XXXIV  CONGRESO  NACIONAL  DE  PROFESORES  UNIVERSITARIOS  DE  COSTOS-­‐  IAPUCO              BAHIA  BLANCA      12  AL  14  DE  OCTUBRE  DE  2011              TEMA:  APLICACIÓN  DEL  TMI  EN  UNA  PYME  a)breve  anticipo  teórico  b)  trabajo  práctico                  DR.  RUBEN  A  VISCONTI    UNR  SABRINA  BELEN  AGOSTINETTI  UNMP    

                                                                                                                                               

 

 

 

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INDICE  

 

1.-­‐introduccion                   4  

2.-­‐estrategia  para  ganar  mercado             4  

3.-­‐formalización  de  una  estrategia             5  

4.-­‐TMI  –contenido  y  aplicación               5  

5.-­‐Aplicación  del  TMI  en  una  Pyme             6  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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RESUMEN  

En  el  cumplimiento  de  nuestras  funciones  docentes  solemos  utilizar  una  bibliografía  proveniente  de  países   más   desarrollados   y   que   en   las   aplicaciones   prácticas   hacen   referencias   a   empresas   de  magnitud     superior,   a   veces   internacionales   o   por   lo  menos   referidas   a  mercados   nacionales   de  mucha  mayor   amplitud   que   los   nuestros.   Si   bien   con   ello,   cumplimos   con   nuestra   obligación   de  poner  en  conocimiento  de  nuestros  alumnos  todas  las  novedades  que  permanentemente  aparecen,  omitimos   relacionarlas  con   las   características  del  mercado  nacional  en  el   cual,   casi   con  seguridad  deberán  aplicar  esos  saberes  adquiridos.  

Somos   conscientes,   a   pesar   de   lo   dicho,   de   la   existencia   de   una   profusa   literatura   nacional  producida  por  nuestros  colegas  que    los  últimos  años  se  viene  desarrollando-­‐ejemplo  congresos  del  IUPUCO,  pero  lo  que  no  impide  el  hecho  señalado  en  el  párrafo  anterior  

Por  ejemplo,  y  dentro  del  contexto  del  tema  desarrollado  en  este  trabajo,  citamos  a  Porter  cuando  se   refiere   a     las   alternativas   competitivas   referidas   a   mercados   masivos,   nacionales   e  internacionales.  Lo  mismo  que  el  conocido  proyecto  Delta.  

Ambos  ejemplos  poco  tienen  que  ver  con  el  futuro  mercado  de  actuación  de  nuestros  profesionales  que  por  lo  menos  en  la  etapa  inicial  deberán  aplicar  sus  conocimientos  en  empresas  Pymes  de  las  miles   existentes   en   nuestro   país,   para   lo   cual   debemos   atender   esa   realidad   obligándonos   al  desarrollo  de  ejemplos  concretos  con  relación  a  las  mismas  realizando  si  es  necesario  los  ajustes  y  reducciones  necesarios  de  modo  de  facilitares  esa  adecuación  indispensable.  

Para  dar  una  prueba  cabal  de  estos  dichos  y  contando  con  la  colaboración  indispensable  para  que  nos  brindara  la  información  necesaria,  la  hoy  colega  que  citamos  como  colaboradora,  la  que  fuera  nuestra  alumna  en  la  FCEyS  de  la  UNMP  en  la  cual  dictamos  una  asignatura  opcional  denominada  “Aplicación   del   TMI   y   la   estrategia   diferenciadora   en   Pymes”,   dando   pruebas   concretas   de   las  afirmaciones  precedentes.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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1.-­‐Introducción  –  del  siglo  XX  al  XXI  

El   siglo   XX   comenzó   con   una   teoría   administrativa   denominada   Científica,   que   impuso   dos  objetivos,  la  eficiencia  y  el  volumen,  dos  insumos  de  costos,  el  material  y  la  mano  de  obra  directa  ambos  variables,  un  tercero  los  Gastos  Generales  de  Fabricación:  los  costos  se  estimaban  solo  para    las   áreas   de   producción   y   de   servicios   y   la   mano   de   obra   solo   requería   “hombres   simples   para  trabajos   simples”.   De   ahí   en   más   todo   fue   cambiando,   así   como   prácticamente   todos   los  conocimientos  y  sus  aplicaciones  sufrieron  avances  inimaginados,  de  los  cuentos  de  Julio  Verne  a  la    realidad  de  los  viajes  a  la  estratósfera;  de  una  precaria  medicina  a  los  trasplantes,  y  así  en  todas.  

Retomando  el  tema  de  la  administración  y  de  los  costos,  y  de  un    mercado  en  el  cual  la  demanda  era  muy  superior  a  la  oferta  para  el  cual  la  calidad  no  era  un  problema  a  considerar  ,  a  una  etapa  en  la  cual  todos  estas  alternativas  sufrieron  cambios  fundamentales;  los  costos  de  producción  que  en  sus  orígenes  se  llamaban  también  costos  totales  teniendo  como  razón  de  ser  el  volumen,  se  pasó  a  los  costos  realmente  totales  relacionados  con  todas  las  áreas  de  la  empresa,  la  causal  de  costos  se  multiplicó  dejando  al  volumen  solo  como  una  de  ellas;  el  mercado  pasó  a  tener  una  oferta  superior  a  la  demanda  y  consecuentemente  las  empresas  pasaron  a  tener  que  preocuparse  por  entregar  sus  productos  con  calidad  total.  

El  mercado  altamente  competitivo  demandó  de  las  empresas  una  nueva  teoría  administrativa  que  se  denominó  Administración  Estratégica  destinada  a  la  ingente  y  urgente  tarea  de  ganar  mercados  y   de   inmediato   la   creación   de   una   herramienta,   el   Tablero   de   Mando   Integral   destinado   a  proporcionar     la   estructura   necesaria   destinada   a   un   sistema   de   gestión   y  medición   estratégica,  permitiendo  el  seguimiento  de  los  objetivos  organizacionales  mediante  la  visualización  sistemática  y  permanente(  on  line  con  un  sistema  de  información  basado  en  la  informática)  de  los  desvíos  de  las   variables   más   críticas,   facilitando   la   corrección   de   la   estrategia   y   su   control.   Un   hecho  fundamental   es   la   incorporación   de   los   INDICADORES   NO   FINANCIEROS     como   complemento  insustituible   de   los   Indicadores   Financieros.   Además,   de   aquellos   hombres   simples   pasamos   al  capital  intelectual  destinado  a  la  creación  de  las  innovaciones  permanentes  para  mantener  el  éxito  de  la  estrategia  practicada.  Pasemos  de  la  historia  aún  reciente  a  los  hechos  actuales  y  reales.  

2.-­‐La  estrategia  destinada  a  ganar  mercados.  

Como   lo   dijimos   los   primeros   análisis   se   corresponden   con   la   literatura   extranjera   por   lo   cual  podemos   señalar   a   Porter,   quien   propuso   dos   alternativas   destinadas   a   mercados   masivos,  nacionales   e   internacionales;   uno   el   de   menores   costos   (y   precios),   otra   la   de   mayor   calidad  destinada  a  mercados  de  mayor  capacidad  adquisitiva.  

También  podemos  citar  en  esta  extranjerización  (ajena  totalmente  a  nuestras  Pymes)  el  proyecto  Delta   el   que   propone   la   unidad   conformada   por   una   empresa   líder,   sus   proveedores   y   clientes,  junto   a   empresas   subsidiarias,   que   juntas   deben   formalizar   una   estrategia   común   destinada   a  imponer  un  nombre  o  marca  registrada(  como  lo  fue  el  Geniol  para  los  dolores  de  cabeza).  

Como  podemos  concluir  ninguna  de  estas  ideas  se  corresponden  con  el  mercado  de  las  Pymes  por  lo  cual  es  necesario  adecuar  estas  propuestas  a  la  realidad  de  las  mismas.  

3.-­‐Para  formalizar  una    estrategia.  

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El  primer  tema  considerar  cuando  se  trata  de  ganar  mercado  mediante  la  implementación  de  una  estrategia  determinada    es  el  análisis  de  las  posibilidades  de  poder  hacerlo,  para  lo  se  recomienda  la  aplicación  de   la  técnica    FODA  cuyas  siglas   indican  las  Fortalezas,  Oportunidades,  Debilidades  y  Amenazas  ,que  la  empresa  posee  a  su  favor  y  cuales  las  contrarias.  

Es  fundamental  en  este  análisis  tener  en  cuenta   la  relación  con   las  empresas    rivales  teniendo  en    cuenta  las  posibles  reacciones  y   las  fuerzas  que  la  empresa  posee  para  enfrentarlas,  así  toda  otra  información  de  carácter  interno  y  del  extorno  que  faciliten  o  se  opongan  a  la  estrategia  elegida.  

Esa   estrategia   debe   respetar   las   decisiones   previas   de   la   empresa,   designadas   como   su  Misión   o  que   queremos   ser,   la   Visión,   relacionada   con   el   mercado   al   que   queremos   destinar   nuestros  esfuerzos,   los   Valores   que   la   empresa     decide   respetar,   todo   ello   relacionado   con   los   Objetivos  concretos  que  debe  satisfacer  y  superar  para  lograr  el  éxito  de  la  estrategia    adoptada.  

4.-­‐El  Tablero  de  Mando  Integral.  

El   TMI   cuyos   objetivos   relacionados   con   la   estrategia   enunciamos   brevemente   en   páginas  anteriores,   impone   el   conjunto   de   fuentes     de   las   cuales   debe   provenir,   tanto   cualitativa   como  cuantitativamente,  las  informaciones  necesarias  para  el  análisis  y  control  de  la  estrategia.  

Así,  impone,  cuatro  Perspectivas,  a  saber,  

Perspectiva  Financiera,  que  sirve  de  enfoque  para  todos  los  objetivos  e  indicadores  del  resto  de  las  perspectivas.  

Perspectiva  del  Cliente,  identifica  los  segmentos  de  cliente  y  mercado  donde  se  va  competir.  

Perspectiva   de   los   Procesos   Internos,   define   la   cadena   de   valor   de   los   procesos   necesarios   para  entregar  a  los  clientes  soluciones  destinadas  a  sus  necesidades.  

Perspectiva  del  Aprendizaje  y  Crecimiento,destinada  a  la  capacitación  del  personal  estimulando  sus  intereses  hacia  la  empresa  y  provocando  el  énfasis  hacia  las  innovaciones.  

Estas   cuatro  Perspectivas   poseen  una   simbiosis   tal   que   el   éxito   en   alguna  de   ellas   se   trasmite   al  resto  de  todo  el  conjunto.  

Definidas   brevemente   el   contenido   de   las   cuatro   Perspectivas,   el   CMI   pasa   a   la   formulación   del  Mapa   Estratégico,   de   los   Objetivos   formulados   por   la   estrategia   y   a   continuación   con   la   Matriz  Estratégica   destinada   a   fijar   los   Objetivos   concretos   y   las   alternativas   mediante   las   cuales   se  pueden   y   deben   alcanzar,   fijando   finalmente   las   fórmulas   mediante   las   que   se   expresan   los  Indicadores  No  financieros.  

 

5.-­‐.-­‐Aplicación  práctica  sobre  una  empresa  Pyme  ,”Combustibles  Serranos  SRL  

a)  Datos  de  la  empresa  

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La   empresa   seleccionada   para   el   análisis   es   Combustibles   Serranos   S.R.L.,   la  misma   es   una  empresa  ubicada   en   la   ciudad  de  Balcarce,   dedicada   al   expendio  de   combustibles   YPF,   lubricantes,  servicio  de  lavadero,  playa  de  estacionamiento  para  autos  particulares  y  camiones,  y  servi-­‐compras.  

 La   empresa   está   conformada   por   dos   áreas   principales,   Administración   y   Servicios.   En   la  primera  área  mencionada  trabajan  3  personas  y  una  de  ellas  es  la  encargada  de  tomar  las  decisiones  de   rutina.   En   el   área   de   servicios   trabajan   9   empleados,   que   se   distribuyen   entre   la   playa   de  estacionamiento,  el  expendio  de  combustible,  de  lubricantes,    y  otro  en  el  reparto  de  combustibles  al  agro  por  medio  de  un  camión  cisterna.  Tiene  una  gerente  general  que  es  quien  tomas  las  decisiones  extraordinarias,  y  si  exceden  a  ella  las  consulta  con  uno  de  los  socios.  La  estructura  se  completa  con  tres  asesores  externos,  un  CPN,  un  Abogado  y  un  Ingeniero  en  Seguridad  e  Higiene.    

 

         En   general,   los   integrantes   de   la   organización   se   encuentran   muy   identificados   con   la  compañía  porque  la  mayoría  hace  muchos  años  que  se  encuentran  prestando  servicios  a  la  misma  y  la  consideran  un  lugar  confortable    y  seguro  para  desempeñarse.  .  

Como  la  actividad  de  la  empresa  está  muy  regulada  por  su  único  proveedor  de  combustibles  (YPF),   se   hace   necesario   realizar   cambios   cuando   éste   lo   determina.   Por   lo   cual   el   personal   es  capacitado   ante   cada   nueva   exigencia   que   se   presenta.   Los   cambios   son   abordados   por   la   gerente  general     pero   fácilmente   acatados   por   los   empleados.   YPF   proporciona   cursos   obligatorios   de  capacitación  con  el  propósito  que  todas  las  estaciones  de  servicio  brinden  una  atención  uniforme.  

         El   principal   proveedor   de   la   empresa   es   Repsol   YPF;   que   provee   la   totalidad   del  combustible   que   se   vende   y   el   90%   de   los   lubricantes,   el   10%   restante   es   proveído   por   Bardal  Distribuidora   del   Sur-­‐  Molikote.   YPF   se   impone   y   regula   el   funcionamiento   de   la   firma,   además   la  empresa  debe  cumplir  con  inspecciones  en  sus  tanques,  en  los  surtidores,  también  encargarse  de  que  

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todos  los  desechos  tóxicos  sean  retirados  por  una  empresa  que  tenga  planta  depuradora.  Las  ventas  que   realiza   YPF   se   deben   abonar   de   contado   por   lo   que   limita   los   movimientos   de   dinero   de   la  empresa,  ya  que  debe  contar  con  disponibilidad  todos  los  días  porque  se  hacen  compras  diarias.      

2-­‐  Análisis  de  la  Situación  actual  de  la  empresa.  

 

Análisis  Interno  de  Combustibles  Serranos  S.R.L.  

Fortalezas  

1. Imagen   de   la   marca   “YPF”   fuertemente   reconocida   a   nivel   nacional,   como   sinónimo   de  calidad.  

2. Buena  ubicación,  accesibilidad  y  horario  de  atención  las  24  horas  tanto  en  el  expendio  como  en  YPF  Full  y  amplio  estacionamiento  propio.  

3. Nuevo  diseño  de  servicios  dada  la  incorporación  de  “YPF  Boxes”  único  en  la  ciudad  destinado  al   cambio  de  aceite,   filtros   y  diagnóstico  de  automotor  en   red   con   todos   los  YPF  Boxes  del  país.  

4. Trayectoria  de  más  de  72  años  en  la  ciudad  lo  cual  genera  fidelidad  de  los  clientes    una  buena  relación  con  éstos.  

5. Empleados   fuertemente   capacitados   debido   a   los   cursos   obligatorios   brindados   por   YPF,  además  los  empleados  se  encuentran  muy  identificados  con  la  compañía  dado  que  la  mayoría  de   ellos   trabajan   en   la  misma   desde   hace  muchos   años,   lo   que   favorece   a   un   buen   clima  organizacional.  

6. Alto  nivel  de  Relaciones  Públicas  con  empresarios  agrícolas  e  industriales  para  la  suscripción  de  convenios  de  compra  de  combustible  por  mayor.  

Debilidades:  

1. Dependencia   en   el   abastecimiento   del   combustible   de   su   único   proveedor   “Repsol-­‐YPF”  generando  un  bajo  poder  de  negociación.  “Repsol-­‐YPF”  impone  y  regula  el  funcionamiento  de  la  firma  restringiendo  su  libertad  de  acción.  

2. No   posee   financiamiento   dado   que   las   ventas   que   realiza   a   YPF   deben   ser   abonadas   de  contado,  por  lo  que  limita  los  movimientos  de  dinero  de  la  empresa.  

3. Existencia   de   solo   dos   socios   en   la   participación   societaria,   lo   que   limita   la   capacidad   de  debate  en  la  toma  de  decisiones.  

4. No  comercialización  de  GNC  estableciéndose  un  desventaja  en   la  competencia  con  aquellas  estaciones  de  servicios  que  expenden  todo  tipo  de  combustible.  

 

 

Análisis  Externo  de  Combustibles  Serranos  S.R.L.  

Oportunidades:  

1. Nuevos  clientes  por  relanzamiento  de  lubricantes  y  demás  servicios.  2. Aumento  en  el  parque  vehicular  en  la  ciudad  de  Balcarce.  

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3. Construcción   de   mejoras   a   los   accesos   a   la   ciudad   lo   que   brinda   mayor   nivel   de   tránsito  vehicular  para  la  estación  de  la  firma.  

4. Posibilidad  de  aumento  de  ventas  al  por  mayor  como  consecuencia  de  mejoras  en  el  sector  agroindustrial.  

5. Cierre  de  otras  estaciones  de  servicio  en  la  ciudad  por  irregularidades  en  los  edificios.    

Amenazas:    

1. Problemas  socio-­‐políticos  por  ejemplo  corte  de  rutas  en  su  canal  de  distribución.  2. Introducción  de  nuevas  compañías  de  otras  marcas  de  lubricantes  para  su  venta.  3. Regulaciones   estatales   en   materia   de   precios   de   combustibles   líquidos   que   disminuyen   el  

margen  de  ganancias.  4. Dependencia   al   otorgamiento   de   cupos   de   combustible   por   parte   de   la   empresa  

abastecedora  de  manera  tal  que  estos  se  vuelvan  insuficientes  para  cubrir  la  demanda.  5. Fuertes   requerimientos  de   los  organismos  de  contralor   con   respecto  a  normas  ambientales    

que  producirían  incrementos  en  los  costos  disminuyendo  el  margen  de  rentabilidad.    Misión:       Satisfacer   las   necesidades   energéticas   del   mercado   local,   con   productos   y   precios  competitivos,  generando  y  propiciando  la  competencia  en  el  mercado  

Garantizar   a   nuestros   clientes   la  máxima   calidad   en   productos   y   servicios   contribuyendo   al  desarrollo  económico  y  social  de  nuestro  país.  De  esta   forma,  buscamos  satisfacer   las  necesidades  de  servicio   de   los   conductores   de   vehículos   y   de   abastecimiento   de   empresas   y   entidades  gubernamentales,  en  condiciones  de  seguridad  y  respeto  al  medio  ambiente.               Trabajar  en  equipo  para  adaptar  continuamente  el  servicio  y  la  organización  a  las  necesidades  del  cliente  y  del  mercado.        Visión:                Ser   la   empresa   de   abastecimiento   de   combustibles   y   lubricantes   integrada   y   competitiva,  líder  en  el  mercado  zonal.                Ser  el  símbolo  de  calidad  y  satisfacción  de  nuestros  clientes.              Ser  considerada  como  la  estación  de  servicios  que  establece  la  vanguardia  en  la  prestación  de  servicios  a  los  automovilistas,  transporte  público,  transportistas,  agro  y  contratistas  rurales  y  captar  más  del  cincuenta  por  ciento  de  los  clientes  potenciales.    Valores:                                        Dentro  de  los  valores  que  declaran  se  encuentra  profesionalidad,  celeridad,  calidad  de  vida  laboral  y   capacitación  permanente.   Por   estas   razones   los   empleados  hace  muchos   años  que   trabajan  en   la   firma,  conocen  los  gustos  y  preferencias  de  los  clientes,  y  así  pueden  satisfacer  de  manera  óptima  sus  necesidades.  

 3-­‐  Establecimiento  de  Objetivos,  Políticas  y  Estrategias.    

Objetivos  generales:  

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• Convertirse  en  la  estación  de  servicio  que  posea  como  mínimo  el  50%  de  la    participación  del  mercado  en  la  ciudad  de  Balcarce  en  el  término  de  dos  años  mediante  la  satisfacción  superior  del  cliente,  haciendo  hincapié  en  la  calidad  superior  ofreciendo  productos  confiables,  y  en  la  innovación   superior,   incorporando   servicios   complementarios  que  ninguna  otra  estación  de  servicio  proporcione  en  la  ciudad  (YPF  Boxes).    

• Incrementar   la  utilidad  neta  en  un  10%  en   los  próximos  dos  años  mediante   la  mejora  en  el  nivel   de  Relaciones  Públicas   con  empresarios   agrícolas   e   industriales   para   la   suscripción  de  convenios  de  compra  de  combustible  por  mayor.  

• Incrementar  el  número  de  clientes  a   los  autoservicios   full  en  un  20%  en  el  plazo  de  un  año  mediante   acuerdos   con   proveedores   de   insumos   (bebidas   gaseosas,   snacks,   etc)   que  otorguen   promociones   de   diferentes   tipo   (concursos,   promociones   con   cadenas   de   cines,  menúes   promocionales,   etc)   con   lo   cual   se   ofrezca   al   cliente   un   plus   al   escoger   nuestro  autoservicio  y  no  el  de  la  competencia.  

 

Políticas  a  implementar  

• Mantener    la  lealtad  de  los  clientes,  mediante  la  mejora  de  la  atención  personalizada  dando  un  trato  diferencial  de  acuerdo  al  tipo  de  cliente.  

• Trabajar  en  la  mejora  de  los  estándares  de  eficiencia  aprovechando  la  fuerte  identificación  de  los   empleados   con   la   compañía  para  el   dictado  de   cursos  de   capacitación  permanente  que  permita   por   parte   de   estos   la   correcta  manipulación   de   los   elementos   de   trabajo   evitando  desperdicios  que  incrementen  los  costos.  

• Realizar  alianzas  con  empresas  de  la  ciudad  dedicadas  al  lavado  de  autos  para  otorgar  puntos  en  cada  carga  de  combustible  y  al  llegar  a  un  nivel  de  puntuación  requerida  otorgar  lavados  gratuitos.    

   

Definición  de  estrategias  a  implementar  

Podrían  plantearse  como  estrategias  alternativas  las  siguientes:  

• Desarrollo  del  mercado:  introducción  de  productos  o  servicios  actuales  en  zonas  geográficas  nuevas.  Por  ejemplo  mediante  la  instalación  de  una  nueva  estación  de  servicio  en  el  acceso  a  la  ciudad  de  Balcarce.  

• Penetración  en  el  mercado:  conseguir  mayor  participación  en  el  mercado  para  los  productos  o   servicios   actuales,   en   los   mercados   actuales   por   medio   de   un   mayor   esfuerzo   en   la  comercialización.  Desarrollo   de   alianzas   con   lavaderos   de   autos   para  otorgar   lavados   gratis  llegado   un   numero   de   recargas   de   combustible   y   campaña   publicitaria,   promocionando   tal  política   y   haciendo   énfasis   en   la   trayectoria   de   la   empresa   en   el   sector   son   ejemplos   de  esfuerzo   en   la   comercialización   que   permitirán   conseguir   una   mayor   participación   en   el  mercado.  

4-­‐Mapa  estratégico    5-­‐Cuadro  de  mando  integral  por  perspectiva      

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Perspectiva  de  aprendizaje  y  formación      Acciones  a  llevar  a  cabo  para  satisfacer  los  objetivos  estratégicos:    

1. Implementar  programas  de  capacitación  durante  el  presente  año  para  mantener  actualizado  como  mínimo  al  80%  del  personal  en  Seguridad  e  Higiene.  

2. Alcanzar  el  90%  de  la  dotación  de  empleados  capacitados  en  Normas  de  Calidad  ISO  9001  en  los  próximos  6  meses.  

3. Implementación  de  un  sistema  de  incentivos  durante  el  2011.  4. Adopción  de  sugerencias  del  personal.  

 A  continuación  se  presenta  una  tentativa  de  matriz  estratégica  teniendo  en  cuenta  los  objetivos  

estratégicos:      1. Excelencia  en  las  competencias  del  personal  2. Mejorar  la  capacidad  productiva  3. Satisfacción  de  los  empleados  4. Retención  de    los  empleados.  

 Se  detallan  también   los  parámetros  a  ser  tenidos  en  cuenta  para   la  evaluación  de   la  concreción  

de  dichos  objetivos  a  través  del  semáforo.  

Los  datos  para  la  realización  fueron  obtenidos  durante  el  primer  cuatrimestre  del  presente  año.  

 

 

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Perspectiva  de  los  procesos  internos    Acciones  a  llevar  a  cabo  para  satisfacer  los  objetivos  estratégicos:    

1. Evitar   retrasos  en   los  procesos  que   impidan  el   funcionamiento  adecuado  de   las  actividades  siguientes  para  lo  cual  se  establecerá  un  estricto  control  sobre  los  tiempos.  

 2. Mantener  a    diario   la  maquinaria  e   instalaciones  necesarios  para  la  prestación  del  servicio  y  

demás  actividades.    

A  continuación  se  presenta  una  tentativa  de  matriz  estratégica  teniendo  en  cuenta  los  objetivos  estratégicos:    

 1. Mejorar   la   experiencia   de   compras   para   lograr   un   aumento   del   15%   en   la   productividad  

durante  el  corriente  año.  2. Reducir  costos  operativos  un  10%  en  al  2011.  3. Aumentar  la  rapidez  de  respuesta  al  cliente.  4. Reducir  nª  de  pedidos  erróneos.  5. Mantener  en  óptimas  condiciones  las  maquinarias  e  instalaciones.  

 

Se  detallan  también   los  parámetros  a  ser  tenidos  en  cuenta  para   la  evaluación  de   la  concreción  de  dichos  objetivos  a  través  del  semáforo.  

Los  datos  para  la  realización  fueron  obtenidos  durante  el  primer  cuatrimestre  del  presente  año.  

 

 

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Perspectiva  de  los  Clientes    Acciones  a  llevar  a  cabo  para  satisfacer  los  objetivos  estratégicos:    

1. Segmentar  los  clientes  estableciendo  un  segmento  objetivo  a  incrementar    2. Analizar  las  observaciones  y  reclamos    recibidos  y  el  Libro  de  Quejas  3. Desarrollar  un  Plan  de  descuentos  para  clientes  habituales  durante  el  corriente  año.  

 A  continuación  se  presenta  una  tentativa  de  matriz  estratégica  teniendo  en  cuenta  los  objetivos  

estratégicos:      1. Aumentar  la  cuota  de  mercado  en  un  20%  durante  el  2011  para  satisfacer  el  objetivo  general  

planteado.  2. Mejorar  la  satisfacción  de  los  clientes.  3. Incrementar  la  retención  y  fidelización  de  los  clientes.  

 

Se  detallan  también   los  parámetros  a  ser  tenidos  en  cuenta  para   la  evaluación  de   la  concreción  de  dichos  objetivos  a  través  del  semáforo.  

Los  datos  para  la  realización  fueron  obtenidos  durante  el  primer  cuatrimestre  del  presente  año.  

Los  ratios  fueron  calculados  en  porcentajes.-­‐  

 

 

 

 

 

 

 

 

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Perspectiva  Financiera    Acciones  a  llevar  a  cabo  para  satisfacer  los  objetivos  estratégicos:    

1. Expandir  el  servicio  abriendo  un  nuevo  centro  de  atención  en  la  zona.    2. Segmentar  las  ventas  por  rubros.  3. Incrementar  los  gastos  en  publicidad.  4. Implementar  programas  de  reducción  de  costos.  5. Confeccionar  un  plan  operativo  de  gastos.  

   

A  continuación  se  presenta  una  tentativa  de  matriz  estratégica  teniendo  en  cuenta  los  objetivos  estratégicos:    

 1. Incrementar  la  utilidad  neta  en  un  10%  en  los  próximos  dos  años    2. Aumentar  los  ingresos  en  un  15%  durante  el  corriente  año  a  través  de  la  implementación  

de  las  acciones  estratégicas.  3. Reducir  los  costos  de  actividades  improductivas  en  un  10%  durante  el  corriente  año.  

 

Se  detallan  también   los  parámetros  a  ser  tenidos  en  cuenta  para   la  evaluación  de   la  concreción  de  dichos  objetivos  a  través  del  semáforo.  

Los  datos  para  la  realización  fueron  obtenidos  durante  el  primer  cuatrimestre  del  presente  año  y  en  base  a  datos  del  balance  cerrado  en  agosto  2010.    

Los  ratios  fueron  calculados  en  porcentajes.-­‐  

 

 

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Bibliografía  

• Porter,  Michael.[1995],  Ventajas  competitivas./  Ed.  Free  Press,  New  York,  sp.  

• Porter,   Michael.[1998],   ¿Qué   es   la   estrategia?./   Folletos   Gerenciales,   No8      

• Schein,  Edgar.   [1994],  Cultura  Empresarial  y  el  Liderazgo./  Barcelona,  Plaza  &  Jones,  pp  10  -­‐  250.  

• Estrategia  Competitiva,  Porter  Michael  E.,  1991,  Cía  Editorial  Continental,  México  

• Prof.  Mario  Hector  Vogel  Club  Tablero  de  Comando  http://www.tablero-­‐decomando.com  • http://www.tablero-­‐decomando.com/revista/  indicadores  financieros.htm  

• Kaplan,   Robert   S.   and   David   P.   Norton,   The   Balanced   Scorecard:   Translating   Strategy   Into  Action,Boston,  MA:  Harvard  Business  School  Press,  1996.  [1]  

•  • Paul  R.  Niven,  El  Cuadro  de  Mando  Integral,Barcelona  2003,  Gestión  2000.  

• Preguntas   y   Respuestas   sobre   BSC.   Recuperado   el   09   de   junio   del   2008   desde:  http://www.grupokaizen.com/qa/qa_bsc.php