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6. Modelos de la comunicacin interna

Tesis doctoral FRANCISCO FERNNDEZ BELTRN

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Modelos de la comunicacin interna

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1. EL MODELO DETERMINADO POR LAS FUNCIONES

En el captulo anterior hemos analizado las profundas relaciones

que existen entre la comunicacin interna, la direccin de las

organizaciones, la cultura corporativa y la comunicacin externa. Como

ya hemos apuntado, la principal funcin de la comunicacin interna, su

mximo objetivo, es servir a la gestin, actuando como un instrumento

facilitador de la misma. Para ello, la comunicacin interna actuar

como herramienta al servicio de la direccin, vehculo de la cultura e

instrumento de apoyo de la comunicacin externa. Al mismo tiempo, y

como se expondr en las pginas siguientes, estos mismos elementos a

cuyo desarrollo contribuye la comunicacin interna determinan, a su

vez, el modelo comunicativo que se da en cada tipo de organizacin.

Como quedaba expuesto en la figura 5.5, recogida en el captulo

anterior, la direccin y administracin, la cultura corporativa y la

comunicacin (interna y externa) suponen, por tanto, elementos de un

mismo sistema la organizacin que se determinan mutuamente. De

esta manera, al igual que la comunicacin interna puede facilitar el

desarrollo de un tipo de cultura, de un sistema de direccin y de un

modelo concreto de comunicacin externa, la influencia se da tambin a

la inversa: la cultura predominante en la organizacin, su estructura de

direccin y el modo de relacionarse con su entorno determinarn su

modelo de comunicacin interna. Por ello, en las pginas siguientes

expondremos los diferentes tipos de cultura, sistemas de direccin y

administracin y modelos de comunicacin que se pueden dar en una

organizacin, y en funcin de los cuales se favorecer un tipo u otro de

comunicacin interna. En todos los casos, se tratar de

categorizaciones y, como tales, generalizaciones que resultarn difciles

de encontrar en estado puro en la realidad, ya que en la mayora de las

ocasiones se dan diferentes combinaciones de los paradigmas que

recogemos. No obstante, la exposicin de las tipologas que aqu

mostramos consideramos que puede ser de utilidad para, despus, en


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los casos concretos, poder identificar ms claramente los modelos de

cultura, direccin y comunicacin que se dan.

2. MODELOS DE CULTURA CORPORATIVA

Como ya hemos apuntado, la cultura corporativa es, de alguna

manera, una construccin de la comunicacin, ya que es en gran parte

a travs de esta va como se genera y desarrolla en el interior de las

organizaciones. A travs de la comunicacin se puede plantear incluso

un cambio cultural con el fin de adaptar los valores de la organizacin a

los que requiera su planteamiento estratgico. Pero, al mismo tiempo, la

cultura vigente en cada momento condiciona el tipo de comunicacin

interna que se puede desarrollar en el seno de la organizacin. Por este

motivo, resulta interesante conocer los diferentes modelos de cultura

corporativa que se pueden dar. Sin pretender ser excesivamente

exhaustivos ya que un anlisis riguroso de las culturas corporativas

que se dan en cada una de las universidades requerira por s solo toda

una investigacin-, s que vamos a intentar abordar la influencia que

cada tipo de cultura tiene en la caracterizacin del modelo

comunicativo.

A partir del anlisis de la literatura existente sobre la cultura

corporativa que realiza Jos A. Garmendia,1 se puede llegar a configurar

un cuadro resumen que recogera, bsicamente, seis tipologas o

divisiones, en funcin de las propuestas por los diferentes autores,

como se muestra en el esquema 6.1. Tomando en primer lugar la

categorizacin que ofrece Harrison, vemos que la cultura del poder se

caracteriza por la jerarqua y la centralizacin. Por ello, en las

organizaciones en las que sta predomine los sistemas de comunicacin

sern preferentemente verticales y con un alto nivel de comunicacin

1 Jos A. Garmendia, Tres culturas. Organizacin y recursos humanos, pp. 33-36.


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descendente, o en cascada. En la cultura de la funcin, por su parte, el

eje de todas las relaciones es el organigrama, que determinar asimismo

el modelo de comunicacin interna. En la cultura de la tarea, se tiende

a generar una estructura en red y es frecuente la formacin de grupos

ad hoc que se disuelven cuando la funcin por la que se crearon ha sido

satisfecha.2 En este ltimo caso es ms habitual que se desarrollen

comunicaciones transversales, aunque limitadas al grupo concreto que

desarrolla una tarea, as como relaciones ascendentes y descendentes

fluidas. Por ltimo, dentro de la tipologa de Harrison, la cultura de la

persona determina un tipo de organizacin que carece prcticamente de

estructura y en la que se establecen sobre todo relaciones individuales

entre el lder y sus colaboradores.3 Aqu, la comunicacin es ms

anrquica y depende sobre todo de los contactos uno a uno que se

llevan a cabo ms all de los de todos los miembros de la organizacin

con el mximo responsable.

Al igual que en el resto de tipologas, la influencia de la cultura

corporativa en el modelo vigente de comunicacin interna depender, en

cada caso, de la concepcin que cada una de ellas tenga de cuestiones

como la estructura de la organizacin y la concentracin de poder. As,

por ejemplo, en la tipologa que nos ofrece Handy y que es

equiparable a la de Harrison- la estructura que predomina en la cultura

Zeus es extremadamente jerrquica y autoritaria. En este caso, la

comunicacin se reduce a su mnima expresin, ya que se entiende que

la informacin es poder y que ste debe estar concentrado. En las

culturas Apolo y Atenea, por su parte, el sistema comunicativo se abre,

al igual que la estructura de la organizacin, en funcin del papel de

cada sujeto o de la obtencin de unos resultados concretos. Por ltimo,

la cultura Dionisos, al igual que la de la persona que plantea Harrison,

permite abrir el proceso comunicativo a todos los miembros de la

organizacin.

2 Justo Villafae (1999), La gestin profesional de la imagen corporativa, p. 137.

3 Justo Villafae (1999), op. cit., p. 138.


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En ltimo extremo, la influencia de la cultura en la comunicacin

interna depender del grado de participacin que favorezca. En aquellas

culturas ms participativas, la comunicacin extender su mbito de

actuacin por todos los rincones y establecer conexiones de diferente

tipo, mientras que en aquellas otras que preconicen una concentracin

del poder en una persona o en un pequeo grupo directivo, las

relaciones comunicativas sern ms escasas y ligadas a esa estructura

de mando.

Por ltimo, y sin intentar exponer un modelo de comunicacin para

cada ideal de cultura en el sentido platnico del trmino-, ya que al ser

arquetipos nunca se van a dar en sentido puro en la realidad, s cabe

sealar que en la categorizacin entre tipos Z y A se favorecer ms

unas relaciones comunicativas fluidas y estables en el primer caso que

en el segundo. Asimismo, en la cultura Z, y debido fundamentalmente a

la mayor socializacin que permite el carcter vitalista del empleo, las

relaciones comunicativas que se puedan establecer entre los miembros

de la organizacin tendern a ser siempre ms ricas y fciles de

desarrollar.

3. MODELOS DE GESTIN

3.1. LOS MODELOS TERICOS DE GESTIN

La gestin de las organizaciones, su estructura, el modo de llevar a

cabo su misin, es un aspecto de la alta direccin que se encuentra

ntimamente relacionado con el concepto de cultura corporativa y

tambin con el de la comunicacin interna. Ese flujo que es la

comunicacin y que sirve de nexo a la organizacin se encuentra

presente en aspectos estratgicos como la definicin del modelo de

empresa o institucin, en la transmisin de su visin, y tambin en

aquellos otros ms cotidianos del quehacer diario, ya que, como apunta


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Bartoli, la puesta en marcha de unidades de trabajo no es ms, en

muchos casos, que la definicin de circuitos de comunicacin.4

Los principales estudios sobre gestin se han centrado casi

exclusivamente en el sector empresarial y, principalmente, en los

diferentes modelos tericos sobre la organizacin del trabajo en su seno.

En este apartado analizaremos las propuestas que, desde el plano

conceptual, han estado en vigor en cada momento y cmo los diferentes

modelos de organizacin, o de direccin, determinan la adopcin de uno

u otro sistema de comunicacin en el interior de la empresa. Aunque

este apartado se centrar bsicamente en las relaciones entre gestin y

comunicacin en el sector privado, por las razones antes aducidas, el

anlisis que se muestra puede ser plenamente trasladado a otro tipo de

instituciones, de forma que mantendremos la continuidad discursiva de

bsqueda de conclusiones globales para todo tipo de organizaciones.

A partir de la literatura existente sobre la evolucin de las teoras de

la organizacin, Annie Bartoli nos propone una agrupacin en cuatro

enfoques bsicos que se muestran en el grfico 6.1 y que hemos

desarrollado de manera algo menos sucinta en el esquema 6.2. Esta

exposicin tan clara de los diferentes planteamientos tericos nos

permite abordar de manera sistemtica las relaciones existentes entre

los modelos de gestin y sus correspondientes sistemas comunicativos

en el interior de las organizaciones.

De esta forma, se constata que la corriente racionalista se interesa

slo por la que hemos venido en denominar como informacin

operativa; es decir, de aquellos contenidos comunicativos ligados al

desempeo de la actividad profesional. En estos modelos de gestin, la

comunicacin no tiene prcticamente lugar en el seno de la

4 A. Bartoli, Comunicacin y Organizacin. La organizacin comunicante y la comunicacin organizada, p. 14


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organizacin y slo se puede hablar de una dbil cadena de transmisin

de informacin con un vector de flujo exclusivamente descendente.

Por su parte, el enfoque behavorista abre algo ms las posibilidades

comunicativas, al plantear la importancia del factor humano y las

ventajas de la participacin de los trabajadores en la toma de

decisiones. Vemos, por tanto, que en estos modelos es posible ya no

slo el desarrollo de la informacin descendente, sino que implican

adems una comunicacin horizontal y tambin ascendente.

Por lo que respecta al enfoque sociolgico, las teoras organizativas

que se derivan del mismo suponen una dura crtica a la burocracia no

comunicativa, al tiempo que ponen de relieve aspectos tan importantes

como la comunicacin informal.

Por ltimo, la escuela gerencial, al plantear enfoques globales y al

mismo tiempo flexibles, condiciona la bsqueda de una concertacin y

coordinacin en todos los niveles de la organizacin, aspectos para los

cuales se ha de favorecer una comunicacin interna fluida, participativa

y que abarque a todos los mbitos.

Modelos de investigacin en organizacin

Grfico 6.1.

Fuente: Annie Bartoli, op.cit., p. 52.


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La evolucin de los diferentes modelos de gestin dentro de la

empresa, y en general en todo tipo de organizaciones, ha favorecido la

extensin de la comunicacin, que, como hemos visto, se ha ido

desarrollando desde las primeras teoras hasta alcanzar su punto

culminante en los nuevos modelos de direccin ms participativa y

flexible.

Fuente: Annie Bartoli, op.cit..


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Esta evolucin de la comunicacin interna favorecida por los

cambios en los sistemas de gestin queda patente en Nguyen-Thanh:

La comunicacin de la empresa no ha nacido de la noche a la maana, ha

sido elaborada lentamente sobre las insuficiencias de los sistemas de

informacin y de acuerdo a la evolucin de los modos de gestin de las

empresas. Esta lenta elaboracin que comienza con el pensamiento

taylorista encuentra su mximo significado en las teoras del

management participativo.5

3.2. LA INFLUENCIA DE LOS ORGANIGRAMAS

El organigrama es el planteamiento terico ms aproximado a la

realidad del modelo de direccin y administracin adoptado en cada

organizacin, por lo que su influencia resulta determinante a la hora de

establecer los flujos de comunicacin en su seno. En palabras de Garca

Jimnez, los organigramas son representaciones grficas y sintticas

de la anatoma (posicin, relacin, estructura y funciones) y de la

fisiologa (procesos e interaccin dinmica) de las organizaciones.6

Bartoli agrupa la variedad de configuraciones posibles del organigrama

en tres grandes familias, como se recoge en la figura 6.2:

Funcional (segn las grandes funciones de la gestin): Apunta a recortar

horizontalmente un flujo integrado (concepcin-produccin-venta) en

unidades especializadas.

Divisional (segn los segmentos estratgicos): Apunta a estructurar la

coexistencia de distintos flujos integrados.

Matricial (cruce funciones/segmentos estratgicos): Apunta a

estructurar el cruce entre cada una de las misiones y el conjunto de

medios comunes a los que recurren.7

5 Justo Villafae (1999), op. cit., p. 237.

6 Jess Garca Jimnez, La comunicacin interna, p. 37.

7 Annie Bartoli, op. cit., p. 63.


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La configuracin funcional se basa en el principio de especializacin

y requiere una determinada centralizacin en las decisiones tomadas en

el nivel de la direccin general.

El organigrama divisional, por su parte, tiende a organizar la

actividad por productos, mercados, tipo de clientela o mbito de

actividad estratgica, y lleva a una determinada desconcentracin de

decisiones, ya que cada responsable de divisin debe ser un

administrador polivalente. Por ltimo, el organigrama matricial

responde a dos lgicas cruzadas: una de especialidades o funciones

(finanzas, comercial, produccin) y otra de mbitos o programas de

actividades. Como reconoce Bartoli,8 el organigrama matricial necesita

un creciente esfuerzo en procesos de comunicacin, coordinacin y

regulacin.

En un buen nmero de ocasiones, el organigrama queda reducido a

un planteamiento terico, a veces ideal, pero que no se corresponde con

la realidad cotidiana de la organizacin. De esta forma, la distribucin

de poderes, los niveles de relacin e incluso los flujos de direccin y de

comunicacin son, pues, diferentes a los que se recogen en el

organigrama, en el modelo sobre el papel, por lo cual ste no sirve como

indicador para analizar la vida interna de la organizacin, ni los flujos y

procesos comunicacionales que se dan en la misma. Bartoli apunta as

que, frente al organigrama como representacin de los poderes formales

de la organizacin, tenemos tambin el sociograma,9 que representara

la distribucin de los poderes informales y, en gran medida, la prctica

diaria de funcionamiento. Esta disfuncin entre el planteamiento

terico y el real10 se debe a una amplia gama de variables, como la

influencia de las personalidades de los miembros de la organizacin o



10 Para un anlisis de las desviaciones entre el organigrama y el sociograma, vase A. Bartoli, op. cit., pp. 150-154.


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los hbitos de comportamiento, que dependen de cada tipo de

organizacin. En todo caso, lo que nos interesa destacar en relacin a la

influencia del organigrama o del sociograma en los modelos

comunicativos internos es que estos marcan los flujos de poder y

relacin entre los miembros de una organizacin y, por tanto, como ya

vimos al abordar la cultura, tambin los flujos comunicativos.

Principales familias de organigramas

Figura 6.2.

Fuente: Annie Bartoli, op.cit., pp. 64-67.


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4. MODELOS DE COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

La tipologa de modelos comunicacionales en las organizaciones es

tan variada como el conjunto de variables en funcin de las cuales se

pueden establecer dichas categoras. As, podemos observar diferentes

modelos segn centremos nuestro anlisis en el propio proceso de la

transmisin, en los participantes emisor y receptor-, o en el tipo de

canal utilizado. En la prctica, estas categorizaciones se entremezclan

entre s en una amplia variedad de combinaciones.

Segn lo expuesto en el prrafo anterior, y tomando como punto de

partida el anlisis del proceso comunicativo la transmisin

propiamente dicha-, podemos establecer una primera divisin de

modelos de comunicacin segn sea esta transmisin lineal o circular.

En el primer caso, la comunicacin se reduce al transporte de la

informacin desde el emisor al receptor, mientras que en el segundo se

establece un proceso de ida y vuelta de contenido. De esta forma, en los

modelos de comunicacin lineal quedan perfectamente definidas las

figuras del emisor, que es quien toma la iniciativa o el peso en este

proceso relacional, y el receptor, a quien le corresponde un papel ms

pasivo. Por su parte, los modelos de comunicacin circular, como

apunta Lucas Marn, rompen la ntida distincin entre emisor y

receptor propia de los modelos lineales y se adaptan mejor a la

comprensin de las relaciones personales cara a cara.11 En este ltimo

caso, cabe hablar ms bien de agentes comunicadores, que en cada

momento adoptarn el papel de emisor o receptor segn el caso.

Ms all de si el tipo de comunicacin que se establece es

unidireccional o lineal, o bidireccional o circular, el anlisis de la

transmisin nos ofrece otra serie de categorizaciones de los modelos

comunicativos en funcin de los modos de comunicacin que Lucas

11 A. Lucas Marn, La comunicacin en la empresa y en las organizaciones, p. 154.


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Marn recoge de Rogers y que se centran en cuatro grandes

procedimientos: crculo, rueda, cadena y total. La representacin grfica

de estos cuatro modos de comunicacin puede verse en la figura 6.3.

En el primer caso, el flujo comunicacional parte de un sujeto para

volver al mismo despus de pasar por otra serie de miembros de la

organizacin. En ese proceso se pueden establecer, asimismo, modelos

unidireccionales o bidireccionales entre los diferentes participantes. En

el modo rueda, un sujeto mantiene relaciones comunicativas que a su

vez pueden ser de ida, o de ida y vuelta con otra serie de miembros de

la organizacin que no tienen contacto entre s. En la cadena, se

establece un flujo comunicacional similar al del crculo pero sin llegar a

completarse en el ltimo eslabn, el que une al ltimo sujeto con el

primero. Por ltimo, en el modo total todos los sujetos se relacionan

entre s, ya sea de forma lineal o circular. Junto a estas tipologas que

Lucas Marn recoge de Rogers, existe tambin el modo estrella, que se

caracteriza porque se dan dos o ms circuitos de comunicacin entre

los miembros de la organizacin en funcin de los entornos e

independientemente de los niveles. As, los de un mismo nivel no tienen

comunicacin con los miembros de otro entorno. Un ejemplo de este

modo de comunicacin pueden ser las empresas con estructuras muy

estancadas, en las que la comunicacin fluye dentro de las mismas sin

trasladarse apenas entre diferentes departamentos. Una representacin

grfica de este modo se muestra tambin en la figura 6.3.

Adems, y como ya vimos en el captulo 4, se puede establecer una

ltima categorizacin de los tipos de comunicacin en la organizacin

segn el lugar que ocupe dentro de la jerarqua cada uno de los agentes

participantes. As, tenemos una comunicacin vertical (descendente y

ascendente, desde un punto de vista lineal, o mixta, desde un

planteamiento circular), una comunicacin horizontal y una

comunicacin transversal o diagonal, que tambin pueden ser a su vez

unidireccionales o bidireccionales. Como ya se expuso en el apartado

3.1 de este captulo, estos modelos quedan en entredicho ante las


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nuevas teoras de gestin y las nuevas formas de organizacin, que

dejan de ser piramidales y que, por tanto, hacen que sus flujos de

comunicacin interna no tengan porqu inscribirse necesariamente en

alguno de estos cuatro modelos.12

Por ltimo, y tambin dentro del anlisis de la transmisin, se puede

determinar una nueva categorizacin de modelos comunicativos en

funcin de si el tipo de comunicacin que se da es formal o informal.

Esta tipologa depende sobre todo de si las relaciones que se establecen

entre los sujetos participantes se incluyen o no en un mbito ms

laboral-profesional o afectivo, y a la que ya nos referimos tambin en el

captulo 4 al abordar la planificacin de la comunicacin interna. Lucas

Marn distingue ambos tipos de comunicacin de la siguiente manera:

En la prctica, la comunicacin formal viene perfectamente definida,

incluso dibujada, ya que es la que sigue las lneas del organigrama, que

nos da una visin clara de los cauces de traslado de informacin

planeados para la organizacin. La comunicacin informal es algo ms

vago, se manifiesta continuamente de muchas maneras, de forma muy

12 Joan Elas y Jos Mascaray, Ms all de la comunicacin interna. La intracomunicacin, p. 22.

Modos de comunicacin en las organizaciones

Figura 6.3.

Fuente: Reproduccin de A. Lucas Marn, op.cit., p. 156, y aportacin propia.


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concreta en los rumores, que continuamente funcionan en la

organizacin en un flujo incontrolado.13

A este respecto, conviene recoger aqu la definicin de rumor que

nos ofrece Del Pozo Lite, para quien se trata de la transmisin de

informacin por canales no oficiales en la empresa14 y que se genera

de manera natural por la propia interaccin humana. Por ello, esta

autora considera que no debemos alarmarnos porque se produzca este

tipo de comunicacin informal, que en la mayora de las ocasiones

queda reducida a inofensivas especulaciones sin mayor trascendencia.

En su opinin, raramente los rumores son lo suficientemente serios

como para requerir una accin15 y slo se justificara una actuacin

cuando esta comunicacin informal amenace o dae la imagen interna

y externa de la organizacin. Ante esta situacin, hay dos modos de

hacer frente a los rumores: evitar que siga avanzando por el

organigrama de la empresa y controlar las causas, ya que los rumores

no surgen por s solos. En este sentido, Del Pozo Lite16 considera que

las principales causas del origen y desarrollo de un rumor son:

1. La falta de informacin y comunicacin, ya que al no contar

con informacin oficial se tiende a especular.

2. La falta de motivacin e inseguridad en el mbito laboral, que

favorece una percepcin negativa y que se alimenten

supuestos equivocados.

3. Conflictos entre los distintos departamentos, ya que los

rumores crecen en situaciones de tensin y conflicto internos.

13 Antonio Lucas Marn, op. cit., p. 168.

14 Marisa del Pozo Lite, Identidad y cultura en la comunicacin interna, en Jos Carlos Losada Daz (Coord.), Gestin de la comunicacin en las organizaciones, p. 263.

15 Marisa del Pozo Lite, Identidad y cultura en la comunicacin interna, en Jos Carlos Losada Daz (Coord.), op. cit., p. 263.

16 Marisa del Pozo Lite, Comunicacin interna y cultura empresarial, en Jos Ignacio Bel Malln (coord.), Comunicar para crear valor. La direccin de comunicacin en las organizaciones, p. 145.


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Por otra parte, siguiendo con el anlisis de los modelos de

comunicacin, cuando centramos nuestra observacin en las figuras del

emisor y el receptor, podemos establecer unas nuevas tipologas. As,

tenemos la comunicacin de uno a uno, de uno a varios, de varios a

uno y de varios a varios. En sus distintas configuraciones, se trata

bsicamente de una comunicacin individual o de una colectiva.

Por ltimo, y en funcin del canal, la comunicacin puede dividirse

bsicamente entre comunicacin mediada (cuando se vale para su

transmisin de algn tipo de medio) y de la comunicacin personal.

Desde un punto de vista muy purista, toda comunicacin, incluso la

verbal, es una comunicacin mediada, ya que hasta el lenguaje es un

medio, un artefacto de creacin humana.

Como ya pusimos de manifiesto en el inicio de este apartado, los

diferentes modelos de comunicacin pueden darse de forma simultnea.

As, por ejemplo, se puede dar una comunicacin de uno a muchos, que

a su vez puede ser ascendente o descendente y, dentro de estas

categoras, tambin puede dividirse como formal o informal, mediada o

personal, etc. Por todo ello, la variedad de modelos de comunicacin

que se pueden dar en funcin de las diversas categorizaciones

expuestas responde a una matriz en la que tendramos como entradas

todas las tipologas. A partir de los modelos que hemos expuesto,

proponemos un esquema que recoge todas las posibilidades

comunicativas y que se muestra en la figura 6.4. Como se puede

observar, se trata de un total de 48 tipos de comunicacin diferentes,

un nmero que se eleva todava ms si se tienen en consideracin

aspectos como el lugar del emisor en el organigrama en la

comunicaciones vertical y transversal de carcter unidireccional, ya que

supondra aadir 8 tipologas ms al incluir las diferencias entre

comunicacin ascendente y descendente. En la comunicacin

bidireccional, lgicamente, estas tipologas estn implictas en todos los

casos.


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Si quisiramos ampliar la matriz podemos sealar que todas las

tipologas de la comunicacin colectiva pueden dividirse, a su vez, en al

menos cinco subconjuntos en funcin de los modos de comunicacin

que hemos expuesto en este mismo captulo, con lo que el nmero de

posibilidades se incrementara as hasta alcanzar 96 ms. Por ltimo, la

comunicacin colectiva de carcter unidireccional puede, asimismo,

segmentarse en tres, segn sea una comunicacin de uno a varios, de

varios a uno, o de varios a varios, aumentando as en 36 tipologas ms

las posibles. En total, el nmero de tipos de comunicacin que se

pueden dar se eleva as a 188. Creemos que la matriz as constituida

permite recoger en un nico cuadro todas las posibles tipologas de

comunicacin que se pueden dar en el interior de una organizacin. As,

y a modo de muestra, vemos que la tipologa que hemos marcado en la

figura 6.4 con la letra d representa una comunicacin horizontal,

individual, bidireccional, mediada y de carcter informal, como podra

ser, por ejemplo, una conversacin telefnica entre dos jefes de dos

departamentos de una organizacin para comentar un rumor.

Evidentemente, habr algunas tipologas que se dan de forma ms

habitual que otras, pero todas son posibles. No obstante, cabe sealar

que, aunque las categorizaciones expuestas no son excluyentes, s que,

en algunos casos, algunas divisiones implican una preferencia hacia un

tipo de comunicacin frente a otro. As, por ejemplo, la comunicacin

informal suele ser habitualmente no mediada, ya que el tipo de

mensajes que a travs de ella se transmiten se difunden mejor de

manera personal, aunque tambin pueden transmitirse a travs del

correo electrnico u otros medios. Asimismo, la comunicacin colectiva

es habitualmente mediada, ya que el emisor necesita normalmente de

artefactos para incrementar su eficacia comunicativa ante una

audiencia amplia o masiva.


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Expuestos ya los diferentes modelos de comunicacin que se pueden

dar en el interior de las organizaciones en funcin de la cultura

corporativa, del sistema de direccin y de los propios modos de

comunicacin, es el momento de abordar ahora los distintos medios de

los que se pueden valer los gestores de la comunicacin interna para

llevar a cabo su labor. As, en los prximos captulos abordaremos una

relacin de los medios de comunicacin interna de carcter ms clsico,

junto con otra de aquellos medios surgidos a partir del desarrollo de las

tecnologas de la informacin y la comunicacin.

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