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TEORAS DE LIDERAZGOJorge P. Maquera SosaTEORAS DE LOS RASGOSRalph Stogdill y Edwin Ghiselli1900-1950: El liderazgo es algo innato: se nace liderLos rasgos, la personalidad, las caractersticas fsicas o intelectuales, distinguen a los lderes de los que no lo son.Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que variables de la personalidad profundamente enraizadas permiten que ciertas personas dominen la mejor manera.Stogdill resume 03 rasgos asociados a los lderes: Inteligencia, estatura fsica y personalidad

CONSIDERACIONESTEORA DE LOS RASGOS RALPH STOGDILLLa bsqueda de atributos de personalidad, sociales, fsicos o intelectuales ha preocupado a investigadores como Stogdill, que identific algunas caractersticas que parecan ser comunes a los lderes: Inteligencia, confiabilidad, responsabilidad, actividad social, gran originalidad y status socioeconmico.Un grupo de investigadores de la Universidad de Minnesota recopilaron datos de 13 empresas de Minnesota con un tamao entre 100 y 4000 empleados y llegaron a descubrir que muchos gerentes de xito compartan las siguientes caractersticas:

Disfrutaban sus interacciones con las dems personas.Eran ms inteligentes.Tenan mejor educacin.Sus motivaciones eran ms elevadas que las de sus colegas de menos xito.Manifestaron una preferencia sobresaliente por las actividades asociadas con los negocios.TEORA DE LOS RASGOS EDWIN GHISELLIInteligencia. Ghiselli encontr que el nivel de inteligencia de una persona era un buen indicador de la probabilidad de xito que tendra como administrador, por lo menos hasta llegar a cierto nivel de inteligencia. Habilidad de supervisin. Esta es "la utilizacin efectiva de cualesquiera prcticas supervisoras que sean indicadas por las exigencias particulares de la situacin", Ghiselli lleg a la conclusin de que esta caracterstica era "de importancia dominante".Iniciativa. El concepto de iniciativa de Ghiselli se compone de dos factores: el primero es el comportamiento que refleja la capacidad de actuar con independencia e iniciar acciones sin estmulo ni apoyo de otros; y el segundo es cognoscitivo e implica la habilidad de ver vas de accin que no son aparentes para los dems. (Ghiselli encontr que la iniciativa es altamente apreciada en los dos niveles superiores de administracin, pero no en los niveles inferiores ni a nivel operacional).Seguridad en s mismo. Esta indica hasta qu punto la persona confa en sus propias capacidades para resolver los problemas que se le presentan. Ghiselli encontr una diferencia significativa entre los mandos medios y los niveles ms bajos, los ejecutivos de alto nivel se distinguan por la confianza en s mismos que manifestaban.Auto-percepcin del nivel ocupacional. Esta caracterstica refleja el grado en que una persona se considera perteneciente al grupo de aquellos que tienen un elevado status y una alta posicin socioeconmica. Y esto lo relaciona fuertemente con el nivel ocupacional.LOS RASGOS MAS INVESTIGADOSInteligenciaPersonalidadCapacidadesJuicioDecisinConocimientosFacilidad de palabraAdaptabilidadInteligenciaCreatividadIntegridad personalConfianza en si mismoEquilibrio emocional y autocontrolCapacidad para conseguir cooperacinCapacidad para cooperarPopularidad y prestigioSociabilidadTacto, diplomaciaTEORAS DEL COMPORTAMIENTOKart Lewin, Lippit y White, Robert McMurry, Rensis Likert, Black y Mounton TEORA DE KURT LEWINKurt Lewin, durante la Segunda Guerra Mundial, investig sobre los efectos que ejercan los dictadores sobre los soldados, moldeando su comportamiento, cuando los vestan con uniforme. Esto era como si les dieran una nueva identidad que los haca, a su vez, miembros de un grupo. En 1939 realiz un particular experimento, que luego servira para apoyar muchas de las teoras sobre los estilos de liderazgo y el efecto que estos ejercan sobre la forma como las personas se comportan en los grupos.

El experimento contaba con tres grupos de jvenes estudiantes. Cada grupo tena un lder, el cual haba sido previamente preparado por los investigadores, para ejercer, a su vez, tres estilos diferentes de liderazgo.

Como lder autocrtico tomaba todas las decisiones para el grupo. Los muchachos trabajaban muy duro, pero solo cuando los vigilaban. Se comportaban de forma agresiva, altanera, hostil. Pero, contrariamente, mostraban una gran sumisin al lder. Se comportaban, por decirlo de alguna forma, como pequeos fascistas.

Como lder liberal le daba total libertad al grupo, y prcticamente ningn tipo de gua. En este caso, los logros del grupo fueron muy pocos. Los integrantes del grupo hacan lo mnimo, y lo poco que hacan era de muy baja calidad. Y al estar sin gua, en total libertad, los llev a comportarse de la peor manera, un caos total.

Como lder democrtico ayudaba activamente a todos los integrantes del grupo y participaba en la toma de decisiones. Los resultados eran, en este caso, de gran calidad, los muchachos se mostraban innovadores, originales, altamente productivos. Haba una gran motivacin, pero tambin se daban elogios a quienes sobresalan, por poco que fuera.

Cada seis semanas el lder cambiaba de grupo. De esta forma, cada grupo tuvo los tres tipos de liderazgo, siempre con lderes distintos.

Los resultados? Contundentes: el liderazgo democrtico es el que mejor funciona. Algo curioso de concluir para la poca del experimento, pues las dictaduras en Europa estaban a la orden del da: Hitler, Franco, Mussolini.

Pero al margen de lo anterior, lo ms relevante para resaltar del experimento, era el Estilo de direccin, y, obviamente, las situaciones sociales que se daban bajo su mando. La personalidad de los colaboradores perda valor. No obstante, Kurt Lewin concluy que lo ms importante eran tanto el individuo como su entorno.

TEORA DE LIPPIT Y WHITE

TEORA DE RENSIS LIKERTLikert distingue cuatro sistemas gerenciales:

EL SISTEMA 1 es el tipo explorador autoritario, donde la gerencia usa el temor y las amenazas, la comunicacin es slo hacia abajo, jefes y subordinados estn sicolgicamente muy apartados, la mayora de las decisiones son tomadas por el alto mando, etc.

EL SISTEMA 2 es el tipo autoritario benevolente, donde la gerencia usa la recompensa, hay actitudes de servilismo hacia los jefes, la informacin que fluye hacia arriba est restringida a lo que el jefe quiere or, las decisiones sobre polticas son tomadas arriba pero las decisiones dentro de un marco de referencia prescrito pueden ser delegadas a niveles inferiores, etc.TEORA DE RENSIS LIKERTEL SISTEMA 3 es el tipo consultivo, donde la gerencia usa recompensas y castigosocasionales, se busca algo que involucre, la comunicacin es en ambos sentidos y la comunicacin hacia arriba distinta de lo que el jefe quiere or, se da en cantidades limitadas y solamente con cautela, aunque los subordinados pueden tener una influencia moderada en las actividades de sus departamentos, como poltica general las decisiones son tomadas arriba y las decisiones ms especficas se toman en los niveles inferiores, etc.

EL SISTEMA 4 est caracterizado por la gerencia participativa de grupo. La gerencia otorga recompensas econmicas y hace uso total de la participacin grupal y busca que los empleados estn involucrados en el establecimiento y mejoran las metas de desempeo, mejoran los mtodos de trabajo, etc.; la comunicacin fluye en todas direcciones y es precisa; jefes y subordinados estn psicolgicamente cerca.TEORA DE BLAKE Y MOUNTON

TEORA DE BLAKE Y MOUNTON

TEORA DE BLAKE Y MOUNTON

TEORA DE LOS ROLESHenry MintzbergTEORA DE LOS ROLESLos roles gerenciales son categoras concretas del comportamiento de los gerentes; se agrupan en tres categoras principales:

Las relaciones interpersonalesLa transferencia de informacinLa toma de decisiones

ROLES INTERPERSONALESCabeza visible. Est obligado a llevar a cabo una serie de deberes rutinarios de orden legal o social. Por ejemplo, recibir visitas, firmar documentos legalesLder. Responsable de la motivacin y activacin de los empleados, responsable de asignar personal y capacitarlo. Por ejemplo, ejecutar todas las actividades relacionadas con los empleadosEnlace. Mantener una red de contactos e informadores externos, que le proveen informacin. Por ejemplo, responder correspondencia, realizar trabajo externo, desarrollar otras actividades en las que intervienen personas ajenas a la organizacin

ROLES DE TRANSFERENCIA DE INFORMACINMonitor. Busca y recibe informacin para adquirir una comprensin profunda de la organizacin y el ambiente; se perfila como el centro nervioso de informacin interna y externa sobre la organizacin. Por ejemplo, lectura de publicaciones peridicas e informes, mantener contactos personales con todo el personal de la organizacin.Divulgador. Transmite a los miembros de la organizacin informacin recibida de fuera de la misma o de sus subordinados. Por ejemplo realizar reuniones informativas, hacer llamadas telefnicas para transmitir informacin.Portavoz. Transmite informacin hacia el exterior de la organizacin sobre los planes de sta, polticas, acciones, resultados etc. Por ejemplo realiza reuniones de consejo directivo, provee informacin a los medios.

ROLES DE DECISINEmpresario. Busca oportunidades en la organizacin y su ambiente, e inicia proyectos de mejoramiento para introducir cambios, supervisa el diseo de proyectos. Por ejemplo Organiza sesiones de estrategia y revisin para el desarrollo de nuevos programas.Controlador de perturbaciones. Responsable de aplicar medidas correctivas cuando la organizacin enfrenta perturbaciones importantes e inesperadas. Por ejemplo organizar sesiones con el personal en situaciones de crisis.Asignador de recursos. Responsable de la asignacin de recursos de todo tipo. Por ejemplo elaborar programas, presupuestos y programacin del trabajo de los subordinados.Negociador. Responsable de representar a la organizacin en negociaciones externas importantes. Por ejemplo, participar en negociaciones contractuales con sindicatos.

TEORAS SITUACIONALES O DE CONTINGENCIAHersey y Blanchard, Tannenbaun y Schmid, Fiedler, Evans y House, Kerr y Jermier, Vroom y Yetton, Fiedler y Gracia y WoffordTEORAS SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA1960-1990: Aparecen las teoras contingentes, frente a la dificultad para identificar los rasgos y las conductas (comportamientos) de los directivos caractersticos de un Liderazgo eficaz.

Afirman que los administradores tendrn xito como lideres si comprenden su estilo de liderazgo, diagnostican las situaciones y saben modificar las situaciones y/o el estilo, para que ambos sean adecuadosQUE POSTULANConsideran que el liderazgo ptimo o de exito depende de las relaciones establecidas entre la situacion y el estilo empleado por el lider. Basan sus postulados en la asignacion de diferentes patrones de conducta a diferentes situaciones, considerando que una misma conducta no es efectiva en diversas situaciones.TEORA DE HERSEY BLANCHARDEste modelo se apoya en los siguientes supuestos:En una importante medida la direccin es un SERVICIO que el LDER brinda al COLABORADOR.No existe un estilo nico de LIDERAZGO que pueda considerarse el mejor, pero si existe el estilo ptimo en cada situacin.Las caractersticas de cada COLABORADOR en cada situacin son diferentes y cambiantes, y requieren diferentes estilos de conduccin.La situacin del COLABORADOR cambia, por lo tanto es el LDER el que debe cambiar su comportamiento.

Vase la obra de Hersey, P. and Blanchard, K. H, Leadership and the One Minute Manager, William Morrow, 1999. TEORA DE HERSEY BLANCHARDLa teora del liderazgo situacional est basada en la interaccin:La cantidad de direccin, conducta de tarea que ofrece un lder.La cantidad de apoyo socio-emocional, conducta de relacin que proporciona.El nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, funcin u objetivo especfico que el lder intenta realizar a travs de un individuo o grupo.

El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento (DIRECTIVO Y APOYO) en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:Estilo control: Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. Estilo supervisin: Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. Estilo asesoramiento: Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. Estilo delegacin: Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores . Modelo de Tannenbaum y Schmidt (1973)

El modelo propone siete estilos de liderazgo que van del estilo totalmente autocrtico, en donde el lder toma todas las decisiones y solo las anuncia asus seguidores, hasta el estilo participativo que permite a los seguidores tomar las decisiones dentro de ciertas reglas o parmetros previamente establecidos.1973

VENTAJAS Y DESVENTAJASVentajas

Da a los gerentes una gama de las opciones para su nivel de participacin. Criterios presentes para la participacin y la delegacin. Centra al responsable en los criterios relevantes. Acenta el desarrollo del empleado y el empoderamiento.

Desventajas

Implica solamente el paso inicial de asignacin de una tarea a alguien, no los procesos siguientes que pueden determinar la eficacia del resultado. Asume que el gerente tiene suficiente informacin como para determinar la disposicin hacia el mismo o hacia el equipo. Asume un entorno neutral sin enlaces sociales o poltica. Simplifica las decisiones complejas haca una dimensin bipolar, mas sencillo de lo que es la realidad.Modelo de FiedlerCentrado en : El estilo del lder, la situacin, y la adecuacin del estilo del lder a la situacin.1. El estilo del lder: Al igual que los tericos del comportamiento, considera las orientaciones a la tarea y a la relacin.2. La situacin: Define la situacin donde se ubica un lder en base a tres factores, que en orden decreciente de importancia: *Relacin lder-miembro: Grado de confianza, lealtad y respeto*La estructura de la tarea o el Grado de claridad en objetivos *La posicin de poder del lder o el grado legtimo que otorga la organizacin al lder para dirigir a sus subordinados. Posibles situaciones en el modelo de Fiedler

Adecuacion del lider a la situacion.Cuando el estilo del lder no se adecue a la situacin se pueden adoptar dos medidas: cambiar el lider o cambiar la situacin.El modelo de Fiedler presenta escasa fiabilidad, por ausencia de investigaciones que avalan su verdad.Modelo de Evans y House