vulnerabilidad y fortalecimiento de las organizaciones de la sociedad civil

Suárez, Pecci, Christensen 1

VULNERABILIDAD Y FORTALECIMIENTO DE LASDE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL

Dr. Francisco M. Suárez

Dra. Cristina Pecci

Lic. Adriana Christensen

Informe preparado para el Centro Nacional de Organizaciones de la

Comunidad (CENOC) en el marco de un convenio con el Instituto de

Investigaciones Administrativas de la Facultad de Ciencias Económicas de la

Universidad de Buenos Aires.

Buenos Aires, noviembre de 2001


Indice

Resumen

Introducción

Parte I:

Estudio cuantitaivo de las organizaciones de la Base del CENOCen el período 1995/1999: la precariedad institucional

Consideraciones sobre el estudio cuantitativo.

Parte II:Entrevistas a dirigentes de las organizaciones de la comunidad:vulnerabilidades y fortalezas institucionales.

• El inicio de la organización y la misión• La percepción de los cambios en el crecimiento de la organización• La vulnerabilidad y precariedad organizacional

a) el financiamiento discontinuob) la profesionalidad insuficientec) la institucionalización precaria

Reflexión final sobre fortalezas y debilidadesConsideraciones finales

Anexo• Concepción de ayuda


Resumen

El propósito de este trabajo es contribuir a una mejor comprensión de los factoresque influyen en la vulnerabilidad institucional de organizaciones de la sociedadcivil que desarrollan su acción fundamentalmente en el área social en laArgentina.Se define la vulnerabilidad como una debilidad constitucional en aspectos críticosque afectan la potencialidad del desarrollo de la institución y condicionan el logrode objetivos. Se distingue la precariedad, entendida como carencia e insuficienciade medios, como un concepto clave para identificar las dimensiones de lavulnerabilidad constitucional.Se analizaron datos provenientes de la Base de Organizaciones de la Comunidad

del Centro Nacional de Organizaciones de la Comunidad (CENOC) para el total del

país y, comparativamente, entre la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y el

Conurbano Bonaerense versus el resto del país. Las variables analizadas fueron:

tipo de organización, existencia de personería jurídica, convenios con otras

instituciones, participación en redes, inscripción en el Registro de Entidades de

Bien Público, alcance geográfico de las actividades, área temática y modos de

intervención, propiedad y uso de la sede, recursos humanos, década de inicio de

actividades. Resultados : sobre más de 6 300 organizaciones inscriptas, cuatro de

cada diez carece de personería jurídica; la presencia de convenios es más

frecuente entre las fundaciones, asociaciones civiles y mutuales ya que entre

cuatro y cinco de cada diez de estas organizaciones los tiene, y menos frecuente

en cooperativas, cooperadoras y organizaciones de base. Más de la tercera parte

de las organizaciones reconoció participar en redes; aproximadamente el 68% de

las organizaciones realizan actividades a nivel local solamente. El 90.5% de las

organizaciones no tiene filiales. Más de la tercera parte dedica sus esfuerzos para

dar capacitación y asesoramiento. El 48.8% no tiene sede propia. La razón

voluntarios/rentados en el total de organizaciones inscriptas en este período fue

7.5 voluntarios por cada rentado. El 55% de las organizaciones que respondieron


el ítem sobre fecha de inicio de actividades, refiere el inicio en la década de 1 990,

lo cual puede dar una idea aproximada de la escasa sustentabilidad del conjunto

en el largo plazo.

Para reconocer otros aspectos no cuantitativos de la vulnerabilidad actual que

pueden afectar el desempeño de las OSC, fueron entrevistadas 24 dirigentes de

organizaciones de la sociedad civil ubicadas en la Ciudad de Buenos Aires y en el

Conurbano Bonaerense. Se indagaron aspectos de componentes fundamentales

de la vulnerabilidad: el financiamiento discontinuo, la profesionalidad insuficiente y

la institucionalización precaria. Se reflexiona sobre la importancia de mantener

vivo el compromiso institucional fundante, la importancia de identificar aspectos de

la vulnerabilidad central de la organización, la relevancia de la capacitación

genuina según la naturaleza de las relaciones institucionales fundantes y ajustada

a las demandas de la situación-problema, la necesidad de identificar y aplicar

adecuadamente la tecnología central y las tecnologías de apoyo; se destaca la

importancia de promover actitudes de apertura institucional y mantener activa la

capacidad de reflexión crítica gerenciada fundamentalmente desde el cuerpo de

gobierno de la organización. Por último, se proponen algunas futuras líneas de

investigación.


Introducción

Desde la concepción de este proyecto de investigación, el interés que ha guiado

su realización ha sido contribuir a una mejor comprensión de los factores que

pueden mejorar la capacidad de las organizaciones sin fines de lucro para la

resolución de los graves problemas sociales que enfrentan las sociedades

contemporáneas.

Para mostrar su perfil institucional en la sociedad, estas organizaciones enuncian

su misión. Ésta, además de claridad y convicción, requiere el apoyo de una fuerza

especial compuesta de conciencia, criterio y corazón. El aliento del trabajo con

sentido comunitario tiene que entroncarse con pautas de eficacia, eficiencia y

efectividad en el cumplimiento de metas y objetivos organizacionales. Este

proceso requiere la presencia de elementos de fortaleza institucional que

resguarden la responsabilidad, calidad y continuidad de los servicios que prestan.

No obstante diferentes variables o circunstancias pueden amenazar la realización

del cometido institucional. Y cuando los elementos del contexto son adversos

pueden mostrarse diversos aspectos de la fragilidad organizacional.

Son tres los ejes teóricos que se seguirán en este trabajo para entender algunas

de las debilidades potenciales del funcionamiento de las organizaciones de la

sociedad civil (OSC). Estos tres ejes son: el conocimiento del grado de

vulnerabilidad; la obsolescencia y la inadecuación. Asimismo, en el transcurso del

trabajo también nos referiremos a las fortalezas potenciales de las OSC.

La vulnerabilidad se define como una debilidad constitucional en determinados

aspectos críticos que afectan la potencialidad del desarrollo de la institución y

condicionan la probabilidad de cumplir con los objetivos básicos que justifican su

razón de ser y su desempeño como tal. La precariedad , entendida como carencia


e insuficiencia de medios para el logro de los fines, es un concepto clave para

identificar la vulnerabilidad constitucional.

En general puede afirmarse que las organizaciones de la sociedad civil, al igual

que otras organizaciones, tienen una debilidad constitucional, un talón de Aquiles.

Katz definía como propiedades singulares de las organizaciones humanas el hecho

de que la estructura de éstas consiste en acciones y eventos antes que en

componentes físicos fijos e inalterables1. Como consecuencia, Katz sostenía que

las organizaciones humanas logran consistencia y estabilidad a través de las

relaciones que establecen entre las unidades que las componen antes que en

términos de las unidades en sí mismas. La cercanía entre estas unidades se

establecía por el flujo de trabajo, por la tecnología, por los niveles de autoridad;

todo ello sostenido por la intangible ligazón que podría producir el cemento

psicológico.

La debilidad constitucional a la que aludíamos se caracteriza por la naturaleza de

la relaciones que se establezcan en la díada institucional fundante. En el caso de

las organizaciones de la sociedad civil esta díada institucional fundante puede

tener tres vertientes: por un lado la representada por la naturaleza de las

relaciones entre el grupo iniciador y la población objetivo; por otro lado, la

naturaleza de la relación entre el grupo staff rentado y el grupo voluntario; en

tercer lugar, por la naturaleza de la relación entre los voluntarios y la población

objetivo. Las crisis contribuyen a develar los aspectos invisibles de esas

debilidades constitucionales fundantes. Como si tratara de una falla geológica, de

tanto en tanto aparecen como movimientos telúricos en las organizaciones, que

generan graves desacomodamientos de toda la estructura y procesos

organizacionales. En los casos de las organizaciones estos son anticipables y se

pueden armar políticas de prevención y, más aún, siguiendo la triología de

amenaza-desafío-oportunidad, pueden dar pie a posibles enriquecimientos de la

organización permitiendo nuevas fases del desarrollo organizacional. El trabajo de


un analista organizacional entre otras cosas tiene que diagnosticar esa debilidad

constitucional para poder entender otras debilidades adquiridas y trabajar sobre las

fortalezas constitucionales que también tiene toda organización y que también

deben ser diagnosticadas.

La obsolescencia se refiere a la falta de actualización, o a un retraso, en relación

con el estado del arte en la temática-problemática que sea pertinente; este

concepto se refiere tanto a los procesos y estructura como a la planificación

estratégica, así como a las tecnologías centrales y de apoyo utilizadas. En un

artículo anterior se definía a la tecnologías como ” ... todos aquellos

conocimientos utilizados o utilizables capaces de transformar personas, cosas,

símbolos de bienes o servicios. (...) El conocimiento tecnológico es un tipo

especial de conocimiento que tiene por finalidad ser aplicado para producir

cambios en una situación dada” 2. La tecnología central es el conjunto de

conocimientos, prácticas y actividades lógicamente interrelacionadas para el logro

de determinados objetivos que traducen el cumplimiento de la misión. Las

tecnologías de apoyo hacen referencia al conjunto de modos de utilizar o

administrar los insumos para el logro de objetivos parciales indispensables para

que la tecnología central pueda lograr el fin perseguido. La obsolescencia supone

siempre un rezago entre demandas de conocimientos y acciones necesarias para

resolver situaciones problemáticas y los cambios organizacionales producidos

para la resolución de las situaciones problemáticas, o por la omisión de cambios

cuando ellos son requeribles.

La inadecuación supone que las estrategias y los métodos seleccionados y

utilizados no están de acuerdo con el sujeto-objeto que se propone promover. Las

tecnologías que se aplican en programas sociales pueden resultar inadecuados ya

sea en la relación entre ambos tipos de tecnologías, o por la incorporación a-crítica

1 Katz D, Kahn R. The Social Psychology of Organizations, John Wiley & Sons, 1966, págs.172-173


de recursos tecnológicos más poderosos y complejos existentes en otras

organizaciones que son tomadas como grupos referenciales que lideran el conjunto

organizacional de similares objetivos3. La inadecuación no siempre es por defecto

o falta de tecnología pertinente sino que supone, a veces, una sobre-incorporación

de innovaciones más potentes y complicadas que aquellas que son requeridas por

la organización en su estado actual y por las situaciones problemáticas de las

poblaciones objetivo que deben ser atendidas y por la naturaleza de las

estructuras y procesos organizacionales internos a la organización.

La vulnerabilidad

Para explicar el primer eje conceptual, el grado de vulnerabilidad al que están

expuestas las organizaciones de la sociedad civil, hay que definir aquello que

consideramos sus tres componentes fundamentales que influyen en su grado de

precariedad: a) el financiamiento discontinuo, b) la profesionalidad insuficiente y

c) la institucionalización precaria.

a) El financiamiento discontinuo

En general las organizaciones de la sociedad civil no generan por sí mismas los

fondos necesarios para su mantenimiento y desarrollo ni prestan

predominantemente servicios rentables; tampoco cuentan con presupuesto propio

y fijo. Cuando lo hacen, en general estos fondos son insuficientes para mantener

la organización. Por lo tanto deben recurrir a la búsqueda de fondos que les son

transferidos, cuando tienen éxito, en forma de subsidios o donaciones. Así, todas

ellas deben apelar a fuentes extrínsecas de financiamiento, ya provengan del

Estado mismo, de fundaciones locales, nacionales o internacionales, o de

empresas. Esto hace que la mayoría de ellas estén expuestas al riesgo de sufrir

2 Suárez F. Debilidades de las ONG, en Enoikos, Revista de la Facultad de Ciencias Económicas, de laUniversidad de Buenos Aires, Año III, Número 9, 1996, págs.46-53.3 Caplow Th. and McGee,R.J The Academic Marketplace. New York. Basic Books 1958.


discontinuidad en el flujo de fondos. La discontinuidad afecta la posibilidad de

planificar y anticipar el crecimiento futuro.

Otra consecuencia es que, debido a la fluctuación de fondos, estas instituciones

pasan por períodos de “riqueza” y de “pobreza”. En los primeros puede observarse

un sobredimensionamiento de la estructura de la organización y sobrecobertura.

En algunos casos ante la abundancia de fondos se ha visto una tendencia y

tentación a aumentar la infraestructura interna para atender a mayor número de

demandas de las que inicialmente estaban previstas por la organización creyendo

que esos fondos se harán continuos o se recibirán de manera más o menos

estable. Al vivir de fondos exógenos deben dedicar gran parte de su tiempo a

generar proyectos financiables. En los períodos de pobreza se puede observar baja

visibilidad institucional y necesidad de atender compromisos contraídos sin contar

con los recursos. No se pasa directamente de un período de riqueza a otro de

pobreza sino que hay fases intermedias en los que el remanente de fondos se

dedica casi exclusivamente a mantener la estructura sobredimensionada más que

a atender eficientemente las situaciones problemáticas de las que asumieron

responsabilidad. Si se obtienen en ese período nuevos fondos, resurge la

institución con el riesgo de volver a repetir el esquema del ciclo anterior. Si no se

obtienen nuevos fondos, sobreviene el período de pasividad depresiva, de baja

motivación, de desprendimiento de personal, achicamiento de la sede y

comportamientos que llevan a un mayor aislamiento. Si esta situación no

revierte, la organización queda en estado de vida vegetativa y cristalizada en un

nivel de obsolescencia.

b) Profesionalidad insuficiente:

El desempeño profesional requiere un largo proceso de aprendizaje de

conocimientos de cierto grado de sistematización, abstracción y formalización,

como también la adquisición de una serie de habilidades y actitudes indispensables

para ella. Otra característica de la profesionalidad es el trabajo a tiempo completo

y rentado. Toda ocupación profesional implica un mínimo de autonomía y de


autorregulación para su propio desempeño. También es propio de las profesiones

una infraestructura exclusiva que permite la identificación, el reclutamiento y la

selección de los candidatos que pertenecen a ella, y cierto grado de fiscalización en

el entrenamiento profesional como el ejercido por las asociaciones, colegios o

consejos profesionales o de otras comunidades de pares.

Las organizaciones que tienden a profesionalizarse tienen como característica la

adquisición de conocimientos de naturaleza tecnológica más que científica. Es

decir, aquel conocimiento que permite transformar la realidad de los que padecen

una situación problemática a los cuales vuelcan sus servicios profesionales. En

este caso hacemos referencia a la adquisición de conocimientos para ser utilizados

en la resolución y transformación de las situaciones problemáticas de las

poblaciones objetivos que se pretenden atender; esto es, no es cualquier

conocimiento. Por eso podría hablarse más que de profesionalización de

“profesionalidad” por cuanto con éste término se pretende explicar: 1) la

presencia de un conocimiento con un grado de sistematización y abstracción, y

de ciertas habilidades, que superan el nivel empírico de conocimiento por prueba y

error, es decir, que supera el conocimiento producto de la práctica solamente. 2)

Pero que a su vez la profesionalidad no implica exclusivamente la presencia de los

rasgos estructurales y formales que caracterizan a las profesiones -en cuanto al

cumplimiento de un ciclo académico de estudios terciarios y la aceptación de

códigos propios de las profesiones- sino que alude fundamentalmente a la

capacitación en el nivel y forma que fuere conveniente y adecuada para adquirir la

expertise que permita abordar la resolución de problemas que padece la población

objetivo. El título profesional no es lo que interesa sino la comprensión del

conocimiento en términos un poco más abstractos que es necesario tener para

ayudar a la población objetivo a mejorar la situación y responder a las variaciones

que pueda presentar la situación problemática. Sobre todo, que ese conocimiento

no entorpezca la prosecución de los objetivos principales de la organización. Por lo

tanto, hay que reconocer que los problemas no se solucionan con el


credencialismo ni con la sumatoria de cursos de capacitación , el “cursillismo”, la

capacitación espuria, desconectada de las realidades que deben afrontar, lo que

Th.Veblen4 llamaba la incapacidad entrenada. Las organizaciones parecen a veces

sumatorias de personas que dan lo que saben y no lo que se necesita.

La profesionalidad insuficiente puede caracterizar también el trabajo voluntario que

carece del grado o nivel suficiente de conocimientos y de habilidades necesarias

para el desempeño de la tarea. Incluye también el voluntarismo profesional no

especializado en el nivel del arte necesario para hacer que la institución cumpla

con sus objetivos y fundamente su razón de ser. Con frecuencia este voluntarismo

profesional ocupa lugares de responsabilidad en la toma de decisiones.

Los argumentos que se prodigan para dar cuenta del fenómeno de la

profesionalidad insuficiente están por lo general asociados a la probidad de la

causa, a la dramaticidad de las situaciones que alude, al número de actores

involucrados y a la urgencia que reclaman la intervenciones.

Los factores afectivo-emocionales tienen un peso destacable en la acción o en la

argumentación. En la acción colaboran en la disminución de la distancia óptima

que hay que preservar con los beneficiarios para resguardar la eficiencia y

efectividad de la intervención y para proteger los recursos humanos institucionales

que pueden estar sensiblemente afectados por los componentes dramáticos y

sobre–involucrados en la situación. El desgaste y el desaliento asociado a la tarea

es un costo no siempre manifiesto, que en ocasiones las instituciones pagan

diariamente, e incide como factor no controlado en el ausentismo, la rotación y

finalmente la pérdida de valiosos recursos humanos. La sobrecarga de los factores

afectivo-emocionales seguramente es de una importancia mayor a la atribuida

hasta ahora, en especial en el caso de los compromisos voluntarios.

El peso de los factores afectivo emocionales en el plano de la argumentación se ve

cuando se apela a los elementos de dramaticidad y urgencia para desacreditar la

necesidad de la capacitación adecuada sin considerar las más de las veces que,

4 Veblen, Th., The theory of the leisure class. 1953.


justamente por estas características de dramaticidad y urgencia, es imprescindible

operar con habilidades y actitudes profesionalizadas que hagan valer criterios de

anticipación y planificación estratégica para no resumir, como balance final, la

cuenta de los recursos y oportunidades perdidas.

El proceso de adecuación a la realidad obliga a una profesionalidad en los términos

ya conceptualizados. Es necesario que los programas de acción y responsabilidad

social incluyan cada vez más mayor cantidad de conocimientos y tecnologías de

transformación, con un alto grado de sistematización, abstracción y formalización.

Todo tecnicismo en la solución de problemas implica cierto grado de distancia

entre el grupo beneficiario y el que ejecuta la acción; esta actitud permitirá una

cierta neutralidad afectiva, cierto grado de desprendimiento emocional, que podrá

darle mayor contenido de objetividad a la acción. El ideal estaría en una posición

que no fuera ni la del voluntarismo puro ni tampoco la de una profesionalidad pura

sino en el logro de una “distancia social óptima”5. Ésta se genera a partir de

aproximaciones sucesivas de prueba y error de acuerdo a la naturaleza de la

situación problema y a los conocimientos tecnológicos necesarios y adecuados

para modificar y contribuir a mejorar esa situación.

Sería insuficiente esta caracterización de la profesionalidad insuficiente, sin

recordar que la falta de modelos de roles institucionalizados, en función del

cometido y razón de ser institucional, identificados desde el cuerpo de conducción

de la organización, deja extrema libertad al variable diseño personal de lo que

cada uno de sus integrantes cree que es lo que debe hacer de acuerdo a su

experiencia, visión y entendimiento personal. La capacitación, como herramienta

tecnológica específica, ajustada por lo tanto a la dirección del para qué

institucional, puede ser un medio apropiado para combatir ineficiencias y

promover una alianza de profesionalidad que colabore para que el grupo encuentre

5 Suárez F. Debilidades de las ONG, en Enoikos, Revista de la Facultad de Ciencias Económicas, de laUniversidad de Buenos Aires, Año III, Número 9, 1996, págs.46-53.


su identidad como “equipo de trabajo”, comprendiendo e integrando las

diferenciaciones horizontales y verticales.

Como consecuencia de la falta de modelos de roles institucionalizados, o de la falta

de claridad en la delimitación en contenido y forma de la tarea, muchas veces el

mismo proceso de incorporación a la actividad organizacional no está

profesionalizada. Esto se ve con mayor frecuencia en organizaciones en las que el

desempeño de tareas está a cargo de voluntarios. Éstos suelen incorporarse sin

selección previa de los candidatos, prevaleciendo la sobre-valoración de una

actitud, aquella que muestra la predisposición a donar tiempo, antes que criterios

más racionales ligados a una evaluación de competencias requeridas de acuerdo a

las necesidades de implementación de los programas. Esta falta de criterios

iniciales de admisión en general puede vincularse a la fase siguiente, la de un

ingreso directo a la tarea sin dotar al voluntario de información suficiente respecto

a la fines y modos de operación de la organización ni del entrenamiento adecuado

para el desempeño del rol. Así, o por considerarse la tarea demasiado sencilla, o

por subestimar la necesidad de entrenar a quien ha de desempeñarla, o por

ausencia de la percepción del valor de estos procedimientos, se sobrevaloran

actitudes y bondades atribuidas a la figura del voluntario pero muchas veces en la

práctica éste se transforma en un autodidacta, que aprende de su propia

experiencia, o es guiado por quienes tienen más experiencia porque hace más

tiempo que están en la organización. Si el trabajo no es remunerado

económicamente, ni la experiencia es remunerada con mayor formación, y si no

se dan las condiciones para generar esa distancia óptima referida anteriormente y

las situaciones son dramáticas, es probable que se retroalimente un circuito

negativo difícil de sostener a nivel individual por el voluntario quien o se desgasta

cada vez más en la tarea, o abandona el puesto para poner una distancia definitiva

con la situación. Es indudable que la institución tiene que tener, de acuerdo a los

modelos de roles institucionalizados, mecanismos profesionalizados de resguardo

de los recursos humanos de la institución. A más alta tasa de rotación de


integrantes, mayor descapitalización por pérdida de la acumulación y ruptura en el

proceso de transferencia de conocimientos y experiencias organizacionales.

La institucionalización de roles se liga estrechamente con la necesidad de dar al

voluntario una adecuada capacitación. Ésta tiene que perfilarse desde el primer

contacto que aquél haga con la institución. Es muy común que el voluntario se

acerque a la organización para brindar apoyo afectivo a quien padece la situación

problemática que impacta al voluntario y que lo impulsa a considerar que debe

poner el hombro, la cercanía y el corazón al servicio de la contención de la persona

afectada. Su acción es muy próxima emocionalmente, o más coloquialmente, es

cuore-intensiva y con poco aprecio por la acción cerebro-intensiva que parece

muy fría y quizás esquiva del dolor y el sufrimiento de la población afectada por la

situación problemática. El voluntario no adecuadamente capacitado cree muchas

veces que su rol es dar afecto y que separarse para capacitarse es como si

estuviera abandonando al sujeto de la emergencia. No tiene a veces clara

conciencia que tan importante como el afecto es cooperar directa o indirectamente

para solucionar eficazmente la solución problemática padecida por el sujeto de la

acción. Otros voluntarios se acercan a la institución porque suelen visualizar las

OSC como una vía accesible de sociabilidad, como un medio de romper su propio

estado de aislamiento y pasividad social, un ámbito en el que pueden relacionarse

con otros y encontrar una identidad social en el grupo al que se incorporan o en la

imagen que les devuelve la institución. En esos casos es común que se involucre

en acciones pie-intensivas o el activismo que multiplica los vínculos que se tienen

con otros voluntarios tan aislados como él/ella. Hay otros voluntarios, también pie

intensivos, pero que su motivación principal para estar en una OSC no es la

sociabilidad por la sociabilidad misma sino que es un acercamiento en búsqueda de

otras oportunidades, una potencial forma de empleo y trabajo rentado en el futuro

o de contactos que sirvan para dar buenas recomendaciones. Otro aspecto

vinculado a la falta de profesionalidad se observa cuando integrantes de la OSC

canalizan sus deseos y ansiedades de hacer cosas mediante la estructuración


burocrática de tareas generando múltiples registros que dan lugar a acciones silla-

intensivas donde lo que se transforma no es la realidad del sujeto sino un papel en

otro papel quizás tan inútil como el primero. Para contrarrestar toda esta posible

conjunción de situaciones que pueden desnaturalizar los objetivos de la

organización y su misión, y evitar que estas tendencias y seducciones que pueden

coexistir en las OSC , es necesario un liderazgo lúcido, con fuerte capacidad de

convocatoria por encarnar de manera muy significativa los valores que dieron lugar

al surgimiento de la organización; un liderazgo que entienda claramente el por

qué y el para qué de la OSC y sea capaz de mantener viva la llama y el fuego

sagrado que todas estas organizaciones de tipo moral 6 sostienen de una u otra

manera.

c) La institucionalización precaria

Este componente que caracteriza la vulnerabilidad organizacional intenta dar

cuenta del alto grado de inestabilidad estructural que tiene incidencia sobre el

conjunto de los miembros de la organización. Esta inestabilidad puede en parte

obedecer al nivel de dependencia que se va generando con las sucesivas fuentes

de financiamiento a las cuales van accediendo a lo largo del tiempo que además

de proveerle fondos les sugieren formas alternativas de organizarse,

supuestamente más racionales, más a imagen y semejanza de los criterios de

organización del organismo donante. Como la naturaleza de varios de los

organismos donantes sigue la lógica de organizaciones llamadas, en terminología

de Etzioni, “utilitarias”, ellos suponen diferentes usos de las estrategias de poder

por parte de los cuadros directivos y de distintos modos de involucramiento más

calculativo de los demás integrantes de la organización. Ello puede entrar en

conflicto con las formas primigenias del uso del poder de los cuadros directivos en

términos de la apelación a los valores, por un lado, y de los integrantes de las

bases en términos de adhesión e identificación de esos valores, por otro,

6 Etzioni A. A Comparative Analysis of Complex Organizations. The Free Press of Glencoe, 1967.


generando conflictos de identidad grandes y serios que alteran la marcha de la

organización. Pero como las fuentes de financiamiento son diversas, diversas son

las presiones que sufren los directivos de las OSC planteándose otros modos

alternativos de organizarse como pueden ser aquellos que están insitos en

fundaciones dependientes de organismos internacionales que poseen otros

criterios de racionalidad, o de fundaciones de otra naturaleza que también tienen

sus criterios propios. Estos cambios frecuentes no solo implican desviación de los

objetivos iniciales sino la dificultad de alcanzar una institucionalidad más o menos

estable que oriente los comportamientos de sus miembros; puede generar

situaciones de anomia no solo en los participantes menores sino también para los

participantes mayores.

Etzioni, en su libro plantea de la siguiente manera la relación entre distintos tipos

de poder y formas de involucración:

Tipología de relaciones de asentimiento

Modos de involucraciónTipos de poderAlienativo Calculativo Moral

Coercitivo 1 2 3Remunerativo 4 5 6

Normativo 7 8 9Etzioni A. A Comparative Analysis of Complex Organizations. The Free Press of Glencoe, 1967.

Como fue planteado en un artículo previo: “El modelo normativo supone una

apelación a normas, valores y creencias. El modo de involucración alienativo es

aquél en el que sus integrantes se debaten entre el querer y no querer; el

calculativo indica que permanece en tanto y en cuanto les interese; y el moral, que

su permanencia existe en la medida en que se da una identificación con las

normas y valores de la institución. Los tres modelos puros o congruentes serían:

el caso 1, podría ejemplificarse a través del modelo carcelario; el caso 5 por una

empresa industrial, y el 9 por un convento. En los tres casos nos encontramos con

sistemas de poder y de involucración completamente diferentes pero con un alto


grado de congruencia interna evidente, es decir, congruencia entre el grado de

involucración y el poder que se utiliza para mantener la organización. En cambio,

los casos 6 y 8 aparecerían como altamente incongruentes.”7

De acuerdo a la tipología de Etzioni, las situaciones congruentes son las que

permiten una gran estabilidad en el tiempo. Se habla de congruencia cuando la

forma de poder de los miembros de la cúspide y la forma involucramiento de los

miembros de la base coinciden. En tanto que las organizaciones en las que la

forma de poder y la forma de involucramiento se diferencia lógicamente generan lo

que Etzioni llama las celdas que representan organizaciones incongruentes, es

decir, de mayor grado de inestabilidad. En el caso que estamos analizando es

muy frecuente que en el derrotero que los grupos de presión les hacen seguir las

OSC ellas pasen por etapas de estructuras organizativas fluctuantes y mutantes

que generan alto grado de inestabilidad e incertidumbre institucional, bajando las

defensas de la organización y aumentando la vulnerabilidad de las mismas y

afectando el grado de eficiencia en el desempeño de las acciones emprendidas.

La rotación de sus cuadros directivos que no pueden fijar políticas de mediano

plazo que sean más o menos coherentes. Estos factores son difíciles de resolver

sin la cooperación de los organismos donantes que puedan entender el peso y la

carga que le imponen a las OSC en la medida en que quieran hacerlas mutar de

acuerdo a las formas por ellos valoradas.

La institucionalización precaria es una característica de organizaciones que tienen

alto grado de indiferenciación en el trabajo, tanto en lo que hace a su división

horizontal como vertical; ello implica poca especificación funcional como también

niveles poco claros de autoridad. En general se funciona con el esquema de una

acción básicamente solidaria, con roles intercambiables entre sí y con una

inclinación hacia la identificación con el beneficiario como disparador de la acción

7 Suárez F. Debilidades de las ONG, en Enoikos, Revista de la Facultad de Ciencias Económicas, de laUniversidad de Buenos Aires, Año III, Número 9, 1996, pág.50.


vocacional. Así, la carga afectivo-emocional, ya mencionada en el punto relativo a

la profesionalidad insuficiente, tiene también relación con las formas de

precariedad institucional como elemento que empuja hacia la reproducción de

acciones espontáneas con bajos niveles de planificación, alta tasa de ocurrencias e

improvisación y esquemas difusos de autoridad.

Hay dos fenómenos negativos asociados a la precariedad en las formas de la vida

institucional: la fluctuación permanente de formas organizativas en función de la

experimentación empírica o la cristalización de formas organizativas que no

permiten dar una respuesta válida a las situaciones problemáticas del presente y

en función de la cultura organizacional existente. Esto da lugar a modos

organizacionales de cierto grado de obsolescencia.

Por presiones que reclaman mayor eficiencia en el desempeño de las acciones y

mayor eficacia en el logro de objetivos, presiones que pueden provenir de las

fuentes financiadoras como ya se indicó, o presiones provenientes de la

comunidad, de los beneficiarios o de los mismos integrantes de la organización,

las instituciones van cambiando lentamente y modificando el modelo inicial de

organización. Muchas veces, durante períodos de tiempo variables y como efecto

de estos cambios, conviven racionalidades contradictorias dentro de la

organización: por un lado aquellas más ligadas al modelo de la organización de los

comienzos, por otro lado, otras racionalidades ligadas a nuevas propuestas de

variaciones en los modos organizacionales. A veces estos ciclos se acompañan con

cambios visibles de integrantes del órgano de gobierno de la institución. En

general muchas organizaciones, las de base en especial, privilegian en la

racionalidad del modelo inicial los aspectos vocacionales del voluntariado con altas

dosis de compromiso moral. Cuando la institución cambia, se sobreimpone a la

anterior una nueva racionalidad pero sin que se abandone totalmente la primera.

Esto implica que, internamente algunos optan por la nueva racionalidad pero otros


bregan por mantener la inicial y consideran que los nuevos cambios pueden

amenazar los ideales mismos que alentaron la creación de la institución. Esto

puede conducir a la desmotivación y pérdida de convicción que una vez que se

instala en alguno de los niveles de la organización, tiende a replicarse en otros.

Así planteados los conceptos centrales que guiarán este análisis, el objetivo de

este trabajo es describir debilidades y fortalezas de las organizaciones de la

sociedad civil de nuestra sociedad en la actualidad para motorizar políticas,

programas y proyectos destinados a resolver problemas sociales.

Metodología

En este estudio se ha tomado como marco la información contenida en la Base de

datos del Centro Nacional de Organizaciones de la Comunidad (CENOC) en el

período que abarca los años 1995 hasta 1999 inclusive.

En una primera etapa se revisó la consistencia de los datos contenidos en la Base8.

A partir de este primer estudio se pudo precisar cuáles de las variables, incluidas

en el Formulario de Inscripción de datos aplicado en la recolección y registro de

los mismos, serían los indicadores más útiles para los propósitos de esta

investigación.

Como estrategia metodológica se siguieron los siguientes dos caminos:

1) Estudio cuantitativo de las organizaciones incluidas en la Base del CENOC, en el

período 1995/1999, para caracterizar aspectos del perfil de precariedad


institucional en el conjunto de estas organizaciones. Para el análisis fueron

incluidas las siguientes variables de la Base: Tipo de organización; Areas

temáticas; Modos de intervención; año de inicio de actividades; Personería

Jurídica; Convenios con otras instituciones; Redes con otras instituciones;

Registro como Entidad de Bien Público; Alcance geográfico de las actividades;

Número de filiales; Propiedad y uso de la sede institucional y Recursos

humanos.

2) Estudio cualitativo de aspectos relacionados a vulnerabilidades y fortalezas

institucionales realizado por medio de entrevistas a veinticuatro integrantes de

organizaciones de la comunidad, todos ellos vinculados a niveles directivos o

ejecutivos.

Se presentan a continuación los resultados obtenidos, en primer lugar, del estudio

cuantitativo y, en segundo lugar, del estudio cualitativo.

8Este análisis fue presentado en el II Informe de Avance, Cenoc, marzzo de 2001.


Parte I

Estudio cuantitativo de las organizaciones de la Base del CENOC en

el período 1995/1999: la precariedad institucional.


Falta agregar la sección de cuadros porque están impresos

horizontalmente


Consideraciones sobre el estudio cuantitativo

Hemos visto que cuatro de cada diez organizaciones no tiene personería jurídica y

que este rasgo es mucho más frecuente en las organizaciones de base, y en el

interior del país (Cuadros 1,2 y 3). Creemos interesante algunas reflexiones

respecto a este punto. Por un lado, tendríamos que considerar que la personería

jurídica alude a la percepción de costo-beneficio que implica el proceso de

inscripción en el organismo jurisdiccional correspondiente Se sabe que toda

inscripción formal en un registro de carácter público implica un uso de tiempo y

dinero que en muchos casos distrae esfuerzos que la organización dedica

habitualmente a otras actividades . Por otro lado, para muchos estar inscripto

supone entrar en una esfera no muy conocida que puede activar ciertos temores

respecto a que este proceso esconda una manera de averiguar otras cosas por las

cuales pueden ser sancionados. A la par de la exposición pública, que siempre

puede generar cierta inseguridad al mostrar las ignorancias que se tienen con

respecto a los procedimientos y a la terminología que se usa en estas entidades;

pone al desnudo las debilidades y carencias de la organización sin tener punto de

referencia de que estas carencias y debilidades pueden ser comunes a muchos

otros y por lo tanto no es tan estigmático. Por todo ello es altamente aconsejable

que no solo exista una operatoria sencilla sino muy didáctica, muy en el lenguaje

del que se va registrar y muy guiada y facilitada desde el organismo público

atendiendo a los rasgos culturales, sociales y la precariedad de conocimientos

administrativos y técnicos que puedan presentar algunas organizaciones. Por otro

lado el grado de control social que sobre ellas se ejerce para cumplimentar con

este requisito, entendido como la medida no del beneficio sino del costo punitivo

que tendría el no tener personería jurídica, en general, en vez de facilitar inhibe

más. El costo-beneficio dependerá en gran medida de la naturaleza de la OSC.

Para algunas es un prerrequisito de incorporación a una red y poder estar así en

condiciones de obtener atención acorde dada por los organismos del Estado en


materia de subsidios, créditos, asistencia técnica o lo que fuera. Para otras OSC,

los beneficios no están tan a la vista, pueden existir pero no son percibidos como

tales. Por otro lado en qué medida la penalidad, o sanción por no tenerla, esta

diferencialmente establecida de acuerdo a la naturaleza de la organización que se

trata. En definitiva si se percibiera que tener personería jurídica brinda algún

beneficio más allá de llenar una planilla y supuestamente no ser sancionable, si

esta inscripción les generara el acceso a bienes, servicios y atención técnica sin

costo y relevante para dar satisfacción a sus necesidades, si esto ocurriera y se

difundiera, es muy probable que la cantidad de inscriptos aumentase

notablemente.

Es cierto que la falta de personería jurídica, que limita las posibilidades de acceder

a fondos y de establecer relaciones formales con el Estado y otras organizaciones

de la comunidad, refleja precariedad institucional. Pero, al mismo tiempo,

probablemente indique cuáles son aquellas áreas problemáticas en las que

diferentes grupos sociales, a través de distintos tipos de organización, muestran

con vitalidad su compromiso y su capacidad e interés de participación, más allá de

su institucionalización formal, como respuesta socialmente espontánea frente al

incremento de los problemas sociales y humanos y al déficit en su solución. La

existencia de muchas organizaciones muestra que no se ven perjudicadas ni han

estado marginados de algún sistema de beneficios válidos y significativos puesto

que hay una transposición lógica y analógica de situaciones que se ven en otras

esferas de la administración pública donde hacerse visible es hacerse imponible,

sujeto a recaudación por algún tipo de tasa o impuesto desconocido por los

responsables de las OSC. A veces, una de las características de estas oficinas del

Estado ha sido la falta de transparencia, en el sentido de visibilidad y no de

deshonestidad, con respecto a cuáles han sido los procedimientos de selección y

adjudicación, y cuáles los sistemas operativos que han aplicado en el flujo del

proceso a partir de la inscripción.

El resultado de tanto esfuerzo por parte de las organizaciones no se percibe

lamentablemente como productivo en cuanto a la generación de nueva


información, ni se percibe con claridad cuál sería el beneficio para la OSC que

debe inscribirse ni para las que ya lo hicieron o para las que podrían llegar a

hacerlo.

El registro de la personería jurídica, y la base de datos a la que da lugar, se

convierte en un servicio público para todo aquel que requiere información sobre la

existencia de las OSC, manteniendo la confidencialidad de los datos que se

estimen no divulgables a terceros no habilitados para conocerlos. Sería

interesante analizar si estas hipótesis se acomodan hoy día a la realidad

totalmente válida desde la administración pública y replantearse si estos registros

así llevados tienen sentido de seguir existiendo y en caso de que se considere que

la información es valiosa para la políticas y para la prestación de servicios a los

usuarios, dotarla de los recursos necesarios y reforzar los recursos humanos

idóneos, que sepan gestionar datos de bases permanentes y actualizadas , y que

estos insumos puedan sirvan de fundamento para la alimentación y monitoreo de

los programas sociales.

La administración publica de la que depende este registro debería fijar con mayor

claridad el por qué y para qué se exige a todas las OSC la personería jurídica, tema

que no está del todo claro de hecho, no formalmente.

La presencia de convenios, la capacidad para formalizar acuerdos de cooperación

con otras instituciones, probablemente se relaciona al aprendizaje institucional que

significa gobernar instituciones de alto grado de formalización como las

fundaciones, mutuales y asociaciones civiles en las que su capacidad de

vinculación hace a su estrategia de crecimiento . La baja presencia de convenios

en otros casos, como en el de las cooperadoras, se presenta en organizaciones

auto-inclusivas en las que todavía el establecimiento de contactos externos, no se

percibe como un factor de sostenimiento institucional.

Los datos relacionados a la presencia de convenios son útiles para interpretar la

capacidad de vinculación que las OSC sostienen con su entorno significativo; al


mismo tiempo, habla de la fortaleza y legalidad de las organizaciones puesto que

en el fondo la formalización de convenios implica una evaluación positiva por parte

de otra organización y la no obtención de los mismos implica o la apatía de la

organización que potencialmente podría solicitar, o la dificultad de articulación de

las demandas que tiene, o la evaluación negativa que implícita o explícitamente

realizan los entes donantes sobre ellas. Por el contrario, su presencia implica

apoyo y confianza en la capacidad de gestión, implementación y devolución de las

contraprestaciones a las que se obligaron las partes. (Cuadros 4,5,y 6)

Más de la tercera parte de las organizaciones reconoció participar en redes. Da la

impresión que algunas de las que no participan tienen sin embargo su forma de

participación entre pares, de una manera que no la denominan redes pero que se

parecen a eso , como en el caso de las cooperadoras y cooperativas que tienen su

sistema de relación inter-organizacional. Hay otras organizaciones que no tienen

participación con otras quizás por temor a la incertidumbre del resultado final

seguramente explicado por un bajo grado de articulación institucional de las

mismas. En otros casos, puede ser que se explique el aislamiento y la ausencia

de participación en redes como un mecanismo de protección por parte de

organizaciones que, por sentirse precarias e insuficientes, no quieren hacer

público sus debilidades y vulnerabilidades. Otras, porque no han sido socializadas

en sistemas que les permitan articularse eficientemente con organizaciones de

igual tenor y temen no conocer los códigos normas y costumbres que faciliten la

interacción con los iguales. No se acercan a veces por desconocer las vías, los

códigos, terminologías y procedimientos. Las que sí participan con mayor

confianza, son aquellas que nacen de un esfuerzo propio de ayuda mutua y con el

tiempo se dan cuenta de los beneficios que pueden obtener entre ellos debido al

flujo de intercambio de bienes y servicios, y al intercambio de información con

otros que están en igual situación. Con el tiempo esto genera lazos que


desarrollan vínculos que no existían previamente y que aumentan las

probabilidades de desarrollo institucional. (Cuadros 7,8 y 9)

La baja adhesión al Registro de Entidades de Bien Público de las organizaciones

estudiadas, muestra probablemente que esta clase de institucionalización ha

perdido vigencia y capacidad de convocatoria, o que su utilidad era restringida.

(Cuadro 10 y 11)

Con respecto al alcance geográfico de las actividades, la gran mayoría de las

organizaciones lleva a cabo actividades predominantemente a nivel local (Cuadro

12). Este dato podría denotar menores recursos y vínculos más restringidos. Los

vínculos más restringidos pueden obedecer , por un lado, al tiempo de existencia

de la institución; a la falta de tiempo de maduración institucional necesaria para

conocer y ser conocido en la red inter-institucional; por otro, a menores

posibilidades de vinculación por escasez de recursos.

La localidad o el regionalismo también se vincula con demandas de las fuentes de

financiamiento. La gran mayoría de las fundaciones de origen extranjero reclaman

una presencia de alcance regional; en tanto, las fuentes de financiamiento

provincial no estimulan -sino todo lo contrario- la participación regional sino la

localización de las actividades. Esto suele ser debido así debido a cierta

distribución de ámbitos de influencia en relación con las circunscripciones político

partidarias que son de pertenencias restringidas.

Las que tienen presencia nacional, como Cáritas o Cruz Roja u otras parecidas,

tienen representaciones locales que actúan de manera bastante autónoma, en

algunos casi parroquiales lo cual les permite responder las demandas y la

especificidad de las poblaciones objetivo de las que se ocupan y armar programas

a medida de esas demandas, y no programas genéricos y universalistas que no

tienen en cuenta las particularidades de las poblaciones que atienden . Podría


decirse que, a pesar de tener alcance nacional, actúan como organizaciones

localistas de base comunitaria.

La baja proporción de organizaciones con filiales (Cuadro 13) puede estar

indicando que, en muchos casos, se trate de instituciones surgidas probablemente

a raíz de la aplicación de la política de descentralización en distintos ámbitos de las

políticas públicas del país. Se puede reflexionar sobre el grado de conciencia de la

importancia del municipio como actor y de la importancia del trabajo en

interacción o en red entre los municipios. Sería interesante seguir estudiar esta

situación en la actualidad ya que es altamente probable que se encontraría una

diferencia como producto del esfuerzo de realizar acciones inter-municipales.

Con respecto a las áreas temáticas en las que fueron clasificadas las actividades

realizadas por estas organizaciones (Cuadro 14) resulta difícil diferenciar el área

social-humana del resto de las áreas ya que dentro de un tipo de conceptualización

la mayoría podrían estar incluidas en el área social-humana. Pero en la Base del

Cenoc está categorizada de esa manera, por lo tanto nos limitamos a describir las

elecciones que hizo la población estudiada y dejamos de lado la reflexión del valor

de la importancia relativa de estas elecciones pues no serían mutuamente

excluyentes entre sí.

Por otro lado en este período histórico es explicable que el área social humana, en

sentido estricto, sea la que mayores demandas tenga puesto que se corresponde

con el período en el que se contrajo la deuda social más importante de la historia

argentina.

Es llamativa la proporción de esfuerzos dedicados a la capacitación (Cuadro 15).

Cabe preguntarse si ésta es una actividad genuina y necesaria, demandada desde

las organizaciones o es reflejo del éxito en la captación de fondos para


capacitación y asesoramiento por parte de organizaciones beneficiarias de estos

subsidios.

Podría reflejar también una manera que tienen ciertas instituciones donantes de

favorecer a los profesionales vinculados a esas organizaciones las que se

convierten en clientela-lobby de capacitaciones no del todo necesarias y que, en

última instancia, conforman un juego de intercambio de favores entre elites

profesionales que hoy están en el poder y mañana no están. La capacitación

genuinamente necesaria tiene que estar orientada a la resolución de las

necesidades del problema específico que justifican la razón de ser de la

organización y tiene que ser dada en el nivel adecuado en el que los diferentes

actores intervienen.

En el terreno de las intervenciones, el activismo y el excesivo acercamiento

afectivo–emocional no sólo no solucionan el problema de fondo sino que pueden

generar expectativas y frustraciones que producen más daño que beneficio. Al no

lograr satisfacer las necesidades de fondo de la población objetivo, esto puede

generar al profesional de estas instituciones frustraciones y desmotivación. La

cercanía excesiva puede lastimar tanto al sujeto que padece la situación-problema

como al actor proveedor; así como también la lejanía excesiva, sobre todo

cuando se trata de aquella producida por una capacitación espuria, que deja

insatisfecho al profesional que se encuentra con herramientas que no son

apropiadas y el sujeto que se ve objeto de experimentación de estrategias de

intervención que no le dan resultado. A su vez, el profesional queda expuesto a

una búsqueda quizás insaciable de nuevas capacitaciones que lo pueden convertir

en un sujeto capacitando-crónico, artículo de lujo, signo de un consumo

ostentoso, en sociedades de pocos recursos y grandes problemas. En el mejor de

los casos estos procesos generan pseudo prestigios organizacionales, pero en el

fondo descrédito por ser muchas veces responsables de las críticas fundadas que

se realizan sobre las intervenciones de las OSC y que revierten negativamente

sobre las identidades institucionales de éstas. Esta observación no es general


para todas la OSC sino para aquellas que entran en la lógica de la capacitación

espuria.

Los datos sobre propiedad y uso de la sede muestran que prácticamente la mitad

de las organizaciones tiene sede prestada (Cuadro 16). Esto habla de la

transitoriedad de los programas llevados a cabo y de la dificultad de planificar para

el mediano y largo plazo debido al grado de incertidumbre que genera no contar

con la disponibilidad de una sede. La inseguridad y situaciones de doble

dependencia –de las autoridades de la OSC y de aquellas que ceden el lugar- que

genera en los miembros de la organización la falta de sede propia, atenta contra

la autonomía y la autorregulación de los programas y proyectos desarrollados por

la organización. La precariedad de la tenencia de la sede, no favorece el que la

comunidad contribuya y se apropia de parte de los programas, como sería lógico

esperar cuando éstos responden a necesidades genuinas y tienen éxito en el logro

de sus propósitos.

Con respecto a los recursos humanos es notable que a pesar del tiempo de

existencia de las OSC la mayoría de los participantes siguen siendo voluntarios si

bien existe una diferenciación por tipo de organización (Cuadro 18). Por ejemplo

en organizaciones como las mutuales, cooperativas y entidades religiosas es

importante la proporción de rentados. Las organizaciones de mayor cantidad de

voluntarios son los grupos comunitarios, sociedades de fomento y grupos de

jubilados. Esto hablaría de que las organizaciones más de base son las más

representadas en cuanto a la participación del voluntariado. Este hecho podría

ser explicable quizás por el mayor grado de solidaridad que existe en las

organizaciones basistas. Asimismo, si analizamos la cantidad de horas dedicadas a

la organización, observamos lo esperable: que los voluntarios tienen menor

número de horas de dedicación que los rentados pero son muchos más y

probablemente con un mayor grado de rotación, siendo esto un factor que


incrementa la institucionalización precaria de la que hablamos en su momento. La

rotación tiene efecto sobre la modalidad de gestión y sobre la atención a la

población objetivo que genera vínculos de no muy alto grado de estabilidad. Esto

es serio en las organizaciones donde los que tienen situaciones problemáticas se

ven abandonados frecuentemente: ven llegar gente con un alto grado de

motivación y los ven irse casi con la misma frecuencia. Este fenómeno puede

alimentar el descreimiento y desazón de la población objetivo. Este es un tema

que vale tener en cuenta en las evaluaciones que se hagan del desempeño de las

OSC y que se traduzcan en criterios de elegibilidad para recibir asistencia técnica y

asistencia financiera.

Con respecto a la relación entre el número de voluntarios y el número de rentados

por zona geográfica, observamos que en el conjunto del país existe una relación

de 7.5 voluntarios por persona rentada. Esto tiene una dispersión notable entre 2.3

en Santiago de Estero y 24.5 en La Rioja y con cifras bastante variadas en el resto

de las provincias (Cuadro 21). Cabría preguntarse si esta dispersión tiene alguna

lógica en cuanto a la composición social de cada jurisdicción en términos de

capacidad de generar empleo, o en factores explicados desde la oferta de OSC y la

visualización de las mismas como un trampolín hacia una inserción laboral

remunerada o hacia una inserción social, o si tiene que ver con el grado de

desempleo existente en la jurisdicción de referencia, o con la manifestación de un

mayor grado de solidaridad. O simplemente refleja limitaciones en el proceso de

recolección de datos que alimentó esta Base. Todos estos son interrogantes para

futuras líneas de investigación puesto que el tema del voluntariado probablemente

crezca en significación ante la posibilidad de disminución de las horas semanales

de trabajo y de oportunidades laborales rentadas. Este tema, el del voluntariado,

es de significativa importancia en las sociedades contemporáneas.

Ya notamos asimismo que la relación voluntarios/rentados según las grandes áreas

temáticas muestra cuáles son las principales áreas de preocupación que captan el

interés y motivación de los voluntarios. Esto también puede significar mayor


grado de apertura, o cerrazón, de determinadas áreas en cuanto a la incorporación

del voluntariado. Si esta pregunta adquiere validez ésta sería otra línea de

investigación a explorar. El tema del deterioro ambiental parece ser uno de

aquellos que concita mayor preocupación e interés y posiblemente se ligue a un

voluntariado joven que no solo representa el interés por el medio ambiente sino

que también reclama mayor participación de los gobiernos y mayor control frente a

comportamientos predominantemente lucrativos de empresas multinacionales que

atentan contra la riqueza natural.

En síntesis la distribución de voluntarios según áreas temáticas puede estar

mostrando los vacíos, las demoras o las postergaciones en la atención de

necesidades humanas o situaciones problemáticas. Puede representar los rasgos

emergentes de una nueva sociedad, más participativa y solidaria, que está un

poco saturada del excesivo énfasis puesto en las últimas décadas en el mercado

como panacea universal y nos habla de alguna manera del protagonismo que

quiere asumir la sociedad civil .

El crecimiento entre los años 1980 y la década de 1990 tiene que ver seguramente

con el énfasis puesto por los organismos internacionales, por los fondos de

inversión y emergencia social y sus unidades ejecutoras privilegiadas como son las

OSC.

La diversidad de las OSC muestra una búsqueda hacia la diferenciación.

Diferenciación y protagonismo de la sociedad civil siempre y cuando esto no sea

un apéndice de la política de parches de la sociedad capitalista, paliativos de la

exclusión y de la marginación, sino afirmaciones de identidades diferenciadoras.

Una cosa es hablar de la heterogeneidad del tercer sector que tiene su punto de

validez desde una visión metodológica; otra cosa es hablar del reconocimiento y

búsqueda de la diferenciación y heterogeneidad como afirmación de una tendencia

socio cultural emergente en la sociedad contemporánea. Esta tendencia hacia la


heterogeneidad hace pensar en la manifestación de necesidades muy diversas; por

lo tanto hay que pensar en subconjuntos que seguramente tienen necesidades

bien específicas y que requieren atención generalizada y no genérica.


PARTE II

En esta segunda parte se presenta una selección de textos, relatos y comentarios

producto de las veinticuatro entrevistas a dirigentes de organizaciones de la

sociedad civil.

Estas entrevistas fueron realizadas con el propósito de estudiar aspectos ligados a

fortalezas y vulnerabilidades de las organizaciones de la sociedad civil dando

prioridad al punto de vista de algunos de sus protagonistas. Se investigó en

primer lugar las apreciaciones sobre la fundación de la organización, la

interpretación de los cambios y la percepción de la vitalidad del “fuego sagrado”

institucional.

Los autores agradecen la confianza, buena disposición y desinteresada

colaboración de quienes aceptaron ser entrevistados para la realización de este

trabajo.

El inicio de la organización y la misión

Los relatos sobre el surgimiento de la organización y sobre la conceptualización de

la misión, permiten reconocer aspectos importantes de su identidad y reconocer

algunas señales tempranas de debilidad o fortaleza original:

En algunos casos el enunciado de la misión transmite la idea de un comienzo

relacionado a un sueño liderado por alguien, el fundador, quien apoyado en la

sensibilidad social de un grupo de la comunidad transforma su anhelo en realidad.

Luego, en las organizaciones cuyo nacimiento ha ocurrido en condiciones de mayor

precariedad, aquel sueño anida como desafío mientras el proyecto crece

espontáneamente:


“ ... esto es un sueño de un poeta que dice ... estoy muy solo y hay muchos

chicos en la calle ... el sueño de un poeta (...) pero después eso al

transformarse en realidad comienza a tener necesidades y exigencias y

entonces desde allí hay un largo camino ... (El fundador) con la gente que

lo acompaña en su utopía, en su sueño comienza a generar cosas, en un

principio esto se ha sostenido fundamentalmente por ...(el fundador).

Nosotros acá tenemos el desafío enorme de generar un proceso de

conocimiento y de vida porque nosotros recibimos muchachos que han

pasado 6,7,8 años por la escuela pero no saben leer ni escribir .... En

general la vida para estos chicos ha sido muy dura, con experiencias

terribles y muchas veces sometidos a violencia ... ellos han perdido en

muchos casos el sentido de la vida, mucho más también: han perdido ...

generacionalmente el sentido de una cultura de trabajo, de la actividad, de

la laboriosidad como expresión humana, entonces, nosotros hemos

generado acá un contenido curricular basado, girando alrededor del trabajo

y desde dos pilares el conocimiento de sí mismo y el conocimiento de en

donde está.

Ha sido todo un desafío y lo sigue siendo ... Entonces, esto que había

nacido de una cosa muy espontánea de una ONG, hoy es una cosa mucho

más estructurada, un centro de formación profesional ... esto es lo que hoy

es, pero al mismo tiempo tenemos otro gravísimo problema que es el

mantenimiento y el desarrollo de esto ... “.

La carencia de profesionalidad probablemente contribuye a que el entusiasmo que

sirvió para generar los primeros recursos y poner en marcha el proyecto no sea

suficiente para mantenerlo.

El carácter subrayado de espontaneidad en el relato acerca del crecimiento

institucional denota, aún en la actualidad, el poco conocimiento de lo que implica


una organización y la escasa valoración del rol estratégico que juega en su

mantenimiento la planificación. La precariedad en el manejo de conocimientos y

tecnologías específicas hace que la institución carezca de un programa anticipado

de desarrollo. La evolución de la organización se explica :

“... por la fuerza misma de la gente que ha estado involucrada en esto (...)

todo el mundo que ha pasado por acá ha aportado cambios y esto se ha ido

generando con el aporte de todos (...) uno es como en la vida en esto, se

van generando tensiones y las tensiones generan cambios, a veces las

tensiones son más o menos dolorosas, es lo que ocurre cuando va creciendo

tu hijo, eso es la vida, entonces el tema es ser receptivo y estar atento a las

necesidades ... “.

El modelo de crecimiento de la OSC, es un modelo “natural”, es la vida misma, es

la experiencia la que enseña. Y son los valores y la filosofía lo que sostiene:

“ ... yo me siento feliz cuando los chicos son capaces de ser solidarios

porque descubrieron que a ellos la vida les llega porque son capaces de

establecer un vínculo, una relación justa y simétrica, tiene que ver con la

filosofía de la vida”.

En otros casos, la fuerza del enunciado referido a la misión a veces alcanza

expresiones sobrenaturales :

” ... tenemos una misión terrenal y otra no terrenal (...) la ayuda al

prójimo significa justicia ... Esta ayuda se da se da a través del manejo de

lo que es la dignidad de la persona humana .”

Otras veces la referencia a la misión se enmarca en el texto de una racionalidad

contraria a la prevaleciente:


“A nosotros nos dicen muchas veces que vamos en contra de la corriente,

realmente vamos en contra, no es que estemos en contra de, sino que la

forma de actuar no es la común ... en la forma de relacionarnos (...) Yo

estaba tratando de pensar es como un anticuerpo que nosotros tenemos

eso de juntarnos (...) en la ética que utilizamos ... en el compromiso ...

sabiendo de nuestras falencias pero buscando algo. Es por eso que te digo

que vamos en contra de la corriente. Es una tendencia del Tercer Sector.”

El sentido de la misión, promocional o asistencial, suele estar enfocado hacia la

atención de las necesidades básicas y la promoción social de un grupo poblacional.

En general cuando la figura de quien inició la obra se destaca por su singularidad,

el discurso resalta las características extraordinarias del iniciador y su capacidad

para suscitar adhesiones diversas, internas y externas, y conjugar el compromiso

con la misión, en algunos casos, más allá de su propia muerte:

“ Bueno, la obra del Padre, surge a través del padre fundamentalmente,

quien llega a instalarse en un barrio marginal (...) Él, por ser sacerdote y

por cumplir digamos con su mandato pastoral, se comienza a ocupar de las

personas más indigentes y comienza a construir esta obra que inicialmente,

hace más de 30 años, no tenía un formato institucional jurídico (...) Él

tenía la capacidad de sanación o por lo menos la gente dice que el tenía la

capacidad de sanar. El recibía donaciones, entonces todo lo que recibía

como donaciones lo fue comenzando a aplicar a la construcción de su obra.

Primero comenzó con una guardería (...) una pequeña construcción de

chapas fundamentalmente y a partir de ahí, fue desplegando, y

construyendo su fundación.

Hay otro tipo de organizaciones, en las que si bien hubo una fundadora que inició

la obra se subraya la vocación como un componente fundamental de la misión


organizacional. Algunas suelen tener marcada orientación católica, el modelo

operativo de base es el de una familia, y la vocación fundamental, la maternal.

Algunas de estas organizaciones sostienen como misión mantener el vínculo

familiar en niños en situaciones de abandono y derivados a la institución por la vía

judicial. Los objetivos se orientan a darle familia a estos niños:

“ ... ingresarlos a la sociedad como todos, con los valores que uno piensa

que son necesarios ...”

Y estas familia se mantienen como :

“ ... una familia normal de madre viuda digamos, que es una señora que

está al frente de la casa (...) la institución hace de padre, le da toda la parte

económica para que pueda mantener esa casa” .

En cada casa hay una “madre del corazón”, con mucha vocación, una madre

sustituta.

Hay otros enunciados relacionados con la misión que aluden a la defensa de

valores universales, como la de derechos humanos y a su adaptación al contexto y

circunstancias, por encima de fronteras espaciales o temporales:

“La institución surgió en los movimientos previos al golpe del ´76 ... se

asistía a los familiares, a la víctimas de la represión y a su vez se trataba de

denunciar el incumplimiento de los Derechos Humanos (...) La violación de

derechos humanos es dinámica y por lo tanto la preocupación también es

dinámica, las secuelas de la represión del terrorismo del Estado están

presente hoy, las secuelas económicas sociales de la degradación humana

están presentes hoy (...) la violación de los derechos humanos, el costo de

vidas humanas ( ...)


Otros enunciados refieren el contenido de la misión centrado en términos de

comunidad local, de municipio:

“La misión fundamental, es atender la problemática que presenta la

comunidad (...) brindamos servicios para una comunidad (...) Nosotros,

cuando fundamos esto, estábamos analizando los cambios que se producían

a partir de esta transformación tan grande que se operó en el país y en

función de la globalización y lo que iba a imponer como cambio en la gente,

la misión fue siempre la misma, puede cambiar un poco los objetivos,

algunos programas que teníamos que ahora que tuvimos ir cerrándolos ...”

En organizaciones de origen empresario, en los enunciados relacionados a la

misión hay clara referencia a un sector de la economía y al efecto que pueda tener

el impacto del desarrollo de esa misión en un área específica, de beneficio para el

país. El texto denota, asimismo, el carácter altamente profesionalizado de la

organización desde el comienzo:

“ ... la idea es desarrollar proyectos que permitan a la Argentina ser más

competitiva ... ésta era la idea que tenían los directores de la compañía

cuando deciden hacer la fundación (...) Se decide trabajar en el área de la

educación, partiendo de la idea de que un país que mejora su sistema

educativo va a tener mejores probabilidades de competir en un mundo que

tiende cada vez más hacia la globalización. (...) la misión que se puso en

el estatuto dice: promover, participar, estimular, llevar a cabo, intervenir en

toda clase de iniciativas u obras de carácter educacional y de fomento de

investigación y desarrollo en especial las relacionadas con las áreas

petroquímicas, energéticas y mineras (...)


En otro caso se enuncia el surgimiento a partir de preocupaciones y vocaciones

comunes de grupos de jóvenes buscando dar respuesta a las necesidades de

niños de sectores carenciados.

“Los centros de apoyo escolar son instituciones que surgen de grupos

parroquiales o grupos de voluntarios que a partir del apoyo escolar

empiezan a desarrollar una serie de actividades. Al principio era una

institución absolutamente informal. En muchas de las cosas

sigue conservando algunos rasgos de informalidad (...)

a la hora de institucionalizarnos (al) sacar la

personería jurídica... esto fue un momento fundamental.

Estos Centros existen cumpliendo un rol complementario al del Estado:

“(...) básicamente para mejorar la calidad educativa de los chicos de estas

poblaciones, de sectores carenciados (...) para aportar al mejoramiento de

la calidad educativa. (...) la escuela pública está siendo sobrecargada con

un montón de responsabilidades, debiendo atender a un montón de cosas

que hacen que la tarea esencial, que es la tarea de educar y de enseñar, se

descuide.

Otra organización dedicada a la promoción de personas con discapacidad sostiene

una dirección específica en el enunciado de su que hacer:

“ ... trabajar para las asociaciones de padres de personas con discapacidad

intelectual”.

En otros enunciados de racionalidades contradictorias, sin embargo, se revela la

misión como el sostén del fuego sagrado de la institución:

“ Es también un debate permanente, para algunos, hoy por hoy, si los

cambios, las presiones y la lógica de operación del


sistema atenta o atentó contra el fuego sagrado de la institución. Muchos

siguen ignorando la red que fue y ya no puede ser más. ¿Se perdió el fuego

inicial? Para algunos seguro que sí, para otros no. Los más antiguos

rememoran aquella época fundacional como la ideal y en la que éramos

tantos en las reuniones y discutíamos tantas cosas, ya casi desde un punto

de vista hasta idealizado, pero, sin embargo creo que hoy

hegemónicamente, la mirada está puesta en la misión, en el objetivo que

nos hemos propuesto y creo que ahí está el fuego”.

En organizaciones poco profesionalizadas en el enunciado de los objetivos se

puede apreciar su excesiva amplitud, niveles de generalidad difíciles de mensurar y

su confusión con actividades:

“El objetivo es doble, ocuparnos de los jóvenes, recuperar los jóvenes, que

encuentren un sentido de la vida, una autonomía, autoestima (...)

descubrirse como ser humano, con posibilidades y con capacidad y

estimables, aprender a manifestar el estado de ánimo, aprender a

relacionarse de una manera que sea diferente a (...) a verbalizar la

situación (...) vamos creando ámbitos especiales, entonces es un poco eso,

por un lado, la formación, la recuperación, la contención de muchachos que

están siendo marginados, absolutamente marginales y por otro lado,

enseñarles mediante este trabajo a amar y valorar, cuidar el planeta, y la

salud de los demás por ejemplo (... )“

En organizaciones altamente profesionalizadas, relacionados en su origen a

grupos empresarios, se puede observar una clara enunciación de objetivos, en

conjunción con la misión, así como claridad lógica y metodológica. Con esto

aludimos a la consideración del efecto de variables temporales relacionadas al


proceso que implica el desarrollo de un programa de transformación social; la

consideración de la influencia de las variables del contexto económico social

general y la influencia de variables sociales particulares de los grupos

beneficiarios. Asimismo, la capacidad de hacer un diagnóstico inicial de la

situación-problema, el conocimiento y aplicación de tecnologías centrales y de

apoyo adecuadas para el cumplimiento de la misión.

“ La misión de la fundación es contribuir a superar el problema de la

pobreza a través de mejoramiento de la vivienda. Esto sería sintéticamente

la misión ... nuestro objeto de trabajo es la pobreza y nuestro instrumento

para contribuir a su resolución, es la vivienda; nuestra tecnología es el

crédito, por decirlo de alguna manera.”

Se alude a objetivos mensurables:

“ (...) nos habíamos propuesto dos objetivos. El primer objetivo era

efectivamente mejorar, acortar los tiempos de construcción que una familia

tiene para construir su casa

El segundo objetivo fue mejorar la calidad de las viviendas y por eso hay un

componente de asesoramiento técnico.”

En esta misma organización, la enunciación clara de la misión y de los objetivos

también está acompañada por una clara conceptualización de los criterios que

definen las características que tienen que tener los grupos potencialmente

beneficiarios del crédito:

“ Las características son: primero tener algún tipo de ingreso en la familia,

segundo tener lógicamente la voluntad de mejorar su vivienda y, tercero,

tener capacidad y decisión de armar un grupo (...) Esas son las tres

condiciones básicas (...) “


La percepción de los cambios en la organización

En los relatos de los integrantes de las OSC entrevistados, se observa una

concepción evolutiva, una idea de crecimiento por etapas:

“ (...) esto es porque recién empieza, es una cuestión evolutiva, estamos

en una constante presión de inicio.”

En algunos casos, como el de una organización de defensa de derechos humanos,

estas etapas se relacionan claramente con el contexto:

“Bueno, hay tres etapas que son básicas: la instancia fundacional y de la

época de la dictadura, la otra fue la etapa de la democracia y la última es la

que comenzó después de la consulta que hicimos en el´96 a raíz de los 20

años de la creación de la organización (...) nos llevó a una toma de

conciencia de la importancia de adecuar la dinámica de la meta a la

dinámica actual de la organización de derechos humanos que es a escala

mundial y que se expresa en la Argentina.”

En otras circunstancias, el cambio fue enunciado en referencia a un aumento

relativo en un número –de personas, actividades. Por ejemplo,

“ (...) a lo mejor el cambio más importante fue que la fundación fue

creciendo mucho. De cuatro coordinadoras ahora somos ocho. Creo que

este cambio fue lo que más movilizó el crecimiento ....”

En otros casos, algunos de estos cambios son reconocidos como crisis de

crecimiento:

“Si, hubieron cambios importantes de estructura, tuvimos crisis

institucionales muy fuertes, muy marcadas, que llegó a hacernos

recapacitar y nace (...) siempre digo que nace una segunda (organización)

con una nueva generación de dirigentes (...) con la necesidad de


profesionalizarse como dirigentes. Esto para nosotros fue un punto

importante (...) una crisis muy fuerte donde hubo que retomar y volver al

objetivo inicial, al objetivo fundacional.”

Algunas organizaciones de base, que comenzaron y por largo tiempo se

sostuvieron bajo la convicción, el impulso y la capacidad de convocatoria del

fundador, inician y desarrollan un proceso de cambio institucional, con la

introducción de nuevas formas de gobierno y de nuevas tecnologías de gestión y

administración:

“ ... el Padre dejó como un legado. El no tenía condicionamiento alguno

en cuanto a su accionar. Cuando él fallece se comienzan a generar todo un

ordenamiento en diferentes aspectos, había que poner esto en una visión

estratégica. Hoy hay una serie de conceptos como definir la misión, o

misiones, objetivos, planes estratégicos etc., en este marco de la

profesionalización justamente. Cada área prepara su plan de acción, que de

alguna manera se termina consolidando y aprobando en el consejo de

administración que tiene la obra que define la política y la estrategia de la

organización.”

En referencia a la percepción de los cambios más importantes en la organización,

otra organización refirió un proceso de unificación de asociaciones distintas que

trabajaban para dar respuesta al mismo problema. :

“ (...) en principio en la Argentina había varias asociaciones que formaban

parte y se trabajaba con distintas comisiones directivas, con distintos socios.

Esto producía ciertas diferencias que a veces hacía muy difícil trabajar en

comunidad. En otros países también pasó y pasa, en la Argentina tuvimos

la suerte de poder unificar todo esto y formar una sola asociación, pero esto

implicó que algunas no se hayan incorporado a las fusiones y se hayan


separado. Hubo algo bueno y también se perdió algo bueno. La

asociación funciona de esta manera desde el año ´96.”

En las organizaciones menos vulnerables, el cambio es planificado, anticipado,

controlado, precedido de un exhaustivo análisis del problema y de las alternativas

en el contexto económico social. El cambio está anticipado por una actitud de

apertura, y acompañado por una atenta observación y reflexión sobre variaciones

en las necesidades. Así también, se tiene en cuenta la disponibilidad y

accesibilidad a las tecnologías adecuadas para enfrentarlas.

En una organización de origen empresario que apoya programas en el área

materno-infantil se consideró que :

“Una característica de la fundación es la capacidad de escuchar (...) lo que

estamos modificando son cuestiones que están en la política no en el

estatuto que es rígido (...) empezamos y (...) sobre la base de tener claro

que hay que aprender a conocer el medio, a conocer cuales son los

problemas del medio, a conocer dentro de estos problemas en cuáles podés

intervenir, con quién podés trabajar, en qué condiciones, etc. Entonces,

esta es una actitud de escuchar porque queremos cumplir la misión, y para

eso necesitamos saber cómo se puede cumplir esa misión tan amplia de

mejorar la salud materno-infantil. Entonces, una actitud institucional de

apertura, de escucha (...) porque el contexto puede demandar una

reconversión.”

En una organización, de origen empresario, que promueve proyectos en el área

de educación:

“Sí, siempre hay cambios ... los cambios no son violentos, no es que

estamos cambiando el timón de un lado para el otro, eso sería peligroso,

uno lo que puede producir ahí es romper el timón, pero sí, hay cambios de

año a año. No es automático sino que cada año nos sentamos antes de


cada convocatoria y hacemos una pequeña modificación en función de la

experiencia (...) este es un momento muy especial. En general estamos

creciendo permanentemente estamos agregando cada vez más actividades

(...) a medida que se va tomando experiencia y vamos desarrollando

proyectos y nos vienen a proponer programas con ideas que surgen dentro

de la fundación ... sin modificar mucho el presupuesto, es decir con el

mismo presupuesto estamos haciendo cada vez más cosas y optimizamos

mucho el tema de gastos ... Tenemos la idea de seguir desarrollando más

cosas, no habido un decaimiento en la actividad sino todo lo contrario un

crecimiento ...”

“... tenemos que ser una institución abierta, justamente

para mejorar la calidad de lo que pretendemos hacer...”

En una organización que promueve un mejoramiento en las condiciones de vida

financiando el crédito para la construcción de viviendas, se evaluaron las

modificaciones de la siguiente manera :

“Fue un cambio, a partir del análisis de la encuesta de situación habitacional

(...) tuvimos la evidencia que en realidad dos de cada tres casas en el Gran

Buenos Aires lo ha construido la propia gente (...) había que cambiar el eje,

ser proveedores de lo que nosotros llamamos la empresa constructora más

importante del país que son las familias que se hacen las casas.

Este fue el cambio. Antes trabajamos en proceso donde se construía, se

urbanizaba una tierra. Ahora estamos acompañando el proceso de

construcción espontánea de las familias con escasos recursos. “

En el caso de una organización de alcance local para la que el abandono de niños,

agravado por las dificultades económicas y la falta de empleo, es la necesidad

social que justifica la misión institucional, la idea que resume su crecimiento,

comparando dónde estaba la institución al comienzo y dónde está ahora es :


“ (...) y vamos creciendo poco a poco”.

“Crecer” equivale a poder construir una nueva casa y

“(...) saber después que hay que mantenerla (...) 8 o 9 bocas más, poner

todo lo que es necesario (...)”

Ir “sobre seguro” es parte de las premisas que maneja esta institución. Este

componente de seguridad estuvo presente desde el inicio ya que la organización

partió con un fondo dotal. No obstante hay también búsqueda activa de fondos,

mediante asociados y donantes y una comisión de recaudación de fondos porque

aunque prevalece la confianza porque ...

“(...) siempre el Espíritu Santo ayuda, Dios nos ayuda (...) Dios provee” ,

la organización toma sus previsiones antes de dar nuevos pasos.

En cuanto a otras percepciones del cambio en las necesidades que dieron origen a

la organización y las necesidades a las que responde en el momento actual,

también se insinúa en las organizaciones menos vulnerables el registro de cierta

presión hacia el cambio. En especial hacia el apoyo a programas orientados más

directamente hacia la resolución de problemas sociales antes que a proyectos de

formación técnico-científica de grupos reducidos. Se destaca, otra vez, la

importancia de mantener una actitud de apertura, análisis y reflexión crítica.

“Creo que se está viendo un cambio en el foco, por mucho tiempo el tema

de becas, intercambio de jóvenes, también becas universitarias, ahora creo

que se está viendo un cambio en el eje y se está haciendo más focalización

en el programa social, para atender problemas sociales (...). Creo que el

motivo es bastante evidente, está pasando en todo el mundo no solamente

acá, además creo que hay un tema también del impacto y beneficio mayor.”

En una organización de alcance internacional dedicada a la promoción de la niñez

desamparada, el cambio se plantea como adecuación a las necesidades actuales:


“Si bien esta organización comenzó con el tema de los huérfanos ello fue

un producto básicamente de la guerra; si bien tenemos chicos huérfanos

los casos no son nunca de huérfanos totales Hoy en día la realidad es que

hay huérfanos tal vez de padre o de madre, el cual uno de los dos no

puede hacerse cargo, pero también hay situaciones de abusos sexuales o de

miseria. Dentro de la miseria hay situaciones que producen abandono, los

chicos quedan tirados en la calle, los padres no se ocupan de alguna

manera los van abandonando y también los chicos golpeados desnutridos

pueden quedar al borde de la muerte.”

Cuando se analiza el cambio en la estructura socio-económica de la sociedad y la

consecuente modificación en la composición e importancia de necesidades

sociales, pueden reconocerse quizás los primeros anuncios de percepción de

nuevos movimientos en la organización. Esto puede aparecer como una revisión

crítica referida a la adecuación actual de la impronta fundacional, que es vista

ahora como un sueño, y manifestarse también a través consideraciones sobre el

la oportunidad de replantearse la dirección o el contenido de la misión. Así

también se nota a partir de la observación del desfasaje entre el plazo necesario

para el cumplimiento de los objetivos iniciales y otros plazos de tiempo, más

urgentes, marcados por la dinámica del agravamiento de los problemas sociales.

- “(...) el país del 2001 no es el país del 96, y las ideas o los sueños que se

tenían en esa época hoy son difíciles (...) El país cambió, y cambiaron cosas

que son preocupantes (...) En nuestro caso (...) empiezan a volver los

becarios y no encuentran dónde insertarse. Esto quiere decir que los

institutos de investigación o las empresas que en el año 96 se veían con

pujanza y anhelaban un futuro de crecimiento y desarrollo, hoy casi no

existen y muchos de los mejores candidatos que se presentan a las becas (...)

renuncian a las becas, porque tienen miedo que cuando vuelvan, en la

empresa donde empezaron a trabajar, no los vuelvan a tomar (...) hay algunos


becarios que no los toman en ningún lado, y les dicen que están

sobrecalificados (...).

Por eso creo que en este tipo de organizaciones uno debe estar

permanentemente revisando la misión, las acciones, porque la realidad es

muy dinámica.”

Para una organización con capacidad para financiar proyectos:

“Desde lo externo, yo te diría que existen, cada vez más, presiones desde

la sociedad para que nos ocupemos de problemas de situaciones de

extrema pobreza, es decir, hace 2 o 3 años recibimos a lo mejor un pedido

mensual de ayuda a una guardería, o a un centro materno-infantil, o un

hospital, temas que la fundación no se ocupa, hoy están llegando y esto va

en crecimiento geométrico. ... y eso es algo que va presionando todo el

tiempo ... las presiones internas? ...Yo te diría, que estas presiones

internas obedecen a dar respuesta a las externas, la que están haciendo

también como un eco en lo interno...”

En una organización que existe para dar respuesta al problema de la gente que

vive en la calle se percibe :

“(... ) ahora más que nunca, la desocupación, es un tema, que ha crecido

tanto (...) de la misma manera ha aumentado la gente que viene a nosotros

porque busca la respuesta a qué hacer con el ‘nuevo deambulante’ que no

sabe manejarse en la calle como el que estaba en la calle a fines de los

años ochenta. Sí, yo creo que en las necesidades ha habido un cambio,

por el hecho de que el grupo de gente es diferente. Antes teníamos una

persona que tenía un nivel de educación más bajo, estaba acostumbrada a

hacer changas, no tenía , no había tenido una vida bien organizada. El

que está ahora en la calle, más o menos en estos 3 últimos años, es

diferente en ese aspecto: tiene menos edad, tiene más educación y tiene

una experiencia de vida totalmente diferente. Puede ser una persona que


estuvo trabajando en relación de dependencia, que alquilaba, tenía su

coche, iba de vacaciones, o sea tenía una forma de vida... entonces, esa

persona, busca otras cosas, no busca solamente el hecho de irse a acostar

o darse un baño, como el otro; el de antes decía, bueno , a la noche, tengo

la cama (...) No tenía ningún proyecto. El de ahora todavía tiene o quiere

tener proyectos (...)”

Se registra la necesidad de cambio dentro de la institución para poder dar

respuesta al cambio en las necesidades de la población objetivo:

“Nos hemos ido adaptando. Por eso yo creo que la característica de la

institución es que es flexible en ese aspecto. Hemos tenido que ir

adaptando, las iglesias todas se han tenido que ir adaptando a esta nueva

modalidad, a este nuevo perfil de gente que recibimos, que no se contenta

con este tipo de cosas, quiere otras cosas, exige más, está más apurado por

salir.”

Pero manteniendo el eje en las cuestiones que hacen al cumplimiento de la misión:

“ Bueno la idea siempre ha sido, cuáles son las necesidades básicas de una

persona que ha perdido todo y vive en la calle? Qué necesitan , qué es lo

que ellos solicitan ?”

En organizaciones más débiles, las transformaciones en la dinámica organizacional

como respuesta a los cambios en las necesidades del contexto, se enuncia, sin

demasiado análisis, como un cambio en la misión:

“ Esta organización fue creada hace diez años. Era más que nada cultural y

educativa. Lo que pasa es que con el transcurso de los años el

empobrecimiento y demás, cambió su misión y empezó a trabajar con el

tema de la pobreza, cosa que antes no hacía ...”


La vulnerabilidad y la precariedad organizacional

Recordemos en primer lugar que el concepto de precariedad , concepto clave

para caracterizar la vulnerabilidad institucional, alude a la carencia o insuficiencia

de medios para el logro de fines. Esta carencia de medios puede darse en

diferentes aspectos. Nos referiremos aquí a aquellos aspectos críticos que afectan

la potencialidad del desarrollo de la institución y condicionan su desempeño y

resultados finales.

a) El financiamiento discontinuo:

Las organizaciones que no cuentan con fondos dotales o fondos provistos por

organizaciones empresarias u organizaciones internacionales de las que son filiales,

necesitan contar con una estrategia de recaudación de fondos efectiva. La falta

continuidad en la provisión de fondos pone en riesgo la situación institucional:

“Cuando faltan fondos (...) gran parte de los trabajos (...) se hacen a

pulmón (...) se pierde la base operativa digamos organizativa”.

Diálogo:

R:“ Cuando se cortan los fondos la motivación no se modifica, es decir, no

va cambiar una actitud..... se podrá modificar digamos la posibilidad de

abordar con mayor o menor presupuesto esa cuestión. Cuando se cortan

los fondos ... se agota el proyecto específico o se reduce ese proyecto, por

ejemplo, si había un asistente social ahí, bueno ahora no esta más y su

trabajo lo hacemos nosotros sin sistematización.

E:¿Y eso hace al fuego sagrado?

R: Eso es fuego sagrado.”


“ (...) con fondos se puede hacer con mayor o menor eficacia (...) sin

recargar demasiado digamos el pulmón, muchas cosas a veces se hacen a

pulmón”

Desde una organización dedicada al apoyo escolar de niños carenciados, se

considera:

“(...) estamos lejos de tener el mínimo deseable, no estamos pudiendo

garantizar muchas de las actividades y de los lineamientos que nos

proponemos, fundamentalmente porque nos faltan recursos económicos,

por ende faltan recursos humanos.

Y (...) hoy por hoy nosotros concebimos que una tarea de este tipo

necesita un maestro a cargo. No se puede sostener con voluntarios. Hay

lugares donde los siguen sosteniendo voluntariamente, pero ciertamente

hay un quiebre en cuanto a la calidad y al desarrollo que cuando logran

tener personal rentado (...) La calidad del servicio cambia

fundamentalmente y es imposible sostener un proyecto de este tipo, con

voluntarios que cambian día a día. (Así) (...) el tema de los recursos es

una de las principales debilidades.“

Desde otra organización se afirma que:

“Hoy sostener una institución de éstas (...) es una muestra de voluntad.

Nadie cobra en la institución. Nos fuimos achicando, nos mudamos de sede,

se hizo un ajuste.“

Desde una institución que atiende jóvenes en riesgo se considera:

“... el sostén de los recursos en este momento a nosotros nos resulta bastante

costoso (...) hay una estructura sumamente importante, que es sumamente

costosa”.


Algunas instituciones están adaptadas a funcionar sin fondos. Al indagar sobre la

continuidad y discontinuidad de fondos algunas de estas respuestas fueron:

“E: El flujo de fondos de su institución ha sido continuo o discontinuo?

R : Ha sido un desastre.”

Otras respuesta que reflejan situaciones similares:

“No, nunca tuvimos fondos.”

“Siempre hay escasez”

“¿Recursos humanos y económicos? ... No, no son suficientes, no.”

“Los recursos son insuficientes ...”

Se diferencia entre la disponibilidad de recursos humanos y de competencias

frente a la prioridad de los recursos económicos y a la posibilidad de perder la

sede:

“ ... porque cada vez hay más gente que se va interesando en el tema.

Tenemos asistentes sociales que están estudiando bien el tema, lo están

manejando. Así que, en ese aspecto, en los recursos humanos, está.

Yo creo que el problema, más que nada, es económico, porque en este

mismo Hogar (...) nosotros a fin de año termina el convenio, tenemos que

ver si lo actualizan, si se firma otro. Si ellos no nos apoyan, nosotros como

institución no podemos tener este Hogar. O sea que perderíamos el estar

haciendo este trabajo.”


Otras, con mejores recursos o con mayor entrenamiento en la gestión de fondos,

habían previsto una modalidad de financiamiento decreciente.

“Estos proyectos tenían como característica un financiamiento decreciente.

A medida que iba achicándose el financiamiento lo que se hacía era

autogestionarse.

Hay algún nivel de arancelamiento en lo que pueden ser prestaciones

sanitarias en aquellas personas que pueden cubrir alguna cuota de consulta

sanitaria, o de algún tipo de prestación de servicio que tiene algún pequeño

valor como para poder cubrir los costos vinculados a esta prestación de

servicios. Esto a su vez lo que permite es la posibilidad de que los que

pueden pagar lo hagan y, de alguna manera, faciliten la posibilidad de que

otros que no lo pueden hacer tengan también la facilidad de acceso a estos

servicios y esto tiene que ver con el tema de la redistribución solidaria que

también define la misión.”

En otras la magnitud de la obra se detuvo frente al financiamiento discontinuo.

“Acá hay guardería, hay jardín de infantes, hay escuela primaria, ahora hay

E.G.B y hay terciario. (...) también tenemos polideportivo, donde los

alumnos y la comunidad desarrollan las actividades físicas. También hay una

pileta (...) y también se le ofrece a la comunidad y hay convenios con

otras organizaciones e instituciones del lugar (...) y toda una serie de

proyectos que están en la búsqueda emprendimientos productivos que

tiene que ver, con la generación de empleo, de mano de obra y el desarrollo

productivo de la región, cosas que están planteadas pero que hoy no se

pueden hacer.”

Las organizaciones que cuentan con fondos de una empresa están poco expuestas

a la discontinuidad financiera:


“En general, la fundación es bastante estable, en esto tenemos una ventaja,

primero hay una resolución del directorio, que cuando se decide fundar la

fundación a fines del 96 ... con fondos provistos por la empresa. Esto le da

a la fundación una estabilidad muy importante en sus ingresos, la fundación

cuenta con una cifra que permite establecer programas de largo plazo.

Fluctuación de fondos ... prácticamente no hay.”

“Si bien la fundación no tiene un fondo si tiene un ingreso que le permite

planificar por lo menos con 1 año de anticipación o más cuales van a ser sus

ingresos, esto permite cierta estabilidad en los programas, no hay cambios

abruptos y podemos planificar, es decir cuando se deciden discontinuar un

proyecto ... o comenzar un proyecto, se sabe con mucha anticipación, no es

algo que se produce en forma inmediata ...”

En algunas ocasiones no se registró la ausencia de percepción de diferentes ritmos

de actividad en la organización en función de la abundancia o no de fondos. Por

ejemplo, en el caso de una organización que inició con un fondo dotal se expresó

que:

“Yo diría, que ha sido bastante, uno viéndolo desde el nacimiento hasta

ahora... bastante estable.”

Las organizaciones internacionales están mejor preparadas para afrontar

discontinuidades por fluctuaciones de fondos porque en el caso en que se

produzcan, sus consecuencias ya estaban anticipadas:

“Yo diría que no golpea demasiado, porque en este caso simplemente van a

decir mirá, no, no se aprobó tu solicitud, tu programa tal, así que en ese

sentido, tanto, tanto no golpea.“


Desde una organización internacional dedicada al cuidado de niños carenciados, se

reflexiona:

“... la esperanza es que esta organización pueda financiarse en cada cada

país, autofinanciarse (...) (en Argentina) se han recibido fondos del exterior

(...) la ayuda grande vino del exterior (...) siendo un proyecto que está en

la Argentina con chicos argentinos... no hay un gran compromiso diría no

solamente del Estado sino de la sociedad”.

Pero aún las organizaciones menos vulnerables pueden sufrir discontinuidad en el

flujo de fondos:

“ Hubo discontinuidad nosotros tuvimos un episodio muy singular el que fue

que cuando llegamos a cierto punto se nos acabó el dinero y pasó un tiempo

que nos llevó conseguir el dinero. Para seguir creciendo tuvimos necesidades

de financiamiento que no pudimos satisfacer. Entendemos que estamos

saliendo de la crisis, por lo menos tenemos un plan para salir, no digo que

vamos a salir seguro (...) por eso los sistemas de dirección y gerenciamiento

son tan importantes , porque la previsibilidad financiera es una responsabilidad

de la dirección.“

Otra organización con mucha historia agrega:

“Nosotros vivimos de la caridad pública entonces siempre hay discontinuidad,

esto es histórico. Hubo una gran época de legados y donaciones. Eso no

existe más. “

Desde una organización se marcó una diferencia entre una manera de hacer

gestión de fondos antes y los primeros pasos en la cultura hacia mayor

transparencia y profesionalidad en la gestión de fondos:


“Esto significaba que había que bailar la música que ponía el donante. Siempre

había alguien que sabía hacer esta música, o encontraba quién pudiera hacer la

rendición. Más allá de esas cosas como episódicas, me parecen que esas cosas

iban dejando huellas que después terminan en cuando empieza a venir la plata de

desarrollo y acción social, empiezan las rendiciones ya se empezó a armar una

cultura de esto: hay que rendirlo de determinada manera y eso es también parte

del proceso de profesionalización.”

Desde una institución financiadora también se marcaron limitaciones en la gestión

de fondos:

“En términos de fortalezas y debilidades diría que las organizaciones

tradicionales (...) que se limitan a recaudar fondos con un té canasta (...)

tienen limitadas posibilidades de reconversión porque requieren un recambio

generacional seguramente, y a través de eso la incorporación de otro tipo de

modelo de trabajo. “

La profesionalización ayuda a contrarrestar y anticipar las oscilaciones en el

financiamiento:

“Parte del financiamiento tiene que ver con programas de subsidios estatales y

mucho con donaciones que se reciben de empresas y/o de particulares,

fundamentalmente de particulares.

Las donaciones no son regulares (....) También tiene que ver con el tema

comunicacional. Sí, aparecen comentarios en los medios vinculados a toda

esta temática, aparecen rebrotes de gente visitando y donando .

Hay que apelar a la imaginación y a la creatividad, al hecho de tratar de

administrar de la mejor manera posible los recursos con los cuales cuenta la

obra o a los compromisos que están tomados hacia la obra. Cuando no se

cumplen nos afecta a nosotros mismos : la factibilidad afecta la credibilidad.


Estamos desarrollando alianzas con otras organizaciones que atienden este tipo

de problemática e incluso una cuestión que es de alguna manera innovadora es

que estamos desarrollando una red con el Banco Nación y otras organizaciones

para recibir donaciones por cajeros automáticos. “

La alternancia entre abundancia-estrechez financiera requiere profesionalización

para controlarla:

“Hay una planificación estratégica de un mínimo de donaciones. Se sabe cuál

es el piso y en base a eso se organiza, a lo sumo se puede incrementar el

presupuesto. Eso sí, si de repente vemos que fue un año de mucha

abundancia, cosa que no está ocurriendo últimamente, se reparte un poco,

pero nunca dejamos de dar nada. “

“Ahora tenemos dos donantes, un pequeño financiador que lo estamos

cultivando cada vez más y el gran financiador que es la fundación de un

colegio ...”

“Siempre se trata de que la institución pueda invertir el dinero cuando hay

exceso, y cuando falta dinero (...) va a buscar lo que está guardado. Nosotros

hemos tenido que deshacernos de activos en estos años para seguir

cumpliendo con el objetivo de la institución de seguir asistiendo a los chicos

gratis. “

Entre las consecuencias de la interrupción en el flujo de fondos se

mencionaron los siguientes aspectos:

El recambio de gente:


“el tema es que hay momentos en donde nos mordemos la cola con el tema

de lo económico por este recambio de gente (...) Esto produce desgaste

en la gente y para nosotros es volver a remontar todo de vuelta.

(...) todo lo que es subsidios son cuestiones que hay que tramitar, hay que

tener contactos, hay una serie de lugares a los que hay que llegar y para lo

cual ninguno de nosotros estaba preparado porque éramos todos

psicoanalistas, cada uno podía tener contactos aislados por cuestiones

personales pero de ahí a que esto sea una política institucional hay una

diferencia. Nos dimos cuenta que sino no iba a sobrevivir la institución.”

La interrupción de proyectos:

“Pero básicamente funcionamos con proyectos de trabajo anual, el día que

no nos dan el financiamiento para tal proyecto no tenemos posibilidades de

sostener el proyecto.”

El achique de programas:

“Hoy la realidad nuestra, de tanta escasez económica nos hizo achicar

absolutamente todos los programas que tenemos, programas para

jóvenes, programas de integración comunitaria, integración social, programa

de abuelos relatores ...”

La reducción de recursos y servicios:

“Hemos reducido personal, hemos reducido salarios, si bien no se

interrumpieron las actividades, se reacomodaron.”

El achique de la sede y de las posibilidades de atención:

“( ...) lamentablemente, se fue reduciendo, primero por las circunstancias

económicas nuestras, que nos tuvimos que ir a distintos lugares, más chicos

como éste y la gente que no tiene dinero para concurrir, o sea que también

ha disminuido la posibilidad de atención de estas problemáticas (...) hay una


demanda real, potencial, pero la gente no tiene dinero y nosotros si no

cobramos aranceles no podemos subsistir (... ) ahora en poquito tiempo,

en dos meses tenemos ir a algo más chico todavía, que va a ser la mitad de

esto, porque ya no podemos soportar los gastos.”

El achique es también de la capacidad económica de la población objeto de las

intervenciones lo cual reduce las probabilidades de autofinanciar algunos servicios:

“(...) hoy se está sintiendo un impacto, la crisis muy grande, vemos lo que

está produciendo en los hogares, vemos lo que está pasando con las

personas que son profesionales o que han sido empresarios, la

desocupación está haciendo un efecto muy grande ...”

En el achique se pierden voluntarios y se voluntarizan los profesionales más

ligados a la organización, antes rentados. La institución se desprofesionaliza. Ante

la oportunidad de realizar algún programa especial, entonces :

“ Aparece gente, hacemos charlas de ecología y por ahí hay gente que le

interesa y colaboran para organizar con los chicos del colegio ...”

Los factores que interfieren en un buen servicio, lógicamente en las organizaciones

con mayor apremio de subsistencia tienen que ver con la discontinuidad del

financiamiento:

“... son problemas económicos, si yo tengo medios podemos hacer muchas

más cosas, porque la cantidad de currículums que me dejan profesionales,

en recursos humanos, hoy habría que hacer un programa de recuperación

de recursos humanos de la cantidad de gente que está en condiciones de

hacer cosas y no puede hacer nada ... ni siquiera voluntariamente (...)

porque están buscando trabajo, la gente tiene urgencia hoy.”


Con respecto al financiamiento y la manifestación de presiones para el cambio de

objetivos, en general en las organizaciones no se reconoció la presión sobre el

cambio de objetivos para mantener u obtener fondos para la organización.

“(...) no cambios de los objetivos, no. Hay algo que es muy funcional que

es para lograr la sustentabilidad financiera, necesitamos escala y lograr

escala es funcional con lograr la sustentabilidad financiera así que en ese

sentido no.”

“No, no tuvimos presiones (...) porque nosotros cuando pedimos subsidio,

presentamos proyectos que fueron muy puntuales, pero nunca sentimos

que tuvieramos que modificar objetivos en función de tener fondos. ”

Por último, desde la perspectiva de las organizaciones con posibilidades de dar

fondos para el financiamiento de proyectos se destacó la responsabilidad que

implica esa posición:

“El contar con recursos es una gran responsabilidad. ¿Dónde asignar los

recursos? ¿dónde sería más estratégico ? (...) Al mirar los proyectos no

podemos responder según nuestra mirada personal, como si uno estuviese

sacando la plata de su bolsillo. La mirada institucional tiene que superar la

reacción individual o personal. Esto es muy importante en todo tipo de

organizaciones y mucho más en las organizaciones sin fines de lucro. Hay

que tener otra actitud, trasladar eso a una institución que se plantea una

misión mucho más estratégica y estructurada. Como necesidades, no sé

cómo llamarlo institucionalmente , entender el problema, saber de la

realidad donde están actuando (...) tener comprensión del problema,

Seguro que es muy lindo y muy gratificante ir dos veces por año a la

escuela de Orán en la Puna y repartir cuadernos. Aunque yo siga haciendo


eso por lo menos me parece muy importante que las personas tengan clara

conciencia de dónde están, cuál es la situación y qué significa. Si alguien

que manda cuadernos cree que está ayudando a la educación en la

Argentina, como programa educativo mandar útiles es una tarea asistencial,

es decir, está compensando un déficit de esas familias que no tienen los

elementos para que sus chicos puedan llevar a la escuela, pero no están

ayudando a la educación.“

“Las organizaciones financiadoras, tienen que tener una perspectiva de

retirada para dejar crecer a la organización comunitaria. A veces (éstas

organizaciones) presentan proyectos donde no se ve claramente esa

estrategia de salir, o sea, de que no te necesiten más.

Habría que distinguir que hay algunas que son mucho más cuantitativas, es

decir les importa mucho más cuantos libros reparte, cuantas personas

comen, cuanta gente hace cursos (...) lo cualitativo me parece que está

menos valorado. Pero por ahí esto es más moderno. Hay un discurso más

moderno en muchas organizaciones pero en el fondo no es que sea

consistente con la práctica, no, no es que sea real.

Ahora en general un grave problema es la falta sustentabilidad en el largo

plazo. Muchas de estas organizaciones tienen que ir adaptándose a las

exigencias del financiamiento (...) entonces, siempre es complicado porque

algunas están siempre planteando proyectos, porque en eso le va la vida

también.”

“(...) como hoy hay más financiamiento en términos locales, bueno muchas

organizaciones están pudiendo sobrevivir de alguna forma u otra, habrá que

ver si perduran, si son sólidas, si es una cosa pasajera”

“Lo que si diría en términos más generales es que hoy hay seguramente

mayor cantidad de recursos humanos movilizándose, a través de distintos


tipos de organizaciones, porque incluso por ahí hay profesionales que se

juntan, que colaboran, que se ofrecen, aunque no sean del área social, hay

gentes en las empresas que quieren organizar jornadas de trabajo

voluntario y cosas por el estilo, en ese sentido hay, cuantitativamente, me

parece que hay un volumen de gente dando vueltas es mucho mayor.”

El financiamiento y el fuego sagrado de la institución:

“Yo he conocido algunos casos de instituciones que financiaban por primera

vez a organizaciones con ese fuego, más que fuego sagrado, con esa

capacidad concretamente de hacer sin medios, esa misma gente por ahí

hoy no te mueve un pelo sino tiene el financiamiento. Entonces el

financiamiento a veces genera (...) genera problemas y ese fuego sagrado

tiene que ser muy sólido, muy fuerte. Y tiene que haber mucha conciencia

para no perderlo. Sobre todo en relación con los recursos; si vos tenes

recurso siempre, mantener el fuego sagrado debe ser más fácil. Por eso

hay casos y casos, hay que ver si una entidad que tuvo recursos y ya no los

tiene, si mantiene el fuego sagrado, si sigue fiel a eso, o al revés una que

no tenía, digamos se movía justamente por ese fuego sagrado, qué pasa

cuando eso es apoyado económicamente, fuertemente, se agranda la

institución, se profesionaliza, viene más gente se contrata y luego hay que

sostenerla. Es complicado son procesos en donde a veces no se si se

pierde el fuego sagrado, pero queda un poco más reducido, no sé. Yo

tengo en ese sentido, por ahí me cuesta juzgar, no soy un buen medidor o

juez porque yo valoro mucho el fuego sagrado, siempre me han impactado

mucho las personas que eran capaces de hacer sin medios (...) demostrar

que se pueden hacer cosas y no te mueve la plata, puede ser que por esa

inclinación yo siento mucho respeto por ese tipo de gente. (...) yo valoro

mucho esa gente que no espera tener (...) es la gente con esa capacidad

de poder hacer con poco, es la gente que vos sabes que es capaz de seguir

adelante y de confrontar con las dificultades. Entonces, por ahí, esas


instituciones que conocí con esas características y hoy tienen gran

financiamiento y están como en otra cosa, y hoy tienen que sostener y

están preocupados por buscar sus fondos y demás ... A mi me (...), es un

poco como el tango que dice:‘ Ya no sos mi Margarita, ahora te dicen

Margot’ .“

“(... ) el financiamiento, obviamente hay que ver de tipo de institución

hablamos, pero debería influir en el hacer y no en el ser yo creo que con

plata una institución podría hacer más cosas, (...) el financiamiento tiene

que ver mucho con la posibilidad de hacer más o menos, con más

profundidad o más continuidad ... “.

Reflexionando sobre la adecuación de los recursos humanos, económicos y de

competencia para dar respuesta a las necesidades que plantea la situación

problemática que atiende la organización, es claro que, cada objetivo alcanzado en

cuanto al logro de medios para atender mejor las necesidades abre el detalle de

otras tantas nuevas necesidades no consideradas hasta ese momento. El siguiente

texto de una organización dedicada a mejorar las condiciones de vida de adultos

que viven en la calle, ilustra esta dimensión.

“Nosotros pensábamos que al tener un hogar, al contar con cien camas, iba

a estar solucionado y falta mucho para solucionar. Y lo que nos hemos

dado cuenta es que ahora tenemos que diversificar los hogares, tenemos

que tener hogares donde los ancianos están esperando tener su ingreso a

algún geriátrico, o los que están con discapacidades estén en otro hogar, o

los alcohólicos, que están directamente relacionados con la salud mental. O

sea, el que tiene un problema de salud mental, que haya un hogar

específico para eso. Estamos viendo, que el problema del alcoholismo es

grave, que tiene que haber gente especializada. Por eso, la necesidad de


diferenciar los hogares, para dar un mejor servicio.”

Este texto, rico como estampa de los caminos del aprendizaje empírico,

demuestra al mismo tiempo la importancia de complementar con la otra visión,

aquella dada por la conceptualización anticipada de las necesidades de la

población objetivo, como producto de una suficiente y adecuada profesionalidad.

b) La profesionalidad insuficiente

En primer término hay que hacer una referencia al tema de trabajo rentado-

trabajo voluntario en la organización:

“Separaría los tipos de involucramiento. Una cosa es el que está con una

relación asalariada, o un contrato laboral de por medio. Otra cosa es aquél

que está por un compromiso o convicción personal (...) Entonces está el

rentado y el voluntario“

“Yo creo que uno de los motivos de existir de (la institución) es el

voluntario. Porque todos los que fundaron (la institución) eran voluntarios.

Gente de esa época que tenían mucho dinero y que tenía su vida resuelta y

... bueno ... Yo siempre digo, ¿no? que está como mal visto el tema de las

‘señoras gordas’ y todo eso (...) yo siempre digo que esas ‘señoras y

señores gordos’ podían muy bien haberse quedado en su casa y no hacer

nada. Para mi es muy loable el hecho de dar su tiempo y ocuparse del

otro.”

“Nosotros (...) en general me preguntan a mí, personas así como vos: ‘¿Y

ustedes, ¿por qué cobran en una institución así como ésta?’ Y nosotros

cobramos porque es necesario una organización administrativa, porque al


voluntario no se le puede obligar a que venga así todos los días de 9 a 5

como vengo yo. Porque un día te dice : ‘Mirá tengo el cumpleaños de mi

mamá.’ Y está perfecto que festeje el cumpleaños de su mamá, porque es

voluntaria. Entonces tiene que haber gente que cobre porque sino no

funciona”.

“Yo soy parte y tengo la camiseta (de la institución). Por más que yo cobro

acá, yo siento que hago algo más que trabajar.”

Muchas de las organizaciones de la sociedad civil tienen una amplia base de

voluntarios que trabajan tiempo parcial y sin recibir una compensación económica

por el trabajo que realizan. Desde una institución dedicada a la educación,

promoción y protección de la niñez se consideraba :

“ ( ...) somos pocos rentados (...) sacando las maestras (...) la gran

mayoría es voluntario. Hoy en día (...) porque la gente es solidaria, es muy

solidaria, como no pueden aportar dinero, tenemos una lluvia de

voluntarios. Llama gente, llama mucho más, como no pueden poner dinero,

donan tiempo.”

Desde otra institución se reflexionaba que:

“ ... yo también soy voluntaria, somos como los más permanentes, no

vamos muchas horas porque, yo voy todos los viernes a la tarde cuando

salgo de mi trabajo y el sábado toda la mañana hasta una de la tarde,

porque estoy acompañando un programa que financia la fundación que es

para desnutridos.”

Las relaciones entre los voluntarios y los profesionales rentados pueden generar

tensiones. En algunas organizaciones, la ausencia de profesionales rentados se


expresó haciendo referencia explícita a la falta de valoración del trabajo

profesional, sin duda conectado a la indiferenciación de roles institucionales.

Por ejemplo, en una institución dedicada a la promoción social de jóvenes se

consideró que:

“... acá había cinco agrónomos que se paraban en la punta del surco a

fumar mientras le decían a los chicos que tenían que escardillar, y esto lo

cambiamos rotundamente. (...) hemos tenido 5 agrónomos y no teníamos

la producción hortícola que tenemos ahora con un hombre que es un idóneo

(un práctico) (...) demás está decir que no queda ningún solo agrónomo

más, porque acá laburamos todos parejos y el chico entiende que tiene que

ser así o teóricamente no le enseñas a nadie, no se, es la ley de la vida, es

una filosofía.”

En una organización dedicada a educación y sostén de niños abandonados, se

estimó que:

“ (...) perfil técnico acá no se necesita, somos una organización de

voluntarias básicamente (...) hay muy pocas rentas, la mayoría somos

señoras (...) jubiladas (...) de gran vocación ...”

Ellas, cuando necesitan profesionales los buscan fuera de la institución. Pero la

mayoría de los recursos profesionales referidos son los familiares de miembros de

la comisión directiva o consejo de administración que se voluntarizan :

“ (...) antes ni se soñaba, ahora todo es más complicado, hasta para llevar

la parte administrativa hay que saber algo, hay que consultar por lo menos

(...) Yo consulto a mis hijos que son licenciados en economía; ellos ponen

su granito de arena cuando hay necesidad; así tenemos profesionales, no a

sueldo, pero que uno puede recurrir siempre. (...) Cuando necesitamos

arquitecto (...) mi marido ayuda ...”


La falta de personal rentado y la presencia de profesionales voluntarios hablan de

precariedad institucional ya que muestran la falta de recursos más permanentes y

las limitaciones en la calidad, continuidad y posibilidad de capitalización y

transferencia de la experiencia y formación de recursos humanos. Por otro lado, la

baja profesionalidad condiciona la utilización de conocimientos adecuados y el

manejo de tecnologías apropiadas para dar respuesta a los problemas; esto resta

eficacia al desempeño institucional.

En organizaciones con cierto grado de precariedad institucional, son las acciones

concretas de cumplimiento de la misión las que ayudan a entender mejor la

naturaleza de las necesidades y el tipo de recursos necesarios para dar una

respuesta adecuada:

“Claro, eso lo vamos viendo en el transcurso del tiempo, con la práctica.

Una cosa es la teoría que nosotros teníamos, creíamos que nos iba a sobrar

plata. Tenemos que tener una asistente social pago; he tenido voluntarios,

pero, claro, cuando consiguen el trabajo, se me van... “

En algunas organizaciones los voluntarios que colaboran son en realidad población

beneficiaria:

“Si que tiene voluntarios, no es que somos muchos porque después, el

voluntariado también lo convoca cada institución que nosotros

acompañamos, por ejemplo, el centro del apoyo escolar que funciona ahí,

tiene su cocinera, su ayudante de cocina, a través de los papás que mandan

a los chicos ahí, siempre están colaborando los papás en algo (...) hay que

hacer el parque, la manutención del centro comunitario, en ese sentido a

veces algunos tienen más continuidad y son como ayudantes de las

maestras, las chicas vienen y están.”


También se expuso en el relato la presencia de tipos de organización con una base

amplia de un voluntariado-beneficiario y un número significativo de personas

rentadas:

“La obra tiene 300 personas en relación de dependencia y una cantidad

similar entre voluntarios y/o beneficiarios entre comillas. Mucha de la gente

que recibe la atención en los servicios asistenciales y comunitarios está muy

cercana a la obra en el sentido que ejercita actividades y por ello para no

definirlos como voluntarios los definimos como beneficiarios, reciben a

cambio bolsones de alimentos o vestimenta o algunos de los servicios que la

obra tiene y hay algún tipo de contraprestación por la actividad. (...) puede

trabajar en los depósitos de almacenamiento o en la recepción del

peregrino”.

Otras instituciones, en cambio, confían el desempeño organizacional básicamente

en personal rentado:

“Rentados somos unos cuarenta, y voluntarios ... alrededor de diez, que

oscila según el momento. Hay voluntarios que se van ... claro , en los

voluntarios es mas fácil que haya rotación . De repente le sale algún

trabajo rentado a algún voluntario y deja de ser voluntario...”

No siempre se considera el tiempo y los recursos que invierte la organización a lo

largo del proceso de recepción, admisión, entrenamiento, supervisión y

capacitación del voluntariado ni tampoco se advierte la necesidad de la

sistematización de estos procesos:

“ ... a lo largo de los años, viene gente que se enteró de la experiencia ...

llaman por teléfono, vienen personalmente que quieren, que les gustaría

poder hacer algo, y bueno entonces yo empiezo a explicar el trabajo.


Hemos organizado charlas en universidades, en colegios secundarios,

instituciones, bueno por ahí ,esa persona o voluntario puede ser un nexo,

solamente, o a medida que se capacita podría dar charlas. “

“E: ¿ Hay algún mecanismo de selección de voluntarios?

R: Bueno, selección , no. O sea, es venir, charlar, ¿querés venir?, Bueno,

¿Qué sabes hacer? ¿Cuál es tu tiempo’. Por supuesto que nosotros, acá lo

fundamental son los chicos. Y si no nos gusta la cara ... ¿No es cierto? Y si

viene una persona y le notas algo que no te gusta, qué se yo, que sea un

poco agresivo, porque vos que estás en un cargo para cuidar a los chicos, y

entonces le decís que no. Pero no hay nada concreto.“

Se estudiaron cuáles son las cualidades que se esperan de los voluntarios y cuáles

los aspectos negativos del voluntariado para ser tenidos en cuenta en su relación

con situaciones de precariedad institucional.

Así se señalaron como características positivas que debería tener el voluntario:

“ (...) el compromiso con los más pobres, voluntad de apostar a mejorar la

educación de estos chicos. No hay tampoco demasiados requisitos más que

la voluntad y el compromiso. No exigimos ni capacitación específica, si

tendemos a que cada grupo, o como red, a acompañarlos en la capacitación

de cada uno de los grupos, digamos, en la mejor capacitación que puedan

tener”.

“Ser voluntario no es nada (...) lo dice incluso el evangelio: aunque

repartiera todos los bienes, si yo no tengo caridad, si no tengo amor, no

es nada. No es tanto lo que hacemos, lo que damos por el solo hecho ser

voluntario sino la actitud con el otro.

Eso tiene que ver con hasta dónde le intereso, cuál es mi grado de

satisfacción por decirlo de otra forma, de satisfacción en el sentido personal,


o sea egocéntrico. Bueno, si a mi me interesa, me satisface ser voluntario

porque todo el mundo diría “es voluntario” o mi satisfacción esta en que

siento que hago algo útil, siento que el otro recibe a través de mi esfuerzo

algo útil . Eso ya es distinto .“

“Yo diría que un voluntario debiera tener buena voluntad

fundamentalmente y ganas de hacer cosas. “

“ (...) si pudiese decir qué características comunes me gustaría que tenga

una persona voluntaria, lo ideal, es convicción, que sepa qué quiere por si

mismo y luego esta capacidad de apertura (...) capacidad de ir resolviendo

no de entrada pero que pueda aprender (...)

En fin, son así actitudes de compromiso más vital que se pueden

transformar en valores de la institución en la forma de trabajar.”

“Yo creo que lo primero sería ser una persona libre de prejuicios. Que no

cuestione a los beneficiarios diciendo (...) que está muy viejo, éste está

muy mal, que éste es alcohólico, éste es portador, este un psiquiátrico (...)

El voluntario tiene que estar libre de prejuicios.

Después, que tenga mucha capacidad de amor, de querer realmente. El

deambulante necesita mucho cariño y se da cuenta cuando se lo dan por

obligación o cuando se la están dando realmente en sí. O cuando demuestra

que uno se interesa realmente por él. Como cuando él se empieza a abrir y

empieza a contar y es donde nosotros podemos ver que es lo que podemos

hacer, antes no.

Que sea una persona responsable, que sepa y quiera trabajar con gente

mayor, que, por ahí no va a ver los resultados. Este es uno de los temas

que a veces, hay gente que se oferta como voluntario y encuentran que

trabajar con gente mayor o gente así ... no les gusta. Los chicos se

pueden moldear.


Yo diría que es eso lo esencial. Y después tendría la capacitación, los

voluntarios para cada tipo de cosa. “

“(...) la característica fundamental que se pide es compromiso con la tarea.”

“ (...) que estén de acuerdo con los objetivos (...) que tenga ganas de

trabajar.”

“Al voluntario que está aquí le tienen que gustar los chicos, eso es

fundamental. El voluntario que nosotros tenemos son (... ) la mayoría son

mujeres, son voluntarias. La característica que tienen que tener es que

tengan ganas de estar con los chicos. No tiene por qué ser profesional. Si

de pronto (una señora) quiere venir a la tarde a jugar con los chicos, y

puede venir a jugar con los chicos. No hay una característica que sea

fundamental que si no se cumple no se puede ser voluntaria (de la

institución). Creo que con tener ganas de ayudar y de estar con los chicos

ya está.”

Se subrayó la necesidad de cuidar al voluntariado y de tener tolerancia con él:

“ ... tampoco se debe presionar demasiado, es muy negativo, creo que

presionar a voluntarios, más en épocas como las que estamos viviendo, hay

personas que son muy buenas y que han aportado en el pasado, pero hoy

están un poco tapados por el tema de la economía o con problemas

personales, así que un poco es dejar que cada uno determine hasta qué

punto tiene tiempo para ser voluntario (...) hoy por hoy si un voluntario te

puede dar una hora al mes u hora y media date por satisfecho.”

Menciones de aspectos negativos del voluntariado:


“Si, en todas partes del mundo hay voluntarios. Pero tenemos que mostrar

condiciones o ciertos resguardos con el tema de voluntariado no porque lo

rechacemos porque de hecho hoy los aceptamos pero en general se forman

todas estas relaciones que a veces se nos hace difícil el trabajo ... pero el

hecho de no haber una relación contractual a veces el voluntario que no

está formado dentro del trabajo con niños a veces quiere imponer ciertas

cosas que no forman parte de la pedagogía y termina fracturando,

contradiciendo los principios y el trabajo, y al no haber una relación si bien a

veces el voluntario quiere ayudar, a veces hay que saber ayudar, eso se

vuelve un poco difícil.”

“ ... a veces, los voluntarios son gente autoritaria, caprichosa ...”

“Un alto porcentaje de voluntarios que están yendo allí, para resolver sus

propios problemas. Yo he estado con muchos locos, que ellos querían dar

una mano, porque ellos estaban recontralocos, y pretendían con eso tratar

de curarse ...”

“Los voluntarios finalmente tienen un lugar, se pueden poner en algún sitio

donde puedan estar bien y además hacer algo útil. No es fácil por

supuesto.

Pero realmente tiene un nombre (...) a veces hasta un distintivo importante

en la solapa. Creo que hay algo de prestigio por estar allí. Es claro, tiene

prestigio, estar en una institución te da prestigio.”

“ ... el voluntariado no existe acá y yo cuando vienen y me ofrecen acá,

digo: “no, te agradezco”. Ya sé que me tengo que cuidar, esto es una


vulnerabilidad, yo creo que la necesidad tiene cara de hereje y hay toda una

clase media semi-intelectual que está viniéndose abajo y que antes

posiblemente pudo ofrecer su tiempo voluntariamente y que hoy está

como desempleado, como mal. Me pasó con estos dos personajes, yo con el

voluntariado nada más.

O sino lo otro de que bueno, como es voluntario le tenés que perdonar

cualquier cosa, entonces vos no tenés posibilidad de imponerle disciplina...

el voluntariado es una cosa que yo es que medio que le esquivo, tal vez en

otras épocas ha funcionado muy bien... “

“ ... en un hogar de chicos tengo voluntarias, pero la falta de constancia

hace que no vengan más. Por ahí vienen, prueban, porque por ahí se

motivaron escucharon una charla un curso, y bueno ... dejan de venir y el

chico sufre un segundo abandono en su vida. ”

La carga emocional asociada a la tarea del voluntario puede perjudicar su

desempeño y anular la posibilidad de lograr la distancia social óptima que

resguarda la eficacia y objetividad en la realización de la tarea al mismo tiempo

que disminuye la sobrecarga emocional del voluntario. Informalmente en algunas

organizaciones se hacen “trabajo grupales”, “se reúnen, lo hablan”. Pero no se

trata institucionalmente el fenómeno aún cuando este factor puede afectar la

distribución y funcionamiento de los roles institucionalizados hasta en las

organizaciones menos vulnerables.

A nivel de la conducción se reconoció que los “cruces y roces personales” influyen

en el desarrollo de las actividades de la organización y en clima social de la

organización.

“El tema del voluntariado me parece que es bastante importante porque, al

revés de lo que sucede con un tipo que tiene una relación de trabajo, que si


en definitiva no está cómodo (...) no va más. O sea, basta. no es cierto?.

Me parece que el componente de la relación con mis pares, o con mis

superiores, o con la gente que me rodea dentro de la institución, es un

punto sumamente importante para tratar. Y que creo el trabajo voluntario

tiene menos frenos o menos filtros, que cuando se trata de una relación

laboral.”

“ ... manejar todo lo que tenga que ver con emociones y tensiones (... ) Esa

es la parte más complicada cuando uno tiene conciencia que es muy difícil

tomar distancia de los problemas, aunque uno tenga que ser objetivo, con

dar una lectura y para ver que tipo de camino vas a hacer con la gente

como para que se resuelva, pero es muy difícil (...) no sé por lo menos en

mi caso, nunca he podido, no llego a mi casa y me saco todo ... “

“Más profesional (...) otros años tuvimos apoyo psicológico, teníamos una

terapia, donde íbamos todas las coordinadoras, era un grupo Balint. Esto

nos ayudaba para ver qué pasa, la angustia y todo eso.”

“Se aflojan las tensiones una vez que se encamina el problema para

solucionarlo (...) a veces sucede que uno tiene un caso y lo toma como algo

muy personal y quiere que esa a persona le den una casa, le den un

calefón, y entonces el profesional que es mucho más “ducho” dice: ‘ pará la

mano, está muy bien lo que decís pero no es así, hay una lista de espera’.”

La rotación del voluntario es también otro aspecto que influye sobre la eficacia

y eficiencia en el desempeño de las tareas y logro de los objetivos

organizacionales.

En general no hay un cálculo respecto a este punto, seguramente porque no se lo

percibe como un aspecto crítico. Es posible que se tienda a sobrevalorar al

voluntario por su actitud de donación, pero no se tiene , o no se le presta cabal


atención a los aspectos o consecuencias negativas de la inserción del voluntario

cuando ésta fracasa, ni se le presta debida atención al probable impacto negativo,

acumulado a lo largo del tiempo, que afecta el rendimiento institucional.

Así, hay cierto voluntariado que está :

“ ... desde hace mucho tiempo, hace años que es voluntario ... “.

También se registran problemas:

“ ... han habido iglesias que han tenido bastantes problemas al respecto,

por la gran movilidad. Yo creo que ahí está el problema de selección de los

voluntarios, porque no hay una selección, entonces, empiezan a recibir

voluntarios (...) y claro (...) recién después se empiezan a dar cuenta o no;

pasa esto o esto ...”

“Por las mismas características del voluntario, son más inestables. Porque a

un voluntario social, lo que le gusta es estar, si tiene vocación social, le

gusta estar en contacto con la gente. Nosotros no tenemos trabajo barrial,

no tenemos un hospital, entonces venir a una oficina a hacer trabajo de

oficina, bueno, tiene que tener mucha vocación de servicio para que

aguante mucho tiempo. En las zonas, por ahí, puede haber una persona,

alguna mujer que sé que se mantiene como voluntaria, con buena voluntad

para hacer un trabajo, pero, si no, no. Es lógico que sea más inestable

desde el punto de vista del voluntariado, en este tipo de actividad. “

“Los voluntarios que estamos es como que estamos hace mucho, vos fijate

la presidenta honoraria es la fundadora de la institución, la persona que

creo que hace menos tiempo que está, está hace 4 años, como dirigente te

estoy hablando ...”

“La gente si pasa un período de 2-3 años se queda usualmente ...

tal vez sea un 30% los que se quedan ...”


“ ... hay un tema de retención, de capacitación, de asimilación, de

integración, ahí es donde la capacitación se vuelve muy importante y para

involucrar a los nuevos socios en las actividades, si vienen y diciendo que

quieren hacer algo, quieren participar, si se quedan sin hacer nada 3-4

meses seguidos chau ... yo creo que el tema clave es ese, la integración de

los que vienen ...”

La crisis económica también incide en la oferta del voluntariado:

“ ... incide mucho el aspecto económico. Muchos voluntarios dan su tiempo

cuando no tienen trabajo. Una vez que consiguieron un trabajo,

lógicamente, avisan que no vienen más.”

En los relatos se refirió una baja en la oferta de trabajo rentado debido a la falta

de disponibilidad de recursos económicos por parte de algunas organizaciones. Y

también la baja en la oferta de voluntarios por motivos económicos.

“ Y ahora son cada vez menos los rentados y cada vez más la proporción

de voluntarios. Rentados es cada vez más difícil (...) Bueno primero la

situación agobiante que se vive del punto de vista económico social general

(...) esto hace que el voluntariado sea cada vez más escaso, la gente esta

muy preocupada por la sobrevivencia, agobiado por eso y los que están en

los barrios atraviesan una situación muy crítica de la degradación humana.”

Con respecto a la importancia que se le asigna a la capacitación , en las

organizaciones de menor profesionalidad aún se percibe la falta de valoración de

la capacitación para limitar el riesgo de inadecuación en el cumplimiento de los

objetivos, o de obsolescencia debido al retraso en el conocimiento del estado del


arte. En muchos casos se mencionó a la práctica o a la experiencia como

suficientes para la realización de la misión:

“No (...) no reciben capacitación específica, pero bueno, la práctica ha

hecho que uno más o menos le de capacitación, y después el criterio de las

madres , a las madres no se les exige que sean profesionales ni nada de

eso, son personas de buena voluntad y con criterios, no se les exige títulos

(...) ellas tienen las pautas de la institución, saben lo que se puede hacer ,

tienen que seguir nuestras directivas, y después (...) les hablamos para eso

voy todos los miércoles, para hablar que me expongan el problema,

entonces uno le dice qué es lo que piensa y cómo se puede resolver, como

cualquier familia, pienso que es eso .”

“No, nosotros no damos capacitación (...) Sí la promovemos (...) tenemos

mucho vínculo con otras instituciones a nivel de colaboración y de hecho

nosotros vamos a cursos de capacitación y demás (...) Más que nada (...) el

tema es promover el voluntariado porque el voluntariado es útil.”

En algunos casos se relató la manifestación de resistencias a la capacitación:

“Yo diría que, pudo haber resistencia, quizás en algún momento, en un

comienzo, como diciendo: a mí con tanto tiempo que yo estoy trabajando

en esto, me van a venir a enseñar algo, yo tengo mucha experiencia ...”

“Entendemos muchas veces por qué no pueden o se resisten los

voluntarios (...) En primer lugar son gente grande, partamos de esa base,

porque el voluntariado en estos temas (...) las personas más jóvenes están

preocupadas por sus chicos, o porque salen a trabajar. Entonces el

voluntario es aquella persona que ya ha llegado a una etapa de la vida que

tiene más independencia, no depende tanto de sus chicos, más bien


empiezan a depender de sus nietos. Entonces a la vez como es mayor,

tampoco acostumbran mucho a andar de noche y, a la vez, son voluntarios

en sus iglesias. Entonces nos encontramos con una persona que tiene que

responder a su familia, a su trabajo, responder a su iglesia, y responder a la

organización. En algún momento quisimos, dar mucha capacitación y nos

encontramos con que no había una respuesta como nosotros la habíamos

esperado.”

Aún quienes están convencidos del valor de la capacitación, conceptualizan el

cambio de actitud frente a ésta como algo que depende de la persona y no como

una responsabilidad institucional:

“Pero yo creo que, al transcurrir del tiempo, este cambio en el perfil de la

gente, de lo que necesita, de lo que pide, cómo lo pide, ha hecho que, por

ahí esa gente diga: ‘no, no, es distinto, me tengo que capacitar porque con

lo que yo sabía no me sirve tanto ya, lo tengo que acomodar’.”

La profesionalidad insuficiente sigue siendo caracterizada por la urgencia de actuar

ante la emergencia. Lo que se denomina “capacitación” es más bien una

“reflexión” dada en el marco interno de la organización por los mismos miembros

que la integran después de actuar sobre la emergencia y en un contexto de

recesión económica:

“Nosotros damos capacitación, en estas reuniones que solemos hacer de

reflexión si querés llamarla de alguna manera, que es generalmente cuando

estamos analizando. Lo que pasa es que las urgencias muchas veces nos

llevan por delante y no podemos tener momentos de reflexión, pero sí hubo

el año pasado, hubo un momento de reflexión para poder organizar el

trabajo.


Las urgencias las están llevando en otros temas, todo lo que sea lo

prestacional y la falta de pago a las asociaciones de las prestaciones ... hace

que tengamos que estar ocupados más en ese tema que son las

necesidades básicas de las instituciones, porque sino las instituciones si no

cobran mueren y se tienen que cerrar, entonces personas que están en esas

instituciones quedan en la calle, si bien nosotros creemos que es una

necesidad el capacitarnos, pero las urgencias no nos están permitiendo ...”

En otros casos se encontró que si bien se percibe la necesidad de capacitación ésta

se confunde con otra clase de actividades, por ejemplo difusión:

“ ... capacitación (...) para voluntariados (...) nosotros lo que sería para

nosotros todas las charlas que damos para las iglesias, a los seminarios de

la formación teológica, tiene que ver con el voluntariado...”

“... en este momento no estamos trabajando en ningún programa en

particular sino lo que estamos haciendo son pequeños proyectos sobre todo

estuvimos trabajando mucho en la capacitación de líderes, porque con todos

los cambios que ha habido los dirigentes nuestros son todos padres, y esto

significa que no se fueron aggiornando con las necesidades del hoy,

entonces lo que hicimos vinimos trabajando hace 2 o 3 años atrás, muy

fuerte en capacitación de dirigentes, muy fuerte, estamos trabajando mucho

en la información de lo que está pasando eso lo hacemos a través de las

vicepresidencias, nosotros pasamos la información a todas las instituciones,

pero fuertemente a los vicepresidentes para que vayan pulsando lo que esta

pasando en las distintas regiones y que vayan tratando de publicar en los

medios de comunicación y tratando de presionar en los gobiernos de los

distintos lugares, no tenemos un programa puntual en este momento,

estamos trabajando mucho en capacitación.”


La idea de capacitación no es específica ni está orientada a mejorar el desempeño

y eficacia del voluntario en la institución:

“En este momento, en esta etapa, eso (la capacitación) también depende

de cada región, cada región tiene su desarrollo, su particularidad donde

pudo en algún momento sentar base y desarrollar mejor su tarea, si eso se

hace en las escuelas, se hacen en las universidades, se hacen en las

parroquias se hacen en un centro barrial y siempre hay una forma de

divulgar la problemática de los derechos humanos como una preocupación

sistemática de la institución ...”

“E: ¿Tienen un programa de capacitación específica para la gente de la

institución?

R: Ahora tenemos todo un programa de semilleros ....

Todos los jueves hacemos entrar la cátedra de derecho humano que es una

forma de capacitación.

E: Lo hacen para la gente de la institución?

R: No.”

La especificidad de la tarea está enfocada desde la misión y no orientada hacia el

aprendizaje de procedimientos que traducen operativamente la misión:

“No hacemos un trabajo obligado, hacemos un trabajo específico que tenga

que ver con la parte pastoral y que tiene que ver con una característica

propia de la iglesia o una liturgia.”

Las organizaciones menos vulnerables fueron claras en su exposición del espíritu

de la capacitación:

“Sí, se hace capacitación para entender más, para qué se está haciendo lo

que se está haciendo con mayor efectividad, para saber con qué


herramientas contás, por el tema de planteamientos de metas y de

objetivos, de trabajo en equipo, para entender cómo se pueden hacer

donaciones, entender cómo funciona la organización y cómo me relaciono

yo con la organización ...”

Con respecto a la valoración de la evaluación como herramienta de trabajo

institucional, la evaluación es entendida, en general, como un proceso de reflexión

espontánea:

“Creo que, eso de la evaluación se va dando, muchas veces en las

reuniones generales, aún cuando no se haga, supongamos, con un lápiz y

papel, haciendo como una encuesta, llenando un formulario, las vamos

haciendo. Y nos vamos dando cuenta.”

“Los días viernes por la tarde estamos todos los acompañantes reunidos

para contar el avance o retroceso o el estancamiento o los problemas que

tenemos. Ese momento es muy importante, porque entonces hasta que

empecé a entender estas reuniones me venían bárbaro (...) y las soluciones

salen, se forman redes de ayuda, porque siempre alguien algún dato tiene.

”

“Si hacemos una evaluación del equipo de psicología en cuanto, bueno la

calidad está en función de que, no hemos tenido quejas. La baja en la

cantidad de pacientes en general también obedece a circunstancias

económicas no a problemas de atención. O sea que una evaluación de

calidad está bastante bien. La institución es reconocida y no tenemos

ningún problema de acceso e intervención en las instituciones públicas. En

un momento uno desarrolló mucha actividad, tuvo mucho reconocimiento

inclusive todavía nos mandan de los colegios los chicos por distintas


problemáticas, esto creo que es unos de los logros más importantes en

cuanto a la evaluación.

Yo hago la evaluación de cosas que podemos haber hecho y no hicimos,

ahora este año, estoy muy golpeado, no puedo a empezar a soñar tanto

como otras veces, soñamos con hacer muchas cosas por supuesto con

cierto grado de organización de lo posible y hoy estamos agotados, ya no

puedo imaginar nada que signifique poner un peso, no puedo hacer nada ni

un folleto.”

Desde las organizaciones más sólidas :

“Nosotros somos muy activos, nos involucramos mucho en la donación, es

decir nosotros tratamos de no dar un cheque y desentendernos, si no que

hacemos un monitoreo de lo que hacemos, es decir, por ejemplo, cuando se

otorga un subsidio para un proyecto en educación los visitamos antes,

durante y los ayudamos a que el proyecto salga adelante.

Además hemos agregado mucha tecnología además, hay un libro de

monitoreo de los programas, seguimiento de los becarios, estamos

trabajando bastante en informática. “

“A mi me gusta una institución, por ejemplo, sea capaz de tener concepto

de evaluar lo que hace aunque no tenga la plata para contratar alguien que

le haga una evaluación ...”

“ ... hay otro tema que inquieta en las instituciones y que tiene que ver con

la competencia (...) Lo que no hay es una conciencia de la necesidad de ser

eficaces. Seguramente si nos ponemos a buscar en archivos o en directorios

de ONG’s seguramente vamos a encontrar Ong’s que no tiene razón de

ser, que no deberían existir. Sin embargo sobreviven, tiran (...) si

consiguen fondos se reactivan (...) Es decir no hay una medición de


impacto de resultados que permita diferenciar entre una fundación que

merece el financiamiento porque logra resultados concretos y otra que no,

otra que por ahí logra el financiamiento porque tiene buen marketing, o

tiene buena llegada a cierta gente, o sabe vender bien su institución o

tiene buenos contactos.

(...) y vuelve lo de la comprensión acá, yo tengo que constatar si lo que

estoy haciendo es efectivo y si estamos logrando algo, porque sino estoy

utilizando recursos, estoy usando el nombre de los pobres o de esa gente

quiero llegar, para hacer algo que me divierte a mí o algo que me guste

hacer a mí, la satisfacción puesta en uno mismo. En cambio medir la

eficacia tiene que ver con qué es lo que logra el otro con esto que yo hago.

Hay gente que hace las cosas y se satisface en hacerlas y no se cuestiona

tanto los resultados.”

c) La institucionalización precaria

¿En qué perciben más cercanamente los aspectos que hacen a la inestabilidad

institucional? Algunas organizaciones mencionaron las oscilaciones en la fuente de

financiamiento como principal factor de inestabilidad y de fluctuaciones en las

formas organizativas. Esta situación se agrava y se vive con alta tensión porque

las instituciones no pueden, ni quieren, renunciar o suspender la prestación de sus

servicios porque esto implicaría dejar de ser. Y haberse constituído como una

organización, haber permanecido y continuar trabajando es, justamente lo que se

rescata como estabilidad :

“Lo menos estable es lo económico. Las instituciones no pueden pagar las

cuotas mensuales por lo cual sobrevive esta organización. con lo cual vos

tampoco la podés dejar de mandar información; entonces esto te trae

como un círculo vicioso donde vos no le podés seguir enviando información,


porque significa dinero, papel, impresión, un montón de cosas, eso sería lo

más inestable.

Y lo más estable sería todo lo que hace esta organización, es decir, su

historia, la fortaleza, la transparencia, el trabajo continuo, la idoneidad.”

El hecho que las organizaciones de la sociedad civil tengan que recurrir a fondos

externos para poder seguir existiendo, provistos por fundaciones donantes o

empresas, pueden conducir a una creciente tensión entre la racionalidad

empresaria frente a la racionalidad de las organizaciones morales, y producir un

cambio de formas organizativas con mucha frecuencia. La discontinuidad en el

financiamiento amenaza la continuidad institucional.

Algunas de estas organizaciones suelen recibir apoyos económicos del gobierno

para el pago de profesores o como becas para los jóvenes. El retiro de estos

aportes o su disminución suelen ser críticos para su estabilidad y buscan diferentes

formas para generar sus ingresos y sostener la institución:

“... nosotros tenemos mucha vinculación con el Estado y con los municipios

(...) Siempre es un sufrimiento que lleguen o no (las becas) (...) entonces

nosotros, en ese sentido, estamos pensando (...) avanzando, nosotros

tenemos que ir generando recursos (...) hablamos de ir transformando ... ”

“Hace unos diez años no sabíamos como podíamos seguir, alguno de la

comisión se le ocurrió hacer negocios, y había mucha disputa, pero nosotros

siempre discutimos, pero es sano eso. Bueno, entonces se decidió alquilar el

local de adelante para obtener con eso un ingreso extra. “

“Yo creo que la mejor respuesta, no sé si la mejor, pero una respuesta es

la que tratamos de dar, como le decía: organización, capacitación, y

asistencia técnica y financiera. Para qué? para encontrar salidas


productivas, alternativas productivas, entre lo que ellos puedan producir

para su mantenimiento y lo que puedan producir para vender les vayan a

mejorar sus condiciones de vida.”

“ ... el proyecto de huerta orgánica para que los chicos puedan trabajar.

Veo a todos los clubes como mini pymes, 30 personas acá, 40 acá, 10 acá y

5. (...) como pequeños cuentapropistas, que cuidan la huerta y esto es el

modelo que hay que ahondar (...) la capacitación laboral tiene que ser un

programa común en muchas ongs.”

“ ... yo siento que hay mucho por hacer, no es que estoy pidiendo asistencia

financiera, (...) poder tener una remuneración por los servicios que se

brindan, ser un complemento de la acción del Estado, porque todas las

organizaciones serias que están consolidadas, que no son nominales, que

son reales hoy están pidiendo eso, la posibilidad de desarrollar su misión

bien, no con subsidios sino con una concertación de servicios.”

Otras organizaciones, como decíamos, pusieron el énfasis en aspectos positivos

tales como los siguientes:

La constancia:

“ ... algo concreto, el poder haber continuado las reuniones generales

mensuales durante catorce años. No creo que sea una cosa tan fácil.

Cuando uno la mira de afuera, como que tuvimos esa constancia.

Fue muy importante, de haber seguido enfocando el mismo tema (...) yo

creo que es muy importante que haya llamado la atención en otros, que no

haya sido un factor de desunión. Es tan fuerte lo que une la problemática.

Yo creo que eso es un logro importante.

Y el haber instalado el tema, yo creo que ese es el logro más importante

que ha habido.”


El reconocimiento como institución:

“(...) que hace muchos años que está trabajando en esto (...) la

perseverancia yo diría.”

La permanencia:

“ Desde el punto de vista institucional la iglesia tiene un tipo de

organización que le da cierta permanencia (...) tienen un sentido de

estabilidad institucional. Lo que da cierto modelo de inestabilidad es la

dinámica rápida de la temática de los derechos humanos y cómo abordarlos,

es decir, las experiencias pasadas son importantes pero no alcanzan (...) en

este caso particular digamos, al principio de la década del ´90/91 tuvimos

que reaprender, después de tener varias décadas en el trabajo, reaprender

la formula de trabajo porque acá (...) si sigue este proceso socioeconómico,

(...) de exclusión y de degradación humana (...) en este sentido se plantea

una situación muy crítica ya están los hijos de los hijos de la calle y esto son

cosas concretas (...) esto es una mancha que se va extendiendo (...) que

se va transformando cualitativamente es cada vez más serio y degradante

(...) como se aborda eso es una cuestión que requiere una preparación y

predisposición.”

Tener una sede institucional, porque tener sede impulsa a desarrollar el proyecto

de manera más abarcativa :

“Que por un convenio (con una institución) tengamos esta sede, es un

cambio enorme. Porque antes nosotros no podíamos planificar nada como

institución, El hecho de tener una sede, nos hace poder tener reuniones,

poder tener nuestras cosas, nuestros materiales, poder empezar a crecer,

yo diría que ahí empezamos a crecer.


La sede y el lugar, es decir, que creemos nosotros que la única manera de

bajar nuestra teoría de proyecto integral, lo estamos haciendo acá en la

práctica.”

“ O sea, el Hogar, empujó a que tuviéramos que poner en práctica lo que

estábamos hablando hace tiempo: buscar financiación para (...) nosotros

decíamos para qué. Ahora sabemos bien, que necesitamos tener más

dinero, para movilizar a los ancianos que se tiene que ir a los hospitales, o

que tienen que ir a esos lugares que los tenemos que llevar en taxi con otra

persona, porque no se pueden mover solos, y se nos va la plata en eso. O

para la compra de los medicamentos, lo sacaron del hospital, pero necesita

una faja. En fin hay cosas concretas, que estamos viendo con la gente acá.

O tener un refuerzo en el personal, en los fines de semana, que no lo

tenemos.”

Entre las menciones de factores de inestabilidad se incluyó el desgaste de “los que

cuidan” y se planteó la paradoja respecto a quién cuida a los que cuidan :

“La otra cuestión ... quién contiene a los que contienen, tampoco hay una

preocupación del Estado en eso, no hay inversión social porque el proceso

económico no tiene en cuenta la vida humana y por lo tanto no tiene en

cuenta la vida, la salud, la educación.”

Las organizaciones solventes económicamente y sin fluctuaciones debido a

financiamientos discontinuos mencionan como factores de inestabilidad otros

aspectos referidos a la dirección u organización del trabajo:

“Creo que la inestabilidad pasa a veces por lo que yo te decía acerca de los

problemas de liderazgo no saber resolver conflictos, sino, es una

organización estable en términos genéricos.”


“En cuanto a los propósitos, la misión original, los objetivos institucionales,

eso se ha ido manteniendo prácticamente sin cambio. Puede haber matices,

porque el mundo avanza y vamos haciendo escuela, vamos aprendiendo. O

sea que más hace a la metodología de trabajo ese cambio que a los

objetivos.”

Con respecto al órgano de gobierno de la organización, interesó investigar la

composición de las comisiones directivas o consejos de administración

fundamentalmente en cuanto a los saberes o competencias de sus integrantes en

relación con la temática de la que se ocupaba la organización. Por ejemplo, en una

organización que se ocupa de las personas que viven en la calle, se mencionó:

“Tenemos once cargos. Porque son nueve; Son presidente, vice, secretario y

tesorero. Tenemos después tres vocales titulares y dos vocales suplentes. y

después tenemos, tres personas que están en la Junta Fiscalizadora. Ahí

tendríamos, de profesionales: dos asistentes sociales; un abogado; una

técnica en servicio social, dentro de la institución podríamos decir, no

profesional, pero por su experiencia es una técnica; una técnica en la parte

previsional. Después una administrativa. Un físico y una profesora jubilada.

Entre los principales problemas de la conformación del órgano de gobierno de la

organización, las dificultades para tener gente de recambio para ocupar cargos

directivos se mencionó como una falencia:

“Yo tengo esperanza, porque están entrando iglesias nuevas, está entrando

gente nueva que están entendiendo y atendiendo. Me da la sensación,

como que para el futuro, por ahí, hay recambio. Para mí, yo lo que veo es

eso, gente que, por ahí te acompaña, pero, cuando uno pregunta si quieren

entrar en la Comisión Directiva se niegan o dicen bueno, pero en un cargo


que no tenga, nada que ver con responsabilidades. Puede haber con mayor

facilidad recambio de vocales pero no de secretario, presidente o

vicepresidente. Que son además recambios “peligrosos” para la estrategia

del poder institucional.”

Algunos encuentran que lo peor que puede pasar en una Comisión Directiva (CD)

es que el trabajo se haga rutinario:

“ Como decir, bueno, esta quintita es mía, y yo no me voy de acá. Ese

puede ser un peligro. “

Otro problema de la CD es cuando algún miembro no es aceptado ni querido por

otros y representa una amenaza de ruptura en el proyecto institucional en

vigencia. Este tipo de conflictos aumenta la intensidad de las fricciones en el

órgano de gobierno de la organización y produce alianzas que reflejan alternativas

de poder dentro de la CD; terminan por lo general con el alejamiento de algunos

integrantes de la CD, entre ellos el opositor principal que perdió en el

enfrentamiento. Este tipo de situaciones de conflictos de poder en la CD generan

incertidumbre y, desvían recursos valiosos de gestión, y le restan prioridad al logro

adecuado de los objetivos de la organización.

En otros casos, los conflictos en los órganos de gobierno pueden estar

relacionados a la ambición de profesionales que habiendo ingresado a la

organización, algunos para ocupar puestos técnicos, con el tiempo llegan a la CD,

desvalorizan a quienes no son profesionales del campo temático del que se ocupa

la organización, conforman alianzas, acaparan la organización y finalmente

producen una ruptura y separación institucional:

“ En esa experiencia, fue una unión entre un grupo de empresarios y un

grupo de profesionales, que después derivó en que los profesionales


tomaron en sus manos la fundación, nosotros nos fuimos de esa fundación

(...) “

Depende de la naturaleza de la organización, la composición y saberes de los

integrantes de su órgano de dirección:

“La comisión de esta organización se inicio siendo un movimiento de

cristianos con obispos, pastores, monjas, laicos, y luego en el ´78 se

transformó en una institución de instituciones, entonces la asamblea inició

trámites de personería jurídica, en el año ´83, pero ya funcionaba como

institución de instituciones a partir del ´78 antes (...) Y el oficio

fundamental de sus miembros sigue siendo el de la iglesia.

(...) el órgano de gobierno digamos esta compuesto (...) El órgano de

gobierno sería una asamblea, la junta pastoral nacional tiene 3

coopresidentes, secretarios, prosecretarios, tesoreros protesoreros, los

vocales y los revisores de cuentas ... ahí hay contadores en los revisores de

cuenta. Después esta las regionales, las regionales en este momento esta

en una etapa de reorganización de refundación, la idea es repetir esto en

las iglesias (...) Ésta es la nacional (...) y en la oficina central acá son 3

pastores tenemos bastante práctica en derechos humanos que hemos

tenido una práctica social en mucho tiempo en servicio social, en acción

social, en el aspecto sobre la salud, salud mental etc. hay una especialidad

digamos y luego hay una secretaría que es abogada además que forma

parte del equipo, una contadora que forma parte del equipo que lleva la

administración completa, un joven que para mi es un técnico ...”

Otras muestran en el enunciado de su composición todavía la fortaleza de la figura

del fundador:

“ Las características de este consejo de administración dónde uno de los

presidentes es un doctor, hay una abogada, escribanas, arquitectos,

administradores, licenciados de administración de empresas etc. También


hay empresarios y también gente que ha estado vinculada al Padre en su

momento, es decir, esta organización de alguna manera tiene como

característica el hecho de esta referencia, es decir, esta muy ligada a

aquellas personas que han tenido vínculo y relación muy estrecha con el

Padre es más, dentro del legado que él hace de sus fundaciones determina

a quienes y por que, cuál es la metodología en cuanto a la conformación de

éstos, de este consejo de administración y quienes son los que tienen que

liderar la conducción final de la misma.”

Organizaciones que se dedican a grupos con necesidades especiales, por ejemplo,

promover la calidad de vida de los discapacitados, conforman comisiones directivas

especiales:

“Nosotros tenemos una comisión directiva que nos vanogloriamos de ser la

única comisión directiva que es mixta, esto que quiere decir que no

solamente están padres, técnicos, sino personas con discapacidad

intelectual, en este momento (...) entonces, la comisión directiva, ya te

digo, es mixta : padres fundamentalmente, porque es un movimiento

asociativo de padres, profesionales y personas con discapacidad intelectual.”

La precariedad institucional también se anuncia desde las CD:

“Los integrantes del consejo de administración (...) la composición de la

estructura de conducción (...) la gente fue desligándose de

responsabilidades (...) hemos reducido la actividad muchísimo. (...) la

comisión directiva bueno (...) ha quedado muy reducida, hay profesionales

(...) de economía, yo soy contador, el vicepresidente, también licenciado en

economía y el resto en cargos formales, no es gente que este involucrada

en el trabajo con institución (...) pero en realidad tienen muy poca

participación en la fundación tenemos una estructura formal. ”


En otros casos, se alude a su inestabilidad :

“Puntos de inestabilidad (...) es justamente la forma de gobierno, cómo se

toman las decisiones, qué nivel de consenso o hasta dónde debe existir el

consenso de todos, esto ha ido variando, nada dice que no siga variando, la

estructura de gobierno de la red es sumamente inestable, ya nos esta

preocupando no poder encontrar el modelo ideal, justamente, por esta

misma tensión, la lógica institucional de la asociación civil como tal, exige

cierta velocidad, tiempos y lógica de funcionamiento que la red como

construcción horizontal que somos, exige otra lógica y otra construcción de

consensos. Estamos en una etapa de volver a charlar todo eso.”

En otras otros relatos sobre la historia de la conformación del órgano de gobierno,

se destaca el proceso de maduración institucional:

“... las decisiones eran consensuadas, tomadas en conjunto, y para el

lineamiento fuimos cambiando también la forma de tomar decisiones desde

un asambleísmo , que evaluábamos como muy pesado hasta ensayar

nuevas formas de gobierno, y hasta el día de hoy, seguimos debatiendo

cuál es la mejor forma de gobernar la red.

Si, algo, irrenunciable en la red es justamente, que los centros están

representados en el órgano de gobierno, por hoy hay un Consejo de Red,

en el que mayoritariamente están representados los centros.”

En otras otros relatos sobre la conformación del órgano de gobierno, se destaca su

cohesión:

“ (...) hay mucha fuerza en la CD, ellos están muy unidos y les importa

mucho (...) cada uno tiene su vida porque hoy en día no es como en el siglo

XIX que no tenían nada que hacer. Ahora trabajan ... tienen su campo y su


oficina, tienen sus chicos y trabajan (...) Y se ocupan mucho de (la

institución) y vienen todo el tiempo. Eso es muy fuerte.”

Entre los factores que atentan contra el crecimiento, la falta de suficiente

capacidad de adaptación frente a los cambios externos o internos, la falta de

suficiente actividad reflexiva para ir interpretando el sentido de los desafíos, la

falta de recursos, los temores, la cerrazón institucional.

“Yo creo que, un punto importante en cualquier historia de la ONG es ir

viendo cómo se va adaptando y va sobreviviendo al medio.”

“Factores internos (...) que somos pocos, los que realmente estamos en el

quehacer somos pocos, por más que tengamos una comisión directiva (...)

somos pocos a la hora de la verdad, somos pocas personas que estamos

enfrentando los problemas externos de la crisis que esta viviendo el sector.

Factores externos (...) Yo pensaba en la crisis que tenemos en este

momento, es una crisis muy fuerte, muy fuerte, que hoy me preguntaba

qué programa llevamos a cabo ... pero la crisis que estamos viviendo en

este momento de la inestabilidad de las prestaciones, de la inestabilidad de

los proyectos, de la inestabilidad de los programas ... todos los proyectos

que se presentaron están aprobados pero no nos han dado el dinero,

entonces ... ahí donde se ve entorpecida toda la tarea...”

Se mencionó también el temor a incluir personas que no compartieran el mismo

credo, temor a la apertura, temor a la pérdida de control:

“ ... vienen los distintos voluntariados ... quizás ése sea un tema no sé, si

para estudiarlo, evaluarlo, pero de entrada cuando nosotros empezamos,

queríamos que no se desvirtuara nuestro compromiso, dar una respuesta

cristiana a (la situación problema).”


“ ... es que, si nosotros decimos, bueno, hagan una lista para que se hagan

socios todos los que quieran, en todo Buenos Aires (...) puede que se

desvirtúe (...) que sea tomado desde otro aspecto, como ser, muy

profesional. Pero, que la parte del compromiso cristiano se nos vaya de las

manos. Yo creo que eso es un poco lo que nos ha frenado, a crecer más

seguramente, o no habremos sabido ....”

Como contrapartida , entre los factores que alientan y resguardan el

crecimiento y fortalecimiento institucional, se destacaron las referencias a las

redes y asociaciones con otras organizaciones, como estrategia para aumentar

los recursos y la capacidad de afrontar los problemas y como medio eficaz para

responder adecuadamente frente a las necesidades que atiende la organización:

Una organización de redes de apoyo escolar para niños carenciados expresa:

“Hemos aprendido que para resolver determinados problemas, nosotros no

tenemos todas las respuestas, no tenemos la mejor forma de hacer las

cosas, pero que articulando con gente que si está pensando cuáles son las

mejores formas de hacer, podemos hacer cosas extraordinarias, como este

proyecto de articulación, que la idea es replicar esta misma forma de operar

con otras instituciones en otros campos del saber o en otras áreas de

conocimiento del trabajo nuestro.”

En general, se mencionó como algo frecuente cierto tipo de intercambio entre las

instituciones o la inclusión en federaciones :

“Estamos en el Foro del Tercer Sector que eso nos nuclea como institución

...”


Pero es ya más difícil el intercambio sistemático de experiencias o la

implementaciónde algún programa en conjunto:

“ ... las experiencias por ahí unos las comparte en algunas reuniones

específicas, citadas para eso.”

En algunos casos se aludió a la pre-existencia de redes naturales entre distintas

organizaciones :

“Sí es posible una integración más natural en redes de organizaciones pares

como en el caso de iglesias. Porque lo que veíamos, cuando no se

trabajaba así en red, cada iglesia, cumplía con su tarea y punto. No sabía

que pasaba con la otra, y como que la persona quedaba dividida, es decir,

allá iba a buscar ropa ( ...) y acá, iba y almorzaba y solamente por el

almuerzo, y no había nada, ninguna conexión entre una cosa y otra.

Entonces ahora se está tratando, que , a pesar de que todas las iglesias no

tienen todos los servicios, al estar en red, tenemos todos los servicios

(porque se comparten) y se pueden utilizar.

Y también con los Hogares que ... están relacionados con nosotros.

Entonces, con la idea de poder trabajar coordinadamente, como para que

haya hogares diferenciados. Es decir, por ahí que uno funcione para gente

que ya puede trabajar o que ya esté trabajando, y entonces si necesita un

mes más, se le podría dar. O si tienen alguien que se les enfermó, entonces

me piden para venir acá (que es un Hogar con muchas personas con

trastornos de salud). Entonces ahí, es lo que tenemos que organizar.”

“... generalmente, con la zona con todas las instituciones de la zona,

escuelas, sociedades de fomento, la radio, la sala, los centros culturales que

hay, los distintos grupos que estén trabajando en la zona hoy, aún no

formalizados pero buscamos al contrario, la mutual es por ahí la entidad

paraguas que contiene a muchas de las entidades que se van formando

hasta que logran su personería


Sí y es un proceso de trabajo en redes de diez años, con el tema de la

vuelta de la democracia y la posterior reorganización de lo comunitario.”

La red como medio para optimizar recursos junto con otras instituciones:

“Posteriormente, un punto puede ser también, cuando nos dimos

cuenta de la importancia y de los beneficios que nos traía la gestión

conjunta , la gestión de recursos.”

“El año pasado hicimos el programa “Aprender vale la pena”, por intermedio

de las articulaciones con la Secretaría de la U.B.A. (...) se articularon

muchísimos talleres con profesores de la Universidad, van a visitar a las

gentes de los barrios, agentes comunitarios con gente interesada

“Hoy por hoy estamos sumando parte de una mesa de organizaciones que

empezó a reunirse y viendo que se podía hacer (...) fuimos teniendo

reuniones así con distintas organizaciones que trabajan en la zona aunque

no sean de la zona, viendo, bueno priorizando qué necesidades, hay de qué

manera se pueden resolver, apuntalando a la zona las organizaciones que

ya están, bueno una de las necesidades es la comida, priorizamos una,

entre comida, salud, educación, no porque fuera una menos importante que

la otra sino porque lo que urgía había que resolverlo ya, la comida, era un

tema importante, bueno todas las organizaciones lo estamos tratando de

acompañar esta situación ...”

“El eslogan de la mutual, de que más barato, más digno, más nuestro,

siguiendo estos criterios hace que uno se tenga que mover en consenso con

otras organizaciones. Unas de las características también de todo lo que

emprende y de la confianza de la comunidad tiene que ver con esto, de que


lo que hacemos lo hacemos consciente, no nos largamos a hacer cosas así a

lo loco, aunque estamos haciendo muchas cosas, cada cosa está a cargo de

personas que son responsables, que están capacitadas, y si no lo están, se

capacitan. Constantemente estamos tratando de hacer cosas eficientes, que

no porque sea más barato y porque este dirigida a los pobres no tenga

calidad digamos, pienso que el compromiso está, la gente lo conoce y

bueno, de ahí la respuesta.

A veces es muy difícil explicar la relación que hay con instituciones de otros

lugares o con la comunidad misma porque es un ida y vuelta, es un cuerpo

que crece y se mueve a la vez, entonces se van dando cosas que nosotros

las vamos aceptando, lo vamos organizando, y ahí vemos. (...) empezamos

a gestionar (...) El consejo de la comunidad y los grupos pensaban que

debían plantear las necesidades y entre todos ver si eran prioritarias. En

general como se ha seguido teniendo este espíritu y se ha profesionalizado

mucho más, ha crecido como organización.”

El algunos casos, el trabajo en red se distingue como programa de trabajo en

función de los objetivos institucionales:

“Por eso, para entender la red como red, buscamos como tres ejes de

apoyo hacia los centros: el tema de la capacitación, la gestión de recursos

y la interrelación entre los centros.”

“Hay un programa fundamental, el más importante de la fundación que se

llama Alianza Solidaria, tiene ocho centros de atención social solidarios. Está

descentralizado y allí se atiende a los miembros de la comunidad. La

particularidad de esto es que se ha hecho una alianza entre diferentes

instituciones. En este caso se hizo una alianza con la escuela, entonces ésta

presta el lugar, paga el teléfono y la fundación es quien provee los otros

servicios que no da la escuela, la profesional, comida, alimentos”


La red, eficazmente establecida, significa más que una formalización institucional:

“ ... hace tres años, por la demanda del entorno y por la necesidad

de querer fortalecer la institución, sacamos la personería jurídica

(...) como asociación civil porque. Esto tomó un largo debate porque de

todas las formas jurídicas existentes no había ninguna que encuadraba con

lo que queríamos ser o lo que somos, digamos, por eso también decimos

que hay una dualidad en la red, una forma jurídica , pero es mucho más

que la asociación civil, un movimiento, una interrelación que va más allá de

la asociación civil, no?.”

Con respecto al papel de los medios de comunicación como forma de

promover apoyos a la organización:

“....se fue comenzando a conformar una nueva camada de voluntarios-

beneficiarios para la atención personalizada al peregrino visitando la obra y

por nuestra necesidad de búsqueda de recursos (...) y comenzamos a

capacitar a algunas personas que daban con el perfil para hacer llamados a

nuestros visitantes para (...) agradecimiento hacia ellos y en la búsqueda

de consolidar las donaciones que se venían realizando. También a partir del

98 se produce la primera comida aniversario de la obra. A partir del

programa de (una animadora muy conocida) la comida aniversario convoca

a más de mil personas y como hito importante logra que dos presidentes

democráticos que muy pocas veces se encontraron reciban entre otros el

premio Mano Solidaria.


La imagen institucional:

“ Por algo duramos 100 años. A veces es mejor perder plata, pero vos cuidas la

imagen de la institución. Y nosotros tenemos la misma imagen desde hace más de

100 años. Y eso es muy importante, muy importante. Eso da orgullo... ¿El fuego

sagrado? Sí, absolutamente.”


Reflexión final sobre fortalezas y debilidades

Por último se pidió a cada representante de las organizaciones que evaluara

cuáles serían los aspectos fuertes y débiles de su institución:

“Fortaleza es que la obra continúa en pie habiendo fallecido el Padre en el

92.“

“Yo te diría que la institucionalidad. Ahora entendimos, el impacto, el

cambio de institucionalidad tuvo que ver con que la fundación tenía una

propuesta institucional para la puesta en marcha y no la tenía para el

despegue y las cargas (...) quizás la ruptura está dada por la escala y esto

está generando la crisis que estamos procesando en esta etapa. Quienes

fueron funcionales para la puesta en marcha quizás no lo sean para la

administración en escala (...) el sistema que sirvió para poner en marcha la

institución no sirve para lograr escala, lo primero requiere de los pioneros,

lo segundo requiere de los administradores. El sistema es distinto la

consecuencia natural de esto es que quizás las personas que fueron

flexibles, hábiles para entrar a crear, cuando tengan que entrar en

mecanismo de rutina tengan serias dificultades y entonces o la resolvemos

con la capacitación, o la resolvemos con el cambio de lugar, y hay gente

que seguramente no va a estar porque los sistemas van a imponer roles y

funciones distintas en esta etapa que la anterior.”

“ ... digamos la fortaleza fue tener el fuego sagrado, yo creo que la fortaleza

fue eso, la constancia, la transparencia si querés llamarla de alguna

manera, eso no se tocó, tenemos en claro lo qué es lo queremos, eso lo

tenemos muy claro, entonces si bien tenemos cimbronazos fuertes, si bien

tenemos momentos durísimos y de embates hasta a veces en lo personal


muy fuertes, que te lleva a un gran desgaste, esto hay que tenerlo claro,

pero no afecta a la fortaleza que es el fuego sagrado”.

“Creo que la fortaleza, es que somos un grupo que está bien concientizado

de lo que quiere. Eso lo tenemos bien claro, yo diría, está claro el objetivo ,

creo que eso es unas de las cosas importantes. Hemos aprendido a trabajar

en esto, a crecer en esto, tenemos ganas de seguir trabajando, estamos

contentos porque cuando empezamos éramos pocos, hemos ido creciendo.

Y quizás, lo negativo, puede ser que como la mayoría somos gente grande,

por ahí no tenemos el ímpetu de la gente joven, de lo nuevo, somos

temerosas. No sé hasta donde uno puede decir si ha sido bueno, quizás fue

bueno en algún momento de la institución. Quizás ahora, tendría que haber

otra cosa, pero bueno, Dios sabrá que hace, qué es lo que va a pasar. Yo

diría, pero como algo negativo (...) ¿ O debilidad?

Debilidad (...) por ahí esa gente grande, que le cuesta los cambios.”

“Fortaleza (...) la coherencia a través de los años (...) cuando uno es

coherente en la palabra y los hechos te permite seguir trabajando, que te

respeten.”

“La fuerza radica en el factor humano.”

“ ... que somos una organización democrática.”

“Lo que menos se maneja es la cuestión organizacional porque quizás los

socios fundadores y los del staff están en una línea de psicoanálisis y no hay

profesionales en el área empresarial u organizacional, así que bueno pienso

que ésa es un área donde faltaría dedicarle su espacio a ciertas cuestiones

organizacionales, digamos se chapotea como se puede en ese aspecto. “


“Me parece que una de las fortalezas ha sido la voluntad de sostenerla, a

pesar de importantes adversidades, vuelvo a la pregunta inicial la

motivación, porque no ha habido suficientes recursos.”

“A mí me parece que fundamentalmente la profesionalidad, que nos

manejamos con un grupo profesional en todos los programas, si bien

trabajamos con voluntarios, la gestión y la coordinación es profesional. Otra

fortaleza es que está segmentado y que básicamente trabajamos con la

comunidad judía, y el prestigio de la fundación.”

“... en cuanto a inserción dentro de la comunidad, nosotros lo mejor que

hemos logrado es la trayectoria y el nombre, siempre bien, el equipo de

profesionales que hay acá es de muy alto nivel, eso lo hemos cuidado

mucho, la calidad de la prestación de servicios por lo menos está reconocido

y tenemos ingresos en cualquier nivel institucional del municipio, eso esta

clarísimo, inestabilidad, no, hubo problemas internos. Bueno, fuerte es esto

de organización y la trayectoria y la consideración de nuestra institución, el

haber sostenido algún programa desde hace muchos años, en el caso de

psicología (...) el efecto débil por ahí es no contar con gente suficiente que

se comprometa con la institución y bueno, el tema económico y financiero.”

“Se conforman muchas ONGs, que no tienen claro cuál es su misión, su

trabajo, como tener que organizarlo y tener que presentarse.

Se conforman para tener una determinada presencia, o personería para

poder articular fondos, pero en verdad, no existe un trabajo serio desde

dentro, de decir: -bueno, ¿qué hacemos para presentarnos en el tiempo con

este tipo de trabajo que venimos realizando?

Las circunstancias del contexto le permiten decir si no hago este trabajo,

hago lo otro y en sí no se especifica mucho. Muchos listados que hay de


organizaciones por ahí son nombres, dicen: -trabajamos con la juventud,

¿cuántos jóvenes tenemos? Y por ahí son diez.

No hay una proyección y una planificación en cuanto al trabajo y lo que se

quiere lograr, falta esa cuestión de poder profesionalizar ese sector. Muchas

veces absorben la demanda y después no saben cómo manejarla.

Muchas veces las comisiones directivas existen para sentarse a comer un

asado pero en verdad tocar los problemas de fondos y poder armar un

planeamiento en conjunto que se pueda presentar en el futuro, por ahí no

es muy corriente que se arme.”

“... creo que la capacitación tienen que ser focalizada a los objetivos de la

organización del trabajo diario de los voluntarios en la organización, creo

que tiene que haber un cambio estructural en la gente, en realidad juntarse

y largarse al mundo, para eso estamos para crecer, y no tanto protocolo y

habla, habla, y no tanto, motivacional no va, es como no hacer nada, a eso

me refiero con capacitación, el darse cuenta de cuáles son los puntos

fuertes (...) el monitoreo y los programas y acá hay una experiencia

generalizada, (...) creo que es eso, administración y entender, entender

cómo se monitorea, cómo se implementan los programas sociales, todas las

organizaciones de Argentina podrían implementar programas a nivel

nacional, de alianzas respecto a evaluación e implementación de programas

sociales, ahí tenés una falencia, mucha gente no tiene ni la menor idea, ni la

menor idea no sabe por donde empezar.”

“ Fortaleza ... la cuestión de la transparencia... “

“Creo que el hecho de que no se haya esclerotizado la conducción, de que no

sean siempre los mismos, que vayan cambiando, me parece importante.”


“... el uso de tecnología social apropiada (...) hay muchas necesidades de

salud, educación, de acceso a la tierra que requieren una articulación de lo

social y lo financiero y en ese sentido creo que el modelo de esta fundación es

útil (...) esto puede servir para financiar un mecanismo de acceso a la salud

de otro tipo habrá que ver lo que permitiría un ahorro en moneda y no en

ladrillos (...) creo que lo más valioso de esto (...) los grupos solidarios hoy

son una unidad operativa que permite abordar otros tipos de problemas (...)

entonces en realidad lo que es universalizable no es tanto la tecnología social

y financiera desde la oferta sino el producto del grupo solidario como

mecanismo de acceso a una serie de cuestiones, aprendizajes mutuos, a

demandas que se pueden hacer en forma colectiva, a lograr mejores niveles

de participación en las organizaciones sociales (...) el concepto de grupo

solidario que puede servir para aprender a leer o para compartir

medicamentos no solo sirve para pagar un crédito. Yo reivindico que puede ser

muy funcional a otras acciones y desde nosotros es el único capital que

tenemos es el capital social articulado y que es lo que además en este

trabajo, el año pasado, la gente valorizó más haber obtenido la confianza

haberle dado la confianza a otro. Desde ese lugar se pueden conseguir

muchas cosas.”

“Creo que la debilidad tiene que ver con algo que yo creo que es estructural de

las ONG (...) que es el sistema de dirección y gerenciamiento, creo que la

debilidad estructural de las ONG pasa por cómo se generan comportamientos

que las organizaciones comerciales se generan desde la institucionalidad del

mercado, desde acá cómo se generan comportamientos que apliquen a la

misión, o sea, cómo se hacen efectivos y eficaces, los retiros eficientes,

digamos, las acciones, yo creo que en esto la vulnerabilidad central es el

sistema de gobierno, o sea, cómo articula un sistema de gobierno de una

organización sin fines de lucro, tecnología de las organizaciones con fines de


lucro para lograr la eficacia, yo te diría que esta es la debilidad aquello que

siempre falta o que nunca alcanza...

Que la debilidad yo la noto por el lado de cómo, lo social y lo financiero se

articulan para lograr la eficacia porque nuestro proyecto tiene como uno de los

objetivos, no de los objetivos operacionales, pero si de los objetivos llamados

estratégicos, desarrollar un modelo sostenible para este tipo de operaciones y

se junta con este tema del financiamiento discontinuo (...) lograr el

financiamiento continuo para que la fundación puede desarrollar su sistema

basado en haber logrado una escala de operaciones que permita que el

sistema sea sostenible.”

“ ...el aspecto fuerte es que los chicos salen bien, son buenos chicos (...)

hablamos mucho de los donantes y para un donante es una garantía que los

chicos a los cuales seguramente ese donante quiere hacerle un bien va a salir

bien (...) la falencia es que no haya más aldeas, que no sean más conocidas

en la Argentina”

“Yo creo que los aspectos más fuertes son el profesionalismo de la gente

que trabaja en la fundación, la transparencia en todas las actividades, los

programas que están definidos y que de alguna manera permiten decir a qué

no nos vamos a dedicar... Aspectos débiles, bueno yo te diría que están

justificados un poco por la inestabilidad general de todo el país, si uno quiere

hacer programas importantes generalmente tiene cierta duración en el tiempo,

y nos resulta bastante difícil en estos momentos preverlos. Otra debilidad, yo

te diría, tenemos muy poco tiempo de funcionamiento...

(...) por supuesto que en todos los temas hay fortalezas y debilidades y en

estos momentos yo te diría que muchas de las debilidades están dadas por

demandas que llegan de afuera y que el haber establecido programas con


mucha claridad pero de largo plazo no tienen a lo mejor la flexibilidad que

habría que tener para resolver temas puntuales.”

“Los aspectos fuertes, la convicción para decir que (la defensa de los

derechos humanos) es parte inherente al evangelio y que la iglesia no puede

decir que no, porque esta en juego la vida de un pueblo (...) el genocidio es

antagónico del evangelio y por lo tanto no es indiferente (...) es parte esencial

de su misión de ser fiel a Jesucristo, esto es una fundamentación teológica.”

“Yo creo que es la fortaleza está en su trayectoria ... la trayectoria

ininterrumpida porque nunca paró la actividad. La transparencia con que se

llevó a cabo, todas las actividades que se llevaron a cabo (...) Y como

debilidades fundamentalmente la recaudación de fondos. El miedo a pedir, yo

no te lo puedo explicar, porque el mito es que, porque tenés un hijo con

discapacidad, tenés que recibir todo y no es así, es un derecho no es una

dádiva, entonces tiene derecho a una educación digna, a integrarse, a una

vida plena, el tema del pedido de dinero tiene que ver el lucro que sufrieron

antes, esto es decir que te dan una prestación para tu hijo y no lo se lo dieron,

o se lo dieron mal, esto marca huellas muy fuertes ... Otra debilidad que

tenemos es que la información que bajamos internamente ... en algún lugar la

comunicación se corta, lo bueno sería que la información llegue a todas las

personas, a todos los familiares o personas con discapacidad.”

“Me parece importante, interesante de este tipo de trabajo (...) que se haga

notar (...) que es importante que aparezca una voz que sea exigente para el

sector de ONG’s. A veces se escucha como que las ONG’s, el tercer sector, la

sociedad civil, van a salvar al mundo, que son los únicos buenos, todos los

demás son malos ... y no es así. Creo además que hace falta mucha


solidaridad en este mundo solidario, institucionalmente hablando, la

colaboración, la cooperación, el permitir que otros crezcan, el no hacer todo

yo ... hay muchas cosas. Me parece bueno llamar la atención sobre estas

cosas. Por ahí yo siento que el tercer sector está como esos chicos que

engordan sin estar bien alimentados. Está creciendo pero no se si tiene esa

sustancia, raíz. Es como (...) en el caso de un voluntario que tiene que

cooperar con el otro para que mejore su situación y tener compasión. La

compasión tiene que ver con el sentimiento y con comprender a la persona en

lo que puede sufrir o en lo que puede tener de inhibición para salir adelante

(...) tengo que comprender que esa persona tenga esas dificultades y no

juzgarlo desde mi óptica. En el fondo es esto, estar abierto a aprender y a no

ser autoritario en la forma de ayudar. Y eso institucionalmente también se da.”

“Las fortalezas seguramente son la cantidad de centros que forman parte de la

red. La capacidad que tiene la red. Hemos aprendido a armar proyectos, a

gestionar proyectos, creo que esta capacidad de articulación con otras

organizaciones o instituciones (...) es un a fortaleza de la red sin duda. Y

como debilidad, por supuesto la imposibilidad de garantizar el funcionamiento

de la red como tal, que muchas veces impide mirar a mucho más largo plazo.

Creo que nos falta desarrollar un pensamiento mas estratégico justamente

porque, lo que podemos hacer este año , no sabemos que va a pasar el año

que viene, entonces se convierte más en una cuestión teórica de si podemos

hacer tal cosa pero no tenemos la capacidad real de estar pensando un

proyecto a tres o cinco años. Esto si nosotros tuviésemos asegurado el

financiamiento de la estructura de la red por tres años, podríamos apostar a

mucho más.

Creo que también una debilidad es que, el modelo de la red por un lado es

una fortaleza pero también se convierte en debilidad, en su inoperancia a

veces para resolver y tomar decisiones con la velocidad que se requiere.


Otra debilidad: la poca visibilidad pública que este tipo de experiencia tiene .

Por un alto grado de informalidad, muchos de los miembros, de los grupos de

la red no tienen título docente (...) Por otro lado, estamos contando con

apoyo de varias fundaciones privadas que avalan nuestro trabajo, esto se

convierte de alguna manera en una fortaleza, que hoy por hoy, nos animamos

a pensar, tenemos que salir a mostrar que es lo que se está haciendo, todo lo

que nos falta también, pero bueno nos ha costado 10 años llegar a esto.”

“... el crecimiento del tercer sector en Argentina esta muy ligado a lo

proactivos que podamos ser con organizaciones de afuera (...) Yo veo en

mucha gente voluntaria y de organizaciones voluntarias es como que se

quieren volver al tema de pedirle al Estado y pedirle subsidio al Estado

cuando el Estado no puede proveer dinero.

La sociedad civil se despega del Estado; eso es voluntariado genuino. Y ahora

hay mucha gente que quiere volver porque claro, tiene la desesperación de no

llegar a fin de mes con las cuentas de la organización que no cierran. Creo

que es no entender el proceso histórico de por qué surge un sector voluntario

y creo también que se necesita más trabajo, más alianzas estratégicas y más

trabajo en equipo. Creo que los argentinos no sabemos trabajar en equipo,

hay un verdadero problema en ese aspecto. La capacitación es otra vez

importante, pero no creo que todo esto, el aspecto cultural, el aspecto de

trabajo en equipo no es algo que se pueda poner en manuales (...) creo que

en ese aspecto tenemos que abrirnos más y no tener miedo.

La comunicación en otro idioma (...) trato de comunicarme, con buena

voluntad y bueno habrá alguien del otro lado que se sepa comunicar conmigo,

mucha gente acá se queda esperando, bueno, pedí el subsidio me quedo y

espero a que el otro lo resuelva y no es así, yo soy el que tengo que proponer,

soy yo el que tiene que armar el programa, soy yo el que tiene que rendir

cuentas, ese es otro tema más, muchas veces se recibe dinero y después


bueno lo uso y chau, no se rinden cuentas y pierdo un potencial aliado para el

futuro, son temas que veo que tiene mucho que ver con las formas de ser.

No sé si son nuestras organizaciones o si somos nosotros, la gente, lo que

hace una organización y creo que hay mucho egocentrismo en nuestra manera

de ser, egocentrismo con otros países latinoamericanos que nos vemos

superiores, creo que es así, hay una mentalidad viciosa de leguleyo, yo tengo

la razón y me peleo y la autoridad soy yo, creo que hay problemas con la

autoridad, el presidente no esta para definir todo, el presidente es la cara

visible, pero el presidente necesita una cultura, sobretodo un cultura

democrática y cultura participativa, la gente no quiere eso, la gente quiere ir

arriba la autoridad, ayudame y no es así.”

“Nuestro aspecto débil es el tema económico ahora, ¿no? (...) pienso que a

todas las instituciones les debe pasar lo mismo en este momento. De hecho

nosotros sobrevivimos y eso ya es mucho, ¿no?.

Yo creo que el aspecto fuerte de la institución, somos nosotros. La gente que

está acá. Empezando por los voluntarios. Siempre admiré a esa gente que

viene, dona su tiempo ... hay muchos voluntarios en muchas instituciones ...

en los hospitales ... en muchas instituciones. El voluntario en sí, para mi

es admirable. Y nosotros, los empleados, porque estamos muy

comprometidos con (la institución). Estoy feliz de estar acá.”


A continuación resumimos algunos aspectos que pueden ser útiles para

reflexionar sobre posiciones más cercanas a la vulnerabilidad o al

fortalecimiento institucional, sin pretender exhaustividad en su presentación ni

en su tratamiento sino, más bien, como una hoja de trabajo que pueda servir

para revisar, corregir y aumentar la información relevante al respecto.

ASPECTOS

VULNERABLES FUERTES

En el inicio, carencia de experiencias

organizacionales previas; escasez de

conocimientos sobre lo que es y lo que

implica una organización; precariedad en

el conocimiento y manejo de los saberes

necesarios para responder al cometido

institucional.

El impulso y la carga de energía

fundacional. Composición adecuada en

experiencia y saberes en los integrantes

del órgano de gobierno. Convicción de la

necesidad y relevancia de la misión.

Vocación y tenacidad. Valoraciones claras.

Capacidad de observación. Actitud de

apertura.

Predominio de la dramaticidad y urgencia

como disparador de acciones.

Fuerte carga de componentes afectivo-

emocionales. Escasa capacidad para

establecer y manejar la distancia óptima.

Desvalorización de la profesionalidad .

Poca capacidad de elaboración de

proyectos. Exceso de activismo y escasa

capacidad de planificación.

Confusión entre actividades y objetivos.

Falta de precisión en la conceptualización

y en la determinación del alcance de los

Capacidad para integrar competencias y

profesionalidades adecuada en los

diferentes niveles de la estructura

organizacional en función de la situación-

problema.

Capacidad para hacer diagnósticos de la

situación problemática en diferentes

momentos.

Capacidad para planificar y modificar

políticas de intervención de acuerdo a la

evaluación de resultados o a

modificaciones en el contexto o en el


objetivos.

Fluctuaciones en la determinación de

objetivos.

problema.

Capacidad de reflexión crítica en forma

continua. Capacidad continua de

introducir ajustes en la aplicación de

tecnologías según criterios de adecuación

al cambio en las necesidades.

Confusión de roles. Niveles difusos de

autoridad. Predominio del autoritarismo y

de las relaciones paternales-verticales del

estilo “caudillo-patrón” 9.

Poca capacidad para el manejo de

conflictos.

Claridad en los roles, capacidad de

comprender, traducir e integrar

expectativas de roles, roles

complementarios y roles contrapuestos.

Competencia en la interpretación y

manejo de conflictos

Escasa capacidad para producir y manejar

información relevante y adecuada sobre

la situación problema y sobre la

organización .

Escasa capacidad para el manejo de la

comunicación interna y externa.

Capacidad para la producción, análisis y

transformación de información relevante y

adecuada sobre la situación problema y

sobre la organización.

Capacidad para utilizar el flujo de

información y datos relevantes para

retroalimentar la política institucional .

Capacidad para el manejo adecuado de la

comunicación interna y externa.

Capacidad de diseñar y cuidar la imagen

institucional.

Tendencia al aislamiento.

Temor a la exposición pública.

Recelos frente a “lo extraño” y a “los

extraños”.

Capacidad para generar intercambios a

nivel local e internacional con otras

organizaciones.

Capacidad de construir e integrar redes

9 Bustelo E. El Abrazo: Apuntes sobre las relaciones entre el Estado y los ONG, en De otra manera.Ensayossobre Política Social e Equidad. Homo Sapiens Ediciones, Rosario, 2000, págs.256-273.


Poca capacidad para el manejo de

tecnologías de gestión y administración.

Alta capacidad para el manejo de

tecnologías de gestión, administración y

otras tecnologías de apoyo.

Resistencia al cambio. Tendencia a la

obsolescencia e inadecuación.

Capacidad de registrar presiones de

cambio en la relación con el contexto.

Capacidad de anticipar y conducir el

cambio. Capacidad de adaptación frente

al cambio.

Falta de capacitación adecuada para dar

respuesta a las necesidades genuinas de

la situación problema.

Preocupación constante por la adecuación

de las respuestas institucionales a la

situación-problema.

Capacitación sistemática adecuada a

demandas genuinas.

Poca conciencia de la necesidad de cuidar

en los aspectos relativos al desempeño

organizacional, los recursos humanos.

Capacidad para valorar y cuidar los

recursos humanos de la organización.

Escasa valoración de la eficacia, eficiencia

y efectividad.

Valoración permanente de la eficacia,

eficiencia y efectividad en el desempeño

institucional.


Consideraciones finales

El interés que ha orientado este trabajo ha sido contribuir a un mejor

entendimiento de la vulnerabilidad y fortaleza de las organizaciones de la

sociedad civil en nuestra sociedad.

En un contexto político-social que ha cambiado significativamente por la retirada

del Estado y la minimización del Estado de Bienestar, en un escenario de creciente

desigualdad económica y agotamiento de oportunidades; con sectores de

población que viven cotidianamente la marginalidad y la exclusión en sus

dificultades o imposibilidades para cubrir sus necesidades o acceder a servicios

básicos, y con un sentimiento de pesar que evidencia que esta situación, para

muchos, ha dejado de representar una emergencia para transformarse en los

muros de su nueva realidad. Simultáneamente, otros movimientos en la

sociedad, con mayor o menor grado de espontaneidad y de sistematicidad, que

comprenden a una enormidad de personas y cantidad de grupos institucionales,

que sin ánimo de lucro, aportan sus tiempos, recursos y empeños como

alternativas de respuesta social frente a la curva creciente de necesidades y

carencias de grupos de población excluidos económica y socialmente. Se distingue

en las organizaciones de la sociedad civil su dinámica fundamental de

complementariedad y subsidiaridad en su relación con el Estado para atender las

necesidades de la sociedad civil.

Así, dado el papel crucial de estas organizaciones en la sociedad, en este trabajo

nos hemos propuesto reflexionar sobre la capacidad de éstas para orientar,

conducir y cumplir su misión. Para ello hemos apelado a un marco teórico ya

referido10 con el interés incrementado de estudiar su vigencia para la comprensión

de estos fenómenos en la actualidad.

10 Suárez F. Debilidades de las ONG, en Enoikos, Revista de la Facultad de Ciencias Económicas, de laUniversidad de Buenos Aires, Año III, Número 9, 1996, págs.46-53.


El concepto fundamental que ha guiado estas consideraciones finales es el de

vulnerabilidad. Ésta ha sido definido como una debilidad constitucional en

aspectos críticos que afectan la potencialidad del desarrollo de la organización y

condicionan la probabilidad de cumplir con los objetivos básicos que justifican su

desempeño. Hemos distinguido a la precariedad como un concepto clave para

identificar los efectos y el impacto de la vulnerabilidad constitucional. Asimismo

hemos señalado que la vulnerabilidad se genera a partir de la naturaleza de las

relaciones de la díada institucional fundante y que en el caso de las OSC la díada

fundante tenía por lo menos tres vertientes: la representada por la naturaleza de

las relación entre el grupo iniciador y la población-objetivo; por otro lado, la

naturaleza de la relación entre el grupo staff rentado y el grupo voluntario; en

tercer lugar, por la naturaleza de la relación entre los voluntarios y la población

objetivo. Decíamos, también que la vulnerabilidad constitucional probablemente

condicione la aparición o manejo de otras vulnerabilidades adquiridas.

A modo de finalización quisiéramos resumir algunas de las principales ideas queeste trabajo nos ha dejado como material de reflexión:

• Una fortaleza básica de la OSC es mantener vivo el compromiso con una idea,

una vocación, un sueño o una utopía, ese anhelo a través del cual esperan

modificar parte de una realidad.

• Una debilidad básica de la OSC es no entender la lógica de la vulnerabilidad

central : conocerse a sí mismo en debilidades y fortalezas.

Se puede agregar eventualmente el problema de los diagnósticos espurios que

no van al fondo de las limitaciones y potencialidades genuinas de la

organización. Se gasta mucha plata en evaluaciones y diagnósticos que

aplican la metodología estandarizada que se administra en todos lados, a veces


casi sin discriminación de las variables del contexto socio-cultural en su enlace

con la identidad de la institución y sus integrantes.

• Las debilidades constitucionales en las organizaciones en la medida en que

configuran rasgos de identidad suelen permanecer en forma latente. Se

aprende a convivir con ellas y a minimizar sus efectos negativos pero rara vez

se revierte su estructura básica. Este tema habitualmente no es considerado y

pocas veces tratado explícitamente en la literatura organizacional. Su

tratamiento implica una especie de análisis en profundidad de las

vulnerabilidades constitucionales; es importante tener en cuenta este aspecto

porque difícilmente las organizaciones cambien de identidad. En este tema son

recomendables los aportes de Etkin y Schvarstein11 , autores que se apoyan a

su vez en Marturana12 y Varela13. También es interesante la contribución de

Morgan14.

• Uno de los puntos del contexto que ha cambiado en los últimos veinte años es

que las OSC se han convertido en actores protagónicos de las políticas sociales.

Muchas OSC han obtenido más financiamiento que en períodos anteriores. El

problema planteado en algunos casos se ha dado cuando hubo acceso a fondos

para financiar proyectos, pero no hubo capacidad de gestión para ejecutarlos.

En asociaciones compuestas por muchos voluntarios de buena voluntad el

mayor esfuerzo está puesto en la recolección de fondos para supuestas

necesidades que supuestamente deben existir pero no se tiene capacidad para

perfilarlas ni definirlas con metodologías de trabajo apropiadas. Hay bajo

grado de profesionalidad. La cercanía con la población objetivo es

predominante pero no se tiene claridad respecto a qué servicios se les puede

11 Etkin, J. y Schvarstein, L. Identidad e Invariancia de las Organizaciones Paidós. Buenos Aires. 1989.12 Marturana, H. Varela F Autopoiesis and cognition: the realization of the living. London, Reidl, 198013 Varela F: “Two principles of self organization” en H.Ulrich and G.Probst(Eds.) Self Organization andManagement of social systems. N.York, Springer-Verlag, 1984.14 Morgan G. Imágenes de la organización. Alfaomega, México, 1991.


prestar. La proximidad y el apoyo afectivo no genera capacidad para formular

y poner en práctica proyectos de intervención social.

• El vigor de la sociedad civil de la cual forman parte ha mejorado la cantidad y

calidad de los recursos que obtienen. No obstante son pocas las

organizaciones que han aprendido a capacitarse focalizándose en las

debilidades constitucionales, puesto que en general es muy difícil reconocer la

existencia de debilidades constitucionales y por el contrario se las deposita en

dificultades exógenas y endógenas. Sería muy importante que se reflexionara

sobre la identidad de las organizaciones para capacitar menos espuriamente a

sus miembros y más realista y adecuadamente en la realización de un auto-

diagnóstico que las lleve a poder convivir eficaz y eficientemente con las

dificultades estructurales y constitucionales.

• En las díadas fundantes de cada organización hay que analizar y tener claro el

rol set , los comportamientos , actividades y resultados organizacionales

previstos en función de la misión institucional y no dejarlo librado a las

peculiaridades de la personalidad de los participantes ni a suposiciones

respecto a circunstancias del contexto. Asimismo, hay que conocer las

demandas de rol no complementarias que están en la díada fundante y estudiar

las demandas contrapuestas que existan.

• Hay que identificar la tensión en las relaciones de la díada institucional

fundante: por ejemplo, tensiones en la Comisión Directiva, tensiones entre el

grupo de staff y los voluntarios de la organización o entre los voluntarios y la

población-objetivo. A veces los voluntarios atienden fuertemente en el primer

período y después abandonan; la tendencia a la rotación puede revelar

situaciones problemáticas entre los voluntarios. Hay otros casos en que las

tensiones se resuelven en otras direcciones, cuando integrantes de la población

objetivo se convierten en voluntarios de la institución.


• Permanecer en el tiempo sin interrumpir la actividad desarrollada, es una

fortaleza. La tasa de natalidad y la tasa de mortalidad de las OSC es muy

alta: se crean muchas OSC y mueren muchas a pesar de que nunca alguien

haya reportado su presencia en el entierro de una OSC sello de goma y de la

papelería correspondiente. La muerte para ellas no se registra en un acta de

defunción; la muerte para ellas es la inactividad.

Vale recordar que una vez creada una organización, su objetivo principal es

perdurar. Por lo tanto, parece natural que la inactividad esté acompañada por

la resistencia a desaparecer, por la resistencia a reconocer que se perdió el

sentido.

• Muchas de las OSC han madurado por el transcurso del tiempo y la experiencia

adquirida las ha perfeccionado en muchos aspectos habiéndoles permitido

poder afrontar las vulnerabilidades básicas y salir del aislamiento en que se

encontraban.

Es interesante considerar el papel del tiempo en las OSC, que juega a favor y

en contra: en los primeros años hay un involucramiento mayor en las

situaciones problemáticas; están en búsqueda de lo nuevo, pero la juventud le

juega en contra en la medida en que les falta experiencia. Cuando pasa

demasiado tiempo, en algunos casos, tienden a estancarse y repetir. Se puede

generar un proceso de cristalización y obsolescencia.

Para otros, la antigüedad de la institución, ni siquiera soñada por los

fundadores, les genera mucho orgullo por la obra realizada, por el hecho de

haber vencido tantos obstáculos y adversidades. En algunas oportunidades se

deja traslucir, el mito heroico, encarnado en personajes valorados,

generalmente los iniciadores de la obra. Pertenecer a esa organización inspira

orgullo. En esa historia se refleja el bien ganado hecho de ser depositarios de la

confianza social traducido en el dinero o bienes que la gente dona. También

se nota una diferencia en la atmósfera de la credibilidad social: antes se


confiaba en que lo que recibían estas instituciones lo destinaban al cometido de

sus programas de bien público; hoy tienen que probarlo.

• El tamaño de la organización es una fortaleza cuando es consecuencia del

crecimiento. Hay organizaciones que, a su vez, tienen respaldo fuerte y sólido

de otra institución importante que le puede dar sostén económico, moral, ético

o político. Por ejemplo, el caso de todas las organizaciones que funcionan

como organizaciones de base en templos o parroquias y tienen como respaldo

una congregación o iglesia.

• Muchos conflictos que existen en las OSC pueden ser atribuibles a la falta de

planificación inicial teniendo en cuenta la diversidad tecnológica. Hay que

tener en cuenta que si hay multiplicidad de objetivos que requieren

diversidades tecnológicas, se requiere suficiente desarrollo de la planificación

para evitar que los desfasajes sean atribuidos a errores profesionales y no que

sean comprendidos en función de la aplicación de las tecnologías. Esto puede

generar resentimiento en la población beneficiaria y también resentimiento

entre los profesionales.

• En las OSC pueden presentarse conflictos debido al entrecruzamiento de

racionalidades diversas: una organización que se dedica a la reinserción social

de adolescentes, por ejemplo, puede tener simultáneamente un racionalidad

religiosa y una racionalidad educativa, y ambas pueden entrar en contradicción

en tiempo, forma , prioridades, y controversias sobre el contenido de lo que es

enseñable y lo que no.

• Para el cumplimiento de cada objetivo organizacional existe algún tipo de

tecnología central y algún tipo de tecnología de apoyo. Por ejemplo si el

objetivo principal de una organización es proveer vivienda , la tecnología

central es constructiva y la de apoyo es de organización social del trabajo.


Si el segundo objetivo es lograr la maduración asociativa, de manera que se

genere un grado de solidaridad para llevar adelante las necesidades pos obra

-educativas, sanitarias, etc., allí la tecnología social es la central y la de apoyo

es la constructiva , es decir, para el segundo objetivo se invierte el papel de

cuál es la central y cuál la de apoyo. La tecnología social implica que trabajen

los mismos que van a obtener la vivienda y que lo hagan de manera solidaria.

En cambio para el primer objetivo, son cuadrillas tradicionales de tipo

autoritario. Ambos son diferentes objetivos, la tecnología central condiciona

la de apoyo; y la de apoyo condiciona un poco la central.

La disparidad de profesionalidad requerida para la aplicación de la tecnología

central y la de apoyo es un aspecto importante del análisis. La tecnología de

apoyo no debe convertirse en dominante y esclavizante de la gente. La

tecnología de apoyo no puede ser más potente y compleja que la tecnología

central porque sino es otra fuente de conflictos. Por otro lado, la

importación a-crítica de tecnologías potentes en organizaciones simples genera

problemas.

• En general hay una tradición que emana de la mayoría de las fundaciones y

organizaciones internacionales que sostiene que todo proyecto debe tener una

evaluación, aunque no siempre sea útil y necesaria para la OSC que lo hace

sino que es conocimiento para la fundación, casi como un requisito

administrativo. Es indudable que el monitoreo bien planteado, sabiendo cuál

es el conocimiento que se quiere obtener y con qué finalidad, es positivo. Pero

la simple aplicación de grillas estandarizadas, independientemente de la

naturaleza y convicciones de la organización, puede no representar una

contribución genuinamente necesaria.

• Por otro lado, ante procesos de evaluación necesarios y genuinos, es

importante que las OSC pierdan el temor de exponer sus debilidades y

comprendan que la evaluación no es un juicio negativo. Esta actitud de temor


tiende a aislar a la organización y a privarla de un elemento de fortalecimiento

institucional que justamente lograría al correr la cortina de bambú para ver sus

propios puntos débiles. Al mismo tiempo se darían cuenta que estos están, en

mayor o menor medida , en todas las organizaciones.

• La OSC como centro de experimentación de acciones sociales tiene su

debilidad y su fortaleza. Sin duda, tiene mayores grados de libertad para

innovar, para convocar recursos y hacer algo; hay una transferencia de

conocimientos y experiencias que otras organizaciones no OSC no tienen y al

no tenerlo, tienden a cristalizar modos de ser y de actuar: las OSC son más

libres.

Y es una debilidad porque pueden hacer daño a la población objetivo,

usándola como eje de la experimentación.

• La mayor rapidez que tiene para intervenir en situaciones de emergencia ,

situaciones nuevas es una ventaja de las OSC; sin duda son organizaciones que

rápidamente pueden acudir a resolver los problemas que organizaciones del

Estado que tienen una pesadez burocrática mayor.

• Las OSC hacen programas de baja cobertura y alta experimentación. Así puede

ser que los gastos generales de las OSC por la baja cobertura sean muy altos.

• Otro aspecto fuerte de las OSC es que en ellas se capacitan futuros lideres que

luego aunque la organización desaparezca, estos líderes son reubicables.

• Las redes entre OSC en la medida en que se establecen sistemas de

comunicación útiles al intercambio, son positivas.


• Hay casos en que integrantes de la población objetivo se convierten en

voluntarios: los asistidos para devolver a la organización la asistencia recibida

trabajan como voluntarios.

Este cultivo de población beneficiaria como potenciales voluntarios de la

organización puede ser una estrategia de la OSC para la captación de

voluntarios: esta modalidad revierte la asimetría, revierte la pasividad y hace

del receptor un partícipe. Es una idea interesante que muestra semejanza con

otras experiencias positivas, por ejemplo, los grupos de autoayuda en los que

personas afectadas por algún padecimiento son nuevos líderes de grupo. La

gente carenciada, con necesidades básicas insatisfechas, tiene también

carencia de lazos sociales, luego la intervención de un programa social a

través de una OSC no pasa solamente por darle de comer o dar asistencia

social sino que la institución se convierte en dadora de pertenencia y en un

espacio donde promover procesos de integración social de grupos vulnerables

y excluidos. Desde este punto de vista, consideramos una fortaleza de la

organización la capacidad de dotar de pertenencia a la población objetivo,

ejemplificado en este caso en quienes pasan de ser beneficiarios a ser sus

representantes. Lógicamente, en el marco de previsiones institucionales y

como parte de un proceso planificado en tiempos y procedimientos, de acuerdo

a la naturaleza del problema que atiende la OSC y sostenido por unidades

adecuadas de capacitación en la aplicación de tecnologías centrales y de apoyo.

Creemos que es importante como futura línea de reflexión realizar un análisis

organizacional de los distintos tipos de OSC a los efectos de profundizar el tema de

la institucionalización precaria en términos, no sólo de la maduración ocurrida en

las OSC, sino también en las organizaciones donantes. En décadas anteriores,

éstas últimas bajo ciertas circunstancias ejercían demandas de cambios

estructurales tomando como parámetro su propia racionalidad y modo de

organización y presionando a las OSC a lograr una racionalidad superior que les

era ajena. Se supone que también la maduración se dio en las organizaciones


donantes y que la experiencia de los éxitos y fracasos de las OSC les ha permitido

reflexionar sobre modos alternativos de organización que respeten por un lado los

principios de eficiencia generales y por otro lado la identidad y la cultura de las

OSC como organizaciones de tipo moral en la terminología de Etzioni.

Con respecto a la relación con los organismos donantes es probable que con el

tiempo haya ocurrido algo de lo que Sutherland denominó “asociación diferencial".

Esto es que la conducta está determinada por la frecuencia, intensidad, duración y

primacía de las asociaciones de una persona. Esto quiere decir que una persona

que interactúa con una variedad de grupos, tiende a adoptar los modos de actuar

de aquel grupo con el que pasa más tiempo. Tanto las OSC receptoras como las

organizaciones dadoras por, este proceso de “asociación diferencial”, tenderían a

aprender las unas de las otras de los modos de operar de cada una de ellas y de

las culturas dominantes haciéndose más permeables y menos rígidas y por lo tanto

no presionando o influenciando para imponer un modelo único de organización.

De esta manera se van haciendo más respetuosas de las identidades básicas

mientras que incorporan aquellas cosas que no atenten contra su identidad básica.

Creemos, entonces, que en el análisis de la vulnerabilidad constitucional de las

OSC habría que agregar, a las tres anticipadas en la introducción, una cuarta

vertiente de la díada institucional fundante en términos de las relaciones que

establezca la organización sin fines de lucro con los donantes reales o potenciales.

Habría que ver en relación con la forma de poder prevaleciente en una

organización y los modos de adhesión o involucramiento que promueve, qué

deslizamientos, en los términos de Etzioni referidos en la Introducción de este

trabajo, son más o es menos perjudiciales para las OSC en función del riesgo de

producir mayor inestabilidad e incertidumbre. Habría que considerar este punto

en especial en la relación con la probable manifestación de racionalidades


contradictorias en las relaciones que se establecen en las distintas vertientes de la

díada fundante.

Cabría profundizar en el futuro si se produjeron cambios significativos en la

naturaleza de los actores que forman las díadas fundantes y si el conjunto de roles

de las díadas fundantes mencionadas varió y en que varió, lo cual haría posible un

cambio determinado en las relaciones de los pares básicos, ya que esto significaría

modificaciones profundas en la vulnerabilidad.

Siguiendo el pensamiento de Arthur Stinchcombe15 en que el contexto de

emergencia condiciona el desarrollo futuro de las organizaciones, habría que

preguntarse entonces si las OSC creadas en la última década difieren

significativamente de aquellas que fueron creadas dos o tres décadas atrás en

términos de la naturaleza de sus relaciones fundantes, en sus objetivos

institucionales básicos y en las figuras de vulnerabilidad. Para poder alcanzar una

más completa comprensión de los factores que explican la vulnerabilidad de las

OSC en nuestra sociedad y colaborar en su proceso de fortalecimiento.

Las organizaciones de la sociedad civil deberían estar en condiciones de

complementar una política social de Estado dirigida hacia el fortalecimiento de la

ciudadanía social16. Entonces, la importancia de estas organizaciones en

sociedades expuestas a procesos de ajuste estructural de alto impacto humano y

social es fundamental en la medida en que pueden funcionar también, más allá de

la naturaleza específica de su misión, como espacios de reintegración y

recuperación del sentido de pertenencia social; nexos de solidaridades diferentes

frente al resultado de procesos económicos y políticos generadores de exclusiones

diferenciales y de inequidad.

15 Stinchcombe A., " Social Structure and Organizations" en March (1965) Handbook of Organizations. McNally , Chicago16 Bustelo, E. Ciudadanía y política. Reflexiones acerca de los modelos de Política Social.


Anexo

Incluimos en este anexo material recolectado que si bien quedaba fuera del tema

central del estudio, creímos interesante considerar para entender de manera más

adecuada la posición de cada institución.

La concepción de ayuda

Se indagó la concepción de ayuda para poder ubicar a partir de ella la

predominancia de posiciones de promoción o de asistencialismo. Entre las ideas

relacionadas a la ayuda, algunas organizaciones mostraron básicamente un

fundamento religioso; otras, un basamento profesional con diferente énfasis,

según la naturaleza de la organización, ya sea en aspectos pedagógicos,

psicológicos, sociales, económicos o religiosos.

“Dar ayuda: tenemos que hacer algo por el prójimo, es un mandato de Dios,

es lo mejor que podemos hacer en servicio, ayudarlos dentro de las

posibilidades.”

“ (...) en un momento se daba ayuda a los familiares de los desaparecidos

(...) hoy, en realidad para visitar presos hoy no hay plata para eso (...) hoy

más que una ayuda monetaria y humana es más que bien una asesoría

pastoral que tiene que ver con lo humano, de cualquier manera se plantea,

bastante crítica la situación (...) Qué hacer con el hambre que existe no es

tan fácil esto, organizamos obras comunitarias, ollas populares, comedores,

en eso las parroquias que están trabajando en zona de exclusión. Si usted


va a buscar de alguna manera para dar una ayuda de alimento, ropa,

medicamentos, es sumamente insuficiente pero siempre se hace, en ayuda

escolar eso depende de la parroquia local, siempre un programa de servicio

hay y de ayuda concreta (...)”

“ La gran mayoría de la gente se pone a dar ayuda cuando siente que ha

recibido más de lo que ha dado. Entonces, esto es una manera como de

devolver cosas que ha recibido, ya sea, por imperativos religiosos, cívicos,

morales, lo que fuera. Yo no estoy solo, no puedo estar solo, tengo que

dar una mano. Es una actitud, cooperativa, hasta diría, casi natural,

humana, que ha llegado, a tener una aceptación razonable de sus cosas.”

“Dar ayuda es escuchar sobre todo lo que el grupo pide, orientarnos a eso,

saber si lo que pide podemos darlo o no. “

“Básicamente a mí me parece que el escuchar y darse cuenta lo que el otro

necesita. No que dar comida y que con eso ya está. A mi modo de ver es

dar un buen servicio y esto empieza desde la primera entrevista; poder

establecer un vínculo con el otro y poder ver cuál es la necesidad real. Hoy

en día comida se consigue en cualquier lado, no necesariamente acá, puede

ir a una iglesia o cualquier otro lugar. “

“Es trabajar por el bien común, en forma conjunta tratando de ayudarnos

mutuamente. Entre todos que nazca entre todos, ese espíritu. Desde el

comienzo es lo que va marcando el espíritu de la mutual, ese espíritu

misionero si querés llamarlo así, el que entra a la mutual. “

“Estar atento a lo que el otro está necesitando. Más que estar atento al

otro, no es que dar ayuda porque sí (...) nosotros no los vamos a buscar,

sino que ellos vienen y ahí es cuando nosotros vemos qué cosas podemos

hacer y qué cosas no. “


“Dar ayuda. Yo creo que la ayuda fundamental justamente es hacer ver a

la gente sus posibilidades, sus capacidades. No serviría de nada que les

diéramos dinero, que es lo que la gente entiende en primera instancia, si

esa persona no está capacitada para hacer fructificar ese dinero. Por eso

que el proceso nuestro es de organización, capacitación y luego sí,

asistencia técnica y financiera. Una vez que la gente se organiza como te

decía antes, está en condiciones también de organizarse para la

capacitación. Nosotros podemos hacer pequeños encuentros, pequeñas

jornadas de capacitación, que puede ser primero para la organización

misma, es decir, como llevar la organización adelante, inclusive, como

dirigir una reunión, y otras cuestiones”.

“Dar ayuda es colaborar con el esfuerzo de otra gente en la resolución de

problemas sociales sobre todo en el área de materno-infantil. Recibimos un

pedido donde nos piden cosas (...) y vemos que no hay un compromiso

más profundo con una idea, no nos están pidiendo ayuda para demostrar

algo, nos están pidiendo cosas que necesitan. Nosotros queremos apoyar

para desarrollar un modelo que pueden ser útil para mejorar un conjunto

de situaciones.”

“Ayuda significa, ayudar a alguien que quiera ayudarse por si mismo, es

decir, ayudar a una institución a una persona que vemos que tiene potencial

como para poder con esa ayuda desarrollar algo, es decir, sino darles los

elementos (...) darle capacitación.”

“(...) es intentar que el otro sea protagonista de su vida. No sólo darle

comida y medicamentos sino que haya un compromiso de parte de ellos.

Para nosotros es importante esto de justicia y solidaridad, dar al otro lo que


el otro necesita pero que no esté anclado a esto. Que la comida sea un

instrumento, un medio para empezar a abrir todo otro aspecto.”

“Dar ayuda es crear condiciones para que la gente resuelva sus problemas,

nosotros no lo resolvemos ninguna problema a la gente (...) la ayuda es

generar condiciones para que el otro se ponga de pie, no es tratarlo como

una persona que no tiene capacidades para resolver su problema.”

“Dar ayuda para nosotros es información, es apoyo, es contención, el dar

por el dar no, es el dar los elementos para poder solucionar las cosas, no

somos partidarios de dar todo ni de dar, pienso que tiene que haber, dar

pero con ciertas pautas (...) es que tiene que ver con la discapacidad

mental, la persona con discapacidad necesita ayuda, pero si le das todo y

no le ayudas a crecer, no lo deja crecer y esto es fundamental para

nosotros, la persona con discapacidad tiene que crecer, entonces el dar

ayuda no significa sobreprotegerlo, el dar ayuda significa dar los elementos

para trabajar con ellos.”

“Ayudar, es decir (...) que chicos en situación de total desamparo, que

podrían estar muertos o en la cárcel, en cualquier lado, verlos crecer sanos

con ciertos códigos, verlos independientes y personas de bien integradas a

la sociedad, (...) para nosotros es haber ayudado a los chicos y al mundo en

general. Pero, en otro sentido, también ayudar a las familias carenciadas,

porque a las familias porque las aldeas se construyen en barrios muy

carenciados donde hay techos de chapa por ejemplo. (esta organización)

los ayuda a construir sus casas de materiales (...) entonces también

sabemos que ayudamos a todo un grupo de gente.”

“ Primero es entender las necesidades de la comunidad donde estás (...) es

bueno hacer algún tipo de mapeo de la zona, de las organizaciones, qué


hacen esas organizaciones, qué nivel de transparencia tienen (...) con la

buena voluntad solamente no alcanza, hay muchas organizaciones,

lamentablemente son truchas y fundaciones que no deberían existir, y tiene

que con transparencia, rendición de cuentas y un grupo de gente que pueda

seguir y monitorear el programa, o sea tener un programa sustentable en el

tiempo ...”

“Nosotros no brindamos asistencia directa sino un espacio que se ofrece a

la comunidad para justamente encontrar la posibilidad de respuestas, una

atención psicológica o la posibilidad de participar de un espacio de reflexión,

de encuentro de discusión, que es lo que estamos intentando rearmar en

estos momentos ...”

“Ayuda no es una palabra que nosotros utilicemos, no? Concebimos

más una tarea de apoyo, pero más que apoyo a los chicos, lo concebimos

como un apoyo a la escuela; tratamos de tender más a una concepción de

derecho: que como sociedad debemos contribuir a que se respeten. Y

bueno esto es un aporte a la sociedad para que estos chicos tengan lo que

le debemos dar, por lo tanto no está tan impregnado en nosotros el discurso

de la ayuda, estamos bastante fuera de sintonía con los discursos de

solidaridad . Concebimos como una cuestión de derecho, no, cuestión de

que somos generosos y buenos.”


Referencias bibliográficas

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