Valoración del rendimiento profesional

Gemma Más SeséNeurología

Hospital la Pedrera. Denia (Alicante)

1548: San Ignacio de Loyola utiliza un sistema de informes y notas de las actividades y el potencial de cada uno de los jesuitas

1842 EEUU. Aprobación de una ley obligando a los jefes del departamento ejecutivo del servicio público federal a hacer un informe anual de cada uno de los empleados

1880 Ejercito americano desarrolla un sistema de evaluación

1918 General Motors posee un sistema de valoración del rendimiento para sus ejecutivos. Se introducen sistemas de evaluación de méritos en los que se basaba la política salarial

Principles of Scientific Management (1911)Taylor, considera al individuo como:- Incapaz, desmotivado, perezoso y

desprovisto de iniciativa.- Irracional en sus decisiones, carente de

autodisciplina y de autocontrol.- Inclinado exclusivamente hacia el interés

propio y la obtención del máximo beneficio personal. Sus fines personales se oponen casi siempre a los de la organización.

- Está orientado básicamente hacia las recompensas y las retribuciones materiales y económicas.

RENDIMIENTO PROFESIONAL

Un poco de historia.. Tras la 2ª Guerra Mundial, con la humanización de las

teorías de gestión en las empresas, el trabajador pasó a ser la principal preocupación de los empresarios: Cómo conocer y medir la potencialidad de la persona Qué fuerza básica impulsa sus energías a la acción Cuáles son sus necesidades para un alto desempeño continuo Cuál es el ambiente de trabajo más adecuado. Qué le lleva a ser más eficiente y productiva

Rendimiento profesional Campbell et al (1993): consideran el rendimiento en términos de resultados u

outputs del trabajador La eficacia de un individuo se mide en función de los resultados que alcanzan o

los outputs que producen. El rendimiento es cuantificar lo que el empleado ha hecho.

Walkman (1994): La conducta del empleado ha sido considerada una de las causas de estos

outputs. Los términos productividad, excelencia, eficiencia o eficacia se referirían a los

resultados, mientras que el rendimiento se referiría a los comportamientos que se dirigen a la consecución de dichos resultados.

Moorhead y Griffin (1998): El rendimiento profesional es una combinación de capacidad y motivación del trabajador.

Motowidlo (2003): El valor que da la empresa a las actividades que un trabajador lleva a cabo en un

periodo de tiempo determinado. Ese valor, que puede ser positivo o negativo, supone la contribución que ese

empleado hace a la consecución de los objetivos de su organización.

Valoración del rendimiento profesional

Proceso de revisión de la actividad de un empleado durante un periodo de tiempo por parte de un responsable jerárquico con el objetivo de analizar qué se ha hecho adecuadamente y qué no. Si éstos no saben dónde se encuentran con respecto a su rendimiento, difícilmente

llegarán a dónde la empresa espera de ellos. El objetivo es la mejora del rendimiento tanto individual como colectivo

Criterios en consonancia con el contexto de la organización (su cultura, estrategia, etc),

Se utilizan criterios de valoración, siendo un proceso riguroso, y no debe estar supeditado a la subjetividad del evaluador Conocidos por el profesional Percibidos como justos

Debe complementarse con otras prácticas de gestión de Recursos Humanos (formación, compensación, desarrollo profesional, etc.).

“La evaluación del rendimiento ha sido la práctica más ensalzada, criticada y debatida de todas las prácticas de gestión durante décadas” (Lawler, 1994).

¿Para qué sirve? Mejorar el rendimiento de los trabajadores mediante la identificación

de sus puntos fuertes y débiles y aquellos aspectos en los que debe mejorar.

Ser instrumento para comunicar normas y valores de la organización: qué se espera y exige de los empleados y cómo conseguirlo.

Tomar decisiones de Recursos Humanos con fundamento: retribución variable (retribuir a los trabajadores en función de su rendimiento, no sólo del puesto que ocupen), promociones, despidos, etc.

Comprobar la validez de otras prácticas de Recursos Humanos: selección, planes de formación, retribución (qué efectos sobre el rendimiento tiene el sistema de incentivos empleado), etc.

Valoración del rendimiento profesional

La valoración del rendimiento profesional tiene sentido siempre que forme parte de un sistema más amplio de “Gestión del Desempeño Individual” o Gestión del rendimiento

La evaluación es una pequeña parte de todo el proceso, de una cultura organizativa en la que se definan la misión, la visión, los valores y los objetivos de la organización.

Valoración del rendimiento profesional

¿Por qué genera rechazo? La falta de entrenamiento de jefe y empleado en

el arte de recibir y dar una crítica constructiva Miedo a provocar desmotivación en los

empleados al tener que señalar áreas de mejora Miedo a represalias por parte de los empleados

y crear mal ambiente laboral El empleado percibe la evaluación como una

crítica a su trabajo

Retrasos por parte de los jefes en hacer las valoraciones aludiendo problemas de tiempo

Baja calidad de las valoraciones siendo consideradas un mero trámite

Los evaluados no lo perciben como un ejercicio interesante Negativa por parte de los jefes de la organización a hacerlas

Multinacionales americanas, europeas y japonesas consideran la valoración del rendimiento una herramienta básica.

Mejorar el rendimiento individual repercute en una mejora del rendimiento de la organización

Empleados de grandes empresas que no tienen esta valoración la reclaman, para:

Aumentar la calidad en la comunicación con sus jefes

Clarificación de responsabilidades

Saber qué se hace mejor o peor según la opinión del jefe

Qué oportunidades de desarrollo profesional existen

Si la valoración responde a estas expectativas suele ser altamente motivadora.

Ventajas de la VRP

Ventajas de la VRP

• Recibir orientación y recursos para mejorar las oportunidades de desarrollo y promoción en la empresa

• Satisfacer la necesidad de ser valorado y que se reconozca su utilidad y valía en la empresa

• Establecer objetivos de mejora (aprendizaje)• Clarificar responsabilidades y prioridades en

el trabajo individual y en la organización• Recibir ayuda para mejorar el rendimiento• Mejorar la comunicación con los jefes

Empleado Directivos

• Mejorar su conocimiento de los empleados y Desarrollar sus competencias

• Oportunidad de mejorar la comunicación y el diálogo con los empleados

• Dar a conocer los objetivos de la organización

• Conocer los puntos fuertes y débiles de la organización

• Mejorar la equidad en las retribuciones, promociones, oportunidades…

• Falta de objetivos concretos• Falta de información y comunicación • Pérdida del sentido cualitativo del sistema ante lo

numérico• Centrarse en los fallos, más que en detectar factores

positivos• Considerar la evaluación como un examen• Centrarse en la crítica, centrando el sistema en una

orientación totalmente negativa.• Insistir más en el pasado que en el desarrollo futuro y en

los planes de acción para mejorar

Fracaso de la VRP

Implantación sistema valoración

El primer paso es explicar por qué es necesario. Para combatir las resistencias deben quedar

claros los objetivos fundamentales que son dos: Mejorar el rendimiento individual (de forma

sistemática) y el colectivo en consecuencia Desarrollar las competencias de los empleados

Aspectos a incluir en la VRPDefinición de objetivosCorrección de rendimiento inadecuadoReconocimiento del trabajo bien hechoRecompensa formal o informalJustificación de la revisión salarialIdentificación de áreas de mejora personalIdentificación de fortalezas personalesValoración del potencialPlanificación del trabajoPlanificación del desarrollo profesionalPlanificación de la carrera profesionalRevisión del contrato laboralAdecuación de los recursos humanos a las estrategias organizativasPlanes de sucesiónAseguramiento de la calidad en la selección de personalFundamentación de una política retributiva basada en el rendimientoRevisión del diseño de los puestos de trabajo o rolesSistemas de control y autocontrolInvolucrar a los empleadosResolución de conflictos individuales

• Definición de objetivos de la organización• Despliegue de objetivos individuales• Supervisión continua durante el periodo• Evaluación, calificación y retribución• Planificación de futuro

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Los objetivos van a ser la base sobre la que se va a juzgar el

rendimiento alcanzado. La calidad de estos objetivos va a ser determinante en la valoración El rendimiento puede ser peor de lo esperado por unos objetivos:

Demasiado ambiciosos Poco claros o medibles Demasiados Poco realistas No definidos en el tiempo No definidos en términos de resultados esperados No alineados con los objetivos de la empresa Ineficientemente acordados para lograr el compromiso

Necesario un enfoque flexible ya que pueden cambiar a lo largo del periodo de evaluación.

OBJETIVOS INDIVIDUALES

EVALUACIÓN DE RENDIMIENTODIRECCIÓN POR OBJETIVOS

Peter F. Drucker (1954) Jefe y empleado consensúan las funciones

y responsabilidades del puesto de trabajo El empleado fija sus objetivos de

rendimiento a corto plazo El jefe guía al empleado para que estos

objetivos sean referidos a la realidad del trabajo y a las necesidades de la organización

Establecen de mutuo acuerdo los criterios para medir y evaluar el rendimiento

Reuniones periódicas para evaluar el progreso en la consecución de objetivos

El jefe ejerce un papel de ayuda y consejo en el día a día

Dirección por objetivosVENTAJAS Mayor implicación del

profesional No se discute sobre los

criterios establecidos sino sobre objetivos adecuados a la situación

Centrado en resultados y no en la forma de ser

INCONVENIENTES Se refuerza la mentalidad

dirigida a obtener resultados a toda costa

Los resultados no informan por sí mismo a los empleados de qué hacer para mantener o mejorar la eficacia

El trabajador no puede controlar todos los factores que influyen en el resultado (problemas organizativos, de puesto, personales, factores externos)

VALORACIÓN DE LA ACTUACIÓNCOMPETENCIAS

OBJETIVOS INDIVIDUALES• Específica del puesto• No específicas del puesto• En comunicación oral y escrita• Demostración de esfuerzo• Disciplina personal• Facilitar el trabajo del grupo • Supervisión/liderazgo• Gestión/administración

Campbell 1990

Valoración de actitudesRendimiento de tarea (intra-rol)Conductas de los trabajadores respecto a sus tareas u obligaciones laborales:• Conocimientos, habilidades y/o

técnicas necesarias para realizar las tareas

• Formación o actualización para los cambios en las demandas de las mismas tareas

• Aplicación del conocimiento, tareas y técnicas para conseguir los objetivos organizacionales

Rendimiento contextual (extra-rol)Conductas que la organización no exige de manera formal, pero que son necesarias para su éxito global • Voluntarias• Benefician a la organización • Desinteresadas

Ciudadanía Organizacional

Comportamientos contraproducentes, intencionados, y contrarios a los intereses de la empresa. Robo, Destrucción de la propiedad, Mal uso de la información, Mal uso del tiempo y los

recursos, Comportamientos no seguros, Absentismo, Baja calidad del trabajo, Consumo de alcohol y/o drogas, Acciones verbales inapropiadas, Acciones físicas inapropiadas (por ejemplo, acoso sexual)

Fortmann, Leslie y Cunningham, 2002; Roberts, Harms, Caspi y Moffitt, 2007

Valoración de actitudes En EEUU ha generado gran cantidad

de investigación e interés profesional en las formas conductuales de valorar el rendimiento Escalas de evaluación conductual

(BARS), escalas de observación conductual (BOS), escalas de expectativa conductual (BES)

Si sólo valora rasgos de personalidad o actitudes premia el “esfuerzo”…Independientemente de su efecto en los resultados

No toda conducta es sinónimo de rendimiento, sólo la conducta que es relevante para los objetivos suele considerarse rendimiento

OBJETIVOS INDIVIDUALES

EVALUACIÓN DE RENDIMIENTODIRECCIÓN POR OBJETIVOS

VALORACIÓN DE LA ACTUACIÓN

SISTEMAS MIXTOS

COMPETENCIAS

Métodos de VRP

Formularios de valoración: 2 apartados: Factores de Valoración: Resultados conseguidos

comparados con los objetivos previamente fijados Valoración de comportamientos o actuaciones

personales que se supone que han conducido a estos resultados

Apartado “Circunstancias”: variables fuera de control por parte del trabajador que han podido influir en los resultados

Factores de valoración Bien diseñados facilitan la tarea de

evaluación evitando la arbitrariedad o subjetividad en las evaluaciones Definición breve, o bien remitir a guía o

manual donde se explica Objetivo (Ej. Reducir lista de espera) Criterio de medida (Ej. Reducir los días

respecto al año anterior) Cuantificación de la medida (Ej: <30 días) Resultado (Ej. 90% de los pacientes

atendidos en <30 días=100% consecución) Comentarios: se invita a los jefes a explicar

por qué han valorado más o menos el rendimiento del empleado en ese factor. Se recomienda añadir ejemplos específicos

Métodos de evaluación Escalas gráficas Elección forzada Incidentes críticos Investigación de campo Comparación por pares Método de clasificación Distribución forzada Autoevaluación Evaluación por resultados Superposición de perfiles Método de 180, 360 grados

INVESTIGACIÓN DE CAMPO Entrevistas que investigan las causas y motivos del rendimiento mediante

el análisis de hechos y situaciones. Sistemas matricialesINCIDENTES CRÍTICOS Observación y registro de los hechos más destacados significativos del

desempeño de cada persona en sus tareas. Hay tres fases:1. Observación del comportamiento2. Registro de hechos significativos3. Investigación de la actitud y del comportamiento

COMPARACIÓN POR PARES Compara dos empleados respecto un factor de evaluación, y trata de

identificar quién es mejor. Se pueden hacer comparaciones entre pares, dentro de un grupo de más empleados, concluyendo unas puntuaciones y clasificación final.

Sistema muy simple pero poco eficiente, para cuando no hay posibilidad de utilizar otros métodos.

Método de clasificación Ordena a los empleados según las cualidades individuales

o la aptitud total para una posición dada. Colocar el nombre del evaluado que posee más del atributo

en la parte superior de una columna, y el evaluado que posee menos en el final de la columna. El evaluador prosigue ese mismo método para los nombres restantes de la relación.

Otra variación es asignar a los empleados a un grupo del tipo grupo superior, grupo medio, grupo inferior.

Puede ser un complemento a la VRP, y realizarse con fines salariales exclusivamente. 

Método de escalas gráficas Es el más utilizado y divulgado. Formulario de doble entrada: las filas son factores de

valoración previamente seleccionados y definidos, y las columnas son los grados de variación de esos factores

• Para los evaluadores es de fácil comprensión y uso.

• Permite una visión integrada y resumida de todos los factores de evaluación (suelen estar todos agrupados)

• No permiten flexibilidad al evaluador al tener que ajustarse al instrumento, y no a las características del evaluado.

• Tienden a hacer rutinarios los resultados de las valoraciones.

Método de elección forzada Frases descriptivas del rendimiento del trabajador positivas o negativas No son escogidas al azar: adecuadas con los juicios de la empresa y permitir

discriminar. El evaluador está obligado a escoger dentro de un bloque de frases

• Resultados más exentos de influencias subjetivas

• Aplicación simple y no exige una preparación intensa de los evaluadores

Elaboración compleja. Es un método comparativo y discriminativo sin dar mucha información para fines de desarrollo de recursos humanos

Método de distribución forzada Distribución de los empleados siguiendo la curva normal. (10% en la

categoría más alta, 20% en la siguiente, el 40% en zona media, 20% por debajo de la media, y el 10% para los de más bajo nivel).

Utilizado en empresas (ej. General Electric, Hewlett-Packard) y se basa en que replica las condiciones de competitividad que existen en la empresa.

• Evita la tendencia a evaluar en el centro de la escala, de modo muy exigente o muy benevolente.

• Destacar a los empleados excelentes y tratarlos como tales

• Abordar los casos de bajo rendimiento y proporcionar los medios adecuados de formación o supervisión para devolver el rendimiento a un nivel aceptable. Si ya se ha intentado, considerar la salida de esa persona de la organización.

• No siempre los grupos de trabajo se distribuyen normalmente (un equipo muy bueno penaliza a los menos buenos, un equipo muy malo, premia a los menos malos).

• Sistema pensado para corregir y controlar al evaluado (no son bien percibidos por éstos)

• Desarrollan más la competitividad y menos la colaboración.

Método de autoevaluación Al propio empleado se le solicita hacer un sincero

análisis de sus propias características de desempeño.

Suele ser un método complementario a la evaluación del superior inmediato, y que se puede utilizar con el fin de hacer la entrevista de evaluación más interactiva, al involucrar más al empleado con sus opiniones.

En algunos sistemas se recomienda su uso, pero no se fuerza; es una opción. Además, es parte integrante de un sistema 360 grados.

Método de 90, 180, 360 grados

90 grados es la que hace el jefe inmediato evaluando a un subordinado.

180 grados: evaluada por su jefe, y sus pares y eventualmente por los clientes.

360 grados: aportes desde todos los ángulos (supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.)

Medidas objetivas: absentismo, productividad, etc.

Método de evaluación de resultados

Es la parte integrante de un tipo de VRP mixto donde se evalúan los resultados y además los factores de rendimiento.

Si únicamente se utiliza este método, estaríamos hablando de un sistema puro de evaluación de resultados típico de una dirección por objetivos, donde se valora el desempeño únicamente en base a medidas cuantitativas del trabajo, de los logros conseguidos en términos del contenido del trabajo, o de negocio.

Errores en la evaluación Efecto halo Error por restricción del intervalo: Da lugar a errores

de benevolencia, de tendencia central o de severidad. Experiencia del evaluador Simpatías del evaluador por el evaluado. Inferencia del evaluador de la autoevaluación del

evaluado Facilidad de observación: a mayor oportunidad del

evaluador de observar el trabajo del evaluado, más altas son las valoraciones.

Tendencia a buscar información positiva para evitar así las consecuencias negativas de las malas evaluaciones (como sus quejas o resentimiento).

“La evaluación del desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados.”

“Los sistemas de evaluación del desempeño se adecuaran, en todo caso, a criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación y se aplicarán sin menoscabo de los derechos de los empleados públicos.”

“Las Administraciones Públicas determinarán los efectos de la evaluación en la carrera profesional horizontal, la formación, la provisión de puestos de trabajo y en la percepción de retribuciones complementarias previstas en el artículo 24 del presente Estatuto”.

“Procedimiento de Valoración del Rendimiento Profesional de Policías Operativos” basada en el artículo 20 del Estatuto Básico del Empleado Público, aprobado por Ley 7/2007, de 12 de abril, que regula con carácter general el establecimiento de sistemas que permitan la evaluación del desempeño de los empleados de la Administraciones Públicas.

En Febrero de 2014 el Jefe de la Policía Local del ayuntamiento de Málaga firmó la siguiente orden

ESTRATEGIA OPERATIVA Y DIRECTRICES DE GESTION DE LA POLICIA LOCAL DE MÁLAGA PARA EL AÑO 2014”,

Se hará un seguimiento y se documentará trimestralmente y anualmente el rendimiento individualizado de cada funcionario.

Se hace necesario implementar un procedimiento que permita contar con una valoración lo más objetiva posible del rendimiento profesional de los policías que realizan labores operativas y que de dicha valoración puedan extraerse las consecuencias que permitan distinguir en positivo al funcionario con mejores rendimientos profesionales.

Por otra parte es fundamental hacer una valoración individualizada del comportamiento de los policías con los ciudadanos, en la medida que dichos comportamientos componen la imagen colectiva del todo el Cuerpo

Criterios de valoración

•Actuaciones policiales•Actividad sancionadora administrativa•Protección y auxilio. •Policía Judicial•Seguridad ciudadana

•Quejas y felicitaciones•Adecuación a los procedimientos•Disciplinarios. • Informes negativos del responsable de la unidad

Objetivo individual ≠ Objetivo organización

El directivo asume su papel de evaluador con resignación

Falta de formación en las habilidades necesarias

Evitar conflictos: minimización de resultados negativos y resultados homogéneos

Percepción de arbitrariedad, rivalidad entre evaluados..

Falta de autonomía de los directivos para tomar decisiones

Tendencia propia de los servicios públicos a la uniformidad en las políticas de personal (cultura de la organización)

Asociado básicamente al sistema de retribución variable, acentuando la aparición de conflictos

Necesidad de disponer de algún sistema de evaluación del rendimiento para poder diseñar e implementar con éxito políticas y prácticas de: Retribución, especialmente cuando ésta tiene un carácter

variable, ya se trate de incentivos a corto o largo plazo, o de mecanismos de progresión salarial u otras prácticas similares.

Promoción, siempre que se pretende desvincular ésta de la antigüedad o de la constatación de méritos puramente formales.

Formación, cuando se intenta fundamentarla en un diagnóstico real de las necesidades de desarrollar determinadas competencias.

Otras políticas y prácticas de personal, en campos como la planificación de efectivos, la gestión de excedentes, las políticas disciplinarias, etc.

Valoración del rendimiento en empleados públicos

Ejemplos de CCAA Sistema Andaluz de Salud

Competencias Generales: Todos los trabajadores: Actitud de aprendizaje, trabajo en equipo, orientación a resultados, orientación al paciente

Competencias transversales: conocimientos de la organización y servicios que presta, educación para la salud y estilo de vida, uso adecuado de recursos…

Competencias específicas: relacionadas con el puesto.

Ejemplos en CCAA Comunidad Valenciana: Enfocado a resultados clínicos y utilización

adecuada de recursos

Condiciones organizativas

Desarrollo de la dirección estratégica• DEFINIR las prioridades organizativas• UTILIZAR INSTRUMENTOS de

planificación estratégica, gestión por resultados, dirección por objetivos…

• «DILEMA DE LA ESTRATEGIA»: actuar estratégicamente sin tener identificado el proyecto. Se precisan directivos proactivos, capaces trabajar en escenarios de ambigüedad e incertidumbre, y manejarse con acierto en entornos políticos complejos.

Desarrollo de la función de Recursos Humanos• INTELIGENTE. El rendimiento laboral es

identificado, promovido, evaluado y maximizado en el marco de las verdaderas prioridades y metas de la organización.

• TÉCNICAMENTE CUALIFICADA: Capacidades técnicas para utilizar con eficacia los instrumentos de la gestión de las personas.

• DESCENTRALIZADA: Papel de apoyo a los directivos, poniéndose al servicio de los objetivos de gestión y ayudándoles a resolver los problemas de gestión de personas que se ven obligados a afrontar.

Desarrollo de la función Directiva• IMPLICACIÓN• CAPACITACIÓN

“La gestión del rendimiento es una manera de decir a los directivos del sector público algo que quizá no habían oído antes: que son responsables del rendimiento del personal que trabaja con ellos” (Naciones Unidas, 2005)

Sistema de Gestión del Rendimiento

El ajuste entre el papel esperado y el papel percibido exige del directivo una correcta comunicación interpersonal. El directivo necesitará definir y comunicar metas u objetivos y pactar el rendimiento esperado.

La conversión del papel percibido en papel aceptado exige una gestión del compromiso que transforma la relación entre directivo y trabajador. Se establece un diálogo sobre los objetivos e Incentivos

La finalidad es maximizar el rendimiento. El directivo debe mantenerse alerta, asumir su tarea de dirigir personas, tratar desviaciones, replantear objetivos, ser receptivo a las necesidades de sus trabajadores, etc. En definitiva, implicarse en el logro de las metas asumidas por las personas a su cargo.  

CICLO DE GESTIÓN DEL RENDIMIENTOGESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN

GESTIÓN DEL COMPROMISO

SEGUIMIENTO

EVALUACIÓN

VRP: Es la forma de concretar la contribución de los profesionales a las organizaciones en las que trabajan. El énfasis debe ponerse en su utilidad para “ser mejores” El rendimiento individual se entiende como contribución al

rendimiento organizativo. Sólo los directivos están en condiciones de gestionar el

rendimiento de las personas a su cargo: Desde la proximidad, el conocimiento de las personas y la capacidad para observar su actuación.

La evaluación debe ser considerada como una parte de un ciclo integrado de gestión del rendimiento, orientado principalmente a la mejora de éste.

CONCLUSIONES