09_11_industriapan_productosalimenticios

Comisión Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales

Mejorando las Competencias

Laborales del Sector

Industria del Pan

Entrega de Resultados Proyecto Organismo Sectorial

SECTOR INDUSTRIA DEL PAN,

SUBSECTOR PRODUCTOS ALIMENTICIOS

Septiembre, 2011

2

Mejorando las Competencias Laborales Industria del Pan

Índice

Capítulo 1: Introducción Contexto ChileValora ................................................................. 9

Capítulo 2: Presentación y Alcances del Proyecto ........................................................... 11

2.1 Objetivos del proyecto y de este informe................................................................... 12

2.2 Ámbito del Proyecto ............................................................................................... 13

2.2.1 Trigo ..................................................................................................................16

2.2.2 Harina ................................................................................................................16

2.3 Estructura del Análisis ............................................................................................ 17

2.4 Metodología General del Proyecto ............................................................................. 18

Capítulo 3: Organismo Sectorial ..................................................................................... 20

3.1 Definiciones y funciones del OSCL ............................................................................ 20

3.2 Actores y sectores involucrados ............................................................................... 20

3.3 Aspiraciones del OSCL y su rol en la práctica ............................................................. 21

3.4 Mecanismos de coordinación .................................................................................... 22

Capítulo 4: Resultados Caracterización Sectorial ............................................................ 24

4.1 Análisis de la Industria ............................................................................................ 24

4.1.1 Consumo ............................................................................................................24

4.1.2 Perfil del Consumidor ...........................................................................................28

4.1.3 Precio .................................................................................................................28

4.1.4 Participación de la Industria en el PIB ....................................................................29

4.1.5 Distribución de Panaderías Tradicionales del País .....................................................30

4.1.6 Productos ...........................................................................................................34

3


4.1.7 Desafíos de la Industria ........................................................................................36

4.1.8 Resumen Análisis Industria Panadería ....................................................................37

4.2 Análisis del Mercado Laboral .................................................................................... 38

4.2.1 Cargos a Analizar en la Industria ...........................................................................38

4.2.2 Indicadores Generales de la Fuerza Laboral.............................................................42

4.2.3 Relaciones Laborales ............................................................................................69

4.2.4 Resumen Análisis Mercado Laboral .........................................................................93

4.3 Priorización de Perfiles ............................................................................................ 94

4.3.1 Modelo de Priorización de Perfiles ..........................................................................94

4.3.2 Aplicación Modelo de Priorización ...........................................................................97

Capítulo 5: Metodología de Levantamiento y Actualización de Perfiles ......................... 103

5.1 Definiciones y Terminologías ................................................................................. 105

5.2 Metodología para el Levantamiento de Perfiles Ocupacionales .................................... 109

5.2.1 Metodología de Levantamiento para Perfiles Ocupacionales de Gestión ..................... 109

5.2.2 Metodología de Levantamiento para Perfiles Ocupacionales de Operación ................. 112

5.3 Metodología para la Actualización de Perfiles Ocupacionales ...................................... 114

5.4 Proceso de Validación ........................................................................................... 115

Capítulo 6: Catálogo de Competencias Laborales ......................................................... 120

6.1 Perfiles Actualizados ............................................................................................. 120

6.2 Perfiles Levantados .............................................................................................. 121

Capítulo 7: Actores participantes del proyecto ............................................................. 122

7.1 Perfiles Actualizados ............................................................................................. 122

7.2 Perfiles Levantados .............................................................................................. 124

4


Capítulo 8: Conclusiones y aprendizajes del proceso .................................................... 127

Capítulo 9: Anexos ....................................................................................................... 131

9.1 Anexo 1: Acta Constitución OSCL ........................................................................... 131

9.2 Anexo 2: Factor de Expansión CASEN ..................................................................... 132

9.3 Anexo 3: Resultados Econométricos ....................................................................... 132

9.4 Anexo 4: Listados de Asistencia Talleres Perfiles de Gestión ...................................... 139

9.5 Anexo 5: Listado de Entrevistas Perfiles de Operación .............................................. 142

9.6 Anexo 6: Instrumentos Talleres Perfiles de Gestión .................................................. 145

9.7 Anexo 7: Instrumentos Entrevistas Perfiles de Operación .......................................... 149

9.8 Anexo 8: Listado Asistencia Taller de Actualización Perfiles Actualizados ..................... 155

9.9 Anexo 9: Listado Asistencia Taller de Validación Perfiles Actualizados ......................... 156

9.10 Anexo 10: Listado Asistencia Taller de Actualización Perfiles Levantados ..................... 157

5


Figuras

Figura 2.1: Cadena de Valor Trigo-Harina-Pan......................................................................... 14

Figura 2.2: Principales materias primas utilizadas por la industria panificadora (% compras). ....... 15

Figura 2.3: Metodología hacia la priorización de perfiles. .......................................................... 17

Figura 2.4: Metodología hacia la certificación de competencias. ................................................. 18

Figura 3.1: Instancias de coordinación del OSCL. .................................................................... 23

Figura 4.1: Evolución Precio Pan Diciembre 2008 – Enero 2011. Santiago. ................................. 29

Figura 4.2: Distribución panaderías tradicionales por 10.000 habitantes según Región. ................ 32

Figura 4.3: Distribución panaderías tradicionales por 10.000 habitantes según comuna del Gran

Santiago. ..................................................................................................................... 34

Figura 4.4: Principales Productos Elaborados por la Industria Panificadora (medido en valor de

venta). ........................................................................................................................ 36

Figura 4.5: Fuerza Laboral Industria del Pan. .......................................................................... 43

Figura 4.6: Distribución Porcentual de la Fuerza Laboral según cargos Nivel 2 (2009). ................. 48

Figura 4.7: Análisis Educación de la Fuerza Laboral. ................................................................ 58

Figura 4.8: Modelo de Priorización de Perfiles. ......................................................................... 97

Figura 4.9: Coeficiente de dispersión de la productividad. ......................................................... 99

Figura 5.1: Componentes de un Perfil Ocupacional. ............................................................... 106

Figura 5.2: Componentes de una Unidad de Competencia Laboral (UCL). ................................. 108

Figura 5.3: Metodología Levantamiento Perfiles de Gestión. .................................................... 111

Figura 5.4: Metodología Levantamiento Perfiles de Operación. ................................................ 114

Figura 5.5: Metodología Actualización Perfiles. ...................................................................... 115

6


Tablas

Tabla 4.1: Gasto de Principales Productos Alimenticios en la Canasta Familiar – 2007. ................. 25

Tabla 4.2: Gasto % de Productos que registran mayor participación en el gasto – 2007. .............. 26

Tabla 4.3: Algunos Países consumidores Pan. ......................................................................... 27

Tabla 4.4: Porcentaje Ventas Sector Panaderías sobre PIB. ....................................................... 30

Tabla 4.5: Densidad de panaderías en Chile y otros países. ...................................................... 33

Tabla 4.6: Ocupaciones (Cargos) en las Encuestas CASEN para el Rubro # 3117. ........................ 39

Tabla 4.7: Estructura de Agrupación de Cargos Encuesta CASEN. .............................................. 40

Tabla 4.8: Cruce perfiles propuestos por el Organismos Sectorial y Cargos CASEN....................... 41

Tabla 4.9: Fuerza Laboral segmentada por Tamaño de Empresa. ............................................... 44

Tabla 4.10: Ocupación "Panaderos" por Sector ........................................................................ 45

Tabla 4.11: Número total de "Panaderos" ............................................................................... 46

Tabla 4.12: Fuerza Laboral según cargos en Nivel 2. ................................................................ 47

Tabla 4.13: Fuerza Laboral desagregada de Nivel 2 a Nivel 1. ................................................... 49

Tabla 4.14: Detalle de Ocupaciones CIUO dentro del Nivel 2. .................................................... 50

Tabla 4.15: Fuerza Laboral segmentada por Sexo. ................................................................... 51

Tabla 4.16: Fuerza Laboral por tipo de Cargo Nivel 1 Segmentado por Sexo. .............................. 52

Tabla 4.17: Edad Promedio de Trabajadores Industria Pan – Nivel 2. ......................................... 53

Tabla 4.18: Fuerza Laboral desglosada por Estado Civil. ........................................................... 54

Tabla 4.19: Fuerza Laboral segmentada por Región. ................................................................ 55

Tabla 4.20: Educación de la Fuerza Laboral. ........................................................................... 57

Tabla 4.21: Años de Estudio Fuerza Laboral Industria del Pan vs. Otras. .................................... 59

7


Tabla 4.22: Años de Estudios de la Fuerza Laboral de la Industria del Pan Nivel 2. ...................... 60

Tabla 4.23: Número y Porcentaje de Trabajadores que realizaron Capacitación. .......................... 61

Tabla 4.24: Fuerza Laboral por Decil de Ingreso. ..................................................................... 63

Tabla 4.25: Mecanismo de Intermediación Laboral. .................................................................. 65

Tabla 4.26: Comparación Grado Discapacidad. ........................................................................ 67

Tabla 4.27: Estado de Salud. ................................................................................................ 68

Tabla 4.28: Ingreso Promedio Industria Pan vs. Otras Industrias. .............................................. 69

Tabla 4.29: Ingreso Promedio de Agrupación en Nivel 2. .......................................................... 70

Tabla 4.30: Cantidad de Años Promedio en Empleo Actual Industria Pan vs. Otras Industrias. ....... 71

Tabla 4.31: Cantidad de Años Promedio en Empleo Actual según Agrupación Nivel 2. .................. 72

Tabla 4.32: Promedio de Horas Trabajadas a la Semana. ......................................................... 73

Tabla 4.33: Promedio de Horas Trabajadas a la Semana según Agrupación Nivel 2. ..................... 74

Tabla 4.34: Fuerza Laboral segmentada por Tipo de Empleo. .................................................... 75

Tabla 4.35: Fuerza Laboral segmentada por Tipo de Empleo en Agrupación Nivel 2 ..................... 76

Tabla 4.36: Fuerza Laboral segmentada por Rol en el Empleo. .................................................. 77

Tabla 4.37: Trabajadores Dependientes Asalariados según Tipo Jornada Laboral. ........................ 79

Tabla 4.38: Tipo de Jornada Laboral para Trabajadores de Agrupación en Nivel 2. ....................... 80

Tabla 4.39: Fuerza Laboral según Contrato Laboral.................................................................. 81

Tabla 4.40: Fuerza Laboral según Contrato Laboral en Agrupación Nivel 2. ................................. 82

Tabla 4.41: Fuerza Laboral según Tipo Relación Contractual. .................................................... 84

Tabla 4.42: Fuerza Laboral según Tipo de Relación Contractual en Cargos Nivel 2. ...................... 85

Tabla 4.43: Fuerza Laboral según Tipo de Horario en Jornada Laboral. ....................................... 87

Tabla 4.44: Fuerza Laboral según Tipo de Horario en Jornada Laboral Agrupación Nivel 2. ............ 88

8


Tabla 4.45: Fuerza Laboral según Afiliación al Sistema de Previsión de Salud. ............................. 89

Tabla 4.46: Fuerza Laboral según Afiliación al Sistema de Previsión de Salud en Agrupación Nivel 2.

.................................................................................................................................. 90

Tabla 4.47: Comparación Fuerza Laboral según Uso Seguro de Cesantía. ................................... 91

Tabla 4.48: Fuerza Laboral según Uso Seguro de Cesantía en Agrupación Nivel 2. ....................... 92

Tabla 4.49: Calificaciones por Dimensión para cada grupo de Nivel 2. ...................................... 101

Tabla 5.1: Niveles de Certificación propuesto por el OSCL. Perfiles Actualizados. ....................... 117

Tabla 5.2: Ponderación Criterios para Evaluación de Competencias. Perfiles Actualizados. .......... 117

Tabla 5.3: Niveles de Certificación propuesto por el OSCL. Perfiles Levantados.......................... 119

Tabla 5.4: Ponderación Criterios para Evaluación de Competencias. Perfiles Levantados. ............ 119

Tabla 6.1: Vigencia definida Perfiles Actualizados .................................................................. 120

Tabla 6.2: Vigencia Perfiles Levantados ................................................................................ 121

Tabla 7.1: Participantes Proceso de Levantamiento 5 Perfiles Actualizados................................ 122

Tabla 7.2: Participantes Proceso Actualización 5 Perfiles Actualizados. ..................................... 123

Tabla 7.3: Participantes Proceso Validación 5 Perfiles Actualizados. ......................................... 123

Tabla 7.4: Participantes Proceso de Levantamiento 10 Perfiles Levantados. .............................. 125

Tabla 7.5: Participantes Proceso de Validación 10 Perfiles Levantados. ..................................... 126

9


Capítulo 1: Introducción Contexto ChileValora

La presente publicación representa un hito relevante para ChileValora y el desarrollo del Sistema

Nacional de Certificación de Competencias Laborales, toda vez que sintetiza la producción de la

primera generación de perfiles ocupacionales y estudios sectoriales desarrollados a través de

Organismos Sectoriales (OSCL). Bajo esta modalidad, inédita en Chile, se reunieron 19 sectores

productivos a dialogar y consensuar en torno a las demandas de capital humano de cada industria o

sector, con una perspectiva estratégica y bajo un esquema de trabajo tripartito: empleadores,

trabajadores y gobierno.

De este modo, gradual y sostenidamente, vemos cómo ChileValora se va configurando a lo largo del

país y los actores de los diferentes sectores productivos le agregan valor a la construcción y

actualización del Catálogo de perfiles ocupacionales, que sirve como base de los procesos de

evaluación y certificación de las personas con toda la representatividad y legitimidad que le otorga

esta práctica sistemática de diálogo social.

Concebimos éste como un proceso de mejora continua, donde cada Organismo Sectorial fija sus

propias dinámicas de trabajo en un marco de actuación compartido, que reconoce en cada contexto

sectorial y territorial, oportunidades de alcanzar la mayor calidad y pertinencia posibles.

Cada uno de estos perfiles ocupacionales representa una definición de cuáles son los conocimientos,

habilidades y actitudes requeridas para desarrollar con eficacia diferentes funciones laborales, de

acuerdo al análisis y la información aportada por los propios actores que las desarrollan y apoyadas

por metodologías de validación a nivel técnico y estratégico al interior de cada sector productivo en

particular.

10


Queremos poner a disposición de toda la comunidad y, en particular, de los trabajadores,

empleadores, gremios empresariales y organizaciones sindicales de cada sector participante, como

asimismo de las instituciones de capacitación y formación, entidades ejecutoras y agencias de

intermediación laboral, este valioso material, que entendemos aporta al desarrollo de las políticas de

capital humano de nuestro país y orienta a los diferentes actores del Sistema.

Los invitamos a utilizar estos perfiles ocupacionales para evaluar y certificar a los trabajadores,

diseñar cursos o módulos de capacitación laboral que les permitan cerrar sus brechas de

competencia en estas ocupaciones, y paulatinamente, considerarlos en la revisión y ajuste de los

programas de formación técnico-profesional.

Finalmente, los instamos a sumarse a esta iniciativa para proyectar el desarrollo de cada industria o

sector desde la perspectiva de su gente, del desarrollo de sus talentos y capacidades, generando

estándares que “nivelen hacia arriba”, en materia de calidad, seguridad y trabajo bien hecho.

Ximena Concha Bañados

Secretaria Ejecutiva de ChileValora

11


Capítulo 2: Presentación y Alcances del Proyecto

El Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales, ChileValora, tiene por objeto el

reconocimiento formal de las competencias laborales de las personas. ChileValora es un servicio

público descentralizado, cuya misión es aumentar las competencias laborales de las personas, a

través de procesos de evaluación y certificación de las mismas, alineados con las demandas del

mercado del trabajo y propiciando su articulación con una oferta de capacitación laboral basada en

competencias laborales.

ChileValora realizó en el mes de octubre de 2010 una primera convocatoria a distintos sectores del

mundo público y privado, a conformar Organismos Sectoriales que ejecuten Proyectos de

Competencias Laborales, conducentes al levantamiento, adquisición, actualización y/o validación de

perfiles ocupacionales, para su posterior acreditación e ingreso al registro público de Unidades de

Competencias Laborales que se aplicará en el Sistema, así como al desarrollo de estudios sectoriales

que entreguen información relevante sobre las necesidades del mercado de trabajo en los distintos

sectores productivos.

El Organismo Sectorial es una instancia estratégica de coordinación y consenso, conformada (al

menos) por representantes de la Administración Central del Estado, empleadores y trabajadores

relacionados al sector productivo. Dentro de sus principales funciones, orientadas a la proyección,

difusión y gestión del Sistema de Competencias Laborales, destacan las de:

Convocar a los actores más representativos del sector a participar del proceso.

Proponer ámbitos de levantamiento, actualización y adquisición de Competencias Laborales.

Levantar, adquirir, actualizar y validar Perfiles Ocupacionales.

12


Solicitar a ChileValora la acreditación de los Perfiles Ocupacionales.

Incentivar la utilización de Perfiles Ocupacionales en la gestión de las empresas del sector.

El Sector de la Industria del Pan, a través de Indupan A.G., presentó a ChileValora un Proyecto de

Competencias Laborales para levantar y actualizar perfiles ocupacionales, que sirvan de insumos

para posteriores procesos de evaluación y certificación de competencias y acciones de capacitación

laboral basadas en estas competencias.

2.1 Objetivos del proyecto y de este informe

El objetivo de este proyecto es “Desarrollar un proceso de levantamiento, actualización y validación

de perfiles ocupacionales y sus respectivas Unidades de Competencia Laborales, a través del

Organismo Sectorial respectivo, que sirvan de insumos para posteriores procesos de evaluación y

certificación de competencias y acciones de capacitación laboral basadas en estas competencias, de

acuerdo a los requerimientos establecidos por la Ley 20.276 y la Normas Reglamentarias aprobadas

por ChileValora para tal efecto. En particular se requiere:

Apoyar la conformación y funcionamiento del Organismo Sectorial que operará durante todo

el desarrollo del proyecto, como una instancia estratégica de coordinación y consenso en

torno a los objetivos de éste.

Levantar y sistematizar información secundaria que permita contextualizar los objetivos del

proyecto en la situación general del mercado del trabajo del sector.

Desarrollar el proceso de levantar 10 perfiles (Repartidor, Ayudante de Repartidor,

Despachador, Jefe de Producción, Administrador de Panadería/Pastelería, Cajero de

Panadería/Pastelería, Auxiliar de Aseo de Panadería/Pastelería, Jefe Sala de Ventas,

13


Encargado de Bodega y Analista de Control de Calidad) y actualizar 5 perfiles (Maestro

panificador, Panificador, Maestro pastelero, Ayudante pastelero y Vendedor al mesón) y sus

respectivas Unidades de Competencia Laboral.

Validar los 15 perfiles ocupacionales a través del Organismo Sectorial.

Elaborar la propuesta de solicitud de acreditación de los perfiles ocupacionales, que deberá

presentar el Organismo Sectorial ante ChileValora para su incorporación el Registro Público o

Catálogo de Competencias Laborales ChileValora y apoyar su tramitación.

Por su parte, los objetivos específicos de este informe son presentar:

El trabajo realizado por el Organismos Sectorial.

Los resultados de la caracterización sectorial.

La metodología utilizada para el levantamiento, actualización y validación de los perfiles

ocupacionales.

El catálogo de competencias laborales de la Industria del Pan (los perfiles con sus respectivas

UCL).

Los actores participantes del proyecto.

Las principales conclusiones y aprendizajes.

2.2 Ámbito del Proyecto

Todos los productos a desarrollar en el proyecto, incluyendo los referidos a este informe, se

circunscriben a la industria del bakery (panaderías, pastelerías, galleterías, gelaterías o similares).

14


No obstante lo anterior, es de utilidad conocer a nivel general la cadena de valor trigo-harina-pan, la

cual se muestra en la Figura 2.1.

PROVEEDORES DE INDUSTRIA TRIGO

Proveer a la cadena de semilla, insumos, equipamiento y maquinaria

PRODUCTORES AGRÍCOLAS TRIGO

INTERMEDIARIOS

MOLINOS

INDUSTRIA PANIFICADORA

COMERCIO DETALLISTA

CONSUMIDOR FINAL

Producción de Trigo destinado a la Industria Panadera

Dar servicios de secado, almacenamiento, acopio y corretaje del trigo

Transformación del trigo en harina para Industria Panificadora

Transformación de la harina y otros insumos en pan para el comercio detallista

Comercializar el pan adquirido de la Industria Panificadora al consumidor final

Demandar y consumir el pan producido por la Industria Panificadora

Figura 2.1: Cadena de Valor Trigo-Harina-Pan.

Fuente: ODEPA.

En la producción de Pan, la harina y derivados del trigo son insumos insustituibles y de alta

dependencia. Corresponden al 50% de las compras totales de las principales materias primas

15


utilizadas por la industria panificadora, según lo señala la Figura 2.2, aunque este valor puede variar

significativamente dependiendo del precio de los mismos.

49%

10%

8%

6%

27%

Harina y derivados del trigo

Aceites y grasas

Azúcar y Edulcorantes

Lácteos

Otros

Figura 2.2: Principales materias primas utilizadas por la industria panificadora (%

compras).

Fuente: Competitividad Panadera - Fundación Chile.

16


2.2.1 Trigo

Según la ODEPA, el trigo es el cultivo anual más importante del país debido a que el 42% de la

superficie está destinada al cultivo de trigo (81% se encuentra en suelos de secano). Corresponde a

258.173 hectáreas (promedio de las últimas 5 temporadas).

Durante el período 2009/2010, se produjeron 1.523.921 toneladas, con una valoración aproximada

de US$350.000.000.

Actualmente existen alrededor de 45.000 productores de trigo, de los cuales, el 88% tienen

producción inferior a 50 hectáreas, lo que se traduce en una enorme dispersión.

El abastecimiento nacional de trigo no solo proviene de producción interna (equivalente al 50%),

sino que también de la importación desde Estados Unidos, Canadá y Argentina.

Algunas dificultades y restricciones:

La oferta de trigo se concentra en la cosecha, deteriorando precios.

Existe brecha tecnológica entre productores pequeños y grandes.

Existe una alta diversidad de semilla y alta proporción de resiembra.

La producción existente está focalizada en el rendimiento y no en la calidad.

2.2.2 Harina

Según la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO)1, la

producción anual de Harina en Chile equivale a 1.485 millones de toneladas.

1 Estadísticas FAO Stat.

17


Actualmente existen 70 molinos en el país, de los cuales el 80% de la producción del país proviene

de la zona central. Adquieren trigo nacional entre los meses de diciembre y marzo de cada año,

debido al período de cosecha de trigo.

Una vez procesada la harina, la venta se hace de forma directa a panificadoras quienes compran sin

diferenciación de producto.

2.3 Estructura del Análisis

La metodología general del estudio sectorial debe permitir sistematizar la detección de ámbitos de

levantamiento, actualización o adquisición de Competencias Laborales mediante un método conocido

y replicable. En particular, el estudio sectorial debe recopilar antecedentes de la industria del Pan y

el mercado laboral conducentes a la aplicación de un modelo de priorización de perfiles. En la Figura

2.3 se muestra la secuencia de esta metodología hacia la acreditación de competencias.

Análisis de la Industria

Análisis del Mercado Laboral

Modelo de Priorización de

Perfiles

Perfiles Priorizados+ + =

Figura 2.3: Metodología hacia la priorización de perfiles.

Fuente: Ceop Consulting.

18


2.4 Metodología General del Proyecto

La metodología general del proyecto debe permitir: i) Sistematizar la detección de ámbitos de

levantamiento, actualización o adquisición de Competencias Laborales mediante un estudio

sectorial; ii) Realizar un levantamiento, actualización, adquisición y validación de la misma mediante

un método conocido y replicable. En la Figura 2.4 se muestra la secuencia de esta metodología hacia

la acreditación de competencias.

Acredi-tación

Análisis de la Industria

Análisis del Mercado Laboral

Estudio Sectorial

Talleres

Entrevistas

Taller

Levanta-miento

Presentación

Revisión OSCL

Validación

Actuali-zación

Figura 2.4: Metodología hacia la certificación de competencias.


La conveniencia de acreditar un perfil está dada por el cruce entre el volumen (V) de trabajadores

que estén presentes en determinado cargo y la criticidad (C) del mismo. Un perfil será más

prioritario de acreditar que otro si maximiza la función de beneficio V · C. Así, es posible que un

perfil cuya criticidad sea elevada, pero posea un bajo volumen, sea más prioritario que otro con un

alto volumen pero muy baja criticidad. Por consiguiente, el estudio sectorial debe abordar ambas

variables de la función de beneficio.

19


Para determinar el volumen por perfil se estudiará la cadena de valor de la industria (eslabones

productivos y cargos, desafíos tecnológicos del sector y tendencias), se realizará un catastro de las

empresas (número, ventas o producción) y en función de lo anterior, una estimación de los

trabajadores por cargo. Para determinar la criticidad de un perfil, se realizará un análisis del

mercado laboral en cascada abordando las siguientes preguntas: ¿existe escasez laboral? ¿Hay

asimetrías de información que retrasen el pareo entre la oferta y la demanda? ¿Existen

oportunidades para aumentar la productividad? ¿Cuáles son los riesgos laborales?

20


Capítulo 3: Organismo Sectorial

3.1 Definiciones y funciones del OSCL

El OSCL es una instancia estratégica de coordinación y consenso, conformada (al menos) por

representantes de la Administración Central del Estado, empleadores y trabajadores relacionados al

sector productivo. Dentro de sus principales funciones, orientadas a la proyección, difusión y gestión

del Sistema de Competencias Laborales, destacan las de:

Convocar a los actores más representativos del sector a participar del proceso.

Proponer ámbitos de levantamiento, actualización y adquisición de Competencias Laborales.

Levantar, adquirir, actualizar y validar Perfiles Ocupacionales.

Solicitar a ChileValora la acreditación de los Perfiles Ocupacionales.

Incentivar la utilización de Perfiles Ocupacionales en la gestión de las empresas del sector.

3.2 Actores y sectores involucrados

El OSCL conformado para el sector de la Industria del Pan cuenta con los siguientes integrantes (ver

Anexo 1: Acta Constitución OSCL).

Pedro Jofré (Gerente General - Indupan A.G.)

Esteban González (Director – Fechipan)

Julio Llancabil (Director - Conapan)

21


Rodrigo Morales (Asesor Económico, División Empresas de Menor Tamaño – Ministerio de

Economía)

Jaime Piña (Médico Departamento de Salud Ocupacional, División de Políticas Públicas

Saludables y Promoción – Ministerio de Salud)2

Sergio Soto (Asesor - ODEPA)

Martín Otero (Asesor - ODEPA)

3.3 Aspiraciones del OSCL y su rol en la práctica

Las aspiraciones del OSCL respecto del esfuerzo llevado a cabo en el contexto de este proyecto,

conducente a la acreditación de competencias laborales, son: i) Profesionalizar la industria con

trabajadores más capacitados; ii) Disminuir la escasez laboral de cargos críticos; iii) Disminuir los

accidentes laborales.

En la práctica, el OSCL ha realizado las siguientes actividades:

Conformación del OSCL (ver Anexo 1: Acta Constitución OSCL).

Reunión de inducción, haciendo referencia al contexto general y los objetivos principales del

proyecto.

Presentación de los principales resultados del proyecto.

Validación del estudio sectorial.

2 En el mes de Septiembre de 2011, el Doctor Jaime Piña se retiró de sus funciones en el Ministerio de Salud, por lo que fue reemplazado por María Elena Winser.

22


Validación de los perfiles levantados y actualizados (ver Anexo 9: Listado Asistencia Taller de

Validación Perfiles Actualizados y Anexo 10: Listado Asistencia Taller de Actualización Perfiles

Levantados).

3.4 Mecanismos de coordinación

Los criterios de diseño para el OSCL deben asegurar el cumplimiento de sus principales objetivos y

funciones, y generar mecanismos de coordinación eficaces entre las partes, como se evidencia en la

Figura 3.1. ChileValora es el responsable de asignar recursos destinados a los proyectos de

Competencias Laborales. El OSCL debe administrarlos de manera eficiente, ya sea desarrollando

competencias internas para realizar la identificación de ámbitos de interés y el levantamiento de

Perfiles Ocupacionales, o subcontratando los servicios. CEOP Consulting, en su calidad de

contratista, debe levantar información de la industria y generar propuestas ad-hoc. El OSCL debe

validar las propuestas y retroalimentarlas a la industria. Las propuestas validadas servirán como

materia prima para realizar un proyecto de levantamiento de perfiles y posteriormente una solicitud

formal de acreditación de los mismos, cerrando el ciclo ChileValora-OSCL-Industria-ChileValora.

23


Figura 3.1: Instancias de coordinación del OSCL.


24


Capítulo 4: Resultados Caracterización Sectorial

4.1 Análisis de la Industria

4.1.1 Consumo

El pan cuenta con una larga tradición como proveedor de uno de los productos básicos de la canasta

de alimentos familiar de Chile. Según la encuesta de Presupuestos Familiares (EPF)3 realizada por el

Instituto Nacional de Estadísticas (INE), que permite conocer los distintos ítems de consumo de los

hogares del país, el gasto en pan corresponde al 1,8% del total de gastos familiares, siendo el 2º

ítem de mayor consumo en el sector Alimentación y 12º mayor en el total de gastos familiares,

como se ilustra en la Tabla 4.1 y Tabla 4.2.

3 VI Encuesta Presupuestos Familiares (EPF) analizada por la Fundación de Instituto de Estudios Laborales (FIEL) en su Informe de Análisis Económico y Social: "Cambios Metodológicos al Índice de Precio al Consumidor"

25


Tabla 4.1: Gasto de Principales Productos Alimenticios en la Canasta Familiar – 2007.

Fuente: Informe Análisis Económico Social – Fundación Fiel.

Principales ProductosGasto Medio a

$Nominal

Porcentaje

(%)

Pan $ 14.087 1,8

Carne de Vacuno $ 12.382 1,58

Bebidas No Alcohólicas $ 11.015 1,4

Carne de Ave $ 6.500 0,83

Leche Fresca Líquida $ 3.964 0,51

Papas $ 2.858 0,36

Tomates $ 2.052 0,26

Pastas $ 1.791 0,23

Arroz $ 1.310 0,17

26


Tabla 4.2: Gasto % de Productos que registran mayor participación en el gasto – 2007.

Fuente: Informe Análisis Económico Social – Fundación Fiel.

Principales Productos Porcentaje (%)

Autos 8,11

Vivienda 3,62

Transporte Público 3,59

Vestuario 3,34

Bencina 3,26

Comida Restaurantes 3,08

Servicio Doméstico Puertas Adentro 2,96

Mensualidad Educación Superior 2,50

Electricidad 2,22

Almuerzo, pensión 1,96

Gas Licuado y Cañería 1,88

Pan 1,80

Medicamentos 1,74

Carne de Vacuno 1,58

Teléfono Particular 1,43

Agua Potable 1,39

Bebidas No Alcohólicas 1,40

Contribuciones Bienes Raíces 1,34

Total 47,20

A nivel internacional, Chile es el tercer consumidor de Pan, con 96 kilogramos per cápita al año. Solo

es superado por Turquía y Bulgaria que registran consumos de 168 y 97 kilogramos per cápita al

año respectivamente. En la Tabla 4.3 se observan otros países con sus respectivas tasas de

consumo de Pan4.

4 ODEPA: Presentación Competitividad de la cadena de valor Trigo-Harina-Pan. Didier Rosada: Presentación XIII Seminario

Internacional Trigo-Brasil ABITRIGO. AIBI: Association Internationale de la Boulangerie Industrielle. UIB: Union

Internationale de la Boulangerie et de la Boulangerie-Pâtisserie

27


Tabla 4.3: Algunos Países consumidores Pan.

Fuente: ODEPA y Presentación “El Futuro Sector Panadería” (Didier Rosada).

PaísConsumo Anual

(Kg./p.capita)Año Referencia

Turquía 168 2007 AIBI

Bulgaria 97 2007 AIBI

Chile 96 2011 ODEPA

Hungría 81 2005 UIB

Alemania 80 2007 AIBI

Dinamarca 70 2007 AIBI

Polonia 69 2005 UIB

Holanda 62 2007 AIBI

México 60 2011 ODEPA

Bélgica 59 2007 AIBI

Francia 58 2007 AIBI

Uruguay 55 2011 ODEPA

España 55 2007 AIBI

Italia 55 2007 AIBI

Rusia 54 2005 UIB

Finlandia 51 2007 AIBI

Noruega 50 2002 AIBI

Estados Unidos 48 2006 Didier Rosada

Brasil 27 2006 Didier Rosada

Reino Unido 27 2007 AIBI

Argentina 26 2011 ODEPA

Colombia 24 2006 Didier Rosada

Venezuela 19 2005 UIB

28


4.1.2 Perfil del Consumidor

Según un estudio realizado por Latin Panel el año 20055, el consumo a nivel nacional alcanza 18,3

kilos mensuales por hogar con una frecuencia de compra de 17 veces al mes. En la Región

Metropolitana esta cifra se eleva a 21,1 kilos con una frecuencia de 20 veces al mes. Pero la

diferencia más marcada se aprecia dependiendo del segmento socioeconómico. El 51,8% del

consumo de pan se produce en el segmento D-E, debido al alto contenido calórico y a la alta

relación precio-nutrición que ofrece el producto, seguido por el estrato C2-C3 con un 42,6%. En el

otro extremo se ubican los consumidores ABC1 quienes representan solo el 5,6% del consumo total,

ya que priorizan alimentos que contengan menos calorías (cereales, granolas, galletas de avena,

etc.).

4.1.3 Precio

Según la Oficina de Estudios y Políticas Agrarias (ODEPA)6 desde Diciembre 2008 a la fecha, el

precio que se observa en la Panaderías Tradicionales se ha establecido en el rango entre $900 y

$1.000 por kilo. En el canal supermercados, en cambio, se aprecia una fuerte disminución en los

precios de la hallulla corriente y marraqueta, con diferencias de precios de hasta 222 $/Kg (Figura

4.1).

5 El estudio de LatinPanel fue divulgado por diversas fuentes de información en internet. 6 Información Mensual de Precios al Consumidor de Pan Corriente y Especial en la Ciudad de Santiago.

29


Figura 4.1: Evolución Precio Pan Diciembre 2008 – Enero 2011. Santiago.

Fuente: Elaboración Propia – ODEPA.

4.1.4 Participación de la Industria en el PIB

Tomando en consideración el consumo anual per cápita, la población estimada al año 2010, el precio

promedio del pan del año 2010 y el dólar promedio del mismo año se tiene que la Industria del Pan

generó ventas por un total de 2.855 millones de dólares, representando un 1,4% del PIB nacional:

30


96 [Kg/cápita] x 17.094.275 [habitantes] x 888 [$/Kg] / 510,4 [$/US$] = 2.855 [MMUS$]7

En la Tabla 4.4 se observa que la importancia de la industria del pan con respecto al PIB de Chile en

los últimos dos años es de alrededor de un 1,5%, con ventas cercanas a los 3.000 [MMUS$]

anuales.

Tabla 4.4: Porcentaje Ventas Sector Panaderías sobre PIB.

Fuente: ODEPA – INE – Banco Central de Chile.

AñoPIB Nacional

(MMUS$)

Ventas Pan

(MMUS$)Razón

2009 $ 161.193 $ 2.671 1,66%

2010 $ 203.382 $ 2.855 1,40%

4.1.5 Distribución de Panaderías Tradicionales del País

Los principales canales de venta son las panaderías tradicionales (distribuidas a lo largo de todo el

país). Con información de la encuesta CASEN se estimó la existencia de existen alrededor de 7.600

empresas panaderas. En un 99% de éstas trabajan entre 2 y 50 trabajadores (p. 44). No obstante

lo anterior, los supermercados amplían cada vez más su cobertura geográfica, vendiendo (en la

mayoría de los casos) pan de fabricación propia, alcanzando hoy en día el 18% de las ventas de Pan

a nivel nacional8.

7 Para el año 2009, el cálculo da un total de 2.671 [MMUS$]. 8 ODEPA: Presentación Competitividad de la Cadena de Valor Trigo-Harina-Pan, Febrero 2011.

31


Según un informe desarrollado por la ODEPA9, la composición de la Industria Panificadora en el país

es muy descentralizada. De acuerdo al registro de panaderías en Amarillas.cl y el número total de

panaderías estimadas (7.600), se ha establecido una distribución aproximada de las panaderías

existentes en las regiones del país por cada 10.000 habitantes.

Las Regiones de Magallanes, Aysén, Atacama, Valparaíso, Coquimbo y Metropolitana son las que

poseen un número de panaderías por sobre el promedio nacional (4,45 panaderías por cada 10.000

habitantes), como se detalla en la Figura 4.2.

9 Presentación Competitividad de la Cadena de Valor Trigo-Harina-Pan, Febrero 2011.

32


3,89

2,70

5,825,34

5,66

4,16 4,133,61

3,20 3,42

6,23

8,23

3,663,09

4,76

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Nº

Pan

ade

rías

po

r 1

0.0

00

hab

.

Región

Figura 4.2: Distribución panaderías tradicionales por 10.000 habitantes según Región.

Fuente: CEOP Consulting.

En el contexto internacional, Chile se ubica por sobre el promedio de cobertura si se

países asociados a la Union Internationale de la Boulangerie et de la Boulangerie-tal como se muestra en la

Tabla 4.5.

33


Tabla 4.5: Densidad de panaderías en Chile y otros países.

Fuente: Ceop Consulting – UIB.

PaísPanaderías / 10.000

hab.

Colombia 5,61

Chile 4,45

Uruguay 4,06

Suiza 2,80

Brasil 2,75

Polonia 2,74

México 2,55

Venezuela 2,53

Alemania 2,03

Holanda 1,53

Hungría 1,36

Rusia 0,96

Promedio 2,78

Específicamente en la ciudad de Santiago, la distribución aproximada de panaderías por comunas es

la que se observa en la Figura 4.3.

34


Figura 4.3: Distribución panaderías tradicionales por 10.000 habitantes según comuna del

Gran Santiago.

Fuente: CEOP Consulting.

4.1.6 Productos

4.1.6.1 Pan

El Pan es un producto perecible, de venta rápida, con una distribución cercana al consumidor final.

La marraqueta y la hallulla son los tipos de pan de mayor consumo, concentrando el 99% del

consumo total de pan.

35


En cuanto a panes especiales (baguette, croissant, frica y otros) logran un 67% de hogares

compradores, mientras que la categoría integral fue comprada por un 28% de las dueñas de casa,

según Latin Panel.

4.1.6.2 Otros Productos Industria Panificadora

De las ventas globales que registra la Industria Panificadora, el 85% corresponde a productos

elaborados por las mismas empresas. En esta categoría, el pan es el principal producto

comercializado, representando el 55% de las ventas, seguido por las galletas y pasteles con el 21%

y 11%, respectivamente (ver Figura 4.4).

36


55%

21%

11%

3%3%

3%

2% 2%

Pan

Galletas

Pasteles

Pan de Pascua y Bizcochos

Tortas

Empanadas

Prod. Cocktail

Otros

Figura 4.4: Principales Productos Elaborados por la Industria Panificadora (medido en

valor de venta).

Fuente: Fundación Chile10.

4.1.7 Desafíos de la Industria11

Existencia de un alineamiento estratégico entre productores, molinos y panaderías.

10 Informe Competitividad Panadera, Fundación Chile. 11 Presentación ODEPA: Competitividad de la Cadena de Valor Trigo-Harina-Pan, Febrero 2011.

37


En RR.HH. capacitar en calidad a nivel de “panaderos” para que se establezca la trazabilidad

de procesos productivos y comercialización.

Articular acciones destinadas a mejorar la gestión, como desarrollar una estrategia común

para incrementar competitividad.

4.1.8 Resumen Análisis Industria Panadería

En Chile, el consumo de pan es uno de los más altos a nivel mundial con 96 kilógramos per

cápita al año, sólo superado por Turquía y Bulgaria con 168 y 97 kilógramos per cápita al año

respectivamente.

Durante el año 2010 la industria generó ventas por un total de 2.855 millones de dólares,

representando un 1,4% del PIB nacional.

El Pan es uno de los productos preferidos en la canasta familiar de los chilenos, siendo el

alimento más consumido, con un 1,8% del gasto total.

El 51,8% del consumo de pan se produce en el segmento D-E, mientras que solo un 5,6% en

el ABC1.

El 82% de las ventas totales se realiza a través de alrededor de 7.600 panaderías

tradicionales estimadas en el país. El otro 18% se realiza a través de supermercados.

Los supermercados, gracias a su infraestructura instalada, logran ganar eficiencias en

administración y logística, por lo que han podido reducir sus precios en comparación con las

panaderías tradicionales. En efecto, el precio promedio del pan en supermercado durante el

2010 fue de 841 $/Kg versus 934 $/Kg en las panaderías tradicionales.

38


4.2 Análisis del Mercado Laboral

En esta sección se analiza en detalle el mercado laboral de la Industria del Pan. El análisis se basa

mayormente en la información obtenida de las encuestas Casen 2006 y 2009, y se divide en dos

partes. En primer lugar se muestran indicadores generales de la fuerza laboral de la industria:

cantidad, educación, experiencia, entre otros. Luego, se detalla aspectos importantes de las

relaciones laborales de la fuerza laboral con sus empleadores: grado de formalidad y tipos de

contratos celebrados, entre otros. Ambos análisis se realizan considerando el detalle de tipos de

cargos presentes en la encuesta Casen.

A continuación presentamos estos cargos y cómo éstos son clasificados en agrupaciones lógicas.

Luego, detallamos las dos partes del análisis del mercado laboral.

4.2.1 Cargos a Analizar en la Industria

En la encuesta Casen se pregunta a los encuestados dónde están empleados y qué actividad realiza

su empresa empleadora. La información se clasifica de acuerdo a la CLASIFICACIÓN INDUSTRIAL

INTERNACIONAL UNIFORME (CIIU) (OEA, 1976). Dentro de ésta se selecciona el rubro # 3117

“Fabricación de Productos de Panadería”.

En paralelo, la encuesta Casen pregunta a los encuestados que están empleados por la ocupación

(es decir, cargo) qué realizan dentro de la empresa. La información se clasifica de acuerdo a la

CLASIFICACIÓN INTERNACIONAL UNIFORME DE OCUPACIONES (CIUO) (OIT, 1988). Las

ocupaciones que se encuentren dentro del rubro 3117 conformarán los cargos dentro la Industria del

Pan que se analizarán en el presente informe.

39


Los cargos principales que se encontraron en el rubro 3117 se aprecian en la Tabla 4.6. En dicha

tabla se detalla el “N Muestral” en la Casen, es decir, el número de encuestados para cada cargo12.

Tabla 4.6: Ocupaciones (Cargos) en las Encuestas CASEN para el Rubro # 3117.

Fuente: Encuestas CASEN.

Oficio CIUO N Muestral

panaderos, pasteleros y confiteros 990

vendedores y demostradores de tiendas y almacenes 336

conductores de automóviles, taxis y camionetas 91

cocineros 44

cajeros y expendedores de billetes 42

gerentes de comercios mayoristas y minoristas 39

mensajeros, porteadores y repartidores 29

vendedores ambulantes de productos comestibles 23

vendedores de quioscos y de puestos de mercado 21

conductores de camiones pesados 11

limpiadores de oficina, hoteles y otros establecimientos 11

Gerentes de industrias manufactureras 9

profesionales de nivel medio de servicios administrativos y 9

empleados de control de abastecimientos e inventario 7

secretarios 7

vendedores a domicilio y por teléfono 3

peones de carga 3

otros oficinistas 3

profesionales de nivel medio de servicios de administración, 3 12 La información muestral de la encuesta Casen puede ser expandida a la población. Esto se realiza usando los factores de

expansión reportados en la encuesta. En el Anexo 2: Factor de Expansión CASEN se detalla el uso de estos factores y cómo se obtiene la aproximación poblacional a partir de información muestral.

40


Para facilitar el análisis de los cargos, se realizaron agrupaciones de los mismos de acuerdo a su

similitud. Por ejemplo, los cargos de „peoneta‟ y de „bodeguero‟ se pueden agrupar bajo la

clasificación de “Logística”. Las agrupaciones de los cargos se aprecian en la Tabla 4.7.

Tabla 4.7: Estructura de Agrupación de Cargos Encuesta CASEN.

Fuente: Encuesta CASEN.

Oficio CIUO Agrupación Nivel 1 Agrupación Nivel 2

panaderos, pasteleros y confiteros panad., past. y confit. Panaderos

gerentes de comercios mayoristas y minoristas Gerencia Gerencia

Gerentes de industrias manufactureras Gerencia Gerencia

conductores de automóviles, taxis y camionetas Logística Logística

mensajeros, porteadores y repartidores Logística Logística

empleados de control de abastecimientos e inventario Logística Logística

peones de carga Logística Logística

conductores de camiones pesados Logística Logística

vendedores ambulantes de productos comestibles Venta Ambulante Vta Amb

vendedores de quioscos y de puestos de mercado Venta Peq. Locales/Puestos Vta Amb

vendedores a domicilio y por teléfono Venta a Distancia Vta Amb

vendedores y demostradores de tiendas y almacenes Venta Local Vta Formal

limpiadores de oficina, hoteles y otros establecimientos administración administración

profesionales de nivel medio de servicios administrativos y administración administración

secretarios administración administración

otros oficinistas administración administración

profesionales de nivel medio de servicios de administración, administración administración

cajeros y expendedores de billetes cajero administración

cocineros cocineros cocineros

41


Estos cargos pueden ser relacionados con los 10 nuevos perfiles que se levantarán y los 5 perfiles

que se actualizarán en el ámbito de este proyecto. La Tabla 4.8 muestra la relación entre estos 15

perfiles y los cargos disponibles en la Casen.

Tabla 4.8: Cruce perfiles propuestos por el Organismos Sectorial y Cargos CASEN


Perfil Categoría Oficio CIUO Aproximado Agrupación Nivel 1 Agrupación Nivel 2

Repartidor A levantar conductores de automóviles, taxis y camionetas Logística Logística

Ayudante de Repartidor A levantar peones de carga Logística Logística

Despachador A levantar empleados de control de abastecimientos e inventario Logística Logística

Jefe de Producción A levantar NO HAY CARGO PARA ESTE PERFIL NO HAY NO HAY

Administrador en la Industria del Bakery A levantar gerentes de comercios mayoristas y minoristas Gerencia Gerencia

Cajero en la Industria del Bakery A levantar cajeros y expendedores de billetes cajero administración

Auxiliar de Aseo en la Industria del Bakery A levantar limpiadores de oficina, hoteles y otros establecimientos administración administración

Jefe de Sala de Ventas A levantar vendedores y demostradores de tiendas y almacenes Venta Local Vta Formal

Encargado de Bodega A levantar empleados de control de abastecimientos e inventario Logística Logística

Analista de Control de Calidad A levantar NO HAY CARGO PARA ESTE PERFIL NO HAY NO HAY

Maestro Panificador A actualizar panaderos, pasteleros y confiteros panad., past. y confit. Panaderos

Panificador A actualizar panaderos, pasteleros y confiteros panad., past. y confit. Panaderos

Maestro Pastelero A actualizar panaderos, pasteleros y confiteros panad., past. y confit. Panaderos

Ayudante Pastelero A actualizar panaderos, pasteleros y confiteros panad., past. y confit. Panaderos

Vendedor al Mesón A actualizar vendedores y demostradores de tiendas y almacenes Venta Local Vta Formal

OSCL CASEN

La ocupación de “pasteleros, panaderos y confiteros” está presente en otros rubros de actividad más

allá del rubro # 3117 “Fabricación de Productos de Panadería”. Existen muchos panaderos que

trabajan en otros establecimientos que no son panaderías „tradicionales‟, entre los cuales destacan

los supermercados y relacionados. En los análisis de la ocupación “pasteleros, panaderos y

confiteros” que se presentan en los puntos siguientes se consideran todos los sectores en los cuales

participan.

42


De esta sección se concluye:

Existen 19 ocupaciones (o cargos) en las Encuestas CASEN para el Rubro # 3117.

Estos cargos pueden ser agrupados en 7 agrupaciones de acuerdo a su similitud (Panaderos,

Gerencia, Logística, Venta Ambulante, Venta Formal, Administración y Cocineros).

Es posible hacer un pareo entre los 10 perfiles que se levantarán y los 5 perfiles que se

validarán, y las agrupaciones presentadas. Por ejemplo, el perfil “Encargado de Bodega”

pertenece a la agrupación “Logística”.

4.2.2 Indicadores Generales de la Fuerza Laboral

4.2.2.1 Fuerza Laboral Total

La cantidad de trabajadores en la industria del Pan es aproximadamente 76.00013, que corresponde

al 1,16% del total de la fuerza laboral en Chile. Esto considera todo el rubro # 3117 y los panaderos

que actúan en otros rubros.

13 Este valor se calcula a partir del N Muestral de las Encuestas Casen y el factor de expansión que se presenta en el Anexo 2: Factor de Expansión CASEN.

43


77.482

75.027

50.000

55.000

60.000

65.000

70.000

75.000

80.000

2006 2009

Nu

me

ro d

e T

rab

aja

do

res

Figura 4.5: Fuerza Laboral Industria del Pan.


En la Tabla 4.9 se muestra la fuerza laboral separada de acuerdo al tamaño de las empresas del

sector. Suponiendo que la cantidad de personas en cada rango presenta una distribución normal, se

puede hacer una estimación de 7.600 panaderías tradicionales en el país de entre 2 y 200 personas:

19.115

(2+ 5)¸2+

13.261

(6 +9)¸2+

10.197

(10+ 49)¸2+

3.308

(50+199)¸2= 7.600

44


Tabla 4.9: Fuerza Laboral segmentada por Tamaño de Empresa.


Tamaño Empresa

1 persona 15.138 20% 11.869 16% 1.250.668 19% 1.248.946 20%

2 a 5 personas 20.103 26% 19.115 25% 1.044.468 16% 850.926 13%

6 a 9 personas 9.684 12% 13.261 18% 319.043 5% 321.143 5%

10 a 49 personas 16.023 21% 10.197 14% 1.036.267 16% 970.983 15%

50 a 199 personas 4.330 6% 3.308 4% 789.285 12% 730.252 11%

200 y más 7.406 10% 10.384 14% 1.441.735 22% 1.368.094 21%

No sabe 4.798 6% 6.893 9% 616.320 9% 884.769 14%

Total general 77.482 100% 75.027 100% 6.497.786 100% 6.375.113 100%

2006 2009 2006 2009

Industria del Pan Otras Industrias


La disminución de fuerza laboral en la Industria del Pan entre los años 2006 y 2009 es de un

3,2%. Esto puede evidenciar una sustitución entre Capital y Trabajo. Si la producción total en

kilos ha aumentado en este período, y la fuerza laboral está aumentando su productividad

(medida como kg x trabajador), puede estar llevándose a cabo un proceso de sustitución

entre Capital (K) y Trabajo (L), a saber, la introducción progresiva de tecnologías que

mecanicen la elaboración de pan.

Un 77% de las empresas en la Industria del Pan tienen menos de 200 trabajadores, mientras

que en el resto de las industrias del país esto es así en el 64% de las empresas.

45


4.2.2.2 Panaderos Dentro y Fuera del Rubro “Panaderías Tradicionales”

La ocupación de “panaderos” (en la Casen es exactamente “panaderos, pasteleros y confiteros”)

trabaja de forma mayoritaria en el sector # 3117. No obstante, como se puede apreciar en la Tabla

4.10 existe una cantidad considerable que trabaja en otros sectores. Se observa además que la

importancia de estos sectores como fuente de empleo para los “panaderos” ha aumentado.

Tabla 4.10: Ocupación "Panaderos" por Sector


Sector 2006 2009

Total en el sector panaderías (# 3117) 39.759 32.955

Sectores "no panaderías" Supermercados y Similares 1.901 8.900

Restaurants y Cafés 2.163 982

Fabricación de Confites 1.307 1.562

Otro 660 1.999

Total en sectores "no panaderías" 6.031 13.443

Total general 45.790 46.398

Para el análisis de la fuerza laboral dentro de la “Industria del Pan” se considera el total del empleo

en el sector # 3117 más los “panaderos” que trabajan en otros sectores de la economía (ver Tabla

4.11).

46


Tabla 4.11: Número total de "Panaderos"


Sector 2006 2009

Solo sector # 3117 ("Panaderías") 71.451 61.584

Sector # 3117 + Panaderos en otros sectores 77.482 75.027

Diferencia: 6.031 13.443


La demanda de otros sectores de la economía por “panaderos” es creciente. El aumento de

panaderos empleados en otros sectores, del total de panaderos empleados, creció de un 13%

el año 2006 a un 29% el año 2009. Esto se aprecia principalmente en los Supermercados,

donde este crecimiento fue de un 4,2% a un 19,2%.

4.2.2.3 Fuerza Laboral por Agrupación y Cargos Específicos

En la

Tabla 4.12 se aprecia la descomposición de la fuerza laboral de acuerdo a la agrupación de cargos

de nivel 2. En la Figura 4.6 se muestra la distribución porcentual para el año 2009.

47


Tabla 4.12: Fuerza Laboral según cargos en Nivel 2.


Agrupación Nivel 2 2006 2009

Panaderos 45.790 46.398

Vta Formal 16.193 10.960

Area Logística 5.299 6.124

Administración 3.429 2.440

Cocineros 690 3.297

Gerencia 3.101 645

Vta Peq 155 1.658

Vta Amb 417 726

Otros 2.408 2.779


48


62%15%

8%

3% 4%

1%2% 1%

4% Panaderos

Vta Formal

Area Logística

Administración

Cocineros

Gerencia

Vta Peq

Vta Amb

Otros

Figura 4.6: Distribución Porcentual de la Fuerza Laboral según cargos Nivel 2 (2009).


A continuación en la Tabla 4.13 se abre por nivel de agrupación 1, que posee un mayor detalle en

algunas de los grupos del nivel 2.

49


Tabla 4.13: Fuerza Laboral desagregada de Nivel 2 a Nivel 1.


Agrupación Nivel 2 Agrupación Nivel 1 2006 2009

Administración Administración 1.861 874

Cajero 1.243 1.453

Secret/Recep 325 113

Area Logística Area Despacho 4.795 5.413

Area Bodegaje 504 711

Panaderos panad, past, confit 45.790 46.398

Gerencia Gerencia 3.101 645

Vta Amb Venta Ambulante 417 726

Vta Formal Rep Venta 1.063

Venta a Distancia 58 67

Venta Tdas y Almac 16.135 9.830

Vta Peq Venta Peq. Locales/Puestos 155 1.658

Cocineros Cocineros 690 3.297

Otros 2.408 2.779


En la Tabla 4.14 se presenta el detalle de ocupaciones CIUO dentro de la agrupación nivel 2.

50


Tabla 4.14: Detalle de Ocupaciones CIUO dentro del Nivel 2.


Agrupación Nivel 2 Oficio CIUO 2006 2009

Administración cajeros y expendedores de billetes 1.243 1.453

profesionales de nivel medio de servicios administrativos y 989 233

limpiadores de oficina, hoteles y otros establecimientos 359 229

otros oficinistas 453

secretarios 300 73

profesionales de nivel medio de servicios de administración, 350

empleados de contabilidad y cálculo de costos 60 31

recepcionistas y empleados de informaciones 25 40

contadores 31

Area Logística conductores de automóviles, taxis y camionetas 3.634 2.232

mensajeros, porteadores y repartidores 502 2.736

empleados de control de abastecimientos e inventario 394 635

conductores de camiones pesados 539 393

embaladores manuales y otros peones de la industria manufact 110 76

peones de carga 120 52

Panaderos panaderos, pasteleros y confiteros 45.790 46.398

Gerencia gerentes de comercios mayoristas y minoristas 2.557 550

Gerentes de industrias manufactureras 544 53

directores de departamentos de venta y comercialización 42

Vta Amb vendedores ambulantes de productos comestibles 417 726

Vta Formal vendedores y demostradores de tiendas y almacenes 16.135 9.830

representantes comerciales y técnicos de ventas 1.063

vendedores a domicilio y por teléfono 58 67

Vta Peq vendedores de quioscos y de puestos de mercado 155 1.658

Cocineros Cocineros 690 3.297

Otros (sin detalle) 2.408 2.779


51



El 62% de la fuerza laboral de la industria se encuentra en la agrupación de “Panaderos”. Si

se suman las agrupaciones de “Venta Formal”, “Logística” y “Administración”, se tiene el

88% del total de la fuerza laboral de la industria para el año 2009.

Dentro de la agrupación “Logística”, el área de despacho representa el 87% de la fuerza

laboral.

Dentro de la agrupación “Administración”, el cargo “Cajero” representa el 60% de la fuerza

laboral.

4.2.2.4 Demografía de la Fuerza Laboral (Sexo, Estado Civil, Edad)

En la Tabla 4.15 se muestra la fuerza laboral por sexo y se compara con el promedio nacional.

Tabla 4.15: Fuerza Laboral segmentada por Sexo.


hombre mujer Total 2006 hombre mujer Total 2009

Industria del Pan 39.195 38.287 77.482 43.055 31.972 75.027

50,6% 49,4% 100% 57,4% 42,6% 100%

Otras Industrias del País 4.003.494 2.494.292 6.497.786 3.884.369 2.490.744 6.375.113

61,6% 38,4% 100% 60,9% 39,1% 100%

Total Fuerza Laboral 4.042.689 2.532.579 6.575.268 3.927.424 2.522.716 6.450.140

61,5% 38,5% 100% 60,9% 39,1% 100%

2006 2009

En la Tabla 4.16 se muestra la fuerza laboral de cada tipo de cargo de la agrupación de nivel 1

separando por sexo. Se ordena de acuerdo al promedio 2006-2009.

52


Tabla 4.16: Fuerza Laboral por tipo de Cargo Nivel 1 Segmentado por Sexo.


hombre mujer hombre mujer hombre mujer

Venta Tdas y Almac 25% 75% 11% 89% 18% 82%

Cajero 2% 98% 36% 64% 19% 81%

Secret/Recep 42% 58% 0% 100% 21% 79%

Cocineros 24% 76% 42% 58% 33% 67%

Administración 58% 42% 12% 88% 35% 65%

Area Bodegaje 39% 61% 52% 48% 46% 54%

Venta Ambulante 34% 66% 61% 39% 47% 53%

Pan, Past 54% 46% 63% 37% 59% 41%

Otros 52% 48% 71% 29% 61% 39%

Gerencia 78% 22% 58% 42% 68% 32%

Venta a Distancia 50% 50% 100% 0% 75% 25%

Venta Peq. Locales/Puestos 92% 8% 61% 39% 76% 24%

Area Despacho 99% 1% 97% 3% 98% 2%

Rep Venta no hay no hay 100% 0%

Total general 51% 49% 57% 43% 54% 46%

2009 Promedio 2006-20092006

53


En la

Tabla 4.17 se desglosa la edad promedio de acuerdo al nivel de agrupación 2. La edad promedio de

la Industria del Pan es igual al promedio de edad del resto de la fuerza laboral del país.

Tabla 4.17: Edad Promedio de Trabajadores Industria Pan – Nivel 2.


2006-2009

Agrup Nivel 2 Edad Prom N Muestral Edad Prom N Muestral Edad Prom

Vta Peq 46,0 4 45,5 17 45,6

Gerencia 40,9 38 51,5 12 43,4

Cocineros 40,8 14 44,0 30 43,0

Panaderos 42,0 698 42,5 559 42,2

Vta Amb 43,9 10 40,5 13 42,0

Area Logística 38,2 82 36,5 61 37,5

Administración 36,1 45 37,5 35 36,7

Vta Formal 34,3 231 36,8 109 35,1

Otros 39,4 25 41,8 27 40,6

Total general 39,9 1.147 41,3 863 40,5

2006 2009

54


En la Tabla 4.18 se muestra el desglose de la fuerza laboral por estado civil.

Tabla 4.18: Fuerza Laboral desglosada por Estado Civil.


Estado Civil

soltero(a) 18.348 23,7% 18.272 24,4% 1.910.470 29,4% 1.912.487 30,0%

conviviente o pareja 14.099 18,2% 14.917 19,9% 1.007.734 15,5% 1.045.846 16,4%

casado(a) 37.311 48,2% 34.152 45,5% 2.952.394 45,4% 2.804.752 44,0%

anulado(a) 306 0,4% 14.200 0,2% 13.023 0,2%

divorciado 143 0,2% 327 0,4% 11.160 0,2% 40.308 0,6%

separado(a) 5.798 7,5% 5.419 7,2% 465.923 7,2% 438.344 6,9%

viudo(a) 1.783 2,3% 1.634 2,2% 132.947 2,0% 120.353 1,9%

sin dato 2.958 0,0% 0,0%

Total general 77.482 100,0% 75.027 100,0% 6.497.786 100,0% 6.375.113 100,0%

2006 2009 2006 2009



La participación de la mujer en la Industria del Pan es de un 42,6%, siendo mayor que la del

resto de las industrias del país para el año 2009, cuya participación alcanza el 39,1%.

Tomando el promedio entre los años 2006 y 2009, el área donde porcentualmente se

emplean más mujeres es en el de “Ventas Tiendas y Almacenes” con una participación del

82%. En el otro extremo, en el “Área de Despacho” la participación de la mujer alcanza un

2%.

La edad promedio de la fuerza laboral en la Industria del Pan es similar a la del resto de las

industrias del país, y se sitúa alrededor de los 40 años.

55


4.2.2.5 Distribución Regional de la Fuerza Laboral

En la Tabla 4.19 se muestra la fuerza laboral por región.

Tabla 4.19: Fuerza Laboral segmentada por Región.


Región

i 2.207 3% 2.951 4% 169.935 3% 172.271 3%

ii 3.270 4% 1.146 2% 213.502 3% 204.199 3%

iii 1.715 2% 578 1% 103.352 2% 98.788 2%

iv 2.465 3% 4.682 6% 246.018 4% 263.846 4%

v 12.553 16% 11.883 16% 644.023 10% 629.164 10%

vi 5.453 7% 2.743 4% 330.615 5% 332.679 5%

vii 2.738 4% 5.207 7% 378.608 6% 360.730 6%

viii 6.578 8% 7.020 9% 684.004 11% 683.614 11%

ix 3.258 4% 2.150 3% 334.917 5% 303.805 5%

x 3.200 4% 3.254 4% 447.912 7% 420.677 7%

xi 108 0% 103 0% 38.301 1% 14.491 0%

xii 248 0% 418 1% 54.749 1% 54.307 1%

r.m. 33.689 43% 32.892 44% 2.851.850 44% 2.836.542 44%

Total 77.482 100% 75.027 100% 6.497.786 100% 6.375.113 100%

2006 2009


2006 2009


Suponiendo que la cantidad de trabajadores por región (es decir, la suma de la fuerza laboral

del pan y de las otras industrias) es una buena aproximación de la cantidad de habitantes

56


por región14, entonces se tiene que en la V, IV y I región del país (en ese orden) hay más

trabajadores en la Industria del Pan por cada habitante (alrededor de 174 trabajadores cada

10.000 habitantes). Al contrario, en la II y III región es donde hay menos trabajadores por

habitante (alrededor de 57 trabajadores por cada 10.000 habitantes).

Esto podría explicarse por un consumo de pan per cápita no homogéneo a través del país.

Una explicación alternativa es que los métodos de producción no son homogéneos a través

del país, con algunas regiones utilizando más Capital y menos Trabajo.

4.2.2.6 Educación de la Fuerza Laboral

La

Tabla 4.20 muestra la diferencia existente en el ámbito educacional entre la Fuerza Laboral de la

Industria del Pan y Otras Industrias.

14 El supuesto es que la distribución de niños y ancianos es similar a lo largo de las regiones.

57


Tabla 4.20: Educación de la Fuerza Laboral.


Región

sin educación formal 585 1% 449 1% 86.597 1% 114.043 2%

básica completa 9.065 12% 11.413 15% 730.364 11% 660.059 10%

básica incompleta 11.004 14% 10.142 14% 834.094 13% 721.366 11%

media humanista completa 21.747 28% 24.523 33% 1.482.639 23% 1.607.604 25%

media humanista incompleta 13.158 17% 9.666 13% 836.398 13% 741.413 12%

media técnico completa 10.693 14% 6.407 9% 666.164 10% 659.215 10%

media técnico profesional incompleta 3.164 4% 3.175 4% 208.113 3% 131.769 2%

técnica ó universitaria incompleta 3.486 4% 5.014 7% 513.156 8% 502.477 8%

técnica o universitaria completa 4.131 5% 4.231 6% 1.115.263 17% 1.233.476 19%

Sin Info 449 1% 7 0% 24.998 0% 3.691 0%

Total 77.482 100% 75.027 100% 6.497.786 100% 6.375.113 100%


2006 2009 2006 2009

En la Figura 4.7 se aprecia de mejor forma, para el año 2009, las diferencias entre la Industria del

Pan y el resto del país.

58


0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Pan

Otras

Figura 4.7: Análisis Educación de la Fuerza Laboral.



El 47% de los trabajadores tiene un nivel educacional con “media incompleta” (humanista o

técnico) o inferior, mientras que a nivel nacional, esa cifra es de un 36%.

Un 6% de los trabajadores de la Industria del Pan tiene educación técnica o universitaria

completa, mientras que en el resto de las industrias del país, esta cifra es de un 19%.

59


4.2.2.7 Años de Estudio Fuerza Laboral

En la Tabla 4.21 se muestra los años de estudio promedio de la fuerza laboral.

Tabla 4.21: Años de Estudio Fuerza Laboral Industria del Pan vs. Otras.


2006 2009

Industria del Pan 9,73 9,79

Otra 9,69 10,01

Total general 9,69 10,01

En la Tabla 4.22 se muestra los años de estudio promedio de la fuerza laboral para el nivel de

agrupación 2.

60


Tabla 4.22: Años de Estudios de la Fuerza Laboral de la Industria del Pan Nivel 2.


Agrupación Nivel 2 2006 2009

Administración 12,29 11,66

Gerencia 10,76 12,17

Vta Formal 10,92 10,56

Area Logística 9,70 10,25

Cocineros 9,64 9,70

Panaderos 9,12 9,40

Vta Amb 8,33 9,38

Otro 10,40 9,93

Total general 9,73 9,79


Si bien son similares, en el año 2006 los años promedios de estudio de la fuerza laboral en la

Industria del Pan eran mayores al resto de las industrias del país en un 0,4%, situación que

se revirtió el año 2009, pasando a ser un 2,2% menor. Esto indica que la Industria del Pan

no ha tenido el mismo nivel de crecimiento que el resto de las industrias del país.

Los grupos “Gerencia” y “Vta Amb” son las que mostraron un mayor crecimiento en los años

de estudio del año 2006 al 2009 (13,1% y 12,6% respectivamente). Por su parte,

“Administración” y “Vta Formal” presentaron una disminución de un 5,1% y un 3,2%

respectivamente.

61


4.2.2.8 Capacitación Fuerza Laboral

En la Tabla 4.23 se muestra el número y porcentaje de trabajadores que, para el año calendario

anterior a la encuesta (para el 2006, entre noviembre 2005 y octubre 2006 // para el 2009, entre

noviembre 2008 y octubre 2009), realizaron capacitación (en sus diversos modos).

Tabla 4.23: Número y Porcentaje de Trabajadores que realizaron Capacitación.


¿Ha asistido a Capacitación?

no he asistido 68.500 88,4% 63.509 84,6% 5.365.197 82,6% 5.347.248 83,9%

sí, a través de la empresa pero sin

financiamiento sence 2.166 2,8% 2.348 3,1% 388.295 6,0% 416.116 6,5%

sí, a través de la empresa

financiado por sence 3.125 4,0% 4.844 6,5% 425.575 6,5% 321.379 5,0%

sí, a través de un programa público

de becas de capacitación 2.536 3,3% 2.697 3,6% 104.682 1,6% 84.434 1,3%

sí, a través del seguro de cesantía 0,0% 1.510 0,0%

sí, con una beca de institución

privada 360 0,5% 25.249 0,4% 23.696 0,4%

sí, financiado con recursos de

usted o su familia 182 0,2% 91 0,1% 67.882 1,0% 50.020 0,8%

sí, otro medio 464 0,6% 1.171 1,6% 81.534 1,3% 127.019 2,0%

sin dato 154 0,2% 33.643 0,5% 0,0%

(en blanco) 355 0,5% 7 0,0% 5.729 0,1% 3.691 0,1%

Total SÍ 8.473 10,9% 11.511 15,3% 1.093.217 16,8% 1.024.174 16,1%

Total general 77.482 100,0% 75.027 100,0% 6.497.786 100% 6.375.113 100%

Otras IndustriasIndustria del Pan

2006 2009 2006 2009

62



Si se considera sólo la capacitación realizada por la empresa (con y sin financiamiento

SENCE), ésta es de un 6,8% en 2006 y 9,6% en 2009. Si bien ha aumentado en el tiempo,

ésta es menor que el promedio de las otras industrias con 12,5% en 2006 y 11,5% en 2009.

4.2.2.9 Fuerza Laboral por Decil de Ingreso

En la Tabla 4.24 se muestra la fuerza laboral separada por decil de ingreso, comparando con el resto

de las industrias del país.

63


Tabla 4.24: Fuerza Laboral por Decil de Ingreso.


Decil de Ingreso

i 4.132 5,3% 1.666 2,2% 323.688 5,0% 237.540 3,7%

ii 6.243 8,1% 7.301 9,7% 511.900 7,9% 461.608 7,2%

iii 7.683 9,9% 9.987 13,3% 581.287 8,9% 544.786 8,5%

iv 10.450 13,5% 7.455 9,9% 645.521 9,9% 608.358 9,5%

v 8.749 11,3% 8.190 10,9% 664.771 10,2% 662.245 10,4%

vi 9.342 12,1% 11.851 15,8% 716.888 11,0% 736.336 11,6%

vii 13.061 16,9% 5.604 7,5% 753.158 11,6% 772.583 12,1%

viii 7.819 10,1% 8.723 11,6% 759.652 11,7% 794.788 12,5%

ix 6.068 7,8% 6.815 9,1% 762.469 11,7% 777.148 12,2%

x 3.932 5,1% 7.435 9,9% 742.734 11,4% 756.392 11,9%

(en blanco) 3 0,0% 0,0% 35.718 0,5% 23.329 0,4%

Del i) al iii) 18.058 23,3% 18.954 25,3% 1.416.875 21,8% 1.243.934 19,5%

Del iv) al vii) 41.602 53,7% 33.100 44,1% 2.780.338 42,8% 2.779.522 43,6%

Del viii) al x) 17.819 23,0% 22.973 30,6% 2.264.855 34,9% 2.328.328 36,5%

Total general 77.482 100,0% 75.027 100,0% 6.497.786 100,0% 6.375.113 100,0%


2006 2009 2006 2009


La cantidad de trabajadores de la Industria del Pan que se encuentran en los tres deciles más

bajos de ingresos es aproximadamente un 6% mayor que en el resto de las industrias del

país.

64


Al contrario, la cantidad de trabajadores de la Industria del Pan que se encuentran en los tres

deciles más altos de ingresos es aproximadamente un 6% menor que en el resto de las

industrias del país.

Del año 2006 a 2009, existe un aumento de un 7,6% de trabajadores de la Industria del Pan

que migran de los deciles medios (iv, v, vi y vii) a los tres deciles más altos, pero tan solo un

2% migra de los tres deciles más bajos a los deciles medios. Esto se traduce en una

disminución de un 6% de trabajadores en los deciles medios.

4.2.2.10 Mecanismo de Intermediación Laboral Utilizado

En la Tabla 4.25 se muestra el mecanismo de Intermediación Laboral utilizado. La encuesta Casen

pregunta: ¿Gracias a quién, además de su propio esfuerzo, usted encontró su actual trabajo?

65


Tabla 4.25: Mecanismo de Intermediación Laboral.


Tipo de Intermediación Laboral

(1) al municipio 347 0,4% 19 0,0% 48.685 0,7% 38.218 0,6%

(2) oficinas municipales de

intermediación laboral (omil) 251 0,3% 790 1,1% 50.552 0,8% 69.811 1,1%

(3) al programa puente o a su apoyo

familiar 937 1,2% 383 0,5% 8.088 0,1% 8.069 0,1%

(4) agencias privadas de empleo 364 0,5% 121 0,2% 52.853 0,8% 51.461 0,8%

(5) bolsa de empleo en internet 154 0,2% 557 0,7% 39.642 0,6% 106.978 1,7%

(6) a la institución en que estudió o se

capacitó 779 1,0% 493 0,7% 175.286 2,7% 154.930 2,4%

(7) amigos o vecinos 17.642 22,8% 20.985 28,0% 1.750.437 26,9% 1.668.674 26,2%

(8) ex compañeros de trabajo 2.392 3,1% 2.377 3,2% 200.928 3,1% 285.036 4,5%

(9) ex empleadores 1.968 2,5% 1.125 1,5% 226.033 3,5% 208.863 3,3%

(10) familiares 17.241 22,3% 18.287 24,4% 1.351.377 20,8% 1.273.788 20,0%

(11) decidió trabajar por su cuenta (se

independizó) 15.385 19,9% 11.486 15,3% 934.665 14,4% 679.484 10,7%

otro 18.256 23,6% 18.404 24,5% 1.562.915 24,1% 1.829.801 28,7%

sin dato 1.766 2,3% 96.325 1,5%

Intermediación Formal Pública:

(1)(2) y (3) 1.535 2,0% 1.192 1,6% 107.325 1,7% 116.098 1,8%

Intermediación Formal Privada:

(4) y (5) 518 0,7% 678 0,9% 92.495 1,4% 158.439 2,5%

Lugar de estudios o capacitación:

(6) 779 1,0% 493 0,7% 175.286 2,7% 154.930 2,4%

Intermediación Informal

(Contactos): (7) --> (10) 39.243 50,6% 42.774 57,0% 3.528.775 54,3% 3.436.361 53,9%

Total general 77.482 100,0% 75.027 100,0% 6.497.786 100,0% 6.375.113 100,0%


2006 2009 2006 2009


El uso de la intermediación informal es un 3,1% mayor que en el resto de las industrias del

país.

66


El uso de la intermediación formal privada y del lugar de estudios es un 3,4% menor que en

el resto de las industrias del país.

Del año 2006 al 2009 hay un aumento de un 6,4% en el uso de la intermediación informal, a

cambio de una disminución en el uso de la intermediación formal pública (0,4%) y del lugar

de estudios (0,3%).

4.2.2.11 Discapacitados en la Fuerza Laboral

En la Tabla 4.26 se muestra la presencia de trabajadores discapacitados en la industria y en el resto

del país.

67


Tabla 4.26: Comparación Grado Discapacidad.


Grado de Discapacidad

sin discapacidad 70.846 94,4% 6.099.823 95,7%

autovalente 4.083 5,4% 252.556 4,0%

leve 98 0,1% 16.107 0,3%

moderado 4.383 0,1%

grave o postrado 2.244 0,0%

Total Discapacitados 4.181 5,6% 275.290 4,3%

Total general 75.027 100,0% 6.375.113 100,0%

Tipo de Discapacidad

ceguera o dificultad para ver aún usando lentes 1.704 40,8% 139.392 50,6%

dificultad física y/o movilidad 1.986 47,5% 72.336 26,3%

dificultad mental o intelectual 10.060 3,7%

dificultad psíquica o psiquiátrica 12.551 4,6%

mudez o dificultad en el habla 180 4,3% 6.082 2,2%

sordera o dificultad auditiva aún usando audífonos 311 7,4% 34.869 12,7%

Total general 4.181 100,0% 275.290 100,0%


20092009


En la Industria del Pan se emplea, proporcionalmente al número de trabajadores, un 1,3%

más trabajadores discapacitados que en el resto de las industrias del país.

La inclusión de personas con discapacidad física y/o mental es un 21,2% mayor en la

Industria del Pan que en el resto de las industrias del país. Por el contrario, no existen

trabajadores con discapacidad mental, intelectual, psíquica o psiquiátrica, a diferencia del

68


resto de las industrias, donde alcanza un 8,2% de los trabajadores con discapacidad

empleados.

4.2.2.12 Estado de Salud de la Fuerza Laboral

En la Tabla 4.27 se muestra el estado de salud de la Fuerza Laboral de la industria del Pan

comparado con las otras industrias.

Tabla 4.27: Estado de Salud.


Autoevaluación Salud

muy bien 8.237 11,0% 813.307 12,8%

bien 42.604 56,8% 3.676.277 57,7%

más que regular 7.442 9,9% 469.574 7,4%

regular 12.704 16,9% 1.091.000 17,1%

menos que regular 1.038 1,4% 107.035 1,7%

mal 1.043 1,4% 146.216 2,3%

muy mal 975 1,3% 40.855 0,6%

no sabe 977 1,3% 27.158 0,4%

(en blanco) 7 0,0% 3.691 0,1%

Total general 75.027 100,0% 6.375.113 100,0%


2009 2009


Un 67,8% de la fuerza laboral de la Industria del Pan evalúa su salud como “bien” o “muy

bien”.

69


No existen diferencias relevantes entre la autoevaluación de la salud que hacen los

trabajadores de la Industria del Pan en comparación con el resto de las industrias del país.

4.2.3 Relaciones Laborales

La sección anterior intentó describir y caracterizar la fuerza laboral de la Industria del Pan. En la

presente sección se aborda las relaciones laborales, es decir, cómo se estructura, define y ejecuta el

intercambio de trabajo por salario entre empleador y empleado.

4.2.3.1 Sueldo

En la Tabla 4.28 se muestra el ingreso promedio del trabajo.

Tabla 4.28: Ingreso Promedio Industria Pan vs. Otras Industrias.


Sector 2006 2009 Promedio

Industria del Pan 218.306 258.364 238.335

Otras Industrias 280.251 304.957 292.604

Pan / Otras 78% 85% 81%

En la Tabla 4.29 se muestra el ingreso medio para la agrupación de nivel 2. Se muestra el N

muestral sobre el cual se calcula el promedio. El sueldo del 2006 fue actualizado a moneda de

noviembre del 2009.

70


Tabla 4.29: Ingreso Promedio de Agrupación en Nivel 2.


Ing Prom Trab N Muestral Ing Prom Trab N Muestral Cambio %

Administración 228.034 45 217.638 35 -5%

Area Logística 205.441 82 236.401 61 15%

Panaderos 205.216 698 250.749 559 22%

Gerencia 589.797 38 720.933 12 22%

Vta Amb 237.999 10 264.085 13 11%

Vta Formal 179.012 231 252.415 108 41%

Vta Peq 115.047 4 400.626 17 248%

Cocineros 260.464 14 206.905 30 -21%

otros 349.506 25 319.694 27 -9%

Total 218.306 1.147 258.364 862 18%

20092006Agrupación

Nivel 2


En el año 2009, el sueldo promedio en la Industria del Pan fue un 15% menor que el

promedio del resto de las industrias del país: $258.364 versus $304.957.

Se aprecia un aumento de un 18% en el sueldo promedio real entre los años 2006 y 2009 en

la Industria del Pan.

Considerando solo las agrupaciones con un N Muestral superior a 30, la mayor alza de

sueldos se aprecia en la agrupación “Vta Formal”, con un aumento real de un 41%. Por su

parte, en la agrupación “Administración” se aprecia una disminución de un 5% real.

71


4.2.3.2 Tiempo en Actual Empleo

La encuesta Casen pregunta a los ocupados acerca de la cantidad de años que tiene su actual

empleo. En la Tabla 4.30 se presenta el valor promedio para la Industria del Pan y las restantes

industrias del país.

Tabla 4.30: Cantidad de Años Promedio en Empleo Actual Industria Pan vs. Otras Industrias.


2006 2009

Industria del Pan 6,36 6,36

Otras Industrias 7,77 7,22

En la Tabla 4.31 se desglosa la misma información para la Industria del Pan de acuerdo al nivel de

agrupación 2.

72


Tabla 4.31: Cantidad de Años Promedio en Empleo Actual según Agrupación Nivel 2.


Tpo Prom Trab N Muestral Tpo Prom Trab N Muestral

Panaderos 6,71 698 6,50 559

Vta Formal 5,25 231 4,20 109

Area Logística 6,70 82 4,13 61

Administración 6,51 45 6,09 35

Gerencia 5,97 38 13,42 12

cocineros 4,50 14 8,03 30

Vta Amb 9,30 10 6,31 13

Vta Peq 3,50 4 11,59 17

Otro 6,36 25 9,22 27

Total 6,36 1.147 6,36 863

2006 2009Agrupación

Nivel 2


El tiempo de permanencia en el trabajo es un 12% menor en la Industria del Pan que en el

resto de las industrias del país en el año 2009.

Para las cuatro agrupaciones con mayor N muestral (Panaderos, Vta. Formal, Área Logística,

Administración) se aprecia una disminución en la permanencia laboral de un 17% en

promedio. Esto sugiere que la rotación laboral está aumentando en la industria.

73


4.2.3.3 Horas a la Semana en el Trabajo

El promedio de horas trabajadas a la semana se muestra en la Tabla 4.32.

Tabla 4.32: Promedio de Horas Trabajadas a la Semana.


2006 2009 Total

Industria del Pan 44,02 44,15 44,08

Otras Industrias 44,78 43,46 44,16

Total 44,77 43,46 44,16

En la Tabla 4.33 se desglosa esta información de acuerdo a la agrupación 2.

74


Tabla 4.33: Promedio de Horas Trabajadas a la Semana según Agrupación Nivel 2.


HH Semana N Muestral HH Semana N Muestral

Panaderos 41,48 698 43,06 559

Vta Formal 44,71 231 45,13 109

Area Logística 49,95 82 48,55 61

Administración 47,49 45 45,34 35

Gerencia 70,84 38 59,33 12

cocineros 36,79 14 37,10 30

Vta Amb 43,00 10 53,85 13

Vta Peq 28,33 4 47,19 17

Otros 48,04 25 45,85 27

Total general 44,02 1.147 44,15 863

2006 2009Agrupación

Nivel 2


En promedio, para el año 2009, en la Industria del Pan se trabaja un 1,6% más que en el

resto de las industrias del país, medido en horas semanales trabajadas.

Según los datos del año 2009, la agrupación que más trabaja es “Gerencia”, con 60 horas

semanales aproximadamente. Por su parte, la agrupación que menos trabaja son los

“Cocineros”, con 37 horas semanales.

75


4.2.3.4 Tipo de Empleo

En la Tabla 4.34 se muestra la fuerza laboral dividida por el tipo de empleo.

Tabla 4.34: Fuerza Laboral segmentada por Tipo de Empleo.


Tipo de Empleo

a prueba 759 1,0% 619 0,8% 52.483 0,8% 59.768 0,9%

de temporada o estacional 3.287 4,2% 4.684 6,2% 672.626 10,4% 771.978 12,1%

ocasional o eventual 10.962 14,1% 8.396 11,2% 611.481 9,4% 585.476 9,2%

por plazo o tiempo determinado 774 1,0% 1.702 2,3% 275.274 4,2% 241.618 3,8%

permanente 61.623 79,5% 59.626 79,5% 4.866.793 74,9% 4.716.273 74,0%

sin dato 77 0,1% 19.129 0,3%

Total general 77.482 100,0% 75.027 100,0% 6.497.786 100,0% 6.375.113 100,0%


2006 2009 2006 2009

En la Tabla 4.35 se desglosa el análisis por las agrupaciones principales del nivel 2.

76


Tabla 4.35: Fuerza Laboral segmentada por Tipo de Empleo en Agrupación Nivel 2


Agrupación Nivel 2 Tipo de Empleo

Panaderos a prueba 431 0,9% 392 0,8%

de temporada o estacional 2.924 6,4% 3.542 7,6%

ocasional o eventual 8.563 18,7% 5.614 12,1%

por plazo o tiempo determinado 315 0,7% 1.147 2,5%

permanente 33.480 73,1% 35.703 76,9%

sin dato 77 0,2% 0,0%

Total Panaderos 45.790 100,0% 46.398 100,0%

Vta Formal a prueba 101 0,6% 121 1,1%

de temporada o estacional 211 1,3% 156 1,4%

ocasional o eventual 1.105 6,8% 540 4,9%

por plazo o tiempo determinado 30 0,2% 318 2,9%

permanente 14.746 91,1% 9.825 89,6%

Total Vta Formal 16.193 100,0% 10.960 100,0%

Area Logística a prueba 161 3,0% 106 1,7%

de temporada o estacional 22 0,4% 544 8,9%

ocasional o eventual 76 1,4% 199 3,2%

por plazo o tiempo determinado 264 5,0% 80 1,3%

permanente 4.776 90,1% 5.195 84,8%

Total Area Logística 5.299 100,0% 6.124 100,0%

Administración a prueba 66 1,9% 0,0%

de temporada o estacional 0,0% 7 0,3%

ocasional o eventual 486 14,2% 503 20,6%

por plazo o tiempo determinado 0,0% 34 1,4%

permanente 2.877 83,9% 1.896 77,7%

Total Administración 3.429 100,0% 2.440 100,0%

2006 2009

77



El tipo de empleo “permanente” es un 5,5% más usado en la Industria del Pan que en el

resto de las industrias del país según datos del año 2009.

Para el cargo principal de la industria, que son los “Panaderos”, se puede apreciar un

aumento de un 3,8% en el tipo de empleo “permanente”, y una disminución de un 6,6% en

el tipo de empleo “ocasional o eventual”.

4.2.3.5 Rol dentro del Empleo

En la Tabla 4.36 se muestra la fuerza laboral dividida por el rol dentro del empleo.

Tabla 4.36: Fuerza Laboral segmentada por Rol en el Empleo.


Rol en el Empleo

empleado u obrero del sector privado 50.146 64,7% 51.717 68,9% 3.914.092 60,2% 3.820.175 59,9%

trabajador por cuenta propia 21.985 28,4% 17.968 23,9% 1.314.860 20,2% 1.273.059 20,0%

patrón o empleador 3.935 5,1% 4.078 5,4% 197.677 3,0% 194.880 3,1%

familiar no remunerado 1.086 1,4% 400 0,5% 60.495 0,9% 29.341 0,5%

Subtotal 5.487.124 84% 5.317.455 83%

servicio doméstico puertas afuera 322.518 5,0% 261.425 4,1%

ff.aa. y del orden 69.804 1,1% 51.392 0,8%

empleado u obrero de empresas públicas 311 0,4% 864 1,2% 159.822 2,5% 337.121 5,3%

empleado u obrero del sector público 16 0,0% 413.261 6,4% 356.441 5,6%

servicio doméstico puertas adentro 3 0,0% 45.257 0,7% 51.279 0,8%

Total general 77.482 100,0% 75.027 100,0% 6.497.786 100,0% 6.375.113 100,0%

2006 200920092006


78



El empleado u obrero del sector privado aumenta un 4,2% en la Industria del Pan.

El trabajador por cuenta propia (es decir, “trabajo informal”) ha disminuido un 4,4% en la

Industria del Pan.

NOTA: Una cantidad importante de las estadísticas laborales de la CASEN dejan de lado a “familiar

no remunerado”, a “patrón o empleador” y a “trabajador por cuenta propia”. En lo sucesivo, se debe

tomar en cuenta esta asimetría al leer el informe.

4.2.3.6 Tipo de Jornada Laboral

En la Tabla 4.37 se muestra la jornada laboral de trabajadores que no son independientes [familiar

no remunerado, patrón o empleador, trabajador por cuenta propia]15, es decir trabajadores

dependientes asalariados.

15 En la encuesta CASEN se realizan muchas preguntas respecto a la relación laboral solo a los empleados dependientes, que no son familiar, patrón o trabajador por cuenta propia.

79


Tabla 4.37: Trabajadores Dependientes Asalariados según Tipo Jornada Laboral.


Tipo de Jornada

jornada completa 43.205 55,8% 44.066 58,7% 4.302.175 66,2% 4.061.501 63,7%

jornada parcial 7.072 9,1% 4.887 6,5% 593.694 9,1% 560.660 8,8%

jornada prolongada 0,0% 3.628 4,8% 0,0% 255.672 4,0%




sin dato 199 0,3% 28.885 0,4%

Total general 77.482 100,0% 75.027 100,0% 6.497.786 100,0% 6.375.113 100,0%


2006 200920092006

La Tabla 4.38 muestra el tipo de jornada laboral para los 4 grupos principales de la agrupación de

nivel 2.

80


Tabla 4.38: Tipo de Jornada Laboral para Trabajadores de Agrupación en Nivel 2.


Agrupación Nivel 2 Tipo Jornada Laboral

Panadero jornada completa 21.475 46,9% 29.204 62,9%

jornada parcial 3.627 7,9% 1.079 2,3%

jornada prolongada 0,0% 2.313 5,0%

familiar no remunerado 458 1,0% 136 0,3%

patrón o empleador 1.313 2,9% 1.566 3,4%

trabajador por cuenta propia 18.753 41,0% 12.100 26,1%

sin dato 164 0,4% 0,0%

Total Panadero 45.790 100,0% 46.398 100,0%

Vta Formal jornada completa 12.605 77,8% 5.983 54,6%

jornada parcial 2.292 14,2% 1.571 14,3%

jornada prolongada 0,0% 121 1,1%


patrón o empleador 217 1,3% 1.513 13,8%

trabajador por cuenta propia 465 2,9% 1.749 16,0%

sin dato 32 0,2% 0,0%

Total Vta Formal 16.193 100,0% 10.960 100,0%

Area Logística jornada completa 4.061 76,6% 4.422 72,2%

jornada parcial 418 7,9% 639 10,4%


patrón o empleador 344 6,5% 43 0,7%

trabajador por cuenta propia 476 9,0% 542 8,9%


Administración jornada completa 2.715 79,2% 1.475 60,5%

jornada parcial 429 12,5% 654 26,8%






20092006

81



Proporcionalmente al número de trabajadores por industria, se puede apreciar que existe un

5% menos de trabajadores con jornada completa en la Industria del Pan que en el resto de

las industrias del país.

En la agrupación de “Panaderos”, entre el año 2006 y 2009, se puede apreciar un aumento

de un 16% de trabajadores con jornada completa, y una disminución de un 15% en los

trabajadores por cuenta propia.

4.2.3.7 Presencia de Contrato

En la Tabla 4.39 se muestra la fuerza laboral separada de acuerdo a la presencia de contrato

laboral, comparándose con el resto del país.

Tabla 4.39: Fuerza Laboral según Contrato Laboral.


Presencia de Contrato Laboral

no tiene 9.485 12,2% 15.872 21,2% 979.073 15,1% 878.532 13,8%

no se acuerda o no sabe si firmó contrato 835 1,1% 357 0,5% 55.013 0,8% 78.020 1,2%

si, pero no ha firmado 851 1,1% 1.073 1,4% 103.556 1,6% 110.577 1,7%

sí, firmó 39.196 50,6% 35.279 47,0% 3.769.064 58,0% 3.810.704 59,8%

sin dato 109 0,1% 0,0% 18.048 0,3% 0,0%




Total general 77.482 100,0% 75.027 100,0% 6.497.786 100,0% 6.375.113 100,0%


2006 2009 2006 2009

En la Tabla 4.40 se desglosa el análisis de acuerdo al nivel de agrupación 2.

82


Tabla 4.40: Fuerza Laboral según Contrato Laboral en Agrupación Nivel 2.


Agrupación Nivel 2 Presencia de Contrato Laboral

Administración no tiene 395 11,5% 555 22,7%

no se acuerda o no sabe si firmó contrato 272 7,9% 7 0,3%

si, pero no ha firmado 82 2,4% 0,0%

sí, firmó 2.395 69,8% 1.574 64,5%





Area Logística no tiene 1.491 28,1% 1.217 19,9%


sí, pero no ha firmado 540 8,8%

sí, firmó 2.954 55,7% 3.700 60,4%




Panaderos no tiene 4.071 8,9% 11.658 25,1%


si, pero no ha firmado 666 1,5% 533 1,1%

sí, firmó 20.047 43,8% 20.137 43,4%

sin dato 74 0,2% 0,0%




Total Panaderos 45.790 100,0% 46.398 100,0%

Vta Formal no tiene 3.284 20,3% 1.703 15,5%

no se acuerda o no sabe si firmó contrato 121 0,7%

si, pero no ha firmado 9 0,1%

sí, firmó 11.483 70,9% 5.972 54,5%

sin dato 32 0,2%




Total Vta Formal 16.193 100,0% 10.960 100,0%

2006 2009

83



La ausencia de contratos en la Industria del Pan aumentó entre el año 2006 y 2009 de un

12,2% a un 21,2%, pasando a estar por sobre el resto de las industria, donde es de un

13,8% en el año 2009. Esto se puede deber a una disminución de los trabajadores por

cuenta propia, los cuales al integrarse a la fuerza laboral formal no hayan formalizado su

relación laboral mediante contrato.

En la agrupación de “Panaderos” se puede apreciar un aumento de un 16,2% de los

trabajadores sin contrato desde el año 2006 al 2009.

En el resto de las agrupaciones existe en promedio un 20% de la fuerza laboral sin contrato.

4.2.3.8 Tipo de Contrato

En la

Tabla 4.41 se muestra la fuerza laboral clasificada por tipo de relación contractual.

84


Tabla 4.41: Fuerza Laboral según Tipo Relación Contractual.


Tipo de Relación Contractual

subcontratación 24.705 0,4%

de aprendizaje 465 0,6% 41 0,1% 40.121 0,6% 13.452 0,2%

servicios transitorios 1.813 2,3% 7.120 9,5% 149.902 2,3% 202.209 3,2%

plazo fijo 4.078 5,3% 8.094 10,8% 700.417 10,8% 638.823 10,0%

por obra, faena o servicio 2.773 3,6% 2.354 3,1% 743.936 11,4% 667.003 10,5%

plazo indefinido 41.091 53,0% 34.972 46,6% 3.251.672 50,0% 3.331.641 52,3%

sin dato 256 0,3% 38.706 0,6%




Total general 77.482 100,0% 75.027 100,0% 6.497.786 100,0% 6.375.113 100,0%


2006 2009 2006 2009


85


Tabla 4.42: Fuerza Laboral según Tipo de Relación Contractual en Cargos Nivel 2.


Agrupación Nivel 2 Tipo de Relación Contractual

Panaderos de aprendizaje 413 0,9% 41 0,1%

servicios transitorios 555 1,2% 6.399 13,8%

plazo fijo 2.976 6,5% 3.601 7,8%

por obra, faena o servicio 1.723 3,8% 1.236 2,7%

plazo indefinido 19.417 42,4% 21.319 45,9%

sin dato 182 0,4% 0,0%




Total Panaderos 45.790 100,0% 46.398 100,0%

Vta Formal de aprendizaje 52 0,3%

servicios transitorios 813 5,0% 394 3,6%

plazo fijo 485 3,0% 2.143 19,6%

por obra, faena o servicio 401 2,5% 399 3,6%


sin dato 42 0,3% 0,0%




Total Vta Formal 16.193 100,0% 10.960 100,0%

Area Logística servicios transitorios 22 0,4% 103 1,7%

plazo fijo 172 3,2% 1.259 20,6%



sin dato 29 0,5%


familiar no remunerado 0,0%



Administración servicios transitorios 407 11,9%

plazo fijo 177 5,2% 478 19,6%



sin dato 0,0%





2006 2009

86



El uso de contratos indefinidos ha disminuido en la Industria del Pan en un 6,4% del año

2006 al 2009, situándose 5,6% por debajo del resto de las industrias.

El uso de contratos de servicios transitorios y a plazo fijo ha aumentado un 12,7% en la

Industria del Pan. La razón puede ser que los trabajadores por cuenta propia, que se hayan

integrado al empleo formal, no lo hagan con contratos indefinidos.

El uso de contratos de servicios transitorios ha aumentado de manera importante en la

agrupación de “Panaderos”, pasando de un 1,2% en el 2006 a un 13,8% en el 2009.

En el resto de las agrupaciones, el uso de contratos a plazo fijo ha aumentado de manera

importante en un 16% promedio, en desmedro de contratos indefinidos, que disminuyeron

en promedio un 17%.

4.2.3.9 Horario Laboral

En la

Tabla 4.43 se muestra la fuerza laboral clasificada por tipo de jornada laboral.

87


Tabla 4.43: Fuerza Laboral según Tipo de Horario en Jornada Laboral.


Tipo de Horario

rotativa o turnos 10.204 13,2% 13.163 17,5% 772.541 11,9% 764.628 12,0%

sólo diurna 36.288 46,8% 36.517 48,7% 4.007.919 61,7% 4.022.320 63,1%

sólo nocturna 3.680 4,7% 2.901 3,9% 107.365 1,7% 90.885 1,4%

sin dato 304 0,4% 0,0% 36.929 0,6% 0,0%




Total general 77.482 100,0% 75.027 100,0% 6.497.786 100,0% 6.375.113 100,0%


2006 2009 2006 2009

En la Tabla 4.44 se desglosa el análisis de acuerdo al nivel de agrupación nivel 2.

88


Tabla 4.44: Fuerza Laboral según Tipo de Horario en Jornada Laboral Agrupación Nivel 2.


Agrupación Nivel 2 Tipo de Horario

Panaderos rotativa o turnos 7.828 17,1% 10.354 22,3%

sólo diurna 13.731 30,0% 19.804 42,7%

sólo nocturna 3.438 7,5% 2.438 5,3%

sin dato 269 0,6% 0,0%




Total Panaderos 45.790 100,0% 46.398 100,0%

Vta Formal rotativa o turnos 1.442 8,9% 979 8,9%

sólo diurna 13.317 82,2% 6.696 61,1%

sólo nocturna 138 0,9%

sin dato 32 0,2%




Total Vta Formal 16.193 100,0% 10.960 100,0%

Area Logística rotativa o turnos 261 4,9% 303 4,9%

sólo diurna 4.118 77,7% 5.147 84,0%

sólo nocturna 100 1,9% 89 1,5%




Administración rotativa o turnos 184 5,4%

sólo diurna 2.960 86,3% 2.136 87,5%





2006 2009

89



En la Industria del Pan existe un uso mayor, en un 5,5%, de turnos y horarios nocturnos en

comparación con el resto de las industrias del país.

El uso de sistemas de turnos ha tenido un alza de un 4,3% en la Industria del Pan del año

2006 al 2009.

La agrupación que en general utiliza los turnos nocturnos son los “Panaderos”. En los grupos

restantes el horario es principalmente diurno, con un promedio del 78% de los trabajadores

aproximadamente.

4.2.3.10 Afiliación en Sistemas de Previsión de Salud (Isapres, otros)

En la Tabla 4.45 se muestra la fuerza laboral clasificada por afiliación al sistema de previsión de

salud.

Tabla 4.45: Fuerza Laboral según Afiliación al Sistema de Previsión de Salud.


Afiliación

no sabe 1.909 2,5% 2.728 3,6% 147.946 2,3% 209.455 3,3%

no está afiliado 14.612 18,9% 19.802 26,4% 1.217.977 18,7% 1.317.527 20,7%

sí está afiliado 60.606 78,2% 52.490 70,0% 5.126.134 78,9% 4.844.440 76,0%

(en blanco) 355 0,5% 7 0,0% 5.729 0,1% 3.691 0,1%

Total general 77.482 100,0% 75.027 100,0% 6.497.786 100,0% 6.375.113 100,0%


2006 2009 2006 2009


90


Tabla 4.46: Fuerza Laboral según Afiliación al Sistema de Previsión de Salud en

Agrupación Nivel 2.


Agrupación Nivel 2 Afiliación

Panadero no sabe 1.740 3,8% 1.608 3,5%

no está afiliado 9.776 21,3% 15.011 32,4%

sí está afiliado 34.274 74,9% 29.779 64,2%

Total Panadero 45.790 100,0% 46.398 100,0%

Vta Formal no sabe 113 0,7% 670 6,1%

no está afiliado 2.468 15,2% 1.119 10,2%

sí está afiliado 13.371 82,6% 9.171 83,7%

Total Vta Formal 16.193 100,0% 10.960 100,0%

Area Logística no sabe 18 0,3% 363 5,9%

no está afiliado 571 10,8% 1.373 22,4%

sí está afiliado 4.473 84,4% 4.388 71,7%

(en blanco) 237 4,5%


Administración no sabe 38 1,1% 38 1,6%

no está afiliado 198 5,8% 603 24,7%

sí está afiliado 3.193 93,1% 1.799 73,7%


2006 2009


La afiliación a sistemas de previsión de salud ha disminuido de forma importante (de un

78,2% a un 70%) entre el año 2006 y 2009 en la Industria del Pan. Eso hace que se supere

91


el grado de desafiliación promedio del resto de las industrias del país (que es de 20,7%

versus un 26,4% de la Industria del Pan).

A excepción de la agrupación “Vta Formal”, el resto de las agrupaciones presentan un alza en

la tasa de desafiliación, siendo la mayor la de la agrupación “Administración” con un alza de

un 19%.

4.2.3.11 Seguro de Cesantía

En la Tabla 4.47 se muestra la fuerza laboral clasificada por uso del seguro de cesantía.

Tabla 4.47: Comparación Fuerza Laboral según Uso Seguro de Cesantía.


Uso de Seguro de Cesantía

no 17.303 22,3% 15.875 21,2% 1.443.636 22,2% 1.112.380 17,4%

no sabe 9.882 12,8% 5.289 7,0% 634.812 9,8% 542.408 8,5%

sí 22.961 29,6% 31.417 41,9% 1.835.644 28,3% 2.502.508 39,3%

sí, afiliado pero no cotizando 0,0% 2.739 3,7% 0,0% 112.510 1,8%

sí, afiliado y cotizando 0,0% 28.678 38,2% 0,0% 2.389.998 37,5%

sin dato 199 0,3% 0,0% 28.885 0,4% 0,0%




Total general 77.482 100,0% 75.027 100,0% 6.497.786 100,0% 6.375.113 100,0%


2006 2009 2006 2009


92


Tabla 4.48: Fuerza Laboral según Uso Seguro de Cesantía en Agrupación Nivel 2.


Agrupación Nivel 2 Uso de Seguro de Cesantía

Panaderos no 8.045 17,6% 10.101 21,8%

no sabe 6.629 14,5% 3.011 6,5%

sí 10.278 22,4% 19.484 42,0%

sí, afiliado pero no cotizando 1.726 3,7%

sí, afiliado y cotizando 17.758 38,3%

Patrón // Fam // Cta Ppia 20.838 45,5% 13.802 29,7%

Total Panaderos 45.790 100,0% 46.398 100,0%

Vta Formal no 6.075 37,5% 1.909 17,4%

no sabe 1.451 9,0% 440 4,0%

sí 7.392 45,6% 5.326 48,6%

sí, afiliado pero no cotizando 0,0% 1.013 9,2%

sí, afiliado y cotizando 0,0% 4.313 39,4%

Patrón // Fam // Cta Ppia 1.275 7,9% 3.285 30,0%

Total Vta Formal 16.193 100,0% 10.960 100,0%

Area Logística no 1.474 27,8% 1.522 24,9%

no sabe 1.306 24,6% 1.065 17,4%

sí 1.699 32,1% 2.952 48,2%

sí, afiliado y cotizando 0,0% 2.952 48,2%

Patrón // Fam // Cta Ppia 820 15,5% 585 9,6%


Administración no 1.222 35,6% 772 31,6%

no sabe 212 6,2% 368 15,1%

sí 1.708 49,8% 996 40,8%

sí, afiliado y cotizando 0,0% 996 40,8%

Patrón // Fam // Cta Ppia 287 8,4% 304 12,5%


2006 2009

93



El porcentaje de trabajadores que no se encuentra afiliado a un seguro de cesantía muestra

una leve disminución en la Industria del Pan (de un 1,2%), pero aun se encuentra 3,7%

sobre el resto de las industrias del país.

La agrupación de “Panaderos” es la única que ha experimentado un alza (de un 4,2%) en la

cantidad de trabajadores no afiliados a un seguro de cesantía.

4.2.4 Resumen Análisis Mercado Laboral

El mercado laboral de la Industria del Pan, tanto en su comparación con el resto del país como en su

evolución entre los años 2006 y 2009, se puede resumir de la siguiente manera:

En promedio, el sueldo en la Industria del Pan es de $258.364 mensuales, representando un

15% menos que el promedio nacional.

Se aprecia un aumento en el sueldo promedio real de un 18% entre los años 2006 y 2009, lo

que sugiere cierta estrechez laboral.

La fuerza laboral total disminuye un 3,2% entre el año 2006 y 2009, lo que sugiere que

podría existir un proceso de sustitución de trabajo por capital en la industria.

El 0,9% de los empleados utiliza intermediación laboral privada versus 2,5% del promedio de

otras industrias. En la medida en que aumenta la intermediación laboral privada disminuyen

las fricciones de mercado que retrasan el pareo de la oferta con la demanda por trabajo.



94


Entre el 2006 y 2009, el porcentaje de los trabajadores de la Industria del Pan que realizó

capacitación aumentó de un 10,9% a un 15,3%, situándose cercano al promedio nacional

(16,1%) para el año 2009.

El 9,6% de los trabajadores ha sido capacitado por la empresa (con o sin franquicia

tributaria), casi dos puntos porcentuales bajo el promedio nacional.

La población potencial certificable alcanza los 76.000 trabajadores, correspondiente al total

de trabajadores de la Industria del Pan, que representa un 1,16% de la fuerza total de

trabajo en Chile. Sin embargo, se estima que alrededor de un 50% de los trabajadores se

certificarán, lo que da una población certificable de aproximadamente 38.000 trabajadores en

un horizonte de 5 años.

El 62% de la fuerza laboral de la industria se encuentra en la agrupación de “Panaderos”. Si

se agregan las agrupaciones de “Venta Formal”, “Logística” y “Administración”, se tiene el

88% del total de la fuerza laboral de la industria para el año 2009.

El tiempo de permanencia en el trabajo es un 12% menor en la Industria del Pan que en el

resto de las industrias del país en el año 2009. Esto implica que la rotación laboral es elevada

en términos relativos.

4.3 Priorización de Perfiles

4.3.1 Modelo de Priorización de Perfiles

La conveniencia de levantar y luego acreditar un perfil está dado por su criticidad (C), el volumen

(V) y los costos respectivos de levantar (Cl) y acreditar (Ca). Para obtener la criticidad, se creará

95


una medida de beneficio de certificación por trabajador en cada tipo de perfil. Un perfil será más

prioritario de acreditar que otro si maximiza la función de beneficio: (C – Ca) x V – Cl. De esta

forma, es posible que un perfil cuya criticidad sea elevada, pero posea un bajo volumen, sea más

prioritario que otro con un alto volumen pero muy baja criticidad (manteniendo de forma constante

los costos de levantar y acreditar).

El volumen para cada perfil se obtiene directamente a partir de la encuesta Casen. Si bien esta se

aplica a una muestra aleatoria representativa, se cuenta con un factor de expansión para cada perfil

que permite estimar el número total de personas (ver Anexo 2: Factor de Expansión CASEN). Para

determinar la criticidad de un perfil, se realizará un análisis del mercado laboral en cascada

abordando los siguientes puntos:

Existencia de escasez laboral: Para cada perfil se analizará el cambio real en los sueldos. A

mayor cambio porcentual en el nivel de sueldos, mayor escasez laboral y por tanto, mayor el

beneficio de capacitar/certificar trabajadores.

Existencia de asimetrías de información (fricciones de mercado) que retrasen el pareo

entre la oferta y la demanda: La intermediación laboral formal (bolsas de empleo y agencias

de intermediación) aumenta en la medida en que mejora el nivel socioeconómico del trabajador.

El beneficio de este tipo de intermediación, versus la informal o “por default” (familiares, amigos,

ex-colegas, etc.), es que el promedio de tiempo desempleado tiende a caer. La certificación de

competencias facilita el acceso a medios de intermediación formal. Para cada perfil se analizará

el beneficio de acceder a una mejor intermediación laboral.

Heterogeneidad en la productividad de un perfil: Suponiendo que la remuneración es un

buen proxy de la productividad, se estudiará para cada perfil, la dispersión en los sueldos. A

96


mayor varianza en los sueldos, mayores son las oportunidades de que un trabajador promedio

pueda mejorar mediante capacitación/certificación.

Cuantificación de los riesgos laborales: Según la Superintendencia de Seguridad Social

(SUSESO), la tasa de accidentabilidad en el sector Manufacturero fue de 6,9% durante 2008,

ubicándose por sobre Minería, el más bajo de todos los sectores con un 2,6%, y por debajo de

Transporte, el más alto con un 8,2%. Para cada perfil se analizará el número de accidentes

fatales y no fatales. A mayor número de accidentes, mayor el beneficio de capacitar/certificar a

trabajadores en estos aspectos.

Tendencias tecnológicas del sector: La tecnología determina la vigencia de un determinado

perfil y los requerimientos laborales futuros. Para cada perfil se estudiará el dinamismo al cual se

ven afectados por la adopción de nuevas tecnologías. A mayor dinamismo, mayor el beneficio de

capacitar/certificar, puesto que las competencias quedan obsoletas con mayor facilidad.

Grado de transversalidad del perfil: A medida que un perfil tiene una mayor movilidad entre

sectores, mayor es el beneficio para el trabajador de capacitarse/certificarse, puesto que puede

emplearse en otras industrias con mayor facilidad.

En la Figura 4.8 se presenta un resumen del Modelo de Priorización de Perfiles.

97


1. Escases Oferta2. Fricciones de

Mercado3. Productividad

4. Seguridad Laboral

5. Tecnología6. Transversalidad

Criticidad del Cargo

Volumen del Cargo

x

Costos Levantar / Certificar

-

Beneficio Levantar /Certificar

Perfiles Priorizados

Figura 4.8: Modelo de Priorización de Perfiles.


4.3.2 Aplicación Modelo de Priorización

Aplicaremos el modelo solo a los 4 grupos principales de la agrupación de nivel 2, a saber:

“Panaderos”, “Vta Formal”, “Logística” y “Administración”.

Para cada uno de las seis dimensiones se rankearán los cargos de 1 a 4 de acuerdo a su posición en

la misma, siendo 4 mejor que 1.

Respecto a la escasez, se realizó una regresión econométrica que explica el sueldo de cada

trabajador en base a una serie de variables presentes en la Casen, como: edad, sexo, región, oficio,

tamaño empresa, relación contractual, nivel educacional, experiencia, entre otros. En el Anexo 3:

Resultados Econométricos se aprecia el resultado de dicha regresión. Utilizando una técnica

98


econométrica de variables dicotómicas, se obtuvo el siguiente ranking de aumento de precio

(sueldo) y por ende de mayor escasez de oferta:

ESCASEZ,

Panaderos: 4 Vta Formal: 2

Logística: 3

Administración: 1

Respecto a la fricción laboral, se computó el uso de intermediación laboral “formal”, es decir los

puntos (1) a (6) en la sección 4.2.2.10. Cuando el cargo tiene un menor uso de intermediación

formal tendrá mayores beneficios de certificación ya que ésta le permitirá acceder de mejor forma a

intermediación formal como complemento a la intermediación “por default”. “Panaderos” utiliza en

un 3.26% la intermediación formal, “Vta formal” un 3.5%, “Logística” un 0.81% y “Administración”

un 1.77%. Por lo tanto se obtiene lo siguiente:

FRICCIÓN, Panaderos: 2

Vta Formal: 1

Logística: 4

Administración: 3

Respecto a la productividad, se computó el coeficiente de dispersión de sueldos para cada cargo.

Para esto se obtuvo el término de error de una regresión que explica el sueldo (para limpiar de

factores que explican el sueldo y no tienen relación estrecha con la productividad), se calculó la

desviación estándar de dicho error para los cuatro grupos y dividió por el sueldo promedio de cada

grupo. En la Figura 4.9 se presenta los resultados para cada cargo:

99


-

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1,0

Panaderos Vta Formal Area Logística Administración

Co

efi

cie

nte

de

Dis

pe

rsió

n

Figura 4.9: Coeficiente de dispersión de la productividad.


Por lo tanto se obtiene lo siguiente:

PRODUCTIVIDAD,

Panaderos: 4

Vta Formal: 3 Logística: 2

Administración: 1

Respecto a los accidentes, se consideraron las tasas de accidentes promedios del año 2009 para

cada sector industrial que más asemeje a cada uno de los cargos (ver anuario de la Asociación

100


Chilena de Seguridad en www.achs.cl). Para logística se utiliza la tasa de accidentes del sector

“transporte” que es de 8 accidentes por cada 100 trabajadores; para “panaderos” se utiliza la tasa

de accidentes del sector “manufacturero” que es de 6,9 accidentes por cada 100 trabajadores; para

“administración” se utiliza la tasa de accidentes del sector “servicios” que es de 4 accidentes por

cada 100 trabajadores; y para “vta formal” se utiliza la tasa de accidentes del sector “comercio” que

es de 4.9 accidentes por cada 100 trabajadores. Por lo tanto, se obtiene lo siguiente:

ACCIDENTES,

Panaderos: 3

Vta Formal: 1

Logística: 4 Administración: 2

De forma subjetiva, considerando el conocimiento y experiencia de los consultores del proyecto, se

asignan los siguientes valores para las últimas 2 dimensiones:

TECNOLOGÍA, Panaderos: 1

Vta Formal: 3

Logística: 2

Administración: 4

TRANSVERSALIDAD, Panaderos: 1

Vta Formal: 2

Logística: 3

Administración: 4

http://www.achs.cl/

101


Con esta información se construyó la Tabla 4.49 en donde se resumen las calificaciones por

dimensión y se computa un índice resumen de acuerdo a los pesos relativos que se le otorgó a cada

dimensión.

Tabla 4.49: Calificaciones por Dimensión para cada grupo de Nivel 2.


Peso Panaderos Vta Formal Logística Administración

Escasez 30% 4 2 3 1

Productividad 25% 4 3 2 1

Fricciones 15% 2 1 4 3

Seguridad 10% 3 1 4 2

Tecnología 10% 3 3 2 4

Transversalidad 10% 1 2 3 4

Promedio 100% 3,2 2,1 2,9 2,0

Grupo de Nivel 2

En base a este resultado, se puede concluir que resulta más conveniente certificar en primer lugar al

grupo “Panaderos”, en segundo lugar al grupo “Logística”, en tercer lugar al grupo “Vta Formal” y en

último lugar al grupo “Administración”. Esto tiende a reforzar los esfuerzos que actualmente se

están llevando a cabo en el levantamiento y actualización de perfiles para la Industria del Pan, ya

que prácticamente todos estos se pueden parear con alguno de estas agrupaciones:

En la agrupación de “Panaderos”, se actualizaron 4 perfiles: Maestro Panificador, Maestro

Pastelero, Ayudante Pastelero y Panificador; y se levantó uno: Jefe de Producción.

102


En la agrupación “Logística” se levantaron 4 perfiles: Repartidor, Ayudante de Repartidor,

Despachador y Encargado de Bodega.

En la agrupación "Venta Formal" se levantó levantando un perfil: Jefe de Sala de Ventas; y se

actualizó otro: Vendedor al Mesón.

Por último, en la agrupación "Administración" se levantaron 3 perfiles: Administrador de

Panadería/Pastelería, Cajero de Panadería/Pastelería y Auxiliar de Aseo de

Panadería/Pastelería.

103


Capítulo 5: Metodología de Levantamiento y

Actualización de Perfiles

Existen diversas aproximaciones metodológicas para analizar y determinar las competencias

requeridas para desempeñar correctamente un puesto de trabajo. Entre los más comunes se puede

citar el análisis ocupacional clásico, el análisis funcional, el método ocupacional, el método DACUM,

el método SCID, y el método AMOD. La metodología utilizada para determinar las competencias

requeridas de los 10 nuevos perfiles a levantar fue de Análisis Funcional.

El análisis funcional sigue un proceso analítico que consiste en ir desagregando las funciones de una

organización (por ejemplo, administrar bodega de materias primas) en subfunciones cada vez más

específicas (por ejemplo, comprar harina); estas, a su vez, pueden subdividirse en tareas menores

(por ejemplo, cotizar, evaluar cotizaciones y emitir orden de compra), llegando hasta la

identificación de las acciones elementales que pueden ser asignadas a un trabajador.

Este análisis permite describir el trabajo de un individuo en términos de funciones elementales

transferibles entre diferentes contextos laborales. La descripción de la función en un caso particular

debe especificar su campo de aplicación, pero las competencias que se ponen en juego en este caso

pueden ser perfectamente transferibles a los otros contextos afines.

El análisis funcional en una organización sigue un proceso analítico que incluye los pasos siguientes:

1. Identificar el(los) propósito(s) productivo(s) clave de la organización o un área de la misma.

2. Identificar las actividades necesarias para alcanzar el(los) propósito(s) clave, a través de un

proceso analítico que consiste en descomponer las funciones principales en subfunciones

104


cada vez más elementales hasta llegar a aquellas que pueden ser asignadas a los cargos

individuales (o roles laborales, en la jerga del análisis funcional) de la organización.

3. Analizar las funciones de los cargos para deducir las competencias requeridas. El

comportamiento deseable en el desempeño de una función o subfunción de un cargo o

puesto de trabajo constituye una unidad de competencia o un elemento de competencia,

respectivamente.

4. Definir los estándares de competencia laboral. Dichos estándares especifican el desempeño

deseable a nivel de unidades de competencia y elementos de competencia, lo que permite

establecer los criterios de evaluación y medios de prueba correspondientes. A partir del

análisis de los estándares de competencia laboral es posible deducir los conocimientos, las

habilidades y las actitudes que se requieren para desempeñar correctamente un cargo.

Una de las principales ventajas del Análisis Funcional es que permite descomponer las funciones

principales de la empresa en funciones cada vez más elementales, hasta identificar las funciones a

nivel de los puestos de trabajo. Con esto se asegura que las funciones que se levantan para cada

perfil se encuentran directamente relacionadas con los objetivos que la empresa busca, enfocada en

los resultados.

Otra de las ventajas de la metodología funcional es que permite describir competencias que son

transferibles a distintos contextos, con lo que la transversalidad de los perfiles es mayor.

Por su parte, una de las desventajas de esta metodología es que necesita un mayor plazo para

llevar a cabo el estudio, lo que puede ser relevante cuando es necesario realizar un levantamiento

con plazos ajustados.

105


5.1 Definiciones y Terminologías

Antes de detallar la metodología utilizada para el levantamiento y la actualización de perfiles, es

importante definir y explicar aquellos componentes que forman parte de un perfil ocupacional. En

términos generales, cada perfil ocupacional está compuesto por 1 o más unidades de competencia

laboral (UCL), más una serie de componentes adicionales que permiten definir cabalmente los

requisitos necesarios para cumplir de buena manera con las exigencias del cargo. La definición de

cada uno de los elementos que componen un perfil ocupacional se detalla a continuación.

Gráficamente, esto se puede ver en la Figura 5.1.

Perfil Ocupacional: Agrupación de UCL relevantes para una determinada área ocupacional u

oficio. Refleja lo que en el ámbito de la gestión de recursos humanos se denomina “cargo”.

Unidad de Competencia Laboral: Estándar que describe los conocimientos, las habilidades

y aptitudes que un individuo debe ser capaz de desempeñar y aplicar en distintas situaciones

de trabajo, incluyendo las variables, condiciones o criterios para inferir que el desempeño fue

efectivamente logrado.

Condiciones: Características físicas y ambientales en que se realiza el trabajo identificado.

Se puede describir genéricamente como el “Dónde” se efectúa el trabajo.

Situaciones: Distintos escenarios posibles a los que se puede enfrentar un trabajador en

términos de Grados de Complejidad, Especificidad, Nivel de Dificultad de una Función.

Aproximadamente corresponde al “Haciendo Qué” del trabajo.

Herramientas: Equipamiento e instrumental específico que un trabajador debe utilizar en el

desarrollo de su función para lograr sus propósitos. Siguiendo con el plano genérico equivale

al “Con Qué” se realiza el trabajo.

106


Evidencias de Desempeño Directas: Elementos detectables a partir de la observación

directa al momento de la ejecución del trabajo, de la competencia que se desea evaluar.

Evidencias de Desempeño Indirectas: Corresponde al resultado tangible obtenido en

algún testimonio, informe o documento válido.

Área Ocupacional UCL N

UCL 2

UCL 1

Perfil Ocupacional

Evidencias Directas

Evidencias Indirectas

Pautas de Evaluación

Condiciones y

Situaciones

Herramientas, Equipos

y Materiales

Contexto

Figura 5.1: Componentes de un Perfil Ocupacional.


107


Por su parte, cada UCL está compuesta por una o más actividades claves, las que a su vez están

compuestas de uno o más criterios de desempeño. Adicionalmente, cada UCL tiene definido un set

de conductas, conocimientos y habilidades necesarios para cumplir con los estándares esperados de

esa unidad en particular. La definición de cada uno de estos elementos se detalla a continuación.

Gráficamente, esto se puede ver en la Figura 5.2.

Actividades Claves: Corresponden a funciones realizadas por una persona, en un lugar

determinado, que mantienen un orden lógico, en un espacio de tiempo acotado.

Criterios de Desempeño: Corresponden al resultado esperado para el comportamiento

laboral de la persona; es decir, definen “Qué y Cómo hacer” una determinada función

unitaria.

Aspectos Conductuales: Corresponde a las conductas que deben ir asociadas en el

desempeño de cada una de las tareas que la persona realiza. Algunos ejemplos de aspectos

conductuales son: “metódicamente”, “cuidadosamente” y “de forma prolija”, entre otros.

Conocimientos: Corresponde a lo que se espera que la persona sepa para realizar sus

funciones. Se separan en tres tipos: Básicos, Técnicos y Reglamentarios. A continuación se

presenta un ejemplo para cada uno:

o Básicos: Leer.

o Técnicos: Conocimientos del funcionamiento de las maquinas y equipos como

cámaras de fermentación.

o Reglamentarios: Reglamento Sanitario de los Alimentos.

108


Habilidades: La habilidad se puede definir como la capacidad y destreza para realizar algo,

que se obtiene de forma innata, o bien se adquiere o perfecciona en virtud del aprendizaje y

la práctica. Algunos ejemplos de habilidades utilizadas en una UCL son: “Identificar, analizar

y solucionar problemas” o bien “Habilidad para organizar y distribuir recursos y materiales”,

entre otros.

UCL

Actividad Clave 1 Actividad Clave 2 Actividad Clave N

Conductas Asociadas

Conocimientos y Habilidades

Criterio Desempeño 1


Criterio Desempeño N







Figura 5.2: Componentes de una Unidad de Competencia Laboral (UCL).


109


5.2 Metodología para el Levantamiento de Perfiles Ocupacionales

Para realizar un trabajo enfocado a partir de características afines de los perfiles, los 10 perfiles a

levantar fueron separados en dos grandes grupos, que se detallan a continuación.

Perfiles de Gestión: Administrador de Panadería/Pastelería, Jefe de Producción, Jefe de

Sala de Ventas y Analista de Control de Calidad.

Perfiles de Operación: Repartidor, Ayudante de Repartidor, Despachador, Encargado de

Bodega, Cajero de Panadería/Pastelería y Auxiliar de Aseo de Panadería/Pastelería.

La razón principal para definir esta agrupación es la real factibilidad en uno u otro caso de llevar a

cabo talleres presenciales con distintos actores participantes. Sacar de sus funciones diarias a los

perfiles operacionales de una panadería afecta de manera importante el normal funcionamiento de

una panadería. Para este tipo de perfiles, se realizaron entrevistas in-situ. En el caso de los perfiles

de gestión, se organizaron talleres presenciales con representantes de la industria.

5.2.1 Metodología de Levantamiento para Perfiles Ocupacionales de Gestión

La metodología utilizada para el levantamiento de los perfiles de gestión se presenta a continuación.

En la Figura 5.3 se puede apreciar gráficamente esta metodología.

1. Construcción del perfil en borrador: Tomando como base la metodología de Análisis

Funcional, se aprovechó la información de perfiles laborales ya existentes y documentados en

el catálogo de ChileValora, el conocimiento experto del Secretario Técnico y la visión del

gremio para generar una primera versión del perfil. Dado que el catálogo contiene perfiles

transversales a otras industrias (como “Jefe de Producción”), estos pueden ser homologados

y ajustados en forma (por ejemplo el nombre) y en fondo (cambiar, agregar o eliminar

110


unidades de competencia laboral) a la realidad de la industria del pan. El perfil borrador se

utilizó para el segundo paso de la metodología.

2. Realización de talleres de levantamiento: Se realizaron tres talleres, en el cual

participaron industriales, representantes del gremio, el secretario técnico con su equipo de

trabajo y consultores de CEOP. En el Anexo 4: Listados de Asistencia Talleres Perfiles de

Gestión se presentan los listados de asistencia de los tres talleres.

Para facilitar el entendimiento de los perfiles y la conducción del taller, se confeccionó un

instrumento a partir de los borradores de los perfiles, el cual se utilizó como guía para la

discusión, análisis y definición de los perfiles entre los participantes (ver Anexo 6:

Instrumentos Talleres Perfiles de Gestión).

El proceso llevado a cabo en cada uno de los talleres de levantamiento de perfiles se detalla

a continuación.

a. Presentación introductoria de alrededor de 15 minutos para informar acerca de los

objetivos del proyecto y las características básicas que conforman un perfil.

b. Lectura en conjunto y en voz alta del instrumento, con el fin de generar discusiones

sobre lo que corresponde para ese perfil (UCL, Actividades Claves y Criterios de

Desempeño).

c. Discusión acerca de los conocimientos y habilidades que el perfil debe poseer.

d. Consenso entre los participantes de cada taller acerca de las UCL, Actividades Claves,

Criterios de Desempeño, Conductas Asociadas, Conocimientos y Habilidades que debe

contener cada perfil analizado.

111


3. Consolidación de la información: Posterior a la realización de los talleres y a la definición

de los aspectos conductuales, se llevó a cabo la consolidación de la información recopilada en

los distintos talleres. Es importante recalcar que todos los criterios de desempeño fueron

redactados según el Documento de Trabajo Nº1 de ChileValora (“Requisitos técnicos a

considerar en los procesos de levantamiento, adquisición, actualización y/o validación de

perfiles ocupacionales”). Es decir, la redacción de cada criterio de desempeño cumple la

siguiente estructura: OBJETO+ VERBO + (EN PARTICIPIO) + CONDICIÓN. Las conductas

pueden ir dentro del criterio de desempeño, o bien, se pueden incluir como un listado de

conductas asociadas para cada actividad clave, tal como se hizo en este caso.

Construcción Borradores Talleres de LevantamientoConsolidación de la

Información

Figura 5.3: Metodología Levantamiento Perfiles de Gestión.


112


5.2.2 Metodología de Levantamiento para Perfiles Ocupacionales de Operación

La metodología utilizada para el levantamiento de los perfiles de operación se presenta a

continuación. En la Figura 5.4 se puede apreciar gráficamente esta metodología.

1. Construcción del perfil en borrador: Tomando como base la metodología de Análisis

Funcional, se aprovechó la información de perfiles laborales ya existentes y documentados en

el catálogo de ChileValora, el conocimiento experto del Secretario Técnico y la visión del

gremio, para generar una primera versión del perfil. Dado que el catálogo contiene perfiles

transversales a otras industrias (como “Cajero de Panadería/Pastelería”), estos pueden ser

homologados y ajustados en forma (por ejemplo el nombre) y en fondo (cambiar, agregar o

eliminar unidades de competencia laboral) a la realidad de la industria del pan. El perfil

borrador se utilizó para el segundo paso de la metodología.

2. Realización de entrevistas de levantamiento: Se entrevistaron 15 personas en un total

de cuatro panaderías. Éstas fueron realizadas por el secretario técnico del proyecto y un

consultor de CEOP. Las entrevistas se realizaron a personas que cumplen las funciones de los

perfiles en cuestión. En el Anexo 5: Listado de Entrevistas Perfiles de Operación se muestra

el listado de visitas a las panaderías, con el detalle de los trabajadores entrevistados.

Para facilitar el entendimiento de los perfiles y la conducción de las entrevistas, se

confeccionó un instrumento a partir de los borradores de los perfiles, que se utilizó como guía

en cada una de las entrevistas (ver Anexo 7: Instrumentos Entrevistas Perfiles de

Operación).

El detalle de la estructura de las entrevistas se presenta a continuación.

113


a. Una presentación introductoria de alrededor de 5 minutos para informar acerca de los

objetivos del proyecto y las características básicas que conforman un perfil.

b. Una entrevista, guiada por el instrumento, en la cual se le pregunta al trabajador

acerca de sus principales funciones, sus conocimientos y sus habilidades para llevar a

cabo de buena manera su trabajo.

3. Consolidación de la información: Posterior a la realización de los entrevistas en las

panaderías visitadas, se llevó a cabo la consolidación de la información recopilada. Es

importante recalcar que todos los criterios de desempeño fueron redactados según el

Documento de Trabajo Nº1 de ChileValora (“Requisitos técnicos a considerar en los procesos

de levantamiento, adquisición, actualización y/o validación de perfiles ocupacionales”). Es

decir, la redacción de cada criterio de desempeño cumple la siguiente estructura: OBJETO+

VERBO + (EN PARTICIPIO) + CONDICIÓN. Las conductas pueden ir dentro del criterio de

desempeño, o bien, se pueden incluir como un listado de conductas asociadas para cada

actividad clave, tal como se hizo en este caso.

114


Construcción BorradoresVisitas y Entrevistas de

LevantamientoConsolidación de la

Información

Figura 5.4: Metodología Levantamiento Perfiles de Operación.


5.3 Metodología para la Actualización de Perfiles Ocupacionales

Entendiendo que los perfiles que se deben actualizar fueron levantados hace un año, y que en este

tiempo no existen cambios tecnológicos ni técnicos sustanciales que ameriten realizar una

actualización con el mismo nivel de detalle que para el caso del levantamiento, se opta por aplicar la

siguiente metodología. En la Figura 5.5 se puede apreciar gráficamente esta metodología.

1. Taller de revisión de perfiles: Los perfiles fueron revisados, a través de un taller de

trabajo, por un panel de expertos conformado por el Secretario Técnico y un equipo de

115


trabajo ad-hoc. El listado de participantes de este taller se presenta en el

116


2. Anexo 10: Listado Asistencia Taller de Actualización Perfiles .

3. Revisión de detalle: Posterior a la realización del taller, el secretario técnico del proyecto y

un consultor de CEOP revisaron en detalle los perfiles para incorporar nuevas modificaciones

que no fueron analizadas en el taller. Esta revisión se orientó más a aspectos de forma

(redacción, secuencia de actividades) y a completar algunos elementos que estaban

incompletos.

4. Consolidación de la información: Posterior a la realización del taller y de la revisión de

detalle, se consolidó la información recopilada.

Taller Revisión de Perfiles Revisión de Detalle Consolidación Información

Figura 5.5: Metodología Actualización Perfiles.


117


5.4 Proceso de Validación

Para realizar la validación del levantamiento y actualización de los perfiles ocupacionales, se llevaron

a cabo dos reuniones de la OSCL, en las cuales se revisaron y validaron los perfiles previamente

construidos.

En una primera reunión, que se llevó a cabo el día jueves 21 de Julio de 2011 (ver Anexo 9: Listado

Asistencia Taller de Validación Perfiles Actualizados), se validaron los perfiles actualizados. En esta

instancia, el OSCL estableció lo siguiente:

1. En el desarrollo de los perfiles, utilizar un lenguaje inclusivo con el género femenino, siempre

explicitando que la labor la puede cumplir tanto un hombre como una mujer.

2. Modificar el orden en el cual se presentan las UCL del perfil de Panificador, para que siguiera

la misma lógica que la del Maestro Panificador.

3. Se estableció la vigencia de todas las UCL de los perfiles hasta Agosto 2014 (ver Tabla 6.1)16.

4. Se definió el nivel de certificación de todos los perfiles en Alternativa 1 (ver Tabla 5.1).

Existen 2 posibles alternativas, que se señalan a continuación:

a. Alternativa 1: la persona siempre debería certificarse en la totalidad de UCL que

componen el Perfil Ocupacional.

b. Alternativa 2: la persona podría certificarse en algunas UCL que lo componen, en

tanto ese conjunto de UCL constituyen en sí mismo una función laboral identificable.

16 En función de lo acordado por el OSCL en el taller de validación de los 10 perfiles levantados, el organismo sectorial

solicitará la homologación en la vigencia de los 5 perfiles actualizados, con el fin que queden iguales para los 15 perfiles que componen el catálogo de la industria.

118


En este caso, se debe señalar si la agrupación de UCL corresponde a un nivel básico

de competencia o intermedio.

5. Basado en la propuesta del secretario técnico del proyecto, se estableció la ponderación de

los distintos criterios para la evaluación de las competencias de los perfiles actualizados, con

el fin de establecer si resultó “competente” o “aún no competente” (ver Tabla 5.2)17.

Con la consolidación de los comentarios y modificaciones, se generó la versión definitiva y final de

cada uno de los perfiles actualizados, los que fueron presentados y acreditados por el directorio de

ChileValora en el Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales.

Tabla 5.1: Niveles de Certificación propuesto por el OSCL. Perfiles Actualizados.

Nombre del PerfilAlternativa

(Alt.1 o Alt.2)

UCL asociadas (en

el caso de la Alt.2)

Justificación (en el

caso de la Alt.2)

Maestro Panificador 1

Panificador 1

Maestro Pastelero 1

Ayudante Pastelero 1

Vendedor al Mesón 1

17 En función de lo acordado por el OSCL en el taller de validación de los 10 perfiles levantados, el organismo sectorial

solicitará la homologación en la ponderación de los criterios de evaluación de competencias definidos para los 5 perfiles actualizados, con el fin que queden iguales para los 15 perfiles del catálogo de la industria.

119


Tabla 5.2: Ponderación Criterios para Evaluación de Competencias. Perfiles Actualizados.

Evidencia DirectaPorcentaje de Peso en la

Evaluación Final

Observaciones en Terreno (3) 70%

Autoevaluación 5%

Evaluación Jefe Directo 5%

Prueba de Conocimientos 10%

Evidencias Indirectas 10%

Otros (si aplica) 0%

TOTAL 100%

Con respecto a la validación de los perfiles levantados, taller que se llevó a cabo el día martes 23 de

Agosto de 2011 (ver Anexo 10: Listado Asistencia Taller de Actualización Perfiles Levantados), el

OSCL estableció lo siguiente:

1. Al igual que para los perfiles actualizados, utilizar un lenguaje inclusivo con el género

femenino, siempre explicitando que la labor la puede cumplir tanto un hombre como una

mujer.

2. Se estableció la vigencia de todas las UCL de los perfiles hasta Agosto 2016 (ver Tabla 6.2).

3. Se definió el nivel de certificación de todos los perfiles en Alternativa 1 (ver Tabla 5.3).

4. Se estableció la ponderación de los distintos criterios para la evaluación de las competencias

de los perfiles actualizados, con el fin de establecer si resultó “competente” o “aún no

competente” (ver Tabla 5.4).

120


Con la consolidación de los comentarios y modificaciones, se generó la versión definitiva y final de

cada uno de los 10 perfiles levantados, los que fueron presentados y acreditados por el directorio de

ChileValora en el Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales.

Tabla 5.3: Niveles de Certificación propuesto por el OSCL. Perfiles Levantados.

Nombre del PerfilAlternativa

(Alt.1 o Alt.2)

UCL asociadas (en

el caso de la Alt.2)

Justificación (en el

caso de la Alt.2)

Administrador de Panadería/Pastelería 1

Jefe de Producción 1

Jefe de Sala de Ventas 1

Analista de Control de Calidad 1

Repartidor 1

Ayudante de Repartidor 1

Despachador 1

Encargado de Bodega 1

Cajero de Panadería/Pastelería 1

Auxiliar de Aseo de Panadería/Pastelería 1

121


Tabla 5.4: Ponderación Criterios para Evaluación de Competencias. Perfiles Levantados.

Evidencia DirectaPorcentaje de Peso en

la Evaluación Final

Observaciones en Terreno (3) 75%

Autoevaluación 5%

Evaluación Jefe Directo 5%

Prueba de Conocimientos 15%

Evidencias Indirectas 0%

Otros (si aplica) 0%

TOTAL 100%

122


Capítulo 6: Catálogo de Competencias Laborales

A continuación se presenta un resumen de los nombres, UCL y vigencia de los perfiles actualizados y

levantados que compondrán el catálogo de competencias laborales de la industria del pan.

6.1 Perfiles Actualizados

Tabla 6.1: Vigencia definida Perfiles Actualizados

Perfil Ocupacional UCL que componen el Perfil Vigencia

Elaborar marraquetas y otros productos de panadería Agosto 2014

Hornear productos de panadería Agosto 2014

Preparar y mantener área de trabajo e insumos Agosto 2014

Aplicar normas de higiene y seguridad Agosto 2014

Hornear productos de panadería Agosto 2014

Elaborar productos de panadería Agosto 2014


Elaborar productos de pastelería Agosto 2014

Elaborar panes especiales Agosto 2014



Ejecutar operaciones básicas de pastelería Agosto 2014



Disponer área de trabajo para atención de clientes Agosto 2014

Atender a clientes Agosto 2014


Maestro Panificador

Panificador

Maestro Pastelero

Ayudante Pastelero

Vendedor al Mesón

123


6.2 Perfiles Levantados

Tabla 6.2: Vigencia Perfiles Levantados

Perfil Ocupacional UCL que componen el Perfil Vigencia

Administrar Recursos Agosto 2016

Gestionar Actividades Comerciales y de Abastecimiento Agosto 2016

Supervisar Operaciones de Producción Agosto 2016


Dirigir Sala de Producción Agosto 2016

Supervisar Operaciones de Producción Agosto 2016


Entregar un Servicio de Calidad y Abastecer Sala de Ventas Agosto 2016

Supervisar Equipo de Trabajo y Cumplimiento de Normas Legales Agosto 2016


Verificar Calidad de Materias Primas e Insumos Agosto 2016

Verificar Calidad de Productos y Procesos Agosto 2016


Preparar y despachar productos Agosto 2016

Entregar y cuadrar dinero recaudado y mantener vehículo de reparto Agosto 2016


Asistir en la preparación y despacho de productos Agosto 2016


Preparar y despachar productos y unidades Agosto 2016


Operar bodega de materias primas, insumos y productos en general Agosto 2016


Realizar servicios de caja Agosto 2016

Entregar un servicio de calidad Agosto 2016


Efectuar aseo y orden en instalaciones de la empresa Agosto 2016


Analista de Control de

Calidad

Repartidor

Administrador de

Panadería/Pastelería

Jefe de Producción

Jefe de Sala de Ventas

Despachador

Encargado de Bodega

Cajero de


Auxiliar de Aseo de


Ayudante de

Repartidor

124


Capítulo 7: Actores participantes del proyecto

A continuación se presentan los actores participantes en el proceso de actualización y

levantamientos de los perfiles que compondrán el catálogo de competencias laborales de la industria

del pan.

7.1 Perfiles Actualizados

En la Tabla 7.1 se presentan los actores que participaron, en su momento, en el proceso de

levantamiento de los 5 perfiles que fueron actualizados. Por su parte, los participantes en el actual

proceso de actualización se presentan en la Tabla 7.2, y en la Tabla 7.3 se presentan los

participantes del proceso de validación.

Tabla 7.1: Participantes Proceso de Levantamiento 5 Perfiles Actualizados.

OrganizaciónNombre

RepresentanteCargo

Pedro Jofré Gerente General

Jaime Gatica Ejecutivo de Servicios

Panificadora Egaña Marcelo Gálvez Gerente

Panificadora Los Baqueanos Lucio Fraile Gerente

Panadería La Moderna Carlos Céspedes Gerente

Panadería Villota Pedro Morales Gerente General

Comercializadora Indupan Ltda. Marina Pereira Asesor Técnico

Panificadora Las Rías José Barja Yánez Gerente

Pan Lo Saldes Carlos Méndez Gerente General

Felipe Santander Jefe Proyecto

Moisés Gálvez Secretario Técnico

FECHIPAN

Fundación Chile

125


Tabla 7.2: Participantes Proceso Actualización 5 Perfiles Actualizados.

OrganizaciónNombre

RepresentanteCargo

Fredie Droguett Evaluador

Paulina Narvaez Evaluador

Cristina Pino Evaluador

Karen Díaz Evaluador

Camila Riffo Evaluador

Consultor Independiente Moisés Gálvez Secretario Técnico

FECHIPAN

Tabla 7.3: Participantes Proceso Validación 5 Perfiles Actualizados.

Institución/EmpresaNombre del

RepresentanteCargo

INDUPAN A.G. Pedro Jofré M. Gerente General

FECHIPAN Esteban González V. Director

CONAPAN Julio Llancabil C. Director

Ministerio de Economía Rodrigo MoralesAsesor Económico, División Empresas de Menor

tamaño

Ministerio de Salud Jaime Eduardo PiñaMédico Departamento de Salud Ocupacional, División

de Políticas Públicas Saludables y Promoción

Sergio Soto Asesor

Martín Otero Asesor

Jorge Panatt Consultor

Luis Valenzuela Consultor

ODEPA

Ceop Consulting

126


7.2 Perfiles Levantados

Con respecto a los perfiles levantados, en la Tabla 7.4 se presentan los participantes en el proceso

de levantamiento de los 10 nuevos perfiles del catálogo, mientras que en la Tabla 7.5 se presentan

los participantes del proceso de validación.

127


Tabla 7.4: Participantes Proceso de Levantamiento 10 Perfiles Levantados.

OrganizaciónNombre

RepresentanteCargo

Pedro Jofré Gerente General

Hugo Castro Administrativo

Jaime Gatica Ex Administrador Panificadora Castaños

Fechipan Esteban González Director

Marcelo Gálvez Dueño

Moisés Gálvez Ex Administrador

Panadería Pam Pan Esteban González Dueño

Panificadora San José José Carreño Dueño

Alimentos Próximo Limitada Gonzalo García Gerente General

Sociedad Panificadora Campeny S.A. Sergio Ausensi Gerente de Operaciones

Roberto Quesada Auxiliar de Aseo

Luis Galifán Repartidor

Fernando A. Ayudante de Repartidor

Sandra Acevedo Cajera

Eulalia Catalán Jefa de Reparto /

Encargada de Bodega

Sergio C. Repartidor

Ingrid Lara Jefa Despacho / Jefa Bodega

María Martínez Cajera

Reinaldo Castro Chofer Repartidor

Enrique F. Encargado de Bodega

Marcos N. Auxiliar de Aseo

Claudio Ulloa Claudio Ulloa

Delmira Contreras Cajera

Entrevistado 1 Encargado de Bodega

Entrevistado 1 Despachador

Moisés Galvez Secretario Técnico

Felipe Santander Experto Metodológico

Patricio Salinas Experto Metodológico

Garo Konstantinidis Jefe de Proyecto

Jorge Panatt Apoyo Técnico

Consultores Independientes

Ceop Consulting

Panificadora Egaña

Panificadora Manantial

Panadería El Nogal

Bredenmaster

INDUPAN

Panificadora Egaña

128


Tabla 7.5: Participantes Proceso de Validación 10 Perfiles Levantados.

Institución/EmpresaNombre del

RepresentanteCargo

INDUPAN A.G. Pedro Jofré M. Gerente General

FECHIPAN Esteban González V. Director

CONAPAN Julio Llancabil C. Director

Ministerio de Economía Rodrigo MoralesAsesor Económico, División Empresas de Menor

tamaño

Ministerio de Salud Jaime Eduardo PiñaMédico Departamento de Salud Ocupacional, División

de Políticas Públicas Saludables y Promoción

Sergio Soto Asesor

Martín Otero Asesor

Jorge Panatt Consultor

Luis Valenzuela Consultor

ODEPA

Ceop Consulting

129


Capítulo 8: Conclusiones y aprendizajes del proceso

La industria del Pan tiene una gran importancia dentro de las industrias del país. Esto se ve reflejado

en que en Chile, el consumo de pan es uno de los más altos a nivel mundial con 96 kilógramos per

cápita al año, sólo superado por Turquía y Bulgaria con 168 y 97 kilógramos per cápita al año

respectivamente. Desde el punto de vista de las ventas, durante el año 2010 la industria generó

ventas por un total de 2.855 millones de dólares, representando un 1,4% del PIB nacional. Estas

cifras convierten al Pan en uno de los productos preferidos en la canasta familiar de los chilenos,

siendo el alimento más consumido, con un 1,8% del gasto total. Sin embargo, existen diferencias en

las preferencias según tipo de consumidor; el 51,8% del consumo de pan se produce en el

segmento D-E, mientras que solo un 5,6% en el ABC1.

Existen alrededor de 7.600 panaderías tradicionales en el país, que representan el 82% de las

ventas totales. El resto se realiza a través de supermercados, los que han ido aumentando su

participación en fuerza laboral, en las ocupaciones relacionadas con la elaboración del pan, entre el

2006 y el 2009 de un 4,2% a un 19,2% respectivamente. Dado que los supermercados aprovechan

la infraestructura instalada para ganar eficiencias en administración y logística, han podido reducir

sus precios en comparación con las panaderías tradicionales. En efecto, el precio promedio del pan

en supermercado durante el 2010 fue de 841 $/Kg versus 934 $/Kg en las panaderías tradicionales.

Por su parte, el estudio del mercado laboral indica que la Industria del Pan es un candidato natural

para capacitar y certificar competencias laborales. Entre los argumentos a favor destacan que:

En promedio, el sueldo en la Industria del Pan es de $258.364 mensuales, representando un

15% menos que el promedio nacional.

130


No obstante lo anterior, se aprecia un aumento en el sueldo promedio real de un 18% entre

los años 2006 y 2009, lo que sugiere cierta estrechez laboral.

El 0,9% de los empleados utiliza intermediación laboral privada versus 2,5% del promedio de

otras industrias; en la medida en que aumenta la intermediación laboral privada disminuyen

las fricciones de mercado que retrasan el pareo de la oferta con la demanda por trabajo.



El 9,6% de los trabajadores ha sido capacitado por la empresa (con o sin franquicia

tributaria), casi dos puntos porcentuales bajo el promedio nacional.

La población potencial certificable alcanza los 76.000 trabajadores, correspondiente al total

de trabajadores de la Industria del Pan, que representa un 1,16% de la fuerza total de

trabajo en Chile. Sin embargo, se estima que alrededor de un 50% de los trabajadores se

certificarán, lo que da una población certificable de aproximadamente 38.000 trabajadores en

un horizonte de 5 años.

Por último, la estimación del modelo de priorización de perfiles permite concluir que resulta más

conveniente certificar en primer lugar al grupo “Panaderos”, en segundo lugar al grupo “Logística”,

en tercer lugar al grupo “Vta Formal” y en último lugar al grupo “Administración”. Esto tiende a

reforzar los esfuerzos que actualmente se están llevando a cabo en el levantamiento y actualización

de perfiles para la Industria del Pan, ya que prácticamente todos estos se pueden parear con alguno

de estas agrupaciones:

En la agrupación de “Panaderos”, se están actualizando 4 perfiles, que son Maestro

Panificador, Maestro Pastelero, Ayudante Pastelero y Panificador.

131


En la agrupación “Logística” se están levantando 4 perfiles, que son Repartidor, Ayudante de

Repartidor, Despachador y Encargado de Bodega.

En la agrupación "Venta Formal" se está levantando un perfil (Jefe de Ventas) y actualizando

otro (Vendedor al Mesón).

Por último, en la agrupación "Administración" se están levantando 3 perfiles, que son

Administrador de Panadería/Pastelería, Cajero de Panadería/Pastelería y Auxiliar de Aseo de

Panadería/Pastelería.

Uno de los principales aprendizajes del proceso tiene relación con la importancia del trabajo

tripartito para el logro de los objetivos. La visión de los empleadores, trabajadores y el Estado

permite tener una visión global y compartida de lo que el sector requiere en términos de capital

humano, validado por los actores principales del sector productivo. Adicionalmente, permite un

diálogo fluido y proactivo entre actores que muchas veces se ven como contrarios.

Antes esto, resulta fundamental definir un marco estratégico sobre el cual el OSCL pueda

proyectarse y trabajar de forma sistemática y organizada hacia el éxito de la implementación del

sistema de certificación de competencias en el sector. Para esto, hay ciertas preguntas sobre las

cuales guiar el trabajo de la OSCL de acá en adelante:

¿Qué perfiles necesita la industria levantar en el futuro? El Modelo de Priorización de Perfiles

permitirá al OSCL responder esta pregunta de manera informada. ¿Cada cuanto el OSCL

revisará el catálogo de competencias para evaluar la actualización o levantamiento de nuevos

perfiles?

132


¿Cuáles serán los canales de información para abordar a los trabajadores? ¿A través de

internet, contacto directo, empleadores, etc? ¿Cómo se canalizarán las solicitudes de

certificación de los trabajadores?

¿Cuál será la estrategia de desarrollo de los Centros de Evaluación y Certificación de

Competencias Laborales (CEECL)? ¿El OSCL y la CCS fomentarán el nacimiento de CEECL a

partir de organismos que estén bajo su alero (teniendo en cuenta las posibles restricciones

legales que pudiesen existir)? ¿O bien esperará que el desarrollo de CEECL se dé en forma

natural para luego contactarlas para sus servicios?

¿Cuál será la estructura que guiará al OSCL? ¿Los miembros del OSCL recibirán

remuneraciones, aportes simbólicos, o bien sus labores se realizarán ad‐honorem? Con

respecto de los derechos de decisión y la autoridad, ¿Cuáles de todas las atribuciones

asignadas por ley las centralizará el OSCL y cuáles las delegará y supervisará vía autoridad y

contratos?

133


Capítulo 9: Anexos

9.1 Anexo 1: Acta Constitución OSCL

134


9.2 Anexo 2: Factor de Expansión CASEN

La encuesta Casen entrega información respecto al factor de expansión de cada encuestado. Este

factor de expansión se obtiene de la siguiente forma:

Factor Expansión = (N Muestral Estrato i) / (N Poblacional Estrato i)

Donde el Estrato es una unidad geográfica, en nuestro caso seleccionamos el nivel provincial. El “N

Muestral” se define por la institución encuestadora (en base a métodos de nuestros estratificados) y

el “N Poblacional” se obtiene en base a información del censo.

En base a este factor de expansión y el “N muestral” de cada grupo de trabajadores que se analiza,

es posible calcular, de forma aproximada, la cantidad de trabajadores de cada grupo en a población,

mediante la siguiente fórmula:

Trabajadores totales cargo n = (Factor Expansión cargo n) x (N Muestral cargo n)

El uso de esta metodología para manejar la información de la Casen es estándar y ampliamente

utilizada para pasar de la muestra a la población.

9.3 Anexo 3: Resultados Econométricos

Source | SS df MS Number of obs = 1835

-------------+------------------------------ F( 53, 1781) = 25.22

Model | 392.289492 53 7.40168854 Prob > F = 0.0000

Residual | 522.784514 1781 .293534258 R-squared = 0.4287

-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.4117

Total | 915.074007 1834 .49894984 Root MSE = .54179

------------------------------------------------------------------------------

lnvar1 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]

-------------+----------------------------------------------------------------

_Iregion2_2 | .2269139 .1042857 2.18 0.030 .0223787 .4314491

_Iregion2_3 | .0669873 .1031512 0.65 0.516 -.1353229 .2692975

135


_Iregion2_4 | .0002177 .0958659 0.00 0.998 -.1878039 .1882392

_Iregion2_5 | -.0022224 .0802923 -0.03 0.978 -.1596994 .1552547

_Iregion2_6 | .0588605 .0850664 0.69 0.489 -.10798 .225701

_Iregion2_7 | .0301525 .0909989 0.33 0.740 -.1483234 .2086284

_Iregion2_8 | -.121884 .08355 -1.46 0.145 -.2857503 .0419824

_Iregion2_9 | -.3166858 .1154563 -2.74 0.006 -.5431299 -.0902417

_Iregion2_10 | .0354002 .0887945 0.40 0.690 -.1387521 .2095525

_Iregion2_11 | .0711437 .1486255 0.48 0.632 -.2203551 .3626425

_Iregion2_12 | .107415 .1647829 0.65 0.515 -.2157732 .4306031

_Iregion2_13 | .1464009 .0791455 1.85 0.065 -.0088268 .3016287

_Icasen~2009 | .2464868 .1084896 2.27 0.023 .0337065 .4592671

trab_emp1 | (dropped)

trab_emp2 | .1525152 .0456822 3.34 0.001 .0629189 .2421116

trab_emp3 | .1768702 .0608726 2.91 0.004 .0574809 .2962594

trab_emp4 | .2413834 .0617142 3.91 0.000 .1203436 .3624232

trab_emp5 | .2489238 .0867008 2.87 0.004 .0788777 .4189699

trab_emp6 | .3084542 .0736708 4.19 0.000 .1639638 .4529445

trab_emp7 | .1931442 .0675013 2.86 0.004 .0607541 .3255343

_Isexo2_1 | .3081405 .0310523 9.92 0.000 .2472377 .3690433

edad | .0012502 .001364 0.92 0.360 -.0014252 .0039255

_Itipo_es~_2 | .466477 .3868803 1.21 0.228 -.29231 1.225264

_Itipo_es~_3 | .3377727 .3901439 0.87 0.387 -.4274152 1.102961

_Itipo_es~_4 | .5818304 .3864891 1.51 0.132 -.1761894 1.33985

_Itipo_es~_5 | .5938911 .3876375 1.53 0.126 -.1663811 1.354163

_Itipo_est~6 | .5342402 .3954517 1.35 0.177 -.241358 1.309838

_Itipo_est~7 | .6741322 .4235714 1.59 0.112 -.1566171 1.504881

_Itipo_est~8 | .6191312 .4206888 1.47 0.141 -.2059643 1.444227

_Itipo_est~9 | .8430551 .4043294 2.09 0.037 .0500451 1.636065

_Itipo_es~10 | .6282919 .3976823 1.58 0.114 -.151681 1.408265

_Itipo_es~11 | .7552835 .4009793 1.88 0.060 -.0311559 1.541723

_Itipo_es~12 | .5097873 .3960227 1.29 0.198 -.2669307 1.286505

_Itipo_es~13 | .7810779 .4100223 1.90 0.057 -.0230976 1.585253

_Itipo_es~14 | (dropped)

_Itipo_es~15 | .1173859 .4000599 0.29 0.769 -.6672503 .9020221

ano_emp2 | .0210566 .0039031 5.39 0.000 .0134015 .0287116

eno_emp2_c~d | -.0003392 .0001061 -3.20 0.001 -.0005472 -.0001312

hh_sem | .0138684 .0007389 18.77 0.000 .0124191 .0153177

_Icont_tra~2 | -.3637763 .1558043 -2.33 0.020 -.6693549 -.0581978

_Icont_tra~3 | -.1746299 .1536354 -1.14 0.256 -.4759545 .1266948

_Icont_tra~4 | -.2743324 .1847023 -1.49 0.138 -.6365885 .0879236

_Icont_tra~5 | .3079772 .157815 1.95 0.051 -.0015449 .6174993

_Icont_tra~6 | .0508038 .5726435 0.09 0.929 -1.07232 1.173928

136


d_admin | .122505 .1402274 0.87 0.382 -.1525227 .3975326

d_logist | -.1633538 .1277325 -1.28 0.201 -.4138752 .0871676

d_espec | -.109208 .1123377 -0.97 0.331 -.3295355 .1111195

d_geren | .1415855 .1280593 1.11 0.269 -.1095769 .3927479

d_vtaamb | -.1872085 .1436976 -1.30 0.193 -.4690421 .0946251

d_vtaform | -.0494898 .1180787 -0.42 0.675 -.2810772 .1820975

d_vtapeq | -.23608 .1579177 -1.49 0.135 -.5458034 .0736435

admin2009 | -.2108902 .1674366 -1.26 0.208 -.5392831 .1175027

logist2009 | .0184859 .143977 0.13 0.898 -.2638958 .3008676

espec2009 | .0313728 .1127777 0.28 0.781 -.1898177 .2525633

vtaform2009 | -.05258 .1275151 -0.41 0.680 -.3026751 .197515

_cons | 10.4522 .4399247 23.76 0.000 9.589376 11.31502

Modelo OLS solo para grupo “AMINISTRACIÓN”


-------------+------------------------------ F( 16, 58) = 6.30

Model | 16.8766988 16 1.05479368 Prob > F = 0.0000


-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.5340

Total | 26.5889794 74 .359310533 Root MSE = .40921

------------------------------------------------------------------------------


-------------+----------------------------------------------------------------

_Icasen~2009 | -.0214943 .1048101 -0.21 0.838 -.2312946 .188306


trab_emp2 | -.0156287 .3323321 -0.05 0.963 -.6808637 .6496063

trab_emp3 | -.0459307 .3221296 -0.14 0.887 -.6907431 .5988818

trab_emp4 | -.0956935 .3297643 -0.29 0.773 -.7557884 .5644014

trab_emp5 | .0098385 .3905808 0.03 0.980 -.771994 .7916709

trab_emp6 | .3177565 .5439684 0.58 0.561 -.7711145 1.406628

trab_emp7 | .1615642 .3823022 0.42 0.674 -.6036969 .9268252

_Isexo2_1 | .1740451 .1192158 1.46 0.150 -.0645912 .4126814

edad | -.0076307 .0062366 -1.22 0.226 -.0201146 .0048531

ano_emp2 | .0167359 .0197589 0.85 0.400 -.0228159 .0562877

eno_emp2_c~d | -.0002874 .0007595 -0.38 0.706 -.0018077 .0012328

hh_sem | .0146756 .0033958 4.32 0.000 .0078783 .021473

_Icont_tra~2 | -.3215627 .3522693 -0.91 0.365 -1.026706 .3835809

_Icont_tra~3 | .2439517 .3230422 0.76 0.453 -.4026875 .890591

137


_Icont_tra~4 | .187138 .4469191 0.42 0.677 -.7074678 1.081744

_Icont_tra~5 | 1.033827 .3597021 2.87 0.006 .3138054 1.753849

_Icont_tra~6 | (dropped)

_cons | 11.42057 .4723663 24.18 0.000 10.47502 12.36611

Modelo OLS solo para grupo “PANADEROS”


-------------+------------------------------ F( 41, 1134) = 17.81

Model | 219.141624 41 5.34491766 Prob > F = 0.0000


-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.3697

Total | 559.426245 1175 .476107442 Root MSE = .54779

------------------------------------------------------------------------------


-------------+----------------------------------------------------------------

_Iregion2_2 | .2298981 .1268367 1.81 0.070 -.0189628 .478759

_Iregion2_3 | .0240485 .1212176 0.20 0.843 -.2137874 .2618844

_Iregion2_4 | .024285 .1172296 0.21 0.836 -.2057263 .2542963

_Iregion2_5 | -.0150779 .0987626 -0.15 0.879 -.2088558 .1787

_Iregion2_6 | .1034424 .1039287 1.00 0.320 -.1004718 .3073566

_Iregion2_7 | .0474355 .1108185 0.43 0.669 -.1699968 .2648679

_Iregion2_8 | -.162543 .1028047 -1.58 0.114 -.3642519 .0391659

_Iregion2_9 | -.3707738 .1398947 -2.65 0.008 -.6452552 -.0962923

_Iregion2_10 | -.0297446 .1070331 -0.28 0.781 -.2397498 .1802607

_Iregion2_11 | .0513664 .1737553 0.30 0.768 -.2895515 .3922843

_Iregion2_12 | .1523343 .1857776 0.82 0.412 -.2121722 .5168408

_Iregion2_13 | .1164431 .0974216 1.20 0.232 -.0747037 .3075898

_Icasen~2009 | .284064 .033922 8.37 0.000 .217507 .3506209

trab_emp1 | -.1034289 .0846321 -1.22 0.222 -.2694819 .0626242

trab_emp2 | -.0163764 .070123 -0.23 0.815 -.1539617 .1212089

trab_emp3 | .0449033 .0782197 0.57 0.566 -.1085683 .198375

trab_emp4 | .157443 .078995 1.99 0.046 .0024502 .3124358

trab_emp5 | .1123656 .1077326 1.04 0.297 -.099012 .3237432

trab_emp6 | .1439954 .0884788 1.63 0.104 -.0296052 .3175959


_Isexo2_1 | .2968621 .0406827 7.30 0.000 .2170403 .3766838

edad | -.001011 .0017086 -0.59 0.554 -.0043635 .0023415

_Itipo_es~_2 | .5745398 .3935774 1.46 0.145 -.1976819 1.346761

_Itipo_es~_3 | .4574473 .3977242 1.15 0.250 -.3229106 1.237805

138


_Itipo_es~_4 | .6479918 .393007 1.65 0.099 -.1231107 1.419094

_Itipo_es~_5 | .6569439 .3950745 1.66 0.097 -.1182152 1.432103

_Itipo_est~6 | .7359746 .4077026 1.81 0.071 -.0639616 1.535911

_Itipo_est~7 | .8992477 .4539003 1.98 0.048 .008669 1.789826

_Itipo_est~8 | .9952923 .4530937 2.20 0.028 .1062961 1.884288

_Itipo_est~9 | 1.113614 .4379807 2.54 0.011 .2542706 1.972958

_Itipo_es~10 | .7059928 .4180027 1.69 0.092 -.1141529 1.526138

_Itipo_es~11 | .7499454 .4209658 1.78 0.075 -.076014 1.575905

_Itipo_es~12 | .5974695 .4087018 1.46 0.144 -.2044272 1.399366

_Itipo_es~13 | .7537853 .4297544 1.75 0.080 -.0894179 1.596989


_Itipo_es~15 | .1941199 .4088183 0.47 0.635 -.6080053 .9962452

ano_emp2 | .0244796 .0047609 5.14 0.000 .0151383 .0338208

eno_emp2_c~d | -.0004372 .0001214 -3.60 0.000 -.0006755 -.000199

hh_sem | .014771 .0009609 15.37 0.000 .0128857 .0166562

_Icont_tra~2 | -.3989508 .2327793 -1.71 0.087 -.8556773 .0577758

_Icont_tra~3 | -.2929121 .2290008 -1.28 0.201 -.7422249 .1564007

_Icont_tra~4 | -.3916332 .2589015 -1.51 0.131 -.8996131 .1163466

_Icont_tra~5 | .1819523 .2332062 0.78 0.435 -.2756117 .6395164


_cons | 10.56887 .4689579 22.54 0.000 9.648744 11.48899

------------------------------------------------------------------------------

Modelo OLS solo para grupo “LOGÍSTICA”


-------------+------------------------------ F( 16, 120) = 8.40

Model | 22.521436 16 1.40758975 Prob > F = 0.0000


-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.4653

Total | 42.6353845 136 .313495474 Root MSE = .40941

------------------------------------------------------------------------------


-------------+----------------------------------------------------------------

_Icasen~2009 | .2563461 .0750803 3.41 0.001 .1076924 .4049999


trab_emp2 | -.0966838 .2324907 -0.42 0.678 -.5569993 .3636317

trab_emp3 | .083898 .2523053 0.33 0.740 -.4156488 .5834449

trab_emp4 | .1851481 .2512556 0.74 0.463 -.3123204 .6826167

trab_emp5 | -.4235593 .3163131 -1.34 0.183 -1.049837 .2027187

139


trab_emp6 | .278724 .3074155 0.91 0.366 -.3299373 .8873853

trab_emp7 | .0137008 .2463061 0.06 0.956 -.4739682 .5013697

_Isexo2_1 | -.0029064 .1614012 -0.02 0.986 -.3224695 .3166567

edad | .0004581 .0033354 0.14 0.891 -.0061457 .0070618

ano_emp2 | -.0086165 .0129748 -0.66 0.508 -.0343057 .0170727

eno_emp2_c~d | .0005671 .0004087 1.39 0.168 -.0002422 .0013764

hh_sem | .0060222 .0023201 2.60 0.011 .0014285 .0106159

_Icont_tra~2 | .003977 .3235413 0.01 0.990 -.6366122 .6445662

_Icont_tra~3 | .2002773 .3232934 0.62 0.537 -.4398212 .8403758

_Icont_tra~4 | .2272324 .393829 0.58 0.565 -.5525216 1.006986

_Icont_tra~5 | 1.111506 .3492463 3.18 0.002 .4200228 1.80299


_cons | 11.40144 .4027557 28.31 0.000 10.60401 12.19887

Modelo OLS solo para grupo “VTA FORMAL”


-------------+------------------------------ F( 41, 273) = 9.07

Model | 93.2521534 41 2.27444277 Prob > F = 0.0000


-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.5130

Total | 161.72107 314 .515035254 Root MSE = .5008

------------------------------------------------------------------------------


-------------+----------------------------------------------------------------

_Iregion2_2 | .1735616 .2833143 0.61 0.541 -.3841968 .73132

_Iregion2_3 | .1108257 .3070143 0.36 0.718 -.4935909 .7152422

_Iregion2_4 | -.4311585 .2507286 -1.72 0.087 -.9247658 .0624488

_Iregion2_5 | -.1234086 .2104631 -0.59 0.558 -.5377455 .2909284

_Iregion2_6 | -.2025176 .2149784 -0.94 0.347 -.6257437 .2207085

_Iregion2_7 | -.0983572 .2388872 -0.41 0.681 -.5686524 .371938

_Iregion2_8 | -.0878768 .2157748 -0.41 0.684 -.5126709 .3369173

_Iregion2_9 | -.2288205 .3269314 -0.70 0.485 -.8724477 .4148066

_Iregion2_10 | -.0851556 .2376315 -0.36 0.720 -.5529788 .3826676

_Iregion2_11 | -.1078184 .4113348 -0.26 0.793 -.9176098 .7019729

_Iregion2_12 | .0625746 .5496831 0.11 0.909 -1.019582 1.144731

_Iregion2_13 | .0545666 .2064425 0.26 0.792 -.3518551 .4609883

_Icasen~2009 | .1617444 .068449 2.36 0.019 .0269895 .2964994

trab_emp1 | -.9427848 .222115 -4.24 0.000 -1.380061 -.5055089

trab_emp2 | -.1755554 .158202 -1.11 0.268 -.4870064 .1358956

140


trab_emp3 | -.1130281 .1588143 -0.71 0.477 -.4256845 .1996284

trab_emp4 | -.2210174 .1555641 -1.42 0.157 -.5272752 .0852403


trab_emp6 | -.0792305 .186741 -0.42 0.672 -.4468661 .288405

trab_emp7 | -.052799 .1789809 -0.29 0.768 -.4051572 .2995593

_Isexo2_1 | .2658524 .0729707 3.64 0.000 .1221957 .4095092

edad | .008414 .0034468 2.44 0.015 .0016284 .0151996

_Itipo_es~_2 | .0148927 .5572021 0.03 0.979 -1.082066 1.111852

_Itipo_es~_3 | -.1143542 .5754343 -0.20 0.843 -1.247207 1.018499

_Itipo_es~_4 | .0768388 .5577912 0.14 0.891 -1.02128 1.174958

_Itipo_es~_5 | .1103546 .5663474 0.19 0.846 -1.004609 1.225318

_Itipo_est~6 | -.1004232 .5802254 -0.17 0.863 -1.242708 1.041862

_Itipo_est~7 | .1223478 .6149706 0.20 0.842 -1.08834 1.333035

_Itipo_est~8 | .401292 .7700139 0.52 0.603 -1.114628 1.917212

_Itipo_est~9 | .2984172 .5962188 0.50 0.617 -.8753537 1.472188

_Itipo_es~10 | .0559769 .6172783 0.09 0.928 -1.159254 1.271208

_Itipo_es~11 | .6604082 .6237363 1.06 0.291 -.5675362 1.888353

_Itipo_es~12 | -.2082209 .6482704 -0.32 0.748 -1.484465 1.068024

_Itipo_es~13 | 1.123481 .6763549 1.66 0.098 -.208053 2.455015



ano_emp2 | .0136295 .0128605 1.06 0.290 -.0116888 .0389477

eno_emp2_c~d | -.0003131 .0004679 -0.67 0.504 -.0012343 .000608

hh_sem | .0165373 .0018746 8.82 0.000 .0128467 .0202279

_Icont_tra~2 | -.3401182 .3080714 -1.10 0.271 -.9466157 .2663793

_Icont_tra~3 | .0483877 .3046025 0.16 0.874 -.5512808 .6480561

_Icont_tra~4 | -.535631 .6258017 -0.86 0.393 -1.767642 .6963796

_Icont_tra~5 | .4883858 .3228233 1.51 0.131 -.1471538 1.123925

_Icont_tra~6 | .3542314 .678417 0.52 0.602 -.9813625 1.689825

_cons | 10.89273 .7223788 15.08 0.000 9.470588 12.31487

141


9.4 Anexo 4: Listados de Asistencia Talleres Perfiles de Gestión

142


143


144


9.5 Anexo 5: Listado de Entrevistas Perfiles de Operación

145


146


147


9.6 Anexo 6: Instrumentos Talleres Perfiles de Gestión

Criterios de Desempeño "Administrar recursos financieros y tributarios" Si No Comentarios/Ejemplos Periodicidad

Revisa la documentación contable según la reglamentación vigente

Supervisa emisión periódica de documentos tributarios

Cuadra la caja de acuerdo a las ventas de la sala (vale Z)

Recepciona y cuadra el dinero de acuerdo a la planilla de repartos

Guarda y pone a disposición del SII los registros según la normativa vigente

Valida y supervisa pagos (sueldos, servicios, etc)

"Administrar Recursos Humanos" Si No Comentarios/Ejemplos Periodicidad

Comunica al personal normas, procedimientos y comportamiento esperado

Realiza reclutamiento y desvinculaciones del personal

Controla registros (ej: Horas Extras) según la legislación laboral vigente

Monitorea desempeño de trabajadores a partir de las funciones que realiza

"Gestionar Actividades Comerciales" Si No Comentarios/Ejemplos Periodicidad

Implementa plan de negocios de acuerdo a objetivos estratégicos

Revisa y modifica plan de negocios para atender nuevos requerimientos

Define y evalúa canales de distribución

Analiza y determina acciones con respecto a los clientes (ej: Créditos)

Establece y ejecuta estrategia competitiva de productos y servicios

"Coordinar actividades de logística y abastecimiento" Si No Comentarios/Ejemplos Periodicidad

Supervisa abastecimiento de materias primas, insumos y productos externos

Controla operaciones de venta y distribución de los repartidores

Pesa y cuenta contenedores de pan y productos para su despacho

Emite y revisa documentos de respaldo de mercadería egresada

Solicita informes de control de stock al Encargado de Bodega

Deriva a cada repartidor solicitudes de pedidos realizados

"Controlar cumplimiento de las condiciones de higiene, seguridad, calidad y equipos" Si No Comentarios/Ejemplos Periodicidad

Controla el uso de los implementos de seguridad, uniformes y otros

Implementa y controla normas de higiene y seguridad

Supervisa operaciones que involucren potenciales riesgos

Supervisa el orden e higiene en las áreas de trabajo

Supervisa mantenimiento de equipos, materiales y utensilios

Toma medidas correctivas en caso de desperfectos o potenciales peligros

"Supervisar actividades, rendimiento y productividad del personal a cargo" Si No Comentarios/Ejemplos Periodicidad

Realiza y evalúa programa de trabajo basado en requerimientos de clientes

Calcula, en base al RINDE, los requerimientos productivos diarios

Monitorea e informa a jefe directo rendimiento y productividad del personal

Establece, designa y supevisa tareas del personal a partir de requerimientos

En caso de ser necesario, redefine tareas o cargas de trabajo

Conocimientos Necesarios

1.

2.

3.

4.

Habilidades Necesarias

1.

2.

3.

Perfil Ocupacional: ADMINISTRADOR EN LA INDUSTRIA DEL BAKERY

Periodicidad: Diaria (D), Semanal (S) o Mensual (M)

148


Criterios de Desempeño "Organizar trabajo en Sala de Producción" Si No Comentarios/Ejemplos Periodicidad

Elabora plan de trabajo en conjunto con jefe directo

Monitorea tareas asignadas a trabajadores de acuerdo a plan de trabajo

Organiza diariamente actividades del personal a cargo

Establece tiempos de elaboración de los productos a partir de las recetas

Monitorea stock de materias primas e insumos según plan de producción

Registra diariamente RINDE de cada partida de producción

Monitorea el funcionamiento de los equipos e informa anomalías

Chequea que MP e insumos se encuentren dentro de su vigencia sanitaria

"Supervisar elaboración de productos" Si No Comentarios/Ejemplos Periodicidad

Monitorea cumplimiento de secuencia del proceso de elaboración

Monitorea que etapas y productos cumplan con parámetros establecidos

Diagnostica y soluciona inconvenientes en el proceso productivo

Informa al jefe directo sobre variaciones en los volúmenes de producción

Propone innovación o creación de productos (ej: requerimiento clientes)

Procesa y cumple con solicitudes especiales de los clientes

Chequea cumplimiento de características organolépticas de materias primas e insumos

Chequea cumplimiento de características organolépticas de productos terminados

"Controlar el cumplimiento de condiciones de higiene, seguridad, y equipos" Si No Comentarios/Ejemplos Periodicidad

Supervisa correcto uso de implementos de higiene y seguridad (HyS) del personal

Supervisa el correcto uso de máquinas y utensilios de panadería y pastelería

Asegura que áreas de producción cumplan con las normas de HyS

Asegura cumplimiento del reglamento interno y procedimientos de HyS

Comunica al personal riesgos existentes asociados al trabajo (ej: quemaduras)

Supervisa funcionamiento y limpieza de equipos según indicación de fabricantes

Informa desperfectos y peligros en el uso de los equipos a jefe directo

Monitorea puesta en práctica de comportamiento seguro entre los trabajadores

"Supervisar rendimiento, actividades y productividad del personal" Si No Comentarios/Ejemplos Periodicidad

Monitorea rendimiento y productividad del personal a cargo

Instruir al personal a cargo con el fin de mejorar la productividad

Monitorea cumplimiento de metas establecidas del personal a cargo

Chequea cumplimiento del personal en secuencia y tiempos de producción establecidos

Evalua, y corrige en caso que sea necesario, la calidad de los distintos productos

Organiza tareas asignadas a trabajador de acuerdo a plan de producción

Monitorea cumplimiento de actividades diarias del personal según instrucciones

Evalúa competencias y habilidades de nuevo trabajador de sala de producción

Informa a jefe directo sobre necesidades de contratación y/o despido


1.

2.

3.


1.

2.

3.

Perfil Ocupacional: JEFE DE PRODUCCIÓN


149


Criterios de Desempeño "Brindar un servicio de calidad" Si No Comentarios/Ejemplos Periodicidad

Atiende y otorga un servicio acorde a las necesidades del cliente

Conoce caract. organolépticas de productos ofrecidos en la sala de ventas

Define con jefe directo precios y ofertas según condiciones de mercado

Comunica al personal los precios y ofertas del día, semana y mes

Registra e informa pedidos y solicitudes especiales de los clientes

Instruye y retroalimenta al personal a cargo en la atención al cliente

Identifica preferencias de consumidores a partir de herramientas de mercadeo

Analiza información recopilada y propone nuevas ideas a partir de esta

"Identificar y solucionar problemas en la sala de ventas" Si No Comentarios/Ejemplos Periodicidad

Recibe y analiza quejas y reclamos de los clientes

Plantea y discute distintas alternativas de solución con el cliente

Informa, discute y propone soluciones a reclamos y sugerencias con jefe directo

Supervisa el buen funcionamiento de máquinas y equipos en sala de ventas

Informa sobre necesidad de mantención o reparación de equipos

"Abastecer Sala de Ventas" Si No Comentarios/Ejemplos Periodicidad

Realiza control de inventario de la mercadería de la sala de ventas

En caso de ser necesario, solicita y monitorea la reposición de productos faltantes

Revisa el estado y vencimiento de la mercadería en la sala de ventas

Gestiona, e informa a su jefe, la devolución de la mercadería no conforme o vencida

Registra movimientos de entrada y salida de mercadería de la sala de ventas

"Supervisar el desempeño de su equipo de trabajo" Si No Comentarios/Ejemplos Periodicidad

Monitorea tareas asignadas a cada trabajador de acuerdo al plan de ventas

Organiza actividades diarias del personal a cargo

En caso de ser necesario, corrige y monitorea implementación de actividades del personal

Supervisa el correcto uso del uniforme y/o accesorios necesarios

Evalúa competencias y habilidades de nuevo trabajador de sala de ventas

Informa a jefe directo sobre necesidades de contratación y/o despido

"Supervisar el cumplimiento de la normativa sanitaria y de seguridad" Si No Comentarios/Ejemplos Periodicidad

Supervisa cumplimiento de requerimientos de Higiene y Seguridad (HyS) en sala de ventas

Supervisa funcionamiento y limpieza de equipos según indicación de fabricantes

Supervisa correcto uso de implementos de HyS del personal

Solicita la reposición de utensilios y elementos de trabajo faltantes o en mal estado

Comunica al personal los riesgos existentes asociados al trabajo (ej: quemaduras)

Monitorea puesta en práctica de comportamiento seguro entre los trabajadores

Supervisa la correcta eliminación de desechos y mermas en la sala de ventas


1.

2.

3.


1.

2.

3.

Perfil Ocupacional: JEFE SALA DE VENTAS


150


Criterios de Desempeño "Tomar muestras y preparar el análisis de calidad" Si No Comentarios/Ejemplos Periodicidad

Recibe instrucciones de parte de jefe directo de manera oral, escrita o digital

Lleva a cabo análisis de calidad a partir de instrucciones de su jefe

Solicita en bodega materiales, herramientas y utensilios que utilizará en toma de muestras

Revisa materiales y herramientas de acuerdo a especificaciones técnicas del fabricante

Toma muestras para análisis según indicaciones de Jefe de Producción y normas sanitarias

"Realizar e interpretar los análisis de calidad" Si No Comentarios/Ejemplos Periodicidad

Interpreta resultados obtenidos y registra bitácoras de seguimiento de las muestras

Analiza muestras de acuerdo a las normas vigentes (Seremi de Salud, ISP)

Desarma, lava, limpia, sanitiza y guarda implementos utilizados

Elimina desechos del análisis y limpieza de implementos según normas de HyS vigentes

Registra resultados en planilla y los envía al jefe de producción para su evaluación

Evalúa e implementa acciones correctivas en conjunto con Jefe de Producción

"Tomar muestras y prepara el análisis de calidad" Si No Comentarios/Ejemplos Periodicidad

Recibe instrucciones de parte de jefe directo de manera oral, escrita o digital

Lleva a cabo análisis de calidad a partir de instrucciones de su jefe

Solicita en bodega materiales, herramientas y utensilios que utilizará en toma de muestras

Efectúa análisis de calidad y organolépticos a productos en etapa de elaboración y finales

Deposita en contenedores etiquetados las muestras de productos

Guarda en equipos de frio para su conservación las muestras de productos

"Interpretar resultados de calidad y concluir análisis" Si No Comentarios/Ejemplos Periodicidad

Interpreta resultados obtenidos y registra bitácoras de seguimiento de las muestras

Analiza muestras de acuerdo a las normas vigentes (Seremi de Salud, ISP)

Desarma, lava, limpia, sanitiza y guarda implementos de control de calidad utilizados

Elimina desechos del análisis y limpieza de implementos según normas de HyS vigentes

Registra resultados en planilla y los envía al jefe de producción para su evaluación

Evalúa e implementa acciones correctivas en conjunto con Jefe de Producción


1.

2.

3.


1.

2.

3.

Perfil Ocupacional: RESPONSABLE CONTROL DE CALIDAD


151


9.7 Anexo 7: Instrumentos Entrevistas Perfiles de Operación

Perfil Repartidor

Actividad Clave: Preparar y ordenar productos Si No

Recibe y registra en planilla pedidos de clientes

Compara documentos del SII con los productos preparados para el despacho

Chequea los productos elaborados en sus características organolépticas, dejando de lado aquellos que presenten anomalías

Prepara y ordena los pedidos en contenedores según la solicitud de cada cliente

Pesa en la balanza los contenedores con pan

Ordena y estiba los contenedores con productos en el vehículo de transporte

Mantiene el vehículo de reparto detenido a la espera de la orden de salida

Actividad Clave: Despachar y cobrar productos Si No

Para cada reparto, prepara e implementa la ruta según el horario y las necesidades del cliente

Entrega los pedidos a cada cliente con su respectiva documentación de respaldo (guías de despacho, facturas, notas de crédito)

Recibe y registra en planilla o cuaderno de reparto la devolución de pan u otros productos de elaboración propia

Prepara y registra en planilla o cuaderno de reparto la cobranza, según kilos repartidos y/o productos entregados

Recibe y registra en planilla o cuaderno de reparto, el dinero de la cobranza de clientes según kilos y/o productos entregados

Anota en planilla o cuaderno de reparto la solicitud de pedido para el día siguiente

Actividad Clave: Entregar y cuadrar dinero recaudado Si No

Revisa y chequea la planilla o cuaderno de reparto con planilla de despacho del administrador

Descuenta de la cuenta general de cada cliente las devoluciones de pan y/o productos de elaboración propia

Chequea los valores a rendir (recaudados) antes de la entrega al administrador

Cuadra, en conjunto con el administrador, el dinero recaudado (efectivo y/o cheques)

Registra en planilla o cuaderno de reparto el dinero entregado

Registra en planilla o cuaderno de reparto los saldos de dinero en contra o a favor correspondientes a cada cliente para su cobranza

Actividad Clave: Mantener y cuidar vehículo de reparto Si No

Revisa diariamente el vehículo de reparto chequeando el estado de neumáticos, batería, luces, freno de mano, nivel de agua, aceite y bencina según lista de chequeo

Revisa diariamente el vehículo de reparto chequeando su estado estructural (puertas, pick-up, amarras, piso) según lista de chequeo

Efectúa las mantenciones al vehículo de reparto (cambio de aceite, bujías, correas, l íquido refrigerante, neumáticos, u otros) de acuerdo a las especificaciones del fabricante

En caso de presentarse alguna falla (mecánica, eléctrica o de otro tipo), l leva el vehículo de reparto al garaje o taller respectivo

Lava y l impia el vehículo de reparto cada vez que se requiera

En caso de accidente, ya sea por causa propia o por terceros, avisa inmediatamente a su jefe directo

Conocimientos

1.

2.

3.

4.

5.

Habilidades

1.

2.

3.

4.

5.

152


Perfil Ayudante de Repartidor

Nº Actividad Clave: Asistir en el orden y preparación productos Si No

1 Recibe los pedidos de parte de su jefe directo para proceder a su preparación

2 Compara documentos del SII con los productos preparados para el despacho

3 Chequea los productos elaborados en sus características organolépticas, dejando de lado aquellos que presenten anomalías

4 Prepara y ordena los pedidos en contenedores según la solicitud de cada cliente

5 Pesa en la balanza los contenedores con pan

6 Ordena y estiba los contenedores con productos en el vehículo de transporte según normativa legal e instrucciones del jefe directo

7 Limpia y ordena los contenedores según instrucciones de su jefe directo

Nº Actividad Clave: Asistir en el despacho de productos Si No

1 Entrega y pesa en cada lugar de destino los contenedores con pan y productos de elaboración propia según instrucciones de su jefe directo

2 Entrega los pedidos a cada cliente con su respectiva documentación de respaldo (guías de despacho, facturas, notas de crédito)

3 Recibe y entrega las devoluciones de pan y/o otros productos de elaboración propia a su jefe directo para su registro

4 Llena los documentos de respaldo con la información del cliente, cantidad y tipo de producto según instrucciones de su jefe directo

5 Recibe y entrega a su jefe directo la información de solicitud de pedidos para el día siguiente

Conocimientos

1.

2.

3.

4.

5.

Habilidades

1.

2.

3.

4.

5.

153


Perfil Despachador

Nº Actividad Clave: Preparar y controlar entrega de la carga y unidades para distribución Si No

1 Chuequea cualitativa y cuantitativamente los productos a despachar

2 Registra en planilla de reparto las devoluciones de pan y otros productos del Bakery

3 Informa telefónicamente a los clientes de reparto cualquier anomalía que se presente (atrasos, deficiencias del producto, cortes de luz)

4 Pesa en la balanza el pan y productos de elaboración propia para su despacho

5 Coordina el despacho del pan y los productos de elaboración propia según horario y requerimientos del cliente

6 Revisa la estiba de la carga conforme la reglamentación vigente

7 Estiba el pan y productos de elaboración propia según ruta, horario y destino de cada cliente

8 Registra y revisa en planilla las actividades de despacho

Nº Actividad Clave: Generar y transferir documentación de despacho de productos y unidades para distribución Si No

1 Revisa en planilla de reparto las órdenes de despacho de clientes

2 Genera, a partir de los datos de los clientes, documentos propios del despacho (guías, facturas, planillas)

3 Entrega y chequea documentos de respaldo de los productos

4 Archiva y registra copias de los documentos de respaldo según normativa del SII

5 Consulta telefónicamente a los clientes por la recepción de los documentos de respaldo según la normativa del SII

6 Revisa, en conjunto con el repartidor, la planilla de reparto para totalizar los montos de cobranza

7 Traspasa al cuaderno de reparto los kilos de pan y cantidad de productos de elaboración propia

8 Guarda toda la documentación util izada en sus respectivos gabinetes, o donde corresponda

Conocimientos

1.

2.

3.

4.

5.

Habilidades

1.

2.

3.

4.

5.

154


Perfil Encargado de Bodega

Nº Actividad Clave: Verificar existencia de materias primas, insumos y productos en general Si No

1 Utiliza sistema de Control de Inventarios en la organización, recepción y distribución de materias primas, insumos y productos en general

2 Chequea diariamente stock de materias primas, insumos y productos en general

3 Solicita a quien corresponda la reposición de materias primas, insumos y productos en general faltantes

4 Verifica periódicamente vigencia sanitaria de materias primas, insumos y productos en general

5 Chequea e informa estado de equipos de conservación de frío (Cámaras de frío, vitrinas, refrigeradores)

Nº Actividad Clave: Recibir, almacenar y controlar las materias primas, insumos y productos en general Si No

1 Recibe de proveedores las materias primas, insumos y productos en general

2 Verifica en documento mercantil (Guías de despacho, facturas, notas de crédito) la recepción de mercadería y productos en general

3 Registra el ingreso de mercadería y productos en general en planilla manual y/o digital

4 Organiza y distribuye las materias primas, insumos y productos en general dentro de la bodega

5 Genera acciones correctivas en el proceso de mejora continua ante la presencia de anomalías y/o fallas del Control de Inventario

Nº Actividad Clave: Despachar materias primas, insumos y productos en general Si No

1 Implementa y util iza un sistema FIFO en bodega para materia primas, insumos y productos en general

2 Chequea y entrega según sistema FIFO materias primas, insumos y productos en general

3 Registra en planilla el egreso de materias primas, insumos y productos en general de bodega

4 Ingresa datos y precios a planilla manual y/o digital cada vez que corresponda

5 Archiva documentación del SII, que recibe al momento de recibir los productos en la bodega, y la entrega a quien corresponda

Conocimientos

1.

2.

3.

4.

5.

Habilidades

1.

2.

3.

4.

5.

155


Perfil Cajero de Panadería

Nº Actividad Clave: Brindar un servicio de calidad Si No

1 Atiende a los clientes respondiendo dudas y solucionando problemas

2 Ofrece a los clientes productos a la venta, promociones vigentes y servicios varios

3 Dispone en todo momento de elementos de embalaje para la atención y servicio del cliente

4 Conoce y digita precios y códigos en balanza y/o caja registradora

5 Mantiene puesto de trabajo l impio y ordenado

6 Analiza con su jefe directo métodos para agil izar las actividades, tareas y funciones que desempeña

7 Identificar preferencias y necesidades de los consumidores a partir de la interacción con los clientes

8 Proponer nuevas ideas y servicios de atención al público a su jefe directo

Nº Actividad Clave: Brindar un servicio de calidad Si No

1 Recibe reclamos y sugerencias de los clientes

2 Plantea y analiza las distintas alternativas de solución con el cliente

3 Revisa periódicamente el buen funcionamiento de los equipos que util iza

4 Informa a su jefe directo sobre la necesidad de mantención y/o reparación de equipos

Nº Actividad Clave: Disponer (Recibir) de caja Si No

1 Recibe y cuadra dinero efectivo base (Caja Chica) para efectuar transacciones durante el turno

2 Abre caja registradora con dispositivo correspondiente

3 Imprime y guarda comprobante de apertura de caja

4 Distribuye el dinero recibido de caja chica en caja registradora

5 Dispone puesto de trabajo ante la l legada de clientes

6 Verifica e informa a su jefe directo estado de implementos de trabajo (sello del SII, tinta, huinchas, etc)

7 Repone material de su área de trabajo durante su turno

Nº Actividad Clave: Cobrar a clientes (público en general) Si No

1 Al momento de la l legada de un cliente a la caja, saluda y le da la bienvenida

2 Digita la solicitud de compra en la caja registradora

3 Informa el monto total de la compra al cliente y preguntar por medio de pago a util izar

4 Realiza el cobro, verificando los documentos de pago (Efectivo, tarjetas de crédito, tarjeta de débito, cheque)

5 Entrega comprobantes de pago con tarjeta o vuelto y boleta de venta

6 Finaliza la atención del cliente despidiéndose

Nº Actividad Clave: Cerrar y cuadrar caja Si No

1 Ordena el dinero en efectivo, cheques y comprobantes de crédito y débito recibidos en el turno

2 Cuadra y guarda el valor total recaudado en el turno en caja portátil correspondiente

3 Solicita a quien corresponda extracción del vale Z de la caja registradora

4 Cierra caja registradora con dispositivo correspondiente

5 Entrega a quien corresponda el total recaudado (efectivo, cheques, comprobante de pago tarjetas)

6 Realiza cuadratura de dinero recaudado versus vale Z (total) con quien corresponda

Conocimientos

1.

2.

3.

4.

5.

Habilidades

1.

2.

3.

4.

5.

156


Perfil Auxiliar de Aseo

Nº Actividad Clave: Preparar productos de limpieza Si No

1 Los productos de limpieza son solicitados en bodega

2 Los productos de limpieza son chequeados para su util ización

3 Los productos de limpieza son disueltos en los contenedores correspondientes según instrucciones del fabricante

4 Los productos de limpieza son trasvasijados en el área correspondiente

5 Los productos de limpieza son revisados diariamente para verificar el stock en bodega y el estado de conservación

6 Los utensilios y productos de limpieza, al término de su uso, son guardados en el lugar correspondiente

Nº Actividad Clave: Limpiar y lavar instalaciones Si No

1 Las instrucciones de las tareas por realizar son recibidas de forma oral, escrita y/o digital de quien corresponda

2 Los pisos y paredes son limpiados y lavados con los productos de limpieza correspondientes

3 Las instalaciones de la empresa son limpiadas y lavadas

4 Durante el proceso de limpiado y/o lavado, el perímetro es señalizado y delimitado

5 Los desechos acumulados en el proceso son retirados y vaciados en los contenedores correspondientes

Nº Actividad Clave: Ordenar Materias Primas, Materiales y Otros Si No

1 Las instalaciones y su equipamiento son mantenidas en orden

2 Las materias primas, insumos y productos en general son organizados en bodega

3 Los materiales y utensilios de panadería son guardados en sus respectivas cajoneras

4 Las materias primas, insumos y productos en general son retirados de bodega y l levados al área correspondiente

Conocimientos

1.

2.

3.

4.

5.

Habilidades

1.

2.

3.

4.

5.

157


9.8 Anexo 8: Listado Asistencia Taller de Actualización Perfiles

Actualizados

158


9.9 Anexo 9: Listado Asistencia Taller de Validación Perfiles Actualizados

159


9.10 Anexo 10: Listado Asistencia Taller de Actualización Perfiles

Levantados

160


09_11_industriapan_productosalimenticios

Documents