universidad tecnolÓgica equinoccial facultad...

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN

Trabajo de grado para la obtención del título de:

Licenciado en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional

Sistematización de Comunicación Mediante el Diseño de un

Plan Estratégico de Comunicación en el Área Interna para la

Integración e Identificación del Personal de la Empresa.

Estudio del Caso: Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro

Norte S.A.

Autor:

Andrea Estefanía Naranjo Poveda

Director:

Lcdo. Darío Ramos Grijalva, Msc

Abril, 2015

Quito-Ecuador

Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor.

Andrea Estefanía Naranjo Poveda

Cédula de Identidad: 180325197-2

Mi eterna gratitud a mi Señor y la Virgen María.

Un Dios le pague a Darío, mi maestro, tutor y amigo; gracias a su alto grado de

conocimiento y gran paciencia, he logrado el cumplimiento del presente

documento

Mi eterno agradecimiento a la Empresa Eléctrica Ambato S.A. por su apertura en

el desarrollo de mi tesis y a Carminia, mi gran referente de profesionalismo y

aprendizaje.

De igual manera, muchas gracias a cada uno de mis maestros: Mario, Diego,

Karina, María José, Wilson, quienes me brindaron su importante apoyo en este

proceso.

Al equipo de excelentes profesionales de 3 PUNTO CERO, gracias por su

comprensión, y su apoyo diario; pues más que compañeros de labores, se

convirtieron en mis grandes amigos.

Mi dedicatoria:

Para aquella mujer que me dio la vida, quien sin su fortaleza y dedicación, no

estaría por cumplir mi sueño.

Al hombre, quien me brindó su apoyo y amor incondicional, el padre que nunca

dijo no y estuvo conmigo en toda ocasión.

Para mi razón de vida, mi inspiración y mi ejemplo espiritual, mi hermano.

Para mi segunda madre y uno de mis más grandes pilares.

Para ti, amor, amigo, complemento y familia.

Esto es para ustedes, mis más grandes bendiciones.

TABLA DE CONTENIDOS - GENERAL

1 INTRODUCCIÓN. ........................................................................................... 1

1.1 Línea de investigación carrera Relaciones Públicas y Comunicación

Organizacional. .................................................................................................. 2

1.2 Sublínea de investigación carrera Relaciones Públicas y Comunicación

Organizacional. .................................................................................................. 2

1.3 Tema de investigación carrera Relaciones Públicas y Comunicación

Organizacional. .................................................................................................. 2

1.4 Título de tesis. ......................................................................................... 2

1.5 Planteamiento del problema. ................................................................... 2

1.6 Justificación. ............................................................................................ 3

1.7 Idea a defender. ....................................................................................... 4

1.8 Variables. ................................................................................................. 4

1.8.1 Variable dependiente. ......................................................................... 4

1.8.2 Variable independiente. ...................................................................... 4

1.9 Objetivos. ................................................................................................. 4

1.9.1 Objetivo General. ................................................................................ 4

1.9.2 Objetivos Específicos. ........................................................................ 5

CAPÍTULO I: MARCO CONTEXTUAL. .................................................................. 6

2.1 Marco legal. ............................................................................................. 6

2.1.1 Proyecto de Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica. . 6

2.1.1.1 Ministerio de Electricidad y Energía Renovable - MEER. ............. 6

2.1.1.2 Agencia de Regulación y Control de Electricidad - ARCONEL. .... 7

2.1.1.3 Operador Nacional de Electricidad - ONE. ................................... 7

2.1.1.4 Institutos especializados. ............................................................. 7

2.1.1.4.1 Empresas públicas y de economías mixtas. ............................ 7

2.1.1.4.2 Empresas privadas y de economía popular y solidaria............ 7

2.1.2 Ley Orgánica de Empresas Públicas - LOEP...................................... 8

2.1.2.1 Definición de empresas públicas. ................................................. 8

2.1.2.2 Objetivos LOEP............................................................................ 9

2.1.2.3 Gestión del talento humano de las empresas públicas. .............. 10

2.1.2.3.1 Definiciones relacionadas a la gestión de talento humano. ... 10

2.1.3 Ley de Régimen del Sector Eléctrico. ............................................... 12

2.1.3.1 Estructura del Sector Eléctrico Nacional..................................... 12

2.1.3.1.1 Consejo Nacional de Electricidad - CONELEC...................... 12

2.1.4 Ley de Defensa del Consumidor. ...................................................... 13

2.1.4.1 Definiciones. .............................................................................. 13

2.1.4.2 Derechos de los consumidores. ................................................. 15

2.1.4.3 Regulación de la publicidad y su contenido. ............................... 15

2.1.5 Contrato Colectivo. ........................................................................... 16

2.2 Marco Económico. ................................................................................. 17

2.2.1 Accionistas. ...................................................................................... 17

2.2.2 Junta directiva. ................................................................................. 18

2.2.2.1 Ministerio de Electricidad y Energía Renovable - MEER. ........... 18

2.2.2.2 H. Consejo Provincial de Tungurahua. ....................................... 19

2.2.2.3 Representante de accionistas minoritarios. ................................ 19

Fuente: Tomado de www.eeasa.com.ec ................................................... 19

2.2.2.4 Comité de empresa. ................................................................... 19

Fuente: Tomado de www.eeasa.com.ec ........................................................... 19

2.3 Marco Político - Social. .......................................................................... 19

2.3.1 Plan Nacional del Buen Vivir. ............................................................ 20

2.3.2 EEASA en un marco Socio-Político. ................................................. 21

2.4 Estado actual de la comunicación externa de EEASA. .......................... 23

2.4.1 Comunicación en EEASA. ................................................................ 23

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO. ....................................................................... 25

3.1 Conceptos básicos. ................................................................................ 25

3.1.1 Comunicación organizacional. .......................................................... 25

3.1.2 Comunicación estratégica................................................................. 25

3.1.2.1 Estrategia. .................................................................................. 25

3.1.3 Formas de comunicación corporativa. .............................................. 26

3.1.3.1 Comunicación de marketing. ...................................................... 26

3.1.3.2 Comunicación de dirección. ....................................................... 27

3.1.3.3 Comunicación institucional o relacional. ..................................... 28

3.1.4 Definición. ......................................................................................... 29

3.1.5 Funciones. ........................................................................................ 30

3.1.6 Definición de Comunicación Estratégica. .......................................... 31

3.1.7 Dirección de Comunicación Estratégica............................................ 31

3.1.8 Personalidad, identidad, cultura e imagen corporativa. ..................... 32

3.1.8.1 Personalidad. ............................................................................. 32

3.1.8.1.1 Componentes........................................................................ 33

3.1.8.1.1.1 Centro psíquico. ............................................................. 33

3.1.8.1.1.1.1 Misión. ..............................................................................................33

3.1.8.1.1.1.2 Supuestos. ........................................................................................34

3.1.8.1.1.1.3 Metas. ...............................................................................................34

3.1.8.1.1.1.4 Actitud. .............................................................................................34

3.1.8.1.1.2 Carácter, sistemas y destrezas. ...................................... 35

3.1.8.1.1.2.1 Carácter. ...........................................................................................35

3.1.8.1.1.2.2 Sistemas. ...........................................................................................36

3.1.8.1.1.2.3 Destrezas. .........................................................................................36

3.1.8.1.1.2.4 Cuerpo. .............................................................................................37

3.1.8.1.1.3 Visión. ............................................................................ 38

3.2 Teorías de la comunicación organizacional............................................ 38

3.2.1 Teoría de la información de comunicación. ....................................... 38

3.2.1.1.1.1 Aplicaciones de la Teoría de la Información en

Comunicación..................................................................................... 40

3.2.2 Teoría de la contingencia.................................................................. 42

3.2.2.1 Corrientes teóricas. .................................................................... 43

3.2.2.2 Características. .......................................................................... 44

3.2.2.2.1 Factores externos. ................................................................ 45

3.2.2.3 Variables del a contingencia....................................................... 46

3.2.3 Teoría de la Cultura Organizacional. ................................................ 50

3.2.3.1.1 Teoría del contenido de la cultura organizacional, según

Schein. 52

3.2.3.1.1.1 Artefactos. ...................................................................... 52

3.2.3.1.1.2 Valores, creencias y actitudes. ....................................... 53

3.2.3.1.1.3 Supuestos básicos. ........................................................ 55

3.2.3.1.1.4 Mecanismos de enseñanza de la cultura organizacional. 57

3.2.4 Teoría general de los sistemas (TGS). ............................................. 61

3.2.4.1 Principios que determinen los sistemas. .................................... 63

3.2.4.1.1 Homeóstasis. ........................................................................ 63

3.2.4.1.2 Interdependencia. ................................................................. 64

3.2.4.1.3 Entropía. ............................................................................... 64

3.2.4.1.4 Incertidumbre. ....................................................................... 65

3.2.4.1.5 Teleología. ............................................................................ 67

3.2.4.1.6 Equifinalidad. ........................................................................ 67

3.2.4.2 Conceptos para el análisis de los sistemas. ............................... 67

3.2.4.2.1 Input. ..................................................................................... 67

3.2.4.2.2 Transformación. .................................................................... 68

3.2.4.2.3 Output. .................................................................................. 68

3.2.4.2.4 Coordinación. ........................................................................ 68

3.2.4.2.5 Feed Back. ............................................................................ 68

3.2.4.2.6 Estructura. ............................................................................ 68

3.3 El papel de la comunicación en las diferentes escuelas del

comportamiento organizacional. ....................................................................... 69

3.3.1 Escuela clásica. ................................................................................ 71

3.3.1.1 El papel de la comunicación. ...................................................... 73

3.3.2 Escuela humanista. .......................................................................... 74


3.3.3 Teoría de sistemas. .......................................................................... 77


3.3.4 Teoría contingente. ........................................................................... 78

3. Paul Lawrence y Jay Lorsch. ......................................................... 79


3.4 Modelos de la comunicación organizacional. ......................................... 80

3.4.1 Modelo de comunicación de Aristóteles. ........................................... 82

3.4.2 Modelo de comunicación de Berlo. ................................................... 83

3.4.3 Modelo de Laswell - modelos lineales. ............................................. 85

3.4.4 Modelo circular de Lucas Marín. ....................................................... 85

3.4.5 Modelo de comunicación mediada y personal. ................................. 87

3.4.6 Modelo formal e informal de Lucas Marín. ........................................ 89

3.4.7 Modelo de comunicación estratégica de Daniel Scheinsohn............. 90

3.4.7.1 Aproximaciones del modelo de comunicación estratégica. ......... 91

3.4.7.1.1 Sistemas. .............................................................................. 91

3.4.7.1.2 Mensajes. ............................................................................. 92

3.4.7.1.3 Ruidos................................................................................... 92

3.4.7.1.4 Públicos. ............................................................................... 92

3.4.7.1.5 Lectura de la empresa. ......................................................... 92

3.4.7.1.6 Empresa imaginaria. ............................................................. 93

3.4.7.2 Proceso del modelo de la comunicación estratégica. ................. 93

3.5 Sistemas de administración de los medios de comunicación internos.... 93

3.5.1 Elaboración de planes anuales de comunicación. ............................ 94

3.5.2 Normar el uso de medios de comunicación. ..................................... 94

3.5.3 Auditoría permanente. ...................................................................... 95

3.5.4 Retroalimentación. ............................................................................ 95

3.5.5 Capacitación al personal. ................................................................. 95

3.6 Sustento de la idea a defender. ............................................................. 95

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN. ..................................... 100

4.1 Propósitos de la investigación. ............................................................. 100

4.1.1 General. .......................................................................................... 100

4.1.2 Específicos. .................................................................................... 100

4.2 Unidad de análisis. ............................................................................... 100

4.3 Población. ............................................................................................ 100

4.4 Tipo de muestra. .................................................................................. 101

4.5 Tipo de investigación. .......................................................................... 103

4.6 Métodos de estudio. ............................................................................. 103

4.6.1 Método inductivo. ........................................................................... 103

4.6.2 Método deductivo. .......................................................................... 103

4.6.3 Método analítico. ............................................................................ 104

4.6.4 Método estadístico.......................................................................... 104

4.7 Técnicas e instrumentos. ..................................................................... 104

4.8 Fuentes de información........................................................................ 104

4.8.1 Primarias. ....................................................................................... 104

4.8.2 Secundarias.................................................................................... 104

4.9 Modelo de encuesta. ............................................................................ 105

4.10 Representación gráfica de la información. ........................................... 109

4.10.1 Datos generales. ......................................................................... 109

4.10.2 Aspectos comunicacionales. ....................................................... 115

4.10.3 Aspectos de integración. ............................................................. 130

4.10.4 Aspectos de identificación. .......................................................... 158

4.11 Análisis e interpretación de resultados. ................................................ 169

CAPÍTULO IV: PROPUESTA. ............................................................................ 173

5.1 Diagnóstico. ......................................................................................... 173

5.1.1 Análisis FODA: ............................................................................... 173

5.2 Problemática. ....................................................................................... 176

5.3 Objetivos. ............................................................................................. 176

5.3.1 Objetivo General. ............................................................................ 176

5.3.2 Objetivos Específicos. .................................................................... 177

5.4 Propuesta. ........................................................................................... 177

5.4.1 Matriz Estratégica. .......................................................................... 177

5.4.1.1 Fase operativa: ........................................................................ 177

TABLA 14 ............................................................................................... 178

Propuesta – Fase Operativa ................................................................. 178

5.4.1.2 Fase informativa: ...................................................................... 182

5.4.1.3 Fase de empoderamiento: ....................................................... 186

5.4.2 Matriz de evaluación. ...................................................................... 188

5.4.2.1 Glosario de términos. ............................................................... 188

5.4.2.1.1 Calidad del expositor........................................................... 188

5.4.2.1.2 Fotografías obtenidas. ........................................................ 188

5.4.2.1.3 Frases obtenidas. ............................................................... 188

5.4.2.1.4 Índice de comprensión. ....................................................... 188

5.4.2.1.5 Índice de conocimiento. ...................................................... 188

5.4.2.1.6 Índice de cumplimiento. ...................................................... 189

5.4.2.1.7 Índice de expectativa. ......................................................... 189

5.4.2.1.8 Índice de legibilidad. ........................................................... 189

5.4.2.1.9 Índice de satisfacción. ......................................................... 189

5.4.2.1.10 Interacciones por publicación. ........................................... 189

5.4.3 Cronograma.................................................................................... 192

5.4.4 Presupuesto. .................................................................................. 196

5.5 Conclusiones. ...................................................................................... 197

5.6 Recomendaciones ............................................................................... 198

6 BIBLIOGRAFÍA. .......................................................................................... 199

ANEXOS. ........................................................................................................... 205

Anexo 1. ......................................................................................................... 205

Guía de sistematización de comunicación interna para la Empresa Eléctrica

Ambato Regional Centro Norte S.A. ............................................................... 205

1 Planificación anual del diseño estratégico de comunicación interna de la

EEASA. .............................................................................................................. 205

1.1 Periodicidad. ........................................................................................ 205

1.2 Stakeholder a investigarse. .................................................................. 205

1.3 Temática de evaluación. ...................................................................... 206

1.4 Mecanismos de investigación. ............................................................. 207

1.5 Responsable. ....................................................................................... 207

1.6 Diseño de plan estratégico. .................................................................. 207

2 Normalización de las herramientas comunicacionales. ............................... 208

2.1 Estructura de herramientas. ................................................................. 208

2.2 Tipos de herramientas. ........................................................................ 208

2.2.1 Herramientas impresas. .................................................................. 208

2.2.2 Herramientas digitales. ................................................................... 209

2.2.2.1 Herramientas audiovisuales. .................................................... 209

2.3 Evaluación de los medios de comunicación. ........................................ 209

2.4 Mecanismos de evaluación. ................................................................. 210

3 Capacitación de las herramientas comunicacionales. ................................. 210

3.1 Segmentación de trabajadores. ........................................................... 210

3.2 Diseño de recursos utilizados. ............................................................. 210

3.2.1 Logística de capacitación................................................................ 211

4 Evaluación de actividad. ............................................................................. 211

Anexo 2. ............................................................................................................. 212

Piezas gráficas. .............................................................................................. 212

TABLA DE CONTENIDOS - TABLAS

1 TABLA N1°: JUNTA DIRECTIVA MEER........................................................................18

2 TABLA N2°: JUNTA DIRECTIVA CONSEJO PROVINCIAL TUNGURAHUA ...............19

3 TABLA N3°: ACCIONISTAS MINORITARIOS ................................................................19

4 TABLA N4°: COMITÉ DE EMPRESA .............................................................................19

5 TABLA N°5: ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN DE MARKETING ........................27

6 TABLA N°6: VARIABLES CONTINGENCIALES SEGÚN BUENOS CAMPOS...............48

7 TABLA N°7: CREENCIAS/ VALORES DE LAS ORGANIZACINES SEGÚN SCHEIN ...54

8 TABLA N°8: DIFERENCIAS ENTRE CREENCIAS Y SUPUESTOS BÁSICOS .............55

9 TABLA N°9: MODELO DE SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL. ...............................58

10 TABLA N°10: POBLACIÓN ........................................................................................ 101

11 TABLA N°11: MUESTREO ........................................................................................ 102

12 TABLA N°12: MUESTREO ........................................................................................ 102

13 TABLA N°13: MUESTREO ........................................................................................ 174

14 TABLA N°14: PROPUESTA – FASE OPERATIVA ................................................... 178

15 TABLA N°15: PROPUESTA – FASE INOFRMATIVA ............................................... 182

16 TABLA N°16: PROPUESTA – FASE DE EMPODERMIENTO .................................. 186

17 TABLA N°17: PROPUESTA – MATRIZ DE EVLUACIÓN ......................................... 188

18 TABLA N°18: PROPUESTA – CRONOGRAMA ........................................................ 190

19 TABLA N°19: PROPUESTA – PRESUPUESTO ANUAL .......................................... 194

TABLA DE CONTENIDOS – GRÁFICOS

1 GRÁFICO N°01: PREGUNTA 1 ................................................................. 109





6 GRÁFICO N°06: PREGUNTA 7.1 .............................................................. 116



9 GRÁFICO N°09 PREGUNTA 7.4 ................................................................ 119











20 GRÁFICO N°20: PREGUNTA 10.1............................................................. 130



23 GRÁFICO N°23. PREGUNTA 11.1.1 ......................................................... 133

24 GRÁFICO N°24: PREGUNTA 11.1.2 ......................................................... 134

25 GRÁFICO N°25: PREGUNTA 11.1.3 .......................................................... 135

26 GRÁFICO N° 26: PREGUNTA 11.2.1 ......................................................... 136








34 GRÁFICO N°34: PREGUNTA 11.4.3 ......................................................... 144













47 GRÁFICO N°47: PREGUNTA 12 ............................................................... 157









56 GRÁFICO N°56: PREGUNTA 17.6........................................................................ 167


TABLA DE CONTENIDOS - FIGURAS

1 FIGURA N°1: CÓMO SE FORMAN LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES. .......…..60

2 FIGURA N°2: VALOR DE IMPACTO DE UNA CRISIS (C.I.V.)………………………......66

3 FIGURA N°3: EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LAS CORRIENTES ORGANIZACIONALES…......70

4 FIGURA N°4: MODELO DE INVESTIGACIÓN EN ORGANIZACIÓN ...........................81

5 FIGURA N°5: MODELO COMUNICACIONAL DE ARISTÓTELES ................................82

6 FIGURA N°6: MODELO DE BERLO………………..........................................................84

7 FIGURA N°7: MODELO DE LASWELL…………………………………….........................85

8 FIGURA N°8: MODO DE COMUNICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES....................87

9 FIGURA N°9: TIPOLOGÍA DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.......88

1

1 INTRODUCCIÓN.

En la actualidad, la gestión de la Comunicación Organizacional, es de suma

importancia en el desarrollo del sector empresarial en el Ecuador; gracias a la

sistematización de la comunicación interna es posible aportar al éxito

organizacional e incremento de la rentabilidad en compañías públicas y privadas

del país, constatando las ventajas de contar con un área destinada a cubrir estas

actividades.

A través de la creación de una guía de sistematización de comunicación

organizacional del área interna, se contribuye al cumplimiento de los objetivos

empresariales, enfocándose desde el diagnóstico de la situación actual de la

comunicación empresarial, pasando por el diseño de las más óptimas estrategias

comunicacionales, para concluir con los mejores mecanismos de evaluación de las

mismas. Cada uno de las etapas mencionadas son diseñadas en base a las

necesidades de los colaboradores de las diferentes áreas de la institución y la

misma empresa.

Partiendo de la guía de sistematización, se diseña un plan estratégico de

comunicación interna que brinda soluciones a los problemas encontrados en el

análisis anual del año vencido, desde la innovación de herramientas

comunicacionales ya existentes, hasta la actualización y creación de nuevas,

cada etapa es evaluada con relación a la efectividad de su utilización.

En la presente documento, se podrá conocer una breve explicación de la

Sistematización de la Comunicación, antes mencionada, mediante el Diseño de un

Plan Estratégico de Comunicación en el Área Interna (Caso Empresa Eléctrica

Ambato Regional Centro Norte S.A.), sus objetivos, justificación, marco de

referencia, cronograma y bibliografía que se desarrollará a lo largo de su

ejecución.

2

1.1 Línea de investigación carrera Relaciones Públicas y Comunicación

Organizacional.

Sistemas de comunicación interna y externa, para la innovación de procesos y

operaciones.

1.2 Sublínea de investigación carrera Relaciones Públicas y Comunicación

Organizacional.

Sistematización y coordinación de la comunicación organizacional.

1.3 Tema de investigación carrera Relaciones Públicas y Comunicación

Organizacional.

Flujos de comunicación tradicionales frente modelos sistémicos de comunicación.

1.4 Título de tesis.

Sistematización de la Comunicación Mediante el Diseño de un Plan Estratégico de

Comunicación en el Área Interna para la Integración e Identificación del Personal

de la Empresa. Estudio del Caso: Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro

Norte S.A.

1.5 Planteamiento del problema.

El Sector Corporativo del Ecuador, debe contemplar el manejo de varios enfoques

que permitan su correcto desarrollo integral; es así como la comunicación

organizacional, es uno de los aspectos que han sido tomados en cuenta para el

cumplimiento de los objetivos empresariales.

Las instituciones públicas, en la actualidad, se encuentran legisladas por varios

estatutos de transparencia en sus actividades; de modo que, gracias a las

actividades de comunicación, es posible demostrar una correcta rendición de

cuentas de las mismas.

3

La Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A., ha incorporado

recientemente un área de comunicación corporativa a su desarrollo

organizacional; sin embargo, EEASA, no cuenta con un Plan Estratégico de

Comunicación Interna, que permita la integración de todas las áreas de la

Organización, produciendo de esta manera, varios limitantes para incrementar su

éxito obtenido durante estos años.

1.6 Justificación.

El incremento de la productividad, el aporte al buen vivir de la sociedad y el éxito

del sector empresarial, se logra mediante un trabajo íntegro de todas las áreas de

la organización. Sin embargo, es importante destacar la labor de los principales

protagonistas de las actividades institucionales, sus trabajadores; es así como,

una efectiva interacción entre cada integrante de las organización, permite una

correcta comunicación, viabilizando cada proceso realizado, cumpliendo los

objetivos empresariales y permitiendo la cristalización sus acciones en beneficio

de la comunidad.

Las Instituciones Públicas del Ecuador, se han visto en la necesidad de incorporar

el área de comunicación organizacional, encargada del manejo y gestión de

planes de comunicación a corto, mediano y largo plazo. De modo que, en el

presente documento se diseñará un Plan Estratégico de Comunicación Interna,

específicamente en la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A. con

el fin de establecer un modelo de comunicación interna, que genere la

sistematización comunicacional, integración e identificación de los colaboradores

hacia los empleados.

La metodología utilizada para el diseño de este plan estratégico, será mediante un

análisis de campo, de manera: descriptiva, exploratoria y explicativa; permitiendo

que la investigación y diseño estratégico a realizarse, sea el más óptimo, eficaz y

eficiente para su gestión en EEASA.

4

A partir de la década de los 70, las organizaciones públicas y privadas, ven la

necesidad de la implementación de la comunicación organizacional dentro de

ellas, con un enfoque primordial en la interacción con el cliente externo, teniendo

como estrategia principal a las relaciones públicas, publicidad y marketing y

dejando de lado a la importancia de la comunicación interna. De esta manera se

limita la gestión de la comunicación interna, ignorando los beneficios de la misma;

es decir, el aporte a la imagen institucional, la interacción e integración de los

colaboradores de las instituciones. Debido a que en la actualidad, se ha

identificado la importancia de la comunicación a nivel interno, de modo que al

obtener buenos resultados trabajando con el área mencionada, es obtendrá

herramienta suficiente para proyectar a nivel externo.

1.7 Idea a defender.

Mediante la creación de un Plan Estratégico de Comunicación en el Área Interna

de la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A., se logrará la

sistematización de comunicación, integración e identificación de los colaboradores

de la mencionada Institución.

1.8 Variables.

1.8.1 Variable dependiente.

Plan estratégico de comunicación interna.

1.8.2 Variable independiente.

Sistematización de comunicación del área interna, integración e identificación de

los colaboradores hacia la empresa.

1.9 Objetivos.

1.9.1 Objetivo General.

Sistematizar la comunicación mediante el diseño de un plan estratégico de

comunicación en el área interna, que permita la integración e identificación del

5

personal de la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A.; como un

aporte al continuo desarrollo bidireccional de la Institución y sus colaboradores.

1.9.2 Objetivos Específicos.

Contextualizar el medio en el que se desarrolla el objeto de estudio e identificar las

principales tendencias del sector.

Determinar el aporte de la comunicación estratégica en la sistematización de las

comunicaciones internas, interacción e integración.

Diagnosticar la situación actual de los sistemas de comunicación de la EEASA,

mediante una investigación interna para la implementación de un diseño

estratégico de comunicación.

Diseñar un Plan Estratégico de Comunicación interna, que permita la

sistematización, integración e identificación del personal de la EEASA.

6

CAPÍTULO I: MARCO CONTEXTUAL.

El contexto en el que se desarrolla la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro

Norte S.A., está conformado por varios escenarios, que aportan e influyen en sus

actividades diarias. Dentro de este contexto, se procederá a analizar los siguientes

marcos: legal, político, económico, social, cultural, comunicacional.

2.1 Marco legal.

Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A., EEASA, es una

empresa privada constituida el 29 de Abril de 1959, cuenta con la

participación mayoritaria de acciones del Estado, a través del Ministerio de

Electricidad y Energías Renovables MEER con el 72.06%, actualmente sus

accionistas son 22, su manejo administrativo se rige bajo la Ley de

Electrificación, Ley de Régimen del Sector Eléctrico, Ley de Compañías así

como también los estatutos y reglamentos internos de la empresa, Código

de Trabajo, Ley del Consumidor y marco legal dictado por el CONELEC.

(Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A (EEASA))

2.1.1 Proyecto de Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica.

A fines del mes de febrero de 2014, el Presidente de la República, Rafael Correa,

remitió a la Asamblea Nacional el Proyecto de LEY ORGÁNICA DE SERVICIO

PÚBLICO DE ENERGÍA ELÉCTRICA, donde se expone varias reformas al

Mandato Constituyente N°15 del año 2008 y la Constitución de la República

vigente.

De acuerdo con el Proyecto de Ley, el ámbito institucional del sector eléctrico

estará estructurado de la siguiente manera:

2.1.1.1 Ministerio de Electricidad y Energía Renovable - MEER.

Órgano rector y planificador del Sector; principal accionista de la EEASA, entre

otras de sus funciones, "se encarga de definir y aplicar políticas; identifica y da

7

seguimiento a los proyectos; promociona y ejecuta proyectos de energías

renovables; otorga títulos habilitantes; declara la utilidad pública y constituye

servidumbres forzosas; y, evalúa la gestión del sector." (Astudillo, 2014, pág. 6)

2.1.1.2 Agencia de Regulación y Control de Electricidad - ARCONEL.

Organismo técnico-administrativo encargado de regular y controlar las actividades

relacionadas con el servicio público dentro del sector eléctrico y de alumbrado

público, así como emite regulaciones para el mismo ámbito; controla las empresas

eléctricas, tramite y resuelve quejas dentro de ellas; establece pliegos tarifarios;

implementa el sistema único de información estadística.

2.1.1.3 Operador Nacional de Electricidad - ONE.

Organismo adscrito al MEER, encargado de regular a nivel técnico y administrador

comercial del Sistema Nacional Interconectado (S.N.I).

2.1.1.4 Institutos especializados.

2.1.1.4.1 Empresas públicas y de economías mixtas.

A través del MEER, como principal accionista, el Estado autorizará a las empresas

públicas o mixtas, bajo el amparo de la LOEP, a ejecutar las actividades de:

generación, transmisión, distribución, comercialización, importación y exportación

de energía eléctrica y servicio de alumbrado público.

2.1.1.4.2 Empresas privadas y de economía popular y solidaria.

Es posible delegar a las anteriores empresas mencionadas y de igual manera a

las de economía popular y solidaria, la participación de las actividades del sector

eléctrico, cuando sea necesario, con el fin de satisfacer a la comunidad; cuando la

demanda del servicio no pueda ser cubierta por empresas públicas o mixtas; o,

cuando se trate de proyectos que utilicen energías renovables no convencionales.

8

Además del proyecto de Ley estipulado por el Presidente de la República, la

EEASA es normada por varias Leyes que contribuyen a su desarrollo. A

continuación se destacará varios artículos que regulen a la EEASA en temas

relacionados a su desarrollo administrativo comunicacional.

2.1.2 Ley Orgánica de Empresas Públicas - LOEP.

La Ley Orgánica de Empresas Públicas, es encargada de regular:

La constitución, organización, funcionamiento, fusión, escisión y liquidación

de las empresas públicas que no pertenezcan al sector financiero y que

actúen en el ámbito internacional, nacional, regional, provincial o local; y,

establecen los mecanismos de control económico, administrativo, financiero

y de gestión que se ejercerán sobre ellas, de acuerdo a lo dispuesto por la

Constitución de la República. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2009)

2.1.2.1 Definición de empresas públicas.

Según la Ley de Empresas Públicas, es posible definirlas como:

Las empresas públicas son entidades que pertenecen al Estado en los

términos que establece la Constitución de la República, personas jurídicas

de derecho público, con patrimonio propio, dotadas de autonomía

presupuestaria, financiera, económica, administrativa y de gestión. Estarán

destinadas a la gestión de sectores estratégicos, la prestación de servicios

públicos, el aprovechamiento sustentable de recursos naturales o de bienes

públicos y en general al desarrollo de actividades económicas que

corresponden al Estado. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2009, pág. 4)

Es importante destacar la AUTONOMÍA ADMINISTRATIVA Y DE GESTIÓN que

posee la Institución, permitiendo el diseño de estrategias que permitan la

sistematización de la comunicación dentro de EEASA.

9

2.1.2.2 Objetivos LOEP.

La presente Ley se desarrolla mediante el establecimiento de objetivos que

favorecen al bienestar común de las y los ecuatorianos. Entre éstos, de acuerdo al

tema de análisis, es prudente citar:

Fomentar el desarrollo integral, sustentable, descentralizado y

desconcentrado del Estado, contribuyendo a la satisfacción de las

necesidades básicas de sus habitantes, a la utilización racional de los

recursos naturales, a la reactivación y desarrollo del aparato productivo y a

la prestación eficiente de servicios públicos con equidad social. Las

empresas públicas considerarán en sus costos y procesos productivos

variables socio-ambientales y de actualización tecnológica. (Asamblea

Nacional del Ecuador, 2009, págs. 3-4).

Es decir, impulsar a las Empresas Públicas a la creación y ejecución de planes

integrales que contemplen a todos los entornos de la Institución y que a su vez

satisfagan las necesidades básicas de los habitantes, optimizando los recursos

naturales, económicos, socio-ambientales y tecnológicos:

Establecer mecanismos para que las empresas públicas, actúen o no en

sectores regulados abiertos o no a la competencia con otros agentes u

operadores económicos, mantengan índices de gestión con parámetros

sectoriales e internacionales, sobre los cuales se medirá su eficacia

operativa, administrativa y financiera. (Asamblea Nacional del Ecuador,

2009, pág. 4).

Se entiende como, instaurar medios y herramientas aptos para la participación de

las Instituciones Públicas con una constante evaluación de la eficiencia y eficacia

integral de cada una.

10

2.1.2.3 Gestión del talento humano de las empresas públicas.

Según el artículo 16 de la Ley Orgánica de Empresas Públicas, el Talento Humano

de cada una, es gestionada por el Gerente General o por quien éste lo delegue.

En el caso de la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A., es

regulado por el Departamento de Relaciones Industriales; el que se encarga de

"administrar los subsistemas de recursos humanos, los servicios generales y el

transporte de la EEASA." (Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A)

2.1.2.3.1 Definiciones relacionadas a la gestión de talento humano.

La normativa que regula internamente a los colaboradores y colaboradoras de la

Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A, es el XIV CONTRATO

COLECTIVO, suscrito entre la EEASA, y el Comité de Empresa de los

Trabajadores, la misma que:

Regula y ampara las relaciones laborales de la Empresa y sus

trabajadores, afiliados o no al Comité de Empresa. Pero no ampara al

Presidente Ejecutivo; a los funcionarios considerados de libre

nombramiento y remoción; a los servidores de carrera, una vez que el

Ministerio de Relaciones Laborales realice la clasificación, conforme a las

disposiciones constitucionales y legales vigentes; a quienes colaboran por

contrato; a plazo fijo; a prueba; por obra cierta; ocasional; en trabajos de

naturaleza extraordinaria; y, a los contratistas y sus dependientes.

(Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A., 2009, pág. 3)

Para lograr una comprensión integral a esta normativa interna de la EEASA, se

plantea las siguientes definiciones asignadas en la LOEP.

a. Contrato Colectivo.- Afirmando lo expuesto anteriormente, en el Artículo 26 de

la Ley Orgánica de Empresas Públicas, la EEASA, al ser una empresa de derecho

privado con participación mayoritaria del Estado a través del Ministerio de

Electricidad y Energías Renovables MEER:

11

Están excluidos de la contratación colectiva el talento humano que no tenga

la calidad de obreros en los términos señalados en esta Ley, es decir, los

Servidores Públicos de Libre Designación y Remoción, en general quienes

ocupen cargos ejecutivos, de dirección, representación, gerencia, asesoría,

de confianza, apoderados generales, consultores y los Servidores Públicos

de Carrera. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2009, pág. 12)

Los representantes de la EEASA son responsables de aceptar las cláusulas

expuestas en el Contrato Colectivo.

b. Servidores Públicos.- Bajo el amparo del Artículo 18 de la presente Ley, se

entiende a servidores y servidoras públicos como: " todas las personas que en

cualquier forma o a cualquier título trabajen, presten servicios o ejerzan un cargo,

función o dignidad dentro de las empresas públicas. " (Asamblea Nacional del

Ecuador, 2009, pág. 10)

c. Servidores Públicos de Libre Designación y Remoción.- "Aquellos que ejerzan

funciones de dirección, representación, asesoría y en general funciones de

confianza." (Asamblea Nacional del Ecuador, 2009, pág. 10)

d. Servidores Públicos de Carrera.- "Personal que ejerce funciones

administrativas, profesionales, de jefatura, técnicas en sus distintas especialidades

y operativas, que no son de libre designación y remoción que integran los niveles

estructurales de cada empresa pública." (Asamblea Nacional del Ecuador, 2009,

pág. 10)

e. Obreros.-

Aquellos definidos como tales por la autoridad competente, aplicando

parámetros objetivos y de clasificación técnica, que incluirá dentro de este

personal a los cargos de trabajadoras y trabajadores que de manera directa

formen parte de los procesos operativos, productivos y de especialización

12

industrial de cada empresa pública. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2009,

pág. 10)

2.1.3 Ley de Régimen del Sector Eléctrico.

Según el Artículo 4 de la Ley de Régimen del Sector Eléctrico, ésta se encarga de:

Regular las actividades de generación de energía eléctrica que se origine

en la explotación de cualquier tipo de fuente de energía, cuando la

producción de energía eléctrica es colocada en forma total o parcial en el

Sistema Nacional Interconectado (SNI), o en un sistema de distribución y

los servicios públicos de transmisión, distribución y comercialización de

energía eléctrica, así como también su importación y exportación.

(Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, 1996).

2.1.3.1 Estructura del Sector Eléctrico Nacional.

En Ecuador, el Sector Eléctrico Nacional se estructura bajo el siguiente orden:

a. El Consejo Nacional de Electricidad;

b. El Centro Nacional de Control de la Energía;

c. Las empresas eléctricas concesionarias de generación;

d. La Empresa Eléctrica Concesionaria de Transmisión; y,

e. Las empresas eléctricas concesionarias de distribución y comercialización.

2.1.3.1.1 Consejo Nacional de Electricidad - CONELEC.

Esta Institución es creada con el fin de elaborar planes para el desarrollo de la

energía eléctrica. De igual manera, regula y controla todas las actividades regidas

a la presente Ley.

Basándose en la Ley de Régimen del Sector Eléctrico, las funciones de interés

propias al presente documento, el CONELEC:

13

Regula el sector eléctrico y vela por el cumplimiento de las disposiciones legales,

reglamentarias y demás normas técnicas de electrificación del país de acuerdo

con la política energética nacional.

2.1.4 Ley de Defensa del Consumidor.

La Ley de Defensa del Consumidor, es la normativa que tiene como objetivo

"normar las relaciones entre proveedores y consumidores, promoviendo el

conocimiento y protegiendo los derechos de los consumidores y procurando la

equidad y la seguridad jurídica en las relaciones entre las partes." (Congreso

Nacional del Ecuador, 2000, pág. 2)

2.1.4.1 Definiciones.

Para un correcto entendimiento del análisis de la Ley de Defensa del Consumidor,

es importante tomar en cuenta las siguientes definiciones citadas en dicho

reglamento:

a. Anunciante.- "Aquel proveedor de bienes o de servicios que ha encargado la

difusión pública de un mensaje publicitario o de cualquier tipo de información

referida a sus productos o servicios." (Congreso Nacional del Ecuador, 2000, pág.

2). En el presente caso de estudio, se denomina al anunciante como a la Empresa

Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A, EEASA.

b. Consumidor.- "Toda persona natural o jurídica que como destinatario final,

adquiera, utilice o disfrute bienes o servicios, o bien reciba oferta para ello.

Cuando la presente ley mencione al Consumidor, dicha denominación incluirá al

usuario." (Congreso Nacional del Ecuador, 2000, págs. 2-3).

c. Proveedor.- Toda persona natural o jurídica de carácter público o privado que

desarrolle actividades de producción, fabricación, importación, construcción,

distribución, alquiler o comercialización de bienes, así como prestación de

servicios a consumidores, por los que se cobre precio o tarifa. Esta definición

14

incluye a quienes adquieran bienes o servicios para integrarlos a procesos de

producción o transformación, así como a quienes presten servicios públicos por

delegación o concesión (Congreso Nacional del Ecuador, 2000, pág. 4).

d. Publicidad.- "La comunicación comercial o propaganda que el proveedor dirige

al consumidor por cualquier medio idóneo, para informarlo y motivarlo a adquirir o

contratar un bien o servicio" (Congreso Nacional del Ecuador, 2000, pág. 4).

e. Oferta.- "Práctica comercial consistente en el ofrecimiento de bienes o servicios

que efectúa el proveedor al consumidor" (Congreso Nacional del Ecuador, 2000,

pág. 4).

f. Distribuidores o comerciantes.- "Las personas naturales o jurídicas que de

manera habitual venden o proveen al por mayor o al detal, bienes destinados

finalmente a los consumidores, aun cuando ello no se desarrolle en

establecimientos abiertos al público" (Congreso Nacional del Ecuador, 2000, pág.

5).

g. Productores o fabricantes.- "Las personas naturales o jurídicas que extraen,

industrializan o transforman bienes intermedios o finales para su provisión a los

consumidores" (Congreso Nacional del Ecuador, 2000, pág. 5).

h. Prestadores.- "Las personas naturales o jurídicas que en forma habitual prestan

servicios a los consumidores" (Congreso Nacional del Ecuador, 2000, pág. 5).

La Ley de Defensa al Consumidor, está ligada al desarrollo de la comunicación

realizada en la EEASA, especialmente la dirigida a los usuarios beneficiados del

servicio eléctrico que ésta ofrece; es decir, norma a la gestión a comunicacional.

Es importante destacar que para el desarrollo comunicacional de la Empresa, se

realiza planes anuales que tengan objetivos de difundir la gestión organizacional

en beneficio de sus clientes, su talento humano y la comunidad en general.

15

2.1.4.2 Derechos de los consumidores.

La gestión comunicacional emitida por la EEASA hacia los usuarios de la misma,

deben salvaguardar los derechos de los consumidores. Según la Ley de Defensa

al Consumidor, se cita aquellos que describan los aspectos antes nombrados:

Derecho a la información adecuada, veraz, clara, oportuna y completa

sobre los bienes y servicios ofrecidos en el mercado, así como sus precios,

características, calidad, condiciones de contratación y demás aspectos

relevantes de los mismos, incluyendo los riesgos que pudieren presentar.

Derecho a un trato transparente, equitativo y no discriminatorio o abusivo

por parte de los proveedores de bienes o servicios, especialmente en lo

referido a las condiciones óptimas de calidad, cantidad, precio, peso y

medida.

Derecho a la protección contra la publicidad engañosa o abusiva, los

métodos comerciales coercitivos o desleales.

Derecho a la educación del consumidor, orientada al fomento del consumo

responsable y a la difusión adecuada de sus derechos (Congreso Nacional

del Ecuador, 2000, págs. 6-7).

2.1.4.3 Regulación de la publicidad y su contenido.

El contenido de la publicidad emitida por EEASA, debe normarse bajo los

siguientes aspectos:

Prohibición de la publicidad engañosa o abusiva, o que pueda generar

malinterpretaciones en cuestión de afecciones a los usuarios del servicio

energético.

Estos aspectos son tomados en cuenta por los sujetos participantes en la

elaboración de la publicidad (EEASA y el proveedor del servicio publicitario).

16

2.1.5 Contrato Colectivo.

Según lo establecido en la Ley de Orgánica de Empresas Públicas, se abaliza la

creación de Contratos Colectivos, los mismos que deben ser realizados por la

propia Entidad y así regular a nivel interno a cada integrante de la misma.

En la actualidad, la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S. A., junto a

su Comité de Empresa de Trabajadores, ha suscrito el Décimo Cuarto Contrato

Colectivo. A manera de síntesis, a continuación se contempla aspectos generales

que beneficien a los colaboradores de EEASA y a su vez aporten en el desarrollo

del presente documento.

Con una cobertura de cuatro provincias a nivel nacional: Tungurahua, Pastaza,

Napo y Morona Santiago; hasta la firma del dicho Contrato Colectivo, EESA

cuenta con 225 trabajadores afiliados al Comité de Empresa.

EEASA reconoce al Comité de Empresa como "la única organización representada

de los trabajadores y sólo con sus representantes debidamente autorizados, podrá

tratar cualquier asunto relacionado con la aplicación, interpretación o reforma del

Contrato" (EEASA y Comité de Empresa de Trabajadores de EEASA, 2009, págs.

1-2).

Toda normativa realizada que regule internamente a EEASA, debe estar en el

sentido más favorable al trabajador. Estos estatutos no deben contradecir los

dispuestos por Entidades de mayor grado jerárquico.

Dentro del Contrato, se cita beneficios a los colaboradores como: protección para

un trabajador privado de libertad; indemnizaciones por invalidez e incapacidad

parcial y/ o total permanente; capacitación profesional; mantenimiento de las áreas

y recursos usados, facilitando los medios adecuados para la ejecución de sus

tareas; licencia por enfermedad, accidentes de trabajo y maternidad; estabilidad

laboral por 8 años; beneficios económicos de ley; subsidio familiar y por

antigüedad; días adicionales y periodos de vacaciones; ropa de trabajo; servicios

17

de transporte y alimentación; guardería infantil; paseo anual; préstamos

económicos; atención médica y dental; plan de vivienda; sedes sociales. Estos

aspectos aportan en el desarrollo personal y profesional de los colaboradores de

EEASA, teniendo en cuenta que manejados de manera óptima, permitirán ser

factores que influencien los distintos planes de empoderamiento e identificación de

los trabajadores hacia la Empresa.

Es importante recalcar que cada uno de los beneficios nombrados anteriormente,

tienen sus políticas regulatorias por parte de EEASA, las mismas que aplican

limitantes y observaciones en su desarrollo.

2.2 Marco Económico.

2.2.1 Accionistas.

Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A, es una empresa que

cuenta con acciones del 72.06% por parte del Estado a través del Ministerio de

Electricidad y Energías Renovables MEER con el 72.06%, actualmente sus

accionistas son 22, los mismos que tienen la facultad de participar en las

decisiones empresariales, éstos son:

Ministerio de Electricidad y Energía Renovable

Gobierno Provincial de Tungurahua

Gobierno Autónomo Descentralizado Municipalidad de Ambato

Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Baños de Agua

Santa

Gobierno Autónomo Municipal del Cantón Cevallos.

Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Mocha.

Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de San Cristóbal de Patate.

Gobierno Municipal del Cantón San Pedro de Pelileo.

Gobierno Municipal del Cantón Santiago de Píllaro.

Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Santiago de

Quero.

18

Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Tisaleo.

Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de Pastaza.

Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Pastaza.

Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Mera.

Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Palora.

Cámara de Industrias de Tungurahua.

Cámara de Comercio de Ambato.

Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de Morona Santiago.

Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de Napo.

Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Tena.

Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Archidona.

Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Carlos Julio Arosemena

Tola.

2.2.2 Junta directiva.

Este grupo de 22 accionistas tienen su representatividad dentro del Directorio de

la EEASA, el que se conforma por:

2.2.2.1 Ministerio de Electricidad y Energía Renovable - MEER.

TABLA 1 Junta Directiva MEER

PRINCIPALES SUPLENTES

Ing. Víctor Hugo Orejuela Luna

(Presidente) Ing. Luis Ayala Andrade

Ing. Roberto Torres Portilla Ing. Ramiro Díaz Castro

Dr. Roberto de la Torre Andrade Ing. Hernán Cepeda Vasco

Ing. Carlos Medina Naranjo Ing. Pedro Silva Zambrano

Fuente: Tomado de www.eeasa.com.ec

http://www.eeasa.com.ec/

19

2.2.2.2 H. Consejo Provincial de Tungurahua.

TABLA 2

Junta Directiva Consejo Provincial Tungurahua

PRINCIPAL SUPLENTE

Sr. Ernesto Albornoz Callejas Sr. Mario Naranjo Salvador


2.2.2.3 Representante de accionistas minoritarios.

TABLA 3 Accionistas Minoritarios

PRINCIPAL SUPLENTE

Sr. Bayardo Constante Espinoza Sr. Wilfrido Espín Zamora


2.2.2.4 Comité de empresa.

TABLA 4

Comité de Empresa

PRINCIPAL SUPLENTE

Ing. Edwin León Rivera Ing. Marco Espinoza Flores


2.3 Marco Político - Social.

Desde el año 2007, Ecuador inició un cambio integral en todo ámbito, desde

aspectos legales hasta culturales; es en este contexto donde el establecimiento de

un Plan Nacional del Buen Vivir establece nuevas conductas y procedimientos

para el desarrollo de cada individuo dentro de la Nación.

Las Instituciones Públicas, tienen como objetivo brindar su mejor servicio a la

comunidad, enmarcando el desarrollo de todas las actividades en el cumplimiento

del Plan Nacional del Buen Vivir, otorgado por el Gobierno Nacional actual.




20

2.3.1 Plan Nacional del Buen Vivir.

Para comprender claramente una efectiva definición del Plan Nacional del Buen

Vivir, es necesario conocer su conceptualización.

El Buen Vivir.- Poseen el objetivo de:

Apuntan a la articulación de las libertades democráticas con la posibilidad

de construir un porvenir justo y compartido: sin actuar sobre las fuentes de

la desigualdad económica y política no cabe pensar en una sociedad

plenamente libre. El desenvolvimiento de ésta depende también del manejo

sostenible de los recursos naturales (Consejo Nacional de Planificación del

Ecuador, 2008, pág. 18).

Para alcanzar el buen vivir, es necesario fortalecer la libertad de la ciudadanía

para que puedan tener control real del uso, integración, asignación, distribución de

los recursos tangibles y no tangibles del país.

Entre las estrategias analizadas en el Plan Nacional del Buen Vivir, es necesario

tomar en cuenta el Cambio de la Matriz Energética, en la cual, "la producción,

transferencia y consumo de energía debe orientarse radicalmente a ser

ambientalmente sostenible a través del fomento de energías renovables y

eficiencia energética." (Consejo Nacional de Planificación del Ecuador, 2008, pág.

57)

Bajo el contexto de una estrategia endógena en la que el Plan del Buen Vivir se

enmarca, la cual se refiere a la satisfacción de las necesidades básicas de la

comunidad, concentradas en un proceso sostenible a lo largo de las generaciones

democratizando cada beneficio.

Dentro de los cambios contemplados en la Matriz Energética, se contemplan:

Incrementar la participación de la energía renovable, impulsando los

proyectos de utilización de energías renovables.

21

La ciudadanía en general, debe crear conciencia sobre la necesidad del

ahorro energético.

Dentro de los objetivos planteados en el Plan Nacional del Buen Vivir, se estipula

el Auspiciar la igualdad, cohesión e integración social y territorial en la diversidad;

dentro el cual se:

Integra factores asociados con el bienestar, la felicidad y la satisfacción

individual y colectiva, que dependen de relaciones sociales y económicas

solidarias, sustentables y respetuosas de los derechos de las personas y de

la naturaleza, en el contexto de las culturas y del sistema de valores en los

que dichas personas viven, y en relación con sus expectativas, normas y

demandas (Consejo Nacional de Planificación del Ecuador, 2008, pág. 73).

Razón por la que las Instituciones Públicas, están comprometidas en satisfacer en

su totalidad las necesidades de la comunidad, además aportar en el desarrollo

integral de los beneficiados; es decir, preocuparse por aspectos sociales,

educativos, de salud, morales y laborales de los ciudadanos del país, en un marco

de igualdad social.

2.3.2 EEASA en un marco Socio-Político.

Con el fin de dar cumplimiento al Plan Nacional del Buen Vivir establecido por el

Gobierno de la República del Ecuador, el mismo que es precedido por el

Economista Rafael Correa, la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte

S.A., mantiene actividades en beneficio de la comunidad, con el objetivo de

aportar al desarrollo equitativo de cada integrante de la sociedad.

A través de diferentes campañas de Responsabilidad Social, la EEASA, marca

como objetivo el fomentar y generar beneficios a la sociedad, a través del buen

uso de la energía eléctrica y cuidado del medio ambiente.

22

Por medio de una planificación anual, la EEASA establece una programación que

corresponde a las actividades sociales realizadas en bien de la comunidad, entre

ellas son:

Campaña del buen uso de la energía eléctrica y cuidado ambiental, denominada

ENREDOS DE LUZ EEASA EN TU BARRIO. Realizadas mediante el uso de

Redes Sociales, las mismas que permiten la interacción con los seguidores.

GUARDIANES DE LUZ, Campaña permanente del cuidado del medio ambiente y

ahorro de energía, la cual tiene como objetivo:

Motivar a los niños y niñas del área de concesión de la Empresa para que

adopten hábitos de ahorro de energía eléctrica y cuidado del planeta. Ésta

consiste en la presentación de una obra de teatro, cuya temática se

fundamenta en las acciones cotidianas para ahorrar energía y cuidar el

planeta (Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A).

Actualmente, la presente planificación tiene la participación de 5.200 niños y niñas

CLIENTES ESPECIALES.- Donde:

EEASA, controla, monitorea y analiza la información de los Clientes

Especiales (consumos mensuales iguales o superiores a 1500KWh y

demanda facturable superior a los 10KW en las diferentes tarifas), logrando

fortalecer y mejorar los procesos de facturación y control de los sistemas de

medida (Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A).

Además de proveer uno de los servicios básicos a la comunidad, la EEASA,

realiza actividades que aporten al desarrollo del Buen Vivir del país, logrando la

generación de beneficios integrales a la ciudadanía.

23

2.4 Estado actual de la comunicación externa de EEASA.

En la actualidad, la comunicación juega un papel fundamental en el desarrollo de

las organizaciones, razón por la que éstas realizan planificaciones dentro de los

ámbitos externos e internos de cada una.

Como uno de los principales requerimientos estipulados para las Instituciones

Públicas o aquellas que sean beneficiadas por acciones mayoritarias del Estado,

se han visto obligadas a gestionar su comunicación integral, desde sus públicos

internos, hasta los externos.

2.4.1 Comunicación en EEASA.

Mediante el establecimiento del Área de Comunicación Institucional en la EEASA,

a partir de los últimos meses del año 2012, se propone una planificación anual de

la gestión de comunicación y relaciones públicas en beneficio de la Empresa.

Para el año 2014, la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A., ha

diseñado el Plan de Comunicación, teniendo un alcance hacia todos los niveles de

la empresa que generen información relevante para los empleados y usuarios.

Dentro de los ejes estratégicos que se enmarca en el presente Plan, son:

Comunicación Corporativa.- Dentro del cual se plantea la difusión de la filosofía

empresarial.

Comunicación Externa.- En la que se enmarca la difusión y promoción de todas

las actividades relacionadas a la EEASA.

Comunicación Interna.- Se establece mejorar los canales de comunicación

entre las diferentes áreas de la Organización.

Relaciones Públicas.- Se enmarca bajo el concepto del establecimiento de

relaciones entre todos los públicos relacionados a EEASA.

Responsabilidad Social.- Se realiza acciones que fomente y generen beneficios

a las sociedad, a través de la Responsabilidad Social y Gestión Ética.

24

Como sustento de los Planes de Comunicación estipulados, EEASA, ha realizado

material impreso (Revistas Anuales y Boletines Institucionales) que permite la

difusión de información importante que cristalice las actividades realizadas y

dentro de los cuales, los colaboradores aportan con artículos que sustentan los

temas establecidos en los materiales antes mencionados.

25

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO.

Con el fin de determinar el aporte de la comunicación estratégica en el entorno

empresarial a través de la sistematización de las comunicaciones interna, la

interacción y la integración de los colaboradores de las organizaciones, es

necesario conocer aspectos de real importancia para el desarrollo y correcta

gestión comunicacional en el sector empresarial.

3.1 Conceptos básicos.

3.1.1 Comunicación organizacional.

La interacción y retroalimentación que se genera en el proceso de la

comunicación, es la base fundamental para el desarrollo de toda actividad en la

sociedad, al ser las organizaciones, un esencial componente de ésta, la

comunicación es la base principal para la creación de toda idea o proyecto a nivel

interno o externo de su gestión.

3.1.2 Comunicación estratégica.

En los últimos tiempos, el término Comunicación Estratégica, ha sido usado en los

sectores empresariales que han apostado por complementar sus objetivos

organizacionales con la comunicación; sin embargo, para comprender la real

importancia de este aspecto, es necesario entablar un conocimiento sobre la

conceptualización de la estrategia.

3.1.2.1 Estrategia.

La estrategia, proviene del vocablo griego strategía; el mismo que en sus inicios,

fue usado por el campo militar, en especial para definir al mando de un ejército o

armada. Rogelio Tobón Franco, en su obra Estrategias comunicativas en la

educación: hacia un modelo semiótico-pedagógico, menciona que Estrategia es

"un modus operandi, en el cual se define un camino y se abre una vía de acceso"

(Tobón, 2004); es decir, es la forma que permite lograr objetivos. De igual manera,

en el sitio web RRPP Net, define a la estrategia como: "Una forma de coordinar

26

integralmente los recursos existentes para lograr una posición de ventaja sobre el

contrario" (Bozzeti).

Es necesario tomar en cuenta dos aspectos en la planificación estratégica, estos

son:

a. Anticipación.

Se refiere a las líneas de acción utilizadas para prevenir futuros escenarios como

consecuencia de decisiones tomadas. Todo ser humano emplea esta cualidad

intrínseca de adaptación y supervivencia.

b. Decisión.

Todo pensamiento estratégico se conforma de una gran variedad de decisiones;

sin embargo, todas éstas no son estratégicas; es posible lograrlas, si se convierten

en decisiones medibles y cuantificables a través del tiempo.

3.1.3 Formas de comunicación corporativa.

Cees B.M. van Riel, erudito en temas de comunicación corporativa, plantea en su

libro, con igual denominación; que existen tres principales formas de comunicación

corporativa, estas son:

Comunicación de marketing.

Comunicación de dirección.

Comunicación institucional o relacional.

A continuación se resume brevemente cada una de las divisiones planteadas:

3.1.3.1 Comunicación de marketing.

Según una variedad de autores, como Floor y van Raail, junto a Gusseklo,

distinguen entre el mix de la comunicación corporativa y el de comunicación de

marketing; esta última establece especialmente las formas de comunicación

27

necesarias para lograr la eficiencia de ventas de bienes o servicios, es decir, se

relaciona esencialmente en el bienestar de los públicos externos.

Entre los elementos tomados en cuenta dentro de esta forma de comunicación

corporativa, son:

TABLA N°5:

Elementos de la Comunicación de Marketing

ELEMENTO AUTOR CARACTERÍSTICA

Publicidad Mayoría de ellos. Elemento dominante del mix.

Promoción de ventas Jefkins, 1983 Apoyo a ventas y distribución.

Marketing directo Knecht y Stoeling, 1988 Publicidad directa de forma

personalizada.

Patrocinio Knecht y Stoeling, 1988

Apoyo material (financiera) de

una institución (patrocinador),

para apoyo de un evento de

interés público a cambio de una

mención de marca.

Venta personal Kotler, 1988 Contacto personal entre

vendedor y comprador.

Relaciones públicas / Publicity Kotler, 1988

Soporte de publicidad de

manera no pagada por el

patrocinador en medios de

comunicación.

Fuente: Creación propia

Una gran parte del presupuesto empresarial es ofrecido al mix mencionado

anteriormente, enfocándose en el posicionamiento a nivel externo de la

organización.

3.1.3.2 Comunicación de dirección.

Los directores son un factor fundamental en la organización, siendo quienes

cumplen ciertas funciones establecidas por Fayol, siendo: la planificación,

organización, mando, coordinación y control.

28

Sin embargo, para que el talento humano sea dirigido, debe tener su propio

consentimiento de serlo. Para Timm, otro autor especialista en el desarrollo

comunicacional dentro de las empresas, "la comunicación es esencial para una

organización, no solo para la transmisión de autoridad, sino también para la

cooperación". (Timm, 1986).

Con la presencia de la comunicación de dirección, se busca:

desarrollar una visión compartida de la empresa dentro de la organización;

establecimiento y mantenimiento de la confianza al liderazgo de la

organización;

inicio y dirección del proceso de cambio; y

dar poder y motivación a los empleados. (Pincus, Robert, & DeBonis, 1991).

La comunicación corporativa debe enmarcarse en un trabajo conjunto, generando

responsabilidades de su ejecución en todos los participantes de la empresa y no

concentrarse exclusivamente en la dirección empresarial.

3.1.3.3 Comunicación institucional o relacional.

La comunicación institucional se concentra en una variedad de aspectos

heterogéneos pero concentrados en los públicos directamente relacionados con la

empresa. A continuación se especifica cada uno de ellos:

a. Relaciones públicas.- Gestiona las relaciones mutuas en beneficio de la

empresa y sus públicos, generando el éxito o fracaso.

b. Asuntos públicos.- Acercamiento estratégico a situaciones externas que

influencian en el desarrollo organizacional.

c. Comunicación ambiental.- Establecimiento de una imagen ambiental de la

empresa, concientizando a sus públicos del cuidado al medio ambiente.

d. Relaciones con el inversor.- La combinación de la comunicación

empresarial y las finanzas de la misma, permitiendo incrementar un

beneficio integral.

29

e. Comunicación del mercado laboral.- Utilización de varias estrategias

comunicacionales para dirigir el contexto en el que se desarrollan.

f. Publicidad empresarial.

g. Comunicación interna.

Con la presencia de estas tres formas de comunicación, el autor integra cada

factor interno y externo del contexto organizacional. Para el presente estudio, es

de gran importancia recalcar el desarrollo de la comunicación de dirección e

institucional, con el fin de sistematizar las actividades comunicativas internas y su

facultad de integración e identificación del equipo de colaboradores hacia su lugar

de trabajo.

3.1.4 Definición.

La comunicación es considerada una de las bases del establecimiento de la

sociedad. Daniel Sceinsohn, en su libro Comunicación Estratégica, menciona que

"comunicarse implica fundamentalmente saber dialogar y convivir, y permite

comprender nuestro lugar en el mundo" (Scheinsohn, 2009).

Para María Antonieta Ribeli y Cecilia Ruiz, coordinadoras del libro El Poder de la

Comunicación en las Organizaciones, se califica a la comunicación organizacional

como Comunicación Productiva. "Una empresa aplica comunicación productiva

desde el momento en que se interesa y practica la calidad mundial como

estrategia y forma de sobrevivir y prosperar en una economía global." (Ribeli &

Cecilia, 1998)

De igual manera, José Carlos Losada, en su libro Gestión de la Comunicación en

las Organizaciones, plantea que la comunicación empresarial:

Se transforma en un instrumento básico por medio del cual la compañía

dará a conocer sus públicos su valor diferencial. Si no se comunica la

existencia de la organización, la compañía no existe para los públicos. Ha

sido utilizada para denominar a la comunicación de carácter institucional de

30

una empresa u organización. Se define como la totalidad de los recursos de

comunicación de los que dispone una organización para llegar

efectivamente a sus públicos. (Losada, 2004).

Para muchos autores, es de gran complejidad establecer una definición sobre el

tema tratado; sin embargo, Blauw, y Thomas y Kleyn, la describen como "el

enfoque integrado de toda comunicación producida por una organización, dirigida

a todos los públicos objetivo relevantes. Cada partida de comunicación debe

transportar y acentuar la identidad corporativa". (Blauw, 1994)

Según el transcurso del tiempo, la comunicación organizacional ha alcanzado un

estatus indispensable en el desarrollo empresarial; pues, contribuye en la

constitución de los objetivos institucionales, optimizando sus recursos que

permitan la correcta identificación de los públicos relacionados a la misma y la

determinación efectiva de canales, medios y herramientas comunicativas

destinadas a cada stakeholder (audiencia).

3.1.5 Funciones.

Jordi Ventura, experto en el desarrollo de la comunicación corporativa, menciona

que "Las funciones específicas de la comunicación corporativa parten de una

dualidad: la de conseguir sus objetivos específicos y reforzar lazos entre la

empresa y su público". (Ventura, 2001)

Es importante describir las principales funciones de la comunicación corporativa,

tomando en cuenta que su actuar es holístico, generalista y polivalente.

Coordinar y canalizar el Plan Estratégico de la Comunicación de la

Organización.

Gestionar, en coordinación con la Alta Dirección, acciones encaminadas a

mejorar su imagen corporativa.

Potenciar, mejorar y difundir la actividad de comunicación.

Conseguir que la comunicación sea: clara, transparente, rápida y veraz.

31

Mantener estrecha y eficaz relación con los Medios de Comunicación.

Verificar y controlar la calidad e incidencia informativa y publicitaria de todas

las acciones de Comunicación. (Carretón M. C., 2007).

3.1.6 Definición de Comunicación Estratégica.

Según varios expertos, la comunicación estratégica es la coordinación e

integración de todos los recursos comunicacionales externos e internos de una

empresa (publicidad, promoción, sponsoring, relaciones públicas, difusión

periodística, lobbying, comunicación interna, entre otros), con el fin de diferenciar a

la misma de la competencia y lograr un lugar en la mente de los públicos objetivos.

Daniel Scheinsohn, afirma que la Comunicación Estratégica "procura delinear un

sistema integrador, sinérgico y coherente a través del cual se articulen todas las

comunicaciones de nivel táctico". Sin embargo, existe un error frecuente al creer

que la estrategia tiene un poder independiente de los resultados tácticos,

olvidando que cada una de ellas tiene que superar varias limitaciones que deben

ser resaltadas por soluciones concretas que forman parte de una gestión

articulada de la comunicación táctica.

3.1.7 Dirección de Comunicación Estratégica.

En su gran mayoría, las empresas están regidas por una estructura operante en

comunicaciones, en donde se encuentran adscritas las áreas de marketing,

relaciones públicos o publicidad; sin embargo, esta sistematización de labores

limita la gestión voluntarista de cada estructura.

La gestión de la comunicación estratégica, según Daniel Scheinsohn requiere una

dirección capaz de decir y actuar con soltura con responsabilidades de

coordinación del campo comunicacional. Para lograr su ejecución, se crea la

Dirección de Comunicación Estratégica.

32

Su función primordial es lograr que la empresa cumpla sus objetivos planteados

con el máximo apoyo del público y una oposición mínima del mismo. Con la

precisión y coherencia obtenida por parte de la sinergia comunicativa, es

necesario crear una función de staff que contenga un alto grao jerárquico y uno de

inclusión, siendo imparcial y generando servicio a todas las gerencias.

Concluyendo con la temática de la comunicación estratégica, para Scheinsohn, "la

empresa posee un conjunto de recursos significantes, que causan diversas

impresiones y sucintan determinadas lecturas en sus públicos; mediante una

adecuada intervención sobre el primer término, es posible incidir positivamente en

el segundo.

En otras palabras, las instituciones se forman por un conjunto de recursos

representativos en el desarrollo de la misma, los que causan un impacto en cada

público relacionado con la empresa, quienes han sido incitados positivamente por

la influencia de las impresiones recibidas.

3.1.8 Personalidad, identidad, cultura e imagen corporativa.

La empresa se conforma por varios elementos que constituyen el "todo" integral.

En la actualidad, la conceptualización de cada uno de estos factores han

alcanzado gran importancia, permitiendo establecer una variedad de análisis a

cargo de importantes especialistas en el tema.

Para Daniel Scheinsohn, ninguna empresa es igual a otra, lo que permite

establecer un análisis de: personalidad, identidad, cultura e imagen corporativa.

3.1.8.1 Personalidad.

"Las empresas tiene personalidad. Esa personalidad es la resultante exclusiva,

dinámica e irrepetible de una singular combinación de factores". (Scheinsohn D. ,

Comunicación Estratégica, 2009, pág. 27); es decir, cada organización se

desarrolla de manera particular, lo que le permite desarrollar su única

personalidad, diferenciándose de cualquier otra.

33

Scheinsohn, en su libro Comunicación Estratégica, afirma que han existido varios

autores quienes corroboran la existencia de la personalidad corporativa. Don

Johnson presidente de la agencia Walter Thompson, después de una

investigación realizada en el contexto mencionado, corrobora que:

El ciudadano común debería estar en condiciones de describir a las

compañías como si fueran personas. Las personas pueden relacionarse

con empresas como si trataran de personalidades. Las compañías tienen

atributos relacionales e identidades humanas, y probablemente es mejor

gustar que despertar antipatía. (Scheinsohn D. , Comunicación Estratégica,

2009, págs. 28-29).

En el marco de la comunicación estratégica, se entiende a la personalidad

corporativa como "una operación de distinción entre figura-fondo, donde el fondo

es la realidad y la figura, la personalidad".

3.1.8.1.1 Componentes.

3.1.8.1.1.1 Centro psíquico.

Siendo la personalidad un medio operativo que facilita el desarrollo de la empresa;

Scheinsohn, menciona que se forma por un centro psíquico, dentro del cual se

estable:

Misión

Supuestos

Metas

Actitudes corporativas.

3.1.8.1.1.1.1 Misión.

El mismo autor, establece que este primer componente es la razón de ser de la

empresa; dentro de la cual se establece el giro del negocio; es decir, el objetivo

que posee éste a largo plazo.

34

En varios casos, la misión suele diversificarse a media que la empresa se

encuentra en constante crecimiento.

3.1.8.1.1.1.2 Supuestos.

El presente elemento surge de Chris Argyris de Harvard y Donald Schön del MIT,

quienes se concentran en la idea de que todos los integrantes de la empresa

tienen teorías de acción, sobre las cuales se diseñan sus comportamientos y luego

actúan, para la formulación de éstas, es necesaria la presencia de una base

conceptual.

Daniel Scheisohn, menciona que "la teoría de la acción permite reflexionar acerca

de los problemas con los que los gerentes se enfocan a diario, quienes deben

poseer la habilidad de actuar de manera simultánea" (Scheinsohn D. ,

Comunicación Estratégica, 2009, pág. 31).

3.1.8.1.1.1.3 Metas.

"Son propósitos concretos a mediano/largo plazo, que la empresa pretende

alcanzar durante el cumplimiento de la misión" (Scheinsohn D. , Comunicación

Estratégica, 2009, pág. 31).

Entre varios ejemplos de metas, se puede citar:

Meta I: Crecimiento empresarial.

Meta II: Calidad / mejora continua.

Meta III: Desarrollo y capacitación del talento humano

Meta IV: Retorno de inversión.

3.1.8.1.1.1.4 Actitud.

Se relacionan a las conductas corporativas influenciadas por el entorno dinámico.

Un centro psíquico maduro se desarrolla cuando existe una armonía entre las

actitudes y los supuestos.

35

Cada uno de los elementos antes mencionados, se enmarcan en dos sistemas:

a. Sistema nervioso autónomo.

Se genera involuntariamente por la conciencia humana.

Dentro de éste se encuentran, los supuestos y las actitudes.

b. Sistema nervioso central.

Dentro de éste, el individuo, controla voluntariamente su comportamiento,

generando la ejecución de sus labores dentro de la filosofía marcada en la

empresa.

Bajo este aspecto se cita a la misión, metas (objetivos estratégicos).

3.1.8.1.1.2 Carácter, sistemas y destrezas.

El carácter y la voluntad, actúan en las capacidades que los individuos de la

empresa poseen con el fin de dar cumplimiento a los objetivos trazados.

3.1.8.1.1.2.1 Carácter.

El carácter se complementa con el centro psíquico, pues el primero se encarga de

fijar propósitos, mientras que el segundo, orienta las capacidades de la empresa

para hacerlos realidad; es decir, el carácter es la "voluntad organizadora y

ejecutora de la personalidad". (Scheinsohn D. , Comunicación Estratégica, 2009,

pág. 34).

Existen dos aspectos que conforman el carácter, ellos son: estructural y dinámico.

Para Edgar Schein, el aspecto estructural posee tres dimensiones: jerárquicas,

enfocadas en los niveles que forman el organigrama empresarial; funcional, la que

especifica la forma de trabajo de cada área; y centralidad o grado de inclusión,

dada por la medida que cada persona se acerca o aleja del eje organizacional.

36

El segundo factor, el aspecto dinámico, se relaciona a la metodología con la que

se forma el aspecto disciplinario y la normativa, siendo éstas:

Naturaleza de la norma.- indicativa, restrictiva, prohibitiva.

Alcance.- Generalidad, áreas determinadas.

Nivel de formalización.- Documentado, no documentado.

3.1.8.1.1.2.2 Sistemas.

Los sistemas es un elemento de gran relevancia en la personalidad corporativa,

pues, constituyen "un modo de autoexpresión con tendencia a la eficacia y la

coordinación". (Scheinsohn D. , Comunicación Estratégica, 2009, pág. 36). Para

lograr la eficacia de los sistemas, es necesario equilibrar el centro psíquico y la

voluntad propia del carácter corporativo.

Entre los sistemas presentes en las empresas, según Scheinsohn, se puede citar:

Gerencial,

personal,

de comercialización,

de investigación,

administrativo,

financiero,

de producción,

de comunicación,

de información.

3.1.8.1.1.2.3 Destrezas.

Son los hábitos corporativos que actúan como característica diferenciadora sobre

otras organizaciones, generando una alta competitividad por la experticia que

posee dentro de ella.

37

Entre las destrezas empresariales suscitadas, se puede mencionar:

Técnicas,

gerenciales,

físicas,

motivacionales,

organizacionales,

interpersonales,

sociales,

comunicacionales.

La conjunción generada entre los elementos de la personalidad: carácter, sistemas

y destrezas corporativas, permiten el cumplimiento de los objetivos planteados

dentro de la misión empresarial, siendo interrelacionados activamente entre ellos.

3.1.8.1.1.2.4 Cuerpo.

Los elementos heterogéneos que conforman el cuerpo institucional, son los que

permiten conocer el estado en el que se encuentra la organización , puesto que es

la primera impresión que los sujetos externos tendrán de la empresa. Sin

embargo, aunque debe haber un minucioso manejo sobre los aspectos externos,

la concentración existente no debe focalizarse exclusivamente en ellos.

En el libro, Comunicación Estratégica de Daniel Scheinsohn, se menciona factores

que integran el cuerpo:

Negocios (productos/servicios),

materias primas,

dinero e inversiones,

instalaciones,

maquinarias y equipamiento,

tecnología.

38

"Para comprender a la empresa, es necesario mirar más allá de sus formas físicas

externas". (Scheinsohn D. , Comunicación Estratégica, 2009, pág. 39).

3.1.8.1.1.3 Visión.

Se entiende como la visión empresarial, a aquellos planes a futuro que se tracen

para la organización.

Aunque en muchos casos, se plantea a la visión como aspectos excesivamente

idealistas y en algunos casos irreales, es necesario tomar en cuenta que, para

concretar la visión organizacional, es necesario tomar en cuenta que ésta debe

"reflejarse en la misión, en los objetivos y en todos los elementos de la

personalidad, y se hace tangible en los proyectos corporativos". (Scheinsohn D. ,


3.2 Teorías de la comunicación organizacional.

Desde del aparecimiento de las organizaciones, la gestión de la comunicación ha

sido uno de los factores primordiales para su desarrollo, aunque este aspecto no

fue tomado en cuenta como prioridad. Sin embargo, en la actualidad, se ha

decidido apostar a la ejecución de la Comunicación, como uno de los peldaños de

importancia para el incremento de la rentabilidad y beneficio empresarial.

Para poder comprender el desarrollo de la comunicación en el entorno

organizacional, es necesario tener presente varias teorías que han sido tomadas

en cuenta para el desarrollo de las empresas.

3.2.1 Teoría de la información de comunicación.

C. Shannon, N., Wienner, Von Neuman y N. Morgenster, físicos, matemáticos e

ingenieros electrónicos, han determinado que "las condiciones generales para la

transmisión de mensajes con independencia de cuál pueda ser el contenido de los

mensajes transmitidos." (Serrano, Piñuel, García, & Arias); es decir, se analizan la

39

cantidad de señales que se puede obtener a través de un canal, los mismos que

se transmiten a través de varios mensajes de manera imprecisa.

La Teoría que da respuesta a este fenómeno se la denomina Teoría de la

Información o Teoría Matemática de la Comunicación. Su autor C. Shanon,

estableció estos postulados con el fin de comprender la complejidad de las

señales y los canales respectivos para la transmisión de mensajes.

Dentro de los aspectos comunicativos que forman la Teoría, son:

a. Determinar la Cantidad de Información encontrados en los mensajes.-

Representado por la H. Se basa en la relación existente entre el número de

señales efectivas transportadas en el mensaje, y el número de señales

distintas que se dispone para transmitirlas en la fuente informativa. El

cálculo determina la medida en que los mensajes son formalmente distintos

y diferentes; es decir, entre mayor complejidad del sistema de señales,

mayor es la capacidad de organizar la información para la transmisión de

distintos mensajes.

b. Determinar el Canal Alternativo.- Se determina a través del mayor número

de mensajes por número de señales. Es la red de comunicación dentro de

la cual se transmite la información con mayor número de usuarios y más

rapidez.

c. Determinar la forma de Codificación.- La forma de organizar la secuencia de

señales de manera que se facilite la clara diferenciación de la mayoría de

mensajes.

d. Determinar los efectos de la Decodificación.- "Se refiere a la identificación

correcta de las señales empleadas y de su secuencia" (Serrano, Piñuel,

Sanz, & Marias), es posible producir varios complejos durante la viabilidad

de los mensajes, éstos se dan por la presencia de ruidos en el canal o a su

vez es posible influir la abundancia de mensajes transportados por otros

canales.

40

Las variables que los expertos establecen tienen el objetivo de medir y verificar las

condiciones óptimas para la transmisión de mensajes, las que deben requerir:

Un número reducido de señales que se acoplen a una gran cantidad de

mensajes diferentes.

El canal más apropiado con un mayor número de usuarios y apto para

mayor fluidez de información.

El código más beneficioso para un mayor número de mensajes con clara

comprensión.

Aminorar los riesgos de distorsión y ruidos.

Para C. Shanon, con el no cumplimento de estos lineamientos produce un peligro,

incrementando las distorsiones y ruidos introducidos por el medio o entorno

natural, aumentando la redundancia de información en el proceso comunicativo.

3.2.1.1.1.1 Aplicaciones de la Teoría de la Información en Comunicación.

En el libro Teoría de la Comunicación I. Epistemología y Análisis de la Referencia,

se plantea el método de cálculo a las soluciones de problemas comunicacionales

en los seres vivos. Ésta se basa en la medición de probabilidades, ya que la

información se genera a través de señales visibles en secuencia, las mismas que

deben eliminar la imprecisión que se presenta en la diversidad de secuencias.

Para lograr este factor, es necesario contar con, el mayor conocimiento del

repertorio de distintas secuencias y la frecuencia con la que cada una de éstas

aparecen. A esta relación se la denomina Probabilidad de Aparición de una

determinada secuencia. El concepto de probabilidad se refiere a:

La relación n/N, donde n es el número de secuencias reales y N el número

de las secuencias posibles. Si n se acerca en número a N, el resultado se

aproxima a 1; mientras que si n es un número muy inferior a N, el resultado

se acerca a 0 (Serrano M. , Piñuel, Sanz, & Arias).

41

Cada señal emitida para un mensaje tiene una probabilidad, denominada Pi, entre

más señales se obtenga, mayor será la longitud, al igual que la probabilidad de

mensajes distintos para la misma longitud.

Por ejemplo: "para 10 señales (el 0, el 1, el 2, el 3... hasta el 9) existen 102 (= 10)

mensajes distintos de dos cifras (del 00 al 99), y 103 (= 1.000) mensajes distintos

de tres cifras, y así sucesivamente." (Serrano M. , Piñuel, Sanz, & Arias)

La probabilidad que existan mensajes distintos está expresado en una función

exponencial, donde es posible expresar el número total de mensajes posibles y el

resultado de elevar a una potencia concreta el número de señales establecido.

Siendo necesario una medida logarítmica (logaritmo); es decir: " log. decimal

(sobre la base 10) de 100 es igual a 2; log10 de 1.000 es igual a 3; log10 10.000 =

4, entre otros." (Serrano M. , Piñuel, García, & Arias)

Es necesario tener en cuenta que la base es el número total de señales diferentes.

Es posible también conocer la probabilidad de las señales y los mensajes,

multiplicando las probabilidades de cada una de ellas, o a su vez realizar una

sumatoria de los respectivos logaritmos.

Para la obtención de la cantidad de información de un mensaje H, se determina

en función de la suma de las probabilidades de cada una de las señales

empleadas para el mensaje y la multiplicación de cada una por el logaritmo de su

probabilidad.

Se aplica el signo menos (-) con el fin de obtener una cifra positiva, pues al

calcular logaritmos se tendrá como resultado un número negativo.

42

Con la aplicación de este cálculo métrico, es posible regular la interacción de los

seres vivos, ya que están en la capacidad de organizar las señales con el fin de

manejar efectivamente la información.

3.2.2 Teoría de la contingencia.

Desde el aparecimiento de las distintas teorías organizacionales; enmarcadas en

las empresas como sistemas cerrados, enfocados exclusivamente en la

organización interna sin tomar en cuenta el entorno en el que se desarrollan; ha

surgido la teoría estructuralista, donde las empresas son un sistema abierto en

relación con el medio en el que se desenvuelven; sin embargo, existen varios

impedimentos situados en la teoría de los sistemas, los mismos que han sido

resueltos por la teoría situacional o de contingencia.

Para una correcta comprensión de la presente teoría, es necesario conocer la

definición de contingencia:

Contingencia es, "toda variable externa, característica ambiental, factor

circundante o fuerza influyente que afecta el diseño efectivo de la organización y a

su comportamiento de forma, en principio no controlable directamente". (Bueno

Campos E. , 1996, pág. 168). Para Cruz Morera, la contingencia es "algo incierto y

eventual que puede suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad

o falsedad puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la

razón".

Con definiciones como las mencionadas, los autores concuerdan que los modelos

organizacionales óptimos, son aquellos en los que se toma en cuenta las

características de entorno externo.

La teoría de la contingencia nace a partir de los años cincuenta, siendo resultado

de estudios empíricos de forma aislada; fueron realizados con el fin de verificar la

efectividad de los modelos organizacionales, obteniendo como respuesta una

nueva concepción de empresa. En uno de los artículo publicados por Heisbell

43

Espinoza, licenciada en archivología, denominado Teoría de la Contingencia, se

menciona, R. Guizar, entendiendo que esta nueva interpretación de organización,

se da gracias a:

Los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificación

de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y

funcionamiento dependen de la adaptación e interrelación con el entorno

externo; explicando que existe una relación funcional entre las condiciones

ambientales y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de los

objetivos, manifestando que no existe una teoría única para la solución de

los problemas organizacionales. (Espinoza, 2006)

De esta manera, se romperán los esquemas tradicionales de la comunicación

organizacional planteados por E. Soldevilla, en su obra Teoría y técnica de la

organización empresarial.

3.2.2.1 Corrientes teóricas.

Varios autores han sido los protagonistas de la estructura de la Teoría de la

Contingencia, apareciendo de esta manera dos corrientes, estas son:

1. Escuela de los Sistemas Socio-técnicos.

Creada por Emery y Trist, quienes en los años sesenta, en Londres, se enfocaron

en la armonización de los sistemas existentes en la organización; es decir, se

conjuga los sistemas que afectan al individuo, tanto los sociales o interpersonales,

con los técnicos, teniendo como objetivo, obtener mayor eficacia en el

cumplimiento de las funciones de los colaboradores.

Dentro de esta Escuela, Chiavenato, importante representante de la

administración empresarial, menciona cuatro contextos ambientales que regulan la

estructura del comportamiento organizacional, siendo estas: "El entorno Estático y

Aleatorio (Tranquilo), Entorno Estático y Segmentado, Entorno Perturbado y

Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos". (Chiavenato, 2000, pág. 824).

44

Corriente contingencial.

Dentro de esta corriente, se realiza el estudio de la influencia de contingencias

sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo.

Para dar razón a la influencia nombrada, Joand Woodward, socióloga, analizó tres

formas de producción en cien firmas industriales, a finales de los cincuenta, siento

estas: "Producción o factura unitaria, Producción en masa o mecanizada,

Producción Continua o Automatizada". (Espinoza, 2006). A finales de los años

cincuenta, se clasificó a las organizaciones como mecanistas y orgánicas, a partir

del estudio realizado en favor de la identificación de interrelación entre la

administración y el entorno externo, por Burns y Stalker. Se logró concluir que el

ambiente determina al desarrollo de la estructura organizacional, afectando al

sistema administrativo y su respectivo funcionamiento.

Ya en los años sesenta, Lawrence y Lorsch, investigaron diez empresas más,

donde se diagnosticó que los principales problemas en este entorno se debe a la:

diferenciación o división entre los sistemas, e integración refiriéndose a la

unificación de los esfuerzos empreñados. Sin embargo, este postulado se deduce

a "la adaptabilidad del ambiente, permitiendo acercarse de mejor manera al éxito".

(Kenyon, 1989)

3.2.2.2 Características.

A diferencia de las otras teorías organizacionales, ésta se enfoca en el estudio del

contexto externo de las empresas, priorizando los factores que ocurren fuera de

ellas y equilibra los dos ambientes, tanto interno como externo con el fin que la

organización tenga grandes beneficios brindados por las circunstancias externas.

45

3.2.2.2.1 Factores externos.

En el libro, Organizaciones: estructura y proceso, escrito por Richard Hall, se

menciona una división de factores externos que son tomados en cuenta en la

Teoría de la Contingencia. Éstos son:

1. Condiciones generales.

Es aquí donde se toma en cuenta las variables: tecnológicas, económicas, legales

y políticas.

Koontz, H. y Weihrich, H., en su libro Administración, una perspectiva global, 2004;

proponen a la tecnología y el ambiente, como los elementos más importantes de

las condiciones generales; "cuyo intercambio con los factores internos de la

organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y

comportamiento". (Espinoza, 2006).

Complementando los elementos que forman las condiciones generales de los

factores externos de la teoría de la contingencia; Bueno Campos, E., en su libro,

Organización de empresas: estructura, procesos y modelos, 1996; agrega nuevos

elementos, siendo éstos: el tamaño de la organización, la antigüedad, la

propiedad, el poder y la cultura; mismos que contribuyen a la estructura de la

empresa. De igual manera, los factores mencionados, afectan a ciertos niveles de

la organización.-

La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la

alta dirección y en la estructura de la decisión; la antigüedad y el tamaño

influyen especialmente en la línea media y en los staffs directivos y de apoyo;

la cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección

intermedia, en su relación con la tecnoestructura y los apoyos en el

funcionamiento de la base operativa, y por último, la tecnología o el sistema

técnico afecta claramente a la estructura y acción de los flujos de trabajo de la

46

base operativa. (Bueno Campos, Organización de empresas: estructura,

procesos y modelos., 1996).

2. Influencias específicas.- Son los factores que afectan de manera particular

a la empresa, como: la competencia, otras organizaciones o individuos

claves.

La licenciada en archivología, Heisbell Espinoza, menciona que existen otros

principios fundamentales que caracterizan a la teoría de la contingencia de otras,

éstos se basan en el no establecimiento de un tipo ideal de organización para

todas las circunstancias. Espinoza, toma en cuenta a lo mencionado por Carlos

Dávila, en su libro Teorías organizacionales y administración. Enfoque crítico, "el

enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el

sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del

medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología". (Dávila, 1992, pág.

225).

Los aspectos externos de la organización, actúan como variables independientes,

al contrario de los internos, los mismos que son variables dependientes de la

empresa; es decir, éstas se las puede entender como factores de causa-efecto,

sino como la capacidad del líder en la toma de decisiones con respecto a la

elección de la alternativa más eficaz con respecto a los acontecimientos externos.

La clasificación realizada por Richard Hall, enmarca una amplio y detallado

análisis sobre los aspectos externos que influencian a la organización; siendo

aptos lograr una adecuación efectiva a la estructura empresarial de manera

particular.

3.2.2.3 Variables del a contingencia.

Anteriormente fue mencionado los aspectos de estudio que Eduardo Buenos

Campos, menciona en su obra Organización de empresas: estructura, procesos y

modelos, 1996; los cuales son: la tecnología, el tamaño de la empresa, la

47

antigüedad, el poder, la propiedad, la cultura, el entorno; éstos factores, deben ser

analizados respectos a dos perspectivas: Macroorganizativa, refiriéndose al diseño

estructural y las Microorganizativa, desde el comportamiento, procesos y

funciones, con el fin de "establecer la influencia de estas en la Macro y

Microorganización, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar

ventajas competitivas de las variables que le afectan." (Espinoza, 2006)

A continuación, se enmarca el cuadro de variables contingenciales expuesto por

Eduardo Buenos Campo, en el que se describe la contribución que éstas brindan

al desarrollo de la organización con respecto a su entorno.

48

TABLA 6

Variables Contingenciales Según Buenos Campos

Variable Macroorganización Microorganización Nivel de la organización que afecta

Antigüedad

1.- La estructura suele ser un reflejo tanto

de la época de la creación como de la

propia empresa.

2.-Entre más antigua es la organización

más compleja es su estructura (mayor

especialización, diferenciación y

procesos).

1.- Cuanto más antiguo más formalizado

es su comportamiento.

Línea media y staff directivos.

Tamaño 1.-Más grande es la organización, mayor serán las unidades organizativas medias.

1.- Cuanto más grande es la organización más formalizado es su comportamiento.

Línea media y staff directivos.

Tecnología

1.- Más regulador sea el sistema técnico, más burocrático (normalizada) será la estructura de autoridad y su base operativa.

2.-Cuanto más sofisticado es el sistema técnico, más compleja será su estructura funcional y tendrán mayor presencia de mecanismo de coordinación.

1.- Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizados suelen ser sus comportamientos y comunicaciones

2.-Cuanto más normalizadas estén las tareas y los flujos de trabajo, mayores serán los incrementos de las relaciones informales

Base Operativa

Poder

1.- Cuanto mayor es el control externo más formalizada es la estructura.

2.- Las necesidades de poder internas generan estructuras planas y descentralizadas.

1.- La existencia de varias fuentes de poder tiende a informatizar las relaciones organizacionales.

A toda lo organización.

http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

49

Propiedad

1.- Cuanto más concentradas es la propiedad, la estructura suele ser más centralizada y jerarquizada.

2.-Cuanto más fragmentada y diluida es la estructura de propiedad, más aplanada y mayor presencia tienen los mecanismos de coordinación.

Alta Dirección

Cultura 1.- Una cultura dominante puede centralizar y hacer informal la estructura.

1.-Los cambios culturales, como la moda imponen determinadas pautas de conducta.

2.- Una cultura dominante suele formalizar el comportamiento de la organización.

Dirección intermedia y la base operativa de la organización.

Entorno

1.- Mientras más dinámico es el entorno la estructura tiende a ser más orgánica o requiere de menos formalización.

2.-Cuanto más complejo es el entorno, más descentralizada suele ser su estructura.

3.- Mientras más diversificado es el campo de actividad la estructura tiende a divisionalizar y descentralizar sus unidades organizativa.

4.- Cuanto más hostil es el entorno la estructura tienden la centralización temporal.

5.- Mientras exista más diversidad en los factores del entorno mayor suele ser la descentralización de la estructura.

1.- Cuanto más diversos son los factores del entorno, las relaciones se hacen más informales y se suele incorporar la dirección por objetivos.

2.-Mientras más dinámico y cambiante es el entorno, el recurso humano orienta su comportamiento hacia el proceso y se incorporan las direcciones por políticas.

Alta Dirección y en la estructura de decisión.

Fuente: Heisbell Espinoza, Licenciada en Archivología. (Espinoza, 2006)

http://www.monografias.com/trabajos37/la-moda/la-moda.shtml

50

3.2.3 Teoría de la Cultura Organizacional.

A partir de los años ochenta, se asoció el término cultura con las organizaciones,

popularizando su concepto en la publicación realizada por Business Week, en

1980, con su artículo Corporate Culture: The Hard to Change Values that Spell

Success or Failiture (Cultura Corporativa: El poder de convertir los valores en

éxitos o fracasos); en donde se califica a la Cultura Organizacional como

"elemento de influencia fundamental sobre la motivación y compromiso de los

miembros de la organización" (Sheisohn, 2011). De igual manera, en 1982, a

través de la edición de dos afamados libros, In search of excellence: lesson from

American's best-run companies, por Peters y Waterman y Corporate cultures: the

rites and rituals of corporate life, por Deal y Kennedy, la cultura corporativa tomó

mayor representatividad.

Entre los estudios realizados, se planteó varios conceptos de la cultura

organizacional, los cuales fueron tomados en cuenta para la creación de gran

variedad de teorías. Entre los conceptos de relevancia, es posible citar a:

Dentro de la Enciclopedia de Ciencias Sociales, se define a la cultura como.-

Formas de comportamiento, explícitas o implícitas adquiridas y transmitidas

mediante símbolos y constituye el patrimonio singularizado de los grupos

humanos, incluida su plasmación en objetos; el núcleo esencial de la cultura

son las ideas tradicionales y especialmente los valores vinculados a ellas.

(MENDEZ, 2000)

En el libro titulado Administración, Teoría y Práctica, de Stephen Robbins; se

menciona que.-

La cultura de una organización refleja la visión o misión de los fundadores

de la misma. En virtud de los fundadores tiene una idea original y las

tendencias para realizar dicha idea. Ellos no están limitados por costumbres

o ideologías previas. Los fundadores establecen la cultura temprana al

51

proyectar una imagen de lo que debe ser la organización. Por tanto, la

cultura de una organización resulta de la interacción entre los perjuicios y

supuestos de los fundadores, y lo que los primeros empleados aprenden de

manera subsecuente por medio de las propias experiencias. (ROBBINS P,

1994)

Uno de los precursores en definir las características propias de la organización,

Jame O´Toole, afirma que la cultura organizacional es "un conjunto complejo y

relacionado entre sí de un comportamiento estandarizado, institucionalizado y

habitual que caracteriza a una empresa y sólo a ella". (O' TOOLE, 1996)

Uno de los grandes especialistas en la administración de empresas, Idalverto

Chiavenato, aclara que "la cultura organizacional reposa sobre un sistema de

creencias, valores, tradiciones y hábitos, como forma aceptada y estable de

interrelación y relaciones sociales típicas de la organización." (CHIAVENATO,

1985)

La definición realizada por Edgar Schein, se refiere a la cultura de una empresa

como.-

Un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprende en la

medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración

interna, que los ha trabajado lo suficiente para ser considerados como

válidos y, por lo tanto, dignos de ser enseñados a los nuevos miembros

como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos

problemas. (SCHEIN, 1992)

Mediante los conceptos antes mencionados, es posible mencionar que la cultura

corporativa es el conjunto de creencias, valores, hábitos, tradiciones; ceñidos al

desarrollo de cada empresa y manteniendo su particularidad propia, mismos han

sido aceptados, enseñados y gestionados por cada integrante de la organización.

52

Estos y otros autores, han realizado intensos estudios sobre los aspectos de la

cultura organizacional; tomando como referencia el documento de trabajo de

grado realizado por Mónica María Correa Alzate y Carolina Parra Fonseca,

estudiantes de la Universidad de la Sabana, a continuación se describe una de las

principales teorías de la cultura organizacional relacionada al contenido de la

misma.

3.2.3.1.1 Teoría del contenido de la cultura organizacional, según Schein.

Varios teóricos han realizado un amplio estudio del contenido de la cultura

organizacional, destacándose el expuesto por el Psicólogo Edgar Schein, quien

menciona que la cultura se forma dentro de tres niveles. El primero de ellos es el

denominado artefactos, el mismo que se encuentra en la superficie; debajo de

éste, se encuentran: los valores, creencias y actitudes, para luego terminar con el

núcleo de supuestos básicos encontrados en el nivel más profundo.

3.2.3.1.1.1 Artefactos.

Para Schein, la categoría de artefactos corresponden a las manifestaciones más

visibles de la organización; es decir, "el ambiente social y físico construido dentro

de la compañía" (Correa & Parra, 2002)

En el trabajo final de carrera de Administración de Empresas, realizado por Mónica

María Correa Alzate y Carolina Parra Fonseca, estudiantes de la Universidad de la

Sabana, se menciona los patrones de comportamiento enmarcados por Schein

dentro de la categoría de artefactos, estos son:

"Objetos materiales, por ejemplo reporte anuales, productos

manufacturados por la compañía, ventas y catálogos de promoción.

Patrones físicos, como la manera en que el espacio de las oficinas es

distribuido, la calidad y funcionalidad de los suministros, los códigos de

vestuario, la distribución de los departamentos dentro de la empresa, y la

apariencia general de edificios y zonas parqueo.

53

Tecnología, por ejemplo tecnologías de información como computadores,

faxes, fotocopiadoras, teléfonos, y cualquier equipo que la compañía utilice

para manufacturar sus productos.

Lenguaje, por ejemplo anécdotas, chistes, historias, metáforas y demás

jergas utilizadas por el personal.

Patrones de comportamiento, tales como ritos, rituales, ceremonias y

celebraciones.

Símbolos. Es una categoría general que incluye objetos materiales,

patrones físicos y demás aspectos y eventos como carteles y acciones

particulares que los ejecutivos realizan para demostrar puntos específicos.

Reglas, sistemas, procedimientos y programas, por ejemplo sistemas de

negociación que el área de recursos humanos aplica, valoraciones y

promociones, reglas estructurales, composición y periodicidad de reuniones

de comités, y calidad de los programas de aseguramiento entre otros."

(Correa & Parra, 2002, pág. 23)

3.2.3.1.1.2 Valores, creencias y actitudes.

Según Schein, los valores y creencias, forman parte de la estructura del

pensamiento (cognoscitivo) de la cultura organizacional.

Los valores, están íntimamente relacionados con la moral, siendo éstos los

códigos de ética, que determinan los pensamientos del equipo de trabajo en

cuanto su actuación.

Las creencias, se refieren a lo que la gente piensa que es o no verdad.

Sin embargo, en la realidad, la distinción entre los valores y las creencias, según

Schein, es una compleja situación, pues "las creencias sobre la manera como el

mundo funciona frecuentemente incluyen valores" (Correa & Parra, 2002, pág. 24).

Estas complejidades llevaron a la creación de clusters, término que no ha sido

textualmente traducido al castellano, pues su interpretación no cumple con el

54

significado de las mismas. Los clusters, fueron delimitados por Schein con el fin de

presentar el valor o creencia con su respectiva definición. A continuación se

muestra un cuadro de análisis de los factores descritos por el autor, el mismo que

ha sido tomado del trabajo de grado realizado por Mónica María Correa Alzate y

Carolina Parra Fonseca, estudiantes de la Universidad de la Sabana.

TABLA 7 Creencias / Valores de las Organizaciones Según Schein

Creencia/Valor Definición

Adaptabilidad Capacidad para cambiar respondiendo

a un estímulo nuevo.

Autonomía Capacidad para trabajar de manera

independiente.

Cooperación Capacidad para trabajar correctamente

con otros.

Creatividad Capacidad para generar nuevas ideas y

desarrollar iniciativas innovadoras.

Equidad Todos los individuos poseen iguales

derechos y oportunidades.

Honestidad Ser abierto, veraz y ético en las

actividades laborales.

Racionalidad Ser analítico y lógico.

Fuente: Mónica María Correa Alzate y Carolina Parra Fonseca, estudiantes de la Universidad de la Sabana. (Correa &

Parra, 2002, pág. 25)

Schein afirma que las actitudes son desarrolladas gracias a la íntima conexión

entre los valores y creencias que éstas poseen. "Una actitud puede pensarse

como una predisposición aprendida en respuesta, de una manera consciente

(favorable o desfavorable), a una imagen o idea. Luego las actitudes incluyen

evaluaciones basadas en sentimientos." (Correa & Parra, 2002, pág. 26)

El autor del modelo, presente un ejemplo en el cual, los círculos de calidad

expuestos por los directivos de la organización están desarrollados en base a la

55

creencia de productividad y calidad en beneficio de la misma. Si los colaboradores

de esta empresa, reconocen positivamente el compromiso, la productividad y la

calidad expuesta, su actitud será en favor a la gestión de lo planificado. Al

contrario, si los mandos medios califican a los círculos de calidad como una

pérdida de tiempo, se generará una fricción en el sitio de trabajo y su actitud se

tornará negativa.

Edgar Schein finaliza afirmando que las actitudes se desarrollan con el tiempo,

mientras que se genera un mayor impacto en la motivación de los colaboradores

al tener opiniones que resultan de prejuicios y estereotipos, más no de información

objetiva y real.

3.2.3.1.1.3 Supuestos básicos.

Las teorías de uso o también denominadas supuestos básicos, se refieren a las

suposiciones implícitas y radicadas en las personas y compartidas por las mismas.

Éstas guían las percepciones, sentimientos y emociones frente a las cosas.

Schein, menciona tres aspectos que difieren a los supuestos básicos de las

creencias. Éstos son:

TABLA 8

Diferencias entre Creencias y Supuestos Básicos

Creencias Supuestos Básicos

Generación consiente y fácil de

detectar.

Generación inconsciente con

complejidad de sacarlo a la superficie.

Confrontables, debatibles y

modificables. Difíciles de modificar.

Simples conocimientos.

Sumatoria de: creencias,

interpretaciones de las mismas, valores

y emociones.

Fuente: Elaboración propia

56

Schein estipula una tipología de supuestos básicos compuestos por cinco

dimensiones, estas son:

a. Relación humana con la naturaleza.

Se refiere a la interpretación y percepción que cada empresa tiene de los grandes

términos corporativos en relación de controladoras de su propio destino.

Existen compañías que asumen su capacidad de control del ambiente a través de

la búsqueda de su nicho propio. En cambio, otras, se adjudican como dominantes

de su ambiente y deben aceptarlo como tal según el nicho disponible.

b. Naturaleza de la realidad y la verdad.

La variedad de maneras en las que se establece la verdad y la toma de decisiones

dentro de la organización.

La verdad se define de acuerdo a cada empresa, mientras que en unas, ésta se

concreta únicamente por dogmas basados en la tradición o sabiduría de los

líderes; en otras, las decisiones son tomadas a través de procesos reglamentarios.

Sin embargo, para Schein, "en muchas corporaciones, el criterio si funciona se

convierte en la verdad." (Correa & Parra, 2002, pág. 27).

c. Naturaleza de la naturaleza humana.

Siendo el hombre el ente gestor de las organizaciones, Schein estipula dentro de

la presente dimensión a la naturaleza humana que domina las empresas. En

algunas, existen colaboradores sin interés por sus labores, altamente perezosos

(características marcadas dentro de la Teoría X). En otras, Schein opina que los

empleados se motivan únicamente con réditos económicos, mientras que en otras,

los trabajadores lo hacen por aprobación social.

d. Naturaleza de la actividad humana.

57

Dentro de la presente dimensión, se estipula la forma de accionar de los

empleados en su sitio de trabajo.

Schein crea un supuesto al que lo denomina hacer; refiriéndose a la pro-actividad

que los colaboradores frente a difíciles situaciones, pero obteniendo muy buenos

resultados. Al hacer se lo contrasta con el ser "el cual expone una forma fatalista

de acercarse a la vida laboral" (Correa & Parra, 2002, pág. 28). De igual manera,

se expone otro tipo de orientación denominado "llegar a ser", en el que a través

del control, mediación y desataduras, se logra el desarrollo personal.

e. Naturaleza de las relaciones humanas.

Concluyendo las dimensiones creadas por Schein. Se refiere a la manera en que

las organizaciones aceptan que la gente se relacione entre sí. Es decir, las

empresas pueden fomentar el individualismo o cooperación, permitiendo ser

calificadas como: autocráticas, paternalistas, o democráticas.

La teoría de la cultura organizacional mencionada por Schein, contempla los

elementos generales que cada empresa presenta en su contexto interno y externo.

Dentro del primer nivel, se menciona a un concepto cultural percibido por la

comunidad en general, la misma que no necesariamente se desarrollan dentro de

la organización. En las secciones restantes, se establece las características que

no son apreciables para el observador pero son claramente identificables para las

integrantes de las empresas.

3.2.3.1.1.4 Mecanismos de enseñanza de la cultura organizacional.

De igual manera, Schein menciona que los "miembros de la organización se

enseñan mutuamente los valores, creencias, expectativas y comportamientos

preferidos en la organización." (Gámez Gastélum, 2007)

Rosalinda Gámez, en su libro Comunicación y cultura organizacional en empresas

chinas y japonesas, describe los mecanismos que Edgar Schein describe para la

enseñanza de la cultura organizacional, estos son:

58

1. "Declaraciones formales de la filosofía, visión, misión y valores y además de

materiales organizacionales de reclutamiento, selección y socialización.

2. Diseño del espacio físico, ambiente de trabajo y edificios.

3. Slogan, lenguaje, acrónimos y expresiones.

4. Modelado de papeles deliberados, programas de capacitación y

enseñanzas y coaching por los administradores y supervisores.

5. Retribuciones, símbolos de estatus y criterios de promoción explícitos.

6. Relatos, leyendas y mitos acerca de personas y acontecimientos clave.

7. Actividades, procesos o resultados organizacionales que son objeto de

atención, medición y control por los líderes.

8. Reacciones de los líderes ante incidentes críticos y crisis organizacionales.

9. Flujo del trabajo y estructura organizacional.

10. Sistemas y procedimientos organizacionales.

11. Objetivos organizacionales y los criterios acompañantes de reclutamiento,

selección, desarrollo, promoción, despido y jubilación de empleados."

Con el fin de complementar el desarrollo de la socialización organizacional

empresarial, Daniel Felman, erudito en el tema, detalla un modelo de tres fases

que permitan comunicar el tema tratado, estos son:

1. Socialización previa.

2. El encuentro.

3. Cambio y adquisición.

TABLA 9: Modelo de Socialización Organizacional

Fuereño (Antes de entrar a la empresa)

FASES PROCESOS DE PERCEPCIÓN Y SOCIALES

1. Socialización Previa.

Se da inicio antes de la persona a la

organización, aclarando las expectativas

"Prever realidades acerca de la organización y el

nuevo trabajo.

Prever las necesidades de la organización en

59

realistas del lugar de trabajo y todo lo

relacionado a las compensaciones.

relación con las habilidades y capacidades

propias.

Prever la sensibilidad de la organización a las

necesidades y valores personales." (Gámez

Gastélum, 2007, pág. 101)

2. Encuentro.

A partir de la firma del contrato y entrada a la

empresa, el trabajador descubre la real situación

de la misma, cambiando sus valores, habilidades

y actitudes.

"Administrar los conflictos de estilos de vida

contra trabajo.

Administrar los conflictos de papeles

intergrupales.

Buscar definición y claridad de papeles.

Familiarizarse con las tareas y dinámicas de

grupo." (Gámez Gastélum, 2007, pág. 101)

3. Cambio y Habilidades.

El nuevo colaborador maneja los cambios y

habilidades, dando inicio a la fase final del

proceso de socialización.

"Las necesidades de papeles competitivos se

resuelven.

Se dominan tareas críticas.

Se interiorizan normas y valores de grupo."

(Gámez Gastélum, 2007, pág. 101)

Lugareño (actual colaborador) socializado

Resultados de Comportamiento Resultados Afectivos

Realización de asignaciones de

papeles.

En general, satisfacción.

Continuación con la organización. Motivación interna para trabajar.

Innovación espontánea y cooperación. Alto grado de participación en el

trabajo.

Fuente: Rosalinda Gámez. (Correa & Parra, 2002, págs. 101-102)

60

Coincidiendo con lo estipulado con Felman, otro especialista en el área, Robbins,

complementa la socialización con los siguientes elementos:

1. Selección.

Identificar y elegir el candidato idóneo que posea los conocimientos, habilidades y

destrezas aptas para desempeñar eficientemente su cargo dentro de la

organización.

2. Alta gerencia.

Los colaboradores quienes se encuentran en cargos de alta gerencia, crean un

gran impacto en la cultura empresarial. De igual manera, establecen normas aptas

para el cumplimiento del resto de trabajadores.

3. Socialización.

Es obligación de las áreas encargadas, realizar una apta socialización a los

nuevos colaboradores en temas de la cultura empresarial. Pues en caso de no

hacerlo, se podrá vivenciar ambientes incómodos, pues ellos no han tenido la

información necesaria sobre las creencias y costumbres establecidas en la

compañía.

FIGURA 1

Cómo se Forman las Culturas Organizacionales

Fuente: Robbins, 1999. (Gámez Gastélum, 2007, pág. 103)

61

Después de haber conocido los aspectos expuestos por Edgar Schein en relación

al desarrollo de la cultura organizacional, en los cuales se estipula que ésta nace

de la filosofía del fundador de la empresa con alta influencia en los colaboradores;

sin embargo, es necesario tener en cuenta que para alcanzar los objetivos

empresariales, es necesario socializar la cultura corporativa en todos los niveles

empresariales.

3.2.4 Teoría general de los sistemas (TGS).

"Una organización debe ser concebida como un sistema corporativo global,

inmerso en un ámbito mayor, el entorno, en el que comportarse como un ente

aislado conduce al fracaso en el intento de subsistir." (Ramos Grijalva, 2012)

La primera formulación de la teoría general de los sistemas - TGS, fue expuesta

por el biólogo Ludwing Von Bertalanffy, quien emplea una forma de trabajo

multidisciplinario, de un modo sistemático y científico de la aproximación y

representación de la realidad.

Decora Hammond, en su obra La ciencia de síntesis, menciona los tres desarrollos

generales en el campo de los sistemas de Bertalanffy:

Tecnología de sistemas.- Fundamentada primariamente en el área de la

matemática, relacionada con la creación de computadores, interés

tecnológico y con la creciente complejidad de los sistemas tecnológicos

modernos.

Ciencia de sistemas.- Reorienta las ciencias desde la física, pasando como

la biología, hasta las ciencias sociales y del comportamiento, teniendo

como base las relaciones entre las partes.

Filosofía de sistemas.- "Implica una reorientación de la cosmovisión, en

contraste con el paradigma mecanicista, analítico y de causación linear de

la ciencia clásica." (Hammond, 2003)

62

Para Bertalanffy, "la teoría general de sistemas era una nueva filosofía de la

naturaleza que enfatizaba las formas en que el mundo estaba organizado."

(Herrscher, Rébori, & D'Annunzio, 2009)

Gracias a esta teoría, sus características fueron ceñidas al entorno empresarial,

razón por la cual las organizaciones son vistas como un organismo vivo, dentro del

cual, se genera la interacción entre sí mismo y su entorno, contemplando siempre

los aspectos: económicos, políticos, legales, sociodemográficos, socioculturales,

educacionales, científicos, comunicacionales y tecnológicos.

Darío Ramos Grijalva, especialista en Relaciones Públicas y Comunicación

Organizacional, autor del libro, La verdadera dimensión de la comunicación

organizacional, menciona que la interacción de estos factores, producen varios

niveles:

1. "Dentro de la organización - Sistema.

2. Entre sistemas organizacionales y sus públicos - Suprasistema.

3. Entre el sistema organizacional y su entorno - Macrosistema." (Ramos,

2012, pág. 21)

De igual manera, el mencionado autor, describe que la relación generada entre la

organización y su entorno, ha generado que la comunicación sea la conexión

funcional entre los sistemas producidos. De esta manera, "es posible identificar y

evaluar oportunamente: los obstáculos del medio, las contingencias, las

oportunidades y los problemas que se puedan presentar." (Ramos Grijalva, 2012,

pág. 21). Según Khandwalla, describe estos componentes como:

1. Obstáculo.- Factor con el que la organización debe aprender a vivir, como

es el caso de la tecnología.

2. Contingencia.- "Es un acontecimiento que la empresa debe prever o por lo

menos estar preparada para minimizar su impacto, ya que puede afectar

coyunturalmente o estructuralmente sus operaciones" (Ramos Grijalva,

63

2012, pág. 21). Tomando un ejemplo, una contingencia puede tratar sobre

un cambio de tendencias o a su ve

3. Oportunidad.- Es una situación que potencialmente puede generar ganancia

para la organización.

4. Problema.- Acto o evento que afecta a la empresa de manera temporal.

Frente a la realidad que el entorno empresarial está dispuesto a vivir, tanto en su

ambiente interno como externo, las organizaciones tendrán que atravesar estos

ámbitos, los mismos que pueden afectar positiva o negativamente a la misma,

razón por la cual, es necesario aplicar políticas permanentes para el análisis del

entorno.

3.2.4.1 Principios que determinen los sistemas.

Las empresas para poder comprender el desarrollo de la misma, es necesario

conocer los principios básicos que determinas los sistemas. Darío Grijalva,

menciona los siguientes:

3.2.4.1.1 Homeóstasis.

Se basa en el equilibrio que regula todos los componentes estructurales del

sistema. Scheinsohn (Scheinsohn, 1996), afirma que este equilibrio debe ser

dinámico e interactivo y no estático. Es decir, es necesario que la estructura

interna de la empresa debe ser ajustada al desarrollo del entorno. Joan Costa,

afirma que los cambios surgidos en el entorno externo de la organización, está

íntimamente relacionada con el desarrollo de la misma.

La homeóstasis organizacional, describe al equilibrio dinámico de los sistemas de

la empresa, sin embargo, si ésta no posee este factor, puede conducirla a una

crisis con afección en el desarrollo de sus operaciones.

64

3.2.4.1.2 Interdependencia.

Los elementos del sistema, el sistema mismo y su medio, son las relaciones

intrasistémicas que se contempla en la interdependencia. Dentro de este principio,

se contempla la.-

"Obligación que una organización mantenga políticas de comunicación

interna y externa abiertas y recíprocas, pues sin éstas una organización no

podrá hacer sus elementos estén relacionados de manera productiva y

eficiente; del mismo modo, si una organización no dialoga ni gestiona sus

relaciones en el entorno sobre la base de estrategias relacionales con sus

públicos externos, difícilmente logrará sus objetivos organizacionales y de

comunicación"

3.2.4.1.3 Entropía.

Scheinsohn, menciona que este principio es consecuente con los dos anteriores.

Todo sistema está afectado por una tendencia hacia el desorden u

desorganización; es decir, entre mayor sea la entropía, menor información recibe

el sistema, generando de esta manera mayor incertidumbre. (Ramos Grijalva,

2012)

La entropía puede ser:

a. E. Negativa.- Los sistemas tienden a situaciones de caos e incertidumbre.

b. E. Positiva.- Los sistemas evitan su destrucción, buscando el orden para su

supervivencia.

Las organizaciones deben mantener una correcta planificación que permita la

adaptación al medio en el que se desarrolla, de esta manera, se evitará entrar en

un la entropía y a su vez la generación de un alto grado de incertidumbre.

65

3.2.4.1.4 Incertidumbre.

Se entiende como incertidumbre a la probabilidad incierta que un hecho ocurra. En

caso de la no decodificación del entorno en el que la empresa se desarrolla, se

incrementará la incertidumbre, generando desorden e inestabilidad en la

organización. (Ramos Grijalva, 2012).

Una de las mejores formas de control para evitar la incertidumbre en las

empresas, es la creación de planes preventivos de comunicación en crisis, como

lo proponen autores como Barquero (2002: 196), Wilcox (2002:194), Fita

(1999:144), entre otros.

De igual manera, Darío Ramos, creador del libro La Verdadera Dimensión de la

Comunicación, menciona que Wilcox (2002) y Seiteo (2002), "coinciden que una

de las maneras de reducción de la incertidumbre es mediante la gestión de

conflictos potenciales issues management." (Ramos Grijalva, 2012, pág. 24).

Issues management, "es esencia, la gestión de conflictos potenciales es un

planteamiento activo y sistemático par: 1) predecir problemas; 2) anticipar

obstáculos; 3) minimizar las sorpresas; 4) resolver diversas cuestiones

imprevistas; 5) evitar situaciones de crisis." (Wilcox, Ault, & Agee, 2002, pág. 168).

El aporte más importante realizado en fue el de Jaume Fita, quien, con el fin de

reducir la incertidumbre, ha diseñado un diagrama de crisis. En éste se presenta el

diseño de una escala de valoración de la crisis por medio del CIV (valor del

impacto de la crisis).

Dentro del CVI, se establece una escala enmarcada del uno al diez, respondiendo

a cinco preguntas, estas son:

1. ¿En qué manera afectará la posible crisis a la imagen de la organización?

2. ¿Cómo afectaría la crisis a las operaciones y negocios de la organización?

3. ¿La crisis haría que la organización caiga en el escrutinio de los medios de

difusión colectiva y del sector público?

66

4. ¿Aumentaría en intensidad la crisis que pueda afectar a la organización?

5. ¿Afectaría la crisis a las bases (trabajadores de la empresa) de la

organización?

A continuación se describe la resolución gráfica del CIC.-

Una vez valoradas las preguntas se consignan las cifras resultantes en una

escala, y luego se representa el CIV con un eje vertical. Enseguida, se

establece el factor de probabilidad FR desde la consideración a las

posibilidades históricas de que se pueda dar dicha crisis. La organización

tendrá que analizarse a sí misma, en función de su historicidad y la de su

sector. El factor de probabilidad se representa en un porcentaje del 0% al

100% en un eje horizontal. Una vez armado el diagrama, se hace una

lectura del CIV y del FP. (Ramos Grijalva, 2012, págs. 26, 27).

FIGURA 2

Valor de Impacto de una Crisis (C.I.V.)

Fuente: Fita (1999:181) (Ramos, 2012, pág. 27)

67

3.2.4.1.5 Teleología.

La teleología es la tendencia permanente en la que la organización (sistema), se

orienta al cumplimiento de un mismo objetivo, siendo éste la consecución de su

cultura corporativa (visión, misión, valores y creencias); es decir, la teleología está

presente desde la creación de un núcleo ideológico, hasta la definición del tiempo

y espacio en el que se dará cumplimiento a las metas trazadas.

3.2.4.1.6 Equifinalidad.

Cada componente del sistema, tienen diferentes funciones que cumplir, sin

embargo todos apuntan a un mismo objetivo. Aspecto que describe Scheinsohn

como "aunque sea por caminos diferentes" (Scheinsohn D. , 1996, pág. 125),

buscan llegar a un mismo fin.

3.2.4.2 Conceptos para el análisis de los sistemas.

Darío Ramos Grijalva, de igual manera, en su obra La verdadera dimensión de la

comunicación organizacional, menciona seis elementos aptos para el desarrollo de

los sistemas.

3.2.4.2.1 Input.

Son recursos tomados del entorno de la organización, que posibilitan el

funcionamiento de la misma.

En el ámbito comunicacional, el input, es cada factor generado por la empresa en

sus medios de difusión masiva. Esta información, permitirá conocer la opinión de

los públicos y diseñar estrategias aptas para el desarrollo de su imagen.

68

3.2.4.2.2 Transformación.

A través de operaciones técnicas, le input, es transformado en output; es decir,

toda la investigación obtenida en el proceso, se lo define como la información de

entrada y los mensajes diseñados para los públicos, son conocidos como output.

3.2.4.2.3 Output.

Se entiende como output al producto final, el mismo que se ha ido obteniendo a

partir de la obtención de información, es decir, input.

3.2.4.2.4 Coordinación.

En la teoría general de los sistemas, se estipula a la coordinación como una

cooperación armónica entre cada acción, contemplando las comunicacionales. Se

complementa gracias a la definición específica de funciones de comunicación,

estableciendo sistemas para la misma, coordinarlas y gestionarlas. (Ramos

Grijalva, 2012).

3.2.4.2.5 Feed Back.

La información obtenida de las empresas emitida de los entornos que lo

conforman, como: económico, político, legal, tecnológico, educacional,

sociocultural, demográfico, científico, ambiental, geográfico u organizacional, es

recogida por el sistema organizacional y cargada con nuevos datos.

3.2.4.2.6 Estructura.

"Son todos los componentes que forman un sistema determinado, y las relaciones

que entre ellos mantienen." (Ramos Grijalva, 2012, pág. 29). Las relaciones

dependen exclusivamente del núcleo ideológico y el manejo de la organización.

69

Según el autor Darío Ramos Grijalva, se menciona que las empresas pueden ser

muy totalitaristas, y otras a su vez son empíricas direccionales; deduciendo así su

cultura corporativa y con ello el comportamiento de sus púbicos internos.

Una organización se encuentra formada por sistemas, los mismo que se forman

del contexto interno y externo en el cual se relacionan. El medio ambiente más

próximo e inmediato de las empresas, se lo conoce como Supresistema, mientras

que el que se conforma por los aspectos: político, económico, legal, cultural,

científico, tecnológico, demográfico, sociológico, ambiental y educacional, es

llamado Macrosistema.

Con la presencia de los principios sistémico, el intercambio de información que se

produce entre el suprasistema y macrosistema de la organización, genera la

reducción de entropía e incertidumbre; de igual manera, con el contar con la

equifinalidad y teleología de la empresa, el cumplimiento de los objetivos, metas y

aspiraciones, es de sencilla ejecución, como lo menciona Darío Ramos.

3.3 El papel de la comunicación en las diferentes escuelas del

comportamiento organizacional.

A lo largo de la historia, las personas han tenido que vivenciar varios avances en

el desarrollo organizacional, planteadas anteriormente; dentro de ellos, la

comunicación ha desempeñado un rol decisivo en cada teoría formulada, la misma

que ha permitido el actual conocimiento de los rasgos históricos empresariales y

su proceso evolutivo.

Alberto Martínez de Velasco, experto en comunicación, investigación y sociología,

menciona en el capítulo dos del libro La Comunicación de las Organizaciones, "la

evolución de las teorías y las escuelas del comportamiento organizacional han

demostrado una vitalidad y un desarrollo notables, sobre todo a partir del inicio del

siglo XX con las ideas de Frederick Taylor y Max Weber. " (Martinez, 2002, pág.

19).

70

De igual manera, el autor nombra la importancia de conocer los avances

organizacionales de las anteriores teorías mencionadas. Martínez, establece que:

Si se desea organizar el trabajo de manera eficiente; cómo obtener mayor

productividad; cómo conciliar los objetivos de una empresa con los del

personal para obtener mejores logros y oportunidad para ambos; cómo

motivar al personal; cómo se influyen las distintas partes de la organización;

qué factores internos y externos hay que considerar para alcanzar los

objetivos; cómo influye el contexto; entre otros. (Martinez, 2002, pág. 19).

FIGURA 3

Evolución Histórica de las Corrientes Organizacionales

Fuente: Alberto Martínez de Velasco Arellano (Khandwalla, 1977, pág. 134)

Las teorías organizacionales realizadas a los largo de los años, han sido

seccionadas dentro de la existencia de cuatro escuelas fundamentales: clásica,

humanista, de sistemas y de contingencia; dentro de las cuales se ha visto de

suma importancia el rol del comunicador. A continuación, se plantea las acciones

que los expertos en comunicación han desempeñado.

71

3.3.1 Escuela clásica.

A partir de la Revolución Industrial, las organizaciones estuvieron en constante

crecimiento, es así como, a finales del siglo XIX e inicios del XX, se dio partida a

los diferentes estudios de la sociedad, generando características que permitieron

el entendimiento de lo que hoy conocemos como empresa.

Dentro del desarrollo de la corriente clásica, se pueden destacar tres autores: Max

Weber, Frederick W. Taylor y Henri Fayol; quienes se enfocaron en el

funcionamiento de la organización.

A continuación se realizará una breve reseña de cada teoría y su influencia

comunicacional.

1. Max Weber, Teoría de la burocracia.

Weber, describe una organización "ideal", enfocándose en la división del trabajo y

la especialización de sus funciones. Adam Smith, especifica seis puntos que

caracterizan a la burocracia:

Una autoridad bien definida.

Precisar normas, reglas y estándares de operación.

Deberes y derechos específicos de cada empleado.

Delimitar la impertinencia del personal en la propiedad de la organización.

Llevar un informe administrativo y escrito, mencionando los actos,

decisiones y reglamentos, cumplidos y a cumplir de los colaboradores.

Una distancia social entre los funcionarios y sus empleados, enfocándose

en un trato impersonal y formal.

La presente teoría, ha sido altamente crítica, debido a rigidez; sin embargo, es

preciso denotar el contexto en el que fue desarrollada y ejecución extremista,

llevará al desarrollo de conflictos.

2. Frederick W. Taylor.

72

Asemejándose a Weber, Taylor, estableció un desempeño eficaz y científico del

desarrollo empresarial. Se basó en la optimización de la producción, regulando

tiempos y movimientos.

Taylor, nombró cuatro principios:

a. El personal debió ser seleccionado "científicamente", capacitado y ubicado

en el puesto que más concuerde con sus características tanto físicas como

intelectuales.

b. El trabajo deberá ser analizado científicamente y no intuitivamente, o sobre

bases de poder o influencia.

c. Debe haber una cooperación muy cercana entre los que planean (tareas

mentales) y los que ejecutan (tareas manuales) para lograr la adecuada

integración de funciones.

d. Administración y trabajadores deben compartir responsabilidades por igual,

aunque cada grupo en la tarea más adecuada a sus características.

(Martinez, 2002, pág. 22).

El modelo mencionado, ha sido altamente criticado, por la concentración en la

empresa, su producción, excesivo control y su falta de interés en el talento

humano.

3. Henry Fayol,

Complementa a los estudios de sus antecesores, enfocándose en la eficiencia del

trabajo, a través de la planeación y predicción.

Gerarld M. Golhaber, en su libro, Comunicación Organizacional, menciona que

Fayol, estableció catorce principio tomados en cuenta hasta la actualidad:

a. División del trabajo (especialización).

b. Autoridad y responsabilidad (poder).

c. Disciplina (obediencia).

d. Unidad de mando (un jefe).

73

e. Unidad de dirección (un plan).

f. Subordinación de los intereses particulares a los generales (preocupación

primaria por la organización).

g. Remuneración del personal (salarios justos).

h. Centralización (unión).

i. Cadena escalar (jerarquización).

j. Orden (posición única de cada persona).

k. Equidad (justicia).

l. Estabilidad en el personal (bajo índice de cambios).

m. Iniciativa (ideas fuera del plan previsto).

n. Compañerismo (moral elevado). (Goldhaber, 1974)

Dentro de la escuela clásica, se determinó principios universales en materia de

administración.

3.3.1.1 El papel de la comunicación.

Dada las estructuras bien establecidas, con la presencia de jerarquías bien

asignadas de cada uno de los trabajadores de la organización. El desarrollo de la

comunicación dentro de la escuela clásica, es "preponderantemente formal, oficial

y vertical -sobre todo descendente- con poca liberta en cuanto al manejo de

contenidos y de relaciones fuera de lo estipulado". (Martinez, 2002, pág. 23).

En cuanto a la toma de decisiones, se realiza de manera centralizada, mediante

comunicados oficiales, con un control y supervisión por temor al desvío de

información.

Con acciones como estas, se genera excesiva rigidez y formalismo, provocando

una comunicación lenta, poco oportuna, escasa en actividades cotidianas y

excesiva en aplicación de reglas. Genera exclusivamente, despreocupación en os

colaboradores.

74

3.3.2 Escuela humanista.

A fines de los años veinte y principios de los treinta, se dio respuesta a la teoría

clásica, a través de la preocupación en el elemento humano, por medio del:

"liderazgo, la motivación, las relaciones y comunicación informales, el cambio y el

desarrollo de los recursos humanos." (Martinez, 2002, pág. 24).

Dentro de los principales precursores del enfoque humanista, están: Elton Mayo,

Kurt Lewin, Rensis Likert, quienes se focalizaron exclusivamente en el desarrollo

de las prácticas grupales y necesidades personales; a partir de ello, MacGregor y

Chris Argyris, se inclinan hacia la necesidad de autodesarrollo. A continuación, se

describe un breve análisis de cada uno de los participantes de la Escuela.

a. Elton Mayo.

Comprende a la organización como entes sociales, a través de:

"Dinámicas grupales (estructura y funcionamiento de grupos de trabajo y su

impacto sobre el individuo).

Organizaciones informales (estructura, actividades, normas, relaciones y

patrones de comunicación).

Estilos de supervisión (orientaciones, motivaciones y expectativas de los

empleados, administración participativa; estilos de liderazgo)." (Martinez,

2002, pág. 25).

b. Kurt Lewin.

Enmarcándose bajo el lineamiento de Mayo, sobre la comprensión del

comportamiento grupal, Lewin, lo complementó a través de: el impacto de

liderazgo, la comunicación interna, relaciones intergrupales, solución a los

problemas, productividad.

75

c. Rensis Likert.

A partir de los conocimientos establecidos anteriormente, Likert, establece cuatro

modelos: autoritario, benevolente-autoritario, consultivo y participativo, siendo el

último de completo agrado para el autor.

Dentro del modelo autoritario, se hace referencia a la escuela clásica; es decir, se

anula la confianza entre el superior y el subordinado, estableciendo restricciones

en la comunicación, siendo ésta de interpersonal. Sin embargo, dentro del patrón

pensativo, que establece Likert, se transforma a un comportamiento efectivo,

brindando confianza a subordinados, apertura de la comunicación, búsqueda de

las opiniones de los subordinada, creación de un sistema de recompensa,

responsabilidad de logros de manera compartida.

Los modelos generados por Likert, han sido empleados hasta la actualidad, debido

a la preocupación sobre el desarrollo de las organizaciones, a través del:

liderazgo, motivación, comunicación y toma de decisiones; los modelos

mencionados son: autoritario, benevolente-autoritario, consultivo y participativo.

Rensis Likert, en su libro Patterns of Management, en temas comunicacionales,

menciona que, en el modelo autoritario es muy limitante en el desarrollo

interpersonal, mientras que, en la estructura participativa, la responsabilidad de los

logros es compartida.

d. Douglas McGregor.

El autor presenta un completo análisis en el autodesarrollo y las implicaciones con

la organización. Se forma así las teorías X y Y.

La primera corresponde a la íntima cercanía con la teoría clásica, enfocándose en

el estricto control y supervisión dirigidos a trabajadores con falta de iniciativa y

responsabilidad. La segunda, trata sobre el potencial que tiene el ser humano,

para el autocontrol, autodirección y creatividad, con una constante de

responsabilidad particular de cada individuo.

76

e. Chris Argyris.

Asemejándose a la filosofía de McGregor, los formalismos, son limitantes para el

desarrollo de la autonomía y madurez de cada individuo, razón por la que valora al

elemento humano, agilitando su participación y comunicación. Basándose en

aquella ideología, Argyris focaliza la administración participativa, mediante ciertas

propiedades que la caracterizan:

Interrelación de cada individuo de la organización, sobreponiéndose ante el

control de cada participante.

Conciencia de los patrones o redes de relación con las partes.

Logro de objetivos en los que intervenga toda la organización y no solo las

partes.

Habilidad de accionar actividades dirigidas "hacia dentro".

Habilidad de accionar actividades dirigidas "hacia fuera" (proactividad).

Influencia del pasado, presente y futuro de una organización (no solo por su

pasado), sobre las actividades centrales. (Argyris, 1957)

Es importante recalcar, que para la correcta aplicación de la presente escuela, es

necesario que ésta sea complementada por la teoría clásica, con el fin de obtener,

por igual, la eficiencia y eficacia.


La comunicación es un elemento central y definitivo dentro de la presente escuela,

la misma que desempeña un papel fundamental en el desarrollo de diversos

aspectos, como:

Los estilos del liderazgo, el análisis de estructuras y redes de comunicación,

la formación de grupos formales e informales y el desarrollo de habilidades

comunicativas por parte de la gerencia como único medio para conocer a la

gente y sus necesidades, infundir confianza y establecer estilos

participativos (Martinez, 2002, pág. 28).

77

3.3.3 Teoría de sistemas.

Anteriormente, se realiza un análisis exclusivamente interno de la organización,

perdiendo de vista los factores del entorno que afectan el desempeño y el

resultado de las empresas.

Los sistemas se los entiende como un conjunto interrelacionado que forman un

todo organizado. Bajo esta definición, se enmarcan varios autores que dan fuerza

a la interacción de los subsistemas.

1. E.Trist.

Trist, junto a Bamforth y Emery, identifican factores externos que influyen al

desempeño organizacional; a estas fuerzas, que forman parte del todo, se las han

identificado como unidades:" económica (uso de recursos limitados), social

(trabajo de seres humanos por un bien común) y técnica (tecnología para lograr el

cumplimiento de objetivos)" (Martinez, 2002, pág. 29).

Los sistemas sociotécnicos, establecidos por Trist, permiten el desempeño

económico y la satisfacción de los miembros empresariales por medio de la

calidad del acoplamiento de los colaboradores y sus equipos de trabajo.

Los subsistemas que estipula Trist, son:

Producción.

Mantenimiento de la estructura.

De frontera o soporte a la producción (compras, selección de personal)

Adaptativos

Gerencial o administrativo.

2. Daniel Katz y Robert Kahn.

Los autores califican a las organizaciones como sistemas cerrados o abiertos y

vivientes. La primera, corresponde a la funcionalidad independiente de las

78

empresas; mientras que en el segundo, se visualiza una interacción directa y

continua con el miedo en el que se desarrolla.


La teoría sistémica, muestra la importancia y funcionalidad de la empresa, a través

de la interrelación con todos los aspectos del entorno.

La importancia de la comunicación es aprovechada en esta teoría, con el fin de

socializar al medio. A través de resultados, logros, calidad del productos,

actualizando la iniciativa de escritos o declaraciones.

3.3.4 Teoría contingente.

Según Alberto Martínez, en el capítulo denominado Escuela del Comportamiento,

perteneciente al libro La Comunicación en las Organizaciones, se indica que la

presente teoría se relaciona con las demandas del entorno y la manera en que la

empresa responde ante ellas.

La mencionada corriente considera que, "si bien hay elementos presentes en toda

organización, su forma, su sentido y su profundidad dependerán de si son

contingentes al tipo de demandas que el medio presenta a distintos tipos de

organización." (Martinez, 2002, pág. 32)

1. Joan Woodward.

En 1958, estableció una relación entre la tecnología y la empresa, estableciendo

tres niveles que permita explicar las diferencias de la complejidad existida. Éstos

son:

a. "Producción unitaria (pequeños lotes fabricados a mano).

b. Producción masiva (de línea o cadena).

c. Producción de procesos continuo (de lujo)." (Martinez, 2002, pág. 32).

79

Estas características se fundamentan, en que no todas las empresas se forman de

igual manera, existiendo elementos diferenciadores; es decir, la complejidad

tecnológica.

La comunicación verbal, tiene íntima relación en tecnología unitaria y de proceso

continuo, mientras que la escrita, se enfoca en la producción masiva.

2. Tom Burns y G.M. Stalker.

Los autores, después de una variedad de estudios realizados, se enfocaron en las

condiciones estables o cambiantes del entorno; éstos son: mecánico y orgánico.

En el primero, se relaciona con la teoría clásica, con una administración y una

comunicación vertical en estructuras formales; sin embargo, la respuesta que

éstos brindan una lenta acción ante lo acontecido.

Por otro lado, el entorno orgánico, se caracteriza por los altos grados de

flexibilidad e informalidad. La comunicación se realiza evitando los formalismos y

adquiriendo una tipología horizontal; es decir, "a una persona se la reconoce por

sus aportaciones, a determinado problema, más que a su nivel formal de

autoridad". (Fernandez, 2002, pág. 33).

Los dos estilos de comunicación son denominados ideales, los mismos que no se

darán de manera pura.

3. Paul Lawrence y Jay Lorsch.

Grandes estudiosos de las ramas administrativas, se enfocaron en los impactos

del medio hacia la organización. El aspecto de mayor importancia son los

"elementos integradores que deberán funcionar para una adecuada coordinación y

colaboración entre las partes, y para brindar la necesaria homogeneidad entre la

heterogeneidad" (Martinez, 2002, pág. 34).

80

Con la presencia de la incertidumbre (la cantidad de información que se tiene,

frente a la que se debería tener), la estabilidad del medio y la necesidad de

identificar situaciones concretas, permite que la organizaciones se desarrollen de

manera eficaz y eficiente.


Para la presente corriente, la comunicación juega un papel relevante como

elemento integrador de la empresa, tanto en su ambiente interno como externo,

manteniéndose en una dinámica cambiante por el contexto presente.

Con la presencia de estudios especializados en el desarrollo empresarial, la

comunicación organizacional, ha ido abarcando grandes espacios en el desarrollo

administrativo, desde la ejecución a nivel horizontal y formal, para luego

trascender a una vertical e informal.

3.4 Modelos de la comunicación organizacional.

A lo largo de la historia, la comunicación ha ido perfeccionando su desarrollo, más

aún con el aparecimiento de la Revolución Industrial, donde se vincula

completamente la comunicación y dentro de ella a los modelos o esquemas que

han sido utilizados para el desarrollo de la misma.

Dentro del marco histórico, la comunicación se enmarca en sus inicios como una

función operativa, limitándose exclusivamente a la información; es decir, la

transmisión de mensajes con restricciones y de manera descendente; a la

mencionada etapa se la ha denominado corriente racionalistas.

Por otro lado, en la corriente behaviorista, brindando importancia al factor humano,

desarrollando comunicación horizontal y de manera ascendente.

Según Francisco Fernández Beltrán, en su Tesis Doctoral, menciona que:

"contemporáneamente, también existe de la escuela gerencial, con enfoques

globales y flexibles, dentro del cual existe una concentración y coordinación en

81

todos los niveles de la organización, abarcando todos los ámbitos de la empresa."

(Fernández Beltrán, 2007, pág. 9)

FIGURA 4 Modelo de Investigación en Organización

FUENTE: Annie Bartoli (Fernández Beltrán, 2007, pág. 9)

Para Manuel Martín Serrano, en su libro Teoría de la Comunicación define a

Modelo como:

La representación de algún tipo de organización de alguna COSA. Para

representar cualquier cosa es necesario tener en cuenta sus componentes

y las relaciones que existen entre tales componentes. Un modelo es, en

principio, una obra de ficción. Es una visión de lo real para comprender la

realidad. Un modelo de comunicación puede ser una explicación de la

interacción comunicativa en un fragmento del mundo real, o entre sujetos

que pertenecen a él. A través de un modelo se puede estudiar un fragmento

de mundo, asirlo, entenderlo. El modelo permite moldear, manipular,

simular (…)” (Serrano M. , Teoría de la Comunicación, 1991, pág. 111).

82

Siguiendo lo planteado por Martín Manuel Serrano, se ha tomado en cuenta el

estudio de los siguientes modelos o esquemas comunicacionales relacionados al

desarrollo empresarial; siendo ellos:

3.4.1 Modelo de comunicación de Aristóteles.

Refiriéndose a la forma en que los seres humanos se comunican entre sí, de

manera histórica, se ha planteado a Aristóteles como el autor del primer modelo

de comunicación conocido.

Basado en la obra, La Retórica, el presente modelo explica el proceso

comunicacional general, el cual se plasma así:

FIGURA 5 Modelo Comunicacional de Aristóteles.

Fuente: Castro y Moreno 2006 (Castro & Moreno, 2006, pág. 29)

Castro y Moreno, en su obra, El modelo comunicativo: Teóricos y Teorías

relevantes, mencionan que: “el proceso aristotélico es lineal, es decir, todo gira en

torno a los intereses del emisor, como se plantea a través del ethos, el pathos y el

logos, la disposición de los elementos y del resultado parecen depender del

orador”.

Es decir, el modelo aristotélico tiene como base fundamental la persuasión de los

públicos, con existencia de los tres elementos:

83

¿Quién dice? - emisor.

¿Qué dice? - mensaje.

¿A quién dice? - receptor.

Con el aparecimiento del mencionado modelo, se crea el sustento principal para el

desarrollo de la comunicación, desde el nivel personal, hasta el organizacional.

3.4.2 Modelo de comunicación de Berlo.

David Berlo, norteamericano especialista en psicología, creó una aproximación

teórica de la comunicación en el1960, basado en su naturaleza y detalle, lo que

permite comprender el comportamiento de las personas y no el mecanismo de la

comunicación misma.

A continuación se plantea el Modelo de Comunicación de Berlo, citado en su libro

Process of Communication: An Introduction to Theory and Practice:

El proceso comunicacional inicia por una FUENTE; es decir, existe alguna persona

o grupo de personas que se establecen el objetivo de dar a conocer sus ideas,

intenciones, necesidades; es ahí cuando aparece el segundo componente el

MENSAJE, el mismo que es el resultado de la condensación de la información;

para que el segundo elemento sea comprendido, es necesario establecer la

presencia de un CÓDIGO, éste es un conjunto sistemático de símbolos que

forman al mensaje.

El tercer componente aparece con el fin de traducir el código del mensaje obtenido

para lograr el cumplimiento de los objetivos planteados en un inicio, a éste se lo

denomina ENCODIFICADOR. Su función se basa en aprovechar la capacidad

motora de la fuente: mecanismos vocales en el habla, movimiento de la mano para

la escritura, notas musicales, movimientos corporales, entre otros.

84

Para Berlo, al cuarto elemento se lo denomina CANAL, al que se le entiende como

el conducto mediante el cual viaja el mensaje. El éxito está en la correcta elección

de este canal, pues determina la efectividad del mismo.

Al otro extremo del proceso comunicacional es denominado RECEPTOR, quien es

la persona o grupo de ellas, a quien es dirigida el mensaje. Cabe recalcar que

generalmente la fuente y el receptor es el mismo sujeto, pues la fuente se

comunica consigo misma, pues ésta produce un estímulo.

Para concluir con estos pasos para una comunicación efectiva, es necesario un

DECODIFICADOR; el mismo que así como el encodificador traducía la

información obtenida de la fuente, este último elemento tiene la función de

retraducir el mensaje y darle la forma óptima para el completo entendimiento del

receptor a través de sus funciones sensoriales; los sentidos son los considerados

como los descifradores de códigos.

David Berlo, ha establecido los anteriores elementos que en el contexto donde Él

se desarrollaba, fueron suficientes para entender el proceso comunicacional. Sin

embargo, en la actualidad, grandes representantes han realizado varias

modificaciones al Modelo de Comunicación de Berlo.

FIGURA 6 Modelo de Berlo

Fuente: (Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo)

85

3.4.3 Modelo de Laswell - modelos lineales.

El profesor de la Universidad de Yale en los Estados Unidos, Harold Laswell, en el

año de 1948, publicó un artículo basado en el desarrollo del proceso comunicativo,

donde estableció una fórmula lineal de preguntas y respuestas, sustentando el

primer modelo formulado por Aristóteles. Los elementos son:

a. Quién / Emisor.- El origen y/o fuente de comunicación.

b. Dice qué / Mensaje.- La información propiamente establecida.

c. Por qué medio / Canal.- Laswell menciona la definición de los mejores

medios para la difusión del mensaje.

d. A quién / Receptor.- El sujeto que recibe la información, es el elemento que

Laswell establece; siendo completamente necesario un previo análisis del

mismo.

e. Con qué efecto / Impacto.- Laswell define al estímulo que el mensaje generado contiene.

FIGURA 7

Modelo de Laswell

FUENTE: UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE HIDALGO (Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, pág. 5)

3.4.4 Modelo circular de Lucas Marín.

En el presente modelo, parte desde el clásico esquema lineal, a quien le

corresponde un papel pasivo, de emisor - mensaje - receptor. Marín menciona que

el esquema circular, "rompen la nítida distinción entre emisor y receptor propia de

86

los modelos lineales y se adaptan mejor a la comprensión de las relaciones

personales cara a cara". (Marín, pág. 154).

Marín toma de referencia a Roger, con la existencia de cuatro grandes

procedimientos: círculo, rueda, cadena y total; de igual manera se establece los

modelos unidireccional y bidireccional.

a. Modo rueda.- "El sujeto mantiene relaciones comunicativas -que a su vez

pueden ser de ida, o de ida y vuelta- con otra serie de miembros de la

organización que no tienen contacto entre si". (Fernández Beltrán, 2007).

b. Modo cadena.- Su gestión es muy similar al modo de círculo, estableciedo

un flujo comunicacional con la diferencia, que no se juntan el último con el

primero.

c. Modo total.- Marín se refiere a la relación integral de los sujetos, ya sea de

forma lineal o circular.

De igual manera, Marín al tomar en cuenta a Rogers, plantea la existencia del

modo estrella:

d. Modo estrella.- "Se dan dos o más circuitos de comunicación entre los

miembros de la organización en función de los entornos e

independientemente de los niveles" (Marín, pág. 15). Es decir, la

comunicación se realiza únicamente dentro de las estructuras limitadas de

cada área, eliminando toda comunicación interdepartamental.

Históricamente, existen otros tipos de comunicación en las organizaciones; éstos

dependen del lugar que ocupen los protagonistas principales a nivel jerárquico:

e. Comunicación vertical.- Se puede especificar a la descendente y

ascendente, desde un planteamiento circular puede ser desde un punto de

vista lineal, o mixta.

f. Comunicación horizontal.- Al igual que la mixta, pueden ser unidireccionales

o bidireccionales.

87

g. Comunicación mixta.

A medida que transcurren los avances en el entorno empresarial, las

organizaciones no se han visto en la obligación de enmarcarse dentro de los

modelos mencionados.

A continuación se indica de manera gráfica el desarrollo de los esquemas

planteados.

FIGURA 8

Modo de Comunicación de las Organizaciones.

FUENTE: Reproducción de Lucas Marín (Marín, pág. 156) y Francisco Fernández (Fernández Beltrán, 2007, pág. 16).

3.4.5 Modelo de comunicación mediada y personal.

Basándose en el canal de transmisión de información , se cita los modelos de

comunicación y personal La primera se refiere a la transmisión de algún tipo de

medio; sin embargo, toda comunicación es mediada ya que cualquier lenguaje,

verbal o no verbal, sea generada por la humanidad.

Para el desarrollo organizacional, el empleo de los modelos comunicacionales, es

variado; sin regirse exclusivamente al empleo de solo uno de ellos.

A continuación se muestra un gráfico de los esquemas de comunicación a

emplearse en diferentes organizaciones.

88

FIGURA 9 Tipología de la Comunicación en las Organizaciones.

FUENTE: (Fernandez, 2002)

89

El mismo autor, puntualiza ciertas notas que complementa la compresión de los

modelos de comunicación mencionados:

La comunicación transversal y direccional, de carácter unidireccional,

puede, a su vez dividirse en ascendente y descendente, según el lugar que

ocupe el emisor en la jerarquía de la organización.

Todas las tipologías de la comunicación colectiva pueden dividirse, a su

vez, en cuatro grupos, según el modo de comunicación que se adopte

(circular, radial, cadena y total).

Las tipologías de la comunicación colectiva, de carácter unidireccional,

pueden dividirse, a su vez, en tres subconjuntos según se trate de una

comunicación de: uno o varios, de varios a uno, o de varios a varios.

Ejemplo: comunicación horizontal, bidireccional, individual, mediada y de

carácter informal. (Fernández Beltrán, 2007, pág. 163)

3.4.6 Modelo formal e informal de Lucas Marín.

El autor define dos modelos de comunicación con respecto al análisis de

transmisión.

a. Formal.- Se encuentra perfectamente definida; "es la que sigue líneas del

organigrama, que brinda una visión clara de los causes de traslado de

información planteados para la organización." (Marín, pág. 168), es decir,

está destinada al cumplimiento de protocolos establecidos.

b. Informal.- Su ejecución es de manera imprecisa, "se manifiesta

continuamente de muchas maneras, de forma muy concreta en los

rumores, que continuamente funcionan en la organización en un flujo

incontrolado" (Marín, pág. 168). Se entiende como rumor a "la transmisión

de información por canales 'no oficiales' en la empresa" (Del Pozo, pág.

263) propia de la interacción humana.

90

Solo si dentro de la comunicación informal, la imagen institucional se ha visto

dañada o afectada a causa de los rumores, se tiene la obligación de actuar. Sin

embargo, existen dos modos de enfrentar a los rumores, éstos son:

"Evitar que siga avanzando por el organigrama de la empresa.

Controlar las causas, ya que los rumores no surgen por sí solos"

(Fernández Beltrán, 2007, pág. 17)

Del Pozo Lite, establece tres características que originan los rumores:

1. "La falta de información, ya que al no contar con información oficial de

tiende a espectacular.

2. La falta de motivación e inseguridad en el ámbito laboral, que favorece una

percepción negativa y se alimentas de supuestos equivocados.

3. Conflictos entre los distintos departamentos, ya que los rumores crecen en

situaciones y conflictos internos" (Fernández Beltrán, 2007, pág. 18).

3.4.7 Modelo de comunicación estratégica de Daniel Scheinsohn.

A partir del año de 1980, Scheinsohn inició con la creación del Modelo de

Comunicación, con el fin de "delinear un sistema integrador, sinérgico y coherente

a través del cual se articulen todas las comunicaciones de nivel táctico"

(Scheinsohn D. , Comunicación Estratégica, 2009, pág. 13).

El modelo de comunicación estratégica nace a partir de tres teorías antes

planteadas. Éstas son:

Teoría general de los sistemas o pensamiento sistémicos.- tomando en

cuenta las nociones de sistema, suprasistema y microsistema; y los

acontecimientos que influencian en cada uno de ellos.

Pragmática de la comunicación humana.- se concentra en la definición de

los axiomas, como "es imposible no comunicar" y los vínculos existentes.

91

Comunicación de redes.- "Se ha adoptado la concepción de que la

comunicación es más un proceso que una serie de actos y que dicho

proceso es siempre abierto" (Scheinsohn D. , Comunicación Estratégica,

2009, pág. 98)

Complementando las mencionadas teorías, Daniel Scheinsohn menciona que la

comunicación estratégica, "es una mapa que presenta a los datos más

significativos del proceso comunicacional corporativo" (Scheinsohn D. ,


3.4.7.1 Aproximaciones del modelo de comunicación estratégica.

3.4.7.1.1 Sistemas.

Como se mencionó anteriormente, en una primera aproximación de la

comunicación estratégica, se enfoca en:

Sistemas, la empresa.- "forma parte de un sistema mayor o suprasistema,

que es el ambiente inmediato en el que opera e interactúa con otras

organizaciones de un modo directo" (Scheinsohn D. , Comunicación

Estratégica, 2009, pág. 101)

Suprasistema, medioambiente inmediato.- "Se lo define en los ámbitos:

cultural, demográfico. tecnológico, educacional, político, legal, recursos

naturales, sociológico, económico y científico" (Sheisohn, 2011, pág. 102)

Está inserto en un macrosistema, que es un entorno general en el que la

empresa vive.

Macrosistema, entorno general.

Al modelo de comunicación estratégica, se le complementa con los siguientes

aspectos:

92

3.4.7.1.2 Mensajes.

Las empresas emiten mensajes de manera intencional o no intencional; la primera

se entiende como procesos de codificación técnicamente asistidos que buscan el

cumplimiento de un objetivo. Mientras que el segundo, son accidentales y menos

gobernables.

3.4.7.1.3 Ruidos.

"El ruido es un obstáculo que entorpece el mensaje y produce algún grado de

entropía (pérdida de información)" (Scheinsohn D. , Comunicación Estratégica,

2009, pág. 103).

Según el mismo autor de la teoría, menciona tres tipologías de ruidos:

De canal.- la interferencia física que obstaculiza el mensaje.

Epistemológico.- se refiere a la dificultad de comprensión del lenguaje del

mensaje, a través de la emisión del mismo, hasta su recepción.

Epistemofílico.- la dificultad aparece a nivel psicológico, donde los

sentimientos del receptor afectan al mensaje de una manera negativa.

3.4.7.1.4 Públicos.

"Los públicos son agrupamientos artificiales y meramente conceptuales. Cada

empresa segmenta sus públicos de una manera particular, de acuerdo con sus

necesidades" (Scheinsohn D. , Comunicación Estratégica, 2009, pág. 104). En

muchas ocasiones, los públicos son seleccionados de acuerdo a la necesidad de

la organización, siendo muchas veces de carácter transitorio.

3.4.7.1.5 Lectura de la empresa.

Los mensajes establecidos por la empresa impactan a cada público de manera

diferente, provocando una impresión por cada uno; a este efecto se le conoce

93

como una lectura determinada, la misma que se genera a cada integrante de los

públicos, siendo la sumatoria de las mismas la denominada lectura pública.

3.4.7.1.6 Empresa imaginaria.

Denominada comúnmente "imagen de la empresa". Se conceptualiza esta

definición mediante la interpretación que la imagen es una construcción llevada a

cabo por y en la mente de los públicos. En la comunicación estratégica, se

modifica la mencionada definición, en la cual, se compara los resultados

esperados, con los objetivamente obtenidos.

3.4.7.2 Proceso del modelo de la comunicación estratégica.

Mediante el uso del modelo de la comunicación estratégica, se busca entender el

proceso semiótico corporativo.

a. Se inicia con la construcción de la matriz de comunicación, con el diseño de

significantes.

b. Seguido por la circulación de varios mensajes, mediante las acciones

tácticas y operativas; éstas producirán efectos en los públicos, generando la

construcción de la empresa imaginaria.

c. Al último dato, se lo utilizará como información útil para la realización de

ajustes necesarios para el accionar comunicacional estratégico de la

empresa.

d. El ciclo inicia nuevamente y se realimenta la estrategia.

Con la presencia del presente modelo estratégico de la comunicación, el manejo

en la dirección empresarial se vuelve perfectamente gobernable.

3.5 Sistemas de administración de los medios de comunicación internos.

La gestión de la comunicación interna organizacional, varía según la estructura

empresarial; en instituciones clásicas “no se tiene un sistema para planificar,

organizar, usar y evaluar a medios de comunicación interna como un conjunto, de

94

forma global” (La Introducción de una Nueva Tecnología). Es decir, un medio de

comunicación interna no tiene continuidad en su uso debido a que no posee

objetivos establecidos que aporten al desarrollo empresarial.

Teniendo en cuenta la mencionada problemática, en el libro Introducción a la

Nueva Tecnología, se expone que.-

La organización requiere un sistema que administre el uso de todos los

medios de comunicación en la misma, que los conciba holísticamente, lo

cual, desde luego, no implica que cada medio tenga un uso particular de

acuerdo con sus propiedades y ventajas comparativas, ni tampoco, que

cada división, empresa o planta utilice los medios de que dispone para

satisfacer sus necesidades específicas de acuerdo con su cultura

organizacional. Se trata de establecer esfuerzos comunes y coordinados en

el uso de los medios de comunicación. (La Introducción de una Nueva

Tecnología)

La sistematización de comunicación debe formarse por una serie de funciones que

esquematicen el plan estratégico de comunicación interna. Según el libro antes

mencionado, se enmarcan las siguientes:

3.5.1 Elaboración de planes anuales de comunicación.

Es necesario establecer un previo estudio de las necesidades comunicacionales

en apoyo de los objetivos de la organización; seguido por la formulación de metas,

criterios y estrategias comunicacionales, añadiendo la manera como cada medio

puede apoyarlas.

3.5.2 Normar el uso de medios de comunicación.

Dentro de cada organización, es pertinente poseer un grado de flexibilidad para

que éstas utilicen los medios de comunicación óptimos de acuerdo al contexto y

requerimiento particular.

95

Varias empresas poseen manuales de uso de cada mecanismo comunicacional.

3.5.3 Auditoría permanente.

Es necesario la evaluación de cada proceso comunicacional para detectar los

puntos a mejorarse y la efectividad de éstas en el desarrollo de cada etapa.

3.5.4 Retroalimentación.

Conocer el punto de vista y los resultados de los trabajadores de las empresas,

permitirá actuar sobre optimización del uso de los medios.

3.5.5 Capacitación al personal.

Instruir a los colaboradores sobre el uso de los medios establecidos, con el fin de

aportar al cumplimento de los objetivos empresariales.

Mediante las características establecidas, es posible formalizar la sistematización

de la comunicación organizacional; siendo éste un óptimo manual para el

desarrollo de las actividades de comunicación planificadas,

Cada tema analizado anteriormente, aporta al desarrollo de la comunicación

empresarial en el área interna. Después de describir las teorías y modelos

comunicacionales, se logra determinar que con el desarrollo empresarial, es

necesario realizar continuas investigaciones y evaluaciones a las actividades

enmarcadas en el desarrollo estratégico de la comunicación empresarial,

diseñando óptimos modelos estratégicos realizados bajo el contexto actual en el

que las empresas se desarrollan.

3.6 Sustento de la idea a defender.

A través del análisis realizado anteriormente en referencia a las teorías, modelos,

escuelas, papel del comunicador, mecanismos de comunicación organizacional

planteados por eruditos en la materia; se ha establecido que para sustentar la

96

sistematización de la comunicación interna mediante la integración e identificación

de los colaboradores del entorno empresarial, es necesario la aplicación de

esquemas comunicacionales.

En relación a las teorías comunicacionales; en los años cincuenta, aparece la

teoría de la Contingencia, la que se base en la Escuela de los Sistemas Socio-

técnicos, enfocándose en identificar el proceso y las reacciones que ocurren en el

ambiente, (naturaleza y el comportamiento organizacional): entorno estático y

aleatorio, estático y segmentado, perturbado y reactivo y de Campos turbulentos.

Concluyendo en la estrecha relación de la empresa y su entorno cambiante. La

mencionada teoría ha sido uno de los principales pilares para el desarrollo de los

futuros modelos, debido a su enfoque en aspectos organizacionales y

ambientales.

A partir de los años ochenta, se relacionó la cultura como parte de las

organizaciones, de esta manera se empezó a esquematizar distintas

conceptualizaciones, como la de Shein, 2011, quien menciona que la cultura

organizacional es un "elemento de influencia fundamental sobre la motivación y

compromiso de los miembros de la organización".

Mientras que par Jame O´Toole, 1996 "un conjunto complejo y relacionado entre

sí de un comportamiento estandarizado, institucionalizado y habitual que

caracteriza a una empresa y sólo a ella".

Idalverto Chiavenato, 1985 dice que "la cultura organizacional reposa sobre un

sistema de creencias, valores, tradiciones y hábitos, como forma aceptada y

estable de interrelación y relaciones sociales típicas de la organización."

De esta manera, es posible concluir que la cultura organizacional, identifica el

desempeño de toda empresa, desde las creencias, valores, tradiciones y hábitos;

estandarizando el comportamiento de los colaboradores pertenecientes a ella.

97

Con el objetivo de establecer un trabajo multidisciplinario dentro de las empresas,

Ludwing Von Bertalanffy establece la teoría de los sistemas. Para Decora

Hammond, 2003 cita a la tecnología, ciencia y filosofía de los sistemas, como

mecanismos para desarrollar la sistematización interna en el aspecto

comunicacional de las organizaciones.

Para complementar a la mencionada teoría, Ramos, 2012 aporta que "Una

organización debe ser concebida como un sistema corporativo global, inmerso en

un ámbito mayor, el entorno, en el que comportarse como un ente aislado conduce

al fracaso en el intento de subsistir." El autor también menciona a tres factores:

sistema (generado dentro de la organización), suprasistema (entre sistemas

organizacionales y públicos) y macrosistema (entre sistema organizacional y

entorno).

Complementando a la teoría de los sistemas, se ha visto necesario integrarlo con

la sistematización del área comunicacional, la que permite, administrar el uso de

todos los medios de comunicación institucional, que los conciba holísticamente, lo

que permita satisfacer sus necesidades específicas de acuerdo con la cultura

organizacional. Se trata de establecer esfuerzos comunes y coordinados en el uso

de los medios de comunicación. Dentro del desarrollo de la sistematización, es

posible acotar las fases de su gestión; ellas son:

Elaboración de planes anuales de comunicación.

Normar el uso de medios de comunicación.

Auditoría permanente.

Retroalimentación.

Capacitación al personal.

Para el desarrollo del presente documento, se eligió a la sistematización de

comunicación como uno de las principales acciones a realizarse en beneficio de la

Empresa, debido a que permitirá la planificación de las estrategias anuales

98

utilizadas para lograr una efectiva organización de temas comunicacionales del

área interna de la EEASA.

El comportamiento de la comunicación en las distintas escuelas del

comportamiento, genera un rol decisivo en el desarrollo de cada una de ellas. Es

así como en la escuela científica, donde su principal objetivo es dar cumplimiento

a órdenes, dejando de lado al talento humano; de tal manera que el

comportamiento del comunicador es de excesivo rigidez y formalismo,

provocando una comunicación lenta, poco oportuna, escasa en actividades

cotidianas, con gran cantidad de aplicación de reglas.

En la escuela humanística, el comunicador tiene mayor responsabilidad, debido a

que la mencionada escuela, se enfoca en destacar el talento humano; de modo

que, es pertinente la presencia de liderazgo, formación de círculos de calidad y

elección de redes de comunicación.

En relación a la ya mencionada teoría sistémica, el papel del comunicador es

asertivo en relación a la socialización y nexo entre el ambiente y la empresa. De

igual manera, para la teoría contingencial, el especialista en comunicación juega

un papel relevante como elemento integrador de la empresa, tanto en su ambiente

interno como externo, manteniéndose en una dinámica cambiante por el contexto

presente.

Después de haber analizado las distintas teorías y roles del comunicador en el

desarrollo comunicacional de las organizaciones, se ha visto necesario conocer

los modelos o esquemas dentro del entorno mencionado. De esta manera, es

imprescindible citar al modelo elegido para el desarrollo del presente documento.

Con el modelo de comunicación estratégica establecido por Daniel Scheinsohn, se

implementará en el desarrollo del plan estratégico de comunicación de EEASA,

debido a que éste delinea un sistema integrador, sinérgico y coherente a través

del cual se articulen todas las comunicaciones de nivel táctico; es decir, se busca

entender el proceso integral de la comunicación empresarial, desde la

99

investigación previa que genere resultados aptos para detectar el estado actual de

la comunicación y seguido por el desarrollo de estrategias y tácticas que cumplan

los objetivos previamente establecidos.

Este modelo, nace de la teoría de los sistemas, complementándose con:

mensajes, ruidos u obstáculos que limiten al desarrollo del mensaje, públicos

objetivos, lectura de la empresa, empresa imaginaria y procesos del modelo de

comunicación.

Para la sistematización de comunicación planteada en la idea a defender, se

utilizará el modelo de comunicación estratégica; pues, ésta al basarse en tres

teorías, como son las de: sistemas, comunicación humana y comunicación de

redes, permite establecer un proceso delineado de comunicación, generando la

interacción e integración de los colaboradores, a través de estrategias

informativas, motivacionales y persuasivas; tomando en cuenta el esquema de

circuitos de comunicación establecido por Lucas Marín, dando respuesta a la

forma de comunicación que se sugerirá en la propuesta diseñada a futuro.

Después de haber analizado las distintas temáticas del presente capítulo, se ha

concluido que para la sistematización de comunicación del área interna de la

EEASA, que permita la identificación e integración de los colaboradores con la

Institución, se eligió al modelo de comunicación estratégica de Daniel Scheinsohn,

conjugándolo con la teoría de los sistemas. Junto a éstas, es necesario añadir la

sistematización de comunicación, pues al crear una guía de trabajo de

comunicación para el área interna de la empresa, facilitará la ejecución de cada

etapa, aportando al cumplimiento de los objetivos empresariales.

100

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN.

En el presente capítulo, se bordeará la metodología de investigación a realizarse;

mediante la información obtenida, se logrará dar solución a la problemática

comunicacional encontrada en el caso de estudio y a su vez, diseñar la propuesta

óptima que brinde soluciones a los aspectos mencionados.

4.1 Propósitos de la investigación.

4.1.1 General.

Diagnosticar la situación actual de los sistemas de comunicación de la EEASA,

para la implementación de un diseño estratégico de comunicación.

4.1.2 Específicos.

Determinar el grado de sistematización de la comunicación interna en la EEASA.

Identificar el nivel de integración existente entre los colaboradores del objeto de

estudio.

Determinar el grado de identificación de los colaboradores hacia la Organización.

4.2 Unidad de análisis.

EEASA

Trabajadores EEASA Ambato

4.3 Población.

Los colaboradores a quienes se les dirigirán la investigación, son los

pertenecientes a EEASA, en la provincia de Tungurahua. A continuación se

plantea la segmentación previamente establecida.

101

TABLA 10

Población.

VARIABLE CARACTERÍSTICA

Geográfica Provincia: Tungurahua Ciudad: Ambato

Demográfica Género: Masculino Femenino

Laboral

Tiempo de trabajo:

1 mes a 3 meses 3 a 11 meses 1 a 5 años

6 a 15 años

16 a 25 años

26 a 35 años

36 años a más

Área de trabajo:

Operativa

Administrativa

Directiva

Departamentos:

Presidencia

Comercialización

Planificación

Operación y Mantenimiento

Diseño y Construcción

Financiero

Relaciones Industriales

Auditoría Interna Fuente: Creación propia

4.4 Tipo de muestra.

Se consta de 269 colaboradores de EEASA en la Provincia de Tungurahua; sin

embargo, la investigación planificada se llevará a cabo de la siguiente manera:

Con los niveles directivos, la investigación se realizará mediante la

ejecución de entrevistas.

102

Para los colaboradores administrativos y operativos, se ha diseñado

encuestas. Para su ejecución, se ha tomado una muestra basada en un

universo finito de 159 trabajadores del área. La fórmula tomada en cuenta

es:

TABLA 11 Muestreo

SÍMBOLO NOMENCLATURA

Tamaño de la muestra

Nivel de confiabilidad (1,96)

Probabilidad de ocurrencia (0,5)

Probabilidad de ocurrencia (0,5)

Población (159)

Error de muestreo 4% (0,04)

Fuente: Creación propia

Los colaboradores encuestados, pertenecen a los siguientes departamentos

institucionales.

TABLA 12

Muestreo.

DEPARTAMENTOS N° TRABAJADORES Presidencia 7

Comercialización 88 Planificación 10

103

Operación y Mantenimiento 87 Diseño y Construcción 28 Financiero 26 Relaciones Industriales 20 Auditoría Interna 3

TOTAL 269 Fuente: Creación propia

4.5 Tipo de investigación.

Investigación descriptiva a razón de caracterizar e identificar cualidades del estado

de la sistematización de la comunicación, integración e identificación de los

colaboradores.

4.6 Métodos de estudio.

A través de los métodos: inductivo, deductivo, analítico y estadístico; se procederá

a realizar la investigación del objeto de estudio referente a la sistematización de

comunicación, integración e identificación de los colaboradores, en el área interna

de la Empresa, a través de un plan estratégico de comunicación.

4.6.1 Método inductivo.

Se da inicio a los aspectos particulares de la investigación, determinando la

problemática referente a la falta de sistematización de comunicación en la EEASA,

para luego establecer soluciones generales de los mencionados aspectos.

4.6.2 Método deductivo.

Se ha realizado una profunda investigación teórica acerca del tema planteado, el

Diseño de un Plan Estratégico de Comunicación en el área interna a través de la

sistematización de comunicación, integración e identificación de los colaboradores

de la EEASA; para así, determinar los modelos o esquemas óptimos que

solucionen la problemática determinada.

104

4.6.3 Método analítico.

Se plantea un análisis particular de cada aspecto planteado con el fin de conocer

la influencia que éstos generan en el objetivo establecido. Dentro de los factores

analizados de manera integral son: sistematización de comunicación, integración

de los colaboradores e identificación de los mismos con la Empresa.

4.6.4 Método estadístico.

A través de una investigación cuantitativa, generará datos objetivos que aportarán

con soluciones óptimas en el diseño del plan estratégico de comunicación.

4.7 Técnicas e instrumentos.

Encuesta

Entrevista

4.8 Fuentes de información.

4.8.1 Primarias.

4.8.2 Secundarias.

Encuestas y entrevistas dirigidas a los colaboradores de la Empresa Eléctrica

Ambato Regional Centro Norte S.A.

105

4.9 Modelo de encuesta.

Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional

Encuesta

Brindo un cordial saludo a los colaboradores de la Empresa Eléctrica Ambato

Regional Centro Norte S.A., y a su vez agradezco la apertura a la presente

encuesta destinada a Diagnosticar la situación actual de los sistemas de

comunicación de la EEASA, para el diseño de un Plan Estratégico de

Comunicación Interna.

Identifique con una X la respuesta o respuestas seleccionadas.

Aspectos comunicacionales.

6. ¿Cómo calificaría usted la comunicación que recibe de sus superiores?

Muy buena Buena Regular Mala

7. ¿Qué tipo de información y con qué frecuencia recibe usted por parte de sus

superiores?

Información relacionada a:

Frecuencia: A sus

labores A la EEASA

A responsabilidad social

Al desarrollo del trabajador

No la recibe

1. Género.

1.1. Masculino ___

1.2. Femenino ___ 6. Sector de residencia.

6.6. Centro ___

6.7. Norte ___

6.8. Sur ___

6.9. Oriente ___

2. Área de labores.

2.1. Administrativo ___

2.2. Operativo ___

5. Tiempo que labora:

5.1. 1 a 3 meses ___

5.2. 3 a 11 meses ___

5.3. 1 a 5 años ___

5.4. 6 a 15 años ___

5.5. 16 a 25 años ___

5.6. Más de 26 años ___

5.7. Más de 26 años ___

3. Departamento:

3.1. Presidencia ___

3.2. Comercialización ___

3.3. Planificación ___

3.4. Op. y Mantenimiento ___

3.5. Diseño y Construcción ___

3.6. Financiero ___

3.7. Relaciones Industriales ___

3.8. Auditoría Interna ___

106

Semanal

Quincenal

Mensual

Trimestral

Semestral

Anual

8. Califique el grado de efectividad que tiene las siguientes herramientas de

comunicación dentro del área interna de la Empresa.

Muy efectivo Efectivo Poco efectivo Nada efectivo No lo ha usado

Cartelera

Página web

Correo interno

Reuniones internas

Redes sociales

Revistas institucionales Oficios/boletines

institucionales

9. ¿Con qué herramienta usted se comunica con sus compañeros de trabajo?

Superiores Mismo nivel Subordinados

Cartelera

Página web

Correo interno

Reuniones internas

Redes sociales

Revistas institucionales

Oficios/boletines

institucionales

*Si usted lo considera necesario, mencione otras herramientas.

*Otras:...................................................................................................................................................................................................................................... ..................................................................................

Aspectos de integración.

10. Califique ¿en qué medida se siente integrado/a con sus compañeros/as de trabajo?

Bastante Mucho Poco Nada

Superiores

Subordinados

Mismo nivel

107

11. En su opinión ¿cómo califica la relación existente con sus compañeros de

labores?

Superiores Mismo nivel Subordinados

Estrecha colaboración 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N

Amistad 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N

Confianza 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N

Respeto mutuo 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N

Guardo distancia 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N

Competencia / lucha 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N

Rivalidad / enfrentamiento 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N

Boicot / obstrucción 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N

*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene

12. ¿Cuál de las siguientes actividades considera usted que contribuiría en la

integración de la Empresa?

12.1. Reuniones informales (Exclusivamente trabajadores) ___

12.2. Campeonatos deportivos ___

12.3. Cumpleaños ___

12.4. Festejos de aniversarios ___

12.5. Reuniones sociales (Familia) ___

*Si usted lo considera necesario, mencione otras actividades.

*Otras:................................................................................................................................................................................................................................ .............................

...........................................................

Aspectos de identificación.

13. ¿Conoce el año de fundación de EEASA?

13.1. Si ___ 13.2. No ___ 13.3. Parcialmente ___

*Si su respuesta es SÍ, mencione el

año:...................................................................................................... 14. ¿Conoce la visión y misión de la Empresa? (Visión.- Metas o propósitos.

Misión.- Qué es)

14.1. Si ___

108

14.2. No ___ 14.3. Parcialmente ___

*Si su respuesta es SÍ, mencione el año:

Misión: ................................................................................................................................ ................................................................................................................................. .................................................................... Visión: ............................................................................................................................. ........................................................................................................................................................................................................ 15. Independientemente de su antigüedad en la Empresa ¿destaque los valores

que se han mantenido constantes en la organización desde su fundación?

............................................................................................................................. .......

........................................................................................... .........................................

............................................................................................................................. .......

............................................................................................. 16. Si tuviera que comparar a EEASA con algo particular, ¿con qué lo haría?

16.1. Una gran familia ___

16.2. Una selva ___

16.3. Un club de amigos ___

16.4. Un cuartel ___

17. Califique ¿con cuál de las siguientes características se identifica usted con la

EEASA? Siendo 1 la calificación más baja y 5 la más alta.

1 2 3 4 5

Clima interno

Identidad visual (logotipo)

Relaciones interpersonales

Ambiente laboral

Relaciones con los superiores

Interés por parte de los superiores

Programas de capacitación y desarrollo integral

¡Gracias por su colaboración!

109

4.10 Representación gráfica de la información.

A continuación se muestra el resultado obtenido en la investigación realizada en el

área interna de la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A. En éste

se muestra un análisis comparativo entre las áreas administrativas y operativas de

la empresa.

4.10.1 Datos generales.

Pregunta 1: Género

Gráfico 1 Pregunta 1

Fuente: Elaboración propia.

Comentario:

En el área operativa de los colaboradores encuestados de la EEASA,

corresponden a su mayoría de género masculino de 51 personas, correspondiente

al 94% y 3 del género femenino del 6%. Para el área administrativa, se contó con

una mayoría del género femenino que es de 34 personas, correspondiente a un

59%. Del género masculino corresponde a 24 personas con un 41%.

110

Pregunta 3: Departamentos



111

Comentario:

La Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A. posee ocho

departamentos; en los cuales, las personas encuestadas del área operativa, son

en su mayoría miembros de Operación y Mantenimiento con 41 colaboradores

perteneciente a éste, correspondiendo a un 76%. Mientras que los departamentos

de Planificación y Auditoria Interna, tienen el menor porcentaje con 2% cada uno.

Mientras que en el área administrativa, la mayor parte de colaboradores se

encuentran en el departamento de Comercialización con 23 colaboradores

encuestados, correspondiente al 40%.

112

Pregunta 4: Sector de residencia



Comentario:

En el área operativa, el sector de residencia del mayor número d encuestados es

el Norte, con 24 colaboradores pertenecientes a lugar.

24 trabajadores del área administrativa, tienen su lugar de residencia en el sector

Sur de la ciudad de Ambato; mientras tan solo 3 encuestados, dicen que viven en

el Oriente de la misma.

113

Pregunta 5: Tiempo que labora



114

Comentario:

En el área operativa, la mayor parte de trabajadores ha pertenecido a EEASA de

1 a 15 años de labores.

Para los administrativos, sus años de labores son de 6 a 25 años. Lo que permite

conocer interpretar que la mayor parte de colaboradores ya tienen conocimiento

del desarrollo laboral en la Empresa.

115

4.10.2 Aspectos comunicacionales.

Pregunta 6:

¿Cómo calificaría usted la comunicación que recibe de sus superiores?



Comentario:

31 colaboradores encuestados del área operativa, califican como Buena la

comunicación recibida por parte de los superiores, cantidad que equivale al 57%

de la totalidad de trabajadores.

Son 30 personas del área administrativa que afirman que la comunicación recibida

por sus compañeros es Buena, equivalente al 52%; seguido por 21 colaboradores

que la califican de Muy Buena.

116

Pregunta 7

7.1 A SUS LABORES: ¿Qué tipo de información y con qué frecuencia recibe

usted por parte de sus superiores?

Gráfico 7 Pregunta 7.1


Comentario:

La mayoría de los colaboradores encuestados; en el área operativa, mencionan

que la frecuencia con la que reciben información por parte de los superiores

relacionada a sus labores, es Semanal, debido a las reuniones informativas

realizadas en el área.

De igual manera, para los colaboradores administrativos, la frecuencia con la que

reciben información por parte de los superiores sobre el mismo tema, es semanal.

117

Pregunta 7

7.2 A LA EEASA: ¿Qué tipo de información y con qué frecuencia recibe usted por

parte de sus superiores?



Comentario:

Los trabajadores operativos encuestados, asignan a la frecuencia con la que

reciben información relacionada al desarrollo empresarial de la EEASA, se bordea

entre quincenal y semanal, con un 36% y 28%, respectivamente.

Para el 48% de los administrativos encuestados, correspondiendo a 27

trabajadores, califican a la frecuencia con la que reciben información relacionada a

la EEASA es semanal,

118

Pregunta 7.

7.3 RESPONSABILIDAD SOCIAL: ¿Qué tipo de información y con qué frecuencia

recibe usted por parte de sus superiores?



Comentario:

La frecuencia con la que los trabajadores del área operativa reciben información

relacionada a la responsabilidad social, varía entre semanal, hasta anual y en

algunos casos, no la recibe.

Mientras que para los colaboradores administrativos, 21 de ellos mencionan, que

obtienen esta información semanalmente; sin embargo, 17 encuestados, dicen

que No la reciben.

Es necesario socializar estas acciones; pues, permiten el fortalecimiento positivo

con respecto a la identificación de la EEASA con su público.

119

Pregunta 7.

7.4 DESARROLLO DEL TRABAJADOR: ¿Qué tipo de información y con qué

frecuencia recibe usted por parte de sus superiores?



Comentario:

Los colaboradores del área operativa mencionan que mayoritariamente la

frecuencia con la que reciben información relacionada al desarrollo del trabajador

es semanal, correspondiendo a un 44%. Según la mayoría de los administrativos,

esta información no es recibida, recayendo en un 40% de colaboradores.

Es notable la diferencia generada entre las dos diferentes áreas, denotando dos

aspectos opuestos en cada una; razón por la que ss de gran importancia contribuir

en el desarrollo de los trabajadores; sin embargo, es óptimo socializar estas

actividades y los beneficios que éstas generan.

120

Pregunta 8

8.1 CARTELERA: Califique el grado de efectividad que tiene las siguientes

herramientas de comunicación dentro del área interna de la Empresa.



Comentario:

En el área operativa, la mayor parte de colaboradores mencionan que la cartelera

es Efectiva, correspondiendo a un 46%; mientras que tan solo el 4% de

encuestados, dicen que es Nada Efectiva. De igual manera, los trabajadores

administrativos califican en su mayoría, con 26 asignaciones, que la cartelera es

efectiva.

Es importante conservar la utilidad de esta herramienta de comunicación, misma

que debe ser actualizada con mayor frecuencia.

121

Pregunta 8

8.2 PÁGINA WEB: Califique el grado de efectividad que tiene las siguientes




Comentario:

La página web de EEASA, tiene una calificación Efectiva, en un 61% para los

colaboradores del área operativa. En los administrativos, el grado de satisfacción

de la herramienta es Efectivo en un 61%.

Con el rediseño de la página web generado en los últimos meses, la interacción

con los colaboradores es más dinámica y su grado de entendimiento es mejor en

comparación de los primeros meses de ejecución. Es importante mencionar, que

ésta, se encuentra alineada con el diseño que las instituciones públicas manejan

en el país.

122

Pregunta 8

8.3 CORREO INTERNO: Califique el grado de efectividad que tiene las siguientes




Comentario:

El correo interno fue calificado como Efectivo por parte de los colaboradores

operativos, estableciendo un 59% en esta evaluación. Para los administrativos, el

correo interno tiene altas calificaciones; puesto que es la herramienta de mayor

utilización en el desarrollo laboral.

123

Pregunta 8

8.4 REUNIONES INTERNAS: Califique el grado de efectividad que tiene las

siguientes herramientas de comunicación dentro del área interna de la Empresa.



Comentario:

Con calificación del 61% de colaboradores operativos de la EEASA, evalúan a las

reuniones internas como Efectivas. Esta calificación se debe a que una de las

principales herramientas comunicacionales son las reuniones internas tanto con

los superiores, como subordinados y del mismo nivel.

Para el área administrativa, las reuniones tuvieron una alta calificación, de

Efectiva; sin embargo, esta pregunta, en su mayoría, no fue respondida.

124

Pregunta 8

8.5 REDES SOCIALES: Califique el grado de efectividad que tiene las siguientes




Comentario:

Las redes sociales para el área operativa tienen la calificación de 17 como Poco

Efectivas, mientras que en el área administrativa, la evalúan con en su mayoría

como Efectivas.

Es importante realizar actividades que incentiven el desarrollo e interacción con

las redes sociales, pues los colaboradores las califican con grados de menor

efectividad.

.

125

Pregunta 8

8.6 REVISTA INSTITUCIONAL: Califique el grado de efectividad que tiene las

siguientes herramientas de comunicación dentro del área interna de la Empresa.



Comentario:

El 40% de los trabajadores operativos, dicen que la revista institucional es

Efectiva; sin embargo, el 47%, la califican con menores grados de satisfacción

como Poco efectivo y Nada Efectivo.

Para los administrativos, las evaluaciones brindadas a la revista institucional es

Muy Efectiva y Efectiva: de modo que, ellos, se sienten más a gusto con la

presencia de esta herramienta comunicacional.

126

Pregunta 8

8.7 OFICIOS / BOLETINES INSTITUCIONALES: Califique el grado de efectividad

que tiene las siguientes herramientas de comunicación dentro del área interna de

la Empresa.



Comentario:

Los colaboradores operativos califican al grado de efectividad de los

oficios/boletines institucionales es de Efectivo, con 25 personas a favor.

La efectividad también es compartida por los trabajadores administrativos, con 26

aportaciones en la evaluación Efectiva.

127

Pregunta 9

9.1 SUPERIORES: ¿Con qué herramienta usted se comunica con sus

compañeros de trabajo?



Comentario:

Para el área operativa, la mayor parte de colaboradores se comunican con sus

superiores a través de las Reuniones Internas, con un 51%; la herramienta

comunicacional de menos uso, son las Redes Sociales con un 3%.

Los administrativos, se comunican en su mayoría con los superiores, mediante el

Correo Interno, a razón que el acceso a dispositivos digitales son más frecuentes.

La herramienta menos usada en el mencionado aspecto, es la cartelera y las

redes sociales, éste último, concuerda con los operativos.

128

Pregunta 9

9.2 MISMO NIVEL: ¿Con qué herramienta usted se comunica con sus




Comentario:

Las Reuniones Internas es la herramienta más utilizada para la comunicación

entre los colaboradores del área operativa y sus compañeros del mismo nivel, con

un 48% de participación en este mecanismo. El medio menos usado por estos

trabajadores son las Revistas Institucionales.

De igual manera, para el área administrativa, las Reuniones Internas, es la

herramienta con la que más se comunican los trabajadores de esta área con sus

compañeros del mismo nivel; seguida a ésta, se encuentra el Correo Interno, con

un 40% y 35% respectivamente. LA herramienta de menos uso, según los

colaboradores, es la Cartelera.

129

Pregunta 9

9.3 SUBORDINADOS: ¿Con qué herramienta usted se comunica con sus




Comentario:

Para los colaboradores operativos, la herramienta más utilizada para comunicarse

con sus subordinados son las Reuniones Internas, correspondiendo a un 76%;

mientras que el mecanismo menos usado son los Oficios institucionales.

Los trabajadores administrativos, eligen a las Reuniones Internas como la

herramienta más utiliza para la comunicación con los subordinados, seguido por el

Correo Interno; correspondiendo a un 36% y 31%, respectivamente.

130

4.10.3 Aspectos de integración.

Pregunta 10

10.1 SUPERIORES: Califique ¿en qué medida se siente integrado/a con sus

compañeros/as de trabajo?



Comentario:

El grado de integración entre de los colaboradores del área operativa y sus

superiores es calificada como Mucho, entendiéndose como un alto porcentaje de

integración, equivalente al 57% con una calificación de 21.

De igual manera, para los administrativos, el grado de integración con los

Superiores es alto, con un 52%.

131

Pregunta 10

10.2 SUBORDINADOS: Califique ¿en qué medida se siente integrado/a con sus




Comentario:

Para el área operativa, el nivel de integración que sus colaboradores tienten con

sus subordinados es Bastante, con una calificación de 21, equivaliendo a un

porcentaje de 47. Mientras que el grado de integración de los administrativos y sus

subordinados es de Mucho con un 67%, equivaliendo a 27 asignaciones.

132

Pregunta 10

10.3 MISMO NIVEL: Califique ¿en qué medida se siente integrado/a con sus




Comentario:

El grado de integración de los compañeros del mismo nivel el área operativa es de

Bastante; mientras que para el área administrativa, la evaluación es menor,

calificándola de Mucho.

133

Pregunta 11

11.1 ESTRECHA COLABORACIÓN

11.1.1 CON SUPERIORES: En su opinión ¿cómo califica la relación existente con

sus compañeros de labores?


Gráfico 24 Pregunta 11.1.1


Comentario:

La relación existente entre la colaboración con sus superiores y lo colaboradores

del área operativa, en su mayoría, la califican como Muy Buena, con 18 personas

a favor. Para el administrativo, esta estrecha colaboración es evaluada con 31

aciertos, calificándola como Muy Buena.

134

Pregunta 11


11.1.2 CON MISMO NIVEL: En su opinión ¿cómo califica la relación existente con





Comentario:

Los colaboradores del área operativa, en su mayoría, califico a la estrecha

colaboración con los compañeros de su mismo nivel como Muy Buena. Se igual

manera, para los trabajadores administrativos, brindan la misma calificación de

Muy Buena, con 38 asignaciones.

135

Pregunta 11


11.1.3 Con Subordinados: En su opinión ¿cómo califica la relación existente con





Comentario:

Para los operativos, la evaluación a la estrecha colaboración con sus

subordinados es en su mayoría Muy Buena, con 14 calificaciones. Para el

administrativo, brindan la misma calificación, bajo 20 votaciones; sin embargo, el

42% de los trabajadores encuestados, mencionan que No tienen estrecha

colaboración.

136

Pregunta 11.2

11.2.1 Amistad con Superiores: En su opinión ¿cómo califica la relación

existente con sus compañeros de labores?




Comentario:

Con respecto a la relación de amistad entre los superiores y los colaboradores del

área operativa de la EEASA, en s mayoría la califican de Muy Buena, con 21

asignaciones; sin embargo, con tres puntos bajo éste, los trabajadores del área

nombre la evalúan de Buena.

Para los administrativos, designan a esta relación de amistad con los superiores,

con una calificación de Muy Buena.

137

Pregunta 11.2

11.2.2 Amistad con Mismo Nivel: En su opinión ¿cómo califica la relación





Comentario:

La relación de amistad existente entre los colaboradores operativos y sus

compañeros del mismo nivel, en su mayoría, la califican de Muy Buena, con 24

asignaciones sobre esta categoría.

Para 34 miembros del equipo de administrativos, siendo esta la mayor.

138

Pregunta 11.2

11.2.3 Amistad con Subordinados: En su opinión ¿cómo califica la relación





Comentario:

Los colaboradores operativos, mencionan en su mayoría, que la relación de

amistad con los subordinados, es Buena, con una calificación de 18.

Para 21 administrativos, la relación de amistad con subordinados es Muy Buena.

139

Pregunta 11.3

11.3.1 Confianza con Superiores: En su opinión ¿cómo califica la relación





Comentario:

La confianza existente entre los superiores y colaboradores operativos, en su

mayoría, con 20 votaciones, mencionan que es Muy Buena y con el mismo

número de asignaciones, la califican Buena.

En el área administrativa, la mayor parte de ellos, 14 personas, se encuentra entre

Regular y Muy Buena.

140

Pregunta 11.3

11.3.2 Confianza con Mismo Nivel: En su opinión ¿cómo califica la relación



Gráfico 31

Pregunta 11.3.2


Comentario:

21 colaboradores de área operativa, mencionan que la relación de confianza

existente con los compañeros del mismo nivel es Muy Buena. De igual manera,

para los administrativos, la mayoría de ellos, 15 colaboradores, califican a esta

relación de Muy Buena.

141

Pregunta 11.3

11.3.3 Confianza con Subordinados: En su opinión ¿cómo califica la relación





Comentario:

La relación de confianza existente entre colaboradores operativos y subordinados,

en su mayoría, mencionan que es Muy Buena, mientras que 14 trabajadores del

área, dicen que no tienen a su cargo subordinados.

En el área administrativa, califican a este aspecto con Muy Buena.

142

Pregunta 11.4

11.4.1 Respeto Mutuo con Superiores: En su opinión ¿cómo califica la relación



Gráfico 33

Pregunta 11.4.


Comentario:

31 colaboradores operativos, mencionan que la relación de respeto mutuo con los

superiores, es calificada de Muy Buena. Al igual que los administrativos, la

mayoría de trabajadores, 44, dicen que ésta es Muy Buena.

143

Pregunta 11.4

11.4.2 Respeto Mutuo con Mismo Nivel: En su opinión ¿cómo califica la relación



Gráfico 34

Pregunta 11.4.2


Comentario:

El respeto mutuo entre los operativos y sus compañeros del mismo nivel, en su

mayoría es Muy Buena; al igual que los administrativos brindan esta misma

calificación.

144

Pregunta 11.4

11.4.3 Respeto Mutuo con Subordinados: En su opinión ¿cómo califica la

relación existente con sus compañeros de labores?


Gráfico 35

Pregunta 11.4.3


Comentario:

Tanto los operativos, como administrativos, califican a la relación de respeto

mutuo con los subordinados, la califican de Muy Buena, con 23 y 22 asignaciones

en esta categoría, respectivamente.

145

Pregunta 11.5

11.5.1 Guardo Distancia Superiores: En su opinión ¿cómo califica la relación



Gráfico 36

Pregunta 11.5.1


Comentario:

17 operativos dicen que la relación con sus superiores respecto a guardar

distancia es Buena.

Para 22 administrativos, esta relación es Muy Buena.

146

Pregunta 11.5

11.5.2 Guardo Distancia Mismo Nivel: En su opinión ¿cómo califica la relación



Gráfico 37

Pregunta 11.5.2


Comentario:

18 trabajadores administrativos mencionan que la relación de guardar distancia, es

Muy buena; sin embargo, 17 colaboradores del área, dicen que No la tienen.

Para 19 administrativos, esta relación la denominan de Muy Buena.

147

Pregunta 11.5

11.5.3 Guardo Distancia Subordinados: En su opinión ¿cómo califica la relación



Gráfico 38

Pregunta 11.5.3


Comentario:

La relación existen entre subordinados y operativos, con respecto a guardar

distancia, es Buena; sin embargo, 17 colaboradores, no tienen a su cargo

subordinados.

8 trabajadores administrativos, dicen que esta relación es Muy Buena; con 30

administrativos, quienes mencionan que no tienen subordinados.

148

Pregunta 11.6

11.6.1 Competencia con Superiores: En su opinión ¿cómo califica la relación



Gráfico 39

Pregunta 11.6.1


Comentario:

15 trabajadores del área operativa, mencionan que la competencia con los

superiores es Regular.

Po otro lado, 23 administrativos, dicen que la competencia No la tienen.

149

Pregunta 11.6

11.6.2 Competencia con Mismo Nivel: En su opinión ¿cómo califica la relación



Gráfico 40

Pregunta 11.6.2


Comentario:

La relación de competencia con los compañeros del mismo nivel y operativos,

dicen que es Muy Buena, con 17 aprobaciones sobre esta categoría. Mientras

que, 24 administrativos, mencionan que no la tienen.

150

Pregunta 11.6

11.6.3 Competencia con Subordinados: En su opinión ¿cómo califica la

relación existente con sus compañeros de labores?


Gráfico 41

Pregunta 11.6.3


Comentario:

La mayoría de los colaboradores operativos, mencionan que No tienen

competencia con sus subordinados. Con 33 asignaciones, la mayor parte de

administrativos, dicen que No tienen competencia en la categoría mencionada.

151

Pregunta 11.7

11.7.1 Rivalidad con Superiores: En su opinión ¿cómo califica la relación



Gráfico 42

Pregunta 11.7.1


Comentario:

Los colaboradores operativos, dicen que en su mayoría No tienen rivalidad con

sus superiores, correspondiendo a 17 asignaciones a esta categoría; sin embargo,

con una sumatoria de 25 en total, mencionan que la rivalidad si existe entre una

calificación de 1 al 4, siendo 1 la más baja y 4 la más alta.

152

Pregunta 11.7

11.7.2 Rivalidad con Mandos Medios: En su opinión ¿cómo califica la relación



Gráfico 43

Pregunta 11.7.2


Comentario:

Los colaboradores operativos, mencionan que No tienen rivalidad con sus

compañeros del mismo nivel, recibiendo una calificación de 26 a este rango de

evaluación. De igual manera, los administrativos, dicen que No tienen rivalidad,

con una asignación de 37 personas.

153

Pregunta 11.7

11.7.3 Rivalidad con Subordinados: En su opinión ¿cómo califica la relación



Gráfico 44

Pregunta 11.7.3


Comentario:

La rivalidad existente entre los colaboradores operativos y sus subordinados, en

su mayoría, No la tienen, con una calificación de 25 trabajadores a su favor.

Para los trabajadores del área administrativa, de igual manera, dicen que No

tienen relación de rivalidad con sus subordinaos.

154

Pregunta 11.8

11.8.1 Boicot con Superiores: En su opinión ¿cómo califica la relación existente

con sus compañeros de labores?


Gráfico 45

Pregunta 11.8.1


Comentario:

Con respecto a la relación con los superiores, en el aspecto de boicot, los

operativos mencionan en un 54% No la Tienen; al igual que los colaboradores del

área administrativa, un 88% mencionan que No tienen relación de boicot con sus

superiores.

155

Pregunta 11.8

11.8.2 Rivalidad con Mismo Nivel: En su opinión ¿cómo califica la relación



Gráfico 46

Pregunta 11.8.2


Comentario:

En el aspecto de la rivalidad existente entre los colaboradores y sus compañeros

del mismo nivel, los operativos mencionan, en su mayoría, que No Tienen rivalidad

entre ellos, asignando 25 calificaciones. Los miembros administrativos de la

EEASA, también comparten esta opinión, con 42 asignaciones a esta categoría.

156

Pregunta 11.8

11.8.3 Rivalidad con Subordinados: En su opinión ¿cómo califica la relación



Gráfico 47

Pregunta 11.8.3


Comentario:

La relación de rivalidad existente entre el área operativa y sus subordinados, en su

mayoría, los colaboradores mencionan que No la tienen, con 28 asignaciones.

Para los administrativos, éste aspecto, de igual manera que tienen los operativos,

brindando 44 personas esta calificación.

157

Pregunta 12

¿Cuál de las siguientes actividades considera usted que contribuiría en la integración de la Empresa?

Gráfico 48

Pregunta 12


Comentario:

Para el área operativa, las actividades que contribuyen a la integración de EEASA

son en su mayoría los Campeonatos Deportivos, seguido por Reuniones

Informales y de Familia.

Para el grado administrativo, las actividades que colaboran en la integración con

sus compañeros, son: Reuniones informales, campeonatos deportivos y

aniversario.

158

4.10.4 Aspectos de identificación.

Pregunta 13

¿Conoce el año de fundación de EEASA?



Comentario:

El año de fundación de la EEASA es conocido por la mayor parte de

colaboradores operativos, con 32 respuestas positivas; mientras que en el área

administrativa, son 42 personas que Sí conocen el año de fundación de la misma.

Sin embargo, muchos colaboradores que dieron respuesta afirmativa, no

respondieron acertadamente el años de fundación, el mismo que es 1959.

159

Pregunta 14

¿Conoce la visión y misión de la Empresa? (Visión.- Metas o propósitos. Misión.-

Qué es)

Gráfico 50

Pregunta 14


Comentario:

Los colaboradores operativos, en su mayoría, si conocen la visión y misión de las

EEASA, equivaliendo a un 48%. Para los administrativos, el 71% de ellos si

conocen la filosofía empresarial.

En la redacción de la misión y visión empresarial, las respuestas no fueron

literales y se presentó confusión entre ellas; sin embargo, los colaboradores

tienen una idea central de la filosofía empresarial.

160

Pregunta 15

Independientemente de su antigüedad en la Empresa ¿destaque los valores que

se han mantenido constantes en la organización desde su fundación?

Comentario:

Para los colaboradores del área operativa, en su mayoría citan los siguientes

valores empresariales:

Servicio al cliente

Responsabilidad

Solidaridad

Calidad

El área administrativa mencionan los valores que EEASA tiene un conjunto de

valores.

Responsabilidad

Servicio a la colectividad

Puntualidad

Calidad

161

Pregunta 16

Si tuviera que comparar a EEASA con algo particular, ¿con qué lo haría?



Comentario:

Tanto para los administrativos, como operativo, califican a la EEASA como

Familia, con tu 58% de cada uno.

162

Pregunta 17

17.1 CLIMA INTERNO: Califique ¿con cuál de las siguientes características se

identifica usted con la EEASA? Siendo 1 la calificación más baja y 5 la más alta.



Comentario:

Los colaboradores del área operativa en su mayoría califican a la integración que

poseen con el clima interno con un grado de 4, equivaliendo al 49%.

Para el equipo administrativo, la identificación que tienen con el clima interno, en

su mayoría, es calificada con una puntuación de 3, correspondiendo al 42%; de tal

manera, que el grado de satisfacción puede ser mejorado.

163

Pregunta 17

17.2 IDENTIDAD VISUAL: Califique ¿con cuál de las siguientes características se

identifica usted con la EEASA? Siendo 1 la calificación más baja y 5 la más alta.



Comentario:

Para los colaboradores de la EEASA, tanto del área administrativa como

operativa, califican el grado de identificación con respecto a la identidad visual con

un grado de 5, correspondiendo al 39% y 31%, respectivamente; es decir, se

sienten completamente identificados con respecto al tema.

164

Pregunta

17.3 RELACIONES INTERPERSONALES: Califique ¿con cuál de las siguientes

características se identifica usted con la EEASA? Siendo 1 la calificación más baja

y 5 la más alta.



Comentario:

Para los trabajadores de la EEASA, tanto operativos como administrativos,

califican al grado de identificación en temas de relaciones interpersonales con 4,

tanto en el área operativa y administrativa; sin embargo, la evaluación también

desciende a un 3; correspondiendo al 29% en el área operativa y 32% en la

administrativa.

165

Pregunta

17.4 AMBIENTE LABORAL: Califique ¿con cuál de las siguientes características

se identifica usted con la EEASA? Siendo 1 la calificación más baja y 5 la más

alta.



Comentario:

Para los colaboradores operativos, el grado de identificación existente con el

ambiente laboral es de 4, correspondiendo al 41%.

La mayor parte de los trabajadores administrativos, mencionan de igual manera

con una evaluación de 4 a la identificación con el ambiente laboral, siendo 24

personas quienes califican con este grado.

166

Pregunta

17.5 RELACIÓN CON LOS SUPERIORES: Califique ¿con cuál de las siguientes

características se identifica usted con la EEASA? Siendo 1 la calificación más baja

y 5 la más alta.



Comentario:

En el área operativa, los colaboradores califican en su mayoría con un grado de 3

a la identificación que ellos tienen en relación con los superiores; siendo ésta una

puntuación media.

Los trabajadores administrativos, indican que en su mayoría se sienten

identificados con una calificación de 4.

167

Pregunta

17.6 INTERÉS POR PARTE DE LOS SUPERIORES: Califique ¿con cuál de las

siguientes características se identifica usted con la EEASA? Siendo 1 la

calificación más baja y 5 la más alta.



Comentario:

En relación a la identificación respecto al interés por parte de los superiores, en el

área operativa, lo califican, en su mayoría, con un grado de 4. Mientras que los

administrativos, asignan un 3 a la evaluación realizada.

168

Pregunta 17.7

PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO INTEGRAL: Califique

¿con cuál de las siguientes características se identifica usted con la EEASA?

Siendo 1 la calificación más baja y 5 la más alta.



Comentario:

Para los colaboradores, los programas de capacitación y desarrollo integral; en el

área operativa, evalúan con 4, la mayoría de los encuestados, siendo ésta un

grado alto.

En el área administrativa, la mayor parte de colaboradores, lo evalúan en su

mayoría, entre 3 y 4; siendo una evaluación media a alta.

169

4.11 Análisis e interpretación de resultados.

Después de la investigación realizada en cuanto al desarrollo comunicacional

interno de la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A., ha sido

posible realizar un análisis integral, desde el contexto situacional en el que la

EEASA se desempeña, tomando en cuenta aspectos legales, económicos,

políticos -socioculturales; mismos factores que han sido complementados con los

datos obtenidos de la investigación realizada en cuanto al diagnóstico de la

situación actual de los sistemas de comunicación de la EEASA.

La Empresa, al ser una institución financiada con un importante presupuesto por

parte del Estado ecuatoriano, a través del • Ministerio de Electricidad y Energía

Renovable, se desempeña con la obligatoriedad de cumplir la normativa legal

impuesta a las Instituciones Públicas. Entre las leyes a cumplirse por la EEASA,

son: la Ley de Electrificación, Ley de Régimen del Sector Eléctrico, Ley de

Compañías así como también los estatutos y reglamentos internos de la empresa,

Código de Trabajo, Ley del Consumidor y marco legal dictado por el CONELEC;

mismas normas que para el presente caso de estudio, no poseen influencia para

su desarrollo; es decir, sus estatutos no afectan en el Diseño del Plan Estratégico

de Comunicación Interna para la Empresa.

En el ámbito político-sociocultural, la EEASA, es parte del nuevo esquema del

Plan Nacional del Buen Vivir, mismo que apunta a la articulación de las libertades

democráticas con la posibilidad de construir un porvenir justo y compartido: sin

actuar sobre las fuentes de la desigualdad económica y política no cabe pensar en

una sociedad plenamente libre; de esta manera, se ve en la responsabilidad de

contribuir en este desarrollo nacional, a través de estrategias que incorporen los

parámetros de libertad ciudadana.

Con respecto a la investigación realizada, se estableció tres aspectos de análisis:

comunicacionales, de identidad y de integración; éstos, fueron enfocados en dos

públicos específicos: colaboradores operativos y colaboradores administrativos.

170

Según los datos arrojados en la investigación realizada, se determinó que el área

operativa, el género con mayor número de colaboradores es el masculino con un

94% del total de los encuestados en este segmento; mientras que el género

femenino corresponde al 6%. Para el área administrativa, se contó con una

mayoría del género femenino, correspondiente al 59%, mientras que del masculino

con un 41%. De esta manera, es posible detectar la influencia del género

masculino en el área operativa, mientras que la del femenino en la administrativa.

Los aspectos comunicacionales analizados, tanto en el área operativa, como

administrativa de la EEASA, reflejan el estado comunicacional actual de la misma;

de esta manera, es posible destacar que:

La calificación que los colaboradores reciben por parte de los superiores es buena;

sin embargo, en asuntos específicos como la frecuencia en la que reciben

información, tanto los operativos como administrativos, varía de acuerdo al tema,

como: Relacionada a las labores, las dos áreas obtienen información con una

frecuencia semanal; respecto a la EEASA, los colaboradores del área

administrativa mencionan en su mayoría, que la información recibida es semanal,

mientras que en la administrativa es quincenal; en relación a la responsabilidad

social, la mayor parte de las dos áreas, reciben información con una frecuencia

semanal; mientras que con respecto al desarrollo del trabajador, el área operativa

recibe información semanal, mientras que los administrativos dicen que no la

reciben.

Por otro lado, las herramientas comunicacionales más efectivas según los

colaboradores encuestados son: Para el área administrativa, la cartelera y los

oficios o boletines institucionales, son los de mayor calificación, mientras que las

Redes Sociales, son los de menor efectividad. En relación al área operativa, las

herramientas de mayor efectividad son: el correo interno y la página web; mientras

que los de menor grado de evaluación son: las Redes Sociales y la Revista

Institucional; concluyendo así, que las Redes Sociales necesitan una mejoría

integral en el desarrollo organizacional.

171

Con relación a los medios de comunicación con los distintos miembros de las

Empresa, el área operativa menciona que: las Reuniones Internas, son las de

mayor uso para comunicarse con sus superiores, compañeros del mismo nivel y

subordinados En el caso del área administrativa, para comunicarse con sus

superiores, el mecanismo de comunicación son los Correos Internos, para sus

compañeros del mismo nivel, la herramienta más usada es las Reuniones

Internas, al igual que con los subordinados.

Con respecto a los aspectos de integración investigados, se vio la necesidad de

conocer la integración que los colaboradores, tanto operativos como

administrativos, tienen con sus compañeros de labores. El grado de integración

entre los trabajadores, desde superiores, hasta subordinados es bueno; con estos

valores, es necesario, establecer actividades que mejoren esta integración.

De igual manera, se evaluó la relación entre los colaboradores de la EEASA y sus

superiores, compañeros del mismo nivel y subordinados, la misma que se basó

en: estrecha colaboración existente, amistad, confianza, respeto mutuo, guardar

distancia, competencia o lucha, rivalidad y boicot; de la información obtenida, se

concluyó que es necesario tomar en cuenta los aspectos de amistad con los

superiores, ya que los trabajadores operativos y administrativos la califican de

buena y regular; además, es importante actuar sobre la competencia existente

entre los colaboradores administrativos con sus superiores y compañeros del

mismo nivel; así como, los trabajadores operativos y sus colegas del mismo nivel.

La integración de los colaboradores de la Empresa con actividades diferentes a las

laborales, también fue un punto de análisis, de manera que se concluyó que: la

mayoría de los trabajadores del área administrativa disfrutarían de reuniones

informales con presencia exclusiva de los colaboradores de la EEASA; para los

operativos, la actividad que más les agrada son los campeonatos deportivos,

seguido por reuniones familiares.

En cuanto a los datos obtenidos de los aspectos de identificación, se detectó que

si tienen conocimiento acerca de la filosofía empresarial, misión y visión de la

172

EEASA; sin embrago, existe una confusión entre la definición de cada una de

ellas; en cuanto al año de fundación, los encuestados afirman que conocen la

respuesta, pero no la respondieron correctamente; es así como es meritorio

realizar estrategias que generen mayor conocimiento sobre los temas tratados.

Gracias a la información obtenida en toda la investigación realizada, se logró

conocer el estado actual de la comunicación en la Empresa Eléctrica Ambato

Regional Centro Norte S.A., permitiendo establecer posibles soluciones a los

inconvenientes encontrados.

173

CAPÍTULO IV: PROPUESTA.

5.1 Diagnóstico.

Después de la investigación realizada, se realizará un diagnóstico, a través del

método FODA, el mismo que arrojará la problemática a nivel comunicacional para

darlas solución en el presente capítulo.

5.1.1 Análisis FODA:

Para el presente análisis, se contemplará los aspectos: legales, político

sociocultural, económico, institucional.

174

TABLA N°13

Análisis FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Análisis

Interno

La máxima autoridad de la EEASA, el Presidente Ejecutivo,

apoya toda acción destinada al beneficio comunicacional, de

integración e identificación con la Empresa.

Actualmente, ya se cuenta con un área específica encargada

de la comunicación e imagen institucional, quien está

ampliamente interesada en las estrategias a realizarse en la

presente tesis de grado.

Con la presencia del área de comunicación, se realizado

varias acciones que permitan demostrar la importancia de

ésta dentro de la organización.

Entre las políticas internas de la EEASA, no se presenta

ninguna normativa que regule o afecte al desarrollo

comunicacional de la Empresa.

Los colaboradores de la EEASA muestran interés por

herramientas tecnológicas de comunicación.

La relación existente entre los compañeros del mismo nivel es

favorable tanto con administrativos y operativos.

No se presenta un diseño estratégico de comunicación a

nivel interno de la EEASA.

Las herramientas de comunicación interna existentes en

la Institución, deben ser acordes a los públicos objetivos.

Los medios de comunicación actuales, como las redes

sociales y página web, no generan gran acogida a los

colaboradores.

La socialización de información, desde temas laborales,

hasta responsabilidad social, no son difundidos

óptimamente, razón por la que los colaboradores se

muestran insatisfechos.

Existe falta de participación e interés por los jefes

departamentales en temas de importancia de la

comunicación interna, empoderamiento hacia la

Empresa.

No se toma en cuenta la participación de la familia de los

colaboradores

Posible rechazo de los colaboradores a razón que no

175

tienen pleno conocimiento de la importancia de la

comunicación dentro de la organización.

Se muestra mayor importancia en aspectos

comunicacionales externos, que internos.

Análisis

Externo OPORTUNIDADES AMENAZAS

De todas las políticas y normativas externas analizadas,

ninguna de ellas tienen influencia en el desarrollo de la

comunicación interna en la EEASA.

Actualmente las Instituciones Públicas se rigen al

cumplimiento del Plan Nacional del Buen Vivir, de modo que,

toda actividad realizada en favor de los colaboradores de la

Empresa Eléctrica permitirá crear una percepción positiva de

ésta.

La EEASA es una Institución altamente conocida y apreciada

en el centro del país; de manera que, al cuidar y fomentar una

cultura comunicacional interna que genere alto grado de

integración e identificación de los trabajadores hacia la

Empresa, generará buenos comentarios y estos serán

difundidos a la comunidad en general.

La política y economía son factores cambiantes en el

desarrollo de un país, siendo fuertes influyentes en la

actividades empresariales.

El comportamiento sociocultural de las personas quienes

mantienen algún tipo de relación con los colaboradores

de la EEASA pueden afectar en el desempeño de los

mismos.


176

5.2 Problemática.

Después del diagnóstico del estado de comunicación actual de la Empresa

Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A., se ha determinado la problemática

existente.

Después de dos años de existencia del área de comunicación institucional de la

EEASA, se denota que no existe una sistematización de la comunicación para el

beneficio de la EEASA; de manera que, al no poseer un plan estratégico de

comunicación interna, no se ha puesto el suficiente interés en:

El diseño de un plan estratégico de comunicación interna para la óptima ejecución

de la comunicación entre los trabajadores de la Empresa.

Un sistema que permita el correcto desarrollo de la comunicación interna,

estableciendo parámetros de cumplimiento por parte de todos los colaboradores

de la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A.

Estrategias que permitan la socialización educación y futura motivación de los

procesos que conforman la sistematización de comunicación interna necesaria

para el óptimo desempeño de este factor en la EEASA.

Después de haber establecido la mencionada problemática, se ha procedido con

la elaboración de objetivos que permitan dar solución a la misma.

5.3 Objetivos.

5.3.1 Objetivo General.

Diseñar un Plan Estratégico que permita la sistematización de comunicación,

integración e identificación de los colaboradores de la EEASA con la misma.

177

5.3.2 Objetivos Específicos.

Sistematizar los flujos de comunicación: ascendentes, descendentes y

horizontales dentro de la Empresa.

Socializar a los trabajadores de la EEASA, el nuevo sistema de comunicación

interna.

Educar a los colaboradores sobre el nuevo sistema de comunicación interna, para

la familiarización y uso adecuado de las herramientas que conforman.

Motivar a los miembros de la Empresa Eléctrica, sobre el óptimo uso del sistema

de comunicación interna establecido en el diseño del plan estratégico.

5.4 Propuesta.

A continuación se presentará la propuesta establecida para dar solución a la

problemática encontrada con respecto al diseño de un plan estratégico de

comunicación interna para la EEASA.

5.4.1 Matriz Estratégica.

5.4.1.1 Fase operativa:

178

TABLA 14 Propuesta – Fase Operativa

STAKEHOLDER OBJETIVO ESTRATEGIA PRODUCTO

COMUNICACIONAL PROPÓSITO ACTIVIDADES RESPONSABLE

FASE OPERATIVA

Colaboradores operativos y

administrativos

Sistematizar los flujos de comunicación: ascendentes, descendentes y horizontales dentro de la Empresa.

Planificación comunicacional anual

Guía del plan de comunicación interna

Planificar las estrategias anuales utilizadas para lograr una efectiva organización de temas comunicacionales del área interna de la EEASA.

Realizar una evaluación integral del estado de la comunicación interna de la EEASA del año anterior, basándose en los logros planteados al inicio del año evaluado, comparándolos con el cumplimiento de los mismos al finalizar el periodo de estudio.

Presidente ejecutivo, responsable de área de comunicación y asesor externo de comunicación.

Detectar la problemática encontrada en el análisis antes realizado y establecer las posibles soluciones que beneficien a los trabajadores de la Empresa, contemplando todas las áreas en acción y cada uno de los trabajadores.

Establecer objetivos concretos que permitan dar solución a la problemática comunicacional encontrada, determinando los tiempos de cada acción.

Diseño de estrategias de comunicación interna, que den cumplimiento a los objetivos. En cada paso, se tomará en cuenta a los colaboradores operativos y administrativos de la EEASA.

179

Contemplar los canales y herramientas comunicacionales más óptimas para cumplir con las estrategias establecidas.

Innovación en medios de comunicación

Cartelera

Diseñar una nueva cartelera, generando mayor interés en la información presentada; además de la creación de un mejorado medio de comunicación.

Refrescar la cartelera principal de la Empresa, mediante la creación de nuevas secciones:

Responsable de área de comunicación y asesor externo de comunicación

SomosTALENTO (CALIDAD): Es ésta se destacará horarios de futuras jornadas de capacitaciones. Se sugiere una periocidad en la actualización de cada 15 días.

SomosAMIGOS: A pesar que la sección ya esté en existencia, es necesario que ésta sea nombrada como "SomosAMIGOS", en la que se compartirá fotografías de eventos sociales que muestren la integración con los compañeros; así como destacando las actividades de los diferentes clubs de colaboradores de la EEASA. Se recomienda actualizar la información con una periocidad de 2 semanas, teniendo nuevo contenido 2 veces por mes.

Dentro de "SomosAMIGOS", se plantea el reconocimiento a los cumpleañeros, realizando 2

180

actualizaciones por mes, una de los 15 primeros días del año y otra de los siguientes 15; permitiendo socializar la fecha de onomástico de los colaboradores.

Reuniones Internas

Mejorar la percepción de las reuniones internas, generando mayor grado de interacción con los colaboradores.

Incorporar en las reuniones internas la participación de todo el equipo de colaboradores, de manera que cada uno se sientan parte de los logros de la Empresa y contribuyendo en una comunicación ampliamente dinámica y objetiva.

Directores departamentales, jefes de áreas, responsable de área de comunicación institucional y asesor externo de comunicación.

Dentro de las reuniones, es imprescindible añadir un programa de incentivos y reconocimientos hacia los trabajadores, enfocándose en los logros personales y familiares.

Redes Sociales

Interactuar con los trabajadores de la Empresa a través de las web 2.0

Con el uso de la red social Facebook at Work, se logrará la interacción entre los colaboradores de la EEASA.

Responsable de área de comunicación institucional y asesor externo de comunicación.

Es necesario iniciar con una inducción sobre el manejo de la herramienta tecnológica, para luego iniciar con el uso de ésta.

Es imprescindible, crear contenidos óptimos para el desarrollo profesional de los colaboradores, creando espacios de discusión sobre los temas tratados.

181

Mensajería de texto

Interactuar con los colaboradores en temas laborales y personales.

Mediante la mensajería de texto o la aplicación para teléfonos inteligentes, WhatsApp; se emitirá comunicados directamente a cada colaborador.


Los temas a comunicarse mediante esta herramienta son felicitaciones por sus logros personales, onomásticos o consejos para su beneficio personal, laboral y familiar.

Evaluación de efectividad de herramientas comunicacionales

Auditoría de medios de comunicación

Evaluar la efectividad de las herramientas de comunicación utilizadas

Diseño de un sistema de auditoría que contemple la evaluación de la efectividad de las herramientas de comunicación utilizadas.


Es importante obtener conclusiones cualitativas y cuantitativas, sobre los beneficios y complejidades del empleo de éstas.

Entre las conclusiones obtenidas, es necesario realizar una retroalimentación de los colaboradores de la EEASA que permita conocer la apreciación de las herramientas y sus respectivas opiniones.

Programas de capacitaciones

Capacitaciones

Educar a los colaboradores sobre las innovaciones comunicacionales de la Empresa.

Seleccionar círculos de calidad, quienes sean las cabezas responsables de capacitar a los colaboradores sobre las nuevas estrategias comunicacionales y sus respectivas herramientas, contemplando tiempos y

Directores departamentales, responsable de área de comunicación institucional y asesor externo de comunicación.

182

mecanismos de empleo.

A través de una política de puertas abiertas, en un flujo de comunicación horizontal, establecer conversaciones participativas con los colaboradores, sobre las inquietudes de los procesos comunicacionales planteados.

Toda jornada de capacitación, debe cumplir con tiempos establecidos y sustentarse en un manual de procedimientos, facilitando la ejecución de los mismos.


5.4.1.2 Fase informativa:

TABLA 15: Propuesta – Fase Informativa



FASE INFORMATIVA


administrativos

Socializar a los trabajadores de la EEASA, el nuevo sistema de comunicación interna.

Campaña de expectativa


Crear expectativa hacia los trabajadores de la EEASA, sobre el nuevo sistema de comunicación interna.

Por un periodo de 5 días laborables, antes de la reunión general de socialización del sistema, se realizará una campaña de expectativa; ésta contará con material impreso ubicado en lugares estratégicos del edificio principal de la EEASA y las bodegas de la misma.

Asesor de comunicación.

183

El material impreso tendrá la frase de "SomosEEASA ¡Espéranos (fecha del evento)", generando así expectativa por parte de los colaboradores.

La última actividad de expectativa, se realizará mediante un mensaje de texto al teléfono celular de cada colaborador; en éste, se mencionará: "Porque ahora todos SomosEEASA, te esperamos el (fecha de evento).

Campaña de socialización de información.

Presentación del nuevo sistema de comunicación interna.

Informar a los colaboradores de la EEASA el nuevo sistema de comunicación interna.

Entre uno de los puntos a realizarse en la sesión solemne de la EEASA, se presentará la nueva iniciativa del sistema de comunicación interna.

Asesor de comunicación y responsable del

área de comunicación institucional.

La intervención se llevará a cabo en el mencionado evento, pues, se contará con la presencia del mayor número de trabajadores.

Se entregará a cada trabajador un breve resumen sobre los objetivos del sistema, junto a una carta de agradecimiento por su colaboración en el desarrollo de la actividad.

Para los directores departamentales, se les sumará una carta de compromiso, nombrándolos como responsables de su equipo de trabajo para el cumplimiento de la sistematización

184

comunicacional establecida.

Educar a los colaboradores sobre el nuevo sistema de comunicación interna, para la familiarización y uso adecuado de las herramientas que conforman.

Jornadas de capacitación

Creación de círculos de calidad para jornadas de capacitación a directores departamentales.

Capacitar a los directores departamentales de la EEASA sobre el nuevo sistema de comunicación interna.

Por un periodo de 1 mes, se capacitará a los directores de los 8 departamentos, quienes tendrán la responsabilidad de instruir a los miembros sobre el nuevo sistema de comunicación interna y los beneficios que éste tendrá al emplearlo.

Responsable del área de comunicación institucional y directores departamentales.

Con la ayuda didáctica del manual de sistematización de comunicación interna, los directivos tendrán a la mano, el material necesario para la enseñanza de los temas tratados.

Charlas de capacitación a colaboradores del área operativa y administrativa.

Capacitar a los colaboradores de EEASA sobre el óptimo empleo del sistema de comunicación, sus beneficios e incentivos que recibirán por su empleo.

Cada director departamental asignará un equipo de apoyo para el desarrollo de las capacitaciones. El grupo estará conformado por 2 o 3 personas adicionales al director, dependiendo el número de personas del departamento.

Responsable del área de comunicación institucional, directores departamentales y equipo de ayuda de trabajadores.

En la primera semana de capacitación, se socializará el sistema de comunicación interna en base al manual establecido.

A partir de la segunda semana, hasta la cuarta del mes en curso, las capacitaciones se las realizarán los mismos trabajadores; para lo que, se asignará un tema a tratar y

185

serán ellos quienes refresquen los conocimientos de sus compañeros, permitiéndolos interactuar y contribuir con los mismos.

De esta manera, se permitirá retroalimentar la información y evaluar los mismos conocimientos.

Evidencia

Fotografías de evidencia

Evidenciar las jornadas de capacitación a través de material fotográfico.

Como medio de verificación de las capacitaciones, es importante recopilar material fotográfico de la actividad realizada.

Responsable del área de comunicación institucional y equipo de ayuda de trabajadores.

Frases de resumen

Evaluar el aprendizaje de la información obtenida en las capacitaciones.

Para finalizar con el proceso, se solicitará a los colaboradores que elaboren una frase de máximo 10 palabras, por departamento, en la que se describa la vivencia en general de todos los participantes, en relación al tema.



186

5.4.1.3 Fase de empoderamiento:

TABLA 16

Propuesta – Fase de Empoderamiento



FASE DE EMPODERAMIENTO


administrativos

Motivar a los miembros de la Empresa Eléctrica, sobre el óptimo uso del sistema de comunicación interna establecido en el diseño del plan estratégico.

Actividades lúdicas Cartelera

Demostrar las de evidencias de la capacitación del sistema de comunicación interna.

Con ayuda de la cartelera, se publicará fotografías de las capacitaciones por cada uno de los departamentos, acompañados por la frase realizada; ésta última, será parte del concurso SomosEEASA.


Entre las frases participantes, se evaluará los términos aprendidos en el sistema de comunicación enseñado. El departamento ganador, recibirá un premio para cada uno de los miembros del mismo.

187

Concursos

Interactuar con los colaboradores mediante actividades innovadoras que incentiven el agrado al sistema comunicacional establecido.

Durante un periodo de 3 meses, se solicitará al director departamental que asigne a un trabajador, por cada mes y de cada departamento, quien haya demostrado la mayor utilidad al sistema de comunicación; el o ella, será premiado con un obsequio que beneficie al colaborador y su familia, permitiendo mantener un vínculo más cercano con la misma.

Responsable del área de comunicación institucional y directores departamentales.

Estrategia digital en Social media

Redes sociales

Familiarizar a los colaboradores con los procesos a seguir en el sistema de comunicación interna.

A través de la red social Facebook at Work de la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A, se publicarán concursos para los trabajadores bajo el nombre #SomosEEASA; las actividades lúdicas, serán en base de trivias o acertijos, que interroguen varios puntos del sistema de comunicación. Los trabajadores pueden participar y ganar premios que ayuden a su desarrollo profesional, laboral y familiar.

Asesor de comunicación y responsable del área comunicacional.


188

5.4.2 Matriz de evaluación.

A continuación se describe los mecanismos de evaluación que se determinaran para el

cumplimiento de cada estrategia, iniciando con la definición de cada mecanismo de

evaluación que permita la completa comprensión de la Matriz de Evaluación.

5.4.2.1 Glosario de términos.

Se plantea las definiciones de los mecanismos de evaluación utilizados en la matriz de

evaluación.

5.4.2.1.1 Calidad del expositor.

El grado de conocimiento del capacitador en los aspectos comunicacionales dentro de

la Empresa.

5.4.2.1.2 Fotografías obtenidas.

Evidencias fotográficas como medio de verificación de las capacitaciones realizadas a

los colaboradores de la EEASA.

5.4.2.1.3 Frases obtenidas.

Evidencias obtenidas de los departamentos capacitados como muestra de los

aprendizajes obtenidos.

5.4.2.1.4 Índice de comprensión.

Grado de entendimiento de a información recibida.

5.4.2.1.5 Índice de conocimiento.

Grado de información recibida.

189

5.4.2.1.6 Índice de cumplimiento.

Grado de efectividad en el desempeño de las actividades propuestas.

5.4.2.1.7 Índice de expectativa.

Grado de interés en los próximos eventos a realizarse.

5.4.2.1.8 Índice de legibilidad.

Grado de entendimiento del manejo de las herramientas comunicacionales.

5.4.2.1.9 Índice de satisfacción.

Grado de efectividad sobre las actividades realizadas.

5.4.2.1.10 Interacciones por publicación.

Participaciones de los colaboradores con las publicaciones realizadas en la red social.

190

TABLA 17

Propuesta – Matriz de Evaluación


COMUNICACIONAL MECANISMO DE

EVALUACIÓN INDICADOR

FASE OPERATIVA


administrativos

Sistematizar los flujos de comunicación: ascendentes, descendentes y horizontales dentro de la Empresa.

Planificación comunicacional anual

Guía del plan de comunicación interna

Índice de legibilidad Porcentaje de legibilidad

Innovación en medios de comunicación

Cartelera Índice de legibilidad Porcentaje de legibilidad

Reuniones Internas Índice de satisfacción Porcentaje de satisfacción

Redes Sociales Interacciones por publicación Porcentaje de participación

Mensajería de texto Índice de satisfacción Porcentaje de satisfacción


Auditoría de medios de comunicación

Índice de cumplimiento Porcentaje cumplimento

Programas de capacitaciones

Capacitaciones

Índice de comprensión de los temas tratados

Porcentaje de comprensión

Calidad del expositor Porcentaje de calidad

FASE INFORMATIVA


administrativos

Socializar a los trabajadores de la EEASA, el nuevo sistema de comunicación interna.



Índice de expectativa Porcentaje de expectativa

Campaña de socialización de información.

Presentación del nuevo sistema de comunicación interna.

Índice de conocimiento Porcentaje de conocimiento

Educar a los colaboradores sobre el nuevo

Jornadas de capacitación

Creación de círculos de calidad para jornadas de capacitación a

Índice de comprensión Porcentaje de comprensión

191

sistema de comunicación interna, para la familiarización y uso adecuado de las herramientas que conforman.

directores departamentales.

Charlas de capacitación a colaboradores del área operativa y administrativa.

Índice de comprensión Porcentaje de comprensión

Evidencia

Fotografías de evidencia

Fotografías obtenidas Número de fotografías

Frases de resumen Frases obtenidas Número de frases



administrativos

Motivar a los miembros de la Empresa Eléctrica, sobre el óptimo uso del sistema de comunicación interna establecido en el diseño del plan estratégico.

Actividades lúdicas

Cartelera Índice de legibilidad Porcentaje de legibilidad

Concursos Índice de interacción Porcentaje de interacción

Estrategia digital en Social media

Redes sociales Interacciones por publicación Porcentaje de interacciones


192

5.4.3 Cronograma.

TABLA 18:

Propuesta – Cronograma

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

FASE OPERATIVA

MES

Enero

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

Planificación Comunicacional Anual 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Evaluación anual del año vencido sobre temas comunicacionales

x x x x x

Diagnóstico de problemática y soluciones x x x

Desarrollo de guía de sistematización del plan estratégico de comunicación

x x x

Diseño de estrategias comunicacionales internas x x x x x x x

Evaluación de la etapa de planificación anual x x x x x

Febrero


Innovación en Medios de Comunicación 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Diseño y ejecución de cartelera x x x x x

Creación de contenidos, asignación de responsables y ejecución de reuniones internas

x x x x x x x x x x

Diseño, contratación y ejecución de servicio de mensajería de telefonía móvil

x x x x x x x

Evaluación de la etapa de innovación de medios de comunicación

x x x x

193

Marzo



1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Diseño de auditoría de evaluación x x x x

Ejecución de auditoría x x x x x x x x

Evaluación de auditoría x x x x

Abril


Programas de capacitaciones 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Planificación de contenidos x x x x

Selección de círculos de calidad x x x

Ejecución de capacitaciones x x x

Evaluación del programa de capacitaciones x x x x x x x

FASE INFORMATIVA

MES

Mayo


Campaña de Expectativa 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Planificación de la campaña x x x x x

Diseño de recursos gráficos a utilizarse x x x x

Ejecución de campaña x x x

Evaluación de campaña de expectativa x x x

194

Junio


Campaña de socialización de información 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Planificación de la campaña x x x x

Diseño de recursos gráficos a utilizarse x x x x

Ejecución de campaña x x x x x x x

Evaluación de campaña de socialización x x x

Julio


Jornadas de capacitación 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Planificación de jornadas de capacitación x x x x x

Designación y capacitación a los círculos de calidad x x x

Capacitación al personal en general x x x x x x x x x x x x x x

Recopilación de evidencias x x x

Evaluación de jornadas de capacitación x x x x


MES

Julio - Agosto


Actividades lúdicas 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Planificación de actividades a realizarse x x x x

Diseño de recursos gráficos x x x x

Ejecución de actividades x x x x x x

195

Evaluación de efectividad x x x x

Septiembre - Octubre - Noviembre


Estrategia Digital en Social Media 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Planificación de estrategia digital en social media x x x x

Creación de contenidos, diseño de recursos gráficos x x x x

Ejecución de estrategia x x x x x x x x x x

Evaluación de estrategia digital x x x x x

Junio


Evaluación Anual 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Recopilación de informes de evaluación x x x x

Creación de informe general x x x x x x x

Presentación de evaluación anual x x


196

5.4.4 Presupuesto.

TABLA 19 Propuesta – Presupuesto Anual

GASTOS DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR TOTAL

Administrativos

Honorarios Consultoría de comunicación 1 $ 3.000,00 $ 3.000,00

Hospedaje 3 días de investigación 3 $ 20,00 $ 60,00

Alimentación Alimentación por 3 días de

investigación. 7 $ 15,00 $ 105,00

TOTAL ADMINISTRATIVOS $ 3.035,00 $ 3.105,00

Operativos

Cartelera Diseño, impresión de material impreso

1 $ 15,00 $ 15,00

Reuniones Internas Suvenires al personal (cumpleaños personal)

269 $ 2,00 $ 538,00

Manejo de redes sociales Subcontratación comunicación digital

12 $ 150,00 $ 1.800,00

Mensajería Móvil Plan de datos móviles 12 $ 44,80 $ 537,60

Campaña de expectativa Diseño, impresión e implementación de recursos gráficos

1 $ 60,00 $ 60,00

Presentación oficial del sistema de comunicación

Presentación de sistematización

1 $ 80,00 $ 80,00

Jornadas de capacitación Diseño, ejecución, evaluación, material impreso

2 $ 300,00 $ 600,00

TOTAL OPERATIVOS $ 651,80 $ 3.630,60

Investigación Diseño y ejecución - 1 $ 368,68 $ 673,56

TOTAL GATOS INVESTIGACIÓN $ 368,68 $ 673,56

Imprevistos Eventos imprevistos - 1 $ 40,55 $ 74,09

TOTAL GASTOS IMPREVISTOS $ 40,55 $ 74,09

TOTAL GASTOS GENERAL $ 8.703,13 $ 16.188,60


197

5.5 Conclusiones.

A través de las actividades realizadas en el presente documento, se ha logrado

constatar las siguientes conclusiones:

El Modelo de comunicación estratégica de Daniel Scheinsohn, se enfoca en

delinear un sistema integrador, sinérgico y coherente a través del cual se articulen

todas las comunicaciones de nivel táctico; es decir, se busca integrar todas las

acciones de la comunicación empresarial a nivel interno bajo el cumplimiento de

un objetivo empresarial.

Para poder desarrollar un modelo de comunicación estratégica, es necesario

diseñar un Plan Estratégico de Comunicación del área interna; el mismo que tenga

como objetivo, delinear un sistema integrador, sinérgico y coherente a través del

cual se articulen todas las comunicaciones de nivel táctico.

Dentro de las etapas a proceder en la planificación del diseño de comunicación

estratégica, es necesario iniciar con el diagnóstico del estado actual de la

comunicación interna a través de una investigación que contemple el desarrollo de

la misma, tomando en cuenta todas las áreas de la Empresa, la satisfacción de los

colaboradores y la efectividad de las acciones realizadas a nivel comunicacional.

Con la información obtenida en la investigación, es necesario el de desarrollo de

una guía de sistematización de comunicación interna, la gestión de la misma,

contemplará el procedimiento de trabajo integral que se realizará a nivel laboral.

Es importante tomar en cuenta que, cada una de las herramientas

comunicacionales a utilizarse, deben poseer un óptimo diseño gráfico, que

permitan la identificación de la imagen corporativa, y que logren captar la atención

de los beneficiados.

Es pertinente evaluar cada etapa desarrollada, promoviendo las correcciones de

manera oportuna y evitando graves complicaciones a futuro.

198

5.6 Recomendaciones

La investigación es la base de la sistematización de comunicación en la

Institución; de tal manera que, es aconsejable el desarrollo de ésta, con una

periocidad previamente establecida (trimestral o semestral), generando un

diagnóstico real del estado comunicacional actual de la Empresa, y a su vez,

permitiendo trabajar en beneficio de los grupos objetivos a través de la

optimización de herramientas y medios de comunicación, dando como resultado la

eficacia y eficiencia en mencionados aspectos.

Para medir la efectividad de la planificación realizada, es recomendable crear un

mecanismo de evaluación por cada herramienta, enfocándose en el buen uso y

satisfacción de las mismas, obteniendo datos reales sobre éstas.

La percepción de los colaboradores con respecto a las actividades realizadas en

beneficio de ellos a nivel organizacional, son un importante indicador, que permite

medir el estado de satisfacción; de esta manera, es aconsejable realizar

investigaciones frecuentes que tengan éste como objetivo.

Es necesario incentivar la importancia de la comunicación empresarial, iniciando

con el nivel interno; logrando alcanzar una efectiva integración y empoderamiento

de los trabajadores; para luego, trabajar con los públicos externos de la misma.

199

6 BIBLIOGRAFÍA.

Aguilera, J. (n.d.). RRPP Net Portal de Relaciones Públicas. Retrieved Octubre 26,

2014, from http://www.rrppnet.com.ar/nuevosmodelosdegestion.htm

Aguilera, J., & Camacho, N. (n.d.). Slide Share. Retrieved Octubre 26, 2014, from

http://es.slideshare.net/guest9e9106/gerencia-integral-de-comunicaciones-

presentacin

Argyris, C. (1957). Personality and Organization. New York: Harpers.

Asamblea Nacional del Ecuador. (2009). Ley Orgánica de Empresas Públicas.

Quito.

Astudillo, J. (2014). La EEASA y el Proyecto de Ley Orgánica del Servicio Público

de Energía Eléctrica. EEASA en la Ruta del Servicio, 6.

Blauw, E. (1994). Het Corporate Imag, vierde gebeel berziene druk. Amsterdam:

De Viergang.

Bozzeti, S. (n.d.). Relaciones Públicas Net. Retrieved 26 Junio, 2014, from

http://www.rrppnet.com.ar/comunicacionestrategica.htm

Bueno Campos, E. (1996). Organización de empresas: estructura, procesos y

modelos. Madrid: Ediciones Pirámide.

Bueno Campos, E. (1996). Organización de empresas: estructura, procesos y

modelos. (Primera edición ed.). Madrid: Ediciones Pirámide.

Carretón, M. C. (2007). Las Relaciones Públicas en la Comunicación Interna de la

Banca Española. In M. C. Carretón, Las Relaciones Públicas en la

Comunicación Interna de la Banca Española (p. 31). Madrid: Gesbiblo, S.L.

Castro, I., & Moreno, L. (2006). El modelo comunicativo: Teóricos y Teorías

Relevantes. Editorial Trillas.

200

Chiavenato, I. (1982). Introducción a la teoría general de la administración. .

Bogotá: McGraw Hill.

Chiavenato, I. (1985). Introducción a la teoría general de la administración.

México: Mac Graw Hill.

Chiavenato, I. (2000). Introducción a la teoría general de la administración. (Quinta

edición ed.). México: Mc Graw Hill.

Congreso Nacional del Ecuador. (2000). Ley de Defensa al Consumidor. Quito.

Consejo Nacional de Planificación del Ecuador. (2008). Plan Nacional del Buen

Vivir. Principios para el Buen Vivir, 18. Quito, Ecuador.

Correa, M., & Parra, C. (2002, Marzo). Estado actual de las teorías sobre cultura

organizacional. 22. Chía.

Dávila, C. (1992). Teorías organizacionales y administración. Enfoque crítico

(Primera edición ed.). Bogotá: McGraw Hill.

Del Pozo, M. (n.d.). Identidad y Cultura de la Cumicación Interna. José Carlos

Lozada Díaz.

EEASA y Comité de Empresa de Trabajadores de EEASA. (2009). XIV Contrato

Colectivo. Ambato.

Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A (EEASA). (n.d.). Retrieved

Julio 21, 2014, from http://www.eeasa.com.ec/index.php?id=5&id1=45

Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A. (2009). XIV Contrato

Colectivo. Ambato.

Espinoza, H. (2006). Teoría de la contingencia. Caracas.

201

Fernández Beltrán, F. (2007, Enero 9). Tesis Doctoral. La gestión de la nueva

comunicación interna. Análisis de la aplicación de las tecnologías de la

información en los procesos de comunicación interna de las universidades

de la Comunidad Valenciana. España.

Fernández Ríos, M., & Sánchez, J. C. (1997). Eficacia organizacional: concepto,

desarrollo y evaluación. Madrid: Ediciones Díaz de Santos S.A.

Fernandez, C. (2002). Comunicación en las Organizaciones (Segunda ed.).

México: Trillas.

Gámez Gastélum, R. (2007). Comunicación y Cultura Organizacional en Empresas

Chinas y Japonesas. Eumed.net.

Goldhaber, G. M. (1974). Comuniación Organizacional. México: Logos.

Hammond, D. (2003). Theory., The Science of Synthesis. Exploring the Social

Implications of General Systems. Boulder: University Press of Colorado.

Herrscher, E., Rébori, A., & D'Annunzio, C. (2009). Adiminstración aprender y

actuar|. Buenos Aires: Granica.

Kenyon, B. (1989). La organización adaptable: anticipación y manejo de la crisis.

México: Trillas.

Khandwalla, P. N. (1977). The Design of Organization. New York: Harcourt Brace

Javanovich International.

La Introducción de una Nueva Tecnología. (n.d.).

Losada, J. (2004). Gestión de la Comunicación en las Organizaciones.

Marín, L. (n.d.). La comunicación en la empresa y en las organizaciones.

202

Martinez, A. (2002). Escuelas del Comportamiento Organizacional. In C.

Fernández, La Comunicación en las Organizaciones (pp. 19-46). México:

Editorial Trillas S.A.

Méndez, A. C. (2000). Un marco teórico en el concepto de la cultura corporativa.

Colombia: Ediciones Rosaristas.

Ministerio de Electricidad y Energía Renovable. (1996). Ley de Regimen del Sector

Eléctrico.

O'toole, J. (1996). El liderazgo del cambio.

Perrow, C. (1970). The Radical Attack on Business. Harcourt Brace Jovanovich.

Pincus, J., Robert, A., & DeBonis, A. R. (1991, November). Transforming CEOs

into Chief Communication Officers'. Public Relations Journal.

Ramos, D. (2012). La verdadera dimensión de la comuniación organizacional,

manual básico. Bogotá: San Pablo.

Ribeli, M., & Cecilia, R. (1998). El Poder de la Comunicación en las

Organizaciones. Plaza y Valdes.

RobbinS, S. (1994). Administración, Teoría y Práctica. México: Prentice Hall.

Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership (Segunda edición ed.).

Scheinsohn, D. (1996). Comunicación Estratégica: managment y findamentos de

la imagen corporativa. Buenos Aires: Ediciones Macchi.

Scheinsohn, D. (1996). Comunicación Estratégica: managment y fundamentos de

la imagen corporativa. Buenos Aires: Ediciones Macchi.

Scheinsohn, D. (2009). Comunicación Estratégica. Buenos Aires: Granica.

203

Scheinsohn, D. (2009). Comunicación Estratégica. Buenos Aires: Gránica.

Serrano, M. (1991). Teoría de la Comunicación.

Serrano, M., Piñuel, J., García, J., & Arias, M. (n.d.). Teoría de la Comunicación I.

Epistemología y Análisis de la Referencia. Madrid: A. Corazón.

Serrano, M., Piñuel, J., Sanz, J., & Arias, M. (n.d.). Teoría de la Comunicación I.

Epistemología y Análisis de la Referencia. Madrid: Gráficas Valencia S.A.

Serrano, M., Piñuel, J., Sanz, J., & Marias, M. (n.d.). Teoría de la Comunicación, I.

Epistemología y Análisis de la Diferencia. Madrid: Gráficas Valencia.

Sheisohn, D. (2011). El Poder y la Acción a través de la Comunicación

Estratégica. Buenos Aires: Granica.

Timm, P. (1986). Managerial Communication: A finger on the pulse. Prentice Hall:

Englewood Cliffs.

Tobón, R. (2004). Estrategias comunicativas en la educación: hacia un modelo

semiótico-pedagógico. Medellín: Universidad de Antioquía.

Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. (n.d.). Modelos de Comunicación.

Hidalgo: Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.

Universidad Nacional de Tres de Febrero. (n.d.). Universidad Nacional de Tres de

Febrero Vitual. Retrieved Septiembre 23, 2014, from

http://loginbp.untrefvirtual.edu.ar/archivos/repositorio/1000/1170/html/Unida

d1/archivos/pdf/unidad1.pdf

Ventura, J. (2001). Comuniación corporativa. Origen, descripción y funciones. In J.

Benavides, J. Costa, P.-O. Costa, A. Fajula, P. Fürst, L. Eduardo, et al.,

Dirección de Comuniación Empresarial e Institucional (p. 164). Barcelona:

Gestión 2000.

204

Watzlawick, P., Jackson, D. D., & Helmick Beavin, J. (1969). Teoría de la

comunicación humana: Interacciones, patologías y paradojas. Herder.

Wilcox, D., Ault, P., & Agee, W. y. (2002). Relaciones públicas: estrategias y

tácticas. Madrid: Editorial Addison Wesley.

205

ANEXOS.

Anexo 1.

Guía de sistematización de comunicación interna para la Empresa

Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A.

La presente guía tiene el fin de sistematizar los flujos de comunicación:

ascendentes, descendentes y horizontales dentro de la Empresa, normando los

procesos comunicacionales del área interna, desde el diagnóstico del estado real

de la comunicación en la EEASA, hasta la evaluación de cada proceso realizado.

1 Planificación anual del diseño estratégico de comunicación interna de la

EEASA.

Planificar un sistema de comunicación anual, a través de una investigación previa

del estado actual en el que se encuentra los sistemas de comunicación interna de

la EEASA; contemplando los flujos, las herramientas y las áreas de comunicación

entre todos los colaboradores de la Empresa.

1.1 Periodicidad.

La evaluación se realizará por un intervalo de seis meses por año.

La primera investigación se dará inicio entre los primeros 20 días del mes de

enero, evaluando el desarrollo de los últimos seis meses del año anterior; es decir,

desde el mes de julio a diciembre.

La segunda, se realizará entre los primeros 20 días del mes de julio,

contemplando los meses de enero a junio.

1.2 Stakeholder a investigarse.

Colaboradores del área operativa, área administrativa y directivos.

206

1.3 Temática de evaluación.

Siendo una evaluación netamente comunicacional, los temas a investigarse son:

Herramientas de comunicación.

Estado en el que se encuentran.

Grado de conocimientos sobre el uso de las mismas por parte de los trabajadores.

Efectividad en su uso.

Innovaciones tecnológicas.

Grado de percepción que los colaboradores tienen.

Flujos de comunicación.

Detectar los tipos d flujos de comunicación empleados.

El grado de conocimiento que tienen los colaboradores sobre su uso respectivo.

El grado de efectividad sobre ellos.

El grado de percepción de los colaboradores sobre éstos.

Estrategias de integración de los colaboradores hacia la EEASA.

El grado de efectividad de las estrategias de interacción de la EEASA con los

trabajadores.

La percepción que tienen los colaboradores hacia las estrategias realizadas.

Empoderamiento o identificación de los colaboradores con la EEASA.

Las herramientas utilizadas para generar identificación de los trabajadores.

207

El grado de efectividad en el uso de las mismas.

La percepción que los trabajadores tienen en cuanto al tema mencionado.

1.4 Mecanismos de investigación.

Con el fin de no interrumpir en las actividades laborales, los mecanismos de

evaluación serán:

Investigación de campo

Entrevistas y encuestas hacia los colaboradores

1.5 Responsable.

Presidente ejecutivo

Responsable de área de comunicación

Asesor externo de comunicación.

1.6 Diseño de plan estratégico.

Es necesario seguir los siguientes lineamientos para el diseño del plan estratégico.

Estos pasos son:

a. Mediante la investigación realizada, se logra determinar:

La problemática actual sobre la cual se debe trabajar para brindar una

mejora positiva.

Los aspectos positivos que se deben mantener y potencializarse para

óptimos resultados.

Los resultados negativos que deben ser eliminados.

b. Con las conclusiones obtenidas, se establecen objetivos a corto, mediano y

largo plazo; que permitan dar solución a las problemáticas mencionadas.

208

c. Estableciendo los objetivos, es necesario determinar estrategias que permitan

el cumplimiento de los objetivos; los tiempos de ejecución, responsables y

mecanismos de evaluación.

d. Es importante realizar una adecuada evaluación de cada proceso que

conforma el sistema comunicacional.

2 Normalización de las herramientas comunicacionales.

Dentro del Plan Estratégico de Comunicación, es necesaria la implementación de

herramientas comunicacionales para la ejecución de cada estrategia.

2.1 Estructura de herramientas.

Cada una de las herramientas debe tener:

Objetivos que den cumplimiento a las estrategias comunicacionales.

Stakeholder participante.

Mecanismo de uso.

Indicador de uso de cada uno.

Mecanismo de evaluación.

2.2 Tipos de herramientas.

Para mayor facilidad, se ha dividido las herramientas comunicacionales en tres

importantes grupos:

2.2.1 Herramientas impresas.

En éstas se enmarcan, todos los instrumentos que deben ser impresos para luego

ser:

Expuestos de manera general a todos los integrantes de la EEASA, como la

cartelera.

209

Oficios o memorandos emitidos desde los niveles superiores, hacia sus

subordinados.

Revistas o boletines institucionales.

Tarjetas de invitación.

Cartas de agradecimiento.

2.2.2 Herramientas digitales.

Poniendo hincapié en las innovaciones tecnológicas, se ha tomado en cuenta a las

herramientas digitales, como:

Redes sociales.

Intranet

Correo electrónico

Página web

Mensajería y telefonía celular

2.2.2.1 Herramientas audiovisuales.

Videos institucionales

Pantallas informativas.

2.3 Evaluación de los medios de comunicación.

Con el fin de evaluar las herramientas comunicacionales, es necesario ejecutar

distinto métodos de evaluación, generando la información necesaria para

determinar la efectividad de las mismas.

Como modelo fundamental de evaluación de los medios de comunicación, se

sugiere realizar una investigación segmentada por cada stakeholder y tipología de

herramienta comunicacional.

De igual manera, es pertinente ejecutar una investigación descriptiva; según la

pertinencia a los métodos inductivos y/o deductivos según el caso a evaluar.

210

2.4 Mecanismos de evaluación.

Se puede puntualizar distintos mecanismos de evaluación.

Auditoria por el método de deméritos.

Investigación cualitativa.

Investigación cuantitativa.

Gracias a la evaluación realizada, es posible obtener la retroalimentación de cada

integrante de la EEASA, generando optimización de los medios de comunicación.

3 Capacitación de las herramientas comunicacionales.

Para capacitar a los colaboradores de la EEASA sobre las herramientas de

comunicación y sus beneficios, es necesario generar el cumplimiento de

importantes etapas:

3.1 Segmentación de trabajadores.

Los públicos objetivos del área interna de la EEASA, son:

Operativos

Administrativos

Jefes departamentales

Miembros del directorio

Mencionada segmentación, tiene el objetivo de diseñar las óptimas educativas que

permitan impartir a los trabajadores de la EEASA, el manejo de las distintas

herramientas comunicacionales, su beneficio integral y los mecanismos de uso.

3.2 Diseño de recursos utilizados.

Para realizar una correcta capacitación de las herramientas comunicacionales, es

necesario establecer previamente, ciertos parámetros que permitan la correcta

comprensión. Entre los parámetros analizados son:

211

Desarrollo de temario.

Diseño de material impreso para capacitaciones, junto al test de evaluación.

Coordinación de calendario y logística

3.2.1 Logística de capacitación.

Es muy necesario coordinar las actividades realizadas en la hornada de

capacitación, tomando en cuenta, desde la programación, cronograma, lugar de

ejecución, número de asistentes, material elegido, procesos de evaluación.

Para llevar a cabo satisfactoriamente el proceso de capacitación, es óptimo

asignar a responsables de la actividad, quienes manejen integralmente, el

desarrollo de cada herramienta comunicacional.

4 Evaluación de actividad.

Con el fin de determinar la eficiencia del desarrollo de las capacitaciones

realizadas, es necesario emplear recursos evaluativos de cada capacitación

realizada hacia los colaboradores de la EEASA.

El recurso utilizado para las evaluaciones es un cuestionario enfocado en el

desarrollo de la capacitación. Los temas tratados son:

Eficacia en los temas tratados en la capacitación.

Desarrollo del capacitador.

Logística del evento.

Futuras capacitaciones deseadas por los colaboradores.

Mediante la presente guía, los colaboradores encargados del desarrollo

comunicacional interno de la EEASA, tendrán parámetros establecidos para la

óptima ejecución de las actividades establecidas encaminando al cumplimiento

delos objetivos empresariales.

212

Anexo 2.

Piezas gráficas.

GRÁFICO 62 Pieza Gráfica – Guía de Comunicación


GRÁFICO 63 Pieza Gráfica – Cartelera


213

GRÁFICO 64

Pieza Gráfica - Reuniones Internas

Fuente: Elaboración propia. {

214

GRÁFICO 65 Facebook at Work


215

GRÁFICO 66

Pieza Gráfica - Whats App


216

GRÁFICO 67

Pieza Gráfica - Mensajería de Texto


217

GRÁFICO 68:

Pieza Gráfica - Capacitaciones


218

GRÁFICO 69 Pieza Gráfica – Expectativa


219

GRÁFICO 70 Presentación Sistematización


universidad tecnolÓgica equinoccial facultad...

Documents