06- caso canal 13 - una difícil transformación

CANAL 13: UNA DIFICIL TRANSFORMACION1

Los orgenes Desde una modesta sala, ubicada en el cuarto piso de un edificio de la calle Lira, el 21 de agosto de 1959 un grupo de ingenieros da inicio oficial a las primeras trans-misiones del Canal de la Corporacin de Televisin de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, bajo la frecuencia nmero 2 en la banda VHF. Aunque comenza-ra como un experimento, sin saberse a dnde podra llegar, la estacin siempre tu-vo muy presente su vinculacin a la Universidad y a la Iglesia, cuyos valores deb-an expresarse en su programacin, como parte esencial de su misin, aun cuando esto no estuviera escrito en ninguna parte. Pasadas ms de cuatro dcadas desde esa primera transmisin, el Canal es otro. Atrs quedaron las mquinas artesanales, las oficinas minsculas y la precaria in-fraestructura que lo vio nacer. Hoy, la estacin catlica es ms grande, moderna y ya comienza a introducirse en el acelerado proceso de digitalizacin. El puntapi inicial para que el medio dejara de ser un mero experimento lo dio el Mundial de Ftbol de 1962 realizado en Chile. La atraccin que produjo el evento y el aumento del nmero de receptores se constituy en uno de los primeros retos que enfrent el Canal, utilizando ya definitivamente la frecuencia 13. Durante todo este tiempo al aire, la estacin ha vivido muchos cambios. Por un la-do, super el paso de la televisin en blanco y negro a la de color, supo convivir con las profundas transformaciones polticas y sociales ocurridas en el pas, y se abri al exterior. Por otro lado, ha tenido que sobrellevar el compromiso de perte-necer a la Iglesia y a la Universidad Catlica en una sociedad cada vez ms secula-rizada, superando, adems, diferentes crisis econmicas y administrativas, y el pa-so de diversas personalidades en la direccin ejecutiva del Canal.2 Don Eleodoro Durante una gran parte de la historia del Canal, la direccin ejecutiva estuvo bajo el mando de un solo hombre: Eleodoro Rodrguez Matte, quien adems de caracte-

1 Este caso fue preparado por el profesor Juan Carlos Eichholz, director del Centro de Liderazgo Estratgico

de la Universidad Adolfo Ibez, con la colaboracin de las investigadoras Rosario Guevara y Sylvana Palo-

mino. La informacin utilizada proviene de antecedentes pblicos y de mltiples entrevistas a personas invo-

lucradas en los eventos. Su objetivo es servir como material acadmico para un anlisis y discusin en clases.

Derechos reservados, 2006. 2 Ver anexo 7 para una mejor comprensin del contexto social y cultural en el que ocurre la historia narrada

en este caso.

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rizarse por sus amplias relaciones polticas y sociales, es reconocido como uno de los pocos personajes que han dejado marcada su huella al interior del Canal. Don Eleodoro as es como lo llaman todos los que lo conocieron dirigi el Ca-nal durante dos perodos. Primero estuvo entre los aos 1967 y 1970, y luego entre 1974 y 1998, cuando muri. Renunci despus de sus tres primeros aos, para lue-go volver a pedido del entonces rector de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, Jorge Swett. Desde que asumi la administracin del Canal, Eleodoro Rodrguez tom de in-mediato el control de todo, pag las imposiciones que estaban atrasadas y se pre-ocup de entregar la mayor cantidad de beneficios a sus empleados. De hecho, quienes trabajaron a su lado en esos primeros aos siempre entendieron que a l se lo deban todo, y lo que ms destacan es su cercana y paternalismo. Si bien era muy riguroso con el trabajo que exiga a sus empleados, nunca dejaba de preocu-parse por su bienestar y el de sus familias. Don Eleodoro siempre estaba circulando por el Canal, dando vueltas, nos conoca a todos por el nombrerecuerda Luz Mrquez de la Plata, conductora del ahora extinto Almorzando en el Trece. Por ejemplo, una vez me enferm de tifus y l me llam a mi casa para preguntarme qu me haba pasado. Pe-ro, eso s, las cosas siempre fueron sper claras, l era el jefe. Esa claridad y firmeza para tomar las decisiones le valieron mltiples xitos en el transcurso de su gestin, pese a que no pocos vaticinaron su fracaso. El primero de esos logros fue en 1978, cuando en slo cinco meses Canal 13 se convirti en el ni-co capaz de adecuarse a las transmisiones en colores, mientras que el resto de los canales sucumba tras el cambio implementado por su competidor. Este hecho, adems, le permiti en 1981 estrenar La Madrastra, la primera teleserie grabada en colores en el pas, y conseguir la mayor sintona de la historia de la televisin chi-lena en el captulo final. Todo este clima de xito econmico, producto de la teleserie, empap a los trabaja-dores del Canal, y principalmente a su director ejecutivo. De ah que en 1983, en medio de la crisis econmica que viva el pas, tomara la decisin de trasladar la es-tacin televisiva desde el cuarto piso de Lira 40, en la Casa Central de la Universi-dad, a Ins Matte Urrejola 0848, un moderno centro de televisin, comparable ni-camente en esa poca con Televisa de Mxico y O Globo de Brasil, en Latinoamri-ca, o con los existentes en Europa y Estados Unidos. Con el cambio de domicilio, las cosas empezaban a ser diferentes. Atrs haban quedado los aos en los que se controlaban las compras de papel confort o se cele-braba con una fiesta la compra de un mvil. Ahora, el Canal era mucho ms gran-de y prspero que antes lleg a tener el 80% de la inversin publicitaria, se re-partan las utilidades y se mejoraron los sueldos, aunque el trabajo y las responsa-

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bilidades iban en aumento. Las reglas claras Con esta prosperidad econmica y el xito en sintona, la relacin del Canal con la Universidad era muy fluida. Eleodoro Rodrguez, junto con difundir a travs del noticiero reportajes diarios sobre los acontecimientos que ocurran en aqulla, por varios aos y durante todo su perodo le entregaba anualmente una importante suma de dinero. El Canal se haba transformado en un gran negocio para la Uni-versidad, permitiendo financiar la inversin en infraestructura, reas hospitalarias, laboratorios y proyectos de investigacin. Por su parte, Rodrguez era socio de una empresa familiar dedicada al rubro de la electricidad. Su poltica consista en no mezclar los negocios personales con el Ca-nal, por lo que, al asumir la direccin ejecutiva envi un memo prohibiendo que se le comprara siquiera una ampolleta a Rolec, la empresa de los Rodrguez Matte. As, los recursos que Eleodoro Rodrguez aportaba a la Universidad a travs del Canal, ms su independencia econmica respecto de ste, le proporcionaban una slida autonoma frente a los rectores y a las diferentes autoridades del pas. Gra-cias a ello, l poda llamar a un decano o a un vicerrector y decir s o no; no haba ninguna instancia superior a l, ni dentro del Canal ni en la Universidad. En este sentido, Jaime Pereira, director de programacin durante su mandato, lo defina como una isla dentro del pas en cuanto a la gestin que realiz. Y as se mantuvo durante toda su administracin. En el ao 1987, el gobierno mili-tar autoriz y encomend a los canales de televisin la transmisin de la visita del Papa Juan Pablo II a Chile. Los canales cubrieron todos los lugares en los que la vi-sita papal pasara, en los que se detendra para saludar o en los que se celebraran eucaristas. En muchas de estas ceremonias aparecieron las primeras voces disiden-tes al rgimen. Mientras que los canales competidores, Televisin Nacional de propiedad del Estado y Canal 11 de propiedad de la Universidad de Chile, in-terfirieron en ellas, Canal 13 no lo hizo. La Iglesia se senta satisfecha con su gestin. Rodrguez saba compatibilizar las exigencias de una audiencia masiva con los imperativos de la fe catlica. Incluso internamente esto se haca notar, de lo que da cuenta una situacin ocurrida des-pus de varios aos de su llegada, cuando un ejecutivo del Canal tuvo un romance con una periodista; como l era separado, tuvo que irse, y ella, a su vez, tuvo que dejar de salir al aire. Esta coherencia en el comportamiento de sus empleados se reflej en la pantalla y marc profundamente la cultura del Canal. El 13 funcionaba perfectamente como

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una estacin masiva de alta audiencia, respondiendo a los valores de la Iglesia y la Universidad. Su rol era claro. El derrumbe de un patriarcado El permanente esfuerzo de los trabajadores permiti que a fines de 1989 cuando la coalicin opositora al gobierno militar gan la eleccin presidencial el Canal con-tinuara siendo el lder indiscutido dentro de la industria. Sin embargo, estaba la aprensin de que una vez que ingresaran nuevos competidores al mercado de la televisin abierta y penetraran los canales de cable, sera imposible que la estacin siguiera como estaba. Adems, la llegada del People Meter3 en 1991 demostr que la audiencia era ms frgil que lo que mostraban los antiguos cuadernillos, lo que introdujo la exigen-cia de programas que respondieran a las nuevas necesidades del pblico. Frente a eso, el Canal tuvo que enfrentar la pesada mochila que significaba su sistema de costos y produccin. Normalmente los presupuestos que se hacan en Canal 13 re-flejaban los costos directos de los programas, pero los costos indirectos no estaban considerados y, como haba una infraestructura tan grande de estudio y de pro-duccin, todo proyecto deba realizarse internamente, a pesar de que eso resultase ms caro que negociar con una productora externa. Ms aun, Eleodoro Rodrguez no era partidario de entregar a otros la produccin, porque el Canal, al ser de la Universidad Catlica, deba mantener el control sobre el contenido, asegurando que fuese acorde a la lnea programtica de la Iglesia. As, lo anterior inevitable-mente se tradujo en costos superiores a los de la competencia y a ello se sum la sucesiva prdida de audiencia y segmentos de mercado.4 Hacia mediados de los 90, esto comenz a golpear fuerte a un Canal cuyos funcio-narios no estaban acostumbrados a perder. Saban de sacrificio, y cuando lleg el momento del xito, todos pudieron participar de l. Se pagaron los mejores sueldos y dos aos seguidos la OIT (Organizacin Internacional del Trabajo) les otorg el premio a las mejores relaciones laborales. El xito les vend los ojos. Por qu sen-tir que el Canal estaba en crisis si incluso los nios que limpiaban zapatos afuera del Canal, gracias a su esfuerzo, ahora trabajaban dentro del l? Si los nmeros no se mostraban favorables ahora, deba ser algo circunstancial, porque la historia demostraba que sta era una empresa exitosa. Sin embargo, con la vuelta a la democracia, la sociedad chilena haba empezado un lento pero continuo proceso de liberalizacin valrica, que fue paulatinamente mi-nando la fortaleza de la estacin catlica, que bajo el alero de Eleodoro Rodrguez haba sido capaz de mantener su supremaca, pero en una sociedad conservadora y

3 Sistema electrnico de medicin de audiencias en televisin.

4 Ver anexo 1.

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tradicional. As, hacia fines de los 90, el Canal mostraba resultados preocupantes. Por un lado, la creciente competencia le estaba quitando audiencia e ingresos por avisaje y, por el otro, la Iglesia y los sectores ms conservadores lo criticaban por el aumento de programas vulgares dentro de la programacin.5 Rodrguez, pese a sus 80 aos, se daba cuenta que el Canal necesitaba avanzar hacia un proceso de modernizacin, pero l no estara ah para llevarlo adelante. En julio de 1998, con la muerte de su patriarca, el Canal daba inicio a una nueva y difcil etapa. Jordan: Todo el peso sobre los hombros El mismo mes de la muerte de don Eleodoro, se produce un hecho crtico en la his-toria del Canal. En las transmisiones del Mundial de Ftbol de Francia, Televisin Nacional supera al Canal 13 en el rating global total. Este hecho sera el inicio de la prdida de la hegemona y liderazgo absoluto del Canal Catlico y marcara el es-cenario con el que se encontrara su nuevo director ejecutivo, Rodrigo Jordan. Dos percepciones son las que aparecen cuando se habla de su nombramiento. Para algunos, este ingeniero civil era el discpulo elegido por Eleodoro Rodrguez; el hombre joven y con ideas renovadas que el legendario director quera dejar en su lugar. Pero para otros, el nombramiento fue responsabilidad exclusiva del entonces rector de la Universidad Catlica, Juan de Dios Vial Correa. Lo que ligaba a Rodrigo Jordan al Canal era TELEDUC, un programa educativo a distancia. Se daba todas las maanas de la semana y era el nico programa que se haca totalmente en acuerdo entre el mundo acadmico y el Canal. Jordan fue su director entre los aos 1989 y 1993, lo que hizo que tuviese bastante relacin con la Universidad. Cuando recibi el llamado del rector, Jordan ya se encontraba fuera de la televi-sin, haba creado su empresa Vertical S.A. y haca cinco aos trabajaba asesorando empresas, enfocado en la cohesin de equipos. Sin embargo, su paso por TELE-DUC haba dejado su nombre en la lista de los posibles candidatos para el cargo. Cuando Eleodoro Rodrguez se enferm, se hizo inminente la necesidad de encon-trar a su reemplazante. Se estaba buscando a una persona que no perteneciera a ningn grupo, que no tuviese antecedentes polticos, econmicos o sociales. O sea, alguien inclasificable. Pareca una tarea difcil, sobre todo en un pas tan pequeo

5 Ver anexo 2.

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como Chile. Pero cuando se propuso el nombre de Rodrigo Jordan, hubo consenso en que l encajaba perfectamente en ese perfil. En agosto de 1998, Jordan llega a ocupar el silln de director ejecutivo. Ese mismo ao sera el primero en la historia del Canal en el que no se le entregaran recursos a la Universidad. El pas estaba entrando en un ciclo econmico recesivo despus de 15 aos de crecimiento ininterrumpido, provocado por la llamada Crisis Asi-tica, y el Canal no era inmune a esta realidad. As, los depsitos a plazo con los que contaba el Canal fueron desapareciendo poco a poco. Ms importante aun, Jordan toma el Canal en una poca en que la industria estaba sufriendo importantes cambios, que se venan produciendo desde hace algunos aos, pero que no haban sido suficientemente internalizados por las autoridades de la estacin. Canal 13 segua con su modelo antiguo: sueldos altos, importantes beneficios, grandes producciones, y no tomaba conciencia de que se necesitaba una reorientacin para satisfacer a una nueva demanda. Una nueva visin Con zapatillas y jockey, este joven de 39 aos lleg a ocupar la oficina del cuarto piso, ese piso denominado El Olimpo, desde donde se controlaba cada paso que daba el canal ms importante de la televisin chilena. Eran aires jvenes los que inundaban el edificio de Ins Matte Urrejola, y haba esperanza y felicidad de reci-bir a un hombre que traa ideas nuevas y que, en teora, continuara el trabajo de un estimado y recordado Eleodoro Rodrguez. Al poco tiempo de llegar comenzaron los grandes cambios, incluyendo las jornadas de cohesin grupal realizadas por consultores de la empresa Vertical. A stas asistan todos los trabajadores, incluidos los rostros y ejecutivos, buscando fomen-tar el trabajo en equipo, mejorar las relaciones y, tambin, comenzar a transmitir un mensaje renovador. Jordan traa las ideas nuevas, la visin de un mundo distinto para el Canal, y la ur-gencia por someterlo a una ciruga mayor. Rpidamente, el andinista empezaba a imprimir su sello. Cre una casilla de correo electrnico para todos los empleados, cuyo objetivo era mantener a todos informados sobre lo que suceda al interior de la empresa y potenciar el dilogo entre las distintas unidades. Asimismo, logr comenzar con dos nuevas unidades de negocio, que fueron creciendo con el tiem-po: Canal 13 Cable y el sitio de Internet. Para el nuevo director, el Canal tena que cambiar su orientacin si quera ser sus-tentable econmicamente. La solucin para esto era hacer que la seal abierta fuera menos tributaria en sus contenidos de la Universidad y de la Iglesia, y, a la vez,

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crear un canal de cable con contenidos ms duros, intelectualmente ms exigente y difusor de temas valricos, en el cual no importara el rating, sino transmitir la mo-ral y las buenas costumbres segn la Iglesia y la Universidad. Al mismo tiempo, era necesario estar siempre a la vanguardia y abrirse a las nuevas tecnologas, am-pliando el marco de accin hacia otras vas de comunicacin. Sin embargo, estos nuevos proyectos aumentaron los costos en un perodo en que las finanzas del Canal no eran las mejores, pese al patrimonio de 70 millones de dlares que se haba acumulado durante la administracin anterior. Este paulatino endeudamiento sera, meses ms tarde, el peor legado de la gestin de Jordan. En la dcada de los 80 y durante los primeros cinco aos de los 90, el Canal haba tenido la posibilidad de hacer televisin universitaria de bajo rating y rentabilidad, porque, por otra parte, al gozar de una situacin extraordinaria en el mundo me-ditico de Chile, obtena importantes ganancias con el resto de la programacin. Aun pese a los canales privados que surgieron con la nueva ley de televisin de 19896 y a la fuerza que tomaba Televisin Nacional (ahora TVN) durante la presi-dencia de Patricio Aylwin, Canal 13 segua teniendo la hegemona total. Sin em-bargo, pocos aos ms tarde las cosas no eran lo mismo. El Canal entraba a otro mundo, completamente distinto, y Rodrigo Jordan entenda que haba que replan-tear el modelo utilizado en los ltimos 20 aos. La sostenida baja en el rating que se vena experimentando, junto con la disminu-cin de la inversin publicitaria en un momento econmico que se haca ms dif-cil, hicieron que los recursos que el Canal reciba por concepto de avisaje disminu-yeran en un 15% al asumir Jordan. Pero l, por otro lado, necesitaba dinero para invertir, modernizar y hacer ms competitiva a la institucin. Haba proyectos im-portantes que sacar adelante, a pesar de que las cifras econmicas no lo acompaa-ban. En este contexto, la direccin ejecutiva determin que la renovacin era de ex-trema urgencia y que los cambios haba que hacerlos lo antes posible. Cambios en plena crisis El director ejecutivo necesitaba gente nueva, que viniera con ideas innovadoras, que lo ayudaran a impulsar importantes proyectos y que respondieran a la nueva manera de entender el mundo de las comunicaciones. As, cinco das despus de haber asumido el cargo, le pidi la renuncia a la mitad del cuerpo ejecutivo y trajo un equipo propio de personas a trabajar con l, las que muchas veces ocuparon

6 Hasta entonces, slo el Estado y las universidades podan ser dueos de una concesin de seal de televisin

abierta. La competencia, por lo tanto, se daba principalmente entre Televisin Nacional, de propiedad del Es-

tado; Canal 13, de la Universidad Catlica de Chile; Canal 11, de la Universidad de Chile; y Canal 5, de la

Universidad Catlica de Valparaso. A partir de 1990 surgieron tres estaciones privadas nuevas Megavisin, La Red y Rock&Pop y Canal 11 fue arrendado a privados.

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cargos de manera simultnea con los ejecutivos de la administracin anterior. Esto sucedi en varios cargos, por lo que se comenz a producir una especie de admi-nistracin paralela, lo que trajo consigo roces y una seria descoordinacin interna. Adems, el Canal iba a tener prdidas por primera vez en 20 aos, por lo que Jor-dan se vio en la necesidad de obtener dinero a travs de recortes de sueldos y la salida de 50 personas. Fij nuevos salarios partiendo por el suyo, que lo dismi-nuy ostensiblemente, dejando en el pasado las elevadas cifras que reciban los empleados del Canal y algunos rostros. Tambin despidi a varios, pagndoles la indemnizacin correspondiente, y los volvi a contratar, ahora sin los beneficios por concepto de antigedad y en condiciones diferentes. Se deban controlar los gastos excesivos, pero no frenar el crecimiento. Era una difcil ecuacin, donde subir en el rating era prioritario, porque ello redundara en un mayor avisaje comercial, pero al mismo tiempo era necesario adecuar una es-tructura que resultaba demasiado pesada y cara para volver a obtener las anhela-das utilidades que antes reportaba el Canal. Desde el punto de vista funcional, la estructura de Canal 13 tena muchas particu-laridades que hacan difcil que se manejara como una empresa. Con excepcin del director ejecutivo, todo el personal del canal se hallaba sindicalizado, y la mayor parte de los ejecutivos no eran profesionales. El director ejecutivo renda cuentas al rector de la Universidad, y, una vez al ao, al Consejo Superior de la casa de estu-dios, que, segn los estatutos del Canal, funcionaba tambin como el consejo direc-tivo de ste. Cuando las cosas comenzaron a volverse ms complejas al interior del Canal, el director ejecutivo sinti que no deba enfrentarlas solo y le pidi al rector Vial que formaran un consejo de gente con experiencia para poder tener una mejor visin de esta situacin tan delicada. Se decidi crear entonces, por primera vez en la his-toria del Canal, un rgano asesor que apoyara al director ejecutivo en las decisio-nes y le entregara, adems, una visin externa de lo que suceda al interior de la institucin. La cada del angelito La principal lucha que han debido enfrentar los directores ejecutivos de Canal 13 es asumirlo como una empresa con fines de lucro, que debe rentar, pero que a su vez, por pertenecer a la Iglesia Catlica, debe cumplir con una misin valrica. Pa-ra el nuevo director ste no fue un desafo fcil, y su modo de enfrentarlo le vali muchas crticas. Jordan, a pesar de seguir manteniendo los lineamientos conservadores que caracte-

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rizaban la programacin del Canal, jug con los lmites. El saba que los tiempos estaban cambiando y que los chilenos tambin. Si mantena la misma lnea pro-gramtica, moralista y cristiana de la gestin de Rodrguez, el Canal iba a conti-nuar bajando sus niveles de audiencia, lo que finalmente se vera reflejado en los ingresos de la institucin. Fue por esto que el nuevo director comenz a llevar a cabo reformas, que si bien hacan al Canal ms competitivo, lo alejaban un poco de su lnea programtica, histricamente ms conservadora. En los noticieros exista un espacio reservado para los comentarios religiosos, los que eran realizados por los sacerdotes Ral Hasbn y Luis Eugenio Silva. Jordan crey conveniente desplazar este segmento del noticiero, paulatinamente, e incor-porar nuevos sacerdotes, que tuvieran diferentes carismas y as llegasen a las dis-tintas audiencias. En un principio, esto se interpret como una liberalizacin ex-trema de la pantalla, llegndose a decir que existan conflictos personales entre uno de los sacerdotes y el director. Pero lo que de verdad se buscaba al querer cambiar este espacio, no era distanciarse de la Iglesia, sino que transmitir el mensaje catli-co de una manera ms diversa. As, comenz a participar como comentarista el sa-cerdote Rodrigo Tupper Vicario de la Esperanza Joven, los das sbados, agregndose al espacio que tenan el padre Silva los lunes y el padre Hasbn los viernes. Caras y espacios nuevos empezaron a aparecer en las emisiones del Canal. La lle-gada de Nicols Vergara a prensa fue un ejemplo de lo que quera Jordan en la pantalla: equilibrios polticos y una mayor diversidad. En ese sentido, Vergara era un hombre asociado a cierta imparcialidad y con inclinaciones al modelo neolibe-ral, joven, con ideas nuevas, cercano a la Iglesia, pero que no se poda relacionar con ningn movimiento catlico en especial. Otro ejemplo fue traer desde Televi-sin Nacional a Antonio Quinteros y, aunque su contratacin no estuvo libre de crticas y especulaciones, responda a la lnea de contar dentro del equipo con mi-radas diferentes. Esta amplitud de visiones es la que se busc al interior del departamento de pren-sa. Por esta razn, uno de los cambios importantes y que produjo los primeros quiebres con el sindicato, fue el despido de rostros legendarios como Javier Miran-da, para poner en la conduccin de todos los noticieros a periodistas ms jvenes. La directiva les rest importancia a mticas figuras del Canal, y esto no slo le cost una mirada externa ms crtica, sino tambin un clima de incertidumbre y descon-fianza al interior de la organizacin. Otro cambio, pero de mucho mayor trascendencia y envergadura, se realiz el 18 de junio de 1999, cuando Rodrigo Jordan decide cambiar, previa revisin del rector y del Consejo Superior de la Universidad, el que haba sido por 30 aos el logo del Canal. El clsico UC enmarcado a modo de pantalla, es sustituido por un crculo de

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color azul con un nmero 13 grande al interior y otro crculo ms pequeo en la parte superior con UC adentro. Rebautiz a la estacin como "Canal 13", perdiendo la denominacin Corporacin de Televisin de la Universidad Catlica o UC-TV, y puso como eslogan: Sigue la seal, realizando, as, un cambio profundo a la ima-gen corporativa del Canal. Adems, reemplaz el inicio y cierre de las programa-ciones protagonizadas por el mtico angelito, personaje que dej entonces de ser rostro del Canal.7 Jordan quera cambios profundos, que pusieran al Canal en la corriente del nuevo estilo de hacer televisin. El Canal tena que definirse como un canal comercial, no co-mo un canal que representara las posiciones ni los designios de la Iglesia. Yo no s si eso se iba a poder lograr o no, pero yo les puse el ejemplo de Disney Channel, que no es un canal de la Iglesia, pero es un canal con valores, familiar, etc., y era por ah donde nos podamos ir, sealara el ex director ejecutivo seis aos despus. Porque Canal 13 tiene Festival! Jordan haba tomado la que sera la decisin ms arriesgada de su gestin: ganar la licitacin por el Festival de la Cancin de Via el Mar, el evento musical ms im-portante del pas, seguido en varios pases latinoamericanos. Con una propuesta innovadora y que implicaba una alta inversin que para muchos fue en extremo elevada, Canal 13 se qued con los derechos, lo que implicara hacerse cargo de una megaproduccin por los siguientes siete aos, tiempos de cambio y para nada fciles econmicamente. El origen del dinero para adjudicarse la licitacin produjo reacciones en diferentes sectores y la creacin de distintas historias para justificar los varios millones de dlares que esto implic. Para algunos, el director ejecutivo se gast todo el patri-monio que haba dejado Eleodoro Rodrguez, acusndolo de haber vaciado la bveda del Canal. Sin embargo, Jordan asegura que el famoso tesoro no ascenda a los millones de dlares que se comentaban, sino que era una cifra que ni siquiera alcanzaba a cubrir el retorno que la Universidad esperaba del Canal para ese ao. De hecho, es muy difcil determinar con exactitud cul era el ingreso anual del Ca-nal y, por ende, los excedentes con que contaba, pues slo a partir de 2001 comen-zaran a presentarse informes pblicos de los estados financieros.8 El primer ao del Festival, aunque se esperaban flujos negativos, el Canal no tuvo prdidas, pero tampoco ganancias. La inversin se recuper a travs de la publici-dad, sin embargo, para los ojos de la mayora de los empleados, haba sido el peor negocio de la historia del 13 y un desafo que deberan cargar por los prximos seis aos, porque, segn ellos, el Festival a penas cubra sus costos operacionales. Vean

7 Ver anexo 3.

8 Ver anexo 4.

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con preocupacin cmo se despeda gente, pero al mismo tiempo se hacan contra-taciones millonarias de artistas para el Festival. El sindicato comenz a exigir ms explicaciones y a culpar abiertamente a Jordan de los problemas que experimenta-ba la estacin, haciendo pblico el rechazo a su gestin. Las relaciones entre el di-rector y los trabajadores fueron tornndose insostenibles y el quiebre se haca in-minente. Incluso comenz a correr el rumor de una posible venta del Canal, idea que fue pblicamente defendida por empresarios cercanos a la Universidad y a la Iglesia. Los nimos se vinieron definitivamente abajo cuando el ao 99 el Canal pierde con las teleseries de los dos semestres. Lo que ocurra, hasta entonces, era que TVN ga-naba en la del primer semestre y el 13 lo haca en la del segundo. Caer derrotado en las dos producciones del rea dramtica no slo signific una prdida econmi-ca para el Canal, sino tambin una cada de espectadores que sera difcil volver a recuperar. Bellolio: Una misin imposible La sensacin de crisis se haca cada ms evidente, y desde el momento mismo en que Pedro Pablo Rosso asumi como nuevo rector de la Universidad Catlica, a comienzos del ao 2000, se empez a especular con la salida de Rodrigo Jordan. Es-ta se produjo en mayo de 2000, antes de cumplir los dos aos en el cargo, y la deci-sin fue respaldada por el Consejo Superior de la Universidad, que aprob la de-signacin de Jaime Bellolio como nuevo director ejecutivo de la estacin. Rosso, como una forma de manifestar su inters por la recuperacin de la estacin televi-siva, instituy formalmente un Consejo Asesor para apoyar la gestin de los direc-tores ejecutivos, tanto en materia financiera como de contenidos. Previo a su designacin, Bellolio, ingeniero comercial de la Universidad Catlica, se desempeaba como vice-decano de la Facultad de Medicina de esa casa de estu-dios de la que Rosso era decano y haba logrado revertir la mala situacin econmica del Hospital Clnico de la UC. Bellolio llevaba cerca de diez aos traba-jando junto al doctor Rosso en el rea de la salud y esa relacin, sustentada en los buenos resultados exhibidos, fue la que lo llev a asumir el cargo de director ejecu-tivo del canal, pese a no ser un conocedor de la industria. El rector confiaba plenamente en sus habilidades, de modo que no era extrao que le pidiera emprender este nuevo desafo. Bellolio era una persona de confianza, li-gada a la Universidad y conectada con los valores de la Iglesia. No fue fcil, sin embargo, que aceptara el ofrecimiento, ya que se senta cmodo donde estaba; tras varios aos de duro trabajo y reorganizacin del hospital clnico, disfrutaba de su xito y se dispona a emprender nuevos proyectos y a finalizar los que todava no estaban terminados. Pero el nuevo rector no descans y Bellolio tom el cargo, no

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sin antes poner algunas condiciones. Primero, estableci los lmites de su gestin, es decir, l se dedicara fundamentalmente a lo que saba: solucionar el problema de administracin econmico-financiera y de recursos humanos. Y segundo, su pa-so por el Canal sera transitorio. Su misin estaba clara y l crea que poda reali-zarla en un ao y medio o dos. As, una vez instalado en su cargo, lo primero que hizo fue cambiar el logo del Ca-nal creado por Jordan9. Ahora, la UC volva a formar parte importante dentro del Canal, tal como el rector y el Consejo Superior le haban pedido. El cambio de logo era una seal poderosa de que el Canal era de la Universidad, revirtiendo as el mayor distanciamiento que Jordan haba intentado lograr, para as acceder a ms audiencias. La idea era que el Canal tuviera un sello de la Universidad y la mejor seal sera cambiar el logo. Cultura del ahorro Si bien una de las misiones que guiaba a este nuevo director ejecutivo y a su equi-po era recuperar los lazos que tena el Canal 13 con la Universidad, la ms impor-tante se concentraba en el rea financiera. Se deca que los altos gastos realizados durante la gestin de Rodrigo Jordan, incluyendo la adjudicacin del certamen vi-amarino, haban terminado por reducir significativamente el patrimonio del Ca-nal. Adems, entre los empleados se viva un ambiente de desconfianza e incerti-dumbre. El escenario era complejo, pero Bellolio estaba absolutamente convencido de que lo primero que deba hacer era bajar drsticamente el nivel de gastos, para as estabi-lizar operacionalmente al Canal. El director se mostr entonces como el buen ad-ministrador que era, aplic sistemas de control de gestin y una poltica drstica de disminucin de costos. As, asumi la tarea de enfrentar al sindicato para despedir gente y bajar sueldos, mientras el Canal segua bajando en rating, ingresos y cali-dad en la programacin. Para no perder la confianza de sus empleados, Bellolio decidi juntarse directa-mente con delegados de las distintas secciones del Canal, y les comenz a mostrar la informacin financiera que se le iba a entregar a la Superintendencia de Valores y Seguro (SVS), informacin que nunca antes el Canal haba dado a conocer. El se-gundo semestre de 2000, Bellolio se aboc a preparar los sistemas de informacin, los sistemas contables y los trabajos de consultora con los auditores para que el primero de enero de 2001 pudieran comenzar a entregar esta informacin oficial. As, en mayo de ese ao, Canal 13 envi, por primera vez en su historia, la Ficha Estadstica Codificada Uniforme (FECU), correspondiente al primer trimestre del

9 Ver anexo 3.

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ao, a la SVS. Una cuenta presentada por la rectora de la Universidad dio a conocer que durante su segundo ao en la direccin ejecutiva, Bellolio continu bajando costos, dismi-nuyendo personal y externalizando los servicios. Sus ajustes permitieron reducir de manera sustancial el nivel de prdidas, las que pasaron de $12.074 millones a diciembre de 2000 a $3.853 millones a diciembre de 2001, y se obtuvo un margen operacional (antes de depreciaciones, amortizaciones y provisiones) de $1.040 mi-llones, cifra que no se lograba desde 1997. El show debe continuar Con esta cultura del ahorro, se consigui reducir costos, pero no se estaba hacien-do nada respecto a los contenidos. Las audiencias siguieron esquivas y dieron sus preferencias a TVN o, incluso, a Megavisin, estacin privada que comenzaba a acercarse a los dos grandes canales de la televisin chilena. Un aspecto importante dentro de la produccin del Canal eran sus telenovelas. Desde 1981, TVN y UC-TV eran los nicos capaces de producir dos al ao. Ms tarde, en 1997, Mega intentara incorporarse al mercado sin obtener buenos resul-tados. El nfasis de los canales por lograr una teleserie nacional exitosa, exhibida de lunes a viernes a las 20:00 hrs., se explicaba por constituir la mejor receta para asegurar altos ratings en el prime time. Sin embargo, en el segundo semestre de 2000, el nuevo director ejecutivo, apoyado por el Consejo Asesor del Canal, cerra-ba, en una decisin drstica y resistida, el rea dramtica. As, la teleserie colombiana Betty, la fea adquirida durante la gestin de Jor-dan se cambiaba al horario prime y competa de igual a igual con la teleserie de su principal contrincante, convirtindose en uno de los programas estrella junto con la XLII versin del Festival de Via, que se realizaba por segunda vez. Betty su-bi el rating de las 20:00 hrs., reduciendo considerablemente los gastos los que, por captulo, eran entre 12 y 15 veces ms bajos que el de las producciones naciona-les, adems de traspasar su audiencia al noticiero de las 21:00 hrs. Pero la reaccin de los actores, tanto del 13 como del resto de los canales, no se hizo esperar. Para ellos, adems de la cesanta, el cierre de esta rea significaba menos oportunidades de trabajo, porque slo sera TVN el que competira dentro del sistema, con una produccin de, por lo menos, tres veces el gasto de Canal 13. Bellolio, adems de hablar con camargrafos y productores, debi hacerlo con los representantes del Sindicato de Actores Profesionales (Sidarte) y se comprometi a revivir el rea dramtica del Canal, pero con otras condiciones, con otra gente y con otros costos. El primer semestre de 2001, aunque no con muy buenos resulta-

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dos, el rea dramtica del Canal estrenaba Corazn Pirata.10 Mientras se intentaba revivir el rea dramtica, se quera hacer lo mismo con la re-lacin entre el Canal y la Iglesia. Para ello, Bellolio consolid un nuevo espacio de comentarios religiosos llamado Pan en tu camino. Se dio una amplia cobertura nacional e internacional a las actividades religiosas ms relevantes del ao, inclu-yendo los programas especiales Un Cardenal para Chile, la clausura del Jubileo 2000, el Encuentro por la Paz y la Visita del Papa Juan Pablo II a Ucrania. Sin embargo, Bellolio segua preocupado por cosechar nmeros positivos en el Ca-nal, y si bien haba algunas iniciativas para mejorar la parrilla programtica, l las dejaba en manos de personas dentro del Consejo Asesor con ms experiencia. Yo tena claro que el Consejo era un organismo asesor del rector y que era muy importante in-volucrarlo positivamente. Ahora, dada mi formacin profesional y la gravedad de la situa-cin econmica, parte importante de mi cuenta al Consejo estaba centrada en el tema econmico, financiero y de gestin de recursos humanos, mucho ms que en la programa-cin, reconoce el ex director ejecutivo. Todo esto era bien acogido por el nuevo Consejo Asesor, integrado por personas conectadas con la Universidad. A diferencia del que form Jordan, ste no slo se preocupaba de las materias econmicas y financieras del Canal, sino que tambin de la parrilla programtica y la lnea editorial. Incluso, en varias ocasiones se habl de llevar a la pantalla un reality show, especficamente Gran Hermano, pero al in-terior del Consejo no hubo consenso, por lo que la idea se desech. Con parte de la tarea hecha En 2002, a dos aos del inicio de su gestin, Bellolio haba cumplido lo que prome-ti: bajar los costos y disminuir las prdidas, pero todava quedaba mucho por hacer. Ahora, lo principal era reconquistar las audiencias perdidas. Su salida de la direccin ejecutiva se explica por un asunto personal. Primero, por-que Bellolio senta que despus de dos aos deba volver al lugar en que haba es-tado antes de asumir la direccin ejecutiva, la Facultad de Medicina. Y, segundo, porque su hija se casara con el hijo del rector Rosso, lo que generaba un potencial conflicto de intereses que convena precaver. En este escenario, entonces, surga la necesidad de elegir a un nuevo director ejecu-tivo para el Canal. Bellolio reconoce que, junto con el rector, haban conversado con un par de personas. De esa lista, uno de los nombres que se filtr fue el de Ren Cortzar, el ex director ejecutivo de TVN que llev a ese canal al primer lugar de audiencia, pero l no acept. Despus se habl con otro candidato, que tampoco

10

Ver anexo 5.

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lo hizo, y, como tercera alternativa, apareci el nombre de Enrique Garca. Garca estaba trabajando en Canal 13 desde haca varios meses, asesorando al rea comercial y, por lo tanto, era una persona que conoca el Canal. En ese sentido, Be-llolio apoy la nominacin, dado que quera a alguien que lo pudiera reemplazar en lo que l haba emprendido. As, con este nuevo nombre para asumir el cargo, Bellolio se despeda despus de dos aos de gestin. Sin embargo, no se alej com-pletamente del Canal, porque en marzo de 2002 acept la presidencia del recin creado Consejo de la Corporacin, entidad que tendra la responsabilidad de co-nocer, examinar y aprobar los proyectos de programacin y produccin del Canal, supervisando su funcionamiento y, lo ms importante, nombrar al director ejecuti-vo, previa aprobacin del rector, y removerlo de su cargo de manera autnoma. As, este cargo le permitira a Bellolio seguir tomando importantes decisiones de-ntro de la estacin. De hecho, semanas antes de dejar la direccin ejecutiva, Bellolio contrat a una de las figuras estelares de TVN, Margot Kahl, para intentar levantar el alicado rating del Canal. Quera convertirla en figura principal dentro de la parrilla programtica del prime time, y as volver a seducir a los avisadores que estaban emigrando hacia Megavisin o TVN. Sin embargo, eso no se concret: el estelar de Margot, El lunes sin falta, no alcanz los ratings esperados y el paso de ella por el Canal fue motivo de decepciones y conflictos internos, hasta que el ao 2004 dej la estacin televisi-va, coincidiendo con la salida de Bellolio del Consejo. Enrique Garca: Dos dioses para un Olimpo Luego de la gestin de Jaime Bellolio, el Canal se repona de la crisis financiera que lo tuvo al borde de la quiebra, pero el rating no mejoraba y, de hecho, caera a su nivel ms bajo del ltimo tiempo durante ese ao 2002. El nombramiento de Enri-que Garca era un impulso para la pantalla. No slo llegaban aires creativos y re-novados al Canal 13, sino tambin un grupo de hombres y mujeres cuidadosamen-te escogidos por sus conocimientos del medio. El 11 de marzo de 2002, Garca llega a instalarse a la oficina de la direccin ejecuti-va, pero se encuentra con que est ocupada por su antecesor. El no vena a ser el segundo de nadie, y con la misma fuerza con que pretenda refundar el Canal, exigi el lugar que le corresponda. Ni los calcetines de colores estridentes ni sus corbatas con dibujos animados le restaran la autoridad que requera el cargo, y no demor en dejrselo claro a Jaime Bellolio, quien se quedara como presidente del nuevo Consejo de la Corporacin y ocupara una oficina prxima a la del director ejecutivo, pero no la que haba tenido al estar en ese cargo. Cercanos a la direccin recuerdan las palabras con las que recibi Bellolio a Garca y cmo le dio a enten-der que vena a sumarse a su equipo. As, esta doble autoridad en el cuarto piso, en

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el llamado Olimpo, fue el primer escollo que el nuevo director tuvo que superar. Garca haba sido convocado por el propio Cardenal para transformar a Canal 13 en un proyecto viable en lo econmico, pero sin perder de vista su orientacin catlica. Pareca el indicado, ya que en su currculo combinaba el ser un exitoso empresario y, al mismo tiempo, un hombre de fe. Sin embargo, algunas de sus acti-tudes, como por ejemplo, hablar sobre los siete dones que traa para ofrecer y fir-mar sus correos electrnicos con un yo eleg ser feliz, y t?, llamaban la aten-cin y llenaban de incertidumbre a las autoridades, quienes no confiaban en que se fuese a tomar el cargo con mucho apego. No obstante, el Kiko, como lo llamaban sus ms cercanos, dejaba atrs negocios que haba construido con mucho esfuerzo, para dedicarse de lleno a este nuevo desafo. El nuevo protagonista de la fama El recin nombrado director de la estacin catlica era un agnstico converso que en su juventud decidi estudiar ingeniera civil en la universidad ms laica que en-contr, la Universidad de Chile. Pero a los 45 aos, cuando toma el cargo, crea en Dios y se consideraba ms un comunicador que un ingeniero. Trabaj trece aos en el diario El Mercurio y diez en una agencia de publicidad. Esta cercana con el mundo de las comunicaciones fue la razn por la que, desde un comienzo, dej en claro que su preocupacin dentro del Canal sera el contenido y no exclusivamente las finanzas, pese a estar consciente de la necesidad de contar con nmeros azules. Durante su primer ao prioriz el departamento de prensa, el rea dramtica y nuevos espacios que captaran a los jvenes, grupo que haba emigrado del 13 y que era importante volver a seducir, pues significaban un colchn de crecimien-to significativo para el futuro. Su estrategia era generar un prime time fuerte, pues este horario es el que proporciona entre el 75 y el 80 por ciento de los ingresos del Canal. Por esto, present al Consejo lo que denomin la triloga: un reality show, la parrilla programtica para el Festival de Via del Mar y la teleserie Machos. Bajo el eslogan Est bueno el 13, el director pretenda generar una marca y hacer del Canal un producto que se vendiera en el mercado. Quera hacer una televisin diversa, de todos y para todos. Junto con esto, se buscaba impregnar de optimis-mo los pasillos de Ins Matte Urrejola, reencantar al equipo, abrir espacios para la creatividad y generar las confianzas necesarias para inventar nuevos negocios. Es-taba consciente que era una transicin y que el camino no sera fcil. En los primeros seis meses como director ejecutivo de Canal 13, Enrique Garca se dedic a modificar y modernizar el organigrama de la estacin. Hizo que desapa-reciera el rea de comunicaciones y sus funciones las remiti a la nueva rea de marketing, contratando a la firma Tironi & Asociados una de las ms importantes

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del pas en el rubro para que asesorara al Canal en materia de comunicaciones. Mercedes Ducci, una de las personas de mayor prestigio periodstico en el canal, asumi como directora de procesos creativos y programacin; Vernica Saquel, que lleg desde TVN, tendra la tarea de revivir el rea dramtica; Nicols Quesille sala de prensa para hacerse cargo de la produccin del primer reality show de la televisin chilena; y Nicols Vergara, que llevaba unos aos trabajando en el Canal, deba hacerse cargo de la renovacin del noticiero Teletrece. Garca dejaba en sus manos la responsabilidad de crear espacios fuertes, que potenciaran y reflejaran los aires de cambio que se le queran impregnar al Canal. Vergara, junto a Mauricio Hoffman, Christian Fuenzalida y Antonio Quinteros, comenzaron una ciruga mayor al departamento de prensa. Era necesario realizar cambios profundos, porque los sueldos desmedidos, los contratos irregulares y los gastos excesivos en viticos, estaban generando una gran ineficiencia en esa rea. Tambin fue necesario despedir a mticas figuras, pero conflictivas, como Patricia Silva, Claudio Snchez y Andrs Zarhi. Para los hombres a cargo del nuevo noti-ciero era fundamental cambiar y mejorar las viejas estructuras, y de esta forma hacerle la competencia a un 24 Horas el noticiero de TVN cada vez ms fuerte. La marca Reporteros y el cambio de grfica fueron algunas de las principales novedades presentadas. En junio de 2002 sali al aire el nuevo noticiero, convir-tindose en la primera muestra de la nueva pantalla que propona Garca. Con un Teletrece renovado y rodeado de nuevos talentos creativos, el director eje-cutivo se concentr en generar los denominados quick wins o xitos rpidos. Uno de ellos fue el reality Protagonistas de la Fama, apoyado por el Consejo, idea que se materializ en enero de 2003. Pese a que el programa fue un xito en sintona durante todo el verano y que en su captulo final alcanz un peak de 64 puntos, no logr escapar a las crticas de los sectores ms conservadores de la so-ciedad chilena y abri un fuerte debate moral al interior de la estacin catlica, que se extendi a amplios sectores de la sociedad. Pero la discusin valrica que gener no se limit a la convivencia de los 12 jvenes encerrados en la casa-estudio, sino que se vio potenciada por la teleserie Machos, el segundo triunfo del equipo de Garca que, entre otros, destap el tema de la homosexualidad. Vernica Saquel, que haba dirigido importantes producciones dramticas de TVN, mostraba una vez ms su talento con esa teleserie, logrando que despus de aos el 13 volviera a liderar la franja de las 20:00 hrs. y, adems, lo hiciera durante todo el ao. Con estos xitos, el clima al interior del Canal era de optimismo y felicidad. Volv-an los aires de triunfo y en los pasillos se repeta a coro: Est bueno el 13. El ra-ting y las utilidades del ao 2003 mantuvieron a raya a los detractores de Garca. Se haba reconquistado a los jvenes dejando atrs el estigma de ser un Canal de-

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masiado conservador y orientado a la gente mayor. El ingeniero tambin gan cre-dibilidad al salvar la campaa de la Vicara de la Familia contra el divorcio, trans-mitiendo spots ms alentadores y mejor valorados socialmente que los inicialmente exhibidos por la Iglesia. En el Canal se apreciaban cada vez ms los cambios reali-zados por Garca, que lograban levantar los alicados nimos de su gente. Garca, amenazado por convivencia Junto con sacar al aire nuevos y atrevidos programas, Enrique Garca puso especial cuidado en la planificacin estratgica del Canal. Lo primero que hizo fue pedir una asesora a la BBC, pues compartan con el canal britnico elementos similares lnea editorial estricta, generacin de valores para el pblico y desafos tecnolgi-cos que podan entregar pautas que guiaran su misin. Para dejar en claro los lineamientos de su gestin, se crearon las 13 claves del 1311 y las Orientaciones Programticas, que por primera vez delimitaban un mar-co de accin ms formal para el Canal. Sin embargo, estas iniciativas perdan fuer-za, pues, y as lo sealaron los asesores de la BBC, faltaba que el Consejo se com-prometiera con ciertos temas. El Consejo de la Corporacin aceptaba la emisin del reality previa revisin por parte del director ejecutivo de los captulos que salan al aire, pero la Iglesia y la Universidad no vean con buenos ojos que el horario reservado para programas familiares estuviese siendo invadido por jvenes que hablaban con garabatos y no actuaban siempre de manera moralmente correcta. El director ejecutivo se defend-a, insistiendo en que su trabajo era lograr, a travs de la pantalla, discusiones so-bre los temas que afectaban a la sociedad, y que las personas pudiesen responder sus dudas a travs del Evangelio. Esta era la explicacin que daba a los que consi-deraban que Machos y Protagonistas de la Fama estaban fuera de la lnea de un canal catlico. Mientras Garca aseguraba que, a travs de esos programas, se pod-an tratar valores cristianos, sus detractores insistan en que stas eran excusas para liberalizar el Canal y hacerlo un buen negocio. Se agudizaba, as, el eterno conflicto de la estacin por realizar una televisin rentable que, al mismo tiempo, defendiera los valores catlicos y de la Universidad. Slo que esta vez, con un entorno cada vez ms liberal y centrado en la autonoma de las personas, ese conflicto tomaba ribetes ms lgidos, que ponan en riesgo la misin inicial del Canal, aquello que lo diferenciaba de las dems estaciones de televisin. Su idea de utilizar el medio como reflejo de la sociedad empez a tener cada vez menos acogida y su estilo extrovertido, que lo llevaba a comentar detalles de su vi-da personal en reuniones laborales, comenz a ser un blanco de crticas. Algunos sealan que si su cargo hubiese dependido, como era hasta hace unos meses, de las 11

Ver anexo 6.

19

autoridades eclesisticas y de la Universidad, lo hubiesen sacado al poco tiempo del puesto. Pero contaba con el apoyo del Consejo de la Corporacin y particu-larmente de su nuevo presidente, Fernando Coloma, quien asumi el 17 de enero de 200412, que era ahora, despus de aprobados los estatutos del Canal, el que ten-a las atribuciones para designar y remover al director ejecutivo. Aunque con Protagonistas de la Fama la imagen del 13 se reposicion entre los jvenes y logr duplicar su presencia en el segmento ABC1 durante 2003, Garca no logr repetir a lo largo de 2004 el xito de rating ni las utilidades que haba con-seguido el ao anterior, y, sin buenos resultados, la polmica apertura editorial del Canal perda piso, al igual que su gestin. La mala racha de Garca Cuando finaliz el perodo de Jaime Bellolio, el sindicato se haba mostrado opti-mista con la llegada de Garca. Lo vean como un hombre que saba de televisin, y el discurso de potenciar los contenidos e invertir en nueva programacin les daba nimo y tranquilidad. Pero esta situacin no dur mucho tiempo, ya que al mes de asumir, y coincidiendo con Jueves Santo y con el da en que se elega al presidente del sindicato, se realiz un despido masivo. Como continuacin del plan de ajuste de Bellolio, ms de cien personas fueron despedidas, lo que fue interpretado como una seal de dureza que repercutira fuertemente en las relaciones entre los traba-jadores y el director ejecutivo. A pesar de los problemas que existieron, quienes trabajaron con Garca lo recuer-dan como un jefe que siempre tena las puertas de su oficina abiertas para conver-sar y discutir sobre el trabajo de sus empleados. Lamentablemente, esto tambin le jugaba muchas veces en contra, ya que constantemente terminaba involucrndose tanto en los proyectos, que cuando stos no resultaban como se esperaba, l asuma gran parte de la responsabilidad. Nicols Vergara comparte esta opinin del sindi-cato y comenta que el gran error de Enrique era que l asuma todo, en vez de ir al Con-sejo y decir Vergara se equivoc, decidan ustedes. Ese es el gran marco de distincin de Garca, porque no recuerdo a ningn director de un medio que haya asumido l la respon-sabilidad por hechos de un tercero. El asumi muchas cosas que no le correspondan. Para otros, paradjicamente, la mala suerte de Enrique Garca fue haber tenido demasiada suerte con los quick wins, junto con no haber entendido quines eran sus jefes, dirigiendo el Canal sin considerarlos. Sea cual sea la razn, a fines de su

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Ese da qued constituido el nuevo Consejo de la Corporacin, despus de aprobados los estatutos de Canal

13, que ahora pasaba de ser un ente consultivo a tener las atribuciones propias de un directorio de una socie-

dad annima. Se mantuvieron algunos miembros que ya venan desde antes, y se agregaron otros nuevos, to-

dos profesores de la Universidad Catlica, designados por su Consejo Superior. As, se acentuaba la cercana

que la casa de estudios quera mantener con el Canal, haciendo valer sus derechos de duea de ste.

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exitoso ao 2003, el Kiko comenz a recibir duras crticas por la excesiva liberali-zacin de la pantalla. Sin embargo, la gota que rebalsara el vaso fue la transmi-sin, en octubre de ese ao, del testimonio de Gema Bueno, la llamada testigo clave en el caso Spiniak13, quien seal haber sido vctima de abusos sexuales por parte de un senador de la Repblica. El propio Garca declarara tiempo despus, en una entrevista realizada para la revista El Sbado del diario El Mercurio, que el motivo de esa decisin fue darle voz a los sin voz. Canal 13 fue duramente criticado por emitir la entrevista. Adems, el Consejo Na-cional de Televisin formul cargos en su contra por lesionar la honra de Claudio Spiniak al mostrar imgenes en las que apareca a medio vestir. Se le enrostr a Garca que, al emitir la entrevista de Bueno y las imgenes de Spiniak, haba juz-gado y condenado a una persona antes de que se llevara a cabo un debido proceso. Por la presin poltica que esto gener, la decisin editorial traera consecuencias importantes para los que trabajaban en el canal, no slo para Garca, y sera el pri-mer gatillador de las posteriores salidas del director y del editor general del depar-tamento de prensa. Sin embargo, eso no sera todo. Al descubrir, en mayo de 2004, que la Universidad Catlica estaba negociando la venta del 20% del Canal, y una opcin para un 20% ms en el futuro, sin que l lo supiera, Garca se reuni en Miami con el magnate mexicano dueo del canal La Red, Angel Gonzlez, con quien antes se haban jun-tado reservadamente Juan Ignacio Varas y Jaime Bellolio, en representacin de la Universidad. De este encuentro surgieron rumores de que Garca le haba pedido un bono si se llegaba a concretar el negocio. El lo neg tajantemente, pero admiti que fue una muy mala idea haberse subido a ese avin. Tras este viaje, el lazo que an lo una dbilmente a la Universidad y con la Iglesia se rompi definitivamente. No obstante, deba seguir en su cargo y cumplir con el perodo que estipulaba su contrato. Los rumores de venta repercutieron, dos meses despus, en un serio conflicto entre las autoridades y el sindicato, que desemboc en la primera huelga en la historia del Canal. Preocupados por lo que poda ocurrir, los representantes del sindicato comenzaron a pedir que se asegurara estabilidad econmica para todos en caso de que fuesen despedidos. Esto fue rechazado, y la imposibilidad de juntarse con la comisin negociadora de los ejecutivos llev a Leonel Cajas, presidente del sindica-to, a tomar la decisin de irse a huelga. Un paro que manchaba y terminaba defini-tivamente con las buenas relaciones de antao y que, de paso, significaban un des-

13

El llamado caso Spiniak, relacionado con abusos sexuales a menores, alcanz gran notoriedad pblica

cuando testigos desconocidos vincularon a parlamentarios con los hechos investigados por la justicia. Canal

13 hizo y transmiti una entrevista a una joven, Gema Bueno, que acus a un senador de haber abusado de

ella sexualmente, lo que produjo un gran impacto. Meses despus, los hechos se probaran falsos y la joven se

retractara de sus aseveraciones.

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crdito adicional para la gestin de Garca. A principios de diciembre de 2004 todava segua la mala racha de Garca, que se profundizara con la emisin de un reportaje en el noticiero central, que daba cuen-ta de los errores y faltas que la prensa chilena haba cometido durante el rgimen militar. En ese reportaje se mostraba al periodista Claudio Snchez, quien fuera despedido de Canal 13 en 2002, realizando un despacho desde los exteriores del Estadio Nacional pocos das despus del golpe de Estado. La reaccin del afectado no se hizo esperar: Mega, su nueva casa televisiva, le regal unos minutos del noti-ciero para sus descargos, y en ellos respondi duramente y critic a Garca por su solicitud de compensaciones al posible comprador de Canal 13. Con estas declara-ciones, volva a ponerse en tela de juicio su viaje a Estados Unidos y su gestin en la direccin ejecutiva del Canal.

Finalmente, Garca dej la direccin ejecutiva el 27 de diciembre de 2004.

El Consejo de la Corporacin, encabezado por Fernando Coloma, se dio a la tarea de buscar al nuevo director ejecutivo, pero el desafo no sera fcil. Ya haba que-dado demostrado que era muy riesgoso asumir esa posicin la moledora de car-ne se le llamaba informalmente en crculos cercanos y que constitua una sobre exigencia que una sola persona tomara todas las decisiones editoriales y financie-ras del Canal. Esto hizo que la bsqueda del nuevo director ejecutivo tomara tiem-po. Despus de varios meses, en mayo de 2005, Eliana Rozas hasta entonces secre-taria general de la estacin asumi como directora ejecutiva, pero confirmarla en el cargo signific modificar la estructura del Canal, porque en este desafo ella no estara sola, sino que la acompaara en la gestin financiera y administrativa Ser-gio Cavagnaro, quien lleg al cargo proveniente del grupo Luksic, uno de los con-glomerados econmicos ms importantes del pas.

Esta nueva administracin, que, siguiendo la lnea de las anteriores, cada vez dista ms del patriarcado que algn da condujo Eleodoro Rodrguez, parti con un es-cenario favorable gracias a los resultados de la teleserie Brujas y de los reality shows ligados a La Granja, que muchos atribuyen al propio Garca.

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ANEXOS

ANEXO 1. RATING HOGAR DESDE 1992 A 2005

Fuente: Time Ibope. Las cifras corresponden al promedio anual de audiencia bajo el sistema People Meter. 1 Los datos de esta columna corresponden a las audiencias medidas por People Meter desde agosto a diciembre de

1992. Antes exista el cuadernillo para realizar esta medicin.

Rating Canales de Televisin

0

2

4

6

8

10

12

14

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

RED TV TVN MEGA CHV UC-TV

CANALES 19921 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

RED TV 3,1 2,3 2,1 2,4 1,6 1,3 1,2 2,0 3,2 3,9 3,7 4,3 4,6 4,8

TVN 9,2 8,2 8,1 8,2 8,8 9,3 9,9 11,3 11,1 12,9 12,8 11,9 11,5 10,8

MEGA 5,4 7,6 7,5 7,3 6,8 5,8 8,5 8,5 7,9 7,6 11,0 11,0 12,0 10,2

CHV 2,9 2,5 3,0 2,6 3,1 4,0 3,7 4,9 4,3 4,6 4,9 5,5 6,6 6,5

UC-TV 11,4 10,6 9,8 9,1 9,6 9,7 9,5 10,4 10,9 10,9 9,5 11,1 9,7 10,6

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ANEXO 2. INVERSIN PUBLICITARIA EN TELEVISIN ENTRE LOS AOS 1997 Y 2004

CANALES 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

TVN $ 41.475 $ 42.740 $ 47.945 $ 53.669 $ 54.923 $ 62.372 $ 51.351 $ 53.296

CHV $ 5.405 $ 6.218 $ 6.353 $ 9.416 $ 9.129 $ 10.489 $ 12.916 $ 17.036

Mega $ 14.492 $ 13.241 $ 12.420 $ 12.260 $ 16.128 $ 24.556 $ 26.182 $ 30.019

UC-TV $ 55.311 $ 46.629 $ 40.452 $ 35.589 $ 46.025 $ 44.649 $ 51.538 $ 51.968

RED $ 2.062 $ 2.439 $ 1.948 $ 2.345 $ 3.266 $ 4.444 $ 6.241 $ 8.321

TOTAL $ 118.745 $ 111.267 $ 109.118 $ 113.279 $ 129.471 $ 146.510 $ 148.228 $ 160.640

Fuente: Construccin propia a partir de datos de la Asociacin Chilena de Agencias de Publicidad, ACHAP.

Porcentaje de la inversin publicitaria en TV por canal

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

TVN CHV Mega UC - TV RED

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ANEXO 3. LOS LOGOS DE CANAL 13 A LO LARGO DE SU HISTORIA

Logo utilizado durante todo el pe-riodo de Eleodoro Rodrguez Mat-te.

Logo creado por Rodrigo Jordan con el propsito de renovar el canal y los con-tenidos de su pantalla.

Logo creado durante la direccin ejecu-tiva de Jaime Bellolio. La idea era vol-ver a identificar a la universidad con el canal.

Logo de la estacin catlica bajo la di-reccin ejecutiva de Eliana Rozas.

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ANEXO 4. INDICADORES FINANCIEROS DE LOS CANALES DE TELEVISIN CHILENA

Fuente: Superintendencia de Valores y Seguros, en base a las FECU enviadas por cada canal. Valores en pesos de cada ao.

CANAL 13 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Resultado de Explotacin -$ 5.217.318 -$ 7.434.819 $ 3.674.458 $ 1.535.937 $ 2.621.342

Ingresos de Explotacin $ 46.025.295 $ 44.207.126 $ 51.538.299 $ 51.968.656 $ 61.640.758

Costos de Explotacin -$ 36.823.226 -$ 36.224.489 -$ 34.163.272 -$ 34.920.258 -$ 39.004.300

Gastos de Administracin y Ventas -$ 14.419.387 -$ 15.417.456 -$ 13.700.569 -$ 15.512.461 -$ 20.015.116

Resultados fuera de Explotacin $ 565.906 -$ 580.233 -$ 773.523 -$ 822.061 -$ 131.479

UTILIDAD (PRDIDA) DEL EJERCICIO -$ 12.074.000 -$ 3.810.987 -$ 6.379.580 $ 1.071.422 $ 860.659 $ 2.377.939

TVN 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Resultado de Explotacin $ 1.276.436 $ 229.619 $ 2.676.898 $ 2.684.606 $ 4.414.934 $ 4.716.888 $ 2.158.914 $ 2.316.049 -$ 1.229.987

Ingresos de Explotacin $ 41.475.003 $ 42.740.363 $ 47.945.303 $ 53.669.435 $ 54.923.138 $ 62.372.087 $ 51.351.878 $ 53.296.934 $ 49.678.987

Costos de Explotacin -$ 33.692.016 -$ 35.141.263 -$ 36.811.234 -$ 40.929.691 -$ 40.764.847 -$ 45.704.185 -$ 39.012.698 -$ 39.630.996 -$ 40.660.555

Gastos de Administracin y Ventas -$ 6.506.551 -$ 7.369.481 -$ 8.457.171 -$ 10.055.138 -$ 9.743.357 -$ 11.951.014 -$ 10.180.266 -$ 11.349.889 -$ 10.248.419

Resultados fuera de Explotacin $ 765.872 $ 196.698 $ 318.212 $ 284.628 -$ 2.048.558 -$ 704.078 -$ 380.993 $ 115.709 -$ 777033

UTILIDAD (PRDIDA) DEL EJERCICIO $ 2.042.308 $ 426.317 $ 2.764.296 $ 2.848.645 $ 2.479.342 $ 3.371.138 $ 1.490.825 $ 2.259.017 -$ 2.251.402

MEGA 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Resultado de Explotacin -$ 4.038.198 -$ 1.329.737 -$ 2.390.000 $ 69.468 $ 621.273 $ 5.947.431 $ 3.499.232 $ 5.952.761 $ 3.274.885




Resultados fuera de Explotacin -$ 759.813 -$ 1.036.388 -$ 1.283.705 -$ 1.434.096 -$ 1.312.764 -$ 2.183.543 -$ 1.121.263 -$ 712.651 -$ 540.968

UTILIDAD (PRDIDA) DEL EJERCICIO -$ 4.798.011 -$ 2.366.125 -$ 3.673.705 -$ 847.965 -$ 674.275 $ 3.670.811 $ 2.607.462 $ 5.064.674 $ 2.910.059

CHILEVISION 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Resultado de Explotacin -$ 1.616.388 -$ 2.152.136 -$ 1.328.408 $ 313.134 -$ 857.367 -$ 1.886.704 -$ 257.218 $ 1.145.800 $ 1.410.383




Resultados fuera de Explotacin -$ 24.492 -$ 784 $ 530.388 -$ 169.958 -$ 254.089 -$ 274.541 $ 620.856 $ 224.767 $ 313.305

UTILIDAD (PRDIDA) DEL EJERCICIO -$ 1.641.513 -$ 2.153.848 -$ 799.520 $ 192.999 -$ 1.097.909 -$ 1.880.655 $ 449.512 $ 1.368.905 $ 1.723.688

LA RED 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Resultado de Explotacin -$ 1.744.519 -$ 2.466.934 -$ 2.484.452 -$ 2.963.783 -$ 2.394.434 -$ 1.420.442 -$ 509.362 $ 981.204 $ 2.313.233



Gastos de Administracin y Ventas -$ 1.292.519 -$ 1.891.786 -$ 1.544.731 -$ 988.084 -$ 1.068.114 -$ 1.210.927 -$ 1.393.789 -$ 2.154.269 -$ 4.562.896

Resultados fuera de Explotacin $ 192.856 -$ 116.880 -$ 50.341 $ 467.917 -$ 14.312 $ 402.289 $ 813.507 $ 353.934 $ 650.501

UTILIDAD (PRDIDA) DEL EJERCICIO -$ 1.552.170 -$ 2.585.392 -$ 2.534.793 -$ 2.495.866 -$ 2.408.750 -$ 1.018.153 $ 304.145 $ 1.335.138 $ 3.104.893

26

Utilidades (prdidas) del ejercicio

-14.000

-12.000

-10.000

-8.000

-6.000

-4.000

-2.000

0

2.000

4.000

6.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Millo

ne

s d

e p

es

os

CANAL 13 TVN MEGA CHILEVISION LA RED

Resultados de explotacin

-8.000

-6.000

-4.000

-2.000

0

2.000

4.000

6.000

8.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Mil

lon

es

de

pe

so

s

CANAL 13 TVN MEGA CHILEVISION LA RED

27

ANEXO 5. TELENOVELAS NACIONALES EN CANAL 13 Y TVN DESDE 1990

Fuente: Revista Qu Pasa, 3 de agosto 2001; diario La Tercera, 5 de agosto de 2001; y Time Ibope. Nota 1: Hasta 1993, TVN slo produca una telenovela por ao. Nota 2: Las audiencias al primer semestre de 1992 son medidas con metodologa de cuadernillo; posteriormente se instaura el sistema People Meter. Nota 3: Piel Canela y Amores de Mercado, rating hogar promedio primeros 5 captulos.

AO SEMESTRE CANAL 13 Rating hogar

TVN Rating hogar

1990 1 Te Cont 38,0 El Milagro de Vivir 16,1

2 Acrcate mas 33,0 - -

1991 1 Villa Npoli 24,7 Volver a Empezar 14,7

2 Ellas por Ellas 28,2 - -

1992 1 El Palo al Gato 19,8 Trampas y Caretas 0,5

2 Fcil de Amar 24,5 - -

1993 1 Marrn Glac 24,7 Jaque Mate 12,3

2 Doble Juego 16,3 mame 21,8

1994 1 Champaa 16,8 Rompecorazn 24,2

2 Top Secret 13,4 Rojo y Miel 21,1

1995 1 El Amor Est de Moda 16,4 Estpido Cupido 21,8

2 Amor a Domicilio 18,1 Juegos de Fuego 17,4

1996 1 Marrn Glac, el Regreso 17,1 Sucupira 27,6

2 Adrenalina 23,9 Loca Piel 20,9

1997 1 Eclipse de Luna 14,4 Oro Verde 24,7

2 Playa Salvaje 33,0 Tic Tac 20,1

1998 1 Amndote 13,5 Iorana 33,3

2 Marparaso 28,3 Borrn y Cuenta Nueva 18,8

1999 1 Fuera de Control 17,6 La Fiera 30,8

2 Cerro Alegre 22,1 Aquelarre 30,8

2000 1 Sabor a Ti 17,6 Roman 38,2

2 Betty la fea 28.9 Santoladrn 26,7

2001 1 Corazn Pirata 17,0 Pampa Ilusin 34,6

2 Piel Canela 15,0 Amores de Mercado 51,0

2002 1 Puerto de los milagros (brasilea) 10.5 El circo de las montini 37.5

2 Buen Partido 8.3 Pura Sangre 32.7

2003 1 Machos

38,8 Puertas Adentro 30,5

2 Machos Pecadores 25,7

2004 1 Hippie 22.1 Los Pincheira 37.4

2 Tentacin 17.9 Desitnos Cruzados 24.8

2005 1 Brujas 37,6 Los Capo 14,7

2 Gatas y Tuercas 24,5 Versus 18,9

28

ANEXO 6. LAS 13 CLAVES DEL 13

IN OUT

1 Respeta la dignidad de la personas. Las usa como un recurso manipulable y de-sechable.

2 Reconoce en todas las personas, sin importar su nacionalidad, su edad, religin o ideolog-a, sentimientos nobles y virtudes.

Excluye, estigmatiza, cuotea.

3 Se hace cargo del dolor y frustracin huma-nos, pero entrega un mensaje de esperanza.

Comunica desilusin y odio.

4 Confa en la solidaridad y en la cooperacin como motores de un mundo ms humano.

Propaga el egosmo, el conflicto y la violen-cia.

5 Su pantalla forma parte de la intimidad de cualquier hogar.

Se instala en la impersonalidad de la plaza pblica o del paisaje monumental.

6 Su pantalla es clida, en una relacin de t

a t con sus audiencias. Una pantalla vociferante, globalizante e im-personal.

7 Su pantalla es un espacio de conversacin y dilogo.

Una pantalla al servicio de quienes buscan imponer verticalmente sus puntos de vista.

8 Programas para personas, realizados por personas.

Programas para las masas, realizados por una maquinaria sin valores ni principios.

9 Programas entretenidos, humanos, autnti-cos, soadores.

Programas aburridos, grandilocuentes, fin-gidos y prosaicos.

10 Programas que cultivan la alegra y posibili-tan el crecimiento de las personas.

Programas que promueven consignas de-terministas que achatan a las personas.

11 Programas que informan de manera inquisi-tiva e imparcial, atendiendo a los intereses de las personas.

Programas complacientes al servicio de po-deres establecidos.

12 Empresa de punta en la industria televisiva global, a la vez creadora y confiable.

Empresa atrasada, rgida, localista.

13 Empresa autocrtica, que busca la consisten-cia entre estas claves y su quehacer.

Empresa soberbia o autocomplaciente.

29

ANEXO 7: LOS CAMBIOS EN LA SOCIEDAD CHILENA

Revista Qu Pasa

5 de septiembre de 2003

Nuevos tiempos, nuevos valores

"No hay pas en el mundo que haya cam-

biado ms que Chile en estos aos, ex-

cepto quizs China y los pases de Europa

Oriental. Y eso incluye a los valores". As

de categrico es el socilogo Eugenio Ti-

roni, para quien el Chile de 1973 -agrario,

conservador, comunitario- difiere funda-

mentalmente del pas actual -moderno,

ms liberal, individualista-. Y agrega que

"se vivieron ms cambios en los 30 aos

que van de 1973 a 2003 que en las tres

dcadas anteriores al golpe. La historia se

aceler".

Pldora del da despus, ley de divorcio,

autoridad cuestionada, reality shows,

despolitizacin, Spencer Tunick e indivi-

dualismo, son algunos indicadores que

permiten a legos y expertos hablar de

profundos cambios valricos en las lti-

mas tres dcadas, muchos de ellos atri-

buidos a las transformaciones de toda

ndole experimentadas durante el rgimen militar.

El debate sobre los cambios valricos est

en la agenda desde hace aos. "Se me

ocurre que tiene que ver con cambios ge-

neracionales y nuevas pautas de compor-

tamiento entre los jvenes, cambios en la

posicin y roles de la mujer, nuevas for-

mas de afirmacin del individuo, la prdi-

da o deterioro de las tradiciones, la emer-

gencia de las nuevas tecnologas de in-

formacin, un mayor 'liberalismo prctic

en la TV, sobre todo en las relaciones

humanas y el tratamiento del sexo", dice el ex ministro Jos Joaqun Brunner.

A pesar de que una encuesta del Interna-

tional Social Survey Programme, realizada

en 1998 en 32 pases, situaba a Chile

como el segundo pas ms conservador

del mundo -slo detrs de Filipinas-, "li-

beralismo" parece ser la palabra clave. Un

liberalismo del cual los miles de "piluchos"

fotografiados en Santiago por Spencer

Tunick son apenas una de las expresio-

nes. "Ser liberal", segn el director del

Instituto de Sociologa de la Universidad

Catlica, Eduardo Valenzuela, "es tener

un cierto gusto por la independencia, un

'estado de libertad' como dira De Toc-

queville. Supone una aversin tanto a

mandar como a ser mandado, un rechazo a las jerarquas".

Para Valenzuela, el liberalismo en Chile se

expresa en la exigencia de ms opciones.

No es que valores como la familia o la re-

ligin estn en decadencia, "sino que la

independencia personal se interpreta co-

mo libertad de eleccin. El liberalismo ori-

ginal, entendido como la tica de trabajo

de quien se vale por sus propios medios,

que se hace responsable de sus actos, no

ha tenido mucha penetracin cultural en

nuestro pas". Reacio a hablar de "crisis

valrica", reconoce que esto se asocia a

cierta "neutralidad tica" y a una mayor

permisividad, pero insiste en que "el sen-

tido profundo de lo bueno y lo malo no ha

cambiado. La familia, por ejemplo, sigue

siendo la institucin ms valorada en las

encuestas", afirma.

El "nuevo" chileno

Pablo Halpern, director ejecutivo de Hal-

pern y Ca. Comunicaciones Estratgicas,

cree que la sociedad chilena de hace 30

aos era ms homognea, con menos

subculturas y ms "nfasis en lo comuni-

tario". Tironi concuerda con que se trata-

ba de un pas "ms comunitario, ms

conservador y mucho ms elitista" que el

actual. "Haba un mayor grado de apego a

la vida comn, ya que era -y sigue siendo

en buena medida- una sociedad familsti-

30

ca, con un ncleo exclusivamente afecti-vo", dice.

Agrega que el chileno estaba ms volcado

a lo pblico, era ms gregario y soador,

por lo cual la tarea de "construirle sentido

a la vida" no se haca en solitario, como

ocurre hoy. Segn l, a principios de los

'70 "lleg a no haber vida privada, mien-

tras que hoy, la diferencia entre lo pblico

y lo privado es mucho ms marcada". A

Halpern le parece innegable la influencia

del rgimen militar como catalizador de

cambios. "Ms que el golpe, fue la obra

del gobierno lo que cambi los valores. Se

produjo un desplazamiento del eje desde

la comunidad hacia el individuo". La con-

secuencia es una sociedad ms "fragmen-

tada". Y afirma que "en democracia nos

hubiramos demorado ms" en experi-mentar estos cambios.

Fueron cambios impuestos desde arriba,

dice Tironi, "Marx estara en su salsa". Pa-

ra l, "la dictadura tuvo un efecto cultural

profundo. Gener un sentimiento de vul-

nerabilidad en las personas, un ensimis-

mamiento y una contencin de los dese-

os". El chileno del '73, "se senta parte de

un grupo, donde l progresaba y que pro-

gresaba con l. El del 2003 se siente ms

solo, sabe que su xito depende ms de s

mismo y de su formacin que de sus re-

des sociales". Antes la gente dependa

ms del Estado y crea tener "derecho" a

su proteccin. Sostiene que el chileno de

hoy se proyecta menos a travs de la fa-

milia -los nexos se cortan ms pronto y la

gente se concentra ms en su ncleo in-

mediato- o del Estado, ya que ste abarca

menos aspectos de la vida social. Pero es-

to no significa que no exista cierta ao-

ranza por una vida comunitaria ms in-tensa.

Este individualismo se presenta a menudo

como ejemplo de alejamiento de los valo-

res tradicionales. Y cules son? "Valores

paternalistas, donde mucho se espera de

las autoridades -cualesquiera ellas sean-;

valores autoritarios de sumisin que tie-

nen como contraparte un cierto temor a

la libertad; valores ligados a ciertos gru-

pos -como el clasismo y un apenas velado

racismo-; valores tradicionales del ami-

guismo; valores ms autnticos de solida-

ridad", dice Brunner. Valenzuela discrepa

en este ltimo punto. "Que hoy hay me-

nos solidaridad? Todo lo contrario. La

conciencia social es un fenmeno ms

bien nuevo, de los ltimos 40 aos. Antes

haba muy poca, por eso la figura del Pa-

dre Hurtado fue tan fuerte", dice. "Es con

la urbanizacin y el desarrollo que la po-

breza se hace visible en las ciudades",

explica, haciendo surgir realmente la pre-

ocupacin por el ms desvalido.

Halpern afirma que la mejor evidencia de

cambios valricos est en los medios de

comunicacin. "Los medios la llevan como

nunca antes en Chile", escribi hace poco.

En cuanto al conservadurismo, afirma que

ste es, hoy en da, ms una caractersti-

ca de la clase dirigente que de la ciuda-dana.

En todo caso, para el ex ministro Brunner

estos cambios de fondo son propios de la

modernizacin de la sociedad. "Los cam-

bios valricos no se producen en la cabe-

za de la gente; terminan siendo reflexio-

nados y asumidos all, pero antes ocurren

en las prcticas, en las relaciones, en las

costumbres, en los hbitos, en los com-

portamientos". Nos recuerda que no es

raro conocer gente que afirma sostener

valores tradicionales, pero que vive de

acuerdo a los nuevos moldes. "Como el

caballero que vive clandestinamente sus

libertades matrimoniales pero se opone

tenaz y apasionadamente al divorcio,

acusando a sus partidarios de ser relati-

vistas y de no respetar el matrimonio",

dice. O sea, la vieja contradiccin entre la

prdica y la prctica. Algunas cosas no cambian nunca.

06- caso canal 13 - una difícil transformación

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