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Introducción al Modelo GIB Visión & Misión

24 y 26 de Enero 2011

Preparado por MBA N. Origgi ®

El modelo GIB

Definición de Mercado

ObjeIvos corporaIvos

AUDIT interno ABC Clientes Análisis portafolio

Análisis mercado

Análisis compe88vo

Ciclo de vida -‐ 8po de sector

Posicionamiento

Análisis externo

Puntos fuertes y débiles Competencias dis8n8vas

Factores de éxito

Riesgos y oportunidades

Alterna8vas estratégicas valoradas y priorizadas

Marco de referencia

Análisis

Diagnós8co

• Macrosegmentos de mercado • Microsegmentación

Análisis macroentorno

Misión

Análisis interno

Estrategia de segmentación

Estrategia de posicionamiento

Estrategia de desarrollo Estrategia

Fuente: ESADE Business. School, Barcelona Preparado por MBA N. Origgi ®

Misión / Visión

“¿Qué nos enseña el caso Starbucks 2004?”


Visión estratégica

“Where are we going and why?”

–  ¿dónde estaremos? ¿a dónde vamos? –  ¿por qué?


Clara y comparIda Clara,

Fuerte,

ComparIda,

Comunicada,

MoIvadora,

Retadora

Base de la Misión, Valores, principios

Da el SenIdo de la dirección al management,

Es la referencia en la toma de decisiones estratégicas


Define la Misión

•  Emana de la Visión: es el ¿cómo? El ¿qué (no) hacemos?

•  Comprensión de la historia de la compañía

•  Definición del negocio

•  ObjeIvos y restricciones corporaIvas

•  Elecciones estratégica base –  Estrategia compeIIva –  Ambición estratégica: liderazgo, follower, etc.


Componentes de la misión •  Consumidores: ¿Quiénes son? •  Servicios / productos: ¿Qué es? •  Localización: ¿Dónde compeImos? •  Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica? •  Preocupación por el futuro: ¿Cuál es el compromiso con los

objeIvos económicos? •  Filosoca: ¿Cuáles son los valores, creencias básicas,

aspiraciones y prioridades filosóficas de la empresa? •  Imagen: ¿Cuáles fortalezas y ventajas compeIIvas? •  Imagen deseada : ¿Cuáles responsabilidades públicas y cómo

deseamos nos vean? •  Responsabilidad social: ¿Cuál es la acItud de la firma hacía sus

stake holders (portadores de intereses)?


Misión

Importancia de una Misión clara y compar8da a nivel:

–  Interno: cultura y orgullo corporaIvo – Externo: imagen corporaIva


Para derivar los ObjeIvos

•  ¿Qué es un ObjeIvo?

•  Los objeIvos deben ser SMART

Además deben ser claro, coincisos, debidamente comunicados, compar4dos, por escrito y consistentes con la estrategia corpora4va de la empresa


Estratégicos y financieros

–  Financieros: performance financiera

–  Estratégicos: •  ObjeIvos de mkt:

–  Superar a los compeIdores en la performance del producto –  X% de ventas debe derivar de nuevos productos –  En cuota de mkt –  En mix de productos / servicios

•  Etc.

Integración de obje0vos a todos los niveles


Balanceando

•  Relación entre objeIvos financieros y objeIvos estratégicos

•  ¿alcanzar per se los objeIvos financieros es suficiente?

•  Corto versus largo plazo


Sobre el proceso estratégico

•  Los parIcipantes en los procesos estratégicos: varios ejemplos – Personalidad del CEO – Estructura de propiedad, insItucionalismo de la empresa

– Presencia global •  La estrategia como proceso holisIco


Y su hierarchia

•  Strategy-‐Making Hierarchy: –  Corporate

•  Business Strategy (S.B.U.) –  FuncIonal-‐Area Strategies within S.B.U. (MARKETING, OperaIons, Financial, etc. LIE THERE) »  OperaIng Strategy within each business (IMC strategy, brand A strategy, Web strategy etc.)

•  Interacciones, bases y procesos en unidad


Que deriva en un plan

El resultado es el PLAN ESTRATEGICO que complementa:

– Visión (¿adónde vamos) – ObjeIvos (¿qué?) – Estrategia (¿cómo?)

– Se Iene que dar a conocer … ¿a quién? ¿y cómo? ¿qué pasa si no lo hacemos?


Con sus retos de ejecución

•  Relaciones entre la estrategia y la organización, entre la estrategia y la cultura organizaIva, entre la estrategia y la operación

•  Ejemplos: staff adecuado, cultura corporaIva, gesIón del cambio, recursos financieros adecuados, sistemas de información adecuados, sistema de compensaciones adecuado, moIvar gente, liderazgo interno, etc.


Evaluar y corregir

•  “Strategy Management is an ongoing process based on con4nous interac4ons” – Fine tuning versus cambios radicales – ¿es la estrategia que no funciona o es su ejecución?

– Acciones correcIvas, resistencias, conflictos de intereses, liderazgo del CEO, cultura,… ejemplos


Visión estratégica en mk8ng

•  Visión estratégica: –  Análisis de las necesidades:

definir el mercado de referencia

–  Segmentación del mkt: macrosegmentación

–  Análisis atracIvo: CVP y mkt potencial

–  Análisis compeIIvo: ventaja compeIIva sostenible

–  Elección estrategia de desarrollo

•  Visión Operacional (mkIng): –  Elección de un segmento

objeIvo

–  MarkeIng Plan (objeIvos, propuesta posicionamiento, etc.)

–  MarkeIng Mix: 4P

–  Presupuesto de MarkeIng

–  Timing & Control


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