vtas ventas edición del estudiante cuarta edición thomas n. ingram, raymond w. laforge

VTASVENTAS

EDICIÓN DEL ESTUDIANTE

INGRAM / LAFORGE / AVILA / SCHWEPKER / WILLIAMS 4

CONTIENE:Un método de aprendizaje de lasVentas profesionalesProbado por los estudiantes,Aprobado por los docentes

Desarrolle habilidadesde ventas con Desempeñode roles del mundo real,Casos y Dilemas de ética

* ADEMÁS *La sección de Complementosdigitales le proporcionael ebook interactivo,videos sobre desempeñode roles, autoevaluacionesy más.

VTASVENTAS

VTAS4INGRAM / LAFORGE / AVILA / SCHWEPKER / WILLIAMS

TraducciónMaría del Pilar Carril VillarrealTraductora profesional

Revisión técnicaEduardo Arturo Albarrán GuzmánFacultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México

Fernando Senen Jiménez OliverosEx director de ventas Grupo Bimbo

VENTASEDICIÓN DEL ESTUDIANTE

© D.R. 2016 por Cengage Learning Editores, S.A. de

C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc.

Corporativo Santa Fe

Av. Santa Fe núm. 505, piso 12

Col. Cruz Manca, Santa Fe

C.P. 05349, México, D.F.

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en el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal

del Derecho de Autor, sin el consentimiento

por escrito de la Editorial.

Traducido del libro

SELL 4Thomas N. Ingram, Raymond W. LaForge,

Ramon A. Avila, Charles H. Schwepker, Jr.,

Michael R. Williams

Publicado en inglés por Cengage Learning © 2015.

ISBN 10: 1-285-16472-5

Datos para catalogación bibliográfica:

Ingram, Thomas N., LaForge, Raymond W., Avila, Ramon A.,

Schwepker, Jr., Charles H., Williams, Michael R.

VTAS

VENTAS

EDICIÓN DEL ESTUDIANTE Cuarta edición

ISBN 13: 978-607-522-461-9

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Impreso en México1 2 3 4 5 6 7 18 17 16 15

vtas ventas

edición del estudiante

Cuarta edición

Thomas N. Ingram, Raymond W. LaForge,

Ramon A. Avila, Charles H. Schwepker,

Jr., Michael R. Williams

Presidente de Cengage LearningLatinoamérica:Fernando Valenzuela Migoya

Director Editorial, de Producción y dePlataformas Digitales para Latinoamérica:Ricardo H. Rodríguez

Gerente de Adquisiciones para Latinoamérica:Claudia C. Garay Castro

Gerente de Manufactura para Latinoamérica:Raúl D. Zendejas Espejel

Gerente Editorial de Contenidos en Español:Pilar Hernández Santamarina

Gerente de Proyectos Especiales:Luciana Rabuffetti

Coordinador de Manufactura:Rafael Pérez González

Editor:Javier Reyes Martínez

Diseño de portada:Lilia Palomino Viveros

RED Studio

Imagen de portada:©Stephen Coburn/Shutterstock, Inc.

Composición tipográfica:Brenda Reyes Coix

iiiCONTENIDO

CONTENIDO

1 Perspectiva general de la venta personal 3Introducción 3

1-1 Definición de venta personal 4

1-2 Venta relacional basada en la confianza 4

La importancia del valor para el cliente 4 / La importancia del

diálogo de ventas 6

1-3 Evolución de la venta personal 7

1-4 Contribuciones de la venta personal 8

Los vendedores y la sociedad 8 / Los vendedores y la empresa 9 / Los

vendedores y el cliente 10

1-5 Otros enfoques o métodos de la venta

personal 11

Las ventas de estímulo-respuesta 12 / Las ventas

con base en los estados psicológicos (AIDA) 13

Las ventas para satisfacer necesidades 14 / Las

ventas para solucionar problemas 15 / La venta

consultiva 15

1-6 El proceso de ventas basado en la confianza 17

1-7 Carreras en ventas 18

Características de las carreras en ventas 18 / Clasificación de los empleos en la venta personal 20 / Soporte a ventas 20

Nuevos negocios 21 / Negocios existentes 21 / Ventas desde el interior 22 / Venta directa al consumidor 22 / Combinación

de empleos de ventas 22 / Competencias y habilidades que requieren los vendedores para tener éxito 22

Caso práctico 24 / Capítulo 1 Desempeño de roles 26

PARTE I2 La confianza y la ética en las ventas 29Introducción 29

2-1 ¿Qué es la confianza? 31

2-2 ¿Por qué la confianza es tan importante? 32

2-3 Cómo generar confianza 32

Expertise (conocimiento experto) 32 / Confiabilidad 34 / Sinceridad 34 / Orientación hacia

el cliente 34 / Compatibilidad/simpatía 35

2-4 ¿Por qué las bases de conocimientos sirven para generar confianza y construir relaciones? 36

Conocimientos de la industria y la empresa 37 / Conocimiento del producto 38 / Servicio 38 / Promoción y precio 39

Conocimiento del mercado y del cliente 40 / Conocimiento de los competidores 41 / Conocimiento de la tecnología 41

2-5 La ética en las ventas 42

Imagen de los vendedores y de los ejecutivos de ventas 42 / Prácticas engañosas 43 / Actividades ilegales 43 / Conducta no

orientada hacia el cliente 45 / ¿Cómo manejan la ética las empresas? 45


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iv CONTENIDO

3 Cómo entender a los compradores 51

Introducción 51

3-1 Tipos de compradores 52

3-2 Características distintivas de los mercados de negocios 52

Demanda concentrada 52 / Demanda derivada 54 / Mayores niveles de

fluctuación de la demanda 54 / Profesionales de las compras 54 / Influencias

múltiples en las compras 54 / Relaciones estrechas entre comprador y

vendedor 55

3-3 El proceso de compra 55

Fase 1: Identificar el problema o necesidad: La brecha de la necesidad 57

3-4 Tipos de necesidades de los compradores o clientes 58

Fase 2: Determinar las características del producto y el volumen que se necesita 59

Fase 3: Describir las características del producto y el volumen que se requiere 60 / Fase 4:

Buscar fuentes potenciales y calificarlas 61 / Fase 5: Adquirir y analizar las propuestas 61

3-5 Procedimientos para evaluar a los proveedores y los productos 62

Evaluación del desempeño del producto o el proveedor 62 / Consideración de la importancia

relativa de cada característica 62 / Cómo aplicar los procedimientos de evaluación de los

compradores para mejorar las estrategias de ventas 63 / Fase 6: Evaluar las propuestas y

seleccionar a los proveedores 64 / Fase 7: Seleccionar una rutina para los pedidos 65 / Fase 8:

Retroalimentar y evaluar el desempeño 65

3-6 Comprender la evaluación posterior a la compra y la generación de

satisfacción 65

La creciente importancia de los vendedores en las evaluaciones poscompra de los

compradores 66

3-7 Tipos de decisiones de compra 67

Readquisiciones directas 67 / Tareas nuevas 68 / Readquisiciones modificadas 69

3-8 Cómo entender los estilos de comunicación 69

Cómo flexibilizar el estilo para dominar la comunicación 72

3-9 Equipos de compras 72

3-10 Desarrollos actuales en las compras 74

Uso creciente de la tecnología de información 74 / Demanda y acceso de los

compradores a información relevante 75 / Relaciones que enfatizan la cooperación

y la colaboración 76 / Administración de la cadena de suministro 76 / Outsourcing

creciente 77 / Precios objetivo 77 / La creciente importancia del conocimiento y la

creatividad 77


4 Habilidades para la comunicación 83

Introducción 83

4-1 La comunicación para las ventas como proceso colaborativo 84

Comunicación verbal: La formulación de preguntas 85

4-2 Tipos de preguntas clasificadas con base en la cantidad y especificidad deseadas

de la información 86

Preguntas abiertas 86 / Preguntas cerradas 86 / Preguntas dicotómicas/de opción múltiple 87

Tipos de preguntas clasificadas con base en su objetivo estratégico 87

Preguntas de sondeo 87 / Preguntas de evaluación 87 / Preguntas tácticas 87 / Preguntas reactivas 87

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vCONTENIDO

4-3 Aplicación estratégica de las preguntas en las ventas basadas en la confianza 88

Sistema de preguntas spin 89

4-4 El sistema de preguntas ADAPT 90

La comunicación verbal: Escuchar 95

Cómo usar las diferentes formas de escuchar 96

4-5 La escucha activa 97

La comunicación verbal: proporcionar información 98

4-6 Comprender que las imágenes son superiores a las palabras 98

Efecto de la sintaxis y la secuencia lógica 100

4-7 Comunicación no verbal o corporal 100

Las expresiones faciales 101 / Movimientos de los ojos 101 / Colocación y movimientos de las manos, los brazos, la cabeza

y las piernas 101 / Postura e inclinación del cuerpo 101 / Proxemia 101 / Variaciones en las características de la voz 102

Velocidad al hablar y duración de las pausas 102 / Tono y frecuencia 102 / Intensidad y volumen 103 / Cómo utilizar los

clusters no verbales 103


PARTE II5 Proceso estratégico de prospección y preparación

del diálogo de ventas 109

Introducción 109

5-1 Importancia y desafíos de la prospección 110

5-2 El proceso estratégico de prospección 111

Generación de contactos de ventas 112 / Determinación de los prospectos de ventas 112 / Clasificación de los prospectos por

orden de prioridad 112 / Preparación para el diálogo de ventas 113

5-3 Métodos de prospección 113

Prospección en frío 114 / Trabajo en red o creación de redes 114 / Fuentes de información de la empresa 115 / Fuentes de

información publicadas 116

5-4 Cómo diseñar un plan estratégico de prospección 118

5-5 Cómo obtener información sobre el prospecto a efecto de prepararse para el diálogo de ventas 119

Información básica acerca del prospecto 120 / Información acerca de la situación de ventas 121 / Fuentes de información 121


6 Planeación de los diálogos y presentaciones de ventas 127

Introducción 127

6-1 Planeación del diálogo de ventas enfocado en el

cliente 128

6-2 Formatos de las comunicaciones de ventas 128

Presentaciones preelaboradas de ventas 129 / Propuesta de ventas por

escrito 130 / Cómo redactar propuestas eficaces 130 / Evaluación de las

propuestas antes de entregarlas 132 / Diálogos de ventas organizados 132

6-3 Modelo de bitácora o ficha técnica de ventas 136

Sección 1: Información del prospecto 138

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vi CONTENIDO

6-4 Sección 2: Propuesta de valor para el cliente 138

Sección 3: El objetivo de la visita de ventas 139

6-5 Sección 4: Vincular los motivos para comprar, los beneficios, la información de apoyo y otros

métodos de refuerzo 140

Sección 5: Situación competitiva 140 / Sección 6: Inicio del diálogo de ventas 141 / El contacto inicial 142 / Sección 7:

Anticipar las preguntas y las objeciones 143 / Sección 8: Lograr el compromiso del prospecto 143 / Sección 9: Crear valor

mediante la acción de seguimiento 143

6-6 Cómo cautivar al cliente 143


PARTE III7 El diálogo de ventas: Cómo crear

y comunicar valor 149

Introducción 149

7-1 Diálogo de ventas eficaz 150

7-2 Cómo fomentar la retroalimentación del cliente 151

7-3 Cómo crear valor para el cliente 152

7-4 Diálogo de ventas interesante y entendible 154

Características de la voz 155 / Ejemplos y anécdotas 156 / Comparaciones y analogías 156

7-5 Cómo captar el interés y propiciar la participación del comprador 157

Tipos de apoyos de ventas 158 / Materiales visuales 158 / Materiales electrónicos 159 / Demostraciones de productos 159

Uso de apoyos de ventas en la presentación 160 / Exponer el tema de ventas y presentar el apoyo respectivo 160 / Presentar

el apoyo de ventas 160 / Explicar el apoyo de ventas 161 / Elabore un resumen 161

7-6 Apoyo de los argumentos a favor del producto 161

Estadísticas 161 / Testimoniales 162 / Historias de casos 163

7-7 Diálogo de ventas en grupo o comité 163

Tácticas de ventas para ventas a comités o grupos 164 / Tácticas de llegada 164 / Contacto

visual 164 / Recomendaciones para la comunicación 165 / Manejo de preguntas en un diálogo

grupal 166


8 Cómo atender las preocupaciones y obtener el compromiso del cliente 171

Introducción 171

8-1 Cómo prever y negociar las preocupaciones y la resistencia 172

8-2 Razones por las que los prospectos plantean objeciones 173

8-3 Tipos de resistencia a la venta 173

Objeciones a la necesidad 174 / Objeciones al producto o servicio 175 / Objeciones a la empresa u

origen 176 / Objeciones al precio 176 / Objeciones de tiempo 177

8-4 Cómo utilizar LAARC: Un proceso para negociar la resistencia del

comprador 177

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viiCONTENIDO

8-5 Métodos recomendados para responder a las objeciones 180

Anticiparse 180 / Refutación directa 180 / Refutación indirecta 180 / Traducción o búmeran 181 / Compensación 181

Preguntar o evaluar 181 / Refuerzo de terceros: Siente-sintió-descubrió 181 / “Hablaremos más adelante de eso” o

posponer 183

8-6 Cómo obtener el compromiso y cerrar la venta 183

Directrices para obtener el compromiso del cliente 184 / Técnicas para obtener el compromiso del cliente 185 / Sondear para

obtener el compromiso del cliente 187 / Métodos tradicionales 187


PARTE IV9 Ampliación de las relaciones con el cliente 193

Introducción 193

9-1 Cómo evaluar la satisfacción del cliente 195

9-2 Cómo aprovechar la tecnología para mejorar el seguimiento y las relaciones entre cliente y

vendedor 196

9-3 Cómo asegurar la satisfacción del cliente 199

Recordar al cliente después de la venta 200 / Agilizar los pedidos y monitorear la instalación 202 / Capacitar al personal

del cliente 202 / Corregir errores de facturación 203 / Resolver las quejas y estimular los encuentros cruciales 203 / Un

procedimiento para manejar las quejas 205 / Cultivar la relación hasta el punto en que los clientes se sientan cómodos de

quejarse 205 / Escuchar con atención toda la historia 206 / Preguntar a los clientes cómo les gustaría que se resolviera su

queja 206 / Llegar a un acuerdo en torno a una solución 206 / Emprender la acción: Educar al cliente 206 / Cumplir todas las

promesas: Agregar valor 207

9-4 Mantener la comunicación bidireccional abierta 207

9-5 Ampliar la participación colaborativa 208

9-6 Trabajar para agregar valor y mejorar las oportunidades mutuas 208

Proporcionar servicio de calidad al cliente 209 / Expectativas de los clientes 211 / Cómo diseñar una estrategia de servicio 211

Dimensiones del servicio al cliente 212


10 Valor agregado: Autoliderazgo y trabajo en equipo 217

Introducción 217

10-1 Autoliderazgo efectivo 218

Etapa uno: Establecimiento de metas y objetivos 219 / ¿Cómo se establece una meta adecuada? 219

10-2 Cómo trabajar con diferentes niveles y tipos de metas 221

Etapa dos: Análisis del territorio y clasificación de las cuentas 221

10-3 Clasificación de las cuentas 222

Análisis de un solo factor 222 / Análisis del portafolio 223 / Etapa tres: Desarrollo e implementación de estrategias y

planes 224 / Elaboración e implementación de planes de actividades y tareas de ventas 225

10-4 Establecimiento de planes de rutas en el territorio 227

Planes de ruta en línea recta 228 / Planes de ruta de trébol 228 / Planes de ruta circular 229 / Planes de ruta en saltos

progresivos 229 / Plan de ruta por ciudad principal 229

viii CONTENIDO

10-5 Etapa cuatro: Aprovechamiento de la

tecnología y la automatización 230

Tecnologías de ventas para dispositivos móviles 231

Administración de relaciones entre clientes y

vendedores (CRM) 233 / Análisis de acuerdos 233

Internet, intranets y extranets 233 / Oficinas de alta

tecnología de soporte a ventas 234 / Etapa cinco:

Evaluación del desempeño y del logro de metas 234

10-6 Incremento del valor para el cliente por

medio del trabajo en equipo 235

Equipos y sociedades internas 235 / Sociedades

de ventas 236 / Sociedades de marketing 237

Sociedades de diseño y manufactura 237

Sociedades de apoyo administrativo 237

Sociedades de envíos y transporte 237 / Sociedades

con servicio al cliente 238

10-7 Desarrollo de habilidades para trabajar en equipo 238


PARTE V11 Administración de ventas y Ventas 2.0 245

Introducción 245

11-1 Perspectiva general de la administración de ventas 246

El proceso de administración de ventas 246 / Puestos de los gerentes de ventas 247 / Las mejores prácticas en administración

de ventas 247

11-2 Diseño e implementación de estrategias efectivas de ventas 248

Estrategia de ventas 248 / Estructura de ventas 250

11-3 Desarrollo de la fuerza de ventas 252

El proceso de reclutamiento y selección 252 / Capacitación de ventas 254

11-4 Dirección de la fuerza de ventas 256

Enfoques del liderazgo en las ventas 257 / El rol del poder 258 / Comunicación con la fuerza de ventas 259

Motivación y sistemas de recompensas 260

11-5 Determinación de la eficacia y el desempeño de la fuerza de ventas 261

Evaluación de la eficacia de la organización de ventas 262 / Auditoría de la

organización de ventas 262 / Análisis de las ventas 263 / Ánalisis de costos

y rentabilidad 264 / Evaluación del desempeño del vendedor 264

Criterios para evaluar el desempeño de un vendedor 265

Evaluaciones basadas en los resultados 266

Evaluaciones basadas en el comportamiento 266

Métodos de evaluación del desempeño 266

11-6 Ventas 2.0 267

Administración de las relaciones con el cliente (crm) 267

Productos Web 2.0 268


Notas finales 273

Índice 276

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UN SOLO MÉTODO. 70 SOLUCIONES

www.cengage.com/4ltrpress

2

Para triunfar en las ventas, dialogue con el cliente, no sólo le hable.

tas,

¿Usted qué opina?

¿Considera que, para tener éxito, los vendedores deben

hostigar a los compradores para convencerlos de que realicen

una adquisición o compra?

1 2 3 4 5 6 7

Fuertemente Fuertemente

en desacuerdo de acuerdo

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3CAPÍTULO I : PERSPECTIVA GENERAL DE LA VENTA PERSONAL

Introducción

E n el entorno actual de los negocios, los comprado-

res están sujetos a una intensa presión porque deben

solucionar problemas, identificar oportunidades y re-

ducir costos. Son cautelosos, tienen aversión al riesgo

y poseen abundante información sobre los posibles

proveedores de los productos que deben comprar. Es más, les

molesta perder el tiempo en juntas inútiles con los vendedores.

Esto significa que los vendedores exitosos deben dejar a un lado

la presión de sus “largos discursos” de ventas y optar por un enfo-

que más orientado al cliente. Antes de recomendar una compra,

deben tener capacidad para dialogar con el cliente acerca de sus

necesidades y situación. Alan Gilles, socio director de Actando,

una empresa global dedicada a la capacitación, dice: “Los clientes

son sensibles a las empresas que atienden sus necesidades y, para

poder hacerlo, es preciso que usted primero dedique tiempo a

conocer cuáles son esas necesidades para, a continuación, poder

demostrar que el producto o servicio que vende les ofrece una

solución. Usted debe estructurar su charla de modo que solucio-

ne problemas, en lugar de limitarse a pronunciar un largo discurso

de ventas. Cuando lo haga, de inmediato verá la gran diferencia”.

Una forma productiva de abordar las ventas comienza por

identificar las necesidades del cliente, para después exponer

de qué forma la organización de ventas puede proporcionar el

valor que desea el cliente y, por último, llevar a este a reconocer

el valor que obtendrá. Este enfoque desemboca en una decisión,

tomada por el comprador y el vendedor, que será beneficiosa para

ambas partes. Con este enfoque, el proceso de ventas consiste

más en “vender con la colaboración del cliente” que en tratar de

“venderle algo”. Craig Harrison, fundador de la empresa Expres-

sions of Excellence, que se dedica a la capacitación en ventas, su-

giere a los vendedores que sumen una mentalidad de servicio a

su enfoque de ventas: “Exhorte a los representantes de ventas

a que piensen que vender es un servicio. Cuando lo conciban de

este modo, no tratarán de imponer al cliente productos que no

desea o necesita. Se concentrarán en ayudarle a crecer y/o a tener

beneficios de rentabilidad. Estoy seguro de que así, el cliente cap-

ta las cosas de otra manera”.

Fuentes: Renee Houston Zemanski, “It All Adds Up”, en Selling Power, julio/agosto de 2011,

p. 22; Kim Wright Wiley, “Negotiation Strategies for Tough Times”, en Selling Power, mayo/

junio de 2011, pp. 35-37; y Henry Canady, “Smart Sales”, en Selling Power, enero/febrero de

2011, pp. 12-15.

I Perspectiva general de la venta personal

Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:

1-1 Definir la venta personal y describir sus características como instrumento de comunicación de marketing.

1-2 Señalar las diferencias entre la venta tradicional que se enfoca en la transacción y la venta relacional más actual que se concentra en el valor para el cliente y en establecer un diálogo de ventas.

1-3 Comprender por qué la actividad profesional de las ventas es el impulsor clave de la evolución continua de la venta personal.

1-4 Explicar las contribuciones de la venta personal a la sociedad, a las empresas comerciales y a los clientes.

1-5 Exponer otros enfoques de la venta personal.

1-6 Entender que el proceso de ventas consiste en una serie de pasos interrelacionados.

1-7 Describir varios aspectos de las carreras en ventas, los tipos de soluciones y las habilidades fundamentales necesarias para tener éxito en esta actividad.

Capítulo

4

1-1 Definición de venta personal

E s probable que el vendedor profesional exitoso de hoy y del fu-turo es más apto

para escuchar que para hablar; se inclina más a de-sarrollar relaciones a largo plazo con los clientes que a hacer énfasis en las técni-cas de ventas a corto pla-zo mediante el ejercicio de diversos tipos de presión; y posee las habilidades y pa-ciencia necesarias para so-portar procesos de ventas largos y complejos. Como se explica en la introduc-ción de este capítulo, el vendedor de hoy lucha por hacer presentaciones rele-

vantes basadas en las necesidades singulares del cliente, en el entendido que, para satisfacerlas, se precisa del trabajo en equipo de los vendedores y de otros miembros de la organización. Para más información sobre el trabajo en equipo vea la sección Las ventas profesionales en el siglo 21: Importancia del trabajo en equipo para las ventas.

La venta personal es una parte importante del mar-keting que en gran medida se apoya en las interacciones personales de compradores y vendedores con miras a ini-ciar, desarrollar y mejorar las relaciones con los clientes. La comunicación interpersonal coloca a este tipo de venta en una dimensión diferente a la de otras comunicaciones de marketing, como la publicidad y la promoción de ven-tas, las cuales se dirigen a los mercados masivos. La venta personal tampoco es igual al marketing directo ni al elec-trónico porque, en su caso, los vendedores dialogan con los compradores antes, durante y después de cerrar la opera-ción. Esta relación permite que el cliente proporcione de in-mediato una cantidad considerable de retroalimentación, lo cual coloca a la venta personal en clara ventaja frente a casi todas las demás formas de comunicaciones de marketing.

Si bien la publicidad es una actividad mucho más vi-sible, la venta personal constituye la parte más impor-tante de las comunicaciones de marketing en casi todos los negocios. En particular, este es el caso del marketing de negocio a negocio, en el que se destinan más recursos a la venta personal que a la publicidad, la promoción de ventas, la publicidad no pagada o las relaciones públicas. En este libro, casi siempre nos referimos a la venta perso-nal dentro del entorno de negocio a negocio, en el cual un

vendedor o un equipo de ventas interacciona con uno o varios miembros de otra organización.

1-2 Venta relacional basada en la confianza

L a venta relacional basada en la confianza (una forma de venta personal) requiere que los vende-dores se ganen la confianza de los clientes y que apliquen una estrategia de ventas que satisfaga las necesidades de estos y que contribuya a crear,

comunicar y proporcionarles valor. Como se muestra en la ilustración 1.1, la venta relacional basada en la confian-za es muy diferente de la venta tradicional. La primera, en lugar de tratar de maximizar las ventas a corto plazo (también llamada venta enfocada en la transacción), se concentra en solucionar problemas de los clientes, ofre-cerles oportunidades y agregar valor a su negocio a lo largo de un periodo considerable. En el capítulo 2 se des-cribe con detalle la forma en que los vendedores pueden ganarse la confianza de los compradores.

1-2a LA IMPORTANCIA DEL VALOR PARA EL CLIENTEA medida que la venta personal evolucione también au-mentará la importancia de que los vendedores se con-centren en proporcionar valor al cliente, al tiempo que inician, desarrollan y mejoran las relaciones con ellos. Es probable que aquello que significa valor para un cliente no tenga sentido para otro, porque el valor depende de la situación, las necesidades y prioridades de cada uno de ellos, pero el valor para el cliente siempre será deter-minado por aquello que perciba que recibe a cambio de lo que debe ceder. En las situaciones más sencillas, los clien-tes compran un producto a cambio de dinero. Sin embar-go, en la mayor parte de ellas, los clientes definen el valor de modo más complejo, pues se plantean preguntas como:

¿Este vendedor pone en práctica todo su empeño y experiencia en ayudarme a ganar o a ahorrar dinero?

¿Puedo depositar mi confianza en este vendedor y su empresa?

¿Este vendedor me ayuda a realizar mis prioridades estratégicas?

¿Es fácil trabajar con la empresa de este vendedor, es decir, no existen demasiadas trabas?

Cuando es necesario, ¿el vendedor se apoya en otras personas de su organización para crear valor para mí?

¿El representante de ventas conoce mi negocio y mi industria?

venta personal Parte

importante del marketing que en gran

medida se apoya en las interacciones

interpersonales de los compradores

y los vendedores con miras a iniciar,

desarrollar y mejorar las relaciones con

el cliente.

venta relacional basada en la confianza Forma de

venta personal que requiere que los

vendedores se ganen la confianza de

los clientes y que apliquen una

estrategia de ventas que satisfaga las

necesidades de estos y que contribuya a

crear, comunicar y proporcionarles valor.

valor para el cliente Aquello

que los clientes perciben que recibirán

a cambio de lo que cederán; por

ejemplo, los beneficios del producto

que compran a cambio del dinero que

pagan por él.


ILUSTRACIÓN 1.1

Comparación de la venta tradicional enfocada en la transacción y la venta relacional basada en la confianza

Venta tradicional enfocada en la transacción

Venta relacional basada en la confianza

Habilidades que se requieren Habilidades de ventas, como encontrar prospectos o hacer presentaciones de ventas.

Habilidades de ventas.Recabar información.Escuchar y preguntar.Solución estratégica de problemas.Crear y demostrar soluciones singulares con valor

agregado.Formar y trabajar en equipo.

Enfoque principal El vendedor y la empresa vendedora. El cliente y los clientes del cliente.

Resultados deseados Cerrar la venta, volumen del pedido. Confianza, planeación conjunta, beneficios para ambas partes, incrementar las utilidades.

Rol del vendedor Hacer visitas y cerrar ventas. Consultor de negocios y aliado a largo plazo.Actor clave en el negocio del cliente.

Naturaleza de la comunicación con el cliente

Unilateral, del vendedor al cliente.Impulsar productos.

Bilateral, colaborativa.Buscar el diálogo con el cliente.

Nivel de la ingerencia del vendedor en el proceso de decisión del cliente

Aislado del proceso de toma de decisiones del cliente.

Participación activa en el proceso de toma de decisiones del cliente.

Conocimientos que se requieren

Conocer el producto.Conocer a la competencia.Identificar oportunidades.Estrategias de la cuenta.

Conocer el producto.Vender los recursos de la empresa.Conocer a la competencia.Estrategias de la cuenta.Costos.Identificar oportunidades.Conocimiento e información general del negocio

y la industria.Productos, competencia y clientes del cliente.

Seguimiento posterior a la venta (posventa)

Poco o ninguno, y pasar a conquistar al próximo cliente.

Seguimiento continuo para: Asegurar la satisfacción del cliente Mantener informado al cliente Agregar valor para el cliente Gestionar otras oportunidades

6

La venta personal también reconoce que los clientes quieren ser escu-chados cuando explican lo que desean que los pro-veedores y los vendedores les proporcionen. En el pasado, a menudo la venta personal consistía en pre-sentar un mensaje o emi-tir un “largo discurso”. Ese enfoque solía ir de la mano con la estrategia de “imponer el producto” mediante presión sobre los clientes sin tomar muy en cuenta sus verdaderas ne-cesidades. Hoy, las orga-nizaciones de ventas están mucho más interesadas en establecer un diálogo productivo con los clientes que en simplemente tratar de vender productos que tal vez deseen o necesi-ten, o quizá no. En nues-tro competido mundo, los compradores profesionales no toleran a los vendedores agresivos e impositivos.

1-2b LA IMPORTANCIA DEL DIÁLOGO DE VENTASUn diálogo de ventas se entiende como la serie de conver-saciones de negocios que se presentan entre compradores y vendedores a lo largo del tiempo con el propósito de construir relaciones. Las finalidades de estas conversacio-nes son:

Determinar si un cliente potencial debe ser objeto de mayor atención para poder venderle algo.

Conocer con claridad la situación del cliente potencial y sus procesos y necesidades de compra.

Identificar las necesidades y requerimientos singulares del cliente potencial.

Determinar las prioridades estratégicas del cliente po-tencial.

Comunicar por qué la organización de ventas podrá crear valor y proporcionarlo al cliente.

Negociar convenios comerciales y obtener el compro-miso del cliente.

Permitir que el cliente conozca otras posibilidades de incrementar el valor que recibe.

Evaluar el desempeño de la organización de ventas y del vendedor, de modo que permita incrementar de forma sostenida el valor para el cliente.

Salta a la vista que el diálogo de ventas es mucho más que una plática ociosa. Este diálogo debe estar integrado por conversaciones de negocios que se concentren en el cliente y persigan un propósito claro porque, de lo con-trario, existe una enorme probabilidad de que el cliente y el vendedor malgasten su tiempo, situación inadmisible

diálogo de ventas Conversaciones de negocios que

sostienen compradores y vendedores

cuando estos tratan de iniciar,

desarrollar y mejorar las relaciones

mutuas. Un diálogo de ventas se debe

concentrar en el cliente y tener un

propósito claro.

Importancia del trabajo en equipo para las ventas

Dave Cooke, presidente ejecutivo (CEO) de Strategic Resource Group, tiene un blog llamado “Sales Cooke”. En él, en fecha reciente, habló de la importancia del trabajo en equipo para las ventas.

La realidad del mundo de los negocios de hoy señala que el cliente es lo más importante. Por ende, es fundamental que los vendedores profesionales sean sumamente efectivos para coordinar sus equipos, de modo que cooperen y colaboren con miras a interesar a los clientes y a maximizar la relación con ellos y su experiencia. Formar un equipo extenso en torno al cliente, con los recursos que cuenta la organización, es un instrumento muy potente para los profesionales de ventas. Dado que, por lo general, los vendedores no son supervisores de otros empleados, deben recurrir a otros miembros de la organización para planear, progra-mar e implementar las actividades dirigidas a los clientes que permitirán que la organización (y el vendedor) alcance su meta, al tiempo que ayudan a los clientes a alcanzar las suyas. Instruir y maximizar la participación de otras personas de la organización con el propósito de crear resultados positivos tanto para los clientes como para la organización con la finalidad de mantener un crecimiento sostenido.

Fuente: Dave Cooke, “The Sales Cooke”, www.salescooke.com, visitado el 11 de agosto de 2011.

Las ventas profesionales en el siglo 21

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en el entorno actual de los negocios. El diálogo de ventas puede adoptar la forma de pregunta-respuesta, de una conversación dominada por el comprador para transmi-tir información y requerimientos, o de una presentación formal de ventas, en la cual el vendedor debe responder continuamente a la retroalimentación del comprador, a partir de la idea fundamental de que las dos partes parti-cipen en el proceso y deben obtener provecho de él.

En este curso usted aprenderá las nuevas técnicas y tecnologías que han contribuido a impulsar la evolución de la práctica de la venta personal. En este capítulo se pre-senta una perspectiva general de la venta personal y se ofrece información acerca de la lógica con la que operan

los vendedores y los gerentes de ventas de hoy. También se describen varios enfoques de la venta personal y se pre-senta el proceso de ventas como una serie de pasos inte-rrelacionados. El capítulo concluye con una explicación de varios aspectos importantes para hacer carrera en el área de las ventas, entre ellos los tipos de empleos de ventas y las características y habilidades necesarias para tener éxi-to en ellos. La venta personal y la administración de ven-

tas jamás habían tenido un papel tan importante como el que desempeñan ahora en el entorno global de los negocios, donde existe una enorme complejidad y com-petencia.

1-3 Evolución de la venta personal

E n décadas recientes, la complejidad del mundo de los negocios, el nivel de actividad de los com-petidores y las expectativas de los compradores han aumentado de manera constante. Estos hechos han provocado que las organizaciones

de ventas progresistas se concentren más en el profesio-nalismo en las ventas, basado en dirigirse al cliente con veracidad y sin manipulaciones para satisfacer sus necesi-dades y las de su organización a largo plazo.

Un estudio sobre el lugar que ocupan las ventas consi-deradas como verdadera profesión reveló que estas cum-plen con cuatro de los seis criterios que definen a una profesión y que las otras dos dimensiones todavía deben desarrollarse algo más.1 El estudio concluyó que las ven-tas cumplen el criterio de operar a partir de una base sustancial de conocimientos que han sido desarrollados por académicos, capacitadores y ejecutivos empresaria-les y organizaciones profesionales. En segundo término, las ventas cumplen con el criterio de contribuir de modo significativo a la sociedad, como se verá en la siguiente sección de este capítulo. En tercero, las ventas cumplen

con el criterio de ser una profesión, porque cuentan con una cultura definida y agrupaciones organizadas de

colegas profesionales, como la Strategic Account Management Association (SAMA), además de

un vocabulario común, contenido en libros y materiales de capacitación relativos

a las ventas. En cuarto, requieren de un conjunto singular de habilidades

profesionales, si bien estas cambian con base en la naturaleza específica de cual-

quier posición de ventas. El estudio reveló que dos áreas de las ventas

deben avanzar más para que sean consideradas una profesión, como son los casos del derecho, la medici-

na y otras profesiones reconocidas como tales desde hace mucho tiempo. La primera área se refiere al grado de au-tonomía que tienen los vendedores para tomar decisiones y al nivel de confianza que depositan las personas en los vendedores. Si bien muchos vendedores de negocio a ne-gocio gozan de una autonomía bastante amplia para to-mar decisiones, otros tienen muy poca. La confianza de

Los vendedores exitosos no sólo deben saber cómo realizar

presentaciones de ventas sino cómo interesar a los clientes

en un diálogo de ventas o en conversaciones de negocios

para construir relaciones con ellos.

Los vendedores exitosos no sólo deben saber cómo realizar

Los clientes quieren que su voz sea escuchada con toda claridad cuando expresan lo que desean que les proporcionen los proveedores y los vendedores.

profesionalismo en las ventas Enfoque que emplea

la táctica de dirigirse al cliente con

veracidad y sin manipulaciones para

satisfacer sus necesidades y las de su

organización a largo plazo.

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las personas podría ser mayor si existiese un programa de certificación aceptado ampliamente, como en el caso del Contador Público Certificado que se usa para evaluar a esos profesionales. Sin embargo, por ahora, muy pocos vendedores poseen credenciales de certificación profesio-nal. Muchos de ellos gozan de considerable autonomía, pero las personas no confían demasiado en los programas de certificación, lo cual explica por qué son mixtos los re-sultados relativos a que la profesión de ventas cumpla con estos criterios.

El último campo de las ventas que debe mejorar es el de la adhesión a un código de ética uniforme. Numerosas empresas cuentan con códigos de conducta para los ven-dedores, pero ninguno de ellos es universal ni incluye un mecanismo para lidiar con los infractores. Mientras no se desarrolle un código así, aceptado en general por las empresas, habrá miembros de la sociedad que digan que las ventas no son una verdadera profesión.

Sea o no que las ven-tas se consideren una ver-dadera profesión, como el derecho y la medicina, los vendedores obtendrán

enormes beneficios si se apegan a altos estándares de éti-ca, pertenecen a agrupaciones organizadas de profesiona-les y trabajan sobre esa base de conocimiento que no cesa de evolucionar. Así, no sólo serán profesionales de ventas más efectivos, sino que también contribuirán al avance de las ventas como una verdadera profesión.

La futura evolución es inevitable porque los vendedo-res profesionales de mañana tendrán que afrontar un en-torno más complejo y dinámico. Además, la presencia de compradores más preparados y sofisticados y de nuevas tecnologías exigirá más de la siguiente generación de ven-dedores. En la ilustración 1.2 se resumen algunos de los hechos probables por venir.2

1-4 Contribuciones de la venta personal

C omo se ha dicho, las empresas destinan más recursos a la venta personal que en cualquier otra forma de comunicaciones de marketing. Por lo general, los vendedores reciben una compensación adecuada y las fuerzas de ven-

tas de las grandes empresas a menudo están conformadas por miles de personas. Por ejemplo, Xerox cuenta con 15,000 vendedores, Johnson & Johnson con 8,500 y Co-ca-Cola con 9,000.3

A continuación se explican las diversas formas en que la venta personal contribuye a la sociedad en general, a la empresa empleadora y a los clientes, lo cual explica por qué se justifica la inversión en ellas.

1-4a LOS VENDEDORES Y LA SOCIEDADLos vendedores contribuyen al crecimiento económico de sus empresas y países básicamente de dos maneras: es-timulan las transacciones económicas y extienden la difu-sión de innovaciones.

Los vendedores como estímulo económicoSe supone que los vendedores impulsan las actividades en el mundo de los negocios, y de ahí el término estímulo económico. En una economía cíclica, las contribuciones de los vendedores son invaluables, porque ayudan a los ciclos de recuperación y también a sostener los periodos de relativa prosperidad. Cabe esperar que, a medida que el sistema económico mundial enfrente cuestiones como la creciente globalización de las empresas, el mayor énfa-sis en la satisfacción de los clientes y el incremento de la competitividad por medio de programas de mejoramiento de la calidad, los vendedores serán reconocidos como una

Día a día las ventas incrementan su nivel de profesionalización,

como lo indica la base de conocimientos cada vez mayor que

se encuentra en las publicaciones y material de capacitación

disponibles de académicos, capacitadores corporativos y

ejecutivos de ventas, así como de organizaciones profesionales.

Día a día las entas incrementan s ni el de profesionali ación

estímulo económico Todo

aquello que impulse o genere alguna

actividad económica.

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fuerza fundamental para aplicar las estrategias adecua-das y las tácticas necesarias para que dicho sistema evo-lucione y crezca.

Los vendedores y la difusión de la innovaciónLos vendedores desempeñan un rol crucial en la difusión de la innovación, es decir, el proceso que sirve para llevar los nuevos productos, servicios e ideas a los miembros de la sociedad. Muchas veces, los consumidores que quizá sean los primeros en adoptar una innovación dependen de los vendedores como fuente primaria de información. Con frecuencia, los vendedores especializados bien infor-mados proporcionan información útil a los consumidores potenciales, los cuales más adelante compran el producto en un establecimiento que se los vende más barato. El pa-pel de los vendedores en la difusión de productos y servi-cios industriales es de particular importancia. Imagine lo que sería comprar un sistema de cómputo para toda una empresa sin la ayuda de un vendedor o un equipo compe-tente de ventas.

Cuando el vendedor actúa como agente in-novador inevitablemente encuentra una fuerte resis-tencia al cambio en las eta-pas posteriores del proceso de difusión. Al parecer, muchas partes encuentran que el statu quo es muy satisfactorio, a pesar de que saben que, a largo plazo, el cambio será necesario para su avance soste-nido o su supervivencia. Cuando los vendedores estimulan la adopción de productos y servicios innovadores realizan una contribución positiva a la sociedad.

1-4b LOS VENDEDORES Y LA EMPRESADado que los vendedores están en contacto directo con los clientes importantes, pueden contribuir de formas valiosas en beneficio de sus empresas. Los vendedores

ILUSTRACIÓN 1.2

Evolución continua de la venta personalCambio Respuesta de la fuerza de ventas

Intensificación de la competencia Mayor énfasis en construir y mantener relaciones a largo plazo con los clientes basadas en la confianza.

Mayor enfoque en crear y proporcionar valor para el cliente.Mayor énfasis en incrementar la

productividad en ventasMayor uso de la tecnología (por ejemplo, computadoras laptop, correo electrónico, bases

de datos, software de administración de relaciones con el cliente o CRM).Mayor uso del método de menor costo por contacto (por ejemplo, telemarketing para

ciertos clientes).Se otorga mayor importancia a los objetivos de rentabilidad (por ejemplo, margen de

utilidad bruta), participación de mercado, etcétera.Fragmentación de las bases

tradicionales de clientesEspecialistas en ventas para tipos específicos de clientes.Múltiples canales de ventas (por ejemplo, programas para cuentas clave, telemarketing,

redes electrónicas), políticas comerciales específicas.Globalización de las actividades de ventas.

Clientes que dictan los estándares de calidad y los procedimientos de inventarios/embarques que deben cumplir las empresas vendedoras

Ventas y trabajo en equipo.Compensación de la fuerza de ventas basada, en algunas ocasiones, en la satisfacción del

cliente y el desempeño del equipo.Se concede mayor relevancia a los diálogos que a los discursos de ventas.

Demanda de profundos conocimientos especializados como factor para las decisiones de compra

Venta en equipo.Mayor énfasis en la capacitación de ventas orientada al cliente.

difusión de la innovación Proceso que sirve para que los nuevos

productos, servicios e ideas lleguen a

los miembros de la sociedad.

10

contribuyen en favor de su organización porque son gene-radores de ingresos, fuente de investigación de mercados y de retroalimentación y candidatos a puestos gerenciales.

Los vendedores como generadores de ingresosLos vendedores desempeñan el rol un tanto singular de ser generadores de ingresos para sus empresas. Por con-siguiente, suelen cargar esa presión al lado de los directi-vos de la empresa. Si bien los contadores y el personal de finanzas se concentran en la rentabilidad en términos de la utilidad neta, a los vendedores se les recuerda constantemente que cargan con la responsabilidad de que el estado de resultados presente una “línea supe-rior” saludable, es decir, la línea de los ingresos. Esto no significa que los vendedores sólo se deben interesar en los ingresos por concepto de ventas y no pensar en la rentabilidad general. En realidad, ellos se deben ocupar cada vez más de mejorar la rentabi-lidad, no sólo a través de la generación de ingresos por sus ventas sino también por medio del incremento de la productividad de sus actividades comerciales.

Investigación de mercados y retroalimentaciónDado que los vendedores pasan gran parte de su tiem-po en contacto directo con sus clientes y el mercado, es lógico pensar que desempeñan un rol crucial en la investigación de mercados y en generar retro-alimentación para sus empresas. Por ejem-plo, Best Buy, el minorista de productos de entretenimiento y para el hogar, de-pende enormemente de la retroalimen-tación que proporcionan sus asociados de ventas por medio de lo que llama su iniciativa centrada en el cliente, la cual coloca a este en el centro de su estrategia de marketing. La retroalimentación de los asociados de ventas ayuda a Best Buy a ofre-cer productos aptos para segmentos específicos de la población, a diseñar formatos atractivos de merchandising (actividades que estimulan la compra en el punto de venta) en el interior de las tiendas, a incrementar el volumen de ventas de servicios en el hogar y a mejorar la eficacia de los call centers (centros de atención telefó-

nica) de apoyo al cliente.4

El constante desarro-llo de las tecnologías de la comunicación brinda a los vendedores y sus organiza-ciones más oportunidades

para recabar retroalimentación de los clientes. Por ejem-plo, de manera rutinaria los minoristas y los proveedores de servicios utilizan Facebook para solicitar de sus clien-tes información de productos y servicios que requieren. En el sector de negocio a negocio, los compradores cada vez comparten más sus opiniones, señalan problemas y solicitan recomendaciones de empresas vendedoras por medio de Twitter y LinkedIn. Los programas de adminis-tración de relaciones con el cliente (CRM), como Chat-ter, de Salesforce.com, todos los días incorporan diversos

medios sociales para mejorar la colaboración entre los compradores y la organización de ventas.

Hay quienes afirman que los vendedores no cuentan con la preparación para ser inves-tigadores de mercados o que aprovecharían

mejor su tiempo si no lo dedicaran a activida-des de investigación y retroalimentación. Sin em-bargo, muchas empresas refutan este argumento cuando encuentran diversas maneras para capi-talizar la fuerza de ventas como un depósito de

ideas. No se exagera al decir que mu-chas empresas han concluido que no podrían operar si no contaran

con la investigación y retroali-mentación que les proporcio-nan las fuerzas de ventas.

Los vendedores como futuros gerentesEn años recientes, el personal de marketing y el

de ventas han tenido gran demanda para ocu-par posiciones a nivel directivo. Numerosas

empresas reconocen que necesitan una alta gerencia con capacitación en ventas y consideran a los de ventas como puestos de entrada a la organización que sientan las bases para la asignación a futuro de puestos de nivel directivo. A medida que

las empresas de avanzada mantengan su orientación al cliente como concepto bási-

co de sus operaciones, será natural que los vendedores que han aprendido a satisfacer las

necesidades de los clientes se conviertan en buenos candidatos a puestos gerenciales.

1-4c LOS VENDEDORES Y EL CLIENTEDada la creciente importancia que se le asigna a obtener la confianza de los clientes, así como el relieve que se le otorga a establecer y mantener relaciones a largo plazo,

Los vendedores, al lado de los directivos,

desempeñan el rol un tanto singular de generadores

de ingresos para sus empresas.

generadores de ingresos Rol que desempeñan los vendedores

que genera ventas o ingresos para un

negocio o una empresa.

© Morgan Lane Photography/Shutterstock.com


es imperativo que los vendedores sean honestos y sinceros con ellos mismos. Además, deben poder demostrar que conocen sus productos y servicios, en especial cuando los deben comparar con los que ofrecen los competidores. Los clientes también esperan que los vendedores conoz-can las oportunidades que existen en el mercado y las tendencias relevantes de negocios similares que podrían afectar a sus empresas. Desde hace mucho, los compra-dores esperan que el personal de ventas del proveedor sea un contacto clave para coordinar las actividades con la empresa vendedora en beneficio de ellos, es decir, que les entregue el máximo de valor.

La conclusión general es que los compradores esperan que los vendedores contribuyan al éxito de sus empresas, debido a que valoran la información que aportan los ven-dedores y esperan que actúen de forma muy profesional.

Vea la sección “Dilema ético” que presenta un escenario en el cual el vendedor debe decidir dónde trazar la línea para compartir información con el cliente.

Los vendedores atienden a sus clientes y al mismo tiempo a sus empleadores y a la sociedad. Cuando entran en conflicto los intereses de estas partes, el vendedor po-dría quedar atrapado en medio de la batalla. Si ellos están acostumbrados a solucionar este tipo de conflictos como parte rutinaria de su trabajo, contribuirán más al desa-rrollo de un sistema de negocios basado en la evolución. En el capítulo 2 se abordará con mayor detalle la ética en

las ventas.

1-5 Otros enfoques o métodos de la venta personal

En esta sección se analizan con mayor detalle algunos enfoques alternos de la venta personal que los profesio-nales podrían elegir para tener una mejor interacción con sus clientes.

Algunos de ellos son sencillos, otros son más sofisticados y requieren que el vendedor desarrolle un rol estratégico para aplicarlos con éxito. Existen cuatro enfoques básicos

Los vendedores atienden a sus clientes y al mismo tiempo a sus empresas y a la sociedad.

Dilema ético

T aylor Watson es representante de ventas de Down to Earth Foods, de Chicago, un importador de salsas orgá-nicas para cocina.

Taylor se acaba de enterar que RSE, un distribuidor de suministros para restaurantes, proyecta crear una nueva división para atender el mercado de los hospitales. De acuerdo con el agente de compras Brad Pierson, los propietarios de RSE están convencidos de que no tardarían nada en quitarle par-ticipación de mercado a los distribuidores actuales. Sin conocimiento de Brad, Taylor acaba de vender una línea de produc-tos Down to Earth a ASH, un distribuidor de servicios de alimentos para hospitales. ASH es el primer distribuidor que vende la línea Down to Earth en el área de Chicago. Cuando salían de su oficina, Brad le comentó a Taylor: “Deseamos vender sus productos en el mercado de los hospitales. Están entre los ganadores en el sector de los restaurantes y pensamos que va-rios hospitales aceptarán con agrado una alternativa orgánica para algunas de sus salsas”. ¿Qué debería hacer Taylor?

a) Informar a su contacto en ASH que RSE proyecta incursionar en el mercado de los hospitales y así ganar fama de ser una valiosa fuente de información.

b) Tratar la noticia del plan de expansión de RSE como información confidencial y no compartirla con ASH ni con ningún otro cliente.

c) No mencionar los planes de expansión de RSE en la conversación, pero discutirlos con su contacto en ASH y con otros clientes que saquen el tema.

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para calificar la venta per-sonal que fueron identifica-dos hace más de cuarenta años: estímulo-respuesta, estados psicológicos, sa-tisfacción de necesidades y solución de problemas.5

Desde entonces, otro enfo-que que ha adquirido gran popularidad es la llamada venta consultiva. Los cin-co enfoques de ventas se aplican hoy en día. Es más, muchos vendedores em-plean elementos de más de uno de ellos para formar mezclas híbridas que les permitan llevar a cabo su venta personal.

Recuerde que la venta personal no es igual a otras formas de comunicacio-nes de marketing, porque constituye mensajes per-sonales que presentan los empleados o los represen-

tantes de una organización de ventas. Dada la presencia del elemento personal, los vendedores pueden adaptar sus mensajes y conductas de ventas durante la presentación de ventas o a medida que encuentran situaciones y clien-tes con características singulares. Este enfoque se conoce como venta adaptativa o situacional. En razón de que los vendedores con frecuencia encuentran a compradores que tienen diferentes personalidades, esti-los de comunicación, necesidades y metas, la venta adaptativa es un concepto muy importante, pues es consistente con los enfoques de la satisfacción de necesidades, la solución de problemas y el de la venta consultiva. No tiene tanta presencia en las ventas basadas en los estados psicológicos y está prácticamente ausente en el caso del estímulo-respuesta.

1-5a LAS VENTAS DE ESTÍMULO-RESPUESTADe los cinco enfoques de la venta personal, el de las ventas de estímulo-respuesta es el más sencillo. El fundamento teórico de este enfoque tiene su origen en los primeros experimentos con la conducta animal. La idea central es que diversos estímulos pro-ducen respuestas predecibles. Los vendedo-

res presentan un estímulo tomado de entre un repertorio de palabras y acciones diseñado para producir la respuesta deseada. En la figura 1.1 se ilustra este enfoque de ventas.

La afirmación continua es un ejemplo del enfoque de ventas de estímulo-respuesta. Con base en este método, el vendedor presenta una serie de preguntas y enuncia-dos diseñada para condicionar al comprador potencial de modo que responda de manera afirmativa una y otra vez hasta que, según se espera, sea inducido a decir “sí” a la propuesta integral de ventas. El personal de telemarke-ting, que lee o repite de memoria guiones generales de ventas, emplea con frecuencia este método.

venta adaptativa o situacional Capacidad de los

vendedores cuando desarrollan sus

funciones para modificar sus mensajes

y conductas durante la presentación

de ventas o cuando deben enfrentar

a diferentes clientes y situaciones de

ventas.

ventas de estímulo-respuesta Enfoque de ventas

que se basa en la idea central de que

diversos estímulos provocan respuestas

predecibles de los clientes. Por lo tanto,

los vendedores presentan un estímulo

tomado de un repertorio de palabras

y acciones diseñadas para producir la

respuesta deseada.

afirmación continua Ejemplo de ventas mediante respuesta

a un estímulo, en cuyo caso una serie de

preguntas o enunciados que presenta

el vendedor está diseñada para

condicionar al comprador potencial

de modo que responda una y otra vez

con una afirmación hasta que, según

se espera, este tienda a aceptar la

propuesta integral de ventas.

La venta adaptativa precisa que los vendedores

modifiquen sus mensajes y conductas de ventas durante

sus presentaciones o a medida que encuentren situaciones

de ventas o clientes con características singulares. Vender

en una exposición comercial no es igual que vender en la

oficina de un cliente.

La venta adaptativa precisa que los vendedores

El vendedor trata de obtener respuestas favorables del cliente presentándole

estímulos o pistas que influyan en él. Una vez que este ha sido debidamente

condicionado, el vendedor trata de obtener una decisión afirmativa de compra.

El vendedor trata de obtener respuestas favorables del cliente presentándole

FIGURA 1.1

Enfoque de ventas de estímulo-respuesta

El vendedor suministra los estímulos:Afirmaciones PreguntasAccionesApoyos audiovisualesDemostraciones

Respuestas que se esperan del comprador FavorablesReacciones y al final la compra

Continuar con el proceso hasta la decisión de compra

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Las estrategias de ventas de estímulo-respuesta, en particular si son implementadas con una presentación previamente estructurada, le ofrecen al vendedor algunas ventajas. En primer lugar, puede estructurar el mensaje de ventas con base en un orden lógico. Por lo general, es posible anticipar y abordar las preguntas y objeciones del comprador antes de que aumenten su impacto durante la interacción entre ambas partes. Los vendedores inex-pertos pueden recurrir a los métodos de ventas mediante respuesta a estímulos en algunos entornos, lo cual, con el tiempo, enriquecerá su experiencia para vender.

Sin embargo, las limitaciones de los enfoques de estímulo-res-puesta pueden ser considerables, en especial si el vendedor trata de negociar con un comprador pro-fesional. La mayoría de estos de-sean participar de forma activa en el diálogo de ventas y el enfoque de estímulo-respuesta requiere que el vendedor domine el flujo de la conversación. Si carece de fle-xibilidad, la desventaja es mayor, porque las respuestas e interrup-ciones imprevistas del comprador pueden neutralizar o afectar la eficacia de los estímulos.

Dados los efectos de las ventajas y desventajas de este método, al parecer sería más adecuado para tomar decisiones de compra relativamente poco importantes, cuando el tiempo es bastante limitado y cuando los prospectos no son compradores

profesionales. A medida que se incremente el nivel de so-fisticación de los consumidores, este enfoque se tornará más problemático.

1-5b LAS VENTAS CON BASE EN LOS ESTADOS PSICOLÓGICOS (AIDA) El enfoque de las ventas con base en los estados psi-cológicos, o enfoque de fórmula, presupone que el proceso de compra de la mayoría de los comprado-res o clientes es en esencia el mismo y que es posible guiarlos con base en cier-tos estados psicológicos, o pasos, a lo largo del proce-so. Estos estados psicológi-cos se conocen como AIDA (atención, interés, deseo y acción). Los mensajes co-rrectos de ventas llevan a la transición de un estado psi-cológico a otro. En la ilus-

Los representantes de ventas que trabajan en telemarketing

usan las ventas de estímulo-respuesta cuando leen o

repiten de memoria extensos guiones.

Los representantes de ventas que trabajan en telemarketing

Í

ILUSTRACIÓN 1.3

Enfoque de la venta con base en los estados psicológicosEstado psicológico Paso de la venta Tarea crucial de la venta

Curiosidad Atención Entusiasmar a los prospectos para conseguir su aceptación.

Interés Interés Entrevista: necesidades y deseos.Convicción Convicción “¿En qué me beneficia ?”

Producto – “¿Servirá para lo que quiero?”Precio – “¿Vale lo que representa?” “Las molestias por cambiar” “Más barato en otras partes”

urgencia).Deseo Deseo Superar los titubeos o indecisión.Acción Cierre Cierre alterno elegido: ¡Cuál otro si no este!

ventas con base en los estados psicológicos Enfoque de la venta personal que

presupone que el proceso de compra

de la mayoría de los compradores

es esencialmente el mismo y que es

posible guiarlos por ciertos estados

psicológicos, o pasos, del proceso de

compra; también se conoce como

enfoque de fórmula.

AIDA Acrónimo de atención, interés,

deseo y acción que representa las

variaciones de los estados psicológicos

por los que el vendedor debe guiar a los

clientes cuando aplica las ventas con

base en los estados psicológicos.

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tración 1.3 se presentan los estados psicológicos.6 Ob-serve que esta versión in-cluye la “convicción” como la etapa intermedia entre el interés y el deseo. Estas variaciones menores son co-

munes en las diferentes versiones de este enfoque.Como en el caso de las ventas de estímulo-respues-

ta, el enfoque de los estados psicológicos depende de una presentación de ventas sumamente estructurada. El ven-dedor es quien habla más, porque la retroalimentación del prospecto podría interrumpir el flujo de la presentación.

Una característica positiva de este método es que obli-ga al vendedor a planear la presentación de ventas antes de visitar al cliente. También le ayuda a reconocer que los tiempos son un elemento importante del proceso de decisión de comprar y que debe escuchar con atención al comprador para determinar en qué etapa se encuentra en un momento determinado.

Un problema de este método es la dificultad para cono-cer en cuál estado se encuentra un prospecto. En ocasiones se encuentra entre dos estados psicológicos o pasa de uno a otro, de manera intermitente, durante la presentación. Por lo tanto, la estructura de la guía estricta que imple-menta el vendedor podría no ser adecuada, confundir al comprador y hasta ser contraproducente para la eficacia de la venta. Además, cabe señalar que este método no está orientado al cliente. A pesar de que el vendedor prepara la presentación en cierta medida para cada cliente, lo hace con base en sus estados psicológicos más que en sus ne-

cesidades. En la sección “Dilema ético” se presenta una situación en la cual el vendedor se encuentra en el punto donde debe guiar al prospecto a la etapa de la “acción”.

1-5c LAS VENTAS PARA SATISFACER NECESIDADESLas ventas para satisfacer necesidades parten de la idea de que el cliente compra algo para satisfacer una necesi-dad o un conjunto específico de necesidades. En la figura 1.2 se presenta este enfoque. La tarea del vendedor con-siste en identificar la necesidad que tiene que satisfacer, para después ayudar al comprador a hacerlo. A diferen-cia del método de los estados psicológicos y el de estí-mulo-respuesta, este se concentra en el cliente y no en el vendedor. Este formula preguntas, con base en una tácti-ca de sondeo para identificar las necesidades importantes del cliente. Las respuestas que recibe dominan la primera parte de la interacción de la venta. En ella, el vendedor no le explica la forma en la cual el producto o servicio que ofrece podría satisfacer sus necesidades hasta después de que se han establecido los beneficios más relevantes.

Al parecer, a los clientes les agrada este método de ventas y a menudo están dispuestos a dedicar un buen tiempo a realizar juntas preliminares para definir las necesidades antes de la presentación de ventas o de una propuesta por escrito. Además, este método evita que el prospecto asuma una actitud defensiva como sucede en algunos casos cuando el vendedor se apresura para llegar

ventas para satisfacer necesidades Enfoque de ventas

que se basa en la idea de que

el cliente compra algo para satisfacer

una necesidad o un conjunto específico

de necesidades.

Dilema ético

C ourtney Jacobs vende a las empresas paquetes de patrocinio de los Bellview Blasters, un equipo de hockey de Nueva Inglaterra que juega en las ligas menores. Los paquetes incluyen anuncios en los programas de los partidos durante toda la temporada, carteles en la cancha y un bloque de entradas para la temporada. Los

precios de los paquetes van de 5,000 a 10,000 dólares, según el tamaño de los anuncios y los carteles y de la cantidad de entradas que se incluyan. El gerente de ventas de Courtney presiona a la fuerza de ventas para que venda la mayor cantidad posible de paquetes de 10,000 dólares. Por su parte, esta trata de hacer coincidir el paquete de patrocinio con el presupuesto y las necesidades de cada cliente potencial, en lugar de impulsar los paquetes de 10,000 dólares. Su gerente de ventas no está satisfecho y le ha dicho: “Debes seguir el programa e incrementar tus ventas de los paquetes de 10,000 dólares. Es un buen negocio para los patrocinadores. ¿Qué te sucede? ¿Es que no crees en tu producto?” ¿Qué debería hacer Courtney?:

a) Ser una empleada leal y sujetarse a las instrucciones de su gerente.b) Tratar de convencer a su gerente de que, a la larga, un enfoque orientado al cliente será mejor.c) Decirle a su gerente que tratará de vender más paquetes de 10,000 dólares, pero seguir con su enfoque actual para vender.

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a la parte persuasiva de su mensaje sin prestar la debida atención a las necesidades del comprador.

1-5d LAS VENTAS PARA SOLUCIONAR PROBLEMASEl enfoque de las ventas para solucionar problemas es una extensión de las ventas para satisfacer necesidades. Va más allá de identificar las necesidades, pues desarro-lla otras soluciones para satisfacerlas. En la figura 1.3 se describe este enfoque. En ocasiones, las alternativas para lograr la decisión de compra suelen incluir lo que ofrecen los competidores.

Por lo general, el enfoque de solución de problemas requiere explicarle al cliente el efecto total del problema existente y comunicarle con claridad por qué la solución le proporcionará un valor agregado. Esto sucede en casos en los que el cliente no percibe la existencia de un proble-ma o cuando la solución no parece un curso de acción con beneficios evidentes para el comprador. Jody Kinmon, un capacitador en ventas de Carnival Cruise Lines, de Mia-mi, dice: “En ocasiones, las personas se sienten más se-guras si no tienen que actuar, sobre todo si no existe una necesidad inmediata o una crisis. Su labor como vendedor será abrirles los ojos. Si los clientes supiesen lo que quie-

ren no necesitarían a los vendedores”.7 Para tener éxito en las ventas para solucionar problemas, los vendedores de-ben ser capaces de conseguir que el comprador acepte que existe un problema y que vale la pena invertir el tiempo y esfuerzo que se requieren para solucionarlo.

Este enfoque suele consumir mucho tiempo. En algu-nos casos, la empresa vendedora no está en posición de destinar tanto tiempo a cada cliente potencial. En otros, los clientes tal vez no estén dispuestos a invertir su tiem-po. Por ejemplo, los vendedores de seguros mencionan esta respuesta de los clientes. Al parecer, este enfoque tie-ne más éxito en situaciones de ventas de productos técni-cos industriales, en las cuales las partes interesadas suelen orientarse al razonamiento y los procesos científicos y, por lo tanto, les agrada este enfoque de ventas.

1-5e LA VENTA CONSULTIVALa venta consultiva se basa en el proceso de ayudar a los clientes a alcanzar sus metas estratégicas empleando los productos, servicios y expertise de la organización vendedora.8 Observe que este método se concentra en alcanzar las metas estratégicas de los clientes y no sólo en satisfacer sus necesidades o solucionar sus problemas. Los vendedores confirman cuáles son tales metas y des-pués trabajan junto con los clientes para alcanzarlas.

El vendedor trata de identificar las necesidades del cliente en relación con el producto o servicio

que ofrece. Este enfoque suele requerir que formule numerosas preguntas en las primeras etapas

del proceso de ventas. Tras confirmar cuáles son las necesidades del comprador, el vendedor debe

realizar una presentación sobre las formas en que su producto podría satisfacerlas.

FIGURA 1.2

Enfoque de ventas para satisfacer necesidades Identificar y confirmar las necesidades de los compradores

Presentar ofertas que satisfagan las necesidades de los compradores

Continuar el proceso de ventas hasta llegar a la decisión de compra

ventas para solucionar problemas Extensión de las

ventas para satisfacer necesidades

que va más allá de sólo identificar

las necesidades, pues desarrolla

alternativas de solución para

satisfacerlas.

venta consultiva Proceso

de ayudar a los clientes a alcanzar sus

metas estratégicas con base en el uso de

los productos, servicios y experiencia

de la organización vendedora.

El vendedor define el problema de un cliente que se podría solucionar mediante diferentes alternativas. Después ofrece algo

que representa, por lo menos, una de ellas. Las alternativas son ponderadas con cuidado antes de tomar la decisión de compra.

FIGURA 1.3

Enfoque de ventas para solucionar problemasDefinir el problema

Generar alternativas de solución

Evaluar las alternativas de solución

Continuar el proceso de ventas hasta la decisión de compra

UTILICE LASHERRAMIENTAS DE ESTUDIOO ingrese a la sección de Complementos digitales para:

Complementos digitalesIms.latinoamerica.cengage.com

28

PARTE

I

La confianza refleja lo que piensa el cliente respecto del grado de integridad del vendedor.ddddd d dd dd l d dd

¿Usted qué opina?

Ganar la confianza es fundamental

para que le consideren un

vendedor confiable.

1 2 3 4 5 6 7


en desacuerdo de acuerdo©

Lar

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50

¿Usted piensa que

es más importante que los vendedores conozcan bien

su producto o servicio o cómo es el comprador o cliente?

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en desacuerdo de acuerdo

Comprender a los compradores

es la base para crear valor para el cliente.

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51CAPÍTULO 3: CÓMO ENTENDER A LOS COMPRADORES

Introducción

D esde 1989, International Paper (IP) ha sido uno de los productores de papel más grandes del mundo. A me-dida que los nuevos medios afectaban cada vez más la demanda de los productos de papel y sus usos, IP se percató de que no podría seguir vendiendo el pa-

pel como un commodity (bien no diferenciado), a partir de la idea de que los clientes primero comparaban precios y después colocaban los pedidos que surtía IP. Por ejemplo, en ocasiones algunos clientes necesitaban asesoría sobre las repercusiones que el papel de dis-tintos pesos tendría en la imagen de su marca y, en consecuencia, cómo afectaría ello sus ingresos. Esta situación llevó a la empresa a adoptar el enfoque de la venta consultiva, el cual exige que sus ven-dedores conocieran el negocio y algunas cuestiones financieras de sus clientes. “Una parte muy importante de nuestro enfoque de ven-tas radica en recabar información sobre la empresa”, explica Steve Sullivan, gerente de International Paper y encargado del valor para el cliente derivado de la eficiencia de las ventas. “Si no estamos bien enterados de qué forma ganan dinero nuestros clientes y no cono-cemos su situación financiera, ¿cómo podríamos ofrecerles solucio-nes a su medida? Es imprescindible que conozcamos sus estrategias de negocios y cómo abordan el mercado.”

Sullivan explica que “el enfoque de la venta consultiva de In-ternational Paper requiere que los representantes de ventas revisen muchos puntos y que cambien las cosas. Escuchan al cliente e iden-tifican cuáles son sus necesidades, las descubren y convalidan, crean soluciones y las presentan, y conocen las expectativas de los clientes”. Por ello, los vendedores deben conocer lo que necesita un cliente para tener éxito. En consecuencia, deben conocer las finanzas de la empresa del cliente y cuáles temas estratégicos, como el control de los gastos de capital, la adquisición de nuevo equipo, las reducciones de gastos y las mejoras en las cuentas por cobrar están dando forma a los temas de fondo. Con base en este enfoque, International Paper proporcionó a sus vendedores la capacitación en finanzas que ne-cesitaban para que pudieran adaptar los productos y servicios de la empresa a las estructuras financiera y estratégica de un cliente.

Varios indicios apuntan a que el cambio de estrategia de ventas ha tenido éxito. En primer lugar, el nuevo enfoque ayudó a los clien-tes a incrementar las ventas de sus productos y también sus márge-nes de utilidad. En segundo, los vendedores abordaron mejor a los clientes y mejoraron su experiencia, lo cual dio como resultado que incrementaran las ventas y que sus costos fueran más eficientes. En tercero, como los vendedores sabían más acerca de sus clientes, estos respondieron de forma más positiva. Por último, la capacitación en el nuevo proceso dio lugar a un enfoque más consultivo para realizar las ventas. Cuando los vendedores comenzaron a hablar de “sumar más valor e identificar necesidades”, Sullivan supo que el nuevo enfoque

3Cómo entender a los compradores

Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:

3-1 Reconocer los principales tipos de compradores.

3-2 Explicar las características distintivas de los mercados de negocios.

3-3 Enumerar los pasos del proceso de compras de negocio a negocio.

3-4 Explicar los diferentes tipos de necesidades de los compradores.

3-5 Describir la forma en que los compradores aplican el modelo de evaluación con múltiples variables para calificar a los proveedores y los bienes que estos venden.

3-6 Explicar el modelo de los dos factores que emplean los compradores para evaluar el desempeño de los bienes que adquieren y la satisfacción que obtienen.

3-7 Explicar los diferentes tipos de decisiones de compra.

3-8 Describir los cuatro estilos de comunicación y las razones por las cuales los vendedores deben adaptar y modificar sus estilos personales para maximizar la comunicación.

3-9 Explicar el concepto de equipos de compras y especificar las diferentes funciones que cumplen sus miembros.

3-10 Señalar los cambios que se registran actualmente en las compras.

Capítulo

52 PARTE 1

era todo un éxito. “Estoy segu-ro de que el resultado de este nuevo enfoque de ventas nos ha permitido obtener nuevos negocios y renovar los contratos que ya teníamos. Al final del día, podíamos cuantificar el valor desde la perspectiva del cliente y de la nuestra. Dotó a nuestra organización de ventas de ma-yor confianza para dirigirse a los clientes y hablar con ellos de lo

que piensan y de cómo podemos ayudarles a triunfar”.

Fuente: “International Paper: Winning Business by Understanding Business”, en http//www.

paradigmlearning.com/documents/CS%20International%Paper.pdf (visitado el 11 de mayo

de 211).

E l caso introductorio del capítulo indica que co-nocer bien a los clientes es un elemento funda-mental para desarrollar relaciones con ellos. En el caso de International Paper, debido a que los vendedores conocen cuáles son las necesidades

específicas de cada cliente pueden formular soluciones es-pecíficas que se ciñan a ellas. Por lo tanto, los vendedores pueden crear valor para esos clientes.

Con este capítulo se intenta prepararle mejor a us-ted para que pueda conocer bien a los compradores. Después de una explicación acerca de los diferentes tipos de vendedores, se presenta un modelo del proceso de com-pra y de las funciones que cumplen los distintos vendedores. Se explican las actividades de los compradores en cada paso del proceso de decisión de comprar y se les relaciona con las tareas que debe desarrollar el vendedor para interaccio-nar de forma eficaz con los compradores. A continuación se explican los diferentes tipos de decisiones de compra a las que deben responder los vendedores. También se aborda la influencia que los estilos individuales de comunicación ejer-cen en la eficacia para vender. Después, se exponen algunas de las muchas influencias que impactan cada vez más en las compras y se explican los equipos de compras y su efecto en la estrategia de ventas. Por último, desde la perspectiva del vendedor, se explican los cambios que están teniendo lugar, como un mayor uso de tecnología de información, el ac-ceso a información pertinente y la exigencia de conocerla, las estrategias para crear relaciones, la administración de la cadena de suministro, los precios objetivo y la creciente importancia del conocimiento y la creatividad.

3-1 Tipos de compradores

Los vendedores trabajan e interaccionan con muchos tipos de compradores, desde los que adquieren bie-nes para realizar operaciones de manufactura en la industria pesada hasta quienes compran algo para consumo personal. Estos distintos tipos de

clientes y consumidores operan en situaciones específicas de compra en las que se encuentra cada uno de ellos. Por

esta razón, cada tipo presenta necesidades, motivaciones y comportamientos de compra muy diferentes de los de otro tipo de compradores. Compare las diferentes situaciones de compra y las consecuentes necesidades que debe satis-facer un comprador corporativo de Foot Locker, un com-prador de equipo deportivo de una universidad grande, o a Joe Smith, abogado que los fines de semana juega en la liga de baloncesto de la YMCA local. Como se muestra en la ilustración 3.1, todos quieren comprar calzado deportivo, pero sus necesidades para comprarlo son muy diferentes. Para maximizar la eficacia de las ventas, los vendedores tienen que conocer qué clase de comprador deben enfren-tar y, en consecuencia, responder a sus necesidades, deseos y expectativas específicos.

La clasificación más común de los compradores los divide en 1) los del mercado de consumo y 2) los del mer-cado de negocios (que se conoce también como mercado industrial). Los primeros compran bienes y servicios para usarlos o consumirlos y están sujetos a la influencia del comportamiento de sus grupos de pares, la estética y el gusto personal. Por su parte, los mercados de negocios o industriales están compuestos por empresas, instituciones y gobiernos. Estos actores adquieren bienes y servicios para usarlos como insumos para su proceso de producción (materias primas, componentes y equipo de capital), en sus operaciones cotidianas (artículos de oficina, servicios profesionales, seguros) o para revenderlos a sus clientes. Los clientes de negocios tienden a subrayar el valor ge-neral como la piedra angular para la decisión de compra.

3-2 Características distintivas de los mercados de negocios

A un cuando existe similitud entre el compor-tamiento de compra del mercado de consumo y el de negocios, este último suele ser mucho más complejo y presenta varias característi-cas que contrastan enormemente con las del

mercado de consumo. Las secciones siguientes describen algunas de estas características distintivas.

3-2a DEMANDA CONCENTRADAPor lo general, los mercados de negocios están sumamente concentrados, es decir, que un puñado de organizaciones grandes representan la mayor parte de las compras. El hecho de que las empresas compradoras suelan ser muy grandes, pero que su número sea pequeño, afecta enorme-mente los planes de ventas y el desempeño de un vendedor. Por ejemplo, un representante que vende silicón industrial de alta graduación para usar en la producción de chips de computadora tiene que saber que su suerte depende de que

mercado de consumo Mercado donde los consumidores

compran bienes y servicios para usarlos

o consumirlos.

mercado de negocios

Mercado conformado por empresas,

instituciones y gobiernos que compran

bienes y servicios con el propósito de

usarlos como insumos en su proceso de

producción, sus operaciones diarias o

para revenderlos a sus clientes.

53CAPÍTULO 3: CÓMO ENTENDER A LOS COMPRADORESÍ Ó

ILUSTRACIÓN 3.1

Las diferentes necesidades de las diversas personas que compran calzado deportivo

Comprador de las zapaterías Foot Locker

Comprador de equipo deportivo para universidades

Joe Smith- jugador de la YMCA los fines de semana

Necesidades funcionales

Ofrece las características que desean los clientes.

Buena manufactura; no hay muchas devoluciones.

Ofrece muestras en el punto de venta para usar en la tienda.

Precios competitivos.

Textura individualizada de la suela con base en las necesidades de desempeño de diferentes jugadores.

Tallas diferentes para que ajusten perfecto a cada uno de los miembros del equipo.

Fabricados por encargo, de modo que se adecuen a los colores de la universidad.

Monto del pago para el coach y la escuela por usar su calzado.

Ofrece características de vanguardia en el calzado.

Logotipo prominente de la marca.

Calzado que tiene el precio más alto en la tienda.

Necesidades situacionales

Puede surtir a tiendas de toda Norteamérica.

Capacidad para enviar el producto a las tiendas individuales sujeto a un plan de justo a tiempo.

Ofrece crédito comercial a 90 días.

Capacidad para entregar a tiempo. El proveedor proporciona personal

para medir las tallas del equipo. Pagos del contrato a la universidad

y al coach al inicio de cada temporada.

Talla correcta en existencia, listos para llevar en el momento.

Acepta tarjetas Visa y MasterCard.

Necesidades sociales

Invitación al equipo de compradores para que asista a una exposición comercial y a una recepción patrocinada por el proveedor.

Patrocinar y distribuir el calzado en la noche anual del equipo a efecto de crear entusiasmo.

Incluir al equipo y a los atletas en promociones de la marca del proveedor.

Ofrece boletín de grupos de usuarios a clientes de alta gama.

Envía periódicamente información de nuevos productos e incentivos de compra.

Necesidades psicológicas

Garantía de que el calzado se vende en las tiendas.

Marca con un fuerte atractivo en el mercado.

Opción para devolver los bienes no vendidos a crédito.

Marca consistente con la autoimagen de los jugadores.

Todo el equipo acepta y es entusiasta con la adopción del producto.

Creencia de que el contrato general es conveniente para los universitarios, equipo y coaches.

Refuerza la autoimagen del cliente como individuo innovador.

El producto cumplirá con el desempeño prometido.

Una de las pocas personas que han comprado este modelo de calzado.

Necesidades de conocimiento

Nivel de calidad con que se fabrica el calzado.

Las nuevas características permiten un desempeño impactante.

El calzado es único y superior a las ofertas de la competencia.

El personal de ventas tiene formación en productos y materiales.

El calzado es único y superior a lo que ofrece la competencia.

Apoyo a la información y seguridad de que los pagos a la universidad y a los coaches son superiores a las ofertas de la competencia.

Características que hacen que este calzado sea único y superior a los que ofrecen los competidores.

Seguridad de que no todos los que están en la cancha llevarán calzado igual.

54 PARTE 1

entre en contacto y haga negocios con uno o varios de los cuatro o cinco gran-des fabricantes de chips que hay en el mundo.

3-2b DEMANDA DERIVADALa demanda derivada indica que la demanda

en los mercados de negocios se relaciona estrechamente con la demanda de bienes de consumo. Cuando la de-manda de consumo de automóviles y camiones nuevos se incrementa, la demanda de acero laminado también lo hace. Por supuesto que cuando la demanda de produc-tos de consumo disminuye, también lo hace la demanda correspondiente en los mercados de negocios. Los vende-dores efectivos identifican y monitorean los mercados de consumo relacionados con sus empresas clientes, con el propósito de anticipar mejor los cambios en la demanda y así ayudar a sus compradores a anticiparse a los cam-bios en la demanda, en lugar de verse atorados con un inventario excesivo, a veces insuficiente o incluso equivo-cado. Los vendedores de Republic Gypsum pronosticaron de forma atinada el auge de la construcción de viviendas y la presión que ello ejercería sobre la oferta de tablaroca. Por ello trabajó muy de cerca con sus clientes clave para revi-sar los volúmenes de los pedidos y las fechas de envío para que estos no se encontraran de repente con inventa-rios insuficientes para satisfacer la de-manda creciente. La antelación dio a esos clientes una ventaja significativa frente a sus competidores, que fueron sorprendidos por el crecimiento y sin existencias suficientes.

3-2c MAYORES NIVELES DE FLUCTUACIÓN DE LA DEMANDALa demanda de bienes y servicios en el mercado de ne-gocios está estrechamente relacionada con la demanda derivada, pero es más volátil que la del mercado de con-sumo. En economía, esto se conoce como principio de aceleración. A medida que la demanda en el mercado de consumo aumenta (o disminuye), el mercado de ne-gocios reacciona y acelera la acumulación (o reducción) de inventarios y aumenta (o disminuye) la capacidad de la planta. Un buen ejemplo sería el caso de la demanda, que crece con enorme rapidez, de smartphones con ca-pacidades avanzadas, como marcación activada por voz y acceso a la Web en pantallas de color. En respuesta a esa mayor demanda de consumo, los mayoristas y los mi-

noristas incrementaron sus inventarios de estos teléfonos avanzados, pero redujeron el número de aparatos de sólo voz que ofrecen. En respuesta a ello, los fabricantes han reducido su producción de teléfonos inalámbricos sólo de voz para incrementar la de modelos más avanzados con capacidad para recibir internet. Los vendedores son fuente de información y de conocimientos muy valiosos que permiten a sus clientes anticipar estas fluctuaciones y además les ayudan a formular estrategias de marketing más efectivas. En consecuencia, tanto la organización que compra como la que vende obtienen beneficios.

3-2d PROFESIONALES DE LAS COMPRASLos compradores que operan en los mercados de negocios están capacitados para operar como tales. Su trabajo con-siste en llevar a cabo el proceso de identificar a los provee-dores y de proporcionarles bienes y servicios. El resultado es un enfoque de compras más profesional y racional. Por lo tanto, los vendedores deben tener una mayor amplitud de conocimientos y de experiencia para poder brindar a sus clientes una variedad más amplia y detallada de los datos técnicos, las aplicaciones y el desempeño de los bie-nes que ofrecen.

3-2e INFLUENCIAS MÚLTIPLES EN LAS COMPRASAnte la creciente complejidad de mu-chas de las compras empresariales, es frecuente que grupos de miembros de

la empresa compradora trabajen juntos en forma de equipo o centro de compras.

Por lo mismo, en numerosas ocasiones los vendedores trabajan de forma simultánea

con otros empleados durante una visita a sus clientes o prospectos e incluso con varios grupos

de compradores durante distintas visitas de ventas. Los

demanda derivada

Demanda que existe en los mercados de

consumo asociada estrechamente a la

demanda de bienes de consumo.

principio de aceleración

Cuando la demanda aumenta (o

disminuye) en el mercado de consumo,

el mercado de negocios reacciona y

acelera la acumulación (o reducción) de

inventarios e incrementa (o disminuye)

la capacidad de la planta.

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Los vendedores que operan en los mercados

de negocios trabajan muy de cerca con los compradores con el propósito de satisfacer sus

distintas necesidades de modo que mejore el desempeño

de sus empresas.


miembros del equipo comprador tienen diversas áreas de expertise (conocimiento experto) y desem-peñan diferentes funciones en el proceso de compra. Para ser efec-tivo, el vendedor debe identificar y comprender primero la función de cada miembro y sus motivos centrales para comprar, y des-pués debe responder a ellos.

3-2f RELACIONES ESTRECHAS ENTRE COMPRADOR Y VENDEDORUna base de clientes más pequeña y un mayor uso de la administra-ción de la cadena de suministro, debido a que los compradores cada vez se involucran más en organizar y administrar los pro-cesos logísticos y en tomar parte activa en la administración de un conjunto pequeño de provee-dores, han provocado que, en la actualidad, los compradores y los vendedores dependan unos de otros mucho más que antes. Esta mayor interdependencia y el de-seo de reducir el riesgo que impli-ca lo desconocido han conducido a que tanto el comprador como el vendedor otorguen importancia a desarrollar relaciones a largo plazo, las cuales se caracterizan por una mayor interacción entre ellos y compradores que tienen expectativas más altas del servicio. Como lo men-ciona la sección “Las ventas profesionales en el siglo 21: La excelencia en las ventas”,1 los compradores esperan encon-trar acciones concretas que demuestren que un vendedor está comprometido con su relación. Estas acciones demues-tran que el vendedor está dispuesto a apoyar al comprador y a ser su socio para que la empresa tenga éxito.

3-3 El proceso de compra

Si bien no siempre es el caso en los mercados de consumo, en los mercados de negocios por lo general los compradores pasan por un proceso lógico consciente para tomar sus decisiones de compra. Como se muestra en la figura 3.1, la se-

cuencia de fases interrelacionadas del proceso de compra

de negocios consiste en 1) identificar un problema o una necesidad, 2) determinar las características del producto y el volumen que se necesita, 3) describir las característi-cas del producto y el volumen que se requiere, 4) buscar fuentes potenciales y calificarlas, 5) recabar las propues-tas y analizarlas, 6) evaluar las propuestas y elegir a los proveedores, 7) escoger una rutina para los pedidos y 8) usar la retroalimentación y evaluar el desempeño.

Con base en la naturaleza de la organización compra-dora y de la situación de la compra, el proceso para adqui-rir algo puede ser muy formal o una simple aproximación de lo que sucederá. El proceso de decisión de General Mo-tors para comprar un sistema de cómputo para toda la organización es muy formal y refleja cada una de las fases de decisión antes descritas. En comparación con General Motors, cabe esperar que Bloomington Bookkeeping, con una única oficina y sólo cuatro empleados, ponga en práctica un enfoque menos formal para recorrer su proce-so de decisión de comprar el mismo bien. Si se tratara de

La excelencia en las ventas

Howard Stevens, presidente y CEO de HR Chally Group, ha dedicado más de una década a tratar de averiguar qué esperan los compradores de los vendedores. A lo largo de 14 años, el HR Chally Group entrevistó a 80,000 empresas clientes y recabó datos sobre 300,000 profesionales de ventas,

representantes de más de 7,200 fuerzas de ventas de más de 15 industrias impor-tantes. Los resultados indican qué esperan los compradores de los vendedores, y todas esas expectativas demuestran a los compradores que el vendedor está dis-puesto a ayudar a su cliente a tener éxito. Así, esperan que los vendedores:

Administren personalmente los resultados que desea obtener el cliente;Conozcan a fondo el negocio del cliente;Actúen como defensores del cliente y trabajen con otros miembros de la empre-sa vendedora para asegurar que esta proporcione valor para el cliente;Presenten al cliente aplicaciones de la forma en que el bien que ofrecen solucio-nará el problema y agregará valor;Estén disponibles sin dificultad para responder a las preocupaciones actuales;Solucionen problemas del cliente después de la venta, yPresenten soluciones innovadoras para las necesidades de los clientes.

Cuando los vendedores cumplen estas expectativas agregan valor a la experiencia de compra del cliente.

Las ventas profesionales en el siglo 21

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56 PARTE 16

FIGURA 3.1

Comparación de las fases del proceso de decisión de compra y los pasos correspondientes del proceso de ventas

Proceso de adquisición de los compradores de negocios o industriales El proceso de ventas

Inicio de las relaciones con el cliente (Preventa)

Desarrollo de las relaciones con el cliente (Venta)

Reforzamiento de las relaciones con el cliente (Posventa)


resurtir las existencias de artículos de oficina, quizá las dos organizaciones emplearían una rutina mucho menos formal, pero siempre será una que refleje las diferentes fa-ses de la decisión.

Como se muestra también en la figura 3.1, existe una estrecha correspondencia entre las fases del proceso de decisión del comprador y las actividades de ventas del vendedor. Es importante que los vendedores compren-dan y usen las interrelaciones entre las fases del proceso de compra y las actividades de ventas. El uso adecuado de estas interrelaciones ofrece a los vendedores numerosas ocasiones para interaccionar con los compradores para dirigir la configuración de las especificaciones del pro-ducto y la selección de fuentes, al tiempo que facilita la decisión de compra.

3-3a FASE 1: IDENTIFICAR EL PROBLEMA O NECESIDAD: LA BRECHA DE LA NECESIDADLas necesidades surgen de la brecha que existe entre el estado ideal y el estado real de los compradores. Por lo tanto, el individuo reconoce una necesidad cuando proce-sa información, de forma cognitiva y emocional, sobre su estado actual y lo compara con el estado que desea. Como se muestra en la figura 3.2, toda diferencia que perciba, llamada brecha de la necesidad, entre estos dos estados activa la motivación o el impulso para llenar la brecha y alcanzar el estado que desea. Por ejemplo, la capacidad de producción diaria de SnowRunner Company está limi-tada a 1,000 molduras para el cuerpo del skimobile. Sus investigaciones indican que si la empresa incrementara la capacidad a 1,250 unidades diarias, registraría una reducción significativa de los costos unitarios y además podría incursionar en otros mercados geográ-ficos; los dos movimientos tendrían un efecto considerable en su desempeño fi-nanciero. La percepción de que es nece-sario expandir la producción, activa la motivación correspondiente para buscar información acerca de otras soluciones y para ampliar la capacidad a efecto de in-crementar la producción 250 unidades.

Sin embargo, si no existe una brecha, tampoco hay una necesidad ni un motivo que activen la compra. Es común que los vendedores se encuentren con comprado-res que, por una u otra razón, no perci-ben que exista tal brecha. Es posible que no cuenten con la información adecuada o que no conozcan a fondo la situación ni

que existen mejores opcio-nes que la de su estado real. También es probable que lo que saben de su estado real sea incompleto o erróneo. Por ejemplo, los comprado-res de SnowRunner tal vez no vean las posibilidades de reducir costos ni el mayor potencial de mercado que generaría incrementar la capacidad. Por ende, no perciben necesidad alguna de incrementar la producción: el estado ideal es igual a su estado real. Por otro lado, los compra-dores podrían estar trabajando con información incompleta acerca del estado real de la empresa con una baja capacidad de producción, porque las máquinas moldeado-

estado ideal Estado basado en

los deseos del comprador.

estado real Estado real de un

comprador.

brecha de la necesidad

Diferencia que percibe el comprador

entre el estado que desea y su estado

real.

La brecha de la necesidad es la diferencia entre el estado ideal que percibe el

comprador y su estado real.

FIGURA 3.2

Brecha de la necesidad

Estado ideal Producir 1,250 unidades diarias

Brecha de la necesidad 250 unidades diarias

Estado real Producir 1,000 unidades diarias

Por lo general, los compradores transitan por un proceso lógico consciente antes de tomar sus decisiones de compra.

58 PARTE 1

ras que tiene SnowRunner deben estar detenidas más tiempo para su mantenimiento. Si se capta de forma adecuada, ese reducido estado real generaría la brecha de una necesidad. Los vendedores exitosos se colocan en posición de ayudar a los compradores a identificar y comprender las necesidades, porque tienen más expertise y conocimientos sobre el uso y las aplicaciones del producto. También pueden utilizar las conversaciones de ventas para presentar a los compradores información y oportunidades que los lleven al estado ideal, que generen una necesidad y activen el proceso de la deci-sión de comprar. Los vendedores que tienen un desempeño sobresaliente saben que es importante ayudar a sus com-pradores a que tengan una percepción exacta de su estado real y del estado que desean. Si adopta este enfoque, el ven-dedor seguirá siendo un consultor del comprador, sin ma-nipularlo, pero que afecta los motivos para comprar que producirán beneficios para todas las partes. Sin embargo, cabe señalar que el vendedor también puede hacer mal uso de su capacidad de persuasión para ayudar al comprador a determinar y comparar el estado ideal con el real y le puede llevar a conductas manipuladoras nada éticas para vender, como las que presenta la sección “Dilema ético”.

3-4 Tipos de necesidades de los compradores o clientes

E l número posible de necesidades de los clientes es in-finito y en ocasio-nes los vendedores

tienen dificultad para cap-tarlas y saber cuáles siente cada uno de los clientes. Por lo tanto, muchos vendedores consideran que es muy útil agrupar las necesidades de los clientes en cinco clases o categorías básicas que se concentran en la situación de la compra y en los bene-ficios que proporcionará el producto o el servicio que se elija.2 A continuación se describen estos cinco tipos generales de necesidades de los consumidores.

Las necesidades situacionales son necesidades específicas que dependen

(y muchas veces son resultado) de condiciones relacionadas con un entorno, una hora y un lugar determinados (la reparación urgente de un automóvil cuando usted está de viaje, una pieza de equipo de producción hecha por encargo a efecto de cumplir los requerimientos de una situación específica de un cliente, o hacer arreglos para realizar un primer embarque a toda velocidad para surtir al comprador que se ha quedado sin existencias). Las necesidades funcionales representan la necesi-dad de desempeñar una tarea o función centrales es-pecíficas: el propósito funcional de un producto o ser-vicio determinados. La necesidad de que el bien que se ofrece para su venta cumpla con su cometido (el alcohol desinfecta, los interruptores se abren o cierran para controlar el flujo, la válvula de control de flujo es exacta y confiable). Las necesidades sociales se refieren al deseo de ser aceptado por otros y de asociarse con ellos: el deseo de pertenecer a un grupo de referencia. Por ejemplo, un producto o un servicio podrían ser asociados a un grupo o segmento específico al que se desea pertenecer (las prendas marca Polo se asocian a personas exitosas con altos ingresos; la certificación ISO 9000 se asocia con empresas que venden bienes de gran calidad; los sitios web de comercio electrónico más importantes incluyen grupos de discusión para crear un sentimiento de comunidad). Las necesidades psicológicas reflejan el deseo de sentir seguridad y menos riesgo, así como emociones positivas y sentimientos como éxito, alegría, emoción y estimulación (un bolígrafo Mont Blanc genera un sentimiento de éxito; los programas eficaces de capacitación crean un sentimiento de control y determinación personales; la elección y el uso de marcas conocidas de gran calidad proporcionan seguridad tanto a los compradores como a las organizaciones). Las necesidades de conocimiento representan el deseo de desarrollarse y adquirir información y conocimientos para ampliar el pensamiento y saber cómo y por qué suceden las cosas (información del producto, los boletines, los folletos y la capacitación y las juntas/conferencias de los grupos de apoyo de los usuarios proporcionan información actual sobre productos y temas de interés).

La clasificación de las necesidades de los comprado-res ayuda al vendedor a ordenarlas, así como a las ex-pectativas por tipo, ya que, de no hacerlo, sólo serían una enorme mezcla sin sentido. El hecho de ordenar las diferentes necesidades del comprador con base en sus ti-pos básicos ayuda a los vendedores en varios sentidos. En primer término, como señalan la ilustración 3.1 y el ejemplo de una hoja de trabajo que se presenta en la ilus-tración 3.2, los tipos básicos pueden servir como check-

necesidades situacionales Necesidades que dependen (y muchas

veces son resultado) de las condiciones

que se relacionan con un entorno, una

hora y un lugar específicos.

necesidades funcionales Necesidades relativas a una tarea o una

función central específica que se deben

desempeñar.

necesidades sociales Necesidad de ser aceptado por otros y

de asociarse con ellos.

necesidades psicológicas Deseo de sentir seguridad y menos

riesgos, así como emociones positivas

y sentimientos como éxito, alegría,

emoción y estimulación.

necesidades de conocimiento Deseo de

desarrollarse y de adquirir información

y conocimientos personales para

ampliar el pensamiento y entender

cómo y por qué suceden las cosas.


list u hoja de trabajo para confirmar que el vendedor no ha pasado por alto problemas o necesidades significati-vos durante el proceso de identificar las necesidades. Or-denar necesidades y problemas que al principio podrían parecer diferentes en sus tipos más comunes también le ayuda a comprender la naturaleza de las necesidades del cliente, y las interrelaciones y aspectos en común que existen entre ellas. A su vez, este mayor conocimiento y estructura de las clases básicas se combinan y sirven de guía a los vendedores para generar (y después demostrar) las soluciones que agregan valor cuando responden a las necesidades específicas del comprador.

Se ha dicho que las cir-cunstancias o los tipos de beneficios específicos de la solución que busca el com-prador deberían determinar la estrategia del vendedor para trabajar con él. En consecuencia, cabe señalar que las necesidades de los compradores de negocios suelen ser más complejas que las de los consumido-res. Los compradores or-ganizacionales, al igual que los consumidores, son personas y están sujetos a las mismas experiencias y fuerzas funcionales, socia-les, psicológicas, de conoci-mientos y situacionales que afectan y configuran las ne-cesidades individuales. Sin embargo, además de esas necesidades individuales, los compradores organi-zacionales también deben satisfacer las necesidades y requerimientos de la organización para la cual trabajan. Como se describe en la figura 3.3, esas nece-sidades organizacionales se yuxtaponen e interaccio-nan con las necesidades del individuo. Para maximizar la eficacia de las ventas en el mercado organizacional o de negocio a negocio, los vendedores deben ge-nerar soluciones que abor-den de manera integral las necesidades individuales y las organizacionales de los compradores industriales.

3-4a FASE 2: DETERMINAR LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO Y EL VOLUMEN QUE SE NECESITA Al tiempo que se identifica una necesidad o un proble-ma, surge la motivación y el impulso para resolverlo mediante una investigación adicional que conduzca a posibles soluciones. Esta fase particular del proceso de compra implica analizar y estudiar la situación general

Dilema ético

Bob Labels es representante de ventas de una empresa que fabrica y vende distintas máquinas empacadoras. Bob se ha reunido con Andrew Ale, un prospecto que es gerente de compras de un fabricante de cerveza de mediano tamaño

que desea expandir su negocio, por lo que requiere una etiquetadora adicional. La empresa usa una etiquetadora de botellas que compró en una subasta hace varios años, por lo que requiere una etiquetado-ra especial. Andrew encontró la empresa de Bob por medio de inter-net, se comunicó con él y ambos concertaron una cita en la oficina de Andrew. Tras evaluar las necesidades de la empresa, Bob determinó que requería una máquina de rollos de etiquetas para las botellas, con capacidad para etiquetar hasta 1,200 por minuto. Esta cantidad preocupaba a Bob, porque la máquina más rápida que tenía sólo podía etiquetar un máximo de 1,000 bote-llas por minuto. En la actualidad, la empresa de Andrew no trabaja a toda su capacidad, pero él piensa que deberá hacerlo en el futuro cercano para satisfacer la demanda que espera. Bob sabe que su etiquetadora funcionaría muy bien en el futuro cercano, pero también sabe que, dadas las necesidades futuras de Andrew, una máquina más rápida sería una compra más beneficiosa. Bob está verdaderamente interesado en realizar esta venta, porque ello es fundamental para que le otorguen un bono que le ayudaría a pagar una cuenta de hospital contraída por el cáncer que padece su mujer. Piensa que si traba-jara con Andrew para reevaluar sus necesidades podría convencerle de que la máquina que él ofrece será lo bastante rápida para satisfacer las necesidades de su producción, presente y futura, en particular considerando que nada garantiza que se logre el creci-miento esperado de ventas. Bob supone que si la empresa de Andrew creciera tanto que necesitara otra etiquetadora, podría comprarle otra a él más adelante.

¿Qué debería hacer Bob?

a) Tratar de convencer a Andrew de que no necesita la máquina que coloca 1,200 eti-quetas por minuto.

b) Sugerirle el nombre de otro proveedor de máquinas etiquetadoras y pedirle que le tenga presente cuando necesite maquinaria empacadora adicional.

c) Recordar el código de conducta de su empresa y/o hablar con su gerente de ventas para pedirle consejo.

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60 PARTE 1

para saber lo que requiere, en forma de una solución adecuada. Se empieza por esta-blecer las características generales y los volúmenes necesarios para satisfacer la necesidad o resolver el problema. En este punto, los vendedores usan sus conocimientos y experiencia para, por medio de un buen diálogo de ventas, ayudar al comprador a analizar e interpretar la situación problemática y sus necesidades. Los vendedores ofrecen informa-ción valiosa sobre la situación problemática y presentan opciones para solucio-narla que los compra-dores suelen percibir como beneficiosas.

3-4b FASE 3: DESCRIBIR LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO Y EL VOLUMEN QUE SE REQUIERE A partir de las características y los volúme-

nes deseados que se han determinado en la fase anterior, los compradores transforman

esa información general en especificaciones de-talladas que describen con exactitud lo que espe-

ran y requieren. El proceso necesario para determinar las especificaciones detalladas tiene varios propósitos. En

primer término, dichas especificaciones son la guía que usan las empresas proveedoras para desarrollar sus propuestas. En segundo, proporcionan al comprador un marco de referencia para evaluar, comparar y se-

ILUSTRACIÓN 3.2

Ejemplo de hoja de trabajo para ordenar las necesidades del comprador y las soluciones basadas en beneficiosComprador principal: Organización compradora: Industria primaria:

Bart Waits SouthWest Metal Stampings Partes de metal troquelado y subcomponentes

Tipo básico de necesidad Necesidades específicas del comprador

Necesidades situacionales del comprador

Requiere un incremento de 18% en la producción para satisfacer el incremento de ventas. El inventario disponible no alcanza para cubrir el calendario de producción/entrega. Flujo de efectivo escaso pendiente de las entregas iniciales y la recepción de pagos.

Necesidades funcionales del comprador

Equipo para generar un incremento eficaz y eficiente de la producción. Entrega e instalación expeditas, en seis semanas o menos. Financiamiento del equipo con ampliación de los pagos hasta después de la recepción inicial.

Necesidades sociales del comprador

El incremento de la producción convierte a la empresa en una de las 10 más importantes de la industria. Pertenece a un grupo de empresas que usan este equipo. Sensación de que es un cliente importante del proveedor.

Necesidades psicológicas del comprador

Confianza en que el equipo elegido satisfaga las necesidades y realice la tarea correspondiente. Seguridad de que el comprador puede concluir la instalación en seis semanas. Presentar la operación de tal manera de que se genere la sensación de que solicitar créditos para

comprar equipo es algo muy común.Necesidades de

conocimiento del comprador

Mostrar evidencia de que es una buena elección. Conocer la nueva tecnología que usa el equipo seleccionado. Contar con un programa de capacitación para los empleados de producción y el personal de

mantenimiento.

La empresa naviera encargada de

construir un portaviones se topó con necesidades funcionales especiales,

debido a la colosal hélice de la nave.

© iStockphoto.com/Kenneth C. Zirkel/kickstand


leccionar alguna de las soluciones propuestas. Des-pués de la compra, las especificaciones sirven de parámetro para evaluar y comprobar si la empresa compradora ha recibido los pro-ductos con las características y los volúme-nes que se requerían. Las relaciones entre el comprador y el vendedor basadas en la confianza les permiten trabajar en estre-cha colaboración y además les ayudan a establecer las especificaciones detalladas de las soluciones adecuadas.

3-4c FASE 4: BUSCAR FUENTES POTENCIALES Y CALIFICARLASA continuación, los compradores deben encontrar y calificar a posibles proveedores capaces de proporcio-narles la solución preferida. Es claro que los compra-dores emplean la información que les proporcionan los vendedores para identificar a proveedores calificados, pero además tienen abundante información disponible en otras fuentes, como las asociaciones gremiales, los directorios de fuentes del producto, las exposiciones comerciales, internet, la publicidad y la información de boca en boca. Una vez que han identificado a los pro-veedores potenciales, califican su capacidad para sumi-nistrar un buen servicio y entregar de forma consistente

el nivel de calidad y canti-dad que requieren. Dado el enorme número de fuentes de información que están a dis-posición de los compradores que investigan a proveedores potenciales, una de las tareas más importantes de la venta personal es convertirse en una de esas fuentes de información para mantener a los comprado-res informados sobre la empre-sa del vendedor y sus nuevos productos y capacidades de solución.

3-4d FASE 5: ADQUIRIR Y ANALIZAR LAS PROPUESTAS

Los compradores preparan solicitudes de pro-puestas (llamadas request for proposal, RFP

en el mundo del comercio) basadas en las especificaciones detalladas y las distribuyen entre los proveedores potenciales califica-dos. Estos, con base en la RFP, preparan y presentan propuestas para entregar los productos con base en esas especificacio-

nes. Los vendedores desempeñan un papel crucial y muy influyente en esta etapa del pro-

ceso de compra, porque ellos formulan y pre-sentan la solución propuesta a los compradores.

En este caso, el vendedor es el encargado de presen-tar las características y los beneficios propuestos, de tal manera que la solución sugerida sea la que proporcione al

solicitud de propuestas (RFP) Forma desarrollada por

las empresas que se entrega a los

proveedores potenciales calificados

como ayuda para que preparen

y presenten propuestas para

suministrar productos con base en las

especificaciones de la empresa.

En ocasiones, los compradores

asisten a exposiciones comerciales para

encontrar proveedores calificados.

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Las necesidades de un comprador de negocios son una

combinación de sus necesidades individuales y las de la

organización.

FIGURA 3.3

Mezcla compleja de necesidades de los compradores de negocios o industriales

Situacionales

De conocimientoFuncionales

PsicológicasSociales

Situacionales

De conocimientoFuncionales

Psicológicas

Sociales

Necesidades organizacionales

Necesidades individuales

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