispensable que la parte de servicio esté

dentro de las operaciones de un hotel, ya que de esta forma se tiene la

responsabilidad de implementar nuevas formas se servicio que agreguen

valor a la estadía del cliente.

Se debe recordar que, el hotel ya ofrece otros servicios aparte de los

básicos como son el alojamiento y alimentación, que hacen que el cliente

pueda tener acceso a otros servicios como lavandería, salón de belleza, salón

de eventos, que durante su estadía pueda requerir. Todo esto permite

agregar valor y superar las expectativas del cliente cuando piense en un hotel

de 4 estrellas.

11.1.2 Actividades que no se incluyen en la cadena de valor propuesta.

11.1.2.1 Actividades de apoyo. a) Factor humano. Se considera que el Hotel podría eliminar el área de

factor humano dentro de sus actividades, esto traería una ventaja en costos

tanto de tiempo como económico. La alternativa que se sugiere es que

contrate los servicios de reclutamiento externo (outsourcing) para todo el

proceso de selección de personal que abarca desde reclutamiento hasta

selección y contratación.

En Guatemala, actualmente existen empresas que se dedican a la

selección del personal de empresas reconocidas, cuyo pago lo adquiere de la

persona que solicita el empleo y no de la empresa que lo requiere. En estas

empresas el empleado potencial firma un contrato en el que se hace

responsable de dar cierto porcentaje de su primer sueldo a la empresa

contratista, la cual debe ser de sólido prestigio y reconocida en el medio. De

44

esta manera, el Hotel no incurriría en gastos de selección de personal y se

permitiría un ahorro en sus actividades internas.

b) Desarrollo tecnológico. Al tomar en cuenta que el Hotel San Carlos es una

empresa de mediano tamaño y su finalidad es prestar un servicio no un

producto, la necesidad de contar con un departamento de desarrollo

tecnológico es menor. Además, se incurriría en gastos innecesarios, pues

actualmente se ofrecen programas de computadoras que pueden adquirirse o

solicitarse según la necesidad, que se puede calificar como ocasional.

La implementación de programas (software) en la administración del hotel

daría un resultado positivo convirtiéndola en una administración más eficiente

y eficaz para el cumplimiento de los objetivos. Por este lado, un

departamento de desarrollo tecnológico específicamente resultaría

productivo, ya que se podrían estar implementando nuevos métodos de

administración; pero tomando en cuenta que es un hotel pequeño y que

existe la posibilidad de contratar a empresas externas especializadas en la

implementación de un software sería conveniente trabajar por medio de

outsourcing cuando se requieran nuevos programas en cualquier área del

hotel.

Por lo anterior, se propone que no exista un departamento propio y sub-

contratar a una empresa externa para que realice la instalación de programas

a la computadora y se encargue del mantenimiento de éstas.

45

12. RECOMENDACIONES PARA EL HOTEL SAN CARLOS

Al tomar en cuenta la teoría descrita anteriormente y el análisis a las

actividades del Hotel, se recomienda lo siguiente:

a) Mantener separadas las área de administración y finanzas, ya que a pesar

de estar muy ligadas y dirigirse hacia una mismo fin, las tareas y

estrategias que se ejecutan para llegar al objetivo común son diferentes.

Conviene continuar con el departamento de finanzas propio para llevar un

mejor control de la contabilidad, pronósticos de ventas que permiten

anticiparse al futuro y prepararse para ofrecer un mejor servicio.

b) Eliminar la actividad de la administración del factor humano, considerando

la posibilidad de contratar servicios externos que lleven a cabo dicha

actividad. Es importante que se evalúe de forma objetiva la empresa a la

cual se le designará la responsabilidad de ejecutar el reclutamiento y

selección del personal. Al eliminar la administración del factor humano en

la empresa, ésta incurrirá en ahorro de tiempo y esclarecimiento de las

responsabilidades de la gerente.

c) Eliminar la actividad de desarrollo tecnológico dentro de la empresa, ya

que existe la posibilidad de contratar empresas externas especializadas.

De esta manera, se permitirá el ahorro de dinero y tiempo, además, de

considerarse ésta como una necesidad ocasional. Es importante,

reconocer que la aplicación de tecnología y programas de computación

(software) permiten ofrecer un mejor servicio, por lo que, se recomienda

que se tenga una empresa externa fija para la implementación de nuevos

programas en todas las actividades de la cadena de valor, cuando se

requiera un cambio.

d) El área de abastecimiento es básica para una empresa de servicios

hoteleros y de alimentación, ya que se requiere de contar con materia

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prima e insumos en el inventario. Se recomienda que se establezcan

acuerdos con proveedores fijos para obtener descuentos o precios

especiales. Además, es conveniente contar con un sistema de inventario

que permita un uso efectivo de la materia prima, por ejemplo, inventario de

mínimos y máximos, entre otros.

e) Unificar la logística de entrada y salida, tomando en cuenta que el objetivo

primordial del hotel es ofrecer un servicio y no un producto como tal. Las

tareas que se ejecutan en ambas logísticas van estrechamente ligadas y

en forma secuencial, no pueden tratarse como independientes, ya que en

el caso del servicio es básico el seguimiento a los clientes, desde su

entrada hasta su salida.

f) La actividad de operaciones, debe de quedarse dentro de la cadena de

valor propuesta, ya que uno de los servicios que ofrece el Hotel es el de

alimentación, el cual, requiere de la transformación de materia prima a

producto terminado, por lo que en este caso resulta conveniente.

g) Mercadeo, es una actividad que permite crear y ejecutar estrategias que

acerquen el Hotel al cliente. Se recomienda que se definan los propósitos

de mercadeo para dar a conocer más el Hotel a los clientes actuales y

potenciales, tomando en cuenta que la industria hotelera se está

convirtiendo cada día en una industria más competitiva. Así también.

h) La actividad de servicio, es indispensable en el Hotel por estar localizado

en el sector terceario o de servicio. Esta actividad permite reconocer la

importancia de tratar bien al cliente antes, en su estadía y después de

ésta, para que ellos puedan llevarse una buena imagen de la empresa y

quieran regresar. Esta actividad, además, tiene como finalidad velar por el

bienestar del huésped para que éste supere sus expectativas y reciba algo

más de lo que pagó.

47

CONCLUSIONES

Las empresas hoteleras lograrán ventaja competitiva cuando logren integrar y

desarrollar las actividades de su cadena de valor de una forma menos

costosa y mejor diferenciada que sus competidores.

Las empresas hoteleras deben identificar aquellas actividades claves que

contribuyen con los requerimientos del cliente y las funciones de la empresa,

ya que son generadoras de valor agregado. Aquellas actividades que sí

contribuyan no podrán ser eliminadas.

Las empresas hoteleras pueden utilizar un benchmarking para determinar la

ventaja competitiva de hoteles líderes, mediante la comparación de los

servicios y estándares de calidad utilizados para lograr sobrepasar las

expectativas del cliente y no solo alcanzarlas.

Se debe evaluar qué partes de la cadena de valor son más rentables y

realmente importantes para el cliente, puesto que si no generan valor al

cliente éstas deben ser eliminadas o rediseñadas.

Los hoteles de cuatro estrellas pueden llegar a alcanzar ventaja competitiva y

convertirse en hoteles líderes, si rediseñan su cadena de valor haciéndola

más efectiva y competitiva.

La cadena de valor es una herramienta fundamental para alcanzar ventaja

competitiva, puesto que integra las principales actividades generadoras de

valor: primarias y de apoyo; las cuales son la base de un desempeño

diferenciado al de sus rivales.

La fiabilidad de procesos es importante para determinar la efectividad que un

proceso pueda tener en el hotel, para no poner en riesgo los beneficios

esperados y a las personas responsables del mismo. Debe evaluar la

48

ocurrencia de los fallos anteriores, la severidad en que incurriría y la facilidad

de detectar los fallos.

Antes de tomar una decisión sobre el rediseño de la cadena de valor una

empresa debe evaluar sus capacidades para llevar ese cambio, evaluar los

costos que implica un cambio o rediseño de una actividad con el fin de ver si

realmente podrá el personal enfrentar la nueva realidad y ser parte de ella.

Michael Porter identificó cadenas de valor adicionales como son la de los

proveedores, los canales y los compradores. Dichas cadenas proveen

ventajas adicionales y se encuentran dentro del concepto de sistema de valor

que dice que la empresa está inmersa en un conjunto de actividades

ejecutadas por diferentes actores.

La ventaja competitiva permitirá que una empresa pueda diferenciarse de su

competencia al ofrecer algo único en el mercado.

49

RECOMENDACIONES

Se recomienda que las empresas hoteleras identifiquen las actividades de su

cadena de valor, para evaluar aquellas que podrían proporcionarle ventaja

competitiva en la industria de servicio.

Se recomienda que antes de tomar la decisión de rediseñar las actividades de

la cadena de valor se evalúe la capacidad que tiene la empresa para

enfrentar un cambio en sus procesos internos que se ven reflejados en el

cliente o huésped.

Se recomienda que antes de elegir un proceso para el rediseño de las

actividades de la cadena de valor y lograr ventaja competitiva se evalúen las

ventajas y desventajas del mismo para conocer la fiabilidad del proceso y

poder aplicarlo con más certeza y confianza.

Se recomienda que a la hora de rediseñar una actividad se plantee el objetivo

deseado y se establezcan una serie de pasos para ejecutar el cambio de una

manera ordenada en la que, además se reconozca a todos los actores de él

y que éstos estén dispuestos a ser parte de él.

Se recomienda que antes de tomar una decisión sobre la cadena de valor se

identifiquen las actividades de ésta, puesto que varían dependiendo del

sector, historia, estrategia, empresa, y que en cada actividad se identifiquen

los problemas y las posibles oportunidades de cambio.

50

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1999. 197p. 3-11p.

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52

ENTREVISTAS CACEROS, Patricia. Entrevista de diagnóstico del Hotel San Carlos. 13 de

febrero de 2,004.

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GLOSARIO

Cadena: conjunto de muchos eslabones enlazados entre sí por los

extremos.

Benchmarking: proceso de comparar los productos y procesos de la

compañía con los de la competencia o con los de compañías líderes de otras

industrias, a fin de encontrar formas de mejorar la calidad y el desempeño.

Costo: valor de los recursos que utiliza una compañía para producir un bien

o servicio.

Empresa: acción dificultuosa que valerosamente se comieza. Entidad

integrada por capital y trabajo, como factores de producción y dedicada a

actividades industriales, mercantiles o prestación de servicios.

Hotelera: relativo a hotel. Establecimiento de hostelería de mayor

categoría que la fonda. Lugar lejos de casa que ofrece servicios de

alojamiento, alimentación, lavandería.

Marketing: proceso social y gerencial por el que individuos y grupos

obtienen lo que necesitan y desean creando e intercambiando productos y

valor con otros.

Proceso: progreso, acción de ir adelante. Transcurso del tiempo.

Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación

artificial.

Rediseño: cambio en la delineación de las actividades de una empresa.

Sistema: grupo o conjunto de cosas relacionadas o interdependientes y

que se afectan mutuamente para formar una unidad compleja; todo

54

compuesto por partes en una disposición ordenada de acuerdo con algún

programa o plan. Todo sistema debe tener límites que lo separen de su

ambiente.

Valor: grado de utilidad o aptitud de las cosa, para satisfacer las

necesidades o proporcionar bienestar o deleite. Alcance de significación o

importancia de una cosa. Precio. Suma de dinero u otra unidad de cuenta por

la que puede cambiarse una cosa.

Ventaja competitiva: ventaja sobre los competidores que se adquiere al

ofrecer a los clientes mayor valor, ya sea bajando los precios u ofreciendo

mayores beneficios que justifican precios más altos.