MASTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE ACTIVIDADES TURÍSTICAS

Contestar en el espacio que se estime oportuno para ello, las siguientes preguntas:

Enviar para su corrección a: amunoza@cee.uned.es

Un fichero en Word, Pdf o similar para el primer tomo y otro fichero para el segundo tomo

La evaluación de cada tema incluye 3 apartados

Ejercicios de autoevaluación Ejercicios de comprobación de habilidades obtenidas por el alumno o sobre un

tema de reflexión y debate Cuestiones sobre los casos planteados

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN TOMO I. Curso 2011-2012

Nombre del Alumno:

DNI:

1

TEMA 1.

EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

Cumplimente 5 de los 7 ejercicios siguientes

1. Defina de la manera más completa posible el concepto de turismo y de turista y piensa en donde reside la complejidad para definirlos.

2. Exponga que aspectos de la historia del hombre han sido especialmente significativos para configurar el turismo tal y como lo conocemos en nuestros días.

3. Analice los fallos y aciertos de la forma en que se ha desarrollado el turismo en España. ¿Qué consecuencias ha tenido el mismo en el ámbito social, político y económico dicho desarrollo?

4. Piense en cuál va a ser la evolución de la población mundial y que tipo de turismo puede ser el más demandado en los próximos años?

5. ¿Qué entiende por desarrollo sostenible? ¿Cómo se puede aplicar al turismo Español en el que su historia lo consolida como un destino maduro?

6. ¿Se siente identificado con la definición del nuevo consumidor de turismo?

7. ¿Qué estrategias llevaría a cabo para alcanzar cada uno de los retos a los que se enfrenta el turismo en el siglo XXI?

DESARROLLO DE HABILIDADES

1. Elija un destino maduro (podría ser de sol y playa que es el que considera unido al turismo de masas) e identifique que aspectos no se han desarrollado siguiendo los parámetros de desarrollo sostenible así como las estrategias que llevaría a cabo para corregirlos.

2. Elija un destino y proponga todo lo que puede ofrecer a un turista según sus motivaciones.

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CASO DE GESTIÓN

RYANAIR

Historia y situación actual

La liberación del transporte aéreo en Europa producida en 1997 ha generado importantes cambios en este sector en todo el continente y, particularmente, en nuestro país. En concreto, algunos de estos cambios se relacionan con la irrupción en el mercado aéreo de compañías aéreas de bajo coste, entre ellas Ryanair.

Los orígenes de esta compañía irlandesa se remontan a 1985, año en que fue fundada por Tony Ryan con 25 trabajadores, siendo su primera ruta Wateford-Londres. Sin embargo, la penetración de esta compañía aérea en el mercado aéreo español no se produjo hasta el año 2002. En diciembre de ese año lanzó la ruta Girona-Francfort con dos vuelos diarios.

En la actualidad, Ryanair se ha convertido en la mayor aerolínea de bajo coste de Europa, con más de 870 rutas y una flota que consta de más de 200 aparatos con una edad media inferioir a 5 años. Es también la compañía aérea low-cost más rentable del mundo, gracias a una estrategia empresarial muy competitiva basada en la reducción de costes, que ha logrado una rápida y continúa expansión.

Ryanair nace con el objetivo empresarial de la reducción del precio de los billetes de los diferentes trayectos que ofrecía, aunque, inicialmente, no quería prescindir de las comodidades habituales que ofrecían sus competidores para evitar la pérdida de clientes.

El comienzo de su andadura se situó en la obtención del permiso de las autoridades reguladoras para operar la línea Dublin-Londres y romper con ello el duopolio que tenían las compañías British Airways y Air Lingus. Así, consiguió ofrecer vuelos entre estas ciudades a un precio inferior a la mitad que el que ofrecían sus competidores para el mismo trayecto, lo que reportó a Ryanair la creación de una ruta que otorgaba grandes beneficios.

A continuación, la línea de actuación se centró en la creación de líneas de corta distancia y operando en aeropuertos secundarios para evitar o minorar problemas derivados de negociaciones institucionales y obtener mejores condiciones. Adicionalmente, estos aeropuertos estaban menos saturados y los tiempos de espera para operar se reducían.

A pesar de ello, en 1990 la compañía cerró el año económico con pérdidas, por lo que se vio obligada a tomar decisiones encaminadas al ahorro de costes de forma progresiva: En primer lugar se suprimió la prensa en los vuelos, dado que eso no afectaba a la calidad de los mismos y constituían un gasto evitable. Después, Ryanair fue la primera operadora aérea que suprimió las comidas y las bebidas durante el viaje. Esta medida no fue aceptada tan fácilmente por los usuarios, pero las críticas fueron desapareciendo cuando los vuelos ofertados tenían tarifas mucho más bajas que sus competidores. Se crearon, también, varias centrales de la compañía en algunas capitales europeas, entre las que se encontraba Madrid. Esto facilitó la creación de nuevas líneas y aumentó la frecuencia diaria de los vuelos, lo que supuso un considerable refuerzo de la imagen de marca.

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De esta manera, la empresa consiguió el liderazgo en costes del sector y la ventaja competitiva correspondiente, logrando una alta cuota de mercado que proporcionaba beneficios.

Adicionalmente, como Ryanair es una de las compañías de bajo coste más antiguas de Europa, goza de ciertas ventajas sobre sus competidores relacionadas con su experiencia en la industria y su know-how y por tener una imagen de marca que es conocida por la mayoría de los clientes que con frecuencia utilizan el avión como medio de transporte, especialmente para trayectos muy cortos.

Sin embargo, como empresa innovadora que es, Ryanair se ve sometida a una situación de riesgo empresarial superior a la de sus competidores más tradicionales, que ya tienen adquirida una importante cuota de mercado y que ofrecen unos servicios superiores a los que ofrece esta compañía. Algunos de esos riesgos se derivan de ser considerada una aerolínea polémica, para la que aparecen tanto defensores como detractores. Sus defensores alaban sus precios bajos, su populismo y su fuerza a la hora de competir con compañías aéreas tradicionales, de mayor coste. Sus detractores les acusan de difundir campañas publicitarias engañosas, de no respetar algunas leyes y convenios y derechos del usuario, de baja calidad en su servicio, de cobrar indebidamente a los pasajeros un suplemento por llevar su equipaje, etc.

Con todo, la tasa de crecimiento anual del número de pasajeros que han utilizado esta compañía en los últimos años ha aumentando, aunque con un ritmo de crecimiento menor cada año. En la actualidad, Ryanair está entre las 5 primeras compañías aéreas que operan en nuestro país en cuanto a número de pasajeros internacionales.

Modelo de negocio

Los elementos clave en el modelo de negocio de Ryanair son los siguientes:

Tráfico aéreo de punto a punto. Se rechazan conexiones de enlace con la misma aerolínea.

Vuelos sobre todo a aeropuertos secundarios o a antiguas bases militares. Las ventajas de la operación en este tipo de aeropuertos pueden ser los bajos impuestos aeroportuarios o incluso ayudas financieras de instituciones públicas, como incentivos por traer visitantes que generen ingresos en la zona. También estos aeropuertos presentan un tamaño pequeño, con cortas vías de operación aeroportuaria y con menos tráfico aéreo, lo que ayuda a las líneas aéreas a evitar retrasos y reducir el tiempo de embarque y desembarque. La operación en aeropuertos pequeños requiere también un inferior número de empleados para realizar las actividades necesarias para el funcionamiento de los vuelos.

No hay posibilidad de reserva de asiento. En algunas compañías se puede obtener una reserva de asiento contra pago adicional al efectuar la compra del vuelo o también se puede pagar por la entrada preferente.

No se ofrece ningún programa de puntos de pasajeros frecuentes ni salas de espera (lounges) para los pasajeros. Se eliminan los periódicos y el servicio gratuito de catering a bordo.

Flota moderna aportando ventajas tanto de seguridad como de reducción de costes por el consumo inferior de combustible y ahorro en los trabajos de mantenimiento.

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Reducción del tiempo de escala en tierra lo que aumenta el número de rotaciones consiguiendo el mejor aprovechamiento de la flota y la optimización de la utilización de la misma.

Plan de precios simple, los precios se van incrementando a medida que se acerca la fecha de salida, los mejores precios se consiguen con mucha antelación.

Venta de billetes sobre todo vía Internet para evitar los gastos de comisiones de los intermediaros, agencias de viajes u otros sistemas de reservas.

Costes de personal reducidos a través de salarios inferiores a los de las líneas tradicionales por un lado, y por el otro, mediante una plena flexibilidad del empleo del personal en las tareas del proceso de operación relacionadas con el vuelo. Los gastos de pernoctaciones del personal se pretenden evitar a través del estacionamiento de la flota en las bases, es decir, el personal vuelve al origen del primer vuelo.

Ingresos adicionales a la venta de billetes de vuelo a través de la comercialización de alojamientos en hoteles, alquileres de coche, seguros de viaje, billete de transporte públicos y otros más.

CUESTIONES a responder sobre este caso

Elija 3 de las siguientes 5 preguntas

1. Analice cómo ha evolucionado el transporte aéreo, los inconvenientes para el turista de los viajes con las compañías aéreas tradicionales y las características del público objetivo de las compañías aéreas de bajo coste.

2. En función de la información suministrada, estudie todos los componentes relacionados con el éxito competitivo de la compañía Ryanair.

3. ¿Piensa que el modelo de negocio tiene continuidad en el futuro? ¿Modificaría algunos aspectos de su gestión?

4. ¿Cree que existe algún nicho de mercado dentro del negocio del transporte aéreo?

5. Investigue otras compañías de bajo coste y compárelas con Ryanair en términos de modelo de negocio.

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TEMA 2

EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

Cumplimente 5 de los 7 ejercicios siguientes

1. Defina el concepto de empresa turística identificando sus particularidades con respecto al concepto general.

2. Indique y explique brevemente las dimensiones de la empresa

3. Analice diversos productos (destinos) turísticos desde el punto de visa de su ciclo de vida intentando determinar en qué momento se encuentran, por qué así como las posibles estrategias para conservar el negocio turístico.

4. ¿Qué momento está viviendo España como destino turístico? ¿Se le ocurren medidas para mejorar el negocio turístico en nuestro país?

5. ¿Qué empresas componen el sistema turístico en nuestro país? ¿Cree que estas empresas tienen características básicas diferentes a las de otros países que están en otro momento de su vida?

6. Explique brevemente la importancia de la Administración y Gestión de una empresa

7. ¿Qué retos se plantean a la empresa en el contexto económico del siglo XXI?

DESARROLLO DE HABILIDADES

1. Elija un intermediario turístico tradicional y uno virtual y compare el tipo de información que ofrece, la manera de promocionar sus productos así como los precios de los mismos. Intente determinar el tipo de cliente que suele optar por cada una de estas modalidades de servicio y las ventajas que puede tener para la empresa operar utilizando las oportunidades que ofrece la red.

2. Investigue en Internet la cadena de hoteles Marriott, su evolución y su modelo de negocio.

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CASO DE GESTIÓN

SOL MELIAHistoria y situación actualLa compañía Sol Melía gestiona más de 400 hoteles y complejos turísticos en más de treinta países a lo largo de todo el mundo contando con un total de 80.000 habitaciones, constituyéndose así en la empresa europea líder del sector y en una de las tres firmas hoteleras más importantes del mundo.

Sin embargo, a pesar de estas cifras, los orígenes de la compañía son mucho más modestos y tienen un nombre propio, Gabriel Escarrer Juliá. Gabriel Escarrer nació en el año 1935 en Mallorca comenzando a los dieciséis años su experiencia profesional en el sector turístico como empleado de la agencia de Wagon Lits en Palma de Mallorca. Tras una estancia en Londres, donde amplió sus conocimientos del sector hotelero, regresó a Mallorca con el propósito de regentar su primer negocio. Para ello arrendó el Hotel Altair, un modesto hotel con treinta y cuatro habitaciones ubicado en el área residencial de San Armadams en Palma de Mallorca por 150.000 pesetas al año. Una vez vencido el contrato, la operación fue repetida con el hotel El Paso. El boom turístico de las Islas Baleares a principios de los años sesenta convirtió este destino turístico en especialmente popular entre los turistas británicos y los viajeros procedentes del Norte de Europa. Escarrer, consciente de la importancia de los tour operadores, estrechó con rapidez los vínculos con estos agentes consiguiendo incrementar el flujo de visitantes. Negociaba y vendía con mucha antelación, a veces incluso un año, las plazas disponibles, reinvirtiendo el dinero de la reserva en alquilar nuevos establecimientos como el hotel Marítimo, el hotel Cibeles, el hotel Marbosque, el Canaima, el Cid o el hotel Riviera.

En 1965, Escarrer crea Hoteles Mallorquines, S.A. con el objetivo de reagrupar sus diferentes activos y empieza un proceso de diversificación, desarrollando su negocio primero en Tenerife y después en Torremolinos, la costa del Sol, la Manga del Mar Menor, la Costa Brava y la Costa Blanca. Fue en este momento de expansión cuando la compañía cambio de nombre a Hoteles Sol. Esta nueva dimensión del hotel, exige a Escarrer un cambio en la gestión que empieza a centralizar ciertas actividades con la finalidad de lograr una mayor uniformidad en el producto, aumentar el poder de negociación y controlar mejor los costes.

En 1984 la cadena da un paso gigante con su primera gran operación. Se trata de la compra de manera conjunta con el banco kuwaití Aresbank (70% Sol y 30% Aresbank) de la cadena Hotasa, la tercera en términos de facturación en el ranking nacional, al Patrimonio del Estado, que se había quedado con dichos activos tras la expropiación del holding Rumasa. Con esta adquisición, se añadieron 32 nuevos hoteles a la cadena y se introdujo en el segmento de la hostelería urbana.

La creación internacional comienza a mediados de los años ochenta con el desarrollo de su primer complejo vacacional internacional, un lujoso complejo de cinco estrellas con 500 habitaciones en Bali: El Bali Sol. En 1987 la cadena adquiere la cadena española Hoteles Meliá. Esta operación supone un hito muy importante para la compañía ya que aporta personal y directivos cualificados, hoteles con prestigio de calidad en el ámbito nacional y reconocimiento de una marca internacional por las agencias de viajes.

El cambio generacional en la empresa familiar trae, en el ámbito organizativo, un estilo más emprendedor y de equipo, con una comunicación más fluida y una mayor

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orientación hacia el mercado y el cliente. En este sentido se realiza un avance importante hacia la internacionalización y un paso desde una estructura organizacional funcional a una organización geográfica por regiones.

A partir de ese momento el Grupo Sol Meliá ha ido desarrollando su presencia en los tres enclaves que constituyen sus mercados naturales: Latinoamérica, la Cuenca Mediterranea y las principales capitales europeas, en donde su fortalecimiento viene de manos de la adquisición de la cadena hotelera Tryp Hoteles.

Tras superar la crisis del turismo internacional motivada por el 11S con una fuerte política de desiversiones, la compañía ha seguido apostando por el crecimiento internacional como vía de incrementar su posición llegando en la actualidad a ser líder en el mercado español en el segmento urbano, así como la compañía vacacional más grande del mundo con presencia en 35 países y más de 32.000 empleados.

Enfoque de negocioEl desarrollo de la cadena Sol Meliá en un entorno competitivo y globalizada pasa por asumir los nuevos retos de la gestión hotelera, focalizándose en cuatro ejes de actuación que tienen como finalidad minimizar los efectos que la coyuntura económica del sector pueda tener en los resultados y en la solvencia financiera de la compañía- Estos retos son un nuevo modelo de negocio, un nuevo plan estratégico, un nuevo estilo y cultura y un nuevo modelo organizativo.

Modelo organizativoEl máximo órgano de gobierno de la cadena es el Consejo de Administración, formado por un mínimo de cinco y un máximo de quince Consejeros. Sin embargo,

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paralelamente existen tres Comisiones delegadas del Consejo que dan transparencia y profesionalidad a la gestión. Se trata de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento, la Comisión de Nombramientos y Retribuciones y la Comisión de Estrategia.

La Comisión de Auditoría y Cumplimiento está formada por un total de tres miembros y tiene entre sus funciones examinar el cumplimiento del Reglamento Interno de Conducta en los Mercados de Valores, examinar el reglamento del Consejo de Administración y las reglas de gobierno de la sociedad en general, además de hacer las propuestas necesarias para su mejora. Asimismo, tiene también la responsabilidad de conocer y dar seguimiento al proceso de información financiera y a los sistemas de control interno de la Sociedad.

La Comisión de Nombramientos y Retribuciones está formada por un total de cuatro miembros. Entre sus funciones se encuentra la de formular y revisar los criterios que deben seguirse para la composición del Consejo de Administración y la selección de candidatos. Asimismo, es la encargada de elevar al Consejo las propuestas de nombramiento de Consejeros para que éste proceda a designarlos directamente por cooptación, o las haga suyas para someterlas a decisión de la Junta.

La Comisión de Estrategia está formada por un total de cinco miembros. Las funciones de esta Comisión son: informar y proponer al Consejo de Administración los planes estratégicos de la compañía a medio y largo plazo, así como aquellas decisiones estratégicas que sean de relevancia, participando activamente en la definición y revisión de la estrategia de la Compañía y del Grupo; informar y asesorar al Consejo sobre las principales magnitudes e hitos del Plan Estratégico vigente en cada momento; establecer el desarrollo de las nuevas líneas de negocio, tanto en el ámbito nacional como internacional; inversiones y desinversiones que por razón de su cuantía corresponda conocer al Consejo de Administración; velar por la puesta en práctica del modelo organizativo, garantizando la transmisión de la cultura y valores de la Compañía y colaborando en los procesos de comunicación, tanto externa como interna, relativos a dicho modelo, cultura y valores.

Plan estratégicoEl plan estratégico de Sol Melia se caracteriza por una implementación del enfoque por marcas, la potenciación de negocios complementarios como el Club Vacacional, la apuesta por una expansión internacional como clave de su crecimiento y el gran salto cualitativo a un nuevo modelo de organización y de cultura de gestión basado en cuatro líneas estratégicas.

1) Brand Equity. Consiste en la redefinición y actualización de las marcas de la compañía de manera acorde a las expectativas del cliente, en la creación de un nuevo modelo de gestión y cultura de servicio por marcas que potencie el reconocimiento en los diferentes mercados del portfolio de la empresa y en la mejora incremental de la satisfacción del cliente.

2) Conocimiento y contacto con el cliente. El cliente es el centro y el foco de la empresa. El objetivo es incrementar su repetición y fidelización en todos los negocios de la misma. Se trata de desarrollar una gestión de relación con el cliente con el fin de conocerle mejor y poderle ofrecer el producto y servicio que espera.

3) Gestión del Talento y Potenciación de la Responsabilidad. Los empleados de Sol Melia son parte esencial en los éxitos de cada una de las líneas estratégicas asegurando la marca, un servicio de calidad y la atención personalizada hacia todos los clientes. El objetivo es fomentar el talento y la capacitación del equipo humano para su correcta adaptación a la coyuntura actual.

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Sol Meliá apuesta continuamente por la mejora y actualización de sus acciones y herramientas de comunicación interna, a través de encuestas de clima laboral, encuentros periódicos, publicaciones que fomentan la interacción con los empleados.

En relación con su gestión de Recursos Humanos, la empresa cuenta con un sistema de Evaluación del Desempeño con el fin de determinar la actuación de cada uno de los empleados en relación con una serie de objetivos establecidos. Este plan permite además establecer un sistema global de evaluación del desempeño con sensibilidad a las necesidades de actuación específicas de cada puesto de trabajo, elevar el impacto directo de la retribución sobre el desempeño de cada uno de los colaboradores y alinear los objetivos de la empresa con los objetivos de cada negocio, división y departamento.

En concreto Sol Meliá evalúa anualmente a sus empleados de manera que existe una retribución variable en función de objetivos económicos, estratégicos, de calidad y de desempeño.

4) Sostenibilidad: La línea estratégica de Sostenibilidad tiene como objetivo esencial integrar todos estos criterios de sostenibilidad en cada una de las políticas, procesos y normas que rigen las actuaciones diarias de la compañía actualmente y en un futuro. El plan director para el desarrollo sostenible se resume en el siguiente cuadro

Figura11.- . Plan director para el desarrollo sostenible

Fuente: Sol Meliá: http://www.solmelia.es

CUESTIONES a resolver sobre este caso

Elija 4 de las siguientes 8 preguntas

1. Como paso previo al análisis de Sol Meliá, investigue los rasgos principales del producto hotelero, dando especial importancia a aquellos relacionados con la dificultad de encontrar ventajas competitivas.

2. En función de la información suministrada, analice todos los componentes que puedan estar relacionadas con el éxito de la cadena Sol Meliá así como si ve acertada el cambio de organización que se produjo con el cambio generacional.

3. Piense sobre las ventajas que puede aportar el modelo organizativo de la cadena Sol Meliá.

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4. Piense en qué medidas concretas puede tomar la compañía en cada una de sus líneas estratégicas y compárelas con las que se proponen realmente (esta información se puede encontrar en la web de la compañía: www.solmelia.es )

5. Investigue el valor que puede tener para la organización el hecho de realizar encuestas de clima laboral y si es una práctica común en las empresas españolas.

6. Analice la importancia de la evaluación de los empleados y su influencia en el desempeño.

7. Estudie el valor del plan de desarrollo sostenible y su interés en la competitividad de la empresa.

8. Investigue otras cadenas hoteleras y establezca diferencias en términos de políticas de gestión (motivación, comunicación, formación)

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TEMA 3

EJERCICIOS DE AUTO-EVALUACIÓN

(Señale solo una opción como correcta)1. ¿Cuál de los siguientes factores no se incluye en el modelo de las cinco

fuerzas competitivas de Porter?

a) La competencia actual.

b) Los productos sustitutivos.

c) Los sectores afines y auxiliares.

d) Los nuevos competidores.

2. ¿Cuál de los siguientes factores no se incluye en el entorno regional?

a) Las condiciones de los factores.

b) Las condiciones de la demanda.

c) La estructura y rivalidad del sector.

d) El poder negociador de los proveedores.

3. Las barreras de entrada…

a) Dificultan la entrada de empresas en un sector.

b) Impiden la entrada de empresas en un sector.

c) Sólo existen en los monopolios.

d) No son un instrumento adecuado para competir en un mercado globalizado.

4. Los proveedores tendrán poder para negociar con los clientes.

a) Cuando los clientes son pocos y de tamaño reducido.

b) Cuando los proveedores son pocos y el producto es escaso.

c) Si los costes de cambiar de un proveedor a otro son bajos.

d) Si no existe una elevada diferenciación entre ellos.

5. Una ubicación tendrá ventaja comparativa…

a) Cuando disponga de mano de obra especializada en el sector clave de la ubicación.

b) Cuando la demanda en esa ubicación no sea exigente.

c) Cuando la ubicación cuente con empresas auxiliares que son competitivas a escala nacional.

d) Cuando las empresas tengan unos proveedores diversificados.

6. ¿Cuál de los siguientes factores no constituye una barrera a la entrada de competidores potenciales?

a) Localización ventajosa de las empresas de la industria.

b) Economías de alcance.

c) Economías de escala.

d) Estandarización del producto.

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7. El modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter ayuda a interpretar la siguiente información:

a) Cuáles son los países más competitivos en un determinado sector.

b) Las repercusiones que tiene Internet en la estructura competitiva de un sector.

c) Cómo influyen las fortalezas de la empresa en las imperfecciones del mercado.

d) Cuáles son los retos críticos que afectan a todas las empresas localizadas en un cierto entorno geográfico.

8. El poder negociador de los proveedores en un cierto negocio será bajo cuando:

a) La marca del cliente es fuerte.

b) No existe la amenaza de integración vertical hacia atrás del cliente.

c) Los proveedores están muy organizados.

d) Los costes de cambio de proveedor sean muy altos.

9. La elaboración del perfil estratégico externo de la empresa:

a) Es una técnica de representación gráfica de su cartera de negocios.

b) Es una técnica de diseño gráfico para posicionar la empresa frente a las 5 fuerzas competitivas de Porter.

c) Permite conocer las oportunidades y amenazas de la empresa sin necesidad de recurrir a la información externa.

d) Ninguna de las anteriores es válida.

10. La rivalidad entre competidores es mayor cuando:

a) El producto o servicio está diferenciado.

b) Existen tradiciones de represalias en la industria.

c) Existen altas barreras de entrada.

d) La industria en la que operan está concentrada.

TEMAS DE REFLEXIÓN Y DEBATE

Cumplimente 5 de los 10 temas siguientes

1. ¿Cree que los escenarios actuales presentan más o menos dificultades de predicción que los de los ochenta? ¿Por qué? Razone su respuesta.

2. ¿Cree que una amenaza se puede convertir en una oportunidad, y viceversa? Razone con algún ejemplo.

3. ¿Existen actualmente problemas estratégicos globales para las empresas españolas? Ponga ejemplos.

4. ¿Cree relevante el impacto de adoptar conductas éticas en el sector turístico?

5. ¿Cómo cree usted que director de un hotel de EEUU enfrentará la diversidad creciente de su población?

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6. ¿Hasta dónde deben apoyar los gobiernos la inversión extranjera en nuestro país? Piense en el Modelo de las Cinco Fuerzas y el diamante de Porter para razonar su respuesta.

7. ¿Son incompatibles el consumismo y el medio ambiente? ¿Cómo pueden las empresas turísticas compatibilizar ambos?

8. ¿La competencia hace a las empresas turísticas más competitivas? Razone su respuesta.

9. ¿Qué características deben reunir las aglomeraciones regionales de empresas para ser consideradas clusters?

10. ¿Qué tendencias del entorno afectarán al éxito de las empresas hoteleras de primera clase como NH hoteles, en la próxima década? ¿Qué planes haría si fuese director para ocuparse de estas tendencias?

EJERCICIOS

Cumplimente 3 de los 5 ejercicios siguientes

1. Piense en un mercado muy concentrado y otro que lo esté poco.

2. Piense en un producto que tenga la demanda muy elástica y otro que la tenga inelástica.

3. En Internet, encuentre cómo varias empresas han utilizado el ecoturismo para atraer a los turistas.

4. Las personas de la generación del baby boom están envejeciendo, y sus miembros mayores están en la mitad de la cincuentena. Relacione algunas oportunidades y amenazas asociadas con esta tendencia demográfica para el sector turístico.

5. Identifique las oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y debilidades del destino turístico más cercano a su localización.

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CASOS

Elija 1 de los 2 casos planteados y conteste las cuestiones que se plantean al final del mismo

CASO 1LAS COMPAÑÍAS AÉREAS DE ‘BAJO COSTE’ TRANSPORTAN SEIS MILLONES DE PASAJEROS EN EL PRIMER TRIMESTRE, UN 13% MÁS QUE EN 2010Las ‘low cost’ acaparan el 53% de las entradas en avión pese al aumento de viajeros en aerolíneas tradicionales

Ryanair, Easyjet y Air Berlin se mantienen como las principales compañías aéreas de ‘bajo coste’

Las aerolíneas de ‘bajo coste’ se consolidan como el medio de transporte mayoritario para los extranjeros que viajan a España. En los tres primeros meses del año han canalizado el 53,2% de las entradas por vía aérea, frente al 14,8% restante de las tradicionales. Asimismo, experimentan un incremento del 13,2%.

Las compañías aéreas low cost continúan ganando cuota de mercado a las tradicionales. Según los datos del Instituto de Estudios Turísticos (IET), esta modalidad aérea acapara más de la mitad del tráfico aéreo en el primer trimestre del año, transportando el 53,2% de los pasajeros aéreos que han llegado a España, frente al 46,8% restante de las tradicionales.

Las aerolíneas de ‘bajo coste’ han transportado en estos tres meses seis millones de pasajeros, lo que supone un aumento del 13,2% respecto al mismo periodo del ejercicio anterior. Por su parte, las convencionales han trasladado a 5,3 millones, un 4,7% más.

Por mercados, Reino Unido y Alemania lideran las entradas en compañías aéreas low cost, con un 30,8% y un 20,9% de los pasajeros, respectivamente. Asimismo, la entrada de viajeros procedentes de estos países a través de esta modalidad aérea experimenta sendos incrementos del 1,8% y del 8%. Italia, tercer emisor, experimenta un crecimiento del 24,8%, concentrando el 12,8% de los viajeros extranjeros. Le sigue Francia con el 6,1% del total, un 25,4% más que hace un año. El resto de países muestran aumentos generalizados, todos de dos dígitos, salvo Irlanda, que registra una subida del 1,3%.

Un 13% más de pasajeros en marzo

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En marzo, las aerolíneas low cost han transportado 2,4 millones de pasajeros, un 12,2% más que en el mismo mes del año anterior. Por su parte, las tradicionales han trasladado a dos millones de viajeros, un 4,5% más. De este modo, las primeras acaparan el 54,5% de las entradas por vía aérea.

El grado de ocupación de las compañías de ‘bajo coste’ alcanza el 79,7%, una tasa 8,1 puntos superior a la de las aerolíneas convencionales, que se sitúa en el 71,6%. Ryanair, Easyjet y Air Berlin se mantienen como las principales líneas aéreas low cost en España en este mes, concentrando más del 62% de los pasajeros. Las tres han experimentado incrementos interanuales. Por Comunidades de destinos, Canarias (23,7%), Cataluña (21,7%), Andalucía (14,2%) Comunidad Valenciana (13,1%) y Comunidad de Madrid (13%), encabezan el ranking en marzo.

Fuente: adaptado de www.nexotur.com

Fecha de publicación: 19/04/2011

Cuestiones a responder sobre este caso:

1. ¿Por qué cree usted que las compañías low cost han experimentado un crecimiento tan exponencial en estos últimos años? Razone su respuesta.

2. Identifique sus principales fortalezas y debilidades frente a las otras compañías tradicionales de transporte aéreo.

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CASO 2PUERTOS DEL ESTADO ABOGA POR LA CREACIÓN DE UN ‘CINTURÓN AZUL’ DE LIBRE CIRCULACIÓN MARÍTIMA La Unión Europea (UE) debería disponer de una oferta de alta calidad y una oferta global de infraestructuras, servicios, y logística que haga realidad la movilidad sostenible que necesita Europa, según el presidente de Puertos del Estado, Fernando González Laxe. También ha mencionado la importancia de contar con un espacio marítimo único en la UE.

El presidente de Puertos del Estado se ha manifestado de esa manera durante el seminario ‘Mejorar la accesibilidad marítima de las Regiones: un reto para Europa’, celebrado en el puerto de El Musel (Gijón). En el encuentro, González Laxe ha puesto en valor los contenidos del nuevo Libro Blanco de Transporte recientemente emitido por la Comisión Europea.

Según dicho documento el objetivo principal de la UE es la creación de un espacio de transporte marítimo sin barreras (cinturón azul) en el próximo decenio, del que se verán beneficiados cerca de 500 millones de ciudadanos y cuyos intercambios comerciales con el resto del mundo suponen el 20% de las importaciones y exportaciones mundiales. Lo extraño, ha subrayado González Laxe, es que en Europa todavía no existe un mercado interior de transporte marítimo sin barreras, "lo cual nos pone en desventaja con respecto a otros modos de transporte, e impide su plena integración en las cadenas logísticas".

Asimismo, ha mencionado los logros de la nueva Ley de Puertos, "que introduce conceptos muy en línea con los postulados del Libro Blanco de la Comisión", como la garantía de competencia en el libre acceso a la prestación de servicios, el uso eficiente de las infraestructuras de las instalaciones o la sostenibilidad ambiental. Estas estrategias, ha dicho, permitirán que nuestros puertos contribuyan al crecimiento sostenible del comercio y de la economía española y europea.

Fuente: www.nexotur.com

Fecha de publicación: 19/04/2011

Cuestión a responder sobre este caso:

1. Identifique las principales oportunidades y amenazas puede suponer para las empresas turísticas de transportes la creación de un cinturón azul de libre circulación marítima.

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TEMA 4

EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

(señale solo una opción como correcta)

1. Fundamentalmente la estrategia relaciona dinámicamente:

a) Los empresarios con los trabajadores.

b) Los directivos con la empresa.

c) La empresa con su entorno.

d) El microentorno con el macroentorno.

2. ¿cuál de las siguientes afirmaciones sobre la misión de una empresa es correcta?

a) La definición del campo de actividad no debe incluirse en la misión.

b) La misión de la empresa debe definirse de manera estrecha.

c) Responde a la pregunta ¿cuál es la esencia de nuestro negocio?

d) Responde a la pregunta ¿cómo deberíamos ser?

3. ¿Cuál de ellas es una unidad estratégica de negocio

a) Una gran empresa multinacional.

b) Una pyme de alta tecnología

c) Una división con capacidad de decisión y gestión.

d) Cualquiera de las tres anteriores.

4. Estrategia emergente es la que:

a) Se realiza intencionalmente.

b) Surge de manera espontánea

c) Aparece de forma deliberada.

d) Se adopta toda de una vez.

5. De las siguientes afirmaciones, ¿cuál de ellas es falsa?

a) Cualquier agente ha de tener ventaja absoluta en la producción de algún bien.

b) Cualquier agente ha de tener ventaja comparativa en la producción de algún bien.

c) Cualquier agente puede adquirir ventaja competitiva en la producción de algún bien.

d) Cualquier agente puede desarrollar a la vez ventajas comparativas y competitivas.

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6. ¿Cuál de los conceptos siguientes no está incluido en la declaración de la misión de una empresa?

a) Una proposición sobre por qué la empresa existe.

b) Una proposición sobre lo que la empresa pretende.

c) Una proposición sobre la naturaleza de la industria en la que la empresa opera.

d) Un objetivo financiero cuantificable.

7. La estrategia siembre es algo deliberado y la consecuencia de un plan racional de análisis de la parte interior y externa de una organización:

a) Verdadero.

b) Falso.

8. Una estrategia de internacionalización:

a) Es un tipo de estrategia corporativa.

b) Es una estrategia de tipo competitivo.

c) Es una estrategia híbrida.

d) No tiene por qué implicar la redefinición del campo de actividad de la empresa.

9. En el proceso de formulación de la estrategia:

a) Se revisa el proceso completo de dirección estratégica.

b) La dirección debe formular las posibles alternativas estratégicas coherentes con la misión y los propósitos que se han establecido y el contexto definido en el análisis estratégico.

c) La opción estratégica más adecuada es siempre la que resulta del análisis de viabilidad financiera.

d) La misión resulta de un análisis técnico de la estructura competitiva del negocio.

10. La cooperación empresarial:

a) Es una opción interesante para PYMES solamente, pues presenta problemas para empresas de mayor tamaño.

b) No implica ninguna pérdida de autonomía organizativa.

c) Conduce a difuminar las fronteras de las organizaciones aliadas.

d) No se diferencia realmente de la integración, pues ambos casos son métodos de crecimiento externo.

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CASOS

Elija 1 de los 2 casos planteados y conteste las cuestiones que se plantean al final del mismo

CASO DE ESTUDIO 1Aeroflot se une a SkyTeam CargoAeroflot Russian Airlines ha completado los preparativos para unirse a la alianza internacional de aerolíneas SkyTeam Cargo. El anuncio se realizó hoy por Oleg Korolev, Director de Cargo, durante una ceremonia de fusión que se celebró en Air Cargo Europe en Múnich, Alemania. Aeroflot es la novena aerolínea en unirse a la alianza de transporte aéreo de carga global.

"Aeroflot ha sido un miembro importante de la alianza de pasajeros de SkyTeam durante muchos años y damos la bienvenida a su decisión de unirse a la parte de la carga de la alianza, expandiendo nuestro crecimiento estratégico y las oportunidades de cooperación de red que SkyTeam ofrece a nuestros clientes", afirmó Neel Shah, miembro de la Junta Ejecutiva de SkyTeam Cargo, Vicepresidente senior y director de Cargo en Delta Air Lines.

La posición privilegiada de Aeroflot en el mercado ruso y hub central que conecta a Europa con Oriente Medio y Asia, permitirá a SkyTeam Cargo beneficiarse de las crecientes demandas de tráfico de carga aérea en el mundo", afirmó el Sr. Korolev de Aeroflot.

La afiliación a la alianza permitirá a Aeroflot:

Armonizar su cartera de productos de carga con productos de carga y servicios de los demás miembros de la alianza,

Tener acceso a exclusivas instalaciones de asistencia en tierra en 35 terminales de carga principales alrededor del mundo,

Expandir su propia red de carga mediante la entrega de carga de interlíneas con los otros miembros de la alianza,

Reducir los costos operativos a través de compras conjuntas de servicios con otros socios y el uso de tecnologías de transporte electrónico, así como

Fortalecer la posición de la marca Aeroflot en el mercado de transporte de carga a nivel mundial.

Poco después de unirse a SkyTeam Cargo, Aeroflot lanzará cuatro productos de carga nuevos: Dimension (carga general), Variation (carga de especialidad), Cohesion (carga justo a tiempo) y Equation (carga exprés), y armonizará el transporte de carga y las prácticas del manejo con los estándares de SkyTeam Cargo que son obligatorias para todos los demás miembros de la alianza.

Acerca de SkyTeamCargo

SkyTeam Cargo, lanzado en septiembre de 2000, incluye entre sus miembros a Aeromexico Cargo, Air France Cargo, Alitalia Cargo, China Southern Cargo, Czech Airlines Cargo, Delta Cargo, KLM Cargo y Korean Air Cargo. Las divisiones de carga de las aerolíneas se asociaron para brindar a sus clientes acceso a todas las redes de rutas globales, procesos de operaciones estandarizados y servicios de administración de depósito bajo "un mismo techo". Las empresas que componen SkyTeam Cargo

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aseguran una coordinación ininterrumpida de transporte y entrega de cargas en toda la red internacional de la alianza. La variedad única de la cartera de productos es comúnmente ofrecida por todas las ocho aerolíneas a sus clientes.

Fuente: www.skyteamcargo.com ; Fecha de publicación: 11 de mayo de 2011

Pregunta a responder sobre este caso:

1. ¿Qué ventajas, en términos de nuevo valor añadido, cree usted que percibirán los clientes de las aerolíneas integradas en SkyTeam?

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CASO DE ESTUDIO 2¿Quo vadis, Pullmantur?El enfrentamiento de Pullmantur con los agentes independientes supone un gravísimo error estratégico

La decisión de Pullmantur de articular la venta directa vía web ha generado el previsible rechazo en numerosos agentes. Esta iniciativa, cuya legalidad nadie discute, ha abierto la caja de Pandora, ante la satisfacción de la mayoría de turoperadores, interesados en abrir la venta directa online.

Lo más sorprendente del caso es que el turoperador está especializado, precisamente, en un producto —el crucero— que es el más dependiente de la intermediación del agente de viajes en su comercialización. De hecho, el grupo norteamericano Royal Caribbean (que pagó a Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz 421 millones de euros en metálico por Pullmantur, una vez descontada su deuda), apenas vende en la Red el 3% de sus cruceros, pese a que el mercado norteamericano es el más activo en Internet.

Lejos de corregir este error, la dirección comercial de Pullmantur —aplicando el mantenella y no enmendalla— se ha enzarzado en un enfrentamiento con las agencias independientes, cuyas consecuencias sólo pueden perjudicarle. Más aún en un mercado como el crucerista, donde la sobreoferta hace que en el mercado silben los cuchillos. Todo ello, mientras los turoperadores en general, y los cruceristas en particular, se frotan las manos ante el desatino.

Sería comprensible, si la dirección de la mayorista no tuviera otra alternativa, en caso de tratarse de un mandato de la multinacional de la que forma parte. Por aquello de tratarse de una compañía de barcos: donde hay patrón no manda marinero. Pero no. Se trata de una decisión local, tomada por los directivos de la filial española.

La estrategia de confrontación de esta suicida política comercial podría convertirse en guerra abierta, ante la amenaza de Pullmantur de denunciar al Grupo Star (o la Alianza Ceus) ante el Servicio de la Competencia, causando generalizada indignación.

Además, Pullmantur juega a divide y vencerás, intentando enfrentar a las dos macroalianzas, AGC y Ceus, asegurando que cuenta con el apoyo sotto voce de Juan José Oliván (AGC), mientras que critica con dureza a Agustín Lamana (Ceus), asegurando que más del 70% de las agencias de esta alianza de Grupos han firmado ya el contrato que Ceus rechaza. Lo que niegan rotundamente Grupos como GEA, Europa Viajes o Star.

Los líderes de los Grupos comerciales rechazan la actuación de un proveedor que, ante la negativa a firmar el contrato —al considerar la venta directa como competencia desleal—, pretende puentearles y se dirige directamente a sus socios para firmar contrato, mejorando incluso las condiciones pactadas con su Grupo.

No es difícil prever los resultados de toda política comercial que enfrenta a un proveedor con su principal canal de ventas, empujándolos a apoyar a sus competidores, mientras se alimentan odios africanos con la amenaza de Competencia, y se encarece la remuneración.

Fuente: www.nexotur.com . Fecha de publicación: 30/05/2011

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Cuestiones a responder sobre este caso:

1. Caracterice el tipo de estrategia que ha seguido Pullmantur. Indique las principales ventajas e inconvenientes que presenta esta opción estratégica.

2. ¿Cuáles cree que son las principales razones que han motivado a la empresa Pullmantur a adoptar esta decisión?

3. ¿Qué repercusiones ha tenido en el mercado?

DESARROLLO DE HABILIDADES

Conteste 4 de las 7 preguntas siguientes

1. ¿Existe contradicción entre los deseos de la empresa de obtener mayores beneficios y los de los consumidores de obtener los productos más baratos? ¿En qué condiciones?

2. Considera que es más importante la formulación de estrategias o la implantación de las mismas? ¿Por qué? Discuta su respuesta con sus compañeros.

3. ¿Cómo va a afectar a la competitividad futura de las empresas turísticas la gestión global de los recursos naturales del planeta?

4. Busque dos empresas del sector turístico y analice sus planes estratégicos y su dimensión medioambiental. La estrategia de la empresa respecto a su actuación medioambiental, ¿cree que responde a un tema estratégico o, por el contrario, es más bien una cuestión de marketing?

5. Busque dentro del sector turístico las misiones de diferentes empresas y compárelas. ¿Podemos extraer diferencias significativas en las estructuras estratégicas de las empresas?

6. Identifique una empresa turística que siga una estrategia de liderazgo en costes y otra que siga una estrategia de diferenciación del producto. Haga un análisis comparativo de las fuentes de ventaja que utilizan, las condiciones competitivas en las que se mueven y los riesgos en los que incurren.

7. Busque un ejemplo de cadena hotelera y analice la modalidad de crecimiento que ha llevado a cabo. Prepare un informe que recoja la evolución en los indicadores principales del crecimiento en la última década y los hechos más relevantes respecto a su modalidad y su dirección de crecimiento. Identifique las ventajas e inconvenientes que le pueden reportar cada modalidad y dirección de crecimiento a la empresa.

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TEMA 5

EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

Conteste 10 de las 25 preguntas siguientes

1. Indique cuáles son los orígenes del movimiento internacional por la calidad, tanto en el ámbito profesional como en el académico.

2. Identifique las principales organizaciones nacionales e internacionales existentes dentro del campo de la Gestión de la Calidad, así como la visión, la misión, los objetivos y los servicios de cada una de ellas.

3. Reseñe los más importantes premios que han reconocido a las organizaciones excelentes en Gestión de la Calidad, señalando sus diversas modalidades, así como las semejanzas y divergencias en cuanto a los criterios que se siguen para su concesión.

4. Apunte las fuentes de conocimiento actualizado en Gestión de la Calidad más relevantes disponibles hoy en día para el investigador y el profesional en calidad, separadamente.

5. En su opinión, ¿cuál de los ámbitos ha sido más importante en la difusión del movimiento internacional por la calidad, la práctica empresarial y su difusión vía organizaciones profesionales o la academia? ¿Hasta qué punto ambas instancias han convergido y cooperado en sus propósitos y enfoques?

6. ¿Cuáles son las competencias y las responsabilidades que deben poseer los especialistas en calidad, la dirección general y cualquier empleado de la organización dentro de cada fase de desarrollo de la Gestión de la Calidad?

7. Identifique los conocimientos y competencias del Director de Calidad en una organización moderna con un enfoque de GCT.

8. Compare y discuta los conceptos de calidad apoyados por Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum y Taguchi.

9. Explique los conceptos de calidad esperada, calidad programada y calidad realizada, razonando sus coincidencias y divergencias y sus implicaciones para la Gestión de la Calidad.

10. Analice el significado de calidad latente y sus implicaciones para la Gestión de la Calidad.

11. Señale los rasgos característicos de los modelos de empresa acomodaticia, cumplidora y enriquecida, valorando cuál cree más adecuado para el entorno actual.

12. Comente cómo se construye un concepto holístico y multidimensional de calidad, y sus rasgos característicos.

13. Explique la evolución del concepto de valor y su relación con el de calidad.

14. Identifique las dimensiones de la calidad total del producto, y relaciónelas con los distintos conceptos de calidad.

15. Explique los conceptos de requisito de calidad, característica de calidad y especificaciones de calidad, así como las diferencias y relaciones entre ellos.

16. Clasifique los enfoques que conozca entre enfoques de control y enfoques de gestión de la calidad.

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17. Exponga las diferencias existentes entre los enfoques de Gestión de la Calidad orientados a la inspección, el control estadístico, el aseguramiento de la calidad y el control total de la calidad.

18. ¿Cuáles son las innovaciones fundamentales que aporta la GCT sobre todos los enfoques previos de Gestión de la Calidad?

19. Defina qué se entiende por sistema de gestión de una organización, y cuáles son sus componentes.

20. Aporte un concepto de “sistema de gestión de la calidad” acorde con la norma ISO 9001:2000, trazando sus relaciones y fronteras con el sistema de gestión general de una organización.

21. Identifique las razones que explican la evolución histórica de la familia de normas ISO 9000 y las ventajas que su última edición presenta.

22. Señale las razones que impulsan la expansión sectorial de los modelos de aseguramiento de calidad, tanto hacia sectores primarios como secundarios y terciarios.

23. Explique los distintos modelos de control y aseguramiento de la calidad que conozca en turismo, razonando las fuerzas motrices que explican su evolución.

24. Enumere las marcas y reconocimientos más conocidos a nivel nacional e internacional para distinguir la calidad turística, explicando sus rasgos más característicos.

25. Perfile las iniciativas públicas y privadas que conozca para la certificación de SGC en turismo, con especial referencia al caso español, desvelando sus semejanzas y desemejanzas con las normas universales (ISO 9000 principalmente).

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TEMAS DE REFLEXIÓN Y DEBATE

Conteste 10 de las 21 preguntas siguientes

1. Identifique las organizaciones de ámbito local, regional y nacional existentes para la promoción de la Gestión de la Calidad, en el entorno donde se localiza usted o su empresa. ¿Qué opinión le merecen sus actividades?. En el caso de ser un directivo / consultor en calidad, ¿decidiría / recomendaría la integración de la organización que gobierna / asesora en ellas?.

2. Piense en las organizaciones de su entorno que cree con mayores dosis de excelencia. ¿Piensa que están en condiciones de presentarse a alguno de los premios a la calidad existentes? Valore las ventajas y los inconvenientes que postularse a uno de estos reconocimientos podría aportar a dichas instituciones.

3. Seleccione uno de los premios regionales, nacionales o internacionales a la calidad, y haga un balance de las organizaciones que han recibido el galardón. A continuación, estudie cuál ha sido la trayectoria histórica de dichas organizaciones hasta la actualidad y si han sido merecedoras del reconocimiento. ¿Cuántas han desaparecido y por qué?.

4. Las responsabilidades y las competencias exigidas a los expertos en calidad dentro de las organizaciones han cambiado sustancialmente. ¿Podría enumerarlas? ¿Cree que los especialistas en calidad de las organizaciones de su entorno las poseen todas, y caso contrario, cuáles son sus debilidades? ¿Piensa que es razonable suplirlas contratando especialistas externos o consultores en calidad?.

5. Exprese y argumente su opinión sobre el futuro del puesto de Director de Calidad y sobre el interés persona que el mismo le despierta como área de profesionalización suya.

6. Haga una pequeña encuesta a una muestra plural de consumidores para conocer cómo definen la calidad. A continuación, desarrolle el mismo estudio empírico a un colectivo de empresarios y directivos. Analice y compare los resultados de ambas investigaciones, extrayendo conclusiones sobre sus implicaciones para la Gestión de la Calidad.

7. El concepto de calidad como excelencia tiene diversos significados. Repase cuáles son y reflexione sobre su grado de actualidad, valorando cómo el público en general y los especialistas en calidad los emplean, y los problemas que puede ocasionar un uso incorrecto a la empresa.

8. Desarrolle y critique la tesis de Juran de que el consumidor siempre compra servicios, incluso cuando adquiere bienes o productos tangibles.

9. ¿Cuál cree que es el modelo de empresa más difundido en su entorno, la empresa acomodaticia, cumplidora o enriquecida? ¿Percibe alguna implicación para la competitividad de la empresa de optar por uno u otro modelo?

10. Una pretensión ampliamente difundida en el movimiento por la calidad es que calidad total y valor son conceptos sinónimos. No se trata de una idea independiente a la que percibe la Gestión de la Calidad como un nuevo paradigma de la dirección, dentro del cual cabría toda la teoría y la praxis sobre el gobierno de las organizaciones y la toma de decisiones. Reflexione sobre esta postura.

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11. ¿Cree que la competitividad sostenible a largo plazo demanda más que la satisfacción del cliente, para incluir otros elementos de valor que estarían más allá de la calidad?. Razone su respuesta, ligándola también al concepto de calidad en que se basa. En caso de respuesta positiva, ¿cuáles podrían ser dichos factores que exceden del ámbito de la Gestión de la Calidad?

12. Seleccione una organización que se corresponda con cada uno de los enfoques de Gestión de la Calidad, y estudie sus características y diferencias en todos los aspectos (procesos, sistemas, personas, estrategia y organización).

13. ¿Cuántos sistemas de gestión cree que hay en una organización?. Seleccione una organización de cualquier tipo y desbrócela para identificar los sistemas de gestión que tiene implantados, discutiendo a continuación si son adecuados, insuficientes o excesivos.

14. Suponga que es usted un consultor en calidad y ha sido llamado por una empresa para prestarles asistencia técnica. Explique los requisitos básicos de las normas ISO 9000: 2000, como si se dirigiese a un directivo no especializado en calidad, y justifique la aportación de valor que puede hacer a la organización asistiéndola en el proceso de implantación y certificación del SGC.

15. Analice las semejanzas y diferencias que existen entre el modelo de SGC propuesto en las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 con los modelos inspirados en la GCT.

16. Repase los requisitos que la norma ISO 9001:2000 establece respecto a la responsabilidad de la dirección, y exponga y defienda su opinión acerca de la aceptación y la práctica reales por los directivos de estas obligaciones en las empresas certificadas y no certificadas.

17. Discuta el valor del certificado obtenido tras implantar y evaluar un SGC de acuerdo con alguno de los modelos normativos conocidos.

18. Analice las ventajas y desventajas de los modelos normativos de Gestión de la Calidad, insistiendo especialmente en los aspectos relacionados con la burocracia documental y la difusión de las mejores prácticas.

19. Una empresa cumple todos los requisitos de la norma ISO 9001:2000, pero carece de procedimientos documentados para las compras y el control de los dispositivos de seguimiento y de medición. ¿Puede alcanzar la certificación? Razone la respuesta para cada uno de los dos procedimientos.

20. Cree usted que el enfoque de aseguramiento es aplicable en cualquier actividad económica? Aporte argumentos a favor y en contra de la extensión sectorial de los modelos normativos, especialmente al campo de los servicios.

21. Haga un análisis crítico de las normas de calidad turística del ICTE, comparándolas con las normas ISO 9000. En el caso de tener que asesorar a una empresa turística para seleccionar una de ellas, ¿cuál recomendaría y por qué?

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CASOS

Elija 1 de los 2 casos planteados y conteste las cuestiones que se plantean al final del mismo

CASO 1:LA CALIDAD COMO EXCELENCIA EN BANG & OLUFSEN

¿Puede un televisor costar 20.400 €? ¿Y unos altavoces 15.000 €?. Depende de cómo fueron concebidos y producidos. Bang & Olufsen lo ha logrado: esos son los precios del televisor más caro del mundo, el BeoVision 5 de 42 pulgadas, y de sus altavoces homónimos, los BeoLab 1. Estos altavoces inteligentes, lanzados al mercado en junio de 2003 tras 20 años de investigación del proyecto Arquímedes, exhiben 2.500 vatios de potencia que se difunden por igual en una ratio de 180 grados y miden el sonido a través de un micrófono telescópico, calibrándolo en función de las dimensiones de la habitación y hasta del número de oyentes. Pero estas maravillas tecnológicas no son sino otro eslabón de una ya larga trayectoria, con múltiples hitos, entre ellos: sus altavoces Beo-Sound 1, para los que se desarrolló un sistema propio de tintado que funde los pigmentos en el metal, lo que permite superar un test anti-arañazos con lija de cuarzo; el reproductor de seis CD Beo-Sound 9000, que permite saltar de un disco a otro con una aceleración de 100 km/hora en sólo 4,6 segundos, lo que le confiere un reprise superior al de un Ferrari Testarrosa, y que tiene más piezas (nada menos que 22.000) que un vehículo utilitario; el circuito de control automático de color, un invento de B & O que hoy montan todas las marcas de televisores; o el propio carácter indeleble de la marca B & O, que permanece en la carcasa de sus productos gracias a un sistema de firma de piezas con láser.

Bang & Olufsen se creó en 1925 por Peter Bang y Svend Olufsen, lanzando un transformador que permitía conectar la radio a la red eléctrica para no usar baterías. Su gama abarcó en un primer momento productos eléctricos, hasta que en los años 60 incorporan el diseño como base de la compañía. Su eslogan refundacional reza: “Trabajamos para los que valoran el diseño y la calidad, no el precio”. Actualmente, la firma danesa fabrica equipos de música, televisión y telefonía de alta calidad. Su facturación en 2002 alcanzó los 566 millones €, de los que 30.4 € fueron beneficios.

Si B & O fuera una compañía automovilística sería Mercedes, una marca de joyería, Cartier, y si estuviera en el sector textil, se llamaría Armani. Esta es la visión de los directivos de esta empresa danesa fabricante de productos de electrónica de consumo. En las propias palabras de su vicepresidente Peter Thopstrup: “nosotros, antes que con fabricantes de electrónica de consumo, competimos con artículos de lujo como un buen reloj, un viaje a Australia o una cocina de última generación”. Lógicamente, se basa en una estrategia de enfoque: su cuota de mercado es del 2 % en la industria de electrónica de consumo, aunque añaden que los otros fabricantes de estos productos necesitan una cuota del 20 % para mantenerse en la actividad.

La calidad de diseño y la tecnología son pilares esenciales de este concepto de negocio: “Desde el principio decidimos que nunca competiríamos en precio, sólo en calidad y diseño. La calidad está por encima de todo, nunca hemos competido en precio porque el cliente ya conoce nuestra marca: vendemos máxima tecnología con diseño innovador. Nuestro objetivo es vender emociones. B & O es una marca aspiracional, pero esto no significa que sólo está al alcance de unos pocos.

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Prácticamente todo el mundo puede tener un coche Audi, porque hay A8 (el modelo más caro) y A3 (modelo más económico”. En B & O pasa lo mismo”.

Esta es su ventaja competitiva: “muchos fabricantes de electrónica de consumo venden diseño, pero eso no basta. Pueden copiar nuestros diseños y luego emplear materiales baratos, pero así nunca llegarán a nuestros niveles de calidad”.

Sin embargo, Bang & Olufsen no está libre de problemas. Aunque su modelo de negocio funciona, está concentrada en un mercado como la electrónica de consumo con un cambio tecnológico vertiginoso. Este hecho frena la decisión de compra de un producto de alto precio. La consecuencia ha sido el perfil plano de la evolución de su facturación durante el quinquenio (cierra fin de ejercicio a 31 de mayo), que ha oscilado poco alrededor de la banda 482-509 millones de euros. La compañía ha aplicado en este tiempo un severo recorte de gastos (cerrando 620 tiendas, un tercio de sus tiendas por todo el mundo), gracias a lo cual su beneficio ha mejorado un 46 %. A finales de 2005, la dirección ha trazado un cambio estratégico para acelerar su crecimiento orgánico a cifras de 6-8% anual hasta 2010, cuando el objetivo está fijado en 804 millones de euros. Para compaginar crecimiento al compás del desarrollo tecnológico, Bang & Olufsen planifica relanzar la apertura de tiendas; desarrollar productos dirigidos a mercados distintos al de hogar (por ejemplo, hoteles de lujo), firmando alianzas (por ejemplo, con Audi para instalar en su A8 un exclusivo sistema de audio; o con Samsung para lanzar conjuntamente un teléfono móvil); y desarrollar productos de precios más asequibles avanzando en ahorros de costes, por ejemplo con el traslado de parte de su producción a la República Checa, aunque no prevé por ahora deslocalizarse hacia los destinos de moda –como China- porque dudan que alcancen los niveles de calidad que exigen.

Fuente: Expansión, 6 de noviembre de 2004, pp. 10; Capital, julio 2003, pp. 44-49; Expansión, 25 de noviembre de 2005, pp. 8.

Cuestiones a responder sobre el caso:

Cumplimente 3 de los 5 ejercicios siguientes

1. ¿Qué concepto de calidad está implícito en la estrategia de Bang & Olufsen?

2. ¿Cree que este enfoque de calidad de la compañía será sostenible en el futuro?. ¿Cuáles pueden ser los factores que faciliten u obstaculicen su continuidad?

3. ¿Qué dimensiones de la calidad total del producto son más relevantes para Bang & Olufsen?

4. ¿Cree que los artículos de la firma son productos uber premium? Si es así, analice las implicaciones económicas y estratégicas de este posicionamiento.

5. ¿Piensa que la dirección de Bang & Olufsen, si pudiese, estaría interesada en bajar los precios de sus productos? Si la firma tiene tanta calidad, ¿cree que podría hacerlo a través de los ahorros en costes de no calidad?

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CASO 2:RUSTICAE: EL GERMEN DE UN CLUB DE HOTELES “CON CARÁCTER”

En ocasiones el azar guía nuestra existencia de una manera tan controlada y estructurada que da vértigo de sólo pensarlo. El cruce de caminos en las vidas de Carlota Mateos e Isabel Llorens estaba tan inexorablemente pretedeterminado por el destino que hubiera sido muy difícil escapar de él.

El escenario del encuentro no pudo ser más efectista: un aeropuerto londinense el día antes de Navidades. Retrasos indefinidos, vuelos cancelados, colapso total. El entorno perfecto para que dos desconocidas pudieran iniciar una primera conversación sin saber que su acercamiento estaba siendo disimuladamente gobernado por los hados. “Nos íbamos a haber conocido sí o sí, porque además teníamos los asientos del avión contiguos. El destino era que nos íbamos a conocer”.Más de una década después, ese encuentro se ha revelado muy fructífero. Carlota e Isabel son las creadoras de Rusticae, un club de calidad de pequeños hoteles “con encanto” en el campo, que engloba actualmente más de 200 establecimientos en toda España, Portugal, Marruecos y Argentina. Son hoteles “con carácter”, de un tamaño reducido, con una decoración mimada y un servicio personalizado y profesional, seleccionados con esmero y sumo cuidado, y a los que Isabel y Carlota miman a través de un servicio de comercialización, logística y promoción muy personalizados. Toda una aventura de recorrido internacional cuyo germen se encuentra sin embargo en un pueblecito recóndito de Asturias, entre montes bañados por el río Sella.

“Los padres de Carlota habían montado un hotelito en Asturias, Aultre Naray. Como no podían hacerse cargo de él durante el primer año, les hicimos la propuesta de llevarlo nosotras. Decidimos llevar a cabo el proyecto y venir a vivir al hotel y llevarlo como si fuera nuestro. Ahí empezó nuestro contacto con la empresa y con lo que es en sí el proyecto Rusticae”. En el día a día de la gestión del pequeño hotel se percataron de que el principal problema de ese tipo de establecimientos familiares era el de tener que trabajar con economías muy ajustadas, lo que implicaba que muchas medidas necesarias para su correcto desarrollo no se podían llevar a cabo por la falta de medios. Las mismas fundadoras cuentan que su capital se reducía a 3.000 euros, y que tuvieron que hacer verdaderas filigranas para poder salir adelante aquellos primeros años.

“Nosotras pensamos que deberíamos unir a los hoteles de estas características para que el mercado identificara bien este segmento hotelero, y por otro lado, para que fuéramos capaces, a través de esa unión, de dar una serie de servicios que habitualmente no podíamos obtener como hoteleros”. Así surgió en sus mentes la idea de constituir un club de calidad, forjando Rusticae como la marca de calidad diferencial. Pero esta idea, tan atractiva en su proyecto inicial, fue muy difícil de transmitir a los demás empresarios. “El principio fue muy duro, porque nosotras lo que estábamos vendiendo era un club de calidad de hoteles, pero sin hoteles. Vendíamos una idea, intentábamos convencer sobre una idea. Vendíamos humo, filosofía”.

Pero tras trabajo y empeño consiguieron al fin la respuesta afirmativa de nueve hoteleros que lo vieron claro, y que apostaron por ellas desde el primer momento, aquel ya lejano 1997. Nueve hoteles, a los que Isabel y Carlota denominan el “núcleo duro” de Rusticae, y en los que basaron y afianzaron su proyecto.

En la actualidad, Rusticae ya no se ciñe exclusivamente al ámbito rural. Con Metrópoli han abierto las puertas de su club a ciertos hoteles urbanos, pequeños y selectos,

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establecimientos con mucha personalidad escondidos en las grandes ciudades. La compañía ha introducido también un nuevo concepto, Summum, que de momento sólo impregna la nueva consultoría Summum Design. Se trata de una firma de asesoramiento para quienes quieren crear un hotel o reformarlo según criterios de excelencia.

Toda esta amplia oferta hotelera queda reflejada en la guía que cada año edita Rusticae. Curiosamente, el prestigio que rodea el trabajo actual de Isabel y Carlota en el sector es tal, que la dinámica del juego ha cambiado: “Ahora se produce lo contrario. Son los hoteles los que vienen a nosotras, y no nosotras a ellos”.

La filosofía de Rusticae queda explícitamente definida en los siguientes términos:

“Con los empleados. Somos un equipo joven con personas dinámicas, responsables y transparentes. Nuestra forma de dirigir se ha basado en delegar responsabilidades, hacerles partícipes de nuestra filosofía de empresa, crear un ambiente de trabajo agradable y ofrecerles unas instalaciones ad hoc.

Con los hoteleros. La relación con ellos es muy fluida, cercana y familiar. Nos sentimos orgullosas del trato personal que tenemos con los propietarios y creemos que este punto es el que más nos distingue del resto de empresas similares a la nuestra. Fomentar este tipo de comunicación nos ha ayudado, por un lado, a fidelizarlos y, por otro, a contar con un órgano permanente de consejo y apoyo. Siempre hemos dicho que Rusticae son los hoteles que lo forman.

Con los colaboradores de consultoría. Son especialistas de diversas ramas profesionales como economistas, arquitectos, decoradores, especialistas en subvenciones, diseñadores gráficos, inmobiliarias, formadores, etc. Todos ellos conocen y comparten la filosofía de Rusticae y desarrollan su servicio bajo nuestra coordinación”

Rusticae es un sello de calidad que ofrece garantía de servicio. La carta de calidad de la firma recoge 270 parámetros que se han seleccionado a partir de la experiencia como hoteleros, y que son la base para la selección de hoteles candidatos a entrar en el club así como la realización de auditorías periódicas por auditores de incógnito que certifican su calidad. El rigor de esta evaluación se aprecia, por ejemplo, en el hecho de que en 2005 se han dado de baja 25 establecimientos por incumplir los criterios de calidad pactados.

Actualmente, la clientela es mayoritariamente española (78 %), con dominio de la franja de edad entre 30 y 50 años, de un nivel adquisitivo y cultural medio-alto, que suele viajar en pareja y huyendo del turismo de masas.

Fuente: Web de la empresa (www.rusticae.es, información extraída en fecha 27 de febrero de 2006).

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Cuestiones a responder sobre el caso:

Cumplimente 3 de los 4 cuestiones siguientes

1. ¿En qué medida cree que la marca Rusticae y los sistemas de gestión compartidos que conlleva pueden ser una estrategia competitiva de futuro para los pequeños hoteles independientes, frente a las grandes cadenas de propiedad / gestión así como frente a otros proyectos de cooperación como son las cadenas voluntarias?.

2. ¿Cree usted que Rusticae es una empresa modélica en la implantación de sistemas de Gestión de la Calidad dentro de la actividad hotelera?.

3. Señale cuáles cree que deberían ser los elementos que integrase el SGC de esta cadena.

4. Piense e identifique los posibles competidores que Rusticae tiene dentro del negocio, con un posicionamiento similar, y compare sus marcas, estrategias y resultados.

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