Walter Andrew Shewhar y su aportación a lacalidad y Los 8 pasos para la solución de un

problema (PHVA)Ingeniería en gestión empresarial

Calidad aplicada a la Gestión Empresarial

Presenta:Hubert Carnero Luján

Andrea Cobos SandovalLuis Manuel López Fernández

Irving Joel Rodríguez Reza

20 de Septiembre de 2015

Walter Andrew Shewhar y su aportación a la calidadWalter Andrew Shewhart (pronunciado como "Shu-jart", 18 de marzo de 1891 - 11 de marzo de 1967)

fue un físico, ingeniero y estadístico estadounidense, a veces conocido como el padre del control estadís-tico de la calidad.

Nacido en New Canton, Illinois de Anton y Esta Barney Shewhart, asistió a la University of Illinoisantes de obtener un doctorado en física de la University of California, Berkeley en 1917.

Los ingenieros de Bell Telephone’s habían estado trabajando para mejorar la fiabilidad de sus sis-temas de transmisión. Debido a que los amplificadores y otros equipos tenían que ser enterrados, habíauna necesidad comercial de reducir la frecuencia de las fallas y reparaciones. Cuando el Dr. Shewhart seunió a la Western Electric Company Inspection Engineering Department en Hawthorne Works en 1918,la calidad industrial estaba limitada a la inspección de productos terminados y la remoción de artículosdefectuosos. Todo eso cambió el 16 de mayo de 1924. El jefe del Dr. Shewhart, George D Edwards,recuerda: .El Dr. Shewhart preparó un pequeño memorandum de sólo una página de longitud. Casi untercio de la página lo ocupaba un sencillo diagrama que todos reconocemos hoy día como un diagramade control esquemático. Ese diagrama, y el corto texto que lo precedía y lo seguía, establece todos losprincipios esenciales y consideraciones encerrados en lo que hoy conocemos como Control Estadísticode Procesos."1 El trabajo de Shewhart remarcaba la importancia de reducir la variación en un procesode manufactura y entender que el continuo proceso de ajuste en reacción a no-conformidades en realidadincrementaba la variación y degradaba la calidad.Shewhart enmarcó el problema en términos de variación por Causas Normales o Aleatorias y CausasEspeciales o Asignables e introdujo las gráficas de control como una herramienta para distinguir entre lasdos. Shewhart enfatizaba que traer proceso de producción a un estado de control estadístico, donde solohay variación por Causas Normales o Aleatorias, y mantenerlo controlado, es necesario para predecir elresultado futuro y administrar un proceso económicamente. Dr. Shewhart creo las bases para el gráficode control y el concepto de un .Estado de control estadístico por medio de experimentos diseñados cuida-dosamente". Aunque el Dr. Shewhart se basó en teorías estadísticas matemáticas puras, él entendió quelos datos de un proceso físico nunca produce una çurva de distribución normal"(una distribución Gaus-siana, conocida también como una çurva de campana"). Él descubrió que la variación observada en datosde manufactura no siempre se comportaba igual que los datos en la naturaleza (movimiento Brownianode partículas). El Dr. Shewhart concluyó que aunque todo proceso muestra variación, algunos procesosmuestran variación controlada que es natural al proceso, mientras que otros muestran variación sin con-trol que no está presente en el sistema causal de proceso todas las veces.

Shewhart trabajó para progresar las ideas en los Laboratorios de la Telefónica Bell desde su fundaciónen 1925 hasta su retiro en 1956, publicando una serie de artículos en Bell System Technical Journal.

Desde finales de los 1930s en adelante, los intereses de Shewhart se expandieron desde la calidadindustrial a la ciencia y la inferencia estadística. El título de su segundo libro Método Estadístico desdeel punto de vista del Control de Calidad (1939) hace la audaz pregunta: ¿Qué puede aprender la prácticaestadística, y la ciencia en general, de la experiencia del control industrial de calidad?

Su trabajo más convencional lo llevó a formular la idea estadística de intervalos de tolerancia y pro-poner sus reglas de presentación de datos, que listamos aquí:

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1. La información no tiene significado fuera su contexto.

2. La información contiene señal y ruido. Para poder sacar información, se tiene que separar la señaldel ruido dentro de la información.

En 1938 su obra llama la atención de los físicos W. Edwards Deming y Raymond T. Birge. Ambosestaban profundamente intrigados por la medición del error en ciencia y habían publicado un paper se-minal en Reviews of Modern Physics en 1934. Al leer las ideas (insights) de Shewhart, escribieron aljournal para cambiar totalmente su enfoque en los términos de lo que Shewhart promocionaba.

El encuentro comenzó una larga colaboración entre Shewhart y Deming que incluyó trabajos sobre laproductividad durante la Segunda Guerra Mundial y Deming’s promovió las ideas de Shewhart en Japóndesde 1950 en adelante. Deming desarrolló algunas de las propuestas metodológicas de Shewhart acercade la inferencia científica y llamó a su síntesis el ciclo de Shewhart (Shewhart cycle).

Fue el editor fundador de la Wiley Series en Mathematical Statistics, un rol que mantuvo por veinteaños, siempre promocionando la libertad de expresión y convencido de publicar opiniones diferentes delas suyas..

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8 pasos para la solución de un problemaPara mejorar la calidad y, en general para resolver problemas recurrentes y crónicos, es imprescin-

dible seguir una metodología bien estructurada, para así llegar a las causas de fondo de los problemasrealmente importantes, y no quedarse en atacar efectos y síntomas. En este sentido la mayoría de me-todologías de solución de problemas están inspiradas en el ciclo de la calidad o ciclo PHVA (planear,hacer, verificar y actuar), en el que se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planificar); éstese prueba en pequeña escala o sobre una base de ensayo tal como ha sido planeado (hacer); se analiza sise obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los mismos (verificar), y de acuerdo con lo anteriorse actúa en consecuencia (actuar), ya sea con la generalización del plan si dio resultado, con medidaspreventivas para que la mejora no sea reversible, o bien, se reestructura el plan si los resultados no fueronsatisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo.Una forma de llevar a la práctica el ciclo PHVA, es dividir a éste en ocho pasos o actividades para susolución, que se describen a continuación.

1. Seleccionar y caracterizar el problema. En este primer paso se selecciona un problemaimportante, se delimita y se define en términos de su magnitud e importancia. Para establecer lamagnitud es necesario recurrir a datos estadísticos para que sea clara la frecuencia en la que ocurreel problema. Además, es necesario conocer cómo afecta al cliente (interno o externo) y el costoanual estimado de dicho problema. Con base en lo anterior se establece el objetivo del proyecto demejora y se forma el equipo de personas que abordará dicho problema.

2. Buscar todas las causas posibles. En esta etapa se trata de buscar todas las causas posiblesdel problema, sin discutirlas. Para ello se recomienda aplicar una sesión de “lluvia de ideas”, conespecial atención en los hechos generales y no en los particulares (por ejemplo, si el problema eslotes rechazados por mala calidad, no preguntar por qué se rechazó un lote en particular; mejorpreguntar por qué se rechazan los lotes).

3. Buscar todas las causas posibles. En esta etapa se trata de buscar todas las causas posiblesdel problema, sin discutirlas. Para ello se recomienda aplicar una sesión de “lluvia de ideas”, conespecial atención en los hechos generales y no en los particulares (por ejemplo, si el problema eslotes rechazados por mala calidad, no preguntar por qué se rechazó un lote en particular; mejorpreguntar por qué se rechazan los lotes).

4. Investigar las causas más importantes. El objetivo de este tercer paso es elegir de la lista decausas posibles detectadas en el punto anterior, las más importantes. Siempre que sea posible, paraesta elección se debe recurrir a análisis estadísticos (análisis de Pareto, estratificación, etc.). De locontrario la elección de las causas más importantes se puede hacer por consenso o por votación(ver Lluvia de ideas). Al final de esta actividad se deberán tener las causas sobre las que se actuarápara resolver el problema.

5. Considerar las medidas correctivas. En este paso se deciden las medidas correctivas paracada una de las causas sobre las que se ha decidido actuar. Se recomienda buscar que estas medidaslleguen al fondo de la causa, que modifiquen la estructura de la problemática; es decir, no adoptar

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medidas superficiales que dejen intactas las causas. Para acordar las soluciones para cada causa, separte de los análisis hechos en el paso previo y/o de una sesión de lluvia de ideas. Para cada causase debe completar la siguiente información sobre las soluciones: objetivo, dónde se aplicará, quién,cómo (plan detallado), cuánto costará, cuándo se implantará, cómo se va a verificar si fue efectivay efectos secundarios esperados.

6. Implementar las medidas correctivas. En este paso se deben ejecutar las medidas remedio,acordadas antes, iniciando a pequeña escala sobre una base de ensayo. Además, se recomiendaseguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior e involucrar a los afectados, explicán-doles los objetivos que se persiguen. Si hay necesidad de hacer algún cambio al plan previsto, estodebe ser acordado por el equipo responsable del proyecto.

7. Revisar los resultados obtenidos. Aquí, es necesario verificar con datos estadísticos si lasmedidas correctivas dieron resultado. Una forma práctica es comparar estadísticamente la magni-tud del problema antes con su magnitud después de las medidas. En caso de encontrar resultadospositivos, éstos deben cuantificarse en términos monetarios (si esto es posible).

8. Prevenir recurrencia del mismo problema. Si las soluciones no dieron resultado se debe re-pasar todo lo hecho, aprender de ello, reflexionar, obtener conclusiones y con base en esto empezarde nuevo. En cambio, si las soluciones dieron resultado, entonces se debe generalizar y estandarizarla aplicación de las medidas remedio; y acordar acciones para prevenir la recurrencia del proble-ma. Por ejemplo, estandarizar la nueva forma de operar el proceso, documentar el procedimiento yestablecer el sistema de control o monitoreo del proceso.

9. Conclusión. En este último paso se revisa y documenta todo lo hecho, cuantificando los logrosdel proyecto (medibles y no medibles). Además se señalan las causas y/o problemas que persisteny señalar algunas indicaciones de lo que puede hacerse para resolverlos. Finalmente, elaborar unalista de los beneficios indirectos e intangibles que se logró con el plan de mejora.

Estos ocho pasos, aplicados a problemas recurrentes o a proyectos de mejora, tal vez en un principioparezcan un trabajo extra y lleno de rodeos, pero a mediano plazo liberan de muchas de las actividadesque hoy se realizan y que no tienen ningún impacto en la calidad. En otras palabras, el seguir los ochopasos sustituirá cantidad de acciones instantáneas por calidad de soluciones de fondo. Seguir los ochopasos debe ser un hábito que se debe promover en todos los niveles de la empresa y en todos sus nivelesdirectivos.

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