UNIVERSIDAD PANAMERICANA DE GUATEMALATECNICO UNIVERSITARIO EN GERENCIA ADMINISTRATIVA

SEDE BARILLAS HUEHUETENANGO

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS(INVESTIGACION)

Eric Alduvar Ramírez Osman Adriel Castañeda

Abner Alexander Velásquez Erika Guadalupe Reyes

Oscar Noel Molina

Guatemala abril 2011

INTRUDUCCION

“la administración es la herramienta más eficaz para los logros que nos llevan a alcanzar el éxito”

El presente trabajo fue elaborado en base a información recopilada Considero que este trabajo ha

sido de mucha utilidad, porque nos ha permitido ampliar los conocimientos sobre la importancia

de la administración en la vida propia como en el campo en el que nos desenvolvemos en el

diario vivir y a la empresa a la que nos debemos.

En este texto paralelo encontraremos temas tales como: las “7” “s” de mekinsey, nueva

empleabilidad, capital intelectual, oustsourcing, administración del conocimiento

Son una de las muchas herramientas de administración con temas de relevancia que nos hacen ver

la administración como una necesidad básica para la vida diaria.

El ser humano es administrador desde su nacimiento por ello tiende a organizarse y cooperar con

sus semejantes.

Las “7 S” de McKinsey

McKinsey & Co, la firma de consultoría estratégica más famosa del mundo, desarrolló lo que

llaman el “Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa”. En palabras sencillas, es una lista de

verificación para implementar con éxito las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa

en siete palabras que comienzan, en inglés, con “ese”.

La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en

diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administración, como Harvard y Stanford. Es

decir, una combinación muy potente de práctica y teoría.

Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters –hoy gurú de la innovación y el liderazgo- y Robert

Waterman.

STRATEGY (Estrategia)Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y, en

especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada acción y asignación de los recursos

para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.

STRUCTURE (Estructura)Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan.

Desde este punto de vista, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será

el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia

cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.

SKILLS (Habilidades)Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría “sus competencias

centrales” o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con

estas habilidades.

SHARED VALUES (Valorescompartidos)Equivalen al concepto de “misión” y son los valores que comparten todos los miembros de la

empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de

objetivos comunes.

SYSTEMS (Sistemas)Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de

información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Son, también,

todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organización.

Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

STYLE (Estilo)Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La

tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simbólicas, comunican a cada miembro

de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.

STAFF (Personal)Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este

contexto, la clave es que los recursos humanos estén orientados hacia la estrategia.

McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa consecuencia de la

interacción de múltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no han sido considerados

en los modelos tradicionales.

El modelo, por ello, asume tres ideas clave:

1. La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto

desarrollo de una organización (“soft skills” y “hard skills”).

2. No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la

combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.

3. La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una

estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante para

mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable dependerá de

las condiciones de tiempo y espacio.

Fortalezas del modelo

Herramienta de diagnóstico para entender organizaciones que son ineficaces e identificar sus

“nudos de acción”.

Guía el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard skills) con

emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard Skills:

Strategy, Structure, Systems.

Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo, porque están

correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras.

Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una organización y

su habilidad para cambiar. ¿La razón? Los administradores tienden a focalizarse en sólo en

algunos elementos (compensaciones o sistemas, por ejemplo), ignorando piezas clave.

Apoya la gestión del líder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de elementos que

pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrán el efecto más grande.

NUEVA EMPLEABILIDAD

 En ciertos periodos, especialmente en épocas de crisis, muchas empresas emprenden un proceso

de decrecimiento para poder enfrentar las turbulencias del cambiante entorno. Uno de los

elementos más susceptibles frente a estos efectos es el personal con que cuenta la empresa. Así

elcapital humano que se ha incrementado durante muchos años comienza a reducirse y a

descapitalizarse, a veces más rápidamente que otros activos de la empresa, siendo traspasado, en

el mejor de los casos a empresas competidoras y la mayoría de las veces, a

incrementar indicadores económicos desfavorables.

Las prácticas más recurridas y cómodas para desafectar de su trabajo a las personas son:

reducciones de jornada, cuando se perciben esperanzas de recuperación de la normalidad;

suspensión de la jornada de trabajo, cuando se produce una interrupción temporal, vacaciones

colectivas por ejemplo y término del contrato de trabajo, obviamente la forma más traumática,

porque priva al trabajador de su fuente laboral. Otras formas o prácticas socorridas son no

completar los cargos que resulten vacantes o recurrir a retiros indemnizados o jubilaciones

pactadas.

Sin embargo, muchas organizaciones que valoran al Recurso (capacidad de hacer) Humano

(capacidad de ser), han pensado en formas creativas frente a la necesidad de desvincularlos. Así,

han surgido prácticas relativas a convertir parte de los ex empleados en proveedores externos de

la empresa, especialmente cuando es preciso y necesario externalizar alguna actividad que

habitualmente era propia. Los mismos empleados de dicha actividad, con apoyo de la empresa,

pueden formar una organización que proporcione suministros tanto para ella como para otros

clientes.

También es posible recurrir al trabajo part-time, donde uno o varios empleados asumen una labor

que no abarca una jornada laboral completa. Ello significa que podría trabajar algunas horas cada

día de la semana, o trabajar continuado sólo algunos días o una combinación entre ambas. Una

modalidad muy utilizada en este campo es cuando las empresas tienen períodos estacionales en

su producción o ventas, pero también se aplica cuando ocurre algún fenómeno o actividad

eventual.

Por otra parte hay instituciones que utilizan prácticas de outplacement, las que apuntan a la

readaptación y recolocación de personas, ejecutivos y grupos que están prontas a abandonar la

organización. Consiste básicamente en preparaciones tanto sicológicas como de desarrollo de

nuevas habilidades para enfrentar labores conexas con la empresa o relacionadas con actividades

absolutamente diferentes a las que realiza actualmente el trabajador. Este tipo de desvinculación

programada es en el fondo un proceso de reconversión bastante más amplio que el señalado en

el párrafoprecedente, por cuanto apunta también a permitir la incursión en campos que van más

allá de lo que fue su quehacer habitual.

Las formas básicas de outplacement más utilizadas se orientan a Outplacement Individual, para

Ejecutivos, para grupos, para intraempresarios e incluso para esposas de ellos. De igual manera se

puede optar por una modalidad de trabajo compartido (job-sharing), que en síntesis es una

modalidad a tiempo parcial, en que trabajadores con igual calificación se reparten las horas de

trabajo a tiempo completo. Las responsabilidades del puesto deben estar claramente especificadas

para cada uno de ellos. Un adecuado éxito de este arreglo pasa por establecer un clima de

excelente relación laboral entre los involucrados.

Las alternativas de trabajo a compartir van desde las orientadas a proyectos como las orientadas a

las personas de las áreas de ventas, contabilidad,investigación y planeamiento, entre otras.

Algunas empresas han implementado el trabajo en pareja (job- pairing), modalidad que busca

repartir un puesto de trabajo entre personas, cada una de las cuales se hace responsable de la

totalidad de las tareas asignadas al puesto.

Es, en síntesis, un primitivo acercamiento al trabajo en equipo y si la naturaleza de las actividades

de la empresa lo permiten se puede recurrir al trabajo partido (job-spliting) donde dos o más

trabajadores se reparten un trabajo a tiempo completo en función de las distintas competencias y

conocimientos que poseen. Conviene tener presente la preocupación de no caer en excesos

burocráticos que a la postre pueden redundar en ineficiencias no deseadas.

No obstante, las prácticas de desafectación elegidas por la Organización están a su vez

condicionadas por la percepción que tienen los Directivos de la magnitud, continuidad (o

discontinuidad) de los cambios en el entorno, de las características de los componentes humanos

(edades, nivel y calificación), las características organizacionales (organización, cultura, valores),

de su visión acerca de las personas y características del entorno global.

A la luz de estas modalidades, resulta entonces una aparente paradoja, que algunas de las formas

presentadas en este artículo, concebidas inicialmente para reducir el empleo, pueden producir un

efecto absolutamente contrario y sinérgico, la creación de empleo. Sin embargo, dada la

velocidad de los cambios en el entorno, muchas veces resulta menos costoso recurrir al despido

reactivo y tradicional más que dedicar tiempo a búsquedas creativas y proactivas para reducir el

trauma del adiós.

Capital IntelectualDentro de una organización o empresa, el capital intelectual es el conocimiento intelectual de esa

organización, la información intangible (que no es visible, y por tanto, no está recogida en

ninguna parte) que posee y que puede producir valor.

Se trata de un concepto relativamente reciente (hacia 1997 surgen numerosas definiciones de

autores como Edwinson y Malone, Steward o Brooking) y se ha trasladado a diferentes ámbitos:

al social, a la empresa, e incluso al académico.

Entre sus variadas clasificaciones, una de las más aceptadas es la diferenciación de tres grandes

bloques:

Capital humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada

miembro de la empresa aporta a ésta, es decir, forman activos individuales, e intransferibles. Este

capital no puede ser de propiedad de la compañía (Edvinsson, 1998)

1. Capital organizacional . Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo

interno que pone en práctica la empresa para desempeñar sus funciones de la manera más óptima

posible. Entre estos se pueden señalar las bases de datos, los cuadros de organización, los

manuales de procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible

que pueda estar protegido por los derechos de propiedad intelectual) y todas aquellas cosas cuyo

valor para la empresa sea superior al valor material.(Roman, 2005)

2. Capital relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el

producto de una empresa, a los clientes fijos de ésta (cartera de clientes, listas establecidas, etc.),

y a la relación empresa-cliente (acuerdos, alianzas, etc.); y también a los procesos de

organización, producción y comercialización del producto (estrategias de cara al logro).

Sin duda, la fórmula adecuada para gestionar el capital intelectual, teniendo en cuenta estos

activos intelectuales, es un factor determinante para el progreso de la empresa. En este sentido, y

como respuesta a esta necesidad o inquietud, se han realizado numerosos estudios, y han surgido

enfoques que siguen diferentes líneas de investigación pero con un mismo objetivo. Por citar

algunos: enfoque humano, enfoque de desarrollo e innovación, enfoque de proceso, enfoque

económico o financiero, entre otros.

Outsourcing

Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porción de 

su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente 

y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada 

para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización 

para enfocarse en la parte o función central de su negocio. 

Es decir, el outsoucing consiste en que una empresa contrata, a una agencia 

o firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. 

Un buen ejemplo es la nómina. Todo negocio tiene que manejarla, pero 

existen firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del 

que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee información 

básica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de calcular 

los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta más económico ya 

que se evita tener todo un departamento encargado de la nómina, pagar 

los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como seguridad 

social, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el servicio de computadores, 

estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparación y actualización, 

lo cual evita costos innecesarios de personal y renovación de equipos 

por ejemplo.

Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es comparar los 

costos de lo que se va a contratar con los costos de hacerlo nosotros mismos, 

en muchos casos resulta mejor contratar, pero en muchos otros no. Antes de hacer 

outsourcing se deben analizar bien varios aspectos, entre ellos:

- Los costos.

- Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar.

- Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado outsourcing 

en el área que pensamos contratar.

- Establecer la importancia del área o la función que queremos 

contratar, si se considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos 

darla en outsourcing.

La norma básica y más importante es no dar en outsourcing 

ninguna de las funciones o áreas que consideramos como fundamentales 

en nuestra empresa. Nunca Microsoft hará outsourcing de la programación 

y el desarrollo de su software, esa es su labor fundamental, pero si lo hará 

con el servicio de aseo por ejemplo.

Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como consecuencia 

altos costos y posibles interrupciones del negocio. Otro factor a tener en cuenta 

tiene que ver con la parte legal del contrato, dejar bien sentadas las condiciones 

y las sanciones en caso de incumplimientos por parte de la firma contratista. 

El outsourcing tiene mucho de subcontratación, pero no sólo es 

eso, es más bien establecer alianzas con firmas colaboradoras que harán 

más eficientes nuestras tareas fundamentales.

La Administración del Conocimiento

El mayor valor de las empresas del Siglo XXI ya no viene de activos físicos como edificios,

terrenos ó maquinaria. Es el conocimiento sistematizado acerca de sus procesos, servicios y

productos lo que cada día se convierte en el activo más importante.

El éxito de las organizaciones en un mundo globalizado depende cada vez más de:

Su capacidad de sistematizar el conocimiento.

Entrar en un entorno de mejora continua.

Competir en un mundo globalizado.

No basta con:

Tener información y datos.

Tener procesos certificados (ej: ISO9000).

¿Qué es la administración del conocimiento?

La administración del conocimiento implica la conversión del conocimiento tácito (el que sabe un

trabajador específico) en explícito (conocimiento documentado y replicable) para convertirlo en

un activo estratégico de la organización.

La administración del conocimiento implica la adecuada explotación de datos e información para

transformarlos en conocimiento y entendimiento.

 

Los datos y la información son todo aquello que se sabe acerca de los procesos y que responde a

preguntas como ¿qué?, ¿cuándo?, ¿cuánto?, ¿a qué hora?

El conocimiento responde a preguntas que empiezan con ¿cómo?, es decir, todo aquello que

generalmente sólo algunos miembros de la organización sabe y lo tiene en su cabeza pero no ha

sido transformado en un conocimiento explícito.

El entendimiento responde a preguntas que empiezan con ¿por qué? lo cual permite a la

organización mejorar de manera continua cuando se entienden los procesos y se toman acciones

para corregir deficiencias y promover mayor eficiencia y productividad.

La sabiduría implica el uso adecuado de todo el aprendizaje organizacional para tomar

decisiones estratégicas a lo largo del tiempo que garanticen el mayor de los éxitos.

 Más allá de la certificación de procesos

Una organización de la era industrial generalmente se rige por procesos que idealmente han sido

certificados (por ej. ISO9000). Ello implica que la organización controla sus procesos para que

los productos y servicios siempre se hagan de la misma forma.

Este tipo de organizaciones corren el riesgo de quedarse estancadas con la globalización mundial

al ser superadas por la competencia, pues no hay una estrategia de mejora continua donde se

sistematice el aprendizaje y se aprenda constantemente de los errores y desviaciones.

La administración del conocimiento implica:

1. Tener un proceso tradicional

2. Controlar el proceso (medir desviaciones), en un proceso certificado se busca

únicamente que estas desviaciones no sean mayores a cierto valor)

3. Analizar los errores y desviaciones (ellos son la fuente más valiosa de aprendizaje y

mejora continua), entendiendo el por qué. No importa si la desviación sea buena ó mala,

se puede aprender en ambos casos.

4. Documentar el cómo y entender el por qué. Aquí es cuando el conocimiento tácito se

vuelve explícito, al entender cómo y por qué un producto ó servicio se hizo de mejor

forma que otro.

5. Acción, no basta con entender la fuente de una desviación, hay que actuar en

consecuencia mejorando el proceso con adecuaciones y capacitación acerca del nuevo

conocimiento explícito.

6. Iteración, el nuevo proceso mejorado debe nuevamente de someterse al ciclo completo.

Una organización con administración del conocimiento ya no sólo puede vender sus productos y

servicios, que día a día mejoran, también puede vender el conocimiento y/o replicarlo en

cualquier otra organización en el mundo.

CONCLUSIONES

McKinsey & Co, la firma de consultoría estratégica más famosa del mundo, desarrolló lo que

llaman el “Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa”. En palabras sencillas, es una lista de

verificación para implementar con éxito las estrategias de una empresa.

Las prácticas más recurridas y cómodas para desafectar de su trabajo a las personas son:

reducciones de jornada, cuando se perciben esperanzas de recuperación de la normalidad;

suspensión de la jornada de trabajo, cuando se produce una interrupción temporal, vacaciones

colectivas

Capital humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada

miembro de la empresa aporta a ésta, es decir, forman activos individuales, e intransferibles.

Capital organizacional. Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo interno que

pone en práctica la empresa para desempeñar sus funciones de la manera más óptima posible.

Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porción de  su proceso de negocio

que podría ser desempeñada más eficientemente  y/o más efectivamente por otra corporación, la

cual es contratada  para desarrollar esa porción de negocio.

El mayor valor de las empresas del Siglo XXI ya no viene de activos físicos como edificios,

terrenos ó maquinaria. Es el conocimiento sistematizado acerca de sus procesos, servicios y

productos lo que cada día se convierte en el activo más importante.