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Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004

Capacidades Para Una Ventaja Competitiva De La Pequeña Empresa En Un Entorno Globalizado

Juan Ramón Jiménez Brambila Universidad de Guadalajara

[email protected]

Ricardo Arechavala Vargas Universidad de Guadalajara

[email protected]

Ante la competencia internacional, las pequeñas empresas tienen la opción de desarrollar la ventaja competitiva que significa desempeñarse con las “practicas de clase mundial”. Dichas prácticas se pueden alcanzar al potenciar ciertas variables representadas en las dimensiones de un conjunto de matrices desarrolladas por Arechavala (1998). Estas matrices permiten conocer el grado de crecimiento (en activos intangibles) que la empresa tiene hasta alcanzar las prácticas. Utilizando la Teoría de Recursos y Capacidades se identificaron aquellas dimensiones que contribuyen a la formación de la ventaja competitiva mencionada. Además, fueron elegidas aquellas dimensiones que pertenecen ya sea a la orientación empresarial o a la orientación directiva, debido a que han demostrado ser los factores principales en el crecimiento de las pequeñas empresas. Las dimensiones que cumplieron con todos los criterios y que, por medio de una Regresión Múltiple, demostraron ser los factores principales son: Objetivos; Toma de Decisiones; Conocimiento del Cliente; y, Uso de la Información Financiera. Con esto, se determinó un modelo con el cual el pequeño empresario puede definir en qué dimensiones concentrar sus esfuerzos para lograr la ventaja competitiva.

LAS “PRÁCTICAS DE CLASE MUNDIAL”

Las pequeñas empresas se enfrentan con una competencia de carácter

cada vez más global. Es muy notorio el impacto que sobre su éxito y crecimiento

tiene la entrada al mercado de productos extranjeros con mayor calidad (en

algunos casos) y un menor costo (en la mayoría de las veces). Ante esto, las

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 218-PME-JRJB


pequeñas empresas se ven sujetas a desaparecer o llevar a cabo ciertas prácticas

que, por encontrarse de forma recurrente en empresas exitosas

internacionalizadas, se consideran como adecuadas para alcanzar posiciones más

ventajosas de competitividad.

Tales prácticas, conocidas como “de clase mundial”, ya han sido

identificadas y estructuradas de acuerdo a un conjunto muy peculiar de matrices

en el trabajo de Arechavala (1998). En éste, se presentan cinco matrices

correspondientes a áreas funcionales de la empresa: cultura empresarial;

administración; producción; comercialización; y, recursos humanos y organización.

Posteriormente, se añadió una sexta matriz que se refiere a finanzas. Cada una de

las matrices esta compuesta por un cierto número de dimensiones que

representan variables cruciales para el éxito de la empresa y que fueron definidas

de acuerdo a resultados de investigación empírica (Arechavala, 1998). Dado que

las matrices tienen cinco niveles para cada una de las dimensiones, permiten

definir el grado de complejidad que manejan las empresas y, por lo tanto, la

cercanía que tienen con las “prácticas de clase mundial”. Que la empresa

evolucione hacia estas prácticas y tomando en cuenta su estructuración en las

matrices, se implica que existe un crecimiento del negocio al pasar de un nivel a

otro. Este crecimiento no necesariamente es en el sentido estricto de un

incremento de activos o empleados (lo cual puede darse en el caso de algunas

dimensiones), sino más bien en el sentido de una evolución organizacional que

resulta del incremento de las capacidades empresariales y directivas de quienes



conforman el negocio. Es decir, es un crecimiento de los activos intangibles de la

empresa.

Por lo tanto, entre las dimensiones de las diversas matrices, es posible

encontrar algunas que representan recursos y capacidades que, por su

naturaleza, son activos intangibles. Es importante reconocerlas debido a que el

desarrollo de éstas y en combinación entre sí, permiten que la empresa logre

obtener una competencia distintiva caracterizada por lograr desempeñarse con las

“prácticas de clase mundial”. El hecho de que una empresa lleve a cabo las

“practicas de clase mundial” significa una ventaja competitiva debido a que no

todas las empresas están en condiciones o tienen las cualidades necesarias para

hacerlo. Además, coloca a la empresa en un posición de competitividad que ha

demostrado ser adecuada para facilitar la consecución del éxito y la

internacionalización. Aludiendo a la Teoría de Recursos y Capacidades, la

diferencia entre las empresas radica en la madurez, uso o no, en mayor o menor

medida, y en ciertas combinaciones, de aquellas dimensiones representativas que

propician la ventaja competitiva. Además, Fong (2003) encontró que, en las

pequeñas empresas, los activos intangibles son muy importantes en la

construcción y mantenimiento de la ventaja competitiva, así como en su capacidad

para gestionar los procesos de adquisición de conocimientos referentes a sus

propios recursos y capacidades.

LA AMALGAMA ORIENTACIÓN EMPRESARIAL - ORIENTACIÓN DIRECTIVA



Por otra parte, en los últimos años ha habido un interés creciente en los

factores que influyen en el crecimiento de las pequeñas empresas. Cabe

mencionar que hay factores que se pueden catalogar como propios de la empresa,

como los que plantean Davidsson et al. (2002) en su investigación: el sector, la

localización, la edad de la empresa, tamaño y forma legal. Sin embargo, hay otros

factores que se pueden definir como propios del empresario. Algunos de éstos

factores pertenecen a la orientación empresarial (OE), la cual se considera un

concepto cuasi-psicológico que abarca: la creatividad e innovación; la tolerancia a

cierta cantidad de riesgo; la actitud proactiva; la actitud de trabajar de manera

autónoma; y, la tendencia agresiva hacia sus competidores (Frese et al. 2002

citando a Miller 1983, Covin y Slevin 1989 y a Lumpkin y Dess 1996). Para lograr

un crecimiento exitoso, debe mantenerse la OE pero tomando rasgos de la

orientación directiva (OD), caracterizada por una conducta de planeación,

organización, dirección y control (Sadler et al. 2003 citando a Hodgetts y Kuratko

2001). Es decir, la ejecución de los elementos formales del proceso administrativo.

Al respecto de ambas orientaciones podemos citar el trabajo de Frese et al.

(2002), el cual arrojó una relación positiva de cada uno de los aspectos de la OE

con el éxito empresarial. Por su parte, Sadler et al. (2003) muestran que la visión y

organización directiva (pertenecientes a la OD) están relacionados de forma

positiva con la OE, con lo que se confirma que una conjunción OE-OD resulta muy

adecuada para el crecimiento. Además, en esa misma investigación se determinó

que la OE esta directamente relacionada con las empresas de alto crecimiento.

Sin embargo, es importante mencionar que algunas investigaciones empíricas han



mostrado que tienen mayor relevancia los elementos de la OE que los de la OD.

Por ejemplo, Yeh-Yun (1998) encontró que las habilidades directivas del

empresario (OE), así como su concepto del negocio, son elementos más

importantes que sus habilidades técnicas (OD).

La amalgama de OE -OD y su importancia en la pequeña empresa confirma

los postulados de la teoría de los recursos y capacidades que se ha puesto de

moda en los últimos años, ya que hay indicios de que los factores que determinan

el crecimiento de las empresas se concentran en las capacidades y habilidades

propias del empresario, más que en factores que son propios de la empresa y que

tienen una naturaleza más tangible.

Esto no es algo extraño, ya que la misma empresa es, en gran parte, un

reflejo del empresario. Arechavala (2003) menciona que el conjunto de creencias

que el pequeño empresario utiliza para tomar decisiones es lo que da origen a la

estructura de la organización, su cultura y sus procesos. También afirma que los

rasgos característicos de las pequeñas empresas tienen un origen imprevisto a

partir de decisiones que se tomaron para resolver los asuntos de la operación pero

que tuvieron un impacto trascendental.

IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES

Como se mencionó anteriormente, es importante identificar cuáles

dimensiones de las matrices representan recursos y capacidades porque de ésta

manera será posible conocer aquellas variables que, de acuerdo a la teoría

respectiva, propician que la empresa genere la ventaja competitiva que significa



desempeñarse con las “prácticas de clase mundial”. Para llevar a cabo la

identificación, se utilizarán algunas definiciones que ciertos autores

representativos de la Teoría de Recursos y Capacidades han desarrollado. Sin

embargo, de entre todas las dimensiones que cumplan con dichas definiciones,

solo se elegirán aquellas que representen, a su vez, elementos de la orientación

empresarial o de la orientación directiva. Esto se hace precisamente porque hay

mucha evidencia empírica de que son los factores propios del empresario (su

carácter, habilidades, preparación, costumbres, etc.) los que más importancia

tienen en el crecimiento de las pequeñas empresas. Por lo tanto, el filtro es doble:

1) que cumplan con las definiciones postuladas en la Teoría de Recursos y

Capacidades; y 2) que pertenezcan a la OE o a la OD.

De acuerdo con Barney (1991), los recursos son los activos, capacidades,

procesos organizacionales, atributos empresariales, información, conocimientos,

etc. que una empresa controla para concebir e implementar estrategias con el fin

de lograr eficiencia. Sin embargo, podemos obtener una definición más específica

de capacidad formulada por Teece (1982), que dice que son aquellas basadas en

conocimiento organizacional que generalmente no esta codificado y que se

encuentra guardado en la memoria de la organización. Según Amit y Schoemaker

(1993) y Dierickx y Cool (1989), los recursos son estáticos y se refieren, por lo

general, a los factores de producción de la empresa; las capacidades son

dinámicas y definen la manera en que se utilizan los recursos.

Con estas definiciones y tomando en cuenta que algunas dimensiones

establecidas en las matrices se derivan de otras de acuerdo a la interpretación que



se les da en su aplicación, se llevó a cabo la identificación de acuerdo a las

condiciones previamente establecidas. El hecho de que una dimensión se derive

de otra significa que al desarrollar plenamente esta, intrínsecamente aquella

también aumenta de nivel.

El listado tiene las siguientes características: 1) Las dos primeras letras

corresponden a la matriz a la que pertenece la dimensión; 2) La siguiente palabra

se refiere al tipo, es decir, ya sea recurso o capacidad de acuerdo a las

definiciones dadas por Amit y Schoemaker (1993), Teece (1982) y Dierickx y Cool

(1989); 3) Las dimensiones que se derivan de la señalada; y, 4) La orientación a la

que, por sus características, pertenece. De esta manera, tenemos:

1. Objetivos. CE, Capacidad. De ésta se derivan Postura Básica (CE), Teoría

del Negocio (CE) y Objetivos de Mercado (CM). Orientación Empresarial.

2. Planeación. AD, Capacidad. De ésta se derivan Mantenimiento (PR) y

Programación de la Producción (PR). Orientación Directiva.

3. Toma de Decisiones. AD, Capacidad. De ésta se deriva Selección y

Contratación. Orientación Directiva.

4. Controles. AD, Recurso. Orientación Directiva.

5. Políticas y Procedimientos. AD, Recurso. Orientación Directiva.

6. Competencia. CM, Capacidad. Orientación Empresarial.

7. Conocimiento del Cliente. CM, Capacidad. De ésta se derivan Producción de

Valor para el Cliente (CM) y Desarrollo de Nuevos Productos (PR). Orientación

Empresarial.

8. Financiamiento. FN, Capacidad. Orientación Empresarial.



9. Uso de la Información Financiera. FN, Capacidad. De ésta se derivan

Presupuesto de Egresos (FN), Presupuesto de Ventas (FN), Reinversión de

las Utilidades (FN) y Costos (PR). Orientación Empresarial.

10. Calidad. PR, Recurso. Orientación Directiva.

11. Capacitación. RH, Recurso. Orientación Directiva.

12. Supervisión. RH, Capacidad. Orientación Directiva.

Las dimensiones de Marca (CM), Precios (CM) y Promoción (CM) cumplen

con las definiciones pero no forman parte de ninguna de las dos orientaciones, por

lo que no se incluyen en el listado.

GENERACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Para que estos recursos y capacidades que han sido identificados puedan

generar una ventaja competitiva, deben tener ciertos atributos que han sido

definidos como indispensables dentro de la Teoría de Recursos y Capacidades.

Barney (1991) menciona que dichos atributos son cuatro: 1) debe ser valioso; 2)

debe ser raro o único; 3) debe ser imperfectamente imitable; y 4) no deben existir

substitutos. Determinar si las dimensiones identificadas tienen estos atributos

implica aplicar un nuevo filtro, el cual se lleva a cabo a continuación. Cabe

mencionar que, debido a que Barney no hace distinción entre recurso y capacidad,

aplicaremos sus definiciones de los atributos a ambos, aunque por lo general se

refiere únicamente a los primeros.

Según Barney (1991), un recurso es valioso cuando habilita a la empresa

para que pueda concebir o implementar estrategias que mejoren su eficacia y su



eficiencia. Todas las dimensiones previamente identificadas cumplen, de una

forma u otra, con la definición. Esto se debe a que Objetivos, Planeación,

Competencia, Conocimiento del Cliente y Uso de la Información Financiera,

permiten concebir estrategias generadoras de valor. Por su parte, Toma de

Decisiones, Controles, Políticas y Procedimientos, Financiamiento, Calidad,

Capacitación y Supervisión, son variables que permiten la implementación

adecuada de dichas estrategias.

Siguiendo a Barney (1991), un recurso es raro o único si éste no puede ser

explotado de la misma forma por las empresas, lo cual posiblemente se debe a

que requiere de ciertos activos tangible o intangibles. Tomando esto en cuenta, las

dimensiones que tienen éste atributo son aquellas que requieren de habilidades o

cualidades y de experiencia: Objetivos; Planeación; Toma de Decisiones;

Competencia; Conocimiento del Cliente; Financiamiento; Uso de la Información

Financiera; y, Supervisión. Las dimensiones de Controles, Políticas y

Procedimientos, Calidad y Capacitación, sí pueden ser utilizados de la misma

manera por otras empresa debido, sobre todo, a que son codificables. Es decir,

una vez que se tiene contacto de alguna forma con ellas, su duplicación o

reproducción es relativamente fácil.

Para que un recurso sea imperfectamente imitable, debe tener alguna o

varias de éstas características (Barney, 1991): a) su obtención depende de

condiciones históricas únicas; b) la razón de su posesión es causalmente

ambigua; o c) generarlo es socialmente complejo (Dierickx y Cool, 1989). Las

dimensiones que tienen alguna de ésta características son, de nuevo, aquellas



que se originan con la experiencia o que son cualidades: Objetivos; Planeación;

Toma de Decisiones; Competencia; Conocimiento del Cliente; Financiamiento;

Uso de la Información Financiera; y, Supervisión.

Finalmente, un recurso (o conjunto de ellos) es insustituible si no tiene un

equivalente estratégico que pueda ser utilizado de forma separada para

implementar una misma estrategia (Barney, 1991). Por lo tanto, la discusión se

centra en determinar si existe otro conjunto de recursos y capacidades, diferente

al que se identificó arriba, que permite que la empresa se desempeñe con las

“prácticas de clase mundial”, es decir, que aplique ésta estrategia.

Es necesario tomar en cuenta que las dimensiones de las matrices fueron

definidas de acuerdo a resultados de investigaciones empíricas que arrojaron

variables que eran determinantes. Sin embargo, dichas dimensiones no son

exhaustivas (Arechavala, 1998), y fueron elaboradas con datos de empresas en

un determinado periodo de tiempo (de 1994 a mediados de 2002) y en una región

específica. Debido a esto, es necesario reconocer la posibilidad de existan otras

variables que puedan conducir a la misma estrategia en otras regiones y en otro

periodo de tiempo. Empero, dado que no se encontraron otros trabajos que

intentaran definir variables que conllevaran al desempeño de las “prácticas de

clase mundial”, es válido considerar, por lo pronto, que el conjunto de dimensiones

identificadas previamente sí es insustituible.

Una vez revisada la presencia de los atributos en las dimensiones, se llega

a la conclusión de que aquellas que efectivamente contribuyen a formar la ventaja

competitiva, por contenerlos todos, son: Objetivos; Planeación; Toma de



Decisiones; Competencia; Conocimiento del Cliente; Financiamiento; Uso de la

Información Financiera; y, Supervisión.

EL MODELO ECONOMÉTRICO

Es posible realizar una comprobación de que éstas dimensiones

identificadas (o alguna combinación de ellas) determinan el nivel en que se

encuentran las dimensiones derivadas así como el de aquellas otras que no

cumplieron con ninguna de las definiciones. Si existe una relación causal,

entonces se reforzará el razonamiento de que las dimensiones identificadas son

valiosas, ya que entonces el empresario solo debe enfocarse en el desarrollo de

éstas para incrementar el nivel de las demás y así lograr desempeñarse con las

“prácticas de clase mundial” de forma íntegra.

Para llevar a cabo el ejercicio, se utilizó la base de datos tabulados de

estudios de caso del Programa de Apoyo a la Pequeña Empresa (PRESEA) de la

Universidad de Guadalajara. Dicho programa ha acumulado a lo largo de ocho

años un conjunto de estudios de caso de pequeñas empresas de Jalisco. La

elaboración de éstos estudios sigue una guía preestablecida que permite extraer

la información necesaria para diagnosticar la empresa y para determinar el nivel

en que ésta se encuentra en cada una de las dimensiones de las matrices. Por lo

tanto, la base de datos es alimentada con el valor numérico del nivel en que se

ubica, en todas las dimensiones, la empresa estudiada. Actualmente, la base tiene

los datos de 91 estudios de caso. Se han realizado ya varias investigaciones

utilizando la base de datos de PRESEA, y los resultados obtenidos han



concordado con lo predicho en la teoría. (ver Arechavala 2003, Cervantes 2003,

Marroquín 2003).

Respecto a la utilidad práctica de los datos, Cervantes (2003) indica que,

debido a que los valores que puede tomar una dimensión van del 1 al 5, es posible

simplificar el análisis utilizando estadística paramétrica. Incluso demostró que los

histogramas de las variables de su investigación presentaban una distribución

normal. Esto facilita la aplicación de diversos métodos de análisis estadísticos.

El modelo teórico definido para el planteamiento que queremos comprobar,

es el siguiente:

PDR = OB + PL + TD + CP + CC + FN + UI + SP

Donde las variables independientes son las dimensiones identificadas en el

apartado anterior: Objetivos (OB); Planeación (PL); Toma de Decisiones (TD);

Competencia (CP); Conocimiento del Cliente (CC); Financiamiento (FN); Uso de la

Información Financiera (UI); y, Supervisión (SP).

La variable dependiente (PDR), es el Promedio de las Dimensiones

Restantes. Esto es, dado que hay un total de 39 dimensiones (tomando las 6

matrices) pero, por lo argumentos mencionados anteriormente, 8 de ellas son las

que determinan el nivel de las 31 restantes, para formar la variable dependiente se

obtiene un promedio de los valores de éstas dimensiones en conjunto.

Se eligió la Regresión Múltiple como método para obtener el mejor modelo

explicativo. Para ello, se utilizó el programa Eviews 3.0. Dado que es necesario

encontrar el modelo que tenga las mejores cifras en los criterios comúnmente

manejados en la econometría, se procedió a correr diversas combinaciones de las



variables independientes con la variable dependiente y una constante. Los

criterios para elegir el mejor modelo fueron: 1) el nivel de significación que

presentaran las variables independientes; 2) que el error estándar de cada

variable explicativa fuera menos de la mitad de su coeficiente respectivo; 3) la R2 y

la R2 ajustada; 4) el estadístico F y su nivel de significación; y, 5) el número de

observaciones incluidas después de ajustar los productos.

Los resultados del mejor modelo se presentan en la siguiente tabla:

Variable Dependiente: PDR (Promedio de las Dimensiones Restantes) Muestra (ajustada): 2 91 Observaciones Incluidas: 56 Observaciones Excluidas: 34 después de ajustar los productos.

Variable Coeficiente Error Estándar Estadístico t Prob. C 0.486213 0.201927 3.388417 0.0014

OB 0.188022 0.064414 2.918964 0.0052 TD 0.199383 0.046769 4.263113 0.0001 CC 0.166187 0.043026 3.862425 0.0003 UI 0.188339 0.050505 3.729094 0.0005

R2 0.725669 Media de Var. Dep. 2.522123 R2 Ajustada 0.704153 E. E. de Var. Dep. 0.658377 E. E. de la Regresión 0.358103 Criterio de Akaike 0.869053 SCR 6.540127 Criterio de Schwarz 1.049888 Log. Max. Verosim. -19.33349 Est. F 33.72673 Est. Durbin-Watson 2.031541 Prob. (Est. F) 0.000000

Por principio de cuentas, es necesario mencionar que el Eviews 3.0 ajusta

la muestra -y por lo tanto, las observaciones incluidas- debido a la falta de datos

en algunas dimensiones de ciertos estudios de caso. Esta falta de información se

debe a que, aún cuando se realiza una exhaustiva investigación de la empresa,

suele ocurrir que algunas dimensiones no aplican por las características

particulares del negocio, lo que al momento de tabular significa que no se puede



asignar un valor o nivel. El programa, entonces, automáticamente realiza un ajuste

para poder efectuar las operaciones requeridas. En el presente estudio, las

observaciones incluidas después del ajuste son 56, es decir, más de la mitad.

La combinación que arrojó el mejor modelo incluye solo cuatro variables

independientes y una constante debido a que las demás no resultaron ser

significativas y, por supuesto, su inclusión alteraba los resultados. El coeficiente de

la constante, así como el correspondiente a cada una de las variables explicativas,

resultó válido con más de un 99% de nivel de confianza.

De acuerdo con los resultados, las cuatro variables independientes tienen

una relación directa con el Promedio de las Dimensiones Restantes, tal como se

esperaba. La R2 obtenida nos indica que éste modelo obtenido explica el 72.57%

de la varianza del PDR. Dicho de otra manera, las cuatro variables determinan, en

casi tres cuartas partes, el Promedio de las Dimensiones Restantes. Éste

resultado es muy alentador porque significa que Objetivos, Toma de Decisiones,

Conocimiento del Cliente y Uso de la Información Financiera, son las dimensiones

que más contribuyen a que la pequeña empresa se desempeñe con las “prácticas

de clase mundial” al influir fuertemente en la evolución de las dimensiones

restantes.

Además, El cociente del Error Estándar de la Regresión entre la Media de la

Variable Dependiente es igual a 0.1420, lo cual quiere decir que existe un error,

con respecto a la media, de 14.20%. Esto indica que el modelo es muy confiable.

Lo mismo se puede decir al observar el Estadístico F, que fue el máximo

encontrado.



Por lo tanto, y de acuerdo a los resultados obtenidos, el modelo es el

siguiente:

PDR = 0.4862 + 0.1880OB + 0.1994TD + 0.1883CC + 0.1662UI

Ésta expresión se puede utilizar para conocer el aumento que habrá en el

Promedio de las Dimensiones Restantes cuando la empresa pase de un nivel a

otro en cualquiera de las dimensiones que representan las variables

independientes del modelo. De esta manera, el empresario podrá saber en qué

dimensiones le conviene más invertir su esfuerzo y recursos con el fin de subir

niveles y obtener la ventaja competitiva. Se trata pues, de una herramienta de

costo-beneficio.

CONCLUSIONES

Todas las dimensiones que cumplieron con las condiciones necesarias en

los filtros aplicados a lo largo del presente trabajo son capacidades. Las

dimensiones calificadas como recursos quedaron fuera por ser codificables, lo que

no les permitía ser únicas e imperfectamente imitables.

La mayoría de las dimensiones (3 de las 4) que contribuyen de forma

notable a la formación de la ventaja competitiva, pertenecen a la orientación

empresarial. En cambio, solo una es parte de la orientación directiva. Esto

coincide con los resultados que obtuvo Yeh-Yun (1998), ya que los primeros

resultaron ser más importantes. Esto se debe a que los elementos de la OE son

cualidades y habilidades, algunas de las cuales se adquieren con experiencia. Por

esto, su codificación tiene un alto grado de dificultad, por lo que no son fácilmente



reproducibles, mientras que los elementos de la OD pueden duplicarse en cierta

proporción debido a que se trata de procedimientos más formalizados. Incluso,

aún cuando la difusión de los elementos de la OD es relativamente sencilla, su

implementación y utilización exitosa requiere de cualidades y características

englobadas en la OE, lo cual hace que estas últimas tengan un mayor peso en la

empresa. Dicho sea de paso, como son parte intrínseca del empresario que las

posee, las explota precisamente en su propio negocio, por lo que tienen un

carácter de movilidad imperfecta. Esto también se da con los elementos de la OD.

Las dimensiones identificadas como capacidades generadoras de ventaja

competitiva involucran otras que, en el presente trabajo, se consideraron como

derivaciones de aquellas. Esto significa que al potenciar y desarrollar las

dimensiones importantes, automáticamente se incrementa el nivel en las

dimensiones secundarias. Esta idea se refuerza al tomar en cuenta que todas las

dimensiones tienen un alto grado de relación entre sí (Arechavala, 1998). Como se

comprobó con el modelo econométrico, las dimensiones que contribuyen a la

ventaja competitiva contribuyen, en gran proporción, el desarrollo integral de todas

las áreas de la empresa, lo cual las hace aún más valiosas.

Para que la pequeña empresa logre obtener la ventaja competitiva que

significa desempeñarse con las “prácticas de clase mundial”, debe: 1) definirse

objetivos altos que involucren el crecimiento constante y sostenible de la empresa;

2) tomar decisiones basadas en estudios de costo-beneficio, considerando

además la opinión de los empleados o familiares; 3) utilizar toda la información

posible relacionada con el cliente; y, 4) generar información financiera confiable y



aprovecharla para la toma de decisiones. Las autoridades deberán dirigir sus

políticas públicas hacía ese mismo objetivo en las empresas de todos los sectores,

sobre todo por supuesto, en aquellos que más afectados se han visto con la

competencia internacional. Es una tarea difícil y fuera de lo común, ya que como

se ha podido observar, se trata de cualidades y habilidades que, en gran parte, se

obtienen por medio de la experiencia. Por lo tanto, la capacitación deberá llevarse

a cabo por medio de programas con rasgos más psicológicos que técnicos.

Finalmente, si tomamos en cuenta que, según Barney (1991), una ventaja

competitiva se da cuando se implementa una estrategia generadora de valor que

no esta siendo implementada de forma simultánea por empresas competidoras

vigentes o potenciales, el hecho de llevar las “prácticas de clase mundial” no

cumple con tales características. Sin embargo, el mismo Barney nos da la solución

a éste problema ya que, aun cuando cierto número de empresas posean la misma

combinación de recursos y capacidades que cumplan con los atributos, éstos

pueden generar ventaja competitiva siempre y cuando ese número sea menor al

número de empresas necesarias para generar una situación de competencia

perfecta (Barney, 1991).



BIBLIOGRAFÍA

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Enterprises in Taiwan: An Analysis of Cases”. Journal of Small Business

Management, No. 36, pp. 43-56.



ANEXO: MATRICES DE APRENDIZALE ORGANIZACIONAL DE ARECHAVALA (1998)

CULTURA EMPRESARIAL

\ NIVEL: DIMENSIÓN:

1 2 3 4 5

PROPIEDAD Personal. Registrada sólo como persona física.

Familiar. Aunque puede estar registrada como “sociedad

anónima”.

Consejo de Accionistas (socios familiares

principalmente). Persona moral.

Consejo de accionistas (socios no familiares). Pública (bolsa de valores).

GERENCIA Personal. Familiar. Los puestos se asignan con el criterio de

“poder confiar” en la persona.

Gerencia general familiar. Mandos medios

profesionales (familiares).

Gerencia general familiar. Mandos medios

profesionales (no familia).

Gerencia general profesional, bajo tutela de

Consejo Directivo

OBJETIVOS Ingreso familiar. Supervivencia. Seguridad del patrimonio familiar. Crecimiento. Expansión. Diversificación de

productos y mercados. Institucionalización.

CONCEPTO EMPRESARIAL

BÁSICO Negocio rápido y seguro. Inversión de corto plazo. Inversión de mediano

plazo. Inversión de largo plazo. Desarrollo de nuevos negocios y mercados.

POSTURA BÁSICA

Pasividad ante el medio ambiente. El destino de la empresa está determinado

por las condiciones económicas externas.

Adaptación reactiva al medio ambiente. El empresario busca estar atento a los

cambios externos y reaccionar en consecuencia (a

posteriori).

Predicción de eventualidades y

adaptación reactiva a cambios previsibles.

Adaptación activa al medio ambiente. Se desarrollan aspectos que favorecerán la competitividad a futuro.

Control del medio ambiente. Se busca influir

en las condiciones económicas que afectan la operación de la empresa.

“TEORÍA DEL NEGOCIO”1

Tecnología, mercado y necesidades atendidas son

indistintos. Importa la “oportunidad de negocio”.

Se especializa en un producto, pero lo confunde

con las necesidades del cliente.

Inicia el conocimiento de las necesidades del cliente y a adaptar su producto a

ellas.

Realiza intentos de diversificación poco

coherentes, incursionando en nuevos negocios que

resultan en riesgos excesivos.

Desarrolla una clara identidad en torno a sus

habilidades clave, desarrollando y

diversificando mercados.

1 Peter Drucker: La Gerencia de Empresas, pp. 72-78.



ADMINISTRACION


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PLANEACIÓN No existe. Se reacciona a eventualidades externas e

internas.

Se intenta prever contingencias y reaccionar

anticipadamente.

Se fijan objetivos pero se modifican rápidamente

ante contingencias.

Se fijan objetivos y se plantean estrategias para enfrentar contingencias.

Se fijan objetivos y estrategias para influir en el

medio y evitar contingencias.

TOMA DE DECISIONES

Voluntariosa, centralizada y fundamentada

exclusivamente en el talento personal del

fundador.

Descentralizada incipientemente, pero

centralizada ante contingencias. Influida por

familiares.

Descentralizada y técnicamente

fundamentada, pero desarticulada entre

unidades funcionales.

Descentralizada, técnicamente

fundamentada y articulada entre unidades funcionales.

Racional, técnica y participativa. Articulada en unidades estratégicas de

negocios.

CONTROLES

Llevados directamente (si acaso) por el fundador.

Llevados por familiares o personal “de confianza”, sin la capacitación adecuada.

Diseñados técnicamente, pero no consistentemente

ejercidos.

Diseñados, aplicados y auditados regularmente.

Aplicados consistentemente y

revisados en su diseño regularmente.

POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS

No existen. Cada caso se considera particular.

Se definen sólo a raíz de dificultades enfrentadas.

Se definen ante dificultades, pero se

anquilosan rápidamente.

Se definen y modifican según es necesario.

Se articulan para fortalecer estrategias y ventajas

competitivas de la empresa.



COMERCIALIZACIÓN


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OBJETIVOS DE MERCADO

Se aprovechan mercados locales y de manera

coyuntural.

Se buscan y aprovechan mercados preexistentes y

de nivel regional.

Se busca incrementar la participación de mercado a nivel regional o nacional.

Se diversifican mercados a nivel regional, nacional o

internacional.

Se crean y desarrollan mercados. Se diversifican

mercados a nivel internacional.

COMPETENCIA No se conoce. Contactos iniciales debidos

a reducciones en las ventas.

Se identifican y toleran competidores. Se evita la

competencia directa.

Se enfrenta la competencia fundamentalmente a base

de guerras de precios y publicidad.

Se desarrolla una estrategia para generar una

ventaja competitiva de mediano y largo plazo.

CONOCIMIENTO DEL CLIENTE No se conoce.

Perfiles iniciales del cliente, como generalizaciones no

cuantificadas.

Perfiles del cliente incluyen información demográfica y

preferencias.

Perfiles de cliente maduros, incluyendo el uso del

producto y comportamiento de compra.

Conocimiento del cliente como socio, incluyendo tendencias y planes de

mediano plazo.

PRODUCCIÓN DE VALOR PARA EL

CLIENTE

Por casualidad. “El producto se vende por sí

solo”.

Revisiones iniciales de los criterios de compra.

Revisiones en el diseño por reacción a movimientos de

la competencia.

Se revisa el diseño del producto para crear y mantener una ventaja

competitiva.

Diseño del producto conjuntamente con la

competencia.

MARCAS Se comercializa sin marca a clientes ocasionales.

Se comercializa sin marca a un solo cliente (maquila)

Se vende marca propia para un solo cliente.

Se comercializa con marca propia a clientes diversos

La marca cuenta con un prestigio propio.

PRECIOS Se fijan precios sin base en el conocimiento de costos

reales.

Se fijan precios únicamente como costos más

sobreprecios.

Se fijan precios con base en el valor de mercado y se

fijan costos-objetivo.

Se fijan precios como parte de una estrategia definida

de mercado.

Se fijan precios para diversificar y desarrollar

nuevos mercados.

PROMOCIÓN Son mecanismos para

desplazar mercancía de segunda.

Son mecanismos para obtener liquidez a corto

plazo.

Son mecanismos de defensa ante la competencia.

Son mecanismos de ataque a la competencia.

Son mecanismos para el desarrollo de nuevos

mercados.



FINANZAS


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FINANCIAMIENTO

De corto plazo, con bancos o agiotistas. No se tiene control de la relación

deuda/capital.

Adquiere importancia el financiamiento de

proveedores al estabilizarse las ventas.

Intentos poco maduros de asociación. Normalmente con resultados negativos.

Apertura a nuevos socios y capital de riesgo. Alianzas

estratégicas.

Se busca acceder a los mercados bursátiles.

PRESUPUESTO DE EGRESOS

No existe. Se erogan recursos conforme lo

requieren los acreedores y la producción.

Se programa sólo lo directamente relacionado con pedidos colocados.

Se programa sobre promedios en ciclos

previos.

Se programa y optimiza, de acuerdo a los planes de

producción.

La tesorería es una función que aporta activamente a las utilidades. Optimiza

rendimientos.

PRESUPUESTO DE VENTAS No existe.

Se anticipan temporadas de ventas con base en

experiencia previa.

Se fijan metas de ventas y se diseñan estrategias para

lograrlas.

Se manejan presupuestos de ventas por producto.

Se programa el retiro de productos del mercado, de

acuerdo con su ciclo de vida.

REINVER-SIÓN DE UTILIDADES

Retira utilidades inmediatamente. No

reinvierte.

Retira e inyecta capital de trabajo sin control,

mezclándolo con las finanzas personales.

Se programan los retiros de utilidades, distinguiéndolos

del salario del director/dueño.

Compara retorno a la inversión en distintas

alternativas y decide en forma acorde.

Se fijan objetivos de utilidades orientados a la

reinversión y el crecimiento.

USO DE INFORMACIÓN FINANCIERA

No se maneja. La contabilidad es llevada

externamente.

Se conocen costos de manera general y de

manera aproximada el punto de equilibrio.

Se conocen costos directos e indirectos, fijos y

variables.

Se pronostica el flujo de efectivo regularmente.

Se emplea la información para planear el crecimiento

de la empresa.



PRODUCCIÓN


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EQUIPA-MIENTO

Maquinaria de deshecho reconstruida.

Maquinaria antigua (más de 20 años). Se repara y adapta en la empresa.

Maquinaria de 10 a 20 años. Maquinaria

construida en la empresa.

Maquinaria reciente, (menos de 10 años)

ofrecida por distribuidores.

Maquinaria moderna adquirida en ferias

internacionales. Tecnología competitiva.

MANTENI-MIENTO

No programado, únicamente correctivo. Se depende de

personal externo.

Mantenimiento correctivo a cargo de personal interno.

Mantenimiento preventivo rutinario.

Mantenimiento preventivo programado para reducir

tiempos muertos.

Modificaciones a la maquinaria para alargar su

vida útil.

PROGRAMA-CIÓN DE LA

PRODUCCIÓN

Se produce según disponibilidad de materia

prima.

Se produce según se colocan pedidos.

Interrupciones ocasionales por deficiencias en

abastecimiento.

Se programa producción anticipadamente, pero con interrupciones obligadas por “pedidos urgentes”.

Se programa la producción con base en pronósticos de

ventas y estudios de mercado.

Se produce bajo contratos de largo plazo.

ROTACIÓN DE ACTIVOS No se conoce Se conocen únicamente

costos

Se conoce tiempo de recuperación de la

inversión

Se programa renovación de equipos

Se utilizan plenamente las ventajas fiscales en este

campo. DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

No hay. Sólo como reacción a

movimientos y productos de la competencia.

Sin relación con productos anteriores. Diversificación

azarosa.

Basados en habilidades tecnológicas distintivas.

Bajo acuerdo y conjuntamente con los

futuros clientes.

CALIDAD No hay control de calidad. Control de calidad al final

del proceso. Unidad funcional

responsable de la calidad.

Se incorpora como responsabilidad del

trabajador en el mismo proceso.

Programas de calidad total que abarcan toda la

organización.

COSTOS

Se conocen de manera casuística. No se calculan

costos indirectos.

Se conocen costos directos e indirectos. Se reducen costos a expensas de la

calidad.

Se conoce el punto de equilibrio y se procura

programar la producción en concordancia.

Se optimizan costos de producción, procurando

mantener la calidad.

Se pueden fijar precios y costos – objetivo, para

competir con ventaja, sin sacrificar la calidad.



RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN


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SELECCIÓN Y

CONTRATACIÓN

Se contrata a familiares. La contratación es informal y en el contexto del ingreso

familiar.

Se contrata a conocidos y según criterio personal del

dueño y director.

Se contrata aplicando únicamente exámenes de

pericia en la propia línea de producción.

Se contrata con criterios y políticas definidos. Existen

perfiles de puesto.

Se revisan criterios y políticas de contratación para generar y mantener

ventaja competitiva.

CAPACITA-CIÓN

La capacitación es vista únicamente como un

gasto. No se capacita, “porque luego se van”.

Se da capacitación inicial (inducción) solamente. Se

cumple con el mínimo requerido por la legislación.

Existe área de Capacitación. Actividad permanente, a veces no

relevante.

Capacitación a supervisores y personal sobresaliente en preparación de ascensos.

Capacitación orientada a desarrollar y mantener

ventaja competitiva.

ROTACIÓN DE

PERSONAL

Alta e irregular. Contratación temporal,

según demanda.

En el promedio de la industria. Su nivel

desalienta la inversión en capacitación.

El personal que sale tiende a volver por condiciones

positivas de trabajo.

Se capacita al personal sin reparar en el riesgo de que

se retire de la empresa.

Programas de incentivos para el personal más

competente.

SUPERVISIÓN

Directa del dueño y fundador.

Realizada por personal de mayor antigüedad, sin

capacitación.

Se intenta capacitar al personal supervisor, pero se

le retiene por lealtad.

Realizada por personal expresamente seleccionado

y capacitado para eso.

Grupos autoadministrados (autogestivos).

CONDICIONES FÍSICAS DE TRABAJO

Precarias. Locales diseñados para otras

funciones y adaptados, con deficiencias.

Locales construidos ex profeso, pero sin análisis profesional de seguridad

industrial.

Algunas medidas de seguridad industrial

adoptadas por presión de inspectores.

Programas de seguridad industrial administrados

profesionalmente.

Diseñadas desde un principio bajo estándares

internacionales.


capacidades para una ventaja competitiva de la pequeña ...€¦ · [email protected] ricardo...

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