universidad tecnolÓgica...
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Facultad de Ciencias Económicas
Ing. Comercio Exterior, Integración y Aduanas
TRABAJO DE TITULACIÓN
“PLAN DE NEGOCIOS PARA LA IMPORTACIÓN E
IMPLEMENTACIÓN DE LA FRANQUICIA ITALIAN COFFEE EN
LA CIUDAD DE QUITO, SECTOR CUMBAYÁ”
AUTOR: Andrés Gozoso Andrade García
Director de Tesis: Ing. Alfonso Blanco
Quito - Ecuador
Agosto - 2014
AGRADECIMIENTO
Quisiera empezar diciendo que me siento muy feliz al culminar este trabajo el cual para
mi representa mucho esfuerzo no solamente de mi parte sino de los que de alguna u
otra manera me han apoyado durante todo esta etapa universitaria la cual culmina
pero a la vez me anima a seguir poniéndome nuevas metas académicas.
Gracias al todopoderoso por permitirme gozar de salud de tener una nueva
oportunidad para demostrar que uno puede ser capaz de lograr todo lo que se
proponga con esfuerzo, perseverancia y mucha humildad, además de permitirme estar
rodeado de los seres que más amo en esta vida mi familia.
A mis maravillosos padres María Inés y Gozoso que día a día con su esfuerzo, con su
trabajo, apoyo, y su ejemplo me han inculcado y enseñado lo mejor de sí para llegar a
ser un hombre de bien el cual nunca se rinda antes cualquier dificultad.
A mí adorado hermano, mis primos, mis tías y mis amigos.
Además agradecer a mi universidad, mis queridos profesores que todos los días de
clases trataron de dar lo mejor de sí para agrandar nuestros conocimientos y ser
consejeros en situaciones cotidianas de nuestra vida, por ultimo a mi director de tesis,
Ingeniero Alfonso Blanco por su guía y paciencia durante todo este tiempo, a todos
ellos y demás simplemente GRACIAS.
Andrés Gozoso
DEDICATORIA
Con mucha humildad dedico primeramente al que nunca me ha dejado solo y siempre
ha confiado en mí, al que a pesar de cualquier situación adversa no me desamparo y
desde el primer día que puse un pie en la universidad me animo a dar todo de mí para
no dejarme vencer ante cualquier dificultad, a ti todopoderoso Jehová Dios.
A mis padres los cuales siempre caminaron junto a mí en todo momento y en todo
lugar, a la formación que me dieron inculcando muchos valores para ser la persona
que soy y de la cual me siento orgulloso, por su entrega y superación que me hacen
notar que nada es imposible en esta vida si lo haces con mucho trabajo y honestidad.
A mi hermano Andrés Gabriel el cual es la otra parte de mí ser, el cual con su apoyo
amistad, paciencia y compañía me han permitido lograr este objetivo y muchos más.
A mis segundas madres Alexandra, Taty y Esperanza, a mis también hermanos Elena,
Ray y Pocheli los cuales han sido parte fundamental de mis estudios y mi vida.
Y no puedo dejar a dedicar este trabajo a mis amigos de carrera los cuales quiero
como hermanos María Velín, Enrique Castillo, Cristian Guerrero y Paola Gómez, a
ustedes que me brindaron su amistad al llegar a una ciudad desconocida y con los
cuales compartí todo momento durante mi formación profesional, dichoso de seguir
celebrando día a día alegrías y tristezas, a ustedes simplemente gracias.
Andrés Gozoso
INDICE
CAPITULO I .................................................................................................................................. 10
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................................. 10
1.1 Planteamiento del problema ............................................................................................ 10
1.1.1 Formulación del problema ......................................................................................... 11
1.1.2 Interrogantes de Investigación .................................................................................. 12
1.1.3 Definición del Problema ............................................................................................. 12
1.2 OBJETIVOS ......................................................................................................................... 12
1.2.1 Objetivo General: ....................................................................................................... 12
1.2.2 Objetivo Específicos: .................................................................................................. 12
1.3 Justificación de la Investigación ........................................................................................ 13
CAPITULO II ................................................................................................................................. 15
ANTECEDENTES ........................................................................................................................... 15
2.1 ORIGEN Y ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA FRANQUICIA. ........................................... 15
2.2 LAS FRANQUICIAS EN EL ECUADOR ................................................................................... 17
2.2.1 FRANQUICIAS NACIONALES EXISTENTES EN ECUADOR 2013 .................................... 19
2.2.2 FRANQUICIAS INTERNACIONALES EXISTENTES EN ECUADOR ................................... 21
2.2.3 CRECIMIENTO DE LAS FRANQUICIAS EN ECUADOR ................................................... 22
2.3 ITALIAN COFFE ................................................................................................................... 26
2.3.1 Antecedentes Históricos de la Franquicia .................................................................. 27
2.3.2 Misión ......................................................................................................................... 29
2.3.3 Visión .......................................................................................................................... 30
2.3.4 Estructura Organizacional .......................................................................................... 30
2.3.6 Características del bien y servicio: ............................................................................. 31
2.3.7 Los Productos ............................................................................................................. 33
2.4 Derechos y obligaciones de socios internacionales: ......................................................... 39
2.5 Contrato de franquicias .................................................................................................... 41
2.5.1 Definición ................................................................................................................... 41
2.5.2 Elementos del contrato .............................................................................................. 42
2.5.3 Características del contrato ....................................................................................... 43
2.6 MODELO DE CONTRATO DE FRANQUICIA ITALIAN COFFEE .............................................. 44
CAPÍTULO III ................................................................................................................................ 49
ESTUDIO DE MERCADO ............................................................................................................... 49
3.1 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO ............................................................................ 49
3.1.1 Objetivo general: ........................................................................................................ 49
3.1.2 Objetivos específicos: ................................................................................................. 49
3.2 METODOLOGÍA PARA CUANTIFICACIÓN DE LA DEMANDA .............................................. 49
3.2.1Demanda ..................................................................................................................... 50
3.2.2 CUANTIFICACIÓN DE LA DEMANDA ........................................................................... 50
3.2.3 Mercado Meta ............................................................................................................ 50
3.3 Población y Muestra .......................................................................................................... 53
3.3.1 Población: ................................................................................................................... 53
3.3.2 Muestra: ..................................................................................................................... 53
3.4 Análisis de las Encuestas ................................................................................................... 58
3.5 Estimación de la demanda potencial: ............................................................................... 59
3.5.1 Demanda potencial esperada en local propio ........................................................... 61
3.6 COMPETENCIA DIRECTA .................................................................................................... 62
CAPÍTULO IV ................................................................................................................................ 66
ESTUDIO TÉCNICO ....................................................................................................................... 66
4.1 ESTUDIO DE TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN ........................................................................... 66
4.1.1 MACROLOCALIZACIÓN ............................................................................................... 66
4.1.2 MICRO LOCALIZACIÓN ................................................................................................ 66
4.2 DESCRIPCIÓN FÍSICA DEL PROYECTO ................................................................................ 67
4.2.1 INFRAESTRUCTURA DEL PROYECTO ........................................................................... 67
4.2.2 DISTRIBUCIÓN DE SECTORES ...................................................................................... 68
4.3 CAPACIDAD TOTAL INSTALADA ......................................................................................... 68
4.3.1 Capacidad proyectada mensual ................................................................................. 69
4.4 Requerimientos para el desarrollo del proyecto .............................................................. 70
4.4.1 Recursos Necesarios: .................................................................................................. 70
4.4.2 DESCRIPCIÓN DEL AMBIENTE DEL PROYECTO ........................................................... 75
4.4.3 PLANIFICACIÓN DEL PRODUCTO FINAL ...................................................................... 77
4.4.4 RECETAS ESTÁNDAR ................................................................................................... 77
4.4.5 SELECCIÓN DE PROVEEDORES .................................................................................... 77
4.6 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO ....................................................................... 79
4.6.1 COMPRA DE LA MATERIA PRIMA. .............................................................................. 80
4.6.2 PRODUCCIÓN ............................................................................................................. 81
4.7 Descripción del Proceso Productivo .................................................................................. 81
4.8 Equipo de Trabajo ............................................................................................................. 84
4.8.1 Organigrama de la Empresa ....................................................................................... 86
4.8.2 ASPECTOS LEGALES DE LA EMPRESA.......................................................................... 87
CAPÍTULO V ................................................................................................................................. 89
ESTUDIO DE MARKETING ............................................................................................................ 89
5.1 Objetivos de Marketing ..................................................................................................... 89
5.1.1 Objetivos financieros: ................................................................................................. 89
5.1.2 Objetivos Estratégicos ................................................................................................ 89
5.2 MATRIZ FODA .................................................................................................................... 90
5.3 Cadena de valor de Michel Porter ..................................................................................... 90
5.3.1 Competidores ............................................................................................................. 90
5.3.2 Clientes ....................................................................................................................... 91
5.3.3Proveedores ................................................................................................................ 91
5.4 Macro Segmentación ........................................................................................................ 91
5.4.1 Necesidades que se pretende satisfacer ................................................................... 91
5.4.2 Infraestructura, Equipamiento y Tecnología .............................................................. 92
5.4.3 Perfil Socio-económico ............................................................................................... 92
5.5 Micro Segmentación ........................................................................................................ 92
5.5.1 Geográfica ................................................................................................................. 92
5.5.2 Demográfica ............................................................................................................... 92
5.5.3 Conductuales .............................................................................................................. 92
5.6 Planes de Acción ................................................................................................................ 93
5.6.1 Producto ..................................................................................................................... 93
5.7 Marca ................................................................................................................................ 94
5.8 Slogan ................................................................................................................................ 94
5.9 Presentación de los productos .......................................................................................... 94
5.10 Precio ............................................................................................................................... 95
5.11 PLAZA............................................................................................................................... 96
5.11.1 Ubicación geográfica de la cafetería y distribución ................................................. 96
5.11.2 Horarios .................................................................................................................... 96
5.12 CANALES DE DISTRIBUCIÓN ............................................................................................ 96
5.12.1 COMUNICACION ....................................................................................................... 96
CAPÍTULO VI ................................................................................................................................ 99
ESTUDIO FINANCIERO ................................................................................................................. 99
6.1 Estudio Económico ............................................................................................................ 99
6.1.1 Inversión del Proyecto ................................................................................................ 99
6.1.2 ACTIVOS FIJOS .......................................................................................................... 100
6.1.3 ACTIVOS DIFERIDOS ................................................................................................. 103
6.2 Estado de resultados ....................................................................................................... 105
6.2.1 RENTAS ..................................................................................................................... 105
6.2.2 GASTOS ..................................................................................................................... 105
6.3 FINANCIAMIENTO............................................................................................................ 107
5.3.1 TABLA DE AMORTIZACIÓN ....................................................................................... 107
6.4 Ingresos ........................................................................................................................... 108
6.4.1 Consumo promedio por persona ............................................................................. 108
6.4.2 Ingresos Proyectados ............................................................................................... 109
6.5 Costos Directos ................................................................................................................ 109
6.5.1 Proyección de Costos por Persona ........................................................................... 109
6.5.2 Materia Prima ........................................................................................................... 110
6.5.3 Mano de Obra Directa .............................................................................................. 111
6.5.3Regalías ..................................................................................................................... 111
6.6 Costos Indirectos ............................................................................................................. 112
6.6.1 Gastos de Administración ........................................................................................ 112
6.6.2 Resumen de Costos y Gastos ................................................................................... 113
6.7 Evaluación Del Proyecto .................................................................................................. 113
6.7.1 Flujo de Caja ............................................................................................................. 113
6.7.2 Costo de Oportunidad .............................................................................................. 114
6.8 Índices Financieros .......................................................................................................... 114
Tabla N° 50 Cálculo del VAN .............................................................................................. 114
Cálculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR) ...................................................................... 114
6.8.1 Período de Recuperación ......................................................................................... 115
CAPÍTULO VII ............................................................................................................................. 116
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................... 116
7.1 CONCLUSIONES ............................................................................................................... 116
7.2 RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 118
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 120
ANEXOS ..................................................................................................................................... 124
INDICE DE TABLAS
TABLA N° FRANQUICIAS INTERNACIONALES EN ECUADOR 17
TABLA N°2 SEGMENTACION GEOGRÁFICA 43
TABLA N°3 SEGMETACION DEMOGRAFICA 43
TABLA N°4 TAMAÑO DE LA MUESTA 44
TABLA N°5 SEGMENTACION POR EDAD 45
TABLA N°6 DEMANDA POTENCIAL 47
TABLA N°7 PROYECCION DE LA DEMANDA 48
TABLA N°8 MICROLOCALIZACION 54
TABLA N°9 CAPACIDAD INSTALADA 56
TABLA N°10 HORARIOS 57
TABLA N°11 CAPACIDAD INSTALADA ESTIMADA 58
TABLA N°12 EQUIPO DE CAFETERIA 59
TABLA N°13 SERVICIOS 59
TABLA N°14 VAJILLA 60
TABLA N°15 CRISTALERIA 60
TABLA N°16 EQUIPO DE OFICINA 61
TABLA N°17 EQIPO DE COMPUTO 61
TABLA N°18 DECORACION 61
TABLA N°19 UNIFORMES 62
TABLA N°20 JUEGO DE COMEDOR 62
TABLA N°21 ADECUACION DE INSTALACIONES 63
TABLA N°22 CARACTERISTICAS DEL CAFÉ 64
TABLA N°23 ALIMENTOS 66
TABLA N°24 EMBUTIDOS 67
TABLA N°25 LACTEOS 67
TABLA N°26 MATRIZ FODA 77
TABLA N°27 PRECIOS 82
TABLA N°28 INVERSION INICIAL DEL PROYECTO 86
TABLA N°29 EQUIPO DE OFICINA 87
TABLA N°30 MUBLES Y ENSERES DE CAFETERIA 88
TABLA N°31 CRISTALERIA Y VAJILLA 89
TABLA N°32 INSTALACIONES 90
TABLA N°33 MUBLES Y ENSERES DE OFICINA 90
TABLA N°34 ACTIVOS DIFERIDOS 90
TABLA N°35 LICENCIA Y OTROS EGRESOS 91
TABLA N°36 UNIFORMES 91
TABLA N°37 PERMISOS Y PATENTES 91
TABLA N°38 GASTOS DE CONSTITUCION 94
TABLA N°39 AMORTIZACION 95
TABLA N°40 CONSUMO PROMEDIO POR PERSONA 96
TABLA N°41 INGRESOS ANUALES PROYECTADOS 97
TABLA N°42 COSTO PROMEDIO POR PERSONA 97
TABLA N°43 MATERIA PRIMA 97
TABLA N°44 ENVASES 98
TABLA N°45 ANÁLISIS SALARIAL 99
TABLA N°46 REGALÍAS 99
TABLA N°47 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 100
TABLA N°48 RESUMEN DE COSTOS Y GASTOS DE
PRODUCCIÓN 100
TABLA N°49 COSTO DE OPORTUNIDAD 101
TABLA N°50 CÁLCULO DEL VAN 101
TABLA N° 51 PERÍODO DE RECUPERACIÓN 102
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO N°1 FRANQUICIAS 18
GRÁFICO N°2 DISTRIBUCIÓN DE LAS FRANQUICIAS 21
GRÁFICO N°3 PRODUCTOS 24
GRÁFICO N°4 PRODUCTOS SALADOS 25
GRÁFICO N°5 PRODUCTOS CALIENTES 31
GRÁFICO N°6 ESPRESSO PANNA 31
GRÁFICO N°7 CAFÉ AMERICANO 2
GRÁFICO N°8 CAFÉ LATE 32
GRÁFICO N°9 CAPPUCCINO 32
GRÁFICO N°10 CHOCOLATE CALIENTE 33
GRÁFICO N°11 FRÍOS 33
GRÁFICO N°12 CAPPUCCINP FRÍO 34
GRÁFICO N°13 CAPPUCCINO OREO 34
GRÁFICO N°14 MOKA 35
GRÁFICO N°15 CHOCOLATE FRÍO 36
GRÁFICO N°16 PIRÁMIDE DE MASLOW 40
GRÁFICO N°17 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA 48
GRÁFICO N°18 DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO FÍSICO 58
GRÁFICO N°19 DISEÑO Y DECORACIÓN 64
GRÁFICO N°20 PROCESOS ITALIAN COFFEE 70
10
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
Debido a la gran demanda que existe por el consume de café preparado e instantáneo
tanto en locales, plazas y centros comerciales en la ciudad de Quito, considero que
planear traer la franquicia mexicana Italian Coffee a dicha cuidada es viable.
La ciudad de Quito es la de mayor consumo de café instantáneo del país, es parte de
las costumbres de la ciudadanía quiteña tomarse un café en dichos locales para
establecer cualquier tipo de actividad, además la cuidad presta factores tales como
clima, poder adquisitivo, gustos y preferencias favorables para el consumo de este
producto.
En el mercado de la ciudad de Quito existen las 2 mayores franquicias que están
posicionadas como líderes, estas son Juan Valdez: Colombiana, y Sweet & Coffee de
los Estados Unidos, están dos acaparan el 80% del mercado, todas estas con altas
aceptación y clientela fija presentándonos un mercado muy activo tanto como de oferta
como demanda.
La propuesta de Italian Coffee es producto y servicios de alta calidad pero con precios
más cómodos y accesibles para la población de clase media en adelante.Nuestra
propuestas tendrá locales e islas en los mejores sectores de la cuidad y los principales
centros comerciales de la cuidad.
11
Se debe tomar en consideración que según: La Asociación de Cafeteros del Ecuador, la
cuidad de Quito consume un promedio por persona de 510 tazas de café anuales.
El consumo de café promedio por ecuatoriano aumento de 0,03 a 0,04 kilos, así lo
confirma un estudio de Specialty Coffee Association of América. Esto, sumado al
hecho de una exigencia cada vez mayor por parte del consumidor, ha dado paso a la
apertura de cafeterías. A la par aparecen los baristas (especialista en preparar café), una
profesión que puede llegar a ser rentable considerando los $4 que puede costar una
taza de café.
Por ello considero que sería de gran utilidad montar este negocio aportando con la
ciudad y con fuentes de empleo para cerca de 15 personas.
1.1.1 Formulación del problema
El poco conocimiento de la marca Italian Coffee por parte de la ciudadanía
podría ser un causante de fracaso de la misma.
Al no estar Italian Coffee registrada como marca reconocida ante el IEPI en
Ecuador, podría ocasionar conflictos con posibles propietarios de negocios con
una marca similar.
La fuerte competencia nacional e internacional ya posesionada en el mercado y
en la mente de los consumidores ecuatorianos es una fuerte barrera de acceso
para el producto.
12
1.1.2 Interrogantes de Investigación
- Existe demanda insatisfecha en la ciudad de Quito.
- Existe espacio en el Mercado para que ingrese otra franquicia de café.
- Existe preferencia en la población quiteña por franquicias mexicanas.
1.1.3 Definición del Problema
- ¿Qué influencia o acogida tendrá la franquicia Italian Coffee en la población de
la ciudad de Quito?
- Desconocimiento del comportamiento de la oferta y la demanda en cuanto a los
servicios de cafetería en el mercado en la ciudad de Quito, para saber si es viable
establecer la franquicia en esta ciudad.
- Posicionamiento de otras marcas extrajeras de franquicias de café en el mercado
nacional con anterioridad.
- Poco agrado por los productos de Italian Coffee.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General:
Elaborar un plan de negocios para la adquisición e implementación de la
franquicia Italian Coffee en la ciudad de Quito, sector Cumbayá.
1.2.2 Objetivo Específicos:
Determinar los requisitos legales necesarios para el funcionamiento y
adecuación de la una franquicia en la ciudad de Quito, sector Cumbayá.
13
Realizar un estudio de mercado de cafeterías existentes en la actualidad en la
ciudad de Quito, conociendo sus tendencias, necesidades, deseos y preferencias.
Determinar el precio de los productos para el mercado local.
Realizar un estudio financiero donde se pueda cuantificar valores que permitan
promover el proyecto.
Levantar una correcta evaluación financiera del proyecto, lo que permitirá,
determinar la viabilidad o fracaso del mismo.
1.3 Justificación de la Investigación
El motivo fundamental para realizar la investigación es la de establecer las
posibilidades de negociar a la población de la ciudad de Quito, sector Cumbayá, las
ventajas en cuanto a precio y calidad al presentar una franquicia mexicana en
comparación con los otros ofertantes.
En Italian Coffee cada punto de venta está cuidadosamente diseñado para resaltar la
calidad de todas las cosas que los clientes miran, escuchan, huelen o prueban. Los
cuadros, la música, los aromas, las superficies y el café deben mandar el mismo mensaje
para que el cliente se sienta satisfecho y crear así un sentimiento de lealtad hacia la
marca.
El estudio financiero nos permitirá tener una visión concreta de lo que instalaremos, se
realizará este estudio porque es indispensable medir la factibilidad financiera de este
plan de negocios.
14
Además este estudio incluirá un análisis para medir el nivel de aceptación que tendría la
marca, la que concluirá si el mercado en la ciudad de Quito sector Cumbayá es propicio
para el lanzamiento de la cafetería. El nicho de mercado serán las que están dispuestas a
aceptar nuevas propuestas como ya se ha visto reflejado por el creciente número de
franquicias internacionales que hemos visto posicionarse en nuestra ciudad. Es por eso
que en se toma en cuenta cualquier detalle, por mínimo que éste sea.
Teniendo presencia prácticamente en todo el país con 397 sucursales, The Italian Coffee
pretende continuar creciendo en México, y en todo el Mundo empezando por Texas,
Estados Unidos y países Sudamericanos.
15
CAPITULO II
ANTECEDENTES
2.1 ORIGEN Y ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA FRANQUICIA.
El origen de la palabra franquicia se remonta a la edad media, época en la cual
un soberano otorgaba o concedía un privilegio a sus súbditos, (“cartas francas”) quienes
en virtud del mismo podían realizar en determinadas zonas del reino actividades tales
como la pesca y la caza. Estas autorizaciones o privilegios se designaban utilizando el
término “franc”.
Igualmente en esa época la Iglesia Católica concedía, a ciertos señores propietarios de
tierras, autorizaciones para que actuaran en su nombre en la recolección de los diezmos
debidos a la iglesia, permitiendo que un porcentaje de lo recaudado fuera para ellos, a
título de comisión y el resto para el Papa.
Después del triunfo de la Revolución Francesa, la palabra desaparece junto con los
privilegios otorgados a los nobles, y no es hasta el siglo XIX que renace en el Nuevo
Continente, con una concepción diferente. No obstante, no se puede establecer
exactamente en qué año vuelve a utilizarse esta figura, aunque puede ubicarse en los
inicios del siglo XIX, tras la guerra civil en Estados Unidos de América.1
El primer antecedente de Franquicia en los Estados Unidos fue probablemente el
otorgamiento a particulares, por vía legislativa para la explotación de algunos servicios
públicos o “public utilities” como fue el caso de los ferrocarriles y los bancos, luego en
1 Flor García, G. (2006). Guía de Franquicias. Quito – Ecuador, Primera Edición. pp.97 – 102.
16
la década de 1850 a 1860 la Singer Sewing Machine Company para dar solución a los
problemas que afrontaba con la distribución de sus máquinas cambió la estructura
básica de su funcionamiento y con ello, sembró las bases del actual sistema de
franquicias , habiendo sido ésta, una Franquicia de Producto y Marca.
Posteriormente la Coca Cola, la General Motors, y la empresa Hertz Rent a Car
comenzaron a utilizar esta manera de reproducir su negocio, al mismo tiempo que en
Francia, la fábrica de lanas “La Lainiere de Roubaix” trataba de asegurar salidas
comerciales para la producción de una nueva planta. Por la importancia de estos hechos,
ocurridos en Estados Unidos y Francia en forma simultánea, es que muchos expertos en
el tema sitúan en 1929 el nacimiento del Sistema de Franquicias.
El gran auge de las Franquicias en Estados Unidos se produce después de la Segunda
Guerra Mundial cuando miles de soldados regresaron de la guerra y se hizo urgente su
incorporación a la sociedad. El hecho de que no tuvieran conocimientos comerciales ni
formación profesional suponía un gran problema para encontrar trabajo, pero como la
mayoría disponía de cierto capital, acertaron en poner un negocio en régimen de
Franquicia, que garantizaba el asesoramiento de otras personas más preparadas.2
Por otra parte, el crecimiento repentino de la población norteamericana y el
incremento generalizado del poder adquisitivo de los consumidores, generó una fuerte
demanda de una variada gama de productos, al mismo tiempo que los avances
tecnológicos permitieron la creación de nuevos productos y servicios. Era el clima
2 Recuperado de: http://www.eumed.net/libros-gratis/2009a/478/ORIGEN%20Y%20ANTECEDENTES%20HISTORICOS%20DE%20LA%20FRANQUICIA.htm
17
idóneo para el desarrollo de las Franquicias. (Franchishing una Revolución Comercial,
Comité Belga de Distribución, 1997)
2.2 LAS FRANQUICIAS EN EL ECUADOR
El Ecuador se ha beneficiado en los últimos tiempos del ingreso de negocios similares a
los que existen en otros Países, principalmente en los Estados Unidos. Se han abierto
también negocios originarios de Colombia, Venezuela, Brasil, México, etc. con la
particularidad de que quienes los abren en nuestro País, son empresarios ecuatorianos -o
radicados en el Ecuador- que han obtenido un permiso para hacerlo. Este permiso es el
llamado franquicia.
GRÁFICO Nº 1 Número de Franquicias en la Región
FUENTE: FEDERACION IBEROAMERICANA DE FRANQUICIAS 2013
Ecuador, como se puede observar en el gráfico anterior, está a la cola en la región,
según las cifras de la Federación Iberoamericana de Franquicias, que datan del 2011.
Registra apenas 203 franquicias, de las que un 87% siguen siendo extranjeras. En el otro
extremo están países como Brasil con 2013 franquicias (un 95% compete a marcas
nacionales que se han extendido sobre el propio territorio) y México con 1013
franquicias (84% corresponde a locales).
La primera franquicia en llegar a Ecuador fue Martinizing en 1967,
posteriormente llegaron otras franquicias, tales como Kentucky Fried Chicken (KFC) en
1975, Pizza Hut en 1982, Burger King en 1986, McDonald’s en 1997. (AEFRAN 2013)
18
La segunda etapa empieza en 1997 con el desarrollo de las franquicias
nacionales, de las cuales se estima que al momento existen unas 40. Algunos ejemplos
de franquicias ecuatorianas son:
Disensa, Farmacias Cruz Azul, Pañaleras Pototín, Yogurt Persa, Restaurante Pims, Los
Cebiches de la Rumiñahui, Expocolor, Docucentro, Xerox, Dinadec, Panadería Arenas,
Pizza Papa Johns, Baskin & Robbins; Hamburguesas El Corral de Colombia, Juan
Valdez Café, Johny Roquets hamburguesas, etc. Las cadenas de comida rápida
reinventan su negocio con nueva imagen y productos. Este segmento mueve al año más
de 138 millones de dólares.
En 2008 por primera vez tres firmas de comida rápida se posicionaron dentro del
ranking de las 500 empresas con mayores ventas del país. A Int Food Services (KFC), la
única que figuraba en el listado, se sumó Deli International (El Español), y finalmente
Arcgold del Ecuador (Mc Donald’s). Estas empresas aprovecharon la bonanza de dinero
circulante que hubo durante 2008 y aunque en 2009 el panorama no ha sido igual de
alentador continúan invirtiendo en el posicionamiento de sus marcas dentro del pastel
de los fast food, un segmento que mueve más de 138 millones de dólares al año.3
La gigante estadounidense Burger King, con presencia en 61 países, también busca
posicionarse entre los líderes. Recientemente Alirap S.A., su representante en Ecuador,
presentó el proyecto de remodelación en su red de 14 locales al que destinará 1,5
millones de dólares. Para financiar parte del proyecto, Burger King realizó este año una
titularización por 1,25 millones de dólares. (AEFRAN 2013)
3 Recuperado de: http://www.vistazo.com/impresa/dinero/imprimir.php?Vistazo.com&id=2928
19
2.2.1 FRANQUICIAS NACIONALES EXISTENTES EN
ECUADOR 2013
POLLO STAV. Venta de pollos a la parrilla.
RESTAURANTE PIM´S: Pim´s es una marca Internacional cuyo nombre proviene del
exclusivo licor Inglés PIMM´S, y ha sido Registrada en Ecuador desde 1981 por
Alejandro Baraya bajo convenio internacional con la Pimm´s Limited de Londres. Sus
Registros reposan en el Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual (IEPI). Ofrece su
marca a un costo de $ 35 mil por cinco años y una regalía mensual de 9,5%. La
inversión del franquiciado puede ascender hasta en 9.500 dólares, más la adecuación del
local y el “stock” inicial de mercadería.
FRANQUICIA YOGURT PERSA: Cadena de Comidas Rápidas que con un nuevo
concepto que entrelaza salud y sabor fue penetrando en la mente y el paladar de la
familia guayaquileña, instituyéndose “una nueva forma de comer”.
SUBWAY: La franquicia SUBWAY® es la cadena de restaurantes más grande en
América del Norte y está en camino de ser la cadena de restaurantes más grande del
mundo, es la cadena de restaurantes # 1 en número total de restaurantes con más
establecimientos que ninguna otra cadena en la industria de restaurantes de servicio
rápido (QSR).
Coffee & Toffee. Cafetería.
LA PARILLA DE HOMERO: Restaurante de Carnes a la Parrilla, fundada en 2004.
GYMBORRE ECUADOR. Play y música. Clases para niños.
20
PRESTO: País de origen: España. Tintorería/lavandería rápida con la más alta calidad
– una hora de servicio. Año de establecimiento: 1994. Tiendas propias: 51. Tiendas
franquiciadas: 490.
HIGIENSEC TINTORERÍAS. Empresa española de lavado en seco.
LOS CEBICHES DE LA RUMIÑAHUI. Establecimiento de comida con especialidad
en mariscos.
CORREOS DEL ECUADOR. Negocio postal.
VIAJES ECUADOR. Forma parte de Globalia, el primer grupo turístico español.
SERVIENTREGA. Envío de paquetes y más.
PELUQUERIA ZULUOAGA. Servicios de peluquería y más.
PERFUMERIA BIBI´S. Venta de perfumes y relacionados.
CELLULEM BLOCK. Empresa europea que se especializa en tratamientos de celulitis
y adelgazamiento.
THE GROWTH COACH: Capacitación y coaching para negocios y ventas.
PAÑALERAS POTOTIN. Venta de pañales a través de tiendas especializadas.
FARMACIAS CRUZ AZUL. Venta de productos médicos y relacionados.
RE/MAX. Serivios inmobiliarios.
21
PUBLIPLAN. Consiste en aprovechar la funda de papel en la que habitualmente las
panaderias entregan un producto tan básico como el pan como nuevo medio para que los
anunciantes plasmen su publicidad. (ECUAFRANQUICIAS 2013)
2.2.2 FRANQUICIAS INTERNACIONALES EXISTENTES
EN ECUADOR
Tabla Nº 1 Franquicias Internacionales existentes en Ecuador
COMIDA Burguer King , Mc Donald´S , KFC,
Dominos , Pizza Hut ,
Pollo Campero , Sake ,
Tropi Burguer , Chocolat , Crapes &
Waffles , Pollo Tropical , Sushi Itto ,
Snowbizz , Dunking Douts , Cinnabon
Basking Robins , Tony Romas , Tgi
Fridays ,Taco Bell, Subway, El Corral,
NOE, Fridays, Tommy Romas, Carl's Jr.,
Quiznos,
EDUCACIÓN Wall Street Institute , Inlingua , Benedict ,
New Horizons , Berlitz , Future Kids.
TIENDAS DE ROPA Levi´s , Mango , Guess , Taty , Hugo Boss
,
Mont Blanc , Tommy Hilfiger , Nafnaf ,
Kosiuko , Chevingnon , Liz Clairbone ,
Ammericanino, ZARA, Pull and Bear,
22
Stradivarious.
ENTRETENIMIENTO Cinemark , Direct Tv , Tower Records.
HOTELES Howard Johnson Inn , Hilton Colon Inn ,
Crown Plaza Hotel , Marriott Hotel ,
Radisson Royal , Sheraton Four Points,
Royal Decameron
CAFETERÍAS Juan Valdez, Sweet and Coffe, El café de
la Vaca,
OTROS Pure Water , Dent Wizard , Gymboree
Ace Hardware , General Nutrition Center ,
Sunglass Hot , Avis Rent Service.
FUENTE: Superintendencia de Compañías del Ecuador, Febrero 2014
Elaborado por: Andrés Andrade
2.2.3 CRECIMIENTO DE LAS FRANQUICIAS EN
ECUADOR
La historia en Ecuador sobre las franquicias tiene dos etapas. La primera con la
llegada de las franquicias extrajeras; Martinizing,en 1967. Posteriormente ingresaron
otras marcas como Kentucky Fried Chicken (KFC) en 1975; Pizza Hut, en 1982; Burger
King,en 1986; y, McDonald’s en 1997.
La segunda etapa empieza en 1997 con el desarrollo de las franquicias nacionales, de las
23
cuales se estima que al momento existen cerca de 35. Entre ellas destacan Cassave,
Disensa, Farmacias Cruz Azul, Los Cebiches de la Rumiñahui, Pañaleras Pototín,
Restaurante Pims y Yogurt Persa. Así mismo el 83% de las marcas franquiciadas que
existen en Ecuador son internacionales.4
Según Jaime Palomeque y Francisco Ramírez, de la Cámara Ecuatoriana
Americana de Comercio, en el estudio sobre “El perfil de mercado de franquicias en
Ecuador’ determinó que “el creciente fenómeno migratorio de ciudadanos ecuatorianos
genera dos flujos en la población nacional en relación a las características de los países
de acogida.”(Diario El Comercio, Octubre 2013)
El primer flujo es cultural, que proporciona un conocimiento sobre nuevos mercados y
formatos de negocios. El segundo, el económico que se manifiesta en remesas
generando una importante inyección de recursos económicos en sectores específicos de
la economía.
Uno de los factores para entender el crecimiento de las franquicias en Ecuador se
evidencia, de acuerdo con el mismo estudio, a partir del año 2000, cuando el país se
dolarizó, lo que proporcionó seguridad al inversionista sobre el sistema financiero a
través del tipo de cambio.
Existe una diversificación amplia sobre los sectores que pueden ser franquiciables, pero
algunos han obtenido un mayor éxito que otros. De ahí que en el mercado ecuatoriano
se ha visto un crecimiento de este sector, sobre todo, por la creación y ampliación de
4 Recuperado de: http://www.ekosnegocios.com/negocios/m/verArticulo.aspx?idart=2119&c=1
24
centros comerciales, los cuales ofrecen las condiciones adecuadas para el cumplimiento
de los requisitos de los franquiciadores, según este estudio.
El sector más comercializado es el de servicios, con una participación de alrededor del
37%, sobre el total de franquicias; seguido muy de cerca por el sector de alimentos, con
el 36%.5
Según la Asociación Ecuatoriana de Franquicias (Aefran), se estima que el
sistema de franquicia mueve USD 946 millones al año y genera 9800 puestos de trabajo.
Las principales ciudades para establecer una franquicia son Quito, Guayaquil y Cuenca,
por el tamaño poblacional y los hábitos de consumo, en relación con su poder
adquisitivo.
La mayoría de los modelos de actividad empresarial dependen de esta planificación y de
la intervención de profesionales que orientan al emprendedor a poner en marcha su
proyecto.
A través del crecimiento pronunciado de los ingresos y bajo riesgo que representa al
inversionista, las franquicias han tenido su auge en los últimos 50 años, perfilado como
un modelo de negocio exitoso.
5 Hambre de mercado, “Las cadenas de comida rápida reinventan su negocio con nueva imagen y productos.”, Revista: Vistazo, Marzo 2014.
25
GRÁFICO Nº 2 Distribución de las Franquicias
FUENTE: AEFRAN 2013
Como se observa en el gráfico nº2, las franquicias de servicios representan el 37%,
seguidas de las franquicias de alimentos con el 36% y finalmente aquellas dedicadas al
sector de moda, lavanderías, Mobiliario, Joyería y Bisutería.
Según un estudio realizado por PORMPERU, la tasa de crecimiento de las
franquicias en Ecuador se estima en un 4% anual, sin embargo el número de
establecimientos por franquicia cada año se estima que crece un 25%. El mercado crece
más en número de establecimientos por firmas establecidas que por nuevas firmas que
se incorporen Además de las franquicias americanas y locales, en el mercado también se
encuentran firmas de los países de la región, sobre todo de Venezuela y de Colombia.
El mercado local de franquicias viene desarrollándose de manera progresiva en los
últimos años en Ecuador. Son ya numerosos los empresarios que han visto las ventajas
que tiene franquiciar su negocio a nivel local, aunque actualmente solamente abarcan
las tres principales ciudades del país, la capital Quito, la costeña Guayaquil y Cuenca,
26
en el interior. Los sectores en los que se ha desarrollado la franquicia nacional se
pueden delimitar a alimentación, sector farmacéutico, zapaterías, delicatessen y centros
de copiado y reprografía.
Es interesante analizar que el despegue de esta modalidad de crecimiento empresarial se
ha desarrollado en los últimos ocho años en Ecuador, aunque aún no se tiene conciencia
de que el fenómeno pueda traspasar las fronteras del país. La participación en el
mercado de la franquicia de las marcas locales es aún bastante pequeña, abarcando
aproximadamente un 10% del total. Hay un gran potencial para el desarrollo de las
franquicias locales, pero como se viene apuntando, los negocios que están prosperando
se sitúan en las cadenas de restaurantes, fast food y servicios. (PROMPERU,
Noviembre 2013)6
En la actualidad en Ecuador existe un consorcio de franquicias que brindan asesoría
sobre el tema: Ecuafranquicias es la empresa líder en el desarrollo de Franquicias y
expansión de negocios en el Ecuador. Sus integrantes son profesionales con alta
experiencia en el área, ya sea actuando como franquiciantes, franquiciados, asesores
legales y empresariales.
2.3 ITALIAN COFFE
6 PROMPERU, Noviembre 2013
27
2.3.1 Antecedentes Históricos de la Franquicia
Luego de dedicarse a la venta de cafeteras y tostadoras a restaurantes, Minutti y Salazar
decidieron abrir un expendio de café americano, expresso y capuchino calientes en la
ciudad de Puebla. Gracias a que Domingo conocía el arte del tostado de café y José Luis
tenía experiencia en ventas, pronto su oferta cobró éxito. El concepto de la primera
cafetería era ofrecer la experiencia de "una barra de café ambientada al estilo europeo.
Desde su creación en Puebla en 1996, The Italian Coffee Company ha demostrado ser
una compañía que ha sabido colocarse más allá del gusto de los poblanos. Hoy, con
orgullo afirman que son una de las franquicias mexicanas que llegaron para quedarse.
“Hace 13 años que surgió Italian Coffee creamos un concepto de producto y se lo
ofrecimos al público ya que en ese entonces no había nada. Quisimos poner una barra de
café, no una cafetería, donde vendiéramos puros productos elaborados a base de éste, y
uno de ellos era el café frío”... "Las mezclas originales de las bebidas encajaron perfecto
con los gustos del público”. La fórmula causó furor, y al año siguiente se abrieron ocho
nuevos puntos de venta. Después se desarrolló el sistema de franquicias. Afirmó
Domingo Minutti Stefanoni, socio y director de la compañía.
28
Aunque en esa época la comitiva en México era el capuchino express y el americano
únicamente, como comentó en entrevista Minutti, la compañía decidió darse a la tarea
de educar los paladares de los consumidores, y hoy después de varios años demuestran
la excelencia de sus productos alrededor de toda la república mexicana y en el
extranjero.
Teniendo presencia prácticamente en todo el país con 397 sucursales, The Italian Coffee
pretende continuar creciendo en México, y en el extranjero empezando por Texas,
Estados Unidos, “para traer dinero de allá para acá, y que no que se vaya todo para
allá.” En cuanto a sus productos, Domingo Minutti explicó que continuarán
actualizando su concepto de coffee shop. Organización y Éxito: El personal es otro
factor importante para garantizar el éxito. Por eso, la empresa cuenta con un
departamento de recursos humanos que da asesoría a sus franquiciatarios en todo lo
referente a la contratación de los empleados. Además, todos los candidatos son
capacitados en Puebla, donde se les enseña desde preparar un café hasta cómo darle
mantenimiento al equipo.
También se conformó un equipo de 35 supervisores que visitan continuamente las
sucursales y verifican que las operaciones se realicen de forma correcta. También la
creatividad e innovación juegan un papel fundamental en el éxito del negocio. Prueba de
ello es el modelo de servicio rápido que la franquicia implementó a través de sucursales
ubicadas en algunas carreteras del país. La idea surgió de los continuos viajes que
Minutti y Salazar hacían de Puebla a México. "No había un lugar de calidad donde
comprar una bebida acompañada de un bocadillo rico e higiénico. Así que vimos un
área de oportunidad tremenda. Hicimos la prueba, y fue todo un éxito", concluye José
29
Luis Salazar. Ideología de Trabajo Para Domingo Minutti “el consumo per cápita está
cayendo desde la casa, porque la gente se está volviendo más cómoda; ya sólo usan café
soluble y eso afecta mucho al productor. Nosotros como Italian Coffee no sólo
vendemos café, sino generamos su consumo para que el productor también salga
ganando. En México consumimos el 100 por ciento de café americano, no importamos
nada porque no podemos sacar el dinero de México. Tenemos que cuidar mucho el
consumo local, nacional. Cada vez que se compra un producto importado, el 5 por
ciento se queda, y el 95 por ciento se va. Hay que consumir producto mexicano para
generar riqueza dentro del país.” Distribución La firma es hoy una red de franquicias
compuesta por 397 puntos de venta ubicados en los sitios más diversos del país, como
plazas públicas, carreteras y centros comerciales.7
Número de Establecimientos
Establecimientos Totales: 397 (México)
Propios: 15
Franquiciados: 382
2.3.2 Misión
La Misión de The Italian Coffee Company es llevar el mejor café al paladar
mexicano por lo que se selecciona los mejores granos de café y los tuesta con las
tecnologías más avanzadas, promueve entre sus colaboradores y clientes la pasión por el
café integrándolos a la tradición de tomar el café recién tostado y molido, preparado con
las mejores cafeteras de expreso de manera que tomas café se convierta en un auténtico
“estilo de vida”.8
7 Recuperado de: http://www.italiancoffee.com/ 8Recuperado de: http://www.italiancoffee.com/
30
2.3.3 Visión
La visión de la compañía es establecer a “Italian Coffee” como la marca más reconocida
y prestigiosa en el mundo. Para alcanzar esta meta, la compañía planea continuar su
rápida expansión con sus operaciones en tiendas de servicio rentables, haciendo crecer
sus Operadores Especiales, y seleccionando oportunidades que hagan crecer la
rentabilidad de los accionistas de Starbucks por medio de la introducción de productos
nuevos y el desarrollo de nuevos canales de distribución.9
2.3.4 Estructura Organizacional
Junta de Directores (la “Junta”) de Italian Coffee (la “compañía”) es la responsable de
supervisar el ejercicio de poderes corporativos y asegurarse que los asuntos referentes a
los negocios, sean alcanzados de acuerdo a las metas planificadas. La Junta reconoce su
responsabilidad para elegir y proveer de continuidad a un gerente ejecutivo que posea el
carácter, habilidades y experiencia para alcanzar los objetivos de la compañía, será
también responsable de seleccionar a los miembros de la Junta de Directores, quienes
deberán poseer experiencia y perspectivas. La Junta deberá estar conformada por no
más de 12 miembros, una mayoría que debe cumplir con los requerimientos de
independencia que solicita el Mercado de Valores de Nasdaq. La Junta debe reunirse
por lo menos cinco veces en cada año fiscal, y podrán tener tantas reuniones en persona
o vía telefónica como sean necesarias o apropiadas, de acuerdo al criterio del Presidente
de la Junta y del Gerente General. Una reunión de la Junta en cada año fiscal, debe ser
dedicada primordialmente a la planificación estratégica de la compañía. La
responsabilidad principal de la Junta de Directores de la compañía es la de promover los
9 http://www.italiancoffee.com/
31
mejores intereses de la misma y sus accionistas, supervisando su manejo comercial. Los
miembros de la Junta tienen dos obligaciones básicas legales con la compañía y sus
accionistas:
• Los miembros de la Junta ejerciten apropiada y diligentemente, la toma de decisiones
y supervisen el manejo gerencial de la Compañía; y
• El trabajo de lealtad, que generalmente requiere que los miembros de la Junta tomen
decisiones basados en el mejor interés financiero de la Compañía y de sus accionistas,
sin ningún tipo de interés personal. 10
2.3.5 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Fuente: Italian Coffee Mérida,Mx
2.3.6 Características del bien y servicio:
El café es el segundo producto más vendido en el planeta, y genera trabajo para más de
25 millones de personas. Se estima que cada año se producen alrededor de 100 millones
10 http://www.italiancoffee.com/
32
de sacos de café en el mundo, cada saco pesa más o menos sesenta kilos. (Karaoglu,
2004)
Las cafeterías tienen su importancia social porque han llegado a ser lugares de
encuentro, y esto les ha dado un halo de encanto. A pesar de que se han dicho cosas
negativas del café respecto a la salud, los nutricionistas consideran que una ingesta
moderada de tres a cuatro tazas al día, es totalmente aceptable en personas sanas. Desde
el punto de vista comercial, las cafeterías constituyen una oportunidad de negocio por el
bajo costo de la materia prima, y por el margen de utilidad que dejan los productos
expendidos en ellas. . Se considera que los mejores sitios para instalar este tipo de
establecimientos, son los lugares donde existe un alto tráfico de personas.
Italian Coffee es una empresa creada en Puebla, México en 1996, cuenta con 397
locales en la ciudad de México. La empresa compra granos de café que posteriormente
procesa y vende a través de sus establecimientos bajo distintas variedades. Pero no es
esta su única línea de negocio, ya que también comercializa tés y granizados,
merchandising, así como comida fresca tal como sandwiches, ensaladas, pasteles o
tartas. Cabe señalar que Italian Coffee está terminando una profunda reestructuración de
su negocio, la cual comenzó en el año 2013, busca expandir su marca
internacionalmente y es por ello que lanzó su campaña en busca de socios estratégicos
en países latinoamericanos principalmente. 11
Las 5 características claves de Italian Coffee se basan en:
1. Personalización del producto: La posibilidad de elegir y personalizar el café es un
atributo clave que cada vez es más apreciado por los consumidores. Ésta es una
11 Recuperado de: www.italiancoffee.com
33
particularidad que se aprecia en la cual, además de escribir el nombre de cada
consumidor en los vasos de plástico, estos pueden elegir entre una gran cantidad de
opciones para comprar su café.
2. Un enfoque Premium: A pesar de inspirarse en otras franquicias consagradas, esta
cadena siempre buscó la forma de diferenciarse en su visión. Las tres características más
diferenciadoras son: ser muy selectivo con sus franquicitarios, vender productos
premium a clientes urbanos de clase media-alta y no hacer publicidad en TV.
3. Ofrecer una experiencia: En Italian Coffee encontrarás más que el mejor café,
personas que da gusto conocer, música de primera y un lugar confortable para compartir
con amigos y familiares.
4. Experiencia Italian Coffee: Starbucks construyó el valor de su marca a través de
una experiencia única entorno al consumo de un buen café y el diseño de locales con
ambiente confortable, evocando a los pequeños cafés de barrio Italianos.
5. Centrar su funcionamiento en el cliente: Desde sus inicios, esta cadena de
cafeterías ha tenido como misión construir una relación personal con cada uno de los
clientes, con la mira de que para asegurar el éxito a largo plazo es esencial fijar la
atención en los consumidores. Por lo tanto, para Italian Coffee el cliente es lo más
importante.
2.3.7 Los Productos
2.3.7.1 Descripción de los productos
Dentro de los productos establecidos por la franquicia tenemos 3 categorías:
Salados
Calientes
34
Fríos
Gráfico Nº 3 Productos
Fuente: Italian Coffe
Elaborado por: Andrés Andrade
2.3.7.1.1 Salados
Italian Coffee pone a disposición de su distinguida clientela una gama de productos,
entre los clasificados como salados tenemos:
Gráfico Nº 4 Productos Salados
Fuente: Italian Coffee
35
2.3.7.1.2 Calientes
Gráfico Nº 5 Calientes
Dentro de los productos calientes que Italian Coffee oferta tenemos:
Espresso
o Espresso c/panna
o Espresso cortado
o Espresso doble
Gráfico Nº 6 Espresso c/panna
Fuente: Italian Coffe
36
Americano
Gráfico Nº 7 Café Americano
Fuente: Italian Coffee
Gráfico Nº 8 Café Late
Fuente: Italian Coffe
Cappuccino
Gráfico Nº 9 Cappuccino
Fuente: Italian Coffee
o Cappuccino c/panna
o Cappuccino con sabor (almendra, vainilla, coco, crema irlandesa, crema
de plátano, avellana, anís, cajeta, rompope)
37
Chocolate Caliente
o Chocolate Caliente c/panna
Gráfico Nº 10 Chocolate Caliente
Fuente: Italian Coffee
2.3.7.1.3 Fríos
Italian Coffee ofrece una variedad de café y chocolate frío como son:
Gráfico Nº 11 Fríos
Fuente: Italian Coffee
Cappuccino Frío
o Frappé
o Oreo
38
o Oreo Frappé
o Cajeta
o Frappé de Cajeta
o Caramell
o Caramell Frappé
Gráfico Nº 12 Cappuccino Frío
Fuente: Italian Coffee
Gráfico Nº 13 Cappuccino Oreo
Fuente: Italian Coffee
Moka
o Frappé
o Oreo
o Oreo Frappé
o Blanco
o Blanco Frappé
39
Gráfico Nº 14 Moka
Fuente: Italian Coffee
Chocolate Frío
o Chocolate C/panna
Gráfico Nº 15 Chocolate Frío
Fuente: Italian Coffee
2.4 Derechos y obligaciones de socios internacionales:
En sus operaciones especiales vía concesión de licencias, la Compañía demanda
experiencia de sus socios locales y supervisa el manejo operativo de las cafeterías hasta
que el negocio empiece a desarrollarse. Los socios con licencias son típicos
concesionarios master, o sea, pueden tener acceso a un espacio rentable, o poseer
excelentes relaciones con potenciales proveedores, además de un profundo
40
conocimiento del mercado local. Como parte de los acuerdos, Italian Coffee recibe un
pago por derecho en el uso de la licencia y regalías por las ventas de café, té, CDs,
libros y productos relacionados con ventas en los locales concesionados. Los empleados
que trabajan en locales concesionados, deben recibir una capacitación especializada,
además de seguir los procedimientos de atención al cliente que siguen el resto de los
locales; el personal administrativo también debe seguir estos procedimientos al pie de la
letra, además de llevar la contabilidad de acuerdo a los requerimientos de la compañía.
Personal de la compañía visita al interesado en su oficina u hogar, para conocerlo mejor,
pidiéndole que elabore un estudio de factibilidad como este que demuestre la
rentabilidad de instalar un local en el lugar seleccionado. Una vez revisado el
documento, el Director encargado de los asuntos internacionales de la Compañía,
aprueba la concesión de la licencia, que actualmente tiene un valor de USD 35.000, y
manda a un equipo legal y técnico para aclarar cualquier detalle previo a la firma de un
documento, en donde el socio local se compromete a cumplir con los requerimientos
establecidos en el párrafo anterior. Una vez realizada la firma, el socio local bajo su
responsabilidad, se compromete a seguir los lineamientos técnicos y operativos para la
construcción o adecuación de un local Italian Coffee; mientras dure la construcción o
adecuación del local, tanto el personal operativo como administrativo debe acudir a las
charlas formativas de capacitación para llevar a cabo, de manera efectiva, los
procedimientos esenciales de atención al cliente. Estas charlas se dictarían en un local o
institución escogido por el socio local.
Otro grupo de comerciantes de Italian Coffee vendrá para escoger al grupo de
proveedores locales de café en grano arábigo, para proceder a la obtención del café que
se utilizará en la preparación de bebidas y demás productos relacionados (podría usarse
41
café ecuatoriano). En caso de que la calidad del producto local no satisfaga a los
especialistas de la Compañía, la misma se encargará de proveerle de café al empresario
local con el que ellos poseen en existencia (está ubicada en México).
Una vez terminada la obra civil, y establecido el mecanismo de selección proveedores
para el negocio , de acuerdo al estudio de mercado realizado por el empresario local, se
procederá a definir una lista viable de productos (cafés, té, postres) que se puedan
vender en el establecimiento a un precio que esté acorde con la economía local de la
ciudad escogida. El punto de venta entrará en operación cuando el personal este
totalmente capacitado y pueda brindar una atención especializada y personalizada a
todos los clientes, y cuando esté listo para operar de acuerdo a las normas técnicas,
administrativas y operativas exigidas por la compañía. Antes de cumplirse el año fiscal
americano, el empresario local deberá tener listo sus estados financieros para exponerlo
delante del Director Internacional de la Compañía, demostrando el éxito o fracaso del
negocio, los indicadores de rentabilidad, los presupuestos de los próximos tres años, y la
planificación estratégica para el siguiente año fiscal. Asimismo, deberá hacer la
transferencia de las regalías (en caso de que las hubiera) y pagar por el derecho en el
uso de la marca para el nuevo año fiscal.
2.5 Contrato de franquicias
2.5.1 Definición
Es un acuerdo de voluntades entre dos nacionales de diferentes de diferentes países, por
medio del cual una de éstos le transmite al otro el uso del Know how y de su propiedad
42
intelectual, con el fin de explotar económicamente un negocio o empresa dentro de
determinada zona o área geográfica.
Se entiende por propiedad intelectual todos aquellos bienes que hacen parte del
patrimonio del franquiciante, tales como nombres, marcas y símbolos comerciales, las
patentes, los derechos de autor y los secretos industriales entre otros, los cuales se
encuentran protegidos por la ley nacional e internacional.
2.5.2 Elementos del contrato
La doctrina internacional ha definido o ha agrupado los elementos del contrato de
Franquicia así:
• "La propiedad, por parte de una persona, de un nombre, una idea, un proceso o
procedimiento secreto, una pieza de equipo especializado y el Know how asociado e
involucrado en todos ellos. También se adiciona a todos estos elementos la popularidad
(good will) de que gozan en su medio, algo así como el valor de un fondo de comercio.
• La cesión de una licencia por parte de un propietario de, a nombre de otra persona,
permitiendo el uso de tal nombre, idea, proceso o equipo, y el Know how y la
popularidad involucrados en estos conceptos. Esta licencia implicará necesariamente la
existencia de una relación contractual.
• La inclusión en el acuerdo de cesión de licencia de regulaciones y controles por parte
del licenciatario relacionados con la operación del negocio.
• El pago de un royalty o regalía por los derechos cedidos y otras contraprestaciones por
todo otros servicio que el licenciatario proveerá al licenciado; o aún el pago por
abastecimiento de mercancías o productos en exclusividad".
43
2.5.3 Características del contrato
1. BILATERAL: porque las partes se obligan recíprocamente, la una a transmitir su
Know how, a prestarle asistencia técnica, permitir el uso de la marca y compartir y
propiedad intelectual, y la otra paga un precio por ello, a cumplir con los manuales que
se le entreguen y a no revelar el secreto empresarial transmitido.
2. ONEROSO: porque existe utilidad para ambos contratantes, donde cada uno se
graba en beneficio del otro.
3. CONMUTATIVO: porque genera obligaciones equivalentes para ambas partes.
4. CONSENSUAL: "los contratos de franquicia nacional e internacional se
perfeccionan por el simple acuerdo de voluntades" y por ello, nacen a la vida jurídica
con el simple consenso. Sin embargo, para ser oponibles a terceros deben cumplir
ciertos requisitos de publicidad.
5. INNOMINADO Y ATIPICO: porque no se encuentra regulado específicamente en
una norma jurídica.
6. ADHESIVO: porque sus cláusulas son impuestas por el franquiciante en su mayoría
sin que puedan ser modificadas unilateralmente por el franquiciatario.
7. DE EJECUCIÓN SUCESIVA: porque las obligaciones de las partes se deben
cumplir continuamente en el tiempo de duración.
8. LAS OBLIGACIONES SON DE RESULTADO: porque las obligaciones deben
cumplirse indefectiblemente.
9. DE COLABORACIÓN EMPRESARIAL: porque las partes persiguen un mismo
fin que es propender por el éxito comercial del negocio.
44
2.6 MODELO DE CONTRATO DE FRANQUICIA ITALIAN COFFEE
México, 25 de Agosto de 2014
Antecedentes y Objeto:
i. El franquiciador (quien otorga la franquicia) es titular de los siguientes registros de
signos distintivos o marcas inscritos en el registro de marcas comerciales del Instituto
Nacional de Propiedad Industrial (INAPI) dependiente del Ministerio de Economía,
Fomento y Turismo de la República Mexicana, bajo los siguientes números, en adelante
“las Marcas”:
1) [ITALIAN COFFEE], registro N° [100657], que incluye los productos o servicios
que forman parte de Italian Coffee.
ii. El franquiciador ha desarrollado métodos especiales de preparación de bebidas de
café, y asimismo posee una vasta experiencia en el mercado de 18 años, los que
constituyen un conocimiento o know how que ha sido registrado por el franquiciador en
el manual denominado Italian Coffee franchisdising cuya propiedad intelectual
pertenece al franquiciador, en adelante el manual.
iii. El franquiciador posee un gran prestigio comercial en el mercado ya que el público
consumidor asume que los productos ITALIAN COFFEE son de gran calidad y que los
establecimientos ITALIAN COFFEE proveen servicios y productos de calidad.
iv. El franquiciado ANDRADE GARCIA ANDRES GOZOSO cumple con los criterios
establecidos por el franquiciador para otorgar un contrato de este tipo y formar parte de
su cadena de distribución de los productos ITALIAN COFFEE.
v. El franquiciado desea formar parte de la cadena de distribuidores de los productos
45
ITALIAN COFFEE y recibir la formación necesaria por parte del franquiciador para
desarrollar la actividad a que se refiere este contrato consistente en LA VENTA Y
COMERCIALIZACION DE LOS PRODUCTOS DE ITALIAN COFFEE.
En virtud de lo anterior el franquiciado se obliga a respetar y mantener las
características que han destacado el negocio del franquiciador.
A) DE LOS DERECHOS DE LAS PARTES
En virtud del presente acuerdo de franquicia el franquiciador otorga al franquiciado:
- Autorización para distribuir los productos ITALIAN COFFEE en los locales de
propiedad del franquiciado singularizados en el documento anexo a este contrato.
- Autorización para utilizar el conocimiento y los sistemas registrados en el manual
referido en este contrato.
- Autorización para utilizar los signos distintivos descritos en este instrumento de
propiedad del franquiciador en relación con los siguientes productos y locales:
Av. Vía Láctea y Diego de Robles, cerca de la Universidad San Francisco de Quito,
Sector Cumbayá.
Además de los derechos concedidos por el franquiciador al franquiciado en virtud del
presente contrato, el franquiciador se compromete a:
- prestar asistencia permanente al franquiciado, durante toda la vigencia del presente
contrato, para desarrollar sus actividades con la calidad y características propias del
negocio del franquiciador.
46
- entregar al franquiciado los manuales, directrices, y toda la documentación que regula
la forma de explotación de la franquicia y cualquier modificación que se verifique
respecto de ellas.
- entregar al franquiciado en forma actualizada las nóminas de proveedores de
productos.
En ningún caso podrá ser considerado el franquiciado un socio, agente o representante
del franquiciador. Este último actuará bajo su propio riesgo y costo, siendo el único
responsable frente a terceros por las actividades que desarrolle en virtud de las
autorizaciones contenidas en el presente contrato.
B) DE LAS OBLIGACIONES DE LAS PARTES
Entre otras cosas el franquiciado se obliga a:
- Decorar a su costo el local señalado en este contrato, según las normas dispuestas para
ello por el franquiciador, que se entiende formar parte integrante de este contrato, y
conforme a las directrices y actualizaciones que le imparta el franquiciador.
- Obtener a su costo los permisos y autorizaciones municipales, sanitarios, etcétera, que
se requieran por la normativa vigente para desarrollar las actividades relativas al
presente contrato.
- Cumplir fielmente con las disposiciones y directrices contenidas en el Manual y en los
demás reglamentos que le hayan sido o le sean entregados por el franquiciador para
regular los distintos aspectos involucrados en el presente contrato.
- Reconocer y respetar en todo momento la propiedad intelectual del franquiciador.
47
-No aplicar los conocimientos adquiridos del franquiciador en relación a otros negocios
propios o de terceros durante la vigencia de este contrato y hasta 5 años luego de su
terminación.
- Mantener estricta reserva y confidencialidad respecto de la información adquirida del
franquiciador por cualquier medio, especialmente a través de los manuales y anexos que
le sean entregados por el franquiciador y a respetar la propiedad intelectual de este
último.
- Comunicar permanentemente al franquiciador los conocimientos adquiridos en virtud
de la explotación de la franquicia y a concederle las autorizaciones pertinentes para el
uso del mismo.
- Informar al franquiciador de las infracciones sobre los derechos de propiedad
intelectual e industrial concedidos por medio de este contrato debiendo asistir al
franquiciador en cualquier acción legal que éste emprenda.
- Asumir a su costo los gastos que implique la explotación de la franquicia concedida
por medio de este instrumento
Será obligación del franquiciador renovar los registros de los derechos de propiedad
intelectual cuyo uso autoriza en virtud de este contrato y mantenerlos plenamente
vigentes durante la vigencia del mismo
El franquiciado actuará con la máxima diligencia para aumentar el volumen de ventas
de los productos a que se refiere este contrato.
Durante los primeros seis meses de vigencia de este contrato el volumen mínimo de
ventas será de USD 50.000.00.
48
A partir del séptimo mes de vigencia el volumen mínimo de ventas será de USD
80.000.00.
El franquiciado podrá establecer libremente el precio de venta de los productos sin que
estos puedan exceder en un 20% por ciento de los precios establecidos por el
franquiciador para los mismos.
En contraprestación a la concesión de la presente franquicia, el franquiciado pagará al
franquiciador:
Un suma inicial de USD TREINTA Y CINCO MIL DÓLARES AMERICANOS, que el
franquiciado paga al franquiciador en este acto declarando el franquiciador recibirla a su
entera satisfacción.
Una regalía mensual del 5% de sus ventas netas mensuales.
A efectos de determinar el monto de las regalías el franquiciado permitirá al
franquiciador la revisión periódica de su contabilidad por las personas designadas por
éste para tales efectos.
El franquiciado explotará la franquicia con carácter exclusivo en LA PROVINCIA DE
PICHINCHA. En virtud del carácter exclusivo con que se otorga la presente franquicia,
el franquiciador se abstendrá de distribuir los productos en el señalado territorio.
-------------------- ……………………
FIRMAS
49
CAPÍTULO III
ESTUDIO DE MERCADO
3.1 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO
3.1.1 Objetivo general:
Conocer el comportamiento de compra del mercado objetivo, integrado por los
habitantes de la ciudad de Quito, sector Cumbayá, destacando también cual es la
demanda y oferta de las cafetería, con lo cual se pretenderá identificar cual es la
percepción del cliente, así como los factores que determinan la demanda selectiva,
teniendo en cuenta que se debe fijar que canal de distribución, es el más adecuado para
este producto.
3.1.2 Objetivos específicos:
Establecer el grado de aceptación que tendría una nueva franquicia de cafetería
Conocer cuáles son las expectativas que tiene el consumidor en cuanto al
producto.
Especificar en qué tipo de demanda se encuentra este producto.
Definir los precios que los compradores estarían dispuestos a pagar.
Determinar la competencia existente en la ciudad de Quito
Determinar la oferta total
Determinar la demanda insatisfecha
3.2 METODOLOGÍA PARA CUANTIFICACIÓN DE LA DEMANDA
Para cuantificar la demanda se utilizaron dos fuentes. Las primarias, que son resultados
emitidos por encuestas, que se realizará a una muestra, establecida en este capítulo; y las
50
secundarias, que son estadísticas oficiales que indican la tendencia del consumo de café
en Quito.
3.2.1Demanda
“Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o
solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado”
(BACA, Gabriel; Evaluación de proyectos; Cuarta edición; México; 2005; p. 17)
3.2.2 CUANTIFICACIÓN DE LA DEMANDA
Para poder cuantificar la demanda se realizará una investigación de campo mediante la
aplicación de encuestas a un grupo de personas de sexo masculino y femenino, se
formulará todas las preguntas necesarias referentes al problema planteado.
3.2.3 Mercado Meta
“Mercado meta, es el grupo de consumidores de un determinado producto, al cual, la
empresa dirige todos sus esfuerzos de marketing con el fin de captar su atención,
generando el interés y provocando la compra del producto ofrecido” (JARA, Francisco;
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS)
Esta investigación se encuentra dirigida a hombres y a mujeres de 20 a 65 años que
habitan en el sector Cumbayá de la ciudad de Quito. Se estableció este parámetro
debido a que se considera que a partir de los 20 a 65 años de edad, las personas de
estatus medio alto y alto, buscan un sitio exclusivo de buen ambiente y exquisita
comida. Además en este segmento mantienen un poder adquisitivo adecuado para
concurrir a este tipo de franquicia.
51
Nuestra demanda está enfocada a una clase social media, media alta y alta, es por ello
que considero importante nombrar algunas características de este tipo de demandantes:
Estatus Económico.- Los ingresos que perciben este tipo de segmento son mucho más
elevados y el capital que dispone es mayor a diferencia de las demás clases.
Educación.- Es una clase social culta, la mayoría son profesionales, buscan superación
tanto en las mejores instituciones del país como en el exterior.
Prestigio.-Buscan impresión de elegancia y exclusividad, manteniendo su reputación
asistiendo a lugares óptimos en cuanto a servicio y distinción.
Estatus Político.- Se encuentran en la búsqueda de poder, la capacidad de poseer
determinados aspectos que otros no poseen.
Podemos destacar la teoría de Abraham Maslow en la que nos habla de una jerarquía de
necesidades humanas y nos define que conforme se satisfacen las necesidades básicas
las personas buscan deseos más elevados.
GRÁFICO Nº 16 PIRÁMIDE DE MASLOW
Elaborado por: Andrés Andrade
52
Necesidades fisiológicas.- Son las necesidades básicas que tiene el ser humano las
como comida, bebida, aire fresco, una temperatura apropiada, etc. Necesidades
fisiológicas en orden de prioridad más alta
Necesidades de seguridad.- Los seres humanos una vez cubiertas las necesidades
fisiológicas tratan de buscar seguridad, es decir sentirse prevenido ante cualquier riesgo.
Necesidades de amor, Necesidades sociales.- Estas tienen relación con la necesidad de
compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social.
Necesidades de estima, Necesidad de Ego.- la necesidad de sentirse apreciado y
valorado por uno mismo u otras personas.
Necesidades de Autorrealización.- Es el nivel máximo o ideal de cada ser humano en el
que trata de trascender y desarrollar su talento máximo.
Todos los seres humanos tenemos estas necesidades sin importar la clase social en la
que nos encontremos, con la implementación de Italian Coffee se pretende cubrir todas
estas necesidades de acuerdo a Maslow:
Fisiológicas: estamos cubriendo necesidades de alimentación;
Seguridad: el establecimiento contará con la seguridad adecuada brindándole
confort y confianza al cliente ,
Sociales: permite la interrelación de personas;
Ego: Italian Coffee y su modelo de franquicia brindan un estatus de exclusividad
a la persona.
53
3.3 Población y Muestra
3.3.1 Población:
Se tomará como población para la investigación del proyecto a todas las personas que se
encuentren dentro del sector Cumbayá y sus barrios aledaños del Distrito Metropolitano
de Quito.
3.3.2 Muestra:
“Es la parte de la población que se selecciona, y de la cual realmente se obtiene la
información para el desarrollo del estudio y sobre la cual se efectuarán la medición y la
observación de las variables objeto del estudio” (BERNAL, César; METODOLOGÍA
DE LA INVESTIGACIÓN PARA ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA; Editor,
División Universitaria; Bogotá Colombia)
La muestra para el proyecto se tomará de las personas que se encuentren localizadas
dentro del Sector Cumbayá y sus barrios aledaños; segmentado a un target medio y
medio alto, que se encuentren entre 20 años a 65 años de edad.
Para cuantificar la demanda se utilizarán dos fuentes de información. La información
primaria obtenida proviene de encuestas realizadas a la población del sector Cumbayá
de la ciudad de Quito. Las fuentes secundarias utilizadas en este estudio son aquellas
proporcionadas por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) del Censo
Poblacional del año 2010 y sus proyecciones; adicionalmente obtenida de estudios
recientes del Municipio de Quito en cuanto a cantidad de la población segmentada por
sexo, ocupación y estudio de centralidades en la ciudad de Quito.
54
3.3.2.1 Segmentación Objetivo:
Está conformada por los potenciales clientes de la ciudad de Quito, parroquia Cumbayá.
Se realiza la encuesta basada en los datos estadísticos del INEC, la población de la
ciudad de Quito, según el CENSO del año 2010 es de 2.239.191 habitantes y con una
superficie de 9,465 km2; de los cuales 34.677.00 habitantes corresponden a la parroquia
de Cumbayá. Se realizará una segmentación geográfica y demográfica.
3.3.2.1.1 Segmentación Geográfica:
El mercado se divide según variables como región, provincia, cantón, parroquia, entre
otros.
Tabla Nº 2 Segmentación Geográfica
VARIABLES GEOGRÁFICAS INTERVALOS
REGION Sierra
PROVINCIA Pichincha
CANTON Quito
SECTOR Cumbayá
ELABORADO POR: Andrés Andrade
3.3.2.1.2 Segmentación Demográfica:
Las variables demográficas son fáciles de identificar, basándonos en la edad, género,
nivel socioeconómico, se tiene la siguiente segmentación:
Tabla Nº 3 Segmentación Demográfica
VARIABLES DEMOGRÁFICAS INTERVALOS
Edad Entre 20-65
Género Masculino y Femenino
Estado Civil Todos
Nacionalidad Todas
Nivel Socio Económico PEA Ocupada
REALIZADO POR: Andrés Andrade
55
El segmento del mercado estará constituido por las personas de sexo femenino y
masculino comprendidas entre los 20 y 65 años de edad del sector Cumbayá del Distrito
Metropolitano de Quito.
3.3.2.2 Tamaño de la muestra
Para determinar el tamaño de la muestra lo primero que debemos preguntarnos es:
1. ¿Qué tan grande es el Universo (Finito o Infinito)?
2. ¿Qué error estoy dispuesto a aceptar como investigador?
3. ¿Qué grado de confianza es el que necesito?
4. ¿También si existen estratos, Desviación y Probabilidad de certeza o máxima
dispersión? ¿Cuáles son los datos que utilizaré?
De acuerdo a esta información se definirá que fórmula se ajusta mejor a este proyecto.
Por lo que el tamaño de la muestra será calculada mediante un muestreo aleatorio
simple, la selección de la muestra puede realizarse a través de cualquier mecanismo
probabilístico, en este caso la encuesta.
Tabla Nº 4 TAMAÑO DE LA MUESTRA
CANTÓN SECTOR HABITANTES DENSIDAD
POBLACIONAL
(hab/km2)
Quito Cumbayá, 82868 26,90
FUENTE: INEC, Población por Sexo, zona y sector de la parroquia empadronada.
Informe Interno del Censo de Población y Vivienda 2010.
ELABORADO POR: Andrés Andrade
56
TABLA Nº 5 SEGMENTACIÓN POR EDAD Y PEA
POBLACION POR
EDAD PEA
POBLACIÓN DE 20-
65 AÑOS 82868 43091
FUENTE: INEC, Población por Sexo, zona y sector de la parroquia empadronada.
Informe Interno del Censo de Población y Vivienda 2010.
ELABORADO POR: Andrés Andrade
3.3.2.3 Encuesta
Es una técnica de investigación de mercado, la cual nos permite recolectar la
información a través un cuestionario o un conjunto de preguntas con el fin de obtener
datos del mercado. La encuesta nos permitirá establecer el número de posibles clientes
que podrían asistir a la cafetería, identificar precios de la competencia, además de medir
el grado de satisfacción de la utilización de un servicio como el que se ofrece.
3.3.2.4 Definición del Tamaño de la Muestra
De acuerdo a los objetivos planteados para analizar la factibilidad del proyecto se
determinó un nivel de confianza requerido del 95%, con un error del 5% en los
resultados de las encuestas.
El tamaño de la muestra se calcula en base a
n= 𝑁∗𝑍2∗𝑃∗𝑄
𝐷2∗(𝑁−1)+𝑍2𝑃∗𝑄
Dónde:
N= total de la población
Z= nivel confianza (95%=1,96)
57
P= proporción esperada
Q= (1-p)
D= precisión (5%)
Los valores de p y q son parámetros a estimar, para lo cual se tomó una muestra piloto a
30 personas, a las cuales se les preguntó si estarían dispuestas o no a visitar una nueva
cafetería internacional si esta existiera en algún centro comercial de la ciudad. Previa a
esta pregunta se hizo un “cálculo de datos y estadísticas” al preguntar si toman o no café
regularmente (indistintamente si es descafeinado o no). De esta muestra piloto el 89% (27)
de las personas que asisten regularmente al Centro Comercial Escala en Cumbayá SI toman
café, mientras que el 11% (3 personas) NO toman café, ni con cafeína ni mucho
descafeinado. Referente a las personas que visitarían una nueva cafetería de franquicia
internacional ubicada en el centro comercial, el 80% Si asistirían a la Cafetería, y el 20%
restante opinó que No asistiría; basándonos en este resultado y en la observación directa,
no consideramos relevantes estimar la demanda con esta última pregunta, por lo que solo
consideramos los resultados del primer cuestionamiento, que también nos ayuda a
delimitar nuestro mercado meta.
Reemplazando los datos se obtiene:
𝑛 = 43091 ∗ 1,96 ∗ 0,11 ∗ 0,89
0,052 ∗ (43091 − 1) + 1,96(0,11)(0,89)
𝑛 = 77
El tamaño de la muestra es de 77 personas a las que se aplicará la encuesta.
58
3.4 Análisis de las Encuestas
Se encuestó a un total de 76 personas, de las cuales 51 personas eran mujeres y 26 eran
hombres, con edades comprendidas entre 20 y 65 años de edad. Las encuestas se
realizaron a personas que viven o trabajan en sector de Cumbayá, debido a que es la
zona en la que se ubicaría el proyecto y que tentativamente formarían parte del
segmento de mercado a atender. Se encuestó a estudiantes universitarios, profesionales
que ejercen en relación de dependencia y propietarios de negocios, debido a que éste
sería el mercado objetivo del negocio en análisis.
La cafetería internacional Italian Coffee implementada en Cumbayá tendría un
100% de aceptación por parte de las personas que ingieren café regularmente
(89% de la muestra poblacional), debido a esto concluimos que la
implementación de la marca norteamericana en la ciudad de Quito, sector
Cumbayá es factible.
Respecto a este mercado, la competencia con mayor participación, en orden de
preferencia son: Juan Valdez, Sweet&Coffee, El Español y McCafé, con el 40,
29, 17 y 14% respectivamente.
La demanda potencial tiene las siguientes características importantes:
El 51% de las personas que toman café, han escuchado sobre la marca
norteamericana Italian Coffee.
El 47% de las personas que consumen café, prefieren tomarlo en una cafetería,
franquicia o restaurante gourmet.
El segmento de mercado óptimo para los productos que expende la marca, deben
estar enfocados a personas cuyas edades fluctúen entre los 20 a 65 años de edad,
59
pertenecientes a las clases sociales media y alta, y que formen parte de la PEA
ocupada.
El 55% de la muestra que toma café, prefiere las variedades de cafetera, mientras
que un 18% prefiere los preparados instantáneos o solubles; la aceptación por
cafés especiales o gourmet, en cambio es del 27%.
Del 51% de las personas que conocen la marca Italian Coffee, 27% opina que los
productos que vende son muy buenos, 24% que son buenos y 49% no tiene
referencia dado que nunca han probado los productos que expende la marca.
El consumo local mensual de café de la muestra poblacional es: 43% de dos a
cuatro veces, 31% de cinco a siete veces, 17% de ocho a diez veces, una vez al
mes 4% y 5% más de diez veces.
El 59% de las personas de la muestra que toman café, opina que la marca
debería tener su propio local, mientras que el 41% restante piensa que el local
debería ubicarse en algún centro comercial de la ciudad.
El 56% de la población muestral que toma café, estaría dispuesto a pagar de
$2,50 a $4.99 por cada consumo, el 25% de $5,00 a $7,49, 13% de $7,50 a $9,99
y el 6% más de $10,00.
3.5 Estimación de la demanda potencial:
Previamente se había estimado la población objetivo en la ciudad de Quito, como los
hombres y mujeres entre los 20 a 65 años de edad pertenecientes a las clases
socioeconómicas media y alta, lo que daba como resultado una población potencial de
43091.
60
Esta población habrá que segmentarla de acuerdo a los resultados obtenidos de la
muestra poblacional, por medio de las encuestas realizadas y analizadas en los párrafos
anteriores.
89% de la muestra poblacional ingiere regularmente café.
43091 * 89% = 38351
De este porcentaje de la población, 26% prefieren consumir café en cafeterías.
38351 * 47% = 18025
De la población que toma café regularmente en cafeterías/restaurantes de la
ciudad, un 81% de las personas estarían dispuestas a gastar entre $2.50 a $7.49
promedio por consumo, por lo que la demanda se reduce en:
18025 * 81% = 14600
Como el 59% de la muestra poblacional prefiere que Italian Coffee tenga su propio local
cuando ingrese en la ciudad, la demanda para este establecimiento será de:
14600 * 59% = 8614
Según los resultados, un 43% de estas personas asistirán al local una vez a la semana,
48% lo harán dos veces a la semana, 4% una vez al mes. La demanda real que tendrá el
local propio de Italian Coffee será entonces de:
61
3.5.1 Demanda potencial esperada en local propio
TABLA N° 6 Demanda potencial
%
Habitantes Visitas # Habitantes Semanas en el año Total
43% 1 semana 3704
52
192614
48% 2 veces a la
semana 4135 215011
5% 3 veces a la
semana 431 22397
4% 1 vez al mes 345 4135
TOTAL 434156
Realizado por: Andrés Andrade
TABLA N7 ° PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
AÑO TASA DE CRECIMIENTO
POBLACIONAL
DEMANDA
ACUTAL PROYECCIÓN
2014 1,52%
434156
434156
2015 1,52% 440755
2016 1,52% 447454
2017 1,52% 454256
2018 1,52% 461160
2019 1,52% 468170
2020 1,52% 475286
2021 1,52% 482511
2022 1,52% 489845
2023 1,52% 497290
Elaborado por: Andrés Andrade
62
GRÁFICO N° 17 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
Elaborado por: Andrés Andrade
3.6 COMPETENCIA DIRECTA
SWEET & COFFEE
Empezó en 1997 con sus fundadores Richard Peet y Soledad Hanna. Los dulces que ella
le preparaba con cariño sirvieron de inspiración para crear un lugar especializado tanto
en cafés como en postres. Al casarse, hicieron realidad su proyecto abriendo el primer
Sweet & Coffee en el centro comercial Mall del Sol de Guayaquil, con un equipo de 15
personas. Después de 3 años empezamos a crecer, llevando a Sweet & Coffee cada vez
más cerca de nuestros clientes. Inauguraron locales en varios sectores de Guayaquil y en
Quito, donde actualmente reciben a miles de ecuatorianos que acuden a este local.
Sweet & Coffee es la principal competencia ya que esta ofrece, una cartera de productos
muy similar a Starbucks e incluso cuenta con varias opciones en las cuales una persona
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Series2 43415 44075 44745 45425 46116 46817 47528 48251 48984 49729
400000
410000
420000
430000
440000
450000
460000
470000
480000
490000
500000
510000
HA
BIT
AN
TES
PROYECCION DE LA DEMANDA
63
puede establecer su franquicia que son: Independiente: El prototipo del local Sweet
And Coffee tiene su propia área de sentarse cubiertas por paredes que permite un
ambiente más cómodo y seguro para los clientes. Si es ubicado en la parte exterior de un
centro comercial esto permite que los clientes puedan parquearse directamente alrededor
del local para un acceso más fácil. El exterior y la señalética principal del local son
comúnmente muy visibles.
Patio de comidas: Este prototipo provee a los clientes acercarse al counter directamente
sin la necesidad de ingresar por una puerta principal. El local está directamente expuesto
al tráfico de personas en las áreas públicas y requiere menos espacio físico para operar.
Este tipo de local requiere menos inversión que un prototipo “Independiente”.
Isla: Este prototipo provee a los clientes acercarse al counter directamente sin la
necesidad de ingresar por una puerta principal. El local está directamente expuesto al
tráfico de personas en las áreas públicas y requiere menos espacio físico para operar.
Este tipo de local requiere menos inversión que un prototipo “Independiente”.
Local Centro Comercial: Este prototipo de locales está ubicado dentro de un centro
comercial con su propia ambientación. Tiene una ambientación parecida a la de un local
independiente con música y WiFi gratuito.
Gasolinería: Este prototipo de local está ubicado dentro de las gasolineras y tienen
como target objetivo a un mercado express. Estos locales comparten un área común con
un local adicional al igual que sus baños. Este tipo de local es para un mercado que está
a la pasada. Sweet & Coffee cuenta con 19 locales en Quito y 32 en Guayaquil, lo que
64
hace que esta empresa sea la principal debilidad de Starbucks ya que, solo se contará
con 1 local en la ciudad de Quito.
Dunkin Donuts
Es una cadena internacional especializada en donuts (también conocidas como
rosquillas o simplemente donas); fundada por William Rosenberg, en 1950 en Quincy,
Massachusetts, Estados Unidos. La fórmula de la cadena es la de una cafetería provista
de bollería americana. Además de una variedad de 50 donuts, se acompaña de galletas,
los muffins y los brownies. Dunkin Donuts es también un modelo muy parecido de
cafetería que Starbucks lo cual significa un alta competencia por parte de esta franquicia
que cuenta con más de 567 puestos en toda América Latina.
McCafé El concepto de McCafé se origino en Australia en la ciudad de Melbourne en
1993. Llega a Ecuador en el año 2009 y está presente en 3 ciudades con 10 puntos de
venta. McCafé cuenta con una estructura y un estilo tipo europeo con una extensa
variedad de tipos de cafés y bebidas frías y calientes. El concepto de McCafé es utilizar
el café propia de la región del país en donde se encuentra, en este caso esta empresa
utiliza café ecuatoriano para elaborar sus productos.
Juan Valdez Es una empresa colombiana que al igual que Starbucks inicio su negocio
moliendo el café, fundada en 1960, cuenta con diferentes establecimientos en Chile,
Estados Unidos, España, Colombia y Ecuador. Esta empresa cuenta con altos estándares
de calidad y selección, sus productos, el café y las tiendas se convirtieron en la vitrina
por excelencia para impulsar el trabajo de los caficultores y llevar el café Premium a
65
cada rincón del ecuador, y convirtiéndolo en unos de los más reconocidos y famosos
hoy en día en Quito.
El Español Café El Español es una empresa que cuenta con más de 20 años dentro del
país y que ofrece una variedad de bebidas frías y calientes, así como postres y
delicatesen. Esta empresa cuenta con 21 locales alrededor del Ecuador.
El Griego A pesar de que el griego no es una empresa que ofrece café preparado y
elaborado, es un local en el cual se puede encontrar café molido de alta calidad así como
Italian Coffee.
66
CAPÍTULO IV
ESTUDIO TÉCNICO
4.1 ESTUDIO DE TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN
4.1.1 MACROLOCALIZACIÓN
La cafetería estará ubicada en la ciudad de Quito (Capital del Ecuador), la misma que
pertenece a la Provincia de Pichincha, situada en el cantón Tumbaco, en la parroquia
Cumbayá.
4.1.2 MICRO LOCALIZACIÓN
La ubicación geográfica para la nueva cafetería, en relación con la investigación
realizada estará ubicada en la Av. Vía Láctea y Diego de Robles, cerca de la
Universidad San Francisco de Quito, para ello hemos realizado una ponderación de 4
sitios diferentes ubicados en Cumbayá como se detalla en la tabla inferior.
TABLA N8 MICRO LOCALIZACIÓN
SECTOR DIRECCIÓN ACCESO INFRAESTRUCTURA CERCANÍA A
LA
COMPETENCIA
FLUJO
PEATONAL
TOTAL
Sector
universidad San
Francisco de
Quito
Av. Vía
Láctea y
Diego de
Robles
4 5 4 3 16
Sector Paseo San
Francisco
Av.
Interoceánica-
Cumbayá
4 3 2 3 12
1 1 2 2 6
1 1 2 2 6
Elaborado por: Andrés Andrade
67
4.2 DESCRIPCIÓN FÍSICA DEL PROYECTO
4.2.1 INFRAESTRUCTURA DEL PROYECTO
La cafetería estará dividida físicamente en las siguientes áreas principales:
-ÁREA DE SERVICIO (Capacidad para 100 personas)
-BARRA
-CAJA (Caja y recepción)
-COMPRAS Y BODEGAS
-BAÑOS
-PARQUEADERO (Capacidad para automóviles)
El área total del terreno en el cual se encuentra la cafetería es de 300 m2, de los cuales
194.9 m2 pertenecen a la infraestructura o construcción, así se puede observar en el
siguiente gráfico:
Gráfico Nº 18 Distribución del Espacio Físico
Elaborado por: Ing. A. Pastrana
68
4.2.2 DISTRIBUCIÓN DE SECTORES
La cafetería tendrá una capacidad para personas, distribuidos de la siguiente manera:
-15 mesas con capacidad cada una para 4 personas
-8 sillones con capacidad cada una para 7 personas
-16 puestos en una barra rectangular
La cafetería estará dividida en dos áreas principales, cada una dispone de dos sectores.
Por lo que, tomando en cuenta que es una cafetería de primera y basándose en las
necesidades de la misma, se ha decidido que:
-Serán necesarios 2 capitanes por turno, ya que cada uno estará a cargo de un área.
-El número de meseros por turno será de 5, ya que cada mesero se hará cargo de 20
puestos, es decir de un sector.
4.3 CAPACIDAD TOTAL INSTALADA
El local tendrá una capacidad total para 80 personas, divididas de la siguiente manera:
TABLA N° 9 CAPACIDAD INSTALADA
Detalle Cantidad Número de puestos TOTAL
Mesas 15 4 60
Sillones 8 3 24
Barra 1 16 16
Capacidad Total del Local 100
Elaborado por: Andrés Andrade
Se ha considerado un tiempo de ocupación promedio de 60 minutos (1 hora), con
horarios de atención desde las 9:00h hasta las 16:00h en la tarde y 16:00h hasta las
23:00h en la noche, con lo cual la capacidad instalada total del local sería la siguiente:
69
TABLA N° 10 HORARIOS
HORARIOS DESDE HASTA NÚMERO DE HORAS OCUPACIÓN PROMEDIO TOTAL CLIENTES
Mañana-Tarde 9:00 16:00 7 1 700
Tarde-Noche 16:00 22:00 6 1 600
Capacidad Total Insatalada por día 1300
CApacidad Total Insatalada por semana 9100
Elaborado por: Andrés Andrade
Con lo expuesto, la Capacidad Estimada Semanal representa el 40% de la Capacidad
Total Instalada, totalizando 14560 clientes estimados mensuales
TABLA 11 CAPACIDAD INSTALADA ESTIMADA
Capacidad Total Semana % Capacidad
Estimada Capacidad Estimada Semanal
9100 40% 3640
Elaborado por: Andrés Andrade
4.3.1 Capacidad proyectada mensual
En las proyecciones aplicadas, se ha tomado en cuenta el comportamiento de los
consumidores en el ciclo de vida. En los primeros 3 meses no se consideran ventas por
tratarse del período de instalación del negocio, en los 4 años se proyectará el 69% de la
Capacidad Estimada Mensual; luego viene la etapa de Madurez, dividida en dos
períodos: proyección del 80% y finalmente la que se extiende hasta la finalización de las
proyecciones que estima moderadamente el 75% de la Capacidad Estimada Mensual.
70
4.4 Requerimientos para el desarrollo del proyecto
4.4.1 Recursos Necesarios:
A continuación, se presentan los principales recursos requeridos por la empresa que se
deben considerar para implementar la cafetería internacional.
Maquinarias y equipos requeridos, Equipos de Cómputo, Muebles, enseres y
otros Activos Fijos.
4.4.1.1 EQUIPAMIENTO
El equipo requerido según las especificaciones del contrato de franquicia para la
cafetería Italian Coffe es el siguiente:
Tabla Nº 12 Equipo de Cafetería
EQUIPO DE CAFETERIA
DETALLE CANTIDAD
Basurero 1
Batidora manual 1
Máquina para el espresso 1
Cafetera industrial 1
Cernidor 1
Cuchillo corto (puntilla) 2
Mezcladora Milkshakes 2
Exprimidor de frutas industrial 1
Extractor de pulpa 1
Sanduchera 1
Sistema Central de Aire 1
Lavadero de dos pozos 1
Dispensador de Jugo 1
Instrumentos para decoración 4
Licuadora industrial 1
Tostador Italiano de Café 1
Molidor de café 1
Cuchara de Helado 1
Hielera 1
71
Rallador 1
Refrigeradora 1
Tabla de corte pequeña 2
Abridor de latas 1
Afilador de cuchillos 1
Bandejas de acero inoxidable mediana 1
Bandejas de acero inoxidable pequeña 1
Extractor de olores 1
Cilindros de gas 2
Congelador 1
micro ondas 1
cocina 4 quemadores 1
Estantería 1
Mesa de trabajo de acero inoxidable 1
TOTAL 35
Realizado por: Andrés Andrade
Tabla Nº 13 Servicio
Elaborado por: Andrés Andrade
SERVICIO
DETALLE CANTIDAD
Azucareras 20
Charol antideslizantes rectangulares 10
Saleros 20
Mesas de apoyo 2
Mesas para 4 pax 19
Sillas 71
Sillas para barra 10
Sillones 7
72
Tabla Nº 14 Vajilla
Elaborado por: Andrés Andrade
TABLA N° 15 CRISTALERÍA
Elaborado por: Andrés Andrade
VAJILLA
DETALLE CANTIDAD
Plato base 100
Plato para café 36
Plato para expresso 36
Plato para té 36
Taza para café 36
Taza para expresso 36
Taza para té 36
Cuchara de café 36
Cuchara para expreso 36
Cuchara para té 36
Cuchara para postre 36
Cuchillo grande 36
Tenedor grande 36
Vasos plásticos café expreso 200
Vasos plásticos mocca 200
Vasos plásticos Té/milkshake 300
Cucharas plásticas 200
Fundas plásticas 1000
Envases para llevar postres 100
Envases para llevar bebidas 100
CRISTALERÍA
DETALLE CANTIDAD
Jarras 5
Copa para chocolate 36
Vaso alto 36
Vaso cafetero 36
Vaso pequeño (Old fashion) 36
Ceniceros 20
Hieleras 5
73
TABLA N° 16 Equipo de Oficina
Elaborado por: Andrés Andrade
TABLA N° 17 EQUIPOS DE CÓMPUTO
Equipos de Cómputo
Computador 1
Fax MODEM de 56 kps
1
Impresora Canon BJ C240
1
Elaborado por: Andrés Andrade
TABLA N° 18 DECORACIÓN
Decoración
Pintura y adecuaciones local
1
Elaborado por: Andrés Andrade
Muebles, enseres y demás equipos de Oficina
Menú Borrad 1
Juego de escritorio con sillas y archivadores (Gerencia)
1
Juego de escritorio con sillas y archivadores (Contabilidad)
1
Televisión con DVD 1
Sistema de audio 1
Extintor de fuego 1
Juego de sala 1
74
TABLA N° 19 UNIFORMES
Uniformes
Pantalón de tela 18
Camiseta 18
Delantal con logo de la marca
12
Sombrero 12
Moño (si es mujer) 12
Clip o bordado con nombre
12
Elaborado por: Andrés Andrade
TABLA N°20 JUEGOS DE COMEDOR
Juegos de comedor
Juego de comedor: En madera roble, laqueados y tapizados en cuerina, comprende 1 mesa de 0,90 x 0,90 con 4 sillas cada una
8
Sillones grandes 3
Sillones medianos 6
Mesa de centro 3
Elaborado por: Andrés Andrade
Bienes Inmuebles
Local.- Incluye: sistema de aire acondicionado, detector de incendios, rociador contra
fuego, extracción de humos, ambientador de aire, 1 línea telefónica, 1 línea inalámbrica
para Internet, y 1 baño; su dimensión debe ser de un mínimo de 135 m2.
Readecuaciones
Decoración de la fachada, tanto interna como externamente para brindar la máxima
comodidad posible a los clientes de acuerdo a lo exigido por Italian Coffee.
75
TABLA N° 21 ADECUACIÓN DE INSTALACIONES
Elaborado por: Andrés Andrade
4.4.2 DESCRIPCIÓN DEL AMBIENTE DEL PROYECTO
Hay dos puntos importantes que darán el ambiente adecuado al proyecto, estos puntos
son:
- Decoración
- Música
DECORACIÓN:
La decoración es una parte fundamental del proyecto, ya que de ello depende mucho el
ambiente que se logre dar a la cafetería, la decoración estará de acuerdo con lo que
establece el contrato y modelo de franquicia “Italian Coffe”. Su mobiliario en madera al
estilo de la Toscana Italiana, envuelve al cliente en un agradable y natural ambiente
europeo. Para ello se debe tomar en cuenta los siguientes puntos:
En algunas partes de la cafetería sobresaldrán los ladrillos que forman las paredes,
estarán pintados con el color propio del ladrillo de forma elegante para así dar un toque
ADECUACIÓN DE INSTALACIONES
DETALLE COSTO
Estructura 275,00
Recubrimientos 2678,00
Mamposteria 4455,00
Pisos 5678,00
Carpintería 6432,00
Recubrimientos 2019,00
Sanitarios 1178,00
Instalaciones Eléctricas
1050,00
Obras Exteriores 367,00
TOTAL 24132,00
76
rústico. Las demás paredes serán pintadas con colores armónicos y elegantes como
beige y verde, color característico de Italian Coffee.
Las sillas y mesas de la cafetería serán de madera, lacadas con un tono claro.
La barra estará hecha de madera, al igual que los taburetes de la misma.
Las lámparas serán de cristal y muy elegantes.
Alrededor de la cafetería habrá gigantografías con diseños exclusivos de hechos
históricos y bandas de música italianas, junto con datos importantes de los mismos.
A continuación se puede observar una fotografía que sirve como referencia para tener
una idea de los colores y decoración de la cafetería:
GRÁFICO Nº 19 DISEÑO Y DECORACIÓN ITALIAN COFFE
Fuete: Italian Coffe Puebla, México
MÚSICA:
La música es muy importante ya que así se logrará una diferenciación. Para ello se
tomará en cuenta los siguientes puntos:
77
los géneros musicales de mayor aceptación son rock, baladas, jazz e
instrumental, por lo que darán el ambiente adecuado para lograr que nuestros
clientes se sientan a gusto.
4.4.3 PLANIFICACIÓN DEL PRODUCTO FINAL
Todos los productos que se ofrecen en la cafetería serán controlados bajo estándares de
calidad establecidos por la norma nacional y el franquiciante, utilizando recetas
estándar, y en el período de pre-operación estarán a su disposición para que después de
un previo análisis se ofrecerá un producto final de excelente calidad.
4.4.4 RECETAS ESTÁNDAR
El proceso de producción de cada producto que se ofrece en la cafetería, ya sean
alimentos o bebidas, estarán hechos en base a una receta estándar, la cual nos sirve para
saber la cantidad de ingredientes exactos con los cuales se deberá contar en el desarrollo
del mismo, logrando así evitar el desperdicio de la materia prima y controlar el uso de la
misma por parte del personal (VER ANEXOS). Estas recetas son parte del know how
de la franquicia “Italian Coffe.”
4.4.5 SELECCIÓN DE PROVEEDORES
CAFÉ:
El proveedor de café se llama “Train stops’ coffe”, porveedor establecido por el
contrato de franquicia.
Se ha seleccionado el café en base a las siguientes características:
78
VILCABAMBA COFFEE
Tabla Nº 22 Características del Café
Tipo de café Orgánico
Categorización Triple A
Tostado: French
Acidez: Alta
Cuerpo Alto
Aroma: Medio
Precio: $ 5.50 cada
libra
Elaborado por: Andrés Andrade
Este café se lo usará para los distintos cafés debido a sus características que se ven
reflejados en el producto final, en especial por su acidez y cuerpo.
ALIMENTOS:
La compra de todos los alimentos se llevarán a cabo mediante distribuidores, los precios
actuales del mercado son:
Tabla Nº 23 Alimentos
Fuente: Megamaxi
Elaborado por: Andrés Andrade
PRODUCTO CANTIDAD PRECIO
Aceitunas 1000 gr 4.81
Agua aromática 1 paq 0.44
Azúcar blanca 100 unidades 2.99
Azúcar morena 100 unidades 3.45
Canela (ramita) 10 ramitas 0.2
Canela en polvo 50 gr 0.1
Cerezas rojas 500 gr 3.06
Chocolate en barra 200 gr 0.65
Chocolate en polvo 500 gr 1.1
Limón 25 unidades 1.0
Té (Twinings) 200 gr 0.8
Te menta Legz 200 gr 2,48
Pan crossant 20 unidades 15.00
Helado Topsy Vainilla 500gr 6,43
79
Tabla Nº 24 Embutidos
Fuente: Megamaxi
Elaborado por: Andrés Andrade
Tabla Nº 25 Lácteos
Fuente: Megamaxi
Elaborado por: Andrés Andrade
4.6 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
El proceso productivo contempla los diferentes puntos necesarios para lograr tener un
control adecuado del manejo de la materia prima, dentro del cual se toma en cuenta los
siguientes procesos:
Compra de la materia prima
Producción.
Inventarios y stock de la materia prima.
EMBUTIDOS
PRODUCTO CANTIDAD PRECIO
Jamón ahumado (PF) 1 kg 9.24
Jamón americano (Juris) 1 kg 6.52
Jamón cervecero (Juris) 1 kg 7.13
Jamón de pollo (Mr. Pollo) 1 kg 9.83
Peperoni (Don diego) 1 kg 11.83
Salami ahumado (Don diego) 1 kg 10.99
Jamón de pavo (Juris) 1 kg 11.56
LÁCTEOS
PRODUCTO CANTIDAD PRECIO
Crema de leche 500 gr 1.28
Leche 1 Lt 0.74
Queso 500 gr 2.4
Queso chedar (González) 1 kg 7.92
Queso con hiervas 1 kg 7.59
Queso holandés 1 kg 6.79
Queso mozzarella 900 gr 4.77
80
4.6.1 COMPRA DE LA MATERIA PRIMA.
Para llevar a cabo la compra de materia prima se deberá:
Realizar la solicitud de compras.
Enviar la solicitud de compras al departamento de compras y bodegas.
El departamento de compras y bodegas deberá realizar entonces:
Análisis de stock y aprobación de la solicitud de compras.
Localización de proveedor o distribuidor y petición de cotización.
Aprobación de cotización.
Realizar orden de compras.
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE COMPRA
Realizar la solicitud de
compra
Verificación en
compras y bodega
Análisis
de Stock
Aprobación de la
Solicitud
Localización del
Proveedor
Aprobación de
Cotización
Cotización
INICIO
81
4.6.2 PRODUCCIÓN
Para llevar a cabo el proceso de producción es necesario:
Elaboración de comandas.
Recepción de comandas.
Elaboración del producto final en base a receta estándar.
Despacho del producto final hacia el consumidor.
4.7 Descripción del Proceso Productivo
La estrategia genérica de valor de la empresa es excelencia operativa, por ello en la
organización de los procesos se considerarán procesos integrales de suministro del
producto y servicio optimizados y perfeccionamiento de los mismos a fin de minimizar
los costos, mantener operaciones estandarizadas y simplificadas en las que quedan
pocas cosas a discreción de los empleados, se procura eliminar los desperdicios y
premiar la eficiencia.
En este sentido, el mapa de procesos de Italian Coffe es:
FIN
Realizar orden de
compra
82
Gráfico N° 19 Procesos Italian Coffee
Elaborado por: Andrés Andrade
Gestión Comercial: Comprende las acciones comerciales iniciales realizadas para
promocionar el negocio, difundir los productos y servicios entregados. Contempla
adicionalmente todos los esfuerzos comerciales realizados por la empresa, referentes a
publicidad y promoción. Incluye el proceso de prospección y mercadeo hasta el cierre
de la venta en el punto de atención al cliente.
Subprocesos:
Publicidad y Marketing: estará regido al contrato de franquicias, en el que se establece
un monto del 1% del total de ventas netas anual, destinado a publicidad de la franquicia.
Gestión de Operaciones: Este proceso incluye la organización logística de las
operaciones de producción de la empresa.
Debido a la sencillez y rapidez requerida en este tipo de franquicias, el proceso
productivo en general no tiene complicaciones, lo que se puede observar en el siguiente
gráfico:
83
Flujo grama de Proceso Productivo y Atención al Cliente
El administrador del local es el encargado de abrir el local a la hora establecida, los
clientes serán los que se acerquen al mostrador y elijan los productos que deseen de la
lista que se encontrará en la barra principal superior de la cafetería.
Inicio
Abrir el local
r el local
Recepción del pedido
Llegada Clientes
Recepción del pedido Elección de
productos
Facturación
Elaboración de los
productos
Entrega producto
final al cliente
Verificar si
hay clientes Aseo del local
Cierre del local
FIN
84
Una vez realizado el pedido, se comunicará a otro ayudante y empezará con la
preparación de bebidas y los postres solicitados, si el cliente no desea nada adicional se
factura la orden.
Una vez que el ayudante termine la preparación de los productos los emplatará y
comunicará al cliente para que éste proceda a recogerlo en el caso de que su orden sea
para llevar, caso contrario otro ayudante se acercará a servirlo en la mesa
correspondiente.
A la hora del cierre se verificará si permanecen aún clientes en el local, si éste se
encuentra vacío comunicará al personal para que proceda con la limpieza del local para
después proceder con el cierre.
4.8 Equipo de Trabajo
En lo referente a la mano de obra se requiere de personal capacitado, con experiencia en
la preparación de productos derivados del café y actitud de servicio. El personal estará
conformado por hombres y mujeres jóvenes que residan en la ciudad de Quito,
preferiblemente del sector Cumbayá, con buena presencia y de buenas costumbres,
deberán ser proactivos en las actividades encomendadas para lo cual se realizarán
controles periódicos de estos aspectos.
Este proyecto productivo generará en total 8 plazas de trabajo a tiempo completo y 3
plazas a medio tiempo relacionados con la operación directa del negocio.
85
Adicionalmente se generarán dos plazas de trabajo para administradores del local y se
empleará a manera de honorarios profesionales al contador y los músicos. La ocupación
del personal operativo mencionado por cada turno de trabajo de 8 horas será de la
siguiente manera:
• Un cajero: encargados de recibir, ayudar y tomar el pedido del cliente, comunicar a los
ayudantes sobre el pedido, al finalizar el turno deberá apoyar con la limpieza de la
cafetería y cuadrar la caja.
El salario que percibirá en esta posición es de US$ 340 mensuales más los beneficios de
ley.
• Tres Ayudantes: encargados de la preparación de los alimentos. Deberá ser personal
con experiencia en la preparación de productos derivados del café.
. El salario que percibirán en esta posición es de US$ 340 mensuales más los beneficios
de ley. Colaborarán en el despacho de los productos y la limpieza del área de trabajo,
envasará, al inicio del día será el encargado de receptar, revisar y almacenar los insumos
entregados por los proveedores.
• Administrador del local, será el encargado de abrir y cerrar el local, realizar los
contactos con los proveedores para la obtención de materias primas, estará a cargo del
manejo de la relación con el cliente y de los procesos de facturación y cobro. Deberá ser
personal con estudios universitarios en carreras relacionadas con la administración de
empresas y finanzas. Los propietarios de este negocio cuentan con la formación
requerida para este cargo, por lo que fungirán como administradores del local y tendrán
a cargo la negociación con proveedores y todas las actividades financieras y tributarias
de la empresa.
86
4.8.1 Organigrama de la Empresa
Al tratarse de la creación de un modelo de franquicia, cuya característica principal es
que cuenta con poco personal, algunos puestos de trabajo reflejados en el siguiente
organigrama son multifuncionales, es decir una sola persona ejerce varias funciones, por
ejemplo el presidente y el gerente, además de ejercer la representación legal de la
empresa judicial y extrajudicialmente, harán las función de administrador de la
franquicia, serán los encargados de negociar con proveedores.
Debido a que se prevé que la empresa tenga un nivel de ventas superior a US$100,000
anuales, se verá obligada a llevar contabilidad, por lo que los administradores con el
apoyo de una persona contratada a manera de servicios profesionales, serán los
encargados del manejo financiero de la empresa.
El organigrama de la empresa se encuentra en el siguiente gráfico:
Organigrama de la Empresa
ACCIONISTAS
GERENCIA/
ADMINISTRACIÓN
CAJERO
CONTADOR
AYUDANTE AYUDANTE AYUDANTE
87
4.8.2 ASPECTOS LEGALES DE LA EMPRESA
La empresa no tiene impedimentos legales para ser instalada y funcionar
adecuadamente, el único aspecto legal que se debe tener presente, es que dado a que es
una empresa productora de alimentos necesarios debe sujetarse estrictamente a varias
normas referentes a las características higiénicas-bacteriológicas de los productos.
Inicialmente, para constituir la empresa como una sociedad anónima, es necesario
realizar la escritura pública de la creación de la empresa, para lo que previamente se
requiere la inscripción de la empresa en el Registro Mercantil y haber efectuado la
creación y pago de la cuenta de integración del capital a formar la empresa, que al ser
una compañía anónima se creará con el mínimo requerido para el efecto que es
actualmente de US$ 2000 para compañías extranjeras.
Una vez constituida la empresa, se obtendrán los siguientes documentos:
• Registro único del Contribuyente, identifica al contribuyente ante la administración
tributaria. Este documento se obtiene en el Servicio de Rentas Internas.
• Patentes municipales, grava a toda persona natural o jurídica que ejerza una actividad
comercial y opere en el Distrito Metropolitano de Quito. Para su obtención es necesaria
la escritura de constitución de la compañía original y copia, original y copia de la
resolución de la Superintendencia de Compañías, copias de la cédula de ciudadanía y
papeleta de votación actualizada del representante legal, dirección donde funciona la
empresa.
• Permiso Sanitario de Funcionamiento, se lo obtiene en el Municipio, para facultar el
funcionamiento de establecimientos o actividades comerciales sujetos al control
sanitario. Se debe adjuntar el certificado de uso de suelo otorgado por el departamento
88
de Gestión Urbana, categorización otorgado por el área de Control Sanitario,
comprobante de pago de patente del año, certificado de salud, certificado del cuerpo de
bomberos, informe del control sanitario sobre cumplimiento de requisitos para la
actividad.12
• Afiliación a las Cámaras, es indispensable para obtener la matrícula de comercio.
• Permiso del Ministerio de Turismo
• Permiso anual de funcionamiento, otorgado por la Intendencia de Policía, para el
trámite se requiere el RUC, patente municipal, copia de cédula, permiso de uso de suelo
y el permiso del Cuerpo de Bomberos.13
• Permiso de rotulación otorgado por el Municipio Metropolitano de Quito.
• Registro de marca otorgado por el IEPI – Instituto Ecuatoriano de Propiedad
Intelectual
12 Ilustre Municipio de Quito, Trami fácil Quito,!tu empresa ya!, en:
http://www.quito.gov.ec/index.php?option=com_content&task=view&id=95 13 Intendencia General de Policía de Pichincha, “Actividades y servicios que presta”, en:
http://www.mingobierno.gov.ec/intendencia.html
89
CAPÍTULO V
ESTUDIO DE MARKETING
5.1 Objetivos de Marketing
5.1.1 Objetivos financieros:
Cubrir la inversión inicial en el menor tiempo posible
Obtener un ingreso que permita cubrir los Costos y Gastos, y generar utilidades.
Obtener en el flujo de caja pronosticado, resultados positivos que permitan
cubrir los egresos en efectivo y satisfacer las necesidades económicas de la
cafetería.
5.1.2 Objetivos Estratégicos
Posicionar una nueva marca de cafetería internacional “Italian Coffee” que
brinde a los consumidores un café y bocadillos de excelente calidad a un precio
justo, en un ambiente confortable y con un servicio personalizado.
Promover nuevas bebidas frías y calientes de cafés únicos de Italian Coffe por su
aroma, sabor y textura.
Conseguir un alto grado de fidelización de los consumidores.
90
5.2 MATRIZ FODA
TABLA N26° MATRIZ FODA
Fortalezas Debilidades
Precios competitivos Existen varias cafeterías que brindan el servicio de
bebidas frías y calientes de café en Quito
Marca reconocida internacionalmente Precios inestables del saco de café en el mercado
Equipo y tecnología de punta
Infraestructura moderna
Bajo requerimiento de personal
administrativo
Mercado meta está conformado por las
clases sociales menos afectadas por
variaciones económicas
Disponibilidad local de otros productos y
proveedores durante todo el año
La calidad del servicio y el ambiente
acogedor son particularidades únicas de la
marca.
Oportunidades Amenazas
Incremento en el consumo per-cápita de
café. Nuevas marcas o franquicias.
Italian Coffee se encuentra en pleno
proceso de internacionalización. Situación social y política inestable.
Posibilidad de expandir a otras partes de la
ciudad ya que la demanda potencial es muy
amplia frente a la oferta del proyecto.
Eliminación de subsidios.
Fuerte competencia en el mercado local.
Elaborado por: Andrés Andrade
5.3 Cadena de valor de Michel Porter
5.3.1 Competidores
Competidores directos.- Los principales competidores de la cafetería Italan
Coffee son: Juan Valdez, Sweet&Coffee, McCafé, y El Español Café, dado que
ofrecen una amplia variedad de cafés como los de la cafetería internacional,
91
atienden en los centros comerciales y todos tienen sus propios locales con un
buen servicio al cliente, además de que están posicionados en la mente de los
consumidores potenciales.
Competidores potenciales.- Estarían conformado por aquellos locales que
ofrecerían productos similares con el mismo horario de atención, ya sean estos
locales nuevos o franquicias, nacionales o internacionales.
Sustitutos.- Para el café como bebida, hay en el mercado varias bebidas
energizantes que contienen cafeína entre sus ingredientes, así como té con
cafeínas. Otros sustitutos serían otros locales de comida rápida en donde vendan
otro tipo de bebidas, frías o calientes, con o sin cafeína.
5.3.2 Clientes
Representan el grupo objetivo, conformado por hombres y mujeres de nivel socio
económico medio y alto con edades entre 20 y 65 años de edad.
5.3.3Proveedores
Son básicamente los productores nacionales o internacionales de café con calidad
internacional comprobada (que en el país hay en la zona de Manabí y Loja), además de
mayoristas y supermercados de la ciudad para el resto de productos (leche, azúcar,
harina), con los cuales se podrá tener un alto grado de negociación, ya que los productos
requeridos tienen gran cantidad de oferentes.
5.4 Macro Segmentación
5.4.1 Necesidades que se pretende satisfacer
Café de excelente aroma, sabor y textura.
Compartir una taza de café entre amigos en un ambiente agradable.
92
5.4.2 Infraestructura, Equipamiento y Tecnología
Preparación de bebidas con café de excelente calidad.
Servicio personalizado en un ambiente moderno y agradable.
5.4.3 Perfil Socio-económico
Hombres y mujeres.
Población Económicamente Activa.
Nivel socioeconómico Medio y Alto.
Grupo de edad: 20 – 65 años.
Estilo de vida: personas que disfrutan
5.5 Micro Segmentación
5.5.1 Geográfica
Ciudad de Quito, Sector Cumbayá.
5.5.2 Demográfica
Edad: 24 a 65 años
Género: Hombres y Mujeres
Nivel ocupacional: Estudiantes Universitarios, oficinistas, ejecutivos, gerentes,
etc.
Clase social: Media, media-alta y alta.
5.5.3 Conductuales
Personas que consumen productos con cafeína y descafeinados, tés, gustan de
bocadillos salados o dulces, ensaladas, helados y postres de café.
93
5.6 Planes de Acción
5.6.1 Producto
En base a la Investigación de Mercados realizada y al portafolio de productos que vende
la marca, se ha diseñado un menú adaptado al mercado objetivo.
5.6.1.1 Menú a ofrecer y características principales
Alimentos Se ofrecerán de Lunes a Domingo diferentes alternativas de bocadillos y sándwiches,
los cuales consisten inicialmente en: Sándwiches, Tartas Choco/Moras, Tartas de maíz
suav, Croissant Mantequilla; Cheesecake Frambuesa, Pasteles, Panqué Limón, Panqué
Naranja, Panqué Marmoleado, Palitos de queso.
Bebidas Las bebidas son el producto esencial de Italian Coffee, siendo el café de pana su
producto ESTRELLA, Basándonos en lo que vende las tres cafeterías más fuertes del
mercado, y a las bebidas que expende la marca regularmente, se ha seleccionado los
siguientes productos:
Calientes
Espresso
o Espresso c/panna
o Espresso cortado
o Espresso doble
Americano
Cappuccino
o Cappuccino c/panna
o Cappuccino con sabor (almendra, vainilla, coco, crema irlandesa, crema
de plátano, avellana, anís, cajeta, rompope)
Chocolate Caliente
o Chocolate Caliente c/panna
94
Frías
Cappuccino Frío
o Frappé
o Oreo
o Oreo Frappé
o Cajeta
o Frappé de Cajeta
o Caramell
o Caramell Frappé
Moka
o Frappé
o Oreo
o Oreo Frappé
o Blanco
o Blanco Frappé
Chocolate Frío
o Chocolate C/panna
Café en grano
Varias personas entrevistadas expresaron su preferencia por el café gourmet, y como la
competencia y directa de la marca también vende sobres gourmet de café en grano, la
empresa en nuestra ciudad también los venderá, ya que esta es otra de sus líneas
tradicionales de producto.
5.7 Marca
El nombre de la cafetería sería “Italian Coffee Quito”.
5.8 Slogan
“Italian Coffe compartiendo tu estilo de Vida” 14
5.9 Presentación de los productos
Los productos se servirán debidamente presentados en vasos, platos, tazas y jarros de la
marca, y que están a la venta para los consumidores que los deseen.
14 www.italiancoffee.com
95
5.10 Precio
Los precios han sido establecidos considerando la etapa de introducción, los precios de
la competencia, los costos unitarios promedio de cada producto y margen de
contribución sobre éstos (70% sobre costos de bebidas y alimentos).
Tabla N° 28 Precios
salados
panino de la casa $ 2,50
panino italiano con aderezo $ 3,50
panino de jamon serrano $ 2,75
panino de pechuga de pavo $ 3,80
panino mexicano $ 3,50
panino vegetariano $ 3,75
crossant de jamón $ 2,50
crossant de jamón y queso $ 3,00
Calientes Ideal Grande
americano $ 1,10 $ 1,50
café latte $ 1,75 $ 2,40
capuccino $ 1,90 $ 2,50
capuccino c/ sabor (almendra, anis,
avellana, coco, cajetas, vainilla rompope) $ 2,70 $ 3,30
chocolate caliente $ 1,75 $ 2,50
espresso cortado $ 1,00 $ 1,40
espresso doble $ 1,40 $ 2,00
moka $ 2,00 $ 2,75
Frios Ideal Grende
capuccino frio $ 2,50 $ 3,00
capuccino oreo $ 3,00 $ 3,85
capuccino caramell frio $ 2,75 $ 3,25
capuccino caramell trappé $ 3,00 $ 3,89
moka frío $ 2,75 $ 3,25
moka frío Oreo $ 3,25 $ 4,15
moka blanco frio $ 3,00 $ 3,50
96
5.11 PLAZA
5.11.1 Ubicación geográfica de la cafetería y distribución
La ubicación geográfica para la nueva cafetería, en base a la investigación de mercados,
es en las calles Diego de Robles y Vía Interoceánica , diagonal a la Universidad San
Francisco de Quito.
5.11.2 Horarios
El horario de atención al público es de lunes a domingo, de 9:00 am a 23:00pm, excepto
los viernes y sábados, en donde el horario se extiende hasta las 24:00 horas, y los
domingos, hasta las 21:00 horas.
5.12 CANALES DE DISTRIBUCIÓN
En negocios de atención al público, específicamente en restaurantes, se presenta un solo
canal de distribución, la denominada 0 Etapas, ya sea que se brinde el servicio al cliente
en el local, o se realice entrega a domicilio. Es decir, la relación será fabricante-
consumidor.
5.12.1 COMUNICACION
Se ha planificado realizar una campaña de promoción en medios de prensa escrita y
radio, divididas en dos etapas: de Introducción y de Mantenimiento.
Etapa de Inauguración
Los administradores-copropietarios de Italian Coffe, visitaran las oficinas de empresas
cercanas, agencias turísticas, bancos, universidades, consulados y lugares de recreación
del Sector Cumbayá de la ciudad de Quito, para la creación de una base de datos, a los
cuales se enviará un correo directo presentando de manera formal a la cafetería Italian
Coffee para que asistan a la gran inauguración.
97
Adicionalmente, se promocionará la cafetería en los periódicos El Universo y El
Comercio; en las radios Fuego, Canela, Tropicana, y Sonorama; en los canales de
televisión ECUAVISA, GamaTv y Teleamazonas, con el fin de que informen en forma
de noticia la inauguración del negocio y disfruten, gratis, los diversos productos, pero
sobretodo, bebidas de café de la prestigiosa marca internacional.
Plan de Medios Internet
Se colocará un Banner durante el primer semestre de cada año.
Adicionalmente, la empresa tendrá su propia página Web, www.italiancoffee.com.ec
según información dada por la franquicia para que las personas conozcan los nuevos
productos que se irían añadiendo al primer menú cada dos o tres meses, de acuerdo a la
demanda, los servicios del local, sugerencias y quejas, regalos y diferentes
promociones.
Revistas Mediante convenios con operadoras turísticas, se puede promocionar la
cafetería en folletos y guías turísticas para atraer a los turistas extranjeros que conocen
la marca. También, se puede promocionar en las principales revistas de mayor
circulación en la ciudad.
- La Revista- El Universo (todos los domingos del año): 850.000 ejemplares por mes.
Medidas: 7.5 x 12 Costo mensual: $680
- Revista Vistazo (cada mes): 30.000 ejemplares mensuales
Medidas: 8.8 x 9.1 Costo mensual: $960
98
Mercadeo Directo Internet.- Mensajes a través de e-mails ofreciendo el servicio a los clientes de la base
de datos creada. Aerolíneas.- Folletines a los turistas que viajan a Quito, usando las
diferentes aerolíneas de la ciudad.
Medios de Comunicación
- Entrevistas o reportajes
- Reportajes para el diario Expreso, sección Emprendedores por primer año de negocios.
- Reportajes en ECUAVISA Internacional una vez al año.
- Enviar volantes a través de los estados de cuenta de los socios de la Tarjeta de Crédito
Dinners Club, ofreciendo descuentos especiales.
99
CAPÍTULO VI
ESTUDIO FINANCIERO
6.1 Estudio Económico
6.1.1 Inversión del Proyecto
Italian Coffee
Para poder realizar el estudio económico del proyecto, es necesario conocer el valor
total inicial que se requiere invertir para poder desarrollar el proyecto. Cabe recalcar
que la etapa de “Pre-operación” durará tres meses antes de la inauguración del proyecto.
El valor total de la inversión inicial del proyecto es de $164 612,60 compuesto en base a
los siguientes factores:
Activos fijos
Activos Diferidos
Capital de Trabajo.
TABLA N° 28 INVERSIÓN INICIAL DEL PROYECTO
DETALLE MONTO
Inversiones tangibles - Activos Fijos 53.302,04
Inversiones Intangibles - Activos Diferidos
48.876,00
Capital Trabajo 64.560,00
TOTAL 166.738,04
Realizado por: Andrés Andrade
100
6.1.2 ACTIVOS FIJOS
Los activos fijos tangibles son aquellos bienes muebles o inmuebles que son necesarios
para llevar a cabo el proceso de producción de un producto o servicio.
Los activos fijos del proyecto se encuentran conformados de la siguiente forma:
Equipos de oficina.
Equipos de cocina, servicio, barra y bodega.
Menaje de la cafetería.
Muebles y enseres de la cafetería.
Obra civil.
Otros activos.
Terreno
A continuación se encuentra detallado cada punto anterior junto con su valor, para que
al final se pueda obtener un valor final correspondiente al total de la inversión necesaria
en cuanto a los activos fijos del proyecto.
Tabla N° 29 EQUIPOS DE OFICINA
EQUIPOS DE OFICINA
CANTIDAD DETALLE VALOR
UNITARIO
VALOR
TOTAL
2 Computadora con impresora 700,00 1400,00
2 Cajas registradoras 109,00 218,00
2 Teléfonos 65,00 130,00
1 Impresora Cannon 333,00 333,00
TOTAL 2081,00
Elaborado por: Andrés Andrade
101
TABLA N° 30 MUEBLES Y ENSERES DE LA CAFETERÍA
Elaborado por: Andrés Andrade
TABLA N° 31 CRISTALERIA Y VAJILLA
CRISTALERÍA
CANTIDAD DETALLE
VALOR
UNITARIO
VALOR
TOTAL
5 Jarras 4,55 22,75
36 Copa para chocolate 0,99 35,64
36 Vaso alto 0,67 24,12
36 Vaso cafetero 0,45 16,20
36 Vaso pequeño (Old fashion) 0,40 14,40
20 Ceniceros 0,88 17,60
5 Hieleras 3,24 16,20
Subtotal 11,18 146,91
VAJILLA
CANTIDAD DETALLE
VALOR
UNITARIO
VALOR
TOTAL
100 Plato base 3,29 329,00
36 Plato para café 1,27 45,72
MUEBLES Y ENSERES DE LA CAFETERÍA
CANTIDAD DETALLE VALOR
UNITARIO VALOR TOTAL
1 Barra 890,00 890,00
5 Cuadros 40,00 200,00
1 Equipos de audio (amplificadores, micrófonos, varios) 1279,00 1279,00
1 Equipo de sonido y parlantes 980,00 980,00
2 Escritorio modular 160,00 320,00
2 Espejos de baño 20,00 40,00
6 Gigantografías 10,00 60,00
2 Lámparas grandes 29,45 58,90
10 Lámparas pequeñas 7,13 71,30
20 Azucareras 0,88 17,60
10 Charol antideslizantes rectangulares 3,98 39,80
20 Saleros 0,88 17,60
2 Mesas de apoyo 65,00 130,00
11 Mesas para 4 pax 60,00 660,00
32 Sillas 34,00 1088,00
7 Sillas para barra 55,00 385,00
9 Sillones 178,00 1602,00
TOTAL 3813,32 7839,20
102
36 Plato para expresso 0,92 33,12
36 Plato para té 0,92 33,12
36 Taza para café 1,77 63,72
36 Taza para expresso 1,19 42,84
200 Vasos plásticos café expreso 0,12 24,00
200 Vasos plásticos mocca 0,15 30,00
300 Vasos plásticos Té/milkshake 0,33 99,00
200 Cucharas plásticas 0,01 2,00
1000 Fundas plásticas 0,01 10,00
100 Envases para llevar postres 0,67 67,00
100 Envases para llevar bebidas 0,23 23,00
36 Taza para té 0,38 13,68
36 Cuchara de café 0,30 10,80
36 Cuchara para expreso 0,22 7,92
36 Cuchara para té 0,22 7,92
36 Cuchara para postre 0,33 11,88
36 Cuchillo grande 6,55 235,80
36 Tenedor grande 0,56 20,16
TOTAL 19,44 1110,68
Elaborado por: Andrés Andrade
TABLA N32° INSTALACIONES
ADECUACIÓN DE INSTALACIONES
DETALLE COSTO
Estructura 275,00
Recubrimientos 2678,00
Mamposteria 4455,00
Pisos 5678,00
Carpintería 6432,00
Recubrimientos 2019,00
Sanitarios 1178,00
Instalaciones Eléctricas
1050,00
Obras Exteriores 367,00
TOTAL 24132,00
Elaborado por: Andrés Andrade
103
TABLA N 32° MUEBLES Y ENSERES DE OFICINA
Elaborado por: Andrés Andrade
6.1.3 ACTIVOS DIFERIDOS
Tabla N° 34 Activos Diferidos
Inversiones Intangibles - Activos Diferidos MONTO
Licencia y otros Egresos 47842,00
Permisos y patentes 426,00
Gastos de Constitución 608,00
TOTAL 48876,00
Elaborado por: Andrés Andrade
Licencia y otros Egresos.- Comprenden los egresos previos a la apertura de la cafetería.
El pago de la licencia internacional (USD 35,000). Permisos y patentes USD 426,00 y
los Gastos de Constitución USD 608,00.
Tabla N° 35 Licencia y Otros Egresos
LICENCIA Y OTROS EGRESOS
Uniformes 537,00
Decoración 1800,00
Promoción de Introducción (1 mes) 4505,00
Alquiler y Garantía del local (3 meses) 4500,00
Pago de licencia por uso de marca 35000,00
Capacitación del personal 1500,00
TOTAL 47842
Muebles, enseres y demás equipos de Oficina
Detalle Cantidad Precio
Menú Borrador 1 10,00
Juego de escritorio con sillas y archivadores (Gerencia)
1 999,99
Juego de escritorio con sillas y archivadores (Contabilidad)
1 570,00
Televisión con DVD 1 1200,00
Sistema de audio 1 200,00
Extintor de fuego 1 80,00
Juego de sala 1 400,00
TOTAL 3459,99
104
Tabla N° 36 Uniformes
Uniformes
Cantidad Detalle Precio
Unitario Precio Total
18 Pantalón de tela 15,00 270,00
18 Camiseta 8,00 144,00
12 Delantal con logo de la marca 4,00 48,00
12 Sombrero 4,00 48,00
12 Moño (si es mujer) 1,00 12,00
12 Clip o bordado con nombre 1,25 15,00
TOTAL 537,00
Tabla N° 37Permisos y Patentes de Funcionamiento
PERMISOS Y PATENTES
Detalle Valor en USD
Inscripción del negocio al SRI
Permisos municipales
Patente municipal anual 115,00
Tasa de habilitación del establecimiento 45,00
Permisos del ministerio de salud
Permiso de funcionamiento anual 70,00
Certificado sanitario de los empleados 36,00
Pago anual al cuerpo de bomberos 40,00
Pago anual al ministerio de gobierno y policía 10,00
Registro a ministerio de turismo anual 95,00
Permiso SAYCE 15,00
TOTAL 426,00
Tabla N° 38Gastos de Constitución
GASTOS DE CONSTITUCION
PROCESOS COSTO APROXIMADO
Contratar un abogado 400,00
Publicación de prensa 100,00
Afiliación a las cámaras de turismo 75,00
Inscripción de escritura de constitución en registro mercantil 15,00
Inscripción de nombramientos en registro mercantil 15,00
TOTAL 608,00
105
6.2 Estado de resultados
6.2.1 RENTAS
- A partir del cuarto mes (luego de tres meses pre operativos).
6.2.2 GASTOS
- Se considerará los costos directos e indirectos.
- No se considerará la depreciación ni amortización de los activos fijos y diferidos.
- Se ha considerado el pago de capital más intereses del préstamo financiero.
- Se ha considerado el pago de utilidades e impuestos, a los trabajadores como al SRI.
Tomando en consideración estos aspectos se presenta el siguiente Estado de Resultados
anual para el negocio.
106
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
DETALLE 1 AÑO 2 AÑOS 3 AÑOS 4 AÑOS 5 AÑOS 6 AÑOS 7 AÑOS 8 AÑOS 9 AÑOS 10 AÑOS
Ventas operacionales
468.888,29
476.015,39
483.250,83
490.596,24
398.442,64
404.498,97
410.647,35
390.833,62
396.774,29
402.805,26
(-) Costo de ventas
249.782,99
254.643,38
258.903,10
142.623,19
120.165,12
122.452,99
124.802,14
120.659,25
123.038,20
125.484,00
(=) Utilidad bruta en ventas
219.105,30 221.372,01 224.347,73 347.973,05 278.277,52 282.045,99 285.845,22 270.174,37 273.736,09 277.321,26
(-) Gastos de administración
94.498,81
95.350,73
96.223,74
97.140,32
98.102,63
99.112,96
100.173,71
101.287,39
102.456,65
103.684,25
(-) Gastos de ventas
37.251,20
43.857,97
44.227,37
44.594,54
40.090,45
40.395,57
40.702,84
39.813,76
40.113,61
40.415,05
(=) Utilidad operacional
87.355,30
82.163,31
83.896,62 206.238,19 140.084,44 142.537,45 144.968,67 129.073,22 131.165,83 133.221,97
(-) Gastos finaniceros
27.272,73
36.363,64
36.363,64
-
-
-
-
-
-
-
(-) Utilidad antes de
participaciones e impuestos
60.082,57
45.799,67
47.532,98
206.238,19
140.084,44
142.537,45
144.968,67
129.073,22
131.165,83
133.221,97
(-) 15% Participación de
trabajadores
9.012,39
6.869,95
7.129,95
30.935,73
21.012,67
21.380,62
21.745,30
19.360,98
19.674,87
19.983,30
(=) Utilidad antes de
impuestos
51.070,18
38.929,72
40.403,04 175.302,46 119.071,77 121.156,84 123.223,37 109.712,23 111.490,95 113.238,67
(-) 22% Impuesto a la renta
11.235,44
8.564,54
8.888,67
38.566,54
26.195,79
26.654,50
27.109,14
24.136,69
24.528,01
24.912,51
(=) Utilidad neta del Ejercicio
39.834,74
30.365,18
31.514,37 136.735,92
92.875,98
94.502,33
96.114,23
85.575,54
86.962,94
88.326,17
107
6.3 FINANCIAMIENTO
Del total de la Inversión del proyecto, se solicitará un Crédito Bancario por USD
100000,00 a 3 años plazo, con pagos mensuales, y 3 meses de gracia (instalación del
negocio), con una tasa de interés del 12% anual, aplicando un sistema de amortización
constante.
DETALLE VALOR %
INVERSION 164.867,04 100,00
CAPITAL AJENO 100000,00 61
CAPITAL PROPIO 66.738,04 39
5.3.1 TABLA DE AMORTIZACIÓN
MONTO 100000
TASA DE INTERÉS ANUAL 12%
PERÍODOS 36
PERÍODO DE GRACIA 3
AMORTIZACIÓN Constante
PERIODO SALDO INTERES PRINCIPAL CUOTA
1
100.000,00 3.000,00 3.000,00
2
90.909,09 3.000,00 9.090,91
12.090,91
3
81.818,18 2.727,27 9.090,91 11.818,18
4
72.727,27 2.454,55 9.090,91 11.545,45
5
63.636,36 2.181,82 9.090,91 11.272,73
6
54.545,45 1.909,09 9.090,91 11.000,00
7
45.454,55 1.636,36 9.090,91 10.727,27
8
36.363,64 1.363,64 9.090,91 10.454,55
9
27.272,73 1.090,91 9.090,91 10.181,82
10
18.181,82 818,18 9.090,91 9.909,09
11
9.090,91 545,45 9.090,91 9.636,36
12 0,00 272,73 9.090,91 9.363,64
108
6.4 Ingresos
6.4.1 Consumo promedio por persona
Para determinar el consumo promedio por persona de los productos del negocio, he
basado mi investigación en tesis anteriores de negocios similares para poder determinar
los dos grupos que presento a continuación y sus porcentajes de consumo.
Alimentos, lo conforman los “Bocadillos de Sal” con el 37% del total de consumo, y
con el 63% los “Sándwiches”. En cuanto a Bebidas el 100% de los clientes consumirán
“Cafés calientes” y “Cafés fríos” datos obtenidos de la investigación de mercado, y el
22% los “Cafés gourmet”, por lo expuesto en el cuadro descrito a continuación se
concluye que el consumo promedio será de 4,50 USD
TABLA N40° CONSUMO PROMEDIO POR PERSONA
Elaborado por: Andrés Andrade
Elaborado por: Andrés Andrade
CONSUMO PORMEDIO
Portafolio de Productos % Part. en Consumo
Consumo Promedio
por Persona por Producto
Consumo por Persona
Ponderado
Sandwich 37 1,8 0,67
Bocaditos de Sal 63 0,73 0,46
Cafés calientes 100 1,76 1,76
Cafés Frios 100 1,05 1,05
Cafés gourmet 22 2,55 0,56
CONSUMO PORMEDIO TOTAL 4,50
109
6.4.2 Ingresos Proyectados
TABLA N41° Ingresos Anuales Proyectados
INGRESOS ANUALES PROYECTADOS
Ciclos de Vida Períodos (en
meses) %
Proyectado Clientes por mes
Consumo Promedio
por persona
Ventas proyectadas
anuales
Instalación del negocio 1-3 0 0
Apertura
1 AÑO
69%
8683 4,50 351423,96
2 AÑOS 8815 4,50 475687,47
3 AÑOS 8949 4,50 482917,92
4 AÑOS 9085 4,50 490258,27
Inicio de la Etapa de Madurez
5 AÑOS
80
7379 4,50 398168,16
6 AÑOS 7491 4,50 404220,32
7 AÑOS 7605 4,50 410364,46
Etapa de Madurez
8 AÑOS
75
7238 4,50 390564,38
9 AÑOS 7348 4,50 396500,96
10 AÑOS 7459 4,50 402527,77
Elaborado por: Andrés Andrade
6.5 Costos Directos
6.5.1 Proyección de Costos por Persona
El costo por consumo individual, se obtiene al aplicar el porcentaje de costo a cada
grupo de producto al consumo por persona ponderado:
110
Tabla N42° Costo Promedio por Persona
COSTO PORMEDIO
Portafolio de Productos Consumo por
Persona Ponderado %COSTO
Costo por Persona
Ponderado
Sandwich 0,67 45 0,30
Bocaditos de Sal 0,46 40 0,18
Cafés calientes 1,76 45 0,792
Cafés Frios 1,05 45 0,4725
Cafés gourmet 0,56 60 0,34
COSTO PORMEDIO TOTAL 2,08
Elaborado por: Andrés Andrade
Si relacionamos el Costo Promedio por Persona ($2,08) frente al Consumo Promedio
por persona ($4.50) representa del 42,4%.
6.5.2 Materia Prima
Tabla N43° MATERIAS PRIMAS
DETERMINACION DE COSTO DE MATERIAS PRIMAS
DETALLE 1 AÑO 2 AÑOS 3 AÑOS 4 AÑOS 5 AÑOS 6 AÑOS 7 AÑOS 8 AÑOS 9 AÑOS 10 AÑOS
Volumen 104.197,40 105.781,20 107.389,07 109.021,39 88.542,81 89.888,66 91.254,97 86.851,92 88.172,06 89.512,28
Costo por kilogramo MP
2,08 2,08 2,08 2,08 2,08 2,08 2,08 2,08 2,08 2,08
COSTO TOTAL MP
217.226,57 220.528,41 223.880,44 227.283,43 184.590,51 187.396,28 190.244,71 181.065,40 183.817,59 186.611,62
DETERMINACION DE COSTO DE EMBALAJE
DETALLE 1 AÑO 2 AÑOS 3 AÑOS 4 AÑOS 5 AÑOS 6 AÑOS 7 AÑOS 8 AÑOS 9 AÑOS 10 AÑOS
Volumen de producciòn
104.197,40 105.781,20 107.389,07 109.021,39 88.542,81 89.888,66 91.254,97 86.851,92 88.172,06 89.512,28
Costo por kilogramo
0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11
COSTO TOTAL DE EMBALAJE
11.461,71 11.635,93 11.812,80 11.992,35 9.739,71 9.887,75 10.038,05 9.553,71 9.698,93 9.846,35
Elaborado por: Andrés Andrade
111
6.5.3 Mano de Obra Directa
Tabla N45° Análisis Salarial
ANALISIS SALARIAL
DETALLE No.
EMPLE
ADOS
SUELDO
BASICO
DECIMO
TERCER
O
DECIMO
CUARTO IESS
FONDOS
DE
RESERVA
VACACI
ONES
VALOR
TOTAL
AÑO1
VALOR
TOTAL
AÑO 2
Sueldos y
Salarios -
Producciòn
11.242,00
11.914,50
Mano de obra
directa
8.995,72
9.505,72
Obreros 12
340,00
28,33
340,00
41,31
28,33
14,17
8.995,72
9.505,72
Sueldos y
Salarios -
Administració
n
2.246,28
2.408,78
Gerente
General 1
800,00
66,67
340,00
97,20
66,67
33,33
1.303,87
1.403,87
Contador 1
500,00
41,67
340,00
60,75
41,67
20,83
942,42
1.004,92
TOTAL SUELDOS Y SALARIOS
13.488,29
14.323,29
Fuente: MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES Elaborado por: Andrés Andrade
La Nómina incluye el Ingreso anual más los beneficios sociales, y se los proyecta desde
el primer mes (6 ayudantes, 1 Gerente y un contador).
6.5.3Regalías
Italian Coffe, conforme a las consideraciones específicas para este proyecto nuevo en el
Distrito Metropolitano de Quito percibirá el 5% sobre las ventas mensuales por
utilización de marca, adicional al pago de los 35, 000 USD, como valor inicial por la
licencia.
112
Tabla N° 46 Regalías
DETERMINACION DE GASTOS DE VENTAS
DETALLE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
Regalías 17.571,20 23.784,37 24.145,90 24.512,91 19.908,41 20.211,02 20.518,22 19.528,22 19.825,05 20.126,39
publicidad 19.680,00 20.073,60 20.081,47 20.081,63 20.182,04 20.184,55 20.184,61 20.285,54 20.288,57 20.288,66
Total gasto
de ventas 37.251,20 43.857,97 44.227,37 44.594,54 40.090,45 40.395,57 40.702,84 39.813,76 40.113,61 40.415,05
Elaborado por: Andrés Andrade
6.6 Costos Indirectos
6.6.1 Gastos de Administración
Tabla N°47 Gastos Administrativos
DETERMINACIÒN DE GASTOS DE ADMINISTRACION
DETALLE 1 AÑO 2 AÑOS 3 AÑOS 4 AÑOS 5 AÑOS 6 AÑOS 7 AÑOS 8 AÑOS 9 AÑOS 10 AÑOS
Sueldos y salarios
65.760,00
65.760,00
65.760,00
65.760,00
65.760,00
65.760,00
65.760,00
65.760,00
65.760,00
65.760,00
Utiles de oficina 330,00
346,47
363,76
381,91
400,96
420,97
441,98
464,03
487,19
511,50
Arriendo
2.100,00
2.204,79
2.314,81
2.430,32
2.551,59
2.678,92
2.812,59
2.952,94
3.100,29
3.255,00
Limpieza de oficinas
200,00
209,98
220,46
231,46
243,01
255,13
267,87
281,23
295,27
310,00
Luz, agua, teléfono
12.000,00
12.598,80
13.227,48
13.887,53
14.580,52
15.308,09
16.071,96
16.873,95
17.715,96
18.599,99
Permisos y patentes costo anual
700,00
734,93
771,60
810,11
850,53
892,97
937,53
984,31
1.033,43
1.085,00
Trámites (anual)
900,00
965,91
1.014,11
1.064,71
1.117,84
1.173,62
1.232,18
1.293,67
1.358,22
1.426,00
Servicios de
Internet
87,00
91,34
95,90
100,68
105,71
110,98
116,52
122,34
128,44
134,85
Subtotal
82.077,00
82.912,22
83.768,11
84.666,72
85.610,16
86.600,68
87.640,64
88.732,48
89.878,81
91.082,33
Imprevistos
1.641,54
1.658,24
1.675,36
1.693,33
1.712,20
1.732,01
1.752,81
1.774,65
1.797,58
1.821,65
Gasto depreciación
1.005,07
1.005,07
1.005,07
1.005,07
1.005,07
1.005,07
1.005,07
1.005,07
1.005,07
1.005,07
Gastos
amortizaciòn
9.775,20
9.775,20
9.775,20
9.775,20
9.775,20
9.775,20
9.775,20
9.775,20
9.775,20
9.775,20
Total gastos
administrativos
94.498,81
95.350,73
96.223,74
97.140,32
98.102,63
99.112,96
100.173,71
101.287,39
102.456,65
103.684,25
Elaborado por: Andrés Andrade
113
6.6.2 Resumen de Costos y Gastos
Tabla N48° Resumen Costos y Gastos de Producción
RESUMEN DE COSTOS Y GASTOS
DETALLE 1 AÑO 2 AÑOS 3 AÑOS 4 AÑOS 5 AÑOS 6 AÑOS 7 AÑOS 8 AÑOS 9 AÑOS 10 AÑOS
Costos y gastos de
producción 249.782,99 254.643,3 258.903,10 142.623,1 120.165,6 122.452,99 124.802,14 120.659,25 123.038,20 125.484,00
Gastos de
administración 94.498,81 95.350,73 96.223,74 97.140,32 98.102,63 99.112,96 100.173,71 101.287,39 102.456,65 103.684,25
Gastos de ventas 37.251,20 43.857,97 44.227,37 44.594,54 40.090,45 40.395,57 40.702,84 39.813,76 40.113,61 40.415,05
Gastos financieros 27.272,73 36.363,64 36.363,64
TOTAL COSTOS
Y GASTOS 408.805,72 430.215,7 435.717,84 284.358 258.358,2 261.961,52 265.678,69 261.760,40 265.608,46 269.583,29
Elaborado por: Andrés Andrade
6.7 Evaluación Del Proyecto
6.7.1 Flujo de Caja
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
DETALLE PREOPERACIONAL
1 AÑO 2 AÑOS 3 AÑOS 4 AÑOS 5 AÑOS 6 AÑOS 7 AÑOS 8 AÑOS 9 AÑOS 10 AÑOS
Utlidad Neta
39.834,74 30.365,1 31.514,3 136.735,92 92.875,9
8 94.502,33
96.114,23
85.575,54 86.962,94 88.326,17
(-) Inversiones -
166.738,04 - - - -3.338,59 - - -3.338,59 - - -3.338,59
(+) Depreciaciones
5.609,57 5.609,57 5.609,57 5.609,57 5.609,57 5.609,57 5.609,57 5.609,57 5.609,57 5.609,57
(+) Amortizaciones
9.775,20 9.775,20 9.775,20 9.775,20 9.775,20 9.775,20 9.775,20 9.775,20 9.775,20 9.775,20
(+) Crédito 100.000,00 - - - - - - - - - -
(-) Pago de deuda
-27.272,73 -36.363,6 -36.363,6 -
(+) Recuperación de Capital de
Trabajo
(+) Recuperación
de Activos Fijos
Flujo de Caja Neto
-66.738,04 27.946,7 9.386,3 10.535 148.782 108.260,
76 109.887,11
108.160,41
100.960,32 102.347,72 100.372,35
Elaborado por: Andrés Andrade
Cada tres años se renovarán los equipos de computación y cristalería de la cafetería.
114
6.7.2 Costo de Oportunidad
Tabla N49° Costo de Oportunidad
CALCULO DE COSTO DE OPORTUNIDAD
% Aporte Accionistas 40%
%TPR 4,53%
% Aporte Recursos Ajenos 60%
% TAR 12%
(1-T) 66,30%
TLR 8,95%
COSTO DE OPORTUNIDAD = (%RP*%TPR)+(%RA*%TAR*(1-
T))+TLR
COSTO DE OPORTUNIDAD = 15,53%
Elaborado por: Andrés Andrade
6.8 Índices Financieros
Tabla N° 50 Cálculo del VAN
CALCULO DEL VAN
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
DETALLE
PREOPE
RATIVO 1 AÑO 2 AÑOS 3 AÑOS 4 AÑOS 5 AÑOS 6 AÑOS 7 AÑOS 8 AÑOS 9 AÑOS 10 AÑOS
Flujos de Caja
Netos
Generados
-66.738,04
27.946,79
9.386,32
10.535,51
148.782,10
108.260,76
109.887,11
108.160,41
100.960,32
102.347,72
100.372,35
FSA 1,00
0,87
0,75
0,65
0,56
0,49
0,42
0,36
0,31
0,27
0,24
Flujos de Caja
Netos
Generados
Actualizados
-66.738,04
24.189,08
7.031,86
6.831,53
83.502,72
52.590,64
46.203,16
39.362,32
31.801,72
27.903,94
23.685,85
VAN
276.364,7
Elaborado por: Andrés Andrade
Tomando como referencia el Costo de Oportunidad calculado anteriormente del
15,56%, procedemos a determinar el VAN para los 10 años proyectados obteniendo
como resultado un VAN de USD 276.364,70
Cálculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR)
TIR calculada sobre la inversión es del 63%, valor que comparado con la tasa de descuento
(15,56%), indica que el negocio es rentable.
CALCULO DEL TIR 63%
115
6.8.1 Período de Recuperación
Tabla N°51 Período de Recuperación
PERÍODO DE RECUPERACIÓN
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
DETALLE PREOPERATIVO
1 AÑO 2 AÑOS 3 AÑOS 4 AÑOS 5 AÑOS 6 AÑOS 7 AÑOS 8 AÑOS 9 AÑOS 10 AÑOS
Flujos de Caja Netos Generados
-66.738,04
27.946,79 9.386,32 10.535,5
1 148782,10 108.260,76 109.887,11 108.160,41 100.960,32 102.347,72 100.372,35
FSA 1,00 0,87 0,75 0,65 0,56 0,49 0,42 0,36 0,31 0,27 0,24
Flujos de Caja Netos Generados
Actualizados
-66.738,04
24.189,08 7.031,86 6.831,53 83.502,72 52.590,64 46.203,16 39.362,32 31.801,72 27.903,94 23.685,85
FLUJOS ACUMULAD
OS
-66.738,04
-42.548,96 -
35.517,09
-28.685,5
7 54.817,15 107.407,80 153.610,95 192.973,27 224.774,99 252.678,93 276.364,78
Elaborado por: Andrés Andrade
El Capital invertido en la instalación y adecuación de Italian Coffe en la ciudad de
Quito, sector Cumbayá será recuperado a partir del cuarto año de funcionamiento de la
franquicia.
116
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 CONCLUSIONES
A través del estudio realizado nos damos cuenta que la ciudad de Quito, sector
Cumbayá se necesita una nueva Cafetería con las características propias que
ofrece Italian Coffee, el estudio de mercado reveló que de un universo de 77
personas encuestadas, el 100% desea conocer y disfrutar de una franquicia
Internacional.
La ubicación del local en la zona de la la Universidad San Francisco de Quito,
sector Cumbayá, actual eje de circulación peatonal estudiantil y población
quiteña en general favorece la viabilidad del emprendimiento, sin embargo, se
debe considerar la posibilidad de implantar el proyecto en un lugar que
financieramente no requiera un gasto de arrendamiento tan elevado, así como
que brinde facilidades de acceso y seguridad sin descuidar el factor importante
de encontrarse cercano a los grupos y actividades de interés.
Sobre el precio del producto y su comercialización no se detectan probables
problemas, por lo que, desde el punto de vista del mercado, el proyecto se
presenta viable, sin embargo desde el punto de vista estratégico la
administración del proyecto no puede descuidar aspectos relevantes de riesgo
como el fortalecimiento de la línea innovadora del producto.
Desde el punto de vista técnico – operativo, la maquinaria a ser utilizada es de
fácil acceso en el mercado, ya que actualmente existen proveedores de calidad
con precios razonables, que adicionalmente brindan el servicio de
mantenimiento de la maquinaria. En referencia a los insumos necesarios para el
117
proceso de producción tampoco existe ningún problema ya que los proveedores
elegidos cuentan con características de calidad, seriedad y puntualidad en el
cumplimiento de las entregas y abastecimiento de los insumos.
El proceso a realizar es de relativa facilidad ya que no presenta tareas
complicadas que puedan en algún momento retrasar al proceso productivo. Sin
embargo, se debe considerar la capacidad física instalada en cuanto a la cantidad
de mesas y a la permanencia de los consumidores en el local, ya que en horas
pico, la rapidez en la entrega del servicio se puede ver afectada. La estructura
organizacional de la empresa es básicamente horizontal, lo que la hace flexible y
adaptable a cualquier cambio en el futuro, tanto para crecimiento del negocio
como para ampliación de líneas de productos.
Los requisitos legales necesarios para la apertura de la empresa como una
Sociedad Anónima no requieren de mayor trámite y serán realizados por un
abogado calificado. Por todas estas razones es técnicamente viable la creación de
la empresa.
Con los datos del estudio de mercado y el estudio técnico se pudo elaborar los
presupuestos necesarios para poder evaluar la factibilidad económica del
proyecto. Tanto los métodos de evaluación que toman en cuenta el valor del
dinero a través del tiempo como son el Valor Actual Neto y la Tasa Interna de
Retorno como los métodos contables que no toman en cuenta el valor del dinero
a través del tiempo, permitieron determinar que el proyecto no es factible
financieramente en ninguno de los escenarios previstos en el estudio del
mercado a través del análisis de riesgo y sensibilidad.
El VAN fue calculado con los flujos operacionales y con una tasa de descuento
de (15.56%) determinando un VAN de USD 276364,78 , con un TIR de 63% con
118
recuperación del capital invertido al cuarto año de operación; lo que refleja que
el proyecto es factible.
Si la primera cafetería tiene el éxito esperado, la marca podrá expandirse hacia
otros puntos de la ciudad, incluso hacia otras ciudades del país, haciendo
acuerdos comerciales con otros empresarios para beneficio tanto de los
accionistas internacionales como de los inversores locales, además del beneficio
social que obtendrían los pequeños productores de café arábigo, vía donaciones
a proyectos de carácter social.
7.2 RECOMENDACIONES
Se debe convencer a los potenciales clientes de la calidad única, tanto en los
productos como en los servicios de la marca Italian Coffe, realizando encuestas
de satisfacción, consulta de quejas y demás medios investigativos que conllevan
a un mejoramiento continuó en estos tópicos a la administración de la cafetería
local, con tal de crear fidelidad en los clientes locales.
Para un eficiente manejo de la marca, se debe mantener la misma calidez en el
servicio personalizado hacia los clientes, innovando nuevos productos y
servicios cada temporada en beneficio de los consumidores, realizando
promociones y enfatizando en la calidad única de los diversos productos que
expende la marca en nuestra ciudad.
La administración de la empresa debe garantizar la disponibilidad de maquinaria
e insumos de calidad por medio de procesos constantes de cotización y estudio
de las alternativas existentes y de las que se vayan incorporando en el mercado.
119
Se deben establecer procesos de apoyo con maquinaria backup que garanticen la
operatividad continua del negocio.
Ladministración debe implementar actividades o metodologías de manejo del
cliente en espera para que en horas pico se garantice la rapidez en la entrega del
servicio de los clientes en el local y se procure que en caso de abarrotamiento
del local no se pierda clientes. Dado a que la estructura organizacional de la
empresa es plana, se debe procurar la capacitación horizontal del personal para
fomentar la formación profesional de las personas y así apalancar el proceso
productivo.
Ajustar los salarios a los niveles de salario mínimo vigente, manteniendo los
beneficios previstos en el análisis, a fin de que se mantengan niveles de
motivación del personal.
Si se desea llevar el proyecto a la práctica es necesario realizar con anticipación
es registro de la marca Italian Coffee en el IEPI.
120
BIBLIOGRAFÍA
CORPORACION FINANCIERA NACIONAL, Diseño y Evaluación de Proyectos de
Inversión.
Baca Urbina, G. Evaluación de Proyectos, México, Mc. Graw Hill. Cuarta Edición,
Cámara de la pequeña industria del Guayas, Centro de Desarrollo de Franquicias,
http://www.capig.org.ec/otrosServicios/centroDesarrolloFranquicias.html.
Código Tributario, Corporación de Estudios y Publicaciones, 2012
Flor García, G. (2006). Guía de Franquicias. Quito – Ecuador, Primera Edición.
HARVERY A. LAVINE, Gerencia Práctica de Proyectos, México DF, 2008.
HOWARD BEHAR, No es por el café, Empresa Activa, España, 2010
INEC, Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos.
NASSIR SAPAG CHAIN y RENALDO SAPAG CHAIN, Preparación y evaluación de
proyectos, 2da edición, Mc Graw Hill, Colombia, 2009.
PHILIP KOTLER, Marketing 3.0, Wiley, México, 2010.
Superintendencia de Compañías del Ecuador
INTERNET:
http://www.vistazo.com/impresa/dinero/imprimir.php?Vistazo.com&id=2928
121
http://www.eumed.net/librosGratis/2009a/478/ORIGEN%20Y%20ANTECEDENTES
%20HISTORICOS%20DE%20LA%20FRANQUICIA.htm
http://www.ekosnegocios.com/negocios/m/verArticulo.aspx?idart=2119&c=1
Intendencia General de Policía de Pichincha, “Actividades y servicios que presta”, en:
http://www.mingobierno.gov.ec/intendencia.html
Ilustre Municipio de Quito, Trami fácil Quito,!tu empresa ya!, en:
http://www.quito.gov.ec/index.php?option=com_content&task=view&id=95
http://www.eumed.net/librosGatis/2009a/478/ORIGEN%20Y%20ANTECEDENTES%
20HISTORICOS%20DE%20LA%20FRANQUICIA.htm
WWW.ITALIANCOFFEE.COM
122
ANEXOS
MODELO DE ENCUESTA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Con la presente encuesta, se recolecta información para conocer la factibilidad de
instalar la franquicia “Italian Coffee”. Por favor conteste con sinceridad las preguntas.
1. Seleccione su género:
M. ○ F. ○ 2. Edad:……. 3. ¿Usted consume café?: (Si lo hace pase a la siguiente pregunta)
Sí○ No○ 4. ¿Cuál es el café que usted consume?:
Instantáneo○ De cafetera○ Gourmet○ 5. ¿Cuál es su lugar de preferencia para consumir café?:
En su hogar ○ E una cafetería/restaurante ○ En su lugar de trabajo ○ En su
centro de estudios ○ En casa de parientes o amigos ○ 6. ¿Cuál es su cafetería favorita?: ………………………………………………………………………………………… 7. ¿Con cuanta frecuencia visita al mes una cafetería?:
1 vez ○ 2 – 4 veces ○ 5 – 7 veces ○ 8 – 10 veces ○ Más de 10 veces ○ 8. ¿cuánto está dispuesto a pagar dentro de una cafetería?:
Menos de 1$ ○ Entre 1 – 3$ ○ Entre 4 – 6$ ○ Entre 7 – 9$ ○ Más de 10$ ○
9. ¿Conoce la marca Italian Coffee?: (Si su respuesta es afirmativa pase a la siguiente pregunta, si su respuesta es negativa pase a la pregunta N12)
Sí ○ No ○ 10. ¿Cuál es su conocimiento respecto a la calidad de los productos Italian Coffee?:
Son muy buenos ○ Son buenos ○Son regulares ○ Son malos ○ No sabe ○ 11. ¿Estaría de acuerdo con la presencia de la cadena Italian Coffe en la ciudad de Quito, sector Cumbayá?:
Sí○ No ○ 12. ¿Le parecería viable que una cafetería internacional se implementará en la ciudad de Quito, sector Cumbayá?:
Si ○ No ○ 13. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por los productos de la marca Italian Coffee?:
0 – 2.49$ ○ 2.50 – 4.99$ ○ 5 – 7.49$ ○ 7.50 – 9.99$ ○ Más de 10$ ○ 23.
14. ¿Cuál es su preferencia para el funcionamiento del local?:
Restaurante propio ○ Centro comercial ○
Gracias por su Colaboración
RESULTADOS DE LA ENCUESTA
PREGUNTA 1
El 54% de la población encuestada es de género femenino, mientras que el 46% es de
género masculino.
PREGUNTA 2
El 32% de la población encuestada se encuentra entre los 20 y 30 años de edad, seguida
de aquellas personas entre los 41-50 con el 30%, los de 31-40 años con el 24% y
finalmente las personas comprendidas entre los 51-65 años con el 14%.
65%
35%
Género
M F
34%
19%
22%
25%
EDAD
20-30
31-40
41-50
51-65
PREGUNTA 3
El 89% de las personas encuestadas consumen café, el 11% afirman no consumirlo, a
partir de este resultado, la población que continuó con las preguntas se convierte en el
89%.
PREGUNTA 4
El 55% de la población encuestada acostumbra a consumir café de cafetería, el 27%
café gourmet y el 18% café instantáneo.
82%
18%
Ud consume Café
SI
NO
18%
55%
27%
¿Cuál es el café que ud consume?
Instantáneo
De Cafetera
Gourmet
PREGUNTA 5
EL 40% de las personas encuestadas prefiere consumir café en una cafetería o
restaurante, el 24% lo hace en centros de estudio y el 12% lo hace en el trabajo, hogar o
en la casa de familiares o amigos.
PREGUNTA 6
15%
47%8%
14%
16%
¿Cuál es su lugar de preferencia para consumir café?
hogar
cafeteria/restaurante
trabajo
centro de estudios
casa de familiares oamigos
40%
17%
29%
14%
¿Cuál es su cafetería favorita?
Juan Valdez
El Español
Sweet And Coffe
McCafé
PREGUNTA 7
De las personas encuestadas el 43% asisten a una cafetería de 2-4 veces por mes, el
31% de 5-7 veces por mes, el 17% de 8-10 veces, el 5% más de 10 veces y el 4% asiste
una sola vez al mes.
PREGUNTA 8
El 57% de las personas encuestadas estaría dispuesto a gastar entre 4-6 dólares por un
café, el 19% entre 7-9, el 17% entre 2-3 dólares y el 7% más de 10dólares.
4%
43%
31%
17%
5%
¿Con cuánta frecuencia visita al mes una cafetería?
1 vez
2-4 veces
5-7 veces
8-10 veces
mas de 10 veces
17%
57%
19%
7%
¿Cuánto estaría dispuesto a pagar dentro de una
cafetería?
Menos de 1
Entre 2-3
Entre 4-6
Entre 7-9
Más de 10
PREGUNTA 9
El 51% de las personas encuestadas conoce la marca Italian Coffee, mientras que el
49% desconoce de la existencia de la marca.
PREGUNTA 10
El 49% de las personas encuestadas afirma que no conoce sobre la calidad de los
productos de Italian Coffee , el 27% dice que son Muy Buenos y el 24% Buenos.
51%
49%
¿Conoce la marca "Italian Coffee"?
SI
NO
27%
24%
49%
¿Cuál es su conocimiento respecto a la calidad de los
porductos de Italian Coffee?
Muy buenos
Buenos
Regulares
Malos
No sabe
PREGUNTA 11
El 100% de las personas encuestadas estaría de acuerdo con la presencia de Italian
Coffee en Quito.
PREGUNTA 12
El 100% de las personas encuestadas estaría de acuerdo con la implementación de una
franquicia internacional en Quito.
100%
0%
¿Estaría de Acuerdo con la presencia de Italian Coffee
en Quito?
SI
NO
100%
0%
¿Le parecería viable que una nueva franquicia internacional se
implementara en Quito?
SI
NO
PREGUNTA 13
El 56% de las personas encuestadas estaría dispuesto a pagar entre 2,50-4,99 por los
productos de Italian Coffee, el 25% entre 5-7,49, el 13% entre 7,50-9,99 y el 6% más de
10 dólares.
PREGUNTA 14
El 59% de las personas encuestadas preferirían que esta nueva franquicia tenga su local
propio, el 41% prefiere que funcione dentro de un centro comercial.
0%
56%25%
13%6%
Cuanto estaría dispuesto a pagar por los productos de la
marca Italian Coffee0-2,49
2,50-4,99
5-7,49
7,50-9,99
Mas de 10
59%
41%
Cual es el lugar de su preferencia para el funcionamiento de esta
franquicia?
Restaurante Propio
Centro Comercial