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William R. Fadul

¿CÓMODO YO?

cómo  prevenir  la  comodidad  gerencial  para  no  acabar  

con  la  empresa    

               

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Primera  edición:  julio  de  2002  Segunda  edición:  julio  de  2004  

 © FAMEC EDITORES LTDA. © William R. Fadul ISBN:  958-­‐33-­‐6313-­‐8    DISEÑO  DE  CARÁTULA  Y  PÁGINAS  INTERNAS    Patricia  Díaz  Vélez  ILUSTRACIÓN  DE  FONDO  María  Acelas  ILUSTRACIÓN  DE  CARÁTULA  Y  PÁGINAS  INTERNAS  Betto

IMPRESIÓN Y ENCUADERNACIÓN Quebecor World - Bogotá S.A. Impreso en Colombia

*** Tercera    edición: julio  de  2004  © INTERMEDIO EDITORES - CIRCULO DE LECTORES S.A. © William R. Fadul ISBN:  958-­‐  709  –  227-­‐  9    

***  Edición  Digital  Enero  de  2015  Derechos  reservados.      Prohibida  su  reproducción  total  por  cualquier  medio,  sin  permiso  del  editor.    Se  autoriza  la  reproducción  parcial,  citando  la  fuente    

                 

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CONTENIDO  AGRADECIMIENTOS        DEDICATORIA        DÉ  LA  TERQUEDAD,  LA  PEREZA,  LA  CULPABILIDAD    Y  LA  COMODIDAD        PRÓLOGO          

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DE  MANOLO  Y  DE  JULIÁN    

LA  CÓMODA  CASA  DE  MI  TÍO  ………………………………………………………………………...    9      

GRADUACIÓN  FUTURISTA  PERO,  ¡EN  PAPEL!  …………..…………………………………..    13    

EL  HORNO  DE  LAS  GALLETAS  ………………………………………………………………………  16      

INFORMÁTICA  DE  LOS  CONFECCIONISTAS  …………………………………………………..  19    

PRESENTE  PRÓSPERO,  FUTURO  INCIERTO  ……………………………………………….....  22      

DIVERSIFICACIÓN  INCÓMODA,  ¡CON  HACIENDAS  Y  CONEJERAS!  ……………..…..  26          

SEÑOR  PASAJERO,  ¡NO  ME  INCOMODE!    ……………………………………………..……..  30  

TELEMONOPOLIO  OFICIAL,  MODALIDAD  COSTOSA  ……………………………………..  34    

LOS  BALANCES  DE  SALVADOR  ENRIQUE    ………………………………………..…………..  38  

LA  FÁBRICA  DE  CARETAS    ………………………………………………………………….……..  42  

PRUDENCIA  PROFESIONAL,  CON  BENEFICIO  POLÍTICO    ……………………….……..  46      

¿MINISTRO  CÓMODO?  ………………………………………………………………………….……..  49    

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EPÍLOGO,  ¡Concluyamos!  ……………………………………………………………………..……..  51                  

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AGRADECIMIENTOS

A Max, Francisco, Ingrid y Sandra, por el apoyo editorial.

A Pablo y a Martha Patricia, analistas rigurosos del idioma.

A los amigos que leyeron los borradores y me animaron.

A Fanny y a Mariela, quienes pacientemente corrigieron los textos una y otra vez.

     

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DEDICATORIA

A los miembros de la más reciente especie surgida de la evolución del homo sapiens:

los ejecutivos.

A Patricia, por haber renunciado a su propio tiempo para dedicarlo

a esta teoría de la comodidad.

A mis hijas María Isabel, Natalia y Yolanda María quienes disfrutan de las delicias

de su mundo corporativo.

♦ ♦ ♦

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De la Terquedad,

la Pereza, la Culpabilidad y la Comodidad

Del Terco y la Terquedad Pertinaz, obstinado e irreductible. Calidad de terco.

Porfía, disputa molesta y cansada, inflexible a la razón.

Del Perezoso y la Pereza Negligente, descuidado o flojo en hacer lo que debe o

necesita ejecutar. Tardo, lento o pesado en el movimiento o en la acción. Tedio o descuido en las

cosas a que estamos obligados. Flojedad, descuido o tardanza en las acciones o movimientos.

Del Culpable y la Culpabilidad Aplícase a aquel a quien se le echa o se le puede echar

la culpa. Delincuente responsable de un delito. Calidad de culpable.

Del Cómodo y la Comodidad Calidad de cómodo. Comodón. Acomodado, fácil, proporcionado. Utilidad, provecho, conveniencia,

ventaja, oportunidad.

Diccionario de la Lengua Española

 

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PRÓLOGO

Todos somos cómodos. Quien diga lo contrario es un mentiroso, porque la comodidad nace de la terquedad, la pereza o la búsqueda de culpables, características de las cuales muy pocos nos escapamos. También se asocia la comodidad con el temor al cambio y con la buena vida, ingredientes de este peligroso coctel que muchas veces embriaga a los ejecutivos en ascenso.

Por otra parte, las empresas casi siempre son perezosas y alcahuetean la comodidad de sus administradores. Pero el mundo de hoy no les da pausa a los responsables de la gestión corporativa. Ahora sí es cierto aquello de que "a camarón que se duerme, se lo lleva la corriente".

El autor, a diferencia de muchos de ustedes, sí confiesa sus propios resquicios de terquedad, pereza, culpabilidad y, claro está, comodidad. A la hora de la verdad, las tiene todas consigo. De allí el contenido del libro, medio en serio, medio en broma. Como en la región Caribe: mamando gallo.

Se trata, pues, de un ensayo con algo de humor, un poco de socarronería, cierta dosis de autocrítica, una pizca de reflexión y un tanto de mala leche.

EL AUTOR, cómodo de nacimiento

   

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COMO ADAPTARNOS A

UN MUNDO EN CONSTANTE CAMBIO

Los planes mejor trazados por los ratones y por las personas

a menudo se tuercen

Robert Burns, 1759-1796

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La vida no es un pasillo recto y fácil por el que viajamos libres y sin obstáculos,

sino un laberinto de pasajes en el que debemos hallar nuestro camino,

perdidos y confundidos, una y otra vez atrapados en un callejón sin salida.

Pero, si tenemos fe, Dios siempre nos abrirá una puerta

que, aunque tal vez no sea la que queríamos,

al final será buena para nosotros.

A. J. Cronin

Johnson, Spencer M.D. ¿Quién se ha llevado mi Queso?

Barcelona, España Ediciones Urano, S.A., 1999, Pág. 9

 

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¡LA CÓMODA CASA DE MI TÍO!

El amplio comedor de la casa de mi tío albergaba una mesa antigua, de sólidas patas torneadas, y doce sillas forradas en cuero, con brazos abullonados y diseño recto para el espaldar. Allí estábamos todos: mi tío, su señora, mis papas, mi otro tío con su esposa, la mamá de Manolo y de Julián –viuda a la sazón-, los parientes costeños que andaban de visita en Bogotá, además de Manolo, Julián y yo.

"Mira, tío, que el barrio se está llenando de locales comerciales y eso lleva a que luego aparezcan restaurantes, bares y hasta prostíbulos -le dije en tono afirmativo-. Lo mismo pasó en el centro de la ciudad y en

otros barrios. Tú lo sabes. La oferta que te hacen por la casa es buena, con ella puedes adquirir una nueva vivienda, otra casa o un apartamento y hasta te queda algo para comprar una tierrita en los alrededores, a donde puedas ir a descansar los fines de semana".

"Yo ya visité varios sitios y esas casas nuevas no me sirven: los solares son pequeñitos y las alcobas no tienen espacio por donde pueda circular el aire; en cuanto a los muebles, no me cabrían todos; el sofá de cuero habría que recortarlo o regalarlo y la silla donde yo leo no quedaría bien localizada en el sitio disponible para organizar mi biblioteca, la cual tampoco podría conservar yo mismo en su totalidad. No crean que no lo he estudiado todo" -contestó con firmeza y haciendo cara de ¡no insistan más, por favor!

Luego, con dejadez, continuó:

"Hasta he considerado adquirir un apartamento, pero esas viviendas son muy caras y tienen el mismo problema de espacio. Lo único que me gusta es que las cocinas son modernas y los edificios cuentan con porteros. Pero el acceso a los garajes es difícil y los sitios para el parqueo de mi carro que, como ustedes

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saben, es bastante grande, son estrechos. De modo que no me embromen, yo he vivido aquí toda mi vida y, como dijo alguien hace mucho tiempo, '¡aquí estoy y aquí me quedo!"

Con expresión severa de jefe de familia, mirándonos de frente, terminó diciendo: "Los cuentos de ustedes sobre los cambios en el barrio son exagerados y cuando eso ocurra, dentro de muchos años, yo ya me habré muerto". Fue un dejo de autoridad, con acento definitivo.

"El viejo es bien terco -dijo Julián, mi primo menor- ¿Cómo no comprende que eso va a ocurrir pronto y que entonces, como ha pasado en otras partes, le van a dar menos dinero por la casa? Además, la vivienda que él quiera comprar le va a costar mucho más que ahora. Insisto, ¡qué terquedad la de los viejos!"

"¡Qué va! -dijo Manolo, mi otro primo, hermano de Julián, quien estudiaba Alta Administración en la universidad- Eso no es terquedad porque sobre otras cosas él sabe dialogar, intercambiar, emitir conceptos. Fíjate, cuando yo confronto sus posiciones rígidas sobre temas políticos y de negocios, se defiende a morir pero razona y coincide muchas veces en puntos que uno pensaría son sus bastiones tradicionales. ¡Qué diablos, eso no es terquedad, eso es comodidad!"

"Explícate mejor -le pedí con curiosidad- porque no veo clara la diferencia".

"Pues bien -dijo mi primo Manolo-, la teoría de la comodidad gerencial es algo que estamos tratando de estructurar entre un grupo de estudiantes para proponerla a nuestros tutores como tema central para la tesis de grado en la universidad. Me explico -continuó-, pues es algo novedoso, que rompe con los esquemas académicos formales. Muchas veces en la vida de las empresas los gerentes se aferran a sus resultados exitosos en el pasado, a situaciones que les han funcionado razonablemente bien. Valga decir, a mantener por la fuerza productos que se han vendido fácilmente y a conservar esquemas de administración o procesos de producción que han sido rentables en circunstancias anteriores de mercado. ¡Perdurar, perdurar!, pareciera ser su emblema".

Hizo una pausa, nos miró y sin importarle un pepino nuestras expresiones faciales continuó diciendo: "A esos gerentes que no desean modificar las cosas por temor, por pereza ante el cambio, por miedo al fracaso en un primer intento o, sencillamente, por estar sentados en una silla que les ha dado triunfos y ganancias, a esos los llamamos Gerentes Cómodos".

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Ahora, muchos años después, recuerdo bien las historias de mi primo Manolo y las consecuencias de la terquedad o, mejor dicho, la comodidad de mi tío, porque al final el viejo fue víctima de un bar de mala muerte que instalaron en la casa de al lado y de un negocio clandestino de prostitución que funcionaba en la esquina de la cuadra. Vendió la casa a menor precio de lo esperado, regaló el sofá de cuero, donó casi toda su biblioteca a una escuela de bellas artes, se entristeció para siempre y la melancolía, que los médicos vagamente llamaron depresión, acabó con él.

Sus últimas palabras fueron de reproche a mi primo Manolo porque el tío conocía los comentarios de éste y le dijo, ya moribundo: "¡Me muero por terco y no por lo que tú comentabas con sorna y bellaquería, porque no hay falacia mayor que decir que un hombre trabajador y dinámico, como lo fui yo, no hacía las cosas... ¡por comodidad! La verdad es que me voy de esta puerca vida preguntándome con angustia eterna: ¿Cómodo yo? ¿Cómodo yo?"

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PROLOGO PROSPECTIVO

Todos estamos empezando otro gran viaje. Aun cuando no estamos seguros a dónde nos conducirá, de nuevo tengo por cierto que esta revolución afectará incluso a más vidas y nos llevará más lejos. Los principales cambios que se van a producir tendrán lugar en el modo en que la gente se comunica entre sí.

Los beneficios y problemas que surgirán de esta próxima revolución de las comunicaciones serán mucho mayores que los que se produjeron por la revolución del PC.

Nunca hay un mapa fiable para un territorio inexplorado, pero podemos aprender importantes lecciones de la creación y evolución de la industria del computador personal.

El PC, su hardware evolucionado, las aplicaciones comerciales, los sistemas en línea, las conexiones a Internet, el correo electrónico, los títulos editados en multimedia, las herramientas de autor y los juegos son el fundamento de la próxima revolución.

Gates, Bill. Camino al Futuro

Santafé de Bogotá, Colombia McGraw-Hill Interamericana, S.A.,

1995, Pág. xi  

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GRADUACIÓN FUTURISTA PERO, ¡EN PAPEL!

El entusiasmo por la graduación con su original tesis sobre la terquedad, la pereza, la culpabilidad y la comodidad gerencial había llegado al paroxismo entre el grupo de estudiantes liderado por Manolo. Nada podía ser más revelador en el mundo de la alta dirección empresarial que ese descubrimiento. Tal cosa no la habían concebido así ni Peter Drucker, ni las teorías X y Y de Douglas McGregor o las tesis de Taylor y de Fayol, ni la Gerencia Democrática de Rensis Likert. Esos eran meros ensayos de la literatura francesa y norteamericana sobre los negocios, teorías que pronto pasarían de moda. La revelación definitiva estaba aquí, en esta universidad, en Colombia, en su proyecto de grado.

Todo iba muy bien hasta cuando el decano de la facultad donde estudiaban les exigió tres ejemplares impresos de su trabajo. Uno para la biblioteca general del claustro, otro para la escuela bajo su dirección y un tercero para el despacho del decano.

Manolo y los demás miembros del clan, convencidos como estaban del modernismo, ya usaban los computadores personales de la época, que permitían grabar, en discos de 514 pulgadas, trabajos como la consabida tesis. Había que hacerlo, claro está, en varios archivos pero la cosa era como un anticipo de los actuales disquetes y de los CD, tan en boga. Se lo propusieron al decano alegando, además, que un trabajo como ese, tan visionario, exigía que su presentación fuera futurista.

"¡Qué cosa tan prosaica hacerlo en papel! -dijo Manolo, sentencioso y solemne- En unos años más no se usarán los libros impresos".

El decano no se dejó convencer ni les comió cuento a Manolo y a sus compañeros en tan audaz innovación: "Los tres ejemplares son obligatorios -dijo- Después de eso, ¡ustedes hagan lo que quieran!"

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La cosa pasó a mayores. Manolo y sus compañeros volvieron sobre sus fueros, le explicaron sus descubrimientos al decano y, ante la indeclinable posición de éste, le dijeron con ímpetu de jóvenes valerosos y convencidos de lo suyo: "Eso es terquedad, pereza; actitudes como la suya inhiben la creatividad de los estudiantes. ¡La culpa del desastre gerencial de este país arranca en la comodidad de sus propias universidades y de sus dirigentes!" Así, de manera airada, lo expusieron los integrantes de la aguerrida cofradía de creadores, de genios juveniles con nuevos enfoques en su profesión, por cierto aún no culminada académicamente. Faltaba, ¡nada más ni nada menos!, que la graduación.

Hubo peroratas ante el resto de los estudiantes y hasta se acarició la idea de convocar, al igual que ocurría en otras universidades de la ciudad, a un paro estudiantil. Jamás se habló de una huelga, concepto de rebeldía sólo posible en el entorno de ciertas clases sociales, las cuales nunca asomaban sus narices por esta especie de claustro selecto donde ellos forjaban el futuro de! país. Pero, como es obvio, los otros dirigentes estudiantiles de dicha universidad, después de un partido de tenis jugado en las canchas del club, decidieron dejar la cosa de ese tamaño. "¡Qué mamera con esas ideas de Manolo! ¡Lobísimas!" -dijeron de consuno.

Mi tío, hombre que fue de tantas y tan buenas relaciones en todos los campos de la vida nacional, quien aún vivía, tuvo que intervenir. El decano aceptó perdonar la ofensa, previas excusas presentadas por el grupo, el cual se las expresó delegando la vocería en Manolo, humillado por lo demás, y portador de los tres ejemplares escritos exigidos con firmeza por el decano. Como es de suponer, entregaron también tres conjuntos de discos con la tesis grabada en diversos archivos, que contenían la versión digital del revolucionario escrito que habría de cambiarlo todo en el mundo corporativo.

Meses después, en la casa de mi tío, cuando repasaban en su nutrida biblioteca libros de vieja data y ciertos textos traídos años atrás de los Estados Unidos, documentos de la época en que el dueño de casa estudió en ese país, desde la sala de visitas alcancé a escuchar al decano cuando, aún muy dolido, le decía a mi tío: "Manolo y sus amigos son muy brillantes pero ¡qué insolentes! Cómo se atrevieron a decirme a mí, a su propio decano, que soy perezoso y terco y, además con altanería, que adolezco de comodidad gerencial. ¡Qué tal! ¿Cómodo yo?"

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PLANEACIÓN,

UNA TAREA INDELEGABLE

La tarea más importante y más difícil para el primer ejecutivo de cualquier empresa es ubicar el destino de la misma en el futuro. Para hacerlo se requiere de un compromiso con el cambio y de una visión firmemente arraigada en la realidad.

La responsabilidad de establecer esa visión recae plenamente sobre los hombros del máximo ejecutivo, ya que el éxito de la empresa en el futuro es uno de los pocos asuntos que jamás pueden ser delegados.

Esto no siempre fue concebido así. En las décadas que siguieron a la Segunda Guerra Mundial crecieron en tamaño y en número los departamentos de planeación, pero los sacudones de la competencia global sin precedentes y el surgimiento de las fusiones y las adquisiciones, a la altura de los años ochenta, llevó a muchos altos ejecutivos a tomar en sus manos el rol de la planeación.

Horton, Thomas R. The Ceo Paradox

The Privilege and Accountability of Leadership New York, N. Y., Estados Unidos

AMACOM, American Management Association, 1992, Pág. 29

 

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EL HORNO DE LAS GALLETAS

"¿Cómodo yo? No sea insolente, jovencito!", le espetó el subgerente técnico a mi primo Manolo. Eso le pasó cuando consiguió su primer puesto de trabajo que, por cierto, no le duró mucho. Empezó mal, con una persona que no era la adecuada para poner en práctica sus ideas de la universidad. La verdad es que Manolo fue poco talentoso en el manejo humano de sus tesis sobre la comodidad y otras.

Aún recuerdo cuando me narró el incidente. La fábrica disponía de un horno en el cual se habían cocinado, por años, las galletas que le daban nombre y prestigio a la empresa donde él trabajaba; pero ese era un viejo horno de carbón que generaba mucho hollín y botaba a la atmósfera gases residuales

con partículas contaminantes. Ya los había visitado la autoridad encargada del control ambiental, la cual planteó la exigencia de que resolvieran el problema, que además generaba muchas quejas provenientes de los habitantes de los barrios circunvecinos.

Mi primo Manolo, acucioso y con buen manejo de catálogos y del idioma inglés, había encontrado información sobre casos similares en Estados Unidos y también en Inglaterra, tierras donde se hacen muchas de las mejores galletas del mundo, cuyos ingenieros habían diseñado hornos a base de electricidad, los unos, y operados con gas natural, los otros; obviamente, sin problemas de contaminación.

Ni corto ni perezoso, que no lo era, Manolo le propuso a su jefe la fórmula de cambiar el viejo horno porque, además, alegaba mi primo, con el tiempo se podía mejorar la calidad de las galletas y sacar al mercado productos diferentes que les gustarían más a las nuevas generaciones.

La respuesta fue tajante: "¡Aquí las galletas son esas y se hacen y se harán en

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el horno de carbón! Entienda, jovencito, que esa es la gran fortaleza de nuestro producto y, por ende, de la empresa. Mejor encuentre la forma de eliminar los residuos que dizque contaminan, para darles gusto a los funcionarios de la Alcaldía, que a lo mejor lo que andan buscando es alguna plata. ¡Y no me diga que soy un viejo terco, por favor!" -aulló con neurastenia de hombre mayor.

"¡No! -respondió al rompe mi primo Manolo-, le digo que renuncio porque usted es un señor cómodo. El tiempo le enseñará por qué".

"¿Cómodo yo? ¡No sea insolente, jovencito!" -fue la reprimenda del superior para mi primo.

Años después, Manolo comentaba que la empresa había quebrado porque le cerraron el horno de carbón y le pusieron la competencia con hornos anunciados ahora hasta en Internet, parecidos a los que él le había recomendado a su jefe de la época.

"Vainas de la comodidad gerencial" -masculló Manolo, socarronamente.

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CORPOSAURUS

Reaccionar como los dinosaurios puede llevarnos a la extinción

Algunos científicos creen que los grandes dinosaurios tenían un sistema nervioso tan primitivo que si algún enemigo les mordía la cola, la señal de dolor podía tomar cinco o más segundos para llegar al cerebro. De ser esto verdad, esa habría sido la más seria limitación para la subsistencia de los dinosaurios.

Muchas organizaciones aún tienen algún remanente, en cuanto a este tipo de reacciones, cuando se trata de grandes respuestas para enfrentar los choques que producen las poderosas tendencias de cambio que hay en el entorno corporativo.

La inercia organizacional llega a ser tan increíblemente fuerte que más de un negocio puede estrellarse contra la realidad por no tener la reacción apropiada, debido a temores mayores. Las organizaciones gubernamentales, en particular, tienden a mostrar este tipo de parálisis cuando deben afrontar las crisis.

Albrecht, Karl. The Northbound Train

New York, N. Y,, Estados Unidos AMACOM, American Management Association,

 

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INFORMÁTICA DE LOS CONFECCIONISTAS

La moderna oficina del presidente de Servicios y Soluciones.com, S.A. se veía tranquila pero, eso sí, llena de cuanto artefacto electrónico jamás podría imaginar ningún ser humano perteneciente al resto del mundo; es decir, el mundo de quienes no somos informático dependientes. "Los compradores de las fábricas de confecciones nos están pidiendo que desarrollemos un nuevo software para acomodar sus bases de datos a un mecanismo de consulta que opere sobre la plataforma de un portal de Internet, porque no desean quedarse atrás pero tampoco están en condiciones de abrir una página web cada uno de ellos" -le dijo el presidente de la firma de servicios de informática a su ingeniero jefe.

"Eso es bastante difícil y costoso -contestó presto el Ingeniero-, Además, no tenemos

equipos para desarrollar tales programas, no contamos con la última versión del lenguaje que ya sabemos manejar, los ingenieros están ocupados todo el tiempo atendiendo los problemas que generan nuestros clientes actuales y nadie nos garantiza que, después de hecho semejante esfuerzo y tan grande inversión, los mismos compradores de los confeccionistas no nos salgan con el cuento de que no están preparados para utilizar un portal de tales características".

Para entonces mi primo Manolo era miembro de una gran firma consultora internacional de sistemas de computación y desarrollo de software. A ellos los llamaron para que evaluaran el proyecto y, de encontrarlo viable, asesoraran a la firma de informática, a los confeccionistas y a sus clientes.

Manolo ya había madurado y sabía que sus teorías eran buenas, que los ejemplos de la vida práctica así lo confirmaban, pero que la cosa tenía que presentarse con cuidado.

Efectivamente, lo dicho por el ingeniero jefe, en su gran mayoría, era cierto. Pero tenía solución. Mi primo recomendó un contrato preliminar con los posibles clientes, acompañado de una garantía de seguros, de modo que estuviesen cubiertos, por lo menos, los costos de diseño del proyecto, en el caso de que ellos

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se arrepintieran luego del negocio del portal. Los otros aspectos podrían resolverse con un crédito blando del gobierno para ciencia y tecnología, destinado a financiar equipos para desarrollo informático, actualización del software, y contratación y capacitación de ingenieros expertos en programación de computadores.

Pero, como dicen en la costa del Caribe colombiano, ¡ahí parió Paula! El ingeniero jefe encontró nuevas razones para complicar el asunto. Sus subalternos actuales se resentirían por la llegada de otros colegas para trabajar en el nuevo proyecto y eso podría dañar la calidad de los servicios que prestaban actualmente, los cuales, no había que dudarlo, eran la base de los ingresos de la empresa y el cimiento de su prestigio. "Como el horno de las galletas de mi primer jefe", pensó para sí el inefable Manolo, quien por esas épocas era un poco más prudente. Mi primo se quedó mudo pero su asistente, hombre joven y ansioso, le espetó al ingeniero jefe:

- "¡No sea terco, ingeniero, que así no se hacen las cosas hoy por hoy. Si ustedes no dan ese paso otros lo harán y hasta terminarán quitándoles los clientes actuales!" Volviendo a las andadas, Manolo corrigió a su asistente: "Terco no, ¡cómodo!"

El ingeniero, cuenta graciosamente mi primo, se volteó iracundo y vociferó: "Hasta terco admito que me digan, pero no acepto que me endilguen el calificativo de cómodo. ¡Qué tal! ¿Cómodo yo?"

La consultoría se fue al diablo, el proyecto del portal no se llevó a cabo y mi primo, como es fácil de intuir, terminó sin puesto otra vez.

Mucho tiempo después, en la atmósfera contaminada por el humo de innumerables cigarrillos encendidos dentro de un estrecho cafetín donde, entre otros, se reunían los profesionales desempleados a denostar al sistema empresarial y al gobierno del país, el ingeniero jefe les contaba a sus amigos que aún recordaba cuando un presuntuoso jovencito lo tildó de cómodo: "¿Cómodo yo? ¡Qué pendejo ese carajito!"

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REGLAS PARA UNA ECONOMÍA BASADA EN EL CONOCIMIENTO

1.- Nadie ha llegado a ser muy rico ahorrando su propio dinero. Los ricos perciben las oportunidades de trabajar e invertir en situaciones en las cuales existen grandes desequilibrios. Así lo vieron John D. Rockefeller y Bill Gates.

2.- Los negocios exitosos deben estar dispuestos a canibalizarse internamente para salvarse de sí mismos; por lo tanto, deben estar dispuestos a destruir lo viejo cuando ello es aún exitoso, para construir lo nuevo inclusive antes de que tenga éxito. Si las empresas no se destruyen a sí mismas otros las destruirán.

3.- Los negocios que crecen rápidamente han de tomar ventaja de los desequilibrios tecnológicos y explotarlos o deben crear desequilibrios sociológicos.

4.- Entender, reconocer y aceptar los límites impuestos por las debilidades genéticas es el comienzo de la sabiduría en todas las organizaciones. El secreto del éxito está en encontrar sitios para utilizar los recursos propios y en donde las mencionadas debilidades sean irrelevantes.

Thurow, Lester C. Buiiding Wealth

New York. N. Y, Estados Unidos HarperCo\\\r\sPub//shers, 1999,

Págs. 22, 31,36, 60

 

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PRESENTE PROSPERO,

FUTURO INCIERTO

Al lado izquierdo del escritorio del gerente general, quien además era el principal accionista de la imprenta, reposaba -como símbolo del exitoso pasado- un modelo de linotipo antiguo, de esos que funcionaban a base de lingotes fundidos en aleación de plomo. El ducho hombre de negocios y su obvio sucesor conversaban rodeados por una atmósfera tensa sobre el mañana de la empresa de la familia.

"Sí, hijo, desde el punto de vista teórico tú puedes tener razón pero nosotros seguimos vendiendo bien en el país y las exportaciones se sostienen, a pesar de la oferta que hacen en el exterior otros productores provenientes de mercados extranjeros" -le contestó el padre a su primogénito Gabriel Elías, quien fungía como

director técnico de la editorial de la familia.

"Las cosas están cambiando, papá -alegó una vez más el joven ejecutivo-, porque esas máquinas del taller de abajo, las del primer piso, no permiten ser acopladas a los procesos de impresión que se llevan a cabo utilizando computadores".

"Eso qué importa, hijo, libro es libro" -refunfuñó con sabiduría el hombre que llevaba veintidós años llegando a su planta industrial a las siete de la mañana y saliendo a las siete de la noche, después de haber revisado cuanto detalle era necesario controlar. Esa conducta formaba parte de su orgullo; allí radicaban su fortaleza y su sabiduría como editor respetado que era.

"Papá -volvió a insistir Gabriel Elías-, no es solamente cuestión de trabajar mucho y de ser responsable ante nuestros clientes de ahora. Es que la informática lo está cambiando todo en este negocio y si no nos actualizamos, nos sacarán del mercado más adelante. Eso ha pasado en muchos países y nosotros no seremos la excepción. Mira que con los computadores se pueden manejar mejor los colores y agregar muchas ilustraciones y ayudas visuales a los libros, además de entregar un

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CD con el texto completo de la publicación, para leerlo en la oficina, la casa o el avión. Así es el futuro y si no nos embarcamos en ese cuento lo vamos a lamentar".

"Tú lo ves muy fácil -le espetó el padre con bastante fastidio, y continuó diciendo-: la búsqueda de los recursos implica el calvario de rogarles a los bancos locales que nos concedan los créditos, pedir la financiación de los proveedores externos y llenar montones de formularios en inglés para aplicar al préstamo que nos daría ese tal organismo internacional".

Se quedó mirando hacia la ventana y luego de meditar un poco, el maduro hombre de negocios le dijo a su hijo, sin mucho convencimiento y con parsimonia y resignación de amante padre: "Bueno, busca a un asesor que nos evalúe la cosa para ver si se confirman tus propuestas y si se justifican los aburridos viajes, las entrevistas, las juntas y todas las gestiones que trae consigo ese cambio que, de veras, con los buenos resultados que estamos teniendo, no veo con claridad".

¡Aleluya! ¡Aleluya! Apareció mi primo y analizó la cosa: "Se necesita estudiar el mercado actual de la empresa, segmentándolo en dos grandes compartimentos, el local y el de exportación" -sentenció Manolo con la seguridad y el énfasis afirmativo propios de su estilo. Gabriel Elías acogió la idea con entusiasmo porque, según él, "la demanda local puede mantener sus características actuales por un tiempo más y para ello nos sirven las máquinas que tenemos, pero los productos de exportación están modificándose a grandes velocidades y allí estamos mal".

El padre, por su lado, reunió al equipo de colaboradores que lo acompañaba de tiempo atrás y que él respetaba y admiraba por su gran capacidad de trabajo, virtud que siempre los había distinguido. Con excepción del joven vicepresidente de mercadeo y ventas, amigo de Gabriel Elías, claro está, los demás no juzgaron necesario embarcarse en semejantes inversiones, tan costosas y tan poco necesarias ahora cuando estaban llenos de trabajo y desbordados por la demanda.

Mi primo, genio y figura hasta la sepultura, luchó hasta el final pero todo fue en vano. Aquellos hombres, comandados por el padre de Gabriel Elías, que trabajaban de sol a sol, que amaban su empresa, de la cual también eran accionistas, caían en la deplorable condición de perezosos gerenciales. Pero esta vez no lo diría así. ¡Ni afirmaría que era cosa de comodidad! Tampoco señalaría culpables. Mucho menos mencionaría la terquedad. "Nada de eso" -se dijo a sí mismo.

¡Dicho y hecho! Para darle curso a su estrategia montó un taller que tituló "Presente próspero, futuro incierto: el reto de hoy". La teoría era la de siempre: "Hay que mirar hacia el mañana, tratar de predecirlo, adecuarse a él antes de que éste nos llegue con inesperadas sorpresas".

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La tesis, que no prosperó, venía acompañada de su receta, consistente en formar un equipo para pensar en el mañana y dejar otro grupo, el de los trabajadores esforzados, operando el presente lleno de pedidos y de buenos negocios y soslayó, como era previsible, que eso implicaba abandonar la comodidad gerencial.

La mayoría, con el padre de Gabriel Elías a la cabeza, lo derrotó. Le pagaron sus honorarios, le brindaron un elegante almuerzo y le dieron las gracias.

Años después, en una feria de equipos editoriales en Alemania, Manolo se tropezó con Gabriel Elías, quien a la sazón se desempeñaba como vicepresidente internacional para América Latina de una de las grandes transnacionales del libro, con deseos de expandir sus operaciones en el creciente mercado de ese subcontinente.

"Y tu padre -le preguntó Manolo, temeroso-, ¿cómo está él?"

"Odiándote -le respondió raudo Gabriel Elías-, porque sabe que durante una conferencia en la Asociación Mundial de Impresores comentaste el caso de una empresa que va hacia la quiebra por algo que tú, abusivamente, llamaste comodidad gerencial de sus dueños y de su cuerpo directivo. Muchos de los presentes, claro está, sabían de qué y de quiénes se trataba. Lógicamente, la imprenta sigue funcionando a medias, ya no exporta nada y mantiene la producción local de libros escolares, cada día en menor escala".

Terminada esa aclaración, de buen primogénito, Gabriel Elías miró a mi primo a los ojos y le dijo, con expresión de lealtad filial y profunda tristeza: "Lo que más nos confunde en la familia es la forma reiterativa y a veces incoherente como el viejo murmura, una y otra vez, sentado en su mecedora momposina: '¿Cómodo yo? ¿Cómodo yo?'"

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INGENIEROS vs GERENTES:

CONFLICTO DE CULPA

Un tipo vuela en globo y de pronto se percata de que está perdido; desciende un poco y le grita a un hombre allá abajo:

-Disculpe, ¿podría ayudarme? Tengo un compromiso a las 2:00, voy con retraso y no sé dónde estoy.

-Si, claro, usted se encuentra en un globo de aire caliente, flotando a 30 metros encima de esta calle; está entre 40 y 42 grados de latitud norte y entre 58 y 60 grados de longitud oeste.

-¿Es usted ingeniero?

-Si señor. Lo soy, ¿cómo lo supo?

-Porque lo que me ha dicho es técnicamente correcto, pero aún no sé qué hacer con esa información y continúo perdido.

-jAh...! Usted debe ser un gerente.

-En efecto, lo soy; pero, ¿cómo lo averiguó?

-¡Muy fácil! No sabe dónde está ni para dónde va. Hizo una promesa que no tiene idea cómo cumplir y espera que ahora otro le resuelva el problema. De hecho está exactamente en la misma situación en que se hallaba antes de encontrarnos. Pero ahora, por algún motivo, resulta que eso es... ¡culpa mía!

Autor: Anónimo Editor: Tomado de Internet

 

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DIVERSIFICACIÓN INCOMODA, ¡CON HACIENDAS Y CONEJERAS!

Otra vez era domingo. El tío y la tía, su devota esposa, siguiendo la tradición, nos habían invitado a compartir el tradicional ajiaco bogotano y a ventilar cuanta idea se nos viniera en gana.

"Pero mira, Manolo -le dijo Julián a su hermano, con tono seguro- a veces la falta de comodidad gerencial también trae consecuencias fatales. Fíjate en el caso de aquella empresa que resolvió diversificar sus líneas de producto y abrirse a otros campos, abarcando renglones que antes no conocía. Recuerdo cómo llegaron hasta instalar haciendas y conejeras para criar y engordar ganado y conejos con los subproductos de la fábrica de alimentos. La cosa fue dramática y la reversión dolorosa. En ese caso el presidente resultó víctima de lo que yo llamo, para oponerlo

a tu teoría, la 'Incomodidad Gerencial'."

Manolo miró a Julián con cara de ¡no seas tonto! y sin pensarlo mucho le reviró enfáticamente: "Ese, Julián, ese también es un caso de pereza directiva, que se enmarca en la teoría de la comodidad gerencial".

Hubo una especie de silencio entre ambos que se extendió luego a todos los allí presentes, incluido yo mismo, que me sabía los intríngulis entre Manolo y el antes presidente quien, como es fácil de imaginar, no se escapó al severo juicio de mi primo sabelotodo.

"Te escucho" -respingó áspero Julián, mirando a los ojos de su interlocutor con la reciedumbre y el fuego de una persona que se siente retada.

"Cuando ese plan se iba a poner en marcha yo fui llamado como consejero, pero no como asesor -aclaró Manolo-. Así me lo advirtió el gran gurú de la cosa, quien se sentía dueño de la verdad y del éxito anticipado del proyecto".

En plan de aportar más detalles, continuó: "Le sugerí desarrollarlo por etapas y dejar muchas de las funciones en manos de otros empresarios, de terceros, que

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sabían cómo hacerlo, entre ellos los dueños de haciendas ganaderas y los criadores de conejos. Pero ese consejo fue rechazado porque significaba revisar la decisión, conseguir socios provenientes de otras actividades y, lo más aburrido, de otras clases sociales, entre ellas la de propietarios de esos establecimientos. Como siempre, insistí, con el resultado que te estás imaginando: me cancelaron el contrato de consejería dizque porque ya todo estaba decidido. '¡Decidido cómodamente para usted, claro está, señor presidente!', le solté en la cara al gran ejecutivo. La metida de pata fue que lo hice delante de los accionistas mayoritarios de la empresa".

"Como recordarás -siguió diciendo compulsivamente-, la diversificación se hizo a marchas forzadas pero los proyectos no contaban con gente experta; la cultura corporativa de la empresa no les permitió a sus cuadros ejecutivos entender esa compleja diversidad de cosas en medio de gentes extraídas de ámbitos tan distintos, que hablaban lenguajes de negocio diferentes. En fin, el caos sobrevino y la crisis se cuajó".

"¿Por qué? -inquirió, de manera arrogante, el Manolo de siempre, con petulancia, a lo cual se respondió a sí mismo-: Porque la comodidad no dejó que el asunto se revisara, que se fraccionaran los negocios y que se replantearan para acomodarlos a la cultura del país".

Intervino Julián para comentar que un profesor de la universidad había expuesto el mismo caso haciendo énfasis en que para esa época la diversificación estaba de moda en los Estados Unidos pero que, como era obvio, los americanos habían asignado la gestión de los proyectos específicos a compañías con autonomía y responsabilidad propias.

Luego dijo que el enfoque se centraba en fomentar esas nuevas empresas, apoyarlas, invertir en ellas pero no revolverlas con la gestión tradicional de las corporaciones que utilizaban recursos para invertir en ensayos de diversificación. El profesor anotaba, continuó diciendo Julián, que los norteamericanos también tuvieron problemas pero la equivocación, en el caso colombiano, fue la autosuficiencia de creer que podían meterlo todo en el mismo saco gerencial.

Hecha la diversificación, los proyectos se enredaron, el grupo empresarial perdió mucho dinero, las haciendas se malvendieron y los criaderos de conejos se cerraron, seguido todo ello de una mortandad de estos animalitos, enfermos de cuanta plaga pueda existir en el mundo.

En días pasados, en una elegante mansión cercana a Miami, con acceso al lago de la urbanización Weston que forma parte del sector lujoso de ese resort, tuve la oportunidad de departir con el ex presidente del conglomerado que nos ocupa en esta historia de Manolo y de Julián. El personaje me narró su propia versión de los hechos sin dejar de reconocer que faltó planeación y que la falla había sido copiar

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un modelo norteamericano sin adaptarlo a las condiciones locales y a una que otra innovación propias de la malicia indígena colombiana.

Nunca aclaró, como es obvio, la equivocación de haber iniciado negocios que no conocía sin incomodarse buscando aliados expertos en cada ramo.

Pero, claro está, no dejó de cobrarme la parentela con Manolo, cuando dijo, lanzándolo a los cuatro vientos, que los accionistas le habían retirado el apoyo basados en la estúpida e insolente afirmación de ese primito mío, quien tuvo la osadía de llamarlo a él, ¡nada más ni nada menos que a él!, ejecutivo cómodo.

"¿Después de semejante proyecto? ¿Cómodo yo? ¡Qué ridiculez!"

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EL PASAJERO,

FACTOR FUNDAMENTAL Celebrar la partida puntual de un avión, participar en un concurso sobre cuál es el peso de la azafata y recibir un servicio eficiente, son sólo algunas de las cosas que usted, como cliente o empleado de Southwest, puede disfrutar en un día normal de trabajo o durante un vuelo.

La satisfacción por un excelente servicio y una buena compensación por la prestación de éste, entre otros hechos, llevaron a Southwest Airlines a ser calificada en 1996 como una aerolínea de "Triple Corona", dentro de la industria aeronáutica de los Estados Unidos.

Su fortaleza radica en la cultura organizacional de la aerolínea, mediante la cual los empleados consideran a los pasajeros como el factor fundamental para el éxito de la empresa, lo que a su vez provee la conectividad dentro de la compañía, de tal forma que sus empleados puedan enfrentar los retos y oportunidades que brinda la posibilidad de desempeñarse en un grande y solo equipo.

Haasen, Adolf and Shea, Gordon fi A Better Place to Work

New York, N. Y , Estados Unidos AMA Membership Publication División,

1997, Pág. 13,15 y 17  

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SEÑOR PASAJERO, ¡NO ME INCOMODE!

En el negocio aeronáutico de un país vecino las cosas iban de mal en peor. Ya no eran como antes, cuando la competencia se realizaba con base en el romántico esfuerzo de algunos capitanes de aviación y la osadía de capitalistas criollos que intentaban horadar el mercado local, aun cuando presentían de ante mano que después de varios años de lucha podrían caer como víctimas de las empresas establecidas. En la gran compañía, y por muchos años, fueron diversos los raciocinios que dominaron la temática del comité de gerencia y de la junta directiva de la empresa. Temas exitosos como la seguridad aérea, el excelente mantenimiento y el estado de los aviones, al decir de los entendidos, llenaban de razonable orgullo a los gestores de la aerolínea.

Sin embargo, ahora los nacionales se habían profesionalizado y los extranjeros podían competir en los trayectos locales y, lo más duro, también podían hacerlo en las otrora protegidas rutas entre el país y el exterior.

De esa situación surgían los culpables de la problemática actual, es decir, aquellos funcionarios que cometieron la injusticia de darles tráfico aéreo en ciertos trayectos a empresas recién llegadas, sin haberle servido al país, "como sí lo hizo la nuestra -afirmaban los directivos en los medios de comunicación-, que lleva tantos años transportando por los aires a los conciudadanos. La otra estolidez gubernamental fue la política de cielos abiertos. ¡Qué tal! ¡Entregarles a los extranjeros el mercado del país cuando nosotros podíamos hacerlo, cuando de verdad lo habíamos logrado por varios lustros en excelentes condiciones!"

Como era apenas lógico, un día aparecieron en la empresa los ejecutivos jóvenes al tiempo con los cambios en el negocio de la aviación y la apertura a los mercados internacionales. Había, pues, que adecuarse a ello y a la competencia de propios y extraños. Valga decir, de criollos y extranjeros.

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"¿No habrá otros factores rondando por ahí?" -cuestionaron los recién llegados.

Manolo debía saberlo, ¡claro está! Julián lo recomendó ante el sobrino del presidente de turno, quien había sido su compañero de cuarto en la universidad en los Estados Unidos. El presidente, además, había sido amigo de mi tío desde lejanas épocas cuando los barrios residenciales en su terruño y en el nuestro se respetaban y el tiempo se gastaba entre el trabajo, los amigos en el club, la familia y la buena literatura. No como ahora, dedicados todos a la televisión, a la Internet y a los viajes al exterior, que acaban con ese sano equilibrio que sí se lograba en el pasado.

Ya Manolo tenía formado su propio criterio alrededor del asunto porque era viajero frecuente y usuario fiel de esa y de otras aerolíneas latinoamericanas, a pesar de sus disgustos y de una que otra rabieta por las fallas de las mismas. Según su leal saber y entender, el hecho oculto radicaba en un factor muy arraigado en la conducta de la gente local y en la cultura corporativa de la empresa. Señor pasajero, ¡no me incomode!, fue el estribillo con que acuñó esa figura mi inconformista primo, para describir el fastidio que los clientes les causaban a muchos de los empleados de la empresa aérea.

Lo explicó por todas partes: al personal que atiende al público en los mostradores y por teléfono y también a quienes atendían las quejas formuladas mediante cartas. Igual hizo con los pilotos y los auxiliares de vuelo. Pero eso no bastaba. Él llamaba la atención repitiéndoles a los trabajadores el hecho de que los clientes generaban los negocios y de eso vivía la empresa: "Sin clientes no hay ventas; sin ventas no hay ingresos; sin ingresos no hay empresa y sin empresa no hay empleo. Por eso el cliente es el rey"-, repitió aquí, allá y acullá.

"Muy bonito -le dijo una azafata de veintidós años, rubia, delgada y arrogante, ¿por qué no se lo dice a los altos, a esos que ven a los pasajeros como gente de segunda?"

La cultura interna de la empresa, la de muchos años atrás, quizá la de toda la vida, era como la de cualquier monopolio o cuasi monopolio: "¡O me utilizas o te vas a la porra!" Según Manolo, esa parecía ser la génesis del problema.

"La cosa se soluciona arriba, con los accionistas, la junta directiva y el cuerpo ejecutivo. Si ellos no cambian su actitud, si no le dan importancia a esta debilidad de la empresa, pues al diablo con los pasajeros. Seguirá imperando lo de ¡no estorben! ¡no incomoden!" De acuerdo con su diagnóstico, eso era lo que traslucían todos por doquier, incluidos los sindicatos y la gran mayoría de sus miembros. Anduvo pensando cómo decírselo a los de la cúpula, sin crear tremendo lío con todos ellos, con los de arriba, los de abajo, los de tierra, los del aire y esa decena de gremios

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laborales que funcionaba dentro de la compañía. Al fin de cuentas él era un extranjero y podía herir susceptibilidades.

Además, ¿cómo hacérselo saber al público, a los usuarios del servicio, a los medios de comunicación y al gobierno? Ellos no debían conocer este diagnóstico expresado tan crudamente. La prudencia, créase o no, se había incorporado, por lo menos en algún grado, en las estrategias personales de Manolo como parte de su oficio de consultor internacional.

"¡Eureka! ¡Eureka!" -gritó mi primo lleno de satisfacción. La cosa sería en un desayuno con la junta directiva, los principales accionistas y el presidente de la compañía. Pero no en su país sino en un salón privado del Waldorf Astoria Hotel, en la Gran Manzana, en la meca de las teorías gerenciales del momento, en Nueva York.

Así fue. Allí Manolo lo explicó todo. Narró con pelos y señales los seminarios y charlas dictados al personal y los que había desarrollado con el departamento de recursos humanos. Pero también dijo, con honestidad y transparencia, que la cosa no andaría bien hasta tanto los allí presentes no cambiaran su actitud y dejaran de buscar culpables, sin terquedades, montados en el cuento de la protección debida a esa industria y de la injusticia cometida frente a los méritos de la compañía logrados en el pasado, cuando no había la globalización de hoy en día.

"¡Eso -dijo Manolo, contundente y radical-, se llama pereza institucional y se debe a una figura indiscutible en este caso: la comodidad gerencial, de la cual ustedes son responsables!"

Hasta ahí llegaron el desayuno neoyorquino y su asesoría, como era de esperarse. Los comensales consideraron el diagnóstico como muy ligero porque desconocía los logros en las otras áreas de la empresa y las iniciativas que en ese campo se habían adelantado, inclusive trayendo al país expertos de otras latitudes. Años después, cuando el control de la compañía tuvo que dejarse en manos de nuevos socios, nacionales y foráneos, el presidente de la época, quien ahora ejercía no sé qué actividades, se burlaba del incidente con sorna, displicencia y aparente talante de "eso me produjo risa". Con aires de justificarse ante las afirmaciones de mi primo decía que el problema es casi insoluble porque "radica en la cultura de la gente nuestra, ¡que es así y no la cambia nadie, carajo! Ni más faltaba. ¿Qué tal las de ese consultor extranjero, después de semejantes esfuerzos? ¿Tercos los accionistas? ¿Perezosa la empresa? ¿Culpables nosotros? ¿Cómodo yo? ¡Definitivamente en su país están locos todos!"

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CAMBIO

Y LIDERAZGO El gerente de la empresa es quien, generalmente, ve primero la necesidad de cambio, en la forma más radical; y es él quien debe iniciar el proceso de movilización de toda la compañía, que comienza con un vistazo penetrante al futuro, lo mismo que al presente y al pasado, y a menudo empieza con miedo.

No basta con que un líder tenga visión. El líder necesita atraer seguidores (o, como yo prefiero llamarlos, "asociados"), hombres y mujeres que se puedan comprometer con el nuevo ideal (y necesidad) de concentrarse en el cliente.

Sin embargo, para que la movilización tenga éxito, es preciso que esos seguidores se conviertan también en líderes, que encuentren su propio sentido de propósito en el reto compartido y que difundan el llamamiento y la visión de cambio.

Champy, James. Reingeniería en la Gerencia

Bogotá, Colombia Editorial Norma S.A., 1995, Págs. 68 y 71

 

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TELEMONOPOLIO OFICIAL, MODALIDAD COSTOSA

Los académicos de izquierda decían que el Estado debía proveer los servicios públicos que son de interés comunitario y que éstos no pueden convertirse en fuente de utilidad para el capital privado. Hasta ahí los moderados. Los más extremistas pensaban que si se trataba de inversionistas foráneos, se incurría en una injusticia social con los nacionales.

Las premisas laborales y políticas eran principios intocables: tarifas controladas por el gobierno, subsidios a granel, prestaciones de trabajo generosísimas, austeridad en las inversiones (que hacían posible, por la vía negativa, los postulados anteriores), creación de más empleos, sin importar cuántos trabajadores se requerían realmente en las entidades y, en fin, muchas más acciones propias de la sensibilidad

social de esos tiempos, cobijadas bajo el imperio de los monopolios oficiales y otras perlas bien conocidas.

La gerencia de tales engendros, digamos de esas empresas del Estado, consistía en el manejo de grandes volúmenes de ingresos que generaban una inmensa capacidad de gasto para satisfacer prácticas empresariales de gente non sancta y muchas veces corrupta, impulsadas por políticos de turno confabulados con contratistas y otros beneficiados que contribuían al desmedro en el uso de los bienes públicos. Aun cuando el tema se trató académicamente en las aulas universitarias por las cuales pasaron Manolo y Julián, en lapsos diferentes, la cosa nunca pasó a mayores en las Inquietas mentes de estos dos hermanos.

Años después, cuando mi primo Manolo tuvo la oportunidad de ser consultor y consejero, actuó en ese campo en desarrollo de sus tesis sobre la pereza gerencial y, ¡cómo no!, la comodidad. Entonces fue llamado a evaluar la situación de uno de dichos establecimientos comerciales del Estado. Nada más ni nada menos que aquel que ostentaba el monopolio de las telecomunicaciones en el país. Boccato di Cardinale, pensé para mis adentros.

Ni corto ni perezoso, encontró fácil la razón del atraso técnico y el

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desbarajuste de los gastos: la maraña entre una gerencia confusa derivada de una gestión sin compromiso de resultados y la largueza ante los trabajadores, quienes se hallaban incrustados en un cónclave sindical poco previsivo y nada consciente del futuro de la institución ante un mundo en ebullición tecnológica.

Las decisiones sobre cambio de equipos y redes, conexiones internacionales y actualización de todo tipo eran lentas y se tomaban a destiempo, cuando la demanda había desbordado la capacidad operativa de la empresa y el equipamiento comprado antes ya estaba obsoleto. Todo eso lo percibió Manolo con tal fruición que no se aguantó las ganas de ponerlo, con el debido rigor técnico y mucho fervor patriótico, en el informe de la primera fase de la consultoría contratada con su firma para justificar la decisión de privatizar este servicio y darles paso a las nuevas tecnologías y al capital privado local y extranjero.

"Ha sido una época de protección a ultranza para las actividades productivas nacionales y los monopolios públicos y privados -empezaba diciendo su severo informe-, lo cual denota la pereza del país y de sus gobiernos ante la necesidad de actuar en función del cambio profundo que se veía venir y que algunos pensadores de la futurología, como Hermán Kahn y Anthony J. Wiener ya anunciaban en su libro El Año 2000".

Manolo combatía a un economista de verbo fácil y palabra convincente que predicaba por todo el continente las doctrinas de su especialidad, entre ellas una que quizá era la principal: "Se debe proteger la producción nacional e impulsar las exportaciones". Lo que, según Manolo, nunca aclaró este pensador fue "la perniciosa conducta que ello traía consigo en materia de subsidios cruzados, de estímulo al contrabando y de ineficiencia protegida por los altos precios que tenía que pagar el consumidor local. ¿Cómo olvidar la mala calidad y la baja productividad que condujeron a la carencia de competitividad?" -clamaba mi primo en el reporte a los directivos de su entidad cliente.

Por esos años, Manolo aún era progresista irreductible y decidido fanático del cambio y de la ética fundamentalista, a más de consultor transparente. En su propio medio, muchos consideraban esas posiciones como imprudencia, intemperancia y hasta irrespeto frente a los valores establecidos. "¡Mocoso insoportable!" -lo llamaban ciertos amigos de mi tío, cuando se reunían en el club a rumiar con tristeza la desaparición de sus creencias y de los principios de antaño.

Más adelante, en el vibrante informe, dijo que "los dirigentes políticos, en un perverso contubernio con el establecimiento empresarial privado, no quieren ver las consecuencias de esas conductas por comodidad para ellos".

¡Quién dijo miedo! El informe llegó a manos de cuanto perro y gato pululaba

y andaba suelto en el alto mundo de las élites del país, tanto políticas como

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empresariales y sindicales, con la consecuencia de que el contrato suscrito con la firma a la cual pertenecía Manolo no se continuó en las fases dos ni tres. Lo cancelaron por innecesario ya que el resto de sus etapas "se haría internamente, dentro de la empresa".

Julián habló con sus compañeros de universidad en los Estados Unidos, quienes son miembros de una clase especial que allá denominan el Ivy League, la de los egresados de ciertas prestigiosas instituciones educativas. Ellos le consiguieron cupo y un fellowship a Manolo para que se escapara del enredo que había armado en su terruño.

La cosa no era fácil. Las verdades dichas por mi primo eran evidentes para algunos pero no convenientes para los que se beneficiaban del esquema imperante. El atraso tecnológico lo sufríamos todos cuando queríamos comunicarnos con alguien. Las canonjías costaban una fortuna y los impuestos subían para cubrir esos despropósitos. Ni hablar de los desarrollos de la informática que allí encontraban su principal escollo.

Lo denunciado por Manolo era, pues, válido pero lo que él nunca previo, porque no era de su naturaleza, fueron los nexos entre los gestores de esa y de otras empresas del Estado a quienes el impotable consultor había llamado perezosos gerenciales y administradores cómodos: ¡eran los padres, los abuelos, los tíos, los suegros, los yernos, las nueras y los amigos políticos de los actuales gerentes! "El gran corro de los culpables", vociferaba mi primo cuando se tomaba más de dos copas de vino, parafraseando un poema comunistoide de Jorge Zalamea: El sueño de las escalinatas.

Años más tarde, con ocasión de la apertura del sistema de telecomunicaciones al capital foráneo, en los clubes sociales de rancia tradición, en los cuales departían al tiempo varias generaciones, siempre de los mismos círculos, se vociferaba contra la estolidez de Manolo, mediante expresiones propias de tan distinguidos e intocables socios de esas instituciones, entre los cuales se escuchaban clamores de este tenor cuando hablaban de las tesis de marras:

"¿Terco mi tío, un hombre tan transaccional? ¡Qué necedad!" "¿Perezoso mi suegro, semejante persona tan emprendedora? ¡Qué atrevimiento!"" “¿Culpable mi padre? Eso es no conocerlo. ¡Qué estupidez!" "¿Cómodo yo? ¡En la cabeza de quien cabe! ¡Qué imbecilidad!"

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DIALOGO ENTRE CALVIN Y HOBBES

CALVIN: -Cuando yo sea grande no voy a leer el periódico ni tampoco voy a votar. Así puedo quejarme de que el gobierno no me representa. Cuando la cosa

se ponga fea de verdad, puedo decir que el sistema no funciona.

HOBBES: -Ese es un plan muy satisfactorio.

CALVIN: -Claro, es más divertido culpar que arreglar.

Calvin y Hobbes   viajan en trineo por

los campos cubiertos de nieve.

Tira cómica dominical Dist. Editors Press Service, Inc.

El Tiempo, Bogotá, Colombia mayo 27 de 2001

 

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LOS BALANCES DE SALVADOR ENRIQUE

Mi viejo amigo Salvador, cuyo segundo nombre era Enrique, como el de su abuelo paterno, había sido gerente de la agencia durante veinte años, desde cuando su abuelo murió después de haber manejado esa figura comercial, que había sido el negocio de la familia por más de treinta años.

Fue el ahora difunto comerciante quien concibió la idea del negocio, cuando se le ocurrió traer artículos en pequeñas cantidades desde los Estados Unidos, los cuales escogía en los catálogos de Sears Roebuck, libros que se movían fácilmente entre sus cuidadas manos, esas que cada semana arreglaba con esmero la manicurista. Le enviaban la mercancía por correo y ésta llegaba dos meses después. Pero eso no importaba aquí, en la provincia de su

lejano y cerrado país, donde pocos sabían de la moda y de lo que acontecía por fuera de las fronteras patrias.

Las cosas por estas calendas, ahora cuando Salvador Enrique mandaba en

la empresa, eran bien diferentes. Se expendían volúmenes mayores y las importaciones se conducían por los medios regulares, con manifiestos oficiales, pago de impuestos de aduana y, en fin, todas las de la ley. Por lo menos para los productos que se exhibían en las vitrinas. Los otros, los de contrabando, en cambio, los traía hasta la tienda desde el depósito que él había construido en el patio de su casa, sólo cuando se vendían los que estaban exhibidos. Es decir, cuando era necesario reemplazar el artículo importado legalmente por otro similar, de modo que el oficial de aduanas, al mirarlo y recibir un billetico de cortesía, nada decía. Dejaba constancia de que todo estaba en regla.

Salvador Enrique era hombre que pocas veces se complicaba la vida contándoles a los demás cómo operaba el negocio. Mucho menos, como era de esperarse, a la junta directiva, compuesta por algunos miembros de la familia y otros destacados personajes de la comunidad, siempre extraídos de las listas de socios de los principales clubes sociales, gente de generaciones anteriores a la suya.

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Eran personas de reconocida solvencia moral y de mucha respetabilidad en todas partes.

Sin embargo, el mundo fue cambiando de manera paulatina pero cierta; también hubo modificaciones dentro del propio país en cuanto al comercio y la distribución de bienes foráneos. Los nacionales viajaban más al exterior, los jóvenes se vestían de forma diferente, la moda era informal, las preferencias se mudaban de la máquina de escribir eléctrica al computador personal, la gabardina para combatir el frío de la noche en la montañosa ciudad desapareció en favor de la chaqueta de invierno, muchísimas casas dejaron de serlo para darles paso a los edificios de apartamentos, las cocinas se modernizaron, la forma de divertirse iba ahora desde los afterparties, con droga incluida, hasta la Internet.

Eso y muchas otras cosas que apuntaban hacia el cambio se sabían y, de alguna manera, lo aceptaban todos en la villa, entre ellos los miembros de la junta directiva y Salvador Enrique, obviamente. Pero 'del dicho al hecho hay mucho trecho', reza un proverbio popular. Los resultados del negocio empezaron a declinar. Los pedidos disminuyeron, muchos productos se quedaban largo tiempo almacenados en las bodegas de la sociedad, la cartera se deterioró porque los distribuidores con los cuales ahora se negociaba no eran los mismos de antes, la competencia de las grandes cadenas, con sus promociones y sus atractivos de distinto orden, era feroz.

Resultaba, pues, evidente e insoslayable que el negocio debía replantearse. Ante semejante situación, la junta directiva le aconsejó a Salvador Enrique que llamara a un consultor joven, ojalá miembro de una de esas grandes firmas internacionales que ahora operaban en el país, a lo cual nuestro gerente de marras asintió, aun cuando de muy mala gana.

Ya adivinará el lector de estas memorias que el hecho no podía coincidir con nadie menos que con mi primo Manolo, quien a estas alturas era partner de una las más prestigiosas corporaciones internacionales de asesoría en estrategia gerencial.

Su primera iniciativa fue mirar las actas de las reuniones de la circunspecta junta y luego asistir a dos sesiones de la misma, lo cual le bastó para concluir que allí jamás se examinaba la estrategia del negocio para enfrentar lo que estaba pasando comercialmente en el país, en el mercado local y, mucho menos, necesariamente, en el resto del mundo.

Lo pensó con mucha calma y su consejo fue: "Abandonen el esquema de gastarse la mitad de las reuniones examinando el balance mensual y la otra mitad

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quejándose de la situación y de lo que acontece en el comercio de bienes, de aquellos con los cuales, es cierto, esta exitosa empresa ha logrado la prosperidad por casi medio siglo".

Salvador Enrique se resistía, lógicamente, a cambiar su hábito, ejercido religiosamente por veinte años, consistente, como ya dijimos, en engolosinar a la junta con el balance y luego con los juicios al gobierno y a los demás responsables de la increíble y grave situación del país, para hallar a los culpables de turno. Dada la oposición del gerente, mi primo empezó a calificar su actitud: lo pasó de pretencioso a terco; luego a buscador de culpables y, finalmente, ¡cómo no!, a la inescapable condición de gerente cómodo.

No se lo manifestó así porque la experiencia le había enseñado que ese vocablo no era el más adecuado para buscar el cambio en las actitudes de las personas. Con gran pesar y con más esfuerzo que de costumbre, se guardó las ganas de gritárselo a la cara, por lo menos en la primera etapa de su asesoría. Pero las cosas andaban de mal en peor y los miembros de la junta, que poco entendían de lo que estaba aconteciendo en la empresa a su cargo y mucho menos de los males que afectaban a nuestra nación, exigían resultados o, por lo menos, alguna explicación lógica.

Mi primo les propuso hacer talleres de planeación estratégica, focusgroups para validación de la demanda, opciones de canales alternativos para distribución, estudios de mercado, análisis de productos, cambios en el organigrama, recomposición de la deuda, alianzas estratégicas, en fin, todo cuanto la ciencia de la consultoría conoce y recomienda. Para ellos, nada mejoraría la situación de la empresa en un país tan mal conducido por sus gobernantes corruptos e ineptos. Para Salvador Enrique y los miembros de su junta la cosa era, como siempre, con el balance en la mano, las cifras en la cabeza y el enjuiciamiento a los culpables.

"Pues nada se puede hacer en estas circunstancias, pensó mi primo para sí. Este es un caso típico, flagrante e irritante, de pereza directiva y, ni más faltaba, ¡de comodidad gerencial!" Así se los restregó, en plena reunión de la junta, a Salvador Enrique y a los demás miembros del organismo quienes, como no es difícil imaginarlo, le cancelaron el contrato sin más miramientos.

Ahora, en su pequeña hacienda de la ciudad de Tabio, que es lo único que le queda después de la liquidación de la agencia del abuelo, Salvador Enrique se reúne los domingos con algunos amigos, yo entre ellos, y con antiguos miembros de su junta, a rumiar los resultados de lo que pasó con la empresa y, de vez en cuando, con furia increíble, masculla con acritud y desespero: "¡El imbécil de tu primo, ese que contratamos como consultor, el que decía que la junta y yo éramos unos perezosos gerenciales, después de haber manejado tan exitosamente la

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empresa durante veinte años, ese cretino fue quien nos llevó al desastre! ¡Qué tal! -exclamó con insistencia-, hasta fue capaz de calificarme como gerente cómodo. ¿Cómodo yo?"

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TRUQUITOS GERENCIALES: ¡A MÍ ME FUNCIONAN!

1.- Valore su tiempo. No lo desperdicie. ¡No haga lo que otros puedan hacer por usted! 2.- Rodéese siempre de personas mejores que usted. En su campo específico, claro está. Págueles equitativamente. 3.- Piense, planee, delegue, no controle ni coordine demasiado y aplique la Gerencia por Excepción: que sólo lo consulten cuando haya dificultades para alcanzar las metas. Eso sí, manténgase bien informado. 4.- Dele a sus colaboradores lo que usted tiene por dentro: experiencia, sabiduría, información, conocimientos. A cambio, recibirá de ellos su mejor capacidad. 5.- Entrénelos, capacítelos, fórmelos. Así trabajarán eficientemente y se lo agradecerán de por vida. 6.- Suminístreles juguetes ejecutivos: el último computador, clases de inglés, un MBA, viajes de estudio y de negocios. 7.- Proporcióneles oportunidades para mostrar lo que saben. No les robe sus méritos. ¡Si usted quiere lucirse, muestre los suyos! 8.- Facilíteles el ascenso en la jerarquía. No importa donde sea: dentro o fuera de la propia empresa. Así siempre serán sus amigos y le servirán al país. 9.- Si no se ajustan al modelo, explíqueles el porqué y cámbielos por otros.

Autor: Un gerente incómodo Editor: Otro gerente aún más incómodo  

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LA FABRICA DE CARETAS

Nada podía emocionar más a Manolo que introducirse en el mundo de las caretas. Le venía como anillo al dedo porque parte de su teoría en la universidad giraba en torno a las caretas gerenciales, detrás de las cuales se ocultan, según él claro está, las debilidades personales, corporativas y políticas de quienes siempre andan buscando culpables y hallando razones para explicar por qué no se hizo lo que debía hacerse, en el tiempo oportuno.

Se trataba, ni más ni menos, que de una pequeña industria en la cual su hermano Julián había invertido, junto con otros compañeros de la universidad, una buena parte de sus primeros ahorros. La empresa anduvo bien hasta cuando se presentaron problemas con los mercados

externos en los cuales la afición por las caretas era distinta de la que se tenía en nuestro país.

Para empezar, habría que recordar lo que Manolo pensaba al respecto, cosa que había expresado solemnemente en una conferencia, diciendo: "Nosotros no usamos mucho las caretas físicas, es decir, las que se ponen las personas en los bailes de carnaval. Las que utilizamos aquí son inmateriales, de hipocresía, para darles curso a ciertos convencionalismos con los cuales hemos mantenido el establecimiento y la clase política, sin abrirles paso a las reformas sociales y del Estado que el país necesita". Era enfático, fuerte y duro, sin hacerles concesiones a sus interlocutores, cuando de esa materia se trataba.

"Como él cree que sabe tanto de caretas, de las unas y de las otras, llamémoslo para ver con qué nos sale -les dijo Julián a sus compañeros de junta en la empresa de marras- Después de todo, mi hermano tiene experiencia y a veces da en el clavo" -comentó con aire de escepticismo.

Dicho y hecho. Apareció Manolo, con parsimonia y cautela porque bien conocía las triquiñuelas de las cuales era capaz Julián. Pero en fin, negocio es

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negocio y consultoría es consultoría.

Examinó las caretas que se producían en la fábrica, clasificó los pocos compradores locales y la corta lista de clientes en el exterior, luego de lo cual estudió las culturas de los usuarios foráneos de las mismas y, con base en ello, formuló su diagnóstico de estrategia gerencial para combatir, como lo estará esperando el lector de esta reseña, un caso más de pereza gerencial, que había llevado a que éste fuese un negocio cómodo y, por ello, en decadencia.

La cosa no era fácil porque los gestores eran todos gente joven y activa pero, según Manolo, "acomodada a los pequeños mercados que habían tenido desde comienzos de la empresa, más por novelería que por otra cosa, y sin prever que otros empresarios podían copiar la idea" -como en efecto sucedió. Eso requería que tanto Julián como sus socios se incomodaran para comprender la sensibilidad cultural de los clientes que, por lo demás, no eran muchos alrededor del mundo. Manolo les dijo en la reunión de la junta directiva lo que pensaba del futuro de la empresa y de la actitud que se necesitaba tomar para vencer la comodidad que él había identificado en ellos mismos. Lo hizo con voz pausada y ritmo acompasado a la incredulidad de los jóvenes propietarios.

"Los seres humanos -empezó sentenciando-, somos cómodos por naturaleza y eso nos lleva a dar justificaciones por lo no hecho, acompañadas estas explicaciones casi siempre de la identificación de un culpable, como en el mundo de la política. Eso ustedes lo saben bien porque lo estudiaron en la universidad, junto con Julián. Pero detrás de cada actitud humana -siguió perorando-, hay una razón que puede ser el miedo, la timidez, el odio, el rencor, la venganza o, en fin, cualquiera de esos pecados, según la religión o las creencias. Pecados que cubrimos con caretas".

En ese instante se percató de que se estaba yendo por las ramas y, tratando de concretar lo dicho, continuó: "Por eso, si ustedes identificaran claramente cuáles de esas razones son más comunes en las culturas de los distintos mercados susceptibles de abarcar con su producción, estarían en mejores condiciones para promover agresivamente una campaña divulgativa del significado de las caretas y la necesidad de vencer los frenos que siempre llevamos por dentro los que nos escondemos detrás de tales artefactos. ¡Eso resultaría exitoso! No hacerlo sería un síntoma de pereza, que se ajusta a mi pensamiento sobre la comodidad gerencial, que ustedes ya conocen" -explicó, haciendo una pausa para mirar el rostro de los jóvenes ejecutivos.

Las expresiones de sus caras eran duras, las unas; escépticas, las otras y burlona la de Julián, que se solazaba con un morboso placer, como de venganza, oculto tras su propia careta, al ver que también los demás tomaban poco en serio a

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su hermano mayor.

Años después, liquidada ya la fábrica por sus malos resultados, Manolo fue invitado a un ciclo de conferencias en una importante universidad de los Estados Unidos y cuál no sería su sorpresa cuando apareció uno de los antiguos socios de Julián, consultor a la sazón, explicando como suya la teoría de las caretas y narrando cómo el fracaso de la empresa había surgido de la equivocación de un consultorcíto local, en su país, ahora con ínfulas de político, que había osado llamarlos a él y a sus compañeros de junta, dirigentes perezosos y empresarios cómodos.

"Cómo les parece a ustedes, ¿qué tal? Después de tan brillante idea, ¿perezosos nosotros? ¿Cómodo yo?"

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LAS CREENCIAS BÁSICAS, ¿CONVIENE CAMBIARLAS?

"No cambie jamás sus creencias básicas", argumentaba Thomas Watson, creador de la I.B.M.

Al respecto Gary Hamel, comentarista de la obra de Stuart Crainer, LOS 50 MEJORES LIBROS DE GESTIÓN EMPRESARIAL, dice que:

"la línea divisoria entre las creencias y los dogmas es casi imperceptible. Un conjunto profundo de creencias puede ser el pivote esencial en torno al cual la compañía cambia y se adapta; pero si está interminablemente detallado, excesivamente estructurado y solemnemente venerado, puede ser el ancla que mantenga a la compañía inmovilizada en el pasado".

Crainer, Stuart. Los 50 Mejores Libros de Gestión Empresarial

Bilbao, España Ediciones Deusto, S.A.,

1997, Pág 237

 

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PRUDENCIA PROFESIONAL, CON BENEFICIO POLÍTICO

A estas alturas de su vida, cuando las vanidades políticas bordeaban las ambiciones de Manolo, el ejercicio de consultor requería de mucha cautela, en especial con los miembros del establecimiento, como ahora decía él mismo con trascendencia ridícula de estadista de nuevo cuño.

Uno de esos casos se le presentó cuando tuvo que hacer la valoración de aquella entidad estatal que se quería privatizar porque estaba al borde de la crisis operativa y financiera, debido a la politiquería y a la corrupción. También, claro está, porque sus instalaciones y equipos ya eran obsoletos y no servían para prestar bien el servicio correspondiente ni mucho menos para competir con los extranjeros, cuyo arribo era inevitable.

Manolo identificó estos y otros hechos, tales como el exiguo valor real de los activos de la entidad, el pasivo laboral oculto dentro de la carga pensional ya causada, y la indudable y urgente falencia en materia de caja.

Como siempre, había un asomo de pereza y de comodidad gerencial achacables a los actuales y a los anteriores gerentes y miembros de la junta administradora de la empresa. Evidenciar esto públicamente habría sido destapar la Caja de Pandora, enfrentar a los medios, a la comunidad y al poderoso sindicato de trabajadores.

El lío era cómo decirlo en el estudio de valoración con destino a los posibles inversionistas extranjeros, sin faltar a la verdad y a la ética del consultor pero también sin dañar las relaciones con la clase política de turno y con los sindicatos de empleados oficiales, cuando estaban tan próximas las elecciones para elegir nuevo Presidente de la República.

Esta vez la filosofía de la comodidad gerencial quedó, increíblemente,

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relegada en favor de la prudencia política. Manolo no dijo mucho al respecto y menos osó escribir que esos factores estaban presentes en la empresa y que ésta, desde el punto de vista de sus recursos humanos y de su cuerpo gerencial y técnico, tenía poco o ningún valor. La ineficiencia, la obsolescencia conceptual y la tolerancia frente a los exabruptos sindicales hacían parte de la actitud de los directivos y ejecutivos de la empresa, quienes eran, según Manolo, los culpables de turno y sufrían del mal de la comodidad gerencial. El prudente consultor de estos tiempos resolvió soslayar la cosa por razones de "conveniencia política para el país" y para él mismo, claro está.

El informe valoró cuidadosamente el gran potencial del mercado, estableció optimistas ingresos esperables en el futuro y predijo una disminución radical de costos y gastos. La combinación de estos factores, expresados en un modelo matemático, permitía jugar en el computador con distintas opciones que mostraban un atractivo futuro y una jugosa y pronta recuperación del valor estimado de la empresa y de las nuevas inversiones requeridas. En eso Manolo era un experto. Sin embargo, los pocos inversionistas interesados ya tenían amplia experiencia en Latinoamérica y habían pagado bien cara la credulidad. Por eso, esta vez hicieron su propia valoración y allí salió a relucir lo que mi primo, por esos tiempos convertido en consultor y político a la vez, había querido ocultar.

Como era de esperarse, el estudio resultó un fracaso, la empresa no fue adquirida por los inversionistas foráneos, el sindicato hizo fiestas y las elecciones presidenciales las ganaron los del bando de Manolo, a quien muchos le achacaron la culpa del fracaso en la operación de venta de la empresa.

Julián comentó en el club, con sorna y en plan de desquitarse de su controversial hermano, que Manolo "de tanto trajinar con el mal de la comodidad, ahora está un tanto perezoso y se ha enfermado de eso mismo".

"¿Cómodo Manolo? ¡Qué vaina tan increíble!" -dijeron los golfistas cuando llegaron al 'hoyo diecinueve', whisky en mano.

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DE HIS QUOS A SECRETIS PRINCIPES HABENT

(De los Consejeros que tienen los Príncipes)

No había nadie que conociendo al señor Antonio de Venafro como ministro de Pandolfo Petrucci, príncipe de Siena, no considerara a este último un hombre extraordinario porque tenía a de Venafro como ministro.

CONSEJOS DE MAQUIAVELO: A fin de conservar honesto a su ministro, el príncipe debe pensar en él, honrándolo y enriqueciéndolo, vinculándolo a su persona y haciéndolo participar de honores y de cargos.

De ese modo, el ministro verá que no puede estar sin el príncipe al tiempo que los muchos honores no le harán desear más honores ni las muchas riquezas más riquezas.

Maquiavelo, Nicolás. El Príncipe

Barcelona, España Losada - Océano Grupo Editorial S.A.,

1998, Págs. 156 y 157  

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¿MINISTRO CÓMODO?

La viuda de mi tío llamó a Julián para invitarlo a la celebración de una misa por el alma de su difunto esposo que ya cumplía, a su decir, diez años en las manos de Dios y de la Virgen Santísima.

"Juliancito querido -le dijo, amorosa como siempre-, tu tío cumple el sábado diez años de muerto y ofreceremos una misa por su alma. Ya Manolo me confirmó que asistirá y quiero que estemos todos los de la familia".

"Qué buena iniciativa tía -le contestó Julián, veloz y algo tenso-pero creo que basta con que la familia esté representada por Manolo".

"Julián, mi amor, no mezcles en estas cosas tus diferencias intelectuales con Manolo. Se trata del alma de tu tío, que tanto te quiso, porque acuérdate que él siempre agradeció que tú sólo lo hubieras tildado de terco pero jamás de cómodo, como sí lo hizo Manolo, ofensa que nunca le perdonó".

"Gracias tía, ¡pero no!" -respondió cortante Julián- Ahí acabó la conversación.

Los dos hermanos se habían distanciado aún más porque unos meses atrás, cuando Manolo se desempeñaba como Ministro de Energía, Julián, quien a la sazón era presidente de una gran corporación minera, se acercó a su despacho para despejar un delicado asunto relacionado con la empresa a su cargo.

"Se trata, señor Ministro, del hecho insólito de que la corporación no ha podido obtener la licencia de importación para el tablero de control que habrá de operar la distribución de la energía eléctrica en nuestro conglomerado minero e industrial" -le dijo cauteloso, sentados ambos alrededor de una gran mesa de reuniones, en el amplio despacho oficial. "La burocracia de este ministerio -agregó luego- no ha querido procesar nuestra solicitud de exención de impuestos de aduana. Se escudan en que una parte de la energía que regulará ese tablero es para la operación minera, que está exenta de ese tributo, y que la otra será para uso industrial, que no está exenta".

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El Ministro interrumpió a Julián y le dijo, con solemnidad, para congraciarse con sus colaboradores que estaban allí presentes: "Si es eso así, yo creo que a ellos los acompaña la razón".

"Así es, señor Ministro -reviró Julián-, pero el asunto es que durante seis meses les he pedido que analicen este estudio que tengo para usted y para los técnicos y abogados de su despacho, en el cual se demuestra que el 50% de la energía será para uso minero y el otro 50% para uso industrial. Es decir, que basta con que se aplique la proporcionalidad y se conceda la exención a la parte pertinente. El problema es que tenemos toda una instalación, que vale más de veinte millones de dólares, completamente paralizada, con un gran lucro cesante, por la ausencia de una decisión en la materia. En éstas llevamos, señor Ministro, como ya le dije, más de seis meses".

"Bien, doctor Julián -la distancia puesta a su hermano por el funcionario era bastante grande y ofensiva-, con gusto daremos curso a su solicitud y les pediremos a las divisiones de ingeniería, jurídica y de impuestos que estudien su documento. Cuando rindan el informe convocaremos a la comisión de aprobaciones para obtener su concepto y luego se redactará la resolución respectiva, que deberá contar con la opinión favorable del Gran Consejo Nacional de Asuntos Energéticos. Le estaremos informando en su oportunidad cuál es la decisión al respecto".

Julián, con la sangre hirviéndole, lo miró con furia, casi que sin control de su actos, y le dijo algo que los demás no entendieron bien: "Señor Ministro, estamos hablando de algo que es del interés nacional pero su respuesta invoca el recuerdo de una teoría que estuvo en boga hace unos años. Déjeme decirle, señor Ministro, que lo expresado por usted lo enmarca dentro de los más distinguidos miembros de la cofradía de los cómodos".

Manolo, iracundo, le exigió a su interlocutor, digamos que a su hermano menor, que se explicara mejor porque él no podía olvidar que estaba en un despacho público.

"Usted, señor Ministro, es un ministro cómodo. ¡Tómelo como quiera! Muchas gracias y permítame retirarme" -dijo Julián con firmeza.

Cuando Manolo supo que Julián se había negado a asistir a la misa por el alma del tío para no encontrarse con su hermano, le contestó a la tía de ambos: "Ese muchachito insolente vociferó en mi despacho que yo era un ministro cómodo. Ya verá cómo voy a servirle al país en la embajada ante el gobierno de la República de Rumania". Con nostalgia fraternal murmuró: "¿Decir eso de mí, del autor de la teoría de la Comodidad Gerencial? ¿Podrán ustedes creerlo? ¡Qué tal! ¿Cómodo yo?"

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EPILOGO, ¡Concluyamos!

Los seres humanos, es decir nosotros mismos, tenemos tesón cuando se necesita pero también carecemos de él cuando le conviene a nuestra comodidad. Veamos cómo es esa dicotomía.

Mostramos tesón cuando la vida, las circunstancias o los hechos inesperados o no deseados nos confrontan ineludiblemente con la necesidad de actuar. En esos momentos surge una fuerza indomable que derrota la pereza, olvida la terquedad, no pierde el tiempo buscando culpables y nos lanza decididamente por el camino de los retos que, casi siempre, son el preludio del éxito. Visto de otra manera, ¡nos incomodamos!

Pasados esos episodios, volvemos al reducto tranquilo de nuestra habitanza personal, profesional o empresarial y es allí cuando, al descuidarnos, el mal de la comodidad nos atrapa y da cuenta de nuestro tesón.

El poder, el confort, la adulación de los demás, el deseo de seguridad, los placeres de la burguesía y, en fin, todos esos elementos llevan a las personas a ser sedentarias, repetitivas, caprichosas y mandonas, las convierten en cómodas y las hacen olvidar aquel sabio proverbio que reza: "Los únicos peces que siempre viajan en el mismo sentido del río son los que están muertos". Como lo hizo Manolo cuando lo picó el bicho de la política.

El epílogo de este compendio de historias fantasiosas no pretende ser distinto al mensaje que hemos querido sembrar: los seres humanos buscamos la comodidad, pero la vida moderna, con más énfasis cada día, nos impone el cambio. Sin embargo, la falta de tesón puede hacer que los impulsos que nos dieron el triunfo se vuelvan igualmente fuerzas negativas; es decir, proclives a la pereza, la terquedad y la culpabilidad ajena, con su secuela de la comodidad. ¡Hasta en la condición de ministro!

Quien no lo entienda así, lo pagará bien caro. ¡Y deberá leer este libro nuevamente!

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