03_3371

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA DE CALZADO MICHELLE

TESIS

PRESENTADA A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

POR

ETHEL CLARIZA GUERRA SANTOS

PREVIO A CONFERRSELE EL TTULO DE ADMINISTRADORA DE EMPRESAS

EN EL GRADO ACADMICO DE LICENCIADA

GUATEMALA, MARZO 2009

MIEMBROS DE LA JUNTA DIRECTIVA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

DE LA UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA Decano Lic. Jos Rolando Secaida Morales

Secretario Lic. Carlos Roberto Cabrera Morales

VOCAL 1 Lic. Albaro Joel Girn Barahona

VOCAL 2 Lic. Mario Leonel Perdomo Salguero

VOCAL 3 Lic. Juan Antonio Gmez Monterroso

VOCAL 4 S. B. Roselyn Janette Salgado Ico

VOCAL 5 P. C. Jos Abraham Gonzlez Lemus.

PROFESIONALES QUE PRACTICARON EXAMEN DE REAS PRCTICAS

Matemtica Estadstica Lic. Carlos Humberto Cifuentes Ramrez

Mercadotecnia y Admn. de Operaciones Licda. Frin Argentina Salazar Hernndez

Administracin y Finanzas Licda. Mnica Soledad Casia Crcamo

JURADO QUE PRACTIC EL EXAMEN PRIVADO DE TESIS

Presidenta: Licda. Lorena Ileana Hernndez Garca

Secretario: Lic. Eduardo de Jess Rodrguez Lpez

Examinador: Lic. Nery Leonidas Guzmn de Len

Introduccin i

CAPTULO I MARCO TERICO

1.1 Empresa 1

1.1.1 Empresa de calzado 1 1.1.2 Fabricacin de calzado 2

1.2 Administracin 2 1.2.1 Elementos de la administracin 2

1.3 Proceso administrativo 3 1.3.1 Planeacin 3 1.3.2 Organizacin 4 1.3.3 Integracin 4 1.3.4 Direccin 5 1.3.5 Control 5

1.4 Tipos de planes 5 1.5 Administracin estratgica 9

1.5.1 Estrategia 10 1.6 Planeacin estratgica 11

1.6.1 Proceso de planeacin estratgica 12 1.6.2 Modelos conceptuales de la planeacin estratgica 17 1.6.3 Propsitos de la planeacin estratgica 17

1.7 Diagnstico 18

CAPTULO II SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA CALZADO MICHELLE

2.1 Metodologa 20 2.2 Antecedentes 21

2.2.1 Marco legal 23 2.2.2 Finalidad y funcin 23 2.2.3 Funciones 24

2.3 Estructura organizacional 25 2.4 Anlisis del microentorno 27

2.4.1 Factores econmicos 28 2.4.2 Factores polticos y culturales 30 2.4.3 Factores tecnolgicos 31

2.5 Situacin actual del mercado 32 2.5.1 Oferta 33 2.5.2 Demanda 34 2.5.3 Comercializacin 34

2.5.4 Competencia 35 2.6 Situacin actual de la empresa 35

2.6.1 Planeacin 38 2.6.2 Organizacin 40 2.6.3 Integracin 42 2.6.4 Direccin 43 2.6.5 Control 45

2.7 Tamao del mercado 46 2.8 Anlisis de la informacin 47 2.9 Anlisis del ambiente interno y externo 48

2.9.1 Anlisis FODA 48 2.9.2 Matriz FODA 52

CAPTULO III PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA DE CALZADO MICHELLE

3.1 Descripcin de la propuesta 53 3.2 Formulacin del plan estratgico 54

3.2.1 Misin 54 3.2.2 Visin 54 3.2.3 Valores Morales 54 3.2.4 Presupuesto 63 3.2.5 Implementacin 63 3.2.6 Retroalimentacin y control 73 3.2.7 Proyeccin de utilidades 74

Conclusiones 77 Recomendaciones 78 Bibliografa 79 Anexo 80

NDICE DE GRFICAS

No. Pg.

1 Proceso de planeacin estratgica 12 2 Organigrama nominal 26 3 rea que merece mayor atencin 27 4 Necesidad de inversin para crecimiento 29 5 Atencin de parte del gerente general a los aspectos relacionados con la empresa 30 6 Equipo y mobiliario adecuado 32 7 Oportunidades dentro de la empresa 38 8 Conocimiento de los trabajadores sobre proyectos de la empresa 39 9 Conocimiento de un futuro plan estratgico 39 10 Conocimiento de los objetivos de la empresa 40 11 Planificacin y organizacin dentro de la empresa 41 12 Personal de nuevo ingreso que ha recibido informacin 42 13 Personal que ha recibido con claridad las instrucciones de Gerencia General 44 14 Comunicacin entre el gerente y los trabajadores 44 15 Opinin de los trabajadores sobre si la empresa es Reconocida en el mercado 47

NDICE DE CUADROS No. Pg. 1 Nivel de precios 33 2 Distribucin de costos y utilidades 37 3 Costo de implementacin de programa de crecimiento 63 4 Proyeccin de utilidades periodo 2009-2011 74 5 Inversin en maquinaria 75 6 Inversin en recurso humano 75 7 Inversin en instalaciones 76

NDICE DE TABLAS

No. Pg. 1 Plan Estratgico 2009-2011 56 2 Plan de Accin 57 3 Plan de Accin 58 4 Plan de Accin 59 5 Plan de Accin 60 6 Plan de Accin 61 7 Plan de Accin 62

NDICE DE FICHAS

No. Pg. 1 Capacitacin 65 2 Evaluacin del mercado 66 3 Publicidad 67 4 Expansin 68 5 Comunicacin interna 69 6 Organizacin 70 7 Normas y procedimientos 71 8 Relaciones pblicas 72

NDICE DE ESQUEMAS

No. Pg. 1 Cronograma de actividades ao 2009 73

INTRODUCCIN

La formulacin de un plan estratgico para una empresa que tiene algunos aos

de permanecer en el mercado, siempre es un reto y sus resultados se anticipan

como beneficiosos, toda vez que de estar operando con una administracin

emprica en cuanto a instrumentos administrativos se refiere y con un horizonte

para un cortsimo plazo, no mayor de un ao, puede mejorar sus expectativas en

un mediano plazo con la definicin de su misin y para un plazo ms largo con

una visin basada en el mejoramiento general que se propone realizar.

La empresa estudiada aunque en la mente de una sola persona ha estado bien

dirigida si se juzga por los resultados obtenidos gracias a la sagacidad de su

gerente y el apoyo del entorno familiar, que durante todo el tiempo de laborar ha

garantizado por lo menos el salario de todos los trabajadores, por varios aos.

Tal ha sido el xito alcanzado en este sentido, que los trabajadores no han

emigrado a otras empresas productoras nacionales.

El planteamiento de un plan estratgico es una propuesta de solucin para evitar

que con la dinmica que cambia el entorno econmico tanto nacional como

internacional, ahora que est de moda el incremento desmedido en los precios

de los combustibles que traen colateralmente un incremento automtico en el

nivel de precios, se pueda caer en una situacin de insolvencia y por

consiguiente de prdidas continuadas que le obliguen a entrar en quiebra.

Un plan estratgico en ejecucin requerir de inversin en organizacin por

reas de especializacin, capacitacin en el sector productivo, campaas de

publicidad y propaganda para posicionarse en la mente del consumidor y un

proceso agresivo de expansin. Tmese en cuenta el esfuerzo adicional que ello

representa debido a que se compite con otras empresas en igualdad de

oportunidades y con sus estrategias innovadoras.

Para la consecucin del plan fue necesario abstraerse de todos los clculos de

costos de materias primas, salarios y comisiones de ventas, utilizando como

informacin bsica las utilidades netas obtenidas en cada par de calzado vendido

y suponer que toda la produccin es vendida. Por lo tanto no se manejan

incrementos de costos en materias primas, salarios y comisiones de venta,

puesto que ese no es el objetivo del presente trabajo de tesis. En todo momento

y dependiendo de la cobertura y crecimiento de la empresa el gerente puede

tomar la decisin de realizar pedidos al por mayor a otras empresas o

proporcionar las materias primas y materiales para realizar un proceso de

produccin por el sistema de maquilas u otra modalidad de aprovisionamiento de

productos de la manera que le convenga.

Se plantea un plan estratgico para un perodo corto de tres aos, partiendo de

los resultados de un diagnstico realizado a travs de una encuesta a

trabajadores del rea de produccin y de un anlisis por medio de una la matriz

FODA, tratando de aprovechar las fortalezas y oportunidades que les da la

experiencia de haberse mantenido en el mercado por varios aos y buscando

soluciones alternas para minimizar las debilidades y amenazas. El costo de

ejecucin del plan se constituye en un activo ms de la empresa porque orienta a

los trabajadores en cumplimiento de sus atribuciones, sienta las bases para el

crecimiento y expansin, seala la velocidad de la ampliacin del mercado y lo

que es igual de importante como compartir la responsabilidad de manejo de la

empresa con la subgerencia y supervisores.

La propuesta de planeacin estratgica est contenida en 3 captulos: El

captulo I contiene conceptos tericos sobre administracin y planeacin

estratgica; el captulo II se refiere a una descripcin de la empresa y su

situacin actual, as como los resultados obtenidos por medio de una encuesta

realizada a los trabajadores del rea operativa; el captulo III contiene la

propuesta de planificacin estratgica, incluyendo un esbozo de matrices de plan

estratgico, matriz de plan operativo y una matriz de plan de accin. Finalmente

derivado de la investigacin realizada, se plantean conclusiones y

recomendaciones que de ejecutarse podrn conducir a la empresa hacia su

mejor desarrollo.

CAPTULO I MARCO TERICO

1.1 Empresa

La empresa es la institucin o agente econmico que toma las decisiones sobre

la utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y servicios que

se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformacin

de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes

finales, mediante el empleo de factores productivos (bsicamente trabajo y

capital). (12:7)

La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner

en manos del pblico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la

economa. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono

los factores que emplea en la produccin, tales como materias primas,

maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc. (12:8)

1.1.1 Empresa de calzado Es una organizacin lucrativa que se dedica a la fabricacin y/o comercializacin

de calzado como actividad principal.

Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una

tecnologa que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se

combinan. Asimismo, debe adoptar una organizacin y forma jurdica que le

permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y

ejerce sus derechos sobre los bienes que produce. (12:12)

1

1.1.2 Fabricacin de calzado A travs del tiempo ha ido evolucionando el trabajo y las tcnicas empleadas

para lograr un material bien curtido, suave, resistente al sol y la humedad.

Los tratamientos con sales minerales fueron logrando cada vez mejor calidad de

material para la fabricacin del calzado, los materiales blandos se emplean en la

realizacin del empeine y los ms duros en las suelas. Su elaboracin lleva

varios pasos, como: encolado, la colocacin del forro, el lavado, estirado y pulido,

aplicacin de hebillas, cordones, presillas y otros accesorios.

La medida de los zapatos se hace por puntos franceses, que equivalen a dos

tercios de centmetro. Por ejemplo, el pie de un bebe que mida alrededor de

13.33cm necesitar un calzado nmero 20.

1.2 Administracin

La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente

en el que las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencia metas

seleccionadas. Esta definicin se aplica a todo tipo de organizaciones, sean

pequeas o grandes, lucrativas y no lucrativas, manufactureras y de servicio.

La administracin consiste en darle forma, de manera constante a las

organizaciones, las cuales cuentan con personas que tienen el encargo de

servirle para alcanzar sus metas, llamados gerentes, administradores etc. (9:2)

1.2.1 Elementos de administracin

- Objetivo: siempre est enfocada a lograr fines.

2

- Eficiencia: optimizar los resultados mediante el aprovechamiento de todos

los recursos.

- Grupo social: que se d siempre en un organismo social.

- Colaboracin del esfuerzo ajeno: se necesita la colaboracin de otras

personas para lograr resultados.

- Coordinacin de recursos: se requiere combinar los recursos que

intervienen en el logro de un fin comn. (9:6)

1.3 Proceso administrativo El proceso administrativo es el conjunto de decisiones y acciones que los

gerentes realizan en forma continua al planificar, organizar, integrar, dirigir y

controlar. Esto significa que, cuando los gerentes hacen su trabajo, suelen llevar

a cabo sus actividades de manera continua, es decir dentro de un proceso.

(6:12)

El proceso administrativo concibe a la administracin como una funcin amplia y

comprensiva, que abarca todas las reas de una empresa. Su foco de atencin

es la empresa como unidad de produccin, cuya finalidad es obtener beneficios

econmicos. El administrador ejerce una funcin directiva y coordinadora de los

procesos empresariales. Las reas principales de accin son: produccin,

recursos humanos, mercadotecnia y finanzas, es decir, eso es lo que se

administra.(9:23)

1.3.1 Planeacin

Los diccionarios definen la palabra plan como cualquier proyecto, programa o

mtodo desarrollado con anticipacin para lograr un objetivo. De esta definicin

se concluyen tres aspectos importantes del proceso de planeacin

administrativa:

3

- El objeto de valores, objetivos y metas son los fines hacia los que se

encauza el proceso de planeacin.

- El futuro, la planeacin efectiva depende de la valoracin exacta del

futuro.

- El proceso, la valoracin exacta del futuro depende de una buena

valoracin analtica basada en la experiencia de las tendencias y causas

del pasado. (3:83)

La planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo, ya que

planear implica tomar las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr

de realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el

elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran

parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por s

mismos: es necesario establecerlos con anticipacin. (9:38)

1.3.2 Organizacin

La organizacin consiste en la identificacin y clasificacin de las actividades

requeridas, la agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de

los objetivos, asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado

de la autoridad (delegacin) y la estructura organizacional.(14:20)

1.3.3 Integracin Esta funcin se lleva a cabo mediante la identificacin de los requerimientos de

fuerza de trabajo, la realizacin de un inventario del personal disponible y el

reclutamiento, seleccin, ubicacin, ascenso, evaluacin, planeacin profesional,

compensaciones y capacitacin, a fin de lograr la eficaz y eficiente realizacin de

sus tareas. (11:36)

4

1.3.4 Direccin

Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del

cumplimiento de metas organizacionales y grupales. Por medio de esta funcin

los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden

satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y contribuir al cumplimiento de

los propsitos de la empresa. (11:498)

1.3.5 Control

Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se

presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren. La

empresa debe considerar el control como una necesidad administrativa para

alcanzar los objetivos y no como un obstculo. (14:21)

1.4 Tipos de planes

Los planes pueden dividirse por su clase, son los ms comunes o bsicos, de

ah que sean los ms estudiados. De igual manera existe la subdivisin segn

su uso, los cuales son planes de uso nico y de uso repetitivo o continuo. Los

planes de uso nico son los que una vez realizados ya no se toman en cuenta,

pues tienen aplicacin ulterior y los de uso repetitivo o constante son los que van

a servir de gua en repetidas ocasiones. (9:43)

Cuando los planes se estratifican por su perodo de tiempo, simplemente se

diferencian por el lapso en que se realizarn. Comnmente el corto plazo se

trata de meses a un ao, mientras que el mediano plazo es de uno a tres aos y

el largo plazo se refiere a perodos de tres a cinco aos. (9:43)

5

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse

por lo que debe contar con una clasificacin de planes, entre los que se pueden

mencionar: misin, objetivos, metas, procedimientos, estrategias, programas y

presupuesto.

a. Misin

Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de

una compaa y pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstraccin. Las

misiones deberan expresarse cuando menos en trminos de productos y

mercados, dado que la especificacin de una lnea de producto de un negocio sin

la designacin del mercado puede dar como resultado un alcance de misin

demasiado amplio. (2:155)

La misin de una organizacin es su finalidad especfica, que la distingue de

otras de su tipo. Se trata de un concepto ms limitado que el de propsito. La

misin es la finalidad ms amplia que una organizacin escoge para s misma.

(9:45)

b. Objetivos

Representan los resultados que la empresa espera obtener, establecidos

cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo

especfico. Son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de la

organizacin de los individuos. (7:32)

Los objetivos suponen juicios de valor y por tanto, incluyen cuestiones de ndole

tica. Pueden considerarse eficientes, no eficientes, verdaderos o falsos. A ese

nivel la direccin no ha de calificarse de ciencia. Los aspectos positivos (los

objetivos que pueden considerarse buenos), pueden ser manejados por un

6

mtodo cientfico y ser calificados de correctos o incorrectos; por esto es

importante separar el componente tico del componente positivo. (4:52)

Los objetivos se clasifican en:

A corto y a largo plazo, un objetivo se considera de corto plazo cuando su duracin es de menos de un ao y a largo plazo cuando su duracin es

de ms de un ao. (7.33)

c. Valores Morales Se entiende por valor moral todo aquello que lleve al hombre a defender y crecer

en su dignidad de persona y bien es aquello que mejora, perfecciona, completa.

El valor moral perfecciona al hombre en cuanto a ser hombre, en su voluntad, en

su libertad, en su razn. Se puede tener buena o mala salud, ms o menos

cultura, por ejemplo, pero esto no afecta directamente al ser hombre. Sin

embargo vivir en la mentira, el hacer uso de la violencia o el cometer un fraude,

degradan a la persona, empeoran al ser humano, lo deshumanizan. Por el

contrario las acciones buenas, como vivir la verdad, actuar con honestidad, el

buscar la justicia, enriquecen su valor moral.

Depende exclusivamente de la eleccin libre, el sujeto decide alcanzar dichos

valores y esto slo ser posible basndose en esfuerzo y perseverancia. El

hombre acta como sujeto activo y no pasivo ante los valores morales, ya que se

obtienen basndose en mrito.

7

d. Procedimientos

Establecen un mtodo habitual de manejar actividades futuras. Son

verdaderamente guas de accin ms que de pensamiento y detallan la forma

exacta en la que cierta actividad debe cumplirse. (8:151)

Cuando es importante que se sigan determinados pasos en una secuencia dada

y que el trabajo se haga con precisin, la administracin puede establecer un

detallado plan permanente llamado procedimiento. (9:47)

Los procedimientos son planes que describen detalladamente la secuencia de

pasos que deben seguirse para ejecutar ciertas actividades de la manera ms

eficiente. Tienden generalmente a establecer rutinas que representan la mejor

manera de hacer las cosas, desde el punto de vista del tiempo, esfuerzo y costo.

En las organizaciones es necesario determinar los procedimientos que en

conjunto faciliten la consecucin de los objetivos deseados. (9:47)

Existen dos aspectos importantes que guan los procedimientos:

- Los procedimientos deben fijarse por escrito y de preferencia

grficamente (grficas de proceso, flujogramas)

- Deben ser peridicamente revisados para hacerlos ms eficientes.

e. Programas

Es probable que los programas sean el tipo de plan ms difcil de entender pues

son una mezcla de objetivos, metas, estrategias, polticas, reglas, asignaciones

de trabajo, as como los recursos financieros y humanos requeridos para su

cumplimiento. Una caracterstica distintiva de este tipo de plan es el contenido

8

(por lo general desarrollado a largo plazo), de estos recursos en la forma de

presupuestos de capital, de desarrollo y operacin. (9:48)

Por lo general en una organizacin los principales programas se encuentran bajo

distintas formas: investigacin, ampliacin de ventas, inventarios, requisitos de

produccin y necesidades financieras as como el entrenamiento y

perfeccionamiento del personal para poder enfrentarse a un cambio mayor.

(9:48)

Un esquema en donde se establecen la secuencia de actividades especficas

que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para

efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su

consecucin. (7:35)

1.5 Administracin estratgica

Es el pensamiento de administrar las organizaciones, incorporando herramientas

del diagnstico para determinar y controlar la relacin de la empresa con las

variables estratgicas (determinacin, anlisis y control) del escenario cambiante

donde desarrolla su actividad. (12:4)

La administracin estratgica es el proceso que envuelve a los administradores

de todas las reas de la organizacin en la formulacin, la implementacin de

estrategias y las metas estratgicas. Esto no significa que los administradores

ms altos dicten sus ideas para que sean seguidas por las personas que lideran

la empresa, sino que todas las personas de la organizacin pueden dar ideas

para que la administracin de la empresa pueda llegar a ser ptima.

9

1.5.1 Estrategia

El propsito de la estrategia, es determinar y comunicar a travs de un sistema

de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que llegue a

ser la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de

recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir

la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de

programas de sustentacin mayores y menores. (4:53)

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin

estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin

anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la

obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las

unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos

formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el

desarrollo de un plan estratgico para la empresa. (12:5)

Las estrategias denotan casi siempre un programa general de accin y un

despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. (8:147), si

no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existir una estrategia

apropiada para alcanzarlos, adems, las estrategias que se planteen deben

contemplar la utilizacin de unos recursos necesarios para desarrollar las

actividades que desembocarn en los resultados y deben tener en cuenta cmo

se conseguirn dichos recursos y cmo sern aplicados para aumentar las

probabilidades de xito.

10

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

Determinacin de los cursos de accin o alternativos, consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los

objetivos.

Evaluacin, analizar cada una de las alternativas, tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas,

auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como rbol de

decisiones, etc.

Seleccin de alternativas, considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventaja, seleccionando aquellas que permiten

lograr con mayor eficiencia los objetivos de la empresa. (7:35)

1.6 Planeacin estratgica Es el conjunto de acciones en el presente que hace una institucin con el objeto

de lograr resultados a futuro, que le permitirn una toma de decisiones de la

mayor certidumbre posible, una organizacin eficaz y eficiente, que coordine

esfuerzos para ejecutar las decisiones, dndoles el seguimiento correspondiente.

Se debe planear buscando atender la solucin de la problemtica

identificada.(9:65)

Toda empresa necesita para su funcionamiento tomar complicadas decisiones,

desde las de tipo general a las especficas que incluyen procesos diarios. Como

la mayora de los temas abstractos, el estudio de las decisiones, requiere

considerable atencin a la definicin de los trminos que en l se incluyen.(4:52)

11

1.6.1 Proceso de planeacin estratgica En el proceso de planeacin existen seis etapas, las cuales se detallan a

continuacin: anlisis ambiental (interno y externo), formulacin de metas,

formulacin de estrategias, formulacin de programas, implementacin,

retroalimentacin y control.

Grfica 1 Proceso de Planeacin Estratgica

Misin del negocio

Anlisis del ambiente externo

Retroalimentacin y control

Anlisis del ambiente interno

Formulacin de programas

Formulacin de estrategias

Formulacin de metas

Implementacin

Fuente: Direccin de Marketing. Philip Kotler. Edicin del Milenio. Ao 2001

a. Misin de negocios

Las organizaciones de negocios acuden al uso del trmino misin con la idea de

establecer un norte especfico hacia el cual se dirijan todos los esfuerzos

organizacionales. En realidad no existe otra forma de interpretar el hecho. El

concepto de misin, por otra parte, se extrae de su mbito tpicamente tctico y

se coloca en una dimensin ms elevada. Hoy por hoy, cuando una organizacin

de negocios se refiere a su misin, debe entenderse que se est remitiendo al

objetivo mayor, al propsito fundamental de sus operaciones. (13.1)

12

Cada unidad de negocios necesita definir su misin especfica dentro de la

misin ms amplia de la empresa, por lo que la misma no intenta conseguir

clientes entre los estudios de televisin pequeos, conseguir clientes ofreciendo

el precio ms bajo, ni incursionar en productos que no sean de iluminacin.

(10:76).

b. Anlisis ambiental El proceso de planeacin estratgica se inicia con un anlisis de statu quo que

guarda la organizacin en relacin con la situacin imperante en el medio en que

se interacta. (9:67)

Cualquier cambio ambiental y cualquier innovacin en la organizacin afectar a

todos los factores, por lo que descuidar sus relaciones sistemticas ocasionar

graves problemas. (9:68)

Existen diversos marcos de anlisis para examinar los eventos que afectan las

organizaciones, entre los que destacan: Marco Mc.Kinsey -7-S, modelo de las

P para determinar la oferta de satisfactores al mercado, modelo de las cinco

fuerzas para entender la rivalidad competitiva, matriz FODA para identificar los

activos y pasivos competitivos internos y externos de la organizacin.(9:69)

b.1 Matriz FODA El nombre de FODA le viene a este prctico y til mecanismo de anlisis de las

iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en su aplicacin. Es decir, es

un acrnimo derivado de: F de fortalezas, O de oportunidades, D de debilidades

y A de amenazas (o problemas).(9:69)

13

El anlisis FODA, en consecuencia permite:

- Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para

alcanzar los objetivos que se haba establecido inicialmente.

- Concientizar al dueo de la empresa sobre la dimensin de los

obstculos que debern afrontar.

- Permitirle explotar ms eficazmente los factores positivos y neutralizar

y eliminar el efecto de los factores negativos (9:70)

b..2 La base de datos: situacin actual

El volumen de informacin en esta parte de la base de datos obviamente es

mucho mayor a aquel referente al desempeo pasado. (2:130) Todo lo que la

direccin desea medir como factores importantes al evaluar la situacin actual de

la empresa debera incluirse, como por ejemplo:

Anlisis de clientela y mercado, el cliente define el negocio; un negocio no se define por el nombre de la compaa, estatutos o artculos de

incorporacin, sino que por el deseo satisfecho de un cliente al comprar un

producto o servicio. (2:131)

Recursos de la empresa, entre los principales recursos en una evaluacin de situacin se encuentran: recursos financieros, eficacia del

uso de recursos, evaluacin de trabajadores, instalaciones, inventarios,

situacin del medio ambiente, sistemas de mercadotecnia y distribucin,

desarrollo de nuevos productos y desempeo directivo. (2:132)

Competencia, la empresa debera enfocar su atencin sobre la competencia en la industria en general y en competidores en

particular.(2:133)

14

Medio ambiente, entre las categoras ms importantes de las fuerzas ambientales que tienen influencia en la empresa se encuentran:

econmica, demogrfica, social, poltica, tecnolgica y legal. (2:134)

c. Formulacin de metas

Una vez que la empresa ha efectuado un anlisis FODA, puede proceder a

establecer metas especficas para el periodo de planeacin. Esta etapa del

proceso se llama formulacin de metas. Los gerentes emplean el trmino metas

para describir objetivos que son especficos en cuanto a magnitud y tiempo. La

conversin de objetivos en metas susceptibles de medicin facilita la planeacin,

implementacin y control gerenciales. (10:79)

Otros equilibrios importantes son los que deben establecerse entre las utilidades

a corto plazo y el crecimiento a largo plazo, entre una penetracin profunda en

los mercados existentes y el desarrollo de mercados nuevos, entre las metas de

utilidades y las metas sin fines de lucro y entre un alto crecimiento y un bajo

riesgo. Cada decisin en este conjunto de equilibrios entre metas requiere una

estrategia de marketing distinta. (10:80)

d. Formulacin de estrategias Las metas indican lo que una unidad de negocios quiere lograr, una estrategia

es un plan de juego para alcanzar las metas. Todo negocio debe adaptar una

estrategia para alcanzar sus metas, que consiste en una estrategia de marketing,

y una estrategia de tecnologa y estrategia de fuentes que sean compatibles.

(10:80)

15

Aunque hay muchos tipos de estrategias de marketing que se pueden usar:

Enfoque: Aqu el negocio se concentra en uno o ms segmentos reducidos del mercado. La empresa llega a conocer profundamente esos

segmentos y busca liderazgo de costos o diferenciacin dentro del

segmento meta. (10:80)

e. Formulacin de programas Consiste en el diagnstico de la realidad seguido de la formulacin de metas

concretas de accin, a fin de posibilitar el cumplimiento de los propsitos

establecidos para finalmente calcular, aplicando coeficientes de rendimiento, el

volumen de recursos necesarios para alcanzar las metas fijadas. (13:1)

Una vez que la unidad de negocios ha desarrollado sus estrategias principales,

deber preparar programas de apoyo detallados. (10:81)

f. Implementacin del proceso de planeacin estratgica

Una estrategia clara y programas de apoyo bien pensados podran ser intiles si

la empresa no los implementa con cuidado. Existen cuatro elementos con los

cuales las empresas logran tener ms xito al implementar sus estrategias, estos

son:

Estilo.

Habilidades.

Personal.

Valores compartidos. (10:83)

16

g. Retroalimentacin y control Al implementar su estrategia, la empresa necesita mantenerse al tanto de los

resultados y estar pendiente de nuevos acontecimientos en el entorno interno y

externo. Algunos entornos son relativamente estables de un ao al siguiente.

Otros entornos evolucionan lentamente de forma ms o menos predecible, pero

otros ms sufren cambios importantes rpidos e impredecibles. No obstante, la

empresa puede estar segura de una cosa: el mercado cambiar; y cuando eso

suceda, la empresa necesitar reexaminar y modificar su implementacin,

programas, estrategias o incluso objetivos. (10:83)

1.6.2 Modelos conceptuales de la planeacin estratgica Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera

ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de

particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en

las empresas. (2:23)

1.6.3 Propsitos de la planeacin estratgica Antes de introducir un sistema de planeacin en una organizacin tanto los altos

directivos en especial como los dems directores deberan entender claramente

lo que es y lo que no es la planeacin estratgica. Los altos directivos deberan

conocer los beneficios que les puede aportar la planeacin estratgica a ellos y a

su empresa, y deben decidir en forma precisa lo que exigen de la misma, solo as

la direccin est preparada para disear el proceso. (2:61)

Un sistema de planeacin puede intentar lograr varios de estos propsitos. Una

compaa en un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas ms que

otras; por ejemplo, una empresa importante con una produccin diversificada

17

posiblemente considera la coordinacin de planes entre las divisiones

particularmente urgente. (2:62)

1.7 Diagnstico

Es el proceso mediante el cual se llega a descubrir las causas de los problemas

que tiene o presenta aquello que se diagnostica, que puede tratarse de cualquier

persona, animal, cosa y fenmeno, o de cualquier sistema, al que en general se

denomina "sujeto de diagnstico".

En trminos generales, para hacer un diagnstico casi siempre se realizan las

siguientes acciones:

Recoleccin de informacin o datos del sujeto de diagnstico y la realidad circundante.

Anlisis de la informacin recolectada para descubrir los problemas. Descubrimiento de las causas de los problemas.

Estas acciones se pueden realizar dentro de un proceso de anlisis FODA que

de acuerdo con su significado:

Debilidades con las Oportunidades -DO- donde la empresa deber de aprovechar las oportunidades del ambiente exterior para disminuir las

debilidades.

Debilidades con las Amenazas DA-, en esta seccin la empresa puede disminuir las debilidades que posee tratando de evadir las amenazas

del exterior.

18

Fortalezas con las Oportunidades FO-, aqu la empresa podr utilizar las fortalezas que posee para aprovechar los beneficios oportunos de

afuera de la misma.

Fortalezas con las Amenazas FA-, por ltimo la empresa podr utilizar sus fortalezas para poder minimizar el impacto de las amenazas que la

pueden afectar.

Lo anterior permite evaluar las alternativas viables que la empresa podra aplicar

para su mejor desarrollo y optimizacin de los recursos con los aspectos

evaluados en el diagnstico FODA.

19

CAPTULO II SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA DE CALZADO MICHELLE

2.1 Metodologa

Para la elaboracin del diagnstico situacional de la empresa, se realiz una

investigacin de campo, con el fin de ubicar aspectos relacionados con el

entorno de la misma y situaciones reales concernientes al contexto del tema.

Las tcnicas utilizadas para la obtencin de la informacin, fueron entrevista

dirigida y encuesta a los trabajadores, con el fin de obtener datos confiables

sobre la situacin actual de la misma; de igual manera se recopil informacin

documental para obtener datos relacionados con el tamao del mercado,

perspectivas de crecimiento, competencia y aspectos que se relacionen con el

presente tema.

La entrevista dirigida se le realiz al gerente general de la empresa, al gerente

administrativo, a los dos supervisores de produccin y tres vendedores ruteros,

con la finalidad de conocer la historia, el proceso de formacin y las actividades

que realiza tanto l como sus trabajadores, as como datos generales que sirvan

de gua para la realizacin de la presente investigacin.

La encuesta a los trabajadores, se realiz con la finalidad de conocer aspectos

internos, as como la identificacin que muestran con la empresa y la percepcin

que tengan de la administracin y el manejo de la misma.

La informacin anterior constituy la base para la realizacin de un diagnstico

utilizando para ello la metodologa del anlisis FODA para determinar: En el

mbito interno, cules son los elementos que constituyen sus verdaderos

activos de trabajo? y cules otros presentan deficiencias o incapacidades que

20

podran impedir el logro de sus objetivos? En el mbito externo, establecer las

oportunidades que el mercado ofrece y las amenazas a enfrentar para

aprovecharlas y llevar a cabo sus planes.

2.2 Antecedentes

La empresa fue fundada en el ao 2000, el propietario trabaj como vendedor

rutero por 7 aos desempendose como uno de los mejores trabajadores de su

empresa, recibiendo altas comisiones y viajes como premios por ventas,

adquiriendo experiencia para formar su propio negocio.

Luego de trabajar como asalariado, decidi fundar su propia empresa,

habindose enterado de otros compaeros colegas vendedores que mandaban a

maquilar sus lneas de productos y contrataban personal para su distribucin.

La empresa inici sus operaciones formalmente en el ao 2002, orientada a

servir al consumidor directo, habiendo diseado un sistema de ventas al crdito

mediante un pago inicial como enganche y dos pagos mensuales. Este sistema

nicamente le permiti realizar ventas basadas en la confianza y conocimiento

previo de las personas, algunas de las cuales fueron atendidas por referencias

de otros clientes.

Fue hasta el ao 2004 que el propietario contrat mano de obra independiente,

creando estilos de calzado para dama como sandalias de tacn corrido y sin

tacn, este producto poco a poco se posicion en las preferencias de los

consumidores del altiplano occidental, por lo que con una demanda

incrementada se vio en la necesidad de contratar a dos jefes de produccin,

quienes se encargaban de elaborar el diseo, comprar el material, as como

verificar el trabajo de los obreros y pagarles.

21

Ese mismo ao se decidi constituir la empresa como Sociedad Annima, por lo

que se solicitaron los servicios de un Abogado que elabor la escritura de la

sociedad; registrndola en su protocolo y posteriormente llevndola al Registro

Mercantil para iniciar los trmites respectivos.

Para nombrar al Representante Legal y/o Gerente General, el abogado solicit la

Cdula de Vecindad y Nmero de Identificacin Tributaria (NIT) al propietario, el

cual fungira en ese puesto. Luego se elabor el acta de nombramiento de

Representante Legal y Gerente General y se llev la misma al Registro Mercantil,

realizando los trmites correspondientes.

De igual manera se procedi a inscribir la empresa en el Rgimen de Seguridad

Social, descontndose la cuota laboral correspondiente a los trabajadores

posteriores a la inscripcin.

La empresa fue inscrita con la Razn Social de SAM S.A., donde la letra M es

referencia del nombre Michelle, habiendo decidido el propietario inscribirla con

las iniciales de los miembros de su familia, utilizando como nombre comercial

Calzado Michelle.

Se encuentra ampliado sus actividades, contratando mano de obra y adquiriendo

su propia materia prima como mayorista, asimismo ha diversificado los estilos de

calzado, contando a la fecha con ms de 19 modelos.

Este producto poco a poco ha logrando posicionarse en los gustos y preferencias

de los consumidores del altiplano occidental y actualmente se encuentra

ampliando sus actividades, contratando mano de obra y adquiriendo su propia

materia prima como mayorista, creando diversidad de estilos de calzado para

dama, ubicada en el municipio de Villa Nueva.

22

Actualmente distribuye su producto en el mercado del interior del pas,

especialmente en el altiplano occidental, que cubre los departamentos de

Huehuetenango, San Marcos, Quetzaltenango, Totonicapn, Quich y Solol.

Motivado por el acelerado crecimiento de la empresa, la gerencia ha decidido

realizar un estudio que le permita superar problemas, tales como: carencia de

elementos de planeacin (por a la ausencia de herramientas de trabajo que

permitan su desarrollo y crecimiento), inadecuada asignacin de tareas, poca

identificacin que muestran los trabajadores con la empresa y necesidad de

ampliar su mercado, gracias a la aceptacin del producto que distribuye.

2.2.1 Marco legal

La empresa, est inscrita como una Sociedad Annima y posee todos los

requisitos legales para su funcionamiento, como son: patente de comercio,

nmero de identificacin tributaria (NIT), emisin de facturas, entre otros. Su

naturaleza es comercial-industrial y su objeto es la fabricacin y distribucin de

calzado.

2.2.2 Finalidad y funcin La empresa tiene como finalidad principal ser el sostn de la familia,

proporcionando fuentes de trabajo para los miembros de la misma por lo que

todos laboran en la empresa en distintos puestos, siendo el gerente general el

accionista mayoritario.

Su funcin principal es producir y distribuir el calzado en el rea del altiplano

occidental del pas, posicionndose en las preferencias de los consumidores y

logrando que los mismos adquieran el producto constantemente basndose en

su calidad.

23

2.2.3 Funciones

Las principales atribuciones en los puestos de trabajo, establecidas de acuerdo

con presente estudio son:

a. Gerente general - Administrar las actividades de la empresa.

- Representar administrativa y legalmente la empresa.

- Buscar los mtodos y sistemas para la superacin de la empresa.

- Realizar visitas peridicas con los vendedores para supervisar el trabajo.

b. Secretaria - Recibir correspondencia, ordenarla y archivarla.

- Atender va telefnica a los clientes.

- Cualquier requerimiento de las autoridades superiores.

c. Gerente administrativo - Contratar personal, y realizar todas las acciones de su movimiento.

- Llevar el control de las nminas para pagos mensuales.

- Coordinar los pedidos de calzado a las distintas zapateras.

d. Gerente de produccin y comercializacin - Coordinar actividades con el personal de ventas.

- Coordinar actividades con el personal de produccin.

- Acompaar y monitorear la ejecucin del personal de ventas.

- Acompaar y monitorear la ejecucin del personal de produccin.

e. Personal de ventas - Visitar las zapateras para ofrecer el producto y venderlo.

24

- Realizar los cobros a partir del da 41 en que concluye el plazo del crdito y

continuar con cobros parciales hasta un mximo promedio de 45 das ms.

- Llevar un control detallado de las ventas y los cobros realizados.

f. Encargado de produccin - Adquirir los materiales necesarios para la elaboracin del calzado.

- Elaborar el calzado con un promedio de 1,300 pares semanales.

- Empacar el calzado individualmente, evaluando la calidad.

- Recepcin y entrega de las materias primas. - Desarrollo y control de los inventarios fsicos y la clasificacin de todos los

materiales necesarios para el proceso productivo. - Presentar un reporte diario en la fase de produccin en que se encuentra el

calzado.

g. Contador externo - Es el encargado de realizar las operaciones contables.

- Elaboracin de balances generales.

- Clculo y pago de impuestos.

- Cualquier otro aspecto financiero que tenga relacin con la empresa.

2.3 Estructura organizacional La empresa, es dirigida por los propietarios de la misma, quienes se encargan de

la labor administrativa y de la supervisin del proceso productivo.

La estructura organizacional de la empresa est definida en forma emprica, ya

que no posee un organigrama en el que se defina la divisin de funciones, las

lneas de autoridad, las lneas de responsabilidad y los canales formales de

comunicacin. Con los datos obtenidos, se ha llegado a determinar que la

empresa est organizada de la siguiente manera:

25

Grfica 2 Organigrama Nominal Actual Empresa de Calzado Michelle

Gerente General (1)

Gerente Administrativo (1)

Gerente de produccin y comercializacin (1)

Personal de ventas (3)

Encargados de produccin (2)

Secretaria (1)

Contador (1)

Operarios (60)

Fuente: Elaboracin propia. Ao 2008

- Administracin: Esta representada por un gerente general, un gerente administrativo, un gerente de produccin y comercializacin y un contador

externo.

- Produccin y comercializacin: Est conformado por Gerente de produccin y comercializacin, distribuido en las siguientes reas:

o Produccin: Est conformado por dos supervisores con 15 operarios subcontratados a su cargo cada uno.

o Ventas: Esta conformado por tres vendedores ruteros.

A continuacin y en relacin con la situacin actual de la empresa, se presenta

de manera intercalada entre los diversos temas de anlisis, el resultado de la

26

encuesta de opinin realizada a los trabajadores consistiendo en una serie de

preguntas.

VENTAS 7ADMINISTRA 5OPERATIVA 50


Grfica 3A QUE REA DE LA EMPRESA PRESTA MAYOR ATENCIN EL

GERENTE GENERALEMPRESA DE CALZADO MICHELLE

50 57

VENTAS

ADMINISTRATIVO

OPERATIVA

Tomando en cuenta que la encuesta fue realizada al rea operativa, se puede

evidenciar que los operarios consideran que el rea de produccin merece mayor

atencin ya que los mismos son los encargados de mantener al da la produccin

para su comercializacin; pese a ello, hay quienes opinan que otra rea que

debe ser tomada en cuenta es el rea de ventas y por ltimo, el rea

administrativa, sin embargo las tres reas deben atenderse en la medida que

corresponda para que la empresa logre sus objetivos.

2.4 Anlisis del microentorno A continuacin se presenta un anlisis de los factores econmicos, polticos y

culturales, as como los factores tecnolgicos de la Repblica de Guatemala, que

de alguna manera pueden afectar el funcionamiento de la empresa, tomando en

27

cuenta que la misma desea cubrir en un periodo de tres aos todo el territorio

nacional, dichos factores se describen a continuacin:

2.4.1 Factores econmicos La economa guatemalteca est inserta en el contexto de la economa mundial,

cuyo funcionamiento se adapta al ritmo que le imprime la dinmica de la

economa estadounidense, siendo ste el principal mercado de los productos de

exportacin.

La evaluacin econmica a travs de sus principales variables macroeconmicas

como tipo de cambio, inflacin y tasas de inters, determinan las medidas y

decisiones que deben de tomarse en funcin de la poltica cambiaria, monetaria y

crediticia por parte de la junta monetaria, las cuales hasta el momento han

logrado mantener un equilibrio en el mbito macroeconmico del pas.

A nivel de la empresa, las variables macroeconmicas influyen directamente a

nivel de tipo de cambio en el incremento del costo de materia prima. El proceso

inflacionario afecta de manera general en una reduccin de la disponibilidad

financiera de la poblacin por el incremento generalizado de precios y la tasa de

inters dirigida por el Banco Central en un encarecimiento del crdito, en la

medida en que deba hacerse uso de ste.

28

29

12


Grfica 4NECESIDAD DE INVERSIN PARA CRECIMIENTO

EMPRESA DE CALZADO MICHELLE

SINO

50

50

12NO

SI

Siendo la inversin una categora econmica que tiene relacin con el

crecimiento y sostenibilidad de la empresa, 50 de 62 trabajadores consideran

que es necesario realizar mayor inversin para captar ms clientes, esto

permitira a la empresa darse a conocer y tener diversidad de clientela, logrando

de esta manera competir con rivales ms grandes.

El criterio de los trabajadores ante la interrogante si el gerente general presta

atencin inmediata a los asuntos de la empresa, es reflejado en las siguiente

grfica.

SI 45NO 17


Grfica 5ATENCIN DE PARTE DEL GERENTE GENERAL A LOS

ASPECTOS RELACIONADOS CON LA EMPRESAEMPRESA DE CALZADO MICHELLE

45

17

NO

SI

En la intervencin directa de la empresa, el gerente general, se encarga de la

administracin, esto lo confirma la respuesta afirmativa de los trabajadores, no

obstante que hay aspectos de equipamiento y modernizacin de la misma, que

pueden afectar el proceso de produccin en cuanto al rendimiento.

2.4.2 Factores polticos y culturales

La cultura de los pueblos mayas marca la identidad del pas, sus colores, sus

sabores, sus festivales culturales, su msica. Guatemala es un pas con mltiples

tejidos de colores, realizados por los sueos de la mujer maya.

Polticamente la empresa depende de su programacin de crdito y ventas

agresivas sufriendo directamente los embates de la inseguridad, el desempleo y

la pobreza que se acentan en mayor medida en el rea urbana y rural del

interior del pas, por la distancia a los centros de mayor desarrollo y menor

inversin pblica. Sobre el particular, datos del estudio de perfil de la pobreza en

Guatemala de mayo de 2002 (INE, SEGEPLAN, Universidad Rafael Landivar y

PNUD), ubica los departamentos de Solol, Totonicapn, Quetzaltenango con un

30

63.7 de incidencia de pobreza y Huehuetenango y Quich con un 81.9% de

incidencia de pobreza.

Los aspectos culturales, sirven de gua para la promocin y programacin de

ventas, ubicndose en las ferias patronales, a travs de la ubicacin del calzado

al pblico en general, principalmente en los centros comerciales.

2.4.3 Factores tecnolgicos

Pases como Guatemala an con rezago, han dispuesto de la tecnologa con

altos costos, como ejemplo se puede citar la tecnologa informtica que despus

de un desarrollo masivo de ms de quince aos, hasta ahora esta llegando a las

escuelas del interior del pas y en algunas escuelas pblicas del rea rural an

es un sueo. Afecta tambin muy negativamente el alto ndice de analfabetismo

aunque se ha ido reduciendo segn cifras oficiales, registrando el Censo de

Poblacin y Habitacin 2002, elaborado por el INE un 28.8% a nivel nacional y

un 24.0 % al 2008 segn el Comit Nacional de Alfabetizacin CONALFA-.

A nivel de empresa, el uso de la tecnologa, se realiza por medio de la

produccin en serie, con maquinaria adecuada en el rea de produccin,

maximizando su rendimiento por la especializacin de sus operarios.

Al preguntar sobre si la empresa dispone de equipo y mobiliario adecuado para

realizar las tareas, se obtuvo la siguiente distribucin de respuestas:

31

SI 30NO 32


Grfica 6EQUIPO Y MOBILIARIO ADECUADOEMPRESA DE CALZADO MICHELLE

30

32

SI NO

A los trabajadores no les es ajeno el tema de las ventajas de poseer una mejor

tecnologa. Ac la percepcin de los trabajadores cambia, puesto que ha de

tener conocimiento de otras empresas que disponen de un equipo ms moderno

y adecuado para realizar el trabajo y poco ms de la mitad de ellos opina que no

se trabaja con el equipo y mobiliario ms adecuado. Deber ponerse atencin y

realizar un sondeo para establecer si esta situacin ser determinante para

posicionarse mejor en el mercado y competir en igualdad o mejores condiciones

que la competencia.

2.5 Situacin actual del mercado El alza en los precios del petrleo a niveles jams imaginados, ha comenzado a

manifestar un incremento en el ndice inflacionario que afecta directamente los

precios de las materias primas en la industria del calzado en niveles de entre el

20% al 30 % del precio de referencia del mes de marzo de 2007. Lo que se

traduce en un incremento mnimo entre el 20% y el 30 % en el precio del

calzado.

32

Segn los empresarios, el ajuste de precios inmediato es determinante, en caso

contrario no podran continuar operando, debido al aumento del costo de las

materias primas.

2.5.1 Oferta En el mercado de calzado nacional existen principalmente medianas y grandes

empresas, que poseen tecnologa y capacidad productiva para prestar dicho

servicio. Existen varias empresas de calzado en el rea del altiplano occidental

del pas, que ofrecen diversidad de estilos y tallas para damas, caballeros y

nios(as); que compiten con calidad, precio y puntualidad en la entrega de los

productos.

La empresa se encuentra en buena posicin para competir en calidad y precios,

siendo su oferta de precios la siguiente:

Cuadro 1

Nivel de precios Empresa de Calzado Michelle

No. De Orden Producto Precio de Venta

1 Sandalia popular Q 81.60

2 Sandalia fina Q 92.00

3 Zapato escolar para nia Q 92.00

4 Zapato escolar para nio Q 128.00 Nota: el precio de venta es por par de sandalia y zapatos.


33

2.5.2 Demanda Hay una serie de factores determinantes de las cantidades que los consumidores

desean adquirir de cada bien, tales como los gustos y preferencias, su nivel de

ingresos, el precio del propio bien en cuestin y la satisfaccin de otras

necesidades bsicas como salud, educacin y vivienda.

En el rea del altiplano occidental del pas existe una creciente demanda de

calzado principalmente por la alta concentracin de poblacin en el rea urbana

de los municipios, este fenmeno demogrfico es aprovechado por los

comerciantes de la industria del calzado.

2.5.3 Comercializacin Siendo el calzado un producto de consumo masivo, las empresas actan

conforme a sus propias capacidades, orientando la oferta hacia sectores

especficos de poblacin que cuentan con ingresos permanentes y en los cuales

puedan identificar necesidades comunes y hbitos de compras similares.

En el primer caso, las empresas ofrecen sus productos prcticamente a todos los

consumidores posibles, lo cual pone de manifiesto que se considera al mercado

como uno solo y se pretende abastecerlo de la misma manera. A esta

estrategia, se le conoce como mercadeo indiferenciado.

En la actualidad pocas empresas en determinados sectores industriales

apuestan por este tipo de estrategia, debido a que el mercado se encuentra cada

vez ms fragmentado, y los consumidores son cada vez ms exigentes al no

aceptar productos promedio, sino productos adecuados a sus particulares

necesidades y expectativas.

34

La pequea y mediana empresa, debera concentrar sus esfuerzos en grupos

plenamente identificados del mercado, para atenderlos en la forma ms

adecuada posible, a esta estrategia, se le conoce como mercadeo diferenciado.

Esta estrategia es la utilizada por la empresa de Calzado Michelle ya que se ha

enfocado en vender sandalias y zapato escolar, ofreciendo comodidad y buenos

precios a los consumidores.

2.5.4 Competencia La competencia es una situacin en la cual los agentes econmicos tienen la

libertad de ofrecer bienes y servicios en el mercado, y de elegir a quin compran

o adquieren estos bienes y servicios. En general, esto se traduce por una

situacin en la cual, para un bien determinado, existen una pluralidad de

oferentes y una pluralidad de demandantes.

Los oferentes se encuentran as en una situacin de competencia para ser

preferidos por los consumidores, y los consumidores, a su vez, para poder

acceder a la oferta limitada.

Para la empresa de calzado Michelle, su competencia directa son las marcas

Marleny, Pequeos Sueos, Calzado Luca, Pady, Yarly, Agady, Master Shoes,

Calzado Aguilar, las cuales son las que se distribuyen en el rea del altiplano

occidental del pas.

2.6 Situacin actual de la empresa

La empresa no cuenta con una planeacin formal, las actividades que se realizan

son improvisadas con una produccin que vara de mes a mes, esto no le ha

permitido realizar una accin efectiva para anticiparse y prepararse a los cambios

35

que podran afectar los objetivos organizacionales as como establecer las bases

para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. Por lo que es evidente que el

gerente no ha identificado el curso concreto de accin que ha de seguirse y los

principios que habrn de orientarlo.

El gerente general carece de un plan que muestre las bases sobre las que

operar la empresa, y que le sirva para hacer frente a las contingencias que se

presenten con las mayores garantas de xito, as como reducir al mnimo los

riesgos y aprovechar al mximo las oportunidades.

Se pretende abarcar ms mercado, por la aceptacin del producto que distribuye,

pero a la fecha no se cuenta con estrategias claras que indiquen la ruta a seguir

por lo que no ha sido posible la expansin; contando nicamente con la

publicidad que se transmite en la visita a los clientes.

A la fecha cuenta con ms de 19 estilos de calzado, los cuales se entregan a las

zapateras entre 2 y 3 semanas luego de vendido al crdito el producto. El envo

se realiza a travs del transporte extraurbano terrestre. El cobro se realiza entre

40 y 85 das despus de la entrega por los mismos vendedores, aceptando

efectivo o cheque.

Los tres vendedores con que cuenta la empresa, visitan de 120 a 150 clientes

por mes, con una venta promedio de 5,200 pares al mes. Dicha labor ha

permitido al gerente cubrir los costos de operacin de la empresa y obtener un

margen de ganancia que le permite satisfacer sus necesidades.

36

Cuadro 2 Distribucin de Costos y Utilidades

Empresa de Calzado Michelle Marzo 2008

Producto Produccin Venta Ganancia

vendedor Gastos de Operacin

Utilidad

Sandalia popular Q 60.00 Q 81.60 Q 8.16 Q 3.44 Q 10.00

Sandalia fina Q 67.00 Q 92.00 Q 9.20 Q 3.80 Q 12.00

Zapato escolar

para nia Q 68.00 Q 92.00 Q 9.20 Q 3.80 Q 11.00

Zapato escolar

para nia Q 97.00 Q 128.00 Q 12.80 Q 3.80 Q 14.40


De acuerdo con el presente cuadro, el precio de venta se integra con el costo de

produccin por unidad, la ganancia del vendedor, los gastos de operacin y la

utilidad por par.

Ntese que no se analiza en detalle la integracin del costo de produccin

tomndose como base del estudio nicamente la utilidad.

Con relacin al proceso administrativo, la fase de planeacin, la organizacin e

integracin es de forma emprica, la direccin es regida nica y exclusivamente

por el gerente general, el control lo realiza el propio gerente as como sus dos

hijos que son los encargados de supervisar directamente a los vendedores y la

produccin.

37

SI 7NO 59


Grfica 7OPORTUNIDADES DENTRO DE LA EMPRESA


7

55

SI

NO

nicamente 7 trabajadores tiene la expectativa de alcanzar un mejor puesto. Sin

motivacin los trabajadores restantes, lo que tienen como expectativa es su

salario mensual.

2.6.1 Planeacin En la fase de planeacin la mayora de actividades se dan sin planeacin alguna

en el aspecto administrativo, lo que provoca deficiencias y problemas en sus

distintos niveles, as como arbitrariedades e incongruencias en la toma de

decisiones, lo cual repercute en el ambiente laboral de la empresa y en los

resultados obtenidos.

38

SI 3NO 59


Grfica 8CONOCIMIENTO DE LOS TRABAJADORES SOBRE

PROYECTOS DE LA EMPRESAEMPRESA DE CALZADO MICHELLE

39

3

59

De un total de 62 trabajadores, 59 no tienen conocimiento que la empresa est

tratando de mejorar su posicin en el mercado, esto no es positivo, ya que la

falta de informacin podra hacerlos dudar de su estabilidad laboral, grficamente

puede presentarse de la siguiente manera:

SI 062NO


Grfica 9CONOCIMIENTO DE UN FUTURO PLAN ESTRATGICO


62

SI

NO

NO

El hecho que los trabajadores del rea operativa, no tengan conocimiento de un

futuro plan estratgico por parte de la empresa, muestra la falta de inters y la

poca identificacin que puedan tener con la misma.

SI 14NO 48


Grfica 10CONOCIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA


48

14

SI

NO

Preguntar a los trabajadores sobre si conoce los objetivos de la empresa resulta

un tanto obvio, sin embargo las respuestas denotan que 48 de ellos no conoce

ms informacin que la de obtener algn beneficio, y aunque tiene conocimientos

mnimos del nuevo proyecto, hace falta involucrarlos ms en la planificacin

general, para que se apropien de cada uno de los conceptos y se sientan parte

de la misma.

2.6.2 Organizacin Falta una estructura definida no estando establecidas las funciones, jerarquas y

actividades necesarias para el logro de los objetivos, siendo esta una empresa

familiar todos los miembros desarrollan distintas actividades en determinado

momento, con excepcin de los trabajadores que realizan funciones para las

cuales han sido contratados con lo cual la empresa ha logrado permanecer en el

mercado.

40

La organizacin con que cuenta la empresa es de forma emprica, la cual puede

provocar que los objetivos, en un momento determinado, puedan no alcanzarse

y por lo tanto no se obtenga la eficiencia que solo a travs del ordenamiento y

coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social se

puede alcanzar.

SI 5NO 57


Grfica 11

ORGANIZACIN DENTRO DE LA EMPRESAEMPRESA DE CALZADO MICHELLE

5

57

SI

NO

Siempre tomando en consideracin la opinin de los trabajadores, la respuesta

confirma la aseveracin, en el sentido que la empresa no cuenta con una

planeacin estructurada y las actividades que se realizan son improvisadas,

situacin que no pasa desapercibida por el personal, quien definitivamente no ha

participado en un proceso de planificacin (57 de 62 trabajadores), aunque por

la prctica y sentido comn sabe que debe obtenerse una ganancia y una

expansin de la empresa.

41

2.6.3 Integracin La integracin del personal a la empresa se da por medio de los conocimientos

adquiridos y por la personalidad del propietario, l mismo selecciona el personal

de acuerdo con las cualidades que requiera tanto en el rea de ventas como en

el rea de produccin.

En el rea de ventas se contrata vendedores de preferencia con experiencia en

ventas y los que no cuentan con la experiencia suficiente, son capacitados en

servicio por parte del gerente quien los acompaa en sus rutas hasta

familiarizarlo con la cartera de clientes.

Situacin similar se ha dado en el rea de produccin, puesto que los

trabajadores con experiencia mejoran de inmediato el nivel de produccin, sin

embargo aquellos que cuentan con poca experiencia y destreza son sometidos a

un proceso de especializacin durante un perodo promedio de tres meses.

SI 59NO 3


Grfica 12

PERSONAL DE NUEVO INGRESO QUE HA RECIBIDO INFORMACINEMPRESA DE CALZADO MICHELLE

3

59

NO

SI

42

Anteriormente se indic que la empresa ha contratado personal y lo ha formado,

es lgico establecer que los trabajadores actan racionalmente, toda vez que se

les proporciona la informacin bsica a su ingreso, a la vez que se les capacita

en servicio inmediatamente. Sobre esa premisa, son muy pocos los trabajadores

que han ingresado y desconocen la informacin bsica de la empresa, de hecho

59 fueron informados previamente.

2.6.4 Direccin

La empresa es dirigida por el gerente general quien influye y motiva a los

trabajadores para que realicen tareas esenciales, establece el ambiente

adecuado y ayuda a sus trabajadores a hacer sus mejores esfuerzos.

El liderazgo que se maneja en la empresa es participativo, sus miembros aportan

ideas y el gerente general decide por su experiencia si es factible ponerlas en

prctica, tratando de influenciarlos y motivarlos a travs del proceso de

comunicacin y tratando de alcanzar las metas propuestas.

Con respecto a la motivacin en el rea de ventas, durante la temporada alta

mejora el salario de los vendedores pagando horas extras y otorgando premios

por ventas; en el rea administrativa y de produccin se pagan las horas extras y

se otorgan descansos opcionales, a conveniencia del trabajador.

43

44

9


Grfica 13PERSONAL QUE HA RECIBIDO CON CLARIDAD LAS

INSTRUCCIONES DE GERENCIA GENERALEMPRESA DE CALZADO MICHELLE

SINO

539

53

NO

SI

Quienes afirman recibir instrucciones claras, (tmese en cuenta que el gerente

general vela por el rendimiento y proteccin de su inversin) hacen un total de

53 trabajadores, sin embargo, el recibir instrucciones claras no significa que la

empresa est obteniendo el mximo rendimiento en su inversin, ni una ptima

cobertura en la comercializacin de su producto.

45

NO


Grfica 14

COMUNICACIN ENTRE EL GERENTE Y LOS TRABAJADORESEMPRESA DE CALZADO MICHELLE

SI 154715

47

SI NO

La respuesta al indagar sobre la comunicacin entre gerente y trabajadores, deja

al descubierto que hace falta un mayor acercamiento con el personal en general,

el no tenerlo puede afectar negativamente en la ejecucin de los planes futuros,

puesto que podra ocasionar desmotivacin, falta de inters o en el peor de los

casos la migracin del personal capacitado y entrenado, hacia otras empresas de

la competencia.

2.6.5 Control El control en el rea de ventas lo realiza el gerente general visitando las

zapateras cada dos semanas, basado en su experiencia. El rea administrativa

y de produccin es controlada por medio de la observacin directa y la cantidad

de produccin diaria; la empresa no cuenta con ningn tipo de planes, manuales

o programas que permitan el desarrollo adecuado y controlado de las actividades

que deben realizarse para un perodo determinado.

Las operaciones contables y financieras se llevan a cabo con el apoyo de un

contador externo, el cual se encarga de velar por el adecuado registro, de

acuerdo con los principios de contabilidad aceptados y el cumplimiento del pago

de impuestos contenidos en ley.

El gerente general realiza su mejor esfuerzo para establecer normas de

desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de

reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente

establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su

importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para

garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms

eficaz y eficiente posible para alcanzar sus objetivos segn su criterio particular.

2.7 Tamao del mercado El mercado objetivo del calzado, est constituido por las personas que se

encuentran en el rea del altiplano occidental del pas conformado por nios(as)

que oscilan entre los 5 y 17 aos de edad as como hombres y mujeres de 18

aos en adelante.

Se consider dentro de la demanda potencial, la poblacin de los departamentos

de Huehuetenango, San Marcos, Quetzaltenango, Totonicapn, Quich y Solol,

por lo que los datos presentan una idea general, no especfica, del mercado

potencial, ya que la poblacin no fue subdividida por factores de edad, niveles de

ingresos, etc.

Las respuestas ante preguntas planteadas al personal de produccin para

conocer el ambiente interno de la empresa, tiene gran significado, toda vez que

la estn respondiendo los trabajadores de produccin y el que ms de la mitad

opine que es suficientemente conocida significa que lo miden a travs de la

46

produccin diaria, semanal o mensual. El personal de ventas tendra

posiblemente una respuesta diferente.

SI 37NO 25


Grfica 15OPININ DE LOS TRABAJADORES SOBRE SI LA EMPRESA ES

RECONOCIDA EN EL MERCADOEMPRESA DE CALZADO MICHELLE

37

25

NO SI

2.8 Anlisis de la informacin

Para alcanzar resultados cuantificables a corto y mediano plazo, es necesario

formular y ejecutar un plan estratgico, que permita a la empresa crecer al ritmo

deseado, el mismo debe estar dotado de la mayor capacidad resolutiva posible

con una amplia gama de atribuciones en la coordinacin de acciones.

El plan debe ser integral, multifactico y consistente con el propsito de mejorar

la productividad y competitividad de la empresa, para alcanzar una eficaz

penetracin en el mercado consumidor a nivel nacional.

Por lo anteriormente expuesto, se realiz un diagnstico y una planeacin

estratgica a mediano plazo para conocer actualmente su situacin y los medios

que la empresa debe utilizar para alcanzar las metas propuestas, por medio de

objetivos que indiquen la ruta a seguir.

47

2.9 Anlisis del ambiente interno y externo

Se recopil informacin a travs de un cuestionario dirigido al personal del rea

operativa, para evaluar el clima organizacional. En una fase intermedia de todo

el proceso de planeacin, el gerente general accedi a reunir al personal

directivo en dos talleres de discusin y validacin tanto de la informacin

recabada como de las estrategias, objetivos, metas y el programa de ejecucin.

La formulacin adecuada del plan estratgico de la empresa, se constituy en un

reto para el gerente general, quien con gran inters proporcion parte de su

tiempo y con la seriedad que se requiere para lograr una planificacin, elabor la

informacin preliminar que combinada con una metodologa participativa que

involucr al personal de ventas, de produccin y administrativo se obtuvieron

criterios, observaciones y aportes de los diferentes grupos de inters de la

empresa.

A continuacin se presenta un anlisis del ambiente interno y externo de la

empresa:

2.9.1 Anlisis FODA

De acuerdo con el anlisis FODA y basndose en la descripcin generalizada de

la matriz expuesta, se realiza en su ambiente interno, la interrelacin de las

fortalezas y debilidades con las estrategias a utilizar para maximizar beneficios y

minimizar o eliminar deficiencias, permitiendo el mximo aprovechamiento de

sus recursos:

48

A continuacin se describen las fortalezas y su forma de aprovechamiento:

Existe seriedad y buen servicio entre los trabajadores de la empresa, lo cual crea confianza en las zapateras que adquieren el producto e incrementar el

volumen de venta.

El producto se ha caracterizado por ser de buena calidad y estar al alcance de los consumidores, pese al aumento en las materias primas, siendo

adquirido por los clientes de manera satisfactoria.

Al contar con una buena ubicacin geogrfica, es posible encontrar vas de

acceso rpidas que permitan distribuir con mayor rapidez el producto.

Siendo el mercado de calzado muy competitivo, se tiene la ventaja que la

empresa cuenta con variedad de estilos que le permiten estar al nivel de otras

empresas.

Las ventas son realizadas sobre pedido y cobros peridicos lo que ha

propiciado que la empresa cuente con una cartera de clientes permanentes.

Las debilidades afectan y disminuyen el buen funcionamiento de la empresa; se

mencionan relacionndolas con las estrategias de mejoramiento:

A la fecha la empresa no ha participado en eventos de promocin masivos, como ferias de calzado, propone que la misma se incorpore a partir del ao

2009 para darse a conocer a clientes potenciales.

49

La administracin que muestra la empresa es informal, ya que no cuenta con manuales y no presenta un organigrama que permita delimitar funciones,

hacindose necesario crear manuales administrativos que permitan a los

trabajadores tener una gua a futuro.

La limitada promocin y publicidad, ha repercutido en que la poblacin a la

cual va dirigido el producto no tenga mucho conocimiento del mismo, siendo

necesario crear una campaa que muestre su calidad y preferencia.

La falta de un plan estratgico ha repercutido en la improvisacin de

actividades, lo que no permite a la empresa contar con procesos formales de

planeacin.

La carencia de descripciones de puestos y atribuciones de los empleados, no

ha permitido que los empleados conozcan sus atribuciones para lograr un

mejor desempeo en su trabajo.

El gerente general cuenta con experiencia para dirigir la empresa, sin

embargo carece de una gua que le permita establecer las rutas a seguir

mostrando un proceso administrativo emprico siendo necesario realizar un

plan estratgico para dar solucin a este problema.

La falta de especializacin de algunos trabajadores no ha permitido a la empresa desarrollarse con la rapidez que esta desea, vindose en la

necesidad de dar prioridad al personal de produccin para que sean

capacitados y se logre incrementar la produccin hasta en un 100% para el

ao 2011.

Luego de establecer los aspectos relevantes del ambiente interno, se considera

el ambiente en el que la empresa se desenvuelve, existiendo amenazas para el

50

51

desarrollo de sus actividades y oportunidades que se pueden aprovechar para un

mayor crecimiento; dentro de stas ltimas se mencionan las siguientes:

Existen mercados exigentes en moda y marca los cuales se desean captar, ofreciendo un producto de calidad, con nuevos estilos y a un precio ms

competitivo.

Existen mercados no explotados en forma directa, por ello deben ser realizadas actividades de expansin que permita dar a conocer la empresa a

estos nichos de mercado.

En el mercado de calzado la competencia entre marcas es constante y la

empresa se ha propuesto competir en calidad y precio, para tratar de

introducirse rpidamente al mismo.

Diversificar lneas de produccin ha sido el fin que ha perseguido la empresa

por mucho tiempo ya que los gustos y preferencias de los clientes van

cambiando con el tiempo.

Actualmente la empresa cubre el altiplano occidental, sin embargo durante el

desarrollo de la planeacin estratgica se pretende abarcar el mercado de la

repblica de Guatemala.

52

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

2.9.2 Matriz FODA Matriz 1

Matriz FODA Empresa de Calzado Michelle

1. Seriedad y buen servicio

2. Buena relacin calidad-precio

3. Buena ubicacin geogrfica

4. Diversidad de estilos

5. Ventas sobre pedido

1. Falta de presencia y participacin en eventos populares masivos

2. Administracin informal

3. Poca capacidad de promocin y publicidad

4. Se realizan actividades inmediatas e improvisadas, ya que no

cuenta con un plan estratgico

5. Carencia de descripciones de puestos y atribuciones de los

empleados

6. Cuenta con un proceso administrativo emprico

7. Poca especializacin entre los trabajadores

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)

1. Mercados exigentes de moda y marca

2. Existen mercados no explotados de forma directa

3. Precios ms altos de la competencia.

4. Diversificar lneas de produccin

5. Cubrir el mercado de calzado de toda la Repblica de

Guatemala

1. Incorporacin de nuevos diseos de calzado para diversificar la produccin y

poder ofrecer variedad en precios y estilos. (F2, F4, O1, O2, O4)

2. Facilitar a los nuevos clientes una cantidad de calzado en consignacin a

manera de potenciar el mercado. (F4, F5, O1, O4, O5)

1. Iniciar la cobertura del mercado en las nuevas regiones ejecutando

un proceso simultneo de visitas y publicidad en radio y afiches. (D3,

O1, O2, O5)

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)

1. Empresas de calzado ms competitivos

2. Buena organizacin por parte de otras empresas

3. Planes de distribucin y crdito favorables por parte de otras

empresas

4. Publicidad novedosa por parte de otras empresas

5. Falta de conocimiento del producto por parte del mercado

potencial.

1. Ofrecer planes novedosos de distribucin de calzado y plazos de crdito en los

eventos publicitarios. (F1, F2, A3, A4)

1. Definicin de puestos y atribuciones en las rea de organizacin

(gerencia, administrativa, produccin y ventas) (D 4, D5, D6, A1, A2)

2. Sostener el tiempo y cantidad de anuncios y promociones

publicitarias tendentes a lograr una mejor posicin en la mente de los

consumidores. (D1, D3, A4, A5)

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS


CAPTULO III PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA DE CALZADO MICHELLE

3.1 Descripcin de la propuesta

La sociedad guatemalteca se enfrenta a un mundo cambiante en el cual existen

presiones en lo econmico, poltico y social, Puede mencionarse como ejemplo

el fenmeno de la globalizacin que modific la forma de hacer negocios,

obligando a las empresas a desarrollar mejores mtodos de comercializacin

para sobrevivir y obtener xito.

Dentro de este contexto, la empresa de calzado Michelle, no puede quedarse al

margen; necesita de un plan estratgico que le permita contar con estrategias

para alcanzar sus objetivos y ser una empresa competitiva.

La planeacin estratgica propuesta a la empresa, cubre un perodo de tres

aos (2009-2011), definiendo la misin y visin, determinando las polticas,

programa y presupuesto que la llevarn a cumplir las metas establecidas,

adems de las estrategias necesarias para poder alcanzar los objetivos

propuestos.

Adicionalmente se definen lneas estratgicas, para un perodo de tres aos

(2009-2011) y un plan de accin para un perodo de un ao (2009); que servirn

de gua para lograr el alcance de los objetivos y los mtodos adecuados de

control que servirn para poder detectar los fallos y establecer el avance en los

planes de la organizacin.

El resultado final del proceso del plan estratgico, que se detalla a continuacin,

se centra en un conjunto de acciones, que promueven un futuro ms prometedor

53

para la empresa, la cual est dispuesta a aceptar y a administrar el cambio como

una oportunidad para el crecimiento.

3.2 Formulacin del plan estratgico 3.2.1 Misin Somos una empresa dedicada a la fabricacin y distribucin de calzado a nivel

de tiendas, privilegiando la comodidad del consumidor, brindndole calidad en el

producto a un precio accesible.

3.2.2 Visin Ser una empresa lder en la fabricacin y distribucin de calzado en la Repblica

de Guatemala, brindando a los consumidores un producto excelente en calidad y

precio.

Para elaborar la visin se tom en cuenta como se visualiza la empresa en un

plazo de 15 aos, segn expectativas del gerente general.

3.2.3 Valores Morales

Honradez: La empresa se compromete y garantiza a los clientes: la calidad de producto y el sostenimiento del crdito.

Puntualidad: El producto ser entregado a los clientes dentro de las fechas ofrecida, principalmente si hay temporadas de fiestas y eventos de

tradicin en las comunidades.

54

55

Profesionalismo: La relacin entre la empresa y los clientes es estrictamente comercial.

tica: La empresa se compromete a no divulgar sin motivo la situacin econmico financiera de sus clientes.

Honestidad: Se proporcionar bajo las ms estrictas normas de honestidad, el producto ofrecido y contratado.

Tabla 1 Plan Estratgico 2009-2011

Empresa de Calzado Michelle AOS

OBJETIVOS

METAS

ESTRATEGIAS 2009 2010 2011

1. Organizacional: redefinir los objetivos y funciones de cada

rea de trabajo y describirlas en manuales administrativos.

1) Se reorganiza la empresa en sus reas:

administrativa, produccin y ventas, durante el primer trimestre de 2009.

Definicin de puestos y atribuciones en las reas de organizacin (gerencia administrativa, produccin y ventas)

2. De expansin: desarrollar carteras de ventas en otras

regiones y departamentos del pas, centrando la atencin en complejos comerciales de mayor afluencia de pblico.

1) En el ao 2008, la empresa cubre los departamentos

de: Huehuetenango, San Marcos, Quetzaltenango, Totonicapn, Quich y Solol.

2) Al ao 2009 cubrir los departamentos de:

Chimaltenango, Sacatepquez, Escuintla, Suchitepquez y Retalhuleu.

3) Al ao 2010 cubrir los departamentos de: Izabal,

Zacapa, Chiquimula, Petn, Alta Verapaz, Baja Verapaz y El Progreso.

4) Al ao 2011 cubrir los departamentos de: Jutiapa,

Jalapa, Santa Rosa y Guatemala.

Iniciar la cobertura del mercado en las nuevas regiones, ejecutando un proceso simultneo de visitas y publicidad en radio y a travs de afiches.

3. De produccin: incrementar el nivel de produccin

especialmente en los nuevos diseos que se desea introducir al mercado para generar una verdadera competencia.

1) En el ao 2008 de nivel de ventas es igual a 5,200

pares mensuales. 2) En el ao 2009, el nivel de ventas ser igual a 10,000



pares mensuales.

Incorporacin de nuevos diseos de calzado para diversificar la produccin y poder ofrecer variedad en precios y estilos.

4. De participacin: participar en eventos de promocin con

otras empresas o por iniciativa propia

Se participa anualmente al menos en cada feria nacional de calzado y en un evento de promocin en cada uno de los departamentos cubiertos.

Ofrecer planes novedosos de distribucin de calzado y plazos de crdito, en los eventos publicitarios.

5. De posicin: consolidar la imagen de marca de Calzado

Michelle gradualmente a nivel nacional.

Se consolida totalmente la imagen de marca de calzado Michelle a nivel nacional del 2009 al 2011.

Sostener el tiempo y cantidad de anuncios y promociones publicitarias tendentes a lograr una mejor posicin en la mente de los consumidores.

6. De ventas: incrementar el volumen de ventas a clientes

antiguos y captar nuevos clientes de manera que a la vez que se distribuye el producto vendido al crdito, se combine con visitas de cobro semanales.

Se incrementan las ventas en un 33% durante los aos 2009, 2010 y 2011.

Facilitar a los nuevos clientes una cantidad de calzado en consignacin a manera de potenciar el mercado.


56

Tabla 2 Plan

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