© 2005, inlac. todos los derechos reservados. abril de 2005 instituto de investigaciones...

Abril de 2005 © 2005, INLAC. Todos los derechos reservados.

Instituto de Investigaciones Eléctricas

Taller para la Alta Dirección


Contenido

• El papel de la alta dirección en el sistema

• Importancia de aprender y mejorar de las acciones correctivas y preventivas

• Video GUNG HO • Cápsula sobre benchmarking y los

beneficios que pueden obtenerse con su aplicación


Compromiso de la Alta Dirección

• Comunicar la importancia de cumplir los requerimientos del cliente.

• Establecer la Política de Calidad• Establecer los Objetivos de Calidad• Revisión del SGC por la Dirección• Comunicación Interna• Proporcionar Recursos


Compromiso de la Alta Dirección

• La norma está organizada en “cinco párrafos mayores”, inspirados en el modelo Plan-Hacer-Verificar-Actuar.

ACTUAR PLANEAR

HACERVERIFICAR


Mapa de la dinámica del mercado

• Identificar los factores más importantes que influyen en el sector, industria o mercado (o mercados) en que se participa.– Ejemplos: competencia, productos

sustitutos, paridad, precio, avances tecnológicos, cambios demográficos, etc.

• Dibujar el mapa de la dinámica del mercado


MERCADO

NUEVAS TECNOLOGÍAS

COMPETENCIA

NUEVOS

COMPETIDORES

REGULA-CIONES

MOVIMIENTOS

SOCIALESCHIINA / IINDIA

PRODUCTOS

SUSTITUTOS

CAMBIOS

DEMOGRÁFICOS

4 AÑOS

2 AÑOS

6 MESES

El tamaño del círculo es una estimación de la fuerza o magnitud de la influencia que el factor en cuestión tendrá en el mercado



• Señalar la relación o conexión entre los distintos factores, describiendo el efecto generado por dicha interacción en el mercado.

• O indicar el impacto que se cree tendrá un factor en el futuro.



MERCADO

NUEVAS TECNOLOGÍAS

COMPETENCIA

NUEVOS

COMPETIDORES

REGULA-CIONES

MOVIMIENTOS


PRODUCTOS

SUSTITUTOS

CAMBIOS

DEMOGRÁFICOS

4 AÑOS

2 AÑOS

6 MESES

Nuevas regulaciones atraerán nuevos jugadores



MERCADO

NUEVAS TECNOLOGÍAS

COMPETENCIA

NUEVOS

COMPETIDORES

REGULA-CIONES

MOVIMIENTOS


PRODUCTOS

SUSTITUTOS

CAMBIOS

DEMOGRÁFICOS

4 AÑOS

2 AÑOS

6 MESES

Nuevas regulaciones atraerán nuevos jugadores

Mapa de la dinámica del mercadoAvances tecnológicos harán más atractivos a los productos sustitutos

El crecimiento esperado de población joven hará que mi mercado potencial se duplique en 3 años


Ahora sí

• ¿cuáles son los factores clave de éxito en mi sector o mercado?

• ¿cómo podría convertir las amenazas en oportunidades?

• ¿cuáles son los objetivos estratégicos para capitalizar las oportunidades y contrarestar las amenazas?

• ¿cuáles son las estrategias prioritarias?• ¿cuáles son las capacidades y competencias

organizacionales que debo desarrollar?



MERCADO

NUEVAS TECNOLOGÍAS

COMPETENCIA

NUEVOS

COMPETIDORES

REGULA-CIONES

MOVIMIENTOS


PRODUCTOS

SUSTITUTOS

CAMBIOS

DEMOGRÁFICOS

4 AÑOS

2 AÑOS

6 MESES

Amenaza B

Amenaza A

Oportunidad X

Oportunidad Y

Amenaza C

Esta es una foto que habrá que

actualizar dependiendo de la rapidez con que se

muevan los distintos factores identificados y la

aparición de nuevos factores


Necesidades y requerimientos

FODA +

Diagnóstico: Estrategia

FODA +


Proyectos

Sistemas y Procesos

Sistemas y Procesos

Co

ntrib

uc

ion

es

Capacidades y Recursos


Soluciones

Entrega de Beneficios

Grupos de Interés

Proceso para la creación de valor


Proceso del benchmarking

• Objetivo: Evaluar, calificar y definir la posición competitiva

• Puntos a considerar:– Calificar cada uno de los componentes usando una escala

de -7 a +7 donde el –7 significa que la organización esta muy alejada del “mejor” competidor; el 0 significa que la organización es igual (de bueno o de malo) que el “mejor”; el +7 significa que la organización supera por mucho al “mejor”

– Definir los demas valores (-6, -5, -4, -3, -2, -1, +1, +2, +3, +4, +5, +6) para identificar el grado de alejamiento entre la organización y el “mejor”


PROCESO DEL BENCHMARKINGEjemplo de la “evaluación de la posición competiva”

de una organización

ComponenteEl Mejor

Competidor es:

Calificación

A*

Ponderación

B*

Total

A X BNo. Descripción

1 Posición de Mercado A 0 120 0

2 Crecimiento Anual B -2 100 -200

3 Postura Estratégica A -1 50 -50

4 Calidad A 0 150 0

5 Imagen y Prestigio C -1 10 -10

6 Credibilidad A 2 10 20

7 Capacidad productiva D -5 10 -50

8 Inversión A -4 10 -40

9 Precio A 1 150 150

10 Costos B -2 10 -20

11 Gastos D -2 10 -20

12 Prontitud A 2 10 20

13 Rechazo C 0 10 0

14 Investigación y Desarrollo C -3 10 -30

15 Tecnología A 0 10 0

16 Capacidad Instalada B -4 10 -40

17 Soportes y Servicios B 3 100 300

18 Proveedores Confiables A 0 10 0

19Habilidad de Planta

(Eficiencia)A 2 10 20

20 Comunicación Interna B 5 10 50

21 Cultura Organizacional B 3 10 30

22 Sistemas Normativos A 2 10 20

23 Años en el mercado C -4 10 -40

24 Seguridad D 2 10 20

25 Limpieza A 2 10 20

1000 PTOS.

De la columna del total AxB obtenga:

a) Suma de los puntos positivos: 650b) Suma de los puntos negativos: 500c) Suma absoluta de todos los puntos: 1150

*Use la escala de –7 a +7

% de posición Competitiva

a) / c) x 100

650/1150 x 100= 56.52%


PROCESO DEL BENCHMARKINGEjemplo de la “interpretación de la evaluación de la posición competitiva”

Requiere actuar de inmediato para hacer frente al nivel de competitividad de sus competidores.Elaborar estrategias para los componentes con ponderación total mas baja. Enfocarse principalmente en los 4 o 5 componentes mas críticos. Además de conseguir mas información de lo que hacen sus competidores.

Organización noreconocida y con pocoimpacto en su mercado

Muy malaMenos del10%

Establecer cuando menos un pequeño sistema de Información para reconocer las tendencias del mercado y monitorear las actividades de la competencia. Además de corregir de raíz deficiencias crónicas.

Organización queEmpieza a figurar en

“la lista de competidores”

RegularDel10%al 30%

Clarificar cuales son sus factores clave de éxito y elaborar programa de trabajo que incluya el desarrollo de factores distintivos de la organización (dejar de ser seguidor). Asignar recursos para eficientar procesos y para iniciar actividades de investigación y desarrollo.

Sugerencias (acciones)CaracterísticasEvaluación de la

Posición competitiva

Organización concapacidad para ocuparposiciones de liderazgo

BuenaDel 31%al 70%

No confiarse de que los competidores son pequeños y/o no pueden lograr lo mismo que su organización. Establecer un radar muy sensible para detectar todos y cada uno de los movimientos de La competencia, desarrollar como forma cultural escuchar la voz del cliente y contar con un sistema de mejora continua.

Organización queocupa posiciones

de liderazgo

Muy buenaMas del70%


Objetivo: Establecer un programa de acciones para mejorar la posición competitiva de la organización.

Puntos a considerar:– Estas acciones deben estar muy claramente dirigidas a

los componentes con mayor ponderación y con más baja calificación.

– Enfocarse en los 4 o 5 componentes mas críticos– Poner en práctica un sistema de mejora continua dentro

de la organización– Buscar y eliminar la causa raíz de las deficiencias de

cada componente.

PROCESO DEL BENCHMARKING


Necesidades y requerimientos

FODA +


FODA +


Proyectos

Sistemas y Procesos

Sistemas y Procesos

Co

ntrib

uc

ion

es



Soluciones

Entrega de Beneficios

Grupos de Interés

Proceso para la creación de valor


Los Sistemas• En una dependencia, normalmente coexisten diversos sistemas:

– Sistema operativo (gestión de proyectos)– Sistema financiero– Sistema de planeación– Sistema de gestión de riesgos– Sistema de gestión de salud y seguridad– Sistema de responsabilidad civil – Sistema de gestión de la calidad– Sistema de gestión ambiental– Sistema de la administración de la relación con clientes– Sistema de gestión de contingencias– Sistema de administración del conocimiento– …


Video

• Observe el video

• Analice la propuesta

• Comparta con el grupo


Los 8 Principios de Gestión, según ISO 9000

• Enfoque al cliente, • Liderazgo, • Participación del personal, • Enfoque basado en procesos, • Enfoque de sistemas para la gestión, • Mejora Continua, • Enfoque basado en hechos para la toma de

decisiones,• Relaciones mutuamente beneficiosas con

proveedores.


Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

Análisis del Desempeño del Proceso

Acción De Mejora

Acc

ión

Cor

rect

ivaAcción

Preventiva


Definiciones

• No Conformidad– es el incumplimiento de un requisito especificado.

• Acción Preventiva– Acción tomada para eliminar las causas potenciales de una no

conformidad, defecto u otra situación, a fin de prevenir su ocurrencia.

• Acción Correctiva– Acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad,

defectos u otra situación indeseable a fin de prevenir se recurrencia.

• Corrección– Se refiere a reparar, retrabajar o ajustar y se relaciona con la

disposición de una no conformidad existente, equivale al remedio.


Cuando considere acciones correctivas

• Piense acerca de Solución de Problemas

• Piense en herramientas de solución de problemas

• Piense en integrar equipos de solución de problemas y otras tácticas.


Cuando considere acciones preventivas

• Piense en gestión de riesgos• Use la metodología AMEF y otras herramientas

para manejar riesgos.• Genere acciones preventivas en el desarrollo de

alguna de las siguientes actividades:– Nuevos productos– Nuevos procesos– Nuevo equipo

¡¡ Manténgalas separadas de las acciones correctivas !!


Fuentes de no conformidades “reales”

• Quejas y Reclamaciones de Producto

• Quejas y Reclamaciones de Servicio

• Revisión Directiva

• Auditorías al Producto no conforme

• Auditorías Internas de Calidad


Acción Preventiva

• ¿Qué puede estar mal?

• ¿Qué podría convertirse en una falla?

• ¿Qué tan probable es cada falla potencial?

• ¿Qué tan probable es que cada falla pueda impactar al cliente?

• ¿Qué tan graves serían estas fallas?


Detecta una no conformidadal “Proceso”, “Producto” o al “Sistema de Calidad” 8.5.2

Análisis del Origende las Causas

Acciones Correctivas para eliminar las causas

Verificar la eficaciade las A.C.

¿Fueron Efectivas?

Registrar la efectividady modificar el Sistema

de CalidadSi

No

8.5.2

8.5.2

8.5.24.1, 4.2.3, 8.1

Acciones Correctivas

Inicio

Fin


AccionesPreventivas

8.5.3

Registrar la efectividad y modificar el Sistema de

Calidad

Analizar el origen de las causas potenciales

Ejecutar acciones preventivas eliminar

las causas potencialesNotificar a la Dirección

Verificar la eficaciade las A.P.

No

Si

8.5.3

8.5.3

8.5.3

4.1, 4.2.3, 8.1

Recabar la información

de las causas

potenciales

Inicio

Fin

Detectar no conformidad potencialal “Proceso”, “Producto” o al “Sistema de Calidad”

A¿Fueron efectivas?A


Proceso CACHEN de los “seis pasos”

1. Detección de una no conformidad 2. Aplicación de acciones inmediatas (corrección o

contención para parar el problema) OPCIONAL3. Análisis de las causas que dan origen al problema

por un equipo multidisciplinario (varias técnicas, como causa – efecto, WWW, tormenta de ideas, etc).

4. Aplicación de las acciones correctivas5. Confirmación de la efectividad de las acciones

correctivas aplicadas.6. Propuesta de acciones preventivas (En otras áreas o

productos/servicios)


Reporte de No Conformidad

Hecho Especificación ______________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Naturaleza___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Clasificación Documental Aplicación

Área ___________________________________

Categoría No Conformidad Mayor Menor Observación

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