validez clima organizacional

97CONSTRUCCIÓN DE UN INSTRUMENTO PARA EVALUAR CLIMA ORGANIZACIONALACTA COLOMBIANA DE PSICOLOGÍA 11, 97-113, 04

97

DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y VALIDACIÓNDE UN INSTRUMENTO QUE EVALÚA CLIMA ORGANIZACIONAL

EN EMPRESAS COLOMBIANAS,DESDE LA TEORÍA DE RESPUESTA AL ITEM

CARLOS ALBERTO GÓMEZ RADA*

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

Abstrac

The objective of this research was to design, build up and validate an instrument to mea-sure organizational climate, in Colombian enterprises: IPAO. The instrument was donefollowing the model developed by Pritchard and Karasick in the sixties. It has 40 itemsand 6 dimensions: organizational clarity, rewards and incentives system, decision making,autonomy, leadership, social interaction and organizational overture. It was used a sampleof 250 people from 8 public and private organizations in Bogota. Data was analysed fromthe item response theory (IRT), Rasch one criteria parameter. Results show adjustmentlevel around average and the 1.01 extremes and also an accountability index of 0.94. Theanalysis of principal components explains how climate is configured. Among implicationsof the study it is found test goodness and the need to extend the study using factorialanalysis techniques and its validation using an empirical criteria.Key words: organizational climate, item response theory, organizational psychology,assesment.

Resumen

La presente investigación tuvo como objetivo general el diseño, construcción y validaciónde un instrumento para medir clima organizacional en empresas colombianas: IPAO. Esteinstrumento fue construido a partir del modelo de clima organizacional desarrollado porPritchard y Karasick, en los años setenta. Esta conformado por 40 ítemes que evalúan elclima a través de 6 dimensiones: claridad organizacional, sistema de recompensas e incen-tivos, toma de decisiones/autonomía, liderazgo, interacción social y apertura organizacional.Para su validación se utilizó una muestra de 250 sujetos de 8 empresas del sector públicoy privado ubicadas en la ciudad de Bogotá. Los datos se analizaron desde el marco de lateoría de respuesta al ítem (TRI), modelo de un parámetro de Rasch. Los resultados muestranun nivel de ajuste alrededor de la media y de los extremos de 1.01 y un índice de confiabilidadde 0.94. El análisis de componentes principales deja ver la existencia de cinco factoresadicionales que podrían explicar como se configura la naturaleza del clima. Entre lasimplicaciones más importantes del estudio, están las bondades de la prueba y la necesidadde extender este estudio utilizando técnicas de análisis factorial y validación con relacióna un criterio empírico.Palabras claves: clima organizacional, teoría de respuesta al ítem, psicología organizacional,medición y evaluación.

* Correspondencia: Facultad de Psicología. Universidad Católica de Colombia. Carrera 13 No. 47-49, 1er P. Bogotá. [email protected]

98 CARLOS ALBERTO GÓMEZ RADA

El constructo de clima organizacionalfue introducido por primera vez en lapsicología organizacional, por Gellerman,en 1960, citado por Brunet (1992). No obs-tante, sus orígenes teóricos no están tan cla-ros en las investigaciones y frecuentementese le confunde con otros conceptos comocultura, satisfacción laboral y calidad devida. Parece que este concepto está consti-tuido por una fusión de dos grandes escuelasde pensamiento, por una parte la escuela dela Gestalt y por otra, la escuela Funciona-lista. Estas dos escuelas concuerdan al enfa-tizar que los individuos establecen inter-cambios con su medio ambiente y mantie-nen un equilibrio dinámico con éste. Losindividuos tienen necesidad de informaciónproveniente de su medio de trabajo, a finde conocer los comportamientos que requie-re la organización y alcanzar así un nivelde equilibrio aceptable con el mundo quelos rodea (Brunet, 1992).

Las primeras alusiones al término de cli-ma organizacional se encuentran en los tra-bajos de Lewin, Lippitt y White (1939),Fleishman, (1953) y Argyris (1958), citadospor Toro (2001) y desde entonces se hanvenido proponiendo definiciones, realizan-do estudios empíricos y sosteniendo discu-siones académicas con relación a estetópico.

Con el objeto de señalar los diversosaportes que diferentes autores han hecho alconcepto Álvarez (1992), realizó un análisiscronológico y entre los autores revisadosse encuentran:

Francis Cornell (1955), quien define elclima organizacional como una mezcla deli-cada de interpretaciones o percepciones,que en una organización hacen las perso-nas de sus trabajos o roles. Según este autor,son las percepciones de los miembros del

grupo las que definen el clima, y solo a partirde esas percepciones se podrá conocer ydeterminar las características de ese climaorganizacional.

Argyris (1957), hace énfasis en el desa-rrollo de una atmósfera interpersonal deconfianza, franqueza y tranquilidad en laorganización para que se pueda aceptar laexistencia de un conflicto cuando este sepresenta, identificarlo y emplear los recur-sos necesarios para resolverlo.

Sells (1960), afirma que el ambienteinterno influye en el comportamiento de losindividuos y que estas influencias dependende la percepción del individuo y de su acep-tación de las restricciones sociales yculturales.

Atkinson (1964), creó un modelo con elcual explicaba la “motivación promovida”,un efecto de los motivos íntimos del indivi-duo, de los incentivos que la organizaciónle provee y de las experiencias despertadasen la relación, como un elemento moldeadordel clima organizacional.

Pace (1968), entiende el clima organiza-cional como un patrón de característicasorganizativas con relación a la calidad delambiente interno de la institución, el cuales percibido por sus miembros e influyedirectamente en sus actitudes.

Por su parte Campbell, Dunnette, Lawlery Weick (1971), describen el clima organi-zacional como un conjunto de atributosespecíficos de una organización particularque puede ser deducida de la manera comola organización interactúa con sus miembrosy con el medio ambiente. Según estos auto-res, para el miembro individual en la organi-zación el clima toma la forma de un conjun-to de actividades y expectativas que descri-ben a la organización en términos y caracte-rísticas estáticas, comportamiento resultante

99CONSTRUCCIÓN DE UN INSTRUMENTO PARA EVALUAR CLIMA ORGANIZACIONAL

y contingencial. Consideran igualmente, alas percepciones individuales como ele-mentos críticos del clima. El clima comotal, es considerado una variable situacionalo un efecto principal.

Dubrán (1974), citado por Álvarez(1992), postula que cada organización tienepropiedades o características que poseenmuchas organizaciones; pero cada organiza-ción tiene su constelación exclusiva de ca-racterísticas o propiedades. Estas son perci-bidas por sus miembros y crean una estruc-tura psicológica que influye en el comporta-miento de los participantes. Clima organiza-cional es el término utilizado para describiresta estructura psicológica de las organiza-ciones. Para este autor el clima es la “sensa-ción”, la “personalidad” y “el carácter”, delambiente interno de la organización.

Gibson y colaboradores (1984), citadospor Álvarez, (1992), realizan un esfuerzopor tratar de sintetizar el concepto de climaorganizacional. Lo refieren a las propieda-des que perciben los participantes comocaracterísticas del ambiente de trabajo. Se-gún estos autores, el clima es un conceptocompendiado por el hecho de que está for-mado por percepciones combinadas de lasvariables conductuales, estructurales y deprocesos, que se dan en una organización.El que se considere a la organización comopersonal o impersonal, agresiva o pasiva,depende de sus reacciones ante el comporta-miento de sus compañeros y lideres, de suspuestos, de la toma de decisiones y de lacomunicación organizacional. El climaorganizacional, entonces, vendría a ser unadescripción taquigráfica de la organizaciónhecha por el involucrado desde su posición.

Pritchard y Karasick, (1972) y Helle-riegel y Slocum, (1974) citados por Álvarez(1992) definen el clima como la cualidad

del ambiente interno de una organización,que resulta del comportamiento de losmiembros y sirve para interpretar situacio-nes y orientar las actividades de la organiza-ción. En este sentido, el clima implica unafunción de los individuos que perciben peroen relación con el contexto organizacionalinmediato en el que se encuentran y estáconformado por once dimensiones: autono-mía, conflicto y cooperación, relaciones so-ciales, estructura, remuneración, rendimien-to, motivación, estatus, flexibilidad e inno-vación, centralización de la toma de deci-siones y apoyo.

Así mismo, otros autores como Reichersy Schneider (1990), lo refieren como laspercepciones compartidas que los miembrosdesarrollan en relación con las políticas,practicas y procedimientos organizaciona-les, tanto formales como informales.

Álvarez (1992), concluye que el climaorganizacional es la expresión de las percep-ciones o interpretaciones que el individuohace del ambiente interno de la organizaciónen la cual participa; es un concepto multi-dimensional, que incorpora dimensionesrelativas a la estructura y a las reglas de laorganización, sobre procesos y relacionesinterpersonales y cómo las metas de la orga-nización son alcanzadas.

Toro (2001), teniendo en cuenta las for-mas cognoscitivas y comportamentales afir-ma que el comportamiento y reacciones delpersonal en el trabajo están fuertementeregulados por las percepciones individualesde la representación primaria de una reali-dad objetiva y que pese al carácter indivi-dual de las percepciones, las representacio-nes cognoscitivas pueden llegar a ser com-partidas. Encontrar los aspectos comparti-dos es lo que permite aludir al concepto declima organizacional. En consecuencia, el


mismo Toro (1998), lo define como unconstructo complejo multidimensional,relacionado con la cultura de un modo pococlaro, que puede estudiarse como causa,como efecto o como condición intermedia-ria y que siempre se refiere a la representa-ción cognoscitiva que las personas constru-yen a partir de las realidades colectivas enlas que viven.

Según Toro (2001), el clima organiza-cional para algunos unos investigadores, semaneja como una variable independienteresponsable de efectos importantes sobre lamotivación, la satisfacción o la productivi-dad. Para otros, se trata de una variabledependiente determinada por condicionescomo la antigüedad en el trabajo, la edad,el género, las condiciones del trabajo y otrasrealidades equivalentes. Para un tercer gru-po de analistas, se trata de una variable inter-viniente, mediadora entre las realidadessociales y orgánicas de la empresa y laconducta individual

Dado el carácter multidimensional delconcepto dentro de la literatura, se encuen-tran distintas divergencias y enfoques quehan surgido de serios desacuerdos entre losinvestigadores y teóricos, con respecto apuntos tan críticos como la existencia delconcepto como tal, sus componentes, sí eslo mismo que la satisfacción con el puestode trabajo y si existe un medio apropiadopara medir el clima organizacional(Álvarez, 1992).

Por tal razón, los investigadores hanquerido más bien circunscribirse al aspectometodológico de la investigación antes quellegar a una definición común. James yJones (1974), citados por Brunet (1992),identifican tres modos diferentes de inves-tigación, no mutuamente excluyentes, delclima. La medida múltiple de los atributos

organizacionales, la medida perceptiva delos atributos organizacionales y la medidaperceptiva de los atributos individuales.Estos modos de investigación, se definende manera general a continuación.

La medida múltiple de los atributosorganizacionales considera el clima comoun conjunto de características que describenuna organización y distinguen a otras, sonrelativamente estables en el tiempo e influ-yen en el comportamiento de los individuosdentro de la organización. Es decir, agrupanatributos organizacionales que son unarepresentación de la naturaleza física oestructura de la organización.

La medida perceptiva de los atributosindividuales representa una definicióndeductiva del clima organizacional, que vin-cula la percepción del clima a los valores,actitudes u opiniones personales de losempleados, e incluso su grado de satisfac-ción. Es decir, elementos netamente indivi-duales relacionados principalmente con losvalores y necesidades propios, más que conlas características de la organización. Porúltimo, la medida perceptiva de los atributosorganizacionales es un enfoque integral yaque tiene en cuenta las características queson percibidas a propósito de una organiza-ción y/o de sus unidades (departamentos) yque pueden ser deducidas según la formaen la que la organización actúa con susmiembros y con la sociedad. Desde estaperspectiva, el clima organizacional es unfiltro por el cual pasan los fenómenos obje-tivos (estructura, liderazgo, toma de decisio-nes), por lo tanto, evaluando el clima organi-zacional se mide la forma como es percibidala organización. En vista del concepto inte-gral de la medida perceptiva de los atributosorganizacionales, la presente investigaciónse enmarca dentro de este enfoque.


Después de revisar algunas de las defi-niciones y aspectos relevantes que a lo largodel tiempo se han dado de clima organiza-cional, y con el fin de comprender mejoréste concepto, es necesario mencionar queuna de las características más importantedel clima organizacional es la que se refierea la importancia del constructo como tal.Se dice que lo es en la medida que reflejalos valores, actitudes y creencias de losmiembros, que debido a su naturaleza, setransforman a su vez, en elementos del cli-ma. Así, un administrador debe ser capazde analizar y diagnosticar el clima para eva-luar las fuentes de conflicto, de estrés o deinsatisfacción, iniciar y sostener cambios yseguir el desarrollo de su organizaciónpreviniendo problemas que puedan surgir(Rodríguez, 1999).

En una empresa puede haber varios cli-mas organizacionales diferentes. La compa-ñía puede tener tantos climas como departa-mentos o unidades, y entre más descentrali-zada esté la organización, se pueden obser-var climas diferentes. El aspecto diferencialdel clima juega un papel determinado en elestudio de las tensiones o de los controlesimpuestos por los niveles superiores a losniveles más bajos. Las normas propuestaspor la administración pueden ser difícilesde aplicar en forma uniforme, en todas lasunidades (departamentos) de la organiza-ción. Puede haber molestias o coaccionesen el interior de ciertas unidades (departa-mentos) y en otros no (Chiavenato, 1995).

La posición de los empleados en la jerar-quía organizacional o en un departamentoparticular puede influir en la percepción delclima. Los profesionales o miembros direc-tivos tienen la tendencia a percibir más favo-rablemente el clima de sus empresas quelos trabajadores manuales. Al estar más

activamente mezclados con la vida de suorganización, los miembros del personaldirectivo y los profesionales se sienten deantemano implicados en el clima de éstaúltimas (Rodríguez, 1999).

Las relaciones que mantienen los diri-gentes y los profesionales entre sí son tam-bién susceptibles de producir un tipo declima particular a estos dos grupos de em-pleados, sobre todo sí sus relaciones setransforman en conflicto, a lo que común-mente se llama conflicto entre personalfuncional y de asesoría. Los empleados queocupan una función de línea tienen unaposición de autoridad y ejercen el controlsobre las actividades que se desarrollan ensu dominio de supervisión, son frecuente-mente ayudados por empleados que ocupanuna función staff o de asesoría como losingenieros, los abogados, etc. La competen-cia entre las organizaciones y particular-mente los cambios, que se ven incluso en laforma de administrar las empresas, hanempujado a éstas últimas a hacer un llamadoa consejeros especialistas más numerososy más diversificados. El trabajo que hacenestas personas es primordial para unaempresa, puesto que trabajan sobre tareasmuy especializadas: son entonces asesorespara los niveles inferiores. Todo esto parecemuy simple en apariencia, pero frecuente-mente surgen tensiones entre los empleadosde línea y los de asesoría (Gómez y Cols,2001).

Los empleados de asesoría no quedansiempre satisfechos con la poca autoridadque se les da y los de línea no ven siemprecon buenos ojos el hecho de que se les digaque hacer. Esta tensión también, rara vezaparente, está muy influenciada por lasvariables de edad, de escolaridad, de estratosocial entre los dos grupos y, muchas veces


es el origen de los climas de desconfianzaque pueden desarrollarse en el interior deniveles jerárquicos específicos (Gómez yCols, 2001).

Así, el clima que percibe un grupo detrabajadores en un departamento puede serdiferente de aquel que viven otros emplea-dos que laboran en otros departamentos.Algunos pueden percibirlo como inestabley otros no.

Las grandes organizaciones que tienenoficinas o componentes diseminados envarias ciudades o regiones, lejos de la sedesocial, verán generalmente aparecer climasdiferentes en cada uno de sus componentes,aun cuando estén bajo las mismas estructurasy políticas; esto puede deberse a la culturalocal de la gente del lugar, el tamaño de loscomponentes, las fuerzas del mercado, etc.(Gibson, Ivancevich y Donnelly, 2001).

El clima total equivale entonces a lamedida de los climas reunidos en todos losdepartamentos y es el resultante de los mi-croclimas que lo componen. Los determi-nantes físicos como la estructura, tamaño,tecnología u otros, son aplicables a todaslas unidades y las dimensiones se percibencomparativamente por los individuos(Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999).

Existen algunas variables que son defini-tivas en el clima de una organización, y asímismo su interacción puede provocar algu-nos efectos. Los componentes o variablesson básicamente tres, los comportamientos,la estructura de la organización y los proce-sos organizacionales; cada uno de ellos sedivide en otros componentes que interac-túan entre sí y a su vez determinan unosresultados, (Rodríguez, 1999).

Por ejemplo el comportamiento de losindividuos y de los grupos, junto con la

estructura y los procesos organizacionales,interactúan para crear un clima que produceresultados en el rendimiento organizacional,individual y de grupo. Así los resultados enuna organización provienen de su tipo declima que es el resultado de los diferentesaspectos objetivos de la realidad de la orga-nización como la estructura, los procesospsicológicos y de comportamiento de losempleados (Sabo, 1995).

Según Sutton y Fall (1995), los constitu-yentes básicos del clima organizacional sedividen en otros componentes así:

Comportamientos: Se compone delaspecto individual (actitudes, percepciones,personalidad, estrés, valores y aprendizaje),grupo e intergrupo (estructura, procesos,cohesión, normas y papeles), motivación(motivos, necesidades, esfuerzo y refuerzo),y liderazgo (poder, políticas, influencia yestilo).

Estructura de la organización: quepuede ser de macrodimensiones o de micro-dimensiones.

Procesos organizacionales: se dividenen la evaluación del rendimiento, el sistemade remuneración, la comunicación y la tomade decisiones.

Por su parte, los resultados de esasinteracciones serían individuales, de grupoy de la organización. Los individuales ha-cen referencia al alcance de los objetivos,la satisfacción en el trabajo, en la carreray en la calidad de trabajo. Los de grupo serefieren al alcance de los objetivos, lamoral, los resultados y la cohesión. Porúltimo, los que se refieren a la organizacióntienen en cuenta la producción, la eficacia,satisfacción, adaptación, desarrollo,supervivencia, tasa de rotación yausentismo.


DIMENSIONES DEL CLIMAORGANIZACIONAL

El comportamiento de los individuos enuna organización está bajo la influencia denumerosos estímulos que provienen delmedio organizacional. La organización co-mo sistema social está caracterizada por va-rias dimensiones susceptibles de afectar elcomportamiento de los individuos. Variosfactores pueden contribuir al clima organi-zacional, el elemento decisivo, es la percep-ción individual de los estímulos, de las obli-gaciones y de las posibilidades de refuerzoque dirigen el comportamiento de un indi-viduo en el trabajo (Gómez y cols, 2001).

Los diferentes investigadores que hanabordado la medida del clima mediantecuestionarios, no se han puesto de acuerdoen cuanto al tipo de dimensiones que debenser evaluadas a fin de tener una estimaciónexacta del clima; plantean diferente númerode dimensiones; existen desde dos hastaonce. Por ejemplo, a continuación se citanalgunos de los autores mencionados porBrunet (1992):

Friedlander y Marquilies (1969), men-cionan dimensiones como son el empeño,obstáculos o trabas, intimidad, espíritu detrabajo, actitud, acento puesto sobre laproducción, confianza y consideración.

Lawler et al (1974), tiene en cuenta lacompetencia, eficacia, responsabilidad, nivelpractico concreto, riesgo e impulsividad.

Likert (1967), menciona los métodos demando, naturaleza de las fuerzas de motiva-ción, naturaleza de los procesos de comuni-cación, naturaleza de los procesos de in-fluencia y de interacción, toma de decisio-nes, fijación de los objetivos o de las direc-trices, procesos de control y objetivos deresultados y de perfeccionamiento.

Meyer (1968), por su parte tiene encuenta la conformidad, responsabilidad,normas, recompensa, claridad organizacio-nal y espíritu de trabajo.

Payne et al (1971), solo menciona el tipode organización y el control.

Schneider y Bartlett (1968), mencionanel apoyo proveniente de la dirección, interéspor los nuevos empleados, conflicto inde-pendencia de los agentes, satisfacción yestructura organizacional.

Halpin y Crofts (1963), en un contextoeducativo tienen en cuenta la cohesión en-tre el cuerpo docente, grado de compromisodel cuerpo docente, moral del grupo, aper-tura de espíritu, consideración, nivel afec-tivo de las relaciones con la dirección y laimportancia de la producción.

A pesar de no existir un acuerdo respectode las diferentes dimensiones del clima, la ma-yor parte de los cuestionarios utilizados sedistinguen por ciertas dimensiones comunesentre las que se destacan: a) el nivel de auto-nomía individual que viven los actores dentrodel sistema, b) el grado de estructura y deobligaciones impuestas a los miembros de unaorganización por su puesto, c) el tipo de re-compensa o de remuneración que la empresaotorga a sus empleados, d) la consideración,el agradecimiento y el apoyo que un empleadorecibe de sus superiores (Rodríguez, 1999).

Estas dimensiones deben permitir trazarlo más puntualmente posible la imagen delclima organizacional en una empresa. Dadoque el instrumento de medición privilegiadopara analizar el clima es el cuestionario, éstetendrá más capacidad y será más representa-tivo si incluye las dimensiones importantesdel ambiente por estudiar (Mok yMcDonald, 1994).

Además de las dimensiones del climaorganizacional, es importante conocer los


enfoques o modelos que se han propuestodel clima organizacional para determinar sunaturaleza.

ENFOQUES DEL CLIMAORGANIZACIONAL

Según Gómez y Cols (2001), para deter-minar la naturaleza del clima organizacionalse han propuesto tres enfoques: a) como unfactor organizacional puramente objetivo; b)desde un punto de vista puramente subjetivo;y c) desde un enfoque o esquema integrador.

El factor organizacional puramente obje-tivo determina el clima desde un enfoqueestructural, como un conjunto de caracterís-ticas permanentes que describen una organi-zación, la distinguen de otra e influyen enel comportamiento de las personas que laforman.

El enfoque subjetivo, tiene que ver conla opinión de los involucrados en la orga-nización. Los autores que se categorizan eneste enfoque afirman que una aspecto im-portante en cuanto a la percepción del am-biente interno de la organización es la per-cepción que el participante tiene sobre sisus necesidades sociales se están satisfa-ciendo y si está gozando del sentimiento dela labor cumplida.

El enfoque integrador, que tiene en cuen-ta tanto lo objetivo como lo subjetivo es elmás reciente y sus autores observan el climaorganizacional como una variable interpues-ta entre una amplia gama de valores organi-zacionales como su estructura, sus estilosde liderazgo, etc., y las variables de resulta-do final como el rendimiento, la satisfac-ción, etc.

Los factores y estructuras del sistemaorganizacional dan lugar a un determinado

clima, en función a las percepciones de losmiembros. Este clima resultante inducedeterminados comportamientos en los indi-viduos. Estos comportamientos inciden enla organización, y por ende, en el clima,completando el circuito (Jonson, Dixon yEdens, 1992).

De todos los enfoques sobre el conceptode clima organizacional, el que ha demos-trado mayor utilidad es el que utiliza comoelemento fundamental las percepciones queel trabajador tiene de las estructuras y proce-sos que ocurren en un medio laboral (Achu-ry y Maldonado, 1984).

La especial importancia de este enfoquereside en el hecho de que el comportamientode un trabajador no es una resultante de losfactores organizacionales existentes, sinoque depende de las percepciones que tengael trabajador de estos factores. Sin embargo,estas percepciones dependen de buena me-dida de las actividades, interacciones y otraserie de experiencias que cada miembro ten-ga con la empresa. De ahí que el clima orga-nizacional refleja la interacción entre carac-terísticas personales y organizacionales(Schneider y Hall, 1982, citado por Álvarez,1992). Así mismo, lo más relevante de ésteenfoque es que permite obtener, con la apli-cación de un cuestionario, una visión rápiday bastante fiel de las percepciones y senti-mientos asociados a determinadas estruc-turas y condiciones de la organización.

En una forma global, el clima refleja losvalores, las actitudes y las creencias de losmiembros, que debido a su naturaleza, setransforman a su vez, en elementos del cli-ma. Así se vuelve importante para un admi-nistrador el ser capaz de analizar y diagnos-ticar el clima de su organización por tresrazones: a) evaluar las fuentes de conflicto,de estrés o de insatisfacción que contribuyen


al desarrollo de actitudes negativas frente ala organización, b) iniciar y sostener uncambio que indique al administrador los ele-mentos sobre los cuales debe dirigir susinvenciones y c) seguir el desarrollo de suorganización y prever los problemas quepuedan surgir (Brunet, 1992, Rodríguez,1999).

El conocimiento del clima organizacio-nal proporciona retroinformación acerca delos procesos que determinan los comporta-mientos organizacionales, permitiendo, ade-más, introducir cambios planificados tantoen las actitudes y conductas de los miem-bros, como en la estructura organizacionalo en uno o más de los subsistemas que lacomponen. La importancia de esta informa-ción se basa en la comprobación de que elclima organizacional influye en el compor-tamiento manifiesto de los miembros, através de percepciones estabilizadas quefiltran la realidad y condicionan los nivelesde motivación laboral y rendimiento profe-sional entre otros (Kreitner y Kinicki, 1997).

De acuerdo con lo anterior y a travésdel tiempo, los investigadores han desarro-llados varios métodos para abordar el aná-lisis del clima organizacional y un buennúmero de ellos han sido validados.

INSTRUMENTOS DE MEDICIÓNDEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Según Toro (2001), las encuestas másimportantes reportadas en la literatura téc-nica que buscan identificar variables o con-ceptos claves del clima se encuentran:a) inventario de clima psicológico de Gaviny Howe, b) índice de clima organizacionalde Stern, c) cuestionario de clima organiza-cional de James y Sells, d) encuesta de

calidad de empleo de Kahn, e) cuestionarioMichigan de evaluación organizacional deCamman, f) escala de ambientes de trabajode Moos, g) cuestionario descriptivo delclima organizacional (OC DQ) de Halpin yCrofts, h) escala del ambiente universitariode Pace, i) cuestionario de salud organiza-cional de Milles y j) cuestionario descriptivodel perfil del clima organizacional (CKLLtda.) de Kettering. Algunos de estos instru-mentos se diseñaron para la investigaciónde ambientes educativos que asumen y defi-nen variables distintas. Sin embargo, al rea-lizar el análisis de contenido de las defini-ciones de las variables se encuentra que setrata de facetas, matices o dimensiones di-ferentes de unas pocas realidades del trabajoy de la empresa. De dicho análisis se derivanlas siguientes categorías analíticas del cli-ma: relaciones sociales, relaciones de auto-ridad, tarea, claridad, retribución, retos, ries-gos y participación. De ésta variedad de ele-mentos, que pueden considerarse en losestudios del clima, las encuestas o instru-mentos de diagnostico específicos manejanunas u otras categorías y variables, depen-diendo del interés particular, de la necesidado de la hipótesis que se desean examinar(Haynez, Emmons y Ben, 1997).

Con relación al diseño de pruebas paraevaluar clima, en el contexto colombianose han desarrollado instrumentos como elTest de Clima Organizacional (TECLA),desarrollado en la Universidad de los Andesde Bogotá. Consta de 90 aseveraciones através de las cuales se busca que el individuoconteste únicamente falso o verdadero cadauna de ellas dependiendo de su aplicabilidado no a su trabajo o a la organización (Gómezy Cols, 2001).

El Instrumento para Medir el Clima enlas Organizaciones Colombianas (IMCOC),


desarrollado por la Universidad del Rosariode Bogotá; consta de 45 preguntas relacio-nadas con aspectos en los cuales se planteael grado de percepción sobre situaciones,actitudes y creencias frente a hechos, parti-cipación y frecuencia en eventos o situacio-nes que las personas encuentran en la em-presa, a través de una escala de siete inter-valos que contiene cada pregunta de acuerdocon la intensidad de esa percepción (Gómezy Cols, 2001).

La encuesta ECO diseñada por Toro(2001) y tres instrumentos que se diseñaroncomo parte de una investigación en launiversidad Católica por Gómez y Cols.(2001), para evaluar clima organizacionalen el contexto de la educación superior.

Por otra parte, se han realizado diferen-tes estudios sobre la naturaleza y relación delclima con otros constructos psicológicos. Uncompendio de estas investigaciones fue pre-sentado por Álvarez (1992), quien sintetizalos hallazgos realizados por los investiga-dores que se relacionan a continuación:

La Follette y Sims (1965), Kaczka yKirk (1965), Frederikson (1966) Fried-lander y Margulies (1969) determinaron queexiste una relación positiva y clara entre elclima organizacional y la satisfacción conel trabajo y actividad desempeñada; aunquela relación entre clima organizacional y sa-tisfacción con el trabajo o actividad desem-peñada es muy compleja.

El clima centrado en los participantescon comunicaciones abiertas, apoyo mutuoy descentralización de la toma de decisión,generalmente lleva a aumentar la producti-vidad, a reducir la deserción, a bajar los cos-tos y a reducir el tiempo de entrenamiento(Frederikson, 1966; Friedlander y Greenber,1971; Hand, Richard y Slocum, 1973;Marrow y colaboradores, 1977).

Cuando el clima organizacional estimulay motiva el logro se provee un vehículo parala satisfacción de una variedad importantede las necesidades de sus miembros, enton-ces, la contribución del clima organizacio-nal a la actuación y la satisfacción se esperaque sea substancial (Pritchard y Karasick,1973; Downey, Hellriegel y Slocum, 1975;Steers, 1976; Schneider y Bartlett, 1978).

Se han identificado algunos factores quepueden influir de alguna manera general enel clima de la organización y en particularen un grupo de trabajo: las políticas y lasprácticas organizacionales, la organizaciónestructural, la tecnología y el ambienteexterno (Morrow, Bowers y Seashore 1967;Payne y Phersey, 1973). El tamaño de laorganización y la posición en la jerarquía(Hall y Lawler, 1969; Schneider y Bartlett,1968; George y Bishop, 1971; Schneider yHall, 1972).

Así mismo, algunas características per-sonales interactúan con ciertas dimensionesdel clima organizacional. Las necesidades,metas y valores personales deben ser al me-nos compatibles para que los resultadossean maximizados, (Litwin y Stringer,1968; Friedlander y Margulies, 1969; Ivan-cevich y Lyon, 1972; Johan-Nesson, 1973;Jonston 1974; Payne y Mansfield, 1977).

Al analizar la relación entre el clima yla efectividad organizacional, es necesarioconsiderar que la efectividad no es unaresultante directa del clima sino de la rela-ción del trabajo y de la gente (Toro, 1992).Las percepciones del ambiente interno sonevaluaciones de dicho ambiente y están in-fluidas por los atributos personales y situa-cionales de los miembros de la organiza-ción, (Johannesson,1973; Liztman y colabo-radores, 1973; Sims y la Follette, 1975;Noodman y Kim, 1978, citado por Álvarez,


1992). En este orden de ideas el climaafectaría de manera indirecta la efectividadorganizacional. Los aspectos específicos delclima organizacional que se relacionan conla efectividad organizacional son los méto-dos gerenciales, las estrategias de comuni-cación, los mecanismos de coordinación ode toma de decisión y los de motivación alpersonal, (Chruden y Sherman 1980,citados por Álvarez, 1992).

Por otra parte, no existe un mejor ni másadecuado clima organizacional. Los admi-nistradores deben en cada caso particular,examinar si sus objetivos y metas propicianel logro de un mejor clima (Litwin y Strin-ger, 1968, citado por Álvarez, 1992). Así co-mo también, es importante definir los deter-minantes de las percepciones individuales delclima organizacional en la medida que ellopermitirá entender y predecir la conductaindividual en la organización (Payne yMansfield, 1973, citados por Alvarez, 1992).

Teniendo en cuenta que los instrumentoscitados anteriormente, para la medición delclima en el contexto Colombiano, se en-cuentran validados desde la teoría clásicade los tests, la cual según Martínez (1995),presenta ciertas limitaciones que han sidosuperadas por la teoría de respuesta al ítem(TRI), la presente investigación se enmarcadentro de ésta última. La TRI, también co-nocida como teoría de las curvas caracterís-ticas del ítem, intenta dar una fundamen-tación probabilística al problema de la medi-ción de rasgos y constructos no observables,o rasgos latentes (Dixon, Edens y Johnson,1995). Desde esta óptica, se considera alítem como unidad básica de análisis del test.Este modelo está basado en funciones mate-máticas que relacionan la probabilidad deuna respuesta particular a un ítem con laaptitud general del sujeto (Muñiz, 1997).

Dentro de los aspectos básicos que ca-racterizan la TRI, se mencionan la existen-cia de rasgos latentes que permiten explicaro predecir la conducta de un examinadofrente a un test, la relación entre el rendi-miento y el conjunto de rasgos evaluados,la especificación de dimensionalidad, laposición del ítem en el conjunto de valoresdel rasgo, la independencia de la poblacióny que las unidades básicas de análisis seránlos ítemes y no el test (Martínez, 1995).

Vale la pena mencionar, que uno de lostópicos de mayor interés actualmente en elcampo de la psicología organizacional, sonlos estudios de clima organizacional; aspec-to que ha cobrado mayor relevancia en vistade la necesidad de las organizaciones actua-les de estar mejor preparadas para sobreviviren un ambiente altamente competitivo ydemandante de servicios con calidad.

MÉTODO

Tipo de investigaciónLa investigación es de tipo tecnológica psi-

cométrica con análisis de datos descriptivos.

ParticipantesLa muestra a la cual se aplicó el instru-

mento final la conformaron 250 personas,vinculadas laboralmente con 8 empresasColombianas con un tamaño mínimo de 20empleados, con antigüedad superior a 6meses y con una intensidad horaria semanalmínima de 40 horas.

InstrumentoEl instrumento (IPAO) está conformado

por 40 ítems los cuales abarcan 6 dimen-siones. Cada una de ellas está teóricamentedefinida de la siguiente manera:


Claridad organizacionalEntendida como el grado en que el tra-

bajador percibe que existen en la organiza-ción parámetros de acción precisos y con-fiables, tanto en el nivel macro como en elmicro y la comunicación efectiva de losmismos a sus colaboradores.

Sistema de recompensas e incentivosEntendido como el grado en el cual el

trabajador percibe que la organización otor-ga beneficios que se corresponden en cali-dad, cantidad y equidad suficiente con lacontribución de sus colaboradores.

Toma de decisiones / autonomíaEntendida como el grado en el cual la

organización involucra a sus empleados enlas decisiones que afectan globalmente a laempresa y la autonomía que concede a suscolaboradores en el ejercicio de susfunciones.

LiderazgoEntendido como el grado en el cual los

empleados reciben apoyo y orientaciónefectiva de sus jefes en el desarrollo de susactividades laborales.

Interacción socialEntendida como el grado en el cual el

trabajador percibe que predominan las rela-ciones entre miembros caracterizadas porel respeto mutuo, cooperación efectiva, me-tas consensuadas, solidaridad, integraciónsocial y mecanismos claros y equitativos enla solución de conflictos.

Apertura organizacionalEntendida como el grado en el cual el

trabajador percibe que la organización pro-mueve en sus colaboradores el desarrollo

de ideas, iniciativas y proyectos novedososque redunden en el mejoramiento de los pro-cesos internos y de los productos y serviciosque ofrece.

ProcedimientoEl procedimiento fue abordado en cinco

fases:Fase 1. Diseño y Elaboración del instru-

mento piloto: para este fin se tomó en cuentala revisión bibliográfica, los datos de unaencuesta en la cual se le preguntó a un grupode 100 personas qué variables influyen enla percepción que ellos tienen del clima yfinalmente se establecieron las dimensio-nes, los ítemes y los criterios e instruccionespertinentes para su aplicación.

Fase 2. Identificación de validez decontenido: se sometió el instrumento preli-minar a validación de contenido por 5 juecesexpertos, los cuales evaluaron el instru-mento por medio de un formato que conte-nía las variables a evaluar, sus respectivosítemes y criterios de evaluación: a) perti-nencia del ítem, b) relevancia del ítem;c) coherencia del ítem, d) claridad del ítemy e) suficiencia de los ítemes para evaluarcada dimensión y el clima global. Esta eva-luación tuvo una duración de veinte días, alcabo de los cuales se analizaron los forma-tos y con base en ellos se elaboraron lasdiferentes correcciones y sugerenciashechas por cada juez.

Inicialmente, el instrumento constaba de53 ítems, de los cuales se eliminaron 13 porrazones como: se consideró que no era perti-nente el ítem o porque en la forma de redac-ción algunos tenían igual contenido, o noeran lo suficientemente claros.

Fase 3. Pilotaje: la muestra piloto laconformaron 30 empleados que cumplieroncon los criterios definidos de selección.


Fase 4. Conformación instrumento final:durante esta fase se procedió a realizar elanálisis de los ítems a partir de los resultadosarrojados en la fase anterior. Posterior-mente, se hizo la afinación de los mismos,proceso en el cual se eliminaron o modifica-ron aquellos que no alcanzaron los nivelesde confiabilidad y validez requeridos, parafinalizar con la conformación del instru-mento final.

Fase 5. Aplicación final: en esta fase seaplicó el instrumento a la muestra finalseleccionada teniendo en cuenta los paráme-tros básicos en la aplicación de cualquier

instrumento, es decir, un espacio amplio,cómodo, con buena visibilidad, a todos lossujetos se les dieron las mismas instruccio-nes y el mismo material de trabajo.

RESULTADOS

El análisis de los datos obtenidos por elinstrumento, se realizó por medio del pro-grama WINSTEP, (software), el cual exa-mina bajo el modelo logístico de un pará-metro o modelo Rasch y arrojó los siguien-tes resultados:

Tabla 1.Resumen general de resultados de los puntajes obtenidos

Medida Error del Ajuste Ajuste apuntaje lógico modelo a la media los extremos

Media (X) 0.40 0.17 1.01 1.01Desviaciónestándar. 0.79 0.07 0.49 0.48Puntaje máx. 4.72 1.01 2.91 2.87Puntaje min. -1.95 0.13 0.22 0.25

Índice de Índice de Error de 0.05confiabilidad. 0.94 separación 3.93 medición

respecto a laMedia.

En la tabla 1 se muestra el resumen delos datos que arrojó el modelo para lapoblación evaluada. Así, se observa uníndice de confiabilidad de 0.94 que superaal mínimo establecido de 0.50, lo cual in-dica un alto nivel de precisión para la infor-mación suministrada por los participantes.De igual forma, se evidencia un alto gradode heterogeneidad en la muestra.

Por otra parte, el nivel de ajuste para lospuntajes se realizó por medio del método de

cuadrados mínimos estandarizados (MNSQ).En este caso los puntajes ajustaron 1.01alrededor de la media y 1.01 alrededor delos extremos. Esto indica que las puntua-ciones están dentro del rango de ajuste queexige el modelo que está entre 0.7 y 1.3, esdecir, que las puntuaciones en la muestraestán bien distribuidas de acuerdo con losparámetros planteados por el modelo.

Igualmente, se observa que el error demedición tiene un valor de 0.05, el cual es


cual es adecuado para el modelo que planteacomo punto de corte un índice de error nosuperior a 0.20 y confirma que la pruebapuede arrojar resultados confiables.

Otro aspecto que arroja el modelo es elíndice de separación. De acuerdo con el mo-delo este valor debe ser superior a 2.0 paraque se pueda inferir que el instrumento discri-mina adecuadamente entre dos sujetos quéobtienen puntuaciones. Para el caso actual,se obtuvo un índice de separación de 3.93,el cual es adecuado. Para finalizar el análisisde la tabla 1, se puede afirmar que el instru-mento arrojó resultados confiables.

En la tabla 2 se presentan los resultadosobtenidos por el modelo para los ítems. Seobserva que el coeficiente de confiabilidadpara la totalidad del instrumento es de 0.97,demostrando que existe un alto nivel de pre-cisión en la medida del atributo. También seindica que el instrumento presenta un errorde medición de 0.06, que no se considerasignificativo al compararse con el pará metroaceptable de 0.20. Asimismo, el nivel de ajus-te para los puntajes por medio del métodode cuadrados mínimos estandarizados

Tabla 2.Resumen general de resultados de los puntajes obtenidos en los ítems.

Medida Error del Ajuste a la Ajuste a lospuntaje logic modelo media Mnsq extremos Mnsq

Media (X) 0.00 0.06 1.01 1.01Desviaciónestándar. 0.35 0.00 0.26 0.27Puntaje máx. 0.61 0.07 1.69 1.81Puntaje min. -0.67 0.06 0.53 0.53

Índice de 0.97 Índice de 5.55 Error de 0.06confiabilidad. separación. medición

respecto a laMedia.

(MNSQ) alrededor de la media, es de 1.01 yen los extremos es de 1.01, por lo que es posi-ble inferir, que el modelo predice que los pun-tajes de los ítems se encuentran dentro delrango de ajuste de 0.7 a 1.3 en puntaje logit.

Respecto al índice de separación la mis-ma tabla indica una discriminación delinstrumento de 5.55, para los ítems queobtienen puntuaciones diferentes. Esteíndice se considera adecuado por ser mayora 2.0. Con base en los datos de la tabla 2 ysu respectivo análisis se puede afirmar queel instrumento arrojó resultados confiables.

Por otra parte, el procedimiento utilizadopor el modelo Rasch para determinar elgrado de predicción del instrumento y parainferir la actitud de los sujetos, es el métodode cuadrados mínimos estandarizados(MNSQ). Este método indica que el 82.5%del total de ítems ajustan bien al modelo,porque se encuentra dentro del rango de losparámetros aceptables (0.7 – 1.3) en puntajelogit. Por el contrario, los ítems que apare-cen en la siguiente tabla y que equivalen al17.5%, no se ajustan al rango de parámetrosaceptables de la media y de los extremos.


Tabla 3.Ítems no ajustados al grado de predicción que hace el modelo para los sujetos, por el MNSQ.

Item Ajuste a la media Ajuste a los extremosMnsq Mnsq

1 1.39 1.34

3 1.69 1.81

10 1.63 1.61

25 0.61 0.66

26 1.33 1.37

33 0.53 0.53

36 1.38 1.37

DISCUSIÓN

Un aspecto de interés en el presente estu-dio, está relacionado con el ajuste de losdatos al modelo. Al respecto, se observa quela prueba muestra un nivel de ajuste al mo-delo, tanto para los sujetos como para losítems. Esto se ve indicado en el ajuste delos puntajes alrededor de la media y de losextremos (véase tablas 1 y 2), que se en-cuentra dentro de los parámetros estableci-dos por el modelo de 0.7 a 1.3 en puntajelogit; por lo que se puede afirmar que esteinstrumento mide un factor dominante quees el clima organizacional, siendo esteinstrumento unidimensional en su totalidad.

Igualmente se observa una mejora sus-tancial en el ajuste de los ítemes con respec-to a la aplicación piloto. Esto se explica enfunción de lo que plantea Muñiz (1997), encuanto a la necesidad de utilizar muestraspoblacionales relativamente grandes y hete-rogéneas como una de las condiciones ade-cuadas para la utilización del modeloRASCH.

Por supuesto, algunos ítems aparecendesajustados al interior de la prueba 17.5%

(véase tabla 3). Esto no indica necesaria-mente que estos no estén aportando a lamedida del constructo o que presenten unproblema que altere profundamente la capa-cidad del instrumento para evaluar de formaprecisa el clima organizacional. Es decir, siel instrumento no tuviera características deconfiabilidad y validez adecuadas ello debe-ría reflejarse en el ajuste total del instru-mento y no en un grupo particular de ítemes,como en este caso. Sin embargo, resultapertinente evaluar cada uno de éstos enestudios posteriores.

En cuanto a los resultados observadospara la prueba con respecto a la medida delos ítems, se encuentra un coeficiente su-perior a 0.90 lo que permite concluir un altonivel de confiabilidad y precisión en la me-dida del atributo (véase tabla 2), además,expresan heterogeneidad en los ítemes.

El nivel de confiabilidad obtenido para lamuestra permite predecir un alto nivel de con-fiabilidad en la evaluación del clima en otraspoblaciones. De igual forma, ésta presentabamucha variabilidad o heterogeneidad, aspectoque para la aplicación del modelo RASCH espositivo, es decir, que muestra al constructo


en todas sus variaciones posibles, hecho quepara la aplicación del modelo RASCH es posi-tivo. Lo anterior se ve corroborado con el bajoíndice de error (0.05) que presentó la medidade los sujetos según los parámetros aceptablespor el modelo.

Otra característica que se encontró es quelos ítems que mejor discriminan a los sujetosque tienen una percepción favorable declima, se encuentran por encima de la me-dia, sucediendo lo contrario con los que setienen una percepción negativa o desfavo-rable. Adicionalmente, se encontró un puntode corte en 125 (0,0 en puntuación logit) esdecir, que quienes están por encima tienenuna apreciación favorable de clima organi-zacional y quienes están por debajo una apre-ciación desfavorable. No obstante, se debeseñalar que el instrumento no fue construidocon referencia a un criterio, razón por la cual,no se pueden señalar diversos niveles de cli-ma a lo largo de la puntuación. Dicha carac-terística debería ser evaluada con referenciaa un criterio externo de tipo empírico y seríaobjeto de posteriores investigaciones.

REFERENCIAS

Achury y Maldonado (1984). La participacióndel empelado en relación con su percepcióndel clima organizacional, un estudio explo-ratorio sobre calidad. Tesis de grado. Uni-versidad católica de Colombia.

Álvarez, G. (1992). El clima organizacional enentidades educativas conceptualizacióninvestigaciones y resultados. Revista inter-americana de psicología ocupacional Vol.11( 1 y 2). Págs. 51 –79.

Álvarez, G. (1992). La percepción de la orga-nización: clave para la gestión organiza-cional. Revista interamericana de psicologíaocupacional Vol. 11 (1 y 2). Págs. 101 –119.

Álvarez, G. (1992). Cuestionario decriptivo dela percepción del ambiente interno educa-tivo: el perfil del clima organizacional edu-cativo. Revista interamericana de psicologíaocupacional Vol. 11(1 y 2). Págs. 83 –100.

Brunet, L. (1992). El clima de trabajo en lasorganizaciones: definición, diagnóstico yconsecuencias. México: Trillas.

Chiavenato, I. (1995). Introducción a la teoríageneral de la administración. México: McGraw Hill.

Dixon, R, Edens y Johnson & Johnson (1995).A rashanalysis of factor derived from theCharles F. Kettering ltd. School climateprofile.Educational and psychological mea-surement. 55 (3) 28-64.

Gibson, J. L., Ivancevich, J. M. y Donelly, Jr.(2001). Las organizaciones: comportamien-to, estructuras y procesos. Santiago de Chile:Mc Graw Hill.

Gómez y Cols. (2001). Diseño, construcción yvalidación de tres instrumentos para medirclima organizacional en instituciones deeducación superior desde la teoría de res-puesta al ítem. Tesis de grado. Bogotá: Uni-versidad Católica de Colombia.

Haynes, N., Emmons, C., Ben, A. (1997).School climate as a factor in student adjust-ment and achievement. Journal of educa-tional and psychological consultation. 8 (3)321-329.

Hellriegel, D., Slocum, J. W. y Woodman, R.W. (19999. Comportamiento organizacio-nal. México: Thomson Editores.

Jonson, W., Dixon, P. y Edens, K. (1992). Thecomponents of school climate: a theoreticalanalisys of the Charles F. Kettering Ltd.Psychology: a Journal of human behavior.29 (2) 26-36.

Kreitner, R. y Kinicki, A. (1997). Comporta-miento de las organizaciones. Madrid:McGraw Hill.

Martínez, R. (1995). Psicometría: teoría de lostest psicológicos y educativos. Madrid: Ed.Síntesis S.A.

Mok, M. y McDonald, R. (1994). Quality of schoollife: a scale to measure student experience or


school climate. Educational and psychologicalmeasurement sum. 54 (2) 483-495.

Muñiz, F. (1997). Introducción a la teoría derespuesta al ítem. Madrid: Ed. Pirámide.

Reichers, A. y Schneider, B. (1990). Climate andculture: An evolution of constructs. SanFrancisco: Jossey-Bass.

Rodríguez, D. (1999). Diagnóstico organizacio-nal. México: Alfaomega.

Sabo, D. (1995). Organizacional climate ofmiddle scools and the quality of student life.Joral of research and devolepment in edu-cation. Spring 28 (3) 150-160.

Sutton, J. y Fall, M. (1995). The relationship ofschool climate factors to counselor self-ef-ficacy. Journal of counseling and devolep-ment. Jan- Feb. 73 (3) 331-336.

Toro, F. (1992). Desempeño y productividad.Contribuciones de la psicología organiza-cional. Medellín: Cincel.

Toro, F. (1998). Distinciones y relaciones entreclima, motivación, satisfacción y culturaorganizacional.Revista interamericana depsicología organizacional. Vol 17 (2).

Toro, F. (2001). El clima organizacional: perfilde empresas colombianas. Medellín: Cincel.

Recibido, marzo 10/2004Revisión recibida, abril 2/2004

Aceptado, abril 16/2004

validez clima organizacional

Documents