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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
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IMPORTÂNCIA DA PREPARAÇÃO DE LÍDERES PARA UM FUTURO
SUSTENTÁVEL. <>
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Por: Débora Cristina Nunes de Queiroz
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Orientador
Prof. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro
2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
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IMPORTÂNCIA DA PREPARAÇÃO DE LÍDERES PARA UM FUTURO
SUSTENTÁVEL. <>
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Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre - Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão de Recursos Humanos
Por: Débora Cristina Nunes de Queiroz.
AGRADECIMENTOS
À minha mãe, amigos, professores e
orientador que me auxiliaram nesse
processo.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais, avó
e amigos que tanto me ajudaram e
orientaram até os dias de hoje, fazendo
parte de minhas vitórias.
RESUMO
Frente ao novo cenário do mundo dos negócios faz-se necessário uma
transformação também na forma de gerir empresas e pessoas. Tal mudança
abriu caminho para uma visão mais humanizada e completa acerca do
profissional, visto, agora, como colaborador, em um conceito em que todos,
funcionários, gestores e diretores, estão unidos para o mesmo fim, ou seja,
atingir metas, buscar resultados e contribuir para o sucesso da organização.
Contudo, é fundamental profissionais competentes para auxiliar nesse
processo, como administrar mudanças e conduzir equipes, em direção ao
sucesso, sendo o líder o principal responsável por isso. Por isso, a importância
de desenvolver competências, técnicas e pessoais, aperfeiçoar-se
constantemente, aprender com a diversidade das relações e fazer, ou melhor,
desenvolver novos líderes e não apenas seguidores. O presente trabalho
procura discorrer acerca da liderança, sempre relacionando ao modelo de
gestão adotado a partir desta transformação de mercado, sua relação com
fatores intrínsecos ao exercício de gestão e como novos líderes precisam se
preparar para assumir responsabilidades em um futuro sustentável.
METODOLOGIA
O processo metodológico foi bibliográfico, através de livros, revistas e
artigos on-line acadêmicos da área. Os dados apresentados são qualitativos. E
o objetivo é aprofundar o estudo sobre a importância da preparação de lideres,
conceitos e modelos de liderança, seus fatores e paradigmas e características
importantes para um líder sustentável.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I – LIDERANÇA E SEUS MODELOS DE GESTÃO
11
CAPÍTULO II – CONTEXTO ATUAL DA LIDERANÇA
17
CAPÍTULO III – FATORES INTRÍNSECOS À LIDERANÇA
23
CAPÍTULO IX - LIDERANÇA E SUSTENTABILIDADE
30
CONCLUSÃO
36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
39
ÍNDICE
42
INTRODUÇÃO
O atual contexto do ambiente empresarial vem acompanhado de
diversas mudanças e transformações, resultantes da globalização. Neste meio
em que a tecnologia, conflitos e, consequentemente, exigência por melhores
serviços e/ou produtos, crescem de forma acelerada, faz-se necessário uma
visão mais estruturada de mercado e de tudo que o cerca. A fim de utilizar tal
conhecimento como estratégia de crescimento e direcionamento do negócio na
incerteza dos acontecimentos futuros.
Esse novo ambiente também traz a necessidade de mudanças nas
formas de liderar e motivar pessoas, levando-as a produzir mais, aumentar seu
comprometimento e, com isso, atingir resultados satisfatórios mais rapidamente
e ter um futuro sustentável, ou seja, essa mudança é imposta de fora para
dentro e exige uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais.
Por isso, liderança é um tema bastante discutido e estudado, por seu
papel fundamental na existência das corporações, garantindo e estabelecendo
diferenciais competitivos.
Hoje esse discurso recebe um caráter mais humanizado, pelo contexto
de gestão de pessoas, visando desenvolver pessoas e dando-lhes maior
autonomia e qualidade de vida no trabalho. A liderança nesse modelo de
gestão tem primado uma colaboração, delegação de tarefas para a equipe, o
que leva a uma flexibilização do trabalho, que, por sua vez, flexibiliza a
produção e, posteriormente, suas relações.
Atualmente, só e simplesmente um modelo mecanicista não basta para
atender aos anseios e necessidades dos colaboradores e empresas. É preciso
mais, é preciso adentrar meio as relações humanas, suas interações,
atividades e sentimentos, buscar profissionais multifuncionais, com
competências técnicas e, principalmente, pessoais necessárias para
desempenhar funções e interagir, em equipe, com profissionais de diferentes
áreas e conhecimentos, em busca de objetivos comuns, com qualidade e
eficiência. Frente a isso, a importância do foco desse modelo e de,
consequentemente, gerir pessoas.
Liderança é conceituada por muitos autores, em termos de traços de
personalidade, estilos e fatores contingenciais. Em sua maioria articulando que
liderança é a capacidade de influenciar pessoas, em direção a um objetivo,
tendo como base a confiança.
Por isso a importância de formar novos lideres, que saibam como liderar,
fazer dos membros de sua equipe outros líderes e, assim, que sejam capazes
de continuar esse processo de adaptação às transformações de mercado que
as empresam se deparam.
A preparação de novos líderes é apontada como um dos principais
desafios das empresas hoje. Pois nesse contexto de negócios cada vez mais
imediatista e transformador, é fundamental que se tenha profissionais que
saibam executar mudanças. Porém, a rotatividade, o nível de motivação e erros
nas práticas de treinamento de Recursos Humanos podem contribuir para a
falha nessa preparação.
A empresa pode se preparar para a mudança, obter tempo e recursos e
planejar futuros acontecimentos, baseada em uma combinação prática de
probabilidades e seus efeitos potenciais. Porém, este processo requer
comunicação, estímulo e liderança. Tornando, assim, indispensável a presença
de profissionais com perfil inovador, empreendedor, com habilidades como
liderança, criatividade e comprometimento, uma educação continuada e que
pensem a médio e longo prazo. Neste ponto é que se encontra a maior
vantagem competitiva hoje, na multifuncionalidade destes profissionais.
É preciso cada vez mais de pessoas com competências pessoais e
técnicas que as habilitem a atuar em determinado cargo, no caso, de líder.
Sendo essenciais para sua entrada e permanência no mercado e empresas.
Competências técnicas, conhecimentos específicos, serão adquiridos durante
sua formação e experiência, porém, dentre as competências interpessoais
consideradas por empresas estão o comprometimento, pensamento
estratégico, autoconhecimento, intuição, senso de urgência, visão global,
capacidade de comunicação e aprendizado continuo, não só em sala de aula,
mas em tudo que a vida der oportunidade de aprender
Na tentativa de explicar de que forma e como se identifica um líder,
algumas abordagens foram desenvolvidas. Estas diziam sobre as
características inerentes, comuns a todos os líderes. Que serão discutidas nos
capítulos que se seguem.
O primeiro capítulo aborda o conceito de liderança, sobre o que é ser
líder, sobre organização e seus modelos, o novo modelo de gestão e
gerenciamento de pessoas.
O segundo capítulo discorre sobre a nova concepção de líder e
organização, contexto atual da liderança e algumas competências necessárias
e preparação de lideres nesse contexto.
O terceiro capitulo é acerca de alguns fatores relevantes à liderança,
como poder e algumas de suas formas de atuação, autoridade e motivação,
abordando algumas teorias importantes para compreensão do mesmo.
E o quarto capítulo define o papel do líder na sustentabilidade, frente a
incertezas e transformações, o que se espera do líder do futuro e suas
características, focando na importância de uma boa formação.
CAPÍTULO I
Existem muitos conceitos para liderança. Porém, o ponto em comum
dentre as teorias é de que onde há intenção de influenciar pessoas ou grupos e
seus comportamentos, pode-se dizer que há liderança. Esta ocorre de acordo
com as necessidades da situação social, e pode ser vista em qualquer
instituição, como empresa, educacional ou família.
Segundo Chiavenato (1993), liderança é um fenômeno social que
acontece em grupos sociais e é definida como influência interpessoal, em
determinada situação, visando atingir objetivos específicos, ou seja, permite
que o grupo se direcione a metas, ajuda a lidar com escolhas e decisões.
Frente a isso, a necessidade do líder atentar para as relações humanas
e tarefas. E como irá realizar tal liderança. Claro, que isso vai depender do
estilo de cada líder e cultura da organização, do espaço em questão.
A organização é um ambiente em que as pessoas, muitas vezes,
passam a maior parte de seu tempo. E o que é estruturado e moldado nesse
ambiente interfere na qualidade de vida, no comportamento e objetivos
pessoais de cada colaborador, o que, consequentemente, também afeta o
funcionamento da própria empresa. (CHIAVENATO, 1994)
Como bases do funcionamento e estrutura das empresas e
fundamentais para a compreensão da dinâmica e lideranças, destacam-se 2
modelos de organização empresarial:
O primeiro é o modelo clássico - oriundo de Taylor. Parte da
racionalização de tarefas, padronização de processos e operações, análise de
tempos e movimentos, e Fayol, com princípios universais da administração
para a organização global, partindo da universalidade empresarial para suas
partes - que, segundo Chiavenato (1994), consiste no alcance da máxima
eficiência possível com os recursos disponíveis.
O segundo é o modelo burocrático, com a aplicação das obras de Weber
nas estruturas empresariais. Nesse modelo as pessoas não são consideradas
importantes nos processos, devendo se restringir na execução de tarefas.
Estes modelos formam um conceito tradicional, como é conhecido.
Nessa estrutura há uma centralização de decisões, poder, diversos níveis de
hierarquia de comando e execuções de tarefas, ou seja, é uma estrutura
controladora, centralizadora e mecanística.
Porém, grandes marcos na teoria administrativa mudam essa
configuração, como a concepção mais humanizada do comportamento das
pessoas nas organizações, de que a empresa é um sistema aberto e, assim,
podendo ser flexível, e a descoberta da relevância do ambiente externo às
organizações.
Deste modo, surge outro modelo, oriundos de pesquisas em empresas
inglesas, o modelo orgânico, com as características descritas por último acima.
Tal modelo seria mais adequado às novas concepções e transformações de
mercado que exigem adaptabilidade, ajustamento contínuo e uma interação
multidisciplinar entre pessoas com conhecimentos diferentes.
Através dos avanços tecnológicos e da globalização o mundo se
aproximou e, com isso, uma maior competitividade, complexidade e
imprevisibilidade de mercado. Tais mudanças externas exigem internas, para
que as organizações se mantenham ativas e competitivas.
Nessa estrutura, as decisões são descentralizadas, os funcionários
possuem maior autonomia para criar e tomar decisões, há uma flexibilização do
trabalho, das relações e de tarefas, abre-se espaço para as pessoas se
mostrarem enquanto profissionais e serem valorizadas, espaço para expor sua
capacidade de criação e inovação, facilitação de informações, preocupação
com o meio ambiente, social e com sua sustentabilidade, e diminuição dos
níveis hierárquicos, sendo estes reduzidos ao indispensável.
Essa redução ocorre na tentativa de encurtar a distância entre o “topo e
a base” da organização, ou seja, da diretoria aos funcionários, frente à
necessidade de administrar pessoas mais de perto, sentindo e percebendo-as,
facilitando, assim, desenvolver seu potencial criativo ao máximo. O que
acarreta vantagens tanto para a empresa quanto para as pessoas.
De acordo com Chiavenato (1994) as vantagens desse método para a
empresa são:
� Melhoria na comunicação: já que essa difusão se torna mais rápida e
fácil, se baseando muito mais na confiança mútua do que em regras ou
papéis, o que leva a vantagens quantitativas e qualitativas no aspecto
informacional.
� Agilização das decisões: envolvendo diretamente as pessoas afetadas
pelos assuntos, facilitando a compreensão das tarefas e objetivos.
� Redução de custos: produzindo economias de cargos, órgãos, espaços.
� Definição clara de objetivos e responsabilidades: delimitando melhor
objetivos e responsabilidades para cada um, resultando numa divisão de
trabalho mais definida.
� Transformação da burocracia em uma empresa dinâmica: principal
vantagem, tornando-a mais humanizada e, consequentemente,
dinâmica, empreendedora e inovadora.
� Espírito inovador: tendo as pessoas como fonte de renovação da
empresa, encorajando-as a criar e se renovar.
Ainda segundo Chiavenato (1994), as vantagens para as pessoas são:
� Novos desafios e maior dinamismo: pela aproximação entre os níveis há
melhor visão dos negócios e percepção dos objetivos a serem
alcançados.
� Maior realização pessoal: a partir do significado que as tarefas passam
a ter.
� Agilização do desenvolvimento da carreira: as empresas mais enxutas
preparam o cenário para a renovação, o que ajuda o profissional no
desenvolvimento de sua carreira na empresa.
� Ganho de status: definindo o status de cada nível, por aproximar os
níveis superiores e inferiores.
� Construção de uma nova lealdade: desenvolve um novo tipo de lealdade
à empresa e não simplesmente à tarefa ou ao departamento.
� Repasse da redução de custos para as pessoas: com participação dos
funcionários em parte dos benefícios que essa redução trouxe à
organização.
De acordo com McGregor, apud Chiavenato (1994), a administração
participativa está fortemente marcada pelos estilos com que os administradores
dirigem o comportamento das pessoas. Em um extremo está a Teoria X e do
outro a Teoria Y, servindo para indicar lados antagônicos da administração de
pessoas.
Na Teoria X o estilo de administração é mais rígido e autocrático, exigindo
que as pessoas, vistas como meios de produção, trabalhem dentro dos
padrões já previamente estabelecidos, visando unicamente os objetivos
organizacionais e não os pessoais. Em que o líder estaria ali para ser servido,
ligado diretamente à hierarquia.
Já na Teoria Y o estilo de administração é mais democrático, dinâmico e
participativo, baseado nos valores humanos e sociais. Nesse estilo, criam-se
condições para que as pessoas melhor atinjam seus objetivos pessoais,
dirigindo seus esforços em direção aos objetivos macros. Em que o líder esteja
disponível nessa liderança e que também possa servir.
Para Chiavenato (1994) o grande desafio para o gerente é adaptar o
comportamento das pessoas de sua equipe, gradativamente, do estilo X para o
estilo Y. O que não é somente uma mudança de estilo gerencial, mas,
principalmente, uma diferente mentalidade.
A administração participativa se encontra no estilo Y, onde se preza pela
participação e colaboração de todos para o alcance de objetivos, pelo incentivo
da postura empreendedora, envolvimento mental e emocional, aceitação de
responsabilidades e motivação para contribuir. Onde se tem a real
possibilidade de participar, sugerir, questionar decisões ou propostas, em que
as pessoas estão envolvidas em todo processo, o que aumenta o
comprometimento e confiança mútuos. Da hierarquia do organograma, passa-
se ao modelo circular, em cuja base está o relacionamento humano como o
maior bem a ser cultivado. (NETO, 2004)
O gerenciamento de pessoas não é uma tarefa fácil, é preciso saber
lidar com pessoas, com a finalidade de alcançar a eficiência, o caminho para se
chegar a algo, método, e a eficácia, como o resultado, fins pretendidos, e
objetivos.
Dentre as atribuições do gerente está selecionar pessoas, desenhar
cargos, treinar, preparar, liderar, motivar, avaliar, remunerar sua equipe. E para
isso é fundamental que o gestor conheça todo o processo, desde a seleção até
a recompensa da equipe.
Nesse contexto é imprescindível a escolha de “pessoas certas”, com
competências, principalmente, pessoais, para lidar e interagir com o restante
da equipe na busca por melhores resultados, o que deve ser realizado junto ao
gestor, visto que, esta escolha, garantirá a eficácia e eficiência de sua equipe.
Para isso, também é necessário que o gestor tenha habilidade para
preparar, motivar e desenvolver as capacidades de cada membro. Saber lidar
com aspectos como comunicação, relação interpessoal, trabalho em equipe e
dinâmica de grupo. Pois, na formação da equipe são as diferenças individuais
que possibilitam o destaque de habilidades. Uma destas é a liderança,
necessária para toda e qualquer atividade e/ ou tipo de organização. Essencial
para conduzir pessoas e produzir resultados. De acordo com Chiavenato
(1993), é ao lidar com pessoas que a principal habilidade e ferramenta
gerencial emerge, ou seja, a liderança.
Para Cesar Souza, presidente da Empreenda - consultoria em
estratégia, marketing e recursos humanos, autor e palestrante (2009):
“os verdadeiros líderes não formam apenas seguidores, formam
outros líderes. Os líderes competentes são aqueles que têm, em
torno de si, pessoas capazes de exercer a liderança, quando
necessário. Eles criam estruturas, mecanismos, atitudes e posturas
que estimulam o desenvolvimento do líder que existe dentro de cada
um com quem convivem. Formam, assim, outros líderes.”
(www.hsmglobal.com.br. Acesso em 06/08/2009. CÉSAR SOUZA)
Segundo Chiavenato (1994), os gestores são os maiores responsáveis
pelo sucesso e sobrevivência de uma organização, pois a excelência gerencial
está estritamente ligada à excelência empresarial.
CAPÍTULO II
O atual cenário repleto de instabilidade traz a necessidade de uma nova
concepção de líder e organização, em que é fundamental atentar todas as
transformações e mudanças de mercado e buscar soluções rápidas, atender
demandas com criatividade e inovação buscando qualidade e produtividade,
trabalhar em equipe, com cooperação, repensar e inserir novas técnicas e
ferramentas de gestão, e aperfeiçoar competências para que futuros gestores
sejam agentes de mudanças.
Esse contexto é marcado por uma competitividade acirrada, em que
exige uma mudança de postura dos estilos gerenciais e pessoais na busca de
realinhar, estruturar e revisar práticas organizacionais. A importância desse
atual modelo de gestão é o valor dado às pessoas e incentivo às suas criações
e também é caracterizado por ter como insumo o conhecimento, ou seja,
valorização do capital intelectual. Tal abordagem possibilita reformular as
formas e atividades de trabalho, contribuindo, por exemplo, para a melhoria das
relações dos trabalhos em equipe, na cooperação e participação dos
funcionários.
Logo, são necessários profissionais qualificados, através de uma
educação de qualidade e experiência, além de competências pessoais, o que é
fundamental para a conquista e permanência no mercado de trabalho. Sendo
importante que esse profissional continue se aperfeiçoando, desenvolvendo
suas competências técnicas. Diferente de modelos anteriores, empresas que
buscam se manter competitivas investem no reconhecimento e na educação
corporativa, continuada, pois profissionais qualificados sabem e podem ter
base para criar mais. O que acarretará, consequentemente, uma vantagem
competitiva em relação às outras empresas do ramo.
O estilo gerencial adotado dependerá da cultura constituída pela
empresa. É imprescindível o desenvolvimento de habilidades, competências,
dos lideres, o que também influencia a cultura das organizações. Nesse novo
paradigma de gestão, segundo Weil, apud Cavalcanti et al. (2005), é
necessário:
� Integração entre o líder e liderado;
� Sentimento sincero de igualdade entre líder e liderado;
� Estilo participativo de liderança;
� Estabelecimento de uma relação evolutiva visando o crescimento
em direção à plena consciência, por parte do líder;
� Líder centrado em objetivos e valores superiores;
� Conscientização do sentido profundo da existência e do trabalho;
� Visão holística, abrangente e inclusiva: homem, sociedade e
natureza;
� Conflito: procura das causas, oportunidade de aprender e
dialogar;
� Incentivo a redes de organismos vivos;
� Ênfase em personalidades harmoniosas, porém firmes e lúcidas.
Além disso, é preciso que o indivíduo possua características pessoais
necessárias à função de líder. São competências diferentes que se relacionam
com a cultura organizacional de cada empresa e pelo momento em que esta se
encontra. Destacam-se algumas características como:
� Flexibilidade para mudanças;
� Espírito de liderança e serviço;
� Capacidade de desenvolver pessoas;
� Colaboração;
� Comprometimento;
� Criatividade;
� Perfil inovador e empreendedor;
� Pensamento estratégico, ou seja, visão de futuro, na tentativa de
antecipar crises, aproveitar oportunidades e administrar riscos;
� Capacidade de se auto-motivar e motivar pessoas;
� Capacidade de comunicação;
� Romper paradigmas;
� Senso de urgência;
� Autoconhecimento.
Para Cavalcanti et al. (2005, p.21), o desafio é o líder assumir a nova
responsabilidade de desenvolver pessoas, além de atingir metas e continuar o
processo de adaptação no qual as organizações estão inseridas.
Outro desafio é a preparação de novos líderes. Apresentam-se
profissionais preparados cada vez mais cedo, para seu futuro como gestor, por
meio de cursos, graduações, MBAs, independente de sua área de formação. O
que esses profissionais trazem consigo é uma mudança significativa de
comportamento, em relação às outras gerações.
Segundo Damasceno (2009), criador de programas de educação
continuada e com 23 anos de experiência na área executiva, os jovens,
caracterizados na Geração Y, entre 21 e 29 anos, possuem:
“forte dedicação e o grande otimismo frente ao estranho. Isso os leva
a estarem sempre dispostos a assumir desafios. Porém, é uma
geração que necessita de boa supervisão e minimização de conflitos.
Não obstante, experiência só vem com a vivência...”
(www.hsmglobal.com.br. Acesso em 02/10/2009. ALEXANDER
DAMASCENO)
Porém há preocupação da interpretação de tais competências para essa
nova geração de gestores, por, talvez, alguns não entenderem o real
significado de algumas competências, o que deve ser discutido e estudado ao
longo do processo seletivo ou de desenvolvimento. Como exemplo, o
comprometimento é muito mais questionado, já que essa geração busca que a
empresa também atenda suas expectativas, caso contrário, tem muito mais
facilidade em se desconectar e procurar outra organização que às atenda. Ou
em relação à visão de futuro, visto que a Geração Y valoriza mais o presente,
já que sempre se necessita de um trabalho eficaz e rápido.
A comunicação também é outra preocupação, por poder ser falha, na
medida em que esta com a “nova linguagem”, com os avanços tecnológicos,
em redes de relacionamento e bate-papo, passam a ser levadas para o
cotidiano, também da organização, trazendo uma comunicação mais curta,
rápida e às vezes, ou por isso, mal interpretada e nada clara.
Outra característica também é a motivação. Segundo Souza (2009), o
líder oferece um ambiente de motivação, indo além das tarefas a serem
executadas, clarificando seus significados, ajudam as pessoas a entenderem
seu trabalho e o momento que atravessam e estimula a participação e para que
as pessoas se sintam parte de algo maior, supera a simples troca de trabalho
por remuneração e as situações indesejáveis e/ou inesperadas.
Uma questão discutida é em relação à liderança e poder. Antigas teorias
adotavam os padrões inflexíveis e hierárquicos, baseados no controle e
comando. Hoje, o novo conceito de Gestão impõe novos paradigmas e valores
na administração de uma empresa, em que somente a hierarquia não garante
liderança. Nessa gestão um líder deve ser “capaz de influenciar positivamente
os membros de sua equipe, fazê-los pensar e buscar os próprios caminhos,
aprender e, simultaneamente, ensinar.” (www.administradores.com.br. Acesso
em 02/10/2009. WAGNER SIQUEIRA).
Ou seja, nessa perspectiva não basta o líder somente direcionar é
preciso formar outros lideres e não simplesmente seguidores. Por exemplo, o
empowerment, um recurso que possibilita a delegação de tarefas, dando
autonomia para decidir sobre as mesmas, incentivando o desenvolvimento do
conhecimento e das habilidades, também gerenciais.
Na delegação, o líder amplia sua influência, o colaborador adquire maior
incentivo para trabalhar, é preparado para assumir, talvez, uma liderança no
futuro e incentiva a autogestão. (REIS et al., 2005. p.87).
Mas para a delegação de poder é necessário que haja confiança mútua,
competência pessoal e técnica para assumir tal responsabilidade, metas e
valores comuns e feedback claro e objetivo no decorrer das atividades. Assim,
é possível desenvolver características específicas, treinar e motivar o
colaborador e aumentar a iniciativa e a criatividade.
Hoje as organizações buscam lideres participativos e que valorizem a
prática do feedback, levando ao desenvolvimento contínuo, e o
compartilhamento de conhecimento, um dos principais diferenciais desse
mercado competitivo. Este exige maior comprometimento e capacidade de
transmitir conhecimentos.
Retornando a Damasceno (2009), a preparação de líderes deve valorizar
e potencializar o conhecimento já existente, identificar pontos de possível
defasagem em relação a seus pares, buscar compreender o ser humano e
acompanhar processos de modernização e crescimento de mercado.
“Como um dos principais agentes de transformação de uma
organização, o gestor deve facilitar, alimentar e alavancar o
conhecimento das pessoas, maximizando a aprendizagem e
incentivando as mesmas a se tornarem pensadores independentes,
capazes de julgar a qualidade de suas próprias idéias sem a
presença de um chefe ou superior”
(WWW.rh.com.br. Acesso em 20/12/2010. FELICIO JUNIOR)
O compartilhamento de conhecimentos, como um dos desafios
encarados pelo gestor, possibilita uma ação que estimula o saber coletivo,
quando se organiza conhecimentos individuais e o coloca a disposição da
organização, no sentido de coletividade.
Os líderes devem ter em mente que este mercado está em contínua
transformação, o que vai levar também a uma transformação constante em seu
estilo de liderar. E para não perder seu espaço o líder tem que se adaptar a
essa nova concepção, para conseguir assumir seu papel com legitimidade,
conseguir liderar e integrar pessoas.
Porém, ainda é fundamental refletir e discutir nas empresas se tais
competências são suficientes para lidar nesse novo ambiente de negócios, que
se transforma a cada dia.
CAPITULO III
Impossível falar de liderança e não abordar fatores que a acompanham,
como poder, autoridade e motivação.
Poder, segundo Hunter (2004, p.26), seria a “faculdade de forçar ou
coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo
que a pessoa preferisse não o fazer”. Já de acordo com Bateman e Snell, apud
Macêdo et al (2007), há tipos de poder que o líder dispõe:
� Poder legítimo: seria o poder instituído, legitimado pelo cargo
ocupado e com devidas responsabilidades;
� Poder sobre recompensas: influenciando comportamentos por
recompensar material ou socialmente o indivíduo ou grupo;
� Poder de coerção: controle e possível punição para
comportamentos não desejáveis;
� Poder de referência: pela admiração dos outros;
� Poder de competência: pela valorização e modelo de suas
competências.
A liderança baseada em poder até funciona, mas não por muito tempo
se esta for autoritária, por deteriorar relações. Esse tipo de liderança é
centralizadora e baseada em imposição, isto é, independente da vontade do
colaborador.
Em excesso, abuso de poder, pode-se perder legitimidade e confiança
dos colaboradores e como conseqüência, desmotivação e, assim, inibição de
talentos, pelo indivíduo não se sentir parte do grupo ou implicado em inovar ou
participar.
Na gestão atual o poder é pessoal, podendo ser encontrado em qualquer
situação, diferenciando nas pessoas, circunstâncias e objetivos, mas sempre
em uma estrutura de relações interpessoais. É relacionado a incentivo,
feedback, identificar talentos e motivações, lidar com diversidades, agir com o
coração e unir o discurso à ação. E também se faz uso do empowerment,
delegação de poder, dando maior autonomia na tomada de decisões e mais
responsabilidades aos colaboradores, que podem se tornar outros líderes.
Autoridade teria como base formalidade e aceitação e de acordo com
Hunter (2004, p. 26), seria “a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa
vontade o que você quer por causa da sua influência pessoal”.
Nesse tipo de liderança o líder se preocupa em conduzir pessoas e dar
significados ao trabalho realizado pelas mesmas, vendo-os como indivíduos
pensantes e colaboradores para o sucesso da equipe e organização.
Como conseqüência as pessoas se sentem mais motivadas, em
participar e colaborar ativamente dos processos, se unem em busca de
objetivos comuns ao líder.
A ligação direta entre liderança e autoridade é que motiva os
colaboradores a alcançar objetivos comuns e resultados satisfatórios.
Motivação, por sua vez, seria, segundo Stoner (1999, p. 322), “os fatores
que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo”, ou seja,
seria um conjunto de fatores, como uma força, que impulsionam determinadas
ações, fazendo o individuo atuar de forma mais produtiva e satisfeita. Segundo
Raj et al (2006, p. 148), é como um “estado de despertar do organismo”, já que
motivação se caracteriza como uma força interna.
Por esse fator, motivação e satisfação variam de individuo para
individuo, pois “as pessoas não são motivadas pelas mesmas coisas”[...] e
“uma pessoa não está sempre motivada pela mesma coisa, uma vez que suas
necessidades mudam durante a vida. (RAJ et al, 2006, p.153)
Nesse sentido há algumas teorias na tentativa de explicar o que motiva o
ser humano e como fatores intrínsecos influenciam no comportamento. Um
exemplo dessas teorias é a Pirâmide de Maslow, que consiste na hierarquia
das necessidades, básicas e de crescimento, organizadas em cinco categorias.
Cada categoria deve ser satisfeita antes de seguir à próxima.
As categorias se dividem em:
� Fisiológico, o primeiro nível, ou seja, a base da pirâmide, onde se
enquadram as necessidades do corpo, como fome, sede, abrigo,
higiene, dormir e sexo;
� Segurança, segundo nível, que se caracteriza como a
necessidade de segurança e proteção contra danos físicos e
emocionais, com preocupações ligadas ao medo e ansiedade;
� Social, terceiro nível, em que há necessidade de aceitação,
amizade e sensação de pertencer a um grupo;
� Estima, quarto nível, caracterizado por fatores internos e externos
de estima, com necessidade de ser estimado, respeitado, de
realização, autonomia, reconhecimento, status e atenção.
� Auto-realização, o topo da pirâmide, que se refere à atitude ideal,
incluindo crescimento, autodesenvolvimento e conquista.
As bases dessa teoria são importantes para entender o nível de motivação
do indivíduo enquanto colaborador, numa empresa.
Outra teoria é a dos Dois Fatores ou higiênico-motivacional, de Frederick
Herzberg. Esta faz menção aos fatores no ambiente de trabalho que causam
satisfação, que está ligada à motivação, e insatisfação.
Essa teoria relaciona a pessoa com seu trabalho e diz que a atitude pode
determinar o fracasso ou sucesso, a partir da descrição de situações em que a
pessoa se sentia bem, portanto sendo considerados fatores motivacionais, ou
mal, chamados de fatores higiênicos, a respeito de seu trabalho.
De acordo com Raj et al (2006, p.156):
“Os fatores higiênicos são extrínsecos ao trabalho, isto é, podem
destruir a motivação, mas melhorá-los não significa aumentá-la. Os
fatores motivacionais são intrínsecos: estão ligados a sentimentos de
auto-realização e reconhecimento, e apenas esses fatores
conduzem ao melhor desempenho”
Segundo essa teoria, os seis principais fatores higiênicos que afetam a
motivação, ou seja, que podem levar à insatisfação, ainda segundo Raj et al
(2006, p.156), são:
� Política da empresa;
� Supervisão;
� Relacionamento com o gerente;
� Condições de trabalho;
� Salário;
� Relacionamento com os pares.
E os seis fatores motivacionais, os que podem levar à satisfação, que
afetam a motivação são, de acordo com Raj et al (2006, p.156):
� Conquistas profissionais;
� Reconhecimento;
� O trabalho realizado;
� Responsabilidade;
� Promoção;
� Crescimento.
Essa teoria mostra a tendência de atribuir os fatores motivacionais,
ligados à satisfação com o trabalho, à própria pessoa, e de associar ao
externo os fatores higiênicos, ligados à insatisfação.
A teoria ERG, de Clayton Alderfer (Universidade de Yale), é semelhante
à teoria de Maslow, por ser hierárquica e pelas “necessidades de existência
[...]” motivarem “o nível mais fundamental das necessidades de
relacionamento, os quais por sua vez motivam as necessidades de
crescimento” (Raj et al, 2006, p.156).
Essa teoria estabelece três grupos de necessidades especiais:
� Existência, como base, referindo-se aos requisitos básicos de
existência, psicológicos e materiais.
� Relacionamento, através do anseio de manter importantes
relações interpessoais,
� Crescimento, desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal.
A teoria demonstra, ainda, alguns pontos como:
� Várias necessidades podem motivar uma pessoa;
� A pessoa pode seguir para o próximo nível mesmo não tendo
satisfeito completamente o anterior;
� A ordem das necessidades pode mudar de pessoa para
pessoa;
� O principio da frustração-regressão, ou seja, ao se frustrar em
um nível a pessoa pode regredir um nível para se satisfazer
mais facilmente.
A teoria ERG mostra que as diferenças entre cada pessoa, variáveis
como, por exemplo, cultura e educação, podem influenciar na classificação
das necessidades para cada um.
A teoria das necessidades de McClelland discorre sobre as necessidades
de conquistas pessoais, de que “os indivíduos são motivados para evitar
falhas (associado frequentemente com objetivos de desempenho) ou
alcançar o sucesso (frequentemente associado com objetivos de poder)”.
(Raj et al, 2006, p.157).
Apresenta três categorias de necessidades de fatores motivacionais,
fazendo a pessoa se comportar de maneiras diferentes: (Raj et al, 2006)
� Conquistas pessoais, com desenvolvimento de tarefas e
consecução de desafios;
� Poder, relacionado a status, prestígio e posição de influência;
� Conexão, conjunto de impulsos levando a pessoa a pertencer a um
grupo.
Dentro destas categorias as pessoas podem ser motivadas de maneiras
diferentes.
A teoria do reforço de Skinner sugere que o comportamento é
condicionado pelo reforço, ou seja, o ambiente como causa de um determinado
comportamento.
Há quatro tipos de reforço:
� Reforço positivo, ou seja, estimulando comportamentos
desejáveis;
� Reforço negativo, reforçando comportamentos indesejáveis;
� Punição, na tentativa de inibir comportamentos indesejáveis;
� Extinção, também tentando inibir comportamentos indesejados,
ignorando-os e esperando que estes desapareçam.
Em suma, pessoas precisam ser motivadas e valorizadas por seus
esforços e resultados, dando maior significado ao que é realizado. O que gera
maior confiança e cooperação, ou seja, pessoas produzindo mais e melhor
juntas.
CAPÍTULO IV
Sustentabilidade e responsabilidade social são alguns dos temas mais
debatidos atualmente no ambiente empresarial, acadêmico e também em
sociedade.
Junto à globalização surgiram avanços e melhorias em diversos setores,
porém também vieram conseqüências, como problemas sociais (desemprego e
concentração de renda, por exemplo) econômicos e ambientais, que ainda
estão sendo agravados. Frente a isso, a necessidade e consciência da
discussão sobre todos os envolvidos nestes problemas, incluindo as
organizações.
Os conceitos de sustentabilidade e responsabilidade social visam criar
valor à sociedade, além de fortes aliados da organização. São considerados
como parte da gestão estratégica e como investimento a longo prazo, em que
se mantém uma operação competitiva, ética e sustentável, não sendo uma
alternativa, mas a maneira de se continuar no mercado e com alguma
vantagem competitiva.
Sustentabilidade organizacional tem como característica visão a longo
prazo e foi, inicialmente, implementada por normas legais, ou seja, pela
legislação vigente, pelo consumo consciente e exigências de mercado,
assumindo compromissos não só com acionistas, mas também com a
sociedade e com o planeta. (Loureiro, 2009)
Sendo assim, funciona como um jeito inovador de fazer negócio, que se
sustenta em termos econômicos e se preserva em termos ambientais, além de
interagir com a sociedade e colaborar para a expectativa de vida das pessoas.
A Responsabilidade Social corporativa otimiza programas que
beneficiam a sociedade, levando em consideração fatores como, meio
ambiente e a diminuição dos impactos negativos no mesmo, cultura, esporte,
lazer, economia, saúde e educação, através de uma gestão clara e
transparente, tendo um sentido social a partir da sua relação estabelecida com
a sociedade.
Assim, funcionando como resposta às exigências da sociedade, pela
precarização dos direitos trabalhistas, sociais e ambientais.
Aligleri e Borinelli (2001) pensaram em 3 formas a respeito do
comprometimento da responsabilidade social corporativa, que são:
� Obrigação social: satisfazendo as normas legais, com atividades
focadas em critérios econômicos, visando somente obtenção de
lucros;
� Busca por aprovação: através de ações que envolvam as normas
legais e sociais que afetam diretamente a empresa;
� Visão sistêmica dos stakeholders (fornecedores, empregados,
acionistas, clientes, sociedade): além das normas legais, antecipa
questões, ambientais e sociais, evitando que se tornem em
problemas no futuro.
Ainda há outras visões sobre responsabilidade social, algumas delas
são:
� Lucros para investidores, buscando maximizar os lucros;
� Ações filantrópicas, tendo a responsabilidade social como parte
do negócio e antecedendo aos lucros;
� Estratégia de negócio, para manter a organização a longo prazo,
é usada como estratégia para crescimento;
� Cultura, enriquecendo a empresa e beneficiando a sociedade,
para isso, estando inserida na cultura da empresa, promovendo,
assim, o desenvolvimento econômico.
Além dos benefícios à sociedade e ambiente, ao externo, o
desenvolvimento sustentável garante à empresa:
� Valorização da marca;
� Impacto positivo na imagem;
� Maior capacidade de recrutar e manter talentos;
� Valorização das ações de mercado;
� Facilitação dos financiamentos;
� Maior lealdade do consumidor;
� Flexibilidade e capacidade de adaptação;
� Longevidade.
Porém, para se tornar, de fato, sustentável, este termo deve ser
incorporado não somente com finalidade de cumprir termos legais, mas sim na
sua cultura, valores e dia a dia da organização. Acarretando uma maior
visibilidade e avanços financeiros como resultados. Essa transformação gera
mudanças de valores, de se produzir, negociar, se relacionar e até lidar com
problemas e adversidades.
Nessa lógica, os gestores devem levar em conta os impactos
ambientais, econômicos e sociais produzidos por sua empresa, ou seja, para
ser uma empresa sustentável, além de gerar lucros, deve proteger o meio
ambiente e proporcionar maior qualidade de vida para as pessoas que se
relaciona interna e externamente.
Parte da qualidade gerencial está em conduzir estas mutações,
gerenciar e conciliar as questões econômicas, ambientais e sociais, buscando
a longevidade da organização.
Savitz (2007, p. 80), diz que os gestores "precisam compreender essa
transformação e estar preparados para convertê-la em vantagem para suas
organizações".
"Para ser um líder sustentável, o profissional precisa ter foco no
resultado economicamente viável, justo e que promove a perenidade
do negócio; promover ações socialmente corretas, com foco no
crescimento das pessoas; promover ações culturalmente aceitas; e
atuar no ambiente de forma ecologicamente adequada".
(www.administradores.com.br. Acesso em 03/10/2010. CABRERA apud Magalhães)
Para uma liderança eficaz, diante de um cenário repleto de incertezas e
transformações, é importante reavaliar formas de trabalho, levando à
mudanças organizacionais, incorporar novos conceitos e reavaliar a forma de
perceber e realizar o trabalho e a forma de liderar, fazendo que o líder se
disponha em sua melhor forma.
Assim, como diz Araujo (1999. p.50):
� O foco passa a ser no futuro, não no passado, em processos;
� Há maior reconhecimento do time, ao invés de ver resultados
como conquistas pessoais;
� O poder passa a ser baseado na competência e não hierárquico,
de acordo com o cargo;
� Há maior informalidade e abertura na gestão de pessoas;
� Aprendizado com o grupo e incentivo para que aprendam ao
invés de dizer como as coisas devem ser feitas;
� Prática e incentivo ao feedback.
Um líder sustentável precisa criar novas competências, refletir novos
conhecimentos para utilizá-los em novas situações, formando uma vantagem
competitiva sustentável, vencer paradigmas e desenvolver pessoas, com
capacidade em facilitar mudanças e conduzir iniciativas de sustentabilidade
agregando valores e aliar estratégia com cultura e sistemas.
Além de capacidades técnicas, conhecimentos, adquiridos pela
experiência ou aceleradas por programas de MBAs ou executivos
internacionais, com foco em sustentabilidade, desenvolvendo suas
competências.
Segundo Macêdo et al (2007, p. 120), dentre as habilidades requeridas
ao exercício de liderança estão:
� Abertura: fazer com que os colaboradores participem e ajudem na
tomada de decisões;
� Atenção: ouvir e valorizar as pessoas diante de seus esforços e
realizações;
� Coaching: preparar a equipe para desenvolverem suas tarefas com mais
eficácia;
� Humildade: capacidade de aprender e reconhecimento de suas falhas;
� Humor: otimista e descontraído;
� Integração: empatia e compartilhar conhecimentos com a equipe;
� Intuição: sensibilidade e espiritualidade;
� Mentoring: inspirar e orientar para o desenvolvimento de carreiras;
� Versatilidade: saber atuar num cenário com mudanças constantes;
� Visão de todo: conhecimento de si, dos outros, da organização e do
externo.
“Líderes verdadeiros conhecem seu poder pessoal e sabem utilizá-lo
a favor do propósito das suas organizações, das suas equipes, dos
seus clientes e de si mesmo. Investem tempo e energia para
desenvolvê-lo, assim como estimulam cada um dos seus parceiros a
identificar e fortalecer o próprio poder pessoal, de modo que eles não
se tornem dependentes de seu apoio e para que possam também
eles se transformar em líderes. É assim que lideres desenvolvem
seus sucessores”.
(ARAUJO, 1999, p.95)
CONCLUSÃO
Liderança passou a ser algo estimulador, fazendo com que a equipe
ofereça seu melhor, alcançando maiores resultados. Hoje o líder tem como
uma de suas principais tarefas desenvolver pessoas continuamente,
oferecendo condições e incentivando seu aprimoramento e motivando-as a
serem mais produtivas.
O líder se tornou um facilitador de mudanças e orientador para o
desenvolvimento de seus colaboradores. Nesse novo contexto é importante se
adaptar às transformações, aproveitar oportunidades e minimizar pontos
negativos. Além de observar qual tipo de liderança é mais compatível com o
tempo, tipo de organização e equipe de trabalho.
Frente a isso, a necessidade de investir também no desenvolvimento
dos gestores, técnica e pessoalmente, a fim de seu exercício eficiente.
Pois esse ambiente acarreta transformações como, flexibilização do
trabalho, produções e relações; abordagens voltadas para a pessoa, mais
humanizadas; necessidade de aprendizado contínuo; mudanças na
comunicação, a tecnologia, afastando (incorporando o lugar do contato
pessoal) e aproximando (países e culturas) pessoas; gerenciar conflitos
As lideranças têm o desafio de se adaptarem à nova realidade, cada vez
mais exigente, com novas competências e comportamentos. Observando as
competências de cada um de sua equipe a fim de colocá-la a serviço dos
objetivos, se preocupando com a qualidade de vida de seus colaboradores.
Também servindo aos resultados esperados, porém, de forma mais
humana. Já que visa desenvolver pessoas e dar-lhes maior autonomia e
qualidade de vida no trabalho, com o objetivo de produzirem mais e, assim,
garantir maiores e melhores resultados.
De acordo com tudo que foi abordado nos capítulos anteriores,
liderança eficaz seria uma soma de comportamentos e atitudes, a fim de
aumentar a produtividade, os lucros e desenvolver qualidade:
� Liderança é um processo de atuação, com caráter motivacional,
por isso a necessidade de estar atuando sempre;
� Precisa-se trabalhar muito e bem, vestir a camisa, ser
comprometido;
� É importante estar em continuo aprendizado;
� Desenvolver visão de curto, médio e longo prazos;
� Renovar objetivos e metas junto à equipe;
� Orientar-se para resultados através das pessoas, levando em
conta que seus colaboradores possuem desejos e
necessidades.
� Contribuir pra melhorias de clima e relações organizacionais;
� Ter iniciativas sustentáveis;
� Ser flexível e estar preparado para mudar de direção se
necessário;
� Precisa ser clara e transparente;
� Deve-se agir com ética e justiça;
� Incentiva a equipe a dar seu melhor e a se desenvolver;
� Compartilhar conhecimentos e idéias;
� Assumir responsabilidades, mas saber delegar;
� Requer sinceridade e humildade.
Em suma, a liderança aparece como um diferencial representativo nesse
atual contexto, apesar do alto investimento, terá seus reflexos a longo prazo,
representados nos lucros, vantagem competitiva e longevidade da empresa.
Inúmeros estudos apontam que o sucesso de uma organização depende
da liderança estabelecida e que é necessário confiança e transparência nas
decisões e ações.
É onde se encontra a importância da preparação de lideres. Estes
capazes de gerir mudanças, administrar conflitos, desenvolver pessoas, romper
paradigmas em rumo a um futuro sustentável.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I – LIDERANÇA E SEUS MODELOS DE GESTÃO
11
CAPÍTULO II – CONTEXTO ATUAL DA LIDERANÇA
17
CAPÍTULO III – FATORES INTRÍNSECOS À LIDERANÇA
23
CAPÍTULO IX - LIDERANÇA E SUSTENTABILIDADE
30
CONCLUSÃO
36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
39
ÍNDICE
42