WORLDCOMpor WCCQ | buenastareas.comROBERT S. KAPLANDAVID KIRON

Fraude contable en WorldCom

WorldCom no pudo haber fallado por el resultado de acciones de un nmerodeterminado de personas. En vez, hubo una gran crisis en el sistema de controlesinternos, gobierno corporativo y responsabilidad individual, las cuales todas trabajaronjuntas para crear una cultura en la cual pocas personas asumieron la responsabilidadhasta que fue muy tarde.-Richard Thornburgh, former Fiscal General de Estados Unidos

El 21 de julio del 2002, WorldCom Group, una empresa de telecomunicacionescon ms de $30 mil millones en ingresos, $104 mil millones en activos, y 60,000empleados, se acogi a la proteccin de banca rota bajo el Captulo 11 delCdigo de Bancarrota de Estados Unidos. Entre 1999 y el 2002, WorldComhaba exagerado sus ingresos sin impuestos por al menos $7 mil millones, unerror de clculo deliberado que fue, en el momento, el mayor en la historia. Lacompaa posteriormente escribi alrededor de $82 mil millones (ms del 75%)de sus activos reportados. La accin de WorldCom, alguna vez valorada en$180 mil millones llego a valer casi nada. Diecisiete mil empleados perdieronsus trabajos; varios dejaron la compaa con cuentas de jubilacin sin valor. Labancarrota de la compaa tambin haba puesto en riesgo el servicio a 20millones de clientes minoristas de WorldCom y a los contratosgubernamentales de los beneficiarios de Seguridad Social, el control de trficopara la Asociacin Federal de Aviacin, administracin de redes para elDepartamento de Defensa, y los servicios de larga distancia para el Congreso ypara la Oficina General de Contabilidad.

AntecedentesLos orgenes de WorldCom pueden remontarse a la separacin de AT&T en elao 1983. Pequeas compaas regionales podan ahora tener acceso a las lneastelefnicas de larga distancia de AT&T a precios con grandes descuentos.LDDS (un acrnimo para Servicios de Larga Distancia con Descuento) empezsus operaciones en 1984, ofreciendo servicios a clientes minoristas locales ycomerciales en estados del sur donde las compaas bien establecidas de largadistancia, como MCI y Sprint, tena poca presencia, LDDS, como otras empresas regionales pequeas, pagaban para usar o rentar instalaciones que pertenecan aterceras personas. Por ejemplo, una llamada de un cliente LDDS de NewOrleans a Dallas se podra iniciar en una lnea de una compaa telefnica local,de ah a la red alquilada de LDDS, y despus finalmente transferida a unacompaa telefnica local en Dallas. LDDS pagaba a ambas compaastelefnicas en New Orleans y Dallas por usar sus redes locales, y a la compaade telecomunicaciones el cual su red de larga distancia era alquilada paraconectar New Orleans con Dallas. Estos gastos de lnea fueron un costosignificativos para todas las empresas de larga distancia.LDDS empez con alrededor de $650,000 en capital pero pronto acumul $1,5millones en deudas dado que se careca de la experiencia tcnica en el manejocontable de grandes compaas que tenan complejos sistemas de conmutacin.La compaa recurri a Bernard J. (Bernie) Ebbers, uno de sus nueveinversionistas originales, para que manejara las cosas. Ebbers haba sidoanteriormente lechero, bartender, guardin de bar, vendedor de autos,camionero, capataz de una fbrica de vestir, entrenador de secundaria debasquetbol, y hotelero. Mientras el careca de experiencia tecnolgica, Ebbersdespus bromeo que su calificacin ms til era ser la persona ms odiada queellos podran encontrar. A Ebbers le tomo menos de un ao hacer la compaarentable.Ebbers se enfoc en el crecimiento interno, adquiriendo pequeas compaas delarga distancia con servicio geogrfico limitado y consolidando empresas decomunicacin de larga distancia de tercer nivel con grandes cuotas de mercado.Esta estrategia result en economas de magnitud que fueron crticas en elmercado de reventa de larga distancia. Ya que el volumen de ancho de bandadeterminaba los costos, se podra hacer dinero por medio de la adquisicin detuberas ms grandes, los cuales reduciran los costos por unidad, dijo unobservador. El LDDS creci rpidamente a travs de las adquisiciones enAmrica del Sur y se expandi internacionalmente a travs de las adquisionesen Europa y Latinoamrica. (Ver Muestra 1 para una seleccin de fusiones entre1991 y 2002.) En 1989, LDDS lleg a ser una compaa pblica por medio de lafusin con Advantage Companies, una compaa que ya estaba comerciandocon Nasdaq. A finales de 1993, LDDS fue la cuarta compaa ms grande delarga distancia en los Estados Unidos. Despus de un voto de un accionista enmayo de 1995, la compaa se volvi oficialmente conocida como WorldCom.La industria de telecomunicaciones evolucion rpidamente en los aos 90. Elmercado bsico de la industria se expandi ms all de la transmisin de lneastelefnicas fijas de voz, datos, y video. La Ley de Telecomunicaciones de 1996permiti a las empresas de larga distancia competir por el servicio local,transformando el panorama competitivo de la industria. Las compaas sepeleaban por obtener la capacidad de proveer a sus clientes una sola fuentepara todos los servicios de telecomunicacin.

En 1996, WorldCom entr al mercado de servicio local por medio de la comprade MFS Communications Company, Inc., por $12.4 mil millones. La sucursal deMFS, UUNET, le dio a WorldCom una presencia internacional considerable yuna gran participacin accionaria medular en el mundo del Internet. En 1997,WorldCom us sus acciones altamente valoradas para superar la oferta deBritish Telephone y GTE (luego la segunda ms grande compaa de telefonalocal) para adquirir MCI, la segunda compaa ms grande de telefona a largadistancia. Los $42 mil millones de precio representado, en aquel entonces, lamayor adquisicin en la historia de Estados Unidos. Por 1998, WorldCom haballegado a ser una compaa completa de telecomunicaciones, capaz desuministrar virtualmente cualquier tamao de negocio con un complementototal de servicios de telecomunicacin. Los paquetes de servicio integrado deWorldCom y sus fortaleza en el Internet le dieron ventaja sobre sus mayorescompetidores, AT&T y Sprint. Los analistas elogiaron a Ebbers y a ScottSullivan,el CFO[footnoteRef:1] quien diseo la fusin con MCI, como lderes de industria.En 1999, WorldCom intent adquirir Sprint, pero el Departamento de Justiciade Estados Unidos, en julio del 2000, se neg a permitir la fusin en trminosque fueron aceptables para las dos compaas. El trmino de esta fusin fue unevento significativo en la historia de WorldCom. Los ejecutivos de WorldComse dieron cuenta que las fusiones a larga escala ya no eran viables en trminosde expansin del negocio. Los empleados de WorldCom notaron que despusdel rechazo de la fusin con Sprint, Ebber pareca que le faltaba sentidoestratgico de direccin, y comenzaba ir a la deriva. [1: Chief Financial Officer (CFO): Es el ejecutivo a cargo de la gestin financiera de unaorganizacin. Es responsable de la planificacin, ejecucin e informacin financieras.]

Cultura corporativaEl crecimiento de WorldCom a travs de las adquisiones conllev a una mezclade personas y de culturas. Un contador record, Tenamos oficinas en lugaresque nunca supimos. Recibimos llamadas de personas que no sabamos queexistan. El departamento de finanzas de WorldCom en la oficina centralcorporativa de Mississippi mantuvo los Libros Mayores de Contabilidad, el cualconsolidaba informacin de los sistemas contables de ms de 60 compaasadquiridas. Para sus operaciones de redes, la oficina central de WorldCom, elcual manejaba uno de los negocios ms grandes de Internet en el mundo, tuvosu base en Texas. El departamento de recursos humanos estuvo en Florida, y eldepartamento legal en Washington, DC.Ninguno de los abogados seniors de la compaa estuvieron localizadosen Jackson. [Ebbers] no incluy a los abogados de WorldCom en sucrculo principal y parece slo haber tratado con ellos cuando l lo creanecesario. l les hizo saber su incomodidad personalmente cuando ellosles daban sus recomendacionessin embargo justificaa l no legustaba. En resumen, Ebbers cre una cultura en la cual la funcin legalera menos influyente y menos bienvenida que un ambiente corporativosaludable.Un ex gerente aadi, Cada departamento tiene sus propias reglas y su estilode manejo. Nadie estuvo en la misma pgina. De hecho, cuando yo empec en1995, no haban polticas escritas. Cuando le dijeron a Ebbers acerca de unesfuerzo interno para crear un cdigo corporativo de conducta, el llamo alproyecto una perdida colosal de tiempo.WorldCom motiv una actitud sistmica transmitida de arriba hacia abajo quelos empleados no deberan cuestionar a sus superiores, solamente hacer lo quese les dijo que hagan. Los desafos a los ms altos directivos usualmentevenan con crticas personales o amenazas. En 1999, por ejemplo, Buddy Yates,el director de Contabilidad General de WorldCom, advirti a Gene Morse, elentonces gerente senior en la Divisin de Internet de WorldCom, UUNET, Simuestras estos malditos nmeros a los auditores, te arrojare por la ventana.Ebbers y Sullivan frecuentemente concedan una compensacin ms all delsalario aprobado en la compaa y de los lineamientos para conceder un bono aempleados elegidos y presumiblemente leales, especialmente aquellos en losdepartamentos financieros, contables y de relaciones con inversores. Eldepartamento de recursos humanos de la compaa virtualmente nunca se pusoen contra de esas compensaciones especiales.Los empleados sentan que no tenan una salida independiente para expresarsus preocupaciones acerca de las polticas de la empresa o comportamiento.Varios no estaban al tanto de la existencia de un departamento de auditoriainterna, y otros, sabiendo que una auditoria interna reportara directamente aSullivan, no creyeron que era una salida productiva para las cuestionar lastransacciones financieras.

Proporcin Gasto-Ingreso (E/R)En la rpida expansin de los aos 90, WorldCom se enfoc en incrementar susingresos y en adquirir la suficiente capacidad para manejar el crecimientoesperado. De acuerdo con Ebbers, en 1997, Nuestra meta no es conseguir lacuota de mercado o ser global. Nuestra meta es ser el nmero 1 en la Bolsa deValores de Wall Street. La demanda por el crecimiento de los ingresos estuvoen cada ladrillo de cada edificio, dijo un administrador. La presin poringresos motiv a los administradores emplear lo que sea necesario para traerlos ingresos a la puerta, aun si eso significara que los costos a largo plazo de unproyecto superara las ganancia a corto plazoComo resultado, WorldComarrend una capacidad de red a una tasa fija a largo plazo y as cumplir con elincremento anticipado de la demanda del cliente.Los arrendamientos contenan clusulas de rescisin. An si la capacidad fuerasubutilizada, WorldCom poda evitar pagar el alquiler slo a travs del pago detarifas elevadas de rescisin. As, si el trfico de clientes no era el esperado,WorldCom pagara por la capacidad de lnea que no se estaba utilizando.Las condiciones de la industria empezaron a deteriorarse en el 2000 debido a laincrementada demanda, sobrecapacidad, y la reducida demanda por losservicios de telecomunicaciones en el marco de la recesin econmica y lassecuelas del estallido de la burbuja puntocom. En su defecto, las empresas detelecomunicaciones y las nuevas, entrantes estuvieron drsticamentereduciendo sus precios, y WorldCom estuvo forzada a igualar esto. La situacincompetitiva origin una fuerte presin en su indicador ms importante dedesempeo en WorldCom, la proporcin E/R, monitoreada de cerca por losanalistas y los observadores de la industria.La proporcin E/R de WorldCom fue alrededor del 42% en el primer trimestredel 2000, y la compaa luch para mantener este porcentaje en los siguientestrimestres mientras enfrentaba la presin de los ingresos y de los precios y susaltamente comprometidos costos de lnea. Ebbers hizo una declaracin personaly emocional al staff senior acerca de cmo l y otros directores podran perdertodo si la compaa no mejoraba su desempeo.Como las operaciones de negocios continuaron declinando, el CFO Sullivandecidi usar los mtodos contables para alcanzar el desempeo deseable.Sullivan y su equipo usaron dos tcticas contables principales: liberacin deldevengue en 1999 y en el 2000, y la capitalizacin de los costos de lnea en el2001 y 2002.

Liberacin del devengueWorldCom estimaba sus costos de lnea mensualmente. Aunque los recibos porcostos de lnea no eran recibidos o pagados hasta meses despus de sufacturacin, la compaa requiri principios contables generalmente aceptadospara estimar sus pagos esperados y hacer coincidir este gasto con los ingresosen su declaracin de ingresos. Dado que estos gastos no haban sido pagados, laentrada compensatoria era una provisin contable de una cuenta pasiva para elpago futuro de la deuda al dueo de la lnea. Cuando WorldCom pagaba suscuentas al dueo de la lnea, se reduca la carga de acumulacin por el pago alcontado. Si las cuentas eran menos de lo esperado, la compaa poda revertir (oliberar) algunos de los devengues, con el exceso fluyendo dentro de ladeclaracin de ingresos como una reduccin de los gastos de lnea.A lo largo de 1999 y el 2000, Sullivan le dijo a su staff que liberaran losdevengues que l haba dicho que eran muy altos relativo a los pagos de dinerofuturos. Sullivan aparentemente le dijo a varios gerentes de unidades denegocio que la fusin con MCI haba creado un monto considerable de tales devengues. Sullivan envo a David Myers (contralor) para que tratara concualquier resistencia de los gerentes senior a liberar los devengues.En una instancia, Myers le pregunt a David Schneeman, el CFO de UUNET,que liberara los devengues de lnea de su unidad de negocio. CuandoSchneeman le pidi una explicacin, Myers respondi: No, tienes quehacerlo. Cuando Schneeman se neg, Myers le dijo en otro e-mail, Supongoque la nica manera que esto se haga es volar al D.C. y hacerlo por m mismo.Hazlo ahora mismo, no puedo esperar ni un minuto ms. Schneeman seguanegndose. Al final, el equipo en el departamento general de contabilidad hizolos cambios que Myers indic en el Libro Mayor de Contabilidad. (Ver Muestra2 para un cuadro parcial organizacional).En otra instancia, Myers le pidi a Timothy Scheneberger, el director de costosfijos internacionales, liberar $370 millones en devengues. Aqu est tunmero, Myers le dijo a Schneberger, pidindole que reserve el ajuste de $370millones. Yates, el director de Contabilidad General, le dijo a Schneberger que elpedido era del Seor Emperador, mismo Dios, Scott [Sullivan]. CuandoSchneberger se rehus a hacer la anotacin y tambin a brindar el nmerocontable para permitir a Myers hacer la anotacin, Betty Vinson, una gerentasenior en Contabilidad General, obtuvo el nmero de un analista en el grupo deSchneberger e hizo que uno de sus subordinados haga la anotacin. Losempleados en el departamento de Contabilidad General tambin hicieronliberacin de devengues de algunos departamentos sin consultar a laadministracin principal. En el 2000, Contabilidad General liber $281 millonescontra los costos de lneas de los devengues en las cuentas del departamento deimpuestos, una entrada que el grupo de impuestos no saba hasta el 2001.Durante un periodo de 7 trimestres entre 1999 y el 2000, WorldCom liber $3.3mil millones en devengues, la mayora por pedido de Sullivan o Myers. Variasunidades de negocios se quedaron con los devengues para futuros pagos queestaban muy por debajo de los montos actuales que ellos tendran que pagarcuando las cuentan llegaran en el siguiente periodo.

Gasto de CapitalizacinEn el primer trimestre del 2001, tan pocos devengues se quedaron por liberarque su tctica ya no estaba disponible para alcanzar la proporcin E/R. Losingresos, sin embargo, continuaban a declinando, y Sullivan, a travs de suslugartenientes Myers y Yattes, instaron a los gerentes senior a mantener el 42%de proporcin. El staff senior describi su objetivo como salvajementeoptimista, pura fantasa, e imposible. Un ejecutivo senior describi lapresin como inaguantablems grande de lo que l haba experimentado ensus catorce aos en la compaa.Sullivan ide una solucin creativa. l tena su personal para identificar loscostos del exceso de capacidad de red.l lleg a la conclusin que estos costos podan ser tratados como un gasto decapital, ms que un costo operacional, desde que el exceso de capacidadcontratada le dio a la compaa una oportunidad para entrar al mercadorpidamente en un futuro cuando la demanda era mayor que los nivelesactuales. Un gerente contable en el 2000 haba estado pensado en estaposibilidad de tratar los costos peridicos de lnea como un gasto de capitalpero haba sido rechazado por Yates: David [Myers] y yo hemos revisado ydiscutido tu lgica de capitalizar el exceso de capacidad y no podemosencontrar un soporte dentro de los lineamientos contables que lo permitan.En abril del 2001, sin embargo, Sullivan decidi dejar de reconocer los gastospor la capacidad de red inutilizada. l se dirigi a Myers y Yates para ordenar alos gerentes del departamento de contabilidad general de la compaa quecapitalicen $771 millones de gastos de lnea que no generen ingresos dentro deuna cuenta de activo, construccin en progreso. A los gerentes contables seles dijo subsecuentemente revertir $227 millones del monto capitalizado y hacer$227 millones en liberacin de devengues de pasivos de cable de mar.El 26 de abril del 2001, WorldCom dio un comunicado de prensa y un reporte10-Q trimestral presentado a la SEC[footnoteRef:2] que reportaba $4.1 mil millones de costosde lnea y gastos de capital que incluyeron $544 millones de costos capitalizadosde lnea. Con $9.8 mil millones en ingresos reportados, la proporcin E/R decostos de lnea era del 42% en vez del 50% que hubiera podido ser sin lareclasificacin y la liberacin del devengue. (la Muestra 3 muestra una seleccinde declaraciones falsas WorldCom al llenar sus documentos para la SEC.) [2: Securities Exchange Commission (SEC): Es la agencia federal encargada de la supervisin de los mercados financieros.]

El Departamento General ContableBetty Vinson, nativa de Jackson, Mississippi, se uni a WorldCom en 1996,cuando ella tena 40 aos de edad, como una gerente en la divisin contableinternacional. Ella pronto desarroll una reputacin de ser una empleadatrabajadora y leal quien hara cualquier cosa que le dijeras y a menudotrabajaba voluntariamente horas extra en la noche, en casa o en vacaciones. Subuen trabajo pronto la llev a una promocin a gerente senior en ContabilidadGeneral. En octubre del 2000, Vinson y su colega Troy Norman (otro gerente enContabilidad General) fueron llamados a la oficina de su jefe. Su jefe, Yates, lesdijo que Myers y Sullivan queran que ellos liberen $828 millones en devenguesde lnea dentro de la declaracin de ingreso. Fue un shock para Vinson yNorman la propuesta de su jefe y se dijeron a ste que la propuesta no era unabuena contabilidad. Yated respondi que tampoco estaba contento con latransferencia, pero despus Myers le haba asegurado a l que no volvera a pasar, l acept la oferta. Despus de algo de debate, Vinson y Normandacordaron hacer la transferencia. Cuando la compaa pblicamente report susresultados del tercer trimestre, sin embargo, Vinson y Normand reconsideraronsus decisiones y le dijeron a Yates que ellos estaban planeando renunciar.Ebbers oy acerca de las preocupaciones de los contadores y (de acuerdo conotro empleado de WorldCom) le dijo a Myers que los contadores no seanpuestos otra vez en tales difciles situaciones. Unos das despus, Sullivan hablcon Vinson y Normand acerca de sus planes de renuncia: Piense en nosotroscomo un portaaviones. Nosotros tenemos planes en el aire. Hagamos queaterricen los aviones. Una vez que ellos hayan aterrizado, si t quieres irte,entonces vete. Pero no mientras los aviones estn en el aire.Sullivan asegur que ellos no estuvieron haciendo nada ilegal y que l tomaratoda la responsabilidad por sus acciones. Vinson decidi no renunciar. Ellaganaba ms que su esposo, y su posicin en WorldCom pagaba los beneficiosdel seguro de la familia. Ella saba que sera difcil encontrar un trabajoalternativo en la comunidad con una compensacin comparable. Por otra parte,mientras ella y Normand tenan dudas acerca de las transferencias contables,ellos creyeron que Sullivan, con su reputacin de nio prodigio CFO,probablemente saba lo que estaba haciendo.En abril del 2001, Vinson y Normand estuvieron otra vez en una posicin difcil,excepto que esta vez la posicin era, de la perspectiva de Vinson, an menosdefendible. Los ingresos en el trimestre fueron peores que los esperados ySullivan quera que ellos transfirieran $771 millones de los costos de lnea a losgastos de capital[footnoteRef:3]. Vinson otra vez estaba sorprendida por el pedido pero noestaba dispuesta a abandonar la compaa sin tener otro trabajo. Ella saba queMyers y Yates ya haban accedido a la propuesta de Sullivan. Era el trabajo deella distribuir la cantidad entre 5 cuentas de capital. Ella se sinti atrapada peroeventualmente hizo las entradas y les puso una fecha anterior a febrero del2001.Vinson contino haciendo similares entradas a lo largo del 2001 pero empez aperder el sueo, separarse de los empleados, y perder peso. Cada vez que ellaesperaba que fuera el ltimo, la presin continuaba. A comienzos del 2002, ellarecibi un aumento (a aproximadamente $80,000) y una promocin a directora.En abril del 2002, Yates, Normand, y Vinson revisaron el reportedel primertrimestre, el cual inclua $818 millones en costos de lnea capitalizada. Ellostambin aprendieron que alcanzando las proyecciones de Ebbers podrarequerir hacer similares anotaciones por el resto del ao. Ellos hicieron un pactode ya no hacer tales anotaciones. [3: Esto fue despus reducido a $544 millones cuando Sullivan y Myers encontraron $227millones en devengues que podan ser liberados en el trimestre]

Auditoria InternaCynthia Cooper, una veterana de WorldCom de 38 aos y de voluntad firme,encabez el departamento de auditora de 24 miembros en WorldCom. Cooperhaba crecido en Clinton, Mississippi, en la oficina central de WorldCom desde1998. Su profesora de contabilidad en la secundaria era la mam de uno de losauditores senior. Gene Morse tambin estuvo trabajando en Auditoria Interna,como gerente senior; l se haba transferido despus que Yates lo amenaz, enoctubre de 1999. El Auditor Interno reportaba directamente al CFO Sullivanpara la mayora de propsitos. Se condujo primariamente auditorias operacionales para medir el desempeo de la unidad de negocio y reforzar loscontroles de gasto. Arthur Andersen, los auditores independientes deWorldCom, hicieron las auditorias financieras para evaluar la responsabilidad yla integridad de la informacin financiera pblicamente reportada. Andersenreport al comit auditor de la junta de directores de la compaa[footnoteRef:4]. [4: Esta auditora fue descrita como operacional en su naturaleza, con un nfasis en elgasto actual en el campo, la capitalizacin de costos laborales, manejo del efectivo. Laauditora interna se enfoc en las operaciones y no en las declaraciones financieras eneste momento para no duplicar el trabajo. Andersen estaba haciendo: nos dijo unempleado que la Auditoria Interna tambin quera evitar ser alguien quien estuvieracavando en el patio trasero de Scott Sullivan cuando el grupo le reportaba.(Beresford, Katzenbach, and Rogers, Jr., p.119)]

En agosto del 2001, Cooper empez una auditoria operacional de rutina sobrelos gastos de capital de WorldCom. Sullivan orden a Myers que restrinja elmbito delas investigaciones de Cooper: No estamos buscando una auditoraintegral de gasto de capital, pero queremos ir al fondo de esto en ciertas reas.La auditora de Cooper revel que la Corporacin tena gastos de capital de $2.3mil millones. A modo de comparacin, las operaciones de WorldCom y sugrupo tecnolgico, quienes manejaban todas las redes de comunicaciones de lacompaa, tuvieron gastos de capital de $2.9 mil millones. La auditora internasolicit una explicacin de los $2.3 mil millones en proyectos de la Corporacin.El equipo de Cooper recibi un cuadro de revisin indicando que laCorporacin tena slo $174 millones en gastos. Una referencia al pie de pginaen este cuadro indic que el recordatorio de los $2.3 mil millones incluy loscostos de lnea, y algunos devengues de nivel corporativo.En marzo del 2001, el jefe de la unidad de negocios inalmbricos se quej conCooper acerca de los $400 millones en devengues en su negocio por los pagosfuturos y los gastos por deudas incobrables que haban sido transferidos lejospara inflar las ganancias de la compaa. Tanto el equipo de Sullivan comoArthur Andersen haban apoyado la transferencia. Cooper pidi a uno de losauditores de Andersen que explicara la transferencia, pero l se neg,dicindole a ella que el slo obedecan las ordenes de Sullivan. Morse record:Eso fue como poner una bandera roja en frente de un toro. Ella vino a m ydijo, Ve a cavar.Cooper trajo el asunto al comit auditor de WorldCom pero lo presentSullivan, despus de la reunin del comit de auditora, para estar lejos de launidad de negocios inalmbricos. Cooper record a Sullivan gritndole a ella deuna manera que nadie jams le haba hablado.Tambin en marzo del 2002, los investigadores de la SEC sorprendieron aWorldCom solicitndole informacin. La SEC quera examinar los datos de lacompaa para saber cmo WorldCom poda ser rentable mientras otrascompaas de telecomunicaciones estaban reportando grandes prdidas.Cooper decidi, unilateralmente y sin informar a Sullivan, expandir el mbitode la auditoria interna por medio de una auditora financiera. Cooper le pidi aMorse, quien tena un experto en computacin, que accediera a los datos de lacompaa. Tal acceso era garantizado solo con el permiso de Sullivan, quedefinitivamente ellos no tenan. Pero Morse, anticipndose a la necesidad deacceso ilimitado a los sistemas financieros de la compaa, anteriormente habapersuadido a un gerente senior en el departamento de informtica deWorldCom que le permitiera usar los sistemas para probar nuevos programasde software.El software le permiti a Morse encontrar las entradas originales de datos paravirtualmente cualquier gasto. Morse trabaj en la noche, cuando sus actividadeseran menos probables de obstruir la red[footnoteRef:5]. Por da, Morse examinaba susmateriales que haba descargado en la biblioteca de auditoria, una sala pequeasin ventanas. El copio los datos incriminatorias en un CD para que la compaano pudiera despus destruir la evidencia. Morse, un padre gregario de 3 chicos,estaba tan preocupado que no le dijo a su esposa lo que l estaba haciendo y leorden que no tocara su maletn. [5: En primer intento, Morse trat de descargar un gran nmero de transacciones de unacuenta y cay el sistema, lo cual atrajo su atencin.]

El Auditor Externo: Arthur AndersenEl auditor independiente externo de WorldCom de 1990 al 2002 fue ArthurAndersen. Andersen consider a WorldCom ser su buque de insignia y elms codiciado cliente, la joya de la corona de la firma. Andersen vea surelacin con WorldCom a largo plazo y quera ser considerado como unmiembro comprometido del equipo de WorldCom. Un indicador de estecompromiso vino despus de que la compaa se fusionara con MCI. Andersen,el cual tuvo a un equipo con base en Mississippi de 10-12 personas trabajando atiempo completo en las auditoras de WorldCom, le cobraba menos a lacompaa y justificaba estos precios bajos a manera de una inversin continuaen su relacin con WorldCom.Originalmente, Andersen hizo sus auditoras a la manera antigua, evaluandomiles de detalles de transacciones individuales y revisando y confirmando losbalances contables en el Libro Mayor de WorldCom. A medida que lasoperaciones de WorldCom se expandan a travs de fusiones y se incrementabael alcance de los servicios, Andersen adopt procedimientos de auditora mssofisticados y eficientes, basado en revisiones analticas y evaluaciones deriesgo. Los auditores se enfocaron en identificar los riesgos y evaluar si elcliente de la compaa tena los controles adecuados en su lugar para mitigaresos riesgos, por ejemplo, por error o deliberadamente tergiversar datosfinancieros. En la prctica, Andersen revis los procesos, prob los sistemas, yevalo si los grupos de la unidad de negocios reciban la informacin correctadel campo. Sus auditores asumieron que la informacin registrada por laContabilidad General era vlida. Tpicamente se pidieron los mismos 20 a 30programas de resmenes de alto nivel para revisar cada trimestre, incluyendoun programa de las entradas hechas por la Contabilidad General directamenteal Libro Mayor despus del cierre del trimestre.Andersen tambin evalo el riesgo de los gastos para la planilla, refacciones,partes movibles, y proyectos de capital que estaban siendo correctamenteregistrados y clasificados como gastos o bienes por medio de la revisin deprocesos relevantes de aprobacin. Para los costos de lnea, Andersen evalu elriesgo del costo de lnea pasivo que podra ser subestimado o sobrestimado pormedio de la evaluacin de si el grupo contable de telecomunicaciones nacionalrecibi la informacin correcta del campo. No se hicieron evaluacionescomparativas para el grupo internacional de costo de lnea, aun despus de quelos empleados de WorldCom le dijeran a Andersen del equipo auditor delReino Unido acerca de una inversin de las empresas de $34 millones endevengues de costo de lnea despus del primer trimestre del 2000. Andersen seenfoc primariamente en el riesgo de los ingresos de WorldCom que serandeclarados falsamente por los errores de registros inexactos, no por unatergiversacin deliberada.Entre 1999 y el 2001, el software de manejo de riesgo de Andersen calific aWorldCom como un cliente de alto-riesgo por cometer fraude, unaconclusin que sus auditores lo ascendieron a categora de mximo riesgo porla volatilidad en la industria de las telecomunicaciones, la fusin activa de lacompaa y sus planes de adquisicin, as como su dependencia de un altoprecio de las acciones de las adquisiciones. El socio de Andersen dijo que en elmomento de la actualizacin del riesgo de 1999, Si este trabajo no es elmximo, ninguno lo es. El gerente de relaciones declar que huboprobablemente otras pocos compromisos donde [Andersen] tena un riesgoalto.Pero el equipo auditor de Andersen para WorldCom no modific su enfoque deauditoria analtica como un cliente de riesgo moderado. Andersen pudohaber identificado las entradas fraudulentas (inversiones de acumulacin y costos de lnea capitalizados) de una revisin del Libro Mayor de la compaa,su registro contable transaccional primario. WorldCom, sin embargo, se negrepetidamente al pedido de Andersen para acceder al Libro Mayorcomputarizado. Tambin, los procedimientos de revisin analticos,apropiadamente desempeados, debieron haber provocado una bsqueda deirregularidades contables cuando las declaraciones financieras trimestrales deWorldCom reportaron promedios financieros estables durante un periodo desevero declive en la industria de las telecomunicaciones: La habilidad de lagerencia para alcanzar los objetivos de crecimiento de ingresos, y mantener unaproporcin E/R del 42%, debi haber generado preguntas. En vez depreguntarse como esto era posible, Andersen pareci estar conforme con laausencia de variaciones. De hecho, esta ausencia llev a Andersen a concluirque no era necesario hacer un trabajo de seguimiento.Myers, Stephanie Scott, y Mark Willson instruyeron al personal de WorldComacerca de que informacin poda y no poda ser compartida con Andersen.Cuando los auditores de Andersen pidieron hablar con Ronald Lomenzo, elvicepresidente senior de las operaciones financieras quien supervisaba loscostos de lnea devengados, el pedido fue negado. Un empleado coment:Myers o Stephanie Scott nunca permitiran que pase. En 1998, el tesorero deWorldCom le dijo a la persona encargada de la seguridad del sistema dereporte financiero de WorldCom que nunca le diera acceso a Andersen. Unempleado dijo que le haban dado rdenes especficas de no decir que lagerencia senior orquest los ajustes para los devengues nacionales de costo delnea. Myers le dijo a un empleado quien haba estado hablando con losauditores de Reino Unido, no tengas ms reuniones con Andersen por ningnmotivoMark Willson ya te ha dicho esto una vez. No me hagas repetrtelo.WorldCom tambin retuvo informacin, alter documentos, omiti informar demateriales solicitados, y transfiri millones de dlares a los balances de cuentaspara engaar a Andersen. De hecho, reportes mensuales especiales de ingresosfueron preparados para Andersen:WorldCom le dio a Andersen reportes mensuales de ingresos alterados[MonRevs] que quitaron varios de los ms problemticos artculos deingresos del programa corporativo sin asignar y escondi los ingresospara estos artculos en otra parte del reporteDespus del tercertrimestre del 2001, Stephanie Scott se preocup acerca de cmo Andersenpoda reaccionar al tamao del ingreso sin asignar de la corporacinEnla versin preparada para Andersen, , los gastos sin asignar corporativosya no pudieron ser identificados por nombre y cantidadEstos datosfueron removidos del programa no asignado corporativo y puesto dentrodel nmero de las ganancias totales de la venta total regional.Andersen calific el cumplimiento de WorldCom de solicitud de informacincomo justa, no se informa al comit auditor acerca de alguna restriccin en suacceso para la informacin o al personal.

La junta de directoresEntre 1999 y 2002, los miembros no ejecutivos fueron ms del 50% de la junta dedirectorio en WorldCom. Los miembros de la junta, quienes eran en su mayoralos ex dueos, funcionarios, o directores de compaas adquiridas por WorldCom, incluyo expertos en leyes, finanza, y de la industria detelecomunicaciones (ver Muestra 4). Bert Roberts, Jr., el ex CEO[footnoteRef:6] de MCI, fuepresidente de la junta desde 1998 hasta el 2002. Su papel actual era, sinembargo, honorario. El CEO Ebbers presida las reuniones de la junta ydeterminaba sus agendas. [6: Chief Executive Officer (CEO): Es la mxima autoridad en gestin y direccinadministrativa en una organizacin o institucin.]

La principal interaccin de la junta con los asuntos de WorldCom ocurra enreuniones regularmente programadas que tomaban lugar alrededor de 4 a 6veces al ao. Con la excepcin ocasional de Bobbitt (Auditora) y Kellet(Compensacin), ninguno de los directores externos tenia comunicacin regularcon Ebbers, Sullivan, u algn otro empleado de WorldCom fuera de la junta oreuniones del comit. Antes de abril del 2001, los directores nunca se reunanpor s mismos.Una semana antes de las reuniones de junta, los directores reciban un paquetede informacin que contena una agenda, la informacin financiera deltrimestre anterior, actas de la reunin anterior, informacin de las relacionescon inversionistas como resmenes de las llamadas de analistas, y resolucionesa tener en cuenta para la reunin que vena. Las reuniones consistan en unaserie de presentaciones cortas del presidente de la junta sobre la compensaciny del comit de opciones sobre acciones acerca de los prestamos oficiales y lacompensacin de nivel superior; el presidente de la junta del comit auditor;[footnoteRef:7] elconsejero general, quien discuta los trminos legales y regulatorios; el CFOSullivan, quien discuta sobre los temas financieros en un alto nivel degeneralidad por 30minutos a una hora; y, de vez en cuando, el COO RonBeaumont. Este formato no cambi, aun cuando la junta tena grandes negociosde miles de millones de dlares.[footnoteRef:8] [7: Comit responsable para llenar las vacantes en la junta, se reunan nicamentecuando suceda esto] [8: Los Comits se reunan separadamente en largas sesiones. En las sesiones ejecutivas especiales se discutan las fusiones y adquisiciones.]

Sullivan manipul la informacin relacionada a los gastos de capital y costos delnea presentados a la junta. Su presentacin del gasto total de capital para eltrimestre inclua un desglose en el gasto local de datos, Internet y operaciones internacionales y proyectos mayores. La junta, el cual estaba esperando cortesen los gastos de capital, recibi informacin que reflej una disminucinconstante. Sin embargo, los cortes de gasto estaban muy lejos de lo que elloscrean. Los cientos de millones de dlares de costos de lnea capitalizadosinflaron los gastos de capital reportados a la junta (ver Tabla A).

Tabla A Reportes de los Gastos de Capital a la Junta vs. Los Gastos de Capitalactuales (en millones)

Fuente: Beresford, Katzenbach, y Rogers, Jr., p.282Antes delas reuniones, los miembros de la junta recibieron informacin delcosto de lnea en una declaracin de una pgina de operaciones dentro de laseccin financiera. En esta pgina, los costos de lnea estuvieron entre otros 10artculos de lnea. En estas presentaciones de PowerPoint, Sullivan tuvo unasola diapositiva que haca comparaciones trimestrales de varios artculos depresupuesto, incluyendo los costos de lnea. El comit investigador concluy:A la Junta y al Comit Auditor les fueron dados informacin que era a lavez falsa y creble [nfasis aadido]Los miembros [del ComitAuditor] parecan no estar suficientemente familiarizados e involucradoscon los trabajos internos financieros de la compaa, y con debilidad en laestructura de control interno de la compaa, y con su culturaParaganar el conocimiento necesario para funcionar efectivamentehubierasido requerida una sustancial cantidad de energa, experiencia de almenos uno de sus miembros, y tiempociertamente ms de 3 a 5 horasal ao de reunin del Comit Auditor.Ebbers, aparte de su trabajo a tiempo completo en WorldCom como CEO, por elcual estaba generosamente compensado,[footnoteRef:9] haba adquirido y estaba manejandovarios negocios no relacionados, incluyendo hoteles, bienes races, un rancho deganado canadiense, madera, cultivos de arroz, una compaa de fabricacin de yates de lujo, aserraderos, club de campo, una compaa de tractores, y en unequipo de hockey de ligas menores. Ebbers financi las adquisiciones de variosde estos negocios con prstamos bancarios comerciales asegurados por susacciones personales de WorldCom. Cuando las acciones de WorldComempezaron a declinar en el 2000, Ebbers recibi peticiones de ajuste demrgenes de sus banqueros. En setiembre del 2000, el comit de compensacincomenz, por peticin de Ebbers, aprobar los prstamos y garantas deWorldCom de tal manera que Ebbers no tendra que vender sus acciones paraajustar sus mrgenes. Toda la junta supo acerca de los prstamos a Ebbers enNoviembre del 2000, ya que los prstamos tenan que ser mostrados en el tercertrimestre del reporte 10-Q. La junta ratific y aprob las acciones del comit decompensacin. WorldCom no recibi ninguna garantan de Ebbers o de susotros negocios para asegurar estos prstamos. Tampoco el comit decompensacin superviso el uso de fondos por parte de Ebbers, algunos de loscuales eran para pagar gastos operativos. Por el 29 de abril del 2002, losprstamos y garantas de Ebbers excedieron los $400 millones.De acuerdo al comit de investigacin, la junta de WorldCom era distante yseparada de los trabajos de la compaa. No estableca procesos para motivar alos empleados para que contacten a los directores externos acerca de algunapreocupacin que ellos pudieran tener acerca de anotaciones contables oasuntos operacionales. [9: Ebbers fue rankeado, por varios aos seguidos, entre los CEOs mejor pagados enEstados Unidos.]

La junta jug un pequeo rol en la vida, direccin y cultura de la compaa. ElComit Auditor no se comprometi lo necesario para entender y abordar losproblemas financieros presentados por este gran y extremadamente complejonegocio: sus miembros no estuvieron en la posicin de hacer un juicio crticosobre los reportes de asuntos financieros, o de la estrategia no tradicional de susauditores externos. El comit de compensacin daba extraordinarias jugosasrecompensas sin una adecuada atencin a los incentivos que ellos crearon ypresidieron sobre enormes prstamos a Ebbers que cremos que era antiticopara los intereses de los accionistas e injustificable en cualquier nivel.El 26 de abril del 2002, los directores no ejecutivos se reunieron, por primeravez, para discutir la demora de Ebbers en brindar garantas por sus prstamosde la compaa. Los directores, insatisfechos con la falta de visin estratgica deEbbers y su reputacin en cada en Wall Street, votaron unnimemente parapedir a Ebbers su renuncia. Dentro de tres das, la junta firm un acuerdo deseparacin con Ebbers que inclua una restructuracin de sus prstamos dentrode un plazo de 5 aos y una promesa de pago de $1.5 millones como pagoanual de por vida.[footnoteRef:10] [10: Posteriormente, la nueva administracin de WorldCom cancel los $1.5 millones depago anual y tom control de algunos de los activos de negocios personales de Ebbers.]

El fin del juegoEl equipo de auditora interna de Cooper, a inicios de junio, haba descubierto$3 millones en gastos sospechosos, incluyendo $500 millones en gastos nodocumentados. El 11 de junio, Cooper se reuni con Sullivan, quien le pidi queella retrasara la auditoria de gastos de capital hasta el tercer trimestre. Cooperse neg. El17 de junio, Cooper y Glyn Smith, un gerente de su equipo, fue a laoficina de Vinson y le pidi que explicara algunas anotaciones contables degastos de capital cuestionables que la auditoria interna haba encontrado.Vinson admiti que ella haba hecho varias de las anotaciones pero no tenaningn soporte de ello. Cooper inmediatamente fue a la oficina de Yates, y lepidi una explicacin. Yates neg conocer de las anotaciones y envo a Cooper aMyers, quien reconoci las anotaciones y admiti que no existan estndarescontables para el soporte de ellos. Myers presuntamente dijo que lasanotaciones no debieron haber sido hechas, pero una vez que se hizo, era difcilparar.El 20 de junio, Cooper y su equipo de auditora interna se reunieron enWashington, D.C. con el comit auditor y revel sus resultados de losinadecuados gastos capitalizados. Cuando Sullivan no pudo brindar unaadecuada explicacin de estas transacciones, la junta le dijo a Sullivan y a Myersque renunciaran inmediatamente o ellos seran despedidos. Myers renunci.Sullivan no lo hizo y fue rpidamente despedido. El 25 de junio del 2002,WorldCom anunci que sus ganancias haban sido infladas por mas de $3.8 milmillones en los 5 trimestres anteriores. Nasdaq inmediatamente detuvo elcomercio de las acciones de WorldCom. La calificacin crediticia a largo plazode Standard & Poor para los bonos de WorldCom bajo de B+ a CCC-.El 26 de junio, la SEC inici una demanda civil de fraude en contra deWorldCom. Los abogados en el Departamento de Justicia de Estados Unidosiniciaron lasinvestigaciones a Bernie Ebbers, Scott Sullivan, David Myers,Buford Yates, Betty Vinson, y Troy Normand.

EplogoArthur Andersen nunca rindi cuentas de sus auditoras en WorldCom. El 13de junio del 2002, despus de 6 semanas de juicio y 10 das de deliberacin, losmiembros del jurado condenaron a Arthur Andersen por obstruir la justiciadestruyendo los documentos de Enron mientras estaba en investigacin.Despus del veredicto, la SEC anunci que la firma cesara su prctica ante lacomisin antes del 31 de agosto del 2002.El 28 de agosto del 2002, David Myers se declar culpable de 3 delitos: fraudede valores, conspiracin para cometer fraude, y de hacer papeleos falsos para laSEC. En octubre del 2002, Yates Vinson, y Normand se declararon culpables porfraude de valores y por cometer conspiracin de fraude valores, delitos quetenan una sentencia mxima de 15 aos en prisin. Vinson fue liberada bajouna fianza garantizada por $25,000 del patrimonio de su casa. Ella esttrabajando ahora como contadora de la Kentucky Fried Chicken. El 2 de marzodel 2004, Sullivan se declar culpable de los delitos de fraude federal yconspiracin para engaar al pblico, a la SEC, a los analistas de valores, y aotros acerca de la verdadera condicin financiera de WorldCom. El admiti:Hice estas acciones, sabiendo que estaban mal, en un esfuerzo equivocadopara conservar la compaa y permitirla que resista a lo que yo cre que erandificultades financieras temporales Me arrepiento profundamente de misacciones y pido sinceras disculpas por el dao que pude haber causado.Sullivan accedi a la venta de su casa de Florida de $13 millones en el mercado,para restituir a los inversionistas de WorldCom y para cooperar con el gobiernoen su caso en contra de Ebbers.Tambin en el 2 de marzo del 2004, el Departamento de Justicia acuso a BernieEbbers, quien estaba entonces enseando en la escuela dominical en Jackson,Mississippi. Ebbers afirm su inocencia en el fraude gubernamental y en loscargos de conspiracin. El 15 de marzo del 2005, despus de 6 semanas dejuicio, durante el cual Ebbers argumentaba que l era un vendedor y no unhombre de nmeros, el jurado lo encontr culpable de fraude, conspiracin, yde rellenar documentos falsos con reguladores. l fue posteriormentesentenciado a 25 aos de prisin.El 5 de agosto del 2005, Betty Vinson fue sentenciada a 5 meses en prisin, y 5meses de arresto domiciliario, trminos que ella ya ha cumplido totalmente.David Myers y Buford Yates recibieron pena de crcel de un ao y un da. TroyNorman no fue a la crcel por sus intentos de abandonar la compaa antes decometer fraude contable. Scott Sullivan fue sentenciado a 5 aos de prisin. Susentencia haba sido reducida en un 80% de tiempo que el de Ebbers ya que elcooper con la acusacin judicial.Cynthia Cooper permaneci como la Auditora Interna Ejecutiva senior deWorldCom hasta julio del 2004. Ella no fue promovida en WorldCom (posteriormente MCI), y nunca ningn ejecutivo senior de la compaa le agradeci. Varios empleados tomaron mal a Cooper, creyendo que su revelacin de las irregularidades contables haba llevado a la bancarrota de WorldCom. En diciembre del 2002, la revista Time la llam como uno de sus personajes del ao. En el 2004, el paseo de la fama de la AICPA la invisti como su primer miembro femenino. En el 2004, Cooper dej WorldCom para convertirse en consultora y oradora sobre liderazgo en tica y moral.Bernie Ebbers fue a prisin el 27 de setiembre del 2006. l debe estar al menosen el 85% de su pena.

Muestra 1: Una muestra de las fusiones de WorldCom y sus adquisicionesdesde 1991 al 2001, con los precios de adquisicin para transacciones grandes

Fuentes: Pgina web de la prensa de WorldCom y Report of Investigations de Dennis R. Beresford, Nicholas de B. Katzenbach, y C.B. Rogers, Jr., Special Investigative Committee of the Board of Directors of WorldCom, Inc., 31 de marzo del 2003.

Muestra 2: Cuadro Organizacional parcial de WorldCom del 2002

Fuente: Adaptado de Beresford, Katzenbach, y Rogers. Reporte deInvestigacin, 2003[footnoteRef:11] [11: Chief Operating Officer (COO): Tambin llamado Director de Operaciones. Es responsable de la operacin diaria de la empresa, y reporta peridicamente al mximo rgano ejecutivo, por lo general al Chief Executive Officer (CEO)]

Muestra 3 Declaraciones falsas de WorldCom a la SEC Forma Presentado a laSEC

Fuente La corte distrital de Estados Unidos para el distrito sureo de Nueva York 02CV 8083 (JSR), QUEJA (Fraude de Valores) Securities and Exchange Commission,Plaintiff, v. BETTY L. VINSON, y TROY M. NORMAND, los acusados,http://www.sec.gov/litigation/complaints/comp17783.htm del 17 de abril del 2004.

Muestra 4 Junta de Directores de WorldCom a partir del 2001Clifford L. Alexander Jr., 67, se uni a la junta despus de la fusin con MCI en1998. El anteriormente fue miembro de la junta de MCI.James C. Allen, 54, lleg a ser director en 1998 por medio de la adquisicin deBrooks Fiber Properties en donde el sirvi como vicepresidente de la junta yCEO desde 1983.Judith Areen, 56, se uni a la junta despus de la fusin con MCI en 1998. Ellahabia sido previamente un miembro de la junta de MCI. Areen fue designadavicepresidente ejecutiva de Law Center Affairs y decana del Centro de Derechoen la Universidad de Georgetown en 1989.Carl J. Aycock, 52, fue un inversionista inicial en LDDS y un director desde1983. El fue secretario en WorldCom desde 1987 hasta 1995.Ronald R. Beaumont, 52, fue el COO de WorldCom a comienzos del 2000 yhaba sido previamente el presidente y CEO de las operaciones de WorldCom yde la unidad de tecnologa y como el presidente de los servicios de Redes deWorldCom, una filial de WorldCom, Inc. Antes de 1996, Beaumont fue elpresidente y CEO de una filial de MFS Communications.Max E. Bobbitt, 56, fue un director en 1992, y sirvi como presidente de la juntadel Comit Auditor. El fue el presidente y CEO de la Asian AmericanTelecommunications Coporation, el cual fue adquirido por Metromedia ChinaCorporation en 1997.Bernard J. Ebbers, 59, fue el CEO de WorldCom desde 1985 y un miembro de lajunta desde 1983.Francesco Galesi, 70, fue director en 1992. El fue el presidente de junta y CEOdel Galesi Group de compaas, involucradas en telecomunicaciones yexploracin y produccin de gas y petrleo.Stiles A. Kellet Jr., 57 fue director en 1981 y sirvi como presidente de junta delcomit de compensacin y opcin de acciones.Gordon S. Macklin, 72, fue director en 1988 despus de haber servido comopresidente de la junta de White River Corporation, una compaa de serviciosde informacin. Fue parte de varias juntas y anteriormente haba sidopresidente de junta de Hambrecht y Quist Group y el presidente de la NationalAssociation de Securities Dealers, Inc.Bert C. Roberts Jr., 58, fue el CEO de MCI desde 1991 hasta 1996 y sirvi comopresidente de junta de la MCI a comienzos de 1992. El permaneci en estepuesto despus de la fusin de WorldCom con MCI en 1998.John W. Sidgmore, 50, fue el vicepresidente de junta y director de WorldCom acomienzos de 1996. De 1996 hasta la fusin con MCI, l sirvi como COO deWorldCom. l haba sido previamente presidente y COO de MFSCommunications Company, Inc. Y un funcionario en UUNET Technologies, Inc.Scott Sullivan, 39, fue director en 1996 despues que fuera nombrado CFO,tesorero, y secretario en 1994Fuente: Annual Report for the Fiscal Year Ended December 31, 2000 WorldCom, Inc., 31 de Marzo de 2001.