universidad tecnolÓgica...
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS
TESIS
PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN RECURSOS
HUMANOS
TEMA
“DIAGNÓSTICO Y MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL MEDIANTE LA
IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE OUTDOOR TRAINING PARA LA
EMPRESA ÁLVAREZ BARBA S.A.”
AUTOR
DANILO FABIÁN SÁNCHEZ VACA
DIRECTORA DE TESIS
DOCTORA LUCY ROSERO PEÑA
QUITO – ECUADOR - 2012
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CERTIFICACIÓN
Certifico que bajo mi dirección la presente tesis ha sido realizada
en su totalidad por el señor DANILO FABIÁN SÁNCHEZ VACA
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Dra. Lucy Rosero Peña
Directora de Tesis
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AUTORÍA
Del contenido de la presente tesis se responsabiliza el autor
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DANILO FABIÁN SÁNCHEZ VACA
C.I. No: 1717990046
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DEDICATORIA
Mi tesis se la dedico con todo el amor a mis padres Katya y Mauricio, por haber
estado conmigo en todo momento y guiar mis pasos por el camino de la vida.
Gracias por todo papá y mamá, por haberme dado una carrera para mi futuro, por
creer en mí. Aunque hemos pasado por momentos difíciles me han extendido su
mano y a pesar de que me haya demorado en culminar mis estudios
universitarios más de lo planeado nunca dejaron de darme fuerzas para que no
bajara mis brazos y he aquí el fruto de su regalo, por eso, esta tesis es para
ustedes.
A mi hermano David, que siempre estuvo a mi lado preguntándome a cada
momento cómo estaban los avances de la tesis, y te la dedico para que sirva de
ejemplo y que sepas que nunca es tarde, que poniéndole gusto, ganas, esfuerzo
y dedicación todo es posible, yo creo en ti así como tú crees en mi y sé que vas a
llegar muy alto y serás el mejor de los profesionales.
Alejandra, mi amor, desde el momento en que llegaste a mi vida me has apoyado
y has creído en mi, tu ayuda y presencia han sido fundamentales para que me
despierte cada día con ganas de culminar pronto con esta etapa de mi vida y
aunque no es mucho el tiempo que hemos estado juntos, has llegado en el
momento indicado para ayudarme a superar los obstáculos que en su momento
se presentaron.
A mis abuelos, tíos y primos que en su momento supieron darme palabras de
aliento, especialmente a Myriam por su apoyo incondicional, a Cristian y Cynthia
por estar conmigo en las buenas y malas.
A mi amigo David por ser para mí como un hermano y estar a mi lado a cada
momento.
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No puedo olvidar a Giovanni y Carla por darme luces y apoyarme en el transcurso
de este tiempo, por sus enseñanzas tanto en la parte profesional como en la
personal.
Y finalmente a mi directora de tesis Lucy, que sin ella todo esto no habría podido
ser posible porque guió este trabajo para que todo saliera tal y cómo lo esperé.
Muchas gracias a todos por creer en mí y por su apoyo incondicional.
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PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Contiene el planteamiento y descripción del problema de investigación, resaltando
el por qué de la necesidad de la misma, destacando los efectos de la
desmotivación por diferentes factores que presenta el personal de la empresa, y
estableciendo una forma de solución para resolver el problema encontrado, a
través de la aplicación de la técnica de vanguardia “Outdoor Training”,, que ha
servido en muchas empresas de prestigio para el desarrollo de competencias
mediante experiencias vivenciales al aire libre.
Dentro de este capítulo se determina de igual manera los objetivos dentro de los
cuales se va a desarrollar el presente trabajo de investigación, así como la
justificación y las variables a investigar.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Con el propósito de sustentar la propuesta en éste acápite se desarrolla la base
teórica requerida, la misma que justifica que todo lo que se va a aplicar sea
posible.
Como punto de partida se desarrollan los fundamentos del Clima Laboral,
explicando los factores de diagnóstico que influyen en el Clima Organizacional
tales como: el liderazgo, la motivación, la estructura de la empresa, la cultura
organizacional, entre otros, a fin de establecer los aspectos a desarrollar en el
Programa de Outdoor Training.
Para conocer el alcance de la técnica Outdoor Training se presenta sus orígenes
y antecedentes, su funcionamiento como un método de Educación Experiencial, y
su aplicación actual en las empresas.
Finalmente se indican los ejercicios y retos a aplicar tomando como referencia las
“Disfunciones de un Equipo por Patrick Lencioni”, con el propósito de desarrollar
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en los participantes la confianza, compromiso, responsabilidad y atención a
resultados.
CAPÍTULO III
MARCO REFERENCIAL Y CONCEPTUAL
Contiene la filosofía empresarial de Álvarez Barba, la estructura de la empresa en
donde se van a realizar los estudios y a desarrollar los ejercicios vivenciales.
En segundo punto, para comprender de una mejor manera el Marco Teórico, y
hablar un mismo idioma en el desarrollo de la investigación, se detallan los
conceptos de los temas que más se mencionan en el trabajo de titulación.
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
Contiene los lineamientos que permiten identificar gráficamente los valores,
porcentajes y el resultado obtenido después de realizar la encuesta de la
situación actual del grupo objetivo con el que se va a trabajar, como insumo para
la realización de Plan de Acción del Programa de Outdoor Training.
CAPÍTULO V
PROPUESTA
Despliega el Programa de Outdoor Training, el taller de Outdoor Training como
resultado de la investigación, con un detalle de los ejercicios aplicados en función
de las competencias a desarrollar en cada uno de ellos y el procedimiento de
ejecución, incluyendo los materiales necesarios.
Tras aplicar el Programa de Outdoor Training se realiza un informe del resultado
del taller y un Plan de Acción para mejorar los resultados obtenidos.
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Finalmente se establecen las conclusiones y recomendación del trabajo de
titulación.
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ÍNDICE DE CONTENIDO
CERTIFICACIÓN………………………………………………………………………………….1
AUTORÍA…………………………………………………………………………………………...2
PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN………………………5
ÍNDICE DE CONTENIDO………………………………………………………………………...8
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN…………………………………….12
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………………………12
1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA……………………………………………………..13
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA………………………………………………….14
1.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TEMA ............................................... 15
1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 16
1.5.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................... 16
1.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................... 16
1.6. FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS ................................................................ 16
1.7. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN ................................................................... 17
1.7.1. VARIABLES INDEPENDIENTES ............................................................... 17
1.7.2. VARIABLES DEPENDIENTES .................................................................. 17
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ................................................................................... 19
2.1. EL CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 19
2.1.1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 19
2.1.2. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL ............ 23
2.2. EL “OUTDOOR TRAINING” .............................................................................. 41
2.2.1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 41
2.2.2. ORÍGENES Y ANTECEDENTES DEL “OUTDOOR TRAINING” ................ 43
2.2.3. EL NACIMIENTO DEL “OUTDOOR TRAINING: EL “OUTWARD BOUND -
LÍMITE HACIA FUERA…………………………………………………………………….47
2.2.4. ¿QUÉ ES EL “OUTDOOR TRAINING”? .................................................... 49
2.2.5. LAS MEJORES PRÁCTICAS .................................................................... 52
2.2.6. EL MÉTODO DE EDUCACIÓN EXPERIENCIAL ...................................... 53
2.2.7. BENEFICIOS DEL PROCESO DE APLICACIÓN DEL MODELO DE
EDUCACIÓN EXPERIENCIAL DE PATRICK LENCIONI ......................................... 63
2.2.8. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL “OUTDOOR TRAINING” .............. 63
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2.2.9. INTELIGENCIA EMOCIONAL, OUTDOOR TRAINING Y TRABAJO ......... 71
2.2.10. CARACTERÍSTICAS DEL “OUTDOOR TRAINING” .................................. 72
2.2.11. ELEMENTOS DEL “OUTDOOR TRAINING” ............................................. 74
2.2.12. DESTINATARIOS DEL “OUTDOOR TRAINING” ....................................... 80
2.2.13. LA NATURALEZA COMO AULA EN EL “OOUTDOOR TRAINING” .......... 81
2.2.14. EL APRENDIZAJE EXPERIMENTAL COMO MÉTODO EN EL “OUTDOOR
TRAINING” .............................................................................................................. 83
2.2.15. TÉCNICAS DE APRENDIZAJE EXPERIMENTAL ..................................... 84
2.2.16. IMPORTANCIA DEL “OUTDOOR TRAINING” EN LA FORMACIÓN ......... 89
2.2.17. DIFERENCIAS ENTRE UN PROGRAMA DE “OUTDOOR TRAINING” Y
UN INCENTIVO...……………………………………………………………………….100
2.2.18. ¿OUTDOOR O INDOOR TRAINING? VENTAJAS Y DESVENTAJAS ... 100
2.2.19. EL OUTDOOR TRAINING EN LA PRÁCTICA ......................................... 103
2.2.21. LA ADMINISTRACIÓN DE LOS EJERCICIOS ........................................ 115
2.2.22. LOS EJERCICIOS ROMPEHIELOS ........................................................ 116
2.2.23. EL DEBRIEF ............................................................................................ 119
2.2.24. LA TRANSFERENCIA DEL APRENDIZAJE ............................................ 123
2.2.25. DEFINICIÓN DE TRANSFERENCIA DEL APRENDIZAJE ...................... 123
2.2.26. OPTIMIZACIÓN DE LA TRANSFERENCIA ............................................. 124
2.2.27. ELEMENTOS DE LA TRANSFERENCIA ................................................ 125
2.2.28. LA EVALUACIÓN EN EL “OUTDOOR TRAINING” .................................. 126
2.2.29. ESTUDIOS ACTUALES........................................................................... 128
CAPITULO III: MARCO REFERENCIAL Y CONCEPTUAL ........................................... 131
3.1. MARCO REFERENCIAL ................................................................................ 131
3.1.1. HISTORIA DE LA EMPRESA .................................................................. 131
3.1.2. FILOSOFÍA EMPRESARIAL .................................................................... 132
3.2. MARCO CONCEPTUAL ............................................................................. 134
CAPITULO IV: MARCO METODOLÓGICO .................................................................. 138
4.1. MÉTODOS Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN........................................ 138
4.1.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................... 138
4.1.2. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN: ........................................................... 139
4.1.3. TIPOS DE INVESTIGACIÓN: .................................................................. 139
4.1.5. POBLACIÓN Y MUESTRA ...................................................................... 139
4.1.6. RECOPILACIÓN O RECOLECCIÓN DE DATOS .................................... 140
4.2. METODOLOGÍA APLICADA A ÁLVAREZ BARBA ......................................... 140
4.5 TABULACIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS .......................................... 144
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4.6 INFORME DE RESULTADOS ........................................................................ 173
CAPÍTULO V: PROPUESTA DE DIAGNÓSTICO Y MEJORAMIENTO DEL CLIMA
LABORAL MEDIANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE “OUTDOOR
TRAINING” PARA LA EMPRESA ALVAREZ BARBA S.A. ............................................ 176
5.1. PLAN DE ACCIÓN: ........................................................................................ 176
5.2. ESTRUCTURA DEL PROGRAMA DE “OUTDOOR TRAINING” ..................... 183
5.2.1. COMPROMISOS DE APRENDIZAJE: ..................................................... 183
5.2.2. OBJETIVOS: ........................................................................................... 183
5.2.3. BENEFICIOS DEL PROCESO: ............................................................... 184
5.3. AGENDA “OUTDOOR TRAINING” ................................................................. 185
5.4. ACTIVIDADES (RETOS): ............................................................................... 186
5.4.2. LA LÍNEA DE LA VIDA ............................................................................ 187
5.4.3. CIEGOS Y LAZARILLOS ......................................................................... 189
5.4.4. TELARAÑA ALTA .................................................................................... 190
5.4.5. SALTO DE SOGA.................................................................................... 192
5.4.6. SKYES .................................................................................................... 193
5.4.7. TELARAÑA EN EL PISO ......................................................................... 194
5.4.8. CAMPO MINADO .................................................................................... 195
5.4.9. CANALETAS ........................................................................................... 197
5.4.10. RAFTING ................................................................................................. 198
5.5. RESULTADO DE LA APLICACIÓN DEL OUTDOOR TRAINING.................... 199
CONCLUSIONES: ........................................................................................................ 207
RECOMENDACIONES: ................................................................................................ 210
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 212
ANEXOS ....................................................................................................................... 218
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CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA
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CAPÍTULO I
1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Planteamiento del problema
Actualmente los colaboradores de Álvarez Barba presentan desmotivación y
falta de trabajo en equipo, lo cual trae como consecuencia, entre otros, los
siguientes efectos: falta de comunicación, falta de coordinación entre áreas,
clientes poco satisfechos, retraso en las entregas de autos.
Para Álvarez Barba es claro que, para alcanzar mayor productividad, es
importante trabajar constantemente en temas como el liderazgo, la estructura,
los procesos, comunicación. Si desea destacarse como empresa y ser líder
en el mercado dentro de este mundo globalizado y competitivo, debe
asegurar el desarrollo de competencias propias para la organización.
Una adecuada transformación de la empresa no se la obtiene únicamente
implementando, adaptando y mejorando continuamente nuevas
metodologías, programas, procesos, tecnología; si no que, se da en conjunto
con el pensamiento y actitud de cada persona y en la posibilidad de contar
con procesos ágiles y flexibles, manejados por equipos auto dirigidos e
interfuncionales orientados solo hacia un rumbo que es “el mercado”.
Es por esto que se debe tomar en cuenta que el éxito de una empresa frente
a la competencia se encuentra en el crecimiento de su gente, orientando todo
su talento, inteligencia e ideas hacia el mejoramiento de la calidad de los
productos y servicios.
Las capacitaciones “Indoor” (capacitaciones puertas a dentro), permiten un
nivel promedio de recordación del 15%, esto se refiere a charlas,
conferencias y diapositivas llenas de datos estadísticos, mismas que han sido
formas tradicionales de la capacitación empresarial. Es por esto que los
seminarios internos en los que se invierte tanto tiempo y dinero culminan con
pocos resultados.
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El desarrollo de habilidades y el cambio de comportamiento solo se da con
ejercicios y vivencias reales, donde las personas al enfrentarse a retos y
situaciones complejas, descubren elementos esenciales del comportamiento
humano y la naturaleza del cambio y de la orientación a la productividad y
competitividad, llevando siempre lo aprendido a la realidad de la empresa y a
su propia vida. Lo que se conoce como capacitación “Outdoor Training”.
Pero para que todo lo anteriormente mencionado de mayores resultados, es
necesario tener una radiografía de todo lo que está pasando actualmente en
la empresa con respecto al clima organizacional y poder conocer con
exactitud cuáles son los factores críticos que deben ser desarrollados en la
capacitación vivencial.
En tal virtud se hará necesario realizar un diagnóstico y mejoramiento del
clima laboral mediante la implementación de un programa de “Outdoor
Training” para la empresa Álvarez Barba S.A., el cual contribuirá a desarrollar
las competencias necesarias para la orientación a la productividad y
competitividad.
Para lograr el objetivo se emplearán las siguientes técnicas de investigación:
Técnicas de tipo cuantitativo
Población y muestra
Encuesta
1.2. Enunciado del problema
Un programa de “Outdoor Training”, ayudará a desarrollar las competencias
de los colaboradores con la finalidad de generar mediante una experiencia
vivencial fuera de oficina, un ambiente más dinámico, proactivo y funcional al
momento de aplicar lo aprendido en las actividades al aire libre en el día a día
del trabajo.
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Al agilizar el trabajo del equipo, la producción aumenta, los tiempos de entrega
de los trabajos disminuyen y se crea un mejor ambiente laboral por lo que se
obtiene un grupo de trabajo cohesionado, motivado y direccionados hacia un
solo objetivo.
1.3. Formulación del problema
- ¿Cómo puede Álvarez Barba S.A. definir un modelo para el desarrollo de
competencias mediante una experiencia vivencial para los colaboradores
que ocupan cargos operativos y mandos medios?
- ¿Cómo determinar los ejercicios que se deben utilizar para el desarrollo de
las competencias?
- ¿Cuándo se debería aplicar un modelo de “Outdoor Training” a los
colaboradores de la empresa?
- ¿Qué herramientas se deberán utilizar para la implementación de un
modelo de “Outdoor Training”?
- ¿Qué beneficios tendrá ABSA con el diagnóstico de Clima Organizacional
y el desarrollo del mismo mediante un modelo de “Outdoor Training”?
- ¿Qué beneficios tendrán los colaboradores de la empresa ABSA que
participan en el proceso de “Outdoor Training” para el mejoramiento de
Clima Laboral?
En función a estos interrogantes se ha considerado factible el “Diagnóstico y
mejoramiento del clima laboral mediante la implementación de un programa de
“Outdoor Training” para la empresa Álvarez Barba S.A.”
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1.4. Justificación e importancia del tema
Este modelo busca más allá de ofrecer cursos y dinámicas al aire libre, lograr
que el colaborador asuma un compromiso de mejora con la empresa.
Las actividades y ejercicios a diseñar parten de una planificación tomada de
la problemática y necesidades detectadas antes mencionadas mediante un
diagnóstico de clima laboral. Se busca que los colaboradores detecten los
puntos fuertes y débiles derivados de los comportamientos del equipo y
vincular estas actitudes a las conductas habituales en el trabajo.
Con los comportamientos vivenciales obtenidos, se elaborará un plan de
acción con los diferentes aspectos a mejorar aplicables a la empresa.
Se fortalecerá de igual manera en los integrantes del equipo el sentido de
pertenencia respecto de la misión, visión y valores, así como conducir al
equipo en el desarrollo o alineación, hacia el proceso de visualización de los
objetivos organizacionales. Generar la adopción de un cambio en su actitud
ante eventos “nuevos” externos y/o internos para responder ágilmente ante
los cambios por los que atraviesa y atravesará la institución, conservando
actitudes positivas y un alto nivel de productividad, aún en un ambiente de
incertidumbre.
Se integrará a las personas entre sí iniciando un proceso de equipos de
trabajo, proceso que consolidará los diferentes esfuerzos, en un esfuerzo
común y dirigido. Identificar problemas actuales y encontrar soluciones para
su inmediata implementación.
En conclusión puede resumir que se estimulará la confianza y desarrollarán
las competencias necesarias para lograr la cooperación y complementación
entre los miembros de mandos medios y cargos operativos. Se buscará que
al concluir con el programa de entrenamiento de campo, el equipo salga
motivado para cumplir a cabalidad los compromisos del trabajo diario y la
confianza entre compañeros aumentará.
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1.5. Objetivos de la investigación
1.5.1. Objetivo general
Realizar un diagnóstico y mejoramiento del clima laboral mediante la
implementación de un programa de “Outdoor Training” para la empresa Álvarez
Barba S.A., a fin de desarrollar competencias necesarias para la orientación a
la productividad y competitividad.
1.5.2. Objetivos específicos
Aplicar una encuesta para efectuar el diagnóstico situacional y
procesar los resultados para obtener los factores críticos y
competencias a desarrollar.
Determinar las falencias que pueden existir en el clima laboral de la
empresa.
Diseñar y establecer las herramientas y procedimientos para la
ejecución de los talleres vivenciales de campo.
Elaborar un plan de acción orientado a los diferentes aspectos que
se requerirán mejorar.
Estructurar el modelo de presentación de resultados finales en el
que se puede vivencial el plan final de mejoramiento.
1.6. Formulación de la hipótesis
Realizar un diagnóstico y mejoramiento del clima laboral mediante la
implementación de un programa de “Outdoor Training” para la empresa
Álvarez Barba S.A., permitirá optimizar la gestión productiva de los
colaboradores de la empresa.
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1.7. Variables de investigación
1.7.1. Variables independientes
Diagnóstico del clima laboral
1.7.2. Variables dependientes
Mejoramiento del clima laboral
Programa de “Outdoor Training”
Competencias
Productividad y competitividad
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
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CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
2.1. El Clima Organizacional
2.1.1. Introducción
Las compañías que buscan constantemente el mejoramiento continuo tienen muy
en claro que el Clima Organizacional es un tema de vital importancia para su
desarrollo, sostenibilidad y crecimiento, por esta razón están buscando
constantemente saber cuál es el estado de sus colaboradores en cuanto a este
tema, razón por la cual se realizan estudios sistemáticos del comportamiento de
todos los integrantes que conforman la organización.
La eficiencia organizacional se la obtiene mediante la búsqueda de métodos para
generar un mejoramiento en el clima al interior de las empresas, por lo cual, se ha
convertido en una condición indispensable en el mundo globalizado y competitivo
en el que actualmente vivimos, lo cual invita a comprender de mejor manera
cuáles son los factores que influyen en el rendimiento de los colaboradores y de
qué manera mejorarlos.
Las empresas actuales conocen que su personal pasó de ser una máquina que
trabaja para ellos en búsqueda de una mayor utilidad y que el factor humano es
considerado hoy por hoy el activo más importante. Es por esta razón que los altos
mandos han enfocado sus estrategias al potenciamiento, desarrollo y formación
de sus colaboradores y para ello deben cuidar este factor tan importante que es el
clima laboral. La complejidad del tema está en la diversidad de factores
motivantes que existe en una empresa por cada colaborador ya que todos los
seres tienen su propio factor que los enfoca a sentirse cómodos en una
organización. Pero el tema no se centra en conocer e inventarse maneras
distintas de satisfacer cada una de las necesidades de los trabajadores, lo que se
pretende realizar es encontrar pautas comunes comportamentales en el grupo y
enfocar los esfuerzos para mejorar dichas condiciones.
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Últimos estudios han revelado que el comportamiento de las personas se ven
afectados por factores físicos y sociales, es por esta razón que el estudio del
clima organizacional determina la manera en que los colaboradores perciben su
desempeño, productividad, motivación y por ende su rendimiento entre otros
factores.
Un análisis del clima al interior de la empresa arroja indicadores de los procesos
que influyen en el comportamiento organizacional, permitiendo de esta manera,
realizar planes de acción que influyan en las actitudes y conductas de los
colaboradores así como en la estructura de la empresa o los sistemas y
subsistemas de cada área.
Toda organización tiene propiedades o características que poseen otras
organizaciones, sin embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva de esas
características y propiedades. El ambiente interno en que se encuentra la
organización lo forman las personas que la integran, y esto es considerado como
el clima organizacional.
Los sentimientos psicológicos del clima reflejan el funcionamiento interno de la
organización, por ello este ambiente interno puede ser de confianza, progreso,
temor o inseguridad. Por tal razón, la forma de comportarse de un individuo en el
trabajo no depende solamente de sus características personales sino también de
la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de su
organización.
Se ha considerado para esta investigación tomar en cuenta como referencia las
siguientes definiciones sobre Clima laboral:
“Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicológico) que el
individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos; lo
importante es cómo percibe un sujeto su entorno sin tener en cuenta cómo lo
percibe otro; por tanto, es más una dimensión del individuo que de la
organización”. (Nicolás Seisdedos, 1996)1
1Artículo electrónico; definición de clima laboral; http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/648-definicion-de-clima-
laboral.html
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/648-definicion-de-clima-laboral.htmlhttp://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/648-definicion-de-clima-laboral.html
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“Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente
medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de
dirección, unas normas y medio ambiente fisiológico, unas finalidades y unos
procesos de contraprestación. Aunque en su medida se hace intervenir la
percepción individual, lo fundamental son unos índices de dichas
características.”(ForehandyGlimer, 1964)2
Hay autores que proponen que el Clima es un conjunto de elementos los cuales
corresponden a la organización física de los componentes de una empresa frente
a una dimensión del proceso que se relaciona con la gestión de los Recursos
Humanos. Pero por otro lado, existen autores que afirman que el clima es externo
al individuo u objetivo, frente a una mayoría que acentúa su dimensión
psicológica o subjetiva. A veces, pretenden mantener un equilibrio entre ambos
polos.
Sin embargo para poder entender de mejor manera cual es el concepto del Clima
Organizacional se debe enfatizar en los siguientes elementos:
• Las características del medioambiente del trabajo forman el Clima.
• Los trabajadores que se desarrollan sus funciones al interior de la empresa
perciben estas características ya sea de manera directa o indirecta.
• El comportamiento de los colaboradores determinan el clima laboral al interior
de las empresas.
• El Clima es una variable mediadora entre el sistema organizacional y el
comportamiento individual.
• Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
• El Clima forma un sistema dinámico e independiente junto con los
colaboradores, estructura, procesos y características de la organización.
“El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
2Artículo electrónico; definición de clima laboral; http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/648-definicion-de-clima-
laboral.html
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/648-definicion-de-clima-laboral.htmlhttp://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/648-definicion-de-clima-laboral.html
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traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación)”. Dichos autores, proponen el siguiente
esquema de Clima Organizacional.
Figura 1
Elaborado por: Litwin y Stinger
Fuente: Clima organizacional Litwin y Stinger (1978)
De acuerdo a la representación clima organizacional es un filtro por el que pasan
los fenómenos de la empresa como son, el liderazgo, las decisiones tomadas, la
planificación, la estructura). En conclusión, se puede medir la manera en la que
los colaboradores perciben a la empresa el momento en que se realiza una
evaluación de Clima Organizacional. Estos factores afectan de una u otra forma a
la motivación y comportamiento de los colaboradores, lo cual modifica a la
adaptación del nuevo personal, su productividad, el porcentaje de rotación,
utilidad, entre otros.
Sistema Orgnanizacional
Ambiente Organizacional
Percibida
Motivación producida
Comportamiento emergenre
Consecuencias para la
organización
Tecnología
Estructura
organizacional
Estructura social
Liderazgo
Prácticas de la
administración
Procesos de
decisión
Necesidades de
los Miembros
Dimensiones
de
Clima
Organizacional
Logro
Afiliación
Poder
Agresión
Temor
Actividades
Interacción
Sentimientos
Productividad
Satisfacción
Rotación
Ausentismo
Accidentabilidad
Adaptación
Innovación
Reputación
Interacción
Retroalimentación
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De todos los conceptos de clima organizacional se consideró el, concepto de
Palma, S. (2004), quien define el término clima organizacional como "La
percepción del trabajador con respecto a su ambiente laboral y en función de
aspectos vinculados como posibilidades de realización personal, involucramiento
con la tarea asignada, supervisión que recibe, acceso a la información
relacionada con su trabajo en coordinación con sus demás compañeros y
condiciones laborales que facilitan su tarea."
Existen diferentes herramientas que permiten medir los factores que modifican el
clima organizacional para con esto realizar planes de acción que permitan mejorar
la estadía del talento humano al interior de la empresa.
2.1.2. Factores que influyen en el Clima Organizacional
Los factores de la organización repercuten sobre la motivación y comportamiento
de los miembros que la conforman. Este comportamiento tiene obviamente una
gran variedad de consecuencias para la organización, por ejemplo, en la
productividad, satisfacción, rotación, adaptación. Litwin y Stinger3 proponen la
existencia de nueve factores que explicarían el clima existente en una
determinada empresa:
FACTORES DE DIAGNÓSTICO DEL CLIMA LABORAL
Litwin y Stinger
1. Estructura Se refiere a la percepción que tienen los miembros de la
organización respecto de las políticas, procedimientos, trámites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de
su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en
la burocracia, versus el énfasis, puesto en un ambiente de
trabajo libre, informal y sin estructura.
2. Responsabilidad
(empowerment)
Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio
jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. Es el sentimiento de
3Clima organizacional, http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml; Fecha de consulta 25/11/2007.
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los miembros de la organización acerca de su autonomía en la
toma de decisiones relacionadas a sus funciones.
3. Recompensa Es la asimilación de los colaboradores respecto de las distintas
maneras en que las organizaciones recompensan su buen
trabajo. Esto se refiere a la práctica de premiar a los trabajadores
por un trabajo bien hecho en lugar de reprenderlos por alguna
falla cometida.
4. Desafío Se refiere a la forma en la que los miembros de la empresa
perciben la complejidad de las funciones asignadas Vs. el cargo
que tienen y los retos que para ellos pueden representar. La
medida en que la organización promueve la aceptación de
riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones Es la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de
buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.
6. Cooperación Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de
otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo,
tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la
organización sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos Sentimiento de los miembros de la organización, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organización y es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, la sensación de compartir los objetivos personales con
los de la organización.
Elaborado por: Danilo Sánchez
Fuente:Litwin y Stinger
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25
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca
de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más
de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento de los miembros, a través de
percepciones que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación
laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Davis y Newstrom (1999) proponen otros factores necesarios a considerar en un
Clima Organizacional, diferenciable para cada empresa por poseer características
distintivas, serán los siguientes, de acuerdo a:
• Motivación
• Satisfacción
• Involucramiento
• Actitudes
• Valores
• Cultura Organizacional.
• Estrés
• Conflicto
• Liderazgo
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante
induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos
inciden en la organización, y por ende, en el clima, por lo que actúa en forma de
circuito.
Para medir el clima laboral se utilizan escalas de evaluación que, por un lado
miden aspectos objetivos-materiales que son, por ejemplo, las condiciones físicas
en las que se desarrolla el trabajo, la manera de organizar el trabajo, los sistemas
de reconocimiento (premios y castigos) utilizados por la empresa, la equidad y
satisfacción en las remuneraciones, la promoción, la seguridad en el empleo, los
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planes y beneficios sociales otorgados, que constituyen, entre otros factores, la
“Calidad de Vida Laboral”.
Pero no se debe dejar de lado la evaluación de elementos subjetivos-
preceptúales, como las actitudes de los colaboradores hacia la empresa, la
capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores y guiarlos, la
manera de comunicarse, el grado de entrega de los empleados hacia la empresa,
las relaciones interpersonales, el nivel de motivación de los empleados, la
satisfacción de los mismos con elementos relacionados con su trabajo y la
autonomía o independencia de las personas en la ejecución de sus tareas.
2.1.2. Aspectos subjetivos del Clima Laboral
Relación entre Liderazgo, la Motivación y la Satisfacción Laboral
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana,
principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Su figura
es esencial para el análisis del clima laboral, ya que contribuye a fomentar
relaciones de confianza y un clima de respeto, trabajo en equipo, reducción de
conflictos, una mayor productividad y una mayor motivación y satisfacción en el
trabajo.
“Un líder situacional es el que adecua sus respuestas a las necesidades de sus
seguidores, adaptándose a los cambios en el contexto y en las metas,
manteniendo un alto grado de efectividad”.
“Hay muchos factores que pueden resultar importantes para determinar la
eficiencia del liderazgo o el grado de cualidades de liderazgo demostradas por un
individuo. Por un lado, la conducta que asuman los líderes, sus propias
características personales, estilos de liderazgo, roles que desempeñe, son
esenciales, pero las percepciones de los empleados, su competencia y su
influencia, así como ciertos factores de la situación, también lo son”.
Por lo que se puede concluir que el comportamiento del líder ante un colectivo, su
capacidad para afrontar retos y la manera de involucrar al colectivo de
trabajadores es determinante en el nivel de motivación y /o satisfacción de los
subordinados, puesto que para un líder debe quedar claro que los individuos que
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componen las empresas constituyen la fuente principal de ventajas competitivas,
otorgando rasgos distintivos a las organizaciones. Por lo que es de vital
importancia el mejoramiento continuo en las condiciones laborales objetivas y
subjetivas en que se desempeñan los mismos como vía para lograr la excelencia
en el trabajo que realizan.
2.1.2.1. Teorías sobre el liderazgo.
Teoría de Likert: La teoría de clima organizacional de Likert (citado por
Brunet, 1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados
depende directamente del comportamiento administrativo y de las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la percepción.4
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias
de una organización y que influyen en la percepción individual del clima.
En tal sentido cita:
Variables causales
Variables intermedias
Variables finales
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de
dos grandes tipos de Clima organizacional, estos son:
Clima de tipo autoritario:
Sistema I: Autoritarismo explotador:
Sistema II: Autoritarismo Paternalista.
Clima de tipo participativo:
Sistema III: Consultivo.
Sistema IV: Participación en grupo. (Citado por Brunet, 1999)
4Artículo Electrónico; Modelos de Desarrollo Organizacional; http://grupo4do.blogspot.com/2008/07/unidad-iv-modelos-del-
desarrollo.html
http://grupo4do.blogspot.com/2008/07/unidad-iv-modelos-del-desarrollo.htmlhttp://grupo4do.blogspot.com/2008/07/unidad-iv-modelos-del-desarrollo.html
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Cabe destacar que, entre otras responsabilidades y actividades del
Departamento de Recursos Humanos, está la mejora del ambiente de trabajo,
mediante sus comunicaciones, su asesoría y sus prácticas disciplinarias. Pero
para cumplir éste objetivo, es importante también que los directivos de las
organizaciones se percaten de que el medio ambiente forma parte del activo
de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención.
2.1.2.2. Las Teorías sobre Motivación
Teorías de contenido
• Jerarquía de las necesidades de Maslow
• Teoría bifactorial de Herzberg.
• Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer
• Teoría de las tres necesidades de McClelland.
Teorías de procesos
• Teoría de la expectación de Vroom.
• Teoría de la equidad de Adams.
• Teoría de la modificación de la conducta de Skinner
a) La motivación
Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera
o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico. Ese
impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser
generado por los procesos mentales internos del individuo. En este último
aspecto la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. La
cognición es aquello que las personas conocen de sí mismas y del ambiente que
las rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales,
que están influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica,
por sus necesidades y experiencias.(Moreno, M. (2001).
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b) Las actitudes
Estas constituyen otro factor que afectan la percepción individual sobre el clima
en una organización, de ahí la importancia de su conocimiento a la hora de
evaluar el clima organizacional.
Se han ofrecido varias definiciones sobre esta, a continuación se relaciona
algunas de ellas:
"Actitud es la disposición de una persona a comportarse de una determinada
manera según sus características de personalidad. La actitud laboral es la
tendencia individual en relación con el trabajo condicionada por un conjunto de
factores innatos, adquiridos, internos o externos al trabajador. Pueden existir
actitudes laborales positivas o negativas, así también causadas por factores tanto
laborales como ajenos a la organización".
Robbins (1999) define actitudes como: "enunciados o juicios de evaluación
respecto a los objetos, la gente o los eventos y tienen tres componentes: el
cognoscitivo, afectivo y del comportamiento"5
Martínez (2001) propone la siguiente sugerencia: "El método más simple de
descubrir y medir las actitudes es levantar un "censo de opiniones". Porque, si
bien es cierto que una actitud no es exactamente una opinión, las opiniones de un
grupo o de un individuo proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes. Si
bien este tipo de estudios se preocupa principalmente por descubrir si el estado
general en la organización es bueno o malo, es también posible utilizar pruebas
de actitud para descubrir las opiniones del personal sobre aspectos especiales,
tales como cambios proyectados dentro de la empresa.
El control basado en el temor y la disciplina autoritaria no es ya posible ni
aconsejable, por razones bien sabidas, y aún si lo fuese, es ineficiente y revela
falta de respeto a la dignidad humana. La única alternativa es la autoridad
legítima, que se basa en la cooperación y requiere conocer la opinión de los
demás".
5Artículo Electrónico; Clima Organizacional; http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/coricvel.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/coricvel.htm
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Según Davis y Newstrom (1999) los efectos de las actitudes pueden producir
inadaptación laboral. Esta se entiende como el síndrome complejo que
comprende un grado máximo de insatisfacción del trabajo y la merma de
productividad.
Davis y Newstrom (1999) mencionan que entre los efectos positivos se podrían
considerar la productividad, un buen ambiente de trabajo, la satisfacción personal
y grupal, entre otros.6
La inseguridad económica de la labor que se realiza. La escasa significación del
colectivo laboral.
Expectativas insatisfechas relacionadas con la posibilidad de ascenso dentro del
colectivo de trabajo.
La falta de un papel definido y las muchas alternativas existentes en el trabajo.
Los cambios de tecnologías y las condiciones del trabajo. El aislamiento de la
labor dentro de la comunidad".
Otro efecto negativo en las actitudes puede ser un nivel de estrés arriba de lo
establecido dentro de un ambiente de trabajo. Franco (2001) menciona que el
estrés es la palabra que se utiliza para describir los síntomas que se producen en
el organismo ante el aumento de las presiones impuestas por el medio externo o
por la misma persona. El estrés orientado a metas es un valioso instrumento de
motivación que puede convertirnos en grandes atletas o empresarios. Pero
también puede sumirnos en la depresión y llevarnos al suicidio.
Se ha comprobado que los cimientos de un buen clima laboral se relacionan con
los siguientes parámetros: la calidad directiva, la conciliación del trabajo con la
vida familiar, la carrera profesional y la satisfacción en el puesto de trabajo.
c) La satisfacción laboral
Este factor reviste una importancia relevante en la percepción individual del clima
organizacional, pues en la medida que un trabajador se sienta satisfecho
contribuirá al mejoramiento continuo de los servicios que brinda en su
6Artículo Electrónico; Clima Laboral; http://www.monografias.com/trabajos14/climaorganizacion/climaorganizacion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/climaorganizacion/climaorganizacion.shtml
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organización y por ende así valorara de forma más objetiva y positiva el clima que
le rodea.
Acerca de la satisfacción e insatisfacción Palafox (1995) hace el siguiente
comentario:
"Para los empresarios es muy claro que esperan de los empleados máxima
productividad en sus trabajos o tareas. Pero no tienen tanta claridad en lo que el
personal espera de su empresa, esto es, máxima satisfacción en su trabajo. El
trabajador a su vez responde a la desatención y manipulación de la empresa con
la conocida frase „como hacen que me pagan, hago que trabajo‟. Entonces se
inicia ese círculo de insatisfacción y baja productividad; el personal está mal
remunerado y por lo tanto se siente insatisfecho por lo que se convierte en
improductivo y esto provoca a su vez insatisfacción". (Palafox, 1995)
Davis y Newstrom (1999) definen satisfacción laboral como "el conjunto de
sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados
consideran su trabajo".
Robbins (1999) a su vez establece que la satisfacción en el trabajo es la
diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la
cantidad que ellos creen que deberían recibir.
Márquez (2001.) menciona que la satisfacción podría definirse como la actitud del
trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y
valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son
determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por
las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser".
Márquez además menciona que se puede establecer dos tipos o niveles de
análisis en lo que a satisfacción laboral se refiere:
"Satisfacción General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a
las distintas facetas de su trabajo.
Satisfacción por facetas grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos
específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo,
supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa".
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Márquez (2001) menciona que: "La insatisfacción produce una baja en la
eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las conductas de
expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un
empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede
manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa. Finalmente podemos
señalar que las conductas generadas por la insatisfacción laboral pueden
enmarcarse en dos ejes principales: activo – pasivo, destructivo – constructivo de
acuerdo a su orientación".
Retomando el tema de las satisfacción laboral y el conjunto de actitudes que
implica, creemos que las diferencias de opinión o consideración(aunque sin ser
muy grandes) que se aprecian, precisamente radican en los factores a considerar
de manera general o los grupos y las variables independientes o dimensiones
esenciales que son consideradas en cada uno de los grupos en la concepción
teórica y su devenir en un proceder metodológico para medir, evaluar y accionar
sobre ellas en consecuencia con los resultados.
Consideramos que hay un gran acercamiento acerca de los factores o grupos a
considerar y presentamos la experiencia de los trabajos realizados por un grupo
de investigadores (López 1994, Pacheco y Álvarez 1994, Álvarez 2001). Con
esta concepción los grupos o factores que serán considerados están
vinculados a:
La naturaleza y contenido de trabajo
El trabajo en grupo y sus directivos
Las condiciones de trabajo
El esfuerzo y los resultados individuales
Las condiciones de bienestar
Cada grupo tendrá asociado variables a las que se han denominado dimensiones
esenciales; las consideradas por ellos en estos trabajos, con una pequeña
definición son:
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DIMENSIONES ESENCIALES PARA LA SATISFACCIÓN LABORAL
1. Dimensiones esenciales
vinculadas a la naturaleza y
contenido de trabajo.
Variedad de habilidades (Vh): grado en que el
trabajo requiere de diferentes habilidades para
ejecutarlo.
Identificación de la tarea (I): el grado en que un
grupo requiere el completamiento de un ″ todo″ o algo
identificado, visible como resultado.
Significado de la tarea (S): impacto del trabajo en
otras personas dentro o fuera de la organización.
Autonomía (A): Grado de independencia en el
trabajo, organización, control otras responsabilidades
y permite realizar actividades de dirección.
Retroalimentación (R): grado en que el trabajo
provee al individuo de la información sobre su eficacia,
sus resultados, esencialmente dado por su propia
percepción de éstos.
2. Dimensiones esenciales
vinculadas al trabajo en
grupo y sus directivos.
Cohesión (C): tendencia del grupo a mantenerse
junto y de acuerdo, unidad, armonía en las relaciones
en aras de lograr metas grupales.
Atractivo (AT): grado en que el grupo ofrece
satisfacción de estar en él, grado de apoyo del grupo
a sus miembros.
Clima socio psicológico (CS): grado en que la
dirección del grupo es estimulante y existe un clima
adecuado.
Variedad de habilidades (VHg): grado en que cada
miembro pueda realizar todas o gran parte de las
operaciones y tareas que debe realizar el grupo.
Identificación de la tarea (Itg): el grupo hace un ″
todo″ identificable.
Significación de la tarea (STg): grado en que el
trabajo que realiza el grupo afecta a otras personas o
grupos dentro o fuera de la organización.
Retroalimentación (Rg): grado en que el grupo
recibe información sobre los resultados de su trabajo,
propiamente por terceros, su jefe, clientes.
Autonomía (Ag): grado de independencia en el
trabajo del grupo.
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3. Dimensiones esenciales
vinculadas al esfuerzo y
los resultados individuales.
Suficiencia (Sf): Grado en que el salario y los
incentivos es suficiente para satisfacer necesidades
personales.
Correspondencia (Cd): grado en que el salario y los
incentivos devengados se corresponden con los
conocimientos, habilidades, capacidades individuales
y sus competencias laborales.
Vinculación (V): grado en que el salario y los
incentivos se corresponden con los resultados del
trabajo.
Percepción (P): grado en que el sistema estimulador
es dominado, se entiende por el individuo.
Coherencia (C): grado de correspondencia entre la
estimulación moral y material.
Justeza (J): grado en que el sistema estimulador es
percibido como justo.
4. Dimensiones vinculadas a
las condiciones de trabajo.
Seguras (Cg): grado en que cada cual percibe
seguridad para el ambiente laboral.
Estéticas (E): grado en que cada cual percibe
limpieza, orden interno, estética, en su ambiente
laboral.
Higiene (H): grado en que cada cual percibe la
existencia de condiciones ambientales en lo referente
a la temperatura, humedad, ruido, que afectan su
salud y/o entorpecen la concentración y la actividad
laboral en general.
Ergonómicas (Eg): grado en que el diseño de los
medios de trabajo y su ubicación se ajustan a los
requerimientos psicológicos del trabajador.
5. Dimensiones esenciales
vinculadas a las
condiciones de bienestar.
Horario (Ho): grado en que el régimen de trabajo y
descanso se ajustan a las expectativas y
necesidades del trabajador.
Mantenimiento (Mt): grado en que las condiciones
de alimentación, atención a la salud, transporte, se
ajustan a las necesidades del trabajador.
Atención a la vida (Av): grado en que cada cual
percibe que la organización satisface las
necesidades de sus trabajadores y sus familiares.
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Desarrollo cultural y social (Dcs): grado en que
cada cual percibe que son atendidas sus
necesidades de desarrollo cultural, deportivo, social.
Desarrollo personal y profesional (Dpp): grado en
que cada cual percibe que son atendidas sus
expectativas de desarrollo de su crecimiento
personal y profesional y garantía de seguridad y
empleo
Elaborado por: Danilo Sánchez
Fuente: Satisfacción laboral, Álvarez 2001
Por lo expuesto, la satisfacción es aquella sensación que el individuo experimenta
al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de
necesidades y el objeto o los fines que las reducen. Es decir, satisfacción, es la
sensación del término relativo de una motivación que busca sus objetivos.
(Ardouin, J., Bustos, C., Gayó, R. &Jarpa, M., 2000).
La satisfacción en el trabajo para muchos autores, es un motivo en sí mismo, es
decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización laboral para
lograr ésta. Para otros, es una expresión de una necesidad que puede o no ser
satisfecha.
Mediante el estudio de la satisfacción, los directivos de la empresa podrán saber
los efectos que producen las políticas, normas, procedimientos y disposiciones
generales de la organización en el personal. Así se podrán mantener, suprimir,
corregir o reforzar las políticas de la empresa, según sean los resultados que ellos
están obteniendo.
Por otra parte, la satisfacción laboral está influenciada por las siguientes
características personales:
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CARACTERÍSTICAS PERSONALES RELACIONADAS CON LA
SATISFACCIÓN EN EL EMPLEO
1. La inteligencia
El nivel de la inteligencia que un empleado posea, en sí mismo,
no es un factor determinante de satisfacción o descontento en
el empleo. Sin embargo, la inteligencia de un empleado si tiene
una importancia considerable en relación con la naturaleza del
trabajo que ejecuta. Los empleados para quienes el trabajo no
representa un desafío suficiente, o que desempeñan
actividades que son demasiado exigentes para sus
capacidades intelectuales, se sienten a menudo descontentos
con su labor.
2. La adaptación
personal
No hay duda que los individuos bien adaptados se conforman
en efecto, con frecuencia, a las presiones de la sociedad y de
algún grupo. Sin embargo, su conformidad debe considerarse
como evidencia a favor de la adaptación personal, pero no
idéntica a ella. La persona bien adaptada es la que, después de
examinar el pro y el contra, puede considerarse en libertad de
ser discrepante si dicho comportamiento es el que mejor
satisface a sus necesidades fundamentales y no priva a los
demás de su derecho a satisfacer las suya.
Podría darse por sentado que un trabajador, mal adaptado en lo
personal y desdichado en lo que se refiere a las circunstancias
prevalecientes fuera de su puesto de trabajo, habrá de
generalizar dicha actitud de manera que comprenda el
descontento con su empresa y su trabajo; sin embargo, esa
relación también puede actuar en sentido contrario.
Elaborado por: Danilo Sánchez
Fuente: Satisfacción laboral, Álvarez 2001
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37
De acuerdo a Gruenfield (1962), uno de los procedimientos típicos que se utilizan
para esta clase de estudios requiere que los empleados estudien una lista de
características de empleos y que les adjudiquen rango o clasificación de acuerdo
con la importancia que tengan para ellos. Una de las conclusiones más
importantes de dichos estudios es que con frecuencia ni los funcionarios
ejecutivos ni los líderes gremiales comprenden bien las necesidades de los
empleados.
Esto se encuentra referido a las actitudes de los empleados con respecto a
aspectos del ambiente del empleo y del trabajo.
FACTORES DE SITUACIÓN ESPECÍFICOS RELACIONADOS CON LA
SATISFACCIÓN EN EL EMPLEO
1. El pago Suele existir una tendencia de concederle
demasiada importancia al pago como factor
determinante de satisfacción en el empleo. La
importancia que le dan los empleados suele estar
relacionada con lo que pueden adquirir con lo que
ganan, comparación del salario que reciben con
respecto a otros que desempeñan la misma labor.
2. La seguridad del
empleo
La importancia relativa de la seguridad en
comparación con otros aspectos intrínsecos del
empleo, tales como el pago o el reconocimiento de
los méritos personales varía en función de la
clasificación del empleo y que su predecesor de
experimentar una sensación de realización, orgullo y
valía personal. del grado efectivo de seguridad que
los trabajadores sienten en su empleo, lo cual ha
sido confirmado por investigaciones como las de
Hersey.
3. La participación y
reconocimiento
personal
La sensación de satisfacción y de orgullo personal
que le produce al artesano de su capacidad de
transformar la materia prima en un producto
acabado, muy pocas veces se experimenta dentro
de la estructura fabril actual. El empleado del
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presente tiene la misma necesidad que su
predecesor de experimentar una sensación de
realización, orgullo y valía personal. Cuando a
menudo es imposible dará a cada empleado la
oportunidad de experimentar el orgullo del artesano,
es posible y necesario proporcional la clase de
instrucción que le permita a cada trabajador
comprender el lugar que su labor ocupa en la
manufactura del producto total.
4. La posición
profesional
De acuerdo a estudios de Robinsón, aun cuando la
mayoría de los empleados están satisfechos con
sus empleos o mantienen una actitud de relativa
neutralidad al respecto, el grado de satisfacción que
reportan varía de acuerdo con la posición
profesional del empleado. Cuanta más alta sea su
posición dentro de la jerarquía profesional, tanto
más probable es que informe sentirse satisfecho
con su empleo.
5. La supervisión Uno de los descubrimientos significativos del
estudio de Hawthorne fue que es posible modificar
las actitudes de los empleados mediante el
desarrollo de un espíritu de cooperación entre
trabajadores y supervisores. Una relación amistosa
entre supervisores y subordinados parecía
generalizarse en un clima favorable de trabajo.
Elaborado por: Danilo Sánchez
Fuente: Satisfacción laboral Álvarez 2001
Para acrecentar la satisfacción en el empleo y facilitar la adaptación personal, se
requiere que se reconozca personalmente al empleado y se le acepte como
individuo con su patrón propio de necesidades, fortalezas y debilidades.
Uno de los enfoques tradicionales, consiste en atender los descontentos de los
trabajadores hasta que ellos se quejan, suponiendo que antes de eso ellos se
sienten satisfechos. Este enfoque es inconveniente bajo dos aspectos. En primer
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lugar, desde el punto de vista administrativo, es probablemente menos eficaz
hacerles frente a las quejas que evitar que se presenten. En segundo lugar, es
posible que las quejas que se presenten a la administración no reflejen en
realidad las causas reales que originan el descontento.
Muchas de las causas potenciales de queja se pueden evitar mediante un
sistema eficaz de comunicaciones a través de toda la estructura de la compañía,
en la cual se les transmitan a los empleados las razones en las cuales se fundan
cambios, diseños, políticas.
Algo que va más allá de la comunicación, es la participación efectiva de los
empleados en los programas de modificaciones industriales, está comprobado
que a los empleados no les basta con enterarse de una proyectada modificación y
de sus razones; sino que les es más gratificante participar en la resolución de
algunos de los detalles del programa, produciendo al mismo tiempo actitudes de
solidaridad con el grupo y de identificación personal con el programa.
De conformidad a otros enfoques de los factores determinantes de la satisfacción
se destacan los siguientes:
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados
(Márquez citando a Robbins, 1998) considera que los principales factores que
determinan la satisfacción laboral son:
Reto del trabajo
Sistema de recompensas justas
Condiciones favorables de trabajo
Colegas que brinden apoyo
Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo
Involucramiento
Flores (1997) menciona que entre los avances más significativos que ha tenido la
administración de personal en los últimos tiempos, destaca el hecho de
considerar al trabajador como colaborador y no como empleado; asimismo, la
concepción del empleado como factor humano y no como recurso humano.
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No obstante, Flores (1997) también establece la contraparte: "Las descripciones
colaborador y factor humano no pueden quedarse exclusivamente en una
cuestión filosófica, pues llevan explícitos dos compromisos: el creer firmemente
en que el trabajador no es un engrane más de la maquinaria y de los sistemas de
la empresa sino que tiene el potencial suficiente para tomar decisiones y poder
participar en la organización con base en sus propias capacidades; y dos, existe
una necesidad de desarrollar ese potencial del colaborador con educación,
formación, especialización en la toma de conciencia de su papel como actor
indispensable en el fortalecimiento y crecimiento de la compañía".
Davis y Newstrom (1999) sostienen que algunos administradores se aferran al
viejo mito de que la alta satisfacción siempre desemboca en alto desempeño de
los empleados, supuesto que sin embargo es falso. Robbins (1999) señala que el
compromiso organizacional es una de tres tipos de actitudes que una persona
tiene relacionadas con su trabajo y lo define como "un estado en el cual un
empleado se identifica con una organización en particular y con sus metas y
desea mantenerse en ella como uno de sus miembros”.
Por otro lado, Arciniega (2002) comenta que durante años ha prevalecido en la
mente de muchos directores y gerentes el paradigma de que un colaborador
satisfecho es un empleado productivo.
Para los estudiosos del comportamiento humano en las organizaciones, según
Arciniega (2002), la búsqueda de indicadores que permitan predecir con una
probabilidad satisfactoria el buen desempeño laboral de un colaborador, es, ha
sido, y será, una de las principales líneas de investigación. Desde la perspectiva
empresarial, ésta búsqueda se transforma en la meta de todo director o gerente
de que sus colaboradores tengan bien puesta la „camiseta‟ y que den todo por su
empresa.
De todos los conceptos de satisfacción laboral se consideró el concepto de
Palma, S. (1999), quien define el término satisfacción laboral como "... la actitud
del trabajador hacia su propio trabajo y en función de aspectos vinculados como
posibilidades de desarrollo personal, beneficios laborales y remunerativos que
recibe, políticas administrativas, relaciones con otros miembros de la organización
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41
y relaciones con la autoridad, condiciones físicas y materiales que faciliten su
tarea y desempeño de tareas."
La satisfacción del trabajador en el desempeño de sus funciones es considerada
por diferentes teóricos e investigadores en ciencias sociales como un factor
determinante de la calidad de la atención. (Salinas, Laguna & Mendoza, 1994)
Maslow afirma que la satisfacción de las necesidades da como resultado una
actitud positiva de los trabajadores, por lo tanto se establece que éste es uno de
los factores prevalentes relacionados con su motivación.
Herzberg por su parte, señala que existen factores de motivación intrínsecos del
trabajo, vinculados directamente con la satisfacción laboral, tales como el trabajo
mismo, los logros, el reconocimiento recibido por el desempeño, la
responsabilidad y los ascensos.
Para la evaluación de la Satisfacción Laboral, existen diferentes técnicas o
métodos investigativos creados y utilizados por diferentes estudiosos
encontrándose algunos validados y otros creados por los investigadores, en
nuestra investigación se utilizó un instrumento elaborado por J. M Peiró y J.L
Meliá (1998).
2.2. El “Outdoor Training”
2.2.1. Introducción
El uso de métodos tradicionales de desarrollo de dirección como pueden ser:
conferencias, seminarios teóricos, casos prácticos, ejercicios sobre papel,no
proporcionan el aprendizaje necesario a los directivos de las organizaciones. Son
métodos inadecuados e insuficientes para la formación de los líderes del mañana
que generan desconfianza en los gerentes de las empresas, pues carecen de
rigor y no se adaptan a las necesidades reales del actual mundo empresarial.
Se requiere por tanto la aparición de nuevos métodos más específicos, que ante
el aumento de la competitividad del mercado y de la demanda empresarial hacia
el crecimiento del capital humano, preparen a los individuos para saber
enfrentarse a situaciones de cambio y mayor exigencia. No se trata de un
problema de conocimientos, sino más bien de desarrollo de competencias que
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42
permitan a las personas abordar su rutina laboral de un modo más inteligente y
creativo, o lo que es lo mismo, con muchas más garantías de éxito.
En los últimos años están ganando mucha popularidad los programas de
entrenamiento a aire libre tales como el “Outdoor Training”, su demanda es cada
vez mayor y diferentes estudios señalan que la tendencia continuará.
Este nuevo método de formación es más poderoso que los métodos tradicionales,
ya que sostiene el interés, atención y motivación de los participantes y provoca
que éstos trabajen más productivamente, siendo protagonistas de su propio
aprendizaje. Además, al estar fundamentado en la Educación Experimental,
trabaja los cuatro elementos básicos del aprendizaje: pensar, observar, hacer y
sentir. También, al manejar simultáneamente lo emotivo y lo cognoscitivo,
permite que las vivencias queden profundamente grabadas y se puedan aplicar
en situaciones posteriores.
El “Outdoor Training” ofrece en definitiva, una nueva escena mucho más fresca y
motivante que pretende eliminar y poner solución a muchos de los conflictos
diarios del mundo laboral, haciendo un especial énfasis en el desarrollo de
habilidades emocionales, de tanta importancia en el entorno empresarial.
Sin embargo hay dos aspectos que han hecho mucho daño al “Outdoor Training,”
comprometiendo su credibilidad y confundiendo tanto a la comunidad científica
como a la empresarial. Se trata del “intrusismo” por parte de las empresas que
ignoran su significado y la escasa investigación y rigor científico utilizado en los
programas.
En cuanto al intrusismo por parte de personas ignorantes, la industria del
entrenamiento experimental al aire libre ha tenido que luchar mucho, y lo sigue
haciendo en la actualidad, para quitarse la imagen equivocada de campamento
de supervivencia. El hecho de que el “Outdoor Training” se sirva para su
metodología de actividades deportivas al aire libre, ha provocado en los últimos
años bastante confusión entre los fines y objetivos de ambos. Si a esto se le
suma que muchas personas ofertan servicios que simulan ser los que ofrecen las
consultoras y empresas especializadas en formación experimental, el
desconcierto aún es mayor.
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43
El “Outdoor Training” es una metodología de formación y de cambio
organizacional, por lo que la diferencia es bastante considerable con respecto al
desarrollo de una simple práctica lúdica o deportiva en la naturaleza, que debe de
emplearse como un medio para el aprendizaje y nunca como un fin en sí mismo.
Por otro lado, el escaso rigor científico es quizás el aspecto más descuidado en
este tipo de programas, debido a la falta de una fundamentación metodológica del
aprendizaje y sobre todo, a la casi nula atención prestada a la evaluación. La falta
de una evaluación rigurosa responde a dos causas fundamentales: la ausencia de
herramientas contrastadas y fiables para llevarla a cabo, y la poca importancia
que se le da en sí misma a tan importante elemento del aprendizaje significativo.
Grandes compañías como Anderson Consulting, Citibank o Hewlett Packard
gastan grandes cantidades de dinero en programas de entrenamiento al aire libre,
pero a pesar de ello, no evalúan con otro medio que no sea la propia impresión y
apreciación del participante.
Como consecuencia de lo anteriormente expuesto, Reinoso (2006) en su tesis
doctoral, con el propósito de aportar, tanto a los facilitadores y consultoras
especializadas en particular, como al campo de los RR. HH.en general, contribuye
con un conjunto de conocimientos teórico – prácticos que pueden solucionar gran
parte de la problemática que conlleva la puesta en marcha de esta importante
metodología de formación.
Los resultados derivados de sus estudios confirman que el “Outdoor Training” es
la herramienta formativa más poderosa para el desarrollo de competencias
emocionales y transmisión de valores en la personas. Este trabajo,
posteriormente ha sido adaptado a numerosos colectivos: empresas, colegios,
discapacitados, policías, bomberos, entre otros.
2.2.2. Orígenes y antecedentes del “Outdoor Training” El “Outdoor Training”, desde el punto de vista del aprendizaje y de la formación
no es nada revolucionario ni novedoso, ya que durante miles de años el hombre
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ha aprendido en el medio natural y ha ido mejorando y desarrollando a través de
éste.7
En su proceso de evolución la raza humana ha generado a partir de múltiples
vivencias y experiencias diferentes procesos de aprendizaje tales como el uso del
fuego o la construcción de herramientas, que le han permitido adaptarse a las
dificultades que le ofrecía el medio. Estos procesos de aprendizaje fueron fruto de
una delicada reflexión y análisis de las condiciones y de los requerimientos en
términos de habilidades, conocimientos y destrezas recopilados a partir de la
vivencia, para ser transformadas en experiencias por el poder de la reflexión.
Sin embargo, las principales críticas que los diferentes autores hacen del
“Outdoor Training” se centran en su poca respetabilidad por parte de los
participantes, su falta de seriedad a la hora del desarrollo de profesionales y su
mínima eficacia para aplicarse en el mundo laboral. Curiosamente, estas
opiniones resultan chocantes y contradictorias, pues el “Outdoor Training” cuenta
con miles de años de experiencia en dos campos tan respetados como son la
educación y la enseñanza militar.
El análisis y estudio de las primeras civilizaciones verifica como la naturaleza y la
actividad al aire libre han servido como medio para desarrollar habilidades tan
esenciales en las organizaciones actuales como el liderazgo, el espíritu y trabajo
de equipo, la iniciativa, la resolución de problemas, entre otras.
Influencia de la educación
En los pueblos primitivos el deporte se utilizaba, entre otras cosas, como
herramienta para desarrollar e integrar pronto a los más jóvenes en sus
responsabilidades de adulto.
El desarrollo de la integridad, la seguridad en sí mismo, la disciplina, la
abnegación o la independencia, eran algunos de los valores que más importancia
daban los antiguos griegos para la formación de sus elites. En aquella época,
eran muy conscientes de la importancia de la educación en el “Outdoor Training”
7
Artículo electrónico; Orígenes del Outdoor training; http://www.efdeportes.com/efd117/origenes-y-antecedentes-del-outdoor-
training.htm
http://www.efdeportes.com/efd117/origenes-y-antecedentes-del-outdoor-training.htmhttp://www.efdeportes.com/efd117/origenes-y-antecedentes-del-outdoor-training.htm
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medio natural y de las múltiples ventajas de su aplicación con respecto a la
formación en aula.
La educación física era entendida como elemento fundamental en la formación
del ser humano para llegar a ser un hombre cumplido y cabal ciudadano. En la
cultura aristocrática, el deporte fue considerado esencial para la formación
integral del hombre.
Para Platón (1970), el Estado y el ciudadano ideales eran imposibles sin una
buena educación, la cual tenía su pilar básico en la educación física.
Aristóteles (1970), por su parte, consideraba que el ejercicio físico era muy útil en
la educación, ya que fomentaba el valor y modelaba el carácter.
En el siglo XVIII, Rousseau mantenía que la mejor forma para conocerse a sí
mismo y al mundo que nos rodeaba era jugando en la naturaleza.
Consideraba que la actividad física era un instrumento socializador muy
importante para el niño, ya que a través del juego se adquirían las habilidades
sociales y emocionales primordiales para su desarrollo tanto en la infancia como
posteriormente en el mundo adulto. Estos planteamientos, que chocaban tanto
con la educación de aquella época, se van a ver reflejados en un libro muy
reciente de Daniel Goleman: “La Inteligencia Emocional”.
Influencia militar
Los antiguos espartanos revolucionaron el mundo militar introduciendo un nuevo
elemento en la batalla, clave para el éxito en cualquier organización de nuestros
días: el trabajo en equipo. Lo hicieron a través de las falanges (formación de ocho
filas de soldados que maniobraba, avanzaba o defendía su posición codo a codo,
al son de las flautas y tambores). En este tipo de formación era fundamental el
respeto de cada hombre por sus compañeros para que el grupo fuese invencible
en el campo de batalla. Se sacrificaban por el equipo y las decisiones de éste
prevalecían sobre cualquier opinión personal.
Además, entrenaban los reflejos y el control de la fogosidad a través del ejercicio
físico y la danza (eran excelentes coreógrafos). Consideraban que el control de
uno mismo era una cualidad muy necesaria en el campo de batalla.
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Más recientemente, durante la II Guerra Mundial (1939-1945), EE.UU. encargó a
un comité de expertos psicólogos la rápida y eficaz selección y formación de un
gran ejército. Entre las habilidades básicas requeridas en el “Outdoor Training” se
destacaban las emocionales por encima de las intelectuales. Así, se buscaban
soldados con dotes de liderazgo, con capacidad de mando, iniciativa,
compromiso, comunicación. El comité de expertos era consciente de que la mejor
forma de desarrollar y fomentar este tipo de habilidades no era dentro de un aula,
sino mediante la realización de numerosas pruebas de simulación en la
naturaleza que reprodujeran situaciones reales y que incluyeran actividades y
comportamientos en lugar de conocimientos.
Del mismo modo, a principio de los años cincuenta, el ejército británico creó un
programa llamado “Adventure Training” que incluía actividades y situaciones bajo
una enorme presión, con el propósito de desarrollar en sus soldados el liderazgo
y el trabajo en equipo. El ejército estaba muy implicado e interesado en formar
líderes y equipos bien conjuntados y eficientes, equipos más autónomos y sobre
todo, menos jerarquizados. Este tipo de actividades, sin duda, demostró ser muy
eficaz para cumplir esos objetivos.
En definitiva, las Fuerzas Armadas han contribuido al desarrollo de tres áreas
clave del “Outdoor Training”: en primer lugar, la utilización de la naturaleza o las
tareas de exigencia física como medio para desarrollar equipos o a los individuos;
en segundo lugar, el empleo de las tareas de resolución de problemas para
evaluar el potencial de las habilidades de trabajo en equipo; y por último, el uso
de los cursos de alto impacto que tanta popularidad han alcanzado en los últimos
años.
Otras influencias
El gran avance hecho durante los últimos veinte años a nivel práctico en los
estudios del comportamiento humano: comunicación, procesos de cambio, teorías
sobre la dirección, cómo trabajan los equipos, creatividad, teorías de
entrenamiento, ha influido de forma notoria sobre el “Outdoor Training”.
Debido al gran aumento en el número de herramientas y modelos disponibles, los
facilitadores han podido trabajar con problemas mucho más complejos.
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Otras influencias sobre esta metodología han sido: los programas de juventud
(BoyScout y Girl Guides); y los deportes al aire libre (alpinismo, navegación,
buceo, orientación) y el correspondiente desarrollo y progreso de las técnicas y
medidas de seguridad empleadas en éstos.
2.2.3. El nacimiento del “Outdoor Training: el “Outward Bound - límite
hacia fuera”.
La mayoría de autores (Bank, 1985; Wagner, Baldwing y Roland, 1991; Tuson,
1994; DuFrene, Sharbrough, Clipson y McCall, 1999) coinciden en señalar y
reconocer que la principal y más directa influencia del “Outdoor Training” es el
OutwardBound.
Durante la II Guerra Mundial, mientras los barcos alemanes hundían a los buques
mercantes británicos, los marineros que esperaban ser rescatados luchaban por
sobrevivir en aguas muy frías. Misteriosamente la tasa de supervivencia entre los
marineros más jóvenes era menor con respecto a los más veteranos. Este hecho
provocó que Sir Lorenzo Holt (Jefe de la flota mercante de Gran Bretaña) invitara
a su viejo amigo y educador Kurt Hahn para analizar la razón de este hecho y, si
era posible, ponerle remedio. Hahn estaba convencido de que este problema no
fue ocasionado por la carencia de conocimientos o habilidades físicas de los más
jóvenes, sino más bien porque éstos aún no habían alcanzado una comprensión
de sus propios recursos físicos, emocionales y psicológicos.
Para poner solución a todo este problema, en el año 1941, en Aberdovy (País de
Gales), Kurt Hahn, con la ayuda financiera de Holt, funda una nueva escuela,
“OutwardBound”, que proporciona experiencias similares, usando la naturaleza
como aula. Se pretende ayudar a los reclutas jóvenes a desarrollar la confianza y
otras habilidades emocionales necesarias no sólo para sobrevivir en las frías
aguas del Mar Norte, sino también cómo hacerlo en la propia vida cotidiana,