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UNIVERSIDAD DE SONORA
Ingeniería Industrial y de Sistemas
“Análisis de Puestos”
Maestro: Trinidad Dorame Ortega
Hermosillo, Sonora
Martes 06 de Septiembre del 2011
UNIVERSIDAD DE SONORA
Ingeniería Industrial y de Sistemas
“Análisis de Puestos”
Alumnos:
Bernal Briceño Ernesto Alfonso
Félix Moreno José Luis
Hermosillo, Sonora
Martes 06 de Septiembre del 2011
Objetivo del Trabajo:
Este trabajo tiene la finalidad de conocer lo que es un análisis de puestos y una descripción de puestos, sus definiciones claras y la diferencia que existe entre las dos. Tiene como objetivo conocer la estructura y los requisitos necesarios para llevar a cabo un buen análisis de puesto, y también con este trabajo se conocerán los diferentes métodos para llevar a cabo el análisis y la descripción de puestos.
Conocer la teoría de todo lo mencionado anteriormente es muy importante, pero el principal objetivo es que el alumno sea capaz de llevar a cabo un análisis de puesto de manera perfecta, ya que es tarea necesaria para un ingeniero industrial y de sistemas.
PROLOGO
En esta obra del señor Agustín Reyes Ponce encontramos detallada información acerca de la elaboración de un análisis de puesto, igualmente nos muestra la importancia del uso de tal técnica y las diversas aplicaciones que le podemos dar en el ámbito laboral, específicamente, en una empresa que requiera de este servicio.
De la misma manera, esta obra es importantísima para la realización de un análisis de puesto pues nos presenta toda la información de una manera clara y sencilla, aunque de manera corta pues expresa la información necesaria para realizar el análisis de manera sintética, con lo cual nos evita la molestia de realizar búsquedas intensivas en varios libros, lo cual obviamente reduce tiempos y costos.Es así, que este libro se convierte en una herramienta tanto necesaria como útil a la hora de querer aplicar esta técnica ya que con esta publicación tenemos justo lo necesario para aplicarla.
Las aplicaciones que se derivan del uso de esta información son muy numerosas pues nos llevan a realizar un análisis de puesto completo y accesible para la empresa que lo requiera, donde la misma va a establecer los requerimientos al analizador que necesitan ser cumplidos, los cuales satisfacen las necesidades de la empresa y varían desde establecer los nombres de los puestos hasta realizar un esquema completo de la jerarquía de los puestos así como las funciones que desempeñan cada uno.
“Análisis de Puestos”
Ficha Bibliográfica:
Autor: Agustín Reyes Ponce.Nombre de la Obra: “El Análisis de Puestos”Editorial: Editorial LIMUSA, S.A. de C.V.Edición: Quinta Edición.Año: 2004.Lugar: México.Total de Páginas: 94.
A
EL ANALISIS DE PUESTOS ORDINARIO
I
Su Necesidad
Por que deben precisarse las labores. La técnica conocida con el nombre de “análisis de puestos” responde a una urgente necesidad de las empresas: para organizar eficazmente los trabajos de estas, es indispensable conocer con toda precisión “lo que cada trabajador hace” y las aptitudes que requiere para hacerlo bien”.
a) Para los altos directivos de una negociación, representa la posibilidad de saber con todo detalle en un momento dado las obligaciones y características de cada puesto. Tal cosa les será utilísima pues, por razón de sus funciones, necesariamente tienen solo una vista de conjunto de los trabajos concretos.
b) Los supervisores, sobre todo los inmediatos al trabajador, conocen ciertamente las labores encomendadas a su vigilancia. Pero necesitan un instrumento en que se distingan con toda precisión y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que supone.
c) Los trabajadores realizaran mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien.
d) Para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir su función estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores.
La práctica seguida. Frente a ésta imperiosa necesidad existe una carencia casi absoluta de determinación de las labores.
La ley no puede precisar los detalles de cada trabajo de los que se realizan a su amparo, porque son de número casi indefinido y existen variaciones fundamentales aun en los del mismo tipo, de una empresa a otra. Por eso nuestra Ley Federal del Trabajo en sus artículos 24 fracción II y 47 fracción III encomienda esta función a los contratos al exigir que en ellos “se determine el trabajo con la mayor precisión posible”, y que en los colectivos “se fijen la intensidad y calidad del trabajo”.
Los contratos, por desgracia, se limitan ordinariamente a consignar “nombres de puestos” en su tabulador, tratándose de los colectivos, o en alguna clausula de los individuales, dejando el contenido de los mismos a la apreciación, a la costumbre, a la imaginación, etc., situación que la Ley apenas tolera, pero que no desea, como aparece claramente del texto del articulo 33.
Esta ausencia total de determinación de las labores:
a) Origina incertidumbre sobre las obligaciones que corresponden a cada obrero o empleado;
b) Engendra el desconocimiento de las cualidades y responsabilidades que supone cada trabajo;
c) Hace difícil exigir el exacto cumplimiento de las obligaciones del obrero;
d) Da lugar a frecuentes discusiones sobre la forma de desarrollar el trabajo;
e) Facilita que se eludan responsabilidades o que exista fuga de obligaciones;
f) Obliga a realizar una selección y adiestramiento de personal puramente empíricos y, por lo mismo, llenos de defectos;
g) Entorpece la planeación y distribución de las labores;h) Dificulta el señalamiento de remuneraciones apropiadas;i) Impide realizar técnicamente el mejoramiento de los sistemas de
trabajo, etc., etc.
Dificultades en la determinación de las labores. Es ciertamente difícil precisar los elementos que integran cada puesto, ya que éste, no solo esta formado por una serie de operaciones materiales y tangibles, sino también por un conjunto de elementos impalpables, tales como la forma de realizar el trabajo, la responsabilidad que implica, las aptitudes que supone, los riesgos que origina, etc.
Esta dificultad es mayor aun en la compleja vida industrial moderna, porque en ella el producto es obra conjunta de varias manos y recibe su fisionomía peculiar principalmente de la maquina.
Por ello es indispensable el auxilio de una técnica:
a) Para recoger metódicamente los datos necesarios, con integridad y precisión.
b) Para separar los elementos subjetivos del trabajo de los objetivos y materiales, y ordenar ambos grupos.
c) Para consignar por escrito en forma clara y sistemática los resultados del análisis.
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SU OBJETO
El concepto de puesto. Es requisito previo ineludible conocer la realidad misma que va a ser analizada: el puesto.
Un trabajador realiza normalmente un conjunto fijo de actividades, porque de ello depende la perfección de estas y la organización misma de la empresa. Se forman así, grupos de las mismas con unidad funcional perfectamente definida. Cada una de estas unidades de trabajo recibe el nombre de “puesto”.
Podríamos definir éste como “el conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo especifica e impersonal”.
Conjunto de operaciones. Todo trabajador “hace algo” concreto y definido, sea en forma continua, sea periódica o eventualmente. Estas operaciones constituyen por su materialidad el elemento más visible y apreciable del puesto.
Cualidades, responsabilidades y condiciones. Más para que estas operaciones sean productivas, el trabajador necesita poseer ciertas aptitudes físicas así como habilidades y conocimientos. Se engendra además en el trabajo un conjunto de responsabilidades que debe asumir. Y, por ultimo, el trabajo se realiza dentro de un medio especial al que esta sujeto el trabajador durante sus labores. Todo esto debe tomarse en cuenta para tener una idea completa y precisa de lo que es un puesto.
Nuevamente aquí encontraremos que la Ley constriñe a patrones y trabajadores a que precisen éstos elementos impalpables de trabajo, al establecer en su articulo 113 fracción II como obligación del trabajador “ejecutar las labores
con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos”.
Unidad especifica de trabajo. Como las operaciones y requisitos de un puesto están ligados con vista en la eficiencia de la producción y las posibilidades de la actuación humana normal, cada uno de ellos forma una unidad especifica, es decir, que difiere de otros puestos por la naturaleza, numero o estructuración de las operaciones que comprende, o de los requisitos que supone.
Impersonalidad del puesto. Las operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones de un puesto, no son las del obrero concreto que lo ocupa en determinado momento, sino que las que deben exigirse como mínimo indispensable a cualquiera que vaya a ocuparlo. Por eso, un mismo puesto puede ser desempeñado por varias personas a la vez, vgr.; pueden trabajar en una oficina varias mecanógrafas, muchos choferes en una línea de transportes, etc., etc., que hacen exactamente lo mismo.
La determinación de la eficiencia y meritos de los trabajadores concretos que ocupan los puestos, es objeto de otra técnica.
La ocupación: Es el conjunto de operaciones y características comunes a varios puestos que tienen entre si intima relación funcional. Así vgr.: dentro de la ocupación “mecánico”, caben los puestos de tornero, fresador, esmerilador, taladistra, etc.
La diferencia entre ocupación y puesto es la que se da entre el género y las especies que comprende.
El titulo del puesto. Es el término con el que se conoce y determina. Todo el conjunto de operaciones y requisitos complejos que integran un puesto, tienen que designarse con una sola palabra, o a lo más, con unas cuantas. El titulo debe ser por ello de tal naturaleza, que no comprenda, ni más, ni menos elementos de los que forman el puesto.
Puede suceder que un mismo puesto sea conocido en distintas empresas, y que aun dentro de la misma, con nombres diferentes. Así, por ejemplo, “maquinista” y “operador mecánico” suelen expresar el mismo trabajo. A veces, por el contrario, el mismo titulo se aplica a puestos diversos. Tal ocurre con el titulo de “oficinista”, que frecuentemente se aplica a labores muy diversas en diferentes empresas.
Por lo expresado es evidente que los títulos deben revisarse cuidadosamente, para evitar confusiones.
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SU TECNICA
Ya indicamos que la dificultad para precisar el contenido de un puesto, nos obliga a usar de un sistema para realizarlo. Esta técnica recibe el nombre de “análisis de puestos”. Y lo merece en verdad, pues lo fundamental en ella es la “separación y ordenamiento” científicos de los elementos que integran un puesto.
Se tiene casi siempre una idea global y confusa de cada puesto; pero muchos de los elementos que lo forman no están, ni perfectamente diferenciados, ni mucho menos sistemáticamente ordenados.
Se requiere pues fundamentalmente:
1. Recabar todos los datos necesarios, con integridad y precisión;2. Separar los elementos objetivos que constituyen el trabajo, de los
subjetivos que debe poseer el trabajador;3. Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los datos
correspondientes, de una manera lógica;4. Consignarlos por escrito clara y sistemáticamente, y5. Organizar la conservación y el manejo del conjunto de los resultados
del análisis.
La persona encargada de recoger, ordenar y consignar los datos, recibe el nombre de ANALISTA. Obviamente se comprende que debe tener capacidad de observación, mente analítica y corrección y claridad para expresarse.
La forma escrita en que se consignan las operaciones materiales que debe realizar el trabajador, recibe el nombre de DESCRIPCION DE PUESTO.
La forma en la que se anotan metódicamente los requisitos de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo que implica una labor, se llama ESPECIFICACIONES DE PUESTO.
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ACTIVIDADES PREVIAS
Aprobación de la gerencia. En ésta, como en todas las técnicas de administración de personal, se requiere como punto de partida para implantarla el convencimiento y la aprobación de la gerencia. Para lograrlos es imprescindible presentar el planteamiento del sistema como una inversión, haciendo cálculos aproximados sobre su costo y listando los beneficios, directos e indirectos, que necesariamente rendirá. Como una base sobre el costo puede considerarse que
en promedio cada “puesto” analizando implicara aproximadamente 5 horas de trabajo de un analista.
Determinación de sus objetivos. Un análisis genérico e indeterminado en cuanto a los fines a que se destina, pierde mucho de su efectividad. Sus objetivos determinaran el tipo de factores que se investiguen, la extensión y minuciosidad de los datos que se consignen, la forma de estructurarlos, etc.
Podemos distinguir cuatros tipos principales de análisis de puestos:
1. El que se realiza con el fin de mejorar los sistemas de trabajo. Prácticamente comprende solo la descripción de puestos, cuyos elementos, además de ser muy minuciosos, deben de estar ligados en forma de que se perciba con toda precisión la secuencia de los mismos;
2. El que se hace para orientar la selección del personal. En el lo fundamental es, por el contrario, la especificación orientada con miras a constatar si un candidato posee los requisitos mínimos exigidos para desempeñar el puesto satisfactoriamente.
3. El análisis formulado con miras al adiestramiento del trabajador. En el se pone énfasis especian en “el como” deben hacerse las operaciones, y se procura establecer grados en las cualidades que se requieren en un puesto, en consecuencia con los sistemas que se empleen para calificar las que posean los individuos que vamos a adiestrar.
4. El que se estructura con la finalidad de servir a la valuación de puestos. Suele ser el mas amplio y preciso, pero en el se toman en cuenta solo los elementos que pueden encontrarse en todos los puestos de una empresa.
Información a los trabajadores. Sin la cooperación, o lo que es peor, con la oposición de los trabajadores, es muy difícil realizar un buen análisis de puestos y sus beneficios serán muy limitados. Por ello debe instruirse y convencerse al personal sobre sus finalidades y su utilidad.
Para ello servirán folletos, carteles, circulares, volantes, conferencias, etc. Hay que procurar mediante ellos que el trabajador se sienta, como lo es en realidad, elemento importante en el análisis.
Los supervisores necesitan una preparación más amplia puesto que serán auxiliares del analista en su labor. Los dirigentes sindicales requerirán también una instrucción más completa y detallada para que presten su colaboración.
Preparación de analistas. Es necesario contar con una o varios analistas y para ello prepararlos convenientemente. Además de los conocimientos de esta técnica, requieren tener una idea general sobre los sistemas de producción empleados en la empresa, por lo que es útil que hagan un recorrido previo por esta, en el que recibirán explicaciones generales que les ayudaran a apreciar exactamente los elementos de cada puesto.
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RECOPILACION DE DATOS
Los principales medios para recoger los elementos que integran cada puesto pueden resumirse en los siguientes:
Observación directa. Permite recabalar datos con mayor intensidad y viveza. Pero usada en forma exclusiva, es de ordinario insuficiente, como ocurre en aquellos puestos en que existen actividades periódicas o eventuales que pueden no ejecutarse en el momento de la observación, así como aquellas constituidas por un proceso que abarca todo un día o mas.
Durante la observación conviene tomar datos escritos, pues fuera de memorias privilegiadas, es imposible retenerlos todos.
Informes del trabajador. De lo dicho se deduce que la observación debe completarse con explicaciones verbales del trabajador sobre sus labores y la forma de realizarlas. Estas tienen especial importancia para la descripción de puestos, pues nadie como él conoce los detalles de su trabajo. Debe dejársele que explique con amplitud, cuidando solo de que lo haga ordenadamente. No debe preocuparse el analista por interrumpirlo para tomar anotaciones, pues esto hace sentir al trabajador la importancia de sus informes.
Como Una guía que permita al analista recoger los datos con integridad y precisión pueden tenerse en cuenta estas interrogaciones:
1. ¿Qué es lo que hace? (What).2. ¿Cómo lo hace? (How).3. ¿Con qué fin lo hace? (Why).4. ¿Cuándo lo hace? (When).5. ¿Dónde lo hace? (Where).
Informes de los supervisores inmediatos. Estos funcionarios deben completar los datos que escapen a la observación y a las explicaciones del trabajador. Pero su intervención principal consiste en revisar los elementos recogidos, y principalmente los informes del trabajador y el supervisor; cuando
aparezca alguna contradicción o discrepancia entre ambos, hay que definirla antes de formular la descripción.
El supervisor tiene especial importancia para proporcionar los informes sobre los requisitos de la especificación de puestos.
Cuestionarios. Presentan la desventaja de estandarizar los datos que se buscan, con lo que se dificulta la investigación de los elementos que distinguen a un departamento o sección de otros. Estos elementos son frecuentes, ya que el trabajador es algo vital que escapa a medidas predeterminadas. Para análisis en el taller, es todavía menos apropiado, pues hay obreros que carecen de la capacidad necesaria para contestarlos adecuadamente.
La practica más aconsejable. Lo ordinario de usar varios medios de recopilación al mismo tiempo: como una base que sirva al analista para interroga a los trabajadores y supervisores, el cuestionario presta una ayuda inmejorable; los informes de los primeros son utilísimos para la descripción; los del supervisor para la especificación y para asegurarnos de la integridad y precisión de los elementos recogidos; la observación da viveza a todos los elementos que nos han sido proporcionados.
¡Nunca debe perder de vista quien analiza que no investiga trabajadores, sino puestos!
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LA DESCRIPCION
Distinguiremos en ella tres partes:
a) El encabezado. Contiene los datos de identificación del puesto. Estos se refieren a los siguientes puntos principales:
1. Titulo del puesto. Previamente se habrá precisado conforme a lo dicho en el apéndice No. 6.
2. Numero o clave que se asigne al puesto dentro del índice general que se forme para controlar el archivo correspondiente.
3. Ubicación; se expresara el departamento, sección, taller, nave, etc., en que se desarrolle el trabajo. Esto sirve, para localizarlo y observarlo en caso necesario. Tratándose de trabajadores que desempeñan sus labores fuera de la oficina o taller, se designara el lugar en que se reportan, y donde están sus supervisores, documentos, etc.
4. Especificación de las maquinas o herramientas empleadas por el trabajador, tanto para fijar su responsabilidad si están a su cargo,
como principalmente para precisar mejor el tipo de trabajo que realiza.
5. Jerarquía y contactos. Suele añadirse el titulo del funcionario a quien reporta, los de los trabajadores a sus órdenes inmediatos, y los contactos permanentes que tienen dentro de la empresa y fuera de ella.
6. Puestos que conforme a los requisitos de la especificación y valuación, constituyan el inmediato superior e inferior dentro de una línea de labores. Esto ayuda a establecer científicamente un escalafón por líneas o especialidades.
7. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de substituciones temporales.
8. Numero de los trabajadores que desempeñan el puesto. Más no el nombre de los mismos, por las razones expresadas.
9. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.10.Fecha del análisis, para saber su antigüedad y validez.
b) La descripción genérica. Consiste en una explicación de conjunto de las actividades del puesto, considerando como un todo. Suele conocerse también con el nombre de definición, resumen o finalidades generales. Debe ser muy breve.
Una buena descripción genérica sirve para obtener una buena descripción específica, pues bastara ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primera.
c) La descripción especifica. Consiste en una exposición detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en un párrafo separado, a ser posible, con numeración ordinal.
Debe procurarse la separación de las actividades continuas, de las periódicas o eventuales. Cuando el trabajo esta constituido por un proceso largo, es útil dividirlo en sus partes o etapas principales.
Pueden también formarse grupos y subgrupos lógicos o funcionales de las operaciones realizadas.
Parece mas aconsejable la enumeración en orden cronológico; pero si bien es relativamente fácil tratándose de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisión o dirección. En estos últimos es preferible seguir un orden lógico partiendo de las funciones más generales a las más concretas comprendidas en ellas.
Pueden añadirse dibujos de las piezas manufacturadas, esquemas de las maquinas empleadas, etc., si con esto se facilita la mas clara inteligencia del trabajo.
Debe expresarse que tiempo de la jornada, aproximadamente, se dedica a cada actividad, al menos e las continuas y periódicas.
Conviene terminar la descripción con una formula de suficiente generalidad, para que quede comprendida cualquier actividad propia de ese puesto, que pudiera escapar al analista.
¡Una descripción será buena si cualquiera que la lea tiene una idea clara y completa del puesto!
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LA ESPECIFICACION
En la especificación se consignan los requisitos mínimos para que el puesto sea eficientemente desempeñado, los que, si bien se refieren al trabajador, no están vinculados a una persona determinada, sino que deben exigirse a cualquiera que lo ocupe.
Dentro de las técnicas de administración de personal estos requisitos se conocen ordinariamente con el nombre de “factores”. Todos los que se usan, caben dentro de las categorías de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
En el grupo correspondiente a “habilidad”, suelen colocarse factores tales como; adaptabilidad a diversos puestos; aptitud analítica; conocimiento de equipo, de operaciones, de herramientas, de métodos; criterio; destreza manual; don de mando; exactitud de calculo, en mediciones, en selección, en lecturas, en registro; experiencia; ingenio; iniciativa; instrucción general; inventiva; precisión.
En la categoría de “esfuerzo”, pueden enumerarse, entre otros factores: atención continua; esfuerzo físico; esfuerzo mental; esfuerzo auditivo; esfuerzo visual; tensión nerviosa.
La responsabilidad puede referirse a: calidad, cantidad, datos confidenciales, dinero, costos, equipo, informes, procesos, trabajo de otros, seguridad de otros.
La condiciones de trabajo comprenden factores como: ambiente circundante: (caliente, húmedo, mal iluminado, con suspensión de polvos, con
ruido, etc.); deterioro de ropas; peligro de accidentes de trabajo; peligro de enfermedades profesionales; postura incomoda.
En algunos casos el factor “esfuerzo” se substituye por otro mas amplio: “requisitos físicos y mentales”, para comprender otros factores tales como sexo, edad mínima y máxima, estatura, etc.
El número y la clase de los factores empleados dependen de los objetivos a que se destine el análisis y de la amplitud del personal analizado.
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REQUISITOS DE ESTILO
Claridad. El uso de términos ambiguos, esto es, que puedan entenderse en dos o más sentidos, da lugar a confusiones. Por ello deben excluirse términos tales como “asistir”, “verificar”, etc.
Sencillez. También por razón de claridad debe emplearse un lenguaje accesible a todos. Esto no excluye el empleo de tecnicismos que son de uso corroerte en la empresa.
Concisión. Debe emplearse el menor número posible de palabras, porque esto favorece también la claridad.
Precisión. Es quizá la cualidad principal. Deben excluirse en lo posible los términos vagos que pueden entenderse con diversa amplitud por quienes usen las descripciones, tales como “poco”, “mucho”, “frecuente”, “largo”, “de gran responsabilidad”, etc.
Requiere igualmente esta cualidad el empleo de expresiones cuantitativas, siempre que sea posible. Así, mejor que decir “levanta grandes pesos”, es decir: “levanta pesos mayores de 30 kilos”.
Viveza. Debe procurarse en lo posible hacer una descripción viva y no una enumeración de tonos grises. Por ello la observación es muy conveniente. Ayuda a obtener esta cualidad el empleo de verbos funcionales, tales como corta, taladra, perfora, etc. Conviene iniciar con ellos cada párrafo y usarlos en presente de indicativo.
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FORMAS ESCRITAS
Existen dos principales: a) La descripción libre, y b) La lista checable.
En la descripción libre, como lo indica su nombre, el analista no tiene que sujetarse a un modelo determinado para conseguir los hechos, teniendo la ventaja de que puede adaptarse mejor a las condiciones de cada puesto.
La lista checable consiste en una forma impresa que tiene ya especificados los datos que se pretenden investigar, dejándose en cada factor el espacio necesario para poner una marca, cuando lo incluya el puesto. Tiene el inconveniente de que no siempre puede adoptarse a todos los puestos de la empresa. (Ver apéndice No. 4).
Lo más frecuente es combinar ambas, empleando la libre para la descripción de puestos y la lista checable para la especificación.
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CONVENCION Y REVISION
El arreglo sistemático de las diversas descripciones y especificaciones no solo sirve para su fácil manejo, y localización sino que les añade un nuevo valor: el que resulta del conjunto y la comparación de unas con otras.
Suelen anexarse a cada descripción los apuntes tomados por el analista, porque pueden revelar el por qué se tomaron ciertos datos, o aclarar otros. Igualmente conviene que, al registrarse algunos cambios en las especificaciones, los daros anteriores se conserven para tener idea de los movimientos que sufre un puesto.
El orden que se lleve en el archivo puede variar de una empresa a otra de acuerdo con sus necesidades. Sin embargo, es muy conveniente que se tomen como base las claves y sistemas que resultan de las graficas de organización de la empresa. En todo caso el sistema debe ser fijo, claro y sencillo, así como formularse un índice completo de claves para facilitar la localización de cualquiera especificación de puestos.
En cada descripción y especificación debe existir una forma para llevar el control de las personas que las usen y tengan en su poder, así como también de los cambios y revisiones operadas, sea en forma periódica para mantenerlas al corriente, sea excepcionalmente por cambio de maquinaria, métodos, etc.
En el apéndice No. 7 ponemos el ejemplo de una forma para controlar el manejo y modificaciones de un Análisis de Puesto.
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SUS BENEFICIOS
Señalaremos los principales que representa esta técnica para la empresa, para los supervisores, para el departamento de personal y para los mismos trabajadores.
A.-Para la empresa.
a) Señala las lagunas que existen en la organización del trabajo y el encadenamiento de los puestos y funciones.
b) Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.c) Es una de las bases para un sistema técnico de ascensos.d) Sirve para fijar responsabilidades en la ejecución de las labores.e) Permite a los altos directivos discutir cualquier problema de trabajo sobre
bases firmes.f) Facilita en general la mejor coordinación y organización de las actividades
de la empresa.
B.-Para los supervisores.
a) Les da un conocimiento preciso y completo de las operaciones encomendadas a su vigilancia, permitiéndoles planear y distribuir mejor el trabajo.
b) Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla.c) Pueden exigir mejor a cada trabajador lo que debe hacer y la forma
como debe hacerlo.d) Permite buscar el trabajador mas apto para alguna labor accidental,
y opinar sobre ascensos, cambios de métodos, etc.e) Evita interferencias en el mando y en la realización de los trabajos.f) Impide que al cambiar mayordomo o supervisor, los nuevos
encuentren dificultades para exigir o dirigir el trabajo.
C.-Para el trabajador.
a) Le hace conocer con precisión lo que debe hacer.b) Le señala con claridad sus responsabilidades.c) Le ayuda a conocer si está laborando bien.d) Impide que en sus funciones invada el campo de otros.e) Le señala sus fallas y aciertos, y hace que resalten sus meritos y su
colaboración.
D.-Para el departamento de personal.
a) Es base fundamental para la mayoría de las técnicas que debe aplicar.
b) Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar el personal.
c) Permite colocar al trabajador en el puesto mas conforme con sus aptitudes.
d) Ayuda a determinar con precisión la materia del adiestramiento y dar este.
e) Es requisito indispensable para establecer un sistema de valuación de puestos.
f) Permite calificar adecuadamente los meritos de los trabajadores.g) Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios incentivos.h) Facilita la conducción de entrevistas, y el establecimiento de los
sistemas de quejas.
B
EL ANALISIS DE LOS PUESTOS DE ALTOS EJECUTIVOS
I
Su importancia
El análisis de Puestos es una técnica que, si bien es de enorme utilidad para la totalidad de los puestos de la empresa, reviste una importancia mayor tratándose de las funciones de los altos ejecutivos.
En efecto: la labor que se desempeña en estos puestos es indiscutiblemente de máxima trascendencia para una empresa. Sus actividades los convierten, no solo en el cerebro de una organización, que tiene como misión señalar, calificar, mejorar, etc., las actividades de dicha empresa, sino en el corazón mismo de la organización a quien corresponde impulsar, y moderar la vida de toda organización.
Por todo ello, el Análisis del alto ejecutivo adquiere su máxima importancia el principio fayolista de la “definición” al que responde el Análisis de Puesto.
II
Sus dificultades
No obstante, realizar el Análisis de Puesto de un alto ejecutivo no es lo mismo que hacer un Análisis de Puesto de un empleado o trabajador cualquiera. Su elaboración presenta problemas específicos que trataremos de analizar aquí.
Primer problema: la adaptación de hombre y puesto.
Es de sobra conocido el importante principio administrativo que enuncia que debe buscarse “el hombre adecuado para el puesto adecuado” (the right man for the right job).
Este principio puede, a primera vista, parecer violado en el trabajo de un alto ejecutivo; en efecto, cuando se trata de sus funciones, un Análisis puede parecer como una camisa de fuerza que limita al jefe la facilidad para actuar en forma eficiente.
Lo que realmente ocurre es que, tratándose del puesto de un alto ejecutivo, los mínimos normales que pueden y deben exigirse, fácilmente son superados –o de hecho se desea y conviene que sean superados- por quien ocupa el puesto.
Un gerente que se conforma con hacer lo estrictamente necesario y normal, es mucho menos valioso que otro que hace innovaciones, reforma, desarrolla y mejora la empresa que le esta encomendada. Un Análisis hecho sin tomar en cuenta estas características, puede referirse solo a mínimos superables, que se desea como cosa normal sea superado y que de hecho se estén superando.
En el caso de estas funciones de altos ejecutivos es en cierto sentido valida la frase: “el puesto es el hombre”.
Como fácilmente puede deducirse, lo que en realidad ocurre es que el Análisis debe hacerse en forma distinta, como indicamos posteriormente.
Segundo problema: conjunción de varios puestos en un solo hombre.
Con demasiada frecuencia, sobre todo en las empresas de pequeña o mediana magnitud, un mismo hombre ocupa varios puestos ejecutivos, porque económicamente es imposible poner en cada uno de los que teóricamente deberían existir, una persona, así, vgr.: el mismo gerente puede asumir las funciones de finanzas, ventas, personal, investigación u otras similares.
Suele ocurrir también que la misma costumbre vincule determinadas funciones al gerente general. Tal pasa vgr.: tratándose de las funciones financieras.
En su oportunidad indicaremos como lo más conveniente suele ser realizar los Análisis de Puestos, “como deberían existir”; “como se espera que puedan existir” al desarrollarse la organización, aunque por el momento una sola persona ocupe varios de esos puestos.
Pueden también reunirse en un mismo Análisis las diversas funciones, separándolas en la Descripción según la naturaleza de cada una de ellas. Así, en
el anexo No.5 en que se ejemplifica al gerente de una pequeña empresa, este lleva además de las funciones propiamente gerenciales, las de finanzas y relaciones públicas.
En este caso se cuidara de hacer que en la Especificación de puesto se coloquen los requisitos mínimos que sean necesarios, no ya en razón de una de las funciones, sino del conjunto de todas las que se asumen. Así, vgr.; si una de esas funciones implica mayores conocimientos pero menor responsabilidad, y la otra por el contrario mayor responsabilidad y menores conocimientos, es obvio que la especificación deba consignar los conocimientos y responsabilidades de grado superior.
Tercer problema: confusión de funciones y jerarquías.
Suele presentarse también en los Análisis de los altos ejecutivos la dificultad que surge de la confusión entre la función que se realiza y el status o jerarquía que se tiene.
Así, por ejemplo, suele ocurrir que puestos que tienen las mismas o muy parecidas funciones, difieren solo en el nivel jerárquico. Esto suele reflejarse en la lucha por “los títulos”. Así vgr.: no es raro encontrar que mientras que la gerencia general llama a un colaborador suyo “auxiliar de la gerencia”, dicho colaborador trata de llamarse “subgerente”.
La aplicación de las reglas de la administración general sobre funciones y jerarquías, ayudara a resolver este problema.
III
Que debe contener el Análisis de Puesto de un alto ejecutivo
Evidentemente este Análisis, aunque sigue los lineamientos de un Análisis en general, requiere una estructura absolutamente específica y distinta de la de los Análisis ordinarios.
1.- Titulo del puesto.
El titulo del puesto de un alto ejecutivo, además del problema ya analizado anteriormente de confusión de jerarquías y funciones, implica que este perfectamente determinado dentro del sistema de la organización de la empresa el método para fijar los títulos.
Todos sabemos que los nombres de Director General, Director Gerente, Presidente, Gerente General, etc., en los altos niveles; y los de Jefe, Supervisor,
Sobresante, Cabo, etc., en los inferiores, suelen emplearse en forma distinta en cada empresa para los mismos puestos.
Lo más necesario es adoptar un sistema dentro de la empresa. Cuando se reglamenta adecuadamente dicho uso, aunque al principio algunos de los nombres no resulten muy usuales, fácilmente con la práctica adquieren plena aceptación y ayudan a la claridad en el manejo de los puestos.
Tan solo a guisa de ejempló de la forma en que puede reglamentarse el uso de los títulos, incluimos en el apéndice No. 6, un modelo de dicha reglamentación. Obviamente, si para una empresa particular estas bases concretas podrán quizá ser útiles, para otras habría que modificarlas. Lo importante esta en adoptar un sistema lógico y consignarlo con toda claridad.
2.-Posicion en la estructura de la empresa.
El alto ejecutivo es centro al que convergen todas las líneas superiores de autoridad y responsabilidad. Por ello tiene que fijarse cuidadosamente su posición jerárquica determinando:
a) Además de su jefe inmediato, al cual reporta respecto de la casi totalidad de los problemas que tiene a su cargo, aquellos otros jefes a los que debe meramente informar, o bien que tienen sobre el una autoridad funcional y, por lo tanto, parcial.
b) Por cuanto hace a sus subordinados, deben distinguirse aquellos que en forma inmediata reportan ante el, (cuidando inclusive de señalar quienes lo hacen en forma lineal y quienes tienen carácter staff) y aquellos otros que, aunque, son subordinados de quienes dependen inmediatamente de él, siguen estando bajo su responsabilidad, de acuerdo con el principio según el cual la responsabilidad, aun delegada, sigue compartiéndose.
c) El alto ejecutivo es casi por definición una fuente de contactos. De suyo puede decirse que los tiene con toda persona la empresa y con todos aquellos que, fuera de ella, están relacionados con la misma.
Sin embargo, en el Análisis deben marcarse sólo aquellos contactos permanentes que, por su importancia, tipifican al puesto; es decir, no deberán ponerse los contactos eventuales, ni aquellos que ordinariamente no se tengan por lo menos algunas veces cada semana.
3.-Deberes generales.
El lugar que en el Análisis ordinario ocupa la descripción genérica, en el Análisis de un alto ejecutivo suele conocerse más bien como “definición”, “deberes generales”, “funciones básicas”, etc.
En realidad resulta bastante difícil esta definición general, pues se corre el peligro de poner en ella cosas de suma vaguedad por la misma amplitud y variedad de las funciones de un jefe de esta categoría.
Para formular esta defunción, ayuda el preguntarse:
¿Qué función llena ese puesto para la empresa?
¿Qué misión especifica es la que se le tiene encomendada?
¿Qué espera la empresa de su trabajo?
¿Qué razones justifican la posición jerárquica que se le ha otorgado dentro de la organización?
Otros aspectos que pueden ayudar a formular esta definición son los que se derivan de los elementos de la administración.
1. Previsión: ¿Qué le corresponde realizar respecto de lo que se puede hacer?
2. Planeación: ¿En que grado interviene en la fijación de lo que se va a hacer?
3. Organización: ¿Hasta qué punto y en qué forma tiene a su cargo determinar el como se va a hacer?
4. Integración: ¿En qué sentido interviene en la elección de las personas, jefes, etc., con quienes se va a hacer?
5. Dirección: ¿En qué aspectos, y en que sentido le corresponde ver que se haga?
6. Control: ¿En qué grado tiene encomendado revisar cómo se ha hecho?
Los seis aspectos mencionados se verán con mayor claridad, proyectados sobre los campos principales que forman los elementos de la administración de cosas, o sea:
Finanzas;Ventas;Producción;Compras;Registros, etc.
4.-Funciones básicas.
La parte principal de la Descripción de Puestos se encuentra en este capitulo, que equivale a la descripción genérica del Análisis ordinario pero, obviamente, reviste características muy especiales.
a). Desde luego, como es natural, debe seguirse un orden funcional y no cronológico, ya que el gerente no puede normalmente atender los asuntos que se presenten en un orden riguroso predeterminado.
b.) La clasificación es aquí por consiguiente lo esencial, y hacerlo suelen ayudar:
A.-La misma definición realizada por los seis elementos de la administración de personas y de cosas a que nos hemos referido en el número anterior, lógicamente con las subdivisiones necesarias. En el ejemplo del apéndice se sigue este sistema, advirtiendo solo que, por tratarse del gerente de una pequeña empresa, además de las funciones de finanzas y por las razones explicadas en la pagina 27.
B.-Puede ayudar también la división real de los departamentos, sección, etc., que de hecho existen, o quizás más bien de los que deberían existir en la empresa.
C.-Con mayor razón aun que en los análisis ordinarios, una conveniente separación y distribución, y una clasificación numérica, así como el subrayar los títulos de cada capitulo o sección, ayudan a que la descripción sea mas útil y clara.
D.-Deben abarcarse –poniendo las aclaraciones receptivas- tanto las funciones que directamente vigila en sus subordinados o en otros niveles, como aquellos que solo lleva a cabo indirectamente a través de estos, cuidando de indicar tal circunstancia.
5.-Descripción específica.
Aunque la mayoría de los Análisis de los altos ejecutivos suele terminar su Descripción con lo anterior, la experiencia ha demostrado que es útil añadir una enumeración de actividades muy general, de orden cronológico, semejante a la que se realiza en los Análisis ordinarios. Sirve ésta para responder a estas preguntas, muy frecuentes en un alto ejecutivo: ¿en qué se me va el día?, ¿cómo está distribuido mi tiempo?, ¿estoy dedicando mis energías a lo mas importante de mi trabajo?, etc.
En el fondo, esta Descripción Específica es una base para otras técnicas tales como los Cuadros de Distribución de Trabajo, Diagramas de Proceso, etc.
En esta descripción habrá que distinguir las actividades diarias de las periódicas, y eventuales, y valorar en tiempo las dos primeras categorías. Evidentemente se trata de promedios aproximados y modales de tiempo, que pueden variar mucho.
Debe advertirse además que no importa que se repitan aquí algunas cosas ya usadas en la Funciones Básicas, pues sirven simplemente para tener idea de cómo se distribuye el tiempo de un alto ejecutivo.
6.-Especificacion del puesto.
Esta especificación constituye lo más importante, pero a la vez lo más difícil y técnico, en el Análisis de Puesto de un alto ejecutivo.
Los factores, desde luego, tendrán que ser distintos de los usados en el Análisis ordinario. Por otra parte cabe recordar lo dicho antes respecto a este, en el sentido de que cada empresa requerirá factores diversos. Mencionaremos, con todo, los más usuales.
a) Un factor casi imprescindible, es el que se refiere a los conocimientos necesarios para ocupar el puesto.
Deben acreditarse los conocimientos de tipo académico que se suponen adquiridos en aprendizaje formal, cuidando inclusive de precisar el tipo de escuela, academia, etc., en que deben haberse recibido pues, dada la importancia de esos puestos, no basta el mero hecho de poseer un titulo para que la persona sea apta para una labor ejecutiva.
Debe además establecerse el nivel de cultura general que se requiere, la que puede ser apreciada, sea por los estudios que se supone proporcionan ese nivel, o bien por comparación con otras actividades socialmente muy conocidas, Vgr.: “la cultura equivalente a una carrera profesional, la cultura equivalente a un oficio, etc.”.
Debe precisarse con la mayor exactitud posible la experiencia adicional a los conocimientos, separando la que se requiere fuera de la empresa, de la que debe adquirirse dentro de ésta y fijando el tiempo normal para que un ejecutivo, también normal, pueda considerarse capacitado para ocupar el puesto de que se trata.
Deberán precisarse los puestos y jerarquías por los que ordinariamente debe pasarse para ingresar al puesto analizado, sin perjuicio de que en casos excepcionales pueda darse éste a persona que no los haya ocupado, ya que el
hecho de marcar la ruta de ingreso, servirá de todos modos para buscar las características apropiadas en el candidato.
Debe por ultimo establecerse en forma aproximada el tiempo que, después de haber entrado al puesto analizado, requerirá la persona que lo ocupe para desempeñarlo con eficiencia normal. Es evidente que todo jefe, al ingresar a un puesto nuevo, pese a toda su capacidad teórica y a toda su experiencia practica, necesita familiarizarse con los requisitos y problemas de su nueva función para tomar decisiones acertadas. Suele ser indicio de escasa capacidad administrativa la tendencia a lanzarse desde luego a cambiarlo todo; el buen ejecutivo es el que conoce el secreto de saber distinguir los tramites que no admiten dilatación y que, por lo mismo, debe resolver de inmediato, de aquellos otros que suponen un estudio y conocimiento mas detenido para hacer cambios eficientes a su debido tiempo.
Cuando sea posible, es conveniente fijar diversas etapas en este periodo, que podríamos llamar de adiestramiento de un alto ejecutivo, señalando en cada uno las actividades que en él deben desarrollarse.
b). Autoridad.
Lo esencial en un jefe es la autoridad que ejerce y la responsabilidad que asume. Deben por lo mismo precisarse estos dos factores con el mayor cuidado posible ayudándose para ello de todos los elementos técnicos que se disponga.
Después de algunas normas generales sobre la forma en que se entiende delegada a la autoridad (si es por departamento, por funciones, por niveles, por materias, etc.) se fijaran los límites de dicha autoridad, o sea, aquellas cosas en las que el ejecutivo carece de facultades para decidir.
Estos límites pueden ser por tiempo, por monto de dinero, por políticas, por funciones administrativas, etc.
Para fijar la autoridad se cuidará también de precisar su tipo: puede tratarse, en efecto, de autoridad:
Formal: o sea aquella que directamente le es comunicada a un jefe para que a su vez la delegue o la ejerza sobre otras personas. Se señalara también si esta autoridad formal es lineal, o sea aquella que él solo ejerce sobre un mismo grupo determinado, o bien funcional, es decir que sobre un mismo grupo tendrán autoridad otros jefes para determinadas funciones.
Técnica: es decir aquella que es propia de los organismos “staff”, los que por su propia naturaleza solo imponen sus decisiones a través de la línea de autoridad formal y con el consentimiento de ésta, a base de convencimiento.
Operativa: o sea la que no se ejerce sobre personas, sino solamente sobre actos propios, casi siempre de carácter técnico, en los que se debe decidir sobre lo que se va a hacer.
Se precisara también qué parte, dentro de la autoridad que se ejerce, corresponde a lo que debe hacerse, en qué parte se ha de determinar cómo debe hacerse y qué parte corresponde a ver que se haga.
Ayudara también para precisar la autoridad, determinar los campos en que se ejerza.
c.) Responsabilidad.
El factor responsabilidad debe fijarse cuidadosamente en forma de que corresponda a la autoridad concedida.
La norma básica a este respecto será: “a cada grado de autoridad conferida corresponde natural y necesariamente un grado de responsabilidad asumida, y viceversa”.
La responsabilidad suele ejercerse principalmente en los siguientes campos:
En trámites. Aunque en el encabezado del Análisis se hayan fijado los contactos permanentes con aquellas personas con las que se tienen que tratar algo, en esta parte, apoyándose en aquellos contactos, pero detallando y amplificando, se precisara que se espera del ejecutivo en obtención de resultados respecto de cada uno de esos tramites y todos los demás que estén a su cargo.
La forma más técnica de realizar esto es la fijación de estándares de realización ejecutiva Vgr.: “debe obtener un mejoramiento en las utilidades de los años anteriores”, “debe conseguir que no haya fricciones con el sindicato que entorpezcan la marcha de la empresa o creen malas relaciones con éste”. Este tema es de tal importancia y amplitud que esperamos tratarlo en folleto separado.
En creatividad. Conviene fijar aquellos aspectos en que todo ejecutivo debe de innovar, ya que el buen jefe nunca puede ser estático.
d). Como base sobre todo para la selección de personal, conviene poner las características que se requieren para ocupar el puesto.
Estas pueden ser:A.-Intelectuales: Vgr.: nivel de inteligencia, tipo de imaginación, capacidad de atención, etc.B.-Físicas: edad, sexo, nacionalidad, etc.C.-Sociales: nivel socioeconómico, trato, etc.D.-Morales: lealtad, serenidad, don de mando, etc.E.-Psicológicas: personalidad, extroversión, etc.
APÉNDICE NO. 1
MODELO DE UN CUESTIONARIO PARA RECOGER DATOS PARA EL ANALISIS DE PUESTO
CIA. ……………………….
I
ENCABEZADO
1.-Nombre del puesto…………………………………………Clave…………………….
¿Suelen dársele otros?:
a) En la empresa………………….……………………………………………b) En otras……………………….…...…………………………………………
¿Hay en la empresa otros puestos muy semejantes? ¿En qué difieren del que se analiza?
¿Cuáles? Diferencia
…………………………………….. ……………………………….
…………………………………….. ……………………………….
…………………………………….. ……………………………….
2.-Ubicación:
División:………………………………………………………………………………Departamento:………………………………………………………………………Sección a que pertenece:………………………………………………………….Secciones a su cargo:………………………………………………………………Puestos bajo su mando:……………………………………………………………
…………………………………………………………
3.-Jefe inmediato:…………………………………………………………………………...
4.-Reporta además a:
……………………………………. Para ………………………………………………………………………. Para …………………………………
……………………………………. Para ………………………………………………………………………. Para ………………………………………………………………………. Para …………………………………
5.-Contactos permanentes:
I n t e r n o s
Con …………………………………. Para …………………………………Con …………………………………. Para …………………………………Con …………………………………. Para …………………………………Con …………………………………. Para …………………………………
E x t e r n o s
Con …………………………………. Para …………………………………Con …………………………………. Para …………………………………Con …………………………………. Para …………………………………Con …………………………………. Para …………………………………
6.-Puestos inmediatos:
Inferiores:…………………………………………………………………………………….Superiores:…………………………………………………………………………………..
7.-Numero de empleados en el puesto:………………………………………………….
8.- Jornada normal de trabajo: De……………….a……………………Jornada especial de sábados: De……………….a……………………
9.- Persona analizada:………………………………………………………………….Tiempo en la empresa:………………… Tiempo en el puesto:………………
10.- Analizó:………………………………….. Fecha:…………………………………Reviso:…………………………………... Fecha:…………………………………
II
DESCRIPCION GENERICA
(Pregúntese: en qué consiste el trabajo; qué función llena; qué fin tiene, etc.)
Describa brevemente ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...
III
DESCRIPCION ESPECÍFICA
A.- Actividades diarias y constantes (recordar: qué, cómo, porqué, dónde, cuándo, con qué).
Hrs. Drs. Aprox.
……………………………………………………………………. ………………….……………………………………………………………………. ………………….……………………………………………………………………. ………………….……………………………………………………………………. ………………….……………………………………………………………………. ………………….……………………………………………………………………. ………………….
B.-Actividades periódicas (Repetidas a intervalos regulares, aunque no diarias).
Aprox. Cada: Hrs. Aprox.
…………………………………………..….. ………………… ………………….…………………………………………..….. ………………… ………………….…………………………………………..….. ………………… ………………….…………………………………………..….. ………………… ………………….
C.-Actividades eventuales (ocasionales o a intervalos muy irregulares).
………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………
D.- ¿Tiene usted otras obligaciones o responsabilidades?
………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………
E.-Observaciones generales:
………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………
IV
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
A.-Conocimientos necesarios:
Requiere Qué o cuáles Para qué Oc. 10% Fr. 50% Cn. 75%
Leer y escribir ………………. …………… …………… ………… …………Ops. Aritméticas ………………. …………… …………… ………… …………Matemáticas taller ………………. …………… …………… ………… …………Taquigrafía ………………. …………… …………… ………… …………Mecanografía ………………. …………… …………… ………… …………Manejo archivos ………………. …………… …………… ………… …………Manejo maquinas ………………. …………… …………… ………… …………Manejo coche ………………. …………… …………… ………… …………Contabilidad ………………. …………… …………… ………… …………Dibujo ………………. …………… …………… ………… …………Idiomas ………………. …………… …………… ………… …………Otros conocimientos………………. …………… …………… ………… ………
Los conocimientos teóricos requeridos en el puesto son los equivalentes a:
4º. Primaria ………………………. Preparatoria …...…………………….Primaria completa ………………………. Carrera corta...……………………….Oficio ………………………. Carrera profesional………………….Secundaria ………………………. ...……………………….
B.-Experiencia:
1.-Previa:
a) Fuera de la empresa:
En qué puestos Por qué tiempo
…………………………………………………………………….. ………………….…………………………………………………………………….. ………………….…………………………………………………………………….. ………………….
b) En la empresa:
En qué puestos Por qué tiempo
…………………………………………………………………….. ………………….…………………………………………………………………….. ………………….…………………………………………………………………….. ………………….
c) ¿De qué puesto en concreto paso al actual la persona que da los informes?
………………………………………………………………………………………………..
2.-En el puesto:
Después de que tiempo de entrar a ocupar el puesto actual, se considera que normalmente lo conocerá bien el trabajador, en forma de que su desempeño sea satisfactorio.
Días (8,15, etc.,……………………...) Años (1, 2, 3, etc.,…………………..Meses (1, 2, 3, 4, etc.,..……………..)
C.-Criterio:
a) El trabajador exige solo interpretar y aplicar bien las órdenes recibidas dentro de una rutina de trabajo ya establecida. ……………. Describa en alguna forma esa rutina: …………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………..
b) Debe el mismo empleado organizar diariamente en forma distinta su trabajo……………….. Describa esa organización: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
c) Debe organizar o preparar diariamente el trabajo de otros……………….. Describa esa organización: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
d) ¿Tiene el empleado que tomar decisiones y/o resolver problemas? En este supuesto, marque lo adecuado en el cuadro siguiente:
Tipo de decisiones y/o problemas.Rutinarios. Importantes
.Difíciles
.Trascendentales.
Eventual.Poco frecuente.
Frecuencia normal.Constante.
e) Ejemplifique el tipo más ordinario de decisiones que debe tomar y/o problemas a los que se enfrenta.
…………………………………………………………………………………………....…………………………………………………………………………………………....…………………………………………………………………………………………....
f) En la toma de decisiones o solución de problemas se considera que normalmente:
Puede consultar …………………… Solo en casos difíciles ………………….Debe consultar …………………… Debe decidir por si mismo ………………….
D.-Iniciativa
a) El puesto exige solo la iniciativa normal a todo trabajo. ………………….b) Exige sugerir eventualmente métodos, mejoras, para su trabajo. ……………c) Exige pensar mejoras, procedimientos, para varios puestos. ………………...d) El puesto tiene como parte esencial pero parcialmente, la creación de
nuevos sistemas, métodos, procedimientos, etc. ………………….e) El puesto está dedicado total y esencialmente a labores de creación de
formas, métodos, etc. ………………….
E.-Requisitos físicos:
a) El puesto exige:
Tipo de cosas. Peso Aprox. Dist. Aprox. Frecuencia
Cargar: …………………… …………………. ……………. ………………Jalar: …………………… …………………. ……………. ………………Empujar: …………………… …………………. ……………. ………………Sujetar: …………………… …………………. ……………. ………………
b) Otros tipos de esfuerzo: % Aprox.
Manejo de automóvil. …………………Manejo de maquinaria. …………………
c) Exige determinados requisitos de:
Edad. …………………… Presentación. ……………………Sexo. …………………… Voz. ……………………Edo. Civil. …………………… Don de mando. ……………………Nacionalidad. …………………… Otros tipos. ……………………
F.-Esfuerzo mental y/o visual:
Requiere: Razón Oc. 15% Fr. 50% Cn. 75% o más
Ligera atención reflejada. …………. ………….. …………. …………………Atención reflejada cnte. …………. ………….. …………. …………………Atención concentrada pero intermitente
…………. ………….. …………. …………………Atención concentrada y constante
…………. ………….. …………. …………………Atención dispersa. …………. ………….. …………. …………………Esfuerzo visual. …………. ………….. …………. …………………Esfuerzo auditivo. …………. ………….. …………. …………………
G.-Responsabilidad en bienes:
a) Equipo:Despacho propio. …………………………….. Teléfono……………………….Escritorio-silla. …………………………….. Papelera …………………Archivo. …………………………. Arts. De escritorio. ………………….Materiales. ………………………………………………………………………...Productos terminados. ………………………………………………………...Herramientas. …………………………………………………………………Maquinas y/o aparatos. …………………………………………………………Útiles específicos. …………………………………………………………………Otros. ………………………………………………………………………...
b) Dinero: ………………… Cantidad $ .…………………..Documentos: Al portador ……………………
Nominativos ……………………c) Posibilidades de perdidas: Remota……………. Fácil…………...d) Daño anual aproximado que puede causarse, no obstante un cuidado
normal y aunque de hecho en casos concretos no siempre se cause$...................................
e) Anotaciones especiales: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
H.-Responsabilidad en trámites y procesos:
Para considerar este factor se debe tomar en cuenta la posibilidad de que, en el ejercicio del trabajo, y no obstante un cuidado normal, puedan causarse daños a la empresa por un error involuntario en algún trámite, que origine pérdidas que se estén repitiendo hasta que dicho error sea descubierto, o bien este se descubra muy posteriormente. Monto aproximado: $………………………………..
Tipo de tramite o proceso Causas que originan el daño Posibilidad
……………………………… …………………………………… ……………………………………………… …………………………………… ……………………………………………… …………………………………… ……………………………………………… …………………………………… ………………
I.-Responsabilidad en supervisión:
Supervisión inmediata ……………………. Cuantas personas ………………….Supervisión indirecta ……………………. Cuantas personas ………………….Tipos de trabajo que supervisa:………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………
J.-Responsabilidad en discreción:
a) Tiene acceso a datos confidenciales tales como:
Métodos y procesos de fabricación. …………………………………………Pronósticos de ventas. …………………………………………Patentes y formulas. …………………………………………Políticas generales de la Cía. …………………………………………Políticas de ventas. …………………………………………Nuevos productos. …………………………………………Nómina confidencial. …………………………………………Otros. …………………………………………
b) ¿Qué clase de daño podría causar una indiscreción? ……………………………………………………………………………………...
c) Aunque el puesto no implique acceso a datos confidenciales, ¿puede el empleado en razón de sus labores deducirlos fácilmente?.............................Importancia de los mismos. …………………….
K.-Responsabilidad en contacto con el público:
Contactos con publico Frecuencia del contacto (%)
……………………………………………….. …………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………….. ……………………………………
¿Qué daños pueden ocasionarse por un trato inadecuado a estas personas?……………………………………………………………………………………………
L.-Medio ambiente y posición:
a) Posición en que se desarrollan las labores:
(%) (%)
De pie (sin caminar). ………………….. Sentado. ……………………….Caminando. ………………….. Agachándose. …………………….Otras posturas molestas…………………………………………………………………
b) Medio en que se desarrollan las labores.
% Aprox.
Bien ventilado y templado. …………………………Frio. …………………………Caliente. …………………………Extremoso. …………………………Húmedo. …………………………Trabajo a la intemperie. …………………………Otros medios molestos. …………………………
c) El trabajo se considera:
Muy monótono ………………………… Normal. …………………………Rutinario. ………………………… Variado. …………………………
Riesgos y enfermedades:
Tipo de lesión posible Causas Posibilidad Gravedad
a) Aplastamiento de dedos. ………….. ………………… ………………b) Cortaduras. ………….. ………………… ………………c) Caídas. ………….. ………………… ………………d) Hernias. ………….. ………………… ………………e) Tensión nerviosa. ………….. ………………… ………………f) Enfermedad de la vista. ………….. ………………… ………………
g) Otras enfermedades. ………….. ………………… ………………
Observaciones generales:
………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………..
Apéndice No. 2
MODELO DE DESCRIPCION LIBRE
(TALLER)
I.-TITULO: Cortador.II.-CLAVE: D-II-7.III.-UBICACIÓN: Imprenta. Depto. De Corte, 2° piso.IV.-MAQUINA: Oswego-234875. Modelo semiautomático.V.-REPORTA: Jefe del Departamento de Corte.VI.-FECHA DE ANALISIS: 19 de octubre de 1961.
Preparó:……………………………….Revisó: ……………………………….
Conforme: ……………………………….……………………………….
Firmas de:
………………………………. ……………………………….Supervisor Rep. Sindical
DESCRIPCION GENERICA:
Corta papel, cartulina y cartón por medio de una guillotina semiautomática, en medidas que se le señalan.
DESCRIPCION ESPECÍFICA:
A.-Operaciones continúas.
a) Toma un grupo de hojas del material que se le ha llevado al sitio de su trabajo y, colocándolo sobre la plancha de la maquina, la oprime contra la guía del fondo para emparejar sus bordes.
b) Por medio de una manija circular que adelanta o atrasa la guía, coloca las hojas en el sitio apropiado para que la cuchilla corte en el lugar preciso que exijan las medidas que por escrito se le indican, leyendo al efecto la dimensión en la regla adoptada a la guía.
c) Con la palanca de pie oprime el material para tenerlo fijo mientras se hace el corte.
d) Con ambas manos oprime la palanca que baja la cuchilla y corta las hojas en el sitio deseado.
e) Suelta la palanca de pie y deja que la cuchilla vuelva por si sola a su posición normal, separando las tiras de desperdicio.
f) Repite las operaciones anteriores para hacer el siguiente corte en la segunda dimensión de las hojas.
g) Retira el material cortado, y lo coloca en la carretilla en que será transportado para procesos ulteriores.
B.-Operaciones periódicas.
a) Diariamente, antes de iniciar sus labores asea el área de su trabajo. 15 minutos.
b) Cada tercer día, aceita totalmente su maquina antes de iniciar sus labores. 30 minutos.
C.-Operaciones eventuales.
a) Ajusta la guía de la maquina en caso de que se afloje.b) Cuando la cuchilla se ha mellado, la separa, valiéndose de una llave de
tuercas.c) Lleva la cuchilla al taller de afilado y cuida de que se le dé el filo
conveniente.d) Coloca la cuchilla afilada en la maquina, ajustándose sus tuercas.e) Realiza cualquier otra compostura que implique solo el ajuste de la
maquina.f) Realiza cualquier otra actividad similar o conexa con su puesto que se le
señale.
Apéndice no. 3
MODELO DE DESCRIPICION LIBRE
(OFICINA)
NOMBRE DEL PUESTO: Secretaria.CLAVE: DP-3.UBICACIÓN: Oficinas de la planta. Depto. De Personal.
REPORTA: Al Jefe de Personal.PERSONAL A SUS ÓRDENES: Office-Boy.PUESTOS CONEXOS: Inferior: Taquígrafa de oficina.
Superior: Secretaria de la gerencia.FECHA DE ANALISIS: 25 de octubre de 1961.
REVISO……………………………………………………………………………………ANALIZO………………………………………………………………………………….
DESCRIPCION GENERICA:
Auxilia el trabajo del Jefe de Personal tomando dictados taquigráficamente, haciendo transcripciones mecanográficas, llevando el archivo, recibiendo personal y recados e interviniendo en algunos tramites de la selección del personal y formulación de concentraciones y estadísticas.
DESCRIPCION ESPECÍFICA:
a) Servicios estenográficos:1. Toma taquigrafamente los dictados del Jefe de Personal, haciendo la
transcripción mecanográfica de los mismos.2. Contesta correspondencia sencilla que se le encomienda, copia
artículos o estudios que se le señalen, etc.3. Pasa al esténcil boletines, circulares, etc., ordenados por el Jefe y
vigila que el office-boy los tire en el mimeógrafo en las cantidades señaladas.
4. Despacha oportunamente la correspondencia revisando previamente direcciones y franquee postal.
b) Archivo.1. Abre expedientes a cada uno de los trabajadores y concentra
oportunamente en ellos todos los documentos señalados.2. Proporciona, de acuerdo con las instrucciones del Jefe de Personal,
los expedientes del archivo que puedan requerir otros
departamentos, anotando los documentos que se extraigan de él en formas especiales de control.
3. Archiva la correspondencia del departamento, llevando minutario y registro del mismo.
4. Abre a cada trabajador tarjetas especiales por sistema Kardex con los datos señalados en las mismas, cuidando de anotar oportunamente en ellas las demás circunstancias que comprendan, tales como vacaciones, faltas, cambios de puesto, etc.
c) Comunicación.1. Atiende a las personas que se presenten en el departamento
pidiéndoosles sus daros, nombre, asunto, etc., antes de pasarlas con el jefe; tomando sus recados en formas especiales en los casos de que éste no pueda recibirlos o esté ausente.
2. Atiende las llamadas telefónicas, tomando nota de los recados cuando su jefe no puede contestarlas, y comunica a este con las personas que le indique, a cuyo efecto mantendrá al día el directorio de contactos del departamento.
3. Cuida de anotar en la agenda de negocios pendientes del departamento, los que resulten de sus gestiones, recordando oportunamente a su jefe los que debe desahogar.
d) Vigilancia de la oficina.1. Cuida de que se haga la limpieza de la oficina así como de su
presentación y orden.2. Gestiona con oportunidad la reparación y revisión de las maquinas,
muebles, equipo, etc.e) Selección de personal.
1. Recibe a los solicitantes de trabajo y los instruye sobre la forma de llenar la solicitud de empleo, citándolos después para la entrevista previa a una hora fija.
2. Remite a los trabajadores que han pasado satisfactoriamente la entrevista previa al examen medico, cuidando de recoger oportunamente el dictamen correspondiente.
3. Pasa a los investigadores los datos del trabajador, recogiendo oportunamente sus informes. Hace en las formas apropiadas las cartas de solicitud de referencias que se requieran.
4. Hace los contratos a prueba en formas establecidas y recoge la firma del trabajador, pasándosela después al jefe de personal junto con el solicitante, para que aquel le de la bienvenida.
5. Pide oportunamente a los supervisores el informe el informe sobre el periodo de prueba, y revisa que el expediente se halle debidamente
integrado y lo pasa al jefe de personal para que decida sobre la admisión definitiva del trabajador.
f) Control de ausentimos, etc.1. Recibe los reportes de los trabajadores enfermos y los notifica al
medico para que compruebe esta circunstancia, recogiendo el dictamen del mismo.
2. Concentra los datos de los trabajadores que hayan faltado a sus labores con aviso o sin el, e informa diariamente al jefe personal.
3. Concentra y anota los retrasos de los trabajadores.4. Concentra los datos relativos a salidas e ingresos de los
trabajadores.5. Cuida de registrar oportunamente los cambios de los salarios, de
puesto, de domicilio, etc., en las tarjetas de kardex.6. Formula y cuida de que se presenten oportunamente al seguro social
los avisos requeridos por este, remitiendo sus duplicados al departamento de contabilidad para los efectos de formulación de liquidaciones, descuentos, etc.
g) obligaciones Generales.
1. Realiza cualquier otra actividad de servicio, similar o conexa, en la elaboración con el jefe de personal, o que le encomendare este.
2. En su ausencia, cuida de recabar los acuerdos del gerente de la empresa en los casos más urgentes, y de vigilar que se ejecuten.
ESPECIFICACION:
1) Habilidad
a) Instrucción
Primaria y 2 años de estudios comerciales que comprendan por lo menos gramática, taquigrafía, mecanografía, correspondencia, documentación y archivo.
b) Experiencia.
Mínima de 6 meses, que le permitan precisión, limpieza y rapidez (80 palabras en taquigrafía y 40 en mecanografía)
c) Criterio
El necesario para resolver problemas sencillos, el que requerido por la selección y catalogación en el archivo.
2) Esfuerzoa) Físico
El necesario para la pulsación mecanográfica realizada en la mayor parte de la jornada.
d) Mental.
Atención concentrada durante los dictados y en las transcripciones, para evitar errores. Buena memoria.
3) Responsabilidad
a) En trámites.
Gran parte de los que se llevan en el departamento se encentra a su cargo.
b) En sigilo.
Tiene acceso a problemas delicados e importantes
c) En equipo.
Esta a su cuidado el de la oficina de personal, pero sus deterioros son poco
Frecuentes y de valorar no mayor de $ 100.00 ordinariamente.
4) Condiciones de trabajo
a) Posición.
Varia, predominando la dar estar sentada.
b) Cansancio.
El producido por el esfuerzo de transcripción mecanográfica.
Apéndice No. 4
1.-PUESTO: GERENTE GENERAL
2.-UBICACIÓN: PRODUCTORA Y DISTRIBUIDORA NACIONAL, S.A., Czda. Vallejo No. 1401.
Departamentos controlados. Finanzas, Comercial, Producción., Relaciones Publicas. Personal.
3.-JEFE INMEDIATO: Director General
4.-EMPLEADOS A SUS ÓRDENES:
Directamente Gerente comercial, Gerente de producción, encargado de publicidad, contador, cajera, secretarias.
A través de sus colaboradores inmediatos.
Gerentes de zona, agentes y distribuidores, supervisores de fábrica, obreros, personal de oficina, personal de las gerencias de zonas y depósitos.
5.-CONTACTOS PERMANENTES:
Internos: Comité coordinador.
Externos: Clientes especiales, competidores, bancos, autoridades, profesionistas y asesores.
ANALIZO: A. Reyes Ponce.
REVISO: A. López.
México, D.F., Abril de 1961.
DESCRIPCION GENERICA
Es responsable ante el Director General, de la eficiente administración de la Empresa. Para ello, programa, organiza, integra, dirige y controla, con la sola limitación de las políticas y normas fijadas previamente, las actividades de todos los departamentos, auxiliándose en si casa de los Gerentes de estos.
Se encarga directamente de las actividades de Finanzas. Conduce las Relaciones públicas.
FUNCIONES BASICAS:
A. Administración General
1. Previsión.1.1.Previsión de ventas. Realiza las previsiones de Mercadotecnia y ventas
para la empresa, ayudándose en su caso de técnicas especialistas o del personal de la misma, en la investigación y formulación periódica de estudios sobre
1.1.1. Mercados actuales y potenciales.
1.1.2. Diseño de producción.1.1.3. Empaques más convenientes.1.1.4. Proyectos de publicidad.1.1.5. Pronósticos de ventas, etc.
1.2.Previsiones de Fabricación. Supervisa los estudios del Gerente de producción, para introducir sistemas y métodos que aumente la productividad, tales como:
1.2.1. Simplificación de procesos.1.2.2. Aprovechamiento o reducción de desperdicios.1.2.3. Mejoramiento de la calidad.1.2.4. Posibilidad técnica de fabricar nuevos productos.1.2.5. Aprovechamiento integral de la maquinaria existente.1.2.6. Estudios de tiempos y movimientos.1.2.7. Sistematización de procesos, etc.
Aprueba los programas de producción, sistemas y métodos que parezcan más oportunos para lograr ese aumento de productividad, siempre que no se salgan de las políticas y normas fijadas por la Dirección, o solicita de esta las modificaciones que considere necesarias,1.3.Previsión Financiera. Analiza e interpreta los diversos Estados
Financieros de la Empresa, examinando los distintos renglones de los mismos con el fin de decidir las medidas necesarias para mantener y mejorar la posición económica de la empresa, salvo los casos expresamente reservados a la Dirección, vgr., aplicación de utilidades.
1.4.Previsión Económica. Realiza estudios económicos de índole general, leyendo al efecto folletos, estadísticas, etc., o bien encomienda a técnicos especialistas la formulación de estudios concretos que requiera la Empresa, sobre temas económicos tales como nivel de salarios, costo de la vida, en determinada región, etc.
2. Planeación2.1.Políticas. Formula y revisa periódicamente las políticas generales y
departamentales en materia de producción, ventas, publicidad, finanzas, personal, etc., buscando lograr la unidad de acción entre las diferentes funciones y actividades en la Empresa.Cuida de obtener oportunamente su aprobación por el Director General.
2.2.Planes concretos. Formula por escrito, basándose en las previsiones realizadas y con la mayor precisión posible, los diferentes planes que se deben seguir para impulsar y desarrollar en forma adecuada el trabajo de la empresa, de preferencia fijando cursos alternativos.
2.3.Programas y presupuestos Generales. Traduce, siempre que sea posible, los resultados que obtiene en los dos pasos anteriores, a programas y presupuestos, tanto a corto como a largo plazo.
Somete a la aprobación de la Dirección General todos los programas y presupuestos de duración anual a mayor.
2.4.Programas y presupuestos particulares. Con la aprobación o modificaciones hechas por la Dirección General, formula los programas y presupuestos particulares o de duración menor de un año, los que deben sólo conformarse a los presupuestos generales y anuales aprobados.Procura que en todos los presupuestos se fijen siempre máximos y mínimos.
3. Organización3.1.Estructura de la empresa. Estudia y revisa constantemente la
organización de la empresa, para decidir y llevar a cabo las modificaciones y ampliaciones que a su juicio se requieran en la estructura de aquella, creando, modificando o suprimiendo puestos, ajustando los grados de autoridad y responsabilidad delegadas, etc., con el sólo límite de no salirse de las políticas, programas y presupuestos aprobados.
3.2.Funciones. Cuida de que los diversos jefes ajusten sus actividades a las funciones que técnicamente les han sido fijadas en los Análisis de Puestos respectivos, en forma de que no existan duplicidades de mando, ni fuga de obligaciones, resolviendo los casos no previstos en aquellos.
3.3.Jerarquías. Vigila que en el ejercicio de la autoridad en cada nivel jerárquico, no se ejerza dicha autoridad fuera de los límites señalados en las políticas, normas, etc. Fijadas a cada jefe.
3.4.Obligaciones. Exige que cada jefe o empleado, cubran eficazmente todas las actividades que les han sido encomendadas, y que se les provea para ello de los medios necesarios.
3.5.Técnicas de organización. Procura, para lograr todo lo anterior, que se formulen y mantengan al corriente todos aquellos instrumentos técnicos de organización, que mejor ayuden a fijar, perfeccionar o adaptar ésta a las necesidades, como cartas de organización, Análisis de Puestos, manuales de departamentos, cuadro de distribución de trabajo, etc.
4. Integración.4.1.Selección de jefes. Selecciona a los jefes y funcionarios de los diversos
departamentos de la empresa, determinado antes si poseen las capacidades técnicas y administrativas necesarias. Decide sobre la contratación provisional y definitiva de dichos jefes. Vigila igualmente el retiro, cambio o aumento del mismo personal administrativo.
4.2.Selección de personal. Cuida de que los encargados de reclutamiento, selección y acomodación del personal obrero apliquen los procedimientos que mejor realicen la política de obtener que “el hombre adecuado ocupe siempre el puesto adecuado”.
4.3.Adiestramiento y capacitación. Vigila que el adiestramiento y capacitación que se den a los obreros y empleados, tanto en los aspectos del trabajo, como sociales, se realicen de modo que se obtenga la mayor eficiencia y colaboración del personal.
4.4.Desarrollo de ejecutivos. Cuida de ir buscando y desarrollando en los actuales empleados, las cualidades y conocimientos necesarios, para contar mas tarde con ejecutivos adecuados.
5. Dirección5.1.Delegación inmediata. Delega oportuna y adecuadamente la
responsabilidad y autoridad que requiera cada uno de sus colaboradores inmediatos, cuidando de que ambas tengan la debida correspondencia, y de que se fijen los limites para ejercer la segunda, y los controles necesarios para mantenerse siempre informado del ejercicio que se haga de la misma autoridad.
5.2.Delegación mediada. Cuida de que su colaboradores inmediatos deleguen a su vez la autoridad recibida cuando sea necesario, pero en forma similar a la señalada antes.
5.3.Decisiones. Toma todas las decisiones de carácter general para la empresa, o bien las que no estén expresamente recomendadas a sus colaboradores inmediatos, excepción hecha de las que también en forma expresa se ha reservado la Dirección General, como se detalla en la Especificación del Puesto (Autoridad).
5.4.Coordinación. Establece constantemente la mejor coordinación posible entre todos los departamentos, secciones, niveles, jefes y empleados de la empresa. Cuida especialmente de coordinar la acción de sus colaboradores inmediatos, celebrando para ello juntas periódicas, pláticas informales, etc.
5.5.Supervisión. Supervisa la actuación de sus colaboradores inmediatos, tanto por medio de la revisión de controles e informes ordinarios, como personalmente, para orientar, mejorar, ajustar, etc., todas las funciones y actividades.
5.6.Comunicación. Cuida de establecer en toda la empresa una adecuada comunicación, para que los objetivos, políticas, normas, etc., sean siempre oportunamente conocidos y debidamente interpretados, y trata de fomentar por este medio y los demás que estime apropiados, el espíritu de colaboración y entusiasmo en todo el personal.
5.7.Remuneración. Cuida de que los sistemas de remuneración a empleados, obreros, vendedores, etc., logren estimular del mejor modo posible al personal a presta su plena colaboración y que al mismo tiempo se eviten en lo posible descontentos, rotación innecesaria, etc.
6. Control.
6.1.Su establecimiento. Cuida de que se establezcan los sistemas de reportes o informes de contabilidad, estadísticas, etc., mas adecuados, con el fin de obtener información precisa, sintética y oportuna, de las diferentes actividades de la empresa.
6.2.Controles de producción. Requiere periódicamente del Gerente de Producción informe relativos a:
6.2.1. Cantidad y ritmo de la producción en el mes.6.2.2. Resultados del control de calidad.6.2.3. Gastos de compras al mes.6.2.4. Numero de horas extras pagadas a los obreros, etc.
6.3.Control de Ventas. Requiere periódicamente del Gerente de Ventas informe relativos a:
6.3.1. Volumen de ventas efectuadas.6.3.2. Rendimiento de los agentes.6.3.3. Opiniones de los consumidores,6.3.4. Gastos de los agentes, etc.
6.4.Controles contables y financieros. Requiere periódicamente del contador la presentación de los documentos contables, tales como:
6.4.1. Estados financieros de la empresa.6.4.2. Costos de producción.6.4.3. Costos de ventas.6.4.4. Comprobantes de pagos fiscales, etc.
6.5.Controles de personal. Requiere del gerente de producción, la presentación periódica de informes acerca de:
6.5.1. Horas extras trabajadas.6.5.2. Ausentismo del personal.6.5.3. Dificultades con el sindicato.6.5.4. Sugestiones o quejas importantes del personal.6.5.5. Accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
6.6. Interpretación y aprovechamiento. Estudio e interpreta todos estos controles, con el fin de medir y calificar los resultados que se obtienen en las diferentes actividades de la empresa, controlar la acción de sus colaboradores inmediatos y demás subordinados y aprovechar todos estos medios para el proceso de previsión señalado al principio.
B.-Finanzas.
1. Presupuestos.1.1.Elabora el presupuesto anual de ingresos y egresos y lo presenta a la
dirección general para su aprobación.1.2.Elabora y aprueba los presupuestos mensuales:
1.2.1. De gastos de compras de materias primas, materiales menores y herramientas, basándose en los datos proporcionados por la gerencia de producción.
1.2.2. De gastos de venta, basándose en el criterio de meses anteriores y en las necesidades expresadas por la gerencia comercial.
1.2.3. De gastos de publicidad, basándose en los proyectos presentados por el publicista.
1.2.4. De gastos de compras de oficina, basándose en los datos proporcionados por el cajero.
1.2.5. De gastos de administración, tales como luz renta, contribuciones, etc.
2. Caja.2.1.Controla los pagos hechos por la empresa, revisando para ello la póliza de
caja.2.2.Cuida de que se revisen detalladamente las facturas presentadas a cobro
en la empresa.2.3.Controla los depósitos hechos en el banco por el cajero, revisando las
fichas correspondientes.3. Prestamos.
3.1.Gestiona oportunamente préstamos en los bancos, según las necesidades que se presenten y dentro de las políticas establecidas.
3.2.Procura la obtención de fondos provenientes de documentos a favor de la empresa, decantándolos en el banco por medio del cajero.
4. Créditos y cobranzas.4.1.Autoriza créditos, bonificaciones, etc., a clientes, dentro de las políticas y
normas fijadas al respecto, y cancela en su caso los otorgados.4.2.Cuida de que se cobre oportunamente a clientes y deudores, utilizándolo
para ello, el control de vencimientos de deudores elaborado por el contador.
4.3.Cuida de que se efectúen oportunamente los pagos requeridos, utilizando para dicho efecto, el control de vencimientos de Acreedores elaborado por el contador.
4.4.Cuida de que se realice adecuadamente la facturación que va a ser presentada a los clientes, para el cobro de las ventas efectuadas.
5. Costos.5.1.Lleva un control estadístico de los costos de producción y ventas, por
medio de la encargada de la contabilidad.5.2. Interpreta el control mencionado y los estados financieros relativos, a
efecto de estudiar la conveniencia de aumentar o disminuir los renglones correspondientes, y aplicar las medidas que considere necesarias.
6. Contaduría.
6.1.Cuida de que se realicen periódicamente auditorias internas y externas.7. Pagos fiscales.
7.1.Cuida la correcta elaboración y presentación oportuna de las declaraciones necesarias para efectuar los pagos fiscales.
7.2.Requiere al contador la entrega puntual de los recibos de dichos pagos, a fin de archivarlos y poder llevar un control adecuado de los mismos.
8. Servicios de oficina.8.1.Supervisa y coordina los trabajos de oficina en general.8.2.Cuida, a través del encargado respectivo, el correcto funcionamiento del
archivo general de la empresa, procurando determinar:8.2.1. Los documentos que se deben archivar.8.2.2. Los documentos que se deben desechar.8.2.3. El tiempo que deben conservarse los papeles y documentos
archivados.8.2.4. La normalización de formas internas de la empresa.8.2.5. El sistema de clasificación más adecuado.
C.-Relaciones Públicas.
1. Representa ordinariamente a la empresa, salvo indicaciones de la dirección general.
2. Mantiene las mejores relaciones públicas de la empresa con las autoridades.
3. Atiende a los clientes, visitantes y proveedores que visitan la fábrica, procurando crear en ellos una actitud favorable hacia la empresa.
4. Procura especial atención a las relaciones con la competencia, para lo cual asiste a juntas periódicas que se celebran, en las que se busca lograr la coordinación de actividades comunes.
5. Mantiene contacto y membrecía con las organizaciones patronales, con fines de relaciones publicas y buscando, al mismo tiempo, aprovechar los servicios que estas ofrecen.
6. Procura participar en aquellas actividades de su comunidad que considere ventajosas para aumentar el prestigio de la empresa.
Apéndice No. 5
SUGERENCIA DE BASES PARA UNIFICAR LA DESIGNACION DE LOS PUESTOS EN UNA EMPRESA CONCRETA
La fijación de una nomenclatura absolutamente precisa y universal es imposible, ya que el contenido de los puestos varia de empresa ya un dentro de la misma.
Lo mas importante es pues contar con un “sistema” y difundir éste entre todos los jefes y el personal, ya que, a pesar de que no existe ninguna técnica de nomenclatura que permita resultados de precisión absoluta, al darse uniformidad de criterio, esta hará que las pequeñas divergencias de contenido se comprendan fácilmente, lo cual se ira perfeccionando aun mas con el uso uniforme y sistemático.
Como bases para lograr la uniformidad dentro de la empresa pueden adoptarse las siguientes:
1. Usar los títulos más breves que sea posible encontrar, ya que ello facilita su manejo y da mayo precisión.
2. Procurar el empleo de títulos “funcionales” buscando sustantivar el verbo, adjetivo, etc., con que se designe la función encomendada al puesto vgr.: archivista, mecanógrafa, dibujante, cajero, etc.
3. Toda persona que tiene bajo su mando directo uno o mas empleados debe ser llamado “Jefe”.
4. Para distinguir los niveles jerárquicos de departamentos y secciones, conviene usar la mención de “Jefe de Departamento” para quienes estén a cargo de éstos, y omitir, en beneficio de la brevedad, la mención de que se trata de una sección, cuando nos ocupemos de jefes de estas, dejando solamente Vgr.: Jefe de Facturación, Jefe de Mantenimiento, etc.
5. No obstante lo anterior, cuando la empresa tiene un numero considerable de niveles jerárquicos, para distinguir a los altos jefes de los jefes inferiores, así como también para expresar la importancia, rango y complejidad de las funciones de aquellos, puede ser aconsejable llamarlos Gerentes; Vgr.: Gerente de Producción, Gerente Comercial, Gerente de Relaciones Industriales, etc.
6. Cuando un jefe cuenta con el auxilio de otro que le ayude a desempeñar sus funciones de mando y supervisión, no parece de suyo conveniente usar los términos “ayudante” o “asistente” que, tomados del español al ingles, respectivamente, parecen favorecer la falta de responsabilidad de dicho “ayudante o asistente”, sino mas bien el de “Sub-jefe”, lo cual implica que, bajo el mando del primero, comparte la responsabilidad, y aun debe
sustituirlo en caso de ausencias, siempre dentro de las políticas fijadas por la empresa.
7. Cuando el trabajador asume una función de mayor rango que el empleado ordinario, de tal manera que en cierto sentido es jefe de una sección sin empleados a sus órdenes, pueden ser útil usar el nombre de “encargado”. Vgr.: “Encargado de Correspondencia”, “Encargado de Almacén”, etc.
8. El termino “supervisor” conviene se use para aquellos casos en que una persona, aunque sin mando directo sobre otros, tiene a su cargo la revisión ordinaria de funciones, actividades, bienes, etc. Vgr.: Supervisor de Vendedores.
9. Cuando no es posible obtener títulos plenamente funcionales, se recomienda describir “los elementos esenciales de la función” añadiendo el nombre genérico de “oficinista” o “auxiliar” cuando se trate de empleados cuyo trabajo es de tipo oficinesco (clerk) y “empleado” en los demás casos. Vgr.: Oficinista de Pedidos, Empleado de Almacén, etc.
10.Puede ser recomendable en ocasiones suprimir las preposiciones para mayor brevedad. Vgr.: Calculista Pedidos, Operador Máquina I.B.M.
11.Cuando en un puesto existan diversos grados conviene usar letras para indicarlos, Vgr.: Secretaria A, B o C.
Apéndice No. 6
FORMULACION Y EVALUACION
Fecha de aprobación definitiva del análisis:……………………………………………Funcionario que lo aprobó:………………………………………………………………Fecha de valuación:………………………………………………………………………...Comité integrado por:………………………………………………………………………Numero de copias del análisis en el archivo:……………………………………………Otras copias en poder de:………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………..
CONTROL DE COPIAS
DESCRIPCION:
PRESTADA A: FECHA ENTREGA: FECHA DEVOLUCION:
………………………….. ………………………... ………………………...………………………….. ………………………... ………………………...………………………….. ………………………... ………………………..………………………….. ………………………... ………………………...
ESPECIFICACION:
………………………….. ………………………... ………………………...………………………….. ………………………... ………………………...………………………….. ………………………... ………………………...………………………….. ………………………... ………………………...
REVISION Y CAMBIOS
FECHA ORDINARIA O CAMBIOS BASICOS ESPECIAL HECHOS
1ra. Revisión …………………. …………………. …………………………2a. Revisión …………………. …………………. …………………………3ra. Revisión …………………. …………………. …………………………4ta. Revisión …………………. …………………. …………………………El puesto se fundió en.…………………………………………………………………….El puesto se dividió en:…………………………………………………………………….El puesto se suprimió: Causas……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
Conclusiones y Sugerencias:
Este tema es de gran importancia para alguien que quiera ser ingeniero industrial, ya que el día que vayamos a buscar un trabajo necesitamos saber lo que tenemos que hacer y como lo debemos que hacer. También si necesitamos dar una entrevista o hacer un cuestionario para evaluar a los trabajadores de una empresa o reclutar gente nueva, tendremos el conocimiento necesario para poder llevar a cabo un análisis detallado y sin problemas.
Necesitamos conocer la estructura perfecta de un análisis de puesto, porque es un sistema y cada parte es fundamental; si hacemos mal un paso, o simplemente lo ignoramos y seguimos, el análisis completo fracasará.
Como sugerencia a las personas que buscan un trabajo, dejamos claro que una entrevista no es solo contestar todas las preguntas del entrevistador, sino entablar una conversación con él y así tus actitudes serán analizadas (como dice la definición, una entrevista es una conversación entre dos personas). Así que el mejor consejo es relajarse, hablar fluido y sin nervios, y no tratar de impresionar al entrevistador con información falsa; tus actitudes y tu experiencia son la clave para conseguir un buen futuro en la vida.
Después de realizar este trabajo y comprender el tema, la idea más importante que sobresale entre todo el texto el concepto de “el hombre adecuado para el puesto adecuado”, esto es porque en las empresas es común que no se tenga bien definido la jerarquía de los puestos o incluso las funciones de cada puesto, es entonces cuando el análisis de puestos entra en acción, ya que mediante el uso de herramientas como formularios, es posible corregir esos problemas que se presentan en las empresas relacionados con los puestos de trabajo.
Por último, es importante mencionar, que como se menciona en el libro, no siempre será conveniente utilizar los resultados arrojados por el análisis de puestos en una empresa, pues los cambios necesarios pueden ser contraproducentes. Sin embargo, siempre es bueno realizar un tipo de estandarización en los puestos, sus funciones y jerarquías para tener similitudes entre empresas que puede resultar conveniente en algún momento.
Cuestionario contestado (sin posibilidad de opción múltiple)
1. Descripción de puesto.La forma escrita en que se consignan las operaciones materiales que debe realizar el trabajador, recibe el nombre de descripción de puesto.
2. Parte de la descripción de puesto.Análisis de puesto.
3. Concepto de los elementos que componen la descripción de puesto. El encabezado: Contiene los datos de identificación del puesto. La descripción genérica. Consiste en una explicación de conjunto de
las actividades del puesto, considerando como un todo. La descripción especifica. Consiste en una exposición detallada de
las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado.
4. Menciona los métodos de análisis para obtener información de los cargos.
Observación directa Cuestionario Entrevista directa Métodos mixtos
5. Definición de puesto. Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo especifica e impersonal.
6. Define evaluación de puesto.Los factores de especificaciones se transformarán en factores de evaluación de cargos mediante un tratamiento estadístico. En el fondo, los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva.
7. Especificación de puesto. La forma en la que se anotan metódicamente los requisitos de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo que implica una labor.
8. Resumen de la descripción de puesto.La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del
cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (Por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.
9. Formas de análisis de puesto.Formas escritas: La descripción libre, y la lista checable.
10.¿Qué es el análisis de puesto?Pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada.
11.¿Cuáles son algunos de los objetivos del análisis de puesto? Mejorar los sistemas de trabajo. Orientar la selección del personal. El adiestramiento del trabajador. Servir a la valuación de puestos.
12.¿Cuáles son los 5 pasos que requiere la técnica de análisis de puesto? Recabar todos los datos necesarios, con integridad y precisión; Separar los elementos objetivos que constituyen el trabajo, de los
subjetivos que debe poseer el trabajador; Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los datos
correspondientes, de una manera lógica; Consignarlos por escrito clara y sistemáticamente, y Organizar la conservación y el manejo del conjunto de los resultados
del análisis.
13.¿Cuáles son las 4 actividades previas que deben realizarse en el análisis de puesto?
Aprobación de la gerencia. Determinación de sus objetivos. Información a los trabajadores. Preparación de analistas.
14.¿Cuáles son las 4 formas para recopilar datos dentro del análisis de puesto?
Observación directa. Informes del trabajador.
Informes de los supervisores inmediatos. Cuestionarios.
15.¿Cómo sabemos si una descripción es buena? Una descripción será buena si cualquiera que la lea tiene una idea clara y completa del puesto.
16.¿Qué consigna la especificación dentro del análisis de puesto? Los requisitos mínimos para que el puesto sea eficientemente desempeñado.
17.¿Qué representa el análisis de puesto en una negociación para los supervisores?Conocen ciertamente las labores encomendadas a su vigilancia.
18.¿Qué representa el análisis de puesto en una negociación para los altos directivos? La posibilidad de saber con todo detalle en un momento dado las obligaciones y características de cada puesto.
19.¿Qué representa el análisis de puesto en una negociación para los trabajadores? Realizaran mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien.
20.¿Qué debe contener el análisis de puesto de un alto ejecutivo?1.- Titulo del puesto.2.-Posicion en la estructura de la empresa.3.-Deberes generales.4.-Funciones básicas.5.-Descripción específica.6.-Especificacion del puesto.
Cuestionario (sin contestar)
1. Descripción de puesto. 2. Parte de la descripción de puesto. 3. Concepto de los elementos que componen la descripción de puesto. 4. Menciona los métodos de análisis para obtener información de los cargos. 5. Definición de puesto. 6. Define evaluación de puesto. 7. Especificación de puesto. 8. Resumen de la descripción de puesto. 9. Formas de análisis de puesto. 10.¿Qué es el análisis de puesto? 11.¿Cuáles son algunos de los objetivos del análisis de puesto? 12.¿Cuáles son los 5 pasos que requiere la técnica de análisis de puesto?13.¿Cuáles son las 4 actividades previas que deben realizarse en el análisis
de puesto? 14.¿Cuáles son las 4 formas para recopilar datos dentro del análisis de
puesto? 15.¿Cómo sabemos si una descripción es buena?16.¿Qué consigna la especificación dentro del análisis de puesto?17.¿Qué representa el análisis de puesto en una negociación para los
supervisores? 18.¿Qué representa el análisis de puesto en una negociación para los altos
directivos? 19.¿Qué representa el análisis de puesto en una negociación para los
trabajadores? 20.¿Qué debe contener el análisis de puesto de un alto ejecutivo?