EL PLANEAMIENTO FINANCIERO Y LA CRISIS EMPRESARIA 1

por FABIO ROTSTEIN 2

1. INTRODUCCIÓN Es posible que el nombre de este trabajo debió haber sido “La falta de planeamiento y la consecuente crisis empresaria”; se obvió porque su utilidad también puede encaminarse a quienes practican el planeamiento como uno de los métodos para conducir sus negocios. La última década ha producido fuertes cambios estructurales, aspectos que pueden advertir-se, especialmente, en el significativo crecimiento que han tenido muchas empresas en los mercados de capitales, especialmente aquellas relacionadas con la tecnología de la información y las de servi-cios sobre una base de valor agregado, relacionadas directa o indirectamente con internet. Si bien no es tan visible, esto también es advertible en empresas de capital cerrado, las que eventualmente –en caso de éxito 3– suelen llegar a cotizar sus acciones y bonos en los mercados de capital.

Lo que comenzó como empresas de características muy singulares, se ha ampliado en buena medida y esas singularidades se han generalizado 4. Esto ha puesto de relieve el tema del Capital In-telectual 5 que se ha convertido en una tremenda herramienta competitiva. Sin embargo, los estados contables tradicionales no reflejan el valor económico-financiero que representa el capital intelec-tual –es decir, dichos estados no aprecian su importancia–, lo que no permitiría utilizarlos eficaz-mente ya sea para evaluar el desempeño tanto histórico como futuro –útil para la gestión y para co-

1 El presente trabajo incluye un MODELO DE SIMULACIÓN DE PRESUPUESTO INTEGRAL realizado en Excel de MS Office 97, el cual se agrega a esta revista bajo la forma de diskette de 3½”. Publicado en ESCRITOS CONTA-BLES, N° 41, 2000, Bahía Blanca, pp. 49/90. 2 Contador Público Nacional y Licenciado en Economía. Profesor Titular Ordinario de Administración Financiera I y II, Ciencias de la Administración, Universidad Nacional del Sur, Bahía Blanca. 3 A veces fulminante. 4 Pensemos en las punto.com, por ejemplo. La diferenciación singulariza hasta que se generaliza, allí pierde los benefi-cios de su singularidad. 5 En conjunto con Juana Zuntini se han elaborado dos trabajos: El capital intelectual y la crisis empresaria y La crisis empresaria, el capital intelectual y las oportunidades para las pyme. El primero se ha expuesto en las XX Jornadas Na-cionales de Administración Financiera, Vaquerías (Córdoba), Setiembre 2000 y fue publicado en el volumen DISER-TACIONES de dichas jornadas. El segundo queda publicado en el presente volumen de ESCRITOS CONTABLES, N° 41, 2000, Bahía Blanca, pp. 91/134.

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nocimiento de los inversores– como para eventuales fusiones y adquisiciones u otro tipo de nego-ciaciones empresarias. Aquí es donde el flujo de fondos se presenta como la herramienta idónea. Decíamos en el trabajo de referencia 6 que “... los modelos de capital intelectual, desde el punto de vista de diversos autores, ponen de relieve las distintas características que pueden asumir los activos intelectuales. La mayoría les da un tratamiento descriptivo, mientras que algunos sugie-ren la utilización de indicadores ad-hoc 7. Pareciera que a los efectos de la valuación financiera (determinación del precio) solamente queda en pie la regla general de estimar el impacto que ten-gan sobre el flujo de fondos las decisiones de desembolso en capital intelectual 8; basados en dife-rentes escenarios futuros”. La crisis empresaria suele ser resultado de una falta de adaptación de los negocios existentes a los cambios estructurales no sólo en el ámbito económico, sino también en el contexto social y po-lítico 9. La falta de adaptación suele tener como causa la falta de un planeamiento adecuado y de la correspondiente proyección de los cambios. El empresario también necesita herramientas de simu-lación que le permitan proyectar el resultado de sus decisiones sobre el futuro. Es por ello que en el presente trabajo se intenta combinar ambos aspectos: el planeamiento más el flujo de fondos, en la creencia de que un adecuado abordaje de los mismos podrá evitar crisis empresarias o permitirá superarlas. Pero también, por otro lado, cuando las pyme carecen de un concepto claro sobre el planeamiento y el flujo de fondos, es fácil y rápidamente esperable un fraca-so en los negocios. El modelo de simulación anexado al presente trabajo podrá ser utilizado por las pyme –al menos– como experiencia piloto sobre el planeamiento y sus consecuencias.

6 ROTSTEIN, Fabio y ZUNTINI, Juana: La crisis empresaria, el capital intelectual y las oportunidades para las pyme. Publicado en el presente volumen de ESCRITOS CONTABLES, N° 41, 2000, Bahía Blanca, pp. 91/134. 7 Es el caso especial de EDVINSSON, Leif y MALONE, Michael S.: El Capital Intelectual. Ed. Norma, Colombia, 1998. 8 ¿Inversión o gasto? 9 En virtud de ello se modifican y/o cambian las necesidades económicas.

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2. EL FLUJO DE FONDOS Nuevas disposiciones del Banco Central de la República Argentina, en especial la circular 2216 del 9 de Junio de 1994, texto ordenado sobre normas de "clasificación de deudores y previsio-nes mínimas por riesgo de incobrabilidad", pone sobre el tapete un tema sobre el cual nos hemos referido en diversas oportunidades 10: el flujo de fondos. En especial, en Crítica al Análisis Financiero Tradicional, hemos demostrado que "... el análisis financiero tradicional 11 resulta insuficiente para los usos a que se lo ha destinado", en es-pecial para calificar deudores y medir la capacidad de pago de sus deudas. Conclusión a la que, fi-nalmente, ha llegado el propio Banco Central. La capacidad de diagnóstico del análisis financiero tradicional puede ser calificada de insu-ficiente, por estar basado en datos contables históricos que no privilegian el presente y menos aún el futuro, y por las distintas aplicaciones de normas y criterios contables, que aunque válidas para mu-chos e importantes usos, no son tan efectivas para el enfoque que estamos analizando 12; más los efectos que hemos destacado en la falta de apreciación del capital intelectual en los estados conta-bles tradicionales. En cuanto a la capacidad de pronóstico ésta es, a nuestro entender, impracticable, además de insuficiente y probablemente dual en su respuesta 13. De aplicarse el análisis financiero tradicional a datos proyectados al futuro, adolecería de los mismos defectos señalados para el diagnóstico. Por el contrario el flujo de fondos da una sola respuesta y es independiente de subjetividades. Las normas del Banco Central son aplicables a las entidades financieras, las que a su vez, por necesario reflejo, transforman algunas de esas disposiciones en requerimientos a sus clientes. Aquellas que especialmente nos interesan, en el marco de este trabajo, son las relacionadas con el flujo de fondos, por su íntima vinculación con el planeamiento financiero operativo y por la impor-tancia para las empresas. 10 Trabajos y exposiciones sobre el tema realizadas por Fabio Rotstein: Determinación del punto de equilibrio financie-ro. Pronóstico de fondos. CONTABILIDAD GERENCIAL, N° 6, pags. 1/22, Buenos Aires. Política financiera de la empresa: un modelo dinámico para su predicción y evaluación. CONTABILIDAD GERENCIAL, N° 25, pags. 1/24, Buenos Aires. Crítica al análisis financiero tradicional. Ponencia defendida en la VIII Asamblea Nacional de Gradua-dos en Ciencias Económicas, aprobado y publicado en sus ANALES. Federación Argentina de Colegios de Graduados en Ciencias Económicas, pags. 181/192. La empresa y las decisiones financieras. ESCRITOS CONTABLES, N° 27, pags. 61/73, Bahía Blanca. Planeamiento financiero y simulación por computadora. Exposición realizada en las IV Jor-nadas Nacionales de Docentes en Administración Financiera, Sociedad Argentina de Docentes en Administración Fi-nanciera. El endeudamiento y el análisis multiperiódico del riesgo. Exposición realizada en las IV Jornadas Nacionales de Docentes en Administración Financiera, Sociedad Argentina de Docentes en Administración Financiera. La ciencia y la práctica en la administración de empresas. Un comentario. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, N° 58, 1975, pp. 947/951, Buenos Aires. Evaluación de fracasos financieros en la región de Bahía Blanca. Una propuesta de investiga-ción. En colaboración. Volumen DISERTACIONES de las XVIII Jornadas Nacionales de Administración Financiera, Empedrado (Corrientes), 1998, pp. 161/169. Fracasos financieros: la necesidad del diagnóstico precoz para generar estrategias anticipatorias. En colaboración. ESCRITOS CONTABLES, N° 39, pp. 69/93 , Bahía Blanca. Las crisis fi-nancieras y su prevención mediante instrumentos de inteligencia artificial. En colaboración. ESCRITOS CONTA-BLES, N° 39, pp. 121/135, Bahía Blanca. Fracasos financieros: medición de la posición relativa de las empresas. En colaboración. ESCRITOS CONTABLES, N° 39, pp. 95/119, Bahía Blanca. Estructura financiera y flujo de fondos. ESCRITOS CONTABLES, N° 42 (en prensa), Bahía Blanca. 11 Basado en ratios con información contable, que varían según sean los criterios y normas contables utilizadas. Por el contrario, el flujo de fondos se presenta como una herramienta más sólida para el análisis, y brinda una única respuesta. 12 Llevado al extremo, dos empresas hipotéticamente iguales, pero que utilicen, por ejemplo, sistemas de costeo diferen-tes, pueden arrojar dos diagnósticos distintos sobre una misma realidad. 13 Aunque podrían ser más de dos, sin existir criterios ni elementos para seleccionar alguna.

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Nuestra tesis o mensaje es que, si las empresas deben preparar información relacionada con su flujo de fondos 14, para la obtención de créditos bancarios, también pueden aprovechar parte de ese costo para establecer un sistema de presupuesto integral y llegar, a través de esa experiencia, a pensar en términos de planeamiento. El contexto económico actual, tanto nacional como internacio-nal, lo hace cada vez más exigible. Para completar la información relacionada con la importancia que le asigna el Banco Central al flujo de fondos, haremos breves referencias a las disposiciones, que al efecto, contiene la circular mencionada más arriba. Se prevee para las entidades financieras el agrupamiento de sus clientes en orden decrecien-te de calidad, determinada ésta por su riesgo de incobrabilidad. Esto implica una clasificación de los clientes en función de la capacidad de pago de la deuda en el futuro, y al hacer esa evaluación debe-rá ponerse énfasis en el análisis de los flujos de fondos del cliente. Sobre esas bases las entidades financieras deberán realizar previsiones, tema que escapa a este trabajo. Pero resulta claro, que cuanto más exigencia previsional tenga la entidad financiera sobre los créditos otorgados, más in-formación y control sobre los mismos exigirán a sus respectivos clientes. Con relación a la cartera comercial de los bancos, las normas del Central hacen referencia a diferentes situaciones que vamos a señalar sintéticamente 15 por su importancia para los deudores. En una situación normal el análisis del flujo de fondos del cliente debe demostrar que es ca-paz de atender holgadamente a todos sus compromisos financieros y que el flujo de fondos no sea susceptible de variaciones significativas frente a modificaciones importantes en el comportamiento de las variables, tanto internas como sectoriales. En una situación con riesgo potencial el análisis del flujo de fondos debe demotrar que, al momento de realizarse, se pueden atender la totalidad de los compromisos financieros. Pero se hace la salvedad de que pueden existir circunstancias que de no ser controladas o corregidas oportuna-mente, la capacidad futura de pago del cliente podría estar comprometida. En una situación con problemas, el análisis del flujo de fondos demuestra, precisamente, que éstos existen y que de no corregirse, no se podrá atender normalmente la totalidad de los compromi-sos financieros; lo cual no solamente afecta el equilibrio financiero del cliente, sino que puede deri-varse en una pérdida para el banco. La calificación de alto riesgo de insolvencia se produce cuando del análisis del flujo de fon-dos surge que es altamente improbable que se puedan atender la totalidad de los compromisos fi-nancieros. E irrecuperable será cuando las deudas se consideren incobrables al momento del análi-sis, sin perjuicio de la eventual recuperación a través de la realización de activos, pero no de lo que surge del flujo de fondos operativo. Este es el panorama que brinda las normas del Banco Central a las que hemos hecho refe-rencia. Resulta interesante evaluar estos aspectos que van a marcar el futuro desenvolvimiento de

14 Ver: ROTSTEIN, Fabio: Estructura financiera y flujo de fondos. ESCRITOS CONTABLES, N° 42 (en prensa), Ba-hía Blanca. 15 En la circular de referencia pueden verse con detalle las demás pautas que deben tomar en cuenta las entidades finan-cieras y referidas a la clasificación que estamos mencionando. Ver ROTSTEIN, F.; ESANDI, J. I.; LAGIER, M. C.; URRIZA, M. N. y PEROTTI, R. D.: Fracasos financieros: la necesidad del diagnóstico precoz para generar estrate-gias anticipatorias. ESCRITOS CONTABLES, N° 39, 1999, pp. 69/93, en especial pp. 86/89.

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las entidades financieras, y como directa consecuencia, el futuro encasillamiento de quienes resulten actuales o futuros deudores del sistema financiero. Entendemos que de allí se deriva la importancia de nuestro mensaje a los empresarios: planeamiento. Las empresas, frente a contextos cambiantes y turbulentos, es probable que les toque alter-nar sus posiciones financieras dentro de cualquiera de las situaciones a que hemos hecho referencia, y que forman parte de las disposiciones del Banco Central. Resulta importante que estén preparadas para afrontar el desafío que una situación desfavorable les pueda presentar y tener bases para des-arrollar contramedidas. Lo contrario sería olvidarse del crédito bancario y no recurrir a él para su financiamiento. Como indicadores adicionales, pero no menos importantes, de la situación o riesgo que pre-senta el cliente, la circular pone énfasis en que la empresa cuente con adecuados sistemas de control interno y en la necesidad de tener un adecuado sistema de información que permita conocer en for-ma permanente la situación financiera y económica de la empresa; así como que la información sea consistente y actualizada (situación normal). A medida de que alguno de estos requerimientos se relajen, la empresa va sucesivamente clasificándo-se en niveles de mayor riesgo crediticio. Si la empresa cuenta con un adecuado sistema de control interno (y el presupuesto es una herramienta esencial de control interno), un adecuado sistema de información financiera y econó-mica; y requiere la realización de estudios para presentar el flujo de fondos de sus operaciones, de allí al planeamiento 16 el paso que hay que transitar es realmente muy corto. Los directivos de las empresas tienen que recordar y tener en claro, que cuanto mejor calificados estén como deudores de una entidad financiera, mejores y mayores posibilidades tienen de acceder a créditos con costos re-lativamente menores. Cuanto más riesgoso resulta un crédito, mayor es la tasa de interés que deberá oblarse por él.

16 Sea éste formal o informal; pero sí controlable.

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3. EL PLANEAMIENTO Lo oportuno del planeamiento, el valor agregado de un sistema presupuestario integral, con-siste en tener la información necesaria que permita comprender hoy los efectos futuros de las deci-siones que se están por tomar. Para WELSCH, HILTON & GORDON 17, “planificación es el pro-ceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para lograrlos. Comprende, a) establecer los objetivos de la empresa, b) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el cual han de cumplirse, c) elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos, d) iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones y e) replanear sobre la mar-cha para corregir deficiencias existentes.” El objetivo directriz y operativo de la administración financiera moderna plantea como fun-ción básica la maximización del valor actual, por unidad de capital, del patrimonio neto de la em-presa 18; en contraposición al enfoque económico clásico de maximización de la ganancia. Analizar el objetivo financiero implica la consideración de dos elementos claves: el rendimiento esperado y su riesgo, o la variabilidad esperada en torno a él. Precisamente, el planeamiento financiero nos va a permitir determinar la característica de ese rendimiento esperado y podrá servir de base de datos pa-ra la consideración del riesgo involucrado en el mismo. En un contexto complejo y frente a un futuro incierto, el planeamiento se presenta como la herramienta más apta para alcanzar el objetivo financiero. Para el planeamiento financiero la em-presa suele utilizar instrumentos tales como los pronósticos y presupuestos. Peter DRUCKER 19 plantea que el programa de una empresa debe decidir sobre: Las oportunidades, que pueden ser: ! aditivas, se agregan a la explotación utilizando los recursos existentes, sin cambiar el caracter de

la empresa. ! complementarias, cambia la estructura de la empresa ofreciendo algo nuevo, que, al combinarse

con lo preexistente produce un nuevo total más grande que la suma de sus partes. ! cambiantes, transforma las características económicas fundamentales y la capacidad de la em-

presa. Los riesgos, que los debemos ver como: ! aquellos que se deben aceptar, puesto que pertenecen a la naturaleza de la empresa. ! aquellos que se pueden afrontar, por ejemplo: perder dinero y esfuerzos en la persecución de

una oportunidad. ! aquellos que no se pueden afrontar; y estos se oponen a los anteriores. Cabe incluir aquí el ries-

go de tener éxito; esto puede requerir de nuevas y cuantiosas inversiones.¿ Estamos en condi-ciones de realizarlas ? ¡ ¿ Estamos en condiciones de afrontar el éxito ? !

! aquellos que no se pueden dejar de afrontar. Hay determinados riesgos que una empresa no pue-de dejar de afrontar, puesto que obviarlos implica excluirse del negocio, a corto o mediano pla-zo. Y esta característica está marcando no sólo el final del siglo XX sino también el comienzo del siglo XXI.

17 WELSCH, Glenn A.; HILTON, Ronald W. & GORDON, Paul N.: Presupuestos. Planificación y control de utilida-des. Prentice-Hall, México, 1990, 5ª edición, p. 3. 18 O, lo que es lo mismo, maximizar la riqueza del accionista. 19 DRUCKER, Peter: La gerencia efectiva. Sudamericana, Buenos Aires, pags. 234/248.

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Estos factores de riesgo representan el marco conceptual cualitativo dentro del cual se com-portará la variación futura del rendimiento esperado. DRUCKER 20 agrega, enfaticamente, "... que una empresa tiene que tratar de minimizar los riesgos. Pero si su comportamiento está gobernado por la intención de escapar a los riesgos, terminará por encarar el riesgo más grande y menos ra-cional: el riesgo de no hacer nada. Siempre hay buenas razones para no hacer nada si uno co-mienza por buscar lo negativo. Los riesgos, por muy importantes que sean, no son campos de ac-ción, sino restricciones para la acción. Las acciones en sí deben ser elegidas para maximizar las oportunidades." El alcance, en materia de: ! especialización. ! diversificación. Y su correspondiente integración: las empresas requieren un área para destacarse, lo que im-plica la especialización. Pero a su vez necesitan diversificarse como modo de minimizar riesgos frente al futuro. El equilibrio entre estos dos aspectos vitales determina el verdadero alcance de una empresa. El tiempo y el dinero, aspectos que se presentan normalmente en forma dicotómica: ! hacer: para construir algo en oposición a comprarlo hecho se requiere tiempo; luego aquí el

tiempo influye de manera negativa. ! comprar: para comprar algo en oposición a hacerlo uno mismo se requiere mayor cantidad de

dinero; luego aquí el dinero influye de manera negativa. Estos aspectos son válidos tanto para lo material: máquinas, equipos, edificios, etc.; como para lo humano 21: técnicos, profesionales, ejecutivos, gerentes, etc.. Pero también para el caso de empresas, y no sólo para el crecimiento exógeno fusiones, absorciones, adquisiciones, etc., sino también en cuanto al crecimiento endógeno. La estructura organizativa, que puede ser: ! adecuada. ! inadecuada. Debe decidirse cual es la estructura organizativa adecuada a la realidad económica de la em-presa, a sus oportunidades y a su programa de desenvolvimiento. Por supuesto, la estructura ade-cuada no garantiza los resultados; pero sí puede afirmarse que una estructura inadecuada tiene gran-des probabilidades de destruir los resultados y entorpecer los esfuerzos mejor encaminados. Todos estos aspectos señalados deben ser contemplados en la etapa de planeamiento, en la evaluación de alternativas y en la elaboración y selección de estrategias. Los pronósticos y presu-puestos intentan ser la expresión cuantitativa de las distintas alternativas y estrategias, que en su origen son cualitativas. Por cierto que una vez cuantificadas, la simulación por computadora permi-te analizar y evaluar una amplia gama de ellas, en forma rápida y fiel. Planear significa prever el futuro. Pero, dice DRUCKER 22 "... Sólo sabemos dos cosas con respecto al futuro: no puede ser conocido y será diferente de lo que conocemos ahora y de lo que esperamos ahora". El autor clarifica el problema diciendo que no se puede adivinar el futuro cual si fuera un acertijo; lo que sí puede lograrse es una anticipación de "... los efectos futuros de determi- 20 Ibidem pag. 234. 21 Personal que ingresa a la empresa ya capacitado y/o personal a capacitar por cuenta de la empresa. 22 Ibidem pag. 202.

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nados eventos que ya se han producido al presente en forma irrevocable". Y agrega, "... en los úl-timos años las empresas han aceptado la necesidad de trabajar sistematicamente en la construc-ción del futuro". Podríamos resumir lo dicho expresando que toda empresa que se maneje en forma racional debe elaborar estrategias que le permitan obtener los resultados perseguidos. Por lo tanto, debe contar con instrumentos que transformen las estrategias en números, y los números en resulta-dos. Tales instrumentos pueden ser en el campo financiero, los pronósticos y los presupuestos. Tal función es la función financiera. A todo ello debemos agregar la incomparable ayuda que sig-nifica el procesamiento electrónico de datos para diseñar verdaderos sistemas de información que faciliten la tarea de elaborar estrategias y tomar decisiones. Todo esto debe servir para detectar fortalezas y debilidades de la empresa y debe permitir avizorar amenazas y oportunidades en el contexto. MESSUTI 23 destaca el siguiente conjunto de herramientas de presupuestación y proyección financiera: a) Técnicas de proyección; b) técnicas especiales en épocas de inflación; c) presentación del presupuesto; d) presentación de informes; e) análisis de variaciones; f) proyecciones de carácter eminentemente financiero. A esta lista debería agregarse la simulación por computadora; fundamentalmente, el análisis del tipo: ¿ ... qué pasa sí ... ? Además el autor señala los usos de estas técnicas, que si bien son variables, pueden com-prender los siguientes: a) Juzgar el desempeño sectorial o de conjunto; b) implantación de sistemas de control por objetivos; c) manejo del flujo de fondos; d) estudiar el efecto sobre la estructura existente, de nuevas inversiones fijas de significación; e) planeamiento a largo plazo y planeamiento estratégico. Si bien la amplitud de este campo es muy extenso, desarrollaremos aquí los aspectos más específicos que están relacionados con el presupuesto.

El presupuesto debe elaborarse a valores corrientes y tasas reales, lo que supondría su cons-tancia en el futuro. Si esto no es así y/o existe un proceso inflacionario, deberán evaluarse sus efec-tos cambiantes, desestructurantes 24.

23 MESSUTI, Domingo J.: Análisis financiero: herramientas y aplicaciones. En Ensayos sobre administración y análisis financiero. Ediciones de Contabilidad Moderna, Buenos Aires, pp. 120/121. 24 ROTSTEIN, Fabio: Sentido actual de las estrategias antiinflacionarias en la empresa. Administración de Empresas, Tomo XI-A, pp. 359/383.

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4. PRONÓSTICOS Y PRESUPUESTOS El presupuesto es un plan detallado e integral de la empresa, mientras que el pronóstico es una estimación global (o con algún nivel de detalle) de las necesidades de la empresa. Los pronósti-cos son esencialmente útiles para evaluar alternativas del futuro accionar de la organización. Selec-cionado un rango de alternativas dentro del cual se espera operar, quedan planteadas las bases para la presupuestación dentro del margen marcado por dicho rango. El pronóstico básico es el de ventas, pues plantea el punto de partida de todas las necesida-des de la empresa. El pronóstico económico nos indicará las posibilidades en materia de rentabili-dad y riesgo sobre la base de las ventas y de los costos esperados, así como de sus variaciones. El pronóstico de inversiones fijará las necesidades en dicha materia, las que dependerán del nivel de ventas y de producción. Deberá existir una relación eficiente entre ventas e inversiones fijas, así como entre producción e inversiones. En el pronóstico financiero se estimarán las necesidades de fondos, propios y ajenos, los que estarán en función de las ventas, de la política de crédito, de las compras, de la política de pagos, de la relación entre producción y existencias y de las necesidades de adquirir bienes de capital. Los pronósticos, en su forma elemental, son sumamente utilizados. Pero, además existen una serie im-portante de métodos y técnicas respaldados por una bibliografía adecuada 25. En cuanto a la selección de alternativas para la presupuestación, podemos plantear el si-guiente esquema, que contiene en sí su propia explicación. Selección de cursos alternativos de acción mediante procesos de simulación a) El planteo de estrategias nos permitirá seleccionar un determinado número de cursos alternati-

vos de acción. b) Para cada curso de acción seleccionado, deberá realizarse un planteo concreto de alternativas

que tengan en cuenta –entre otros–: ventas, compras y su financiación. Producción y costos. Ni-veles de inventarios. Gastos de administración y ventas. Mercados financieros y cambiarios.

c) Evaluación de las alternativas planteadas tanto en sus aspectos lógicos como cuantitativos. Re-sulta útil utilizar procesos de simulación por computadora.

d) Finalmente queda por seleccionar la mejor alternativa en función de la evaluación realizada. Presupuestación Confección del presupuesto integral definitivo (o provisorio, ver realimentación) en base a la mejor alternativa seleccionada. Realimentación Se sigue un proceso de análisis y una eventual realimentación que puede conducir a la selección de una nueva alternativa a considerar. 25 Por ejemplo: ARMSTRONG, J. Scott: Long-range forecasting - from crystal ball to computer. Wiley, N.York. AYRES, Robert U.: Uncertain futures. Wiley, N.York. MATOSSIAN, Pablo D.: Pronósticos de venta. FIEL, Buenos Aires. MAKRIDAKIS, S. & WHEELWRIGHT, S. C. (compiladores): Manual de técnicas de pronóstico. Noriega-Limusa, México, 1991. MAKRIDAKIS, Spiros: Forecasting, planning and strategy for the 21st. century. Free Press, New Yor, 1991. HANKE, John & REITSCH, Arthur G.: Business forecasting. Allyn and Bacon, Boston, 1992, 4° edi-ción.

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ESQUEMA

PLANTEO DE ALTERNATIVAS

Ventas, compras y su financiación. Costos, niveles de producción

y niveles de inventarios. Gastos administrativos y comerciales.

Ingresos y egresos no operativos (endeudamiento, compras y ventas

de bienes de uso, etc.).

EVALUACIÓN DE LAS

ALTERNATIVAS PLANTEADAS

SELECCIÓN DE CURSOS

ALTERNATIVOS DE ACCIÓN

SELECCIÓN

CONFECCIÓN DEL PRESUPUESTO EN BASE A LAS ALTERNATIVAS

SELECCIONADAS

SIMULACIÓN POR

COMPUTADORA

REALIMENTACIÓN

ESTRATEGIAS

ANÁLISIS

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5. PRESUPUESTACIÓN INTEGRAL El presupuesto financiero debe considerarse como un sistema total para evaluar en dinero un plan de acción futuro, que permita la observación de su desarrollo y el análisis de sus desviaciones. Las funciones del presupuesto son: ! planificar, ! coordinar, ! controlar. Los principios que deben tomarse en cuenta para la formulación de un buen presupuesto son: ! sistema integral, ! máxima participación, ! personal capacitado, ! evaluación de alternativas, ! documentación clara y detallada. Los propósitos que se deben perseguir con la presupuestación son: ! Integrar actividades, ! medio de comunicación, ! inducir a la expresión cuantitativa, ! visión de conjunto, ! meta y control, ! inducir a la evaluación de alternativas. Los requisitos básicos para presupuestar y conducir una organización con presupuesto son: ! Plan de cuentas, ! educación del personal, ! contabilidad actualizada, ! sistema apropiado de registración, ! delegación de responsabilidad, ! manual de presupuesto. El presupuesto debe ser enfocado de distinta manera, de acuerdo a los objetivos administra-tivos que se persigan, aún cuando un buen presupuesto suele ser la suma de dichos enfoques: ! Como plan integral, ! como límite y control, ! como producto de negociaciones, ! como relaciones humanas. Además de los problemas propios de su implementación, podemos mencionar los siguientes: ! Estimaciones: ¿ optimista, pesimista, la más probable ? ¿ Cúal ? Se debe «tomar partido» por

una, si bien en su control y análisis se deberá utilizar el concepto de flexibilidad.

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! Condiciones cambiantes de la economía, diferentes al o a los escenarios previstos. ! Su aplicación en la pequeña y mediana empresa. De este modo, queda planteada la problemática general de la presupuestación en las organi-zaciones 26. Se agrega al final de este trabajo, como Anexo, un ejemplo de un sistema integral de presupuestación. Además, se incluye en esta revista bajo la forma de diskette de 3½”, un MODELO DE SIMULACIÓN DE PRESUPUESTO INTEGRAL realizado en Excel de MS Office 97, el cual puede resultar útil no sólo para la formulación de presupuestos sino también para usos didácti-cos sobre el tema. 27

6. PRESUPUESTOS FIJOS Y FLEXIBLES La esencia de un sistema presupuestario flexible reside en el reconocimiento de que cierto tipo de gastos considerados fijos, no se comportan en la realidad como tales, sino que sufren algún tipo de variación frente a cambios en el nivel operativo de la empresa. Los costos directos (mano de obra y materia prima directas) son flexibles o variables por de-finición, pero pueden llegar a comportarse como semivariables. Los costos indirectos, dificilmente asignables a una unidad de producto, salvo por una abstracción de cálculo, son considerados nor-malmente como fijos; cuando en la realidad muchos de ellos se comportan como semifijos. Al en-trar a la etapa de control por excepción, es decir al análisis de aquellos costos que se desvían de lo presupuestado, se choca con la presencia de estos costos semifijos o semivariables, produciendo, posiblemente, desvíos que no obedecen a problemas de eficiencia o ineficiencia, como indicaría el control por excepción, sino al hecho de considerar fijo o variable a algo que tiene un comportamien-to diferente. Al elaborar el presupuesto se elige un nivel de producción dado ("se toma partido") para su cuantificación monetaria. Pero además, se establecen para todos o algunos de los costos, pautas para juzgar su variabilidad ante diferentes niveles de actividad; de modo de asegurar un correcto control presupuestario.

26 MESSUTI, Domingo J.: Finanzas de la empresa. Macchi, Buenos Aires. WELSCH, Glenn A.; HILTON, Ronald W. & GORDON, Paul N.: Presupuestos. Planificación y control de utilidades. Prentice-Hall, México, 1990, 5ª. edición. 27 Consultas, comentarios, observaciones y críticas a: frotstein@uns.edu.ar

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7. PRESUPUESTO DE CAPITAL

EN BREVE El presupuesto de capital involucra el proceso íntegro de planificación de egresos cuyos re-tornos se esperan en el futuro. Esta planificación incluye tres conceptos simultáneos: las inversio-nes, su financiamiento y el costo de capital asociado 28. Deben considerarse como desembolsos de capital, no sólo las sumas incrementales inverti-das en terrenos, edificios, máquinas, equipos, instalaciones, etc., sino también a las inversiones in-crementales en marcas, patentes, aumento del capital de trabajo, investigación y desarrollo, progra-ma de lanzamiento de productos, capacitación de personal, estudios y proyectos, y otros de caracte-rísticas económicas similares. Pueden existir consideraciones de índole pública o social, ya sea por la importancia del pro-yecto, por sus características o por su destino. En tal caso, corresponde el cálculo y el análisis de los costos y beneficios sociales 29. También es importante la formación de carteras de inversiones para la diversificación económica, tendiente a estabilizar rendimientos y reducir riesgos 30. Un criterio práctico de decisión es considerar como desembolsos de capital a aquellos cuyos efectos o repercusiones superen el período de un año; aún cuando ésto en última instancia dependa del tipo de desembolso, de las características del proyecto, del período de inversión, del período de desinversión, de la magnitud del desembolso, del tratamiento impositivo y otros aspectos que hacen al proyecto.

28 BREALEY, R. A. y MYERS, S. C.: Fundamentos de financiación empresarial. Quinta edición. McGraw-Hill, Ma-drid, 1998. ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W. y JAFFE, J. F.: Finanzas corporativas. Tercera edición, Irwin, Ma-drid, 1995. COPELAND, T. E. y WESTON, J. F.: Financial theory and corporate policy. Segunda edición. Addison-Wesley, Reading, Mass., 1983. JACOB, Nancy L. y PETTIT, R. R.: Investments. Irwin, Homewood, Ill., 1984. LEVY, H. y SARNAT, M.: Capital investment and financial decisions. Quinta edición. Prentice-Hall, Nueva York, 1998. SA-PAG CHAIN, Nassir y Reinaldo: Preparación y evaluación de proyectos. McGraw-Hill, México. VAN HORNE, J. C.: Financial management and policy. Novena edición. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1992. Existen ediciones en espa-ñol. ROTSTEIN, Fabio: La empresa y las decisiones financieras. Escritos Contables, N° 27, Bahía Blanca. ROTSTEIN, Fabio: Decisiones de inversión en condiciones de incertidumbre. Administración de Empresas, N° 152, Buenos Aires. ROTSTEIN, Fabio: La elasticidad de la inversión: una medida compacta de la sensibilidad. Administración de Empre-sas, N° 169, Buenos Aires. 29 SAPAG CHAIN, Nassir y Reinaldo: Preparación y evaluación de proyectos. McGraw-Hill, México. SOLANET, M. A., COZZETTI, A. y RAPETTI, E. O.: Evaluación económica de proyectos de inversión. El Ateneo, Buenos Aires. 30 Puede consultarse además: MESSUTI, D. J., ALVAREZ, V. A. y GRAFFI, H. R.: Selección de inversiones. Intro-ducción a la teoría de la cartera. Macchi, Buenos Aires, 1992. ROTSTEIN, Fabio: Lo que la teoría financiera no dice: el dilema de las PyME. ALTA GERENCIA, N° 42, Marzo 1995, pp. 319/334, Buenos Aires, y La empresa, la teoría financiera y las decisiones de inversión: marco externo y enfoque interno. ESCRITOS CONTABLES, N° 35, Noviem-bre 1995, pp. 71/87, Bahía Blanca.

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8. CONCLUSIÓN El flujo de fondos se ha constituído en una herramienta operativa básica para el planeamien-to y el control operativo financiero de una empresa. Su ligazón con el sistema presupuestario es to-tal. Además de ello, se ha convertido en una herramienta táctica especial para la obtención de finan-ciamiento adecuado y de primer nivel. Las empresas relacionadas con lo que ha dado en llamarse la nueva economía, que se carac-terizan –entre otras cosas– por tener un valor de mercado superior a su valor de libros, se encuen-tran con que el análisis financiero tradicional 31 resulta insuficiente, ya que centra su análisis en lo expresado en los libros que resulta ser una fracción menor respecto del valor total de la empresa. Es decir, que no puede analizar la empresa en su totalidad. Por el contrario, el flujo de fondos toma en cuenta a la empresa en su gestión total. El planeamiento financiero es una herramienta indispensable para la gestión empresaria, más aún en contextos altamente cambiantes y turbulentos. No se puede enfrentar el futuro sin antes ha-ber, al menos, pensado algo respecto de ese futuro, a los riesgos que se enfrentan y al diseño de los cursos de acción a seguir frente a alternativas distintas y cambiantes. Decíamos al comienzo de nuestro trabajo que "… nuestra tesis o mensaje es que, si las em-presas deben preparar información relacionada con su flujo de fondos, para la obtención de crédi-tos bancarios, también pueden aprovechar parte de ese costo para establecer un sistema de presu-puesto y llegar, a través de esa experiencia, a pensar en términos de planeamiento. El contexto económico actual, tanto nacional como internacional, lo hace cada vez más exigible”. En virtud de ello se ofrece un modelo adecuado para comenzar a experimentar en el terreno del presupuesto ope-rativo integral. Los temas y conceptos que hemos estado manejando en este trabajo (flujo de fondos, pla-neamiento financiero, financiamiento y gestión crediticia) son de vital importancia para el futuro de las empresas, en especial para las PYME, y constituyen interesantes alternativas profesionales para los graduados en ciencias económicas, por los aportes técnicos que los mismos pueden realizar. #

31 Reiteramos lo expresado en una cita anterior: análisis ... basado en ratios con información contable, que varían según sean los criterios y normas contables utilizadas. Por el contrario, el flujo de fondos se presenta como una herramienta más sólida para el análisis, y brinda una única respuesta.

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9. ANEXO

MODELO DE SIMULACIÓN 32

EJEMPLO DE UN SISTEMA INTEGRAL DE PRESUPUESTACION

Un sistema integral de presupuestación comprende todas las actividades de una empresa que puedan ser cuantificadas en unidades homogéneas de medida, preferiblemente en dinero, estable-ciendo un control de eficiencia total sobre la misma. El sistema presupuestario debe partir del reconocimiento claro y preciso acerca de los obje-tivos a largo plazo de la empresa. Esto permitirá establecer un plan a largo plazo que servirá de base al pronóstico de ventas a largo plazo. De éste desagregaremos el pronóstico de ventas para el perío-do bajo presupuestación. Esto servirá de punto de partida para el presupuesto operativo periódico 33, por una parte, y para el presupuesto de capital e inversiones, por la otra. El tema presupuesto excede largamente el marco de este trabajo 34. Pero nuestro objetivo es destacar su importancia, señalar sus aplicaciones y connotaciones financieras, mencionar los pro-blemas más importantes y, por último, brindar un modelo de simulación en planilla electrónica que concrete las ideas esbozadas y muestre la facilidad de aplicación. En ese orden de cosas considera-mos útil plantear un sistema presupuestario ilustrativo que aclare las ideas y fije los conceptos. Un sistema integral de presupuestación incluye: ! presupuesto de ventas, ! presupuesto de costos y gastos, ! política de inventarios, ! política de créditos y de compras (plazos) ! presupuesto de compra de materias primas, ! presupuesto financiero, ! estado de resultados proyectado, ! estado patrimonial proyectado, ! estado proyectado de análisis de variaciones patrimoniales (que comprende un estado de origen

y aplicación de fondos de origen contable), ! análisis de equilibrio, tanto económico como financiero, y la determinación de los respectivos

puntos de equilibrio. Estos documentos conforman, junto con una serie adicional de datos, lo que se denomina presupuesto operativo anual, cuyos resultados se reflejan en los estados proyectados de resultados, patrimonial y los análisis de variaciones y de equilibrio. A su vez, por lógica consecuencia, los efec-tos de un presupuesto de inversiones en bienes de capital se verán reflejados en los estados de resul-

32 Se incluye en esta revista bajo la forma de diskette de 3½”, un Modelo operativo de Simulación de Presupuesto Inte-gral realizado en Excel de MS Office 97. Consultas, comentarios, observaciones y críticas a: frotstein@uns.edu.ar. 33 Comúnmente anual. 34 Nuestra hipótesis es que, en parte, las crisis empresarias devienen de una falta de planificación adecuada.

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tados y patrimonial; así como todo otro movimiento no operativo 35. En el marco de esta ejemplifi-cación hemos obviado al último de los presupuestos mencionados –el de inversiones a largo plazo–. Es importante afirmar la necesidad de utilizar un sistema de determinación de costos, conta-ble o extracontable, que provea la necesaria información sobre el comportamiento histórico de cos-tos y gastos 36.

Sistema de Presupuesto Integral En los cuadros siguientes, que se agregan a continuación del texto explicativo, se transcribe un sistema presupuestario hipotético que se desarrolla a lo largo de un ejercicio anual. En los cua-dros las líneas están referenciadas con un código alfanumérico de modo de facilitar la ubicación de la fuente del dato, su justificación o aclaraciones necesarias, y para relacionar los distintos presu-puestos entre sí. Más adelante veremos la mecánica de todos los documentos mencionados. Es ne-cesario aclarar que las celdas sombreadas contienen cálculos automáticos (mediante fórmulas) o va-lores predefinidos, las que están protegidas y no pueden modificarse 37 a los efectos de mantener la integridad del modelo.

Los Datos Cuadros 1, 2, 3, 4, 5, 6 y 7

La particularidad que presentan las celdas de datos es que son modificables a voluntad. El Cuadro 1 presenta el precio de venta del producto hipotético. En el Cuadro 2 se presenta el Presu-puesto de Ventas considerando el precio de venta antedicho y un determinado volumen de unidades a vender. El Cuadro 3 brinda datos simplificados de los costos de producción 38. Estos incluyen ma-teria prima directa, mano de obra directa y gastos de fabricación variables y fijos. El Cuadro 4 pre-senta sobre una base mensual los gastos administrativos y comerciales proyectados, así como las amortizaciones del ejercicio. Estas últimas se modificarán en la medida en que se produzcan ventas y/o compras de bienes de uso; lo que se va a reflejar en el Cuadro 18. En el Cuadro 5 se define la política de inventarios; en el caso de los productos terminados como un porcentaje de las ventas del mes, y en el caso de las materias primas como un porcentaje del consumo del mes. En el Cuadro 6 se establecen los plazos de cobranza de ventas y de pagos por compras, expresados en días. Final-mente en el Cuadro 7 se fijan las tasas mensuales de interés, tanto para depósitos a plazo fijo como para créditos bancarios en descubierto. Se utilizan estos dos conceptos para manejar el superávit o déficit financiero mensual (ver Cuadro 15); sin perjuicio del endeudamiento a través del crédito bancario común (ver Cuadro 17). Hay un dato que puede modificarse en el Cuadro 20 y está refe-rido a la tasa de impuesto a las ganancias (línea r15 columna concepto).

35 A tales efectos en el modelo presentado se incluyen cuadros ad-hoc. 36 Nos hemos inclinado por el sistema de costeo directo que, además, permite realizar el análisis de equilibrio económi-co. 37 Se ha tenido en cuenta a: MESSUTI, Domingo J.: Finanzas de la empresa. Macchi, Buenos Aires. WELSCH, Glenn A.; HILTON, Ronald W. & GORDON, Paul N.: Presupuestos. Planificación y control de utilidades. Prentice-Hall, México, 1990, 5ª. edición. WESTON, J. F. y BRIGHAM, E. F.: Fundamentos de Administración Financiera. McGraw-Hill, México, 1994, 10° edición. BREALEY, R. A. & MYERS, S. C.: Fundamentos de Finanzas Empresariales. McGraw-Hill, Madrid, 1998, 5° edición. RACHLIN, Robert (editor): Handbook of Budgeting. John Wiley & Sons, New York, 1999, 4° edición. ROTSTEIN, Fabio: Determinación del punto de equilibrio financiero. Pronóstico de fondos. Contabilidad Gerencial, N° 6. Buenos Aires. Política financiera de la empresa: un modelo dinámico para su predicción y evaluación. Contabilidad Gerencial, N° 25. Buenos Aires. Crítica al análisis financiero tradicional. ANALES de la VIII Asamblea Nacional de Graduados en Ciencias Económicas, Federación Argentina de Colegios de Graduados en Ciencias Económicas. La empresa y las decisiones financieras. Escritos Contables N° 27, Bahía Blanca. Flujo de fon-dos y planeamiento financiero. Trabajo de cátedra, inédito, 1994. Estructura financiera y flujo de fondos. Escritos Con-tables, N° 42 (en prensa), Bahía Blanca. 38 Puede utilizarse cualquier sistema de costeo; ello depende de definiciones coherentes y cálculos apropiados.

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Hay otra serie de valores que se han establecido en la planilla que son modificables ma-nualmente. Son datos correspondientes al cierre del ejercicio anterior (columna año 0000 Diciem-bre). No todas las celdas de esta columna son modificables, ya que algunas están vinculados auto-máticamente para mantener la integridad del modelo. Más adelante, en ocasión de ver los cuadros correspondientes, se mencionarán otras celdas que también son modificables. Como se ha dicho, las celdas sombreadas no son modificables por el usuario, mientras que las celdas en blanco si pueden modificarse a voluntad. Pero, se debe tomar cuidado al introducir las modificaciones a los efectos de que se mantenga la coherencia entre ellas, ya que no están automá-ticamente vinculadas. Esto es así en beneficio de la velocidad de simulación del modelo.

Presupuesto de Ventas Cuadro 2

En este cuadro se presenta el presupuesto de ventas, en unidades y en pesos, mensualizado, y con el dato ilustrativo del último mes del período anterior. La línea b1 de ventas en unidades pue-de ser modificada.

Presupuesto de Producción Cuadro 8

Este presupuesto se basa en la situación de cierre del ejercicio anterior, en el presupuesto de ventas, en los costos estimados de producción y en la política de inventarios que se haya fijado. Salvo las celdas g2, g4 y g6 correspondientes a la columna año 0000 que pueden modificarse, el re-sto no es factible de modificación.

Presupuesto de Compra de Materias Primas Cuadro 9

El presupuesto de producción, basado en el pronóstico de ventas, en los costos y en los re-querimientos de existencias, indica el nivel de operaciones (Cuadro 8), de donde surge el presu-puesto de compra de materias primas (Cuadro 9). Éste contiene los requerimientos de compras de materias primas que permitan llevar a cabo los planes de producción. A su vez, éstas dependen de los materiales actualmente utilizados en la producción, sus costos, el volumen del inventario inicial y los requerimientos en materia de inventario final. Salvo la celda h5 correspondiente a la columna año 0000 que puede modificarse, el resto no es factible de modificación. El ejemplo del Cuadro 9 no toma en cuenta consideraciones técnicas referidas al volumen óptimo de los pedidos ni al nivel óptimo de los inventarios; aspectos que requieren métodos de op-timización que escapan al marco del presente ejemplo.

Presupuesto Financiero Cuadros 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17 y 18

El presupuesto financiero 39, Cuadro 15, quizás el de mayor interés para el administrador fi-nanciero, se genera con la información desarrollada en los documentos ya mencionados más arriba. A éstos se agregan otros que permiten proyectar las cobranzas (Cuadro 10 y 11) y los pagos (Cua-dros 12, 13 y 14), aspectos esenciales en las finanzas empresariales. En éstos últimos cinco cua-dros, ninguna de sus celdas es modificable. 39 Que es muy similar a un estado demostrativo de los flujos de fondos operativos, pudiendo variar el nivel de detalle y aquellos aspectos que sirven para un futuro análisis y control posterior.

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Como se mencionó más arriba, el superávit o déficit financiero se enjuga, respectivamente, con depósitos a plazo fijo o descubiertos bancarios, generando ambos los intereses correspondientes (ver cuadro 7). Para completar la información financiera se agrega documentación adicional. En el Cuadro 16 se traza la evolución de los ingresos y egresos operativos que conducen finalmente al superávit o déficit operativo. Este último cuadro tiene solamente una función informativa. En el Cuadro 17 se desarrollan los movimientos relacionados con las deudas bancarias, excepto todo lo relacionado con la obtención y cancelación de descubiertos bancarios que, como hemos visto, enju-gan el déficit financiero mensual. En el Cuadro 18 se insertan los movimientos de fondos relacio-nados con la compra y venta de bienes de uso; así como se ajustan las amortizaciones a dichos cam-bios. En el Cuadro 15 hay dos líneas que deben completarse manualmente a voluntad, si corres-pondiera. Ellas son la n7 (otros ingresos) y la n14 (otros egresos). Otro tanto habría que hacer, si se desea, en los Cuadros 17 y 18. Ellas son: o2, o3, o5 y o6, en el primero de los cuadros; p2, p4, p5 y p8 en el segundo de ellos. Debe tenerse en cuenta que toda venta de bienes de uso debe desagregarse en dos valores: el valor de origen menos las amortizaciones acumuladas (línea p4) y la diferencia entre el valor de venta y dicho valor, el cual generaría una ganancia (línea p5). También deben calcularse los aumen-tos y/o disminuciones de las amortizaciones (línea p8) producto tanto de la compra como de la ven-ta de bienes de uso. Además del presupuesto financiero, el administrador financiero puede recurrir al uso de pronósticos financieros, los que pueden compilarse por distintos períodos y con mayor o menor de-talle. Dichos pronósticos deberán sufrir revisiones periódicas (diarias, semanales, mensuales, etc.) que los irán ajustando a las reales expectativas financieras. El pronóstico de caja variará: en relación al período que cubra, de acuerdo al tipo de actividad, a la estacionalidad o no de los flujos de fon-dos, a las necesidades crediticias, a la presencia de fondos ociosos, al volumen de operaciones, a los requerimientos de los proveedores de fondos y a la mayor o menor habilidad para pronosticar flujos de fondos para futuros más o menos distantes. En el marco de este ejemplo, se han tratado de recalcar las relaciones interperiódicas. Re-sulta clara la importancia del concepto de lo devengado por la información que suministra para las estimaciones financieras del flujo de fondos. El administrador financiero utiliza el presupuesto financiero, con los ajustes brindados por los pronósticos de caja, para anticipar las fluctuaciones en el nivel de caja, previendo posibles défi-cits o superávits. De ordinario, una empresa en crecimiento, se enfrenta a drenajes contínuos de fondos. Mas aún, si existe un contexto cambiante y turbulento, inflacionario o no. Precisamente, el presupuesto financiero permitirá prever la magnitud de los egresos e ingresos, en los momentos en que se producirán. De esa manera, se podrá planear con anticipación la obtención de fondos adicio-nales, la solicitud de prórrogas, la ubicación de excedentes transitorios, etc., y haciendo el análisis pertinente de los costos y beneficios involucrados en dichas operaciones, se podrán tomar decisio-nes eficientes. En este ejemplo, la determinación del nivel deseado de caja no se ha realizado utilizando técnicas de optimización, y ello también por razones de simplificación. Pero, no cabe duda de que dichos métodos son útiles y permiten mantener niveles eficientes de activos. Debemos señalar que temas tales como la administración del capital de trabajo, análisis de equilibrio, flujo de fondos y presupuesto integral, están estrechamente relacionados entre sí.

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Estado de Resultados Proyectado Cuadros 19 y 20

Una vez desarrollados los presupuestos ya mencionados, se deben formular dos estados pre-supuestados adicionales: el estado de resultados (Cuadro 20) y el estado patrimonial (Cuadro 21). Estos, a diferencia del financiero se preparan siguiendo el criterio de lo devengado. La preparación de estos estados deben seguir los procedimientos convencionales de contabilidad, obviando las sim-plificaciones aquí incluídas. En el Cuadro 19 hemos compilado el costo de mercaderías vendidas ajustado en función de la producción y las existencias. En la columna concepto línea r15 se dispone de una celda para modificar o no la tasa del impuesto a las ganancias. En el caso de ganancias per-sonales se podrá calcular o estimar una tasa promedio. El estado de resultados proyectado muestra el impacto de hechos futuros sobre los resulta-dos netos de la empresa. La comparación de dichos resultados con los de períodos anteriores o con otros patrones de comparación, indicará el nivel de eficiencia del desempeño esperado para un pró-ximo período. Un presupuesto que muestra un resultado neto inferior a lo esperado motivará a la dirección para lograr una mayor eficiencia. Así, mediante un buen sistema presupuestario podrá lo-grarse la anticipación y prevención de dificultades económicas y financieras.

Estado Patrimonial Proyectado Cuadro 21

Este estado pondrá en evidencia, precisamente, cual será la posición patrimonial de la em-presa (su estructura económico-financiera) como culminación lógica de sus operaciones. La infor-mación requerida para su compilación se obtiene rapidamente de balances anteriores y de los ele-mentos contenidos en todo el sistema presupuestario presentado. En este cuadro la mayoría de las celdas son no modificables. Existen algunas modificables en la columna año 0000: s2 a s6, s8 a s9, s12 a s15 y s18 a s19.

Estado Proyectado de Análisis de Variaciones Patrimoniales Cuadro 22

A los efectos de realizar un análisis de las variaciones patrimoniales que se reflejan en el es-tado patrimonial proyectado, se puede confeccionar un estado demostrativo ad-hoc. Como esquema de análisis se utiliza una tabla que muestra la incidencia de las variaciones respecto a los diferentes rubros patrimoniales que conduce al Cuadro 22.

Análisis de Equilibrio Cuadros 23 y 24

En función de la información lograda se puede establecer un análisis de equilibrio, ya sea de tipo económico (Cuadro 23) que compare ventas y costos totales y determine el punto de equilibrio en términos del volumen de actividad; ya sea de tipo financiero (Cuadro 24) que compare ingresos operativos y egresos operativos, determinado el correspondiente punto de equilibrio, también en términos del volumen de actividad.

Sumario Los cuadros que se transcriben a continuación, presentan la lógica de un sistema presupues-tario completo, simplificado y esquemático, pero integrado. Contiene todos los elementos que pue-

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den encontrarse en el voluminoso y complejo sistema presupuestario de una empresa real, de varia-da magnitud. Entender la lógica y el flujo de información de este ejemplo, relativamente simple, permitirá captar con amplia perspectiva la esencia de un presupuesto real y, más aún, habilitará para su implementación y aplicación. Al modelo brindado se le ha agregado información adicional, así como gráficos ilustrativos de la situación de la organización. En el caso de este ejemplo se han añadido varios gráficos. Uno que indica la evolución mensual de las ventas presupuestadas y la ganancia neta proyectada después de impuestos. Otro muestra la evolución mensual del superávit o déficit financiero operativo. Un tercero indica la evolución mensual de la ganancia neta después de impuestos, expresada en pesos. En cuarto lugar se representa el rendimiento neto mensual después de impuestos. Por supuesto, es-tas dos últimas figuras, más allá de la forma en que están medidas, son muy semejantes. Finalmente se incluyen dos gráficos más representando los análisis de equilibrio económico y financiero.

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DESARROLLO DEL MODELO DE SIMULACIÓN CON UN EJEMPLO ILUSTRATIVO

El Cuadro 2, Presupuesto de Ventas, por su extensión, se reproduce en la página siguiente.

Ref. %f1 Por depósitos a plazo fijo 0,50%f2 Por descubierto bancario 1,50%

Cuadro 7 - TASAS MENSUALES DE INTERÉSConcepto

Ref. %d1 Inventario Final Productos Terminados 50%d2 Inventario Final Materias Primas 50%

Conceptode las ventas del mesdel consumo del mes

Cuadro 5 - POLÍTICA DE INVENTARIOSObservaciones

Ref. Importec7 Gastos Administrativos $ 2.500c8 Gastos Comerciales $ 500c9 Amortizaciones $ 200

Cuadro 4 - GASTOS MENSUALESConcepto

Ref.a1 Precio de venta por unidad $ 9,50

Cuadro 1 - PRECIO DE VENTA

Ref. díase1 Plazo promedio de Cobranza 20e2 Plazo promedio de Pago 15

ConceptoCuadro 6 - PLAZOS DE COBRO Y DE PAGO

Ref. Concepto costounitario

c1 Mat. prima directa: 2 piezas p/unidad, c/u. a $ 1,00 2,00c2 Mano de obra directa: 1 hora/unidad a $ 2 la hora 2,00c3 Gastos de fabricación variables: $ 1 por unidad 1,00c4 Costo Directo unitario $ 5,00c5 Gastos de fabricación fijos por mes $ 1.000 1,00c6 Costo de producción unitario estimado (*) $ 6,00

1.000

Cuadro 3 - COSTOS DE PRODUCCIÓN

(*) Basado en un volumen de producción normal de unidades =

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año 0000Ref. Concepto Dicbre. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setbre. Octubre Novbre. Dicbre. TOTALb1 Ventas en unidades u 1.000 1.000 1.200 1.200 1.200 1.200 1.100 1.000 1.050 1.000 1.100 1.250 1.400 13.700b2 Ventas en pesos $ 10.000 9.500 11.400 11.400 11.400 11.400 10.450 9.500 9.975 9.500 10.450 11.875 13.300 130.150

Cuadro 2 - PRESUPUESTO DE VENTASaño 0001

año 0000Ref. Concepto Dicbre. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setbre. Octubre Novbre. Dicbre. TOTALg1 Unidades vendidas u 1.000 1.000 1.200 1.200 1.200 1.200 1.100 1.000 1.050 1.000 1.100 1.250 1.400 13.700g2 Inventario inicial prod. term. u 500 500 500 600 600 600 600 550 500 525 500 550 625 500g3 Diferencia u 500 500 700 600 600 600 500 450 550 475 600 700 775 13.200g4 Inventario final prod. term. u 500 500 600 600 600 600 550 500 525 500 550 625 700 700g5 Producción requerida u 1.000 1.000 1.300 1.200 1.200 1.200 1.050 950 1.075 975 1.150 1.325 1.475 13.900g6 Costo mercaderías $ 5.000 5.000 6.500 6.000 6.000 6.000 5.250 4.750 5.375 4.875 5.750 6.625 7.375 69.500g7 Inventario final prod. term. $ 2.500 2.500 3.000 3.000 3.000 3.000 2.750 2.500 2.625 2.500 2.750 3.125 3.500 3.500

año 0000Ref. Concepto Dicbre. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setbre. Octubre Novbre. Dicbre. TOTALh1 Producción requerida u 1.000 1.000 1.300 1.200 1.200 1.200 1.050 950 1.075 975 1.150 1.325 1.475 13.900h2 Consumo de materia prima u 2.000 2.000 2.600 2.400 2.400 2.400 2.100 1.900 2.150 1.950 2.300 2.650 2.950 27.800h3 Inventario final de mat. prima u 1.000 1.000 1.300 1.200 1.200 1.200 1.050 950 1.075 975 1.150 1.325 1.475 1.475h4 Subtotal u 3.000 3.000 3.900 3.600 3.600 3.600 3.150 2.850 3.225 2.925 3.450 3.975 4.425 29.275h5 Inventario inicial de mat. prima u 1.000 1.000 1.000 1.300 1.200 1.200 1.200 1.050 950 1.075 975 1.150 1.325 1.000h6 Necesidades de compra u 2.000 2.000 2.900 2.300 2.400 2.400 1.950 1.800 2.275 1.850 2.475 2.825 3.100 30.275

Cuadro 9 - PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIAS PRIMASaño 0001

Cuadro 8 - PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓNaño 0001

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El Cuadro 10 es un cuadro auxiliar que permite calcular los días por cobrar en cada mes, según sea el plazo de cobranza. Este cuadro permite el cálculo posterior del Cuadro 11. Como puede advertirse, cada línea representa un rango de cobranza. La idea general es que la venta se desarrolla a lo largo del mes, mientras que la cobranza se acumula dentro de cada mes en que ocu-rre. Si el plazo otorgado es de 15 días (como en el ejemplo), la venta del día 1 se cobra el 16 y así sucesivamente. Quiere decir que a fin de mes se habrían cobrado 15 días de venta y quedarían por cobrar otros 15 días. Si el plazo, por el contrario, fuere de 61 días, nada se cobraría en enero ni fe-brero. Recién se comenzaría a cobrar a partir del segundo día de marzo y durante 29 días. Es decir, 29 días de venta por la venta diaria del mes de enero, quedando el saldo de un día a cobrar en abril. Los mismos conceptos y la misma mecánica se aplican para el Cuadro 13 correspondiente a los días por pagar en cada mes, según sea el plazo de pago por compras.

Ref.i1 10 20i2 0 0i3 0 0i4 0 0i5 0 0i6 0 0

Cuadro 10 - Días por cobrar en cada mes según el plazo (cuadro auxiliar)Plazo de cobranza: <= 30

Plazo de cobranza: > 30 y <= 60 Plazo de cobranza: > 60 y <= 90

Plazo de cobranza: > 90 y <= 120 Plazo de cobranza: > 120 y <= 150

Plazo de cobranza: > 150 y <= 180

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Ref. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setbre. Octubre Novbre. Dicbre. TOTALj1 Ventas mensuales del ejercicio $ 9.500 11.400 11.400 11.400 11.400 10.450 9.500 9.975 9.500 10.450 11.875 13.300 130.150j2 Ventas diarias por mes $ 316 380 380 380 380 348 316 332 316 348 395 443 361j3 Cobranza ejercicio anterior $ 2.500 2.500 5.000j4 Cobranza ventas Enero $ 3.160 6.320 0 0 0 0 0 9.480j5 Cobranza ventas Febrero $ 3.800 7.600 0 0 0 0 0 11.400j6 Cobranza ventas Marzo $ 3.800 7.600 0 0 0 0 0 11.400j7 Cobranza ventas Abril $ 3.800 7.600 0 0 0 0 0 11.400j8 Cobranza ventas Mayo $ 3.800 7.600 0 0 0 0 0 11.400j9 Cobranza ventas Junio $ 3.480 6.960 0 0 0 0 0 10.440j10 Cobranza ventas Julio $ 3.160 6.320 0 0 0 0 9.480j11 Cobranza ventas Agosto $ 3.320 6.640 0 0 0 9.960j12 Cobranza ventas Setiembre $ 3.160 6.320 0 0 9.480j13 Cobranza ventas Octubre $ 3.480 6.960 0 10.440j14 Cobranza ventas Novbre. $ 3.950 7.900 11.850j15 Cobranza ventas Dicbre. $ 4.430 4.430j16 Total Cobranzas $ 5.660 12.620 11.400 11.400 11.400 11.080 10.120 9.640 9.800 9.800 10.910 12.330 126.160j17 Saldos Deudores Acumulados $ 8.840 7.620 7.620 7.620 7.620 6.990 6.370 6.705 6.405 7.055 8.020 8.990 8.990

135.150

Ref. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setbre. Octubre Novbre. Dicbre. TOTALk1 Materia prima directa $ 2.000 2.900 2.300 2.400 2.400 1.950 1.800 2.275 1.850 2.475 2.825 3.100 28.275k2 Mano de obra directa $ 2.000 2.600 2.400 2.400 2.400 2.100 1.900 2.150 1.950 2.300 2.650 2.950 27.800k3 Gastos de fabricación variables $ 1.000 1.300 1.200 1.200 1.200 1.050 950 1.075 975 1.150 1.325 1.475 13.900k4 Gastos de fabricación fijos $ 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 12.000k5 Gastos administrativos $ 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 30.000k6 Gastos comerciales $ 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6.000k7 Total de compra de insumos $ 9.000 10.800 9.900 10.000 10.000 9.100 8.650 9.500 8.775 9.925 10.800 11.525 117.975

Cuadro 12 - COMPRA DE INSUMOS DEL EJERCICIOConcepto

ConceptoCuadro 11 - COBRANZAS DEL EJERCICIO

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El Cuadro 12 determina la compra de insumos del ejercicio, entendiendo por ello todo tipo de costo y gasto. Son compromisos a partir de los cuales se van a efectuar los pagos; algunos de ellos al contado, otros a plazo. El plazo promedio de pago refleja esa mezcla. El Cuadro 12 alimen-ta la línea m1 del Cuadro 14, el cual se combina con el Cuadro 13, para la determinación de los pagos. Respecto al Cuadro 13, vale lo comentado para el Cuadro 10, mientras que el Cuadro 14 tiene una mecánica similar a la del Cuadro 11.

Ref.l1 15 15l2 0 0l3 0 0l4 0 0l5 0 0l6 0 0

Plazo de pago: <= 30

Plazo de pago: > 150 y <= 180

Plazo de pago: > 30 y <= 60 Plazo de pago: > 60 y <= 90

Plazo de pago: > 90 y <= 120 Plazo de pago: > 120 y <= 150

Cuadro 13 - Días por pagar en cada mes según el plazo (cuadro auxiliar)

FABIO ROTSTEIN

Ref. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setbre. Octubre Novbre. Dicbre. TOTALm1 Compras mensuales de insumos $ 9.000 10.800 9.900 10.000 10.000 9.100 8.650 9.500 8.775 9.925 10.800 11.525 117.975m2 Compras diarias por mes de insumo $ 300 360 330 333 333 303 288 316 292 330 360 384 327m3 Pagos ej. ant. (deudas com.+imp.) $ 3.500 3.500 7.000m4 Pagos compras Enero $ 4.500 4.500 0 0 0 0 0 9.000m5 Pagos compras Febrero $ 5.400 5.400 0 0 0 0 0 10.800m6 Pagos compras Marzo $ 4.950 4.950 0 0 0 0 0 9.900m7 Pagos compras Abril $ 4.995 4.995 0 0 0 0 0 9.990m8 Pagos compras Mayo $ 4.995 4.995 0 0 0 0 0 9.990m9 Pagos compras Junio $ 4.545 4.545 0 0 0 0 0 9.090m10 Pagos compras Julio $ 4.320 4.320 0 0 0 0 8.640m11 Pagos compras Agosto $ 4.740 4.740 0 0 0 9.480m12 Pagos compras Setiembre $ 4.380 4.380 0 0 8.760m13 Pagos compras Octubre $ 4.950 4.950 0 9.900m14 Pagos compras Novbre. $ 5.400 5.400 10.800m15 Pagos compras Dicbre. $ 5.760 5.760m16 Total Pagos por Compras $ 8.000 13.400 10.350 9.945 9.990 9.540 8.865 9.060 9.120 9.330 10.350 11.160 119.110m17 Saldos Acreedores Acumulados $ 8.000 5.400 4.950 5.005 5.015 4.575 4.360 4.800 4.455 5.050 5.500 5.865 5.865

124.975

Cuadro 14 - PAGOS DEL EJERCICIOConcepto

FABIO ROTSTEIN

Ref. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setbre. Octubre Novbre. Dicbre. TOTALn1 Saldo inicial de caja $ 3.000 5.000 5.000 5.000 5.000 6.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 3.000n2 más: desinversiones en plazo fijo $ 0 0 0 0 0 0 197 1.452 539 0 0 234 2.422n3 más: cobranzas por ventas $ 5.660 12.620 11.400 11.400 11.400 11.080 10.120 9.640 9.800 9.800 10.910 12.330 126.160n4 más: intereses por plazo fijo $ 0 0 0 0 0 0 0 7 2 0 0 1 10n5 más: créditos bancarios obtenidos $ 0 0 0 0 1.500 0 0 0 0 0 0 0 1.500n6 más: venta de bienes de uso $ 0 0 0 0 0 800 0 0 0 0 0 0 800n7 más: otros ingresos $ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0n8 Subtotal $ 8.660 17.620 16.400 16.400 17.900 17.880 15.317 16.099 15.341 14.800 15.910 17.565 133.892n9 menos: pagos por compras $ -8.000 -13.400 -10.350 -9.945 -9.990 -9.540 -8.865 -9.060 -9.120 -9.330 -10.350 -11.160 -119.110 n10 menos: ints. descubierto bancario $ 0 -66 -78 -64 -43 -47 0 0 0 -12 -5 0 -315 n11 menos: cancelación créditos banc. $ 0 0 0 0 0 0 0 -1.500 0 0 0 0 -1.500 n12 menos: ints. pagados/descontados $ 0 0 0 0 -140 0 0 0 0 0 0 0 -140 n13 menos: compra de bienes de uso $ 0 0 0 0 -2.000 0 0 0 -2.000 0 0 0 -4.000 n14 menos: otros egresos $ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0n15 menos: saldo deseado de caja $ -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -6.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 n16 Subtotal $ -4.340 -846 972 1.391 -273 3.293 1.452 539 -779 458 555 1.405 3.827n17 más: descubierto bancario $ 4.340 846 0 0 273 0 0 0 779 0 0 0 6.238n18 Subtotal $ 0 0 972 1.391 0 3.293 1.452 539 0 458 555 1.405 10.065n19 menos: cancelación descubierto $ 0 0 -972 -1.391 0 -3.096 0 0 0 -458 -321 0 -6.238 n20 Subtotal $ 0 0 0 0 0 197 1.452 539 0 0 234 1.405 3.827n21 menos: inversiones en plazo fijo $ 0 0 0 0 0 -197 -1.452 -539 0 0 -234 -1.405 -3.827 n22 OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK

Ref. Saldo Finaln23 0 0 0 0 0 197 1.452 539 0 0 234 1.405 1.405

Ref. Saldo Finaln24 -4.340 -5.186 -4.214 -2.823 -3.096 0 0 0 -779 -321 0 0 0

Ref. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setbre. Octubre Novbre. Dicbre. Totaln25 Saldo inicial de Caja 3.000 5.000 5.000 5.000 5.000 6.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 3.000n26 más: Cobranza por Ventas 5.660 12.620 11.400 11.400 11.400 11.080 10.120 9.640 9.800 9.800 10.910 12.330 126.160n27 8.660 17.620 16.400 16.400 16.400 17.080 15.120 14.640 14.800 14.800 15.910 17.330 129.160n28 Saldo final de Caja -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -6.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 n29 más: Pagos por Compras -8.000 -13.400 -10.350 -9.945 -9.990 -9.540 -8.865 -9.060 -9.120 -9.330 -10.350 -11.160 -119.110 n30 -13.000 -18.400 -15.350 -14.945 -15.990 -14.540 -13.865 -14.060 -14.120 -14.330 -15.350 -16.160 -124.110 n31 Superávit (+) o Déficit (-) -4.340 -780 1.050 1.455 410 2.540 1.255 580 680 470 560 1.170 5.050

Concepto

Subtotal Ingresos Operativos

Subtotal Egresos Operativos

Cuadro 15 - PRESUPUESTO FINANCIERO

Control

Saldos Mensuales

Inversión en Plazo FijoSaldos Mensuales

Concepto

Cuadro 16 - EVOLUCIÓN DE LOS INGRESOS Y EGRESOS OPERATIVOS MENSUALES

Descubierto Bancario

FABIO ROTSTEIN

El Cuadro 15, Presupuesto Financiero, resume toda la información que se desprende de los documentos anteriores y relacionada con los ingresos y egresos de fondos. La mecánica de esta pla-nilla permite que los superávits mensuales queden como depósitos a plazo fijo, gozando de un inte-rés mensual. Por el contrario, los déficits absorben los depósitos a plazo fijo (si los hay) o se incurre en descubiertos bancarios, los que sufren un cargo por intereses. Por lo tanto, este cuadro está com-plementado con los estados correspondientes a las inversiones en plazo fijo y a los descubiertos bancarios en cuenta corriente (ver líneas n23 y n24). En cada mes, se le da ingreso a las desinversiones en plazo fijo (línea n2) y, si hay saldo su-ficiente después de cubrir algún descubierto existente, se le da salida como nueva inversión (línea n21). En cuanto al descubierto, si hubiera deuda se lo va cancelando (línea n19), existiendo saldo suficiente (línea n18). Por el contrario, si hubiera un déficit (línea 16), se va incurriendo en un nue-vo descubierto bancario (línea n17). La presencia de inversiones en plazo fijo para cubrir eventuales déficits se utilizó al darle ingreso en la línea n2 ya mencionada. El sistema plantea que no pueden existir ambas cosas: inversiones en plazo fijo y descubierto bancario, solamente una de ellas debe darse. El saldo final de caja (línea n15) es un nivel deseado y no responde a ningún criterio especí-fico o modelo de administración de fondos. El saldo inicial de caja (línea n1) es –por supuesto– la línea n15 desplazada un mes. El Cuadro 16 es de tipo informativo y en él se plantea la evolución mensual del flujo de fondos operativo; es decir, aquel que surge sin tomar en cuenta los movimientos bancarios (otros que el descubierto), las compras y ventas de bienes de uso y la presencia de otros ingresos (línea n7) y otros egresos (línea n14). Los Cuadros 17 y 18 son auxiliares y muestran el movimiento de las deudas bancarias (otras que descubierto en cuenta corriente) y la compra y venta de bienes de uso, respectivamente. En este último caso, en la líneas p8 se realiza el ajuste de las amortizaciones producto de la compra y/o venta de bienes de uso. El Cuadro 19 refleja el costo de las mercaderías vendidas, necesario para determinar los re-sultados proyectados para el ejercicio. El valor de la línea q5 va restando a la línea r2 del Cuadro 20. Tanto el Estado de Resultados Proyectado (Cuadro 20) como el Estado Patrimonial Proyec-tado (Cuadro 21) siguen esquemas contables habituales. Estos estados reflejan toda la información que se fue desarrollando a lo largo del ejemplo. Para completar, y con fines de análisis, se agregan: el Cuadro 22 que representa un Estado Proyectado de Variaciones Patrimoniales, en las que se in-cluye un estado de origen y aplicación de fondos de tipo contable, o sea no financiero; y los Cua-dros 23 y 24 donde se realiza un análisis de equilibrio económico y financiero, determinando en términos de porcentaje los respectivos puntos de equilibrio. También, aprovechando las virtudes de las planillas electrónicas, pueden desarrollarse repre-sentaciones gráficas de algunas de las situaciones más importantes, las que se han incluído en el presente.

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Ref. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setbre. Octubre Novbre. Dicbre. Totalo1 Ingresoso2 Obtención de créditos (monto acordado) 1.500 1.500o3 Intereses Pagados o Descontados 140 140o4 Egresoso5 Cancelación créditos ejercicio anterior 0o6 Cancelación créditos del presente ejercicio 1.500 1.500o7 0 0 0 0 0 0 0 1.500 0 0 0 0 1.500o8 Saldo Final Deudas Bancarias 0 0 0 0 1.500 1.500 1.500 0 0 0 0 0 0

Ref. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setbre. Octubre Novbre. Dicbre. Totalp1 Compra de B. de U.p2 A valor de adquisición 2.000 2.000 4.000p3 Venta de B. de U.p4 A valor de origen menos amort. acumuladas 500 500p5 Diferencia entre venta y valor anterior (+/-) 300 300p6 0 0 0 0 0 800 0 0 0 0 0 0 800p7 Amortización original 200 200 200 200 200 400 300 300 300 500 500 500 3.800p8 Amortización adicional (+/-) 200 -100 200 300p9 200 200 200 200 400 300 300 300 500 500 500 500 4.100

Ref. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setbre. Octubre Novbre. Dicbre. TOTALq1 Costo mercaderías producidas 5.000 6.500 6.000 6.000 6.000 5.250 4.750 5.375 4.875 5.750 6.625 7.375 69.500q2 más: Inventario Inicial 2.500 2.500 3.000 3.000 3.000 3.000 2.750 2.500 2.625 2.500 2.750 3.125 2.500q3 7.500 9.000 9.000 9.000 9.000 8.250 7.500 7.875 7.500 8.250 9.375 10.500 72.000q4 menos: Inventario Final 2.500 3.000 3.000 3.000 3.000 2.750 2.500 2.625 2.500 2.750 3.125 3.500 3.500q5 Costo mercaderías vendidas 5.000 6.000 6.000 6.000 6.000 5.500 5.000 5.250 5.000 5.500 6.250 7.000 68.500

Cuadro 17 - MOVIMIENTO DE DEUDAS BANCARIAS

Amortización final

Total Cancelación de Créditos Bancarios

Cuadro 18 - COMPRA y VENTA DE BIENES DE USOConcepto

Total venta de B. de U.

Concepto

Subtotal

Cuadro 19 - COSTO DE MERCADERÍAS VENDIDASConcepto

FABIO ROTSTEIN

Ref. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setbre. Octubre Novbre. Dicbre. TOTALr1 Ventas del ejercicio 9.500 11.400 11.400 11.400 11.400 10.450 9.500 9.975 9.500 10.450 11.875 13.300 130.150r2 menos: Costo Mercaderías Vendidas -5.000 -6.000 -6.000 -6.000 -6.000 -5.500 -5.000 -5.250 -5.000 -5.500 -6.250 -7.000 -68.500 r3 4.500 5.400 5.400 5.400 5.400 4.950 4.500 4.725 4.500 4.950 5.625 6.300 61.650r4 menos: Gastos de Fabricación fijos -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -12.000 r5 menos: Gastos Administrativos -2.500 -2.500 -2.500 -2.500 -2.500 -2.500 -2.500 -2.500 -2.500 -2.500 -2.500 -2.500 -30.000 r6 menos: Gastos Comerciales -500 -500 -500 -500 -500 -500 -500 -500 -500 -500 -500 -500 -6.000 r7 menos: Amortizaciones -200 -200 -200 -200 -400 -300 -300 -300 -500 -500 -500 -500 -4.100 r8 menos: intereses descubierto bancario 0 -66 -78 -64 -43 -47 0 0 0 -12 -5 0 -315 r9 menos: intereses deudas bancarias 0 0 0 0 -140 0 0 0 0 0 0 0 -140

r10 más: intereses por plazos fijos 0 0 0 0 0 0 0 7 2 0 0 1 10r11 300 1.134 1.122 1.136 817 603 200 432 2 438 1.120 1.801 9.105r12 más/menos: ganancia/pérdida venta B. de U. 0 0 0 0 0 300 0 0 0 0 0 0 300r13 300 1.134 1.122 1.136 817 903 200 432 2 438 1.120 1.801 9.405r14 menos: Impuesto a las Gananciasr15 Tasa a aplicar = 30,00% -90 -341 -337 -341 -246 -271 -60 -130 -1 -132 -336 -541 -2.826 r16 210 793 785 795 571 632 140 302 1 306 784 1.260 6.579r17 Rendimiento Neto después de impuestos 1,07% 3,87% 3,69% 3,60% 2,52% 2,71% 0,60% 1,27% 0,00% 1,27% 3,16% 4,83% 25,23%

Ganancia Neta después de impuestos

Concepto

Margen de Contribución

Ganancia Neta de Operaciones

Ganancia Neta antes de impuestos

Cuadro 20 - ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

FABIO ROTSTEIN

año 0000Ref. Concepto Dicbre. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setbre. Octubre Novbre. Dicbre.s1 ACTIVOs2 Disponibilidades 3.000 5.000 5.000 5.000 5.000 6.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000s3 Plazos Fijos 0 0 0 0 0 0 197 1.452 539 0 0 234 1.405s4 Cuentas a Cobrar 5.000 8.840 7.620 7.620 7.620 7.620 6.990 6.370 6.705 6.405 7.055 8.020 8.990s5 Materias Primas 1.000 1.000 1.300 1.200 1.200 1.200 1.050 950 1.075 975 1.150 1.325 1.475s6 Productos Terminados 2.500 2.500 3.000 3.000 3.000 3.000 2.750 2.500 2.625 2.500 2.750 3.125 3.500s7 Bienes de Usos8 Valor de origen 27.000 27.000 27.000 27.000 27.000 29.000 28.500 28.500 28.500 30.500 30.500 30.500 30.500s9 Amortizaciones acumuladas -12.000 -12.200 -12.400 -12.600 -12.800 -13.200 -13.500 -13.800 -14.100 -14.600 -15.100 -15.600 -16.100 s10 TOTAL ACTIVO 26.500 32.140 31.520 31.220 31.020 33.620 30.987 30.972 30.344 30.780 31.355 32.604 34.770s11 DEUDASs12 Cuentas a Pagar Comerciales 6.000 8.000 5.400 4.950 5.005 5.015 4.575 4.360 4.800 4.455 5.050 5.500 5.865s13 Descubierto Bancario 0 4.340 5.186 4.214 2.823 3.096 0 0 0 779 321 0 0s14 Deudas Bancarias 0 0 0 0 0 1.500 1.500 1.500 0 0 0 0 0s15 Impto. a las Ganancias a Pagar 1.000 90 431 768 1.109 1.355 1.626 1.686 1.816 1.817 1.949 2.285 2.826s16 TOTAL DEUDAS 7.000 12.430 11.017 9.932 8.937 10.966 7.701 7.546 6.616 7.051 7.320 7.785 8.691s17 PATRIMONIO NETOs18 Capital Social 19.000 19.000 19.000 19.000 19.000 19.000 19.000 19.000 19.000 19.000 19.000 19.000 19.000s19 Ganancias sin distribuir 500 710 1.503 2.288 3.083 3.654 4.286 4.426 4.728 4.729 5.035 5.819 7.079s20 TOTAL PATRIMONIO NETO 19.500 19.710 20.503 21.288 22.083 22.654 23.286 23.426 23.728 23.729 24.035 24.819 26.079s21 26.500 32.140 31.520 31.220 31.020 33.620 30.987 30.972 30.344 30.780 31.355 32.604 34.770s22 Control = 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL DEUDAS + PATR. NETO

año 0001Cuadro 21 - ESTADO PATRIMONIAL PROYECTADO

FABIO ROTSTEIN

Respecto al Estado de Análisis de Variaciones Patrimoniales, resulta útil aplicar la siguiente tabla40:

INCIDENCIA SOBRE EL CONSTITUYE RUBRO DEL VARIA-

CIÓN CAPITAL DE

TRABAJO CAPITAL

PERMANENTE ORIGEN DE

FONDOS APLICACIÓN DE FONDOS

ACTIVO CORRIENTE + + * ACTIVO CORRIENTE - - * PASIVO CORRIENTE + - * PASIVO CORRIENTE - + * ACTIVO NO CORRIENTE + - * ACTIVO NO CORRIENTE - + * PASIVO NO CORRIENTE + + * PASIVO NO CORRIENTE - - *

40 El tema de estados contables con análisis de variaciones está extraído de: Rotstein, Fabio: Estructura financiera y flujo de fondos, ESCRITOS CONTABLES, N° 40, Bahía Blan-ca.

FABIO ROTSTEIN

ORIGEN APLIC.DE DE

Ref. 0000 0001 + - + - + - FONDOS FONDOSt1 ACTIVOt2 Disponibilidades 3.000 5.000 2.000 2.000 2.000t3 Plazos Fijos 0 1.405 1.405 1.405 1.405t4 Cuentas a Cobrar 5.000 8.990 3.990 3.990 3.990t5 Materias Primas 1.000 1.475 475 475 475t6 Productos Terminados 2.500 3.500 1.000 1.000 1.000t7 Bienes de Uso (valor de origen) 27.000 30.500 3.500 3.500 3.500t8 38.500 50.870t9 DEUDAS

t10 Cuentas a Pagar Comerciales 6.000 5.865 135 135 135t11 Descubierto Bancario 0 0t12 Deudas Bancarias 0 0t13 Impto. a las Ganancias a Pagar 1.000 2.826 1.826 1.826 1.826t14 TOTAL DEUDAS 7.000 8.691t15 PATRIMONIO NETOt16 Capital Social 19.000 19.000t17 Ganancias sin distribuir 500 7.079 6.579 6.579 6.579t18 TOTAL PATRIMONIO NETO 19.500 26.079t19 Amortizaciones acumuladas 12.000 16.100 4.100 4.100 4.100t20 38.500 50.870t21 24.875 135 9.005 1.826 10.679 3.500 12.505 12.505t22 7.179t23 9.005 9.005t24 7.179t25 10.679 10.679sumas iguales

Cuadro 22 - ESTADO PROYECTADO DE ANÁLISIS DE VARIACIONES PATRIMONIALES

AUMENTOsumas iguales

AUMENTO

TOTALES VARIACIÓN NETA CAPITAL DE TRABAJO

VARIACIÓN NETA CAPITAL PERMANENTE

RUBROS TOTALES CAP. PERMANENTEVARIACIONES VARIACIÓN NETA VARIACIÓN NETA

TOTAL PASIVO

BALANCES AÑOS

TOTAL ACTIVO

CAP. DE TRABAJO

FABIO ROTSTEIN

Ref. 0% 100%u1 Ventas del ejercicio 0 130.150u2 Costos Variables:u3 Costo Mercaderías Vendidas 0 68.500u4 Costos Fijos:u5 Gastos de Fabricación Fijos 12.000 12.000u6 Gastos Administrativos 30.000 30.000u7 Gastos Comerciales 6.000 6.000u8 Amortizaciones 4.100 4.100u9 52.100 52.100u10 52.100 120.600u11 Punto de Equilibrio Económico

Ref. 0% 100%v1 Ingresos Fijos 8.000 8.000v2 Ingresos Variables 0 123.160v3 8.000 131.160v4 Egresos Fijos 12.000 12.000v5 Egresos Variables 0 112.110v6 12.000 124.110v7 Punto de Equilibrio Financiero

VOLUMEN

Total Costos Fijos

Cuadro 23 - ANÁLISIS DE EQUILIBRIO ECONÓMICO

Conceptos

84,51%Costos Totales

Cuadro 24 - ANÁLISIS DE EQUILIBRIO FINANCIERO

Conceptos VOLUMEN

Ingresos Totales

Egresos Totales36,20%

FABIO ROTSTEIN

GRÁFICOS

Presupuesto de Ventas yGanancias Proyectadas

-$ 2.000

-$ 1.000

$ 0

$ 1.000

$ 2.000

$ 3.000

$ 4.000

$ 5.000

$ 6.000

$ 7.000

$ 8.000

$ 9.000

$ 10.000

$ 11.000

$ 12.000

$ 13.000

$ 14.000

$ 15.000

Enero

Febrer

oMarz

oAbri

lMay

oJu

nio Julio

Agosto

Setbre.

Octubre

Novbre

.

Dicbre.

Meses

Vent

as

Ventas Ganancias

FABIO ROTSTEIN

Ganancia Neta Mensualdespués de impuestos

$ 0

$ 200

$ 400

$ 600

$ 800

$ 1.000

$ 1.200

$ 1.400

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setbre. Octubre Novbre. Dicbre.Meses

Peso

s

Superávit/Déficit Operativo

-$ 5.000

-$ 4.000

-$ 3.000

-$ 2.000

-$ 1.000

$ 0

$ 1.000

$ 2.000

$ 3.000

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setbre. Octubre Novbre. Dicbre.

Meses

Peso

s

FABIO ROTSTEIN

Rendimiento Neto Mensualdespués de impuestos

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setbre. Octubre Novbre. Dicbre.Meses

Ren

dim

ient

o

FABIO ROTSTEIN

Análisis de Equilibrio Económico

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

100.000

110.000

120.000

130.000

140.000

150.000

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Volumen de actividad

Peso

s

Ventas

Costos Totales

Punto de Equilibrio

FABIO ROTSTEIN

#

Análisis de Equilibrio Financiero

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

100.000

110.000

120.000

130.000

140.000

150.000

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Volumen de actividad

Peso

s

Ingresos TotalesEgresos TotalesPunto de Equilibrio Financiero