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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A LOGÍSTICA COMO REDUÇÃO DE NÍVEIS DE ESTOQUE
Por: Sandra Ponte Wall
Orientadora
Coord. Mary Sue Pereira
Rio de Janeiro
2006
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A LOGÍSTICA COMO REDUÇÃO DE NÍVEIS DE ESTOQUE
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Logística Empresarial. São os objetivos da
monografia perante o curso e não os objetivos do
aluno
Por: . Sandra Ponte Wall
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu esposo
Eduardo, que com seu apoio me
incentivou a concluir minha pós. Também
dedico aos meus pais que se esforçaram
a vida inteira para chegar aonde cheguei.
5
RESUMO
Este trabalho abordará o tema A Logística como redução de níveis de
estoque. Quais são os principais conceitos de Logística e como reduzir os
estoques através da Logística.
No capítulo I falarei sobre a administração de material, o início, seus
conceitos, objetivos e suas principais atribuições.
No capítulo II será abordado o Conceito de Estoque, as principais
técnicas, suas classificações, suas avaliações, objetivos e funções.
No capítulo III será abordado o Conceito de Logística, o seu surgimento,
qual o trabalho na logística e o Supply Chain Management.
No capítulo IV será abordado o tema desse trabalho, A Logística como
redução de níveis de estoque, qual a importância da gestão de custos, por quê
e como reduzir os níveis de estoque e as vantagens competitivas.
6
METODOLOGIA
Os métodos utilizados foram livros, revistas e artigos relacionados ao
tema deste trabalho.
7
SUMÁRIO
CAPÍTULO I - Administração de Material............................................................9
CAPÍTULO II - Estoque.....................................................................................16
CAPÍTULO III – Logística...................................................................................28
CAPÍTULO IV – A Logística como Redução de níveis de estoque...................45
CONCLUSÃO....................................................................................................62
BIBLIOGRAFIA..................................................................................................65
ÍNDICE...............................................................................................................69
FOLHA DE AVALIAÇÃO....................................................................................72
8
INTRODUÇÃO
Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do
fluxo e armazenagem de matérias prima, inventário em processo, produtos
acabados e informações correlatas do ponto de origem ao ponto de consumo
em conformidade com os requisitos do cliente.
O investimento na logística é uma estratégia na qual as empresas de
transportes de carga no Brasil estão apostando.
Precisamos entender que a Logística deve ser utilizada no mercado
como ferramenta para diferenciação competitiva, e este diferencial é realmente
a busca pela redução de custos, fazendo com que o produto chegue mais
barato que o do concorrente.
Hoje a Logística é tratada como estratégia para sobrevivência das
empresas no mercado em que atuam, principalmente se são do setor de
distribuição de produtos ou materiais, ficando clara a necessidade de
determinadas empresas buscarem a excelência logística em suas operações.
A maioria das empresas não possuem um Gerente de Logística na
empresa, onde muitas vezes esta função está agregada ao Gerente de
Transportes ou de Suprimentos, sendo que transporte e suprimentos são
apenas uma das áreas que cercam a Logística.
Podemos verificar que o mercado está cada vez mais dinâmico, e que o
empresário deve ficar atendo às mudanças, quebrando paradigmas,
redesenhando seus processos, desenvolvendo projetos de reestruturação
física, treinando suas equipes, informatizando-se, e, por último desenvolvendo
a sua logística.
9
1- ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL
1.1 - Conceito
O termo administração de materiais (AM) tem várias definições. Citarei
algumas:
Segundo Filho (1982), administração de material é o conjunto de atividades
exercidas por titulares e auxiliares de Órgãos que se articulam para o
suprimento de materiais destinados à produção, comércio, abastecimento,
serviços ou execução de obras.
De acordo com Chiavenato (1991), diz que administração de materiais
consiste em ter os materiais necessários na quantidade certa, no local certo e
no tempo certo à disposição dos órgãos que compõem o processo produtivo da
empresa. É o conceito mais amplo de todos. A administração de material
envolve a totalidade dos fluxos materiais da empresa, desde a programação de
materiais, compras, recepção, armazenamento no almoxarifado, movimentação
de materiais, transporte interno e armazenamento no depósito de produtos
acabados. O órgão de administração de material não costuma se subordinar à
produção.
1.2 - Estruturas Organizazionais da Administração de Material
Segundo Chiavenato (1991), a estrutura organizacional representa a
maneira como os órgãos e os cargos estão dispostos e arranjados para o
funcionamento em direção aos objetivos propostos pela empresa. Essa
estrutura define quais os órgãos (divisões, departamentos ou seções) e quais
os cargos (diretores, gerentes ou chefes) que serão necessários para a
empresa funcionar. Essa estrutura tem características diferentes quando se
trata de empresas primárias, secundárias e terciárias.
10 1.3 - Objetivos da Administração de Material
O objetivo da administração de material é prover o material certo no
lugar certo, no instante correto e em condições utilizável a um custo mínimo.
1.4 - Identificação de Material
Segundo Filho (1982), a identificação de material visa:
- adotar uma descrição padronizada para cada material (constituída de nome
padronizado, características físicas e identificação auxiliar);
- complementar a descrição padronizada com dados de identificação auxiliar.
1.5 - O Patamar do Sucesso
Filho (1982) diz que qualquer Empresa (pública, privada, de economia
mista), com feição industrial e/ou comercial, não atingirá o patamar do sucesso,
a plena expansão, se não possuir uma estrutura adequada aos seus fins, se
não souber reestruturar ou efetuar as reformas que o tempo impõe.
No caso da Administração de Material, é preciso que ela esteja em
condições de contribuir com eficiência para a realização de programas de
trabalho, cuja execução exige, muitas vezes, rápida adaptação aos processos
de evolução tecnológica.
Segundo filho (1982), é necessário que as normas, procedimentos,
rotinas e formulários sejam consolidados em publicações de natureza
dinâmica, a fim que a Administração não perca de vista a flexibilidade
indispensável ao cumprimento de programas voltados para objetivos
primordiais da Empresa.
1.6 - Atividades de Suprimento
Filho (1982), as principais atividades de suprimentos, também chamadas
de atividades fundamentais da Administração de Material são:
11 - previsão e controle de estoque;
- compra de material; e
- armazenamento.
Além das atividades principais, existem as atividades complementares,
inter-relacionadas às principais, para composição dos elos da imensa cadeia
dos suprimentos. Que são elas:
- classificação, codificação e catalogação de materiais e de fornecedores;
- recebimento e inspeção de material;
- fornecimentos, transferências e devoluções de materiais;
- embalagem, acondicionamento e expedição de materiais;
- triagem e alienação de materiais;
- preservação de materiais estocados;
- execução de inventários;
- inspeção de suprimento;
- distribuição e transporte (incluídas pela Logística Empresarial).
1.7 - Estrutura dos Órgãos de Suprimento
A estrutura dos órgãos de suprimento deve variar em razão do seu fim,
ramo de atividades e características próprias.
Às vezes a Administração de Material poderá necessitar de serviços
auxiliares e de transporte, para a consecução dos seus objetivos.
12
Estrutura Básica
- Previsão e Controle de Estoques
- Compras
- Almoxarifado
Quando o volume de trabalho for grande e exigir o desmembramento
dos órgãos básicos, facilitando a execução dos serviços com maior rapidez e
melhor desempenho, a estrutura a seguir é a mais indicada:
Previsão e Controle de Estoques
- Previsão de Suprimentos:
- Controle de Estoques;
- Codificação de Material.
Compras
- Execução de Compras;
- Acompanhamento das Compras.
Almoxarifado
- Recebimento;
- Armazenamento;
- Expedição;
- Triagem.
13 1.8 - Atribuições dos Órgãos de Suprimento
Segundo Filho (1982), as atribuições dos Órgãos de suprimento
compreendem : a programação, controle e acompanhamento das atividades da
Administração de Material.
1.8.1 - Atribuições
1.8.1.1 - Órgão de Previsão e Controle de Estoques:
- antecipar-se às necessidades da Empresa, mediante um controle de estoques
que permita manter sem interrupção, o fluxo dos materiais;
- analisar e acompanhar as flutuações do consumo, para fixar e manter
corretos níveis de estoque;
- recorrer, quando necessário, ao assessoramento dos Órgãos interessados,
antes de efetuar ressuprimentos;
- determinar os materiais que devam ser objeto de estoque, ouvindo
previamente os usuários, para redução de variedade;
- certificar-se junto ao Órgão apropriado, de que as compras foram previstas no
programa-orçamento;
- proceder ao levantamento do material estocado sem movimentação,
analisando-o com os Órgãos interessados, para adequada destinação.
1.8.1.2 - Órgão de Compras:
- executar atividades de aquisição de materiais, mantendo contatos com
fornecedores, no que concerne a negociações, descontos, condições de
pagamento, custos, qualidade e prazos de entrega;
- manter cadastro atualizado de fornecedores, para efeito de qualificação como
fontes supridoras de materiais;
- informar à Comissão de Licitação, através do Cadastro, quando for o caso, as
condições técnicas e/ou comerciais das firmas inscritas;
14 - expedir correspondências aos fornecedores, no que tange À regularização
cadastral ou solução de divergências oriundas de compras efetuadas;
- representar moralmente a Empresa, em todo e qualquer processo de compra
de material;
- efetuar o acompanhamento das compras e manter fichários e controles de
artigos e preços.
1.8.1.3 - Órgão de Almoxarifado:
1.8.1.3.1 - Recebimento
- receber e conferir – em tempo hábil – os materiais entregues;
- proceder à identificação e exame do material, observando:
- qualidade, quantidade, unidade de medida, estado físico de conservação e
tipo de embalagem;
- necessidade de realização de testes, quando os itens possuírem
propriedades físico-químicas e/ou eletromecânicas;
- prévia inspeção dos materiais por Firmas ou pessoas credenciadas pela
Empresa, quando objeto de contrato.
1.8.1.3.2 - Armazenamento:
- estocar e arrumar os materiais, em consonância com as normas de
segurança e preservação;
- localizar os materiais, utilizando fichas apropriadas;
- estabelecer prioridades no atendimento dos materiais, quando for intensa a
movimentação.
15
1.8.1.3.3 - Expedição:
- embalar e acondicionar – quando necessário – o material aos destinatários;
- marcar os volumes e arrumar a carga, para embarque e remessa;
- emitir documento de embarque, para transporte de carga.
1.8.1.3.4 - Triagem:
- examinar as condições dos materiais recolhidos ao armazém de triagem, para
definição, através de parecer, do estado do item (usável, reparável, inservível,
recuperável, obsoleto, irrecuperável);
- recolher ao estoque do Almoxarifado os materiais usados em condições de
reutilização (usáveis), os itens reparados e recuperados;
- providenciar para que a sucata e os inservíveis sejam alienados, após regular
processo de loteamento e avaliação.
16 2- ESTOQUE
2.1 – Conceito de estoque
Hoje em dia, todos dizem que devemos reduzir os estoques, controla-
los. Mas como podemos reduzi-los ou controla-los se não sabemos realmente
o seu significado. Existem várias definições para o conceito de estoque. Citarei
algumas:
Segundo Chiavenato (1991), estoque é a composição de materiais –
MPs, materiais em processamento, materiais semi-acabados, PAs – que não é
utilizada em determinado momento na empresa, mas que precisa existir em
função de futuras necessidades. Assim, o estoque constitui todo o sortimento
de materiais que a empresa possui e utiliza no processo de produção de seus
produtos/serviços.
Segundo o site www.cra-ce.org.br/artigos, o estoque é o ativo da
empresa que se encontra na eminência de ser transformado em lucro.
Qualquer quantidade, em qualquer lugar das mais diversas empresas,
disponível para trazer rentabilidade para a organização é estoque.
Para SLACK (1996:381), o estoque deve ser entendido como uma
acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de
transformação. A transformação poderá ocorrer em uma empresa de
manufatura, com estoques de materiais, ou num escritório contábil, com
estoque de informações, por exemplo.
Os estoques são criados, para a independência das etapas produtivas,
permitindo que qualquer problema em uma das etapas não seja transferido
para as demais. Outra função é a de permitir uma produção constante,
garantindo a estocagem do produto principalmente em períodos sazonais.
Os estoques representam um enorme investimento financeiro, deste
modo, constituem um ativo circulante muito necessário para que a empresa
possa produzir e vender com menor risco possível. A administração dos
estoques apresenta alguns aspectos financeiros que exigem um bom
relacionamento com o financeiro, pois esse visa o lucro, enquanto os estoques
17 estão voltados para a facilitação do fluxo físico de materiais e o abastecimento
à produção.
2.2 - Classificação de Estoques
* Estoques de Matérias-Primas (MPs)
Mercadorias para comércio ou produtos acabados (matéria-prima e
mercadorias mantidas para venda);
* Estoques de Materiais em Processamento ou em Vias
Materiais para produção (materiais comprados com a intenção de
incorporá-los ao produto final através do processo produtivo);
* Estoques de Materiais Semi-acabados
Produtos em processo de fabricação ou elaboração (que inclui material
direto, mão-de-obra direta e custos gerais de fabricação) – devem refletir o
custo atual dos produtos em processo;
* Estoques de Materiais Acabados ou Componentes
O estoque de materiais acabado (ou componentes), refere-se a pecas
isoladas ou componentes já acabados e prontos para serem anexados ao
produto. São, na realidade, partes prontas ou montadas que, quando juntadas,
constituirão o produto acabado.
* Estoques de Produtos Acabados (PAs)
Os estoques de PAs se referem aos produtos já prontos e acabados, cu-
18 jo processamento foi completado inteiramente. Constitue o estágio final do
processo produtivo e pois já passaram por todas as fases, como matéria-prima,
materiais em processamento, materiais semi-acabados, materiais acabados e
PAs.
As principais funções do estoque são:
a) Garantir o abastecimento de materiais à empresa, neutralizando os efeitos
de: demora ou atraso no fornecimento de materiais; sazonalidade no
suprimento; riscos de dificuldade no fornecimento.
b) Proporcionar economias de escala: através da compra ou produção em lotes
econômicos; pela flexibilidade do processo produtivo; pela rapidez e eficiência
no atendimento às necessidades.
2.3 – Dimensionamento de Estoques
Segundo Chiavenato (1991), dimensionamento de estoque significa
estabelecer os níveis de estoque adequados ao abastecimento da produção
sem resvalar nos dois extremos de excessivo estoque ou de estoque
insuficiente. O estoque excessivo leva ao desperdício de dinheiro e a perdas
financeiras decorrentes dos custos mais elevados de um estoque excessivo. O
estoque insuficiente, conduz a paradas e interrupções da produção por
inexistência de materiais, o que provoca prejuízos à empresa.
O dimensionamento é fundamentado nos seguintes pressupostos:
- Quais os materiais que devem permanecer em estoque?
- Quanto de estoque será necessário para um determinado período de tempo?
- Quando os estoques devem ser reabastecidos?
19
O dimensionamento de estoque está fundamentado na previsão do
consumo dos materiais. Essa previsão é uma estimativa de quanto material
será consumido ou necessário durante um determinado período.
As principais técnicas utilizadas são:
* Método do Consumo do Último Período – é o mais simples e empírico,
baseia-se em prever o consumo do próximo período tendo por base o consumo
ou demanda do período anterior;
* Método da Média Móvel – é semelhante ao anterior, sendo que melhorado, a
previsão é calculada a partir das médias de consumo dos períodos anteriores.
Se a tendência for de um consumo crescente, a média futura será menor, se
for decrescente a média será maior.
A vantagem desse método é a sua simplicidade e facilidade de cálculo.
As desvantagens são que influenciadas por valores extremos e de que os
períodos mais antigos têm o mesmo peso que os atuais.
* Método da Média Móvel Ponderada – os valores dos períodos mais recentes
recebem um peso maior do que os valores dos períodos mais antigos.
Portanto, o dimensionamento de estoque, depende, da previsão do
consumo do material, pois ao fazer o dimensionamento, pretende-se atender a
uma parte do consumo previsto e não à sua totalidade, pois o consumo não
ocorre de uma só vez, mas ao longo do período. Por isso existe uma
rotatividade ou giro de estoque.
A Rotatividade é a relação entre o consumo anula e o estoque médio do
item. Para medir a rotatividade, utiliza-se o índice de rotatividade (IR), que é
baseado na seguinte equação:
Índice de Rotatividade (IR) = Consumo médio no período
Estoque médio
20 2.4 – Gerenciamento de Estoque
As empresas devem estabelecer e implementar políticas de estoques
com base em considerações de natureza estratégica e isto requer o
desenvolvimento de todo um processo gerencial.
O gerenciamento de estoques é o processo integrado pelo qual são
obedecidas as políticas da empresa e da cadeia de valor com relação aos
estoques.
2.4.1 – Controle de estoque
É um procedimento rotineiro necessário ao cumprimento de uma política
de estoques. Abrange as quantidades disponíveis numa determinada
localização e acompanha suas variações ao longo do tempo. Essas funções
podem ser desempenhadas manualmente ou por computador. As principais
diferenças são a velocidade, a precisão e o custo.
Para implementar as políticas desejadas de gerenciamento de estoques,
torna-se necessário desenvolver procedimentos de controle, que definam a
freqüência segundo a qual os níveis de estoques são examinados e
comparados com parâmetros de ressuprimento, ou seja, quando e quanto
pedir.
Os procedimentos podem ser periódicos ou permanentes:
* Periódicos – é exercido sobre cada item a intervalos regulares, semanais ou
mensais. O ponto básico de ressuprimento deve ser ajustado para considerar a
extensão dos intervalos entre as revisões de controle. Como a verificação é
feita apenas com intervalos predeterminantes, pode ocorrer falta de qualquer
item antes que aconteça nova revisão. Por causa de intervalo entre duas
contagens sucessivas, os sistemas de controle periódico exigem geralmente
estoques médios maiores do que os sistemas de controle permanente.
21 * Permanentes – são executados diariamente, a fim de verificar a necessidade
de ressuprimento. É um tipo de procedimento que exige controle preciso das
quantidades de todos o produto. Sua adoção eficaz exige o uso de sistemas
informatizados.
A quantidade pedida é determinada mediante fórmulas e extensões do
lote econômico de compra tratada anteriormente.
O controle permanente compara a soma do estoque existente e do
estoque já pedido aos fornecedores de cada produto com a quantidade do
ponto de ressuprimento. A quantidade existente é aquela constante dos
pedidos passados aos fornecedores. Se a quantidade disponível mais a
quantidade já pedida é menor do que aquela estabelecida para o ponto de
ressuprimento, o controle de estoque dá início a outro pedido de
ressuprimento.
2.5 – Objetivo principal do custeio dos estoques e a seleção
dos métodos de custeio
Segundo o site www.ccsa.ufpb.br, o maior objetivo do custeio do
estoque é a determinação de custos adequados às vendas, de forma que o
lucro apropriado seja calculado.
Em adição ao fator lucro, existe um número de outros fatores que
influenciam as decisões relativas à seleção dos métodos de custeio de
estoque.
A lista destes fatores, excluindo a definição de lucro, incluiria:
- aceitação do método pelas autoridades do Imposto de Renda;
- a parte prática da determinação do custo;
- objetividade do método;
- utilidade do método para decisões gerenciais.
22 2.6 – Avaliação dos Estoques
Segundo o site www.ccsa.ufpb.br/ñca/aestoques, o princípio contábil de
Custo de Aquisição determina que se incluam no custo dos materiais, além do
preço, todos os outros custos decorrentes da compra, e que se deduzam todos
os descontos e bonificações eventuais recebidas.
O método de avaliação escolhido afetará o total do lucro a ser reportado
para um determinado período contábil. Permanecendo inalterados outros
fatores, quanto maior for o estoque final avaliado, maior será o lucro reportado,
ou menor será o prejuízo. Quanto menor o estoque final, menor será o lucro
reportado, ou maior será o prejuízo.
Considerando que vários fatores podem fazer variar o preço de
aquisição dos materiais entre duas ou mais compras (inflação, custo do
transporte, procura de mercado, outro fornecedor, etc.), surge o problema de
selecionar o método que se deve adotar para avaliar os estoques.
Os métodos mais comuns são:
Custo médio;
Primeiro a entrar, primeiro a sair (PEPS);
Último a entrar, primeiro a sair (UEPS).
Custo Médio
Este método, também chamado de método da média ponderada ou
média móvel, baseia-se na aplicação dos custos médios em lugar dos custos
efetivos. O método de avaliação do estoque ao custo médio é aceito pelo Fisco
e usado amplamente.
Primeiro a entrar, primeiro a sair (PEPS)
Com base nesse critério, dá-se saída no custo da seguinte maneira: o
23 primeiro que entra é o primeiro que sai (PEPS). À medida que ocorrem as
vendas, vamos dando baixas no estoque a partir das primeiras compras, o que
equivaleria ao raciocínio de que vendemos/compramos primeiro as primeiras
unidades compradas/produzidas, ou seja, a primeira unidade a entrar no
estoque é a primeira a ser utilizada no processo de produção o ou a ser
vendida.
As vantagens do método são:
Os itens usados são retirados do estoque e a baixa é dada nos controles
de maneira lógica e sistemática;
O resultado obtido espelha o custo real dos itens específicos usados nas
saídas;
O movimento estabelecido para os materiais, de forma contínua e
ordenada, representa uma condição necessária para o perfeito controle dos
materiais, especialmente quando estes estão sujeitos a deterioração,
decomposição, mudança de qualidade, etc. Primeiro a entrar, primeiro a sair
(PEPS).
Último a entrar, primeiro a sair (UEPS)
O UEPS (último a entrar, primeiro a sair) é um método de avaliar
estoque muito discutido. O custo do estoque é determinado como se as
unidades mais recentes adicionadas ao estoque (últimas a entrar) fossem as
primeiras unidades vendidas (saídas) (primeiro a sair). Supõe-se, portanto, que
o estoque final consiste nas unidades mais antigas e é avaliado ao custo
destas unidades.
O método UEPS não alcança a realização do objetivo básico, porque
são debitados contra a receita os custos mais recentes de aquisições e não o
custo total de reposição de todos os itens utilizados.
As vantagens e desvantagens do método UEPS são:
É uma forma de se custear os itens consumidos de maneira sistemática
e realista;
24
Nas indústrias sujeitas a flutuações de preços, o método tende a
minimizar os lucros das operações;
Em períodos de alta de preços, os preços maiores das compras mais
recentes são apropriados mais rapidamente às produções reduzindo o lucro;
O argumento mais generalizado em favor do UEPS é o de que procura
determinar se a empresa apurou, ou não, adequadamente, deus custos
correntes em face da sua receita corrente. De acordo com o UEPS, o estoque
é avaliado em termos do nível de preço da época, em que o UEPS foi
introduzido.
Outros Métodos
Custo de mercado na data de entrega para consumo – itens de estoque
padronizados e comercializados em Bolsas de Mercadorias, tais como algodão,
café, trigo cru, etc., são, às vezes, apropriados à produção pelo preço de
cotação na Bolsa na data de entrega para consumo. Este procedimento
substitui o custo de compra pelo custo de reposição e tem a virtude de
apropriar os itens pelo custo corrente, que é, sem dúvida, mais significativo.
Custo de mercado ou reposição – através de um sistema pelo qual os ganhos
ou perdas, na avaliação de estoques, sejam registrados separadamente dos
lucros operacionais, a administração será informada sobre os efeitos da
variação dos preços nos lucros da empresa e sobre o valor de mercado
corrente, útil na área de planejamento e na de tomada de decisão. Um
elemento-chave desse sistema é o valor de mercado (custo de reposição) dos
itens de estoque. O objetivo principal do custo de reposição é determinar o
custo de compra atual de um bem que pode estar no estoque há diversos
meses, devendo prevalecer para fins de determinação inicial do preço de
venda.
25 Custeio da Produção
O custo de produção é o custo associado às unidades produzidas; é o
custo que se pode considerar como "amarrado" às unidades produzidas, é
através dele que transferimos valores das contas de produtos em processo de
fabricação para as de produtos acabados.
Custeio de Vendas
Quando ocorre a saída dos produtos acabados, reflete o custo dos
produtos vendidos ou reflete o custo das mercadorias vendidas (CMV) quando
se tratar de operações comerciais.
2.7 – Objetivos e funções
Segundo Dias (1995), a função da administração de estoques é
maximizar o efeito lubrificante no feedback de vendas e o ajuste do
planejamento da produção. Simultaneamente, a administração de estoques
deve minimizar o capital total investido em estoques, pois ele é caro e aumenta
continuamente, uma vez que o custo financeiro aumenta. Quanto maior o
investimento nos vários tipos de estoque, tanto maior é a capacidade e a
responsabilidade de cada departamento. Para a gerência financeira, a
minimização dos estoques é uma das metas prioritárias.
O objetivo é otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso
eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de
capital investido em estoques.
A administração de estoques deverá conciliar da melhor maneira os
objetivos dos quatro departamentos, sem prejudicar a operacionalidade da
empresa.
26 Segundo Neushel e Fuuler, as deficiências do controle de estoques
normalmente são mostradas por reclamações contra sintomas específicos e
não por críticas diretas a todo sistema. Alguns sintomas são:
- periódicas e grandes dilatações dos prazos de entrega para os produtos
acabados e dos tempos de reposição para matérias-prima;
- quantidades maiores de estoque, enquanto a produção permanece constante;
elevação do número de cancelamento de pedidos ou mesmo devoluções de
produtos acabados;
- variação excessiva da quantidade a ser produzida;
- produção parada freqüentemente por falta de material;
- falta de espaço para armazenamento;
- baixa rotação dos estoques, obsoletismo em demasia.
2.8 – Políticas de estoque
Segundo Dias(1995), a administração central da empresa deverá
determinar ao Departamento de Controle de Estoques o programa de objetivos
a serem atingidos, isto é, estabelecer certos padrões que sirvam de guia aos
programadores e controladores e também de critérios para medir a
performance do Departamento. Algumas diretrizes:
- metas de empresa quanto a tempo de entrega dos produtos ao cliente;
- definição do número de depósitos e/ou de almoxarifados e da lista de
materiais a serem estocados neles;
- até que níveis deverão flutuar os estoques para atender uma alta ou baixa
das vendas ou uma alteração de consumo;
- até que ponto será permitido a especulação com estoques, fazendo compra
antecipada com preços mais baixos ou comprando uma quantidade maior para
obter desconto; e
- definição da rotatividade dos estoques.
27 2.9 – Princípios básicos para o controle de estoques
De acordo com Dias (1995), para organizar um setor de controle de
estoques, temos que descrever suas funções principais que são:
- determinar “o quê” deve permanecer em estoque. Número de itens;
- determinar “quando” se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;
- determinar “quanto” de estoque será necessário para um período
predeterminado; quantidade de compra;
- acionar o Departamento de Compras para executar aquisição de estoque
(comprar);
- receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as
necessidades;
- controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer
informações sobre a posição do estoque;
- manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos
materiais estocados; e
- identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
“A importância dessas operações pode ser
facilmente percebida quando os bens necessários não
estão disponíveis no momento exato e correto para
atender às necessidades do mercado”. Prof. Hamilton
Pozo, Ph.D. Adm.
28 3 Logística
3.1 - Conceito
Segundo o site www.cra-ce.org.br/artigo, nos anos cinqüenta, a atividade
de suprimento de materiais ou de informações encontrava-se concentrado em
um único setor da empresa, sem ligação com os demais, causando
ineficiências dentro da organização. A partir daí, e em particular, no final do
século passado, assistiu-se ao crescimento da abordagem mais ampla da
logística.
NOVAES (2001:36) define logística como sendo o processo de planejar,
implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de
produtos, bem como os serviços e informações associadas, cobrindo desde o
ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos
requisitos do consumidor. Nesta definição, o termo produto compreende
também os bens e serviços.
A idéia de custos é inserida no conceito por KOBAYASHI (2000:17), que
entende logística como sendo a atividade que serve para oferecer aos clientes
artigos comerciais, produtos e serviços com rapidez, baixo custo e satisfação.
Dessa forma, a logística passa a envolver outros conceitos inerentes, como a
qualidade, no propósito de satisfazer os clientes, e a movimentação de
produtos, associados ao objetivo de rapidez.
As abordagens sobre logística são, portanto, inúmeras e focam em
diferentes aspectos relevantes do conceito. Não obstante, o que realmente
interessa saber é qual a missão da logística. Segundo BALLOU (2001:21), ela
consiste em dispor da mercadoria certa ou serviço certo, no lugar certo, no
tempo certo, e nas condições desejadas, o que proporciona benefícios à
empresa. Este esforço integrado objetiva ajudar na criação de valor ao cliente
pelo menor custo total possível, como revela BOWERSOX & CLOSS (2001:23).
O que se espera com a logística é que não falte ou sobre produtos nas
prateleiras das empresas. Isso, por sua vez, requer a coordenação das
29 atividades para que se mantenha o estoque em níveis cada vez menores e
adequados de materiais, obtendo-se o menor custo possível. No mercado atual
e global, grandes quantidades de estoques em armazéns ou almoxarifados,
representam custos adicionais que podem significar a perda da capacidade
competitiva da empresa.
3.2 – Objetivo
O objetivo da Logística é tornar disponíveis produtos e serviços no local
onde são necessários, no momento em que são desejados.
A Logística envolve a integração de informações, transporte, estoque,
armazenamento, manuseio de materiais e embalagem. Todas essas áreas
envolvem o trabalho logístico, e se combinadas, tornam o gerenciamento
integrado da logística.
A Logística agrega valor quando o estoque é corretamente posicionado
para facilitar as vendas. A criação de valor logístico envolve alto custo.
O objetivo central da Logística é atingir um nível desejado de serviço ao
cliente pelo menor custo total possível.
Esse objetivo é melhor atendido com a prática da logística integrada.
Nesta concepção, a gestão de estoques torna-se mais eficaz pela interligação
de todos os setores da empresa.
3.3 – Missão da Logística
Segundo Bowersox (2001), a Logística existe para satisfazer às
necessidades do cliente, facilitando as operações relevantes de produção e
marketing. Do ponto de vista estratégico, os executivos de logística procuram
atingir uma qualidade predefinida de serviço ao cliente por meio de uma
competência operacional que represente o estado-da-arte. O desafio é
equilibrar as expectativas de serviços e os gastos de modo a alcançar os
objetivos do negócio.
30 3.4 – Renascimento da Logística
Segundo Bowersox (2001), antes da década de 50, as empresas
executavam, a atividade logística de maneira puramente funcional. Não existia
nenhum conceito ou uma teoria formal de logística integrada.
A falta de atenção dada à logística durante a evolução do conceito de
marketing pode ser atribuída a três importantes fatores. Primeiro, antes da
grande difusão dos computadores e de técnicas quantitativas, não havia
nenhum motivo para se acreditar que funções logísticas pudessem ser
integradas ou que essa integração de funções pudesse aprimorar o
desempenho total. Nas décadas seguintes, começaram a ocorrer mudanças
nas práticas de gerenciamento logístico. Não era possível ignorar a presença
da emergente tecnologia de informação no terreno fértil da logística. Os
primeiros aplicativos de computador e as primeiras técnicas quantitativas
concentravam-se no aperfeiçoamento do desempenho de funções logísticas
específicas, como o processamento de pedidos, previsões, controle de
estoque, transporte etc.
O segundo fator que contribuiu para as abrangentes mudanças foi o
ambiente econômico volátil. Atualmente, essa pressão por lucro tem-se
refletido numa preocupação gerencial com a contenção e a redução de custos.
Assim, a combinação entre tecnologia e pressão econômica, na década
de 50, resultou numa transformação na prática logística que continua até hoje.
Os executivos responsáveis por funções específicas, como transporte ou
compras, normalmente desconfiavam de mudanças organizacionais
consideradas essenciais para a implementação dos processos mais amplos da
logística.
O terceiro fator à ampla adoção da logística integrada foi à dificuldade de
quantificar o retorno sobre o investimento que poderia ser obtido. Esse
problemas resultaram na dificuldade da administração entender o real custo de
estoque. Vários profissionais de logística enfrentaram sérias dificuldades para
conquistar adeptos para a idéia de uma integração logística, entre executivos
31 mais antigos, cuja formação estava fundamentada em procedimentos
tradicionais de contabilidade e de administração funcional.
Esses fatores básicos juntamente com a resistência natural a mudanças,
foram à causa para que nem todos os esforços iniciais no sentido de
implementar princípios logísticos tivessem sucesso. Várias tentativas de
implementar conceitos novos fracassaram.
Durante a década de 80 e no início dos anos 90, a prática logística
passou por um renascimento que envolveu mais mudanças do que aquelas
ocorridas em todas as décadas juntas desde a revolução industrial. Os mais
importantes mecanismos propulsores dessas mudanças foram:
1ª) uma mudança significativa nas regulamentações;
2ª) a comercialização do microcomputador;
3ª) a revolução da informação;
4ª) a adoção, em grande escala, dos movimentos da qualidade; e
5ª) o desenvolvimento de parcerias e alianças estratégicas.
3.5 – Movimentos da Qualidade
Segundo Bowersox (2001), um dos mecanismo responsável na
transformação da logística foi à implementação do gerenciamento da qualidade
total (TQM – Total Quality Management).
O comprometimento da alta administração com os movimentos da
qualidade tornou-se uma força importante que passou a exigir um melhor
desempenho logístico.
3.6 – Trabalho da Logística
A competência logística é alcançada pela coordenação de: um projeto
de rede; informação; transporte; estoque e armazenagem, manuseio de
materiais e embalagem. O desafio está em gerenciar o trabalho relacionado a
32 essas áreas funcionais de maneira orquestrada, com o objetivo de gerar a
capacidade necessária ao atendimento das exigências logísticas.
Todas as empresas necessitam de apoio e cooperação de várias outras
empresas para a consecução de seu processo logístico. Essa cooperação une
as empresas em termos de metas, políticas e programas comuns.
Considerando a perspectiva de toda a cadeia de suprimento, a eficiência é
aprimorada por meio da eliminação de duplicação e desperdício. No entanto, a
coordenação interorganizacional requer que tanto o planejamento como os
relacionamentos sejam feitos em conjunto.
3.7 – Logística Integrada e o Supply Chain Management
Segundo Fleury, a logística integrada, despontou no começo da década
de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada
principalmente pela revolução da tecnologia de informação e pelas exigências
crescentes de desempenho em serviços de distribuição, conseqüência
principalmente dos movimentos da produção enxuta e do JIT. Embora ainda
em evolução, o conceito de logística integrada já está bastante consolidando
nas organizações produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto a nível
conceitual quanto de aplicação.
Segundo o site www.centrodelogistica.com.br, o Supply Chain
Management – SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, começou
a se desenvolver apenas no início dos anos 90. mesmo a nível internacional,
são poucas as empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso, e a
nível acadêmico o conceito ainda pode ser considerado em construção.
Existem inclusive alguns profissionais que consideram o SCM como apenas um
novo nome, uma simples extensão do conceito de logística integrada, ou seja,
uma ampliação da atividade logística para além das fronteiras organizacionais,
na direção de cliente e fornecedores na cadeia de suprimentos.
O conceito de Supply Chain Management é mais do que uma simples
extensão da logística integrada, pois inclui um conjunto de processos de
33 negócios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com
a logística integrada. Além disso, existe uma clara e definitiva necessidade de
integração de processos na cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de
novos produtos é talvez o mais óbvio deles, pois vários aspectos do negócio
deveriam ser incluídos nesta atividade, tais como: marketing para estabelecer
conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulação do produto;
fabricação e logística para executar as operações; e finanças para a
estruturação do financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores
são outras duas atividades que extrapolam funções tradicionais da logística, e
que são críticas para a implementação do SCM.
Segundo o site www.cra-ce.org.br/artigos, a gestão da cadeia logística,
ou Supply Chain Management, é defina, por CHING (1999:67), como sendo
qualquer esforço envolvido nos diferentes processos e atividades empresariais
que criam valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final.
CAVANHA FILHO (2001:44) associa o Supply Chain Management a um
processo produtivo sistêmico, ao afirmar que:
“Na visão do Supply Chain Management, um
insumo/recurso deve fluir, da fase mais a montante do
processo produtivo/logístico até a fase mais a jusante, ou
seja, da obtenção dos insumos e recursos até o cliente
final do produto”.
Este fluxo, o mais contínuo possível, deve receber atributos de
qualidade, tempo, informações e atendimento, suficientes para que mantenha a
menor perda de carga possível ao longo de seu trajeto físico, de informações
ou financeiro; sem desperdício, agregando valor ao longo do processo, com o
mínimo risco de falta, excesso ou inadequação “.
Criar valor ou agregar valor ao produto/serviço para o cliente pode
envolver diversos aspectos. Cria-se valor com melhores produtos que os
concorrentes. O cliente atribui maior valor ao fornecedor fiel, que lhe propicie
prazos diferenciados, por exemplo. O produto/serviço adquiri valor agregado
34 quando a marca é conhecida e associada ao fator qualidade, dentre outras
características.
A cadeia logística é uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo
de mercadorias, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente
final, continua CHING (idem). Com o Supply Chain Management, procura-se
administrar as relações na cadeia logística de forma cooperativa e para
benefício de todos os envolvidos. Ganha o cliente, com produtos de boa
qualidade, entregue no prazo acordado, na forma estabelecida e dentro da
quantidade desejada; ganha a empresa com a satisfação do cliente, a sua
fidelização e a rentabilidade que esta relação estabelece.
De acordo com o site www.centrodelogistica.com.br, o SCM é uma
abordagem sistêmica de razoável complexidade, que implica em alta interação
entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos trade-
offs. O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-
offs internos quanto os interorganizacionais, relativamente a quem deve se
responsabilizar pelos estoques e em que estágio do canal as diversas
atividades deveriam ser realizadas.
A adoção do conceito de SCM incentiva, através do processo de
coordenação e colaboração, a busca e identificação de oportunidades deste
tipo e sua implementação conjunta.
3.7.1 – As oportunidades oferecidas pelo SCM
Segundo o site www.centrodelogistica.com.br, embora seja um conceito
em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um conjunto de empresas
mais avançadas, o SCM já está na agenda da maioria dos gerentes das
grandes empresas internacionais.
Uma série de estudos realizados nos EUA nos últimos anos tem
confirmado as oportunidades de ganho com a adoção do SCM. Um estudo da
Mercer Consulting mostrou que as empresas que conseguem implementar as
melhores práticas de SCM tendem a se destacar em relação à redução dos
35 custos operacionais, melhoria da produtividade dos ativos e redução dos
tempos de ciclo. Um outro estudo recente realizado pelo MIT identificou como
principais benefícios do SCM à redução de custos de estoque, transporte e
armazenagem, melhoria dos serviços em termos de entregas mais rápidas e
produção personalizada, e crescimento da receita devido à maior
disponibilidade e personalização. As empresas analisadas no estudo indicaram
ganhos impressionantes: redução de 50% nos estoques; aumento de 40% nas
entregas no prazo; redução de 27% nos prazos de entrega; redução de 80% na
falta de estoques; aumento de 17% na receita.
3.7.2 – Implementando o conceito de SCM: barreiras e
alternativas de solução
Segundo o site www.centrodelogistica.com.br, considerando os enormes
benefícios que podem ser obtidos com a correta utilização do conceito de SCM,
surpreende verificar que tão poucas empresas o tenham implementado. As
razões para tanto são basicamente duas. A primeira deriva da relativa novidade
do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os profissionais; e a
segunda com a complexidade e dificuldade de implementação do conceito.
Scm é uma abordagem que exige mudanças profundas em práticas arraigadas,
tanto ao nível dos procedimentos internos, quanto a nível externo, no que diz
respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.
A nível interno, torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais
resultantes da prática do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela
perseguição simultânea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em
detrimento de uma visão sistêmica onde o resultado do conjunto é mais
importante que o resultado das partes. Quebrar esta cultura arraigada e
convencer os gerentes de que deverão estar preparados para sacrificar seus
objetivos funcionais individuais em benefício do conjunto, tem se mostrado uma
tarefa desafiante. Alcançá-la implica em abandonar o gerenciamento de
36 funções individuais e buscar a integração das atividades através da
estruturação de processos-chave na cadeia de suprimentos.
Dentre os processos de negócios considerados chave para o sucesso de
implementação do SCM, os 7 mais citados encontram-se listados abaixo:
1. Relacionamento com os clientes
2. Serviço aos clientes
3. Administração da demanda
4. Atendimento de pedidos
5. Administração do Fluxo de produção
6. Compras/Suprimento
7. Desenvolvimento de novos produtos
Estes 7 processos-chave têm como objetivos principais:
1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um
entendimento comum sobre características de produtos e serviços, a fim de
torna-los atrativos para aquela classe de clientes;
2. Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de
forma eficiente a suas consultase requisições;
3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o
objetivo de equilibrar a oferta com a demanda;
4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega
combinado;
5. Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de
responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado;
6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas
rápidas e a contínua melhoria de desempenho;
7. Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no
desenvolvimento de novos produtos.
37
Existe um conjunto de características que tendem a contribuir para o
sucesso das equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas claras
em áreas-chave (tempo de entrega, índices de disponibilidade, giro de
estoques, entrega no prazo); a determinação do papel de cada membro da
equipe na perseguição dos objetivos; o estabelecimento de uma estratégia de
implementação; e a formalização de medidas quantitativas de desempenho
para medir os resultados alcançados.
3.8 – Paradoxo da Logística
Segundo Fleury, desde que o homem abandonou a economia
extrativista, e deu início às atividades produtivas organizadas, com produção
especializada e troca dos excedentes com outros produtores, surgiram três das
mais importantes funções logísticas, ou seja, estoque, armazenagem e
transporte. A produção em excesso, ainda não consumida, vira estoque. Para
garantir sua integridade, o estoque necessita de armazenagem. E para que a
troca possa ser efetivada, é necessário transporta-lo do local de produção ao
local de consumo. Portanto, a função logística é muito antiga, e seu surgimento
se confunde com a origem da atividade econômica organizada.
O que vem fazendo da Logística um dos conceitos gerenciais mais
modernos são dois conjuntos de mudanças, o primeiro de ordem econômica, e
o segundo de ordem tecnológica. As mudanças econômicas criam novas
exigências competitivas, enquanto as mudanças tecnológicas tornam possível
o gerenciamento eficiente e eficaz de operações logísticas cada dia mais
complexo e demandante. A tabela 2.1 apresenta uma lista das principais
mudanças econômicas que vêm tornando a logística mais complexa e
demandante.
Tabela 1 - Principais mudanças econômicas que afetam a Logística.
Globalização Aumento das incertezas econômicas
Proliferação de produtos Menores ciclos de vida de produtos Maiores exigências de serviços
38
Globalização significa, comprar e vende em diversos locais ao redor do
mundo. As implicações desse fenômeno para a Logística são várias e
importantes. Aumentam o número de clientes e os pontos de vendas, crescem
o número de fornecedores e os locais de fornecimento, aumentam as
distâncias a serem percorridas e a complexidade operacional, envolvendo
legislação, cultura e modais de transporte. Tudo isso se reflete em maiores
custos e aumento da complexidade logística.
Aumento das incertezas econômicas, a crescente troca de bens e
serviços entre as nações aumentou substancialmente a interdependência e a
volatilidade econômica. Mudanças ou crises nacionais têm reflexos regionais
imediato, e tendem a espalhar-se numa escala mundial. Mudanças de câmbio,
recessão, novas regulamentações sobre comércio exterior, aumento do preço
do petróleo são fatores de incerteza no dia-a-dia da economia globalizada.
Para a Logística, que precisa atuar em antecipação à demanda, produzindo e
colocando o produto certo, no local correto, no momento adequado e ao preço
justo, o aumento da incerteza econômica cria grandes dificuldades para a
previsão de vendas e o planejamento de atividades.
A proliferação de produtos é um fenômeno que vem generalizando-se, e
representa uma resposta das empresas aos efeitos da globalização e da
desregulamentação econômica que marcou o mundo nas duas últimas
décadas. Para onde quer que se olhe ela está presente. Do tênis às antigas
commodities, passando pelos automóveis, produtos eletrônicos, vestuários,
alimentos, higiene e limpeza, a proliferação de produtos é inquestionável.
Apenas como um exemplo, nos dias de hoje é possível encontrar cerca de 200
diferentes alternativas de dentifrícios (considerando marca, tamanho,
embalagem e sabor) numa única loja de supermercado de grande porte nos
EUA. O impacto sobre a Logística não poderia ser maior. Aumento no número
de insumos e de fornecedores, maior complexidade no planejamento e controle
da produção, maior dificuldade para custeio de produtos e para planejar e
controlar os estoques, maior dificuldade na previsão de vendas. Tudo isso se
refletindo em maiores custos e mais complexidade logística.
39
Ciclos de vida mais curtos são conseqüência direta da política de
lançamentos contínuos e cada vez mais rápidos de novos produtos. Novos
produtos tendem a tornar obsoletos produtos antigos, diminuindo portanto seu
ciclo de vida.
Mudanças no ambiente competitivo e no estilo de trabalho vêm tornando
clientes e consumidores cada vez mais exigentes. Isso se reflete em demanda
por níveis crescentes de serviços logísticos. A forte pressão por redução de
estoques vem induzindo clientes institucionais para compras mais freqüentes e
em menores quantidades, com exigência de prazos de entrega cada vez
menores, livres de atrasos ou erros. Por outro lado, o consumidor final, com
seu estilo de vida crescentemente marcado pelas pressões do trabalho,
valoriza cada vez mais a qualidade dos serviços na hora de decidir que
produtos e serviços comprar. A demora ou inconsistência na data de entrega,
ou a falta de um produto nas prateleiras do varejo, crescentemente implica
vendas não realizadas, e até mesmo a perda de clientes. O surgimento da
Internet e das aplicações de e-commerce tem contribuído significativamente
para aprofundar esse comportamento.
Em seu conjunto, esse grupo de mudanças econômicas vem
transformando a visão empresarial sobre Logística, que passou a ser vista não
mais como uma simples atividade operacional, um centro de custos, mas sim
como uma atividade estratégica, uma ferramenta gerencial, fonte potencial de
vantagem competitiva.
A exploração da Logística como arma estratégica é o resultado da
combinação de sua crescente complexidade, com a utilização intensiva de
novas tecnologias. Na base dessas novas tecnologias está a revolução da
Tecnologia de Informações – TI - , que vem marcando o cenário mundial nas
últimas décadas. A tabela 2 apresenta algumas das principais aplicações de TI
para a operação e gestão logísticas. Essas aplicações podem ser classificadas
em dois grandes grupos, hardware e software.
40
Tabela 2 - Aplicações de TI para a Logística.
Aplicações hardware Aplicações software
Microcomputadores Roteirizadores
Palmtops WMS2
Códigos de Barra GIS3
Coletores de dados DRP4
Rádio freqüência MRP5
Transelevadores Simuladores
Sistemas GPS1 Otimização de redes
Computadores de bordo Previsão de vendas
Picking automático EDI6
GIS – Geographical Information System (Sistemas de Informação Geográficos)
WMS – Warehouse Managemente System (Sistemas de Gerenciamento de
Armazén)
GIS – Geographical Information System (Sistemas de Informação Geográficos)
DRP – Distribution Resource Planning (Planejamento dos Recursos de
Distribuição)
MRP – Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos de
Manufatura)
EDI – Electronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados)
Combinadas, essas aplicações de tecnologia permitem otimizar o projeto
do sistema logístico e gerenciar de forma integrada e eficiente seus diversos
componentes, ou seja, estoques, armazenagem, transporte, processamento de
pedidos, compras e manufatura. À medida que as novas tendências
econômicas tornam a Logística mais complexa e potencialmente mais cara,
cresce a importância da utilização das tecnologias de informação, instrumento
fundamental para gerenciar a crescente complexidade de forma eficiente e
eficaz.
Mas a Logística não é apenas mais uma ferramenta gerencial moderna.
Ela é também uma importante atividade econômica, contribuindo de forma
41 significativa para a estrutura de custos das empresas, assim como para o
Produto Interno Bruto das nações.
3.9 – Benchmarking
Segundo o site www.centrodelogistica.com.br, benchmarking constitui
um processo sistemático de comparações entre processos semelhantes e, a
partir delas, a promoção de melhorias que permitam que uma determinada
atividade tenha excelência quando comparada com outras equivalentes em
empresas do mesmo setor ou de outros setores da economia. O benchmarking
auxilia empresas a definir metas, estimula novas idéias e oferece um método
formalizado de gerenciamento de mudança.
O benchmarking deve envolver a análise de componentes individuais da
cadeia, bem como a análise do desempenho da cadeia como um todo.
Segundo Nunes (2001), o benchmarking de empresas se apóia em duas
premissas básicas. Em primeiro lugar, admite-se que as firmas devam buscar
aperfeiçoamentos contínuos em todas as facetas de suas operações,s e
quiserem sobreviver. Isso significa que a empresa deve corrigir ou aperfeiçoar
os processos ou as atividades que estejam apresentando problemas, antes que
se deteriorem completamente. Deve-se evitar, assim, a busca de uma solução
tardia, em que se busca corrigir o sistema depois que acabou se degradando
de forma irremediável.
A segunda premissa é que as melhores práticas devem ser buscadas
externamente à empresa, sempre que possível. Tradicionalmente, as empresas
avaliavam seu desempenho fazendo comparações internas. Assim, os
administradores comparavam a produtividade das unidades regionais entre si,
atribuindo prêmios às mais produtivas, de forma a estimular as demais a
aumentarem a produção.
Uma das etapas críticas do benchmarking é identificar as empresas
eficientes que devem servir de parceiras para referenciação nesse processo. A
Análise Envoltória de Dados pode servir de excelente apoio nesse processo.
42 Por ser um método matemático, que incorpora apenas parte das variáveis
necessárias a esse tipo de investigação, ela não deve ser vista como uma
sistemática auto-suficiente. Ao contrário, deve estar associada aos
procedimentos usuais de benchmarking, complementando-os.
Um dos objetivos do benchmarking é determinar as ações necessárias
para tornar uma empresa não-eficiente, em eficiente. A utilização do DEA como
ferramenta de análise pode ajudar enormemente nesse processo, muito
embora o benchmarking não se limite à aplicação desse método. Não devemos
nos esquecer que o computador e os modelos matemáticos são de grande
valia para esse tipo de estudo, mas não dispensam outras formas de análise
complementares, tanto qualitativas, como quantitativas, pois levam em conta
apenas uma parte das informações necessárias para se fazer um
benchmarking eficaz.
Os benefícios, não vêm facilmente. É preciso investimento em tempo e
recursos de diversas aéreas, pois muitos processos permeiam diversas
funções.
3.9.1 – O processo de benchmarking
Segundo o site www.centrodelogistica.com.br, o processo de
benchmarking do supply chain deve passar tanto pela análise da sua eficiência
global, quanto pela forma de retratar o efeito conjunto de todos os
componentes logísticos, como também pela análise dos componentes
individuais do supply chain, como transporte, estoque, armazenagem e infra-
estrutura de gerenciamento e sistemas de informação.
A realização e a implementação de um processo de benchmarking
segue os seguintes passos:
1º Passo – Definir objetivos – selecionar processos – mapear e medir os
processos atuais – identificar indicadores a serem utilizados na comparação
entre processos – pesquisar fontes potenciais de benchmarking
43 2º Passo - Selecionar coordenadores dos times – selecionar time para
manuseio das informações – selecionar time para realização das visitas –
treinamento dos times.
3º Passo – Coletar dados dos parceiros – Comparação dos Processos –
Analisar os gaps de desempenho – Identificar soluções que geraram benefícios
– Preparar plano de implementação (listar processos, estabelecer
cronogramas, etc.)
4º Passo – Definir Objetivos – Fazer orçamento – Implementar a mudança do
processo – Monitorar o processo e comunicar resultados.
3.9.2 – Tipos de Benchmarking
No planejamento do Benchmarking, a primeira decisão a se tomar é qual
o tipo de benchmarking será utilizado.
Interno - comparação de práticas e indicadores de desempenho de unidades
similares dentro da mesma organização. Deve ser utilizado quando a empresa
estiver em uma fase inicial de benchmarking e possuir unidades de negócio
similares em outras localidades.
Desvantagens: Dificuldade de comunicação interna; pesquisas mostram que
os resultados deste tipo de benchmarking não são muito significativos.
Entre Competidores – comparação das práticas e indicadores internos com o
de competidores dentro de um mesmo setor. Pode ser feito com ou sem o
conhecimento do competidor. No entanto, é mais utilizado quando existe
facilidade de acesso ao competidor.
Desvantagens: Dificuldade na obtenção de dados confiáveis, atualizados e
comparáveis; pesquisas mostram que os resultados deste tipo de
benchmarking não são muito significativos.
44 Funcional – Identificação do ranking da empresa em relação a determinado
indicador de desempenho. Comparação pode ser feita dentro de um mesmo
setor ou fora dele. Deve ser utilizado quando seu objetivo for à comparação de
custo ou outro indicador de desempenho entre organizações semelhantes.
Desvantagens: Nem sempre é conclusivo e não apresenta “como” melhorar;
pode gerar complacência quando os resultados mostram a empresa como nº 1
no ranking.
Processo – Aprender com outras empresas que possuem processos similares,
mas não são competidores. Deve ser utilizado quando a empresa buscar idéias
inovadoras. Quando já foram utilizados outros meios na tentativa de melhorar
os processos e está sendo buscada uma mudança radical.
Desvantagem: Necessita um certo nível de abstração e criatividade.
Colaborativo – Formação de um grupo fechado de empresas (competidores
ou de outras indústrias) com o objetivo de compartilhar informações. Deve ser
utilizado quando os membros do grupo possuírem níveis de eficiência altos.
Desvantagens: Deve ser pensada uma forma de se proteger informações
sensíveis. Só estarão disponíveis informações do próprio grupo, não
necessariamente das melhores práticas.
Não existe informação disponível sobre o tipo benchmarking mais
utilizado, no entanto, pesquisas mostram que empresas que utilizaram
benchmarking interno ou com competidores da mesma indústria não obtiveram
resultados tão positivos quanto aquelas que selecionaram empresas de outros
setores e líderes em determinados processos. A abordagem do benchmarking
colaborativo, no entanto, tem aumentado sua popularidade devido à maior
facilidade de coleta de informações.
45 4 LOGÍSTICA COMO REDUÇÃO DE NÍVEIS DE ESTOQUE
A logística no Brasil está passando por um período de extraordinárias
mudanças. Pode-se mesmo afirmar que estamos no limiar de uma revolução,
tanto em termos das práticas empresariais quanto da eficiência, qualidade e
disponibilidade da infra-estrutura de transportes e comunicações, elementos
fundamentais para a existência de ima logística moderna. Para as empresas
que aqui operam, é um período de riscos e oportunidades. Riscos devido às
enormes mudanças que precisam ser implementadas e oportunidades devido
aos enormes espaços para melhorias de qualidade do serviço e aumento de
produtividade, fundamentais para o aumento da competitividade empresarial.
Até quatro anos atrás a logística era o elo perdido da modernização
empresarial no Brasil. A explosão do comércio internacional, a estabilização
econômica produzida pelo Real e as privatizações da infra-estrutura são os
fatores que estão impulsionando este processo de mudanças.
O rápido crescimento do comércio internacional, e principalmente das
importações, gerou uma enorme demanda por logística internacional, uma área
para a qual o país nunca havia se preparado adequadamente tanto em termos
burocráticos quanto de infra-estrutura e práticas empresariais. Por outro lado, o
fim do processo inflacionário induziu a uma das mais importantes mudanças na
prática da logística empresarial, ou seja, o crescente movimento de cooperação
entre clientes e fornecedores na cadeia de suprimentos, dentre do conceito de
Supply Chain Management. Antes da estabilização econômica, as contínuas
mudanças de preço causadas pela inflação criavam enormes incentivos para
prática especulativas no processo de compras, e tornavam impossível qualquer
tentativa de integração na cadeia de suprimentos. O processo especulativo
gerava, também, enormes ineficiências na utilização de ativos, pela
necessidade de dimensionar os recursos para o pico da demanda mensal,
gerada pelo processo de concentração das compras no final do mês.
46 4.1 – Os Elementos da Cadeia de Suprimento
Segundo Nunes (2001), a cadeia de suprimento se estende desde o
fornecedor da matéria-prima destinada à fabricação de um determinado
produto, até o consumidor final, passando pela manufatura, centros de
distribuição, atacadistas (quando há) e varejistas.
4.2 – A importância da Gestão de Custos
Segundo Nunes (2001), nas fases anteriores da Logística, antes do
Supply Chain Management (SCM), se dava muita ênfase à garantia da
qualidade, não só do produto, como também dos serviços associados (entrega,
atendimento pós-venda etc.). Paralelamente, e como decorrência da forte
competição entre as empresas, passou-se a buscar a redução de custos em
todos os níveis e de forma sistemática. Na moderna concepção do SCM, a
satisfação desses dois objetivos é considerada um fato consumado, ou seja,
admite-se que essa condição já foi plenamente atingida dentro da empresa.
Isso porque tal padrão é o mínimo que se considera adequado para atuar
competitivamente no mercado globalizado. Dessa forma, as empresas que
ainda não conseguiram implantar um controle de qualidade adequado, ou que
vêm apresentando níveis de custo acima da prática de seu setor, dificilmente
conseguirão atuar de forma integrada e com sucesso na cadeia de suprimento
otimizada.
A contabilidade gerencial considera todos os custos e ativos internos à
firma: matéria-prima, mão-de-obra, os processos de produção, as instalações,
o marketing, vendas e tudo o mais que diz respeito às atividades fins e de
apoio da empresa. Despesas que ocorrem externamente à firma não são
normalmente consideradas, primeiro porque são de difícil quantificação e
segundo, porque cada empresa busca as vantagens imediatas para si mesma.
Na análise de custo utiliza-se o conceito de valor agregado. Por exemplo,
47 suponhamos um eletrodoméstico cujos custos sejam resumidamente os
seguintes:
Materiais (adquiridos de fornecedores): R$ 112,80/unidade
Mão-de-obra direta: 55,20
Custo Indireto: 62,60
Custo de estoque do produto acabado: 9,40
Total: 240,00
Se a indústria vede o eletrodoméstico ao varejista por R$288,00, terá
uma margem de R$48,00. No balanço de seus custos, o fabricante gasta
R$112,80, ou cerca de 39% da receita, com insumos provenientes de seus
fornecedores (materiais), sendo os R$175,20 restantes (61%) (do preço de
venda) o valor agregado pela indústria.
Para o fabricante do produto, é muito importante conhecer a composição
do custo e sua estrutura. Porque conhecendo melhor a estrutura de custos,
poderá atuar sobre os processos mais significativos em termos de despesa,
visando reduzi-los. Com isso, aumentará sua margem ou, se enfrentar
competição acirrada, poderá reduzir o preço de seu produto de forma a ganhar
vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Por outro lado, o conhecimento
das relações de causa e efeito na formação dos custos, lhe dará condições de
prever com razoável precisão custos futuros, principalmente quando houver
alterações significativas na demanda ou nos preços dos insumos básicos.
Esse tipo de enforque, que considera o valor agregado, é ainda muito
utilizado nas empresas. Mas acaba falhando quando a empresa altera
substancialmente suas práticas operacionais externas, forçando seus
fornecedores ou seus clientes a adotarem novas formas de produção ou de
operação.
4.3 – A Cadeia de Valor
Segundo Nunes (2001), o conceito da cadeia de valor foi desenvolvido
48 por Michael Porter. Quando um consumidor compra um determinado produto
numa loja, a um determinado preço, o pagamento que faz cobre uma série de
elementos de natureza diversa, que participaram do processo de fabricação, do
transporte da mercadoria, e dos serviços complementares. De um lado, se
somarmos as despesas elementares correspondentes a todos esses fatores,
chegaremos a uma determinada importância X, que representa o custo final do
produto em questão.
Num ambiente competitivo, valor é o montante que os compradores
estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa, ou indivíduo, lhes
fornece (porter, 1989).
O valor não é medido pelo custo final, mas sim pela receita total,
resultante do preço que a empresa estabelece para o produto, em função do
mercado e do número de unidades que ela pode vender. A empresa será
rentável quando a soma dos custos envolvidos na geração do produto for
menor do que o valor que ela consegue estabelecer para ele.
O valor de um determinado produto é composto pela margem e pelas
atividades de valor. As atividades de valor são formadas pelos processos
físico-operacionais tecnologicamente distintos que uma empresa lança mão
para criar um produto com um certo valor de mercado. Se subtrairmos do valor
do produto a soma dos custos referentes às atividades de valor teremos a
margem. A margem é normalmente dividida (não em partes iguais) entre
varejistas, fabricantes, fornecedores, transportadoras, intermediários e todos
mais que participam da cadeia de suprimento.
Porter classifica as atividades de valor em duas categorias: atividades
primárias (logística de suprimento ou inbound, operações, logística de
distribuição ou outbound, marketing e vendas, assistência técnica) e atividades
de apoio (infra-estrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos,
desenvolvimento de tecnologia, aquisição de insumos e serviços). A infra-
estrutura da empresa compreende as atividades de administração, como
gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, assistência jurídica e
gerência de qualidade.
49 A cadeia de suprimento é formada por uma seqüência de cadeias de
valor, cada uma correspondendo a uma das empresas que formam o sistema.
Embora as atividades de valor sejam os elementos-chave da vantagem
competitiva, a cadeia de valor não é um conjunto de atividades independentes,
e sim um sistema de atividades interdependentes. As interligações entre as
atividades de valor são formadas por elos, que refletem as relações dentro da
empresa ou fora dela (Porter, 1989).
4.4 – Por quê e como reduzir os níveis de estoque
Segundo o site www.centrodelogistica.com.br, cada vez mais as
empresas estão buscando garantir disponibilidade de produto ao cliente final
com o menor nível de estoque possível. São diversos os fatores que vem
determinando este tipo de política, conforme descrição a seguir:
a diversidade crescente no número de produtos, tornando mais complexa e
trabalhosa a contínua gestão dos níveis de estoque, dos pontos de pedido e
dos estoques de segurança. Vale exemplificar o caso das cervejarias
brasileiras que, em 1985 ofereciam um único sabor (pilsen) numa única
embalagem (a garrafa de 600ml) e atualmente oferecem diversos sabores
(bock, draft, light etc) em outros tipos de embalagem (lata, long neck etc).
o elevado custo de oportunidade de capital, reflexo das proibitivas taxas de
juros brasileiras, tem tornado a posse e manutenção de estoques cada vez
mais onerosos.
O foco gerencial na redução do Capital Circulante Líquido, uma das
medidas adotadas por diversas empresas que desejam maximizar seus
indicadores de Valor Adicionado pelo Mercado.
Por outro lado, diversos fatores têm influenciado a gestão de estoques
na cadeia de suprimentos no sentido de aumentar a eficiência com a qual as
empresas operam os processos de movimentação de materiais (transporte,
armazenagem e processamento de pedidos). Aumentar a eficiência destes
processos, significa deslocar para baixo a curva de custos unitários de
50 movimentação de materiais, permitindo operar com tamanhos de lotes de
ressuprimento menores, sem, no entanto, afetar a disponibilidade de produto
desejada pelos clientes finais ou incorrer em aumentos nos custos logísticos
totais.
Três fatores têm contribuído para a redução dos custos unitários de
movimentação de materiais, sejam nas atividades de transporte, de
armazenagem ou de processamento de pedidos:
- formação de parcerias entre empresas na cadeia de suprimentos;
- surgimento de operadores logísticos;
- adoção de novas tecnologias de informação para a captura e troca de dados
entre empresas.
4.5 – Custos Logísticos
Segundo o site www.centrodelogistica.com.br, um dos principais
desafios da logística moderna é conseguir gerenciar a relação entre custo e
nível de serviço (trade-off). O maior obstáculo é que cada vez mais os clientes
estão exigindo melhores níveis de serviço, mas ao mesmo tempo, não estão
dispostos a pagar mais por isso.
A má qualidade da informação de custos pode trazer uma série de
distorções no processo de tomada de decisão. Usualmente, são utilizadas
informações da contabilidade da empresa para fins gerenciais. No entanto, o
fato destas estarem direcionadas a um objetivo, sobretudo fiscais e com foco
na produção, pode prejudicar, ou mesmo inviabilizar, algumas análises
gerenciais. Entre as principais críticas à utilização da informação contábil para
fins gerencias, podemos citar:
- os critérios de rateio de custos utilizados;
- a não consideração do custo de oportunidade;
- os critérios legais de depreciação.
51
Outra evidência da falta de comprometimento dos dados contábeis com
os custos logísticos é os planos de conta.
4.6 – O Gerenciamento de Custos Logísticos
De acordo com o site www.centrodelogistica.com.br, a carência de
informações de custos que sejam úteis ao processo decisório e ao controle das
atividades torna necessário o desenvolvimento de ferramentas gerenciais com
objetivos específicos. Estes objetivos podem ser traçados a partir de duas
perguntas básicas:
Qual o tipo de análise desejada: de curto prazo ou de longo prazo? (a
diferença básica neste caso se refere à possibilidade ou não de alteração da
capacidade, só possível no longo prazo).
O que se pretende custear: produtos, canais de distribuição, regiões de
atendimento, clientes?
Embora a definição de objetivos seja necessária, um mesmo sistema
pode ser desenvolvido para atender diversas finalidades.
O gerenciamento de custos logísticos pode ser mais ou menos focado
de acordo com o objetivo desejado. Desta maneira, é possível desenvolver um
sistema para atender apenas uma atividade, um conjunto de atividades, ou até
mesmo todas atividades logísticas da empresa. No entanto, é importante
perceber que o aumento do escopo pode repercutir na falta de foco. Daí a
necessidade de direcionar o sistema para o tipo de controle ou decisão que se
pretende apoiar.
4.7 – Vantagens competitivas e Estratégicas no Uso de
Operadores Logísticos
Segundo o site www.centrodelogistica.com.br, a utilização de operado-
52 res logísticos é uma das mais importantes tendências da logística empresarial
moderna, tanto a nível global quanto a nível local.
Operador Logístico é “um fornecedor de serviços logísticos integrados,
capaz de atender a todas ou quase todas necessidades logísticas de seus
clientes, de forma personalizada”.
A tabela a seguir mostra as diferenças entre as principais características:
Tabela 3 - Prestador de Serviços Tradicionais·Operador Logístico Integrados
Oferece serviços genéricos –
Commodities
Oferece serviços sob medida –
Personalizados
Tende a se concentrar numa única
atividade logística; transporte, ou
estoque, ou armazenagem.
Oferece múltiplas atividades de
forma integrada; transporte, estoque,
armazenagem.
O objetivo da empresa contratante
do serviço é a minimização do custo
específico da atividade contratada.
Objetivo da contratante é reduzir os
custos totais da logística, melhorar
os serviços, e aumentar a
flexibilidade.
Contratos de serviços tendem a ser
de curto a médio prazos (6 meses a
1 ano).
Contratos de serviços tendem a ser
de longo prazo (5 a 10 anos).
Know-How tende a ser limitado e
especializado (transporte,
armazenagem, etc).
Possui ampla capacitação de análise
e planejamento logístico, assim como
de operação.
Negociações para os contratos
tendem a ser rápidas (semanas) e
num nível operacional.
Negociações para contrato tendem a
ser longas (meses) e num alto nível
gerencial.
4.8 – Tipos de Operadores Logísticos e suas origens
Segundo o site www.centrodelogistica.com.br, existem dois tipos básicos
de operadores logísticos: operadores baseados em ativos e operadores
53 baseados em informação e gestão. Os operadores baseados em ativos se
caracterizam por possuírem investimentos próprios em transporte,
armazenagem, etc. Os operadores baseados em gestão e informação não
possuem em sistemas de informação e capacidade analítica, que lhes permite
identificar e implementar as melhores soluções para cada cliente, com base na
utilização de ativos de terceiros. Os que defendem os operadores baseados em
ativos argumentam que eles são mais sólidos e comprometidos, devido aos
investimentos especializados que detém. Por outro lado, os defensores dos
operadores baseados em informação afirmam que por não estarem
comprometidos com ativos específicos, são mais flexíveis na busca da melhor
solução possível para atender um determinado cliente.
No que diz respeito à origem, são duas as principais fontes para o
surgimento de operadores logísticos: ampliação de serviços e diversificação de
atividades. No primeiro caso as fontes são as empresas especializadas em
transporte, ou armazenagem ou informação, que através de parcerias ou
aquisições ampliam sua atuação para oferecer um serviço ampliado e
integrado de logística para seus clientes. No segundo caso encontram-se
empresas industriais ou comerciais, que por terem desenvolvido uma alta
competência para o gerenciamento interno de suas operações logísticas,
decidem diversificar sua atividade através de criação de empresa prestadora
de serviços logísticos integrados para terceiros.
4.9 – Vantagens competitivas
De acordo com o site www.centrodelogistica.com.br, além das
vantagens básicas de custos e qualidade de serviços, os operadores logísticos
tem o potencial de gerar vantagens competitivas para seus contratantes em
pelo menos três dimensões adicionais: redução de investimentos em ativos,
foco na atividade central do negócio, e maior flexibilidade operacional.
Uma das principais tendências do atual ambiente empresarial é a busca
pela maximização do retorno sobre os investimentos. Um número crescente de
54 empresas tem implementado o conceito de EVA (economic value added),
visando perseguir este objetivo. Ao transferir sua operação logística para um
terceiro, uma empresa tem a oportunidade de reduzir investimentos em
armazenagem, frota, tecnologia de informação, e até mesmo estoque, o que se
reflete diretamente na melhoria do retorno sobre ativos e investimento.
A inovação e o aprendizado permanentes são, cada dia mais, um
requisito básico para que as empresas se mantenham vivas e competitivas. No
atual ambiente, a competitividade passa a ser um alvo móvel, o que exige foco
na atividade, e excelência operacional. Ao delegar a atividade logística para um
operador externo competente, os executivos da empresa contratante liberam
tempo e energia para se dedicar à difícil e estratégica missão de desenvolver e
aperfeiçoar a competência central do seu negócio.
4.10 – Problemas potenciais na utilização de operadores
logísticos
Segundo o site www.centrodelogistica.com.br, o primeiro problemas é o
risco de perder o acesso a informações chave do mercado. O envolvimento no
dia a dia com as operações de campo, incluindo o contato direto com clientes e
fornecedores, é um importante ingrediente para se manter sintonizado com os
problemas e oportunidades da operação, e com as mudanças no ambiente do
negócio. Ao delegar para um terceiro este tipo de contato a empresa corre o
risco de perder a sensibilidade de identificar a tempo as mudanças
necessárias.
O segundo problema potencial é o descompasso entre as percepções do
contratante e do operador contratado sobre o que sejam os objetivos
competitivos da empresa contratante. Nas operações do dia a dia as empresas
são obrigadas a fazer escolhas entre diversos objetivos competitivos, como por
exemplo, custos, flexibilidade, consistência / confiabilidade, inovatividade,
velocidade, etc. Estas escolhas deveriam ser feitas a partir de uma estratégia
55 competitiva previamente definida, e modificadas à medida que mudam as
condições de competição no mercado.
O terceiro problema potencial é a incapacidade do operador logístico de
cumprir as metas combinadas com o contratante. Muitas vezes, na ânsia de
conquista o negócio, e com base apenas em previsões sobre o volume e
complexidade da operação sendo terceirizada, o operador promete mais do
que é possível alcançar. Isto gera tensões que precisam ser monitoradas para
evitar frustrações de ambos os lados.
O quarto problema é a criação de uma dependência excessiva da
empresa contratante ao operador logístico, gerando um alto custo de mudança.
Ao desmantelar sua estrutura gerencial e operacional voltada para a logística e
deixar nas mãos de um terceiro ativo, informações e know-how, a mudança de
fornecedor, ou mesmo o retorno a uma operação interna, pode resultar em
custos excessivamente elevados para a empresa contratante.
4.11 – Custos de armazenagem na Logística Moderna
De acordo com o site www.centrodelogistica.com.br, a grande maioria
dos custos de armazenagem – aluguel, mão de obra, depreciação de
instalações e equipamentos de movimentação – são fixos e indiretos. Essas
duas características dificultam respectivamente o gerenciamento da operação e
a alocação de custos.
A elevada parcela de custos fixos na atividade de armazenagem faz com
que os custos sejam proporcionais à capacidade instalada. Desta maneira,
pouco importa se o armazém está quase vazio ou se está movimentando
menos produtos do que o planejado. Ainda assim, a maior parte dos custos de
armazenagem continuará ocorrendo, pois, na sua grande maioria, estão
associados ao espaço físico, aos equipamentos de movimentação, ao pessoal,
e aos investimentos em tecnologia.
O fato de os custos de armazenagem serem indiretos dificulta a sua
alocação aos produtos e clientes, pois a alocação, neste caso, é realizada
56 através de rateios, deixando-os sujeitos a distorções. Para minimizar as
distorções é importante que:
- os itens de custos sejam contabilizados de acordo com a sua função
(movimentação, acondicionamento, administração) e não por contas naturais
(depreciação, mão-de-obra);
- a alocação seja condizente com o real consumo de recursos na operação.
Etapas do custeio da armazenagem
Identificar os itens de custo
Calcular os itens de custo
Agrupar itens de custos relativos a cada função ou atividade
Alocar os custos a cada produto ou cliente
1 - Identificar os itens de custos – nesta etapa, seleciona-se os itens de
custos que serão considerados. É importante que as contas não sejam
agrupadas somente de acordo com a sua natureza – como depreciação,
pessoal etc. , pois neste caso se condicionada a alocação de todas as contas a
um único critério. Dessa forma, em vez utilizar uma única conta de
depreciação, deve-se considerar separadamente a depreciação de cada ativo
(empilhadeira, rack, palete etc.).
57 2 - Cálculo dos itens de custos – alguns itens, como salários, benefícios,
manutenção, aluguel e outros, são obtidos com facilidade através da
contabilidade. Outros itens, como a depreciação e o custo de oportunidade,
precisam ser calculados de fato, conforme é exposto abaixo:
Depreciação – segundo a visão gerencial, o tempo utilizado para depreciação
não deve ser o tempo contábil legal, mas sim o de operação do ativo – quanto
tempo à empresa utiliza um determinado ativo antes de substituí-lo. Assim,
para calcular o valor mensal de depreciação, deve-se dividir a diferença entre o
valor de aquisição e o residual pelo tempo (n meses) que a companhia irá
utilizar o ativo (antes de trocá-lo).
Custo de oportunidade – não existe na ótica contábil, pois não existe uma
despesa associada a esse custo, mas sim uma perda de receita ocasionada
pela imobilização de um capital. Uma empresa que tenha um armazém próprio
não tem uma conta de aluguel. No entanto, deve ter um item de custo
associado ao custo de oportunidade do imóvel, que representa o quanto à
empresa ganharia se o vendesse e investisse o capital em outros projetos, ou
caso resolvesse alugá-lo. Para cálculo do valor do custo de oportunidade,
deve-se multiplicar o valor do ativo pela taxa de oportunidade da empresa –
que normalmente varia entre 10 a 20% ao ano. Vale chamar a atenção que,
para um ativo como a empilhadeira, deve-se considerar tanto o custo de
depreciação como o de oportunidade.
3 - Agrupar os itens de custos relativos a cada função (ou atividade) – o
objetivo desta etapa é facilitar a alocação desses custos na etapa seguinte. Por
exemplo, a função de movimentação irá reunir itens de custos de diferentes
contas naturais – pessoal, manutenção, depreciação – mas que estão todos
direcionados ao mesmo objetivo, movimentar materiais, e assim podem ser
alocados por um único critério de rateio, como número de paletes expedidos.
Quando a operação for relativamente simples, o sistema de custeio pode ser
desenvolvido considerando as funções básicas da atividade de armazenagem.
58 Já no caso de uma operação mais complexa, que movimenta produtos com
características de acondicionamento ou movimentação muito distintas, pode
ser necessário subdividir as funções em atividades. A seguir, serão abordas as
funções básicas que devem ser consideradas:
A movimentação de materiais inclui a recepção e a expedição de
mercadorias. Assim, devem ser agrupados nessa função todos os itens de
custos referentes a essas atividades, como por exemplo os custos associados
a empilhadeiras, transelevadores, operadores de empilhadeira, supervisores de
movimentação etc.
O acondicionamento de produtos se refere à estocagem do produto.
Deve se ter em mente que esta função não engloba a movimentação. Esta
função se refere apenas ao fato de o produto estar parado em estoque. Nesse
caso, o produto estaria consumindo um espaço, não só de um armazém como
também de um palete, de um contender, rack. Assim, teriam que ser agrupados
os custos referentes ao espaço, como aluguel ou custo de oportunidade do
armazém, e os itens referentes a ativos que estão sendo utilizados no
acondicionamento do produto como paletes e racks.
No caso de produtos que necessitam de acondicionamento especial
como os que devem ser mantidos em ambiente refrigerado, também devem ser
considerados os custos com o equipamento de refrigeração e consumo de
energia elétrica.
Pelo fato da função de acondicionamento estar ligada diretamente ao
espaço físico, o grupo de custos dessa função é comumente chamado de custo
de ocupação de espaço.
A função de administrar o fluxo de bens na realidade irá agregar os
custos que não dizem respeito às funções anteriores por terem um caráter mais
administrativo, como por exemplo os custos referentes ao gerente, à secretária,
ao telefone, ao material de escritório etc.
4 – Alocar custos a cada produto ou cliente – uma vez agrupados segundo
as funções (ou atividades) é necessário alocar esses custos aos produtos. Os
custos dos clientes, podem ser obtidos a partir do mix de consumo de cada
59 cliente, estando sempre atento, é claro, para alguma condição especial que o
cliente possa exigir.
Alguns critérios de alocação para cada uma das três funções básicas de
armazenagem:
Movimentar material – os custos dessa função, mesmo que indiretamente, se
referem ao volume de carga expedida. É importante perceber qual é de fato o
gerador do consumo de recursos.
Acondicionar produtos – os custos dessa função, usualmente, dão margem a
distorções na alocação, uma vez que esses não são proporcionais ao volume
expedido. Uma linha de produto pode estar ocupando espaço no armazém e
não ter nenhuma unidade vendida, enquanto outra pode ocupar um espaço
relativamente pequeno e ter um alto volume de vendas.
Administrar o fluxo de bens – os custos relativos à administração do armazém
usualmente não estão relacionados ao volume de carga expedido, tampouco à
quantidade dos produtos em estoque, mas sim ao número de processamentos
realizados. Dessa forma, esse custo pode ser alocado de acordo com o
número de ordens (ou notas) de recebimento ou expedição.
É importante notar que a alocação dos custos dessa função específica
irá variar bastante em função da empresa, sendo a participação do executivo
da área primordial na definição do critério dessa alocação.
4.12 – Outsourcing de Serviços Logísticos
Segundo Nunes (2001), no final da década de 1970 e início dos anos
1980, significativas mudanças econômicas e estruturais passaram a afetar as
sociedades comercialmente desenvolvidas e industrializadas. De um lado,
observou-se um desenvolvimento acentuado da Tecnologia da Informação e de
60 Comunicação, com impactos pronunciados na gestão empresarial e no
mercado financeiro. De outro, se constata a crescente concorrência entre as
empresas, que passou a se dar em nível global. A preocupante perda de
competitividade das empresas norte-americanas nesse período, frente
principalmente às empresas asiáticas, foi objeto de estudo de uma comissão
do MIT – Instituto de Tecnologia de Massachusetts (Duguay et al., 1997).
Nesse trabalho, foram adotadas as principais deficiências das empresas
americanas, entre as quais:
- atenção voltada para a produção em massa, com separação intra e inter
firmas (visão antagônica à do moderno SCM);
- adoção de horizontes de curto prazo;
- deficiências tecnológicas no desenvolvimento de produtos e na produção;
falhas na cooperação clientes-fornecedores.
Com o declínio da produtividade e a constatação da necessidade de
mudanças, as indústrias lançaram mão de diversas abordagens para suplantar
os problemas apontados. No início dos anos 1970, foram desenvolvidos e
implantados programas diversos, como os círculos de qualidade, os sistemas
de planejamento da produção (MRP e MRP II) e os programas de qualidade de
vida no trabalho. Na década de 1980 e início dos anos 1990, surgiram às
campanhas para melhorar a produtividade, a busca de excelência, os sistemas
flexíveis de produção e o ERP, a robótica, a produção assistida por
computador, o sistema just-in-time, a reengenharia, a busca da melhoria
contínua ou kaizen, o gerenciamento da qualidade total, a produção classe
mundial, entre outros.
Segundo Corner et al. (2000), como as reconfigurações logísticas
requerem mudanças nas instalações, no retreinamento de pessoal e no
desenvolvimento de sistemas integrados de processamento de dados, mais e
61 mais empresas estão buscando firmas especializadas para ajudá-las nessas
mudanças.
Mas, o aumento da terceirização de serviços logísticos se deve também
a outros fatores. Para Sink et al. (1996), nesta era da reengenharia, de
estoques reduzidos e de competição globalizadas muitas empresas estão
concentrando seus esforços nas atividades centrais (as chamadas core
competences), que são críticas para sua sobrevivência. Essa mudança na
estratégia de negócios estimula a demanda por serviços logísticos externos,
tanto físico/operacionais, como de administração, quando esses não
constituem a competência central da empresa.
62 Conclusão
Podemos concluir que com a rápida modernização dos dias atuais, a
administração de material não poderia ficar para trás, surgindo assim à
logística, que é a arte de comprar, receber, armazenar, separar, expedir,
transportar e entregar o produto ou serviço, na hora certa e no lugar certo com
o menor custo possível.
Com a necessidade de reduzir custos, racionalizando as operações de
transporte, carga e descarga através de um sistema mais eficiente e barato,
surgiram no País, há alguns anos, o conceito de eliminar etapas, oferecer
novos serviços a fim de facilitar cada vez mais a vida do embarcador,
resultando no conceito de logística, inicialmente adotado pelas empresas mais
estruturadas, mas que certamente acabam se refletindo no dia a dia do
carreteiro autônomo. Os serviços de logística, desde que começaram a ser
implantados no Brasil, têm atuado principalmente nas áreas de movimentação
de carga, armazenagem, administração de estoques, emissão de documentos
fiscais, distribuição, armazenagem, coleta, entrega, transferência e distribuição.
Cada vez mais a logística vem causando uma verdadeira revolução nos
negócios e atividades nos mais variados portes e segmentos empresariais.
A nova inteligência da empresa é a logística com um bom sistema de
informação que permitirá coordenar e integrar processos da cadeia produtiva,
criando valores para clientes, diferenciações, etc.
A empresa deve ter um processo para cada etapa da logística
(suprimentos, atendimento ao cliente, processamento de pedidos, transporte,
distribuição etc), levando em conta os indicadores envolvidos ou os mais
fundamentais.
Em um ambiente competitivo, os fatores qualidade e preço já não fazem
tanta diferença pois existe uma certa semelhança entre os concorrentes, mas a
entrega certa a um custo baixo determina quem continuará no comércio e
quem sairá dele . Por isso as empresas começaram a voltar a aplicar
63 conceitos logísticos para transporte e distribuição, ou seja para continuarem
competindo e sobrevivendo .
Todas as irregularidades em qualquer dos processos que antecedem a
expedição são absorvidas pelo armazém, isto proporciona trabalhar com custos
elevados. Um centro de distribuição distribui estas irregularidades com melhor
aproveitamento dos equipamentos de movimentação, recursos humanos e
condições para formação de cargas - esta eficiência é um dos fatores que
viabilizam um operador logístico.
Para superar estes desafios, algumas empresas agem voltadas para
redução de custos de uma forma isolada (através da eliminação de posições
em seu quadro de colaboradores, eliminação do cafezinho, controle de ligações
telefônicas e outras tão conhecidas). Estas ações, às vezes se fazem
necessárias, no entanto, quando tomadas de forma isolada, não garantem o
resultado desejado.
Por outro lado, algumas empresas enxergam a Logística como uma
estratégia competitiva bastante eficaz. Estas Empresas planejam e coordenam
suas ações gerenciais de uma forma integrada, avaliando todo o processo
desde o fornecimento da matéria prima até a certeza de que o cliente teve suas
necessidades e expectativas atendidas. O resultado é a superação dos
desafios apresentados e conseqüentemente um melhor posicionamento no
mercado.
A logística tem alguns pontos importantes como enxergar a cadeia de
suprimentos como parte importante do seu processo. Seus Fornecedores e
clientes são como elos de uma corrente e estão interligados. Por isso, devemos
sempre avaliar se suas necessidades e expectativas estão sendo plenamente
atendidas. Outro ponto importante é o planejamento (estratégico, tático e
operacional) e a constante avaliação de desempenho, por meio de indicadores,
são ferramentas gerenciais essenciais para o desenvolvimento de um bom
sistema logístico.
64 LOGÍSTICA E DISCIPLINA CAMINHAM JUNTOS. POR ISSO, PARA UMA
BOA LOGÍSTICA O IDEAL É ESTABELECER ROTINAS E PADRONIZAR OS
PROCESSOS.
65
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UELZE, Reginald. Logística empresarial: uma introdução a administração dos
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69
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO.............................................................................................2
AGRADECIMENTO .............................................................................................3
DEDICATÓRIA....................................................................................................4
RESUMO.............................................................................................................5
METODOLOGIA..................................................................................................6
SUMÁRIO............................................................................................................7
INTRODUÇÃO.....................................................................................................8
CAPÍTULO I
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL......................................................................9
1.1 – Conceito......................................................................................................9
1.2 – Estruturas Organizacionais da Administração de Material.........................9
1.3 – Objetivos da Administração de Material...................................................10
1.4 – Identificação de Material...........................................................................10
1.5 – O Patamar do sucesso.............................................................................10
1.6 – Atividades de Suprimento.........................................................................10
1.7 – Estrutura dos Órgãos de Suprimento.......................................................11
1.8 – Atribuições dos Órgãos de Suprimento....................................................13
1.8.1 – Atribuições.....................................................................................13
1.8.1.1 – Órgão de Previsão e Controle de Estoques..................13
1.8.1.2 – Órgão de Compras........................................................13
1.8.1.3 – Órgão de Almoxarifado..................................................14
1.8.1.3.1 – Recebimento................................................14
1.8.1.3.2 – Armazenamento...........................................14
1.8.1.3.3 – Expedição....................................................15
1.8.1.3.4 – Triagem........................................................15
CAPÍTULO II
ESTOQUE.........................................................................................................16
70 2.1 – Conceito de Estoque.................................................................................16
2.2 – Classificação de Estoques........................................................................17
2.3 – Dimensionamento de Estoques................................................................18
2.4 – Gerenciamento de Estoque......................................................................20
2.4.1 – Controle de Estoque......................................................................20
2.5 – Objetivo principal do custeio dos estoques e a seleção dos métodos
de custeio...........................................................................................................21
2.6 – Avaliação dos Estoques............................................................................22
2.7 – Objetivos e Funções.................................................................................25
2.8 – Políticas de Estoque.................................................................................26
2.9 – Princípios básicos para o controle de estoques.......................................27
CAPÍTULO III
LOGÍSTICA........................................................................................................28
3.1 – Conceito....................................................................................................28
3.2 – Objetivo.....................................................................................................29
3.3 – Missão da Logística..................................................................................29
3.4 – Renascimento da Logística.......................................................................30
3.5 – Movimentos da Qualidade........................................................................31
3.6 – Trabalho da Logística...............................................................................31
3.7 – Logística Integrada e o Supply Chain Management.................................32
3.7.1 – As oportunidades oferecidas pelo SCM......................................34
3.7.2 – Implementando o conceito de SCM: barreiras e alternativas
de solução....................................................................................35
3.8 – Paradoxo da Logística..............................................................................37
3.9 – Benchmarking...........................................................................................41
3.9.1 – O processo de benchmarking.....................................................42
3.9.2 – Tipos de benchmarking...............................................................43
CAPÍTULO IV
LOGÍSTICA COMO REDUÇÃO DE ESTOQUE................................................45
4.1 – Os elementos da Cadeia de Suprimento..................................................46
71 4.2 – A importância da Gestão de Custos.........................................................46
4.3 – A Cadeia de Valor.....................................................................................47
4.4 – Por quê e como reduzir os níveis de estoque...........................................49
4.5 – Custos Logísticos......................................................................................50
4.6 – O Gerenciamento de Custos Logísticos...................................................51
4.7 – Vantagens competitivas e estratégicas no uso de operadores
logísticos.................................................................................................51
4.8 – Tipos de Operadores Logísticos e suas origens.......................................52
4.9 – Vantagens competitivas............................................................................53
4.10 – Problemas potenciais na utilização de operadores logísticos................54
4.11 – Custos de armazenagem na logística moderna.....................................55
4.12 – Outsourcing de Serviços Logísticos........................................................59
CONCLUSÃO....................................................................................................62
BIBLIOGRAFIA..................................................................................................65
ÍNDICE...............................................................................................................69
FOLHA DE AVALIAÇÃO....................................................................................72