universidad tÉcnica estatal de quevedo unidad de … · 2020. 10. 1. · certificaciÓn del...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
MODALIDAD SEMIPRESENCIAL
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
TESIS
Modelo de gestión basado en la metodología cinco “S” para el
área de mantenimiento de la Empresa Agrícola “Moreano
Sánchez Rosa María” del cantón Quevedo.
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR
ROSENDO RENE IPAZ VELEZ
DIRECTOR
ING. MARIANA DEL ROCIO REYES BERMEO, M.Sc
QUEVEDO – ECUADOR
2015
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
Yo, Rosendo René Ipaz Vélez, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi
autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o
calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que
se incluyen en este documento.
La Universidad Técnica Estatal de Quevedo, puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
_____________________
Rosendo René Ipaz Vélez
iii
CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
La suscrita, Ing. Mariana del Rocio Reyes Bermeo, M.Sc. docente de la
Universidad Técnica Estatal de Quevedo, certifica que el egresado Rosendo
René Ipaz Vélez, realizó la tesis de grado previa a la obtención del título de
Ingeniero Industrial titulado MODELO DE GESTIÓN BASADO EN LA
METODOLOGÍA CINCO “S” PARA EL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE LA
EMPRESA AGRÍCOLA “MOREANO SÁNCHEZ ROSA MARÍA” DEL
CANTÓN QUEVEDO, bajo mi dirección, habiendo cumplido con las
disposiciones reglamentarias establecidas para el efecto.
_____________________________________
Ing. Mariana del Rocio Reyes Bermeo, M.Sc.
DIRECTORA
iv
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
MODALIDAD SEMIPRESENCIAL
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
TESIS
MODELO DE GESTIÓN BASADO EN LA METODOLOGÍA CINCO “S” PARA
EL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA AGRÍCOLA “MOREANO
SÁNCHEZ ROSA MARÍA” DEL CANTÓN QUEVEDO.
Presentada a la Comisión Académica de la Unidad de Estudios a Distancia
como requisito previo para la obtención del título de:
INGENIERO INDUSTRIAL
Aprobado:
_______________________________
Ing. Pedro Intriago Zamora, M.Sc.
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL
_______________________ ____________________________
Ing. Milton Peralta Fonseca, MBA Ing. Teresa Llerena Guevara, M.Sc.
MIEMBRO DEL TRIBUNAL MIEMBRO DEL TRIBUNAL
QUEVEDO – ECUADOR
2015
v
AGRADECIMIENTO
El autor deja constancia de su agradecimiento a las siguientes personas:
Dr. Eduardo Díaz Ocampo, M.Sc. Rector de la Universidad Técnica Estatal de
Quevedo por su decisión y apoyo a la formación de la Unidad de Estudios a
Distancia.
Ing. Guadalupe del Pilar Murillo Campuzano, M.Sc. Vicerrectora Académica de
la Universidad Técnica Estatal de Quevedo, por su trabajo diario y constante
que ha obtenido sus resultados en favor de la educación.
Ing. Roberto Bolívar Pico Saltos, M.Sc. Vicerrector Administrativo de la
Universidad Técnica Estatal de Quevedo por el apoyo constante a la gestión
universitaria.
Ing. Mariana del Rocío Reyes Bermeo, M.Sc. Directora de la Unidad de
Estudios a Distancia, por su trabajo arduo y responsabilidad a favor de la
población estudiantil.
Ing. Guido Rodolfo Álvarez Perdomo, M.Sc. Sub Director de la Unidad de
Estudios a Distancia
Ing. Milton Peralta Fonseca, MBA, Coordinador de la Carrera Ingeniería
Industrial.
Ing. Mariana del Rocio Reyes Bermeo, M.Sc. Director de tesis.
vi
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a la linda familia que tengo, se han preocupado de mí
siempre, me han formado para saber cómo luchar y salir victorioso ante las
diversas adversidades de la vida.
A mi esposa por el apoyo incondicional brindado
A mis hijos con mucho cariño para ti como un aporte y ejemplo de superación.
Gracias a todos.
Rosendo Rene Ipaz Vélez
vii
ÍNDICE GENERAL
Contenido Página
Portada…………………………………………………………………………….. i
Declaración de autoría y cesión de derechos ii
Certificación del director de tesis iii
Agradecimiento v
Dedicatoria vi
Índice general vii
Índice de cuadros xi
Índice de gráficos xii
Índice de anexos xiii
Resumen xiv
Abstract xv
CAPÍTULO I. MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN 1
1.1. Introducción 2
1.1.1. Problematización 3
1.1.2. Justificación 4
1.2. Objetivos 5
1.2.1 General 5
1.2.2. Específicos 5
1.3. Hipótesis 5
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 6
2.1. Fundamentación teórica 7
2.1.1. Diseño 7
2.1.1.1. Fases del proceso del diseño 7
2.1.2. Modelo 8
viii
2.1.2.1. Elementos básicos del modelo de gestión de recursos humanos 9
2.1.2.2. La implantación del modelo en la empresa 9
2.1.3. Gestión 10
2.1.4. Organización 10
2.1.5. Metodología 5´s 11
2.1.5.1. Los siete despilfarros 11
2.1.5.2. Componentes de las 5´s 12
2.1.6. Mantenimiento 14
2.1.6.1. Tipos de mantenimiento 15
2.1.6.2. La calidad como estrategia competitiva 16
2.1.6.3. Factores de influencia de la calidad en la empresa 16
2.1.7. Las 5´s orden y limpieza en el puesto de trabajo 17
2.1.8. Cálculo del tiempo estándar o tiempo tipo 21
2.1.8.1. Análisis de la consistencia de los elementos 22
2.1.8.2. Cálculo del promedio por elemento 23
2.1.8.3. De los tiempos observados a los tiempos básicos o normales 23
2.1.8.4. Adición de los suplementos (tiempo concedido por elemento) 24
2.1.8.5. Suavización por frecuencia (tiempo concedido total) 24
2.1.8.6. Tiempo estándar o tipo 25
2.1.9. Calificación del desempeño y holguras 25
2.1.9.1 Desempeño estándar 25
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 28
3.1. Materiales y métodos 29
3.1.1 Localización de la investigación 29
3.1.2. Materiales y equipos 29
3.1.2.1. Recursos de oficina 29
ix
3.1.2.2. Recursos tecnológicos 29
3.1.2.3. Recursos humanos 30
3.2. Tipos de investigación 30
3.2.1 Investigación de campo 30
3.2.2. Investigación bibliográfica 30
3.2.3. Investigación descriptiva 31
3.3. Métodos de investigación 31
3.3.1. Método analítico 31
3.3.2. Método inductivo 31
3.4 Fuentes de información 31
3.4.1. Fuentes primarias 31
3.4.2 Fuentes secundarias 32
3.5. Técnicas e instrumentos de evaluación 32
3.5.1. Observación directa 32
3.6. Población y muestra 32
3.6.1. Población 32
3.6.2. Muestra 32
3.7. Procedimiento metodológico 32
CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 34
4.1. Resultados 35
4.1.1. . Actual procedimiento de trabajo en la empresa Moreano Sánchez
Rosa María. 35
4.1.1.1. Resultado de la encuesta al personal 35
4.1.1.2. Análisis FODA 48
4.1.1.3. Procedimientos y condiciones actuales en el área 49
4.1.1.4. Diagnóstico de la situación actual de orden y limpieza de la empresa. 54
x
4.1.1.4.1. Mantenimiento de vehículos pesados 55
4.1.1.4.2. Mantenimiento de sistemas de riego 60
4.1.1.4.3. Mantenimiento de vehículos livianos 65
4.1.2. Normas y procedimientos necesarios para adaptarlos en el área de
mantenimiento, mejorando el ambiente laboral. 70
4.1.3. Instrumentos para evaluar las condiciones de organización, orden y
limpieza para la toma de decisiones 76
4.1.4. Modelo de gestión basado en la metodología 5´s para mejorar los
procesos del área de mantenimiento. 78
4.1.4.1. Introducción 78
4.1.4.2. Objetivos 79
4.1.4.3 Desarrollo de la propuesta 79
4.1.4.4. Etapa de sensibilización del personal que labora en la empresa 87
4.2. Discusión 88
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 91
5.1. Conclusiones 92
5.1. Recomendaciones 93
CAPÍTULO VI. BIBLIOGRAFÍA 94
6.1. Bibliografía 95
CAPÍTULO VII. ANEXOS 97
xi
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadros Página
1. FODA 48
2. Equipos, herramientas e insumos (Área de lubricación) 49
3. Herramientas, equipos e insumos de trabajo (Área de vulcanización) 50
4. Herramientas, equipos e insumos de trabajo (Área de Carrocería) 51
5. Herramientas, equipos e insumos de trabajo (Área de Mecánica automotriz) 52
6. Herramientas, equipos e insumos de trabajo (Área de soldaduras y autógenas) 53
7. Listado de acciones a realizar en las maquinarias y herramientas 54
8. Descripción de la actividad: cambio de aceite para vehículo pesado 57
9. Cálculo del tiempo estándar para la operación: cambio de aceite para vehículo pesado 58
10. Descripción de la actividad para lubricación de los rodamientos de bomba para riego 62
11. Cálculo del tiempo estándar para lubricación de los rodamientos de bomba para riego 63
12. Descripción de la actividad: Rectificación de cigüeñal 67
13. Cálculo del tiempo estándar para la operación: rectificación de cigüeñal 68
14. Normas y procedimientos 75
15. Instrumento para evaluar la organización, orden y limpieza 77
16. Ejemplo de tarjeta roja 5´s 81
17. Programa de sensibilización 88
xii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Página
1. Sistema de gestión 35
2. Conocimiento sobre sistema 5´s 36
3. Limpieza del puesto de trabajo 37
4. Orden de herramientas y equipos 38
5. Procesos en el área de trabajo 39
6. Inspección en el trabajo 40
7. Capacitación permanentemente 41
8. Capacitación en sistema 5´s 42
9. Desperdicio de insumos 43
10. Demoras en el trabajo 44
11. Accidentes en el trabajo 45
12. Accidentes por dejar los equipos 46
13. Insumos sobrantes en el área 47
14. Proceso para el mantenimiento de vehículos pesados 55
15. Flujograma para el mantenimiento de vehículos pesados 56
16. Proceso para el mantenimiento de sistemas de riesgo 60
17. Flujograma para el mantenimiento de sistemas de riego 61
18. Proceso para el mantenimiento de vehículos livianos 65
19. Flujograma para rectificación de cigüeñal 66
20. Fases de implementación de las 5´s. Clasificar 79
21. Fases de implementación de las 5´s. Organizar 82
22. Fases de implementación de las 5´s. Limpieza 83
23. Fases de implementación de las 5´s. Estandarizar 85
24. Fases de implementación de las 5´s. Disciplina 86
xiii
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo Página
1. Encuesta dirigida a los trabajadores de la empresa 98
2. Número de ciclos a observar 101
3. Fotos de la investigación 102
xiv
RESUMEN
Esta investigación se realizó en la empresa Moreano Sánchez Rosa María del
cantón Quevedo de la provincia de los Ríos dedicada a la producción de
banano y palma aceitera, cuenta con un área de mantenimiento de motores
estacionarios, riego, vehículos livianos y pesados, además de maquinaria
agrícola. Al analizar el actual procedimiento de trabajo se pudo determinar que
del total de respuestas positivas (35%) corresponde al poco conocimiento que
posee el personal de la empresa en lo referente a orden, limpieza, desperdicio
de materia prima y accidentes en el trabajo, mientras tanto el 65% restante a las
respuestas negativas, se expresa el nulo conocimiento en sistemas de gestión,
sistema 5´s, capacitación y procesos estandarizados lo que ocasiona desorden.
Las normas y procedimientos se establecieron mediante el FODA, demostrando
que Las áreas físicas cumplen los requisitos necesarios para llevar a cabo las
actividades del servicio de manera adecuada, así como también proporciona las
condiciones para generar un ambiente de trabajo agradable, además que todos
los aspectos después de ser tabulados obtuvieron una valoración por encima
del 50% de aceptación, que quiere decir que el ambiente laboral para los
trabajadores no es el mejor, y que debe ser mejorado. Se elaboró instrumentos
para evaluar las condiciones de organización, orden y limpieza para la toma de
decisiones se tomaron en consideración las opiniones de cada empleado sobre
las herramientas de trabajo, su utilización y disponibilidad, de igual manera se
evaluaran las opiniones de las personas acerca del puesto y área de trabajo. Se
desarrolló el modelo de gestión basado en La metodología 5´s para mejorar los
procesos del área de mantenimiento contando con una etapa de sensibilización
para su aplicación.
xv
ABSTRACT
This research was conducted at the company Moreano Sanchez Rosa Maria
Quevedo Canton province of the Rivers dedicated to the production of banana
and palm oil, has an area of maintenance of stationary engines, irrigation, light
vehicles and heavy machinery also agricultural. In analyzing the current work
process it was determined that the total of positive responses (35%)
corresponds to the little knowledge that has the personnel of the company with
regard to order, cleanliness, raw material waste and accidents at work, while
Therefore the remaining 65% negative responses, the zero knowledge
management systems, 5´s system, training and standardized processes causing
disorder it is expressed. The rules and procedures established by the SWOT,
showing that natural areas meet the requirements to perform service activities
properly, as well as providing the conditions to generate a pleasant working
environment, in addition to all aspects after being tabulated they obtained a
rating above 50% acceptance, which means that the work environment for
workers is not the best, and should be improved. instrument was developed to
assess the conditions of organization, order and cleanliness to the decision were
taken into account the views of each employee on the working tools, their use
and availability, just as the opinions of people will be assessed on the position
and work area. The management model based on methodology 5 "s" to improve
processes in the maintenance area having a stage of awareness for its
implementation was developed.
1
CAPÍTULO I
MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN
2
1.1. Introducción
El sentido de la presente investigación parte de la consideración para
encaminar a la gestión de la calidad y mejora continua se debe disponer de
diferentes medios y herramientas, y el éxito de los mismos está determinado en
gran parte por la selección y forma de su aplicación.
Aún más, no debe iniciarse ningún proceso hacia la calidad aplicando una
metodología o herramienta preseleccionada sin haber revisado objetivamente el
pasado y logros históricos de la empresa, políticas, estructura, organización,
alcances, perspectivas, funcionalidad, la condición social del entorno, viabilidad
genérica y particularmente la cultura organizacional que impere en la
organización. En el camino hacia la calidad se debe construir una estructura
preferentemente formal utilizando los diferentes medios con los que se cuenta y
quizás aún diseñar otras nuevas que se ajusten más a nuestra realidad.
En muchas empresas no se considera el orden y limpieza en el lugar de trabajo
como una condición fundamental para el trabajo apropiado y aprender a convivir
con esta situación. Alguna vez pensó ¿cuánto más fácil sería todo si se tuviera
el lugar ordenado y sólo con las cosas útiles?
En el área de mantenimiento de la empresa Moreano Sánchez Rosa María se
ve en la necesidad de plantear un sistema de control que mejore la calidad de
servicios. Teniendo en cuenta que la mala organización en las áreas de
mantenimiento impiden el desarrollo adecuado de las actividades diarias. En la
cuales cabe recalcar que las falencias como áreas sucias por aceites, polvos
etc. hacen que esto se convierta en lugares peligrosos, el no ordenar las
herramientas y materiales causa perdida de tiempo para así ser más eficiente.
En la presente investigación se pretende mejorar la cultura de trabajo, teniendo
áreas limpias y ordenadas que ayudarán al desarrollo más óptimo en las
labores diarias.
3
1.1.1. Problematización
La empresa Moreano Sánchez Rosa María objeto de estudio se dedica a
cultivos de palma y banano, posee un área de mantenimiento de maquinaria
agrícola; tiene su planta industrial y oficinas principales en Quevedo.
El área de trabajo presenta varios problemas que afectan la satisfacción de
cliente y la rentabilidad de la empresa debido a retrasos en la entrega de los
pedidos.
Para el planteamiento del problema se realizaron entrevistas, reuniones tanto
con el personal de la empresa como con los directivos de la organización, con
lo cual se llegó a la conclusión que la causa de los mayores problemas recaen
en el área de logística específicamente en el área de mantenimiento de
maquinarias, ya que existe una evidente falta de orden y limpieza en la misma.
El área de mantenimiento de la empresa Moreano Sánchez Rosa María tiene
muchas falencias que impiden el desarrollo de las actividades diarias, dentro de
estas están: áreas sucias de aceites, el mal uso de las herramientas y
materiales que obstaculiza el paso provocando lugares con muchos riesgos. El
no saber ser ordenados ha sido una de las causas más notorias en la cual baja
el rendimiento de las actividades.
Esto se debe también en el pensamiento y forma de actuar de los trabajadores
los que son los directos responsables del actual sistema, debido a la falta de
capacitación de estos temas ha causado problemas radicales en los procesos
de producción todo lo anterior es por no disponer de un modelo de gestión que
ayude a optimizar las actividades de mantenimiento.
La organización y el orden dentro del lugar de trabajo, que hacen parte de la
metodología de las 5´s son el primer paso que debe ejecutar la empresa para
poder mejorar las condiciones básicas del área de mantenimiento, pues con
4
esto se empieza a crear conciencia de la limpieza e inspección entre el
personal.
1.1.2. Justificación
El diagnóstico y el diseño de las 5´s en la empresa Moreano Sánchez Rosa
María es un método de vital importancia para la compañía ya que mejora las
condiciones de trabajo y la moral del personal, esto se lograra analizando el
punto de vista de cada trabajador y proponiendo acciones que lleven a un
mejoramiento continuo de área.
Además con el diseño de metodología propuesta se busca mejorar el área de
mantenimiento en un mejor ambiente de trabajo que a la final se traducirá en el
aumento de la productividad y un mayor aprovechamiento del tiempo y energía.
Lo cual traerá beneficios como tener un mayor control sobre el trabajo en las
maquinarias, disminuir los tiempos de búsqueda de herramientas, mejorar el
ambiente de trabajo, reducir los riesgos de accidentes y sanitarios.
Para la empresa Moreano Sánchez Rosa María la necesidad de mejorar los
procesos internos es importante, y con las 5´s se obtendrá un método de
gestión que proporcionará resultados positivos, el cual aumentará la
productividad y mejorará las condiciones de vida de los operarios.
El área de mantenimiento de la empresa Moreano Sánchez Rosa María se está
planteando la necesidad de mejorar el sistema de trabajo por las altas pérdidas
de tiempo al no tener las herramientas y materiales ordenados esto hace que
no sean eficientes en las labores diarias además de provocar situaciones de
riesgo Por lo tanto en el presente proyecto se pretende dejar una modelo de
gestión basado en las metodologías cinco “s” que permita mejorar la cultura de
los trabajadores y optimizar el tiempo de mantenimiento. Por lo antes expuesto
se justifica la realización del presente proyecto.
5
1.2. Objetivos
1.2.1 General
Modelo de gestión basado en la metodología cinco “s” para el área de
mantenimiento de la empresa agrícola “Moreano Sánchez Rosa María” del
cantón Quevedo.
1.2.2. Específicos
Determinar y analizar el actual procedimiento de trabajo en el área de
mantenimiento, para detectar las falencias que existen internamente.
Establecer las normas y procedimientos necesarios para adaptarlos en el
área de mantenimiento, mejorando el ambiente laboral.
Elaborar instrumentos para evaluar las condiciones de organización,
orden y limpieza para la toma de decisiones.
Desarrollar el modelo de gestión basado en la metodología 5´s para
mejorar los procesos del área de mantenimiento.
1.3. Hipótesis
El modelo de gestión basado en la metodología 5´s mejorará la productividad
de los trabajos que se realizan en el área de mantenimiento.
6
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
QUE ES DISEÑO.
QUE ES MODELO
QUE ES GESTION
QUE ES METODOLOGIA 5 S
7
2.1. Fundamentación teórica
2.1.1. Diseño
(Cuatrecasa, 2009). El diseño y la implantación de procesos de producción
suponen, hoy más que nunca, una problemática cuyo planteamiento correcto y
solución optimizada son de suma importancia estratégica para la empresa.
Para esta el objetivo básico es al fin al cabo producir los productos que más
satisfagan a su mercado y obtenerlos con la máxima calidad y aun coste y
tiempo de respuesta mínimos. En definitiva, alcanzar el mayor nivel de
competitividad posible.
Etimológicamente deriva del término italiano disegno dibujo, designio, signare,
signado "lo por venir", el porvenir visión representada gráficamente del futuro, lo
hecho es la obra, lo por hacer es el proyecto, el acto de diseñar como
prefiguración es el proceso previo en la búsqueda de una solución o conjunto
de las mismas. Plasmar el pensamiento de la solución o las alternativas
mediante esbozos, dibujos, bocetos o esquemas trazados en cualquiera de los
soportes, durante o posteriores a un proceso de observación de alternativas o
investigación. El acto intuitivo de diseñar podría llamarse creatividad como acto
de creación o innovación si el objeto no existe o se modifica algo existente
inspiración abstracción, síntesis, ordenación y transformación.
2.1.1.1. Fases del proceso del diseño
(Soto, 2014). El proceso de diseñar, suele implicar las siguientes fases:
Observar y analizar el medio en el cual se desenvuelve el ser humano,
descubriendo alguna necesidad.
Evaluar, mediante la organización y prioridad de las necesidades
identificadas.
8
Planear y proyectar proponiendo un modo de solucionar esta necesidad, por
medio de planos y maquetas, tratando de descubrir la posibilidad y viabilidad
de la(s) solución(es).
Ver, construir y ejecutar llevando a la vida real la idea inicial, por medio de
materiales y procesos productivos.
Estos cuatro actos, se van haciendo uno tras otro, y a veces continuamente.
Algunos teóricos del diseño no ven una jerarquización tan clara, ya que estos
actos aparecen una y otra vez en el proceso de diseño.
Hoy por hoy, y debido al mejoramiento del trabajo del diseñador (gracias a
mejores procesos de producción y recursos informáticos), podemos destacar
otro acto fundamental en el proceso:
Diseñar como acto cultural implica conocer criterios de diseño como
presentación, producción, significación, socialización, costos, mercadeo, entre
otros. Estos criterios son innumerables, pero son contables a medida que se
definen los proyectos del diseño.
2.1.2. Modelo
(Rodríguez, 2011). Hacer avanzar a una organización en un entorno de cambio
permanente solo es posible contando con las personas. De ahí que las
personas hayan llegado a ser el elemento fundamental para el éxito de una
empresa. Que el cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade
nuestras vidas y conviene observarlo atentamente, no solo con las amplias
perspectivas de la historia, sino desde el ventajoso punto de vista de los
individuos que lo viven respiran y experimentan.
9
2.1.2.1. Elementos básicos del modelo de gestión de recursos humanos
(Rodríguez, 2011). La gestión de recursos humanos debe entenderse como el
conjunto de actividades, técnicas e instrumentos que se desarrollan y aplican en
una empresa, cuyo objetivo consiste en situar a la persona idónea en el puesto
adecuado en el momento oportuno, formada y motivada para contribuir
eficazmente a la consecución de los objetivos de la organización.
También deben considerarse gestión de recursos humanos las actividades,
técnicas e instrumentos cuyo objeto es facilitar una salida ordenada de la
organización de aquellas personas que no son necesarios para la obtención de
los resultados.
Esta definición resume el enfoque del modelo sobre gestión de recursos
humanos nos bastara con extraer de la definición algunas palabras con valor
sustantivo. Las primeras deberían ser sin duda, personas, puestos de trabajo, y
organización. Ya que definen la materia prima de gestión de recursos humanos,
efectivamente cualquier sistema de gestión de recursos humanos debe
articularse sobre tres conceptos clave a) el entorno organizativo, b) el puesto de
trabajo y c) las personas ocupantes del puesto de trabajo.
2.1.2.2. La implantación del modelo en la empresa
(Rodríguez, 2011). El modelo de gestión de recursos humanos ofrece a la
organización un sistema de gestión completo de personas, ya que en el
coinciden una teoría de gestión, una metodología y unas herramientas. Su
implantación en la empresa se verá condicionada por el valor que esta otorgue
a cada una de las tres vertientes.
De todas formas, dicho lo anterior, es cierto que el modelo exige para su
correcta implantación una serie de requisitos mínimos necesarios. Estos
requisitos mínimos se derivan bien de sus fundamentos metodológicos,
teóricos. De los primeros, los fundamentos metodológicos, derivaría el requisito
10
de orden de implantación, este requisito significa que la implantación del
modelo ha de ser ordenada y secuencial.
Así, el modelo relacional nos obliga a comenzar examinando y trabajando sobre
los entornos organizativos de la empresa: cuantos Hay, cuales son, como se
organizan y como se interrelacionan.
2.1.3. Gestión
(Rodríguez, 2011). bajo esta denominación he querido agrupar todas aquellas
técnicas de gestión de recursos humanos cuyo sujeto es el puesto de trabajo
bastante obvio sin embargo esta agrupación de herramientas no resulta tan
evidentes en muchas de las metodología al uso.
La descripción de puesto de trabajo normalmente llamada análisis y descripción
de puesto de trabajo.
Los factores de éxito, requerimientos, conocimientos, experiencia,
competencias, necesarios para poder desempeñar el puesto.
Valoración de puestos de trabajo.
Los autores coinciden en que la descripción de un puesto de trabajo no es más
que un proceso de identificación, compresión y reflejo documental de la
incidencia y alcance de un puesto en la organización.
2.1.4. Organización
(Rodríguez, 2011). Todos los autores coinciden en que las organizaciones del
siglo XXI se parecerán bien poco a las que hoy conocemos. ¿Cómo serán estas
nuevas organizaciones? ¿En qué se diferenciaran de las actuales? ¿Cuáles
serán sus características? Para estas preguntas, cada uno tiene sus propias
respuestas. Algunos creemos que las organizaciones ya han empezado a
11
caminar hacia su nueva fisonomía, cuyos rasgos serán la flexibilidad, la
virtualidad y la personalidad.
Flexibilidad. Características en la que integramos la adaptabilidad y la
agilidad. Las organizaciones que sobrevivan serán flexibles, agiles y
adaptables en sus estructuras, en sus procesos, en sus sistemas,
cambiaran constantemente para adaptarse al cambio permanente.
(Pérez F. J. A., 2011). El enfoque organizativo podemos entenderlo de ¿en qué
medida la organización permite que el principio causa efecto sea una realidad
en el comportamiento diario de las personas? Los estilos de dirección son
coherentes con este principio, el diseño de los puestos de trabajo lo permite, la
estructura organizativa facilita el trabajo en equipo, en resumidas cuenta, ¿la
cultura de la empresa hace ver las oportunidades que se esconden tras la
mayoría de las situaciones problemática.
2.1.5. Metodología 5´s
(Madariaga F. N., 2013). En este capítulo se ha expuesto como las cinco S
contribuyen directamente, entre otras cosas, a la eliminación de búsquedas y
desplazamientos innecesarios y a la reducción de las averías. Cuando
buscamos un elemento que no necesitamos para realizar un cambio de
referencia, no sabemos cuánto tiempo vamos a emplear en encontrarlo, diez
segundo, cinco minutos, media hora, o simplemente, puede que no lo
encontremos. Las búsquedas son un despilfarro directo del tiempo del operario
(muda) y una fuente de variación (mura). Lo mismo podemos decir sobre las
averías.
2.1.5.1. Los siete despilfarros
(Madariaga F. N., 2013) De la observación directa de los hechos en el gemba,
taiichi ohno identificó siete despilfarros (muda):
12
Sobreproducción. Producir por adelantado, producir más de lo que
actualmente necesitan los procesos siguientes o el cliente. Genera exceso
de inventario, movimientos innecesarios de materiales y operarios, oculta
los defectos. Es el peor de los despilfarros.
Inventarios innecesarios. Exceso de inventario de materias primas,
componentes, producto en curso y producto terminado; más inventario del
necesario para satisfacer la demanda del cliente.
Movimientos innecesarios de materiales: exceso de movimientos causado
por un layout deficiente, la producción en lotes, el inventario.
Espera del operario. Espera a que la maquina termine su ciclo, espera
materiales, espera a que arreglen la máquina, espera instrucciones…
Movimientos del operario que no añaden valor. Movimientos del operario
que no modifican la forma o las propiedades del producto. Por ejemplo,
andar para traer utillajes y materiales, buscar una herramienta, cargar una
pieza en la máquina, amarrar una pieza en el utillaje, descargar una pieza
de la máquina.
Defectos, seleccione, reprocesos y chatarra. Los defectos representan un
despilfarro material y esfuerzo humano. Los defectos dan lugar a
selecciones, reprocesos y chatarra. La sobreproducción amplifica su efecto.
La combinación de defectos y altos inventarios pueden generar elevados
costos
2.1.5.2. Componentes de las 5´s
(Gutiérrez, 2013). Las 5 ´s es una técnica sencilla pero poderosa que elimina
de raíz la causa de gran cantidad de problemas y que además eleva la calidad
de vida dentro de la empresa y señala que su implementación es un gran reto
para la toda empresa.
SEIRI (CLASIFICAR)
(Gutiérrez, 2013). El primer paso de las 5´s consiste en la calcificación de lo
que hay en el área de trabajo cuyo objetivo es resaltado por Ruiz en el texto
13
citado a continuación. “La verdadera finalidad de esta primera “S” es la de
eliminar lo innecesario. Para la correcta ejecución de la misma se ha sido
exigente con las decisiones tomadas al mismo tiempo que cuidadosos para
clasificar los diferentes elementos.”
Esta es la clave para la transformación del entorno y que se debe empezar por
clasificar lo necesario de lo innecesario. Y se debe eliminar todo aquello que no
sea útil en el proceso, al mismo tiempo lo que hemos definido como necesario
debe someterse a un proceso de clasificación. En la buena ejecución de esta
primera instancia está el éxito de la metodología, ya que lo más común en un
área de trabajo es llenarse de cosas innecesarias y que en ocasiones son
ajenas a la operación realizada, para lo cual la siguiente instancia dará una
solución eficaz.
SEITON (ORDENAR)
(Gutiérrez, 2013). Un complemento perfecto a la primera fase está en dar un
orden a lo ya clasificado, y para lo cual la siguiente apreciación da un norte al
afirmar que “tiramos lo que no sirve y establecemos normas para organizar
cada cosa. Además, vamos a colocar las normas a la vista para que sean
conocidas por todos y en el futuro nos permitirán practicar la mejora de forma
permanente.
SEISO (LIMPIAR)
(Gutiérrez, 2013). Un complemento a esta cadena de acciones en pro del
mejoramiento se da con la limpieza, por consiguiente “SEISO consiste en
eliminar el polvo y todas las fuentes de suciedad asegurándose a su vez que
todos los medios se encuentren siempre en el mejor estado. Es muy importante
que cada uno de los trabajadores sean responsables de la pequeña zona en la
que se encuentran y no debe haber ninguno que no se involucre si no que
deben comprometerse porque de lo contrario si los trabajadores no asumen su
responsabilidad la limpieza nunca se volverá real.
14
SEIKETSU (ESTANDARIZAR)
(Gutiérrez, 2013). La estandarización permite que lo realizado en las primeras
3´s perdure como es resaltado por Ruiz afirmando que “Tiene como objetivo la
constancia en la aplicación de las 3 primeras S´s; orden, limpieza e higiene del
puesto de trabajo. El objetivo es desarrollar un sistema claro de reglas que
aseguren el mantenimiento de los resultados obtenidos al aplicar las S´s
anteriores.
SHITSUKE (DISCIPLINA)
(Gutiérrez, 2013). Es la “S” con más peso específico en la aplicación y
consolidación de resultados puesto que sin ella las metas conseguidas con la
aplicación del resto de S´s se disiparán con el tiempo. Por tanto Shitsuke ha de
garantizar la creación y el mantenimiento de buenas prácticas de seguridad y
eficiencia en el ámbito del orden y limpieza de los elementos, personas y
lugares de puesto de trabajo. En resumen ha de ser la filosofía que impere
dentro de la compañía.
2.1.6 Mantenimiento
(García G. S., 2010). Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto
de técnicas destinado a conservar equipos e instalaciones en servicio durante
mayor tiempo posible buscando la más alta disponibilidad y con el máximo
rendimiento.
A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la función
mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios de la revolución
industrial, los propios operarios se encargaban de las reparaciones de los
equipos. Cuando las maquinas se fueron haciendo más complejas y la
dedicación a tareas de reparación aumentaba, empezaron a crearse los
primeros departamentos de mantenimiento, con una actividad diferenciada de
los operarios de producción. Las tareas en estas dos épocas eran básicamente
15
correctivas, dedicando todo su esfuerzo a solucionar las fallas que se producían
en los equipos.
A partir de la primera guerra mundial y sobre todo, de la segunda aparece el
concepto de fiabilidad, y los departamentos de mantenimiento buscan no solo
solucionar las fallas que se producen en los equipos, sino sobre todo
prevenirlas, actuar para que no se produzcan. Esto supone crear una nueva
figura en los departamentos de mantenimiento: personal cuya función es
estudiar qué tareas de mantenimiento deben realizarse para evitar las fallas. El
personal indirecto, que no está involucrado en directamente en la realización de
las tareas, aumenta y con él los costes de mantenimiento. Pero se busca
aumentar y viabilizar la producción, evitar pérdidas por averías y sus costes
asociados.
Aparece el mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo, el
mantenimiento proactivo, la gestión de mantenimiento asistida por ordenador, y
el mantenimiento basado en fiabilidad (RCM). El RCM como estilo de gestión de
mantenimiento, se basa en el estudio de los equipos, en el análisis de los
modos de fallo y en la aplicación de técnicas estadísticas y tecnología de
detección. Podríamos decir que RCM es una filosofía de mantenimiento
básicamente tecnológico.
2.1.6.1. Tipos de mantenimiento
Para (García G. S., 2010). Los tipos de mantenimiento son:
Mantenimiento de conservación.- Es el destinado a compensar el deterioro
sufrido por el uso, los agentes meteorológicos u otras causas. En el
mantenimiento de conservación pueden diferenciarse:
Mantenimiento correctivo.- Que corrige los defectos o averías observados.
16
Mantenimiento correctivo inmediato.- Es el que se realiza inmediatamente
de percibir la avería y defecto, con los medios disponibles, destinados a ese fin.
Mantenimiento correctivo diferido.- Al producirse la avería o defecto, se
produce un paro de la instalación o equipamiento de que se trate, para
posteriormente afrontar la reparación, solicitándose los medios para ese fin.
Mantenimiento preventivo.- Como el destinado a garantizar la fiabilidad de
equipos en funcionamiento antes de que pueda producirse un accidente o
avería por deterioro.
Mantenimiento programado.- Como el que se realiza por programa de
revisiones, por tiempo de funcionamiento, kilometraje, etc.
Mantenimiento predictivo.- Que realiza las intervenciones prediciendo el
momento que el equipo quedara fuera de servicio mediante un seguimiento de
su funcionamiento
2.1.6.2. La calidad como estrategia competitiva
(Alcalde S. M., 2007). Hoy en día existe una gran atención en todo lo que se
refiere a la calidad y su implantación en las organizaciones empresariales. La
fuerte competitividad entre las empresas aparece debido a la globalización, a la
liberación de las economías, a la libre competencia y a los rápidos cambios de
las tecnologías. Un producto bien terminado o servicios bien prestado por las
empresas son buenas estrategias para que estas puedan seguir funcionando,
ya que constantemente surgen nuevos competidores en el mercado.
2.1.6.3. Factores de influencia de la calidad en la empresa
(Alcalde S. M., 2007). Hoy en día se trabaja con el concepto de calidad total,
que implica llevar el concepto de calidad a todos los ámbitos de la empresa y
que en su entorno están los proveedores, empresa, y medio ambiente.
17
Factor humano. En la empresa moderna de hoy en día es impensable la idea
de “tú estás para trabajar. Que para pensar están otros”. La participación de los
trabajadores con sus ideas y sugerencias se hace indispensable en un modelo
empresarial donde la creatividad de todas las personas permite la innovación y
la mejora constante de los procesos, se está produciendo una verdadera
revolución, considerando a la calidad como un factor humano.
Factor tecnológico. Las nuevas máquinas, herramientas, sistemas
informáticos, y sistemas automatizados, etc. Consiguen automatizar cada vez
más los procesos con lo que se obtiene una reducción en los costes de
producción y una mayor flexibilidad en los pedidos.
Factor comercial. Las empresas se mueven en un mercado globalizado, las
relaciones comerciales se realizan entre compradores y vendedores de todo el
mundo además con los sistemas de producción modernos y la incorporación de
nuevos materiales. Los sistemas de gestión de calidad ya no se discuten,
constituyen una estrategia necesaria para la empresa moderna.
2.1.7. Las 5´s orden y limpieza en el puesto de trabajo
(Rey S. F., 2006). En un mundo como el actual si queremos seguir siendo
competitivos es imprescindible mejorar de forma continua nuestra productividad,
saber en otras palabras, gestionar adecuadamente el conocimiento estar
adaptado a un mundo en constante cambio. La mejora de la situación
competitiva es cosa de todos. Todos los fallos, los errores, las imperfeccione,
los accidentes son sin duda evitables. No son resultado de la mala suerte o
fatalidad, sino que son la consecuencia de una mala gestión.
Entre los nuevos conceptos de metodología a poner en práctica para volver
más competitiva a las empresas tenemos:
Todo el personal debe participar activamente de la calidad, los servicios y las
ventas, contribuyendo desde diversas perspectivas y actividades a los
18
objetivos fundamentales de la organización, como así también la plena
satisfacción de los clientes internos y externos.
Como se dijo anteriormente la calidad es de todos y no de un sector
especialmente dedicado al control de calidad.
El personal debe mediante el autocontrol, la prevención y la comunicación
contribuir a mejorar constantemente los niveles de calidad y productividad de
la empresa.
El personal deja de especializarse solo en una tarea para pasar a
desarrollarse íntegramente en las diversas actividades que hacen a la
totalidad de los procesos pasando a tener importancia primordial la
polivalencia de todo el personal inclusive al nivel directivo.
Hacer factible la mejora continua en los niveles de la productividad, con el
apoyo y la participación plena y activa de todo el personal, exige de parte de
los directivos asegurar los puestos de trabajo.
Gestionar la motivación conjuntamente con los conocimientos técnicos y la
capacidad de creatividad de modo tal de que se incremente la creatividad e
innovación aplicada en la empresa.
Una organización 5´s en el puesto de trabajo. Quizás sea este el parámetro
clave para lograr un avance clave en materia de calidad y de productividad.
Una organización 5´s mantiene el puesto de trabajo en un buen estado en lo
que el orden y limpieza se refiere. El objetivo es eliminar la necesidad de tener
que buscar materiales y herramientas creando una atmosfera que permita a los
operarios realizar su trabajo de una forma correcta y con las mejores pérdidas
de tiempo.
19
Descripción a los 5 pilares
(Plaza Tobar, 2010). Organización. Retirar de la estación de trabajo todos los
elementos que no son necesarios para las operaciones de producción ejemplo
de despilfarro:
Los stocks innecesarios crean costes extra, tales como los relacionados con
el espacio de almacenaje y la gestión de dicho stock.
El transporte de piezas innecesarias requiere pallets etc.
Orden. Organización de los elementos necesarios de modo que sean de uso
fácil y etiquetarlos para se encuentre y retiren fácilmente.
Figura 1. Orden y organización de elementos
Fuente: (Plaza Tobar, 2010)
Limpieza. Incluye también ahorrar tareas encontrado modos de evitar la
suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
20
Limpieza estandarizada. No es una actividad. Es el estado que existe cuando
se mantienen los 3 primeros pilares.
Disciplina. Convertir en hábito el mantenimiento apropiado de los
procedimientos correctos.
Como implantar la organización
(Plaza Tobar, 2010). Si no estamos seguros de sí desechar un elemento o no.
Tarjetas rojas. Adherir o colocar tarjetas rojas sobre los elementos de la fábrica
que tienen que evaluarse si son necesarios o innecesarios.
Evaluar a un elemento con tarjeta roja:
¿es necesario este elemento?
Si es necesario ¿es necesario en esa cantidad?
Si es necesario ¿tiene que estar localizado aquí?
Criterios para asignar tarjetas rojas:
Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto
Frecuencia con la que se necesita el elemento
Cantidad del elemento necesaria para realizar el trabajo
Evaluar los elementos con tarjeta roja:
Mantener el elemento donde está
Mover el elemento a una nueva localización dentro del área de trabajo
Almacenar el elemento fuera del área de trabajo.
Mantener el elemento en el área local de mantenimiento de tarjetas rojas
para evaluarlos. (lugar donde solo tenemos elementos con tarjetas rojas)
Desechar el elemento.
Luego procederemos:
21
Documentar los resultados de las tarjetas rojas: permite a la empresa medir
las mejoras y ahorros producidos como resultado del programa.
Figura 2. Diseño de tarjetas rojas
Fuente: (Plaza Tobar, 2010)
Implantar Orden. Ejemplos de despilfarros derivados de la falta de orden:
Despilfarro de movimientos.
Despilfarro de busquedas.
Despilfarros de energia de personas. (trabajador frustrado tra media hora de
busqueda de una herramienta etc.)
Despilfarros por excesos de stock.
Despilfarrpos de productos defectuosos.
Despilfarros por condiciones inseguras.
2.1.8. Cálculo del tiempo estándar o tiempo tipo
(Ingeniería industrialonline, 2010). La etapa del cálculo del tiempo
estándar marca el inicio del trabajo de oficina en el estudio de tiempos, aunque
es muy probable que el especialista en medio del análisis considere necesario
apoyarse nuevamente en la observación de las operaciones. Esta fase no
requiere un gran dominio aritmético, por lo que consiste en cálculos comunes y
Tarjeta Roja Categoría:
a)Documento b) Material c) Equipo d) Herramienta
e) Maquinaria f) Papel d) Tintas e) Solventes
Nombre del objeto:
Modelo:
Cantidad:
Código:
Razones:
Valor: $ (total)
22
corrientes que puede efectuar el analista en muy poco tiempo, un ayudante o
una hoja de cálculo
El hecho de convertir una serie de tiempos observados en tiempos tipo o
estándar, requiere de la aplicación sistemática de una serie de pasos:
2.1.8.1. Análisis de la consistencia de los elementos
(Ingeniería industrialonline, 2010). El análisis de la consistencia de cada
elemento demanda estudiar las variaciones que puedan percibirse de los
tiempos observados. Las medidas que han de tomarse según los resultados de
cada análisis son las siguientes:
Si se determina que las variaciones se deben a la naturaleza del
elemento se conservan todas las lecturas.
Si se determina que las variaciones no se originan por la naturaleza del
elemento, y la lectura anterior y/o posterior donde se observa la variación
son consistentes; la inconsistencia del elemento se deberá a la falta de
habilidad o desconocimiento de la tarea por parte del trabajador.
Si se determina que las variaciones no se deben a la naturaleza del
elemento, pero la lectura posterior y/o anterior al elemento donde se
observa la variación, también han sufrido variaciones; esta situación
ocurre por errores en el cronometraje, cometidos por el tomador de
tiempo.
Si se determina que las variaciones no tienen causa aparente, deben ser
analizadas de manera cuidadosa antes de ser eliminadas (si es posible
volver a la fase de observación). Nunca debe aceptarse una lectura
anormal como inexplicable. Ante la existencia de dudas, es
recomendable repetir el estudio.
23
2.1.8.2. Cálculo del promedio por elemento
(Ingeniería industrialonline, 2010). Para obtener el promedio por elemento es
necesario:
Sumar las lecturas que han sido consideradas como consistentes.
Se anota el número de lecturas consideradas para cada elemento como
consistentes (LC = Lecturas Consistentes).
Se divide para cada elemento las sumas de las lecturas, entre el número
de lecturas consideradas; el resultado es el tiempo promedio por el
elemento (Te = Tiempo Promedio por elemento).
2.1.8.3. De los tiempos observados a los tiempos básicos o normales
(Ingeniería industrialonline, 2010). En este paso debe considerarse si en el
proceso de valoración del ritmo se determinó un factor de cadencia para cada
elemento o para cada lectura.
En el caso de haberse determinado una valoración para cada elemento,
se procederá así para cada elemento (Tn = Tiempo Normal):
En el caso de haberse determinado una valoración para cada lectura
(observación de tiempo), se procederá así para cada elemento:
Esta modalidad se efectúa si ya se había procedido a calcular el promedio del
elemento, en caso contrario y con la ayuda de una hoja de cálculo, es preferible
efectuar la conversión de tiempos observados a básicos o normales para cada
24
lectura y luego determinar el promedio de estos. De igual manera se obtendrá el
mismo resultado.
2.1.8.4. Adición de los suplementos (tiempo concedido por elemento)
(Ingeniería industrialonline, 2010). En este paso, al tiempo básico o normal
se le suman las tolerancias por suplementos concedidos, obteniéndose el
tiempo concedido por cada elemento. Se procederá así para cada elemento (Tt
= Tiempo concedido elemental):
2.1.8.5. Suavización por frecuencia (tiempo concedido total)
(Ingeniería industrialonline, 2010). En este paso se calcula la frecuencia por
operación o pieza de cada elemento, es decir.
Los elementos repetitivos, por definición, se dan por lo menos una vez en cada
ciclo de la operación, de modo que en su respectivo renglón se pondrá 1/1 si se
dan una vez por operación, o 2/1 si se dan 2 veces por operación.
Los elementos casuales (por ejemplo afilar herramientas), pueden suceder solo
cada 5, 10 o 50 ciclos; en este caso se anotaría en su respectivo renglón de
frecuencia 1/5 en caso de darse ese elemento (afilar herramientas, p.e) una vez
cada 5 operaciones, o 1/10 si se da 1 vez luego de 10 operaciones (Ingeniería
industrialonline, 2010).
Luego se multiplica el Tiempo Concedido Elemental (Te) por la frecuencia del
elemento (que se escribirá, tal como ya lo mencionamos en forma de fracción).
A el producto de esta multiplicación se le denominará Tiempo Total Concedido
(Ttc = Tiempo Total Concedido).
25
2.1.8.6. Tiempo estándar o tipo
(Ingeniería industrialonline, 2010). En este paso se suman los tiempos totales
concedidos para cada elemento que forme parte de una operación, y se obtiene
el tiempo estándar por operación
2.1.9. Calificación del desempeño y holguras
(Niebel & Freivalds, 2009). La calificación del desempeño es probablemente el
paso más importante en todo el procedimiento de medición del trabajo. También
es el paso más sujeto a críticas, ya que está basado por completo en la
experiencia, capacitación y juicio del analista que lo realizará. Sin que importe
que el factor de calificación se base en la velocidad o el ritmo de producción o
en el desempeño del operario comparado con el de un trabajador calificado, la
experiencia y el juicio siguen siendo los criterios para determinar el factor de
calificación. Por esta razón, los analistas deben estar suficientemente
capacitados y tener una alta integridad personal
2.1.9.1 Desempeño estándar
(Niebel & Freivalds, 2009). El desempeño estándar se define como el nivel de
desempeño que logra un operario con mucha experiencia que trabaja en las
condiciones acostumbradas a un ritmo ni muy rápido ni muy lento, pero
representativo de uno que se puede mantener durante toda una jornada. Para
definir mejor este desempeño, usamos ejemplos de punto de comparación que
nos son familiares a todos
(Niebel & Freivalds, 2009). Los puntos de comparación típicos incluyen repartir
52 cartas en 0.50 minutos o caminar 100 pies (3 mi/h o 4.83 km/h) en 0.38 min.
Sin embargo, debe proporcionarse una descripción específica de la distancia
que hay entre las cuatro manos y el que corta las cartas, y de la técnica para
26
tomar, mover y dejar las cartas; o bien si el suelo está nivelado, si se lleva
alguna carga y qué tan pesada es. Entre más clara y específica sea la definición
de las condiciones, mejores resultados se obtendrán
(Niebel & Freivalds, 2009). Un procedimiento conocido como calificación
sintética. Este procedimiento determina un factor de desempeño para
elementos de esfuerzo representativos del ciclo de trabajo, mediante la
comparación de los tiempos observados elementales reales con los tiempos
desarrollados a través de los datos de movimiento fundamental. Por ello, el
factor de desempeño se puede expresar en forma algebraica como:
𝑃 =𝐹𝑡𝑂
Donde P = factor de desempeño o de calificación
Ft = tiempo del movimiento fundamental
O = tiempo elemental medio observado para los elementos usados en Ft
Después, este factor se aplica al resto de los elementos con control manual que
se incluyen en el estudio.
De nueva cuenta, los elementos controlados por máquina no se califican.
En el caso del elemento 1,
P = 0 .096/0.08 =120%
Y en el del elemento 4,
P = 0 .278/0 .22= 126%
La media de ellos es de 123%, que es el factor de calificación que se aplica a
todos los elementos de esfuerzo
(Niebel & Freivalds, 2009). Para establecer un factor de calificación sintética
debe usarse más de un elemento. Ello se debe a que la investigación ha
demostrado que el desempeño del operario varía de manera considerable de un
27
elemento a otro, especialmente en trabajos complejos. Desafortunadamente,
una objeción importante al procedimiento de calificación sintética es el tiempo
que se necesita para desarrollar el análisis del sistema de tiempo
predeterminado del trabajo dado
28
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
29
3.1. Materiales y métodos
3.1.1 Localización de la investigación
Esta investigación se realizó en la empresa Moreano Sánchez Rosa María del
cantón Quevedo de la provincia de los Ríos cuya ubicación geográfica es
0° 13′ 23″ sur y 78° 30′ 45″ oeste a una altura de 74 msnm.
3.1.2. Materiales y equipos
Para realizar el presente tema de investigación se planificaron necesarios los
siguientes recursos:
3.1.2.1. Recursos de oficina
Fueron necesarios los útiles de oficina descritos a continuación.
Hojas tamaño A4 (Resma) 3
Hojas tamaño A4 (Copias) 150
Carpeta 1
Esferográficos 3
Lápices 2
Borrador 2
Regla de 30 cm 1
Grapadora 1
Perforadora 1
3.1.2.2. Recursos tecnológicos
Fueron necesarios los recursos tecnológicos descritos a continuación.
30
Computadora 1
Flash Memory 2
Calculadora 1
Cámara fotográfica 1
Teléfono Celular 1
Impresora 1
Regla de 30 cm 1
Internet horas 100
3.1.2.3. Recursos humanos
Fueron necesarios los recursos humanos descritos a continuación.
Autor de la Investigación. 1
Personal del área de mantenimiento. 1
Jefe de mantenimiento. 1
3.2. Tipos de investigación
3.2.1 De campo
La investigación de campo se realizó mediante encuestas al administrador y
trabajadores del área de mantenimiento de la empresa, que permitieron obtener
datos para emitir un diagnóstico del actual sistema de trabajo.
3.2.2. Bibliográfica
Es bibliográfica porque recopiló información, a través del manejo adecuado de
textos, normativas legales, tesis, revistas y algunos tipos de documentos
informáticos correspondientes al área de Ingeniería, para poder determinar las
variables referentes al tema de un modelo de gestión de calidad basado en la
metodología 5 ´s en el área de mantenimiento.
31
3.2.3. Descriptiva
Se utilizó la información proveniente de los trabajadores y encargados del área
de mantenimiento. Con el objeto de elaborar el procedimiento para la
implementación de las normas de calidad 5 ´s.
3.3. Métodos de investigación
3.3.1. Analítico
Mediante este método se analizó el problema y se elaboró un marco teórico,
que permitió describir las variables correspondientes a la investigación, para
posteriormente particularizarla en la ejecución de las encuestas, las mismas
que permitirán sintetizar los resultados obtenidos.
3.3.2. Inductivo
Se inició analizando los datos en particular, para tener una visión general del
problema, o sea razonando cada trabajo a realizarse para determinar el total del
proceso y poder emitir una conclusión general.
3.4 Fuentes de información
3.4.1. Primarias
Encuesta dirigidas a los trabajadores del área de mantenimiento de la empresa
Moreano Sánchez Rosa María que garantizó la aplicabilidad al problema
concreto.
32
3.4.2. Secundarias
Se realizó la recopilación de datos a través de textos, tesis, proyectos, folletos,
revistas e internet que sustenten el trabajo de investigación.
3.5. Técnicas e instrumentos de evaluación
3.5.1. Observación directa
Se apoyó en la información que se obtuvo a través de las visitas que se
realizaron a los trabajadores del área de mantenimiento en general para
determinar el efecto que produce el no tener el orden y limpieza.
3.6. Población y muestra
3.6.1. Población
La población objeto de estudio fueron los trabajadores del área de
mantenimiento de la empresa Moreano Sánchez Rosa María, que son 12
personas.
3.6.2. Muestra
Por ser la población finita la muestra fue el 100%.
3.7. Procedimiento metodológico
La realidad de la empresa o situación actual de los procedimientos aplicados en
la empresa se la obtuvo por medio de la aplicación de una encuesta con
preguntas cerradas concernientes al tema dirigido a los trabajadores de área de
mantenimiento, los resultados que arrojó esta encuesta fueron analizados
estadísticamente y sirvieron para plantear los diferentes resoluciones a los
problemas.
33
Con los resultados de la encuesta se establecieron las normas y
procedimientos, mejoras que fueron necesarios para la aplicación de la
metodología de trabajo de las 5´s.
Se diseñó los procedimientos y mejoras del sistema de gestión de las 5´s que
serán la base del sistema de gestión.
El desarrollo del modelo de gestión se logró aplicando la metodología actual de
las 5´s y el cual se hará en base a los siguientes puntos.
34
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
35
4.1. Resultados
4.1.1. Actual procedimiento de trabajo en el área de mantenimiento de la
empresa Moreano Sánchez Rosa María.
4.1.1.1. Resultado de la encuesta al personal
Pregunta 1. ¿Conoce usted que es un sistema de gestión?
Gráfico 1. Sistema de gestión
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El autor (2015)
Análisis
Con respecto al conocimiento que posee el personal de la empresa sobre el
sistema de gestión, se aprecia que la mayoría es decir el 83% de ellos
manifiestan no conocer sobre dicho asunto; además un reducido porcentaje
17% tienen un ligero conocimiento sobre lo que es un sistema de gestión,
considerando de vital importancia su conocimiento pues permite dirigir, controlar
y evaluar el desempeño de la empresa en lo referente a calidad y satisfacción
del cliente según el gráfico 1.
Si No
36
Pregunta 2. Tiene algún conocimiento del sistema de 5 s
Gráfico 2. Conocimiento sobre sistema 5´s
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El autor (2015)
Análisis
En el gráfico 2, se determina que el conocimiento del sistema 5´s, se destaca
que el 83% de los empleados no conoce sobre el sistema 5´s, el 17% restante
tiene conocimiento, se considera esencial el conocimiento de este sistema es
primordial para ejecutar las actividades sin contratiempos.
Este programa es una forma de operación rutinaria para mantener ambientes
limpios, ordenados y seguros en el trabajo y disminuido las condiciones de
riesgo producto del orden imperante.
17%
83%
Si No
37
Pregunta 3. Realiza la limpieza de su puesto de trabajo
Gráfico 3. Limpieza del puesto de trabajo
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El autor (2015)
Análisis
En el gráfico 3, se verifica los resultados obtenidos para la pregunta sobre la
existencia de limpieza en los puestos de trabajo, quedando demostrado que el
58% de los empleados si realizan la limpieza respectiva, mientras que el 42%
restante no lo hacen, lo que se considera una debilidad del área y no se asuma
un verdadero sistema de gestión.
Cabe recalcar que es muy importante considerar a la limpieza del área de
trabajo como la clave para un buen sistema de gestión.
58%
42%
Si No
38
Pregunta 4. Tiene ordenado las herramientas y equipos en su puesto de
trabajo
Gráfico 4. Orden de herramientas y equipos
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El autor (2015)
Análisis
El 58% de los encuestados si realizan orden en los equipos y herramientas,
determinando que falta mucho por hacer en el área para mantener en óptimas
condiciones la empresa. Mientras tanto el 42% de ellos afirman que no realizan
un ordenamiento de las herramientas y equipos que ocupan en el proceso.
Esta deficiencia podría afectar en el tiempo requerido para dar mantenimiento a
cualquier vehículo y/o maquinaria, al dejar desordenado las herramientas, se
tarda más en atender a un cliente con su requisición, según el gráfico 4.
58%
42%
Si No
39
Pregunta 5. Existen procesos estandarizados en su área de trabajo.
Gráfico 5. Procesos en el área de trabajo
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El autor (2015)
Análisis
Según lo expuesto en el gráfico 5, se puede determinar con respecto a la
existencia de procesos estandarizados en el área de trabajo que el 100 % de
ellos coincidieron que si se lleva a cabo dichos procesos, resultando con
procesos idóneos.
Cuando se establecen procesos estandarizados, en la empresa, se logra un
comportamiento estable que crea productos y servicios con calidad uniforme y
bajos costos.
100%
Si No
40
Pregunta 6. Existen procesos de inspección de los trabajos en la empresa.
Gráfico 6. Inspección en el trabajo
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El autor (2015)
Análisis
El 75% de los empleados coinciden en que existen procesos de inspección de
los trabajos en la empresa, mientras que el 25% restante manifiesta que no
existen tales acciones.
Cuando no se inspecciona los trabajos pueden surgir inconvenientes que
originen reproceso de la actividad ejecutada por inconformidad del producto
final o insatisfacción del cliente por el servicio recibido, según el gráfico 6.
25%
75%
Si No
41
Pregunta 7. Han recibido capacitación permanentemente.
Gráfico 7. Capacitación permanentemente
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El autor (2015)
Análisis
En el gráfico 7, se manifiesta que el 100% de los encuestados coinciden en que
si han recibido capacitación permanente en diversas actividades relacionadas
con el área.
Esta fortalece permite que los trabajadores se encuentren actualizados en el
uso y aplicación de técnicas y/o herramientas en el trabajo. Esto reconoce como
ventaja competitiva para esta actividad.
100%
Si No
42
Pregunta 8. Estaría dispuesto a recibir capacitación sobre el sistema 5´s.
Gráfico 8. Capacitación en sistema 5´s
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El autor (2015)
Análisis
El 100% de los encuestados manifiesta que no ha recibido este tipo de
capacitación en 5´s, siendo una debilidad sobre este tema. Sin embargo la
empresa no ha considerado este importante tema que debe ser aplicado en el
área específicamente.
El sistema 5´s es reconocido como el sistema efectivo para obtener el orden y
limpieza necesarios para tener un control visual de las operaciones, según el
gráfico 8.
100%
Si No
43
Pregunta 9.- Existe desperdicio de insumos.
Gráfico 9. Desperdicio de insumos
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El autor (2015)
Análisis
De acuerdo al gráfico 9, se determina que el 92% de los encuestados si
mantienen desperdicio en el área, lo que es un impedimento para optimizar el
trabajo en la empresa, el 8% restante asegura que no mantiene desperdicios en
su área por lo tanto ellos se encargan de adquirir solo lo necesario para el
trabajo a realizar y de esta manera no existe excedente de insumos.
92%
8%
Si No
44
Pregunta 10. Existen demoras por trabajo mal hecho en el área de
mantenimiento.
Gráfico 10. Demoras en el trabajo
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El autor (2015)
Análisis
En el gráfico 10, se determinó que el 75% de los encuestados manifiestan que
existen retrasos en el trabajo a realizar y el realizado por los inconvenientes
sobre los desperdicios en el área. El otro 25% expone que no existen demoras
por trabajo mal realizado.
Considerando la respuesta con mayor porcentaje, se expresa que los trabajos
se realizan en el tiempo previsto, sin contratiempos de ninguna clase.
25%
75%
Si No
45
Pregunta 11. Han existido accidentes en el trabajo.
Gráfico 11. Accidentes en el trabajo
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El autor (2015)
Análisis
Según los resultados de esta encuesta el 75% de los encuestados manifiestan
que no existen accidentes en el área de trabajo, pues todos cuidan de su área y
mantienen orden. Mientras que el 25% restante coinciden en manifestar que si
existe este tipo de inconvenientes
El accidente del trabajo constituye la base del estudio de la Seguridad
Industrial, y lo enfoca desde el punto de vista preventivo, estudiando sus causas
(por qué ocurren), sus fuentes (actividades comprometidas en el accidente), sus
agentes (medios de trabajo participantes), su tipo (como se producen o se
desarrollan los hechos), todo ello con el fin de desarrollar la prevención, según
el gráfico 11.
25%
75%
Si No
46
Pregunta 12. Han existido accidentes por dejar equipos en suelo.
Gráfico 12. Accidentes por dejar los equipos
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El autor (2015)
Análisis
Acorde al gráfico 12, se expresa que el 83% de los encuestados manifiestan
que si existen accidentes ocasionados por dejar equipos en lugares
inadecuados y esa es una debilidad en el área; el descuido en el área de
trabajo mantiene un alto porcentaje de accidentes. El 17% restante coincide en
manifestar que no existen accidentes por dicha causa.
83%
17%
Si No
47
Pregunta 13. Que debería hacer para los insumos sobrantes
Gráfico 13. Insumos sobrantes en el área
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El autor (2015)
Análisis
En base a la pregunta sobre que se podría hacer con los elementos sobrantes;
el 83% de los encuestados manifiesta que simplemente de debe mantener cada
cosa en su lugar evitando complicaciones, según el gráfico 13.
Tal como se describe en los resultados en general corresponde al poco
conocimiento que posee el personal de la empresa en lo referente a orden,
limpieza, desperdicio de materia prima y accidentes en el trabajo, mientras tanto
el 65% restante a las respuestas negativas, se expresa el nulo conocimiento en
sistemas de gestión, sistema 5´s, capacitación y procesos estandarizados lo
que ocasiona desorden, tiempo que se desperdicia, material en la planta, para
este tipo problemas el uso de las 5´s darían un solución eficaz y eficiente
generando un valor agregado en el proceso y creando valores que se
conviertan en pilares de la empresa Moreano Sánchez Rosa María.
17%
83%
Clasificar las herramientas Tener las cosas en su lugar
48
4.1.1.2. Análisis FODA
Para la implementación de las normas y procedimientos necesarios a llevar a
cabo en la empresa, se presenta el siguiente análisis FODA en el cuadro 1.
Cuadro 1. FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Las áreas físicas cumplen los
requisitos necesarios para llevar a
cabo las actividades del servicio
de manera adecuada..
Expedientes y minutarios
Archiveros ordenados
Información ordenada (archivos
en computadora.
Existe el equipo y herramientas
necesarias
Herramientas dispersa.
Cajas en pasillos
Expedientes sobre escritorios
Depurar archivos de
requisiciones
Depurar mobiliario y equipo de
obsoletos
Retraso en la entrega de
información.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Gaveteros organizados
Ordenes de mantenimientos
dispuestos por año.
A pesar de no tener una
adecuada organización cubrir las
necesidades del cliente.
Se atienden las sugerencias y
quejas del cliente en el momento
en el que éste presenta la no
conformidad.
Ordenar por registro las órdenes de
mantenimiento
Equipos obsoletos
No existen acciones preventivas y
correctivas para la mejora de los
procesos.
A pesar de que existe
comunicación en las áreas, no se
encuentra lo suficientemente
involucrada con las demás áreas.
Fuente: Encuesta al personal
Elaborado por: El autor (2015)
49
4.1.1.3. Procedimientos y condiciones actuales en el área
Después de definir y justificar visual y textualmente los focos de desorden y
suciedad de la empresa se tomó en consideración las observaciones de cada
empleado sobre las herramientas de trabajo, su utilización y disponibilidad. De
igual manera se evaluaron las opiniones de las personas acerca del puesto y
área de trabajo.
Parámetros de utilización
Varias veces en el día.
Pocas veces en el día.
Algunos días de la semana.
Algunos días del mes.
No se utiliza.
Importancia
Alta= 1 o 2 Media= 3 Baja = 4 ó 5
A continuación se resumen los resultados obtenidos de las observaciones, los
detalles se expresan en el cuadro 2.
Cuadro 2. Equipos, herramientas e insumos (Área de lubricación)
Herramientas e insumos Trabajadores
Importancia Observaciones 1 2
Bomba manual 1 1 Alta
Llave francesa 2 1 Alta
Cadenilla 1 1 Alta
Franelas 1 2 Alta
Grasas 2 2 Alta Tarros vacíos
Aceites 1 1 Alta
Refrigerantes 1 1 Alta
Embudos 1 1 Alta
Mascarilla 2 2 Alta
Guante 2 1 Alta
Fuente: Observaciones
Elaborado por: El autor (2015)
50
Puesto y del área de trabajo
Sobrantes en el área de trabajo
Sobran tarros con grasas en el área.
Consideraciones para el área de trabajo
Limpiar el área de trabajo ya que está muy sucia.
Revisar puesto de trabajo operario 2.
De acuerdo al cuadro 3, se detalla las herramientas, equipos e insumos para el
área de vulcanización.
Cuadro 3. Herramientas, equipos e insumos de trabajo (Área de vulcanización)
Herramientas, equipos e insumos Trabajadores
Importancia Observaciones 1 2
Gata hidráulica 2 1 Alta
Llave de cruz 2 1 Alta
Desenllantadora 1 1 Alta
Esmeril 2 2 Alta
Compresor 1 2 Alta
Pistolas de presión 2 1 Alta
Medidor Psi 2 2 Alta
Plancha 1 2 Alta
Parches 2 1 Alta
Goma (cemento de contacto) 2 2 Alta
Fuente: Observaciones
Elaborado por: El autor (2015)
Puesto y área de trabajo
Sobrantes en el área de trabajo.
Sobra de parches
51
Consideraciones para el área de trabajo.
Una estantería mejor para la ubicación de objetos pequeños.
Mejorar la iluminación sobre el área
De acuerdo al cuadro 4, están clasificadas las herramientas, equipos e
insumos para el área de carrocería.
Cuadro 4. Herramientas, equipos e insumos de trabajo (Área de Carrocería)
Herramientas, equipos e
insumos
Trabajadores Importancia Observaciones
1 2 3
Martillo 2 1 1 Alta
Metro 2 1 2 Alta
Escuadras 1 1 1 Alta
Lápiz carpintería 2 2 1 Alta
Llaves 1 2 2 Alta
Taladro 2 1 2 Alta Solo existe uno
Pulidoras 2 1 2 Alta
Sierras 1 1 1 Alta
Cepilladoras 2 2 1 Alta
Tablones 1 2 2 Alta
Clavos 2 1 2 Alta
Pernos 2 1 2 Alta
Goma 3 3 3 Media
Muchos envases
vacíos
Tool 4 4 5 Media
Fuente: Observaciones
Elaborado por: El autor (2015)
Puesto y área de trabajo.
Sobrantes en el área de trabajo.
Sobran tarros vacíos de goma
52
Consideraciones para el área de trabajo.
Se necesita un recipiente para colocar los clavos
Falta más colaboración por parte de los compañeros de área.
Mejores condiciones de iluminación y ventilación.
Falta una mesa de trabajo más adecuada.
En el cuadro 5, se detalla las herramientas, equipos e insumos para el área de
mecánica automotriz.
Cuadro 5. Herramientas, equipos e insumos de trabajo (Área de Mecánica
automotriz)
Herramientas, equipos e
insumos
Trabajadores Importancia Observaciones
1 2 3
Juego de llaves 2 1 1 Alta
Juego de dados 2 1 2 Alta
Juego de hexagonales 4 5 3 Media
Martillo 3 3 3 Media
Juego de pinzas 4 3 3 Media
Juego de destornilladores 4 5 3 Baja
Gasolina 2 1 2 Alta
Diesel 4 5 3 Baja Envases vacíos
Franelas 2 2 1 Alta
Guantes (plásticos) 4 5 3 Media Solo dos pares
Teflón 3 3 3 Media
Fuente: Observaciones
Elaborado por: El autor (2015)
Puesto y área de trabajo.
Sobrantes en el área de trabajo.
Sobran tarros vacíos de diesel
53
Consideraciones para el área de trabajo.
Se necesita eliminar tarros vacíos
Falta más guantes para todos los integrantes de área.
Mejorar iluminación.
Acorde a lo expuesto en el cuadro 6, se detalla las herramientas, equipos e
insumos para el área de soldaduras y autógenas.
Cuadro 6. Herramientas, equipos e insumos de trabajo (Área de soldaduras y
autógenas)
Herramientas y equipos Trabajadores
Importancia Observaciones 1 2
Flexómetro 2 1 Alta
Escuadras 2 1 Alta
Martillo 2 1 Alta
Pinzas 2 1 Alta
Brocas 4 3 Media
Pulidora 1 2 Alta
Esmeril 3 4 Media Solo hay uno
Oxígeno 4 4 Baja
Gas 3 3 Media
Soldadura 1 1 Alta
Electrodos 1 2 Alta
Sobrantes en el piso
Guantes 1 1 Alta
Mascarillas 1 2 Alta
Solo existe uno
Gafas 1 1 Alta
Solo uno
Mandil y Manga 1 2 Alta
Fuente: Observaciones
Elaborado por: El autor (2015)
Puesto y área de trabajo.
Sobrantes en el área de trabajo.
Sobrantes en el piso
54
Consideraciones para el área de trabajo.
Se necesita limpiar el piso existen sobrantes de electrodos
Falta más mascarilla para todos los integrantes de área.
En base a lo determinado en los cuadros anteriores, se establece las acciones
a realizar en el taller con respecto a las maquinarias y herramientas existentes,
cuadro 7.
Cuadro 7. Listado de acciones a realizar en las maquinarias y herramientas
Descripción de los ítems Ubicación Acciones
Desenllantadora
MAQUINARIAS
Conserva su lugar
Compresor Conserva su lugar
Cepilladoras Conserva su lugar
Bomba manual
HERRAMIENTAS
Organizar
Llave francesa Organizar
Cadenilla Organizar
Gata hidráulica Organizar
Esmeril Organizar
Pistola de presión Organizar
Medidor Psi Organizar
Martillo Reubicar
Metro escuadra Conserva su lugar
Taladro Conserva su lugar
Juego de llaves Organizar
Juego de dados Organizar
Juego de hexagonales Organizar
Pulidora Organizar
Elaborado por: El autor (2015).
4.1.1.4. Diagnóstico de la situación actual de orden y limpieza de la
empresa.
Para este procedimiento se utilizó el método de observación inductivo, es decir
inicialmente se realizó un acercamiento al jefe de área, posteriormente se visitó
las áreas seleccionadas y la frecuencia de uso de las herramientas de trabajo.
55
Áreas cruciales de desorden y suciedad en la empresa
El desorden y la suciedad son muy comunes en cualquier empresa de este tipo,
estos se generan a veces por el descuido del personal en su área de trabajo. La
empresa Moreano Sánchez Rosa María cuenta con varios procesos en las
cuales se busca identificar el origen de estos dos factores, se describen a
continuación en el gráfico 14:
4.1.1.4.1. Mantenimiento de vehículos pesados
Gráfico 14. Proceso para el mantenimiento de vehículos pesados
Elaborado por: El autor (2015).
Focos de desorden y suciedad
La entrada del proceso de mantenimiento de vehículos pesados presenta
falencias en el almacenamiento de materias primas las cuales no están
identificadas correctamente, además las características del recipiente que los
contiene dificulta la óptima utilización del espacio. Otra debilidad del proceso se
evidencia en la falta de limpieza de los equipos y herramientas, estas se ven
afectadas por el desorden al final de la actividad realizada, acorde al gráfico 15.
Entradas:
Materia prima
Insumos
Operarios
Orden de mantenimiento
Máquinas
Proceso:
Acorde a la orden de mantenimeinto, seleccionar
los productos y herramientas necesarias para un óptimo proceso
Salidas:
Oden de mantenimiento
Materiales sobrante
Insumos sobrantes
56
Gráfico 15. Flujograma cambio de aceite de vehículos pesados
No Si
Fuente: Empresa Moreano Sánchez Rosa María
Elaborado por: El autor (2015).
Inicio
Inspeccionar
Vaciado de aceite
Llenado de aceite
Ubicar vehículo
Preparación de insumos
Retiro filtro
Instalar filtro
Arranque
motor
Fin
Fin
Orden de
trabajo
Tarjeta
roja
Reciclaje
57
Del resultado del diagrama de recorrido al área se expone en el cuadro 8, lo
siguiente:
Cuadro.8. Descripción de la actividad: cambio de aceite para vehículo pesado
N° Descripción de las actividades Letra Operación a la que
pertenece
1 Ubicar vehículo a lugar de trabajo A Ubicación
2 Inspeccionar el trabajo a realizar B Inspección
3 Retirar el tapón de llenado y vaciado C Retiro
4 Recoger aceite quemado (Bandeja) D Recolección
5 Retirar filtro de aceite E Retirar
6 Retirar aceite quemado F Retirar
7 Extraer aceite nuevo (Bomba manual) G Extracción
8 Instalar filtro H Instalado
9 Colocar tapón de vaciado (carter) I Colocación
10 Llenar carter con aceite nuevo J Llenado
11 Colocar tapón K Colocación
12 Arranque del motor L Prueba
Fuente: Empresa Moreano Sánchez Rosa María
Elaborado por: El autor (2015).
Este estudio de tiempo facilita la labor para un nuevo sistema de trabajo que
permita agilidad en los procesos de producción del servicio brindado.
En la tabla de estudio de tiempo se realiza la toma de 12 actividades, y la
mayoría de las actividades se cumple con un promedio de 5 minutos y de
acuerdo a la tabla del anexo 2, del número de ciclos a observar utilizando el
criterio de la General Electric.
La toma del tiempo se realizó con cronómetro, desde que inicia hasta que se
concluye cada fase, según el cuadro 9.
58
Departamento: Mantenimiento
Estudio N°: 1
Operación: Cambio de aceite
Hoja N°: 1
Término: Comienzo: T. Transc: Producto: cambio de aceite
Material: Aceite
Cuadro 9. Cálculo del tiempo estándar para la operación: cambio de aceite para vehículo pesado
Ciclo
Actividades
A B C D E F G H I J K L
C TO TN C TO TN C TO TN C TO TN C TO TN C TO TN C TO TN C TO TN C TO TN C TO TN C TO TN C TO TN
1 95 3,5 2,9 95 4,5 3,5 95 5,7 4,2 95 7,3 5,1 95 5,5 2,7 95 3,8 2,3 95 2,0 1,9 95 3,5 2,9 95 3,5 2,1 95 2,0 2,9 95 5,4 4,8 95 4,7 7,4
2 95 5,0 1,9 95 6,4 2,3 95 8,1 2,8 95 9,9 3,4 95 8,6 1,0 95 6,9 3,4 95 5,1 5,8 95 4,5 1,9 95 3,0 2,0 95 4,9 2,5 95 4,7 3,5 95 4,9 5,6
3 95 2,5 3,8 95 3,2 4,6 95 4,1 5,6 95 5,2 6,8 95 3,4 4,4 95 1,7 2,0 95 0,0 4,4 95 2,5 3,8 95 2,9 4,8 95 2,9 3,8 95 4,1 3,0 95 3,5 4,5
4 95 4,5 2,9 95 5,7 3,5 95 7,3 4,2 95 9,3 5,1 95 7,6 2,7 95 5,8 2,3 95 4,1 1,9 95 4,5 2,9 95 3,6 2,9 95 2,5 2,9 95 4,5 2,8 95 3,3 5,1
5 95 3,5 1,9 95 4,5 2,3 95 5,7 2,8 95 7,3 3,4 95 5,5 1,0 95 3,8 3,4 95 2,0 5,8 95 3,5 1,9 95 3,2 3,0 95 3,5 3,5 95 4,8 4,2 95 2,5 5,9
6 95 7,0 1,9 95 8,9 2,3 95 2,5 2,8 95 0,7 3,4 95 2,4 1,0 95 0,7 3,4 95 2,4 5,8 95 3,0 1,9 95 4,9 1,9 95 4,7 2,8 95 3,5 4,5 95 2,0 5,1
7 95 3,8 2,9 95 4,8 3,5 95 6,2 4,2 95 7,9 5,1 95 6,1 2,7 95 4,4 2,3 95 2,6 1,9 95 3,8 2,9 95 2,5 4,0 95 5,5 2,9 95 4,0 3,8 95 2,5 5,5
8 95 2,0 1,9 95 2,6 2,3 95 3,3 2,8 95 4,1 3,4 95 2,4 1,0 95 0,7 3,4 95 2,4 5,8 95 2,0 1,9 95 2,0 1,9 95 4,6 1,5 95 5,4 5,4 95 2,5 5,7
9 95 3,6 2,9 95 4,6 3,5 95 5,9 4,2 95 7,5 5,1 95 5,7 2,7 95 4,0 0,3 95 2,2 2,7 95 3,6 2,9 95 2,9 4,5 95 5,4 2,9 95 4,9 3,9 95 4,1 3,1
10 95 1,0 1,7 95 1,3 2,1 95 1,6 2,5 95 2,1 3,0 95 0,3 0,6 95 2,1 3,0 95 3,8 5,5 95 1,0 1,7 95 2,5 1,7 95 4,1 1,7 95 4,5 4,9 95 2,4 3,2
Suma 36,40 24,50 46,41 29,76 50,25 36,16 61,61 43,92 47,67 19,80 33,73 25,80 26,76 41,45 31,90 24,50 30,84 28,74 40,00 27,10 45,66 40,72 32,28 51,18
Prom. 3,64 2,45 4,64 2,98 5,02 3,62 6,16 4,39 4,77 1,98 3,37 2,58 2,68 4,14 3,19 2,45 3,08 2,87 4,00 2,71 4,57 4,07 3,23 5,12
Fuente: Empresa Moreano Sánchez Rosa María
Elaborado por: El autor (2015).
58
59
El resumen del cuadro 9, expresa lo siguiente.
TO= Tiempo observado
C= Calificación
TNP= Tiempo normal promedio
# OBS.= Número de observaciones
% SH= Porcentaje de holgura
TET= Tiempo estándar total
Se asume que el trabajador tuvo un factor de ritmo de trabajo equivalente a
95%
En este paso se suman los tiempos totales concedidos para cada elemento que
forme parte de una operación, y se obtiene el tiempo estándar por operación.
Ttc = 49.43 minutos
Tiempo estándar total es igual a 49.43 minutos para el mantenimiento de
cambio de aceite de transporte pesado.
Cabe destacar que el porcentaje de holgura se consideró la suma de holgura
personal más holgura por fatiga básica del 9%.
A B C D E F G H I J K L
TO= 3,64 4,64 5,02 6,16 4,77 3,37 2,68 3,19 3,08 4,00 4,57 3,23
C= 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95%
TNP= 2,45 2,98 3,62 4,39 1,98 2,58 4,14 2,45 2,87 2,71 4,07 5,12
# OBS. 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
% SH= 9% 9% 9% 9% 9% 9% 9% 9% 9% 9% 9% 9%
TET= 3,73 4,73 5,11 6,25 4,86 3,46 2,77 3,28 3,17 4,09 4,66 3,32
60
4.1.1.4.2. Mantenimiento de sistemas de riego
De acuerdo al gráfico 16, se detalla el proceso para el mantenimiento de
sistemas de riesgo.
Gráfico 16. Proceso para el mantenimiento de sistemas de riesgo
Fuente: Empresa Moreano Sánchez Rosa María
Elaborado por: El autor (2015).
Focos de desorden y suciedad
Una de las características del proceso de mantenimiento de sistemas de riesgo
es que se cataloga como un área húmeda, pero es una condición inevitable por
el tipo de proceso que se realiza. Al culminar esta etapa se debe limpiar y dejar
escurrir el agua con el que sale de las llaves, esto se lleva a cabo en un espacio
no destinado, por ende el material se convierte en un foco de desorden y en
una posible causa de incidentes laborales al obstruir el área.
Del resultado del diagrama de recorrido al área se expone el proceso en el
gráfico 17:
Entradas:
Insumos
Operarios
Orden de mantenimiento
Herramientas
Proceso:
Seleccionar los insumos y herramientas para el
mantenimiento
Salidas:
Oden de mantenimiento
Insumos sobrantes
Herramientas
61
Gráfico 17. Flujograma para el mantenimiento de sistemas de riego
No Si
Fuente: Empresa Moreano Sánchez Rosa María
Elaborado por: El autor (2015).
Inicio
Bajar soportes
Limpiar soportes
Retiro residuos
Traslado de bomba
Retiro de pistola
Aplicar lubricantes
Colocar soportes
Verificar
funcionamiento
Fin
Orden de
trabajo
62
De acuerdo al cuadro 10, se detalla las actividades para lubricar los
rodamientos de la bomba de riesgo
Cuadro 10. Descripción de la actividad para lubricación de los rodamientos de
bomba para riego
Descripción de las actividades Letra Operación a la que
pertenece
Traslado de bomba al lugar de trabajo A Mantenimiento
Bajar los soportes de rodamiento B Apertura
Limpiar los soportes C Limpieza
Aplicar la grasa como lubricante con pistola D Aplicación
Retiro de la pistola de engrase E Retiro
Retiro de los residuos de grasa F Retiro
Colocar los soportes de rodamiento G Ensamble
Arrancar la unidad para verificar el
funcionamiento H Funcionamiento
Fuente: Empresa Moreano Sánchez Rosa María
Elaborado por: El autor (2015).
En condiciones normales los rodamientos de las bombas de agua destinadas al
riego necesitan ser lubricados cada 2500 horas de uso o por lo menos cada 6
meses, si ocurriera condiciones extremas (humedad, polvo, entre otras) la
frecuencia de mantenimiento se incrementa.
Esta actividad está dividida en 8 pasos iniciando desde el traslado de la
máquina hasta comprobar su normal funcionamiento. Se escoge en el
mantenimiento de sistemas de riego una sola actividad como muestra de tomas
de tiempo.
Para el cálculo del tiempo estándar se especifica el tiempo en cada ciclo
tomado, resultados los siguientes tiempos, descritos en el cuadro 11.
63
Departamento: Mantenimiento
Estudio N°: 2
Operación: Lubricación
Hoja N°: 2
Término: Comienzo: T. Transc: Producto: Lubricación
Material: Grasa Cuadro 11. Cálculo del tiempo estándar para la operación: lubricación de los rodamientos de bomba para riego
Ciclo
Actividades
A B C D E F G H
C TO TN C TO TN C TO TN C TO TN C TO TN C TO TN C TO TN C TO TN
1 100 1,5 2,9 100 5,4 4,5 100 4,2 6,5 100 4,9 7,9 100 4,6 9,3 100 2,8 8,9 100 1,1 8,5 100 5,4 3,8
2 60 2,9 3,5 60 5,1 5,6 60 5,1 5,5 60 7,5 6,7 60 4,2 8,1 60 2,4 10,5 60 0,7 5,9 60 5,4 1,9
3 40 2,7 3,4 40 3,5 6,3 40 4,4 5,1 40 4,6 6,2 40 5,1 7,6 40 3,4 5,2 40 1,7 7,6 40 4,5 3,8
4 100 4,1 0,7 100 2,6 2,5 100 3,3 4,6 100 4,6 5,5 100 2,5 7,0 100 0,7 6,5 100 -1,0 6,1 100 2,7 2,9
5 120 3,3 2,6 120 2,5 3,2 120 3,1 4,9 120 5,6 5,9 120 4,5 7,3 120 2,8 9,7 120 1,0 12,1 120 3,1 3,5
6 95 3,5 3,0 95 2,6 3,5 95 2,5 4,1 95 6,2 5,0 95 4,6 6,4 95 2,8 8,8 95 4,6 8,2 95 2,1 1,9
7 60 2,5 2,5 60 3,0 4,9 60 3,8 5,2 60 4,8 6,3 60 4,5 7,7 60 2,8 7,3 60 1,0 6,9 60 5,1 2,9
8 95 2,8 2,9 95 3,2 5,0 95 4,5 2,6 95 5,1 3,2 95 2,4 4,6 95 0,6 7,0 95 2,4 9,4 95 2,1 3,5
9 100 3,0 3,1 100 3,1 5,8 100 4,0 4,9 100 5,1 5,9 100 3,4 7,3 100 1,6 4,9 100 -0,1 7,3 100 2,1 2,9
10 95 4,1 2,5 95 5,3 5,1 95 5,2 4,9 95 6,6 5,9 95 4,9 7,3 95 6,6 9,7 95 8,4 5,1 95 2,5 3,9
Sumatoria
30,35 26,93
36,14 46,22
40,10 48,22
54,93 58,58
40,53 72,70
26,59 78,70
19,62 74,35
35,04 30,88
Promedio 3,04 2,69 3,61 4,62 4,01 4,82 5,49 5,86 4,05 7,27 2,66 7,87 1,96 9,44 3,50 3,09
Fuente: Empresa Moreano Sánchez Rosa María
Elaborado por: El autor (2015).
63
64
Se obtiene un resumen del cuadro 10, que se expresa lo siguiente.
A B C D E F G H
TO= 3,04 3,61 4,01 5,49 4,05 2,66 1,96 3,50
C= 87% 87% 87% 87% 87% 87% 87% 87%
TNP= 2,69 4,62 4,82 5,86 7,27 7,87 9,44 3,09
# OBS. 10 10 10 10 10 10 10 10
% SH= 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15%
TET= 3,19 3,76 4,16 5,64 4,20 2,81 2,11 3,65
TO= Tiempo observado
C= Calificación
TNP= Tiempo normal promedio
# OBS.= Número de observaciones
% SH= Porcentaje de holgura
TET= Tiempo estándar total
En este paso se suman los tiempos totales concedidos para cada elemento que
forme parte de la operación, y se obtiene el tiempo estándar por operación.
Ttc = 29.53 minutos
Tiempo estándar total es igual a 29.53 minutos para lubricación de los
rodamientos de bomba para riego. Cabe destacar que el porcentaje de holgura
se consideró la suma de las siguientes holguras:
Holgura personal= 5%
Holgura por fatiga básica= 4%
Holgura por estar parado= 2%
Holgura por iluminación = 4 %
15%
65
4.1.1.4.3. Mantenimiento de vehículos livianos
De acuerdo al gráfico 18, se detalla el procedimiento para el mantenimiento
Gráfico 18. Proceso para el mantenimiento de vehículos livianos
Fuente: Empresa Moreano Sánchez Rosa María
Elaborado por: El autor (2015).
Focos de desorden y suciedad
El área de trabajo del taller, no posee organización, existen implementos que no
son del área, gran acumulación de equipos que se encuentran en desuso,
reduciendo espacio, el personal no desecha elementos innecesarios, no poseen
orden para realizar esta actividad.
No existe bodega destinada para las herramientas del área, los equipos para el
área no poseen un lugar específico para ser colocado y no todas las cosas se
encuentran a la vista o etiquetadas en un lugar específico. En el área apenas se
puede caminar dentro, esto hace que el trabajo se alargue más del tiempo
previsto, bajando la eficiencia del personal. El taller realiza varios procesos de
mantenimiento como: cambio de aceite y filtro de motor, limpieza de frenos,
inyectores, cambio de filtro de combustible y filtros de aire. Del resultado del
diagrama de recorrido al área se expone en el gráfico 19 lo siguiente:
Entradas:
Insumos
Repuestos
Operarios
Orden de mantenimiento
Herramientas
Mteriales
Proceso:
Seleccionar los insumos, repuestos, herramientas y materiales para el proceso de rectificación de cigueñal
Salidas:
Oden de mantenimiento
Insumos sobrantes
Herramientas
sobras de repuestos
Empaque de los repuestos
Piezas extraídas
66
Gráfico 19. Flujograma para mantenimiento de neumático
No Si
Fuente: Empresa Moreano Sánchez Rosa María
Elaborado por: El autor (2015).
Inicio
Inspección
Destornillar tuercas
Instalar neumático
Estacionamiento
Arreglo de neumático
Colocar gata
hidráulica
Ajuste
Verificar
Fin
Orden de
trabajo
67
Los neumáticos son el único punto de contacto entre el vehículo y la carretera.
Por eso es tan importante mantener la calidad y prestaciones de los mismos,
tanto para garantizar la seguridad como la movilidad. Por eso se aconseja que
se cumpla las siguientes fases, expuestas en el cuadro 12.
Cuadro 12. Descripción de la actividad: mantenimiento de neumático
Descripción de las actividades Letra Operación a la que pertenece
Ubicar vehículo al lugar de trabajo A Estacionamientos
Inspecciones B Inspección
Buscar herramientas y equipos C Buscar
Destornillar las tuercas D Destornillar
Colocar gata hidráulica E Colocar
Retirar neumático F Retirar
Arreglar neumático (tubo y defensa) G Arreglar
Colocar neumático H Colocar
Ajustar tuerca I Ajustar
Retirar gata hidráulica J Retirar
Fuente: Empresa Moreano Sánchez Rosa María
Elaborado: El autor (2015)
Esta actividad está dividida en 10 pasos iniciando desde la ubicación del
vehículo en el área de trabajo hasta el retiro de la gata hidráulica.
Para el cálculo del tiempo estándar se especifica el tiempo en cada ciclo
tomado, resultandos los siguientes tiempos, descritos en el cuadro 13.
68
Departamento: Mantenimiento
Estudio N°: 3
Operación: Mantenimiento de neumático Hoja N°: 3
Término: Comienzo: T. Transc: Producto: neumático
Material: neumático Cuadro 13. Cálculo del tiempo estándar para la operación: mantenimiento de neumático
Ciclo
Actividades
A B C D E F G H I J
C TO TN C TO TN C TO TN C TO TN C TO 2,9 C TO TN C TO TN C TO TN C TO TN C TO TN
1 95 2,0 1,9 95 2,0 1,9 95 3,0 2,9 95 4,0 3,8 95 3,0 2,0 95 2,0 1,9 95 15,0 14,3 95 5,0 4,8 95 4,0 3,8 95 3,0 2,9
2 100 1,0 1,0 100 1,0 1,0 100 2,0 2,0 100 3,0 3,0 100 2,0 2,7 100 1,0 1,0 100 13,0 13,0 100 4,0 4,0 100 3,0 3,0 100 2,0 2,0
3 90 1,0 0,9 90 3,0 2,7 90 3,0 2,7 90 4,0 3,6 90 3,0 2,0 90 2,0 1,8 90 14,0 12,6 90 5,0 4,5 90 4,0 3,6 90 3,0 2,7
4 100 1,0 1,0 100 1,0 1,0 100 2,0 2,0 100 3,0 3,0 100 2,0 2,7 100 1,0 1,0 100 13,0 13,0 100 4,0 4,0 100 3,0 3,0 100 2,0 2,0
5 90 2,0 1,8 90 3,0 2,7 90 3,0 2,7 90 3,0 2,7 90 3,0 2,9 90 2,0 1,8 90 15,0 14,3 90 4,0 3,6 90 4,0 3,6 90 3,0 2,7
6 95 2,0 1,9 95 2,0 1,9 95 3,0 2,9 95 4,0 3,8 95 3,0 2,9 95 2,0 1,9 95 14,0 13,3 95 5,0 4,8 95 4,0 3,8 95 3,0 2,9
7 95 2,0 1,9 95 2,0 1,9 95 3,0 2,9 95 4,0 3,8 95 3,0 2,7 95 2,0 1,9 95 14,0 13,3 95 5,0 4,8 95 4,0 3,8 95 3,0 2,9
8 90 2,0 1,8 90 3,0 2,7 90 3,0 2,7 90 3,0 2,7 90 3,0 2,7 90 2,0 1,8 90 14,0 12,6 90 5,0 4,5 90 4,0 3,6 90 3,0 2,7
9 90 2,0 1,8 90 3,0 2,7 90 3,0 2,7 90 4,0 2,7 90 3,0 2,7 90 2,0 1,8 90 14,0 12,6 90 5,0 4,5 90 4,0 3,6 90 3,0 2,7
10 90 2,0 1,8 90 3,0 2,7 90 3,0 2,7 90 4,0 2,7 90 3,0 2,7 90 2,0 1,8 90 14,0 12,6 90 5,0 4,5 90 4,0 3,6 90 3,0 2,7
Sumatoria 17,00 15,80 23,00 21,20 28,00 26,05 36,00 31,80 28,00 25,90 18,00 16,70 140,00 131,50 47,00 43,85 38,00 35,40 28,00 26,05
Promedio 1,70 1,58 2,30 2,12 2,80 2,61 3,60 3,18 2,80 2,59 1,80 1,67 14,00 13,15 4,70 4,39 3,80 3,54 2,80 2,61
Fuente: Empresa Moreano Sánchez Rosa María
Elaborado por: El autor (2015).
68
69
A B C D E F G H I J
TO= 1,70 2,30 2,80 3,60 2,80 1,80 14,00 4,70 3,80 2,80
C= 93,50% 93,50% 93,50% 93,50% 93,50% 93,50% 93,50% 93,50% 93,50% 93,50%
TNP= 1,58 2,12 2,61 3,18 2,59 1,67 13,15 4,39 3,54 2,61
# OBS. 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
% SH= 9% 9% 9% 9% 9% 9% 9% 9% 9% 9%
TET= 1,85 2,39 2,89 3,69 2,89 1,89 14,09 4,79 3,89 2,89
TO= Tiempo observado
C= Calificación
TNP= Tiempo normal promedio
# OBS.= Número de observaciones
% SH= Porcentaje de holgura
TET= Tiempo estándar total
Se sumó todos los tiempos totales concedidos para cada elemento que forman
parte de la operación de mantenimiento de neumáticos y se obtiene el tiempo
estándar por operación.
Ttc = 45.26 minutos
Tiempo estándar total es igual a 45.26 minutos para mantenimiento de
neumáticos.
Cabe destacar que el porcentaje de holgura se consideró la suma de las
siguientes holguras:
Holgura personal= 4%
Holgura por fatiga básica= 5%
9%
70
4.1.2. Normas y procedimientos necesarios para adaptarlos en el área de
mantenimiento, mejorando el ambiente laboral.
La implementación de las 5´s va muy encaminada a crear un lugar de trabajo
confiable y seguro, logrando así que las actividades diarias al interior de la
empresa se realicen de la mejor manera, contribuyendo al mejoramiento
continuo del ambiente laboral, es por ello que va a permitir conocer cómo está
el área de producción de la empresa Moreano Sánchez Rosa María, con
respecto a su ambiente laboral e identificar la percepción de los trabajadores en
cuanto a éste, al final en el cuadro 14 se expone las normas generales.
1. Normas y procedimientos en el área de lubricación
Mantener el área limpia
Procedimientos
Al finalizar las labores realizar limpieza del área
Eliminar los desechos de filtros, aceites sean ubicados en lugares adecuados
para su eliminación
Ordenar las herramientas
Procedimientos
Todas las herramientas utilizadas siempre se mantengan limpias
Ubicar en sus respectivos lugares las herramientas
Utilizar tarjeta de identificación para ordenar por categoría
Clasificar los insumos
Procedimientos
Clasificar los insumos acorde a su uso
Ubicar en lugares etiquetados
Tener siempre cerca del lugar de trabajo
71
Estandarizar mantenimientos
Procedimientos
Asignar responsabilidades
Cumplir con el tiempo estándar
Disciplina
Procedimientos
Hacer cumplir normas establecidas para cambio de cultura laboral
Conocer sobre las 5´s
2. Normas y procedimientos para el área de torno
Mantener el área limpia
Procedimientos
Limpiar el torno usando brocha, franelas y gasolina en caso de contener grasa.
Recoger y separar la viruta en recipientes según el material (acero, bronce o
aluminio).
Ordenar las herramientas
Procedimientos
Ubicar las herramientas en sus respectivos lugares o colgantes
Tener siempre las cuchillas afiladas y en su lugar
Ordenar las brocas y afilador
Clasificar
Procedimientos
Clasificar los materiales (acero, bronce o aluminio)
Ubicar en lugares etiquetados
72
Estandarizar
Procedimientos
Cumplir con los tiempos establecidos para cada proceso
Cumplir con los tres primeros pasos de las 5´s para facilitar los procesos
Disciplina
Procedimientos
Capacitación frecuente sobre las 5´s
3. Normas y procedimientos para el área de soldadura y autógena
Mantener el área limpia
Procedimientos
Limpiar los equipos de trabajo con aire y franela
Al finalizar las labores, limpieza del área
Colocar los desechos en su lugar (tanques, recipientes)
Ordenar
Procedimientos
Ordenar los equipos utilizados (pulidora, soldadura, autógena y taladro)
Ordenar las herramientas al finalizar las labores
Clasificar
Procedimientos
Clasificar los electrodos por su categoría (6011, 7019, 6013, etc.)
Clasificar los materiales (tubos, varillas de hierro, tool, etc.)
Ubicar en lugares etiquetados
73
Estandarizar
Procedimientos
Cumplir con los estándares establecidos
Disciplina
Procedimientos
Capacitación frecuente sobre las 5´s
4. Normas y procedimientos para el área de carrocería
Mantener el área limpia
Procedimientos
Mantener limpia el área de carrocería
Limpieza de las máquinas (sierra, cepilladora, etc.)
Ordenar
Procedimientos
Ubicar las herramientas usadas en su lugar (casilleros)
Tener los insumos utilizados por categoría (goma, clavos, etc.)
Clasificar
Procedimientos
Clasificar la materia prima (madera) por su forma (tablones, tablas, etc)
Clasificar los materiales (tool, pernos, platinas, etc.)
Ubicar en lugares etiquetados
74
Estandarizar
Procedimientos
Cumplir con los estándares establecidos
Tener preparado siempre la materia prima (madera)
Disciplina
Procedimientos
Cumplir con los requerimientos establecidos
Capacitación sobre las 5´s
5. Normas y procedimientos para el área de mecánica
Mantener el área limpia
Procedimientos
Mantener limpia el área de mecánica, al finalizar los mantenimientos
Limpieza de las herramientas utilizadas en los mantenimientos
Eliminar los desechos (insumos, repuestos, etc.)
Ordenar
Procedimientos
Ordenar las herramientas al culminar las labores
Utilizar tarjetas de identificación por categoría
Clasificar
Procedimientos
Clasificar las piezas por categoría al mantenimiento de un motor (pernos)
Clasificar las herramientas por categoría (llaves, llantas, hexagonales, etc.)
75
Estandarizar
Procedimientos
Cumplir con los estándares establecidos para cada proceso
Cumplir con los tres primeros 5´s para facilitar el mantenimiento
Disciplina
Procedimientos
Capacitación sobre las 5´s
Cumplir con las nuevas culturas de trabajo
Cuadro 14. Normas y procedimientos
N° Normas
generales
Actividad
1 Clasificación
Identificar elementos innecesarios
Listar elementos innecesarios
Tarjetas de color para identificar
Plan de acción para retiro de elementos
Control e informe final
2 Orden
Orden y estandarización
Control visual
Mapa 5´s
Marcación de la ubicación
Marcación con colores
Codificación de colores
3 Limpieza
Campaña de limpieza
Planificar el mantenimiento de la limpieza
Preparar el manual de limpieza
Preparar elementos para la limpieza
Implementación de la limpieza
4 Estandarizar
Estandarización
Asignar trabajos y responsables
Integrar las acciones clasificar, ordenar y limpiar
5 Disciplina
Disciplina
Papel de la dirección
Papel de los funcionarios
Formación Fuente: Empresa Moreano Sánchez Rosa María
Elaborado por: El autor (2015).
76
4.1.3. Instrumentos para evaluar las condiciones de organización, orden y
limpieza para la toma de decisiones
Para la aplicación de instrumentos se detalla los instrumentos en el cuadro 15,
antes de esto se requiere previamente:
Recorrido por las instalaciones de la empresa, verificando las
condiciones de orden y limpieza.
Si existen medios para la limpieza general y cuando exista una
emergencia.
La zona de almacenamiento de insumos, productos y materiales son
adecuadas.
Si existen recipientes para colección de desperdicios y basura
De acuerdo a los hallazgos determinados se actúa en cada área.
La etapa inicial consiste en determinar las áreas a implementar, las etapas y
actividades a realizar, su duración, los responsables y los recursos necesarios.
Para tal efecto, a continuación se enlistan las principales actividades:
a) Seleccionar las áreas donde se implementará, y en qué orden.
b) Designar a los miembros del equipo del proyecto de implementación.
c) El equipo estará integrado por un coordinador o facilitador, así como por el
personal estrechamente relacionado con las áreas seleccionadas.
d) El coordinador, como líder tendrá las siguientes responsabilidades:
Prepararse como un experto de la metodología 5 ’s.
Preparar a los miembros del equipo en la metodología 5 ’s.
77
Cuadro 15. Instrumento para evaluar la organización, orden y limpieza
N° Categoría Actividad Si No
1
Se
lec
ció
n
Distinguir entre lo necesario y lo que no lo es
¿Han sido eliminados todos los insumos innecesarios?
x
¿Están todos los insumos restantes correctamente arreglados en condiciones sanitarias y seguras?
x
¿Los corredores y áreas de trabajo son los suficientemente limpias y señaladas?
x
¿Los materiales innecesarios están siendo almacenados en el almacén de tarjetas rojas y bajo las normas de buenas prácticas de manufactura?
x
¿Existe un procedimiento para disponer de los artículos innecesarios?
x
2
Ord
en
am
ien
to
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
¿Existe un lugar específico para todo, marcado visualmente y bajo las normas de buenas prácticas?
x
¿Está todo en su lugar específico y bajo las normas preestablecidas?
x
¿Son los estándares y límites fáciles de reconocer? x
¿Es fácil reconocer el lugar para cada cosa?
¿Se vuelven a colocar las cosas en su lugar después de usarlas?
x
3
Lim
pie
za
Limpieza y buscando métodos para mantenerlo
limpio
¿Son las áreas de trabajo limpias, y se usan métodos de limpieza apropiados?
x
¿El equipo se mantiene en buenas condiciones y limpio?
x
¿Es fácil distinguir los materiales de limpieza? x
¿Las medidas de limpieza son siempre utilizadas? x
¿Las medidas de limpieza y horarios son visibles fácilmente?
x
4
Es
tan
da
riza
ció
n Mantener y monitorear las primeras 3 s
Está toda la información en forma visible
x
Total 6 9 Fuente: Empresa Moreano Sánchez Rosa María
Elaborado por: El autor (2015).
78
4.1.4. Modelo de gestión basado en la metodología 5´s para mejorar los
procesos del área de mantenimiento.
4.1.4.1. Introducción
El método de las 5´s, así denominado por la primera letra del nombre que en
japonés designa a cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión
japonesa basada en cinco principios simples. Se dio inició con el objetivo de
lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y limpios de forma
permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5´s han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de
diversa índole que la utilizan, tales como, empresas industriales, de servicios,
hospitales, centros comerciales, educativos y asociaciones.
La metodología de las 5´s pretende:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal.
Reducir gastos de tiempo y energía.
Reducir riesgos de accidentes.
Mejorar la calidad de la producción.
Seguridad en el trabajo.
Las 5´s aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta
una formación compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean
conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una
metodología rigurosa y disciplinada.
Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de
trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas por medio de
la metodología.
79
4.1.4.2. Objetivos
General
Establecer un modelo de gestión basado en La metodología 5´spara mejorar los
procesos del área de mantenimiento en la empresa Moreano Sánchez Rosa
María.
Específicos
Facilitar la información general del plan, objetivos y metas a alcanzar por
toda el área de mantenimiento en la empresa Moreano Sánchez Rosa
María con la implementación de las 5´s.
Desarrollar el modelo de gestión 5 s en el área de mantenimiento en la
empresa Moreano Sánchez Rosa María.
4.1.4.3 Desarrollo de la propuesta
1.- Clasificación (SEIRI)
Gráfico 20. Fases de implementación de las 5´s. Clasificar
Elaborado por: El autor (2015).
identificar y listar elementos
innecesarios
Trajetas de color
Plan de acción retiro de elementos
Evaluación
80
Clasificar significa separar las cosas necesarias de las cosas innecesarias, para
luego retirar todas aquellas cosas que no se requiera y de tal manera que en el
área de trabajo solo se obtenga las herramientas y equipos que se van a utilizar
en ese proceso, gráfico 20.
Actualmente la empresa Moreano Sánchez Rosa María no cuenta con un
sistema de metodología 5´s.
A.- Identificar y listar elementos innecesarios.
El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la identificación de los
elementos innecesarios en el área de producción y se procede a elaborar una
lista con dichos elementos. En esta lista se registra el elemento innecesario, su
ubicación, cantidad encontrada, frecuencia de uso y acción sugerida para su
eliminación.
El primer paso para la clasificación es agruparlo de acuerdo a su dimensión,
forma, peso, tipo, características, utilización, etc.
La clasificación debe hacerse de tal forma que cada repuesto ocupe un lugar
específico que facilite su identificación y localización en la bodega, luego el
siguiente paso es codificar que significa representar cada repuesto por medio
de un código que contenga la información necesaria por medio de números y
letras.
B.- Tarjetas de color
Para tener una visión de manera global tanto en el taller como en la bodega de
lo que se va a clasificar es necesario que a las herramientas, repuestos y
equipos tengan una forma de identificarlos ya sea porque no sirve, no está en
un lugar apropiado, etc.
81
En este caso se utilizaran tres tipos de tarjetas, un ejemplo se expone en el
cuadro 16:
Tarjetas de color rojo
Tarjetas de color amarillo
Tarjetas de color verde
Las tarjetas de color rojo se adjuntas a todos objetos innecesarios.
Cuadro 16. Ejemplo de tarjeta roja 5´s
Categoría 1. Maquinaria
2. Herramientas
3. Instrumentos
4. Materiales
5. Productos
6. Equipos
Nombre del artículo Fecha:
Localización Área Cantidad
Razones 1. No se necesita
2. Se ocupa a veces
3. Material de
desecho
4. Uso no
especificado
5. Sobras
6. Dañado
7. Contaminante
Métodos de eliminación 1. Botar
2. Vender
3. Mover a otras
áreas
4. Guardar
Desecho completo
Firma
Autorizado
Elaborado por: El autor (2015).
Las tarjetas de color amarillo se adjuntan a todos los objetos que se encuentran
en un lugar inadecuado y es necesario reubicarlos y también a aquellos objetos
que se encuentren inoperativos por falta de mantenimiento.
82
Las tarjetas de color verde se adjuntan a todos los objetos que están en buen
estado, que se encuentran en un lugar apropiado y solo requieren limpieza.
C.- Plan de acción retiro de elementos
Una vez visualizado y marcados con las tarjetas los productos innecesarios, se
debe tomar la decisión de mover el producto a una nueva ubicación o de
eliminar el producto.
D.- Evaluación
Luego de la aplicación de cada uno de los pasos anteriores se procede a
realizar una evaluación y un informe final sobre las decisiones tomadas.
2.- ORGANIZAR (SEITON)
Gráfico 21. Fases de implementación de las 5´s. Organizar
Elaborado por: El autor (2015).
A.- Orden- estandarización.
Este paso consiste en determinar un orden para cada uno de los elementos
necesarios en los puestos de trabajo, teniendo en cuenta la frecuencia de uso
(uso frecuente y ocasional) para luego definir un estándar, gráfico 21.
Orden -Estandarización
Señalizar
Evaluar
83
B.- Señalizar
Esta técnica consiste en demarcar los espacios referentes a pasillos, transito de
maquinaria, ubicación de desechos, etc. para ello se hace uso de pinturas en el
suelo, de tal manera que sean identificados por todo el personal de la empresa.
C.- Evaluación
Luego de la implementación de las anteriores actividades, se procede a evaluar
lo realizado, mediante un análisis de los resultados obtenidos.
3.- LIMPIEZA (SEISO)
Gráfico 22. Fases de implementación de las 5´s. Limpieza
Elaborado por: El autor (2015).
A.- Planificar la limpieza
En esta actividad se definen equipos de trabajo para implementar el manual de
limpieza, y así el tiempo utilizado sea menor. Es recomendable que la división
de los equipos se realice teniendo en cuenta los puestos de trabajo, debido a
Planificar la limpieza
Elaboración del plan de limpieza
Preparar utensilios del plan de limpieza
Implementar plan de limpieza
Evaluación
84
que cada uno de los trabajadores conoce los focos de suciedad que están en su
puesto y removerlos sería mucho más fácil. De igual forma se deberá designar
un líder dentro del equipo para que inspeccione el trabajo ejecutado. Esta
asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la
responsabilidad de cada persona, gráfico 22.
B.- Elaboración de Manual de Limpieza
Es necesario que se establezca un plan de limpieza, en donde se determinen
las actividades y metodología a utilizar para limpiar las instalaciones de la
empresa, que permita así mismo identificar los focos de suciedad y analizar
posibles causas.
C.- Preparar utensilios de limpieza
De acuerdo al plan de limpieza, se determinan los elementos de aseo que serán
necesarios para la ejecución del mismo.
Aquí se aplica el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares
fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el
empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y
conservación de estos.
D.- Implementar
En esta fase se ejecuta el Manual de limpieza elaborado.
E.- Evaluar
Luego de la implementación de las anteriores actividades se procede a realizar
la inspección de los sitios de trabajo para evaluar los resultados.
85
4.- ESTANDARIZAR (SEIKETSU)
Gráfico 23. Fases de implementación de las 5´s. Estandarizar
Elaborado por: El autor (2015).
A.- Políticas de Orden y Limpieza
Definir políticas y normas que permitan el mejoramiento y la evolución de lo
alcanzado con la implementación de las 5´s anteriores, con el fin de
estandarizar. Tal como se expresa en el gráfico 23.
B.- Asignar trabajos y responsables
En esta actividad se asignan responsabilidades y acciones a cumplir a cada uno
de los trabajadores de la empresa, así mismo, se designan líderes para la
supervisión de las tareas. En este punto se les facilita a los líderes la siguiente
información:
Manual de Limpieza.
Políticas de orden y limpieza
Políticas de orden y limpieza
Asignar trabajos y responsables
Integrar las acciones clasificar, ordenar y limpiar
en los trabajos diarios
86
C.- Integrar las acciones clasificar, ordenar y limpiar en los trabajos de
rutina
Se debe realizar seguimiento de las actividades con el fin de mantener las
condiciones de los puestos de trabajo, este mantenimiento debe ser natural día
a día.
5.- DISCIPLINA (SHITSUKE)
Gráfico 24. Fases de implementación de las 5´s. Disciplina
Elaborado por: El autor (2015).
A.- Seguimiento y control
Al culminar con toda la implementación de las 5´s se requiere conservar todas
las técnicas en óptimas condiciones, esto quiere decir que no se regrese al
estado en que se encontraba antes el área. Para alcanzar este nivel de mejora
se debe revisar de manera continua los formatos de evaluación para cada
técnica implementada, gráfico 24.
Papel de los
trabajadores
Disciplina
Seguimiento y control
Papel de la dirección
87
B.- El papel de la dirección
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la implantación de la
disciplina, la dirección de la empresa Moreano Sánchez Rosa María tiene las
siguientes responsabilidades:
Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5´s.
Crear equipos de trabajo y líderes para la implementación en el área de
producción.
Suministrar los recursos para la implantación de la 5´s.
Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.
Evaluar el progreso y evolución de la implantación en el área.
C.- El papel de trabajadores
Al igual que la dirección, los trabajadores de la empresa Moreano Sánchez
Rosa María tienen las siguientes responsabilidades:
Continuar su aprendizaje acerca de la metodología 5´s.
Asumir con entusiasmo la implantación de las 5´s.
Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.
Realizar las auditorías de rutina establecidas.
4.1.4.4. Etapa de sensibilización del personal que labora en la empresa
La etapa de sensibilización hacia las 5´s se deberá realizar a través de un plan
de comunicación e información que enseñe a los empleados lo que se quiere y
hacer lo posible por que estos lo entiendan.
La sensibilización debe ser impartida por un representante directivo de la
empresa acompañado del responsable del plan de implantación de las 5´s.
estos deberán impartir un sección de 2 a 4 horas que tenga como fin los
siguientes objetivos:
88
Énfasis en que la calidad en el trabajo comienza con el orden y la
limpieza.
Demostración fotográfica de la situación actual.
Definición de las 5´s.
Objetivos y metas que se pretende alcanzar con la implementación de
las 5´s.
Beneficios de la implementación de las 5´s.
Video sobre 5´s.
Para lo anterior se establecerá el siguiente cronograma para la sensibilización
sobre 5´s que contendrá la temática anterior:
Cuadro 17. Programa de sensibilización
Temas Ejecutor Nº de personas Grupos
Calidad de trabajo
Líder en
programa
de 5´s
12 3
Situación actual de la
empresa
Definición de 5´s
Objetivos y metas
Video sobre 5´s
Elaborado por: El autor (2015).
El plan de comunicación que informe a todos los niveles de la organización con
ayuda de un manual que informe y fortalezca los conocimientos de las personas
sobre la metodología.
4.2. Discusión
Al analizar el actual procedimiento de trabajo se pudo determinar que del total
de respuestas positivas (35%) corresponde al poco conocimiento que posee el
personal de la empresa en lo referente a orden, limpieza, desperdicio de
materia prima y accidentes en el trabajo, mientras tanto el 65% restante a las
89
respuestas negativas, se expresa el nulo conocimiento en sistemas de gestión,
sistema 5´s, capacitación y procesos estandarizados lo que ocasiona desorden.
(Cuatrecasa, 2009). El diseño y la implantación de procesos de producción
suponen, hoy más que nunca, una problemática cuyo planteamiento correcto y
solución optimizada son de suma importancia estratégica para la empresa.
Las normas y procedimientos se establecieron mediante el FODA, demostrando
que Las áreas físicas cumplen los requisitos necesarios para llevar a cabo las
actividades del servicio de manera adecuada, así como también proporciona las
condiciones para generar un ambiente de trabajo agradable, además que todos
los aspectos después de ser tabulados obtuvieron una valoración por encima
del 50% de aceptación, que quiere decir que el ambiente laboral para los
trabajadores no es el mejor, y que debe ser mejorado. (Rodríguez, 2011).
Hacer avanzar a una organización en un entorno de cambio permanente solo es
posible contando con las personas, no solo con las amplias perspectivas de la
historia, sino desde el ventajoso punto de vista de los individuos que lo viven
respiran y experimentan.
Se elaboró instrumentos para evaluar las condiciones de organización, orden y
limpieza para la toma de decisiones se tomaron en consideración las opiniones
de cada empleado sobre las herramientas de trabajo, su utilización y
disponibilidad, de igual manera se evaluaran las opiniones de las personas
acerca del puesto y área de trabajo. (Alcalde S. M., 2007).Hoy en día se trabaja
con el concepto de calidad total, que implica llevar el concepto de calidad a
todos los ámbitos de la empresa y que en su entorno están los proveedores,
empresa, y medio ambiente.
Se desarrolló el modelo de gestión basado en La metodología 5´spara mejorar
los procesos del área de mantenimiento contando con una etapa de
sensibilización para su aplicación. (Plaza Tobar, 2010) Una organización
5´smantiene el puesto de trabajo en un buen estado en lo que el orden y
limpieza se refiere. El objetivo es eliminar la necesidad de tener que buscar
90
materiales y herramientas creando una atmosfera que permita a los operarios
realizar su trabajo de una forma correcta y con las mejores pérdidas de tiempo.
En base a lo planteado se acepta la hipótesis “El modelo de gestión basado en
la metodología 5´s mejorará la productividad de los trabajos que se realizan en
el área de mantenimiento”, debido al sinnúmero de beneficios que traerá para la
empresa Moreano Sánchez Rosa María, implementar esta metodología.
91
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
92
5.1. Conclusiones
Al analizar el actual procedimiento de trabajo se pudo determinar que del
total de respuestas positivas (35%) corresponde al poco conocimiento
que posee el personal de la empresa en lo referente a orden, limpieza,
desperdicio de materia prima y accidentes en el trabajo, mientras tanto el
65% restante a las respuestas negativas, se expresa el nulo
conocimiento en sistemas de gestión, sistema 5´s, capacitación y
procesos estandarizados lo que ocasiona desorden, tiempo que se
desperdicia, material en la planta, para este tipo problemas el uso de las
5´s darían un solución eficaz y eficiente.
Las normas y procedimientos necesarios para adaptarlos en el área de
mantenimiento, mejorando el ambiente laboral se establecieron mediante
el FODA, demostrando que Las áreas físicas cumplen los requisitos
necesarios para llevar a cabo las actividades del servicio de manera
adecuada, así como también proporciona las condiciones para generar
un ambiente de trabajo agradable, además que todos los aspectos
después de ser tabulados obtuvieron una valoración por encima del 50%
de aceptación, que quiere decir que el ambiente laboral para los
trabajadores no es el mejor, y que debe ser mejorado.
Se elaboró instrumentos para evaluar las condiciones de organización,
orden y limpieza para la toma de decisiones se tomaron en consideración
las opiniones de cada empleado sobre las herramientas de trabajo, su
utilización y disponibilidad, de igual manera se evaluaran las opiniones
de las personas acerca del puesto y área de trabajo.
Se desarrolló el modelo de gestión basado en La metodología 5´spara
mejorar los procesos del área de mantenimiento contando con una etapa
de sensibilización para su aplicación.
93
5.1. Recomendaciones
Realizar capacitaciones referentes a metodologías de mejora continua en
la empresa.
Brindar incentivos a los trabajadores que cumplan con las tareas
delegadas para motivar y mantener la implementación realizada.
Realizar actividades para mejorar la comunicación vertical en la
empresa, con el fin de asegurar que no se presenten conflictos con las
líneas de autoridad, así mismo la mejora progresiva de la relación con los
jefes.
Realizar el seguimiento y control de las actividades para mantener la
metodología aplicada.
94
CAPÍTULO VI
BIBLIOGRAFÍA
95
6.1. Bibliografía
Alcalde S. M. (2007). Calidad. España: Area Tecnica Vocacional.
Cuatrecasa, L. (2009). DISEÑO AVANZADO DE PROCESOS Y PLANTAS DE
PRODUCCION FLEXIBLE. (L. C. Arbós, Ed.) Barcelona, España: Bresca
editorial,S.L.
Garcia G. S. (2010). Organización y Gestión Integral de Mantenimiento. madrid,
España: Diaz de Santos S.A.
Google. (01 de agosto de 2010). wikipedia. Recuperado el 04 de octubre de
2014, de https://es.scribd.com/doc/36317036/MantenimientoIndustrial
Gutierrez, J. (2013). Diseño de un ametodología basada en 5S para la planta de
tintorería de EKA Corporación. Santiago de Cali: Universidad Autónoma
de Occidente.
Ingeniería industrialonline. (2010). Cálculo del tiempo estándar o tiempo tipo:
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/. Recuperado el 12 de
noviembre de 2015, de http://www.ingenieriaindustrialonline.com/:
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/estudio-de-tiempos/c%C3%A1lculo-del-tiempo-
est%C3%A1ndar-o-tipo/
Madariaga F. N. (2013). Lean Manufacturing. (F. Maduriaga, Ed.) Bubok
Publishing S.L.
Niebel, B., & Freivalds, A. (2009). Calificación del desemepño y holguras. En B.
Niebel, & A. Freivalds, Ingeniería industrial. Métodos, estándares y
diseño del trabajo. Duodécima edición (pág. 614). México D.F.: Mc Graw
Hill Interamericana editores S.A. de C.V.
Pérez F. J. A. (2011). Gestion De Proceso (cuarta edicion ed.). Madrid: Avda.
de Valdenigrales, s/n 28223 posuelo de Alarcon.
96
Plaza Tobar, A. (2010). Apuntes teoricos y ejercicios de aplicacion de gestion
del mantenimiento industrial. Madrid.
Rey S. F. (2006). Las 5s Orden Y Limpieza En El Puesto De Trabajo. Madrid:
Fundacion Confemetal.
Rodriguez, J. C. (2011). El modelo de gestion de recursos humanos (Primera
edicion en lengua castellana ed.). Barcelona, España: Eureca Media, SL.
Soto, J. (04 de octubre de 2014). google. Obtenido de
http:/es.wikipedia.org/wiki/Dise%C3%B10
97
CAPÍTULO VII
ANEXOS
98
Anexo 1. Encuesta dirigida a los trabajadores de la empresa
Universidad Técnica Estatal De Quevedo
Unidad de estudio a distancia
Carrera: Ingeniería industrial
Objetivo: determinar la realidad de los procesos
1).- Conoce usted que es un sistema de gestión
Si no
2).- Tiene algún conocimiento del sistema de 5 s
Si no
3).- Realiza la limpieza de su puesto de trabajo
Si no
4) Tiene ordenado las herramientas y equipos en su puesto de trabajo
Si no
5) Existen procesos estandarizados en su área de trabajo.
Si no
6) Existen procesos de inspección de los trabajos en la empresa.
Si no
99
7) Han recibido capacitación anteriormente.
Si no
Especifique__________________________
8) Estaría dispuesto a recibir capacitación sobre el sistema 5´s.
Si no
9) Existe desperdicio de materia prima.
Si no
10) Existen demoras por trabajo mal hecho en el área de mantenimiento.
Si no
11) Han existido accidentes por dejar equipos en suelo.
Si no
12) Piensa usted que se debería reorganizar el lugar de algún equipo que se
necesite en el trabajo.
Si no
13) Considera usted que en el puesto de trabajo sobra alguna herramienta o
implemento de trabajo ¿Cuáles?
Si no
______________________
______________________
100
14) Considera usted que en su área de trabajo hay elementos sobrantes,
¿Cuáles?
Si no
______________________
______________________
15) ¿Qué necesitaría para que su puesto de trabajo esté más ordenado?
______________________
______________________
101
Anexo 2. Número de ciclos a observar
Número de ciclos a observar utilizando el criterio de la General Electric.
Tiempo de ciclo (min) Número de ciclos a cronometrar
0.10 100
0.25 95
0.50 60
0.75 40
1.0 30
2.0 20
4 a 5 15
5 a 10 10
10 a 20 8
20 a 40 5
Más de 40 3
Fuente Introducción al estudio del trabajo. George Kanawaty (cuarta edición)
102
Anexo 3. Fotos de la investigación
Foto 1. Entrevista al jefe de mantenimiento de la empresa
Foto 2. Encuesta a un operario de la empresa
103
Foto 3. Encuesta a operario