vilanova i la geltrúpla de marketing 2016 - vilanova i la geltrú 5 introducciÓ reflexiva vilanova...

PLA DE MARKETING TURÍSTIC 2017-2020

Vilanova i la Geltrú

JULIOL 2016

jordiblanchconsulting

per a

l’Ajuntament de Vilanova i la GeltrúServei de promoció Econòmica.

Juny 2016

Pla de Marketing 2016 - Vilanova i la Geltrú 3

Í N D E X

INTRODUCCIO REFLEXIVA

D’ON VENIM?

Fase Analítica quantitativa

Dades Genèriques

Taxa Turística

Índex de Sostenibilitat Turística

Índex de Reputació Online

Fase Analítica qualitativa

Idees-força

Derivades qualitatives

Dimensió Física

Dimensió Social

Dimensió Econòmica

Dimensió Holística

Pla Estratègic d’Activitat Econòmica

ON SOM ?

DAFO

ON VOLEM ANAR?

Visió

Misió

Fase Estratègica

Estratègia Interna

Transversalitat

Implicació

Dedicació

Gestió

Direcció

Estratègia Externa

Base estratègica general

Variables estratègiques

Estratègies Competitives

Estratègia de productes

Estratègia de mercats

COM HI ARRIBAREM ?

Fase Operativa

Macroprograma d’Actuació Interna i Captació competitiva

MP Sensibilització Institucional

MP Reestructuració Turística

MP Actuacions Infraestructurals

Macroprograma d’Actuació Externa

MP Creació productes turístics

MP Posicionament

MP Promoció i suport a la comercialització

Cronograma d’Actuacions

ANNEXOS

Annex 1. Fonts

Annex 2. Agraïments

5

7

7

7

9

10

12

13

13

16

16

19

23

25

25

29

29

33

33

33

34

34

34

34

35

36

36

37

37

38

42

42

46

49

49

49

49

51

55

55

55

57

59

62

75

75

78


I N T R O D U C C I Ó R E F L E X I VA

Vilanova i la Geltrú sempre ha anat rebent un )ux de turisme més o menys continuat. L’atracció de les seves platges, la creixent millora de la

interconnexió amb municipis principals com ara Barcelona, Tarragona, Manresa, Igualada, Vilafranca, Sitges i d’altres, juntament amb una

ben guanyada reputació de ciutat “on es menja bé” i amb un centre comercial on poder fer compres puntuals i tranquil·les passejades, ha anat

posicionant a la capital del Garraf com una localitat percebuda com agradable i tranquil·la, apta per a “escapar-s’hi una estona i passar-hi el dia”.

Aquesta percepció general, per una banda, unida al fet que Vilanova, des de +nals del segle XIX, apostés directament per la indústria, d’una

altra, ha generat durant molts anys una curiosa situació: la d’una certa convivència entre un sector industrial bàsic i una realitat turística com-

plementària, evident i notòria, però ni plantejada, ni potenciada...ni buscada. De fet, Vilanova s’ha auto-proclamat en diverses ocasions com a

ciutat no-turística, tot i que acceptava –òbviament- els bene+cis que aquest sector li generava.

Passava el temps i ni tant sols els clars avisos d’una certa decadència de les indústries imperants al municipi generaven en els gestors municipals

la necessitat de redreçar el timó d’una base econòmica que s’apagava lentament buscant potencials alternatives. Les dinàmiques històriques

adquirides poden ser un fre considerable a l’assumpció de noves visions col·lectives i una perillosa actitud envers el futur d’un municipi. No

obstant, la realitat provocada per la crisi global iniciada l’any 2008 va servir per a ensenyar a la societat en general que el sector turístic era quel-

com més que un àmbit d’activitat econòmic limitat a algunes destinacions de sol i platja i a quatre estacions d’esquí.

És a partir d’aquest moment (any 2011, aproximadament) quan Vilanova i la Geltrú comença a assumir plenament que cal fer un salt qualita-

tiu cap al sector dels serveis (especialment el turisme), tot posant en valor els seus indubtables atractius tangibles i intangibles, i potenciant al

màxim el caràcter tranquil i acollidor del seu municipi.

Per això, aquest Pla de Marketing neix de la voluntat d’uns administradors públics de rellançar la historia d’un poble, d’adaptar-la a una realitat

que durant molt de temps no s’ha reconegut i ara s’observa amb interès, d’avançar amb força i amb vocació de servei i de comprovar, en de+ni-

tiva, com el patrimoni col·lectiu modelat per la personalitat d’una agradable ciutat -que és més que mar- és capaç d’atreure visitants i generar,

així, riquesa i prosperitat als seus conciutadans. Aquest Pla és, realment, no la resposta tècnica a la necessitat d’un determinat àmbit econò-

mic local com és el turisme, ni tant sols és el fruit d’una directiva política...en realitat, aquest Pla és bàsicament la reacció natural de Vilanova

i la Geltrú de mostrar-se com allò que realment és: una bella localitat de la costa catalana treballada a cop de pagesia, primer, i d’indústria i

comerç, desprès, a la que li ha arribat l’hora de mostrar la seva millor cara a través del sector turístic. Perquè la bellesa no es pot amagar, i el

caràcter, tampoc.

“Aquest Pla de

Marketing neix de

la voluntat d’uns

administradors públics

de rellançar la historia

d’un poble, d’adaptar-

la a una realitat que

durant molt de temps

no s’ha reconegut i ara

s’observa amb interès”


!"# $ % &# '( )

“Quan tenim el per què de la vida, tolerem gairebé qualsevol com”

(Friedrich Nietzsche, “El crepuscle dels ídols”).

FA S E A N A L Í T I C A Q U A N T I T A T I VA 1

DADES GENÈRIQUES

Es fa difícil trobar dades +ables sobre el nombre de turistes que visiten Vilanova i la Geltrú durant un any -i més encara fer un estudi històric

que analitzi tant les xifres absolutes com les tendències dels darrers anys-, degut a que no s’ha establert un sistema permanent de recollida

d’informació. Tot i això, a efectes d’aquest Pla, no és quelcom fonamental que pugui condicionar la seva elaboració, tota vegada que, precisa-

ment, el punt de partida -i una de les bases d’actuació que s’hi esmenta- és la necessitat de començar a +xar una estratègia turística general.

Per aquest motiu, considerem més interessant fer una anàlisi sobre les principals característiques del per+l de turista que visita Vilanova i la

Geltrú sobretot a l’estiu, atès que l’elevada estacionalitat turística és un tret característic de la ciutat.

En aquest sentit, el per+l estàndard seria el que a continuació es detalla2 :

1 Atès que no s’han pogut realitzar estudis de demanda especí�cs per a l’elaboració d’aquesta fase del Pla, les dades que a continuació s’exposen són un extracte de

diverses fonts, les quals es detallen en el punt núm. 1 de l’annex “Fonts”.

2 Dades 2014


Principal segment d’edat:

Tipologia de demanda:

Pernoctació mitjana:

“Magní+c clima”

Mercats emissors

Principals activitats:

Excursions alternatives:

Organització viatge:

Per què Vilanova i la

Geltrú?:

Tipologia internet

consultat:

Connexió durant viatge:

35-54 anys

Família (45,7%)

8,1 nits *

6 de cada 10 turistes són estrangers

Mercats emissors

França 18,1%

Regne Unit 18,1%

P. Baixos 10,1%

Anar a la platja (77,4%)

Passejar (47,7%)

Piscina (31,2%)

No va enlloc (78,4%)

Sitges (11,6%)

Barcelona (53,3%)

En menys d’un mes 40%

En menys d’una setmana 11%

Organització individual 94%

Consulta internet 40,2%

Consells familiars i/o amics 37,2%

Webs aavv 67,5%

Webs destinació 20%

Webs genèrics 17,7%

Smarphone 53,8%

Tabletes 20,6%

* Més del 60% hi roman de 6 a 28 nits


EXERCICI*

2013

EXERCICI

2013

2014

2015

Total

1T

6.806,97

4.647,38

4.756,86

16.211,2.31

2T

11.940,08

13.192,63

14.261,79

39.394,50

3T

17.552,03

19.288,80

19.320,93

56.161,76

4T

5.438,75

5.765,04

6.332,45

17.536,24

TOTAL

41.737,83

42,893,85

44.672,03

129.303,71

IMPORT**

131.614,65

PROMIG ***

138.707,63

MÍNIM

586,76

MÀXIM

752.361,67

* El import recaptat a tota la comarca del Garraf durant l’any 2013 va ser de 643.986,49, segons dades proporcionades per la

Direcció General de Turisme, per la qual cosa el import recaptat a Vilanova i la Geltrú per aquest concepte suposa un 20,4% de

la xifra comarcal total.

** D’aquest import, 96.537,00€ corresponen a la recaptació del impost feta pel càmping Vilanova Park

*** Els imports “promig”, “mínim” i “màxim” detallats corresponen a la mitjana dels imports corresponents als 25 municipis més

turístics de la província de Barcelona, exceptuant la capital.

I m p o r t d e l F o n s p e r a l F o m e n t d e l T u r i s m e r e c a p t a t

I m p o r t s d e l F o n s p e r a l F o m e n t d e l T u r i s m e i n g r e s s a t s a n y a l m e n t

TAX A TURÍSTICA

Un dels instruments més +ables -amb matisos- que disposem per intuir creixements i/o decreixements de la demanda en

una determinada localitat o comarca és l’estudi dels resultats de la Taxa Turística. En aquest sentit, a continuació es deta-

llen dos tipus de xifres: per una banda, el import del Fons per al Foment del Turisme (o Taxa Turística) recaptat durant

l’any 2013, i per una altra, els imports corresponents al retorn de la part proporcional a la recaptació que correspongué al

municipi durant els exercicis 2013 a 2015.


Si bé caldria analitzar molt bé la composició de la tipologia d’impost recaptat al municipi de Vilanova i la Geltrú, podem

extreure’n algunes conclusions generals a la vista de les dades esmentades:

Una clara dependència 3 -en termes d’ingressos municipals de retorn de l’Impost- del càmping Vilanova Park4 .

Hi ha un increment sostingut d’ingressos generats via recaptació del Impost, la qual cosa apunta a un increment,

també sostingut, del nombre de turistes a la localitat durant el període 2013-2015.

Les xifres demostren l’elevada estacionalitat de Vilanova i la Geltrú durant el tercer trimestre -juliol, agost, setem-

bre-, aspecte que indica clarament el posicionament de la localitat entre els seus visitants: predomini dels concep-

tes “platja i bon temps”, així com de la tipologia de la seva demanda, formada -en, aproximadament, un 50%- per

famílies i, per tant, subjectes a la necessitat de disposar de temps lliure -via vacances escolars- per a poder gaudir

del municipi com a destinació vacacional.

ÍNDEX DE SOSTENIBILITAT TURÍSTICA -ISOST 5 -

Aquest índex -una de les fonts d’informació i anàlisi d’aquest Pla, d’una banda, i base fonamental d’estudi per al coneixe-

ment dels principals indicadors socials, econòmics i ambientals de la ciutat, per una altra- te una importància cabdal de

cara al turisme, doncs identi+ca especí+cament molts d’aquells aspectes que sovint s’escapen a una lectura estadística

3 Aquest fet no és no és ni positiu ni negatiu en sí mateix. De fet, el càmping contribueix de�nitivament al coneixement i reconeixement de

la marca Vilanova a l’estranger i resta de Catalunya i Espanya, però fora convenient incrementar els ingressos de retorn generats per la recaptació del

Impost per al Foment del Turisme via increment de turistes en la resta de l’oferta d’allotjament de la localitat.

4 Durant l’exercici 2013, l’aportació de turistes feta pel Càmping Vilanova Park representà aproximadament uns 30.000 € dels més de 41.000 €

ingressats per l’ajuntament en concepte de Taxa Turística.

5 “El ISOST és un índex agregat que dóna un valor afegit i sintètic del grau de sostenibilitat d’una destinació en comparació amb altres, en un

determinat univers de destinacions. Permet comparar el valor de l’índex entre diferents destinacions (...) si s’aplica periòdicament, facilita la comparació

entre situacions temporals diferents d’una mateixa destinació. (...) Està format per 12 indicadors simples que s’agrupen en 3 subíndex: social, econòmic

i ambiental.” (extret del informe Sistema d’Indicadors de Turisme per a la gestió sostenible de les destinacions de la província de Barcelona, editat per la

Diputació de Barcelona)


estrictament turística 6 , ajudant a tenir una visió més àmplia dels atributs d’una determinada destinació en concret.

Atesa la seva importància, a continuació es detallaran les principals conclusions tal i com estan exposats en el informe de

la Diputació de Barcelona esmentat en la nota núm. 5:

Valor de l’índex ISOST: +0,27 7 (balanç global de sostenibilitat positiu)

Aspectes positius:

- Població turística baixa, que implica una contenció de la capacitat de càrrega

- Marcada diversi+cació de categories d’atractius i recursos turístics, que implica disposar d’atractius per a

diferents tipus de demanda

- Productes turístics aptes per a discapacitats

- Pràctica inexistència d’estacionalitat de l’oferta, la qual cosa implica distribució de bene+cis al llarg de l’any.

- Estada mitjana relativament alta

- Proporció relativament baixa de segones residències

- Percentatge elevat d’establiments amb certi+cació ambiental

- Satisfacció per part del 100% dels turistes amb l’experiència a la destinació

6 Són 12 els indicadors analitzats: 1. Població Turística 2.Diversi�cació dels atractius i recursos turístics 3. Productes turístics aptes per a

discapacitats (Dimensió Sociocultural); 4. Estacionalitat de l’oferta turística 5. Presència de segones residències 6. Despesa diària per turista (Dimen-

sió Econòmica); 7. Consum d’energia 8. Consum d’aigua 9. Generació de residus 10. Distribució dels usos del sòl 11.Establiments turístics certi�cats

ambientalment 12. Disponibilitat d’estratègia/pla d’acció de turisme (Dimensió Ambiental).

7 Valor màxim analitzat: 0,72, Valor mínim: -0,91


Aspectes negatius:

- Despesa diària per turista relativament baixa

- Consum d’energia per hab/dia superior a la mitjana

- Generació de residus superior a la mitjana

- No es disposa d’una estratègia o pla d’acció de turisme

- Inexistència de polítiques especí+ques per al sector turístic en termes de minimització de la contaminació

lumínica i acústica

ÍNDEX DE REPU TACIÓ ONLINE -IRON-

En el món de les noves tecnologies, on els processos de decisió de compra o no compra estan separats només per un click

de distància l’un de l’altre; on el posicionament és, fonamentalment, visual i canviable; on l’exigència del client ja no està

reservada a aquell ben informat, atès que la informació és global, general, immediata i accessible, es fa més necessari que

mai saber què pensen de nosaltres i, sobretot, qui i per què ho pensa així. Per aquest motiu, és fonamental analitzar les

xarxes socials i els punts de prescripció online que el món virtual permet.

L’anomenada Reputació Online esdevé un element bàsic per a saber què pensa la demanda d’una destinació en concret i,

alhora, és una important font de coneixement per a poder millorar la seva competitivitat. Per això a continuació fem un

petit esbós dels principals resultats de la ciutat de Vilanova i la Geltrú en aquest sentit, tot detallant la nota obtinguda per

la localitat en les variables de “allotjament”, “restauració” i “atractius turístics”:

És a dir, Vilanova i la Geltrú te dues puntuacions pel damunt de la mitjana provincial i una en coincidència. No obstant, no

hem de caure en un cofoisme conformista, atès que aquestes puntuacions, si bé expressen un determinat nivell de posiciona-

ment, són molt millorables duent a terme, amb el temps, una política estratègica coherent amb el desig de la demanda.

ÍTEM

Allotjaments

Restaurants

Atractius Turístics

IRON VNG

8,23

8,13

8,89

IRON PROV B CN

7,92

8,13

8,81


D’altra banda, val a dir que, en el cas del Garraf -i pel que fa a les opinions expressades en el principal portal de cerca

d’allotjament, com és Booking- les tres variables més ben valorades són, per aquest ordre: platja, relax i menjar, que són,

precisament, els tres ítems estratègics que més i millor caracteritzen a Vilanova i la Geltrú.

FA S E A N A L Í T I C A Q U A L I T A T I VA 8

IDEES-FORÇA REUNIONS PERSONALITZ ADES

El fet que VnG no hagi dut a terme una política turística activa durant molts anys ha comportat, curiosament, una certa

homogeneïtat de parers entre les persones que, actualment, estan relacionades directament o indirecta amb el desenvo-

lupament present i futur del sector al municipi. El temps tot ho posa a lloc, i ara es visualitza -de forma general i amb

les lògiques postures professionals de cadascú -no sempre coincidents- una clara actitud pro-potenciació d’aquest sector

econòmic en concret.

Les xifres analitzades en l’apartat anterior demostren clarament que Vilanova i la Geltrú te una potencialitat enorme i uns

recursos evidents que, a més a més, són força ben valorats pel visitant. No obstant això, seria erroni caure en un cofois-

me que, ara per ara, no te raó de ser, ja que encara cal fer molt i fer-ho bé per tal d’avançar en la direcció correcte. Però el

primer pas, que és saber d’on venim, ja s’està donant, com ho proven les idees-força que a continuació es detallen 9 i que

constitueixen una de les bases sobre les que pivota aquest Pla, tota vegada que estan extretes de les opinions d’aquells que

tenen algun tipus de responsabilitat sobre el sector turístic del municipi:

8 La base d’aquesta fase està constituïda per la informació obtinguda a partir de les reunions portades a terme amb diferents actors (vinculats

directament o indirecta amb Vilanova i la Geltrú) i que s’especi�quen en el punt núm. 2 de l’Annex “Agraïments”.

9 Les opinions esmentades a continuació són només un extracte de totes les que sorgiren durant les reunions dutes a terme per a la preparació

d’aquest Pla i, tot i que suposen una bona imatge del parer general, no esgoten la totalitat de parers que es generaren durant les trobades esmentades.

S’han omès les reiteratives i/o les que, amb paraules diferents, volien expressar el mateix.


“Manca evident de places d’allotjament hoteler”

“Inde(nició estratègica”

“Manca d’icones d’atracció”

“Estètica urbanística millorable”

“Pèrdua creixent d’identitat de la Rambla”

“Invisibilitat respecte a Administracions turístiques supramunicipals”

“Mentalitat negativa”

“Horaris comercials anti-turisme”

“Inexistència d’un sector turístic cohesionat”

“Inexistència d’una imatge de marca clara i de(nida”

“Estètica general pobre”

“Manca d’aparcaments per a vehicles visitants”

“Nul·la estructuració de l’oferta turística”

“Nul sentit de transversalitat del turisme respecte a d’altres àrees”

“Manca de vigilància a les platges”

“Actuacions municipals de desincentivació respecte al turista (zona blava)”

“Sistema de mobilitat municipal molt millorable”

“Necessitat de connexió càmping-centre-platja”

“Inexistent enfoc envers el turisme”

“Manca de material promocional i de comunicació”

“Manca d’identitat col·lectiva respecte al món dels serveis”

“Oferta gastronòmica i eix comercial com a elements tractors”

“Potència de tot el front marítim (platges + passeig)”

“Proximitat a Barcelona”

“Magní(c clima”

“Bona oferta de serveis generals”

“Bona oferta cultural i festiva”

“Vil·la propera a centres d’atracció importants”

“Conscienciació creixent de la importància del turisme”

“Ciutat mitjana i còmode”

“Ciutat de festes i tradicions remarcables”

“Potencia del binomi quotidianitat-turisme”

“Ciutat oberta i acollidora”

“Magní(ca ubicació i connexió”

“Ciutat amb dimensió humana”

“Teixit associatiu important i actiu”

“Ciutat segura”

“Ciutat conscienciada amb la sostenibilitat”

“Forces possibilitats per al turisme del coneixement”

DE

DS/DE

DS

DF/DH

DS/DH

DE

DS

DE/DH

DS/DE

DS/DH

DF/DH

DF/DH

DE

DS

DH

DS/DH

DF/DH

DF/DH

DS/DE

DE

DS/DH

DE/DH

DF/DH

DF

DH

DE/DH

DS/DH

DF

DS/DE

DS/DH

DS/DH

DS/DH

DS/DH

DF

DS/DH

DS/DE

DS/DH

DS/DH

DE

( + ) ( - )


( + / - ) ( - / + )

“No hi ha una oferta diferenciada: tendència al baix cost”

“Pèrdua creixent d’autenticitat i cloni(cació de l’oferta comercial”

“Accés lleig al municipi...només es descobreix a l’endinsar-t’hi”

“Ciutat avorrida”

“Els peatges dels túnels castiguen a VnG”

“Manca de mentalitat turística i de servei, en general”

“Increment de la qualitat gastronòmica de municipis propers”

DE/DH

DS/DH

DF/DH

DE/DH

DF/DE

DS

DE

“Tranquil·litat”

“Excessiu localisme”

“Ciutat perfecte per a turisme familiar”

“General davallada en la qualitat del servei...tot i que comparativament

continua essent bona en relació a d’altres destinacions”

“Ciutat estranyament acollidora i una mica pueblerina”

DH

DS

DE/DH

DE/DH

DS/DH

+/-

-/+

+/-

-/+

-/+


Aquests comentaris, que responen al parer sincer dels entrevistats i que –tal i com s’ha esmentat- no esgoten la totalitat de

les idees manifestades, es poden agrupar en 4 ítems generals d’opinió que hem anomenat derivades o dimensions qualita-

tives i que es detallen en el següent apartat. La classi(cació de cada una de les idees-força abans esmentades en les dimen-

sions que a continuació s’expliquen s’ha ressaltat amb l’acrònim corresponent al costat de cada idea (DF, DS, DE i DH 10).

DERIVADES QUALITATIVES

Dimensió física DF

Dimensió social DS

Dimensió econòmica DE

Dimensió holística DH

D i m e n s i ó F í s i c a

La ciutat ha fet un salt qualitatiu important en molts aspectes vinculats a l’embelliment del municipi (l’adaptació dels ca-

rrers del centre als vianants i el passeig marítim serien els exemples més signi(cats per a un visitant) i també respecte a la

millora de la seva connexió amb el nord (Barcelona), el sud (Tarragona) i els principals nuclis d’interior (Lleida, Manresa,

Igualada, Vilafranca, etc) a través de la construcció de nous vials de comunicació, la qual cosa ha permès facilitar l’arriba-

da ràpida al municipi de residents en localitats situades en una isocorona d’hora i mitja-dues hores de distància, especial-

ment aquelles ubicades cap a l’interior de Catalunya. Paral·lelament, la reforma prevista del front portuari i el seu tram de

passeig, el camí (ns a la Daurada Beach Club, la connexió directe de la zona de mar i el centre amb el càmping “Vilanova

Park”, la reforma dels xiringuitos (embelliment i posada en valor), la reestructuració dels 3uxos estacionals de mobilitat,

l’acabament d’alguns espais (com ara El Far, per exemple), la cerca d’espais alternatius als actuals aparcaments del front

marítim, la reforma de les zones blaves afectades per les zones més vinculades als atractius turístics, l’adaptació del nucli

de la Geltrú com a espai visitable (potenciant els espais per a negocis vinculats als serveis: restaurants, tendes-boutique,

etc) són algunes de les actuacions que tindrien una incidència directe en l’augment del 3ux turístic envers la localitat, tota

vegada que serien una prova concloent de l’aposta de Vilanova i la Geltrú per la millora de la competitivitat, fet que inci-

deix sempre de forma positiva en el nivell de percepció (i, per tant, de posicionament) del potencial visitant.

10 “Holisme” és aquella doctrina que analitza els esdeveniments, les situacions, els actes, els sistemes, des del punt de vista de la interacció global

de totes les parts que els integren. L’holisme considera que totes les propietats d’un sistema no poden ser determinades com la simple suma de les carac-

terístiques de les seves parts, sinó que el sistema complert es comporta com un tot i de forma diferent a la suma de les parts que el conformen.


Algunes de les opinions que reforcen la necessitat de promocionar, millorar i/o modi(car determinats àmbits i espais a

nivell d’infraestructures són:

“Potència de tot el front marítim (platges + passeig)” +

“Proximitat a Barcelona” +

“Vil·la propera a centres d’atracció importants” +

“Magní(ca ubicació i connexió” +

“Estètica urbanística millorable” -

“Estètica general pobre” -

“Manca d’aparcaments per a vehicles visitants” -

“Sistema de mobilitat municipal molt millorable” -

“Necessitat de connexió càmping-centre-platja” -

“Accés lleig al municipi...només es descobreix a l’endinsar-t’hi” -

“Els peatges dels túnels castiguen a VnG” -


Tal i com es desprèn de les consideracions qualitatives, hi ha quatre grans blocs d’idees que incideixen directament (tant en

positiu com en negatiu) en la dimensió física del municipi, i són:

Ubicació i connectivitat +

Potencia del front marítim +

Estètica urbanística -

Mobilitat urbana -

I encara podríem fer-ne una subdivisió més agrupant els ítems destacats:

Ordenació en “T”:

- Arranjament front marítim

- Connexió càmping-centre-mar

Remodelació estratègia mobilitat vehicles (3ux i aparcament)

Tot i que evidentment es podrien fer molts matisos a les idees expressades, per una banda, i que el concepte d’estètica és

absolutament subjectiu, d’altra, haurem de convenir en que hi ha una con3uència d’opinions al voltant d’aquests grans

apartats, la qual cosa ens obliga no només a re3ectir-ho en aquest Pla, sinó a suggerir que s’hi prenguin les mesures

adients per tal que es puguin resoldre els problemes derivats d’aquesta opinió, tota vegada que, com ja s’ha esmentat, la

bona o mala percepció sobre l’entorn urbà i la seva facilitat de mobilitat són dues variables que incideixen directament,

no només en el nivell de competitivitat d’un municipi, sinó sobretot en el seu grau de posicionament en la ment del

consumidor.


D i m e n s i ó S o c i a l

Vilanova i la Geltrú està apostant, des de fa un temps, per un “model social” de ciutat. Un espai de convivència col·lectiva

on apro(tar la demostrada i evident empenta de la seva població en diferents àmbits d’actuació (cultural, lúdic, comercial,

festiu, tradicional, patrimonial, esportiu, etc). Mostra d’aquesta facilitat per a crear sinèrgies socials són, per exemple, les

moltes activitats que, durant l’any, es porten a terme a la localitat per part de nombrosos col·lectius i agrupacions, les quals

es poden consultar en la seva totalitat al web www.vilanovaturisme.cat

Des del punt de vista turístic, la “força social” d’una localitat és un intangible que, d’alguna manera, es percep perfec-

tament per part del visitant, constituint un input de valor afegit a l’oferta turística del municipi....però no tot el que es

desprèn d’aquesta “força” són activitats, sovint, també es re3exa en el caràcter intrínsec del conjunt de la població, en el

seu “tarannà bàsic”. I és en aquest aspecte, fonamental de cara al visitant, on les opinions varien. A continuació, llistem

aquelles idees-força que podríem classi(car de socials:


“Bona oferta cultural i festiva” +

“Conscienciació creixent de la importància del turisme” +

“Ciutat mitjana i còmode” +

“Ciutat de festes i tradicions remarcables” +

“Potencia del binomi quotidianitat-turisme” +

“Ciutat oberta i acollidora” +

“Ciutat amb dimensió humana” +

“Teixit associatiu important i actiu” +

“Ciutat segura” +

“Ciutat conscienciada amb la sostenibilitat” +

“Inde(nició estratègica” -

“Manca d’icones d’atracció” -

“Pèrdua creixent d’identitat de la Rambla” -

“Inexistència d’una imatge de marca clara i de(nida” -

“Nul sentit de transversalitat del turisme respecte a d’altres àrees” -

“Actuacions municipals de desincentivació respecte al turista (zona blava)” -

“Inexistent enfoc envers el turisme” -

“Manca d’identitat col·lectiva respecte al món dels serveis” -

“Pèrdua creixent d’autenticitat i cloni(cació de l’oferta comercial” -

“Manca de mentalitat turística i de servei, en general” -

“Excessiu localisme” -/+

“Ciutat estranyament acollidora i una mica pueblerina” -/+

“Mentalitat negativa” -

“Inexistència d’un sector turístic cohesionat” -


Si bé –al contrari que passa amb la dimensió física, molt més fàcil d’identi�car- els aspectes englobats en un anàlisi social

són, per de�nició, més amplis pel que fa a varietat d’inputs, subjectius quant a percepció i difícils pel que fa a la seva

correcció, millora i/o promoció, creiem que Vilanova i la Geltrú està capacitada per a dur a terme un canvi de mentali-

tat col·lectiva que l’impulsi envers el món dels serveis, tota vegada que –agradi o no- la ciutat ha de projectar-se com un

important centre de serveis de cara al futur, sense que això impliqui deixar de banda d’altres àmbits d’actuació com ara el

del coneixement i el de la innovació que, malgrat no ser objecte especí�c d’aquest Pla de Marketing, han de sumar-se als

serveis per a esdevenir els tres eixos fonamentals de re-llançament del municipi.

En aquest sentit, i centrant-nos especí�cament en allò que te capacitat d’in�uir directament o indirecta en el sector turís-

tic, a continuació es detallen variables d’agrupació de les idees expressades anteriorment per tal de facilitar el seu anàlisi.

Així doncs, trobem que hi ha dos grans grups, que actuen en sentit invers, de tal forma que un ho fa sobre aspectes posi-

tius i potents de la ciutat i l’altre sobre carències que cal treballar:

( + ) C i u t a t d e d i m e n s i ó h u m a n aLocalitat amb una oferta cultural, lúdica i festiva potent i autèntica, acompanyada per un tarannà “estranyament” 11 obert al

foraster, que completa el seu virtuosisme amb una sensació de comoditat i seguretat reconegudes per propis i estranys.

( - ) C i u t a t a m b m e n t a l i t a t “ a - t u r í s t i c a ”No hi ha, encara, una clara, decidida i convençuda predisposició envers el turisme en particular i el sector serveis en gene-

ral, i això te una incidència en tres àmbits concrets: l’institucional, el social pròpiament dit i l’econòmic.

11 Ressaltem aquesta paraula -expressada per dos dels entrevistats- per a signi�car una determinada forma de ser amb els forasters o visitants, i

que consisteix en modi�car radicalment el tractament respecte a aquests en funció de si són potencials o reals: “no ens agraden massa els forasters però

els tractem molt bé quan ja són aquí”, és probablement la frase que millor resumeix el sentit expressat per la paraula esmentada.


Afectació inst itucional :

El municipi no te una imatge clara de marca, la qual cosa afecta de forma directe al seu posicionament entre la

demanda –tant la potencial com la real- a tots els nivells, no només el turístic. Probablement amb l’única excepció

de la seva gastronomia –on encara manté un posicionament acceptable, però clarament amenaçat per l’increment

i millora de la qualitat de competidors directes i propers-, el posicionament de Vilanova i la Geltrú és difús, tal i

com es comentarà amb més detall més endavant, a la fase estratègica. Altrament, un altre dels greus problemes

que afecta (principalment, però no exclusivament) l’àmbit institucional del municipi és el fet que no s’apro�ta la

transversalitat del sector turístic, ni per a potenciar d’altres àmbits d’activitat econòmica, en sentit extern, ni per a

organitzar internament les àrees de treball directament afectades a les institucions municipals 12.

Afectació socia l :

Probablement fruit del seu passat immediat, marcadament industrial, no hi ha una “identitat de servei” a nivell

col·lectiu. És hora que Vilanova i la Geltrú assumeixi totalment que el seu futur passa pel sector serveis. Els

recursos disponibles (tangibles i intangibles) i la seva ubicació i connectivitat la situen en una posició magní�ca

per a esdevenir un gran centre de serveis els propers anys. No obstant, aquest rellançament no es produirà si no

és precedit d’una re-mentalització popular, àmplia i acceptada envers el sector serveis esmentat. Val a dir, com

a exemple més paradigmàtic d’això, que el sol fet de no disposar d’una decantació declarada envers el turisme –

com podria ser un Pla d’Acció Estratègic Turístic, per exemple- ha estat una de les variables que ha penalitzat la

nota �nal de Vilanova en relació a l’Índex europeu ISOST, tal i com s’ha exposat en l’apartat d’anàlisi quantitatiu

d’aquest Pla. És a dir, la no-manifestació expressa del rumb a seguir per una destinació turística és -a banda d’un

dè�cit estratègic per part de la pròpia localitat- una mala política de cara a poder obtenir signi�cació institucional

i bene�cis de tot tipus d’altres administracions, entre d’altres possibilitats de guany.

Afectació econòmica:

Una de les idees més repetidament plantejades –i con�rmades per les dades de reputació online esmentades

durant la fase d’anàlisi quantitatiu- és el fet de comptar amb una rambla amb un atractiu evident i una

personalitat molt marcada, pulmó comercial i social del municipi que, per contra, està caient en una progressiva

“cloni�cació comercial” respecte a d’altres municipis importants, la qual cosa pot acabar generant una pèrdua de

competitivitat i atractiu respecte al visitant.

12 Per exemple, l’àrea de mobilitat, serveis viaris, el propi departament de turisme, cultura, etc.


D i m e n s i ó E c o n ò m i c a 13

La crisi ha afectat directament la línia de �otació de pràcticament la totalitat dels municipis (grans, mitjans i petits) de tot

arreu. Aquesta situació ha provocat que molts d’ells hagin començat a prestar molta més atenció al sector turístic de la que

li prestaven fa tot just menys de deu anys. No totes les localitats són (ni poden ser) destinacions turístiques, però moltes

podrien articular “estratègies adaptades de benvinguda” que els hi permetria rebre i tractar al visitant amb més garanties i

èxit, de tal forma que aquest incrementés, per exemple, la seva despesa al municipi.

Ara bé, el problema sorgeix en el moment en que una destinació que, de facto, és turística -perquè així ho han anat de-

cidint amb el temps els propis visitants, és a dir, la pressió de la demanda- no disposa d’una estratègia clara per afrontar

aquesta realitat. I és un problema perquè actuant així s’està perdent una magní�ca oportunitat d’obtenir guanys econòmics

per al municipi i, en de�nitiva, per als seus residents. Aquest és el cas de Vilanova i la Geltrú. Per això, les entrevistes rea-

litzades destaquen les següents idees-força al respecte d’aquesta dimensió econòmica:

“Oferta gastronòmica i eix comercial com a elements tractors” +

“Bona oferta de serveis generals” +

“Forces possibilitats per al turisme del coneixement” +

“Manca evident de places d’allotjament hoteler” -

“Inde�nició estratègica” -

“Invisibilitat respecte a Administracions turístiques supramunicipals” -

“Nul·la estructuració de l’oferta turística” -

“Manca de material promocional i de comunicació” -

13 En aquest apartat, no es fa un estudi pormenoritzat de les repercussions econòmiques del turisme en una ciutat com Vilanova i la Geltrú,

tota vegada que no és objecte del present Pla de Marketing. Simplement es fa un anàlisi de les opinions recollides en la fase qualitativa i, especialment,

d’aquelles que tenen un caire econòmic, seguint la mateixa línia iniciada en els apartats “Dimensió Física” i “Dimensió Social”.

“Ciutat perfecte per a turisme familiar” +/-

“General davallada en la qualitat del servei...tot i que comparativament

continua essent bona en relació a d’altres destinacions” -/+

“No hi ha una oferta diferenciada: tendència al baix cost” -

“Ciutat avorrida” -

“Increment de la qualitat gastronòmica de municipis propers” -


Algú es podria preguntar per què ser considerada una “ciutat avorrida” està classi�cat en la dimensió econòmica, i la

resposta seria òbvia: tret d’amants de la calma extrema i la tranquil·litat absoluta, en general, a tothom li agrada trobar un

punt d’equilibri entre el relax reparador, la sensació de la descoberta i el punt de divertiment que tot moment lúdic ha de

tenir. Si una localitat –destinació turística per voluntat pròpia o aliena- acaba essent percebuda com a “ciutat avorrida” en

una època on una de les primeres coses que es busquen a través de les noves tecnologies són les activitats per a fer en un

lloc determinat, és que alguna cosa se està fent malament. Perquè estem en el sector de les percepcions i de les emocions, i

és igual que la pròpia destinació estigui preparada per a dur a terme activitats sense parar, ja que si la sensació general del

públic visitant és que la ciutat és avorrida, és que la ciutat és avorrida. I això afecta a l’economia? Absolutament, atès que

es perden possibilitats d’ingressos per no haver treballat (a nivell comunicació) una estratègia de reposicionament de la

localitat envers les sensacions (en aquest cas, de dinamisme i activitat lúdica).

Altrament, tal i com hem fet amb les dimensions física i social, a continuació agruparem en grans blocs les respostes abans

detallades, per tal de circumscriure encara més els àmbits a treballar estratègicament:

( + ) G a s t r o n o m i a i c o m e r ç c o m a e l e m e n t s t r a c t o r s :Ambdós subsectors suposen el gruix de la potencialitat del sector serveis a Vilanova i la Geltrú. Cal apostar decididament

per la seva potenciació, promoció i renovació per tal de mantenir els nivells de posicionament que encara tenen entre la

demanda, tot i la notable millora de la capacitat gastronòmica de poblacions properes (i, a priori, competidores) i del fet –

també manifestat durant les reunions qualitatives- que s’està produint una tendència perillosa cap a la pèrdua d’”autèntica

identitat local” 14 en el sector serveis, amb una percepció de cloni�cació dels establiments amb moltes altres destinacions

turístiques d’arreu (tal i com s’ha manifestat també al darrer punt de la dimensió social), que acaben per no oferir cap

valor afegit al visitant i, per tant, el poden fer caure en el desinterès per la oferta actual.

( - ) I n d e f i n i c i ó e s t r a t è g i c a e n v e r s e l t u r i s m e :Ja s’ha tractat aquest punt en apartats anteriors, però cal incidir igualment en el fet que, de no corregir-se de forma

contundent, ràpida i convençuda, el municipi anirà perdent nivells de posicionament...i recuperar-los serà molt més

lent, car i complicat. Sense comptar amb el fet, evident, que, �nalment, tot acaba tenint un re�ex econòmic (en forma

de pèrdues -o menys guanys- a tota la localitat) i institucional (una Administració sense estratègia turística és més fàcil

que passi desapercebuda a ulls de les institucions turístiques supra-municipals, perdent d’aquesta forma possibilitats de

visualització i promoció gratuïtes i bene�cioses per al conjunt de la seva oferta turística).

14 Han desaparegut, a modus d’exemple, els restaurants de carta del centre de la població


D i m e n s i ó H o l í s t i c a

Si hi ha un sector/àmbit d’activitat econòmic que representa amb majúscules la doctrina holística, és a dir, aquella que

concep el tot com molt més que la suma de les seves parts, proporcionant així experiències i emocions integrals, és el

turisme. Per aquest motiu, la major part de les idees-força esmentades durant els apartats anteriors -a banda de pertànyer

a una dimensió o una altra- estan classi�cades també com a “dimensió holística” (DH). Per què? Doncs perquè molts dels

aspectes físics, socials o econòmics d’una destinació tenen un re�ex directe en la percepció que el visitant realitza intuïti-

vament d’aquella destinació: en turisme “una bona carretera d’entrada a una localitat” (DF) és molt més que això, signi�ca

un “ah, per � he arribat! Quina entrada més fàcil, més segura, què ben indicada! Així dona gust! Aquesta gent sap com fer

les coses!” (DH), de tal forma que una simple obra civil de nivell infraestructural esdevé la predisposició a una experiència

positiva en un entorn determinat (en aquest cas, entrada a un municipi).

Seria redundant repetir aquí la pràctica totalitat de les idees-força inicialment esmentades, tota vegada que és evident –i

aquesta era la base de les explicacions dels apartats anteriors- que totes elles incideixen, en major o menor grau, en el nive-

ll d’experiència del visitant i, per tant, en el posicionament de la destinació “Vilanova i la Geltrú” en la seva ment.

1 - Primera idea clau:

Vilanova i la Geltrú ha d’esdevenir una destinació holística, d’experiència integral i d’emoció permanent, i el sector turístic

ha de ser una eina bàsica, però no única, per aconseguir-ho”

PL A ESTR ATÈGIC D’ACTIVITAT EC ONÒMICA -PEAE-

El Pla Estratègic d’Activitat Econòmica de Vilanova i la Geltrú (impulsat per l’adEpg, www.vng2025.cat), encara en fase

d’elaboració, pretén ser, tal i com els informes elaborats �ns a la data expressen, “una aposta de futur per a una ciutat medi-

terrània, orientada a la gestió d’oportunitats, atractiva i retentiva de talent, coneixement i iniciatives”.

El PEAE només s’esmenta en aquest Pla de Marketing a efectes de complementarietat i encaix teòric, tota vegada que dins

dels cinc eixos estratègics que el composen (Vilanova i la Geltrú com a Ciutat Mediterrània, Acollidora, Creativa, Activa i

Font d’Oportunitats), el sector turístic hi és present en el eix núm. 4 “Ciutat Activa”, el qual encara no està desenvolupat.

No obstant això, en l’anàlisi de l’eix núm. 2 “Ciutat Acollidora”, ja aprovat pels seus responsables, es proposen una sèrie


d’actuacions que -coincidents amb l’esperit d’aquest Pla de Marketing (veure Fase Estratègica)- apunten solucions en els

àmbits de la connectivitat, les infraestructures, la mobilitat, la festa i les tradicions, amb les que no podríem estar més

d’acord, tota vegada que servirien per a incrementar i millorar la visualització externa dels atractius i atributs de la ciutat

de cara al visitant, com ara per exemple:

Millorar les indicacions a l’entrada de la ciutat

Millorar les indicacions de sortida de la ciutat

Millorar la indicació als centres d’interès de la ciutat

Estimular l’oferta d’aparcaments públics al centre de la ciutat

Ampliar la zona exclusiva de vianants, com a centre comercial a cel obert

Resoldre la congestió del trànsit al passeig Marítim, en temporada d’estiu

Convenir amb el sector privat punts d’informació orientats al visitant ocasional

Editar publicacions promocionals que mostrin el calendari festiu i �ral, en idiomes

Esperem que aquest Pla de Marketing esdevingui una eina útil de cara a l’estudi estratègic de la fase esmentada, tot contri-

buint a la millora del posicionament del conjunt de la ciutat en els diferents mercats emissors i entre els propis vilanovins.

.


O N S O M ?

“Tot allò que es pot substituir amb facilitat

es pot abandonar fàcilment”

(Alexandre Dumas)

El procés d’anàlisi tan quantitatiu com qualitatiu realitzat �ns ara ens ha de marcar el punt exacte en el que es troba

Vilanova i la Geltrú actualment com a localitat d’atracció turística. Un dels sistemes generalment acceptats per a indicar-

nos aquesta “localització conceptual” és l’anomenat DAFO, eina que recull breument les principals debilitats (D),

amenaces (A), fortaleses (F) i oportunitats (O):

Manca de “relat turístic” *

Manca de visió

Manca de “mentalitat turística”

Manca de places d’allotjament

Imatge de marca poc de�nida, difusa i, per tant, mal percebuda i pitjor posicionada

Estacionalitat turística molt marcada

Despesa turística (lleugerament) inferior a la mitjana

Estratègia de mobilitat desincentivadora per al visitant

Escassetat de recursos al sector turístic (tècnics, econòmics i humans)

Manca d’estratègia promocional

Desconeixement de les característiques del “client turista” degut a una de�cient estruc-

turació dels recursos necessaris -tant tècnics com econòmics i humans- per a dur a terme

les investigacions oportunes

Potent front marítim (àrea portuària + platges + Estació Nàutica)

Bon posicionament gastronòmic

Bon posicionament comercial

Potència de les dinàmiques socials d’actuació col·lectiva (cultura, tradicions, festes, etc)

Carnaval

Ciutat còmode, amable i atractiva

Ciutat de dimensió humana

Ciutat segura

Ciutat accessible i ben comunicada

Aposta institucional per la sostenibilitat i les noves tecnologies (connexió general �bra

òptica, smart destination, smart sea, promoció del coneixement –via centre universitari-

Ubicació preferent respecte a centres principals d’atracció turística (Barcelona,

Tarragona, Sitges, Por Aventura, etc)

D e b i l i t a t s F o r t a l e s e s

* Fruit de la nul·la estratègia turística que ha tingut Vilanova i la Geltrú �ns ara, s’ha generat un buit

respecte a la de�nició turística del municipi.


Infrautilització d’espais potencialment atractius, com ara La Geltrú i el Barri del Mar

Manca d’espais públics de connectivitat wi� gratuïta

Pèrdua gradual de posicionament en la variable “servei”

Nul·la estratègia Social Media Marketing

Desconnexió càmping-centre ciutat

Nul·la política de comunicació turística envers els mitjans

Manca d’icones de referència

Manca de productes turístics estructurats i comercialitzables

Manca d’espais d’esbarjo per al target “+30”

Horaris comercials incompatibles amb el sector turístic.

D e b i l i t a t s

Nova estratègia d’actuació Estació Nàutica

F o r t a l e s e s


Percepció de millora de l’oferta gastronòmica de destinacions directament competidores

(Sitges, Cambrils, Calafell, etc)

Peatge desincentivador

Cloni�cació de l’oferta comercial > pèrdua d’identitat comercial local

Estratègies turístiques clares per part de destinacions competidores pel que fa a la promo-

ció, la comunicació i el suport a la comercialització.

Di�cultat de revertir, en el curt termini, una mentalitat negativa envers el sector serveis,

en general, i envers el turisme en particular.

Possibilitat de implementar un desenvolupament equilibrat, moderat, modern i

sostenible respecte al sector turístic, partint d’un territori (relativament) poc explotat i

sense condicionants turístics heretats.

Possibilitat de reposicionament del subsector gastronòmic.

Possibilitat de posicionar-se com a ciutat “slow tourism”.

Característiques òptimes de partida per a reposicionar la ciutat com a referent de la

innovació i el coneixement, podent destacar en tot allò relacionat amb el “turisme del

coneixement”.

Possibilitat d’obtenir el certi�cat o�cial de Destinació de Turisme Esportiu, atorgat per la

Generalitat de Catalunya.

Possibilitat de preparar candidatura per als programes de certi�cació de marca “Ciutats

amb caràcter” i “Viles marineres amb encant”, atorgades pel l’Agència Catalana de Turisme.

Facilitat de comunicació ràpida amb el nord, el sud i el interior de Catalunya.

Am e n a c e s O p o r t u n i t a t s

Cal anar molt en compte amb la pèrdua progressiva de posicionament degut a la manca d’una estratègia clara envers el

sector turístic 15 , en particular, i serveis, en general. Aquesta pèrdua de posicionament, derivada d’una imatge de marca

poc de�nida, difusa i apagada per marques properes més potents (entre d’altres motius), comporta que al �nal s’hagi de

lluitar “indefectiblement, haver de rebaixar la qualitat i comercialitzar via preu. Proposem dur a terme accions de poten-

ciació dels principals punts forts de la ciutat de Vilanova i la Geltrú, especialment tot allò que gira al voltant del sector

turístic i comercial, eixos que vertebraran el municipi en el futur. A continuació, en la fase de de�nició estratègica i en el

punt posterior, la fase operativa, es plantejaran una sèrie de mesures per a emprendre aquest camí.

15 Aquesta qüestió no és menor, doncs repercuteix en la visualització de Vilanova i la Geltrú a nivell d’altres organismes. A modus d’exemple, ja

s’ha esmentat anteriorment com, precisament la carència d’una estratègia turística ha afectat negativament al valor �nal de Vilanova en l’índex ISOST,

que mesura el grau de desenvolupament sostenible de determinades localitats europees.


O N V O L E M A N A R ?

“Heus aquí una realitat ben agradable dels viatges:

Per causa de la novetat i la sorpresa, "ns i tot la

normalitat hi pot assolir caràcter d’aventura”

(JW Goethe, “Viatge a Itàlia”)

L’apartat més important, sens dubte, és aquest. Respondre a la pregunta “on volem anar?” o, expressat tècnicament, “de�-

nir correctament la fase estratègica del Pla de Marketing d’una localitat”, signi�ca marcar el camí, establir les bases d’allò

que es considera meta, objectiu �nal, avançar com a municipi, tenir resposta per a les preguntes que la pròpia destinació

es pugui fer o d’altres li puguin plantejar, minimitzar el risc d’actuar arbitràriament davant de situacions inesperades i,

encara més important: saber on es vol arribar i per què s’hi vol arribar.

Aquesta re�exió ens porta indefectiblement a dues de les de�nicions més importants d’aquest Pla de Marketing turístic: la

Visió i la Missió. Una marca el somni i l’altra l’exercici de realisme que ha de permetre assolir-ho.

VISIÓ

“Vilanova i la Geltrú te el desig i la necessitat de construir, en termes de futur, una transició tranquil·la envers el sector ser-

veis, centrant en el subsector turístic una de les seves bases econòmiques, generadora de riquesa i prosperitat per a la pobla-

ció (entenent per ‘riquesa’ l’obtenció d’ingressos derivats a partir de l’activitat turística; i per ‘prosperitat’, el manteniment

d’aquesta riquesa en el temps), fent-ho d’una manera sostinguda i sostenible, respectuosa amb el medi ambient i els recursos

del municipi, i fomentant el respecte a la diferència aportada pel visitant a partir del respecte propi i a l’essència, caràcter i

tarannà que ha conformat la identitat de la ciutat”.

MISSIÓ

“Incrementar el !ux de visitants i el nombre de pernoctacions un 20% en el període 2017-2020, de forma desestacionalitzada”

“Dissenyar una estratègia de marca clara, especí"ca i duradora, en el termini d’un any, que suposi el primer pas del posicio-

nament de Vilanova i la Geltrú com a ciutat oberta i receptiva al turisme”.


FA S E E S T R A T È G I C A

E s t r a t è g i a I n t e r n a 16 :

! T r a n s v e r s a l i t a tEl sector turístic és transversal en sí mateix. És una de les seves característiques principals: la capacitat d’in$uir de

forma natural en d’altres àmbits, situacions, institucions, etc. A l’empara d’aquest concepte, es fàcil deduir que un

municipi que vol dissenyar una estratègia turística ad-hoc ha de contemplar la necessària col·laboració, no tant

sols amb els actors directament vinculats al sector turístic, sinó també amb tots aquells que –sovint sense ser-ne

conscients- hi tenen una relació indirecte fonamental. Això implica la necessària interrelació dels departaments de

Mobilitat, Serveis Viaris, Cultura, Comunicació, Policia, Esports, etc. de l’ajuntament.

L’establiment d’un “Comitè de coordinació turística” 17 intern -que tingui coneixement previ d’actuacions a rea-

litzar-se que siguin susceptibles d’in$uir en algun dels àmbits de treball dels seus components- hauria de ser un

objectiu que servís per a millorar les decisions a prendre en l’àmbit turístic de la ciutat.

! I m p l i c a c i ó ( R e c u r s o s )És imprescindible que els responsables màxims de l’ajuntament destinin a l’àmbit turístic els recursos que aquest

necessita en la mesura de les possibilitats globals de la institució. La inexistència actual d’un pressupost concret i

especí*c per a desenvolupar el Pla d’Accions anyal situa el departament de turisme en un estat d’inde*nició pres-

supostària que no ajuda a la seva òptima implementació i al seguiment corresponent.

16 Tot i que la major part d’accions recollides en aquest Pla de Marketing estan pensades per a ser portades a terme per part o a instàncies de

l’administració turística de Vilanova i la Geltrú, s’ha optat per separar entre “interna” i “externa” l’estratègia a desenvolupar, entenent per la primera

aquella que afecta de forma gairebé única a l’Ajuntament i organismes adscrits i, la segona, aquella susceptible de ser treballada de forma conjunta

entre el sector públic i el sector privat.

17 El Comitè de Coordinació Turística no tindria funcions �scalitzadores ni de seguiment de les actuacions –feina aquesta que recauria en Vila-

nova Turisme-, sinó que hauria d’actuar prèviament a la implementació de determinades accions d’abast supradepartamental per tal que es minimitzin

els riscos de descoordinació institucional, d’una banda, i es maximitzin, sobretot, els aspectes vinculats a la comunicació del/s esdeveniment/s o actua-

ció/ns a realitzar-se per tal de millorar el posicionament de Vilanova i la Geltrú i, d’aquesta forma, es sigui coherent amb la Visió i la Missió plantejades

en el Pla.


La necessària transformació de la mentalitat col·lectiva expressada en la Visió ha d’estar directament relacionada

amb l’aposta tangible, efectiva i decidida per part de l’Ajuntament de Vilanova i la Geltrú pel que fa a l’abocament

d’uns recursos que esdevindran imprescindibles per tal que, tant la població resident com la visitant, percebin

un canvi a millor en aquelles actuacions que han de portar -en el període determinat- a l’assoliment dels objectius

determinats a l’apartat Missió. No fer-ho així –determinant tots els mecanismes de control i *scalització de la

despesa que s’hi escaiguin- suposaria deixar sense validesa el contingut estratègic i operatiu d’aquest Pla, d’una

banda, i generaria una certa frustració en tots aquells actors que –vinculats directament o no amb el sector turís-

tic- esperen un moviment decidit per part dels responsables municipals en aquest sentit.

! D e d i c a c i ó

Es desprèn, del que ha estat exposat *ns aquí, que el turisme hauria de tenir identitat pròpia dins de la institució

corporativa municipal. L’actual equip 18 , tot i la seva professionalitat i dedicació, és clarament insu*cient per a dur

a terme la tasca del que s’espera del sector durant els propers anys.

Si bé la creació de Vilanova Turisme -com a eina de suport gestor per al disseny, preparació i realització d’actua-

cions turístiques- ha estat realment un encert, tota vegada que agrupa diferents interessos que incideixen direc-

tament en el sector turístic (com ara el comerç, l’Estació Nàutica i el propi sector de la restauració i l’hostaleria,

entre d’altres), no és menys cert que cal pensar en la projecció futura del municipi a nivell turístic, i això compor-

tarà, indefectiblement, la creació d’una entitat amb capacitat de dissenyar, gestionar, implementar, controlar i fer

el seguiment de totes les actuacions turístiques de Vilanova i la Geltrú, tant les pròpies com aquelles que suposin

interactuar amb d’altres municipis o entitats supramunicipals (comarca, província i/o govern, per exemple). És a

dir, Vilanova Turisme ha de fer-se gran, ha de fer un decidit pas endavant19.

18 Format pel Cap de Servei de Promoció Econòmica i dues tècniques.

19 Crear una entitat d’aquestes característiques actualment és inviable, tota vegada que el marc legal vigent concretat en la Llei per a la Ra-

cionalització i Sostenibilitat de l’Administració Local (LARSAL) ho impedeix. No obstant això, considerem convenient plantejar la possibilitat per tal

d’estar preparats en el moment que el marc normatiu canviï i, �ns aleshores, constituir Vilanova Turisme com una entitat de suport estratègic i tècnic

permanent al sector turístic vilanoví.


2 - Segona idea clau:

“Vilanova i la Geltrú s’ha de visualitzar de forma clara davant d’institucions supramunicipals, ha de capitalitzar a nivell turístic la seva

importància comarcal i ha de posicionar-se com a referent del turisme tranquil (slow tourism)”

! G e s t i óLa gestió de l’entitat Vilanova Turisme hauria de derivar de la necessària col·laboració entre el sector públic i el sector privat

del municipi, amb aportació econòmica conjunta 20 . La implicació d’ambdues parts responsables del desenvolupament

turístic (part pública i part privada) és un potent element catalitzador, ja que genera complicitats, vehicula responsabilitats

i exigeix un esforç repartit i compartit de les parts, con*rma voluntats i professionalitza la tasca, així com les estratègies i

l’operativa que la sustenten.

3 -Tercera idea clau:

“Vilanova i la Geltrú, si vol apostar fermament per un canvi d’actitud envers el sector turístic, haurà d’enfocar-se a la creació d’una

entitat gestora de suport tècnic i promocional amb identitat pròpia que aglutini sector públic i sector privat a l’entorn d’una idea

estratègica clara de ciutat”

! D i r e c c i óEl nou ens gestor del turisme de Vilanova i la Geltrú te l’oportunitat de constituir-se en base a criteris innovadors i moderns,

allunyat d’antigues fórmules de col·laboració que, al *nal, només servien per a perpetuar models de dubtosa rendibilitat. Les

noves tecnologies han de permetre con*gurar un ens participatiu que, sota la responsabilitat dels seus promotors inicials

(Administració i sector turístic privat), doni veu a tothom que se senti sensibilitzat amb el desenvolupament turístic de la

ciutat, tot permetent que el model creixi i es desenvolupi a partir de la suma de criteris i aportacions col·lectives.

20 Quan el marc legal ho permeti, tal i com s’ha esmentat en la nota núm. 19.


E s t r a t è g i a E x t e r n a :

L’estratègia esdevé l’estructura fonamental per mitjà de la qual una organització de*neix la seva continuïtat vital i facilita, al mateix

temps, llur adaptació a un entorn canviant 21 .

Saber combatre convenientment en l’àmbit turístic -sense alterar els inputs dinàmics que fan gran a un municipi- aquest entorn can-

viant hauria de ser una tasca relativament senzilla per a Vilanova i la Geltrú, tota vegada que esdevé un municipi gairebé exempt de

condicionants adquirits. El fet de no haver dibuixat una estratègia turística clara durant molts anys ha comportat una certa inde*ni-

ció en aquest sector d’activitat (amb els perjudicis derivats que ja s’han esmentat en anteriors apartats) però, alhora, permet afron-

tar-lo amb una certa llibertat de moviments. Aquesta llibertat, no obstant, no s’hauria d’entendre com la capacitat de repetir models

ja implementats en d’altres destinacions, ni com la possibilitat de clonar dinàmiques alienes que, probablement, comportarien resul-

tats visibles en el curt termini, però que no permetrien consolidar un model turístic de creixement sostingut, sostenible, respectuós,

modern i innovador a mig i llarg termini, que és el que el municipi vol i necessita.

! B a s e e s t r a t è g i c a g e n e r a lArribats a aquest punt, Vilanova i la Geltrú pot a*rmar la clau de la seva base estratègica general, que és el fet que el munici-

pi no ha d’esdevenir una destinació turística, sinó una destinació amb turisme.

És probable que aquesta a*rmació sorprengui i que, *ns i tot, als actors més allunyats del sector els sembli redundant,

però no ho és. Auto-proclamar-se com una “destinació turística” implica, per se, enfocar totes les polítiques i estratègies de

dinamització institucional envers l’optimització dels recursos turístics i l’oferta disponible; signi*ca fer prevaldre aquest

sector pel damunt d’altres i distribuir els pressupostos municipals de forma coherent amb aquesta idea. Sense que això

sigui dolent en si mateix (de fet, hi ha localitats on aquesta és l’estratègia principal, bé perquè s’hi han vist abocades per

un històric determinat, bé perquè els seus responsables han considerat que aquesta era la millor política de dinamització

municipal a seguir), analitzades les característiques socials, econòmiques i culturals de Vilanova i la Geltrú, i contrastades

amb el parer generalitzat dels responsables polítics, comercials, turístics i socials del municipi, amb l’afegitó de l’experiència

dels autors d’aquest Pla, considerem que el més adient per a la ciutat de Vilanova i la Geltrú és impulsar fermament el sector

turístic, però en base a una sèrie de variables que han de constituir una barrera protectora contra qualsevol intent de

21 Dels autors Hax i Majluf (1996)


banalització, cloni*cació, i/o estandardització de l’oferta turística vilanovina, en particular, i del conjunt del seu

patrimoni històric, social, cultural, tradicional, econòmic i del coneixement, en general.

4 - Quarta idea clau i base estratègica general:

“Vilanova i la Geltrú no ha de ser una destinació turística, sinó una destinació amb turisme”

! Va r i a b l e s e s t r a t è g i q u e sA continuació es detallen les variables estratègiques esmentades al punt anterior i els recursos corresponents 22 :

TRANQUIL·LITAT

Tranquil·litat no vol dir “avorriment”. Tranquil·litat vol dir pau, relax, anti-stress, seguretat, calma, serenor,

placidesa. I aquestes característiques estan associades a Vilanova i la Geltrú, formen part del seu posicionament

general entre la demanda.

Des d’un punt de vista de recurs associat a aquesta variable, Vilanova ofereix:

Front marítim (port, platges, passeig marítim)

Rutes

Terrasses

Rambla

EMO CIONALITAT

Les emocions són –sempre ho han estat, de fet- l’autèntic nucli d’una experiència turística. Cada vegada més, tant

les empreses com les destinacions turístiques s’esmercen en oferir productes i serveis que generin en el client/viat-

ger un cert impacte emocional, sabedors que aquest provoca una major predisposició al record perdurable i, per

tant –parlant en termes de rendibilitat turística- també un major nivell de *delització.

22 Si bé es fan constar 5 variables estratègiques bàsiques amb un detall dels recursos susceptibles d’integrar-s’hi en cada una d’elles, val a dir que

en la realitat el més habitual és que es superposin unes a les altres, de tal forma que, per exemple, la Emocionalitat estigui composada (de fet, ho està)

també per recursos atribuïts en aquest informe a una altra variable.


Vilanova i la Geltrú te recursos su*cients per a emocionar al visitant, el problema és que –al no estar degudament

posicionada en la ment de la seva demanda potencial- aquest no ho sap o no ho percep. En aquest sentit, serà

necessari donar a conèixer tant els aspectes tangibles com els intangibles associats als recursos que es corresponen

amb aquesta variable estratègica i que, entre d’altres, són:

Recursos culturals: museus, patrimoni històric, espais singulars

Activitats lúdiques: carnaval, festes tradicionals, festivals, activitats esportives, Estació Nàutica.

INNOVACIÓ/CREATIVITAT 23

La progressiva desaparició de la potent industrialització que durant molts anys conformà el caràcter i tarannà del

poble vilanoví, deixà pas paulatinament a un buit que (excepte un període de temps dominat per l’empenta del

subsector de la construcció) hores d’ara encara no s’ha sabut emplenar. Això ha provocat desajustos, tant tangibles

com intangibles, que expliquen, en el fons, que la societat vilanovina percebi una certa manca d’estratègia col·lec-

tiva de ciutat envers el futur.

No obstant això, gràcies a una sèrie de factors i circumstàncies que s’han anat donant (de forma més o menys

plani*cada) des de fa uns anys, Vilanova i la Geltrú disposa d’un enorme potencial en el camp de la innovació i la

creativitat. No tant sols pel fet de ser “ciutat universitària” (aspecte que hauria d’explotar-se molt més a nivell de

marca), sinó també perquè hi ha instal·lacions capdavanteres (en algun cas, no tant sols capdavanteres, sinó úni-

ques al món 24 ) en termes de coneixement. La pròpia pagesia –bastió fonamental de l’estructura social de la ciutat

durant molts i molts anys- te camp per a recórrer en aquest sentit, a l’igual que la indústria (si bé no la “gran

indústria”, que trigarà en tornar, si torna).

No hem de caure en el parany de considerar “turístic” exclusivament el conjunt d’aquells recursos que estan

relacionats amb el subsector de l’allotjament, la restauració o l’oferta lúdica complementària. El turisme, tal i com

ja s’ha explicat anteriorment és un sector totalment transversal, i tots els inputs que envolten una destinació són

susceptibles de crear en el visitant un corpus de percepcions que, al *nal, acabaran dibuixant en la seva ment un

23 En el següent apartat, anomenat “Com hi arribarem?” es planteja una eina especí�ca per aglutinar el que aquí s’esmenta.

24 Com el Laboratori d’Aplicacions Bioacústiques, pertanyent a la UPC i ubicat al port de Vilanova i la Geltrú.


posicionament determinat. En aquest sentit, saber apro*tar aspectes a priori “no-turístics”, com ara la Universi-

tat, l’empreneduria creativa, els espais d’investigació abans al·ludits i oferir possibilitats d’instal·lació a projectes

d’innovació en tots els àmbits (turístics i no turístics 25), ajudaria a crear una nova imatge de la ciutat, sempre i

quan aquesta anés precedida d’un estudi de marca i imatge que corroborés aquesta opció, tal i com s’esmenta en la

Missió.

SOSTENIBILITAT

Vinculada a les altres variables, com no podia ser d’una altra manera, la sostenibilitat ho amara tot. Els turistes

cada vegada som més exigents en aquest sentit. Tant els grans operadors com les principals destinacions han entès

que, més enllà d’un negoci, el sector turístic és una font de informació social permanent, i aquesta informació,

avui en dia, exigeix que el respecte al medi ambient i la cura de totes les parts que conformen un determinat pro-

cés -ja sigui industrial, cultural o turístic- sigui sostenible. Els productes turístics sostenibles i respectuosos estan

a l’alça fruit, precisament, d’una mentalitat col·lectiva més exigent en aquest sentit.

Vilanova i la Geltrú ha d’abanderar el creixement del turisme sostenible, sense que això signi*qui bloquejar aque-

lles iniciatives que puguin semblar, a priori, “estàndards”, sinó saber encaixar-les en una dinàmica de respecte i

potenciació del medi ambient i el medi urbà.

Aquesta idea caldria estendre-la a d’altres sectors d’activitat relacionats amb la innovació i la creativitat, tal i com

s’ha comentat anteriorment, per tal d’anar assolint els nivells de posicionament necessaris com a destinació desta-

cada en l’àmbit turístic.

Les polítiques de conscienciació sostenible generalment sorgeixen a partir de l’acció dels responsables institucio-

nals, tot i que és una tasca en la que s’hi haurien d’implicar tant sector públic com sector privat, consensuant un

model sostenible de ciutat per tal que el canvi de paradigma i de mentalitat capilaritzi més ràpidament entre la

població. Cal “viralitzar” la sostenibilitat.

25 Al respecte, fora necessari conèixer la possibilitat de cedir espais de la ciutat infrautilitzats a emprenedors i innovadors.


AUTENTICITAT

Si hi ha una particularitat que destaca en el nivell de percepció que es te de Vilanova i la Geltrú a nivell global és

l’”autenticitat”. Un caràcter molt propi, un tarannà especial respecte al foraster i un històric molt particular han

generat una determinada forma de ser que es projecta envers el visitant com “autèntica”.

Vilanova i la Geltrú està a tocar de destinacions plenament turístiques que han perdut el valor de la interrelació

foraster-local. Són destinacions que, des del punt de vista turístic, s’estan “customitzant”, en una espiral que gira

en contra de les tendències actuals de la demanda, que sol·licita –malgrat no ho verbalitzi- destinacions on la

descoberta, el relax, les sensacions i les emocions, també vinguin de la mà d’una acollida local sincera, oberta,

veritable. En de*nitiva, d’una acollida “autèntica”. I aquesta autenticitat s’ha de re$ectir no només en el procés de

relació amb el resident (ja que pot ser que aquest contacte ni s’arribi a produir), sinó en el $aire que “respiri” la

destinació en aspectes com la seva gastronomia –en aquest sentit, la potenciació de la gastronomia local, els pro-

ductes ecològics, els productes “km 0”, el comerç tradicional, etc, són eines fonamentals-, les seves festes populars

o la decoració urbana.

“Estem assistint a un enfortiment dels llaços de comunitat. Avui, la sensibilitat social fa focus en les persones i impul-

sa la seva relació. El model de la vida en comunitat s’està convertint en un ideal i es busca cada cop més el foment de

l’economia local. No és per tant d’estranyar que el món del turisme re!ecteixi també, a la seva manera, aquest fet. Es

plasma en la creixent curiositat per integrar-se en les comunitats locals de destí. No es tracta ja de ‘fer el turista’ sinó de

barrejar-se i penetrar en aquest altre univers que és el lloc que visitem. No ens conformem amb visitar mons paral·lels

i dimensions diferents, volem integrar-nos. Es busquen experiències compartides. Es creen doncs espais comuns que

puguin ser compartits per visitants i locals” 26 .

Com a recursos associats podríem esmentar:

Gastronomia: oferta, producte, mercat, Km0, ecològica, rutes, Xató...

Agradable quotidianitat: Rambla, passejades, comerç tradicional, festes populars.

26 Extracte del capítol “Mons paral·lels” del informe “Canvis i nous comportaments en turisme 2015”, elaborat per l’empresa especialitzada en

anàlisi de mercat i estratègies de marca Labrand.


E s t r a t è g i e s C o m p e t i t i v e s

! E s t r a t è g i a D e P r o d u c t e s :La inexistència d’una estratègia clara de creació de productes turístics a Vilanova i la Geltrú (derivada d’una man-

ca d’estratègia global turística) és un dè*cit que cal revertir, tota vegada que sense producte turístic, es di*culta a

la indústria turística pròpiament dita (canals d’intermediació, principalment) la seva comercialització i, per tant,

la generació de ingressos per al municipi.

Sovint es confon producte amb recurs. Vilanova i la Geltrú te nombrosos recursos susceptibles de ser comercialitzats

a nivell turístic, però poc producte. En aquest sentit, només cal fer una ullada al Pla de Marketing de la província de

Barcelona, elaborat l’any 2012 per la gerència de turisme de la Diputació de Barcelona, per tal d’adonar-se’n que la

localitat no està ben posicionada en aquest punt: el Pla distingeix entre “Productes Estrella”, “Productes A”, “Produc-

tes B”, “Productes C” i “Productes D”, de tal forma que tant el interès com la notorietat, valor afegit i diferenciació de

cadascun d’ells anaven de més a menys, respectivament. Si fem un breu anàlisi de la situació de Vilanova i la Geltrú

en el marc dels productes comarcals que s’hi esmenten en aquest rànking, obtenim el següent:

P r o d u c t e s T o t a l p r o v i n c i a B c n T o t a l c o m a r c a G a r r a f T o t a l V N G .

Productes Estrella 22 3 0

Productes A 190 20 4 *

Productes B 476 41 Sense Dades

Productes C 753 80 Sense Dades

Productes D 2388 112 Sense Dades

* Dos propis i dos compartits amb la comarca: 1. Museu del ferrocarril 2. Carnaval 3. Oferta gastronòmica comarcal 4. Patrimoni Romàntic-Mo-

dernista (Sitges, Vilanova i la Geltrú, Sant Pere de Ribes)


Si bé no disposem del detall dels productes inclosos en les categories B, C i D, és necessari ressaltar que la impor-

tància -pel que a diferenciació es refereix- rau en els productes “estrella” i en els “A”, per la qual cosa és fàcil deduir

que Vilanova i la Geltrú te un dè*cit evident de productes turístics de qualitat.

Paral·lelament, avui en dia no s’entendria un corpus de productes turístics exclusivament “vilanovins”, en la

mesura que el que busca el turista són experiències que li generin emocions, i aquestes no estan subjectes a de-

limitacions administratives. Per aquest motiu, proposem la confecció de productes turístics destacats i amb alt

valor afegit, però tenint en compte el conjunt de possibilitats que ofereixen els recursos propers, ja siguin d’àmbit

supramunicipal i/o comarcal. La sinèrgia derivada d’una acció conjunta i ben plani*cada aportarà més bene*ci a

la ciutat que una estratègia tancada de comercialització estrictament pròpia. Vilanova i la Geltrú està immers en

un “entorn turístic” molt determinat i se’n pot apro*tar de l’alt grau de coneixement i bon posicionament d’aquest

per avançar en el procés de comercialització dels seus productes turístics 27.

5 -Cinquena idea clau:

“Cal innovar en la confecció de productes turístics d’alt valor afegit que impliquin pernoctació i aquests han de

confeccionar-se tenint en compte els recursos supramunicipals existents”

27 La zona vitivinícola del Penedés-Garraf, el poder d’atracció de Sitges, el massís del Garraf, etc, són excel·lents exemples de realitats turístiques

perfectament combinables amb els recursos turístics, nàutics, culturals, patrimonials, històrics, esportius, tradicionals i del coneixement existents a

Vilanova i la Geltrú.


Pel que fa a les línies de productes a treballar, optem per allunyar-nos de la classi*cació típica 28 , basada en el recurs en sí

mateix, i apostar per l’emoció que subjau al realitzar-la 29 , tot rede*nint 6 tipologies de productes que engloben els pro-

ductes turístics en si mateixos. Aquestes tipologies són:

“ Turisme&Me”

“ Turisme&Blau”

“ Turisme&Know ”

“ Turisme&Feel”

“ Turisme&G o!”

“ Turisme&Plus”

A continuació es detallen els principals productes inclosos en cada categoria:

Turisme&Me:

- Relax

- Tranquil·litat

- Passejades

- Rutes

- Estades d’autorealització

- Banys de primera hora

Turisme&Blau:

- Activitats Nàutiques Actives

- Sol i Platja tradicional

- Estació Nàutica 30

28 “Producte Cultura”, “Producte Golf ”, “Producte Turisme Actiu”, etc

29 Atès que, tal i com hem comentat en apartats anteriors, Vilanova i la Geltrú ho te tot per fer, paga la pena fer-ho de forma diferent, de tal

manera que el nivell de diferenciació sigui notori des del principi.

30 Tot i que l’Estació Nàutica no és un producte turístic en sí mateix, sinó l’eina que els promociona i comercialitza, l’hem fet constar per la impor-

tancia fonamental que ha de tenir en el procés de potenciació i dinamització dels productes nàutics, malgrat en comercialitzi d’altres allunyats del mar.


Turisme&Know:

- Turisme del coneixement (vinculats a la UPC i centres d’investigació)

- Activitats de descoberta (històrica, patrimonial, tradicional, etc)

Turisme&Feel:

- Turisme del sentiment i l’emoció

Museus

Recorreguts històrics

- Turisme Cultural

Gastronomia

Turisme enològic

- Turisme “de tradició popular”

Turisme&Go!:

- Turisme Esportiu

- Turisme actiu de natura

Turisme&Plus:

- Resta de productes 31 :

MICE

Golf

Shopping

31 Aquesta tipología correspon a aquells productes que cal tenir en compte, però que juguen un paper complementari, bé sigui perquè general-

ment no tenen una continuïtat assegurada o encara ben posicionada (golf, per exemple), bé perquè no s’ha dut a terme una estratègia clara d’imple-

mentació (shopping), o bé perquè fer un seguiment i potenciació del producte implicaría, previament, haver de destinar-hi una despesa important en la

creació de la infraestructura necessària a tal efecte (MICE).


! E S T R A T È G I A D E M E R C A T S :Els mercats prioritaris de Vilanova i la Geltrú es reparteixen, gairebé al 50%, entre el domèstic (comarcal, nacio-

nal) i estatal, per una banda, i l’estranger 32 , per l’altra 33 .

A partir de la realitat -ja esmentada- d’inexistència d’una metodologia de*nida, clara, *able i permanent durant

tot l’any d’intel·ligència de mercat a partir de la recollida de dades dels turistes, i partint de la base de la informa-

ció disponible i esmentada al primer paràgraf, hem establert un ordre de prioritat de mercats, que a continuació

es detalla:

Màxima prioritat (en ordre decreixent):

- Barcelona

- Resta de Catalunya (sobretot en aquelles localitats ubicades a partir del nexe de comunicació que supo-

sa la C-15, és a dir, Vilafranca, Igualada, Manresa i *ns a Lleida)

- Sud de França

- Madrid

- País Basc

- País Valencià

- Aragó

Prioritat mitja:

- Resta d’Espanya

- Resta de França

- Països Baixos

- Alemanya

- Anglaterra

32 Sobretot francés, anglès, Països Baixos (tot i que aquest decreixent des de l’any 2009).

33 Segons dades de l’o�cina de turisme de l’Ajuntament de Vilanova i la Geltrú, fent una projecció a partir de les persones que han sol·licitat

informació, atès que no es tenen dades �ables dels $uxos turístics reals de la població.


C O M H I A R R I B A R E M ?

“Ben fet és millor que ben dit”

(Benjamin Franklin)

Una vegada analitzat d’on venim, on som i on volem anar, i apuntalades les bases de l’estratègia turística de la Vilanova i la

Geltrú, cal plasmar tot aquesta teoria en un conjunt d’actuacions que, de forma realista, mesurada i viable, permeti posar

en el mercat l’oferta turística de la ciutat de forma tal que sigui visible tant per al turista, com per al resident, així com per

a d’altres institucions i, en general, per al conjunt del mercat i la societat. Aquestes accions són coherents amb les variables

estratègiques que s’han detallat en l’apartat corresponent 34, com no podia ser d’altra manera.

L’estructura d’aquesta Fase Operativa incideix novament en dues línies, una interna i una altra externa, que ha de permetre

sincronitzar la voluntat i capacitat institucional de rellançament turístic del municipi amb l’actuació promocional exterior.

S’han creat 6 Macroprogrames, que contemplen 20 programes i 50 actuacions. A continuació s’especi*quen i/o expliquen

detalladament:

FA S E O P E R A T I VA

"# $ % & ' % & ( % # ) * + ! , - # $ . / # $ 0 1 ! 0 2 . * % 2 # ! 0 ! $ # ' # $ 0 . # $ 0 1 ! $ & ) ' * . 0 . 0 3 #

MACROPRO GRAMA DE SENSIBILITZACIÓ INSTITUCIONAL (MP1)

És evident que l’Ajuntament, com a màxima institució i responsable de la localitat, ha d’empènyer la dinamització del sec-

tor, tota vegada que el considera -com ja s’ha exposat- un dels puntals de futur de la ciutat. En aquest sentit, cal començar

per l’interior de l’organisme, tot capacitant al seu personal per tal que sigui l’autèntic protagonista del canvi desitjat 35.

34 Tranquil·litat, Emocionalitat, Innovació/Creativitat, Sostenibilitat, Autenticitat (TEISA)

35 Aquí, el “personal” referit és aquell que, hores d’ara, no te una relació directe amb el sector turístic, atès que l’actualment implicat ha demos-

trat sobradament la seva vàlua al llarg dels anys.


En aquesta fase operativa es plantegen dos Programes que inclouen quatre accions concretes:

Programa 1 (P1) Campanya de Sensibilització Institucional

Programa 2 (P2) Formació i capacitació personal Ajuntament i organismes adscrits

Desenvolupament accions:

P1: CAMPANYA DE SENSIBILITZACIÓ INSTITUCIONAL

Acció 1 (A1)

Campanya grà*ca patrocinada sobre els bene*cis del turisme.

Acció 2 (A2)

Campanya audiovisual via xarxes socials 36 vinculades a Vilanova.

P2: FORMACIÓ I CAPACITACIÓ PERSONAL AJUNTAMENT I ORGANISMES ADSCRITS

Acció 3 (A3)

Cursos de formació especí*ca 37 en tècniques comercials, de comunicació (online i o[ine), reputació online,

investigació de mercats i SMM 38

Acció 4 (A4)

Cursos de formació general turística (atenció al client, conceptes bàsics turístics, idiomes, informació) al personal

relacionat indirectament amb el turisme (vigilants zona blava, policia, personal gremis i associacions de comer-

ciants, d’allotjament, culturals, etc)

36 Facebook, twitter, Instagram, youtube

37 Aquesta acció està pensada per als tècnics destinats especí�cament a les tasques de promoció turística, de tal forma que complementin les

seves demostrades aptituds tècniques amb l’actualització d’altres

38 Social Media Marketing


MACROPROGRAMA DE REESTRUCTURACIÓ TURÍSTICA (MP2)

És el MP més ampli, aquell que recull la base operativa de pràcticament tota l’estratègia que s’estableix en aquest Pla de

Marketing. Es planteja, des d’un punt de vista realista, en el benentès que pràcticament cap de les accions proposades

suposen una inversió pressupostària important.

El MP de reestructuració turística és el que ha de constituir la base de tota l’actuació operativa que s’haurà de desenvolu-

par i que es detallarà posteriorment. Aquests són els 8 programes i 20 accions que l’integren:

Programa 3 (P3). Imatge corporativa

Programa 4 (P4). Comunicació corporativa

Programa 5 (P5). De*nició i implementació d’una estratègia SMM

Programa 6 (P6). Gestió de productes, marques i segells turístics

Programa 7 (P7). Creació i gestió del projecte “Vng Concierge” 39

Programa 8 (P8). Creació i gestió del projecte “Vilainnova” 40

39 “Vng Concierge” és un projecte que pretén agrupar tota la oferta d’allotjament del municipi -d’adscripció voluntària- en una única platafor-

ma, la qual -sobre la base tecnològica d’un app de contacte i una petita infraestructura física i virtual- serveixi per a donar la benvinguda als turistes

que hi vulguin pernoctar. Els avantatges principals d’aquesta idea són:

1. No hi ha cap altre municipi que disposi d’un sistema d’agrupament d’oferta allotjativa i que, alhora, proporcionin el servei de “consergeria”

centralitzat i únic -entesa com els “concierges” dels bons hotels internacionals-. Un espai on rebre als turistes en la seva arribada al municipi,

un espai on centralitzar les benvingudes, proporcionant-los-hi la informació necessària sobre l’oferta turística i cultural del municipi (i, per

tant, optimitzant l’ús del material promocional editat, que aniria adreçat directament a l’usuari �nal).

2. Vinculat al fet d’anar construint tot un sistema d’intel·ligència de mercat (tal i com s’ha esmentat anteriorment), centralitzar la benvin-

guda implica poder tenir accés a les dades que els turistes proporcionen (mercat emissor, característiques psicogrà�ques, nivell de despesa,

motivacions de viatge, etc).

3. “Mai es te una segona oportunitat de causar una bona primera impressió”, deia Aristòtil. Doncs bé, que el propi municipi sigui el primer

contacte d’un turista a Vilanova i la Geltrú, ofereix una magní�ca possibilitat d’incidir positivament en la percepció que aquest turista

s’emportarà de la ciutat.

4. La plataforma “Vng Concierge” estarà preparada per a contestar totes les preguntes que el turista -a través de l’app o mitjançant un siste-

ma de missatgeria instantània adaptat- pugui realitzar. Contestar en temps real (o gairebé) servirà novament per a ser percebuts satisfac-

tòriament per part del visitant.

40 “Vilainnova” és la marca sota la qual es contemplarien totes les possibilitats de l’oferta vinculada al coneixement (universitat i centres

associats, entitats creatives, emprenedoria, productes de turisme del coneixement, estratègies d’smart city, smart sea, noves tecnologies, etc). Una única

marca multi-oferta, que ajudi a situar a Vilanova i la Geltrú com un espai de creació i innovació permanent.


Programa 9 (P9). Creació sistema de gestió de dades sobre la demanda

Programa 10 (P10). Creació d’un banc d’imatges online

Desenvolupament accions MP2:

P3: : IMATGE CORPORATIVA

Acció 5 (A5)

Contractació d’una empresa de disseny i comunicació que homogeneïtzi la imatge corporativa de Vilanova, en

base al que s’ha detallat en l’apartat “Variables Estratègiques” (pàg. 38-41)

Acció 6 (A6)

Presentació i distribució del pack “Vng nou estil” a institucions (Consell Comarcal, Diputació de Barcelona,

Agència Catalana de Turisme, Direcció General de Turisme, Centres de Promoció Turística de Catalunya a l’exte-

rior, etc).

Acció 7 (A7)

Presentació i distribució del pack “Vng nou estil” al trade turístic.

P4: COMUNICACIÓ CORPORATIVA

Acció 8 (A8)

Campanya de comunicació o[ine destinada a donar a conèixer entre la població la nova imatge de la ciutat a

nivell turístic.

Acció 9 (A9)

Campanya de comunicació online destinada a donar a conèixer entre la població la nova imatge de la ciutat a

nivell turístic.

Acció 10 (A10)

Edició de material grà*c de suport a les tasques d’informació i promoció turística (catàlegs genèrics, catàlegs

especí*cs, planells, material de marxandatge, etc)


P5: DEFINICIÓ I IMPLEMENTACIÓ D’UNA ESTRATÈGIA SMM

Acció 11 (A11)

Creació de per*ls a les principals xarxes socials en base als principis generals d’aquest Pla i a la imatge de*nida

segons A5.

Acció 12 (A12)

Contractació d’una empresa especialitzada en marketing digital i SMM que *xi l’estratègia a implementar-se en

xarxes socials 41.

P6: GESTIÓ DE PRODUCTES, MARQUES I SEGELLS TURÍSTICS 42

Acció 13 (A13)

Gestió, promoció, potenciació, dinamització, control i seguiment de la certi*cació o*cial DTF (Destinació Turis-

me Familiar).

Acció 14 (A14)

Seguiment i gestió per a l’obtenció del certi*cat DTE (Destinació Turisme Esportiu).

Acció 15 (A15)

Gestió, promoció, potenciació, dinamització, control i seguiment de la certi*cació o*cial DTE (Destinació Turis-

me Esportiu) 43 .

Acció 16 (A16)

Creació -en col·laboració amb el sector privat i el teixit associatiu- d’un corpus de productes turístics nous, creats

a partir de l’observança de les variables estratègiques de*nides en aquest Pla.

41 S’aconsella iniciar l’estratègia SMM de la ma d’una empresa especialitzada durant un màxim d’un any, període durant el qual caldrà formar

a una persona de la institució que prengui el relleu en la implementació i gestió de les xarxes socials creades.

42 Cal estar atent a la possibilitat que l’Agència Catalana de Turisme faci públic el llançament d’algunes marques i segells que poden ser d’in-

terès per a Vilanova i la Geltrú, com ara “Ciutats amb Caràcter” i “Viles Marineres amb Encant”, actualment en fase de conceptualització.

43 En el supòsit que s’obtingui el certi�cat esmentat.


P7: CREACIÓ I GESTIÓ DEL PROJECTE “VNG CONCIERGE”

Acció 17 (A17)

Estudi de creació i determinació de la base jurídico-legal que ha d’emparar la creació de l’estructura del programa

“Vng Concierge”.

Acció 18 (A18)

Determinació d’un punt físic d’atenció al visitant 44 i de l’estructura d’atenció necessària (personal, mitjans, mate-

rial promocional).

P8:CREACIÓ I GESTIÓ DEL PROJECTE “VILAINNOVA”

Acció 19 (A19)

Estudi de creació de la marca “Vilainnova” i dels subproductes que l’han de conformar, així com determinació

dels seus integrants (Universitat, Ajuntament, Diputació, Generalitat...)

P9: CREACIÓ SISTEMA DE GESTIÓ DE DADES SOBRE LA DEMANDA

Acció 20 (A20)

Plantejar davant de la Direcció General de Turisme -juntament amb la Diputació de Barcelona- la possibilitat de

canviar el gestor estadístic amb el que actualment treballen les o*cines d’informació turística de Catalunya 45 .

Acció 21 (A21)

Disseny, creació i implementació d’un sistema de recollida de dades i estudi de demanda en les o*cines de turisme

de l’Ajuntament.

44 Es proposa el TOC com a “meeting point” principal, la qual cosa permetria també que els visitants passessin forçosament pel carrer Caput-

xins en particular, i pel centre comercial, en general, alimentant així la promoció comercial derivada de l’estada turística.

45 Es tracta d’un gestor estadístic que arrossega algunes de�ciències de plantejament. Es plantejarà a la DGT la reimplementació del gestor amb

el que tradicionalment treballava la Diputació de Barcelona i que, tècnicament, és més adient a les necessitats de Vilanova i la Geltrú.


Acció 22 (A22)

Elaboració d’estudis especí*cs de demanda (semestrals i anyals) 46 .

Acció 23 (A23)

Creació d’una estratègia de seguiment permanent del nivell de reputació online del municipi.

P10: CREACIÓ D’UN BANC D’IMATGES ONLINE

Acció 24 (A24)

Creació d’una plataforma online d’imatges de Vilanova i la Geltrú, que actuï de suport grà*c a les necessitats pro-

mocionals de Vilanova Turisme, així com del propi sector i els mitjans de comunicació.

MACROPROGRAMA D’ACTUACIONS INFRAESTRUCTURALS (MP3)

Aquest MP, d’importància cabdal per a reforçar la competitivitat de qualsevol destinació no és, malauradament, competència

exclusiva del departament de turisme, per la qual cosa no es plantegen accions concretes, més enllà de les que s’han apuntat

en altres apartats d’aquest Pla, com ara l’arranjament del front marítim -sobretot en la part portuària-, la connexió entre el

mar, el centre comercial i el càmping, etc. 47 , i que corresponen a d’altres departaments de l’Administració municipal.

"# $ % & ' % & ( % # ) * + ! , - # $ . / # $ 0 1 ! * 4 . * % 2 #

MACROPROGRAMA DE CREACIÓ DE PRODUCTES TURÍSTICS (MP4)

Aquest programa esdevé fonamental per a la correcte promoció i comercialització de l’oferta turística de Vilanova i la Gel-

trú, o la d’aquesta més la complementària comarcal, segons s’escaigui. No és su*cient, com ja s’ha comentat, amb el fet de

tenir uns determinats recursos turístics, car si aquests no són transformats en producte turístic s’està di*cultant el procés

de compra per part del turista o visitant i, com a derivada, no li estem fent cap favor al nivell de posicionament del nostre

municipi entre la demanda.

46 En relació amb el LABturisme, de la Gerència de Serveis de Turisme de la Diputació de Barcelona.

47 Veure la dimensió Física explicada en l’apartat d’Anàlisi Qualitatiu


Aquest MP està composat per 3 programes i 5 accions, les quals es detallen a continuació:

Programa 11 (P11). Complicitat i contacte sectorial

Programa 12 (P12). Benchmarking

Programa 13 (P13). Potenciació Estació Nàutica


P11: COMPLICITAT SECTORIAL

Acció 25 (A25)

Planning de suport permanent al sector, amb comunicació continua i feed-back corresponent. Establiment d’un

mètode de contacte fàcil, àgil, útil i pràctic. Reunions quinzenals amb l’equip integrant de Vilanova Turisme 48 .

Prioritat als empresaris disposats a crear producte turístic nou.

P12: BENCHMARKING

Acció 26 (A26)

Dissenyar una estratègia de benchmarking per tal d’optimitzar la sistematologia de creació de producte comercia-

litzable, en col·laboració amb el sector privat 49 .

Acció 27 (A27)

Paquetització dels productes turístics resultants de l’A25 per tal de ser integrats a plataformes virtuals de

comercialització 50 .

48 En el moment de crear els estatuts de l’organisme Vilanova Turisme, aquests detallaran la plani�cació de reunions dels seus òrgans rectors i tècnics.

49 Al respecte, pot ser interessant repassar l’estratègia implementada a aquests efectes pel Patronat de Turisme de la Diputació de Lleida, des de

la creació �ns a la comercialització via plataformes online.

50 Com per exemple www.catalunya.com


P13: POTENCIACIÓ ESTACIÓ NÀUTICA

Acció 28 (A28)

Prioritat promocional a l’Estació Nàutica, com a element integrador del producte turístic de la ciutat i rodalies.

Acció 29 (A29)

Estratègia conjunta Vilanova Turisme/EN de posicionament SEO/SEM per tal de potenciar la direccionalitat al

web www.envilanova.com

MACROPROGRAMA DE POSICIONAMENT (MP5)

Aquest MP és previ a qualsevulla acció exterior que es vulgui realitzar en l’àmbit de la promoció turística, tota vegada que

provoca l’ànsia de compra per part del visitant, mitjançant la realització de campanyes de comunicació que incideixen

directament en el seu nivell de percepció de la destinació.

Aquest MP està composat per 3 programes i 9 accions, les quals es detallen tot seguit:

Programa 14 (P14). Potenciació estratègia SEO/SEM web Vilanova Turisme

Programa 15 (P15). Campanya de comunicació de marca (on i o[ine)

Programa 16 (P16). Potenciació relació mitjans de comunicació.


P14: POTENCIACIÓ ESTRATÈGIA SEO/SEM WEB VILANOVA TURISME

Acció 30 (A30)

Adaptació del web www.vilanovaturisme.cat a les variables estratègiques detallades en aquest Pla, replantejament

funcional del web i modi*cació de la seva imatge corporativa.

Acció 31 (A31)

Contractació d’una empresa especialitzada en posicionament online, que permeti optimitzar el web de Vilanova

Turisme.


P15: CAMPANYA DE COMUNICACIÓ DE MARCA (ON I OFFLINE)

Acció 32 (A32)

Conceptualització, disseny i producció d’una campanya de comunicació integral online, basada en les variables

estratègiques establertes en aquest Pla i la imatge de marca dissenyada en A5.

Acció 33 (A33)

Conceptualització, disseny i producció d’una campanya de comunicació integral per a xarxes socials, basada en

les variables estratègiques establertes en aquest Pla i la imatge de marca dissenyada en A5.

Acció 34 (A34)

Conceptualització, disseny i producció d’una campanya de comunicació integral o[ine, basada en les variables

estratègiques establertes en aquest Pla i la imatge de marca dissenyada en A5.

P16: POTENCIACIÓ RELACIÓ MITJANS DE COMUNICACIÓ

Acció 35 (A35)

Confecció d’una base de dades de mitjans de comunicació generalistes i especialitzats.

Acció 36 (A36)

Confecció del “Pla de Relació amb Mitjans”, que inclogui les accions a realitzar amb aquest col·lectiu: presenta-

cions, press-trips, comunicacions, actes, etc.

Acció 37 (A37)

Establiment d’un premi adreçat als mitjans de comunicació que, durant l’any, s’hagin distingit per la seva tasca

envers la promoció de l’oferta turística, cultural, patrimonial, històrica, lúdica o creativa de la ciutat 51 .

Acció 38 (A38)

Organització d’una jornada adreçada a la relació amb els mitjans de comunicació exclusivament 52 .

51 El model aproximat d’aquest premi seria el “Pica d’Estats” atorgat per la Diputació de Lleida i organitzat pel seu Patronat de Turisme.

52 Amb tallers, seminaris, presentacions, activitats lúdiques i gastronomia.


MACROPROGRAMA DE PROMOCIÓ I SUPORT A LA COMERCIALITZACIÓ (MP6)

El MP de Promoció i suport a la Comercialització és, probablement, el que genera una major visualització exterior, tota

vegada que està composat per aquelles accions que s’adrecen o bé al sector professional de la intermediació comercial, o bé

al gran públic.

També cal ser realista i, en aquest sentit, atès que Vilanova i la Geltrú no disposa dels recursos su*cients per a endegar

grans campanyes de promoció per compte pròpia -i, malgrat els tingués, tampoc seria aconsellable- és del tot necessari,

convenient, rendible i oportú treballar a l’empara de la marca d’organismes d’àmbit supramunicipal, especialment la Di-

putació de Barcelona i l’Agència Catalana de Turisme, tal i com s’ha fet *ns ara, però potenciant-ne la visualització davant

d’aquestes institucions.

Aquest MP està composat per 4 programes i 12 accions, que es detallen a continuació:

Programa 17 (P17). Potenciació DTF i DTE

Programa 18 (P18). Eines promocionals o[ine

Programa 19 (P19). Eines promocionals online

Programa 20 (P20). Relació amb ens supramunicipals

P17: POTENCIACIÓ DTF I DTE

Acció 39 (A39)

Potenciació de les accions vinculades a la posada en valor del principal segment de demanda de Vilanova i la Gel-

trú, les famílies: jornades, concursos, premis, regals, presentacions, etc 53 . Elaboració d’un pla d’accions especí*c

per a DTF.

Acció 40 (A40)

Elaboració d’un pla d’accions especí*c per a donar a conèixer Vilanova i la Geltrú com a DTE 54

53 Aquestes accions són complementàries a les que ja s’estan desenvolupant en aquests moments, com ara el cap de setmana adreçat al turisme

familiar celebrat el mes de juny.

54 En el supòsit que s’obtingui la certi�cació de Destinació Turisme Esportiu.


P18: EINES PROMOCIONALS OFFLINE

Acció 41 (A41) Confecció d’un Pla d’Accions i Objectius anyal 55 .

Acció 42 (A42) Assistència a Fires 56

Acció 43 (A43) Fam-trips de programació i de venda

Acció 44 (A44) Work-shops (directes i inversos). Assistència al Buy Catalunya 57

P19: EINES PROMOCIONALS ONLINE

Acció 45 (A45) Concurs via xarxes socials “Emociona’t a Vng” 58

Acció 46 (A46) Blog-trips

Acció 47 (A47) Concurs per a Instagramers 59

55 Que inclogui tant les accions o&ine com les online.

56 En funció dels recursos disponibles s’hi assistirà a l’empara de la marca de la província de Barcelona i/o ACT. En alguns casos, com la �ra

BTravel o �res d’àmbit local en poblacions d’interior, s’estudiarà amb la Gerència de Serveis de Turisme de la Diputació de Barcelona, la conveniència

d’anar plegats o amb estand propi.

57 Una vegada s’hagi establert el corpus de productes comercialitzables de la localitat i es pugui actuar tant com a representant de l’oferta local,

com de suport als representants d’aquesta oferta local.

58 Concurs que convida a tothom (en base a la prioritat de mercats de�nida) a proposar un tema musical associat a qualsevol espai de Vilano-

va i la Geltrú, acompanyat d’una frase de menys de 140 caràcters que expressi el sentiment provocat en l’espai escollit. Amb tots els temes proposats, Vi-

lanova Turisme escollirà tres guanyadors, que rebran un premi a determinar. (Les bases d’aquest projecte seran desenvolupades per Vilanova Turisme).

L’objectiu és associar, com a mínim, una de les variables estratègiques (l’Emocionalitat) a l’estratègia de re-posiconament del municipi.

59 Es planteja fer un concurs anyal amb instagramers reconeguts per tal d’ampli�car, a un cost assumible, l’oferta turística de la ciutat.


P20: RELACIÓ AMB ENS SUPRAMUNICIPALS

Acció 48 (A48)

Fixar un calendari de reunions amb responsables tècnics i directius dels principals ens supramunicipals que tenen

una afectació directe en el desenvolupament turístic de Vilanova i la Geltrú, com ara el Consell Comarcal, la Di-

putació de Barcelona i l’Agència Catalana de Turisme/Direcció General de Turisme.

Acció 49 (A49)

Presentar als responsables esmentats (CC, DiBa, ACT i DGT) el Pla de Marketing Turístic de la ciutat.

Acció 50 (A50)

Calendari de fam-trips institucionals, amb responsables tècnics i directius de les entitats esmentades a A48 i A49,

per tal de crear les sinèrgies necessàries per a posicionar l’oferta vilanovina entre els gestors turístics comarcals,

provincials i nacionals.


5 678796:": ! ; -:5 < =:5 >78?

Es presenta a continuació, a modus indicatiu, un cronograma 60 per al període 2017-2020, de les accions abans

esmentades, que hauria de servir de guia aproximada per a la plani*cació prèvia de cada una d’elles, en el benen-

tès que serà la pròpia dinàmica promocional la que determini, exercici rere exercici, la millor temporalitat per a

cadascuna d’elles:

60 Per tal d’homogeneïtzar i fer més senzilla la lectura, s’ha agafat el mateix model de cronograma que el detallat en el Pla de Marketing per a

la província de Barcelona de l’any 2012.

MP P A 2017 20192018 2020

MP1

SENSIBILITZACIÓ

INSTITUCIONAL

P1

Campanya de Sensibilització

Institucional

P2

Formació i capacitació personal

Ajuntament i organismes adscrits

A3:

Cursos de formació especí*ca en

tècniques comercials, de comunicació

(online i o[ine), reputació online,

investigació de mercats i SMM

A1:

Campanya grà*ca patrocinada sobre

els bene*cis del turisme.

A2:

Campanya audiovisual via xarxes

socials vinculades a Vilanova.


MP P A 2017 20192018 2020

MP2

REESTRUC-

TURACIÓ

TURÍSTICA

P3

Imatge corporativa

Revisió

Revisió

A4:

Cursos de formació general turística

(atenció al client, conceptes bàsics

turístics, idiomes, informació) al

personal relacionat indirectament

amb el turisme (vigilants zona blava,

policia, personal gremis i associacions

de comerciants, d’allotjament,

culturals, etc)

A5:

Contractació d’una empresa de dis-

seny i comunicació que homogeneïtzi

la imatge corporativa de Vilanova, en

base al que s’ha detallat en l’apartat

“Variables Estratègiques” (pàg. 38-41)

A6:

Presentació i distribució del pack

“Vng nou estil” a institucions (Con-

sell Comarcal, Diputació de Barcelo-

na, Agència Catalana de Turisme, Di-

recció General de Turisme, Centres

de Promoció Turística de Catalunya

a l’exterior, etc).


MP P A 2017 20192018 2020

P4

Comunicació Corporativa

A7:

Presentació i distribució del pack

“Vng nou estil” al trade turístic.

A8:

Campanya de comunicació o[ine

destinada a donar a conèixer entre la

població la nova imatge de la ciutat a

nivell turístic.

A9:

Campanya de comunicació online

destinada a donar a conèixer entre la

població la nova imatge de la ciutat a

nivell turístic.

A10:

Edició de material grà*c de suport a

les tasques d’informació i promoció

turística (catàlegs genèrics, catàlegs

especí*cs, planells, material de mar-

xandatge, etc)

Revisió


MP P A 2017 20192018 2020

P5

De*nició i implementació d’una

estratègia SMM

P6

Gestió de productes, marques i

segells turístics

A11:

Creació de per*ls a les principals

xarxes socials en base als principis

generals d’aquest Pla i a la imatge

de*nida segons A5

A12:

Contractació d’una empresa especia-

litzada en marketing digital i SMM

que *xi l’estratègia a implementar-se

en xarxes socials

A13:

Gestió, promoció, potenciació, dina-

mització, control i seguiment de la

certi*cació o*cial DTF (Destinació

Turisme Familiar).

A14:

Seguiment i gestió per a l’obtenció del

certi*cat DTE (Destinació Turisme

Esportiu).

A15:

Gestió, promoció, potenciació, dina-

mització, control i seguiment de la

certi*cació o*cial DTE (Destinació

Turisme Esportiu)

VT* VT VT

* Gestio, control i seguiment per part del personal de Vilanova Turisme


MP P A 2017 20192018 2020

A16:

Creació -en col·laboració amb el

sector privat i el teixit associatiu- d’un

corpus de productes turístics nous,

creats a partir de l’observança de les

variables estratègiques de*nides en

aquest Pla.

A18:

Determinació d’un punt físic d’atenció

al visitant * i de l’estructura d’atenció

necessària (personal, mitjans, material

promocional).

A19:

Estudi de creació de la marca

“Vilainnova” i dels subproductes

que l’han de conformar, així com

determinació dels seus integrants

(Universitat, Ajuntament, Diputació,

Generalitat...)

A17:

Estudi de creació i determinació de la

base jurídico-legal que ha d’emparar

la creació de l’estructura del programa

“Vng Concierge”.

P7

Creació i gestió del projecte

“Vng Concierge”

P8

Creació i gestió del projecte

“Vilainnova”

* Es proposa el TOC com a “meeting point” principal, la qual cosa permetria també que els visitants passessin forçosament pel carrer Caputxins en

particular, i pel centre comercial, en general, alimentant així la promoció comercial derivada de l’estada turística.


MP P A 2017 20192018 2020

A20:

Plantejar davant de la Direcció Ge-

neral de Turisme -juntament amb la

Diputació de Barcelona- la possibilitat

de canviar el gestor estadístic amb el

que actualment treballen les o*cines

d’informació turística de Catalunya.

A24:

Creació d’una plataforma online

d’imatges de Vilanova i la Geltrú, que

actuï de suport grà*c a les necessitats

promocionals de Vilanova Turisme,

així com del propi sector i els mitjans

de comunicació.

A21:

Disseny, creació i implementació d’un

sistema de recollida de dades i estudi

de demanda en les o*cines de turisme

de l’Ajuntament.

A22:

Elaboració d’estudis especí*cs de

demanda (semestrals i anyals)

A23:

Creació d’una estratègia de seguiment

permanent del nivell de reputació

online del municipi.

P9

Creació sistema de gestió de dades

sobre la demanda

P10

Creació d’un banc

d’imatges online


MP P A 2017 20192018 2020

MP4

CREACIÓ DE

PRODUCTES

TURÍSTICS

P11

Complicitat sectorial

P12

Benchmarking

P13

Potenciació Estació Nàutica

A25:

Planning de suport permanent al sector,

amb comunicació continua i feed-back

corresponent. Establiment d’un mètode

de contacte fàcil, àgil, útil i pràctic. Reu-

nions quinzenals amb l’equip integrant de

Vilanova Turisme*. Prioritat als empresa-

ris disposats a crear producte turístic nou.

A26:

Dissenyar una estratègia de benchmar-

king per tal d’optimitzar la sistematologia

de creació de producte comercialitzable,

en col·laboració amb el sector privat

A27:

Paquetització dels productes turístics

resultants de l’A25 per tal de ser inte-

grats a plataformes virtuals de comer-

cialització

A28:

Prioritat promocional a l’Estació

Nàutica, com a element integrador del

producte turístic de la ciutat i rodalies.

* En el moment de crear els estatuts de l’organisme Vilanova Turisme, aquests detallaran la plani�cació de reunions dels seus òrgans rectors i tècnics.


MP P A 2017 20192018 2020

MP5

POSICIONAMENT

P14

Potenciació estratègia SEO/

SEM web Vilanova Turisme

P15

Campanya de comunicació

de marca (on i o[ine)

A30:

Adaptació del web

www.vilanovaturisme.cat a les variables

estratègiques detallades en aquest Pla,

replantejament funcional del web i modi-

*cació de la seva imatge corporativa.

A32:

Conceptualització, disseny i producció

d’una campanya de comunicació integral

online, basada en les variables estratègi-

ques establertes en aquest Pla i la imatge

de marca dissenyada en A5.

A33:



per a xarxes socials, basada en les variables

estratègiques establertes en aquest Pla i la

imatge de marca dissenyada en A5.

A29:

Estratègia conjunta Vilanova Turisme/

EN de posicionament SEO/SEM per

tal de potenciar la direccionalitat al

web www.envilanova.com

A31:

Contractació d’una empresa especialitza-

da en posicionament online, que permeti

optimitzar el web de Vilanova Turisme.

Revisió


MP P A 2017 20192018 2020

A34:



o[ine, basada en les variables estratègi-

ques establertes en aquest Pla i la imatge

de marca dissenyada en A5.

A35:

Confecció d’una base de dades de

mitjans de comunicació generalistes i

especialitzats.

A36:

Confecció del “Pla de Relació

amb Mitjans”, que inclogui les

accions a realitzar amb aquest

col·lectiu: presentacions, press-trips,

comunicacions, actes, etc.

A37:

Establiment d’un premi adreçat als

mitjans de comunicació que, durant

l’any, s’hagin distingit per la seva tasca

envers la promoció de l’oferta turística,

cultural, patrimonial, històrica, lúdica

o creativa de la ciutat

A38:

Organització d’una jornada adreçada

a la relació entre els mitjans de

comunicació exclusivament

P16

Potenciació relació mitjans

de comunicació


MP P A 2017 20192018 2020

A39:

Potenciació de les accions vincula-

des a la posada en valor del principal

segment de demanda de Vilanova i la

Geltrú, les famílies: jornades, concur-

sos, premis, regals, presentacions, etc.

Elaboració d’un pla d’accions especí*c

per a DTF

A41:

Confecció d’un Pla d’Accions i

Objectius anyal

A44:

Work-shops (directes i inversos).

Assistència al Buy Catalunya

A40:

Elaboració d’un pla d’accions especí*c

per a donar a conèixer Vilanova i la

Geltrú com a DTE

A42: Assistència a Fires

A43:

Fam-trips de programació i de venda

MP6

PROMOCIÓ I

SUPORT A LA

COMERCIALITZACIÓ

P17

Potenciació DTF i DTE

P18

Eines promocionals o[ine

*

* En funció de quan s’obtingui la certi�cació


MP P A 2017 20192018 2020

A45:

Concurs via xarxes socials

“Emociona’t a Vng”

A49:

Presentar als responsables esmentats

(CC, DiBa, ACT i DGT) el Pla de

Marketing Turístic de la ciutat.

A48:

Fixar un calendari de reunions amb

responsables tècnics i directius dels

principals ens supramunicipals que

tenen una afectació directe en el

desenvolupament turístic de Vilanova

i la Geltrú, com ara el Consell

Comarcal, la Diputació de Barcelona

i l’Agència Catalana de Turisme/

Direcció General de Turisme.

P19

Eines promocionals online

P20

Relació amb ens

supramunicipals

A46: Blog-trips

A47: Concurs per a Instagramers

*

* Si és possible durant l’exercici 2016, millor.


MP P A 2017 20192018 2020

A50:

Calendari de fam-trips institucionals,

amb responsables tècnics i directius

de les entitats esmentades a A48 i

A49, per tal de crear les sinèrgies

necessàries per a posicionar l’oferta

vilanovina entre els gestors turístics

comarcals, provincials i nacionals.


A N N E X O S

A N N E X 1 . F o n t s

“Pla de Marketing turístic de la província de Barcelona”

Diputació de Barcelona

Gener 2012

“Pla Hoteler de Vilanova i la Geltrú”

ROS Development & Planning

Juliol 2002

“Pla de Desenvolupament Turístic. Programes de Desenvolupament i Competitivitat”

ROS Development & Planning

Març 2004

“Vilanova i la Geltrú, destí hoteler i turístic”

Ajuntament de Vilanova i la Geltrú

Octubre 2013

“Pla Estratègic d’Activitat Econòmica de Vilanova i la Geltrú 2016-2025”

adEpg

Informe “Caracterització dels Turistes a la Província de Barcelona 2015”

Diputació de Barcelona/Ajuntament de Barcelona

2015


“Estudi de Reputació Online de Destinacions de la Província de Barcelona 2015”

Resum Executiu

LABturisme


2015


Monitor Atractius Turístics

LABturisme


2015


Monitor Restaurants

LABturisme


2015


Monitor Allotjaments

LABturisme


2015

“Sistema d’indicadors de turisme per a la gestió sostenible de les destinacions de la província de Barcelona”

LABturisme


2015


“Pla d’Actuacions Turístiques Vilanova Turisme”

Servei de Promoció Econòmica

Ajuntament de Vilanova i la Geltrú

2016

“Hola Vilanova!”

Sistema de promoció i *delització

2016

“Canvis i nous comportaments en Turisme”

Labrand SL

2015

“Per*l dels turistes a Vilanova i la Geltrú, estiu 2014”

LABturisme


2014

Web de Vilanova Turisme (www.vilanovaturisme.cat)

Web de l’Estació Nàutica de Vilanova i la Geltrú (www.envilanova.com)

Plataforma de comercialització online de l’ACT (www.catalunya.com)


A N N E X 2 . A g r a ï m e n t s

Gràcies a les persones i institucions que, amb el seu criteri, comentaris, experiència i aportacions han donat forma a aquest

Pla de Marketing i l’han enriquit.

Especialment agraït (per ordre de contacte amb el projecte) a:

Gerard Figueres. Secretari General de l’Esport de la Generalitat de Catalunya

Pere Cayuela. Cap del Servei de Promoció Econòmica de l’Ajuntament de Vng

Xavier Espasa. Director General de l’Agència Catalana de Turisme -ACT-

Francesc Vila. Gerent de la Comissió de Serveis de Turisme de la Diputació de Bcn

Maribel Rodríguez. Tècnica de Turisme del Servei de Promoció Econòmica Aj. de Vng

Neus Lloveras. Alcaldessa de Vilanova i la Geltrú

Rafa González. Director-fundador de Vivential Value

Joan Anton Matas. President del Gremi d’Hostaleria de Sitges

Sandra Molas. Directora departament d’Enoturisme de Bodegas Torres

Joan Manel Gallego. Gerent de l’Estació Nàutica de Vilanova i la Geltrú

Sandra Perea. Gerent del Gremi d’Hostaleria de Vilanova i la Geltrú

Xavi Arrojo. Gerent de Viu Comerç de Vilanova i la Geltrú

Jaume Martí i Carbonell. President del Gremi d’Hostaleria de Vilanova i la Geltrú

Carlos Díaz. President de l’Estació Nàutica de Vilanova i la Geltrú

Montserrat Andreu Domingo. Presidenta de Viu Comerç Vilanova i la Geltrú

Mar López. Tècnica de Turisme del Servei de Promoció Econòmica de l’Aj. de Vng

Noemí Cusiné. Tècnica Servei de Promoció Econòmica de l’Aj. de Vilanova i la Geltrú

Xavier Martínez. Director General del càmping Vilanova Park

Carles Guinda. Cap de Projectes Comunicatius de l’Ajuntament de Vilanova i la Geltrú

Tirso Maldonado. Fundador-director de Whitcamp SL

Damià Serrano. Responsable del LABturisme de la Gerència de Serveis de Turisme Diba

Amadeu Pujol. Delegat de la COCIN de Barcelona a Vilanova i la Geltrú

Jordi Miralles. Cap del Servei de Projectes de l’Ajuntament de Vilanova i la Geltrú


Carlos Alcover. Director del Restaurant La Cucanya i President del col·lectiu “Menja’t Vilanova”

Isidre Also. Secretari General de l’ADEPG i Conseller Delegat de NODE Garraf

Michel André. Director del Laboratori d’Aplicacions Bioacústiques de la UPC a Vng

Cristian Faz. Master d’Innovació en la gestió del Patrimoni Cultural i Natural.

vilanova i la geltrúpla de marketing 2016 - vilanova i la geltrú 5 introducciÓ reflexiva vilanova...

Documents