vargas f 2001, el enfoque de competencia laboral - manual de dormacion

8/12/2019 Vargas f 2001, El Enfoque de Competencia Laboral - Manual de Dormacion

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Impreso en la Repblica Oriental del Uruguay

En portada: The Holy Family. Madera pintada. Oaxaca, Mxico. Museum of International Folk Art. New Mexico.

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El Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin Profesional (Cinterfor/OIT) es unservicio tcnico de la OIT, establecido en 1964 con el fin de impulsar y coordinar los esfuerzos de las instituciones yorganismos dedicados a la formacin profesional en la regin.

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VARGAS, F.; CASANOVA, F.; MONTANARO, L.El enfoque de competencia laboral: manual de for-

macin. Montevideo: Cinterfor, 2001.130 p.

Bibliografa: p. 128-130Proyecto ACTRAV / AECI RLA/ 95/MO8 / SPA

ISBN: 92-9088-124-0

/FORMACIN PROFESIONAL/ /COMPETENCIA/ /SISTE-MA DE FORMACIN/ /PUB CINTERFOR/

ISBN 92-9088-124-0


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ndice

Presentac in . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Captulo 1Reconceptualizacin d el trabajo humano: del Taylorismoa la competencia laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Captulo 2

Qu entendemos por competencias laborales? . . . . . . . . . . 21

Captulo 3 Las competencias y sus aplicaciones prcticas . . . . . . . . . . . . 35

Captulo 4 Cmo se identifican las competencias? . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Captulo 5 Elaboracin de las normas de competencia laboral . . . . . . . 57

Captulo 6 La formacin basada en competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Captulo 7 Diagnstico, evaluacin y certificacin de las competencias . . 101

Captulo 8 La formacin y los sistemas nacionales de formacin por

competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127


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PresentacinPresentacin

Este Manual tiene por objetivo servir como herramienta de desarro-llo conceptual que apoye la discusin en el marco de las activida-des de formacin dirigida a trabajadores en torno a la competencialaboral y sus diversas dimensiones, tanto en lo que refiere a la for-macin como a la gestin del trabajo basada en competencias la-borales.

Pretende ser un instrumento de anlisis y discusin, de manera de

promover en los mbitos naturales la reflexin acerca del rol de lostrabajadores y trabajadoras y, especialmente, de sus organizacio-nes representativas. Se ha diseado este texto procurando ofreceral lector un abanico de conceptos que, mediante el anlisis crtico,permitan una mejor comprensin de los modelos de competenciasy as construir estrategias ms adecuadas que contribuyan a mejo-rar las calificaciones, mantener la empleabilidad y mejorar la cali-dad de vida en general.

La intencin del Manual es la de abarcar la mayor parte de los as-pectos que comprende el enfoque de competencia laboral. Esto noobsta para que, a la vez, se constituya tambin en una herramientaadecuada para el tratamiento en profundidad de cada uno de lostemas.

El captulo I se dedica al anlisis del concepto trabajo y su evolu-cin reciente desde el llamado Taylorismo hasta llegar al conceptode trabajador competente.

El captulo II examina los diversos enfoques vigentes (funcionalista,holstico, constructivista) y los conceptos actualmente en debate enmateria de competencias laborales, tanto desde un punto de vistaterico como prctico, en la medida que presenta algunas expe-riencias desarrolladas en diferentes pases.

El captulo III , en tanto se ocupa de las competencias y sus aplica-ciones prcticas, brinda un primer acercamiento a sus diversas di-mensiones: identificacin de competencias, normalizacin y for-macin basadas en competencias y certificacin de competencias.

Los siguientes cuatro captulos, estn dedicados justamente a pro-

fundizar en tales dimensiones. El captulo IV aborda la identifica-cin de competencias laborales, considerando las alternativasmetodolgicas existentes en funcin de los diversos enfoques en lamateria.


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PresentacinPresentacin

El captulo V refiere a la elaboracin de normas tcnicas de com-petencia laboral. El captulo VI alude a la metodologa para elabo-rar programas de formacin basados en competencias. El diagns-tico, evaluacin y certificacin de las competencias laborales apa-rece desarrollado en el captulo VII .

En el captulo VIII, se expone el tema ms general y de polticalaboral y educativa y la relacin entre la formacin basada en com-petencias laborales y los sistemas de formacin profesional.

Cada uno de los anteriores captulos aporta, adems de sus conteni-dos centrales, una seccin de conclusiones y propuestas para eltrabajo en grupo en el marco de actividades de formacin sindical.El Manual concluye con una bibliografa que corresponde a las fuen-tes utilizadas para su elaboracin y es, a su vez, una orientacin paraquienes deseen profundizar en el conocimiento de estos temas.

Su publicacin ha sido posible gracias al esfuerzo de cooperacinrealizado entre el Proyecto ACTRAV/AECI RLA/95/M08/SPA, coordi-nado por el Sr. Oscar Valverde, y el Centro Interamericano de Investi-gacin y Documentacin sobre Formacin Profesional -Cinterfor/OIT-.En su elaboracin particip un equipo del Centro integrado por Fer-nando Vargas, Fernando Casanova y Laura Montanaro.


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11RECONCEPTUALIZACIN

DEL TRABAJO HUMANO: DEL TAYLORISMO A LA COMPETENCIA LABORAL

Uno de los grandes cambios que, en medio de la extraordinariaafluencia de nuevas y nuevas situaciones, ha trado la llamada so-ciedad de la informacin es la reconceptualizacin del trabajo hu-mano.

A travs de la historia, el acto de trabajar ha llamado la atencin dediferentes formas y ha sido interpretado de otras tantas maneras.Desde los conceptos desvalorizadores del trabajo manejados en lapolis griega y encarnados en sus filsofos ms insignes, hasta lasinterpretaciones religiosas de la tica protestante expresadas porCalvino, el trabajo lleg a tener su mxima expresin de importan-cia social y econmica con el advenimiento de la economa indus-trial, justo en los momentos en que ms fue requerido y peor inter-pretado.

Decimos que fue ms requerido porque durante la llamada revolu-cin industrial se transform la forma de trabajar que hasta enton-ces conoca el mundo. Por primera vez en la historia, se agruparontrabajadores en torno a un proceso de fabricacin. El trabajo hu-mano se consider casi como una prolongacin de la mquina, dela tecnologa instalada. Era mejor el trabajo en tanto mejor se adap-tara a los ritmos y restricciones ergonmicas de la planta industrial.El cerebro fue colocado en la antpoda del msculo durante el augede la economa industrializada. Y all radica tambin el porqu fuetan mal interpretado durante esa poca. En el siglo XIX, se asumiel aporte humano como una aplicacin subordinada de msculos yesfuerzos fsicos rutinarios, sin ms reparos, totalmente determina-da por los tiempos necesarios para producir que nacan de la rapi-dez y dems caractersticas propias de la tecnologa en uso.

Durante la revolucin industrial el concepto de productividad ad-quiri inusitada importancia y la influencia del trabajo en la produc-tividad conduj a Taylor 1 a disear su sistema de administracinbasado en sus principios cientficos. El paradigma de organiza-cin del trabajo taylorista se fundament en la divisin sucesiva del

1 Frederick W. Taylor (1880),ingeniero ingls que estudi afondo la forma de elevar la pro-ductividad del trabajo.


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Reconceptualizacindel trabajo humano 11

Una breve revisin del concepto del trabajo a travs del tiempo

Las primeras concepciones En Grecia: Prim una concepcin desvalorizadora del tra-bajo manual, separando las artes polticas de las munda-nas actividades de la transformacin y el intercambio, el ofi-cio y el trabajo. A ejemplo esta cita de Platn: Los trabaja-

proceso de trabajo, sus tareas y obligaciones, hasta sus elementosms sencillos, apuntando a disminuir el tiempo requerido para des-empear tales tareas a partir de una dosis de especializacin y con-centracin absoluta.

De hecho, el principal motivador de la organizacin cientfica deltrabajo fue el incremento de la productividad, en un momento enque prcticamente todo lo que se produca en grandes series- sevenda. Si durante una cierta cantidad de tiempo, utilizando unacantidad dada de tecnologa en una planta de produccin y un n-

mero dado de trabajadores; se poda incrementar la cantidad produci-da, entonces la productividad (cantidad de unidades producidas conuna cantidad determinada de recursos aplicados) aumentaba. Dehecho, adems de la especializacin del trabajador, la mxima apli-cacin de la administracin cientfica se dio en el llamado Fordismo 2.As se conoce a la forma de organizacin de la produccin que con-siste en trabajar en torno a un objeto que circula en una cadenaproductiva haciendo varias estaciones de trabajo en la cual, traba-

jadores especializados agregan sucesivamente partes al producto.

De este modo, la especializacin en un limitado nmero de tareas yla subsecuente destreza, aunada a la extraordinaria economa detiempos que se lograba al reducir los desplazamientos de los ope-rarios dieron como resultado crecimientos inimaginados en la canti-dad de producto obtenida con el mismo nmero de recursos. Ellodesemboc no solo la rebaja en el precio del producto final, sinoque adems exacerb las exigencias laborales a un mximo de des-treza carente de contenido.

Los trabajadores de la Ford, por ejemplo, tuvieron que ser alenta-dos a quedarse en sus empleos con incrementos sustanciales en elsalario por hora. Muchos preferan retirarse y buscar trabajos me-nos intensivos, alejndose as del frentico ritmo ocasionado por elreciente descubrimiento de la cadena de produccin.

2 Llamado as por su utilizacinen las plantas de la Ford.


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dores de la tierra y los otros obreros, conocen nicamentelas cosas del cuerpo. Por lo cual si sabidura es conocimien-to de s mismo, ninguno de estos es sabio en razn de suoficio. Para Platn la actividad manual, impropia del mundode las ideas, es una degradacin. 3

Edad Media : Valoracin del trabajo artesanal; amplio poderde los gremios de artesanos. El sentido cristiano valor eltrabajo como una forma lcita de obtener una renta y mani-

fest cierta hostilidad hacia los ingresos no justificados enuna labor personal. 4

La tica protestante: Para Calvino el trabajo encaja dentrode las buenas obras es visto como forma de alcanzar lagracia y ratificar la condicin de elegido; una forma de incre-mentar la grandeza de Dios. Lutero, en cambio, lo conside-r como el esfuerzo ms viable para lograr el xito y tam-bin, como la forma de ganarse el sustento.

Los economistas clsicos: Para Adam Smith el trabajo esla principal fuente para crear valor, es la fuerza creadora devalor; el hombre es fundamentalmente un trabajador ( homo economicus) y en tanto trabajador es como entra en la vidasocial en una sociedad concebida como una asociaci n deproductores. El trabajador se rescata como un elementoesencial en la producci n de la riqueza pero se lo reduce aun bien econ mico.

Las concepciones crticas del trabajo

Con el advenimiento del capitalismo, el concepto del trabajoadquiri una importancia tal que llam nuevamente la aten-cin de la filosof a contempor nea. Ya a esta altura el traba-

jo tiene una connotaci n social, antropol gica y econ mica.

Hegel: Asigna un valor productivo al trabajo y le da una di-mensi n hist rica y un car cter universal, a diferencia delas construcciones religiosas que lo presentaron como cas-tigo. El producto del trabajo se dedica al intercambio. El su-

jeto adquiere consciencia de s mismo a trav s del trabajo.

Marx: Critic la separaci n entre quienes planifican y quie-nes realizan el trabajo, propia del esquema de divisi n de

3 Citado por Hopenhayn, Mar-tn. Repensar el Trabajo. Bue-nos Aires. 2001.4 Hopenayn. (Ibidem.)


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tareas en el cual el trabajador es solamente depositario dela fuerza de trabajo. Profundiz en la valorizaci n del tra-bajo (expresada en el tiempo de trabajo) y en qu tanto deella se traslada al producto y a la remuneraci n del trabaja-dor. La situaci n social y econ mica del trabajo es un as-pecto siempre presente en las manifestaciones del pensa-miento en la sociedad.

La organizacin cientfica del trabajo

Respondi a la necesidad de incrementar la productividaden forma acelerada bajo el paradigma de que la nueva fuer-za de trabajo incorporada se somet a a una organizaci nracionalizada a partir de la simplificaci n y la divisi n socialy tcnica del trabajo.

Taylor : Trabajo como factor de producci n. Ritmo de trabajo subordinado a las m quinas. El trabajo se puede subdivi-dir en tareas y operaciones. A menor tiempo empleado enproducir, dada una cierta dotaci n de recursos, es mayor el

nmero de unidades producidas y menor ser el costo desu producci n. En nuestro sistema se le dice minuciosa-mente al trabajador qu ha de hacer y c mo; y cualquiermejor a que l incorpora a la orden que se le impone, esfatal para el xito.

Fayol: Tambi n consider el trabajo como factor de pro-ducci n. La divisi n del trabajo permite reducir el n merode objetos hacia los cuales tiene que dirigirse la atenci n yel esfuerzo , pero dicha divisi n tiene un l mite y la f brica

tiene que ser cient ficamente administrada.

Otra caracter stica del taylorismo y el fordismo, la que m s contras-ta con la forma actual de concebir el trabajo, fue la desvalorizaci ndel conocimiento y el saber desarrollado con la formaci n y la expe-riencia. La direcci n trabajaba bajo el supuesto de que al reducir eltrabajo a tareas muy simples, estas podr an ser llevadas a cabo por

cualquiera sin ninguna capacitaci n previa5

. De hecho una, de lasmayores ventajas del sistema taylorista era la rapidez con quepod a ser incorporado un trabajador a la producci n, dada la facili-dad para entrenarlo en la rutina sencilla y repetitiva del empleo. Ello

5 Ruffier, Jean. La eficienciaproductiva. Cmo funcionanlas fbricas? Cinterfor/OIT.1998.

Fuente: Basado en Hopenhayn, Martn. Repensar el Trabajo. Buenos Aires. 2001.


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desvaloriz completamente la necesidad de capacitaci n y la redujoa un mero concepto de entrenamiento , cuando no adiestramiento .

Los principios de la organizacin cientfica del trabajo de Taylor

Para Neffa (1998) son tres los principios b sicos queresumen la filosof a taylorista:

1. El racionamiento y el c lculo a partir de la observaci n yexperimentaci n, lo cual le da su car cter cient fico quese alcanza cuando la producci n se obtiene con la me-nor cantidad posible de tiempo de trabajo aplicado porunidad de producto (divisi n del trabajo, estudio de tiem-pos y movimientos)

2. Su honda convicci n sobre la necesaria convergenciade intereses entre la direcci n de la empresa y sus tra-bajadores, la cual conven a a los efectos de lograr laprosperidad como finalidad del trabajo (est mulos mo-netarios para rendimientos sobre el promedio, mayorproductividad, mayores ganancias para la empresa)

3. Si los trabajadores se centran, m s que en elevar sussueldos, en el objetivo ltimo de elevar el valor agrega-do, crecer n simult neamente las ganancias, las remu-neraciones y, en suma, los ingresos de ambas partes.Ello encierra la subordinaci n del inter s particular algeneral y un cierto concepto de cooperaci n empresa-trabajador.

Fuente: Neffa, Julio Csar. Los paradigmas productivos taylorista y fordista y su crisis. Ed.

Lumen. B. Aires. 1998.

La crisis del taylorismo y el fordismo

La tendencia a minimizar el aporte humano al trabajo pronto oca-sion los primeros s ntomas de agotamiento que mostr el modelotaylorista. La divisi n del trabajo llevada al extremo conduc a a laempresa a un estadio de rendimientos decrecientes. En efecto, alconsiderar posible la diferenciaci n entre el dise o y planificaci ndel proceso frente a su ejecuci n; era inevitable recurrir a prescrip-

ciones detalladas del trabajo a realizar, pero quienes estaban en-cargados de hacer tales prescripciones no conoc an m s all de lateor a lo que suced a en el proceso mismo. El trabajo concebido sinning n contenido de inteligencia e intervenci n obrera pronto se


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mostr como una ilusi n tecnicista; se cre un conflicto entre eltrabajo prescrito y el trabajo realmente ejecutado en el cual muchasveces los individuos interven an solucionando problemas,optimizando actividades cr ticas, aplicando la experiencia para pre-venir errores recurrentes y en suma violando las reglas de losmanuales de producci n.

Adicionalmente, la excesiva preocupaci n por la rapidez, los tiem-pos y los movimientos se enfrent a la fatiga y el agotamiento y setop con un techo m ximo para los incrementos de productividad.

Se advienen as nuevos acercamientos al trabajo, enriquecidos des-de disciplinas distintas a la ingenier a, lo que tambi n proporcion nuevas interpretaciones.

Una de las primeras escuelas, si no posteriores, complementarias aTaylor, fue bautizada como de las relaciones humanas . Su origense atribuye a los hallazgos de Elton Mayo en las investigacionesrealizadas en una planta de fabricaci n de una factor a el ctrica(Western Electric). Tales investigaciones empezaron a revelar nue-vas formas de obtener mejores desempe os de los trabajadores a

trav s de factores que ya no solo atend an la velocidad y el esfuer-zo. El ambiente de trabajo y la iluminaci n, por ejemplo, explicaronporciones significativas del desempe o.

Teor as como las famosas X e Y de Mc Gregor 6 dieron m s pesoa los factores motivacionales en la explicaci n del desempe o la-boral y empezaron a marcar nuevas formas de dirigir plantas indus-triales y equipos de trabajo para mantener los niveles de productivi-dad. Se habl por primera vez de concebir al trabajador como unamente a favor de la empresa. Del concepto taylorista del harag n

controlado, se pas a otro en el cual era perfectamente comprensi-ble que el trabajador pensara y obrara a favor de mejores resulta-dos, todo ello con la motivaci n y el liderazgo adecuados.

Es claro que el gran desarrollo de la administraci n de personal apartir de los a os 70 naci de la preocupaci n de lograr un mejordesempe o en el trabajo, solo que, como consecuencia obvia delmodelo imperante (taylorismo), las primeras innovaciones adminis-trativas se fueron desprendiendo de concepciones basadas en lamejor forma de dirigir. La motivaci n (Maslow y su escala de nece-

sidades), el liderazgo (Blake y Mouton) y sus diferentes estilos se-gn el tipo de trabajador evolucionaron hacia el an lisis de las organi-zaciones (Litterer) y su arquitectura: el desarrollo organizacional, elenfoque de sistemas en la organizaci n, la reingenier a y, m s re-

6 La Teora X supona que lostrabajadores requeran constan-te supervisin y estilos de direc-cin autocrticos por su irresis-tible tendencia hacia el menor esfuerzo. La Teora Y, ms

constructiva, asigna al trabaja-dor un papel motivado y creativoque debe complementarse conuna acertada direccin.


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cientemente, el reconocimiento del papel crucial que juegan la expe-riencia y el saber del trabajador en el desempe o y la productividad.

Puede entonces reconocerse que estamos asistiendo a un momentoen el cual el desarrollo de econom as eficientes, que utilizan lasmodernas tecnolog as de la informaci n y comunicaci n y que es-t n inmersas en las actuales y r pidas condiciones cambiantes, hapermitido reconocer la importancia del saber movilizado por los tra-bajadores como fuente de crecimiento y competitividad.

Entre los cambios m s importantes que han tenido que ver con lasactuales condiciones del trabajo, y que han sido enumerados pormuchos, quiz podemos resaltar los siguientes:

la llamada deslocalizaci n de la producci n que permite que unproducto sea elaborado en diferentes lugares del planeta;

la especializaci n de las empresas y su consiguiente fragmen-taci n. De grandes factor as se pas a grandes marcas quemanejan procesos de investigaci n, dise o y desarrollo, fabri-caci n, distribuci n;

los esfuerzos por mejorar la competitividad pasaron por la inno-vaci n tecnol gica, el redise o organizacional y el incrementoen los contenidos cualitativos del trabajo;

la brecha creciente entre sectores empresariales modernos conacceso a la tecnolog a y un amplio sector informal distanciadode los beneficios de la nueva econom a y con pr cticas labora-les a n inmersas en los anteriores paradigmas.

La concepcin actual del trabajo

De la mano de la nueva era de la informaci n y el conocimiento elconcepto del trabajo tambi n se ha transformado. Ahora es conce-bido como el aporte para lograr los objetivos de la organizaci n.Las metodolog as actuales de an lisis del trabajo m s que preocu-parse por las tareas que el trabajador debe desempe ar, se cen-tran en descifrar y establecer su aporte al logro de los objetivos dela organizaci n a la que pertenece.

Las empresas competitivas han aplicado estrategias que pasan por

la modernizaci n de sus estructuras, su aplanamiento y simplifica-cin; han introducido mejoras tecnol gicas y han reconocido la impor-tancia de disponer de talento humano para el logro de sus objeti-vos.


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Una concepcin actualizada del trabajo?

Hacia mediados del siglo XX el concepto de trabajo a n te-na impl cito una alta dosis de esfuerzo y resistencia, de do-blegar y transformar. Dir amos un alto contenido de lo mate-rial y lo f sico que se fue abandonando paulatinamente amedida que ingresamos en los senderos virtuales de la so-ciedad del conocimiento.

Vemos como para Battaglia (1955) 7 todo trabajo tiene encom n la resistencia de un material con la cual es precisobregar, sea para transformarlo o para encauzarlo, tr tesede un objeto que provee la naturaleza o de un objeto-sujeto,es decir una relaci n con otra persona.

De all podemos saltar a las concepciones futuristas quecatalogan al trabajo como una serie de aplicaciones de co-nocimientos, y no de esfuerzo f sico, el cual est siendo asu-mido crecientemente por m quinas robotizadas. Si la infor-

m tica y telecomunicaciones est n facilitando que sistemasexpertos asuman tareas de mecanizaci n y transformaci nde objetos, crecientemente los trabajadores estar n asig-nando sus capacidades a la programaci n y control, y suscompetencias clave a lograr que los sistemas sociales deproducci n funcionen mejor por la v a de la comunicaci n yel trabajo en equipo 8.

Es dif cil contar con un concepto nico del trabajo en la ac-tualidad. Existen hoy una serie de gamas de opciones e in-

terpretaciones. Desde las concepciones optimistas de la re-ducci n del tiempo de trabajo por el cambio t cnico a favorde mayor tiempo para el ocio digno (Krepp, Spengler, 1966),pasando por los analistas, tanto optimistas como pesimis-tas, del futuro del trabajo ( Toffler, 1980; Drucker, 1998; Rifkin,1998; Forester, 1999). La realidad est mostrando una am-plia brecha entre quienes (personas y pa ses) tienen acce-so a los beneficios de la aplicaci n de las nuevas tecnolo-gas de informaci n y comunicaci n y quienes contin an tra-bajando excluidos de las ventajas del desarrollo econ mico,

sin protecci n social, sin ingresos adecuados, sin formaci n,sin un trabajo digno 9.

7 Citado por Hopenayn. (op. cit)8 Ello encaja dentro de lo queCoriat llamaba las figuras posi-tivas en la posible trayectoria deevolucin del trabajo. Coriat.Benjamn. El Trabajo, los traba-

jadores y la competitividad. En:SENA. Ciencia y Tecnologa enel mundo del trabajo. Bogot.1999.9 Llamada por la OIT como labrecha tecnolgica, ha sidoprofundamente analizada en va-rios reportes mundiales sobre elempleo. El diagnstico actual delempleo en el mundo para la OITha ocasionado que su objetivoestratgico se oriente a crear las

condiciones para fomentar laconsolidacin del trabajo de-cente.Puede verse informacinen: www.oit.org


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Trabajo y empresa tienen un nuevo c digo de comunicaci n que sefundamenta en el resultado del aporte humano que ya no en lacuidadosa prescripci n de tareas de anta o. Lograr resultados esun desaf o mayor a ejecutar tareas. Para lograr resultados el traba-

jador competente debe movilizar sus conocimientos, habilidades,destrezas, experiencias anteriores y comprensi n del proceso en elque se halla inmerso. Ahora la formaci n y el reconocimiento de lossaberes de los trabajadores tienen un significativo y reconocido valor.Una empresa competitiva, con trabajadores competentes, es antetodo un equipo competente.

Efectivamente, en el desempe o competente existe un amplio es-pacio de aplicaci n del conocimiento del trabajador y ese conoci-miento es uno de los principales motores de la productividad. Portanto, en el nuevo escenario del desempe o, el incremento de co-nocimientos, adem s de favorecer mejores resultados en la empre-sa, facilita aumentar el acervo de capacidades con las cuales laorganizaci n se dota para competir mejor. De ah que sea tan im-portante no solo construir sino valorar y reconocer las competen-cias de la organizaci n. Como veremos m s adelante, ello da lugar

al advenimiento de sistemas de valoraci n y certificaci n de com-petencias.

Pero tambi n se sigue reconociendo la importancia del trabajo comofactor de inclusi n social y de sustento. En tal medida se vienendesarrollando concepciones que abogan por el mejoramiento de lacalidad del trabajo y la abolici n de las peores formas de trabajo,que involucran usualmente poblaciones desfavorecidas y despro-tegidas (como ni os e inmigrantes). La OIT, por ejemplo, est abo-gando por el enraizamiento de un concepto de trabajo decente, que

d al trabajador no solo una remuneraci n adecuada, sino que lorodee de las dem s prerrogativas y derechos que son comunes alejercicio del trabajo.

En suma, en el momento actual se puede hablar de una revaloriza-cin del trabajo humano, que se puede caracterizar en la importan-cia concedida al saber y la inteligencia que el trabajador aplica ymoviliza, a las relaciones sociales de trabajo o sea las m ltiplesinteracciones de personas y equipos que facilitan el quehacer; laimportancia que en consecuencia es otorgada a la formaci n y, asi-

mismo, al dise o de mecanismos para el reconocimiento y valora-cin de las capacidades demostradas en el trabajo. Aparece tam-bi n la necesidad de mecanismos giles de certificaci n queredimensionen el valor tradicional de las credenciales acad micas


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y reconozcan los saberes y competencias.

Las nuevas demandas al trabajador yel advenimiento del enfoque de competencia laboral

Las nuevas necesidades que el ambiente competitivo a impuesto alas organizaciones requieren de respuestas m s r pidas que no sepuede dar bajo las tradicionales formas de organizaci n del trabajo.Una r pida adaptaci n al cambio, aceptar desaf os, cambiar y apren-der continuamente, son imperativos para cualquier empresa en unmundo globalizado. Lograr estas caracter sticas implica que la em-presa tambi n se convierta en un equipo competente conforma-do, obviamente, por trabajadores competentes.

Se ha creado una demanda de competencias, entidades como lacapacidad de comprender, procesar y aplicar un gran n mero deinformaciones en r pido cambio. La interacci n social en los equi-pos de trabajo hace que sean muy valoradas las habilidades paracomunicarse efectivamente. Ello implica cerciorarse de que el inter-

El concepto de trabajo decente 10

La Organizaci n Internacional del Trabajo, OIT, ha definidoel trabajo decente como trabajo productivo en condicionesde libertad, equidad, seguridad y dignidad, en el cual losderechos son protegidos y que cuenta con remuneraci nadecuada y protecci n social.

En otros documentos del Director General de la OIT se re-flejan conceptos adicionales en torno al trabajo decente as :

por trabajo decente se entiende el trabajo que se realiza en condiciones de libertad, equidad, seguridad y dignidad humana 11

y

trabajo productivo en el cual los derechos son respe- tados, con seguridad y proteccin y con la posibilidad de participacin en las decisiones que afectan a los trabajadores

10 OIT. Memoria del Director General a la Conferencia Inter-nacional del Trabajo de 199911 SOMAVIA, Juan, Un trabajodecente para todos en una eco-

noma globalizada, 1999. Cita-do en: CINTERFOR/OIT. Traba- jo decente y formacin profesio-nal. 2001. www.cinterfor.org.uy


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locutor entienda el mensaje y usar c digos que le resulten com-prensibles. Adem s, la creciente importancia de los servicios, nosolo como generadores de empleo, sino como indicadores de lacalidad de la relaci n comercial, ha hecho que se demanden com-petencias de negociaci n y atenci n a los clientes internos y ex-ternos.

En el cap tulo siguiente se incluir n m s en detalle varias de lasnuevas competencias demandadas y se mostrar como la gamade caracter sticas requeridas al trabajador se mueven desde lo f si-

co hacia la inteligencia y el conocimiento. Cada vez tienen m speso en el perfil de los trabajadores competentes la perdurabilidady flexibilidad que deparan las competencias b sicas (lectura, mate-mticas, comprensi n de problemas, comunicaci n, etc.) que la solaestrechez de las habilidades manuales.

Simult neamente, ante la r pida sucesi n de cambios en el modode producir, las tecnolog as, las organizaciones y los productos, sevuelve fundamental una competencia de adaptaci n. De ello se de-riva la necesidad de insistir en el desarrollo de competencias gene-

rales de amplio espectro, llamadas tambi n competencias clave otransversales.

Queda por ver tambi n como se est empleando el concepto decompetencia. A esta altura el lector ya habr intuido varias de susaplicaciones en mbitos como la formaci n, el reconocimiento ycertificaci n, por ejemplo. Esperamos as que esta primera intro-ducci n a la competencia a trav s del trabajo, pueda haber llamadola atenci n para continuar con los dem s cap tulos dedicados a laconceptualizaci n de la competencia y a sus aplicaciones.


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CONCLUSIONES

! El concepto de trabajo, su interpretacin y valoracin social ha evolucionadocon el tiempo. El trabajo se ha asociado histricamente con distintos fenme-nos y creencias. Es notorio el concepto desvalorizado del trabajo manual enla Grecia clsica. Posteriormente, la tica protestante lo considerar comomedio de alcanzar la gracia y ratificar la predestinacin.

! Con el advenimiento del capitalismo el trabajo alcanz una crucial importan-cia para el anlisis econmico y an filosfico. Los economistas clsicos loasociaron a la generacin de riqueza y, ms adelante, Hegel y Marx le asigna-ron un sitial en el anlisis de las relaciones sociales y del papel y realizacindel hombre trabajando. Los primeros enfoques crticos se desarrollaron jus-tamente en el momento en que se reconoca al trabajo como generador decapital.

! Durante la economa industrial, el trabajo fue subordinado a la organizacintcnica de la produccin y, bajo el paradigma de la divisin por tareas y ope-

raciones, fue racionalizada al mximo la intervencin humana, en tanto se ladespojaba de contenido intelectual o cognoscitivo.

! El concepto contemporneo de trabajo est conformado por una diversidadde impresiones e interpretaciones. Su naturaleza ha cambiado y se ha llegadoa una valorizacin sin igual del trabajo humano y de la aplicacin de inteligen-cia y conocimiento. Se reconoce su papel como medio de integracin y signi-ficado social. Pero tambin los objetos a los que se aplica el trabajo se hantransformado perdiendo su anterior carcter estrictamente material. El traba-jo puede aplicarse a la transformacin de ideas, de sistemas y smbolos, de

programas computarizados y de paquetes de software; tambin se havirtualizado el resultado de la accin de trabajar.

! Todo ello trae como consecuencia una creciente revalorizacin del rol de lostrabajadores en el saber aplicado en la produccin, en el trabajo en equipo, enla solucin de problemas, en la relacin con los clientes. Si antes se concebael trabajo como una aplicacin de esfuerzo hacia la transformacin fsica, hoyse lo podra entender como una aplicacin de inteligencia hacia el logro deresultados.


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TRABAJO EN EQUIPO

1. Cu les son las principales caracter sticas actuales en la concepci n del trabajo?

(Tiempo: 30 minutos)

2. Existen algunos componente de la concepci n actual del trabajo que sea nece-sario resaltar en el concepto latinoamericano?



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QU ENTENDEMOS POR COMPETENCIAS LABORALES?

Una breve visin histrica

El concepto de competencia empez a ser utilizado como resultadode las investigaciones de David McClelland en los aos 70, las cua-les se enfocaron a identificar las variables que permitieran explicarel desempeo en el trabajo. De hecho, un primer hallazgo lo consti-tuy la demostracin de la insuficiencia de los tradicionales tests ypruebas para predecir el xito en el desempeo laboral.

McClelland logr confeccionar un marco de caractersticas que di-ferenciaban los distintos niveles de rendimiento de los trabajadoresa partir de una serie de entrevistas y observaciones. La forma enque describi tales factores se centr ms en las caractersticas ycomportamientos de las personas que desempeaban los empleosque en las tradicionales descripciones de tareas y atributos de lospuestos de trabajo 1.

En una ptica ms centrada en la evolucin del trabajo y las condi-ciones productivas actuales, se puede fijar la aplicacin del concep-

to de competencia en los mercados de trabajo a partir de las trans-formaciones econmicas que se precipitaron en la dcada de losaos 80.

Pases como Inglaterra, precursores en la aplicacin del enfoquede competencia, lo vieron como una til herramienta para mejorarlas condiciones de eficiencia, pertinencia y calidad de la formacin.Una primera situacin a atacar mediante el modelo fue la inadecua-da relacin entre los programas de formacin y la realidad de lasempresas. Bajo tal diagnstico se consider que el sistema acad-

mico valoraba en mayor medida la adquisicin de conocimientosque su aplicacin en el trabajo. 2 Se requera, entonces, un sistemaque reconociera la capacidad de desempearse efectivamente enel trabajo y no solamente los conocimientos adquiridos.

1 Spencer, Jr. McClelland D.and Spencer S. M. Competency

Assessment Methods. Historyand State of the Art. Hay/Mc.Ver Research Press. 1994.2 Whitear, Greg. Calificacionesprofesionales nacionales. En:Competencia Laboral. Antolo-ga de Lecturas. Conocer. 1997.


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Qu entendemos por competencias laborales? 22

La definicin de las competencias apunt a incluir lo que realmenteocurra en el lugar de trabajo a partir de la preocupacin por el des-empeo que tena la economa britnica en el mercado mundial.Del mismo modo se tienen antecedentes en los Estados Unidos,donde la preocupacin por las nuevas demandas a los trabajadoresorigin una serie de trabajos que indujeron la revisin de las polti-cas y prcticas realizadas en pases que basaban sus estrategiascompetitivas en la productividad de su gente. Esta preocupacin,adems, result en la definicin de un grupo de competencias quefue incluido en el Informe SCANS 3.

El Informe SCANS identific cinco categoras generales decompetencias: gestin de recursos, relaciones interperso-nales, gestin de informacin, comprensin sistmica y do-minio tecnolgico. El informe incluy la desagregacin paralas competencias de cada categora.

Competencias transversales

Gestin de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribu-cin, personal.

Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, ensear aotros, servicio a clientes, desplegar liderazgo, negociar y tra-bajar con personas diversas.

Gestin de informacin: buscar y evaluar informacin, or-ganizar y mantener sistemas de informacin, interpretar ycomunicar, usar computadores.

Comprensin sistmica: comprender interrelaciones com-plejas, entender sistemas, monitorear y corregir desempe-os, mejorar o disear sistemas.

Dominio tecnolgico: seleccionar tecnologas, aplicarlasen la tarea, dar mantenimiento y reparar equipos.

Fuente: Informe SCANS. 1992.

Las aplicaciones del enfoque de competencia laboral en AmricaLatina han estado vinculadas con el diseo de polticas activas de

3 Secretary s Commission on Achieving News Skills. 1992.


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empleo que insisten en mejorar la transparencia en el mercado detrabajo y facilitar un mayor y mejor acceso a una capacitacin concaractersticas de pertinencia y efectividad. Tambin, y de modoan ms cercano, el enfoque de competencia laboral se ha venidoabriendo paso en el mbito de la educacin, especialmente en eltramo de la media tcnica. En general, la aplicacin del conceptode competencia abarca a las empresas con sus polticas de gestinde recursos humanos; a los Ministerios de Educacin y Trabajo quepersiguen objetivos centrados en polticas educativas o laboralesde orden nacional; y a las instituciones capacitadoras que preten-

den mejorar la calidad y eficiencia de sus programas formativos.

Como se ver en el captulo 3 sobre aplicaciones prcticas del en-foque de competencia laboral, este se ha mostrado til para gene-rar mecanismos de mercado que valoran los conocimientos y habi-lidades de los trabajadores sin importar dnde y cmo fueron obte-nidos; para estimular el dilogo y la participacin de los agentessociales (empresarios, gobierno y trabajadores) en torno a la for-macin; y para dar una mayor efectividad a los contenidos de lacapacitacin impartida en relacin con las nuevas condiciones del

trabajo.

Conceptos diversos sobre competencia laboral

A medida que avanzan los diferentes acercamientos y nuevas ex-plicaciones a la compleja realidad del desempeo actual en el tra-bajo, se diversifican los conceptos sobre competencia laboral.

Sin embargo, como veremos en las lneas siguientes, las variadasdefiniciones comportan una buena cantidad de elementos comu-nes. A continuacin se recogen varias de las ms recientes acep-ciones del concepto de competencia laboral:

Marelli (2000) 4 define: La competencia es una capacidad laboral,medible, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir,para producir los resultados deseados por la organizaci n. Est conformada por conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben demostrar para que la organizaci n alcance sus metas y objetivos . Y agrega que son: capacidades humanas, susceptibles de ser medidas, que se necesitan para satisfacer con eficacia los niveles de rendimiento exigidos en el trabajo .

4 Marelli. Anne. Introduccin alanlisis y desarrollo de modelosde competencia. Documento detrabajo fotocopiado. 1999.


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Ibarra (2000)5

la define como la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en t rminos de desempe o en un determi- nado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto; es decir, la competencia es la integra- ci n entre el saber, el saber hacer y el saber ser .

Desaulniers (2001) 6 la conceptualiza as : la capacidad para resolver un problema en una situaci n dada, lo que significa decir que la medida de ese proceso se basa fundamentalmente en resultados....

Las diferentes perspectivas conceptuales sobre la competencia laboral

Teniendo en mente que la competencia es una capacidad laboral,medible y demostrable, es necesario abordar las diferentes pers-pectivas con las que usualmente se aborda el concepto. Al efectoseguiremos a Gonzci (1996) 7 quien plantea tres grandes tenden-cias en la tipificaci n de las competencias: la primera, las concibecomo una lista de tareas desempe adas; la segunda, como conjun-

to de atributos personales y la tercera es un enfoque integrado uhol stico .

La competencia a travs de las tareas desempeadas

Esta vertiente concibe el desempe o competente como aquel quese ajusta a un trabajo descrito a partir de una lista de tareas clara-mente especificadas. Usualmente las tareas describen accionesconcretas y significativas que son desarrolladas por el trabajador. A

modo de ejemplo, se puede referir la tarea de identificar y cambiaruna buj a rota en el motor .

El desempe o competente en esta tarea est claramente indicadoen su enunciado. Este enfoque se refleja claramente en algunasmetodolog as que identifican las tareas como competencias , comoes el caso del DACUM, AMOD y SCID 8.

Una de las cr ticas m s usuales a este enfoque esta fundamentadaen que, al fijar su atenci n en las tareas una a una, se pierde de

vista la concepci n global de la ocupaci n, las relaciones y lainteracci n necesarias entre las tareas para lograr el objetivo de laocupaci n.

5 Ibarra, Agustn. Formacin deRecursos Humanos y Compe-tencia Laboral. Boletn Cinter-for/OIT No. 149. Montevideo.2000.6 Citada por: Arruda, Concep-

cin. Cualificacin versus Com-petencia. Boletn Cinterfor/OIT.No. 149. Montevideo. 2000.7 Gonzci, Andrew y Athanasou,James. Instrumentacin de laEducacin Basada en Compe-tencias. Perspectivas de la teo-ra y prctica en Australia. En:Competencia Laboral y Educa-cin Basada en Normas deCompetencia. SEP. CNCCL.CONALEP. Mxico. 1996.

8 En el captulo 4 se hace unadescripcin de cada una de es-tas metodologas


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Sin embargo, es un enfoque ampliamente utilizado por la facilidadque representa para la elaboraci n de curr culos de formaci n. Dehecho se asocia el curr culo con cada una de las tareas definidaslas cuales se convierten en objetivos de aprendizaje. Pero clara-mente es un abordaje reduccionista que no permite considerar losefectos del trabajo en equipo o los desempe os que la interacci ncon los dem s, y tampoco contempla los efectos de la toma dedecisiones o el juicio aplicado en la soluci n de problemas. De he-cho el xito en la ejecuci n individual de tareas no significa que eldesempe o como un todo sea competente.

Recientemente las metodolog as mencionadas (DACUM, AMOD,SCID) han incorporado algunas variaciones como forma de mejo-rar la concepci n y medici n de las competencias concebidas comotareas. Algunas han incluido la redacci n de competencias que con-ciben aspectos del desempe o interactuante como, por ejemplo,comunicarse efectivamente, trabajar en condiciones de seguridad,trabajar documentando sistemas de calidad, tomar decisiones osolucionar ciertos problemas. Pero, como veremos a continuaci n,estas se corresponden con atributos de las personas, otra gran ver-tiente de la tipolog a de competencias.

Definicin de competencias en el enfoque de la compe-tencia como lista de tareas

Competencia laboral es la descripcin de las grandes tareas independientes que realiza un trabajador en su puesto de trabajo. Es, a la vez, la suma de pequeas tareas llamadas subcompetencias. La totalidad de las competencias es la descripcin total de las tareas de un puesto de trabajo.

Fuente: INATEC. Desarrollo sistemtico e instruccional de un currculum. Nicaragua. 1999.

Algunos ejemplos de competencias laborales entendi-das como tareas:

! Inspeccionar el equipo de soldadura! Identificar y sustituir focos daados! Probar y reparar el sistema de frenos hidrulicos! Reparar herramientas elctricas! Probar y limpiar las herramientas

Fuente: Tomado de diferentes matrices DACUM de distintas ocupaciones.


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El enfoque de competencias como lista de tareas ha mejorado yampliado su horizonte de reflexi n sobre el trabajo. A este respectoson notorios los desarrollos propuestos por Mertens (1997) 9 y porNorton (2000) 10 para facilitar ampliaciones a las metodolog as dean lisis del trabajo, incorporando, adem s de las listas de tareas,elementos contextuales de la ocupaci n y competencias clave muyrelacionadas con atributos para la soluci n de los problemas emer-gentes y las distintas situaciones de trabajo. Para mayor ilustraci nincluimos en el siguiente recuadro la lista de competencias identifi-cada en M xico para el proceso de ensamblado de componentes

en una empresa electr nica, bajo el m todo DACUM. Se puedeadvertir un buen n mero de competencias de car cter integrador(ver n meros 6 a 10)

Lista de competencias para el procesode ensamblado de componentes

1. Verificar los materiales recibidos, preparar materia-les para su uso posterior y ensamblar componentes.

2. Soldar componentes y partes.3. Troquelar componentes y partes.4. Probar, rectificar y terminar.5. Mantenimiento.6. Asegurar la calidad del producto o proceso.7. Salud y seguridad.8. Comunicacin efectiva.9. Habilidades interpersonales. Trabajar en equipo.10. Actitudes.

Fuente: Tomado de CONOCER. Anlisis Ocupacional y Funcional del Trabajo. IBERFOP. 1998.

La competencia en trminos de atributos personales

Este acercamiento a las competencias se centra en aspectos m scaracter sticos de las personas y de car cter m s amplio en cuantoa su aplicaci n en el trabajo. Los atributos son definidos usualmen-te en forma gen rica, de modo que permiten su aplicaci n en diver-sos contextos.

Normalmente se trata de la definici n de atributos subyacentes queocasionan un desempe o laboral exitoso. Como ejemplo puedencitarse competencias como comunicaci n efectiva o pensamien-

9 Mertens, Leonard. Competen-cia laboral: sistemas, surgimien-to y modelos. Cinterfor. Monte-video. 1996.

10 Norton, Robert. DACUM.Center on Education andTraining for Employment. OhioState University. 2000


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El enfoque integrado (holstico) de competencia Resulta de la visi n combinada de las dos aproximaciones anterio-res. En efecto, combinar el enfoque de tareas con el enfoque deatributos personales permite una visi n m s amplia y hol stica 11

de la competencia.

Considera la complejidad en la mezcla variada de conocimientos,habilidades y destrezas que entran en juego en el desempe o. Esteenfoque pone en com n tanto las tareas desempe adas como los

atributos del individuo que le permiten un desempe o exitoso. Tam-bi n considera el contexto en el cual se lleva a cabo el trabajo ypermite integrar la tica y los valores como parte del concepto decompetencia laboral.

En este sentido, la competencia laboral implica la capacidad demovilizar una serie de atributos para trabajar exitosamente en dife-rentes contextos y bajo diferentes situaciones emergentes. Los co-nocimientos se combinan con las habilidades y con la percepci n tica de los resultados del trabajo en el ambiente, con la capacidad

de comunicarse y entender los puntos de vista de sus colegas yclientes, la habilidad para negociar e intercambiar informaciones,etc.

La competencia, as concebida, valora la capacidad del trabajadorpara poner en juego su saber adquirido en la experiencia. De estaforma, se entiende como una interacci n din mica entre distintosacervos de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y apti-tudes movilizados seg n las caracter sticas del contexto y desem-pe o en que se encuentre el individuo.

Concebida de esta forma, la descripci n y evaluaci n de una com-petencia revisten un mayor grado de complejidad y del mismo modoen relaci n con su evaluaci n. Esta es una de las m s fuertes cr ti-cas que se hacen al enfoque hol stico , propio del modelo de com-petencias australiano y del modelo ingl s. Adem s, es un modelodise ado para un sistema nacional de certificaci n de competen-cias m s que para el dise o de programas de formaci n, lo cualfacilita la evaluaci n con base en las competencias definidas.

Del recuadro siguiente se puede rescatar el nfasis en los resulta-dos. Por ejemplo, al definir una competencia como enfrentarse oencarar problemas relacionados con la pureza del agua, se est definiendo un ancho contenido de capacidades que deben ponerse

11 En la teora de sistemas, elholsmo o sinerga es la carac-terstica del sistema que se re-sume en su capacidad para lo-grar en conjunto, un efecto ma-yor al que lograra cada una delas parte actuando aisladamen-te.


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Un ejemplo de competencias en Australia para unafuncin laboral en el sector turismo

La competencia incluye las habilidades y conocimientos re-queridos para que una persona se desempe e efectivamenteen el sitio de trabajo. La competencia se especifica en t r-minos de resultados a ser alcanzados y los criterios del des-empe o esperado.

Competencia General (unidad de competencia):

! Monitorear la calidad del agua de la pileta (piscina).

Competencias especficas (realizaciones o elementos decompetencia):

! Efectuar el monitoreo de la calidad del agua en la pileta.

! Observar las regulaciones gubernamentales sobre salud.

! Enfrentar los problemas relacionados con la pureza del agua.

! Manejar con seguridad los materiales qumicos.! Mantener las bombas y equipos de filtrado.! Monitorear el volumen de agua.! Efectuar pruebas al agua.! Monitorear la limpieza manual.! Aplicar las normas de seguridad en el trabajo.

Fuente: National Tranining Information Service. Australia.

en juego para obtener el resultado agua pura y saludable para losba istas . Pero adem s implica considerar la competencia sobrenormas de seguridad en el trabajo y observar las regulaciones gu-bernamentales. En ello se advierte la preocupaci n por una funci nen un contexto laboral antes que para un puesto de trabajo en par-ticular.

El modelo ingl s el concepto de competencia recoge claramente lacaracter stica de enfoque integrado, ya que insiste en que una com-petencia incluya no solamente lo referido a las tareas desempe a-das, sino tambi n la seguridad e higiene, la capacidad para inte-


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grarse al ambiente organizacional, las relaciones con otras perso-nas y la forma de enfrentar sucesos inesperados. 12

Definicin de competencia laboral propuesta para el presente manual:

Competencia laboral es la capacidad de desempear efectivamente una actividad de trabajo movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y com-

prensin necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone. El trabajo competente incluye la movilizacin de atributos del trabajador como base para facilitar su capacidad para solucionar situaciones contingentes y problemas que surjan durante el ejercicio del trabajo.

Pero, adem s del concepto que incluimos es necesario reconocer

que la competencia laboral puede ser establecida, identificada,medida y, por tanto, evaluada. Del mismo modo, la competencialaboral es susceptible de ser incluida como objetivo de desarrolloen los programas formativos. Todo ello resume su extraordinariopotencial como herramienta para organizar acciones formativas, dereconocimiento de aprendizajes y de gesti n del talento humano.

En algunos de los tratamientos conceptuales de la competencia seha venido distinguiendo el concepto de competencias clave , defi-nidas como aquellas que facilitan el desempe o en una amplia gama

de ocupaciones y por tanto, al no concentrarse en un reducido focode aplicaci n, por ejemplo en un puesto de trabajo, permiten unamayor adaptabilidad y flexibilidad al trabajador dentro de distintoscontextos. Otra de las caracter sticas de las competencias claveradica en facilitar al trabajador el tr nsito a trav s de una carreraocupacional, adapt ndose y aprendiendo constantemente. En suma,aprovechando las ventajas que le puede brindar el trazado de siste-mas de formaci n a lo largo de la vida.

En el concepto de competencia, especialmente en Alemania, se ha

cuidado mucho el tema de las competencias clave. Ello es claro enla definici n de competencia que se utiliza y en la tipolog a de com-petencias que se propone. Bunk (1994) 13 escrib a: posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y

12 Whitear (op. cit.)13 Bunk. G. P. La transmisin

de las competencias en la for-macin y perfeccionamiento deprofesionales en la RFA.Cedefop. 1994.


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Algunos ejemplos de competencias clave

Con nfasis en lo individual:SistematicidadProactividadDisposici n al aprendizajeCapacidad de decisi nCapacidad de controlFlexibilidad y capacidad de adaptaci nCreatividad en la soluci n de problemasConciencia cr tica

Con nfasis en el aspecto social:Capacidad de cooperaci nCapacidad de comunicaci nActitud solidariaRespetoResponsabilidad

Fuente: Albrecht. Gunter. Tomado de Competencias fundamentales, competencias transversa-

les, competencias clave. Proyecto INET- GTZ. Buenos Aires. 2000.

aptitudes necesarios para ejercer una profesi n, puede resolver los problemas profesionales de una forma aut noma y flexible, y est capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organizaci n del trabajo.

La competencia profesional es vista como la manifestaci n de va-rias competencias puestas en juego en el ejercicio del trabajo. Es-tas son: la competencia t cnica, la competencia metodol gica, la

competencia social y la competencia participativa.

En la misma l nea, Bunk (1994) describi el contenido de cada unade estas competencias, indicando que quien las posea tendr en-tonces la competencia de accin , que en estricto sentido es indi-visible.

Competencia tcnica : es el dominio experto de las tareasy contenidos del mbito de trabajo, as como los conoci-mientos y destrezas necesarios para ello.

Competencia metodolgica : implica reaccionar aplicandoel procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a


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las irregularidades que se presenten, encontrar solucionesy transferir experiencias a las nuevas situaciones de traba-

jo.

Competencia social : colaborar con otras personas en for-ma comunicativa y constructiva, mostrar un comportamien-to orientado al grupo y un entendimiento interpersonal.

Competencia participativa : participar en la organizaci n de

ambiente de trabajo, tanto el inmediato como el del entornocapacidad de organizar y decidir, as como de aceptar res-ponsabilidades.

Este puede ser considerado un enfoque integrador en el quese advierte el amplio peso asignado a las caracter sticas deldesempe o que definen capacidad de adaptaci n y de tra-bajo en equipo ante situaciones cambiantes.

Los tipos de competencias en Mertens 14

Las competencias ge-nricas se relacionancon los comportamien-tos y actitudes labora-les propios de diferen-tes mbitos de produc-

cin, como, por ejem-plo, la capacidad parael trabajo en equipo,habilidades para la ne-gociacin, planifica-cin, etc.

Las competencias b-sicas son las que seadquieren en la forma-cin bsica y que per-miten el ingreso altrabajo: habilidades

para la lectura y escri-tura, comunicacinoral, clculo, entreotras.

Las competencias es-pecficas se relacionancon los aspectos tcni-cos directamente rela-cionados con la ocupa-cin y no son tan fcil-

mente transferibles aotros contextos labora-les (ejemplo, la opera-cin de maquinaria es-pecializada, la formu-lacin de proyectos deinfraestructura, etc.).

14 Mertens, Leonard. Compe-tencia laboral: sistemas, surgi-miento y modelos. Cinterfor.Montevideo. 1997.


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! ! ! ! ! Hemos visto cmo el concepto de competencia alude al desempeo laboral ya la capacidad de lograr con xito el desempeo esperado. Ello implica podermovilizar las capacidades en funcin de las situaciones laborales cambian-tes y atendiendo las variadas situaciones de trabajo en distintos contextos.

! ! ! ! ! Competencia laboral, en singular, es esa mezcla de conocimientos, habilida-

des, destrezas y comprensin, movilizados para desarrollar eficazmente untrabajo. Competente, en singular, es quien ha demostrado esa capacidad enun contexto y resultados laborales bien identificados.

! ! ! ! ! Existen diferentes tipos de competencias (en plural) que son la base de losconocimientos, habilidades y destrezas movilizados para lograr el desempe-o competente. Hay diversas clasificaciones de competencias. Mencionamosaqu la clasificacin de Mertens (1996) en los grupos de competencias bsicas, genricas y especficas. Tambin mencionamos la clasificacin alema-na (Bunk) en cuatro tipos de competencias que, movilizadas, ocasionan el

desempeo competente. Se trata de las competencias tcnicas, metodolgi- cas, participativas y sociales.

! ! ! ! ! Las competencias se han definido en varias formas; como la suma de tareasdesempeadas en un puesto de trabajo, o bien como el resultado de ciertascaractersticas personales o, como en el enfoque holstico, conformada porla combinacin de los atributos personales y las tareas a ser desempeadaspor el individuo.

! ! ! ! ! Esta ltima es la acepcin que, a nuestro modo de ver, refleja mejor el con-

cepto de competencia. En ella se reconoce que la competencia laboral impli-ca, ms que capacidades y conocimientos, la posibilidad de movilizar lossaberes que se aprenden como resultado de la experiencia laboral y de laconceptualizacin y reconceptualizacin diaria que la persona lleva a caboen su trabajo, sumando y mezclando permanentemente nuevas experienciasy aprendizajes.

! ! ! ! ! Como se analizar ms adelante, las aplicaciones del concepto de compe-tencia laboral en Amrica Latina han sido ms comprehensivas en trminosde incorporar competencias de tipo transversal que contribuyen al desempe-

o en una forma amplia y que, adems, tienen la facilidad de poder transferirseo aplicarse en distintas situaciones de trabajo.

CONCLUSIONES


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TRABAJO EN EQUIPO

1. Cu l es, en concepto del grupo, una buena definici n de competencia laboral?


2. Redacten algunas competencias clave para el desempe o laboral en su activi-dad actual. Por qu es clave? Cmo puede desarrollarse?

3. Qu elementos pueden diferenciar el enfoque de competencia del enfoquetaylorista del trabajo?



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Conceptos de identificacin, normalizacin,certificacin y formacin basada en competencias

! Ya hemos dicho que es competente para el trabajo quiendispone de los conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes necesarios para resolver las situaciones de trabajocon autonoma, flexibilidad y creatividad, a la vez que, cola-bora con su entorno profesional y en la organizacin deltrabajo.

La persona en su trabajo aplica simultneamentelas distintas competencias, relacionadas con:

LAS COMPETENCIAS

Y SUS APLICACIONES PRCTICAS

sus conocimientos tcnicos; sus formas de hacer el trabajo; y sus comportamientos.

Todos ellos adquiridos a travs de suexperiencia y aprendizajes a lo largode la vida.

Pero, como forma de complementar el conocimiento sobre el temaque nos ocupa es necesario conocer las diferentes vas en que sepuede aplicar el concepto de competencia laboral.

En tal sentido, existen cuatro grandes procesos aplicativos en rela-cin con la competencia laboral que pueden responder a las pre-guntas:


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33Las competenciasy sus aplicaciones prcticas

1. Identificacin de competencias.

Es un proceso de anlisis cualitativo del trabajo que selleva a cabo con el propsito de establecer los conoci-mientos, habilidades, destrezas y comprensin que eltrabajador moviliza para desempear efectivamente unafuncin laboral.

Una de las caractersticas ms relevantes en los procesos de iden-tificacin de competencias es la de contar con la informacin queaportan los propios trabajadores, sobre la base de que son ellosquienes mejor conocen lo que acontece en el ejercicio diario delempleo.

Actualmente se cuenta con una amplia gama de metodologas paraidentificar competencias, entre las ms conocidas se pueden citar:

La familia DACUM (Desarrollo de un Currculo), AMOD (UnModelo) y SCID (Desarrollo Sistemtico de un CurrculoInstruccional); que trabaja con la perspectiva de las competen-cias como lista de tareas pero que en sus ltimas versiones hanincorporado competencias clave.

El anlisis funcional, que trabaja con una visin integradora dela competencia (resultados + competencias clave).

El ETED (Empleo Tpico Estudiado en su Dinmica) que cons-truye las competencias a partir de las interacciones de un em-pleo con los dems en la organizacin.

El proceso de identificacin de competencias da como resultado elperfil de competencias. Este perfil, si se adopta como base por va-rios interesados, se convierte en norma o estndar.

Es posible identificar las competencias de un sector econmico, deuna funcin, de un rea ocupacional o de un mbito de trabajo. Por

los propios cambios en los sistemas productivos y en la organiza-cin del trabajo, es conveniente partir de una funcin o rea ocupa-cional. 1

1 Vargas, Fernando. Las cua-renta preguntas ms frecuentes

sobre competencia laboral.Montevideo: Cinterfor/OIT,1999.

1. Cmo se identifican las competencias?2. Qu es y como se hace la normalizacin de competencias?3. Cmo se forma por competencias?4. Qu es y cmo se hace la certificacin de competencias?


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el marco institucional en que se realiza (nacional, secto-rial o por rama, en la empresa, en un rea).

los objetivos (para facilitar el ingreso al trabajo, la movili-dad de las personas calificadas, como pautas nacionalesuniformes, para dise ar la formaci n, etc.).

Para el CONOCER, una norma t cnica de competencia laboral usual-mente incluye 2:

lo que una persona debe ser capaz de hacer; la forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho; las condiciones en que la persona debe demostrar su compe-

tencia; y los tipos de evidencia necesarios y suficientes para asegurar

que lo que hizo se realiz de manera consistente, con base enun conocimiento efectivo.

2 CONOCER. Ibarra, Agustn.

Seminario Andino sobre Forma-cin Basada en CompetenciaLaboral. Bogot. 1998. Citadopor Fernando Vargas, ob. cit.

3. Formacin Basada en

Competencias

Es el proceso de enseanza/aprendizaje que facilita latransmisin de conocimientos y la generacin de habili-

dades y destrezas, pero adems desarrolla en el partici-pante las capacidades para aplicarlos y movilizarlos ensituaciones reales de trabajo habilitndolo para aplicarsus competencias en diferentes contextos y en la solu-cin de situaciones emergentes.

Para orientar la formaci n sobre la base de las competencias, loscontenidos, metodolog as y evaluaci n de la formaci n deber anconcretarse en el marco de un dise o pedag gico que contemple la adquisici n de cada una de las competencias requeridas en el perfil de competencia respectivo.

Estimamos que el proceso de enseanza-aprendizaje es til para adquirir competencias para la vida, es decir, para la participacin activa y responsable, en la sociedad y en el trabajo,para el desempeo con autonoma y creatividad, aplicando la capacidad de anlisis crtico, adems de los conocimientos tcnicos que el trabajador o trabajadora posee.

Como los trabajadores y trabajadoras ya cuentan con conocimien-

tos adquiridos de la propia experiencia y stos son aplicados y valorados en este proceso , la formaci n disminuye en el tiempo,pues se dirige a reforzar aquellos aspectos en los que se detecta-ron carencias.


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Es el acto mediante el cual se reconoce la competenciademostrada por el trabajador independientemente de laforma como la haya adquirido. Implica una evaluacinprevia, usualmente en funcin de los requerimientos dela norma de competencia. La evaluacin debe asegurar la transparencia, ser confiable, vlida y consistente.

4. Certificacin de competencias

Se certifica la competencia que el trabajador o trabajadora demos-tr evidenciando sus conocimientos y su desempe o. La evalua-cin se realiza sobre la base de la norma de competencia. Estaevaluaci n sirve de diagn stico, pues se compara el desempe odel trabajador con lo establecido por el est ndar.

En este sentido, el proceso crucial para el acto de la certificaci n esel de evaluaci n de competencias. La evaluaci n de competenciastiende a considerarse una evaluaci n de car cter formativo. Ellosignifica que aporta elementos para mejorar las competencias que

a n no ha adquirido la persona evaluada.

La evaluaci n de competencias es un proceso de constataci n deevidencias del desempe o y del conocimiento y comprensi n queuna persona demuestra en relaci n con una funci n laboral defini-da (usualmente en un perfil o en una norma de competencia)

Por ello, usualmente puede considerarse un verdadero diagn sti-co de las competencias poseidas y de las que un se deben desa-rrollar. Ello le da un alto valor proyectivo en la vida e itinerario ocu-

pacional del individuo quien puede trazarse metas de desarrollo yllevarlas adelante con el apoyo del diagn stico de competencias.

Corresponde reflexionar acerca de la esencia de la certificaci n:creemos oportuno afirmar que ella debe ir de la mano con las estra-tegias formativas, en especial si se realiza en el mbito de la em-presa. De esta manera se evita que se reduzca a una simple eva-luaci n o constataci n de carencias o fortalezas que el trabajadorposee, sin cumplir su principal meta, que es promover la formaci n como manera de contribuir a la empleabilidad. De lo contrario, se

correr a el riesgo que se tengan escasas posibilidades de desarro-llar sus competencias.


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TRABAJO EN EQUIPO

1. Cu les son las principales formas o procesos que aplican en la pr ctica el con-cepto de competencia?


2. Describir las fortalezas y debilidades para los trabajadores y trabajadoras entorno a la aplicaci n de un sistema de competencias laborales en:

- el mbito regional:

- el mbito nacional:


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- rama de actividad:

- empresa:


3. Puede existir alguna otra forma de aplicar el concepto? Cu l ser a?



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De aqu en adelante trataremos de ilustrar el proceso que va desdela identificacin de las competencias hasta la elaboracin de la nor-ma de competencia laboral, la formacin, la evaluacin y la certifi-cacin.

La primera etapa del proceso consiste en analizar el campo ocupa-cional en estudio, de manera de identificar las ocupaciones que sedesarrollan.

Esta fase requiere especialmente tomar distancia de los conceptosde puesto de trabajo y de tareas, y acercarnos al concepto de ocu-pacin, ms amplio y abarcativo, desde el punto de vista del em-pleo y de la empleabilidad.

Las funciones analizadas posibilitandeterminar las capacidades que las personas ponen en juego, as como tambi n los valores, actitu-des y habilidades. A partir de aqu , es posible determinar el tipo de competencias requeridas. Posteriormente, es de utilidad realizar una agrupaci n por familias ocupacionales.

Antes de comenzar con el proceso en s , es necesario considerarcuenta algunos aspectos:

! El proceso puede variar de acuerdo al mbito en que se realice(nacional, por rama, por empresa, por rea); los objetivos que se persigan en el uso de la norma t cnica resultante (elaborarestrategias formativas que adecuen a las personas, a los nue-vos requerimientos de los procesos productivos, facilitar la mo-vilidad de algunos trabajadores y trabajadoras, facilitar el ingre-so al trabajo de los j venes, implementar una pol tica de ges-tin de las personas, etc.); y las reas o funciones que ser n investigadas (producci n, comercializaci n, etc.). En virtud de ello, ambos sectores -empresarial y sindical- han de acordar el alcance y finalidad que tendr el proyecto.

! Otro factor clave es la participaci n de los trabajadores y trabajadoras, de manera de consensuar el enfoque, los objetivos y lametodolog a que se aplicar , nica forma para que los resulta-dos que se obtengan sean aceptados por todos los actoresinvolucrados en el proceso.

CMO SE IDENTIFICAN

LAS COMPETENCIAS?


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44Cmo se identificanlas competencias?

! Las personas que participen en la identificaci n deber n contar con los conocimientos metodol gicos y te ricos necesarios y compartir el enfoque de competencias. De esta manera, se ase-gura en el equipo una visi n com n sobre el m todo en cues- ti n y su alcance. Una resistencia que ser necesario vencer, esla tendencia a analizar puestos y no funciones, describir tareasy no resultados. Se recomienda que un consultor externo, conamplios conocimientos y experiencia en competencias laborales, sea el facilitador del proceso. 1 Una forma de trabajar es-tos aspectos es mediante talleres de formaci n, en los que for-zosamente se deber partir del an lisis de los nuevos paradigmas que orientan las metodolog as de competencias laborales. Deesta manera, se evitar n futuras dificultades en el proceso. Es conveniente que el taller se lleve a cabo sobre la base de metodolog as activas de participaci n, de manera que el saber se construya colectivamente. En este sentido es importan- te el abordaje de los aspectos te rico-pr cticos, la realizaci n de experiencias (estudios de casos, ejemplos de an lisis fun- cionales, etc.) que contribuyan a que el equipo adquiera los elementos que le posibilite analizar las funciones.

1 Vargas, Fernando. Las cua-

renta preguntas ms frecuentessobre competencia laboral.Montevideo: Cinterfor/OIT,1999.

METODOLOGA PARA LA IDENTIFICACINDE LAS COMPETENCIAS

Ilustraremos a continuaci n los rasgos m s significativos de la me-todolog a del An lisis Funcional del Trabajo para identificar las com-petencias.

El anlisis funcional

Es una t cnica que se utiliza para la identificaci n de las competen-cias laborales requeridas por una funci n productiva. Considera eltrabajo de cada uno en una relaci n sist mica con el logro del pro-psito de la organizaci n o sector en el que se realiza.

Algunas de sus caracter sticas son:

- Identifica conocimientos, actitudes, aptitudes y comprensi

n ne-cesarios para un desempe o competente.- Incluye las condiciones de calidad, seguridad y salud en el tra-

bajo.


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- Los trabajadores y trabajadoras, junto con los supervisores,participan para estructurar las competencias requeridas por la funci n que se analiza.

- Se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la definici ndel prop sito clave de la organizaci n, sector, o rama, y conclu-ye con las funciones productivas simples -llamadas elementosde competencia-, que son las funciones realizables por una persona.

- Por tratarse de un m todo de an lisis de la situaci n de trabajoque posibilita la reflexi n sobre ella, tiene car cter formativo.Durante el proceso, los trabajadores, trabajadoras, empresa-rios y empresarias van adquiriendo un conocimiento acabadode los procesos productivos, sus dificultades y la forma de c moresolverlos.

Cmo se efecta el anlisis funcional?

Inicia con la identificaci n del propsito de la empresa, rama, sec-tor o rea en que se est aplicando.

Su valor como herramienta parte de su representatividad ,pues la participacin de los trabajadores y trabajadoras que conocen las funciones y la organizacin del trabajo, validan los resultados a los que se arribe.

El propsito clave describe la razn de ser de la activi-dad productiva, empresa o sector, segn sea el nivel en el cual se est llevando a cabo el anlisis. El resultado de la actividad que se analiza se describe de forma con- creta. Ejemplo en la Industria Cermica: Producir y comercializar vajillas y cermicas de piso de acuerdo a las necesidades de los clientes y en atencin a las normas de calidad.

A partir del prop sito se inicia la desagregaci n, por funciones:! funciones claves;! funciones principales;


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! funciones b sicas (unidades de competencia); y! elementos de competencia.

El proceso va de lo general hacia lo particular, determinando qu funciones es necesario cumplir para lograr que se realice la inmediatamente anterior . La l gica se desarrolla de acuerdo a unproceso de causa - efecto o problema - soluci n , de manera que seresponda a la forma de solucionar la funci n anterior.

Entre un nivel y otro de desagregacin, la pregunta que se for-

mula es: para cumplir con este propsito (o funcin) qu fun-ciones son necesarias realizar?

El resultado se expresa en un mapa funcional o rbol de funciones,representado en la figura que sigue. Si lo leemos de izquierda aderecha, se responde al cmo?, al qu es necesario hacer? . Si lo leemos de derecha a izquierda, contestamos la pre-gunta para qu hacemos esto?

2 Vargas, Fernando. Ob. cit.

La unidad de competencia est conformada por un conjunto deelementos de competencia . Incluye aspectos de calidad, seguridady salud. Normalmente ya incluye logros laborales que un trabajadores capaz de obtener lo cual puede ocurrir tambi n en el quinto

ESQUEMA GENERAL DE UN MAPA FUNCIONAL2

Qu hay que hacer? (Cmo?)

PROPSITOPRINCIPAL

FUNCINCLAVE

FUNCINPRINCIPAL

UNIDAD DECOMPETENCIA(Funcin bsica)

FUNCINCLAVE

FUNCINPRINCIPAL

UNIDAD DECOMPETENCIA(Funcin bsica)

Para qu ?

Nota: las Unidades de competencia se vuelven a desagregar en elementos de competencias.


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nivel de desglose cuando hablamos de realizaciones o elemen-tos de competencia -.3

Los elementos de competencia son las realizaciones del trabaja-dor competente. Se refieren a las acciones, comportamientos y re-sultados que el trabajador logra con su desempe o. Estos se com-pletan con los criterios de desempe o, las evidencias de desempe- o, las evidencias de conocimiento y el mbito de aplicaci n. 4

A continuaci n, se muestra un ejemplo de mapa funcional de laFABRICACI N DE PAPEL

5

.

3 ID.4 ID.

5 ID.

DESARROLLARPRODUCTOS Y

PROCESOS

FABRICARPAPEL

PROVEER A LOSCLIENTES LOSPRODUCTOS

ADMINISTRAR YGESTIONAR LA

EMPRESA

ANALIZAR Y ESTABLE-CER LAS NECESIDADESDE LOS CLIENTES

DESARROLLAR PRO-DUCTOS EN FUNCIN DELAS NECESIDADES

OBTENER LASMATERIAS PRIMAS

DISPONER INSUMOSDE ACUERDO ANECESIDAD DE PN.

OPERAR EL PROCESODE FABRICACINDE PAPEL

PLANIFICAR Y SUPERVI-SAR EL PROCESO DEFABRICACIN DE PAPEL

MANTENER LOS EQUI-POS EN CONDICIONES

ADECUADAS DE FUN-CIONAMIENTO

1. Obtener materia prima, comprndola o a travs del rea forestal.2. Recibir, almacenar y transferir materia prima en funcin de la Pn.

1. Obtener y procesar agua para el uso de la planta de acuerdo con lasespecificaciones.

2. Proveer aire comprimido para el uso de la planta de acuerdo con lasespecificaciones.

3. Proveer vapor para el uso de la planta de acuerdo con las especificacio-nes.

4. Obtener energa elctrica, comprndola o por generacin propia.5. Recuperar productos qumicos para su reutilizacin en Planta de Celulosa.

1. Operar el proceso de produccin de chips.2. Operar el proceso de produccin de celulosa.3. Operar el proceso de preparacin de pastas.4. Operar el proceso de estucado.5. Fabricar rollos de papel.6. Terminar rollos de papel.7. Facilitar la efectividad del proceso productivo y preservar el ambiente de

trabajo.8. Mantener condiciones de salud y seguridad en el trabajo.

1. Facilitar el mejoramiento del proceso de fabricacin.2. Organizar, desarrollar y evaluar al personal.3. Planificar, organizar y controlar los recursos.

1. Localizar y analizar anomalas y averas en mquinas y sistemas mec-nicos.

2. Reparar mquinas y sistemas mecnicos.3. Ajustar, verificar y poner a punto mquinas y sistemas mecnicos.

FUNCIONESCLAVE

PRODUCIR YCOMERCIALIZARPAPELDE ACUERDO CONLAS NECESIDADESDE LOS CLIENTES

PROP SITOPRINCIPAL

FUNCIONESPRINCIPALES

FUNCIONES BSICAS(Unidades de Competencia)


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Solo con fines didcticos, realizaremos un camino del mapa orbol funcional, tomando un ejemplo a fin de determinar estos ele-mentos de competencia. Partimos del prop sito principal del rbolpresentado de la fabricaci n de papel, que es Producir y comercializar papel de acuerdo con las necesidades de los clientes

Elegimos la funcin principal: Mantener los equipos en condiciones adecuadas de funcionamien- to

y la unidad de competencia: Localizar y analizar anomal as y aver as en m quinas y sistemas mec nicos, de acuerdo a los manuales t cnicos ; unidad que desagregamos en los elementos que la constituyen:

En todas las funciones se describen los resultados que debe ob-tener el trabajador m s que las tareas y procedimientos.

La desagragacin sucesiva en el anlisis funcional

PROPSITOPRINCIPAL

PRODUCIR Y COMERCIALIZAR PAPEL DE ACUERDOCON LAS NECESIDADES

FUNCINCLAVE

FABRICAR PAPEL

FUNCINPRINCIPAL

MANTENER LOS EQUIPOS EN CONDICIONESADECUADAS DE FUNCIONAMIENTO

UNIDAD DECOMPETENCIA

Localizar y analizar anomalas y averas en mquinasy sistemas mecnicos.

ELEMENTOSDE

COMPETENCIA:

La persona debe ser

capaz de ....

Inspeccionar los sistemas mecnicos y las mquinasen condiciones de seguridad.

Identificar averas, fallas o anomalas en los sistemasmecnicos y en las mquinas.

Planificar y ejecutar el trabajo de mantenimiento mec-nico en condiciones de calidad y seguridad.


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A partir de la funci n principal de mantenimiento, realizamos el si-guiente razonamiento:

Para cumplir con la funci n principal mantener los equipos en condiciones adecuadas de funcionamiento , qu funcionesbsicas es necesario realizar?

La respuesta es la siguiente:

localizar y analizar anomal as y aver as en m quinas y sistemas

mec nicos; reparar m quinas y sistemas mec nicos; y ajustar, verificar y poner a punto m quinas y sistemas mec ni-

cos.

En este nivel, ya estamos en las unidades de competencia (fun-cin b sica).

Tomamos la unidad de competencia localizar y analizar anomal as y aver as en las m quinas y sistemas mec nicos .

Para cumplir con esta funci n b sica, qu actividades y compor-tamientos debe efectuar el trabajador?

La respuesta es la siguiente:

inspeccionar los sistemas mec nicos y las m quinas; planificar la ejecuci n del trabajo de mantenimiento mec nico;

e identificar aver as, fallas o anomal as en los sistemas mec ni-

cos y en las m quinas.

Llegamos as a los elementos de competencia , que describen lascompetencias del trabajador. Es la unidad menor del an lisis fun-cional.

De esta manera se sigue igual razonamiento para el resto de lasfunciones descritas en el an lisis funcional, y que no hemos desa-rrollado en este ejemplo en su totalidad.

Algunos aspectos que deben tenerse en cuenta en la aplicacin de la metodologa del anlisis funcional, son: ! que la redacci n del prop sito principal, funci n clave, funcio-

nes b sicas, se realice de la siguiente manera:


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En una compa a de transporte areo de personas, el prop sitoprincipal podr a ser el siguiente:

VERBO

Producir ycomercializar

OBJETO

Papel

CONDICI N

De acuerdo alas

necesidades delos clientes

Comercializar pasajes, carga y correo, de acuerdo a las necesidades de los clientes y en condiciones de aeronavegabilidad.

En el sector vial de la rama construcci n:

Construir obras que satisfagan las necesidades de los clientes, cumpliendo la normativa y legislacin vigentes.

Es conveniente tambi n que los elementos de competencia se re-dacten siguiendo la misma regla. El hecho de usar iguales criterios,posibilita construir un lenguaje com n, facilitando la comunicaci n.

Ejemplos de elementos de competencia:

! ! ! ! ! Operar sistemas de control para mantener la fluidez del proceso y el producto segn especificaciones.

! ! ! ! ! Aplicar medidas de prevencin de accidentes y en- fermedades profesionales, de acuerdo a la normativa vigente.

! El an lisis funcional evidencia los aspectos relacionales einterdependientes entre el sistema y el entorno, por lo que losobjetivos y funciones de la empresa no se deben formular des-


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de su organizaci n como sistema cerrado, sino en t rminos desu relaci n con el entorno. 6

! El an lisis funcional, tal como se puede apreciar, enfatiza

vargas f 2001, el enfoque de competencia laboral - manual de dormacion

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