universidad tecnolÓgica...
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA EN COMERCIO EXTERIOR
INTEGRACIÓN Y ADUANAS
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO DEL
SECTOR PRODUCTOR DE CAÑA GUADUA ECUATORIANA EN
EL CANTÓN HUAQUILLAS FRONTERA CON PERÚ
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN
COMERCIO EXTERIOR, INTEGRACIÓN Y ADUANAS
AUTORA:
ANDREA JOHANNA JARRÍN RUÍZ
DIRECTOR:
ECONOMISTA JUAN LOZADA
Quito, 2014
ii
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL ............................................................................................... ii
ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................... vii
ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................... ix
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 2
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................... 2
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................... 5
1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA.................................................. 5
1.4. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN ........................................................ 6
1.4.1. GENERAL ....................................................................................... 6
1.4.2. ESPECÍFICOS ................................................................................ 6
1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ........................................... 7
1.5.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA ............................................................ 7
1.5.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA ............................................... 8
1.5.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA .......................................................... 8
1.6. IDEA A DEFENDER .............................................................................. 9
1.7. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ................................................. 9
1.7.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 9
1.7.2 MÉTODOS ...................................................................................... 9
1.7.2.1 Método inductivo .......................................................................... 9
1.7.2.2 Método deductivo ....................................................................... 10
1.7.2.3 Método Analítico ........................................................................ 10
1.7.3 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ................................................. 10
1.7.3.1 LA ENTREVISTA ....................................................................... 10
iii
2 MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN ............................... 14
2.1 PROCESO ESTRATÉGICO ................................................................ 14
2.1.1 PASOS DEL PROCESO ESTRATÉGICO .................................... 14
2.2 ANÁLISIS PESTE ................................................................................ 16
2.3 MODELO DE ESTRATEGIA COMPETITIVA ...................................... 17
2.3.1 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO O EXPANSIÓN .................... 19
2.3.2 ESTRATEGIAS DE AGRESIÓN ................................................... 19
2.3.3 ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO .................................... 20
2.3.4 ESTRATEGIA DE DESARROLLO ................................................ 21
2.3.5 ESTRATEGIA DE FIDELIZACIÓN ................................................ 21
2.4 MATRIZ PARA LA EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO ............. 22
2.5 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO ................................................ 23
2.6 EVALUACIÓN INTERNA ..................................................................... 24
2.7 ANÁLISIS DE MATRIZ PARA LA EVALUACIÓN DE FACTORES
INTERNOS .................................................................................................... 26
2.8 OBJETIVOS DE LARGO PLAZO ........................................................ 27
2.9 MATRIZ FODA .................................................................................... 28
2.10 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN ACCIÓN
(PEYEA) ........................................................................................................ 31
2.11 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP ...................................... 32
2.12 MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) ................................................... 34
2.13 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE) ..................................... 35
3 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DEL SECTOR DE CAÑA GUADUA ........ 39
3.1 LA CAÑA GUADUA ............................................................................. 39
3.1.1 IMPORTANCIA ............................................................................. 39
iv
3.1.2 FACTORES CLIMÁTICOS ............................................................ 40
3.1.3 CARACTERÍSTICAS ..................................................................... 41
3.2 EL PRODUCTO EN EL MUNDO ......................................................... 43
3.3 EL PRODUCTO EN EL ECUADOR Y PERÚ ...................................... 46
3.3.1 EXPORTACIONES ....................................................................... 47
3.4 EL PRODUCTO EN LA ZONA FRONTERIZA ..................................... 50
3.5 EVALUACIÓN EXTERNA DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA EL
DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CAÑA GUADUA ............................... 51
3.5.1 ANÁLISIS POLÍTICO, ECONÓMICO, SOCIAL, TECNOLÓGICO Y
ECOLÓGICO (PESTE) A LA INDUSTRIA ................................................. 51
3.5.1.1 Factores políticos ....................................................................... 51
3.5.1.2 Factores económicos ................................................................. 53
3.5.1.3 Factores sociales ....................................................................... 59
3.5.1.4 Factores tecnológicos ................................................................ 61
3.5.1.5 Factores ecológicos ................................................................... 62
3.6 ANÁLISIS INTERNO............................................................................ 63
3.6.1 ANÁLISIS DE MARKETING .......................................................... 64
3.6.2 ANÁLISIS ADMINISTRATIVO ....................................................... 67
3.6.3 ANÁLISIS DE OPERACIONES ..................................................... 68
3.6.4 ANÁLISIS DE FINANZAS ............................................................. 71
3.6.4.1 Costos e ingresos ...................................................................... 72
3.6.5 ANÁLISIS DE TALENTO HUMANO .............................................. 76
3.6.6 ANÁLISIS DE INVESTIGACIÓN Y TECNOLOGÍA ....................... 77
3.6.7 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) .... 78
3.6.8 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE).. 79
3.7 VALORES ESTRATÉGICOS ............................................................... 80
v
3.7.1 MISIÓN DEL SECTOR .................................................................. 80
3.7.2 VISIÓN DEL SECTOR .................................................................. 80
3.7.3 VALORES CORPORATIVOS DEL SECTOR ................................ 81
3.7.4 CÓDIGO DE ÉTICA ...................................................................... 81
3.7.4.1 Con Respecto a la Conservación del Medio Ambiente .............. 81
3.7.4.2 Con respecto a la responsabilidad social ................................... 82
3.7.4.3 Con respecto al desarrollo económico ....................................... 82
3.8 OBJETIVOS A MEDIANO Y LARGO PLAZO ...................................... 83
3.8.1 OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO ................................................ 83
3.8.2 OBJETIVOS A LARGO PLAZO..................................................... 88
3.9 MATRICES ESTRATÉGICAS .............................................................. 89
3.9.1 MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS (FODA) .................................................................................. 89
3.9.2 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE
ACCIONES (PEYEA) ................................................................................. 91
3.9.3 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ....................... 93
3.9.4 MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE) ................................................ 95
3.9.5 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE) .................................. 96
3.9.6 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
(CPE) 97
3.9.7 MATRIZ DE RUMELT ................................................................... 99
3.9.8 LINEAMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS CON LOS OBJETIVOS
100
4 CONTROL Y EVALUACIÓN ESTRATÉGICA .......................................... 102
4.1 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS.................................................. 102
4.1.1 Objetivo de Largo Plazo 1 ........................................................... 102
vi
4.1.1.1 Objetivos de Corto Plazo ......................................................... 102
4.1.2 Objetivo de Largo Plazo 2 ........................................................... 104
4.1.2.1 Objetivos de Corto Plazo ......................................................... 105
4.1.3 Objetivo de Largo Plazo 3 ........................................................... 106
4.1.3.1 Objetivos de Corto Plazo ......................................................... 106
4.2 POLÍTICAS ........................................................................................ 108
4.3 EVALUACIÓN .................................................................................... 109
4.4 CONTROL ......................................................................................... 110
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................... 112
5.1 CONCLUSIONES .............................................................................. 112
5.2 RECOMENDACIONES ...................................................................... 113
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 115
ANEXOS ......................................................................................................... 119
vii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Matriz de Estrategia Competitiva ........................................................ 18
Tabla 2. Matriz de Evaluación de Factores Externos ........................................ 23
Tabla 3. Matriz de Perfil Competitivo ................................................................ 24
Tabla 4. Matriz de Evaluación de Factores Internos ......................................... 27
Tabla 5. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas ......... 31
Tabla 6. Matriz Interna/Externa (IE) .................................................................. 35
Tabla 7. Exportaciones de caña guadua en el mundo ...................................... 45
Tabla 8. Plantaciones de caña guadua por provincias en Ecuador .................. 47
Tabla 9. Existencias de caña guadua noroccidente de Pichincha .................... 47
Tabla 10. Exportaciones de caña guadua 2008-2012 ....................................... 48
Tabla 11. Variación del PIB por sectores económicos ...................................... 57
Tabla 12. Balanza Comercial de la Caña Guadua ............................................ 58
Tabla 13. PEA 2008-2012 ................................................................................. 59
Tabla 14. Costo de establecimiento y mantenimiento por hectárea de caña
guadua .............................................................................................................. 74
Tabla 15. Rango de precios caña guadua ........................................................ 75
Tabla 16. Precio promedio por planta ............................................................... 75
Tabla 17. Tasa de beneficio de caña guadua ................................................... 75
Tabla 18. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ................................ 78
Tabla 19. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ............................. 79
Tabla 20. Matriz FODA ..................................................................................... 90
Tabla 21. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de acciones sector caña
guadua .............................................................................................................. 91
Tabla 22. Producción nacional de madera ........................................................ 93
Tabla 23. Matriz Interna/Externa ....................................................................... 95
Tabla 24. Matriz de la Gran Estrategia ............................................................. 96
Tabla 25. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico .............................. 98
viii
Tabla 26. Matriz de Rumelt ............................................................................. 100
Tabla 27. Alineamiento estrategias-objetivos ................................................. 100
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Etapas del plan estratégico ................................................................ 15
Figura 2. Matriz Boston Consulting Group (BCG) ............................................. 33
Figura 3. Matriz de la gran estrategia ............................................................... 37
Figura 4. Producto interno bruto 2009-2013 ..................................................... 54
Figura 5. PIB de Ecuador y América Latina 2007-2013 .................................... 55
Figura 6. Contribución por industrias al crecimiento del PIB ............................. 56
Figura 7. Ocupados por rama de actividad diciembre 2012 .............................. 60
Figura 8. Canales de Distribución ..................................................................... 66
Figura 9. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de acciones sector caña
guadua .............................................................................................................. 92
Figura 10. Matriz Boston Consulting Group ...................................................... 94
CAPÍTULO I
2
1. INTRODUCCIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Según Añazco (2004), en el Ecuador los productos forestales diferentes a la
madera (denominados PFDM), son recursos de gran importancia, que en los
últimos años, han cobrado reconocimiento tanto nacional como internacional
por su aporte al mantenimiento de la cultura, al desarrollo económico de las
comunidades rurales, pero también por el uso sostenible e integral de los
bosques de aquellos países de América Latina en los cuales las PFDM1 son
cultivados y/o industrializados.
En países como el Ecuador, de acuerdo a De la Torre (2008), ha existido un
amplio uso de PFDM, sin embargo las instituciones dependientes del gobierno
ecuatoriano, así como las entidades oficiales autónomas y de investigación, no
han efectuado una cuantificación del total de éstos productos dada su amplia
biodiversidad y tampoco se dispone de información relacionada con el nivel de
producción, comercio, exportación y su relación con el PIB.
Pese a esto, se han identificado 5.172 plantas de PFDM útiles, siendo una de
las más importantes la caña guadua, cuya producción y comercialización se
presenta en las regiones costeras, amazónicas y en los valles subtropicales de
la sierra ecuatoriana con aproximadamente 120 usos en un mercado natural
que no ha sido valorado en toda su dimensión. Sin embargo de lo anterior,
existen instituciones como Corporación Hogar de Cristo dedicada a la
construcción de vivienda popular, cuyos datos de producción revelan que entre
1 PFDM: Los productos forestales diferentes a la madera son bienes de origen biológico
distintos de la madera, procedentes de los bosques, de otros terrenos arbolados y de árboles situados fuera de los bosques
3
30 y 35 % de la población ecuatoriana vive en una casa construida con caña
guadua (CORPEI Ecuador, 2005).
Según lo indicado por Giraldo (1999), la especie de caña guadua de la mejor
adaptabilidad en países tropicales es la variedad angustifolia o bambusa
guadua, (de forma cilíndrica, leñosa y hueca) con ventaja sobre la madera en su
carácter de renovable y sostenible ya que esta especie crece a una velocidad
de 10 cm en altura por día, características no superadas por otras especies
madereras endémicas de la zona fronteriza entre Ecuador y Perú.
Adicionalmente, la guadua para su desarrollo y generación necesita factores
climáticos específicos como una temperatura y altitud de 0 a 1800 metros sobre
el nivel del mar, una pluviosidad entre 2000 a 2500 milímetros anuales y una
humedad relativa de entre el 75% y 80% (Banik, 1995).
Las plantaciones de caña guadua se encuentran distribuidas en las siguientes
provincias (CORPEI Ecuador, 2005):
Provincia
No.
Hectáreas Porcentaje
Pichincha 752 17,61%
Guayas 1.465 34,30%
Manabí 375 8,78%
Los Ríos 1.174 27,49%
El Oro 100 2,34%
Esmeraldas 240 5,62%
Bolívar 80 1,87%
Cotopaxi 60 1,40%
Pastaza 12 0,28%
Zamora Chinchipe 13 0,30%
Total: 4.271 100,00%
Plantaciones de Caña Guadua por
Provincias del Ecuador
Fuente: CORPEI 2005 (Estudio Subsector Bambú,
Departamento de Promoción de Inversiones) Elaborado por: Departamento de Promoción de inversiones, CORPEI
En el año 2005, estudios desarrollados por la CORPEI (Corporación para la
Promoción de Exportaciones e Inversiones – Ecuador) identificaron la existencia
4
de aproximadamente 23.000 hectáreas de plantaciones y manchas de caña
guadua, con un mercado “informal” que comercializaría un promedio de 4
millones de tallos de caña guadua al año a países como Perú y Chile.
No se dispone de información completa de las exportaciones de este producto a
nivel mundial, sin embargo, según el Banco Central de Ecuador, el mayor
comparador de caña guadua originaria del Ecuador es el Perú con 78,06 mil
dólares de los Estados Unidos de Norteamérica desde el año 2009 al 2013;
cifras que no corresponden completamente a la evidente comercialización
informal de este producto desde hace algunos años en las regiones del Norte
de Perú (principalmente en las Regiones Piura y Tumbes) debido a su uso
como materia prima complementaria a la construcción en la fabricación de
acabados de decoración, hecho que se ha observado en varias visitas
realizadas a la regiones indicadas, en donde se ha verificado varios puestos de
venta de caña en las poblaciones de Tumbes, Zorritos y Canoas de Punta Sal
en las cuales se ofrecen cañas traídas desde Ecuador.
Finalmente, es de interés que a pesar de que el territorio de la Región Tumbes
en el Perú es una continuación natural de la costa ecuatoriana, son mínimas la
áreas ocupadas por sembríos de caña guadua, lo cual podemos entender dado
que la Región Tumbes presenta condiciones climatológicas diferentes a las
zonas costeras ecuatorianas y otras circundantes a la cuenca del Río Guayas.
Según el Servicio Nacional de Meteorología e Hidrología del Perú – SENAMHI,
2009, el Departamento de Tumbes cuenta con dos tipos de climas: a) árido,
cálido, húmedo, con carencia de lluvias en todas las estaciones del año en las
provincias de Zarumilla y Tumbes; b) clima de tipo árido, lluvioso y húmedo, con
deficiencia de lluvias en todas las estaciones del año en la provincia tumbesina
de Contralmirante Villar.
5
Ante los hechos presentados, surge la necesidad de generar un Plan
Estratégico que posibilite a los productores de caña guadua, conocer su
realidad macro y micro económica, así como sus amenazas y fortalezas, de tal
manera que puedan mantener objetivos a corto y largo plazo con tasas de
crecimiento y ventajas competitivas en su exportación a territorio peruano, con
miras hacia el establecimiento de una comercialización formal, organizada,
autosustentable y documentable entre los países, aprovechando así las
bondades de este producto para el sustento económico y ecológico
especialmente en la región fronteriza de Tumbes que es el lugar de mayor
producción y comercialización.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Es posible que una planeación estratégica encamine el desarrollo formal de la
industria de la caña guadua ecuatoriana en el sector fronterizo entre Ecuador y
Perú?
1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Será posible definir la escuela teórica con que se basará la
investigación estratégica?
¿Cuáles son los niveles actuales de producción de caña guadua en la
zona fronteriza Ecuador – Perú?
¿Cuál será la posición actual tanto externa como interna del sector
productor de caña guadua fronterizo?
¿Se podrá determinar la misión, visión, valores y objetivos para el sector
productor de caña guadua en la frontera entre el Ecuador y Perú?
¿Cómo se deberán determinar matrices y lineamientos estratégicos para
el sector productor de caña guadua fronterizo?
6
¿Será posible proponer al sector productor de caña guadua fronterizo la
metodología de implementación, evaluación y control de objetivos y
políticas estratégicas?
1.4. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
1.4.1. GENERAL
Formular un plan estratégico para la producción y comercialización de caña
guadua ecuatoriana en la zona fronteriza entre los países de Ecuador y Perú
que conduzca al desarrollo formal y económico del sector.
1.4.2. ESPECÍFICOS
Diagnosticar el estado de la industria de la caña guadua ecuatoriana
(empresas o comercios dedicados al negocio de la importación y/o
comercialización) entendiendo la oferta y la demanda en el mercado de
la zona fronteriza entre Ecuador y Perú.
Identificar los factores de éxito y las estrategias de los diversos agentes
de la industria de caña guadua en la zona fronteriza entre Ecuador y
Perú.
Identificar potenciales grupos entre todos los agentes de la industria
presentes en la zona fronteriza entre Ecuador y Perú con el fin de
fomentar una conciencia de formalidad y previsión que incentive el
crecimiento del sector.
Establecer objetivos de corto y mediano plazo que permitan la ejecución
de las estrategias definidas.
7
1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.5.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
Según Amaya (2010), “La planificación estratégica es una herramienta de
análisis que sirve para la toma de decisiones en las empresas y organizaciones
en general” (p. 38). Implica actividades de diferente índole y convierte a las
decisiones que se van proponiendo en el camino; ayuda a determinar el rumbo
que debe recorrer la empresa para adecuarse a los cambios y a las demandas
que les impone el ambiente externo del sector para lograr la máxima eficiencia y
calidad en la comercialización de sus productos y /o prestación de sus servicios.
En general, la necesidad de planificar en una empresa, se deriva del hecho que
se actúa en un medio que experimenta constantes cambios. Las
organizaciones de éxito cuentan con una administración competente,
basándose en los esfuerzos de todo el personal de la organización.
La administración para ser eficaz, por su parte, implica planificar sus esfuerzos
y recursos que le permitan alcanzar los resultados deseados. Bajo este
escenario los propietarios y /o directivos de la empresa desean conseguir sus
beneficios, tanto económicos como de posicionamiento en el mercado. Además,
la investigación busca en base a la aplicación de la Planificación Estratégica la
preparación de un Plan Operativo que permite establecer: la visión, misión, las
políticas, los objetivos y sus estrategias; y programas de trabajo en los que se
determinen los recursos, tiempos de ejecución de las actividades, el control de
su comportamiento y verificar sus resultados en términos de indicadores de
gestión.
En cuanto al ámbito de la comercialización de la caña guadua de Ecuador hacia
Perú, es importante llevar a cabo, el desarrollo y ejecución de un plan
8
estratégico, que permita dinamizar el comercio de este bien, a fin de brindar
réditos competitivos para los productores. En base a ello, se deduce que en el
ámbito económico, aún no se ha podido desarrollar un plan ambicioso que
permita mejorar los estándares de comercialización y formalidad de los entes
que hacen de la caña guadua única fuente de ingresos.
1.5.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
La aplicación de la Planeación Estratégica permitirá el fomento de objetivos a
mediano y largo plazo para los productores de caña guadua en el sector
fronterizo entre Ecuador y Perú, así como las políticas y la forma de controlar
que todo lo planteado se cumpla, aplicando teóricamente la metodología que se
explicará previamente.
Es así que con la aplicación y utilización de la Planeación Estratégica se
permite encontrar soluciones concretas a los problemas de los productores
fronterizos de caña guadua, con resultados y propuestas concretas.
1.5.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
Dados los antecedentes en el uso, comercialización y aplicaciones que se han
dado a la caña guadua ecuatoriana en la zona fronteriza entre Ecuador y Perú,
el presente estudio se justifica en cuanto permitirá delinear el marco estratégico
y modelo de negocio de la industria de este producto de manera rentable y
sostenible de tal forma que permita crear una nueva opción para el desarrollo
económico formal de los habitantes de la región fronteriza de Ecuador y Perú,
promoviendo la integración económica y social a través del incentivo y
fortalecimiento artesanal así como de actividades conexas al sector de la
construcción.
9
1.6. IDEA A DEFENDER
La evaluación externa e interna del sector productor de caña guadua ubicado
en la frontera entre Ecuador y Perú sustenta una propuesta de Planeación
Estratégica que presentará objetivos a mediano y largo plazo para formalizar y
mejorar el desarrollo de esta industria.
1.7. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
1.7.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño de la investigación del presente estudio es a través de una
investigación cualitativa, cuyo instrumento a utilizar es la entrevista a expertos,
aplicada a autoridades y entidades relacionadas con el sector productivo de
caña guadua en el país y en el cantón.
1.7.2 MÉTODOS
1.7.2.1 Método inductivo
Durante el proceso investigativo se utilizó el método inductivo, para el análisis
de aspectos, situaciones, ideas, hechos particulares, para llegar al principio o
ley general y con ello sacar conclusiones. La investigadora con esos hechos
particulares a través de la experiencia, la observación, la experimentación y la
comprobación, le fue posible determinar aspectos relevantes sobre el producto
en el Ecuador y los mercados importadores, además de evaluar el mercado
fronterizo de la caña guadua y establecer matrices estratégicas con objetivos a
largo plazo.
10
1.7.2.2 Método deductivo
La investigación utilizó el método deductivo que parte de los aspectos o
principios generales conocidos y aceptados como válidos por la ciencia, de éste
método se logró establecer políticas de control para el planeamiento estratégico
para el desarrollo del sector productivo de caña guadua ecuatoriana en el
cantón Huaquillas.
1.7.2.3 Método Analítico
Adicionalmente a los métodos antes expuestos, se utilizó el método analítico
que es utilizado para la desmembración de un todo, con la finalidad de
descomponerlo en sus partes para observar las causas, la naturaleza y los
efectos. Para el presente caso, gracias al uso de éste método se pudo observar
y examinar la forma cómo los productores de caña guadua en el Ecuador, en la
frontera de Huaquillas, comercializa su producto con los importadores peruanos
comprendiendo así la esencia del negocio. Así se pudo explicar en el texto su
comportamiento y con ello establecer estrategias a mediano y largo plazo.
1.7.3 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
1.7.3.1 LA ENTREVISTA
Según Malhotra (2004), esta técnica permite recopilar información a través de
un cuestionario informal, sin embargo, es recomendable preparar una lista de
los temas a tratar.
Esta información será recopilada mediante el diálogo directo para obtener
opiniones de expertos en el sector productivo de la caña guadua desde una
perspectiva externa.
11
Como primera actividad la selección de expertos a ser entrevistados.
Conociendo sobre su perfil profesional y experiencia antes de que sea elegido.
Una vez elegido, realizar el contacto para solicitarle que acceda a la realización
de la entrevista, estableciendo hora y fecha de acuerdo a la disponibilidad del
entrevistado.
Los expertos seleccionados son conocedores del tema de producción y
comercialización de caña guadua en el Ecuador, a continuación se mencionan
los mismos:
Ing. Paulina Soria-Directora de la Red Internacional del Bambú y el
Ratán (Imbar por sus siglas en inglés) en Ecuador, dedicada a aumentar
los beneficios sociales, económicos y ambientales del bambú y el ratán.
Sr. Luis Suárez-Presidente de la Corporación Nueva Guadua.
Ing. Darwin Hernández-Técnico Línea Base y Aspectos Ambientales de
la Dirección Provincial de Huaquillas.
Los temas concretos que se trataron en la entrevista, incluyeron la percepción
acerca del sector productor de caña guadua, objetivos para el sector,
estrategias actuales de crecimiento, comercialización del producto en el
mercado nacional e internacional. En base a una lista de preguntas se
abarcaron todos los temas mencionados. Ver anexo 1
Conclusiones de la entrevista
En los últimos años se ha visto un desarrollo importante del sector
productivo de caña guadua en el país, considerando que es un producto
que contribuye al cuidado del medio ambiente, además sus innumerables
usos han hecho que el producto sea más demandado en el mercado.
12
El Ecuador, aún muestra una baja competencia con el resto de países,
principalmente por la falta de inversión en ciertos sectores que
contribuyen al desarrollo de la economía, a ello se suma la poca
capacidad de producción de caña guadua en el país, que no cubre la
demanda existente en el mercado mundial.
El factor económico es el principal limitante para un mejor desempeño
del sector productor de caña guadua, que requiere de recursos desde el
cultivo hasta que la madera está lista para ser cosechada y procesada
para su uso.
El proceso de producción de caña guadua en el país, aún se muestra
deficiente por la falta de tecnología para un mejor manejo de la madera y
lograr una mejor productividad, dado que la mayoría de productores aún
utilizan procesos manuales que demoran la obtención del producto
terminado y listo para su comercialización.
La venta de caña guadua muestra un canal de distribución amplio, por lo
que la ganancia es dividida entre varios participantes del canal, es así,
que el productor en la mayoría de casos obtiene la mínima rentabilidad,
esto le permite cubrir sus necesidades de producción, pero no le genera
mayor crecimiento económico.
Desarrollar en forma conjunta planes para el crecimiento del sector
productor de caña guadua, con la participación constante de productores,
distribuidores, Gobiernos locales y el Estado, estableciendo objetivos a
corto y largo plazo para lograr un desarrollo económico y social
sostenido.
CAPÍTULO II
14
2 MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 PROCESO ESTRATÉGICO
El proceso estratégico es,…”el conjunto de análisis, decisiones y acciones que
una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas
sostenibles a lo largo del tiempo” (Dess & Lumpkin, 2003, p. 9). También se
puede definir al proceso estratégico como,…”una práctica que consiste en
explicar lo que una organización trata de conseguir y como se propone
conseguirlo, teniendo en cuenta el contexto interno y externo” (López y Correa,
2007, p.23).
Por su parte David (2008), lo define como dirección estratégica y es el arte y la
ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones
que contribuyan al logro de objetivos. Además expresa que se centra en la
integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la
producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de
información por computadora para lograr el éxito de la empresa.
2.1.1 PASOS DEL PROCESO ESTRATÉGICO
De acuerdo a lo expuesto por Milind (1998), en su obra Desarrollo del
Apalancamiento Estratégico, la elaboración de un plan estratégico comprende
tres etapas fundamentales:
I Etapa: Análisis estratégico.
II Etapa: Formulación estratégica.
III Etapa: Implantación de la estrategia.
15
El análisis estratégico, es el punto inicial del proceso, consiste en el trabajo
previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las
estrategias. Para ello es necesario realizar un completo análisis externo e
interno.
La formulación estratégica, por lo general se desarrolla en varios niveles, tales
como las estrategias corporativas, las estrategias competitivas y las estrategias
operativas. Finalmente la implantación estratégica, implica el asegurar que la
empresa posea adecuados controles estratégicos y diseños organizativos.
Figura 1. Etapas del plan estratégico
Fuente: D´Alessio (2008). El proceso estratégico: un enfoque de gerencia. p.13. Elaborado por: La Autora
A su vez David (2008), considera a la planeación estratégica como dirección
estratégica; bajo esta premisa, establece como etapas de la dirección
estratégica a las siguientes:
16
La formulación de la estrategia incluye la creación de una visión y misión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir. La implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz, la orientación de las actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y utilización de sistemas de información y la vinculación de la compensación de los empleados con el rendimiento de la empresa. La evaluación de la estrategia existen tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia: 1) la revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales; 2) la medición del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas.
De acuerdo a lo expuesto, vale recalcar que todas las etapas enunciadas deben
ser cumplidas a cabalidad, pues si una de ellas no fuera considerada y
realizada adecuadamente el plan estratégico y los consecuentes objetivos
estratégicos no podrán ser alcanzados conforme a las expectativas de la
dirección de la entidad.
2.2 ANÁLISIS PESTE
Según De Val (2005), el análisis PESTE permite analizar el entorno externo de
una empresa tomando en consideración factores como: políticos, económicos,
sociales, tecnológicos y ecológicos.
Las fuerzas a considerar dentro del análisis Peste según Carrión (2007) son:
Político/legal: Estudia variables administrativas, legales y políticas.
Económica: Analiza las principales variables económicas del área
estudiada.
Sociocultural: Recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas
de vida, como las condiciones demográficas, culturales, ecológicas,
religiosas, educativas y éticas de la sociedad en la que se realiza el
estudio.
17
Tecnológica: Se estudia el nivel tecnológico de la zona y su potencial
desarrollo.
Ecológico: Se analiza responsabilidad social, regulaciones ambientales,
valores y compromiso de la industria.
Dicho análisis permitirá el análisis del entorno externo relacionado con el sector
productor de caña guadua en el Ecuador.
2.3 MODELO DE ESTRATEGIA COMPETITIVA
Para un mejor entendimiento del modelo de la estrategia competitiva es
importante definir previamente lo que es una estrategia, Mintzberg, Quinn &
Voyer (1997), mencionan que la estrategia representa un patrón de objetivos,
propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar
estas metas, presentándolos de tal manera que permitan definir la actividad a la
que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa
que es o será.
Si bien es cierto, la estrategia tiene un tinte militar, su uso en la actualidad
abarca todos los ámbitos, en el caso de la administración, es sin duda donde el
término ha sido desarrollado de tal forma que se puede afirmar que una
organización sin estrategias difícilmente podría mantenerse en el mercado.
El diseñar las estrategias para la empresa se debe definir si ella se
desempeñará en actividades diversas o en las mismas que la de sus
competidores, pero en mejores condiciones de eficiencia. La siguiente matriz
muestra las estrategias competitivas a considerar.
18
Tabla 1. Matriz de Estrategia Competitiva
VENTAJA ESTRATÉGICA
OB
JETI
VO
EST
RA
TÉG
ICO
EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE
POSICIÓN DE BAJO COSTE
TODO EL SECTOR
DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN COSTES
UNA PARTE DEL SECTOR
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
Fuente: (Martínez & Milla, 2005, p. 131) Elaborado por: La Autora
Basada en la matriz anterior de Porter citado en Martínez y Milla (2005) se
identifica tres estrategias genéricas que las empresas pueden seguir:
Diferenciación: Una empresa puede seguir la diferenciación, creando productos y
servicios que sean percibidos como únicos en el sector.
Liderazgo en costos: Tal situación puede darse, produciendo de forma más eficiente
que todas las demás empresas del sector, productos similares a los de sus
competidores.
Concentración: Se elige este tipo de estrategias, cuando una empresa puede centrarse
en un área seleccionada del mercado, en la que puede ofrecer un producto superior a
un costo más bajo.
Este tipo de estrategias permite a las organizaciones obtener una ventaja
competitiva frente a sus asiduos competidores. La implementación de este tipo
de estrategias implica que todos los estamentos de las organizaciones
establezcan acuerdos, métodos de control y sistemas de incentivos, de tal
forma que su capacidad interna pueda ser reforzada a fin de enfrentar
satisfactoriamente los retos.
19
2.3.1 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO O EXPANSIÓN
De acuerdo a Martínez & Milla (2005) toda empresa debe agotar todas las
posibilidades de expansión, antes de abordar una estrategia de diversificación.
Para ello se proponen cuatro tipos de estrategias que direccionarán el
crecimiento, éstas son:
Estrategias de penetración: Consiste en incrementar la participación en
los mercados en los que se opera y con los productos actuales.
Estrategias de desarrollo del mercado: Implica buscar nuevas
aplicaciones para el producto que capten a otros segmentos de mercado
distintos de los actuales.
Estrategias de desarrollo del producto: La empresa puede también lanzar
nuevos productos que supongan mejoras o variaciones.
Estrategias de diversificación: Tienen lugar cuando la empresa
desarrolla, de forma simultánea, nuevos productos y nuevos mercados.
Como regla general se puede asumir que una empresa u organización debe
agotar todas las posibilidades de expansión, donde denota la penetración, el
desarrollo de nuevos productos y el desarrollo de nuevos mercados, antes de
optar por una estrategia de diversificación.
2.3.2 ESTRATEGIAS DE AGRESIÓN
Miles y Snow citado en López (2009), proponen una tipología de las estrategias
que se basa en el comportamiento de las empresas dentro de las industrias:
20
Prospectores: Empresas que toman una postura de nuevos productos-
mercados muy agresiva apoyándose fuertemente en la innovación.
Defensores: Adoptan una postura conservadora de desarrollo de nuevos
productos y tratan de mantener una posición de mercado en un estrecho
segmento del mismo.
Analizadores: Representan una forma inmediata de estrategia. Tratan de
mantener un mercado seguro, como los defensores, pero también
buscan nuevas posiciones de mercado a través del desarrollo de nuevos
productos, como los prospectores.
Reactores: Se caracterizan por la ausencia de un plan bien desarrollado
para competir dentro de la industria.
Como su nombre lo indica, este tipo de estrategias obedecen a conductas
negativas para la interacción, aquí resaltan las amenazas, las agresiones,
descalificaciones, chantajes, denuncias, es decir todo aquello que conlleve a
reducir o afectar el buen nombre de la marca o de la empresa.
2.3.3 ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO
Los autores Kotler y Keller (2006) enlistan las siguientes estrategias de
posicionamiento:
Las estrategias competitivas determinan la opción estratégica de la
empresa u organización, partiendo de su posición respecto de las demás
entidades competidoras. Las estrategias competitivas se clasifican en:
La estrategia del líder, es aquel que ocupa una posición dominante
reconocida por sus competidores.
Estrategia de retador, siendo aquel que no domina el mercado-producto,
pero desea sustituir al líder.
21
Estrategia de seguidor, aquel que con una cuota de mercado reducida,
alinea sus decisiones a las de la competencia.
Estrategia de especialista, aquella empresa pequeña, que se concentra
en uno o pocos segmentos, pero no en la totalidad del mercado.
Este tipo de estrategias determinan el lugar de la marca en el mercado, para
ello es importante que se determinen cuáles y cuántas diferencias se pueden y
van a potenciar.
2.3.4 ESTRATEGIA DE DESARROLLO
García (2008) menciona que la finalidad de las estrategias de desarrollo, es
potenciar el crecimiento de la demanda, y pueden ser de dos tipos:
Estrategias extensivas: Pretenden conquistar nuevos consumidores.
En mercados de fuerte y rápido crecimiento se recurre a la distribución y
a la publicidad, la cual ha de crear una fuerte imagen de marca, para la
futura supervivencia de la empresa.
En mercados maduros, la publicidad puede provocar o al menos apoyar
una innovación técnica, nuevos sistemas de distribución, disminución de
los precios, o cambios de actitudes o hábitos de consumo. La intención
es la de activar los estados de estancamiento que caracterizan a estos
tipos de mercados.
Estrategias intensivas: Conseguir que los clientes actuales consuman
más, es decir, que aumente la venta por cliente.
2.3.5 ESTRATEGIA DE FIDELIZACIÓN
22
Acosta, et al (2006) afirma que mediante tácticas de fidelización de clientes se
intenta mantener la cuota del mercado con el fin de no perder a los clientes que
generan unos buenos resultados.
Las estrategias de fidelización pueden darse bajo dos enfoques:
Estrategia de defensa: Consiste en eliminar los posibles motivos de
descontento del consumidor, se basa en la mejora de la calidad del
servicio.
Estrategia ofensiva: Se basa en la premisa de no sólo hay que satisfacer
al cliente, sino además ligarlo a la empresa. Es decir, trata de que exista
una fuerte relación entre el cliente y la empresa, haciendo sentir al cliente
especial frente al resto de consumidores, transmitiéndole un sentimiento
de pertenencia a un grupo privilegiado.
Sin lugar a dudas, las organizaciones deberían optar por desarrollar este tipo
de estrategias, las mismas que podrían dotarles de mejores prestaciones
económicas, por efecto de una mayor demanda de bienes por parte de los
clientes actuales, quienes al percibir mayor valor en sus compras consumirán
mayores cantidades.
2.4 MATRIZ PARA LA EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO
Según David (2008, p. 110) la matriz de evaluación de factores externos
permite “resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.”
Continuando con David (2008), la matriz EFE se desarrolla considerando los
siguientes pasos:
23
1. Elaborar una lista de factores externos identificados en la evaluación externa
incluyendo oportunidades y amenazas que afectan a la empresa y la industria.
2. Asignar una ponderación a cada factor que oscile entre 0,0 (no importante) y
1,0 (muy importante). Esta ponderación indica la importancia de cada factor
para que industria analizada tenga éxito. La suma total de todas las
ponderaciones debe ser igual a 1,0.
3. La calificación a cada factor se lo realizará conforme a una escala, la que
puede ser:
1= la respuesta es deficiente.
2= la respuesta es el promedio.
3= la respuesta es mayor al promedio.
4= la respuesta es superior.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación para determinar
una puntuación ponderada.
5. Sumar las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de obtener
la puntuación ponderada total para la organización.
Tabla 2. Matriz de Evaluación de Factores Externos
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
PESO VALOR PONDERACIÓN
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
TOTAL ∑ = 1
Calificación: 4= superior; 3= mayor al promedio; 2= promedio; 1= deficiente
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: La Autora
2.5 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
24
La matriz de perfil competitivo según David (2008, pp. 110-111) “identifica a los
principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y
debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa
en estudio.”
Los valores y la puntuación del valor total tanto en la matriz de perfil competitivo
(MPC) como en la matriz EFE, tienen el mismo significado, la diferencia radica
en que en la MPC, se incluyen factores internos y externos y cuya calificación
está con los siguiente valores:
1= debilidad principal.
2= debilidad menor.
3= Fortaleza menor.
4= fortaleza principal.
A continuación se observa la matriz de perfil competitivo:
Tabla 3. Matriz de Perfil Competitivo
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PONDERACIÓN
COMPETIDOR A COMPETIDOR B
CALIF. PONDERACIÓN CALIF. PONDERACIÓN
TOTAL ∑ = 1
4= fortaleza principal; 3= fortaleza menor; 2= debilidad menor; 1= debilidad principal
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: La Autora
2.6 EVALUACIÓN INTERNA
El análisis interno según David (2008, p. 122) permite “identificar y evaluar las
fortalezas y debilidades de una empresa en las áreas funcionales del negocio,
incluidas las de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y
25
operaciones, investigación y desarrollo, así como los sistemas de información
gerencial.”
Además menciona que las fortalezas y debilidades internas en forma conjunta
con las oportunidades y amenazas externas y una declaración de misión sólida
son la base para establecer objetivos y estrategias, todo con el propósito de
aprovechar las fortalezas internas y de superar las debilidades.
Dentro de las áreas a analizar según David (2008) se pueden mencionar:
Administración: Las actividades básicas a analizar dentro de esta área son la
planeación, organización, dirección, integración del personal y control.
Marketing: Dentro de esta área se analiza principalmente los clientes; venta de
productos y servicios; planeación de productos y servicios; fijación de precios;
distribución; investigación de mercados y análisis de oportunidades.
Finanzas y contabilidad: Considerada como la mejor medida de la posición
competitiva y del atractivo general de una empresa para los inversionistas.
Aspectos como la liquidez, nivel de endeudamiento, capital de trabajo, entre
otros permiten mantener o eliminar estrategias que no son viables.
Producción y operaciones: Son todas las actividades realizadas para
transformar los insumos en bienes y servicios. Analiza principalmente los
siguientes aspectos: proceso, capacidad, inventario, fuerza laboral y calidad.
Investigación y desarrollo: Muchas empresas no cuentan con esta área
importante para desarrollar un mejor producto, considerada como unas de las
áreas importantes para fortalezas y debilidades.
26
Sistemas de información gerencial: Une todos los aspectos analizados,
siendo la base para la toma de decisiones administrativas. La información de la
empresa puede considerarse como una ventaja o desventaja competitiva según
el trato que esta reciba. Dentro de esta área un factor importante a considerar
es el software utilizado para el procesamiento de la información.
Análisis de la cadena de valor: Se basa en todas las actividades realizadas
por la empresa para desarrollar un producto o servicio que genera valor.
2.7 ANÁLISIS DE MATRIZ PARA LA EVALUACIÓN DE
FACTORES INTERNOS
Basado en la teoría de David (2008, p. 158) la matriz para la evaluación de
factores internos se considera como una herramienta que permite “la
formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y debilidades
principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona
una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.”
Se considera un procedimiento similar al realizado en la matriz EFE, los pasos a
seguir son:
1. Elaborar lista de factores internos clave identificados en la evaluación
interna, estableciendo fortalezas y debilidades de la empresa.
2. Asignar una ponderación a cada factor.
3. Calificar cada factor de acuerdo a la siguiente clasificación:
1= debilidad importante
2= debilidad menor
27
3= fortaleza menor
4= fortaleza importante
De acuerdo a lo mencionado las fortalezas recibirán una clasificación de 3 o 4,
mientras que las debilidades recibirán una clasificación de 1 o 2.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación para
determinar una puntuación ponderada.
5. Sumar las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de
obtener la puntuación ponderada total para la organización.
Tabla 4. Matriz de Evaluación de Factores Internos
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
PESO VALOR PONDERACIÓN
FORTALEZAS
4 ó 3
DEBILIDADES
2 ó 1
TOTAL ∑ = 1
4= Fortaleza importante; 3= fortaleza menor; 2= debilidad menor; 1= debilidad importante
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: La Autora
2.8 OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Según David (2008, p. 168) los objetivos a largo plazo “representan los
resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias.”
Para establecer objetivos es necesario que prime un criterio formal que permita
medir el cumplimiento de los objetivos, tal es así, para que éstos tengan sentido
necesitan satisfacer varios criterios. A continuación se mencionan los
requerimientos para establecer objetivos, según Martínez y Milla (2005):
28
Mensurables: debe haber al menos un indicador o criterio que mida el
progreso hacia el cumplimiento del objetivo.
Específicos: Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué necesita
ser realizado.
Apropiados: Debe ser consistente con la visión y misión de la
organización.
Realistas: Debe ser un objetivo alcanzable, dadas las capacidades de la
organización y las oportunidades del entorno. En esencia debe ser
desafiante y factible.
Oportuno: Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del
objetivo.
Bajo la perspectiva de la planificación estratégica, los objetivos son el eje
fundamental sobre el cual giran todas las acciones que se podrían emprender a
fin de lograr una mayor cuota de mercado bajo condiciones de rentabilidad y
manteniendo ventajas competitivas sobre la competencia.
2.9 MATRIZ FODA
“El nombre FODA se forma con las iniciales de los cuatro conceptos que
intervienen en la aplicación del instrumento; es decir: F de fortalezas; O de
oportunidades; D de debilidades; y A de amenazas”. (Francés, 2006, p. 37)
David (2008), considera que la matriz de las amenazas, oportunidades,
debilidades y fortalezas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que
ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de
fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades
(DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y
amenazas (DA).
29
Continuando con David (2008), quien da una definición más exacta de las
distintas estrategias que se originan de la combinación de los factores claves de
éxito:
Las estrategias FO usan las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las oportunidades externas.
Las estrategias DO tiene como objetivo mejorar las debilidades internas
al aprovechar las oportunidades externas.
Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o
disminuir el impacto de las amenazas externas.
Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito
reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.
Francés (2006), considera que el análisis FODA:
Es una herramienta analítica apropiada para trabajar, con información limitada sobre la empresa o institución, en las etapas de diagnóstico o análisis situacional con miras a la planeación integral. Es un modelo sencillo y claro que provee dirección, y sirve como base para la planeación y control de planes de desarrollo de empresas y de comercialización. (p. 37)
“Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los factores que
pueden favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y
Amenazas) el logro de los objetivos establecidos con anterioridad para la
empresa”. (Francés, 2006, p. 38).
30
Para realizar un análisis FODA es necesario conocer el aspecto interno de la
empresa y el entorno en el que se desarrolla. Este es el punto de partida para
realizar un diagnóstico situacional que mediante herramientas como el FODA.
Francés (2006), divide al ambiente para realizar el análisis en:
La parte interna se relaciona con los aspectos sobre los cuales el
planificador involucrado tiene algún grado de control. Se trata de la
identificación de las fortalezas y las debilidades de la organización o del
área de trabajo, por medio de la comparación realista con los servicios
alternativos y sustitutos.
La parte externa revela las oportunidades que ofrecen el mercado y las
amenazas claves que debe enfrentar la institución en su entorno. Dado
que sobre esas condiciones la organización tienen poco o ningún control
directo, implica un reto a la capacidad y la habilidad de los jerarcas el
aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas.
Con respecto a la matriz donde se presentan cada una de las distintas
combinaciones estratégicas, David (2008) menciona que la matriz FODA está
compuesta de nueve cuadrantes, cuatro de estos cuadrantes considerados
como factores claves. Estos cuatro cuadrantes son de estrategias FO, DO, FA y
DA.
Las limitaciones principales del análisis FODA, según Martínez y Milla (2005)
son:
Las fortalezas pueden no conducir a una ventaja.
El enfoque del FODA en el entorno es demasiado estrecho.
El FODA aporta una visión instantánea de un objeto cambiante.
31
El FODA sobredimensiona una única faceta de la estrategia.
(p.112)
A pesar de las limitaciones encontradas, el FODA es una de las herramientas
más utilizadas para realizar un diagnóstico situacional.
La matriz FODA es una de las herramientas administrativas de mayor
relevancia para los gerentes, pues con ella se pueden crear cuatro tipo de
estrategias (FO, DO, FA, DA), con lo cual los factores claves de éxito tanto
internos como externos son confrontados a fin de determinar si las condiciones
del entorno favorecen al crecimiento y desarrollo de la entidad.
A continuación se muestra la matriz FODA empleada para construir estrategias
FA, FO, DA, DO.
Tabla 5. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS Estrategias de
Ataque/ofensiva (FO)
Estrategias Defensivas
(FA)
DEBILIDADES Estrategias de
Mejora/refuerzo (DO)
Estrategias de Supervivencia/retirada
(DA) Fuente: Dvoskin, R. (2004). Fundamentos de marketing. p. 178. Elaborado por: La Autora.
2.10 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN
ACCIÓN (PEYEA)
La matriz de posición estratégica y de la evaluación de la acción (PEYEA)
según Vidal (2004) es una herramienta que permite estudiar la adecuación de
32
la estrategia en una organización. La matriz indica si la estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva ha sido la más adecuada.
Los cuatro ejes de la matriz representan:
Dos dimensiones financieras: Fuerza financiera (FF), Ventaja competitiva
(VC).
Dos dimensiones externas: Estabilidad del ambiente (EA), Fuerza de la
industria (FI).
Los pasos para preparar una matriz PEYEA según Vidal (2004) son:
Seleccionar variables que incluyan la fuerza financiera, ventaja
competitiva, estabilidad del ambiente y fuerza de la industria.
Adjudicar el valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor
numérico de -1 (mejor) y -6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC y EA.
Calcular la calificación promedio de cada dimensión de acuerdo al eje
correspondiente en la matriz.
Sumar las calificaciones del eje X y colocar el resultado en el mismo eje,
realizar el mismo procedimiento en el eje Y. Apuntar el resultado del
nuevo punto XY.
Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo
punto de la intersección, el resultado muestra la estrategia recomendable
a seguir por la empresa.
2.11 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP
…”La matriz BCG permite a una empresa con divisiones múltiples dirigir su
cartera de negocios por medio del análisis de la posición de la participación
33
relativa en el mercado y la tasa de crecimiento industrial de cada división
respecto a todas las demás divisiones de la empresa.” (David, 2008, p. 227)
Por su parte Martínez y Milla (2005) mencionan que dicha herramienta permite
analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un
portafolio de negocios. Esta se basa en dos dimensiones:
Índice de crecimiento de la industria: indica la tasa de crecimiento anual del
mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
Participación relativa del mercado: se refiere a la participación en el mercado
de la UEN (Unidad Estratégica de Negocio) con relación a su competidor más
importante.
Figura 2. Matriz Boston Consulting Group (BCG)
ALTA BAJA
1.0
PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
% D
E C
REC
IMIE
NTO
EN
EL
MER
CA
DO AL
TOBA
JO
Elaborado por: La Autora.
La matriz BCG, se diseña en una matriz de 2x2 (Ver figura No. 2), donde se
sitúan los productos ofertados por las empresas del mercado analizado, y que
pueden tomar cuatro distintas denominaciones:
34
Productos estrella.
Productos interrogantes.
Productos vacas lecheras, y
Productos perros.
2.12 MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
Según David (2008) la matriz IE parte de las ponderaciones totales de EFI en el
eje X al igual que las ponderaciones totales de EFE en el eje Y, con los
resultados obtenidos en estas matrices se puede construir la matriz IE.
Continuando con David (2008) menciona que la matriz IE se divide en tres
regiones importantes que influyen en la estrategia a considerar, estas pueden
ser:
En los cuadrantes I, II o IV es crecer y edificar, las estrategias que se
pueden considerar son: penetración de mercado, desarrollo de mercado
y desarrollo de producto.
En los cuadrantes III, V o VII se pueden considerar estrategias de
mantener y conservar como la penetración de mercado y el desarrollo
de producto.
En los cuadrantes VI, VIII o IX las estrategias se basan en cosechar y
desechar.
A continuación se observa la matriz IE.
35
Tabla 6. Matriz Interna/Externa (IE)
MATRIZ INTERNA EXTERNA
TOTALES PONDERADOS DEL EFI
TO
TA
LE
S P
ON
DE
RA
DO
S D
EL
EF
E
FUERTE
PROMEDIO
DÉBIL
3,0 a 4,0
2,0 a 2,99
1,0 a 1,99
3. 0 2. 0 1. 0
4.0 I II III
ALTO
3,0 a 4,0
3.0
MEDIO
IV V VI
2,0 a 2,99
2.0
BAJO
VII VIII IX
1,0 a 1,99
1.0
CRECER Y EDIFICAR
MANTENER Y CONSERVAR
COSECHAR Y DESECHAR
Elaborado por: La Autora.
2.13 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)
La gran estrategia corporativa son el conjunto de medidas y acciones que toma
la empresa para poder alcanzar ventajas frente a sus competidores. La
estrategia se formulará de acuerdo a los objetivos que se deseen alcanzar,
siendo los principales objetivos los determinados a largo plazo.
Según David (2008) la matriz de la gran estrategia se basa en dos
dimensiones de evaluación: la posición competitiva y el crecimiento de
36
mercado, la matriz está compuesta por cuatro cuadrantes, las empresas
colocadas en el cuadrante:
i. Muestran una excelente posición estratégica, las que se ubican en
el cuadrante
ii. Deben evaluar el enfoque de mercado que mantienen en la
actualidad, las ubicadas en el cuadrante
iii. Compiten en industrias de lento crecimiento y tienen posiciones
competitivas débiles, finalmente las que se colocan en el cuadrante
iv. Muestran una posición fuerte pero el mercado donde se desarrollan
crece lentamente.
De acuerdo a lo expuesto por Kaplan y Norton (2004), la gran estrategia está
orientada a alcanzar los objetivos financieros, los cuales están relacionados con
la rentabilidad, medida, en base a los ingresos y la rentabilidad de la inversión,
dependiendo del cuadrante donde se ubique la empresa.
Básicamente, las estrategias financieras son sencillas; las empresas pueden
ganar más dinero vendiendo más y gastando menos. Por lo tanto, la actividad
financiera de la empresa puede ser mejorada a través de estrategias de
crecimiento de los ingresos y/o productividad.
A continuación se observa la matriz de la gran estrategia.
37
Figura 3. Matriz de la gran estrategia
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
POSICIÓN
COMPETITIVA FUERTE
POSICIÓN
COMPETITIVA DÉBIL
Cuadrante II
1. Desarrollo de mercado.
2. Penetración de mercado.
3. Desarrollo de productos.
4. Integración horizontal.
5. Desinversión.
6. Liquidación.
Cuadrante I
1. Desarrollo de mercado.
2. Penetración de mercado.
3. Desarrollo de productos.
4. Integración directa.
5. Integración hacia atrás.
6. Integración horizontal.
7. Diversificación relacionada.
Cuadrante III
1. Reducción.
2. Diversificación relacionada.
3. Diversificación no relacionada.
4. Desinversión.
5. Liquidación.
Cuadrante VI
1. Diversificación relacionada.
2. Diversificación no relacionada.
3. Empresas conjuntas.
Fuente: David (2008), p. 240.
Elaborado por: La Autora.
CAPÍTULO III
39
CAPÍTULO III
3 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DEL SECTOR DE
CAÑA GUADUA
3.1 LA CAÑA GUADUA
La caña guadua es conocida y utilizada desde hace muchos siglos, además
gracias a su bajo costo ha sido materia prima para elaborar diferentes
materiales de manera local, a pesar de lo mencionado en la actualidad se busca
dar un enfoque más industrializado para que sea reconocida a nivel mundial. Es
un recurso renovable con múltiples usos que contribuye tanto al cuidado del
medio ambiente como a la economía de los sectores rurales donde se cultiva la
especie generalmente en los países de América Latina. (Artes caña, 2007)
La caña guadua es una gramínea gigante, este árbol maderero forma parte de
la familia del Bambú. En el Ecuador existen varias especies, sin embargo, se
identifican dos tipos muy importantes como son: la caña brava que es una
especie que presenta espinas y la caña mansa es una especie sin espinas.
(Bambú brasileiro, 2011)
3.1.1 IMPORTANCIA
La importancia de la caña guadua según Ordóñez (2009) radica en los
siguientes aspectos:
Gran variedad de usos tanto en el sector rural como en las ciudades.
Es una especie perenne que puede ser aprovechada periódicamente
desde que esta lista para su cosecha.
40
Es utilizado como material para construcción de viviendas, para elaborar
trabajos ornamentales en los cercamientos y viviendas que hacen los
campesinos.
En las ciudades es utilizada en las construcciones de concreto para
apuntalar el encofrado, y en la fase final de acabados como medio de
ornamentación.
Por su bajo costo es utilizado en la construcción tanto en la ciudad como
en el campo.
Representa un ingreso económico de gran valor para los agricultores
campesinos que se dedican entre otras actividades al cultivo de la caña
guadua.
En el Ecuador la presencia de la caña guadua ha sido importante para la
economía de las personas que saben aprovechar el recurso, así se menciona
por ejemplo el uso de la caña guadua en el cultivo de banano, para sostener el
racimo siendo utilizado por su bajo costo y resistencia, convirtiéndose en un
insumo vital para una de las industria más importantes. También es utilizada en
otras industrias para la construcción de cortinas rompe vientos y estructuras de
invernaderos, minimizando el impacto que causan actividades como las
florícolas, camaroneras, entre otras. (Cobo, 2008)
3.1.2 FACTORES CLIMÁTICOS
Según Chiluiza & Hernández (2009) esta planta se desarrolla en geografías que
posean las siguientes propiedades ambientales:
Altitud: La caña guadua crece desde el nivel del mar hasta altitudes que
no sobrepasen los 2600 msnm, considerando lo óptimo entre 600 y 2000
msnm.
41
Temperatura: El rango de temperatura óptima va de 20° a 26° C, ya que
a temperaturas bajas el desarrollo de la planta se ve afectada,
reduciendo drásticamente sus diámetros y altitud.
Pluviosidad: Los niveles de requerimientos de agua van sobre los 1200
mm al año, pero el estándar óptimo va desde 2000 y los 2500 mm/año.
Humedad Relativa: La humedad adecuada va desde el 75% hasta el
85%.
Brillo Solar: la luminosidad adecuada requerida, es el equivalente a 5 o 6
horas de luz por día, y anualmente desde 1800 hasta 2000 horas luz por
año.
Vientos: Cuando haya presencia de vientos fuertes, se pueden presentar
daños en la caña guadua, como desprendimientos y voladuras de
algunos tallos. (p. 13)
3.1.3 CARACTERÍSTICAS
Las características principales de la caña guadua es que es un recurso
renovable y sostenible. La velocidad de crecimiento es muy alta, generalmente
muestra un crecimiento de 10 cm de altura diariamente; en medio año logra una
altura máxima de 30 metros. La fibra que tiene la caña guadua permite
desarrollar gran variedad de materiales resistentes. (Angytagua, 2012)
Según un informe presentado por la UTPL (2011) la caña guadua de acuerdo a
las partes que la conforman muestra las siguientes características:
Rizoma: estructura de soporte de la planta y el órgano que permite la absorción
de los nutrientes del suelo. Recurso ideal para la conservación de suelos.
Culmo o tallo: Es el eje aéreo que emerge del rizoma. Alcanza su altura
máxima entre los 4 a 6 meses de edad. Consta de cuello, nudos y entrenudos.
42
Yemas: Se localiza por encima del nudo, tiene el potencial de desarrollarse
como ramas. Pueden ser activas o inactivas y de carácter vegetativo o
reproductivo.
Ramas: Sostienen el follaje, que es la estructura básica en el proceso
fotosintético de la planta. Las ramas del ápice del culmo tienen un alto
contenido de fibra y son utilizadas en la fabricación de papel y paneles.
Hojas caulinares: Su función es proteger a la yema, la cual da origen a las
ramas y al follaje. Son triangulares, de consistencia fuerte. Se utilizan en la
elaboración de artesanías y como elemento decorativo.
Hojas/follaje: Son la principal estructura de elaboración de alimento en la
planta. Las hay desde muy pequeñas hasta muy grandes y desde lineares
hasta triangulares lanceoladas.
Flores: La guadua si florece, y lo hace aproximadamente cada seis meses, en
inflorescencias. Los bambús pueden tener 3 tipos de floración: gregaria,
esporádica o continua. (pp. 17-23)
A continuación se mencionan algunas características propias de la caña de
guadua:
Reino: Vegetal
División: Spermatophyta
Subdivisión: Angiosperma
Clase: Monocotiledoneae
Orden: Glumiflorales
Familia: Poaceae
Subfamilia: Bambusoideae
43
Tribu: Bambuseae
Subtribu: Guaduinae
Género: Guadua
Especie: angustifolia
Variedades: bicolor y negra
Formas: “macana”, “cebolla”, “cotuda” y “castilla”
3.2 EL PRODUCTO EN EL MUNDO
Según Espinosa (2004, p. 1993) el bambú o caña guadua “se encuentra en
forma silvestre en Asia, África, Australia y América, en áreas tropicales,
subtropicales y en algunas zonas templadas como es el caso de Argentina y
Chile.”
Continuando con Espinosa (2004) menciona que Japón, Brasil, China y México
son considerados los principales promotores de la comercialización mundial de
la caña guadua.
China es uno de los principales países donde se produce el bambú, constituye
aproximadamente la quinta parte de la producción mundial, existen a razón de
300 variedades con una superficie cultivada de 20.000 km2. En el país asiático
el bambú es empleado en diferentes formas.
Yangtzé es la zona donde más se emplea el bambú lo usan para elaborar
muebles, enseres e infinidad de objetos. También es utilizado para construir
casas y vallados, incluso para puentes colgantes, otorgando una belleza sin
igual en las diferentes construcciones.
44
Además utilizado dentro de la gastronomía para elaborar deliciosos alimentos,
también se emplean sus hojas para elaborar fluidos que permiten mitigar la
náusea.
El bambú es utilizado desde épocas antiguas en China, en la provincia de
Zhejiang se elaboraban cesto de bambú desde hace 4.000 años. Incluso era
utilizado antes de la invención del papel para realizar escritos en tiras de
bambú, incluso para fabricar gatillos de armas. (Tairan, 2011)
En Latinoamérica se encuentra la caña guadua en estado natural según Vélez
(2006, p. 38) en los países de Colombia, Ecuador y Venezuela, las colonias de
caña guadua generalmente se forman en las zonas andinas, entre los 0 y 2000
msnm; estos guadales se observan principalmente a la orilla de ríos y
quebradas, en la cordillera, bosques montañosos y en los valles interandinos.
También se pueden encontrar en países de Centroamérica y del Caribe, e
inclusive en Asia, Norteamérica y Europa.
El principal país exportador de caña guadua es China que constituye
aproximadamente el 60% del total de las exportaciones mundiales, en el año
2012 se observa un gran crecimiento de las exportaciones de Vietnam
ocupando el segundo lugar en dicho año, Holanda también constituye uno de
los principales exportadores, sin embargo, al año 2012 se observa una
disminución en su cuota de exportación. Con respecto a las exportaciones
realizadas por Ecuador principalmente a Chile, Perú y los Países Bajos
(Holanda), a finales del 2012 constituyen aproximadamente 0,01% del total de
las exportaciones mundiales. La siguiente tabla muestra la evolución de las
exportaciones en el período 2008-2012:
45
Tabla 7. Exportaciones de caña guadua en el mundo
PRINCIPALES EXPORTADORES DE CAÑA GUADUA
EN USD (VALOR FOB)
PAÍS 2008 2009 2010 2011 2012
China 33.140 28.535 34.105 40.235 48.229
Vietnam 94 20 657 2.851 5.123
Países Bajos (Holanda) 2.997 3.558 2.797 5.346 4.900
Hong Kong (China) 789 740 1.035 2.413 2.370
Pakistán 274 507 540 882 1.849
Myanmar (Birmania) - - 141 791 1.845
Alemania 2.010 1.864 1.465 2.461 1.490
Italia 944 1.022 1.093 1.211 1.256
Indonesia 1.819 1.365 1.170 1.163 1.162
Etiopía - - - 121 1.110
Taipei Chino 1.116 1.104 1.184 1.411 1.022
Tailandia 1.359 732 967 996 1.011
España 5.531 2.092 1.797 1.271 707
Bélgica 993 906 1.219 1.102 563
Reino Unido 936 580 595 585 499
Emiratos Árabes Unidos 15 2 21 8 456
Austria 409 687 649 514 437
Estados Unidos de América 368 583 559 641 400
Polonia 188 171 192 186 272
Francia 375 210 339 320 224
Colombia 83 73 125 152 172
Suecia 247 556 299 374 166
Costa de Marfil 2 1 - - 156
Costa Rica 42 - 16 6 133
Ecuador 9 91 11 6 23
Otros 3.744 2.147 1.267 3.487 1.168
TOTAL MUNDIAL 57.484 47.546 52.243 68.533 76.743
Fuente: Trade map, 2013. Elaborado por: La Autora.
La exportación mundial muestra una tendencia de crecimiento promedio
aproximado del 9%, en el año 2009 se observa una disminución de las
exportaciones, esto dado principalmente por el efecto que ocasionó en la
mayoría de industrias la crisis mundial desatada en ese año.
46
3.3 EL PRODUCTO EN EL ECUADOR Y PERÚ
En el Ecuador y en muchas partes donde se cultiva el bambú permite a los
campesinos mejorar sus ingresos y disponer de productos derivados de la caña
guadua, siendo un cultivo rentable y sostenible. Además contribuyen al cuidado
del medio ambiente, ayudando a controlar la erosión, regularizando el régimen
hidrológico, mejorando microclimas, entre otros aspectos que permiten
conservar el ecosistema. (Alfaro, 2010, p. 5)
Según Alfaro (2010) los principales usos que se dan al bambú en el Ecuador y
en la zona de estudio son:
Como soporte de plantaciones de banano y otros cultivos (cujes).
Elaboración de artesanías y muebles en general.
Construcción de viviendas e infraestructuras productivas (invernaderos,
bodegas, entre otros).
Tutores para cultivos de tomate y flores.
Diferentes usos domésticos (corrales, jaulas, estructuras simples y
otros). (p. 5)
Los datos disponibles de las hectáreas de cultivos de caña guadua en Ecuador
no son exactos dado que no se ha realizado un censo o estudio minucioso
sobre este producto, a continuación se presentan datos de las plantaciones de
caña guadua y su distribución por provincias según un informe realizado por la
CORPEI en el año 2010.
47
Según datos de la CORPEI al año 2010 se presentó un total de 8.926 hectáreas
entre plantaciones y manchas naturales, del total se estima que únicamente
3.500 has son accesibles para su utilización.
Tabla 8. Plantaciones de caña guadua por provincias en Ecuador
PLANTACIONES DE CAÑA GUADUA POR PROVINCIA
PROVINCIA No. HECTÁREAS PORCENTAJE
Pichincha 407,65 4,57%
Guayas 1.464,50 16,41%
Manabí 375,00 4,20%
Los Ríos 1.174,00 13,15%
El Oro 100,00 1,12%
Esmeraldas 240,00 2,69%
Bolívar 80,00 0,90%
Cotopaxi 60,00 0,67%
Pastaza 12,00 0,13%
Zamora Chinchipe 13,00 0,15%
Manchas naturales 5.000,00 56,02%
TOTAL 8.926 100%
Fuente: CORPEI, 2010. Elaborado por: La Autora.
En la provincia de Pichincha existen cultivos de caña guadua principalmente al
noroccidente de la provincia, la cual es utilizada de manera local, existen tanto
productores como tenedores, la siguiente tabla muestra la existencia de caña
guadua en las parroquias al noroccidente de Pichincha:
Tabla 9. Existencias de caña guadua noroccidente de Pichincha
EXISTENCIA DE CAÑA GUADUA
LUGAR (HAS)
Nanegal 58,05
Puerto Quito 42,80
Pedro Vicente Maldonado 177,30
Los Bancos 59,50
Gualea, Pacto, Nanegalito 70,00
TOTAL 407,65
Fuente: Alfaro, Marco, 2010. Elaborado por: La Autora.
3.3.1 EXPORTACIONES
48
La caña guadua producida en el Ecuador, así como las manchas naturales son
aprovechadas para mejorar la economía de comuneros y sectores que apoyan
a la iniciativa de elaborar productos a base de este material y a la exportación
de troncos hacia países como Chile y Perú. Según datos presentados por El
Banco Central del Ecuador, las exportaciones de caña de guadua muestran un
crecimiento promedio en los últimos 5 años del 257%, con el mejor rendimiento
en el 2009, sin embargo no muestra una misma tendencia de crecimiento en
todos los años, la tabla 10 muestra en detalle la evolución de las exportaciones
de caña guadua en el período 2008-2012 y sus países de destino.
Tabla 10. Exportaciones de caña guadua 2008-2012
EXPORTACIONES DE CAÑA GUADUA
TONELADAS Y MILES DE DÓLARES
AÑO DESTINO TONELADAS FOB-USD % VARIACIÓN
2008
Total 0,56 9,28
- Chile 0,56 9,28
2009
Total 153,65 91,12
882%
Perú 130,51 74,56
Italia 12,03 9,05
Zona Franca 1,09 5,00
Chile 10,00 2,50
Estados Unidos 0,02 0,01
2010
Total 36,38 11,01
-88%
Chile 13,97 7,31
Perú 22,35 3,50
Francia 0,05 0,19
Italia 0,01 0,01
2011
Total 18,80 6,08 -45%
Chile 18,80 6,08
2012
Total 36,18 23,00
278%
Chile 33,46 21,48
Países bajos (Holanda) 2,72 1,52
PROMEDIO 49,11 28,10 257%
Fuente: Banco Central del Ecuador, 2013. Elaborado por: La Autora.
En la tabla anterior se puede observar que el principal comprador de caña
guadua en el período 2008-2012 es Perú, sin embargo en el año 2012 los
únicos países que adquirieron el producto fueron Chile y Holanda. En el año
2013, se inicia nuevamente la exportación de 1.400 troncos de caña guadua al
49
mercado peruano desde la provincia de Portoviejo, con el apoyo del Ministerio
de Industrias y Productividad (MIPRO), Pequeñas y Medianas Empresas,
autoridades locales de la provincia, Universidades y productores ecuatorianos
tiene como objetivo el uso eficiente de recursos y la diversificación de la
producción con elementos de calidad impulsando el programa de desarrollo
comercial a nivel internacional. (Comercio Exterior, 2013)
En la actualidad el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca
(MAGAP) en forma conjunta con la Unidad Técnica 2KR o proyecto
denominado Segunda Ronda Kennedy2, con el propósito de incrementar la
cuota de producción y exportación de caña guadua, están impartiendo
asistencia técnica y otorgando recursos económicos a productores y artesanos
de caña guadua de ciertos lugares como la parroquia Manglaralto, quienes
realizaron la primera venta de caña guadua hacia Chile. (MAGAP, 2013)
A pesar de lo mencionado los esfuerzos realizados aún no son suficientes para
llegar con el producto a los principales consumidores que se encuentran en
Asia, que cubren sus requerimientos principalmente con el proveedor mundial
como es China que posee grandes plantaciones y que al ubicarse en el mismo
continente disminuye costos de transporte haciendo más favorable su
exportación.
El antecedente muestra que es mínima la oportunidad de competir
exitosamente en el mercado asiático; por lo cual se ha buscado otros destinos
como Perú y Chile que se muestran como mercados atractivos para
exportaciones de caña guadua, que son utilizados generalmente en la
construcción de obras turísticas en sus costas. (Comercio Exterior, 2013).
2 Proyecto de cooperación entre los Gobiernos de Ecuador y Japón de asistencia para agricultores de
escasos recursos.
50
3.4 EL PRODUCTO EN LA ZONA FRONTERIZA
Las relaciones bilaterales entre Ecuador y Perú son favorables; el mercado
peruano se caracteriza por ser natural y potencial siendo uno de los mercados
más atractivos para las empresas nacionales. Además su cercanía y
características socio-culturales afines, la complementariedad económica, entre
otros factores ofrecen una amplia oportunidad de ingresar al mercado. A lo
mencionado se suma las preferencias arancelarias normadas por la Comunidad
Andina, donde se establece un arancel de 0%, es decir el producto que ingresa
al mercado peruano no paga aranceles, han agilitado el comercio entre los dos
países. (Oficina Comercial de Ecuador en Lima, 2013)
Uno de los principales productos que se exporta al mercado peruano es el
petróleo, al finalizar el 2012 representó el 82.95% del total de exportaciones.
(Oficina Comercial de Ecuador en Lima, 2013). Entre el resto de productos que
se exporta al mercado peruano se encuentra el bambú a pesar que el año 2012
no se registró exportaciones de este producto, en años anteriores ha sido el
principal comprador de caña guadua, para el año 2013 ya se están presentando
exportaciones al país vecino los datos precisos aún no se encuentran
disponibles sin embargo una primera exportación desde Portoviejo fue de
1.400 troncos.
La caña guadua en el mercado interno muestra un precio de 0,60 centavos el
tronco de 12 metros, este precio varía aproximadamente 15 centavos cuando
existe mayor demanda. Mientras que el precio de exportación al mercado
peruano en valor CIF es de USD 3,50. (Comercio Exterior, 2013)
Las mayores plantaciones de caña guadua se encuentran en la zona costera
por disponer de las condiciones climáticas adecuadas para su producción, se
observa una mayor existencia de hectáreas cultivadas en las provincias de
51
Guayas y Los Ríos, y su cercanía con la frontera agilita el proceso de
exportación de la misma.
Huaquillas constituye uno de los principales centros de acopio de caña guadua
del país por su cercanía con la frontera peruana, son considerados como
potenciales exportadores a Perú. (Conservación de áreas indígenas manejadas,
2011). Las principales modalidades de transporte utilizadas en la exportación al
mercado peruano según la guía comercial de Perú presentada por la Oficina
Comercial de Ecuador en Lima (2013) son:
Vía terrestre: El transporte de un contenedor de tamaño 40 ' o 20 ', que parte desde Guayaquil hasta Huaquillas (frontera Ecuatoriana) cuesta aproximadamente USD 700. Usualmente al llegar a esta frontera se hace aduana y se toma un transportista peruano para que traslade el contenedor desde Aguas Verdes (frontera Peruana) hasta la localidad requerida. Vía marítima: Transportar un contenedor desde Guayaquil a Callao (puerto principal de Perú) de 1x40‟ cuesta USD 600 y de 1x40 reefer cuesta USD 1,000 más USD 250 de gastos adiciones (THC, gastos locales). El tiempo promedio de viaje de es de 2 a 3 días. La frecuencia de salida de los barcos hacia Perú es cada 10 días. (p. 61)
La vía más conveniente para la comercialización de la caña guadua es la
terrestre, por la cercanía de las plantaciones de la zona costera a la frontera, la
misma que es transportada por Huaquillas hasta el vecino país.
3.5 EVALUACIÓN EXTERNA DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA
EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CAÑA GUADUA
3.5.1 ANÁLISIS POLÍTICO, ECONÓMICO, SOCIAL, TECNOLÓGICO Y
ECOLÓGICO (PESTE) A LA INDUSTRIA
3.5.1.1 Factores políticos
52
En la actualidad el factor político se enfoca en un ámbito social, el cambio de la
política ecuatoriana inicia con el retorno a la democracia, encaminando de
manera conjunta el cambio de modelo económico. Con el propósito de cumplir
con los ejes de la política social basados en: seguridad social, educación de
niveles básicos y desarrollo rural; la inversión asignada por el Gobierno es muy
elevada (6.287 millones de dólares en el 2012), sobre todo en aspectos de
infraestructura y consolidación del sistema de planificación en el nivel central.
(Vásconez, 2012)
Entonces se puede mencionar que la política social, se enfoca en destinar gran
parte del presupuesto nacional al desarrollo de programas orientados a la salud,
educación, vivienda, e infraestructura, mejorando de esta manera las
condiciones de vida de la sociedad y su economía.
Así la política social se mantiene, tras los resultados obtenidos en los últimos
comicios electorales que ratificaron al Gobierno durante otro período, con un
gran respaldo popular que sobrepasa el 50%, colocando a una mayoría de
asambleístas del partido de gobierno (70%) en la Asamblea Nacional,
generando “un cuasi poder absoluto sin una oposición política que pueda ser un
contrapeso”. (Vintimilla, 2013)
Con respecto al sector productor de caña guadua los esfuerzos realizados por
el gobierno se enfocan en fomentar la exportación asociativa del producto al
mercado peruano, a través de un programa de desarrollo comercial a nivel
internacional, todo con la vigilancia y apoyo de la Subsecretaría de Micro,
Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES), así como de Gobiernos
Autónomos de los lugares donde se desarrolla este tipo de actividades
(principalmente Manabí), Universidades y productores ecuatorianos, que tienen
como objetivo el uso eficiente de recursos y la diversificación de la producción
de elementos de calidad. (MIPRO, 2013)
53
El apoyo del Gobierno Nacional, se basa en la capacitación del productor para
realizar procesos adecuados para la explotación de caña guadua y su
reforestación continua, abasteciendo al mercado nacional e internacional
productos derivados y materias primas. (MIPRO, 2013)
En el cantón Huaquillas los esfuerzos realizados por el MIPRO se dirigen a
emprendedores de este sector, principalmente a los que trabajan en textilería,
calzado y elaboración de bisutería, no existe un plan específico para el sector
de caña guadua, sin embargo, las actividades realizadas por los Gobiernos
locales cada vez permiten encontrar un mayor desarrollo a los emprendimientos
en el cantón. (Diario El Telégrafo, 2013)
El presente factor se muestra como una oportunidad para el proyecto, por el
apoyo gubernamental a los emprendimiento, además los esfuerzos ofrecidos
para la aplicación de nuevas técnicas para el cultivo, cosecha y procesamiento
de caña guadua, permite a los pequeños productores disponer de herramientas
que ayudan a potenciar su producción, obtener mayores ganancias y ser una
fuente generadora de empleo constante.
3.5.1.2 Factores económicos
Producto Interno Bruto (PIB)
En el último año el Ecuador presenta un comportamiento de crecimiento
favorable, manteniendo la tendencia mostrada en períodos recientes, con un
crecimiento del 4,5% al cierre del 2013, alcanzando los 66.879 millones de
dólares. (Banco Central del Ecuador, 2014)
54
Figura 4. Producto interno bruto 2009-2013
Fuente: Banco Central del Ecuador (2014)
Comparando el crecimiento del país con los países de América Latina, el índice
presentado es favorable para el Ecuador, superando la media de crecimiento de
américa latina.
55
El crecimiento promedio del PIB de América Latina al finalizar el 2013 (Figura
No. 5) fue del 2,6%, el menor rendimiento se presenta en año 2009 con un
descenso del 1.5% y el mejor rendimiento se vive un año después logrando un
crecimiento del 5,9%. Ecuador muestra un crecimiento que bordeó el 4,5%, el
rendimiento favorable se presenta en el año 2011 alcanzando el 7,8% y al igual
que América Latina el menor rendimiento se presenta en el 2009.
Figura 5. PIB de Ecuador y América Latina 2007-2013
Fuente: Banco Central del Ecuador (2014)
Producto Interno Bruto por sectores
Las principales industrias que contribuyen al desarrollo del PIB son: Petróleo y
minas (0.96), Construcción con 0.76 puntos porcentuales (pp) y la agricultura
con 0,6 pp de aporte al PIB.
56
Se puede observar (Figura 6) que el sector de importancia para el presente
estudio, aporta al desarrollo del PIB con 0.6 puntos porcentuales, constituye la
segunda industria que contribuye al PIB nacional.
La variación del producto interno bruto presentada entre enero y septiembre del
2012 fue de 1,54% con relación al mismo período en el año 2011 mostrando un
crecimiento económico favorable para el país.
Figura 6. Contribución por industrias al crecimiento del PIB
Fuente: Banco Central del Ecuador (2014)
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1
Alojamiento y serv. de comida
Petróleo y minas
Activ. Profesionales
Agricultura
Construcción
Acuicultura y pesca de camarón
Electricidad y agua
Pesca (excepto camarón)
Gobierno General
Transporte
Comercio
Enseñanza, Serv. sociales y de salud
Correo y Comunicaciones
Manufactura (sin ref. petróleo)
Otros Servicios
Servicios financieros
Refinación de Petróleo
0,22
0,96
0,53
0,6
0,76
0,03
0,11
0,03
0,32
0,34
0,44
0,34
0,14
0,4
0,18
0,05
0,01
57
Con relación a la variación por actividades económica, la industria de interés
como es la de agricultura, muestra un comportamiento favorable con un
crecimiento del 2%, la industria con mayor crecimiento al 2013 fue la de servicio
doméstico con el 5% de variación.
La siguiente tabla muestra en forma detallada la variación presentada por
sectores económicos:
Tabla 11. Variación del PIB por sectores económicos
VARIACIÓN DEL PRODUCTO INTERNO BRUTO POR ACTIVIDAD ECONÓMICA
2013
SECTOR %
VARIACIÓN
Servicio doméstico 5,00%
Alojamiento y serv. de comida 4,40%
Correo y comunicaciones 2,70%
Acuicultura y pesca de camarón 2,40%
Agricultura 2,00%
Petróleo y minas 1,90%
Gobierno general 1,80%
Act. Profesionales 1,60%
Enseñanza, servicios sociales y de salud 1,60%
Construcción 1,40%
Transporte 1,20%
Otros servicios 0,90%
Servicios financieros 0,80%
Manufactura 0,60%
Comercio 0,50%
Pesca -1,20%
Electricidad y agua -4,20%
Refinación de petróleo -8,90%
PRODUCTO INTERNO BRUTO 1,20%
Fuente: Banco Central del Ecuador, 2014. Elaborado por: La Autora.
58
Sector maderero
El aporte que muestra el sector maderero al PIB es del 1,7% hasta mediados
del 2013, se espera que para el año 2018 la industria mencionada aporte con el
5% al PIB total. Para lograr este objetivo, en el Primer Congreso Forestal, se
establecieron dos programas que se basan en: el primero busca conservar las
plantaciones existentes y el otro apunta a aumentar la producción. (Diario Hoy,
2013)
El presente factor se muestra favorable para la presente propuesta dado que el
país y específicamente la industria afín muestra un crecimiento económico
positivo, beneficiando a empresas y personas que realizan actividades dentro
de la industria de agricultura, ganadería, silvicultura, caza y pesca.
La caña guadua es un material importante para el mercado interno, su principal
uso es para la construcción de viviendas de grupos de menores ingresos. Las
ventas de la caña guadua consideran un aporte importante para comuneros que
se dedican al cultivo de dicha madera, ofreciendo un aporte económico
constante que mejora la calidad de vida de dichas personas.
Balanza comercial
A continuación se observa la balanza comercial de la caña guadua, siendo
positiva durante los últimos años, mostrándose favorable para la industria
agrícola en el Ecuador, brindando oportunidades de ofrecer el producto a nivel
internacional disponiendo del requerimiento necesario para satisfacer la
demanda actual que posee la caña guadua ecuatoriana.
Tabla 12. Balanza Comercial de la Caña Guadua
BALANZA COMERCIAL CAÑA GUADUA
AÑO EXPORTACIONES IMPORTACIONES BAL.
59
(FOB - DÓLAR) (CIF-DÓLAR) COMERCIAL
2009 91,10 21,46 69,64
2010 11,00 - 11,00
2011 6,08 1,90 4,18
2012 23,00 4,92 18,08
2013 20,78 13,77 7,01
PROMEDIO 30,39 8,41 21,98
Fuente: Banco Central del Ecuador, 2014. Elaborado por: La Autora.
Según la tabla anterior, las exportaciones en los últimos 5 años han mostrado
un crecimiento promedio de USD. 30,39 mil en valor FOB, mientras que las
importaciones de caña guadua en valor CIF muestran un crecimiento promedio
en el mismo período de USD. 8,41 (miles), se observa una balanza positiva en
el periodo 2009-2013 de 21,98 miles de dólares. Lo cual favorece al desarrollo
de las actividades de exportación de caña guadua a los diferentes mercados y
principalmente al mercado peruano.
3.5.1.3 Factores sociales
Población Económicamente Activa (PEA)
“La Población Económicamente Activa (PEA), según la encuesta de Empleo
Urbano y Rural del INEC, a Diciembre de 2012 superó los 6.7 millones de
personas, representando el 44% de la población del país.” (PRO ECUADOR,
2013)
La siguiente tabla muestra la evolución de la PEA en los últimos años.
Tabla 13. PEA 2008-2012
POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA
AÑO HABITANTES
(millones) %
VARIACIÓN
2008 6,5 -
2009 6,7 1,86%
2010 6,5 -1,85%
60
2011 6,6 1,71%
2012 6,7 0,79%
PROMEDIO 6,6 0,63%
Fuente: INEC, Encuesta de Empleo Urbano y Rural, 2012. Elaborado por: La Autora.
El crecimiento promedio de la PEA en el período 2008-2009 es de 0,63%. En el
año 2010 se observa una reducción de la población económicamente activa
esto dado principalmente por la nueva medición realizada por el INEC del
rango de edad de las personas, que están con trabajo, formal o informal.
La tasa de desempleo en Ecuador según la Encuesta de Empleo Urbano y
Rural al año 2012 cerró en 4.12%, considerada como la más baja de los últimos
años. Así también se obtuvo que la tasa de ocupación plena al 2012 fue de
42.79% superior en 1.5 puntos en relación al 2011. (PRO ECUADOR, 2013)
El siguiente gráfico muestra la población ocupada por rama de actividad:
Figura 7. Ocupados por rama de actividad diciembre 2012
61
Fuente: INEC, Encuesta de Empleo Urbano y Rural, 2012. Elaborado por: Dirección de Inteligencia Comercial e Inversiones, PRO ECUADOR.
La actividad productiva de agricultura, ganadería, caza y silvicultura genera el
6,05% del empleo mostrando un enfoque favorable para la presente propuesta
por el crecimiento experimentado y la generación de fuentes de empleo.
La caña guadua se cultiva principalmente en las comunidades rurales, por lo
cual es considerada como una fuente de riqueza y que genera empleo con una
pequeña inversión.
3.5.1.4 Factores tecnológicos
El factor tecnológico influye directamente en el comportamiento de las personas
en diferentes aspectos como: estilos de vida, consumo, bienestar social, entre
otros que definen la forma de ser de los individuos.
Los avances tecnológicos están encaminados a mejorar el estilo de vida de las
personas y la productividad en industrias, convirtiéndose en un factor
importante a considerar para cualquier sector, que busca nuevas oportunidades
de crecimiento en un mercado globalizado y dinámico, que se basan
principalmente en el desarrollo tecnológico.
Actualmente en el Ecuador la inversión en tecnología es muy reducida,
constituye aproximadamente el 0,47% de su PIB al 2013, aunque la meta
propuesta es del 1%, aún no es suficiente en comparación a otros países.
Con el propósito de contribuir al cumplimiento de la meta establecida, el
Gobierno suma por lograr un mejor nivel tecnológico, muestra de ello es el
proyecto Yachay, Ciudad del Conocimiento, con una inversión inicial de USD
400 millones, enfocada en cinco áreas: Ciencias de la Vida, Nanociencia,
62
Energía Renovable, Cambio Climático, Tecnologías de la Información y la
Comunicación y Petroquímica.
Un vivo ejemplo de la falta de adelantos en tecnología se observa en la
agricultura. Según Xavier Cárdenas, gerente de Agrosoft, a pesar que se
considera al Ecuador como el primer exportador de banano su productividad no
es la más óptima por la falta de mano de obra capacitada y tecnología. En una
comparación realizada entre Ecuador y países como Costa Rica, en el primero
se necesita de 0,8 hombres por hectárea, mientras que en el segundo el
promedio de personal requerido por hectárea es de 0,5; gracias a la tecnología
que disponen. Dicho factor afecta directamente a la participación del país en el
mercado internacional. (El Comercio, 2013)
En la producción de caña guadua también se observan nuevas técnicas de
producción dejando de lado el trabajo manual, según Ríos citado en una
publicación de diario El Comercio (2013) menciona que en el pasado los
productores solían limpiar la caña con un lustre, perjudicando a su salud dado
que la utilización de este tipo de material incide en la aparición del cáncer, por
lo cual hoy en día la limpieza del producto se realiza mediante presión a través
una hidro lavadora.
Según Ríos “el proceso continúa luego de que se la perfora longitudinalmente y
por cuatro días se la sumerge en una piscina que contiene boro y ácido bórico.
Después se la seca de manera natural o en un caldero. Entonces, las cañas
pueden ser vendidas para el sector de la construcción o se transforma en
muebles o adornos.” (El Comercio, 2013)
3.5.1.5 Factores ecológicos
63
El Estado ecuatoriano por medio del Ministerio del Ambiente se ha preocupado
por mantener el ecosistema del país manteniendo programas como el Sistema
Nacional de Áreas Protegidas cuyo propósito es garantizar “la conservación de
la biodiversidad y el mantenimiento de las funciones ecológicas, y su rectoría y
regulación será ejercida por el Estado, quien asignará los recursos económicos
necesarios para la sostenibilidad financiera del sistema, y fomentará la
participación de las comunidades, pueblos y nacionalidades que han habitado
ancestralmente las áreas protegidas en su administración y gestión.” (Ministerio
del Ambiente, 2013). Actualmente en el Ecuador existen: 11 parques
nacionales, 4 reservas biológicas, 9 reservas ecológicas, 1 reserva
geobotánica, 4 reservas de producción de fauna, 10 refugios de vida silvestre, 2
reservas marinas y 4 áreas nacionales de recreación.
Así también, el cultivo de caña guadua contribuye al cuidado del medio
ambiente, por lo cual Cobo (2008) menciona que en la actualidad estas
especies deben ser consideradas primordiales para los diferentes proyectos de
reforestación. Este tipo de árboles a más de ser utilizado para múltiples
propósitos artesanales, de construcción y de cultivo sirven de gran ayuda
ecológica ya que contribuyen al control de la erosión, captura de carbono,
mejoramiento paisajístico y biodigestión para el tratamiento de aguas
residuales.
Dicho factor se muestra favorable para el desarrollo del proyecto dado que
contribuye al cuidado del ecosistema y genera fuentes de ingresos para los
productores de caña guadua en el Ecuador.
3.6 ANÁLISIS INTERNO
El Ecuador dispone ventajas comparativas, que le permitirían desarrollar este
importante sector productivo de manera sostenible y equilibrada.
64
Por la diversidad de climas y medio ambiente, el Ecuador podría desarrollar
producción a gran escala del bambú o comúnmente llamado caña guadua.
En base a ello, el país, cuenta con las condiciones necesarias, exigidas para
llevar adelante proyectos de crecimiento productivo, como son una temperatura,
la altitud, pluviosidad y humedad acordes.
Es de resaltar que el Ecuador, mantiene diversos tipos de cultivos, por el hecho
mismo de contar con una gran diversidad ambiental, dentro de sus regiones,
donde se resaltan la producción a gran escala de banano, café, flores, cacao,
entre otros.
3.6.1 ANÁLISIS DE MARKETING
Las investigaciones realizadas mencionan que la caña guadua cultivada en el
Ecuador es considerada como una de las más resistentes del mundo. Esto es
una fortaleza del producto, lo que le permitiría ser más competitivo frente a
otros productos sustitutivos. (Revista Familia, 2012)
Uno de los principales beneficios es el aporte al cuidado del medio ambiente,
según Tandazo y Flores (2012) presta un sinnúmero de servicios ambientales
como son:
Conserva el suelo.
Controla la erosión.
Regula el caudal hídrico.
Aporta materia orgánica.
Contribuye a la biodiversidad.
Es secuestrante de CO2.
65
Embellece el paisaje promocionando el ecoturismo. (p. 44)
Estos beneficios brindan al producto un atractivo de mercado que impulsa a la
adquisición tanto nacional como internacional, dando a resaltar dicha
contribución con el medio ambiente para ser promocionado de mejor manera en
el mercado.
Por su parte Chiluiza & Hernández (2009) resaltan otras características de la
caña guadua que vuelven atractivo al producto para los mercados de destino:
La caña guadua es una planta perenne, con la particularidad que puede
regenerarse naturalmente.
Sus rendimientos son altos, en relación al volumen de hectárea
sembrada, frente a los tiempos cortos de cosecha.
Su precio es relativamente económico, frente a otros sustitutos.
La planta sirve de gran protector de suelos y del agua de las cuencas.
Sirve para la conservación y recuperación de suelos, pues fortalece el
sostenimiento de éstos.
Su cultivo, conlleva a lograr impactos ecológicos, puesto que ayudan en
gran parte a disminuir la presión sobre la deforestación de bosques
nativos.
Sirven de gran manera como medio purificador del entorno.
Es un gran productor de oxígeno.
En el país es mínimo el uso que se da a la caña guadua por la falta de
conocimientos técnicos, infraestructura de producción, conocimiento del control
de calidad en la materia prima y normas que regulen su producción,
disminuyendo la competitividad con otros países como Colombia donde es
utilizada como materia prima alternativa en el sector de la construcción.
(Tandazo & Flores, 2012)
66
Con respecto al precio, como se mencionó anteriormente, en el mercado
nacional la caña guadua es ofertada a un precio de 0,60 centavos el tronco de
12 metros, en épocas de mayor demanda se vende hasta en 0,75 centavos. El
precio de exportación varía significativamente, por ejemplo el precio al mercado
peruano es de USD 3,50, mismo que es vendido dentro del país importador
aproximadamente a 10 dólares cada tronco de 6 metros. (Comercio Exterior,
2013)
Por otro lado, debido a la falta de programas de comercialización masiva, el
producto no ha podido ser exportado de manera más eficiente, por lo que se ha
recurrido a una comercialización muy sencilla que generalmente involucra al
pequeño productor y al detallista que adquiere el producto en Huaquillas.
En lo que se refiere a la distribución, la vía más conveniente para la
comercialización del producto es la terrestre, la misma que es transportada por
Huaquillas hasta el vecino país.
Figura 8. Canales de Distribución
Canal Mayorista:
Canal Directo:
Elaborado Por: La Autora.
Además, es importante resaltar que el líder en el mercado peruano de caña
guadua, es el Ecuador. Uno de los factores que han favorecido a ello es la
PRODUCTOR CONSUMIDOR FINAL MAYORISTA DETALLISTA
67
cercanía y el tipo de uso que se da al producto, que básicamente es la
construcción.
Sin embargo, en la actualidad, en el país vecino se están desarrollando grandes
zonas productoras, lo que hace prever que la demanda del producto en la
frontera se va a debilitar lo que conllevaría a una circunstancial sobreoferta y
consecuente caída de los precios.
En base a lo señalado anteriormente, el análisis de la variable promocional del
producto, es de vital importancia, ya que el país no solo debe centrar sus
esfuerzos en obtener caña guadua como materia prima, sino que a su vez,
debe emprender procesos de industrialización a fin de diversificar los
productos, tales como laminados, latillas, tableros, y la obtención de papel con
su industrialización.
Dentro de las estrategias a fin de afianzar el producto en el mercado peruano,
están la asistencia a ferias internacionales, promoción in situ, demostraciones y
vivencias y la creación de oficinas regionales que viabilicen la promoción del
producto.
3.6.2 ANÁLISIS ADMINISTRATIVO
En el país existen instituciones vinculadas a la protección y desarrollo de la
caña guadua entre las que se puede mencionar: Red Internacional del bambú y
el ratán (INBAR-por sus siglas ingles), ECUABAMBÚ empresa artesana, que se
dedica al tratamiento, producción y comercialización de artesanías en bambú y
caña guadua, PROECUADOR, Programa de Naciones Unidas para el
Desarrollo (PNUD), Ministerio de Agricultura, Ganadería Acuacultura y Pesca
(MAGAP), Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO) y Ministerio del
Ambiente del Ecuador (MAE). Todos los organismos en forma conjunta buscan
68
determinaron posibles líneas de mercado, de productos derivados de bambú
dentro y fuera del país con buenas prácticas de producción. (Moreno, 2012, p.
66)
3.6.3 ANÁLISIS DE OPERACIONES
Según Tandazo & Flores (2012) en el país, la región central de los Andes es
una zona adecuada para una producción óptima de la caña guadua, además
menciona condiciones para su mejor desarrollo como “una altura entre los 500 y
1500 metros, con temperaturas entre 17° y 26° C, precipitaciones de 1200 –
2500 mm/año, humedad relativa del 80 – 90 % y suelos aluviales ricos en
cenizas volcánicas, con fertilidad moderada y buen drenaje.”
En el mundo se estima que existen alrededor de 1200 variedades de bambú,
sin embargo de estas variedades solo algunas son útiles para la construcción y
elaboración de artesanías. Actualmente en el país la variedad que se cultiva es
la Guadua Angustifolia, conocida comúnmente como caña brava por ser la más
apta para nuestra zona, esta variedad muestras existencias de forma silvestre
desde hace muchos años en el país.
La caña guadua, es un producto que ha permanecido junto a la humanidad,
pero su desarrollo solo empieza en el siglo XXI, el mismo que ha pasado de ser
un producto de uso artesanal a un insumo básico para la obtención de otros
productos de valor agregado que son de utilización primordial en los hogares.
La utilización de este producto, se ha extendido hasta nuestros tiempos, puesto
que su aporte ha sido importante especialmente en los sectores rurales,
quienes eran los únicos beneficiados con su utilización en la elaboración de
artesanías, así como para la construcción de casas. (Artes caña, 2007)
69
El Ecuador cuenta con alrededor de 8.926 hectáreas de caña guadua, de ello,
3.926, corresponden a plantaciones y 5.000 a cultivos naturales según datos de
la CORPEI al año 2010.
Fuertes (2006) menciona que una hectárea de caña guadua según un
inventario realizado en promedio se estructura de: renuevos: 500, guaduas
verdes: 1000, maduras: 2000 y secas 500, a razón de 4000 unidades de caña
guadua. Del total de unidades existentes por hectárea se considera que el
62,5% son comerciales, el porcentaje restante corresponde a plantas jóvenes.
Las especies de mayor valor económico según el informe presentado por el
Gobierno de Pichincha por Alfaro (2010) son:
Bambusa tulda
Dendrocalamus asper (Bambú gigante)
Guadua angustifolia, Caña guadua
Phyllostachys áurea
Dependiendo de la calidad del producto, éste puede ser utilizado en la
construcción, fabricación de muebles, papel, artesanías, incluso como alimento
y un recurso elemental en la conservación de la flora y fauna.
La caña guadua según Chiluiza & Hernández (2009) está conformada por:
Rizoma: Constituye la estructura que sirve de soporte a la planta, tiene
la forma de raíz, y sirve para la absorción de nutrientes.
Culmo: Lo conforma el eje aéreo de la planta, es de tipo leñoso.
Ramas: Se originan a partir de las yemas nodales del culmo, estas
pueden ser basales y apicales.
70
Hojas Caulinares: son de forma triangular y sirven para proteger a las
yemas de la planta.
Hojas Ramales: se las conoce como hojas de follaje, nacen en la parte
superior del culmo, de característica simple y alterna.
Inflorescencia: panícula con flores imperfectas y pequeñas, de hasta 9
cm de longitud, ubicada en los extremos de las ramas.
Fruto: Se encuentra en el primer tercio de la espiga, se asemeja a un
grano de arroz.
La etapa de la plantación, según Alfaro (2010) consta de tres fases: siembra;
desarrollo-mantenimiento y producción (cosecha):
1. La siembra involucra labores de preparación del terreno, hoyado,
siembra, fertilización, aplicaciones fitosanitarias, chapias y coronas
consideradas hasta un año de su establecimiento.
2. En el desarrollo-mantenimiento, se adicionan labores de poda e
inventario del material aprovechable, se considera esta etapa hasta el
tercer año de la plantación.
3. La última etapa es la de producción, cuando ya el cultivo está próximo a
tener 4 años; es decir, es recomendable empezar la cosecha. Aquí las
labores son las mismas, pero se elimina la poda, chapia y corona y si el
cultivo tiene carácter comercial o mercado, empieza la cosecha. (p. 19)
Los principales usos que se da al bambú o caña guadua según PerúBambú
(2012) de acuerdo aspectos importantes son:
Medioambiental: Es una gran opción para solucionar problemas de erosión y preservación de las fuentes de agua, debido principalmente a la estructura del sistema radicular, los rizomas evitan que los agentes erosivos del suelo actúen. También se utiliza como cortinas rompevientos para campos de cultivo y otros. Vivienda y construcción: Por su característica de alta resistencia y flexibilidad, el bambú es conocido también como "Acero Vegetal", convirtiéndose en un material
71
idóneo para la construcción de estructuras de todo tipo y tamaño. En ese sentido, es un material con propiedades antisísmicas, utilizado principalmente para la construcción de viviendas y estructuras rurales. Industrial: Los culmos de bambú son utilizados en la fabricación de paneles, tableros de fibras, pisos laminados, muebles, pulpa para papel, textiles, carbón, entre otros; los cuales sustituyen anualmente a millones de metros cúbicos de madera procedente de árboles tropicales. Importantes avances en el desarrollo de tecnología para estas industrias se han generado principalmente en China, Japón, India, Indonesia, Malasia, Filipinas, Tailandia, entre otros. Textil: La fibra de bambú está formada por celulosa y se produce a través de métodos de procesamiento que incluyen su tratamiento con vapor y su hervor, etc. La fibra no contiene ningún aditivo químico. Tiene propiedades químicas antibacterianas, desodorantes, de coloración, elasticidad, flexibilidad y durabilidad. Hoy se la utiliza en ropa interior tejida, remeras, camisas, ropa de cama, etc. y puede ser lavada por máquinas de lavar. Alimenticios: Los brotes del bambú son muy cotizados por su alto contenido nutricional y por su excelente sabor. En la actualidad países oriénteles como China y Taiwán industrializan volúmenes crecientes de este producto; el 60% de brotes que se consumen en estos países es ya en forma industrializada y solo el 40% se consume fresco, esto demuestra la emergente industria en este rubro. Medicinal: La savia del bambú es muy utilizada en casos severos de artrosis. Científicamente se ha comprobado por los efectos regenerativos que posee el "bambosil", principal componente activo del fluido vegetal. Este compuesto estimula la síntesis de colágeno en el tejido óseo y conjuntivo, facilitando la reconstrucción del cartílago. El bambú tiene también un efecto re-mineralizante, ya que protege de la osteoporosis, que fragiliza los huesos durante el período de la menopausia. Artesanal: El bambú es muy utilizado por las poblaciones rurales en la fabricación de floreros, ceniceros, tapetes, individuales, adornos, escaleras, artículos para limpieza, cestos, carteras, entre otros miles de artículos utilitarios.
El manejo adecuado de las existencias de bambú permitirá aprovechar el
potencial del producto tanto en el mercado interno como en el mercado
internacional.
3.6.4 ANÁLISIS DE FINANZAS
Con el fin de realizar un análisis del sector productivo (maderero), objeto de
estudio de la presente investigación, con respecto a su evolución y aporte
dentro del desarrollo económico del Ecuador, es primordial, analizar su efecto a
nivel general dentro del contexto económico del país.
72
La agricultura es una de las principales actividades económicas que contribuyen
al PIB Nacional, aportando con 0,6 puntos porcentuales, considerada como
segunda más importante, luego de la explotación de minas y canteras que es el
sector con mayor aportación a la economía ecuatoriana, como se puede
observar en análisis del factor económico en el punto 3.5.1.2.
Analizando el sector forestal, que forma parte de la industria maderera es
considerado como prioritario para las inversiones y uno de los que ofrece mayor
potencial de crecimiento y desarrollo en el país según el Plan Nacional de
Inversiones del Comexi3 y de PROECUADOR. Además se expresa que
tomando en consideración todos los bienes y servicios del sector muestran
ingresos que superan los $600 millones al año, contribuyendo
aproximadamente con un 3,2% al PIB. (Ecuador forestal, 2013)
Con respecto a las exportaciones madereras, principalmente de caña guadua
en los últimos años ha mostrado un crecimiento promedio del 28,09% con
países de destino como Chile y Perú como los más importantes también se
observan exportaciones a Holanda en el año 2012. Además se observa una
balanza comercial positiva para dicho producto convirtiendo a Ecuador un
exportador potencial de caña guadua a los países vecinos.
3.6.4.1 Costos e ingresos
Según Alfaro (2010) los costos de producción de plantaciones de caña guadua
pueden variar dependiendo de los siguientes factores:
Si posee tierras propias.
3 Hasta el 2012 Consejo de Comercio Exterior e Inversiones ahora Comité de Comercio Exterior
(COMEX)
73
De la zona donde se va a sembrar, la disponibilidad del personal y el
valor del jornal.
Del total de hectáreas que va a sembrar, porque mientras más hectáreas
son sembradas sus costos bajan esto se explica por las economías de
escala.
De tomar la alternativa de instalar sus propios viveros, para reducir los
costos en chusquines. Esta opción le brinda la alternativa de vender el
sobrante, con lo que se tendría un ingreso adicional.
La ubicación del cultivo y si posee vía de acceso para ser aprovechado.
La mayoría de las manchas naturales se encuentran en terrenos
accidentados como: quebradas y laderas de los cerros, lo que dificulta el
acceso para el aprovechamiento. (pp. 18-19)
Además menciona que depende de las etapas de producción como son:
1. La siembra involucra labores de preparación del terreno, hoyado,
siembra, fertilización, aplicaciones fitosanitarias, chapias y coronas
consideradas hasta un año de su establecimiento.
2. En el desarrollo-mantenimiento, se adicionan labores de poda e
inventario del material aprovechable, se considera esta etapa hasta el
tercer año de la plantación.
3. La última etapa es la de producción, cuando ya el cultivo está próximo a
tener 4 años; es decir, es recomendable empezar la cosecha. Aquí las
labores son las mismas, pero se elimina la poda, chapia y corona y si el
cultivo tiene carácter comercial o mercado, empieza la cosecha. (p. 19)
Por lo mencionado anteriormente, los costos por plantación pueden variar, pero
generalmente se estima un costo promedio mensual de USD. 190,8 por
hectárea y un costo anual aproximado de 510 dólares, el valor depende del
manejo de la plantación.
74
Continuando con Alfaro (2010) la mano de obra requerida por hectárea es de
una persona al mes, para producción y mantenimiento de la finca. La siguiente
tabla muestra el costo de establecimiento y mantenimiento por hectárea de
caña guadua:
Tabla 14. Costo de establecimiento y mantenimiento por hectárea de caña guadua COSTO ESTABLECIMIENTO Y MANTENIMIENTO POR HECTÁREA
RUBROS UNIDAD CANTIDAD V. UNIT. V. TOTAL
Mano de obra* Jornal 20,00 15,90 318,00
Herramientas MO 5% MO
15,90
Insumos (10-30-10) Kg 25,00 0,80 20,00
Material vegetal plántulas 330,00 0,25 82,50
Transporte
Global
50,00
Imprevistos 5% Global
24,32
Costo total inicio plantación
510,72
Costo mantenimiento Año Jornales 12,00 15,90 190,80
Considerando el sueldo básico unificado al 2013 (USD. 318) Fuente: Alfaro (2010).
Elaborado por: La Autora.
Para establecer los ingresos a obtener por hectárea plantada es importante
considerar el inventario de plantas siendo este según Fuerte (2006) de:
renuevos: 500, guaduas verdes: 1000, maduras: 2000 y secas 500, a razón de
4000 unidades de caña guadua. Del total de unidades existentes por hectárea
se considera que el 62,5% son comerciales, el porcentaje restante corresponde
a plantas jóvenes.
A decir de Fuertes (2006) un aprovechamiento que no atente contra el
desarrollo del guadual y que por el contrario, estimule la generación natural y su
mejor desarrollo, es aquel que extrae el 50% de las guaduas comerciales, a
razón de 1.250 cada turno que puede ir de dieciocho a veinticuatro meses,
según la capacidad de regeneración de cada mancha, evaluada a través de un
inventario forestal.
75
Las condiciones climáticas del país han permitido un desarrollo de la caña
guadua, se obtiene un pedazo de 6 metros adicional en un 25% de los culmos
cosechados.
La siguiente tabla muestra los precios referenciales de la caña guadua en el
mercado local:
Tabla 15. Rango de precios caña guadua
PARTES COMERCIALES RANGO DE PRECIOS
(USD)
Pata 0,15-0,25
Caña 6 metros 0,50-0,80
Caña picada 6 metros 0,80-1,20
Caña 3 metros 0,15-0,25
Cuje 0,25-0,40
Fuente: INBAR, 2010 Elaborado por: La Autora.
Tabla 16. Precio promedio por planta
PARTES COMERCIALES PRECIO PROMEDIO
(USD)
Pata 0,25
Caña 6 metros 0,80
Caña 3 metros 0,25
Cuje 0,40
TOTAL 1,70
Fuente: Alfaro, 2010. Elaborado por: La Autora.
La siguiente tabla muestra un análisis del rendimiento financiero de la caña
guadua con precios referenciales:
Tabla 17. Tasa de beneficio de caña guadua RENDIMIEN
TO VALOR UTILIDAD
BRUTA COSTOS UTILIDAD
NETA TASA
1.300 culmos (18-24 meses)
1,70 2.210,00 Costo inicial + costo mantenimiento 4
años=(510,72*(190,8*4))=1.273 Utilidad bruta - costos
Utilidad b./costos
1300*0,25%=325 0,80 260,00 Costo Cosecha + burreada=966,88
TOTAL
2.470,00 2.240,80 229,20 1,10
Fuente: Alfaro, 2010.
76
La tabla anterior muestra la rentabilidad financiera que genera la caña guadua,
dado que por cada dólar de inversión se obtiene USD. 0,10 de ganancia, en la
primera cosecha luego de descontar los costos. Para las siguientes cosechas la
utilidad aumenta al no presentarse los costos iniciales de plantación. (Alfaro,
2010)
3.6.5 ANÁLISIS DE TALENTO HUMANO
El desarrollo en el sector agropecuario, a nivel general no ha experimentado
grandes cambios, pero en lo que se refiere a las condiciones laborales, han
mejorado, especialmente, a raíz de la aprobación de la nueva Constitución
Política del Ecuador en el 2008, que dentro de las conquistas laborales, está la
eliminación de la tercerización laboral, la contratación por horas, la inserción de
las personas con discapacidades al sector laboral, los incrementos graduales
de los salarios, entre otras, lo que ha conllevado a que en cierta forma se
mejora los niveles de vida de la población en general.
En lo que respecta, al recurso humano que desempeña sus labores en el sector
maderero, aún se mantiene ciertos métodos de pago y contratación de personal
descontinuados, donde sobresale, el pago del salario de acuerdo a la cantidad
producida, identificada como una especie de contratación por obra, así como la
explotación laboral, entendida desde la óptica del desempeño laboral a jornadas
extensas de trabajo.
En los apartados anteriores, se pudo observar el aporte que brinda la industria
de agricultura, ganadería, pesca y silvicultura de la cual forma parte el sector
maderero, a la generación de fuentes de empleo constante y su aporte con la
creación de nuevas plazas de trabajo para la sociedad.
77
En el país, el sector forestal, madera y muebles generan alrededor de 235.000
puestos de trabajo directo y corresponde aproximadamente el 5,5 % de la
población económicamente activa, además genera miles de puestos adicionales
indirectos. La importancia radica que el empleo que genera principalmente en el
sector rural y las pequeñas ciudades dedicadas principalmente a la actividad
artesanal. (Ecuador forestal, 2013)
3.6.6 ANÁLISIS DE INVESTIGACIÓN Y TECNOLOGÍA
En el área del bambú en el país no se ha realizado esfuerzos representativos
para fomentar procesos de investigación tanto a nivel de instituciones de
educación de nivel superior, entidades públicas y privadas.
Se puede manifestar que es mínima la iniciativa por desarrollar investigaciones
en instituciones de educación superior. Entre las principales se puede
mencionar a la Universidad Central del Ecuador de Quito, donde existen
algunas tesis de grado de la Facultad de Agronomía y Economía; en Guayaquil,
la Universidad Católica Santiago de Guayaquil también ha desarrollado estudios
referentes al bambú. Adicionalmente los programas desarrollados por
Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, es el intento por dinamizar la
cadena productiva del producto, para lo cual se está llevando a cabo
investigaciones a fin de generar nuevos materiales de construcción.
También hay que considerar que algunos organismos nacionales e
internacionales han impulsado algunos procesos productivos en este tema, tal
es el casos de Red Internacional del Bambú y el Ratán (Inbar), Magap,
Ecuabambú, Corporación para el desarrollo de los Recursos Naturales
(Cederena), Consejo Provincial de Pichincha, entre otro, preocupados por una
producción sostenible y amigable con el medio ambiente.
78
Entre los avances tecnológicos, dentro del sector, se puede señalar:
“La técnica de la silvicultura empleada para sembrar y manejar los bosques con
múltiples propósitos; también se describe como la habilidad de manejar
bosques, argumentando que es arte porque su técnica está fundamentada en
los principios de las ciencias biológicas y la ecología. En un contexto más
amplio, silvicultura es el cultivo de las selvas, montes o bosques.” (Giraldo &
Sabogal, 2005)
Otro es, la tecnificación de los procesos de producción a fin de producir
laminados para pisos, para cubrir la demanda de los constructores de vivienda
en base a productos alternativos. Todos los esfuerzos encaminados en utilizar
de manera óptima un recurso renovable, favoreciendo a la economía de
pequeños productores ubicados en los sectores rurales y sobre todo
contribuyendo al cuidado del medio ambiente.
3.6.7 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Este análisis por lo general se lo denomina diagnóstico, el cual identifica la
institución y los hechos sobre los cuales está actuando.
Tabla 18. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
FACTORES RELEVANTES PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
FORTALEZAS
Plantación perenne 0,10 4 0,40
Buenos rendimientos 0,09 3 0,27
Clima adecuado 0,07 4 0,28
Mano de obra disponible 0,06 3 0,18
Presencia de grandes empresas 0,02 4 0,08
Acceso a insumos 0,09 4 0,36
DEBILIDADES
Aspectos fitosanitarios 0,07 1 0,07
Mercados focalizados 0,06 2 0,12
Poca difusión sobre el uso del producto 0,08 1 0,08
Escaso nivel tecnológico 0,12 1 0,12
Baja inversión en invest. y desarrollo 0,09 2 0,18
Propiedades mal distribuidas 0,05 1 0,05
Falta de información del sector 0,10 2 0,20
TOTAL 1 2,39
79
Elaborado por: La Autora
A través de la elaboración de la matriz de evaluación de factores internos (EFI),
se resumirán y evaluarán las fortalezas y debilidades principales del sector
productivo de la caña guadua, identificadas con el análisis interno desarrollado
en los puntos anteriores, a fin de determinar el grado de utilización de las
fortalezas frente a las debilidades presentadas en el ciclo de vida de la
industria.
El puntaje promedio es de 2.5, según la metodología presentada para el
desarrollo de la matriz, y dado que el resultado presentado en la tabla anterior
es de 2,39, resultado menor al promedio, demuestra que el sector analizado es
débil internamente, es decir que sus debilidades superan a sus fortalezas, por lo
que es importante establecer estrategias que potencialicen el sector, sobre todo
en la búsqueda de nuevos mercados e inversión en investigación y desarrollo.
3.6.8 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
A través de esta matriz, permite resumir y evaluar la información de tipo
económica, cultural, social, demográfica, política, ambiental, legal, tecnológica,
competitiva.
Tabla 19. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
FACTORES RELEVANTES PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
OP
OR
TU
NID
AD
ES
Aprecio del producto en nuevos mercados internacionales.
0,15 4 0,60
Industrialización de la caña. 0,09 2 0,18
Incremento de la capacidad productiva. 0,13 3 0,39
Desarrollar procesos productivos para la obtención de artículos terminados.
0,06 2 0,12
Tendencia mundial al consumo de bienes naturales y sus derivados.
0,10 4 0,40
Acceso a nuevos mercados. 0,10 4 0,40
AM
EN
AZ
AS
Creciente competencia de productores peruanos.
0,07 2 0,14
Poco apoyo del estado a programas de 0,06 2 0,12
80
investigación y desarrollo de la caña guadua.
Variación de precios 0,12 2 0,24
Inestabilidad política, social. 0,12 2 0,24
TOTAL 1 2,83
Elaborado por: La Autora
El resultado presentado por la matriz de evaluación de factores externos es de
2,83 superando el puntaje promedio (2.5), lo que demuestra que las
oportunidades que presenta el sector superan a sus amenazas, por lo cual es
importante aprovechar principalmente las nuevas tendencias de consumo y el
acceso a los nuevos mercados presentadas como principales oportunidades del
sector de caña guadua en el país.
3.7 VALORES ESTRATÉGICOS
3.7.1 MISIÓN DEL SECTOR
Contribuir a mejorar la situación económica, social y ambiental, de grupos
sociales que hacen del bambú su principal fuente de ingresos, a través de la
obtención de productos que no atenten el ecosistema, promoviendo que los
cultivos contemplen parámetros de seguridad ecológica, con el fin de
diversificar los productos, abrir nuevos mercados y contribuir al desarrollo
económico del Ecuador.
3.7.2 VISIÓN DEL SECTOR
Constituirse como una de los sectores más prósperos del Ecuador, con la
inserción de nuevos agentes económicos, que permitan desarrollar métodos
productivos para el eficiente aprovechamiento de los recursos disponibles, a fin
de lograr mejor posicionamiento del producto ecuatoriano en mercados
internacionales, ofreciendo al cliente final valor agregado con respecto a la
calidad, el precio y el servicio.
81
3.7.3 VALORES CORPORATIVOS DEL SECTOR
Responsabilidad ambiental y social.
Respeto a las personas.
Honestidad, en el aprovisionamiento de productos de calidad.
Cooperación, a entidades afines al sector
Compromiso con el cuidado y preservación del medio ambiente.
3.7.4 CÓDIGO DE ÉTICA
3.7.4.1 Con Respecto a la Conservación del Medio Ambiente
Promover el desarrollo de actividades productivas, considerando la
fragilidad de los recursos disponibles, con el fin de controlar el impacto
ambiental originado por la industria.
Respetar las políticas, normas y directrices de administración, manejo,
investigación y uso público, que sean definidas para las áreas protegidas
(públicas o privadas). Así como las leyes y demás instrumentos legales
nacionales e internacionales (ratificados por el país).
Reconocer a la biodiversidad como uno de los elementos esenciales
para la sostenibilidad de las áreas que estén protegidas.
Promover la importancia de crear zonas específicas donde se desarrollen
las actividades de explotación racional maderera, así como la necesidad
de mantener áreas protegidas mediante el uso de actividades y/o
técnicas adecuadas de producción.
Apoyar a los programas emprendidos por parte del Sistema Nacional de
Áreas Protegidas.
Diseñar plantas productivas eficientes que no afecten el ecosistema.
82
Educar a la sociedad en general en la importancia de desarrollar
actividades de explotación maderera sostenible.
3.7.4.2 Con respecto a la responsabilidad social
Entender el compromiso ético de salvaguardar el medio ambiente a
través del desarrollo de actividades satisfactorias tanto para el ser
humano como para el medio donde se desenvuelve.
Reconocer la responsabilidad social del sector de caña guadua a través
del establecimiento de compromisos paralelos que permitan el desarrollo
de los pueblos adyacentes a los sitios de explotación maderera.
Promover el bienestar social, de todos los entes participes de la industria.
Promover al mejoramiento de la calidad de vida del recurso humano, a
través de la implementación de prácticas laborales que no atenten contra
la integridad personal, así como del reconocimiento de sus derechos.
3.7.4.3 Con respecto al desarrollo económico
Promover el desarrollo de actividades productivas, respetando la
participación integral de los actores locales.
Dar preferencia al recurso humano local para cubrir las vacantes
generadas al respecto del desarrollo del sector.
Aprovechar las oportunidades del mercado que ofrece el sector
maderero con el fin de fortalecer las actividades productivas.
Respetar las políticas y normas con respecto a prácticas productivas.
Denunciar a aquellos entes productivos que con el desempeño de sus
labores atenten contra la conservación del medio ambiente.
83
3.8 OBJETIVOS A MEDIANO Y LARGO PLAZO
3.8.1 OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO
Los objetivos a mediano plazo para potencializar el sector productor de caña
guadua en el Ecuador, a ser cumplidos en un lapso de 1 a 3 años, serán:
Promover la generación de un marco legal que viabilice la
participación de entes privados y públicos.
Disponer de un marco legal a través de un reglamento desarrollado por los
gremios de producción de caña guadua, que permita establecer un lineamiento
de gestión tanto para instituciones públicas como privadas para que sean
partícipes del crecimiento del sector.
Este reglamento podría ser elaborado por la Corporación La Noble Guadua en
forma conjunta con los gobiernos locales, por ser uno de los principales
productores de caña guadua en el país, dado que en la actualidad en el Cantón
Huaquillas las actividades de producción y exportación de caña guadua se
realiza de manera informal y no se dispone de una figura legal que controle
dichas actividades. Este reglamento será revisado por el Ministerio de
Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, para disponer de un documento
integral que encamine las actividades de las distintas asociaciones que forman
parte del sector.
Promover la creación de un Plan Nacional de Forestación,
Reforestación y Manejo de la caña guadua en el Ecuador.
84
En la actualidad existe un plan de forestación y reforestación impulsado el por el
Ministerio del Ambiente, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID),
PROECUADOR y la empresa brasileña STCP, promoviendo la implementación
de planes como:
1. Plantaciones de producción industrial y comercial.
2. Actividades agroforestales.
3. Plantaciones para la recuperación, conservación y protección de
recursos naturales.
4. Programas de apoyo al Plan Nacional de Forestación y Reforestación,
especialmente en los temas de financiamiento, capacitación e
investigación forestal.
El mencionado plan está siendo desarrollado en todo el territorio ecuatoriano,
pero no está dirigido específicamente al sector de la caña guadua, sino más
bien a otro tipo de árboles, las actividades que se realizan son: “la forestación y
reforestación, el establecimiento y manejo de sistemas agroforestales, de
cortinas rompevientos y linderos con especies arbóreas, protección de cuencas
hidrográficas; producción de material vegetativo proveniente de mejoramiento
genético o de semilla de fuente identificada.
La búsqueda de fuentes de financiamiento e incentivos forestales, la
investigación y capacitación aplicadas a las actividades arriba mencionadas, el
fortalecimiento institucional, la zonificación forestal y el desarrollo de la
infraestructura tecnológica, constituyen elementos importantes del plan.”
(Ecuador forestal, 2013)
A pesar de lo mencionado, no existe un plan dirigido precisamente a la
forestación, reforestación y manejo de la caña guadua, sino más bien para otras
especies, por lo cual las organizaciones gubernamentales y no
85
gubernamentales relacionadas con el sector deben fomentar dicho plan que
permita potenciar la producción de caña guadua, optimizando los recursos
disponibles y maximizando las utilidades del sector.
Establecer un sistema generalizado para el control forestal.
Para disponer de un mejor manejo de las plantaciones y existencias de caña
guadua en el país es importante desarrollar un sistema generalizado que
permita gestionar de mejor manera el inventario forestal de caña guadua.
El sistema generalizado dispondrá de un software capaz de actualizar en forma
constante las cantidades cultivadas y cosechadas de caña guadua manteniendo
al día información relevante tanto para el productor como para el comprador de
caña guadua en países como Perú.
Promover la actualización de la vigente Ley Forestal y de
Conservación de Áreas Naturales y Vida Silvestre.
Dado que la Ley Forestal y de Conservación de Áreas Naturales y Vida
Silvestre fue creada en el año 2004, es necesario que el Ministerio del Ambiente
junto con otros organismos gubernamentales proponga una actualización a
dicha ley tomando en consideración aspectos que beneficien al desarrollo del
sector. Dicho pedido será presentado ante la Asamblea Nacional para que sea
discutido y aprobado, beneficiando a todos los sectores involucrados en la
Conservación de Áreas Naturales y Vida Silvestre, favoreciendo al cuidado del
ecosistema del país, a través de un marco legal que encamine las actividades
de los mencionados sectores.
86
Promover la elaboración de Normas Técnicas para la producción de
la caña guadua.
Las Normas Técnicas serán elaboradas analizando los procesos de cultivo,
cosecha y procesamiento de caña guadua para elaborar un documento general
que pueda ser utilizado por todas las asociaciones del país, este documento
será creado en consenso con todos los involucrados para el desarrollo del
sector.
El propósito del documento será establecer normas fundamentales para
programar los procesos de producción, que cumplan con estándares de calidad,
para posicionar el producto tanto en el mercado nacional como internacional,
dicho documento será autorizado por los principales organismos de control.
Elaborar un sistema de información del sector a fin de proveer de
un medio sustentatorio del crecimiento económico del sector.
A través, del sistema generalizado de control se proporcionará información
relevante, que contenga aspectos como: información del sector, inventario
forestal de caña guadua, procesos de cultivo y cosecha, procesos de
industrialización, canales de distribución, principales clientes, entre otros, que
contribuya con el crecimiento económico del sector al contar con información
actualizada.
Esto se realizará, a través de una página web donde tengan acceso los
principales involucrados con la industria, como proveedores, clientes y
productores.
87
Proponer al gobierno central el apoyo para el emprendimiento de
programas de expansión productiva racional y sostenible de la
caña.
Las instituciones que forman parte del sector maderero tienen la obligación de
mantener reuniones periódicas con el fin de determinar necesidades para
mantener un crecimiento sostenido, que permita a la industria maderera
disponer de los recursos para desarrollar actividades encaminadas a su
fortalecimiento.
De las reuniones realizadas se determinará las necesidades más urgentes para
exponerlas ante el gobierno central para lograr el apoyo a programas de
emprendimiento que permitan potenciar el sector productor de caña guadua en
el país.
Fortalecer las instituciones gremiales asociadas al sector
maderero, a fin de afianzar el protagonismo del sector en la
economía.
Se realizarán reuniones en forma trimestral para exponer las novedades
presentadas en cada una de las instituciones gremiales para tomar decisiones
en forma conjunta que beneficie el desarrollo del sector.
Cada asociación deberá presentar un informe de las actividades realizadas en
dicho periodo, así como los requerimientos de recursos económicos,
tecnológicos y de conocimiento, que serán analizados y aprobados, apoyando
al crecimiento equitativo de estos grupos ubicados en las distintas provincias
del Ecuador.
88
Promover planes de investigación y desarrollo del sector a fin de
desarrollar nuevos productos y procesos de producción.
Los sectores involucrados se mantendrán en constante investigación con el
apoyo por parte del Gobierno para utilizar nuevos procesos de producción,
amigables con el ambiente y que cumplan con estándares para ofrecer un
producto de calidad al mercado nacional e internacional.
Además, es importante destinar inversión a la investigación y desarrollo de
nuevos productos, que permitan abarcar otros nichos de mercado, logrando un
mayor posicionamiento de la caña guadua ecuatoriana.
3.8.2 OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Son considerados objetivos a largo plazo, dado que su cumplimiento se da en
un lapso mayor a cinco años, a continuación se plantean los objetivos a largo
plazo para potencializar el sector productor de caña guadua en Ecuador:
Promover el manejo sustentable a fin de potencializar las bondades
ofrecidas por este tipo de cultivo, con el fin de contribuir al crecimiento
del sector agricultor, el mismo que es del 2% frente al PIB nacional, al
5% en los próximos 5 años.
Promover las exportaciones de productos terminados, para lo cual se
establecerán canales de distribución claramente identificados, a fin de
incrementar el nivel de las exportaciones al Perú, el mismo que al 2010
fue de 22,35 Tm, variando en un 10,36% anual de acuerdo al crecimiento
promedio de las exportaciones totales al país vecino, alcanzando 27,22
Tm hasta el 2015.
89
Elaborar un inventario forestal nacional, a fin de determinar las áreas
disponibles para la producción de caña, las mismas que son de 8.926
hectáreas entre plantaciones y manchas naturales y lograr un
crecimiento promedio del 5% anual para los siguientes años.
3.9 MATRICES ESTRATÉGICAS
La planificación estratégica es una herramienta de análisis que servirá para la
toma de decisiones del sector caña guadua, para lo cual se desarrollarán
actividades de diferente índole a fin de tomar decisiones que se van
proponiendo en el camino, viabilizando el desarrollo integral del sector.
Además, ayudará a determinar el rumbo que debe recorrer el sector para
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el ambiente externo,
para lograr máxima eficiencia y calidad en la comercialización de sus productos.
3.9.1 MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS (FODA)
La matriz FODA fue elaborada a partir del análisis interno y externo del sector,
que permitan identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, que
servirán de sustento para el establecimiento de las estrategias que permita
aprovechar las oportunidades del entorno, afianzar las oportunidades ofrecidas
por el mercado, reducir el impacto de las amenazas presentadas en el entorno,
además de reducir las debilidades del sector a fin de afianzar su
posicionamiento dentro del contexto económico y social ecuatoriano. En base a
ello, se expone la siguiente propuesta de Matriz FODA:
90
Tabla 20. Matriz FODA
MATRIZ FODA
FORTALEZAS –F DEBILIDADES – D
1. Plantación perenne 1. Aspectos fitosanitarios
2. Buenos rendimientos 2. Mercados focalizados
3. Clima adecuado 3. Poca difusión sobre el uso del producto
4. Mano de obra disponible 4. Escaso nivel tecnológico
5. Presencia de grandes empresas 5. Baja inversión en investigación y desarrollo
6. Acceso a insumos 6. Propiedades mal distribuidas
7. Falta de información del sector
OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIAS –FO ESTRATEGIAS –DO
1. Aprecio del producto en nuevos mercados internacionales.
1. Desarrollo de nuevos mercados, en América y Europa. 1. Difusión de las bondades de la caña guadua.
2. Industrialización de la caña. 2. Desarrollo de planes de inversión en nueva tecnología. 2. Incentivar a la producción masiva de plántulas.
3. Incremento de la capacidad productiva. 3. Capacitación en la implementación de nuevos métodos de trabajo.
3. Invitación a foros nacionales de expertos chinos 4. Desarrollar procesos productivos para la obtención de artículos terminados.
5. Tendencia mundial al consumo de bienes naturales y sus derivados. 4. Desarrollo de nuevos productos finales. 4. Levantamiento de información estadística del sector.
6. Acceso a nuevos mercados.
AMENAZAS – A ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA
1. Creciente competencia de productores peruanos.
1. Contratar distribuidores peruanos para el producto. 1. Invertir en investigación y desarrollo, apoyados por las universidades.
2. Poco apoyo del estado a programas de investigación y desarrollo de la caña guadua.
2. Establecer precios oficiales para la comercialización del producto.
2. Difundir el manejo sustentable de la producción de caña
3. Variación de precios 3. Proponer planes de inversión a otros grupos económicos.
3. Alianzas con grupos económicos que viabilicen la ejecución de planes de inversión. 4. Inestabilidad política, social.
Elaborado por: La Autora
Tomando en consideración los factores clave internos y externos se han podido determinar las principales
estrategias para el sector productor de caña guadua, que permitirán potencializar el sector y su comercialización en
la frontera, dichas estrategias serán analizadas para posteriormente seleccionar las que ofrezcan los mejores
resultados.
91
3.9.2 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE
ACCIONES (PEYEA)
A continuación se desarrolla la matriz PEYEA para establecer el tipo de
estrategia más adecuado para el sector productivo de caña guadua ecuatoriana
en la frontera con Perú, para lo cual es importante analizar dimensiones
internas y externas, la siguiente tabla muestra la calificación:
Tabla 21. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de acciones sector caña guadua
MATRIZ PEYEA
DIMENSIÓN INTERNA DIMENSIÓN EXTERNA
FUERZA FINANCIERA(FF) ESTABILIDAD DEL ENTORNO(EE)
Retorno en la Inversión 5 Cambios Tecnológicos -3
Apalancamiento 4 Tasa de inflación -3
Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4
Capital requerido versus Capital disponible
3 Rango de precios de productos competitivos
-4
Flujo de caja 3 Barreras de entrada al mercado -2
Facilidad de salida del mercado 5 Rivalidad / Presión competitiva -3
Riesgo involucrado en el negocio 4 Elasticidad de precios de la demanda -5
Rotación de inventarios 3 Presión de los productos sustitutos -5
Economías de escala y de experiencia 3
TOTAL 3,89 -3,63
VENTAJA COMPETITIVA(VC) FORTALEZA DEL SECTOR (FS)
Participación en el mercado -2 Potencial de Crecimiento 5
Calidad del productos -5 Potencial de Utilidades 6
Ciclo de vida del productos -1 Estabilidad financiera 4
Ciclo de reemplazo del productos -2 Conocimiento tecnológico 2
Lealtad del consumidor -4 Utilización de los recursos 5
Utilización de la capacidad de los competidores
-5 Intensidad de capital 4
Conocimiento tecnológico -6 Facilidad de entrada al mercado 3
Integración vertical -3 Productividad / Utilización de la capacidad 5
Velocidad de introducción de nuevos productos
-3 Poder de negociación de los productores 3
TOTAL -3,44 4,11
Elaborado por: La Autora
A continuación se presenta el cálculo del valor de los ejes para determinar el
cuadrante y la estrategia a considerar por el sector:
92
Eje X= Ventaja competitiva + Fortaleza de la industria
Eje X= -3,44+4,11
Eje X= 0,67
Eje Y= Fuerza financiera + Estabilidad del entorno
Eje Y= 3,89 + (-3,63)
Eje Y= 0,26
Una vez obtenido el valor de los ejes, se representan gráficamente, de la
siguiente manera:
Figura 9. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de acciones sector caña guadua
(0,67; 0,26)
FS
FS predomina (+6)EE inestable (-6)
FI predomina (+6)FF fuerte (+6)
Elaborado por: La Autora
De acuerdo al gráfico anterior, se concluye que el sector productor de caña
guadua, cuenta con una aceptable fortaleza financiera y una aceptable fortaleza
93
como industria, por lo cual, el sector deberá presentar un comportamiento
agresivo con el fin de cumplir estrategias como la diversificación concéntrica y
liderazgo en costos.
3.9.3 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
El sector productor de caña guadua, utilizará esta matriz con el fin de
administrar la cartera de negocios, analizándola desde la perspectiva al
mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento percibida por cada una de
las divisiones.
La matriz BCG, muestra cuatro tipos de negocios:
- Estrellas (alto crecimiento, alta participación)
- Signos de Interrogación- Dilemas (alto crecimiento, baja participación)
- Vacas en efectivo (bajo crecimiento, alta participación).
- Perros (bajo crecimiento, baja participación)
Para determinar la situación del sector maderero y su aporte al desarrollo
económico del país, se ha considerado tomar en cuenta, la información emitida
por la Cámara de Industrias y Producción, con respecto a su producción anual y
su crecimiento respectivo, frente al PIB:
Tabla 22. Producción nacional de madera
PRODUCCIÓN NACIONAL DE MADERA
AÑOS MILLONES
USD TASA DE CRECIMIENTO
REAL 2007 381 9,2 2008 434 3,1 2009 497 4,3 2010 641 16,0 2011 640 4,8
Fuente: Cámara de Industrias y Producción, Informe 2.012. Elaborado por: La Autora
94
Figura 10. Matriz Boston Consulting Group
Elaborado por: La Autora
En el gráfico anterior se puede observar la posición que muestra el sector
maderero dentro de la Matriz BCG, se concluye que el dicho sector se
encuentra en el cuadrante signos de interrogación, que a pesar de tener un
buen nivel de crecimiento, tiene una participación baja, a espera de que con el
apoyo gubernamental y de la inversión privada, se mejore su aporte frente al
PIB nacional.
95
3.9.4 MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)
Esta matriz, ubica a las divisiones del sector en un esquema de nueve
cuadrantes, con el fin de ubicar la combinación de la puntuación alcanzada en
la elaboración de las matrices EFE (2,83) y EFI (2,39).
Tabla 23. Matriz Interna/Externa
MATRIZ INTERNA EXTERNA
TOTALES PONDERADOS DEL EFI
TO
TA
LE
S P
ON
DE
RA
DO
S D
EL
EF
E
FUERTE
PROMEDIO
DÉBIL
3,0 a 4,0
2,0 a 2,99
1,0 a 1,99
3. 0 2. 0 1. 0
4.0 I II III
ALTO
3,0 a 4,0
3.0
MEDIO
IV V VI
2,0 a 2,99
2.0
BAJO
VII VIII IX
1,0 a 1,99
1.0
CRECER Y CONSTRUIR
RETENER Y MANTENER
COSECHAR Y DESINVERTIR
Elaborado por: La Autora
De la información mostrada en la matriz anterior, luego de haber ubicado, los
valores obtenidos en las matrices EFE y EFI analizadas anteriormente, se
determinó que el sector productivo de la caña guadua, se encuentra ubicado
dentro del cuadro V, en razón de ello se recomienda emprender estrategias
para retener y mantener, tales como penetrar en nuevos mercados, tanto
96
locales como regionales y desarrollar nuevos productos, tales como la
elaboración de paneles, parquet, aglomerados, laminados, papel, entre otros.
3.9.5 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)
Esta herramienta servirá, para analizar el sector productivo de caña guadua,
que dependiendo de su capacidad y desempeño, se lo ubicará dentro de los
cuadrantes de la matriz. Esta basa sus preceptos en dos dimensiones
evaluativas, la posición competitiva y el crecimiento del mercado, de ellos el
primero será evaluado, si es débil o fuerte, en tanto que el segundo se lo hará
entre rápido y lento.
Tabla 24. Matriz de la Gran Estrategia
MATRIZ GE
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
CUADRANTE II
CUADRANTE I
Desarrollo de mercados
Penetración de mercado
PO
SIC
IÓN
DÉ
BIL
Desarrollo de productos
PO
SIC
IÓN
FU
ER
TE
CUADRANTE III
CUADRANTE IV
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Elaborado por: La Autora
97
Se deduce que el sector de la caña guadua se encuentra dentro del cuadrante I,
debido a que su posicionamiento competitivo debe ser fuerte y por el constante
crecimiento del mercado al cual sirve, haciendo hincapié en el desarrollo de
estrategias que le permitan desarrollar nuevos mercados, a través del desarrollo
de nuevos productos a fin de lograr una integración del sector a nivel nacional,
a fin de afianzar su participación en el desarrollo económico del país.
3.9.6 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (CPE)
Partiendo de las estrategias previamente identificadas, éstas serán evaluadas
por medio de la aplicación de la matriz CPE, por media de la cual se pretende
confrontar cada fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza con cada una de
las estrategias propuestas.
Esto permitirá seleccionar las estrategias más atractivas para desarrollar en el
sector productor de caña guadua ecuatoriana en la frontera con Perú y su
alcance medido a través del logro de los objetivos propuestos. A continuación
se presenta la matriz CPE:
98
Tabla 25. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico MATRIZ CPE
FACTORES CLAVES
PE
SO
ESTRATEGIAS
Desarrollo de nuevos mercados, en América y Europa
Desarrollo de planes
de inversión en nueva tecnología
Implementación de nuevos
métodos de trabajo
Desarrollo de nuevos productos
finales
Difusión de las
bondades de la caña
guadua
Incentivar a la
producción masiva de plántulas
Invitación a foros
nacionales de expertos
chinos
Levantamiento de información estadística del
sector
Contratar distribuidores peruanos para
el producto
Establecer precios oficiales para la comercialización
del producto
Proponer planes de inversión a
otros grupos económicos
Invertir en investigación y
desarrollo, apoyado por las universidades
Difundir el manejo
sustentable de la
producción de caña
Alianzas con grupos
económicos que viabilicen la ejecución de planes de
inversión
PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA
FORTALEZAS
F1. Plantación Perenne 0,1 1 0,1 2 0,2 3 0,3 3 0,3 4 0,4 4 0,4 3 0,3 1 0,1 2 0,2 1 0,1 1 0,1 1 0,1 3 0,3 1 0,1
F2. Buenos rendimientos 0,1 3 0,3 3 0,3 4 0,4 4 0,4 2 0,2 4 0,4 4 0,4 2 0,2 3 0,3 4 0,4 4 0,4 1 0,1 2 0,2 2 0,2
F3. Clima adecuado. 0,1 2 0,2 2 0,2 3 0,3 4 0,4 4 0,4 4 0,4 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2 3 0,3 1 0,1
F4. Mano de obra disponible. 0,1 4 0,4 4 0,4 2 0,2 4 0,4 2 0,2 2 0,2 2 0,2 3 0,3 2 0,2 3 0,3 2 0,2 1 0,1 3 0,3 3 0,3
F5. Presencia de grandes empresas 0 4 0 4 0 1 0 2 0 3 0 1 0 2 0 2 0 2 0 2 0 4 0 1 0 1 0 2 0
F6. Acceso a insumos. 0,1 2 0,2 3 0,3 3 0,3 4 0,4 1 0,1 2 0,2 3 0,3 1 0,1 1 0,1 1 0,1 3 0,3 1 0,1 2 0,2 1 0,1
DEBILIDADES
D1. Aspectos Fitosanitarios 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3 4 0,4 3 0,3 4 0,4 4 0,4 3 0,3 3 0,3 2 0,2 3 0,3 2 0,2 1 0,1 3 0,3
D2. Mercados focalizados 0,1 4 0,4 4 0,4 2 0,2 4 0,4 4 0,4 2 0,2 3 0,3 2 0,2 2 0,2 3 0,3 4 0,4 3 0,3 1 0,1 2 0,2
D3. Poca difusión sobre las bondades del producto
0,1 2 0,2 4 0,4 2 0,2 3 0,3 4 0,4 2 0,2 4 0,4 3 0,3 3 0,3 2 0,2 4 0,4 3 0,3 1 0,1 1 0,1
D4. Escaso nivel tecnológico. 0,1 2 0,2 4 0,4 4 0,4 3 0,3 3 0,3 3 0,3 4 0,4 4 0,4 2 0,2 2 0,2 3 0,3 2 0,2 3 0,3 2 0,2
D5. Baja inversión en invest. y
desarrollo 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3 3 0,3 2 0,2 2 0,2 4 0,4 4 0,4 2 0,2 2 0,2 3 0,3 4 0,4 2 0,2 2 0,2
D5. Un solo productor de plántulas de calidad.
0,1 3 0,3 2 0,2 3 0,3 2 0,2 1 0,1 4 0,4 2 0,2 3 0,3 3 0,3 2 0,2 3 0,3 2 0,2 3 0,3 1 0,1
D6. Propiedades mal distribuidas. 0,1 3 0,3 1 0,1 2 0,2 1 0,1 1 0,1 1 0,1 2 0,2 3 0,3 2 0,2 2 0,2 4 0,4 1 0,1 1 0,1 1 0,1
D7. Falta de información del sector 0 2 0 2 0 2 0 1 0 3 0 3 0 4 0 2 0 2 0 3 0 3 0 2 0 1 0 2 0
OPORTUNIDADES
O1. Aprecio del producto en nuevos
mercados internacionales. 0,2 4 0,8 4 0,8 4 0,8 3 0,6 4 0,8 2 0,4 4 0,8 3 0,6 2 0,4 3 0,6 4 0,8 2 0,4 1 0,2 3 0,6
O2. Industrialización de la caña. 0,1 3 0,3 4 0,4 3 0,3 4 0,4 3 0,3 4 0,4 3 0,3 2 0,2 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 2 0,2 2 0,2
O3. Incremento de la capacidad
productiva. 0,1 3 0,3 3 0,3 4 0,4 3 0,3 2 0,2 3 0,3 2 0,2 4 0,4 4 0,4 2 0,2 4 0,4 2 0,2 3 0,3 1 0,1
O4. Desarrollar procesos
productivos para la obtención de artículos terminados.
0,1 4 0,4 3 0,3 4 0,4 4 0,4 3 0,3 2 0,2 3 0,3 2 0,2 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 1 0,1
O5. Tendencia mundial al consumo de bienes naturales y sus derivados.
0,1 4 0,4 3 0,3 2 0,2 3 0,3 3 0,3 2 0,2 4 0,4 3 0,3 2 0,2 2 0,2 3 0,3 2 0,2 1 0,1 2 0,2
O6. Acceso a nuevos mercados. 0,1 3 0,3 2 0,2 3 0,3 3 0,3 4 0,4 2 0,2 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 4 0,4 2 0,2 1 0,1 3 0,3
AMENAZAS
A1. Creciente competencia de productores peruanos.
0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2 3 0,3 4 0,4 4 0,4 2 0,2 3 0,3 4 0,4 3 0,3 3 0,3 1 0,1 2 0,2 2 0,2
A2. Poco apoyo del estado a
programas de investigación y desarrollo de la caña guadua.
0,1 3 0,3 2 0,2 3 0,3 2 0,2 4 0,4 4 0,4 3 0,3 3 0,3 2 0,2 4 0,4 4 0,4 1 0,1 2 0,2 3 0,3
A3. Variación de precios 0,1 2 0,2 3 0,3 4 0,4 3 0,3 2 0,2 2 0,2 2 0,2 4 0,4 2 0,2 4 0,4 3 0,3 1 0,1 1 0,1 1 0,1
A4. Inestabilidad política, social. 0,1 2 0,2 2 0,2 3 0,3 2 0,2 3 0,3 1 0,1 2 0,2 3 0,3 2 0,2 3 0,3 2 0,2 1 0,1 1 0,1 1 0,1
TOTAL 2 6,8 6,8 7 7,2 6,7 6,2 6,9 6,4 5,6 5,9 7,3 4,3 4,3 4,2
Elaborado por: La Autora
99
De acuerdo a los datos de la tabla anterior, se puede observar que los
resultados alcanzados por el sector con respecto a sus estrategias, son de alta
dispersión, razón por lo cual se ejecutarán aquellas estrategias que tengan
calificación igual o superior a 6,8 puntos.
3.9.7 MATRIZ DE RUMELT
Con la aplicación de esta matriz, su objetivo es evaluar las estrategias
propuestas para la caña guadua, para lo cual, una vez definida la situación del
sector, se pretende estructurar los problemas presentados con el fin de
solucionarlos dentro de los plazos previstos.
Con el fin de lograr tal evaluación, se propone la realización de cuatro pruebas:
Primera Prueba: La consistencia, que está diseñada para verificar si
los objetivos planteados del sector, son compatibles entre sí.
Segunda Prueba: La armonía, que permite medir el grado en que la
estrategia puede ser adaptada a las condiciones macro ambientales.
Tercera Prueba: La viabilidad, cuya finalidad es evaluar la capacidad
de éste sector para emprender la nueva propuesta de estrategia o
mantener la que se venía operando.
Cuarta Prueba: La ventaja, sirve para determinar si el sector de los
productores de caña guadua han creado o han mantenido una
ventaja competitiva frente a la industria maderera nacional.
100
Tabla 26. Matriz de Rumelt MATRIZ DE RUMELT
PRUEBAS
ESTRATEGIAS
Desarrollo de nuevos
mercados, en América y
Europa
Desarrollo de planes de
inversión en nueva
tecnología
Implementación de nuevos
métodos de trabajo
Desarrollo de nuevos
productos finales
Invitación a foros
nacionales de expertos chinos
Proponer planes de inversión a
otros grupos económicos
Consistencia SI SI SI SI SI SI
Armonía SI SI SI SI SI SI
Viabilidad SI SI SI SI SI SI
Ventaja SI SI SI SI SI SI
SE ACEPTA SI SI SI SI SI SI
Elaborado por: La Autora
De lo expuesto en la tabla anterior, se concluye que las estrategias establecidas
para el sector productor de caña guadua, cumplen con las cuatro pruebas
planteadas, por lo que su ejecución es viable.
3.9.8 LINEAMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS CON LOS OBJETIVOS
Partiendo de los objetivos a largo plazo establecidos anteriormente, hay que
validarlos con respecto a las estrategias planteadas, a fin de ratificar su alcance
o logro dentro de los tiempos previstos.
Tabla 27. Alineamiento estrategias-objetivos ALINEAMIENTO DE ESTRATEGIAS CON LOS OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3
Incrementar la participación en el PIB
nacional
Incrementar las exportaciones
Incremento de áreas cultivadas
Desarrollo de nuevos mercados, en América y Europa
X X X
Desarrollo de planes de inversión en nueva tecnología
X X X
Implementación de nuevos métodos de trabajo X
Desarrollo de nuevos productos finales X X X
Invitación a foros nacionales de expertos chinos X X X
Proponer planes de inversión a otros grupos económicos
X X
Elaborado por: La Autora
De acuerdo a la tabla anterior, se puede observar que las estrategias se alinean
en gran parte con los objetivos planteados, por lo que se puede establecer que
los objetivos serán alcanzados en los tiempos previstos.
CAPÍTULO IV
102
4 CONTROL Y EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
4.1 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS
Para cada objetivo a largo plazo planteado en el capítulo anterior en el punto
3.8.2, se establecerán objetivos a corto plazo así como las actividades a
ejecutarse para su logro.
4.1.1 Objetivo de Largo Plazo 1
Promover el manejo sustentable a fin de potencializar las bondades ofrecidas
por este tipo de cultivo, con el fin de contribuir al crecimiento del sector
agricultor, el mismo que es del 2% frente al PIB nacional, al 5% en los próximos
5 años.
4.1.1.1 Objetivos de Corto Plazo
Los objetivos a corto plazo serán cumplidos en un plazo máximo de un año:
- Contribuir al crecimiento del sector de caña guadua, en razón del
30% anual.
Acciones:
Mejorar el rendimiento por hectárea producida, de 1250 tallos a
1500 tallos/hectárea.
Incentivar a la creación de un organismo especializado en gestión
forestal, promoción y desarrollo del sector.
103
Integrar más regiones que cumplan con los factores climáticos,
que favorecen este tipo de cultivo.
Promover el desarrollo de este tipo de cultivos, por medio de su
difusión para dar a conocer de los beneficios percibidos por ellos.
Proponer a los grandes grupos económicos, tales como Grupo
Wong, Grupo Nobis, Acero Vegetal, a que brinden capacitación a
pequeños agricultores acerca de sus experiencias en el manejo
sostenible de este tipo de cultivos.
- Apoyar la puesta en marcha del Plan Nacional de Forestación y
Reforestación propuesto por el Ministerio de Agricultura, Ganadería
Acuacultura y Pesca (MAGAP), hasta finales del 2014.
Acciones:
A través de ello, se podrá establecer programas de
abastecimiento de materias primas a precios convenientes, en los
que estén considerados todos los productores.
Emprender actividades que permitan proveer de recursos
energéticos y agropecuarios a los productores.
Proteger las reservas naturales de alrededor de 4 millones de
hectáreas.
Crear nuevas plazas de empleo, alrededor 100 mil.
- Creación de un gremio de productores, que integren al menos al
50% del ellos a nivel nacional.
Acciones:
104
Difundir las ventajas y desventajas percibidas con el
emprendimiento de este tipo de producción.
Fomentar la conciencia gremial y comunitaria, que sirva como
elemento generador del desarrollo económico de los agricultores.
Coordinar acciones entre todos los entes partícipes a fin de
estimular el desarrollo socioeconómico de todos ellos.
- Fomentar la inversión pública y privada para el desarrollo
productivo del sector.
Acciones:
Implementación de estrategias que viabilice el acercamiento entre
el pequeño productor y el empresario industrial.
Fomentar el desarrollo de microempresas con el fin de que
desarrollen nuevos procesos de producción a fin de dar valor
agregado a los productos obtenidos.
Desarrollar procesos de capacitación y formación, para ello se
requiere la participación del sector privado, quienes impartirán
conocimientos y experiencias vividas con respecto al desempeño
del sector industrial productor de madera.
Crear un fondo de caja comunitario, para brindar financiamiento a
planes de inversión y expansión de los productores.
4.1.2 Objetivo de Largo Plazo 2
Promover las exportaciones de productos terminados, para lo cual se
establecerán canales de distribución claramente identificados, a fin de
incrementar el nivel de las exportaciones al Perú, el mismo que al 2010 fue de
105
22,35 Tm, variando en un 10,36% anual de acuerdo al crecimiento promedio de
las exportaciones totales al país vecino, alcanzando 27,22 Tm hasta el 2016.
4.1.2.1 Objetivos de Corto Plazo
Los objetivos a corto plazo planteados deberán ser cumplidos en un lapso no
mayor a un año:
- Reintroducir el producto en el mercado peruano, a través de un plan
de marketing que permita posicionar nuevamente el producto.
Acciones:
Fomentar la participación en ferias internacionales, para lo cual se
prevé capitalizar el fondo comunitario, a fin de que se puedan
solventar los gastos operacionales de los asistentes a las ferias.
Resaltar las bondades ofrecidas por la caña guadua de Ecuador, y
plasmar en un documento informativo, que es expendido dentro de
los sectores afines al maderero.
Realizar un estudio de mercado, en las ciudades de Tumbes,
Zorritos y Canoas de Punta Sal, a fin de identificar el grado de
aceptación del producto, así como también identificar plenamente
los gustos y preferencias del consumidor final.
- Simplificar la tramitología requerida para realizar exportaciones.
Acciones:
106
Emitir oportunamente la lista de productos de prohibida
exportación, a fin de identificar que la caña guadua no es una de
ellas.
Una vez ingresada la información al sistema informático aduanero
ecuatoriano (ECUAPASS), ordenar automáticamente el aforo
físico en origen.
Rapidez en la emisión del Certificado Fitosanitario por parte de
MAGAP, en el país de origen.
Coordinar acciones con el SENASA (Servicio Nacional de
Sanidad Agraria de Perú), con el fin de normar la emisión del
certificado fitosanitario a las importaciones de productos
ecuatorianos, de tal manera que no sirva como traba para
restringir la oferta del producto en ese mercado.
4.1.3 Objetivo de Largo Plazo 3
Elaborar un inventario forestal nacional, a fin de determinar las áreas
disponibles para la producción de caña, las mismas que son de 8.926 hectáreas
entre plantaciones y manchas naturales y lograr un crecimiento promedio del
5% anual para los siguientes años.
4.1.3.1 Objetivos de Corto Plazo
Los objetivos plateados serán alcanzados en un periodo máximo de un año:
- Realizar el inventario de la industria maderera, a fin de identificar micro,
pequeñas, medianas y grandes empresas, que permita recabar
información acerca de la intensidad tecnológica de sus procesos,
capacidad instalada, cantidad de empleados contratados, consumo de
107
insumos y servicios, e identificación de la oferta exportable de cada uno
de ellos.
Acciones:
Coordinar acciones conjuntamente con el MAGAP, a fin de establecer
el plan de acción para el levantamiento de la información.
Solicitar apoyo logístico y económico a ONG´s, tales como
Ecuabambú, Inbar Ecuador, Organización de las Naciones Unidas
para la Alimentación y la Agricultura (FAO), para financiar las
actividades de ejecución del proyecto.
Solicitar al gobierno central mayor asignación de recursos al sector,
que financie la iniciativa productiva de los sectores menos
favorecidos.
- Crecimiento de las áreas de cultivo a 9.800 hectáreas hasta el 2.015,
a razón de 437 hectáreas anuales.
Acciones:
Promover la realización de acuerdos con organismos internacionales,
a fin de viabilizar la transferencia de tecnología, de tal forma que se
pueda diversificar la producción y el mejorar el aprovechamiento de
los recursos.
Emprender proyectos que permitan identificar la necesidad de invertir
en investigación y desarrollo del sector.
Elaborar proyectos que definan el diseño, creación y gestión de un
sistema de gestión de calidad generalizado para el sector.
Elaborar proyectos para la elaboración y puesta en marcha de nuevas
técnicas de producción afines al sector.
108
Incentivar la utilización adecuada de maquinaria y herramientas, a fin
de efectivizar el aprovechamiento de los recursos con los que se
disponga.
4.2 POLÍTICAS
Las políticas serán establecidas con el propósito de determinar
comportamientos en las asociaciones o personas que forman parte del sector
productor de caña guadua encaminando sus esfuerzos y recursos a la
consecución de los objetivos plateados en forma general para todo el sector
logrando un mayor posicionamiento del producto en el mercado local e
internacional. A continuación se mencionan las políticas a aplicar:
Todos los productores, deben cumplir las normas y reglamentos con
respecto al cuidado y manejo de áreas vulnerables a la producción a
gran escala.
Todos los procesos de producción deben seguir los lineamientos
establecidos en el sistema de gestión de calidad, que se pretende poner
en ejecución, donde resalte las normas ISO (International Organization
for Standardization), Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), Buenas
Prácticas Agrícolas (BPA).
Promover al manejo forestal más ordenado promoviendo especies
nativas, manejo participativo, etc.
Fomentar la participación de la universidad ecuatoriana, y demás
organismos participes de la cadena de producción a fin de establecer
propuestas para el mejoramiento de los procesos y por ende a la
obtención de productos más competitivos en mercados internacionales.
Diferenciar plantaciones forestales comerciales, de aquellas que son de
preservación y/o bosque nativo.
109
Implementar y desarrollar tecnologías de producción limpia, que incluya
a todo el sector en su conjunto.
Incentivar al manejo sostenible de los bosques nativos.
Las políticas establecidas están dirigidas a los principales actores dentro del
sector productor de caña guadua con el fin de potencializar su posicionamiento
y permanencia en el mercado que muestra nuevas tendencias de consumo
orientadas al cuidado del medio ambiente.
4.3 EVALUACIÓN
En el Ecuador, el Ministerio de Ambiente, es la entidad rectora de los procesos
de cultivo y explotación maderera, quienes entre sus funciones es velar por el
cumplimiento de la normativa con respecto al manejo sustentable de las áreas
productivas y protegidas.
Esta institución pública, es la máxima autoridad nacional forestal, quien,
autorizará la corta de árboles de bosques cultivados y en sistemas
agroforestales, mediante la asignación de licencias de aprovechamiento
forestal.
Entre sus objetivos, se mencionan:
1. Formular, promover y coordinar políticas de Estado, dirigidas hacia el
desarrollo sustentable y la competitividad del país.
2. Proteger el derecho de la población a vivir en un ambiente sano.
3. Asegurar la conservación y uso sustentable del capital natural del país.
En el medio, también existen organizaciones gremiales como la Asociación
para el Desarrollo Sostenible del Bambú “ECUABAMBU”, la Red Internacional
110
del Bambú y la Caña “INBAR”, que apoyan y coordinan la promoción de la
forestación y la reforestación, así como también investigaciones científicas y
tecnológicas que brinden soluciones para la población y el medio ambiente.
4.4 CONTROL
Los indicadores del sector serán evaluados por las entidades antes
mencionadas, a fin de garantizar el alcance de la visión, así como el logro de
los objetivos previamente establecidos.
Las actividades de control, se evaluarán desde la perspectiva del cumplimiento
de las estrategias según lo planificado, así como también los resultados
obtenidos.
Siendo el control parte fundamental de la administración como tal, su imposición
dentro de las entidades debe ceñirse a pautas formales, como es la imposición
de controles sobre actividades específicas, para lo cual será necesario
establecer su periodicidad.
De igual forma los controles, deben permitir corregir desvíos en la gestión, no
solo de ciertos productores, sino también de todo el sector productor. Asimismo,
se recomienda establecer indicadores de control para todos los integrantes del
sector, desde productores hasta entidades que regulan la comercialización de
caña guadua en el mercado nacional e internacional.
CAPÍTULO V
112
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
La caña guadua de exportación, no ha mostrado una tendencia de
crecimiento constante en los últimos años, especialmente hacia el
mercado peruano, dado que según datos presentados por el Banco
Central entre 2011 y 2012 no se presentan exportaciones del producto
hacia el país vecino, a pesar de las características naturales, que
catalogan a la caña guadua ecuatoriana como la más adecuada para
satisfacer sus necesidades, especialmente como materia prima para la
construcción de viviendas económicas.
Se han presentado nuevas tendencias de consumo hacia los productos
naturales, la caña guadua no es la excepción.
La producción y comercialización de la caña guadua, es una opción
viable de inversión, como queda demostrado en la relación
costo/beneficio alcanzada por hectárea de producción.
El consumo interno del producto, también muestra un crecimiento
favorable, por el hecho de ser un bien necesario y de bajo costo que
sirve para desarrollar planes habitacionales, apoyar en las labores
agrícolas, artesanías, entre otras.
Existen un gran potencial de crecer en el mercado peruano, a pesar de la
introducción de productos nacionales, pero debido a la durabilidad,
versatilidad y cercanía a las fuentes de aprovisionamiento, el producto
ecuatoriano, mantiene ventajas competitivas.
113
5.2 RECOMENDACIONES
Se debería mejorar el crecimiento del sector, asignando recursos con el
fin de desarrollar planes de inversión en la adquisición de tecnología que
permita diversificar el portafolio de productos que se derivan de la caña
guadua.
Con la finalidad de mantener la explotación sustentable de los bosques,
se deben emprender programas de investigación y desarrollo que
permitan identificar nuevos métodos de trabajo que no atenten contra la
conservación del ambiente.
Establecer canales directos de comercialización, a fin de eliminar los
intermediarios, manteniendo un precio competitivo frente al producto
peruano.
Por los resultados generales obtenidos en el análisis financiero del
costo/beneficio de la caña guadua, se recomienda invertir en esta rama
productiva por la rentabilidad que presenta.
Se recomienda emprender planes de difusión del producto en el mercado
meta, a través de la presencia de expositores ecuatorianos en foros de
negocios agroindustriales en el vecino país y planes de marketing que
den a conocer las ventajas del producto.
Es de vital importancia realizar el inventario nacional de la industria
maderera, para identificar los pequeños, medianos y grandes
productores, con el fin de recabar información sobre las variables que
114
inciden en su desempeño empresarial, así como también, determinar la
cantidad exacta de áreas disponibles para ejecutar la explotación
racional de este producto.
Se recomienda ejecutar el plan estratégico propuesto, tomando en
cuenta objetivos a corto y largo plazo, así como las estrategias
planteadas para lograr un desarrollo sostenible para el sector de caña
guadua en el país.
115
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ecuador2-por-suaky-vintimilla/
119
ANEXOS
Anexo 1. Modelo de la entrevista
ENTREVISTA A EXPERTOS
NOMBRE:
INSTITUCIÓN:
CARGO:
PREGUNTAS:
¿Cómo cataloga el desarrollo del sector productivo de caña guadua en el país?
¿Cómo calificaría usted la capacidad de competencia que muestra el producto frente a otros
países?
¿Qué factores que afectan al desempeño del sector productor de caña guadua del país?
¿Qué factores que favorecen al desempeño del sector productor de caña guadua del país?
¿Cómo calificaría el proceso de producción de la caña guadua en el país?
¿Considera que los precios del producto cubren las necesidades de los productores de caña
guadua en el país?
¿Qué alternativas propondría usted para potencializar el sector productivo de caña guadua en el
país, logrando su posicionamiento en el mercado local e internacional?