universidad regional autÓnoma de los …dspace.uniandes.edu.ec/bitstream/123456789/628/1/... ·...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
-UNIANDES-
FACULTAD DE EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN COMUNICACIÓN CORPORATIVA
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO ACADEMICO DE MAGÍSTER
EN COMUNICACIÓN CORPORATIVA
TEMA:
“LA COMUNICACIÓN INTERNA COMO ESTRATEGIA PARA EL
FORTALECIMIENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LA FACULTAD DE
CIENCIA E INGENIERÍA EN ALIMENTOS”.
ANGEL RAFAEL ENDARA ORTEGA
AUTOR
DR. JUAN ÁLVAREZ, MBA.
TUTOR
AMBATO – ECUADOR
2015
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR:
En mi calidad de Asesor, certifico que el Lic. Esp. Ángel Rafael Endara Ortega, portador de
cédula de ciudadanía No.1802284347, alumno de la maestría de Comunicación Corporativa
quien ha desarrollado el trabajo de grado titulado: “LA COMUNICACIÓN INTERNA
COMO ESTRATEGIA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL TRABAJO EN
EQUIPO EN LA FACULTAD DE CIENCIA E INGENIERÍA EN ALIMENTOS,
observando las disposiciones de la institución, metodología y técnicas que, para que pueda
reproducir el documento definitivo, presentarlo a las autoridades de UNIANDES y
proceder a la exposición de su contenido.
Dr. Juan Álvarez. MBA
ASESOR
Ambato, enero 2015
DECLARACIÓN DE AUTORÍA.
Yo, Ángel Rafael Endara Ortega, declaro que los resultados obtenidos en la investigación
que presento, como informe final, previo a la obtención del título de Magister en
Comunicación Corporativa cuyo tema es: “LA COMUNICACIÓN INTERNA COMO
ESTRATEGIA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO EN
LA FACULTAD DE CIENCIA E INGENIERÍA EN ALIMENTOS”, son
absolutamente auténticos y personales.
En tal virtud, declaro que todo cuanto consta en ésta investigación es original, auténtico y
personal y de exclusiva responsabilidad legal y académica del autor.
Lic. Esp. Ángel Rafael Endara Ortega
CI: 1802284347
TEMA:
“LA COMUNICACIÓN INTERNA COMO ESTRATEGIA PARA EL
FORTALECIMIENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LA FACULTAD DE
CIENCIA E INGENIERÍA EN ALIMENTOS”
A P R O B A D O
----------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------
PRESIDENTE DEL JURADO
-------------------------------------------------------------------
JURADO
DEDICATORIA
El presente trabajo lo dedico:
A mis padres Ángel y Carmen, quienes desde el
primer día de mi existencia guiaron mi camino; y
le doy gracias a Dios que me permite verlos todos
los días.
A mi compañera Sylvia que es mi soporte , y me
alienta y me da fuerzas para la consecución de mis
objetivos
AGRADECIMIENTO
A Dios, por la guía y bendiciones que
recibo día a día.
A la Universidad Regional Autónoma de
los Andes, por ofertar tan importante
carrera.
A la Facultad de Ciencia e Ingeniería en
Alimentos de la UTA , institución que me
ha permitido desarrollarme personal y
profesionalmente.
Lic. Esp. Ángel Rafael Endara Ortega
INDICE
TEMA
PAG.
PORTADA
CERIFICACIÓN ASESOR DE TESIS
AUTORÍA DE TESIS
APROBACIÓN DE TESIS (JURADO)
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
SUMARY
INTRODUCCIÓN
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema………………………………………………………… 1
Formulación del problema………………………………………………………….. 2
Delimitación del problema………………………………………………………….. 2
Objetivo de estudio…………………………………………………………………. 2
Campo de acción…………………………………………………………….……... 2
Espacio………………………………………………………………………………. 2
Tiempo………………………………………………………………………………. 2
Identificación de la línea de identificación………………………………………….. 2
Objetivos…………………………………………………………………………….. 3
Objetivo general……………………………………………………………………. 3
Objetivos específicos………………………………………………………………... 3
Idea a justificar………………………………………………………………........... 3
Idea a justificar………………………………………………………………........... 3
Variables de la investigación..………………………………………………………. 3
Justificación…………………………………………………………………………. 4
CAPITULO I
MARCO TEORICO CIENTIFICO
1.1 Fundamentos de la investigación interna……………………………………….. 6
1.2 Aproximación al concepto de comunicación interna…………………………... 6
1.3. Definiciones de comunicación interna ………………………………………… 8
1.3.1 Fundamentos de la comunicación interna……………………………………. 8
1.4 Perspectivas diversas sobre la comunicación interna ………………………….. 12
1.5 De canales a espacios de comunicación ……………………………………….. 16
1.6 La comunicación interna en el organigrama directivo………………………….. 19
1.7 La planificación de la comunicación interna……………………………………. 20
1.7.1 Información, instrucción y capacitación ……………………………………… 22
1.8 Investigación de la comunicación interna………………………………………. 23
1.8.1 La comunicación interna como vehículo de cultura cooperativa ……………. 24
1.8.2 La comunicación interna como herramienta de dirección y administración..... 25
1.9 MODELOS DE COMUNICACIÓN INTERNA……………………………….. 27
1.9.1 La comunicación como procesos……………………………………………… 27
1.10 MODELOS DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES……. 30
1.10.1 Comunicación organizacional……………………………………………….. 30
1.11.1 FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES………. 32
1.11.1 Comunicación descendente …………………………………………………. 32
1.11.2 Comunicación ascendente…………………………………………………… 32
1.11.3 Comunicación Horizontal………………………………………………....... 32
1.11.4 Comunicación diagonal …………………………………………………….. 32
1.12 CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL 33
1.12.1 Conceptos en torno a la cultura organizacional …………………………….. 33
1.12.2.Clima organizacional ……………………………………………………….. 33
1.13 CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL …………. 35
1.14 Talento Humano ………………………………………………………………. 36
1.15 Capital humano………………………………………………………………… 37
1.16 Capital humano y educación …………………………………………………. 40
1.16.1 Capital intelectual …………………………………………………………… 41
1.17 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL …………………… 42
1.18 Motivación ……………………………………………………………………. 43
1.19 LA COMUNICACIÓN Y EL EQUIPO DE TRABAJO………………………. 44
1.19.1 Justificación del equipo de trabajo…………………………………………... 44
1.19.2 Concepto de equipo ………………………………………………………..... 45
1.19.3 Características de los equipos ……………………………………………….. 46
1.19.4 Roles de los integrantes del equipo …………………………………………. 47
1.19.5 Establecimiento de metas enequipo 48
1.19.6 Para lograr efectividad en este proceso se sugiere ………………………….. 49
1.19.7 Dificultades de la comunicación en el equipo de trabajo……………………. 49
1.20 FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO………………………………… 50
1.20.1 Management…………………………………………………………………. 51
2.20.2 Equipos de desarrollo……………………………………………………......
52
CAPITULO II
MARCO METODOLOGICO
2.1 Modalidad de la investigación ………………………………………………….. 53
2.2 Tipo de investigación……………………………………………………………. 53
2.3 Población y muestra…………………………………………………………….. 54
2.4 Método Técnicas e instrumentos de investigación ……………………………... 55
2.4.1 Método ………………………………………………………………………... 55
2.4.2 Técnicas ………………………………………………………………………. 55
2..5 Instrumentos …………………………………………………………………… 55
2.6 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ……………………... 56
2.6.1 Apartado I Información general ……………………………………………… 56
2.6.2 Apartado II Información de comunicación interna …………………………… 61
2.6.3 Apartado III Trabajo en equipo……………………………………………….. 66
2.7 VERIFICACIÓN DE LA IDEA A DEFENDER ………………………………. 76
2.8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………………………… 77
CAPITULO III
MARCO PROPOSITIVO
3.1 PROPUESTA ………………………………………………………………….. 78
3.2 Desarrollo de la propuesta ……………………………………………………… 78
3.2.1 Justificación ………………………………………………………………….. 78
3.2.2 Objetivos……………………………………………………………………… 79
3.2.2.1 Objetivo General …………………………………………………………… 79
3.2.2.2 Objetivos Específicos ……………………………………………………… 79
3.3 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ……………………………………………. 80
3.4.1 Fundamentación conceptual………………………………………………….. 80
3.4.1.1 Definición del plan…………………………………………………………. 81
3.4.1.2 Importancia del plan 82
3.4.1.3 Planes estratégicos 82
3.4.1.4 Plan estratégico de comunicación 82
3.5 HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE LA COMUNICACIÓN 85
3.6 Esquema del plan de comunicación……………………………………………... 87
3.7 Modelo operativo………………………………………………………………... 90
3.8 Plan de monitoreo y evaluación………………………………………………….
CAPITULO IV
91
Conclusiones y recomendaciones…………………………………………………… 92
ANEXOS
Anexo 1 Apartado I Formato de encuesta sobre la comunicación interna y trabajo
en equipo
Anexo 2 Apartado II Información de comunicación interna
Anexo 3 Apartado III Trabajo en equipo
CUADROS
Cuadro 1 Género
Cuadro 2 Discapacidad
Cuadro 3 Estado civil
Cuadro 4 Identidad étnica
Cuadro 5 Información de comunicación interna
Cuadro 6 Información de comunicación interna
Cuadro 7 Información de comunicación interna
Cuadro 8 Información de comunicación interna
Cuadro 9 Información de comunicación interna
Cuadro 10 Trabajo en equipo
Cuadro 11 Trabajo en equipo
Cuadro 12 Trabajo en equipo
Cuadro 13 Trabajo en equipo
Cuadro 14 Trabajo en equipo
Cuadro 15 Trabajo en equipo
Cuadro 16 Trabajo en equipo
Cuadro 17 Trabajo en equipo
Cuadro 18 Trabajo en equipo
Cuadro 19 Trabajo en equipo
TABLAS
Tabla 1 Población y muestra
Tabla 2 Esquema de comunicación interna para la FCIAL
Tabla 3 Modelo operativo
Tabla 4 Plan de monitoreo y evaluación de la propuesta
GRAFICOS
Grafico 1 Modelo de comunicación según Lasswel
Grafico 2 Modelo de comunicación según Shannon y Weaver
BIBLIOGRAFIA
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de investigación con el tema La Comunicación Interna como Estrategia
para el Fortalecimiento del Trabajo en Equipo en la Facultad de Ciencia e Ingeniería en
Alimentos el que se centra en la elaboración de un Plan de Comunicación Interna como
Estrategia para el Fortalecimiento del Trabajo en Equipo, sin la adecuada comunicación
interna la institución no tendrá las herramientas que se necesita para fortalecer el trabajo
en equipo Los resultados del análisis de contenidos y el ejercicio de observación,
efectuado por el investigador, identifican los aspectos que deben ser mejorados.
El prestigio que tiene la facultad en la ciudad y en la zona central del país, es un
termómetro para adoptar los cambios que se propone, cambios que facilitaran los procesos
organizacionales de la facultad, para que siga siendo referente en el ámbito educativo y de
investigación.
La investigación, presenta las debilidades comunicacionales de la facultad para lo cual se
propone estrategias, vías, contenidos y objetivos a través de un documento que oriente la
comunicación interna.
La teoría, como insumo principal descubre las oportunidades que tiene la facultad para
ejercer una comunicación adecuada y planificada entre las autoridades, docentes, personal
administrativo y de servicio.
Las nuevas tecnologías comunicacionales, dan a notar las falencias internas de
comunicación, que debemos corregir.
En este trabajo se presentan las opciones que presenta el investigador. La decisión de las
Autoridades de la Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos, fue esencial para realizar
este trabajo. Su apertura denota el interés para fortalecer a la facultad.
SUMMARIZE EXECUTIVE
The present research the topic Internal Communication as a Strategy to Strengthen
Teamwork at the Faculty of Food Science and Engineering, which focuses on the
development of an Internal Communication Plan and Strategy for Strengthening Labour
equipment without proper internal communication the institution does not have the tools
you need to strengthen teamwork , results content analysis and observation exercise ,
conducted by the investigator , identified the aspects that should be improved .
The prestige of the faculty in the city and in the central region , is a thermometer to adopt
the proposed changes , changes that facilitate the organizational processes of the faculty, so
that it remains a reference in the field of education and research .
The research presents the communication weaknesses of the faculty for which strategies ,
pathways , and targets contained in a document that guides the internal communication is
proposed.
The theory , as the main input discovers opportunities which has the power to exercise a
proper and planned communication between authorities , faculty, staff and service .
The new communication technologies , give notice internal communication failures , we
must correct ..
This paper presents the research options are presented . The decision of the Authorities of
the Faculty of Science and Food Engineering , was essential for this work . Its opening
denotes the interest to strengthen the faculty.
INTRODUCCIÓN
Sobre el tema se han realizado varios estudios, así los principales hallazgos de la
investigación, en países latinoamericanos N. Luhmann expresa que “Solo cuando se
procesa el estímulo, se genera la comunicación" (1995:139) 1lo que significa que es
necesario crear los espacios, facilitar los medios y las oportunidades para que la
información, la expresión comunicativa y la comprensión como elementos del fenómeno
comunicativo, generen ambientes de comunicación básica que posibilite la participación de
un grupo o conglomerado de personas que compartan objetivos y se generen ambientes
para establecer compromisos institucionales.
Marian Jaén Díaz, Lourdes Luceño Moren, Jesús Martín García, Susana Rubio en su libro
La Comunicación Interna como Herramienta Estratégica al Servicio de las
Organizaciones, expresa que “la Comunicación Interna está dirigida hacia los llamados
públicos o clientes internos de la empresa (empleados) y que está formada por todos los
mensajes (información) que comparten los miembros de una misma organización. 2006,
Vol. 5, No. 1, 3-31”, demostrando que los flujos de comunicación interna posibilitan la
creación de un adecuado clima organizacional
Joan Costa, resalta la importancia de la comunicación, como actividad principal de la
organización, También de la trascendencia de la comunicación y la cultura en la
organización, lo que refleja que las relaciones de las personas a nivel interno y la manera
de realizar su trabajo es un factor determinante2.
1 Corsi ,G. Esposito yBaraldi (1995). “Glosario sobre la Teoría Social de Niklas Luhmann”, Universidad Iberoamericana, A.C. Mexico, (p,139).
2 Costa, J. (1999), La comunicación en acción, Barcelona, Editorial Paidos, Pag81, 82 y 83.
La falta de estrategias claras de comunicación genera lentitud en los procesos, retrasa las
respuestas, produce entropía e insatisfacción lo cual se verá reflejado en la cultura y clima
organizacional.
Cubrir las necesidades de comunicación de los distintos actores de la organización y de su
entorno más inmediato exige, como punto de partida, lograr un cambio de valores y de
cultura organizativa que predisponga a comunicarse.
En el Ecuador encontramos trabajos de tesis relacionadas al tema, uno de los más
completos es el “Plan De Comunicación Interna para La Universidad de Especialidades
Turísticas UCT”, investigado en la Universidad de Especialidades Turísticas en el 2009,
previo la obtención de la Ingeniería en Relaciones Públicas para empresas turísticas, en la
que el investigador plantea: “que una adecuada comunicación interna permitirá a los
miembros , interrelacionarse y transmitirse información con el objeto de asegurar flujos de
información interna y externa que favorezcan el quehacer cotidiano de la universidad”, de
manera que se evidencia que la comunicación interna adecuada permite la organización de
los grupos y el desarrollo de sus interrelaciones.
En la Universidad Técnica de Ambato en la Facultad de Jurisprudencia y Trabajo Social
existen trabajos similares a esta investigación, pero ninguno de esos proyectos es
totalmente igual, por lo que sirven como referente para la presente investigación.
La Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos de la UTA, no tiene trabajos similares
por lo que no existe referencia alguna.
1
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Es importante que el talento humano encuentre correspondencia con las tareas y el
papel que cumplen dentro de la organización, pero esto solo es posible si cada uno de
ellos está informado, si conocen la estructura interna comunicacional de la
organización, la misión, visión, filosofía, estrategia, necesidades y objetivos y, se
sienten identificados con ellas, para así contribuir con su esfuerzo personal en el
logro de esos objetivos. Por último, la comunicación interna es una de las
herramientas clave para reducir el rumor y la incertidumbre a nivel interno de la
organización.
En la Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos se evidencia una escaza
comunicación interna así como el desconocimiento de los niveles, ascendente,
descendente y horizontal, lo que no permite gestionar de mejor forma la misma,
impidiendo que se creen espacios aptos para mejorar el trabajo en equipo.
La limitada comunicación interna no permite que se cumplan todos los objetivos
propuestos por la facultad que es cumplir con los indicadores de evaluación para la
acreditación de sus carreras.
La inadecuada comunicación interna provoca que los integrantes de la facultad
realicen tareas de manera aislada. La falta de estrategias de comunicación interna no
permite la formación de equipos de trabajo.
El desconocimiento de planes comunicacionales produce desinformacion en los
equipos de trabajo.
2
La deficiente comunicación interna desorienta a los equipo de trabajo de la facutad
en sus metas y motivos comunes.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿CUÁL ES EL EFECTO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA COMO
ESTRATEGIA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO
EN LA FACULTAD DE CIENCIA E INGENIERÍA EN ALIMENTOS?.
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
Objeto de estudio:
Comunicación interna.
Campo de acción:
Fortalecimiento del “trabajo en equipo”
Espacio:
La presente investigación se realizó en la Facultad de Ciencia e Ingeniería en
Alimentos de la UTA
Tiempo:
Septiembre 2013– Septiembre 2014
Identificación de la línea de investigación
La presente investigación guarda características en la línea de una investigación
aplicada a la Comunicación y Educación porque se trata de la adecuación de
3
procesos de comunicación interna como una estrategia, buscando su modificación en
la aplicación al trabajo en equipo, para la solución del problema.
OBJETIVO
Objetivo general
Elaborar un plan de comunicación interna como estrategia para el fortalecimiento
del trabajo en equipo en la Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos”.
Objetivos específicos
Fundamentar teóricamente sobre la comunicación interna, trabajo en equipo.
Investigar el efecto comunicación interna para el fortalecimiento del trabajo en
equipo en la Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos”.
Seleccionar los elementos técnicos del Plan de Comunicación Interna.
Validar la propuesta por expertos.
Idea a defender
Mediante un plan de comunicación interna mejorará el trabajo en equipo de los
docentes de la FCIAL.
Variables de la investigación
Plan Comunicación interna como estrategia
Trabajo en equipo
4
JUSTIFICACIÓN
La importancia de la elaboración de un plan de comunicación interna como estrategia
para el fortalecimiento del trabajo en equipo en la Facultad de Ciencia e Ingeniería en
Alimentos es porque se presentara alternativas para la solución del problema lo que
permitirá alcanzar los objetivos planteados.
De este trabajo de investigación los beneficiarios serán las autoridades, docentes ,
personal administrativo y de servicio para mejorar los espacios de comunicación con
una visión positiva que permitirá un trabajo en equipo adecuado a las exigencias de la
Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos.
El trabajo de investigación es factible de realizar a traves de métodos y técnicas que
nos brinda la investigación, con bibliografía especializada sobre el tema; además de
contar con el apoyo de las autoridades, el personal docente y estudiantes de la
Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos.
El diseño de esta investigación se realizará con un diseño transversal porque se
recolectará información, se describirá variables, se analizará la incidencia de la
comunicación interna como estrategia para el desarrollo del trabajo en equipo , por
las características se trata de una investigación acción porque su finalidad es
resolver un problema cotidiano e inmediato para mejorar el clima organizacional, lo
que permite tomar decisiones para la aplicación de procesos administrativos,
pedagógicos.
Por el alcance se trata de una investigación correlacionada porque pretende
establecer como se relacionan o vinculan las variables la comunicación interna como
estrategia para el fortalecimiento del trabajo en equipo.
5
Viabilidad Técnica
El trabajo investigativo es factible desde el punto de vista técnico ya que el
investigador labora en La Universidad Técnica de Ambato y formo parte de la planta
docente de la Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos, conociendo
directamente la realidad y el problema objeto de este estudio, lo que permitirá
obtener información de fuentes primarias y secundarias sin ningún tipo de
impedimento u obstáculo hasta llegar a la formulación de una propuesta que sea
solución a la problemática planteada.
Aporte Científico
El presente trabajo investigativo y la solución planteada, contribuirá científicamente y
servirá de guía en el campo de la comunicación interna , para el desarrollo
institucional de la Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos y servirá como
modelo teórico-práctico para Facultades de la Universidad Técnica de Ambato.
Se aplicará los lineamientos de la Universidad Autónoma de Los Andes para
investigaciones en tesis de grado.
Trascendencia
La investigación elevará el nivel científico de la universidad y su terminología es
accesible para nuevos investigadores que deseen seguir indagando en la importancia
de la comunicación interna como estrategia para el fortalecimiento del trabajo en
equipo de la Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos. Además la elaboración
del presente trabajo de investigación permitirá la consecución del título de Máster en
Comunicación Corporativa de la Universidad Regional Autónoma de los Andes.
6
CAPITULO I
MARCO TEORICO CIENTÍFICO
1.1 FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
1.2 Aproximación al concepto de comunicación interna
Al iniciar la aproximación al concepto de comunicación interna, es oportuno resaltar
la diferencia que existe entre comunicación e información, términos que tienen
conceptos diferentes. Es así que es interesante recoger la distinción que se hace en
Posted by admin on jun 22, 2012 in Herramientas de comunicación , según el
artículo:
La información es un conjunto de datos organizados que pretende que uno o
varios destinatarios estén en conocimiento de su existencia, mientras que
comunicación es un conjunto de datos organizados que pretende obtener una
respuesta al ser recibida por uno o varios destinatarios. De esta forma en la
información el emisor tiene un rol más activo, en el proceso de la comunicación
los roles son compartidos entre el emisor y receptor.1
Por su parte, Idalberto Chiavenato () afirmaba:
Que la información consiste en un conjunto de datos que poseen un
significado, de modo tal que reducen la incertidumbre y aumentan el
conocimiento de quien se acerca a contemplarlos. Estos datos se encuentran
disponibles para su uso inmediato y sirven para clarificar incertidumbres sobre
determinados temas. Mientras que desde un punto de vista técnico se entiende
por comunicación el hecho que un determinado mensaje originado en el punto
1 Espindola, V. (22 de Junio de 2012). Herramientas de Comunicación . Recuperado el 12 de Febrero
de 2014, de http://www.loquenecesitaba.com.ar/informacion-y-comunicacion-diferencias
7
A llegue a otro punto determinado B distante del anterior en el espacio y el
tiempo.2
Ferrell y Hirt,() por su parte, dice lo siguiente:
Que esos datos y conocimientos están estrictamente ligados con mejorar
nuestra toma de decisiones. Si un individuo se encuentra bien informado sobre
un aspecto, seguramente su decisión al respecto podrá ser más acertada que uno
que no lo esté. Para lo que nos sirve la comunicación interpersonal que es La
transacción de comunicación que ocurre dentro del ser humano, en pocas
palabras es hablar consigo mismo.(p.?)3.
El primer acercamiento a la definición de comunicación puede realizarse desde su
etimología. La palabra deriva del latín communicare, que significa “compartir algo,
poner en común”. Por lo tanto, la comunicación es un fenómeno inherente a la
relación que los seres vivos mantienen cuando se encuentran en grupo. A través de la
comunicación, las personas o animales obtienen información respecto a su entorno y
pueden compartirla con el resto.
Al partir de una definición genérica de la comunicación, como la que menciona
Justicia, y sintetiza como “un proceso de transmisión y percepción de mensajes entre
emisor y receptor a través de canales determinados y con un código establecido”.
La comunicación es una transferencia de información. El modelo más simple es el del
emisor enviando un mensaje al receptor. Esa doble participación de actores en el
proceso educativo implica, además, una intencionalidad clara, un deseo evidente de
quien lo pone en marcha de influir en el otro, como remarca Justicia. Sin
intencionalidad de influencia no hay voluntad de comunicación, lo que permite decir,
coincidiendo con Martín Algarra, que indica:
2 Aranzazu, A. (11 de septiembre de 2013). Taller Alfin Aranzazu. Recuperado el 12 de febrero de
2014, de https://sites.google.com/site/tallerdealfinaranzazu/home/unidad-1
3 Os Ferrell, G. A. (2010). Mundo Cultural Hispano. Recuperado el 17 de Febrero de 2014, de
http://www.mundoculturalhispano.com/spip.php?article29053
8
La comunicación es siempre, por su propia naturaleza, una acción social. Exige
la existencia de otro al que se pretende influir por medio de lo comunicado. Por
lo que se puede decir que la comunicación es de doble acción, o si se quiere,
una acción de doble sujeto, que ha de estar siempre compuesta por: una acción
expresiva cuyo motivo es, más que la exteriorización de un estado interior, la
modificación de la conducta o conciencia del otro, y, además, por una efectiva
interpretación, por parte de ese otro, de lo expresado.4(p,18)
Es así, que la comunicación es el proceso social esencial para el ser humano, la
comunicación es la vía mediante la cual adquiere su humanidad individual, mantiene
y desarrolla sus relaciones sociales. Es una relación establecida, entre dos o más
personas, una puesta en común a través de un conjunto de señales, las cuales tienen
un significado o mensaje.
El ser humano tiene, por naturaleza, la necesidad de comunicarse. La acción de
relacionarse con los demás es tan importante que significa incluso, la supervivencia
misma del hombre. Esta necesidad se presenta desde que nacemos y es una constante
en las diferentes etapas de nuestra vida.
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicación
que consiste en el intercambio de mensajes entre individuos
1.3 DEFINICIONES DE COMUNICACIÓN INTERNA
1.3.1 Fundamentos de la comunicación interna
La comunicación interna como realidad y fenómeno corporativo siempre ha existido,
ya que está radicada en la esencia de cualquier organización humana. Tal como lo
plantea Paul Watzlawic,() en sus axiomas de la comunicación humana, “es imposible
4 Frederic Munne, la comunicación y la cultura de masas. Estudios sobre la comunicación , los medios y la publicidad. P,18
9
que una empresa no comunique, ya que la interacción entre sus miembros es vital
para su funcionamiento y éxito”5.
Es así, que su gestión profesional como tal, comienza a desarrollarse en Estados
Unidos y Europa, a fines de la década de los sesenta, época en que surge en los
organigramas como una función casi siempre asociada a la estrategia de recursos
humanos (gestión participativa y desarrollo del personal). Tal como lo señala Justo
Villafañe (). “La comunicación y la información en el seno de la empresa fue una
respuesta, en términos del managment, a la creciente complejidad que fueron
adquiriendo las organizaciones”6.
Este nuevo rol funcional tuvo su aval teórico cuando, en esa misma época,
académicos y estudiosos de las ciencias empresariales y sociales lograron identificar
las raíces diversas y múltiples de la comunicación interna, las que tendrían su origen
en la teoría de la comunicación (comunicación corporativa), la teoría del
comportamiento humano, la psicología laboral, la sociología y las relaciones
humanas.
La comunicación interna adquirió la responsabilidad de motivar y dinamizar la labor
de los empleados, y paso a ser elemento clave en la formación y mantenimiento de la
identidad y cultura corporativa.
En términos de herramientas, se abrieron espacio toda gama de herramientas digitales
(mail, internet, newsletters y mensajes electrónicos), así como nuevos formatos
audiovisuales (streamiming vía internet). Además en términos de acciones, se
5 Watzlawick, P. (Febrero de 2011). [email protected]. Recuperado el 9 de Marzo de 2014, de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=199518706028
6 Villafañe, J. (2000) Imagen positiva. Gestión estratégica de la imagen de las empresas. Madrid: pirámide
10
segregaron programas especiales de desayunos y de reuniones estratégicos –intra área
e inter área).
La comunicación interna es fundamental como disciplina en el ámbito corporativo, lo
que permite encontrar varias definiciones, abordadas y explicadas bajo una mirada
crítica, es así que se cita en la investigación a uno de los autores actuales como es
Capriotti (2009). En su libro Branding Corporativo, presenta el concepto de
comunicación interna:
Como el conjunto de mensajes y acciones de comunicación elaboradas de
forma consciente y voluntaria para relacionarse con los públicos de la
organización, con el fin de comunicar con ellos de forma creativa y diferenciada
sobre las características de la organización, sobre sus productos y/o servicios y
sobre sus actividades, fundamental para las instituciones tener una buena
comunicación interna que les permita cumplir los objetivos planteados por los
directivos.7(p.?)
Continuando con Capriotti y siguiendo sus afirmaciones y en contraste con su
definición tomamos como referencia a los autores Brandolini y González Frígoli (
2009), con una mirada crítica acerca de la comunicación interna:
A la cual definen como una herramienta o una técnica de gestión, donde el
objetivo primordial es la eficacia en la recepción y comprensión del mensaje.
Analizando se nota que ambas definiciones son correctas, tienen dos
apreciaciones distintas, es así que Capriotti ,se centra en el emisor y en el
mensaje, mientras que Brandolini y González Frígoli, concentra su visión sobre
el receptor. El centro de unión de las dos definiciones es el público interno
(p.28).
Siendo criticó una correcta definición de comunicación interna debería incluir a los
dos elementos del proceso de comunicación: el emisor y el receptor.
La comunicación que se desarrolla hacia el ámbito interno de la institución, se le
conoce como comunicación interna y tiene que ver con los públicos internos. Pero no
7 Capriotti, P. (2009). Fundamentos para la gestión estratégica de la Identidad Corporativa. Chile: Andros impresores
11
se debe dejar de destacar que la comunicación organizacional comprende también los
procesos hacia el ambiente externo, o sea, la comunicación externa que tiene lugar en
los públicos externos de la empresa.
La comunicación interna es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier
organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus
miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantengan
informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los
objetivos organizacionales.
Según Gracia, (1998). La Comunicación interna, es “la comunicación dirigida al
cliente interno, es decir, al trabajador. Aparece como respuesta a las actuales
necesidades de las organizaciones e instituciones de motivar a su equipo humano y
retener a los mejores en un entorno organizacional donde el cambio es cada vez más
rápido8”.
Es la herramienta clave para responder a los cambios que debe afrontar las
organizaciones e instituciones y es el valor agregado que produce beneficios. Esta
responsabilidad es compartida por todos los trabajadores, que debe ser asumida como
compromiso de alta dirección.
La comunicación interna concierne a todos los componentes de la empresa e
institución desde altos directivos y empleados. Persigue, contar a sus públicos
internos lo que la propia organización hace; lograr un clima de implicación e
integración de las personas en sus respectivas empresas e instituciones; incrementar la
motivación y la productividad. Para alcanzar la máxima optimización de los recursos
de las empresas e instituciones, haciendo las cosas cada vez mejor al menor costo
posible.
8 García, J. (1998). La comunicación interna. Madrid: Díaz de Santos
12
Andreu Pinillos (1996) asegura que: “esta comunicación ayuda en aspectos
fundamentales de la competitividad empresarial porque trasmite su cultura, su misión,
su visión, sus valores, sus mensajes, sus objetivos generales y sus principales.
El gran valor de la comunicación interna estriba en el hecho de que la teoría e incluso
sus técnicas están arraigadas en una ética de la persona. No es posible establecer
comunicación dentro de la organización e institución, cualquiera que sea la línea
vectorial de su riquísima geometría, si no se parte de una convicción arraigada en que
todos los individuos que la integran son iguales en derecho y en dignidad. La
comunicación interna, rectamente entendida, es la gran herramienta y a la vez el
contenido último de los estilos de dirección democráticos, que caracterizan a las
empresas e instituciones contemporáneas.
1.4 PERSPECTIVAS DIVERSAS SOBRE LA COMUNICACIÓN INTERNA
En referencia al artículo publicado en Reporte C&D que manifiesta. La mayoría de
los estudios teóricos coinciden en la existencia de los tres formas de comunicación
interna que ya hemos visto (horizontal, vertical y transversal), pero cuando se trata de
abordar funciones u objetivos que persiguen las organizaciones con la comunicación
interna esta es diferente, la mayoría coinciden en algunas metas propuestas, pero cada
autor prefiere exponer su propia lista de funciones y objetivos de la comunicación
interna, pero sin encontrar una relación única que sea universalmente aceptada por
la comunidad científica.9
En el artículo publicado en Reporte C&D por Paul Capriotti (1998). La
Comunicación interna cumple una serie de funciones que le permiten a la
organización mejorar la eficacia en toda su actividad interior, lo cual redundará, sin
duda, en una mayor competitividad externa de la institución.
9 Artículo publicado en Reporte C&D – Capacitación y Desarrollo (Argentina), N. 13,Diciembre
1998, pp. portada y 5-7.
13
Una buena Comunicación Interna producirá una mejora de la interactividad
entre las personas de la organización, ya sea a nivel profesional -en lo
relativo a cuestiones laborales-, como a nivel personal -en lo referente a las
relaciones personales-. Esta interactividad favorece, por una parte, la
circulación de la información dentro de la organización de una forma rápida
y fluida. Por otra parte, también favorece la coordinación de las tareas y
esfuerzos entre las diferentes áreas o unidades de la compañía. De esta
manera, la organización adquiere una dinámica y agilidad mayor, que le
permitirá ir adaptándose con mayor rapidez a las diferentes situaciones que
se le presenten.
Además, una comunicación interna adecuada estimulará la cohesión entre
las personas en el grupo, al lograr una mayor compenetración y
conocimiento mutuo. También favorecerá la Identificación de las personas
con la organización, al comunicar y hacer compartir los valores
establecidos por la Dirección. Ello redundará, sin duda, en una mayor
solidaridad entre los miembros de la empresa, ya sea a nivel personal -en la
comprensión y apoyo mutuo en las diferentes situaciones personales-, como
también a nivel profesional -colaboración y esfuerzo compartido en las
tareas a realizar en la compañía-, lo que ayudará a lograr una mayor
integración grupal y un sentimiento de pertenencia en los empleados hacia
la organización.10
Al igual, según el mismo artículo los Objetivos Globales de la Comunicación Interna
Partiendo de la definición de Comunicación interna antes señalada, podemos
10
Artículo publicado en Reporte C&D – Capacitación y Desarrollo (Argentina), N. 13,Diciembre
1998, pp. portada y 5-7.
14
establecer un conjunto de objetivos globales que tendrá este intercambio de
información entre los miembros de una organización:
1. A Nivel Relacional, lo que se busca es establecer una relación fluida entre
empleados y empleadores, por medio de canales adecuados entre todos los
niveles de la compañía.
2. A Nivel Operativo, la intención es facilitar la circulación e intercambio de
información entre todos los niveles de la empresa, permitiendo, así, un
funcionamiento más ágil y dinámico de las diferentes áreas, y una mejor
coordinación entre ellas.
3. A Nivel Motivacional, el objetivo es motivar y dinamizar la labor de los
miembros de la organización, contribuyendo a crear un clima de trabajo
agradable, que redunde en una mejor calidad del trabajo y en la mejora de la
productividad y competitividad de la compañía.
4. A Nivel Actitudinal, se intenta obtener la aceptación y la integración de los
empleados a la filosofía, a los valores y a los fines globales de la
organización. Y también se busca crear y mantener una imagen favorable de
la empresa en los miembros de la organización.
Sin duda, estos objetivos globales no serán los únicos que se planteen a nivel de
Comunicación Interna, sino que servirán de guía y de marco de referencia a otros
objetivos específicos o particulares, que se podrán establecer en función de las
características de la organización y de la situación en que se encuentre la compañía.
Haciendo referencia al funcionamiento institucional de una universidad
consideramos que uno de los pilares es la formulación de política de comunicación
15
interna. Como afirma Sánchez (2005). “la comunicación interna en las universidades
tendría que dar a conocer y hacer comprender la situación de la organización, lograr
el compromiso de todos sus miembros y facilitar la participación”11
.
Es así que invertir en comunicación interna significaría invertir en capital humano,
en beneficios intangibles a largo plazo, lo que dicha inversión supondría para la
organización generar coherencia, identidad, unidad, participación y lucha por un
proyecto común 12
(Herranz, 2009).
Aunque la función básica de la comunicación interna es estar al servicio de la gestión,
en el presente trabajo se divide el objetivo general en tres. Tres funciones que desde
nuestro punto de vista, engloban a todas las definiciones presentadas por la materia
que nos permiten distinguir aspectos importantes que podrían pasar desapercibidos si
optáramos por una definición de objetivos más integradora.
Según Sáenz Blanco (2000), la comunicación interna se centra en tres objetivos:
a. Transmitir la información y asegurar su difusión a todo el personal de la
organización, sobre todo aquella que les puede afectar. b. Proporcionar los medios y la estructura necesarios para canalizar las propuestas
y sugerencias de todo el personal.
c. Crear imagen corporativa.13
Del mismo modo, y como afirma Fernández Beltran (2007), “la comunicación interna
es un instrumento al servicio de la gestión, en tanto en cuanto funciona como
11 Sánchez Valle, M. (2005): “Comunicación interna en la universidad: el reto de conseguir la participación de los universitarios”. En De Salas, I.; Fernández, A.B. y Martínez, F., La universidad en la comunicación, la comunicación en la universidad. (pp. 165-172). Madrid, Colección Comunicación 2000. 12 Herranz et al (2009). “La comunicación interna en la universidad. Investigar para conocer a nuestros públicos”. Revista Latina de Comunicación Social, 64, pp. 262-74. La Laguna (Tenerife): Universidad de La Laguna 13 http://www.camaravalencia.com/colecciondirectivos/fichaArticulo.asp?intArticulo=19
16
vehículo cultura corporativa, herramienta de dirección y administración e instrumento
de la comunicación externa”14
.
En referencia a los autores concluimos que es fundamental que toda institución sea
pública o privada tenga o desarrollen políticas de comunicación interna que asegure
la difusión eficaz y oportuna de la información utilizando los medios necesarios para
difundirla lo que permitirá fortalecer la imagen corporativa.
1.5 DE CANALES A ESPACIOS DE COMUNICACIÓN
"Los medios o canales, de comunicación son el método de difusión que se emplea
para enviar el mensaje” María Luisa Muriel y Gilda Rota (1980)15
.
Estos pueden dividirse a grandes rasgos: mediatizados y directos. Los canales
mediatizados son los que requieren de algún tipo de tecnología para la producción de
mensajes y el contacto entre la fuente y el receptor o receptores, no es directo, sino a
través de algún vehículo físico externo.
Los canales directos dependen de la capacidad y habilidad individual para
comunicarse con otros cara a cara. Por ejemplo, hablar, escuchar, indicios no
verbales, etc.
Los canales pueden ser:
14 Fernández , F. (2007). La gestión de la nueva comunicación interna. Análisis de la aplicación de las tecnologías de la información en los procesos de comunicación interna de las universidades de la Comunidad Valenciana. Universitat Jaume I.
15 Muriel, María Luisa y Gilda Rota.Comunicación Institucional: Enfoque Social de Relaciones
Humanas. Editora Andina. Ecuador, 1980.
17
Personales: Los canales personales son aquellos en donde la comunicación es
directa. Voz a voz. Puede darse de uno a uno o de uno a varios.
Masivos: Los canales masivos pueden ser escrito, radial, televisivo e
informático.
Así sucesivamente se pueden ir identificando los diferentes canales de transmisión del
pensamiento.
Dentro de una empresa existen diversos canales de comunicación, como son:
Reuniones (formales e informales)
Sesiones informativas (interés e impacto)
Instrucciones o normas generales
Memorándum y acta.
Circular y manual.
Tablón de anuncios.
Relaciones entre el personal y los cargos representativos.
Internet
Fax
Chat
En esta relación no están todos los canales con que cuenta una empresa, pero
representa los más habituales. Habrá que seleccionar el canal apropiado en cada caso
para relacionarse o comunicarse con el personal, secciones o departamentos
interesados. El canal debe aportar un mensaje claro que permita la comprensión
compartida. Es decir, tiene que ser rápido, permitir el comentario por parte del
receptor y estar basado en una relación interprofesional.
Dentro de una organización se puede definir a la Red Formal (RF) como aquella que
entrelaza a sus miembros siguiendo una estructura jerárquica o predeterminada. El
mejor ejemplo de Red Formal se plasma en el organigrama de cualquier empresa.
18
Por el contrario, una Red Informal (RI) vincula a sus integrantes obedeciendo sólo a
la empatía natural que entre ellos se genere, independientemente del cargo o posición
que ocupen. En una Red Informal no sólo no cuenta el organigrama, sino que incluso,
de modo solapado, emerge otra jerarquía, una jerarquía paralela.
Las Redes Formales e Informales operan con dos tipos de canales de comunicación:
Canales de Comunicación Formales (CCF)
Canales de Comunicación Informales (CCI)
Los Canales de Comunicación Formales se circunscriben a la Red Formal y cruzan (o
deberían cruzar) el organigrama de la empresa siguiendo cuatro trayectorias:
Ascendente
Descendente
Horizontal
Diagonal
Cada uno de estos recorridos favorece el contacto entre distintos niveles,
departamentos y áreas de la organización, al tiempo que persiguen la consecución de
objetivos particulares: construcción de identidad, consenso, participación, feedback,
cohesión grupal, trabajo en equipo, etc.
La conquista de cualquiera de estos objetivos es posible gracias a que los canales de
comunicación formal son diseñados y administrados por la empresa, ejerciendo, de
este modo, un control significativo sobre la información que por ellos circula.
En contraste, los Canales de Comunicación Informales responden a una Red Informal
y no son planeados. Si bien es cierto que las Redes Informales no son ajenas a la
comunicación formal (no olvidemos que pese a su espontaneidad están insertas dentro
de una Red Formal y por lo tanto son permeables a sus canales), desbordan la
estructura de la organización y abren canales alternativos por donde hacer circular su
19
propia información. La Red Informal no sólo interpreta y reinterpreta la información
oficial, sino que además produce su propia información no oficial.
En el proceso continuo y tal vez inconsciente de desvalorización de las Redes
Informales, los cuadros directivos han caído en el error de condicionar la
comunicación a un organigrama de jerarquías donde sólo el nivel superior tiene la
palabra. Este monólogo unidireccional les impide aprovechar en su totalidad el
potencial y las ideas que pueden aportar sus empleados. Así, la comunicación termina
por centrarse en los canales convencionales.
1.6 LA COMUNICACIÓN INTERNA EN EL ORGANIGRAMA DIRECTIVO
La gestión empresarial del siglo XXI empieza a olvidarse del modelo tradicional del
liderazgo basado en una mentalidad conservadora, paternalista y autoritaria que, cada
vez más, está siendo sustituida por una mentalidad amplificadora con un modelo
nuevo, moderno, emprendedor y motivador. Uno de los principales activos de este
modelo de gestión es la COMUNICACIÓN, fomentando unos valores de
comunicación clara y abierta, lo que Borrini, A. (1997) denomina “Empresa
Transparente”16
.
La comunicación ha existido siempre, en todo tipo de organizaciones, han sido las
empresas e instituciones consideradas como “excelentes”, por su reconocida
preocupación por la “calidad” en todos sus ámbitos de gestión, las pioneras de su
aplicación. Y son ellas las que la consideran como una herramienta de gestión y un
signo exterior de modernidad.
16 Borrini Alberto (1997). La empresa transparente. Buenos Aires: Atlántida.
20
Kreps (1990) la define “como el modelo de mensajes compartidos entre los miembros
de la organización; es la interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones
y entre los miembros de las mismas”17
. Ha de ser fluida, implicante, motivante,
estimulante y eficaz en sí misma. “Debe obedecer a una cultura y a una identidad. Y
estar orientada a la calidad en función del cliente”18
(Costa, 1998).
Sus funciones y objetivos deben estar incluidos dentro del plan estratégico de la
institución y debe ser gestionada al mismo nivel que el resto de políticas estratégicas
de la organización.
1.7 LA PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
La planificación de la comunicación interna consiste en implementar según la
estrategia una serie de variables de comunicación como elementos comunes que
intervienen en todo proceso comunicacional, es decir, un conjunto de programas
coherentes que permitan racionalizar las funciones para cada servicio relativos a los
componentes de la comunicación interna, elaborando cada uno de los procedimientos
de la comunicación de circulación de la comunicación y planificando las acciones
concretas, la finalidad del plan de comunicación interna, en el marco de gestión o
estrategia de comunicación formalmente definida, es apuntar las líneas estratégicas
que permitan transmitir la realidad de la política global a los públicos.
Se han de establecer un conjunto de programas coherentes que incluyan cada uno de
los circuitos de comunicación transversal, haciendo la comunicación más ágil y
adecuada a las necesidades de la institución. Luego hay que realizar una evaluación,
un seguimiento, control y supervisar los resultados. Para la cultura de la
17 Morales, F. (2010). “Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional”. Gestión 2000. Barcelona (2001). Capítulo 7: “Comunicación Interna”. 18 Costa, Joan (2000). La comunicación es acción. Barcelona: Paidós.
21
organización no se trata de una acción puntual sino de mejorar la gestión y la imagen
externa e interna del servicio.
Tomando como referencia al autor José Piñuel (2006) que indica que: “Un plan de
comunicaciones a nivel interno se diseña para determinar la forma en que se
desarrollaran los procesos comunicativos al interior de la organización”19
.
Para ello, es necesario tener en cuenta el público, los objetivos y los mensajes que se
piensan transmitir. Así mismo, los emisores y las políticas que la organización tiene
en cuanto a su identidad corporativa incluyendo valores y principios que determinan
el comportamiento comunicativo de los trabajadores.
Es necesario tener en cuenta además, y hacer una descripción de los soportes
técnicos y materiales que se necesitan para difundir la información, seleccionando los
mensajes con su respectivo canal.
El plan de comunicación interna es necesario en todas organización ya que garantiza
que la información sea difundida de forma metódica, organizada, coherente, alineada
con la organización para así ser eficiente y eficaz en el logro de objetivos; enviando
los mensajes necesarios que permitan mantener al personal informado sobre las
actividades y las generalidades que se dan al interior de la empresa.
Según “La propuesta de un plan de comunicaciones internas orientado a la
motivación de los empleados de la empresa Dinissan Santa Marta” de Ana María
Camacho Barbosa e Isabela katime Arroyave en su tesis presentada a la Universidad
Sergio Arboleda Santa Marta Escuela de Comunicación Social y Periodismo en
diciembre de 2010 en el plan de comunicación interna manejan tres ejes
fundamentales: Información, instrucción y capacitación.
19 Puñuel, J. (2006). Papeles de Comunicación. Paidos: Barcelona. p 47,233
22
1.7.1 Información, Instrucción y Capacitación
Dentro de un plan de comunicación interna la información que debe circular no solo
debe estar relacionada con actividades, eventos o resultados. Es importante que
dentro de las organizaciones se contemple dentro del plan de comunicación interna
acciones y estrategias enfocadas a la capacitación y la instrucción de los trabajadores.
La actitud y la motivación aunque inciden en la productividad de forma directa, la
adecuada preparación del equipo humano mejora el desempeño en el cumplimiento
de las funciones, así como promueve el empoderamiento y el sentido de pertenencia
de los empleados hacia la empresa.
Así mismo, Ken Blanchard (2007) dentro de sus teorías considera:
Que la instrucción y la capacitación como elementos importantes en la formación de
empleados líderes, autónomos y motivados. Los empleados de hoy en día más que
salarios buscan lugares donde sean escuchados, tengan participación, y así puedan
desarrollar sus habilidades al máximo. Una buena instrucción y capacitación puede
generar clientes internos motivados; este ambiente de motivación que sea visible en
una estructura organizacional flexible que permita a los empleados dar lo mejor de sí.
(p.10)
Según Blanchard (2007). “Si a los colaboradores se les mantiene bien informados y
se les permite usar su inteligencia, es sorprendente como ayudan a mejorar costos y
aumentar la productividad” ( p.10).
Los empleados dentro de las organizaciones se les deben facultar a través de la
comunicación interna.
Convertir a los trabajadores en líderes hace que puedan tomar la iniciativa para hacer
lo que necesitan para triunfar y responder a tales necesidades, la pirámide proverbial
23
se invierte y los lideres sirven a quienes lideran. Esto convierte al poder en
facultamiento. Según (Blanchard, 2007) indica que Los gerentes deben aprender a
liberarse del control y el comando y dejar liberar la información por que pronto no
tendrán alternativa. ( p.135)20
.
1.8 INVESTIGACIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
La investigación de la comunicación interna se desarrolla básicamente a través de lo
que se denomina el “diagnóstico organizacional” o diagnóstico de comunicación
interna”.
Lo que permite determinar la forma como fluye, la comunicación a través de la
estructura de la institución; quién se comunica con quién, por qué motivo, durante
cuánto tiempo, a través de qué canales.
Comparando estos flujos de comunicación con los que serían deseables de acuerdo
con las políticas de comunicación intra-institucional fijadas, se puede proceder a
diseñar planes, programas y campañas cuyo objetivo fundamental será el de optimizar
la comunicación interna.
A la par de este diagnóstico organizacional, existen otros tipos de investigación,
como la descriptiva acerca de los públicos internos , esta arroja datos acerca de las
características de los públicos tales como edad, sexo, nivel socioeconómico, patrones
de uso de medios de comunicación que puede ser utilizado para el establecimiento de
programas de desarrollo y capacitación, para el diseño y elaboración de mensajes
destinados a impactarles y para la selección de los medios de comunicación
20 Ken Blanchard - 200 - Business & Economic. Ponga en práctica su conocimiento / Ken Blanchard, Paul J. Meyer, Dick Ruhe ; traductor Ángela García. -- Bogotá : Grupo Editorial Norma, 2008. p. 10…144
24
adecuados así como para la organización de festejos y felicitaciones en fechas de
onomásticos, cumpleaños.
1.8.1 la Comunicación Interna como vehículo de cultura cooperativa
La cultura establece el marco de referencia fundamental para interpretar la realidad.
Sin embargo existen organizaciones que no tienen una cultura formalizada.
Es justamente en ese proceso de hacer a la cultura consciente y plenamente operativa
donde la comunicación interna contribuye de modo fundamental.
La definición de cultura empresarial o corporativa de E.H Schein, para quien la
cultura es:
Un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas
por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser considerados válidas y, en consecuencia, ser enseñadas
a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos
problemas.21
Tomando como referencia a diversos autores, existe una serie de elementos e
indicadores culturales tales como, la historia de la organización, la estructura y
organización interna, las relaciones jerárquicas y gestoras, la imagen externa y
proyección social, el tipo de vínculo que mantiene con todos sus stakeholders, el
clima laboral, los valores dominantes aceptados por la organización, los sistemas y
procesos formales e informales, las políticas de la empresa, entre otros.
Es la comunicación la que trasmite objetivos, valores, principios, prácticas arraigadas
en la organización, de este modo la comunicación sirve para vehiculizar la cultura
21 Schein,E.”Psisología de la organización”. Mexico. Prentice. Hall hispanoamerica s.a. 1982.p252
25
hacia todos los rincones de la organización, propiciando de esta forma el
conocimiento, la comprensión y el consenso con los objetivos organizacionales.
1.8.2 La Comunicación Interna como herramienta de dirección y administración
Según Kreps (1990), la define como “el modelo de mensajes compartidos entre los
miembros de la organización; es la interacción humana que ocurre dentro de las
organizaciones y entre los miembros de las mismas”22
.
Ha de ser fluida, implicante, motivante, estimulante y eficaz en sí misma. Debe
obedecer a una cultura y a una identidad. Y estar orientada a la calidad en función del
cliente 23
(Costa, 1998).
Sus funciones y objetivos deben estar incluidos dentro del Plan Estratégico de la
Compañía y debe ser gestionada al mismo nivel que el resto de políticas estratégicas
de la organización.
Dentro de la institución se debe manejar diversos tipos de comunicación. Sin caer en
el error de pensar que con sólo transmitir mensajes de arriba hacia abajo, (jefe a
subordinado
22 Anahisetefania. (29 de Julio de 2014). El público y la comunicación. Recuperado el 11 de AgostOde
2014, de Comunicación interna y externa: recuperado
nahisestefania94.wordpress.com/2014/07/29/comunicacion-interna- - y externa/
23 Anahisetefania. (29 de Julio de 2014). El público y la comunicación. Recuperado el 11 de Agosto de
2014, de Comunicación interna y externa: recuperado
nahisestefania94.wordpress.com/2014/07/29/comunicacion-interna-y-externa/
/Boletín nota informativas. Embajada Britanica, Madrid, agosto 1997)
Francisco Morales Serrano. Profesora CAP-UAB. La comunicación interna (Herramienta estratégica
de gestión para las empresas
26
La buena comunicación nunca debe ser sólo unidireccional, ya que se perdería uno de
los beneficios más importantes del proceso: la respuesta y la interacción. La
comunicación interna puede organizarse en tres tipos, teniendo en cuenta la dirección
en que circulan los mensajes.
Conocerlos permitirá aplicar las herramientas más convenientes para cada persona,
para lograr una cultura de comunicación en la institución, que tenga en cuenta todas
las dimensiones.
El hecho de que la comunicación interna es un instrumento de primer orden para la
gestión de cualquier organización se visualiza claramente a través de la relación
transversal que Bartoli 24 establece entre la dirección y la comunicación.
La autora francesa define la dirección bajo cinco variables: conducta y planificación
(objetivos a medio plazo); organización; asignación de recursos; animación y
activación; y control, para acto seguido comprobar cómo la comunicación es el
mecanismo necesario para poder llevar a cabo todos y cada una de estas cinco
variables:
Planificar supone una definición y una explicación de los objetivos a medio
plazo.
Organizar implica la implementación de procedimientos formales o informales
de comunicación y coordinación.
Asignar implica conocer los medios y recursos disponibles, los ya atribuidos y
los resultados obtenidos para medir la eficiencia.
Animar y activar son misiones que se basan fundamentalmente en la
comunicación ( para manejar los cambios y motivar a los actores, la expresión
y la escucha representan condiciones necesarias permanentes).
Controlar supone que existen herramientas de control, es decir, un sistema de
información vital del tipo “indicadores de control” que provee datos
27
pertinentes y permite, especialmente, prevenir, anticipar o regular
disfunciones.
La comunicación interna es básica para una gestión eficaz por la importante labor que
desarrolla a la hora de asentar la cultura y de favorecer la integración y el
compromiso del personal. De esta forma, Bonilla clasifica los mensajes internos en
tres categorías: “de tarea, mantenimiento y humanos”, estos últimos vínculos a la
motivación para la consecución de las metas organizacionales.
Es así que la relación entre comunicación interna y gestión en el seno de cualquier
organización es tan intensa que Justo Villafañe llega incluso a hablar de
“indisolubilidad” entre ambas funciones24
.
1.9 MODELOS DE COMUNICACIÓN INTERNA
1.9.1 La comunicación como procesos
Según (Fiske, 1982) Indica que “el interés por la comunicación ha dado como
consecuencia diversidades de modelos del proceso con diferencias en cuanto a
descripciones y elementos”. Ninguno de ellos puede calificarse de exacto; sino que
algunos serán de mayor utilidad o corresponderán más que otros en determinado
momento.
Existen dos vertientes o tendencias en cuanto a modelos de comunicación, por un
lado los que se centran en el proceso propiamente dicho y en la semiótica por el otro.
24 Villafañe, Justo (2004). La buena reputación. Madrid, Pirámide
28
La primera vertiente es la comunicación como proceso y se centra en el proceso
comunicacional desde un ángulo bastante científico y exacto; aquí el concepto central
es la "transmisión de mensajes a través de un proceso eficiente" (Berlo, 1979), donde
tiene gran relevancia el rol de codificadores y decodificadores que cumplen los
emisores y receptores respectivamente.
La segunda vertiente parte del punto de vista semiótico, contribuye a la creación y
estabilidad de valores sociales, por el mismo hecho de que se preocupa por el
contenido del mensaje y sus implicaciones socioculturales en las conductas generadas
en el receptor del mensaje. Dicha vertiente es de gran relevancia en esta investigación
que tiene por objeto el estudio de la comunicación interna como medio para afrontar
el cambio organizacional.
Esta tendencia que parte de la ciencia de los signos y los significados; la Semiótica,
asume que la comunicación es la "...producción e intercambio de mensajes que
interactúan con las personas para producir sentido" (Fiske, 1982). Desde esta óptica
se toma en cuenta el impacto cultural que puede tener un texto en el individuo que
actúa como receptor, puesto que se hace énfasis no en las etapas del proceso sino en
conceptos como signo y/o significación.
Lasswell:
Lasswell en el año de 1948 toma en cuenta las implicaciones de la comunicación
masiva, diferenciándola de la interpersonal. La comunicación de masas siempre
responde a una estrategia y en todo momento busca lograr un efecto con alto nivel
de intencionalidad. No propone un esquema gráfico; más bien señala una serie de
variables que deben considerarse al momento de planificar una comunicación
dirigida a una gran cantidad de personas.
a.Según Lasswel las variables del proceso de la comunicación:
¿QUIÉN? ¿QUÉ DICE? ¿PORQUÉ CANAL? ¿A QUIÉN? CONQUÉ EFECTO?
29
b. Shannon y Weaver:
Fuente: Shannon y Weaver/ Fiske J. Introducción al estudio de la comunicación, 1982. p. 3.
En 1949 Shannon y Weaver introducen el concepto de interferencia y la definen
“como cualquier cosa añadida a la señal entre su transmisión y su recepción”. Dicha
interferencia la hacen constar en el Modelo de Proceso Comunicacional de Shannon y
Weaver:
Entre los problemas que puedan generarse en el proceso mismo dado por la
interferencia, Shannon y Weaver delimitan tres niveles de problemas:
NIVEL A
Problemas Técnicos: Se refieren a la exactitud con que pueden ser transmitidos los
símbolos de la comunicación a través de los canales adecuados y bajo el sistema de
signos apropiados.
NIVEL B
Problemas Semánticos: Se refieren a la coherencia existente entre lo que se
transmite y lo que se desea transmitir.
Fuente de
Interferencia
Fuente de
Interferencia Emisor Mensaj
e
Interf
erenci
a
Receptor Destino
30
NIVEL C
Problemas de Efectividad: Se refieren a la coherencia entre las intenciones del
emisor y la conducta del receptor.
Estos tres niveles precisan los mecanismos mediante los cuales se alcanza la
eficiencia en el proceso comunicativo.
1.10MODELOS DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
1.10.1 Comunicación Organizacional
Tomado como referencia de Modelo de gestión de comunicación para el cambio
organizacional y gestión comunicacional de Carlos F. Colla.
La comunicación cuando se aplica en las organizaciones es denominada
comunicación organizacional. Esta comunicación se da naturalmente en toda
organización, cualquiera que sea su tipo o su tamaño y en consecuencia no es posible
imaginar una organización sin comunicación.
“Bajo esta perspectiva, la comunicación organizacional es el conjunto total de
mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y
su medio”25
, (Fernández, 1999).
Según Gary Kreps (1995), la comunicación organizacional “es el proceso por medio
del cual los miembros recolectan información pertinente acerca de su organización y
los cambios que ocurren dentro de ella”26
. Para autores como Carlos Ramón Padilla la
25 Fernández, C., La Comunicación en las Organizaciones. Editorial Trillas, México, 1999. 26 KREPS, G. L., La Comunicación en las Organizaciones. Addison-Wesley Iberoamericana, España, 1995.
31
comunicación organizacional es “la esencia, el corazón mismo, el alma y la fuerza
dominante dentro de una organización”.
La comunicación organizacional es esencial para la integración de las funciones
administrativas.
Por ejemplo, los objetivos establecidos en la planeación se comunican para que se
pueda desarrollar la estructura organizacional apropiada.
La comunicación organizacional es también esencial en la selección, evaluación y
capacitación de los gerentes para que desempeñen sus funciones en esta estructura.
De igual modo, el liderazgo eficaz y la creación de un ambiente conducente a la
motivación dependen de esta comunicación. Más aún, mediante la comunicación
organizacional se puede determinar si los acontecimientos y el desempeño se ajustan
a los planes.
La comunicación organizacional según Fernández (1999) puede dividirse en:
Comunicación Interna: cuando los programas están dirigidos al personal
de la organización (directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se
define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier
organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y
entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación
que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con
su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
Comunicación Externa: cuando se dirigen a los diferentes públicos
externos de la organización (accionistas, proveedores, clientes,
distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicación,
etc.). Se define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier
organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a
mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen
favorable o a promover sus productos y servicios.27
27 Fernandez, C. (1998) La Comunicación en las Organizaciones. Editorial Trillas, México
32
1.11 FLUJO DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
1.11.1 Comunicación Descendente
Es la comunicación que fluye desde los niveles más altos de una organización hasta
los más bajos. Estas comunicaciones que van del superior al subordinado son
básicamente de cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicación razonada del
trabajo, información sobre procedimientos y prácticas organizacionales,
retroalimentación al subordinado respecto a la ejecución, información de carácter
ideológico para iniciar la noción de una misión por cumplir.
1.11.2 Comunicación Ascendente
Fluye desde los niveles más bajos de la organización hasta los más altos. Incluye
buzones de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de presentación de
quejas.
1.11.3 Comunicación Horizontal
Es la comunicación que fluye entre funciones, necesaria para coordinar e integrar los
distintos trabajos en una organización.
1.11.4 Comunicación Diagonal
Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organización y es importante
cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de los demás
canales de comunicación.
33
1.12 CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
1.12.1 Conceptos en torno a la cultura organizacional
Según Bernard, Chester I (1997) manifiesta que:
Una organización es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas de dos o más personas. / . La cooperación entre estas
personas es esencial para la existencia de la organización. Una
organización existe sólo cuando. Hay personas capaces de comunicarse,
que están dispuestos a contribuir en una acción conjunta a fin de alcanzar
un objetivo común28
.
La disposición a contribuir con la organización significa, principalmente, la
capacidad de sacrificar el control sobre la propia conducta en beneficio de la
coordinación. esta disposición a participar y contribuir con la organización varía de
individuo a individuo, aun en un mismo individuo, con el paso del tiempo.
1.12.2 Clima organizacional
Tomado como referencia el libro “Climate and motivation: an experimental study”
de LITWIN, George H editado en 1971 revisado encontramos en la página 111 el
concepto de motivación – a nivel individual que nos conduce al de clima
organizacional- a nivel de las organización- .
Los seres humanos están continuamente implicados en la adaptación a una gran
variedad de situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y mantener su
equilibrio emocional. Eso se puede definir como un estado de adaptación. Tal
adaptación no sólo se refiere a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de
seguridad, sino también a la satisfacción de las necesidades pertenencia a un grupo
28
Barnard, Chester I. (1971) As funcoes do executivo, Sao Paulo, Atlas
34
social de estima y de autorrealización. La frustración de esas necesidades causa
problemas de adaptación.29
Como la satisfacción de esas necesidades superiores depende particularmente de
aquellas personas que están en posiciones de autoridad jerárquica, resulta importante
para la administración comprender la naturaleza de la adaptación y desadaptación de
las personas.
La adaptación varía de una persona a otra y en un mismo individuo, pero de un
momento a otro. Una buena adaptación denota “salud mental”. Una de las maneras de
definir salud mental es describir las características de las personas mentalmente
sanas. Esas características básicas son:
1. Se sienten bien consigo mismo.
2. Se sienten bien en relación con las otras personas
3. Son capaces de enfrentarse a las demandas de la vida
A esto se debe el nombre de clima organizacional , gracias al ambiente interno entre
los miembros de la organización.
El clima organizacional está íntimamente relacionado con el grado de motivación de
sus integrantes. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional que:
1. Se percibe o experimenta por los miembros de la organización
2. Influye en su comportamiento.30
29 Litwin, George, H (1971) Climate and motivation: an experimental study, Trillas pag.111. 30
Litwin, George H.,(1971) Climate and motivation: an experimental study, en KOLB, David
A.,Irwin M. RUBIN y James M.McINTYRE, Prentice Holl, 1971,p.111
35
1.1.3 CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Revisado el libro Administración de recursos Humanos, de Chiavenato Idalberto
editado en 2007 encontramos que:
La cultura organizacional se relaciona con las normas escritas y no escritas de
una empresa e institución, las que deben seguir los colaboradores para
“funcionar” correctamente dentro de la empresa. Esta puede incluir: los planes
estratégicos (visión, misión, objetivos entre otros) y aspectos de tipo
administrativo y de recursos humanos como procedimientos para capacitación,
tomar vacaciones, ausencias, etc. La cultura de una organización es la
consecuencia de las costumbres, tradiciones, procedimientos y sistemas con los
cuales opera y funciona. (p.28)31
.
1. Tendencia a la formación de grupos informales personalizados dentro de las
mismas.
Las organizaciones constituyen una de las más notables instituciones sociales que la
creatividad e ingenio humano hayan creado. Las organizaciones de hoy son diferentes
de las de ayer y, probablemente, mañana en el futuro distante presentarán diferencias
aún mayores. No existen dos organizaciones iguales, pues pueden tener diferentes
tamaños y estructuras organizacionales.
Existen organizaciones para los más diversos ramas de actividades, mediante
diferentes tecnologías para producir bienes o servicios de los tipos más diversos, que
se venden y distribuyen de diferentes formas en los más variados mercados, a fin de
que sean utilizados por los más diversos clientes.
31
Chiavenato, I. (2007) , Administración de recursos humanos, McGraw-Hill interamericana, pag. 28.
, Mexico
36
Además, las organizaciones operan en ambientes diferentes, con las más variadas
influencias y contingencias que se modifican de acuerdo con el tiempo y el espacio,
y reaccionan a ellas por medio de estrategias para alcanzar resultados diferentes.
Todo esto hace que las organizaciones presenten, además de una enorme diversidad,
una sorprendente complejidad.32
1.15 Talento Humano
Aunque las personas se pueden visualizar como recursos, es decir, como portadores
de habilidades, capacidades, conocimientos, competencias, motivaciones para el
trabajo nunca se debe olvidar que las personas, son personas, esto es, portadoras de
características de personalidad, expectativas, objetivos personales, historias
particulares, etc. Por esto, conviene destacar algunas de las características generales
de las personas como personas, ya que esto mejora la comprensión de la conducta
humana dentro de las organizaciones.
Poter, Lyman W (1975) manifiesta que la conducta de las personas presenta algunas
características:
1. El hombre es proactivo
2. Hombre es social
3. El hombre tiene diferentes necesidades
4. El hombre percibe y evalúa
5. El hombre piensa y escoge
6. El hombre tiene una limitada capacidad de respuesta
32
Rome, B K. y Rome, Sydney C. (1966). “Leviathan: an experimental study of large organizations
with the aid of computers”, en Bowers, Raymod V. (Org.), Studies in behavior on organizations: a
research symposium, Athens, University of Georgio Press, 1966, pp.2 57.258
37
Se defina al el talento humano, como la capacidad de la persona que entiende y
comprende de manera inteligente la forma de resolver en determinada ocupación,
asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias a aptitudes propias de la personas
talentosas.
Sin embargo, no entenderemos solo el esfuerzo o la actividad humana, sino también
otros factores o elementos que movilizan al ser humano, talentos como: competencias
(habilidades, conocimientos y actitudes) experiencias, motivaciones, interés, vocación
aptitudes, potencialidades, salud.
El hombre es más valorado por su conocimiento, aporte intelectual y de talento en la
consecución de metas dentro la organización Es la nueva ventaja competitiva de las
organizaciones.33
1.15 Capital Humano
Revisando a Chiavenato, 2002. Entre las ideas fundamentales de Capital humano
encontramos.
Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de la organización.
Este capital puede valer más o menos en la medida en que contenga talentos y
competencias capaces de agregar valor a la organización, además hacerla más
ágil y competitiva. Por lo tanto ese capital vale más en la medida que tenga
influencia en las acciones y destinos de la organización. Para ello, la
organización debe utilizar intensamente cuatro detonadores indispensables.
1. Autoridad: Conferir poder a las personas para que puedan tomar decisiones
independientes sobre acciones y recursos. En ese sentido, cada líder reparte y
delega autoridad a las personas para que puedan trabajar de acuerdo con lo
33
Poter, Lyman W., Lawler III (1975) Behavior in organizations, New York, McGraw-Hill 1, pp32-65
38
que aprenden a dominan. Esto es, dar autonomía a las personas es lo que se
conoce como delegación de autoridad (empowement).
2. Información: fomentar el acceso a la información a lo largo de todas las
fronteras. Crear condiciones para difundir la información, además hacerla útil
y productiva para las personas en el sentido de facilitar la toma de decisiones
y la búsqueda de caminos nuevos y diferentes.
3. Recompensa: proporcionar incentivos compartidos que promuevan los
objetivos organizacionales. Uno de los motivadores más poderosos es la
recompensa por el trabajo bien hecho. La recompensa funciona como un
esfuerzo positivo y como un indicador del comportamiento que la
organización espera de sus participantes.
4. Competencias: ayudar a las personas a desarrollar habilidades y competencias
para utilizar ampliamente la información y ejercer su autonomía. Así es como
se crean talentos en la organización: al definir las competencias que ella
necesita para alcanzar su objetivos, así como al crear condiciones internas para que
las personas adquieran y desarrollen tales competencias de la mejor manera posible
(p.9-10).34
Según Chiavenato (2002) indica que en la era de la información, ese panorama
cambió radicalmente por las razones siguientes:
1. En esta era, el trabajo es cada vez menos físico y muscular, y cada vez más
cerebral y mental. La actitud humana va dejando de ser repetitiva y de
imitación para ser cada vez más creativo e innovadora. Las personas dejarán
34
Chiavenato, I. (2002) Construcao de talentos: coaching mentoring, Río de Janeiro, Elsevier,
Campus. pp.9-10
39
de ser proveedoras de mano de obra para ser elevados a la categoría de
proveedoras de conocimiento y de competencias como socios (y no como
empleados sometidos a un contrato formal de trabajo) de la organización.
2. Las personas se alejan de ser meros artículos (commodities) de las
organizaciones y asumen su carácter personal y singular en función de las
diferencias individuales. Antes, las actividades RH estaban estandarizadas y
estereotipadas ( como selección, capacitación, remuneración, beneficios)
Actualmente por el contrario, se resaltan e incentivan las diferencias
individuales, se buscan los talentos. Las personas dejan de ser meros recursos
productivos para convertirse en el capital humano de la organización. Para
garantizar la competitividad organizacional.35
3. El trabajo deja de ser individual, solitario y aislado para transformarse en una
actividad grupal, solidaría y conjunta. Mientras que los puestos (conceptos
típicos de la era industrial) se redefinen, los equipos están cada vez más en
boga.
4. Hoy no se trata sólo de retener talentos, lo más importante es que hacer para
que esos talentos sean empleados de manera rentable: desarrollar talentos es
saber aplicarlos para obtener ganancias elevadas de ese precioso capital
humano.
5. El papel de gerentes y ejecutivos cambia rápidamente, se transforman en
líderes democráticos e incentivadores. El tradicional papel gerencial de
pensar y dirigir personas fue el adecuado en una época pasada: en la era
industrial. La Dirección autocrática impositiva, por un lado, y la obediencia
35
Chiavenato, I (2002). Como transformar RH( de un centro de gastos a un centro de utilidades),
Sao Paulo, Makron, Pearson 2000, pp.36- 63
40
ciega, por el otro, funcionaron bien en la época en la que se buscaba mantener
el status quo, y el cambio era lento y continuo.
6. El desarrollo de las personas dejó de ser tarea exclusiva del departamento de
capacitación y desarrollo (CyD) para convertirse en una preocupación
holística de la organización. La administración del conocimiento y de las
competencias, la creación de universidades corporativas, la transformación de
las empresas en organizaciones de aprendizaje son consecuencias típicas de
esa transformación.
7. Todo ejecutivo se convirtió en parte del esfuerzo conjunto para desarrollar
continuamente el talento humano. Hacer crecer y aumentar el capital humano
se convirtió en una obsesión de las empresas competitivas. Y se transformó en
algo totalmente descentralizado, en una tarea de todos.36
1.16 Capital Humano y Educación
Actualmente, hablar de educación y capital humano, es considerar un nuevo
planteamiento denominado economía del conocimiento; es replantear no sólo el
crecimiento económico, sino el desarrollo mismo de la sociedad sobre el fundamento
básico de la educación. Así, según algunos autores, nos encontramos en los albores de
una nueva era; la de las sociedades del conocimiento. En efecto, los cambios
profundos que se han dado durante las últimas décadas, han originado una revolución
industrial donde se incluyen las nuevas tecnologías y son principalmente
intelectuales.
36
Chiavenato, I (2002). Gestao de pessoas: o novo papel das pessoas nas organizacoes, Rio de Janeiro,
Elsevier, Campus, 199, pp3-24
41
Dicha revolución va acompañada de un nuevo avance en la internacionalización y ha
planteado las bases de una economía del conocimiento donde el saber viene a
desempeñar un papel clave en la actividad humana del desarrollo y las
transformaciones sociales. Fenómenos como éste, nos obligan a tener que revisar y
tener una nueva perspectiva, diferente, de cómo hasta hoy nos ha servido para decidir
y pensar sobre todo lo que atañe al ámbito educativo, es decir; implementar las
mejores estrategias para avanzar en los propósitos de mejoramiento en la calidad,
eficiencia y equidad educativa.
Hay que destacar, que la combinación educación y capital humano, es la
indispensable plataforma para el desarrollo de los pueblos, por ello, es imprescindible
hacer vigente y efectivo el derecho a la educación, porque ser compartidos en el
conocimiento, es asumir que este hecho nos conducirá a luchar eficazmente contra la
pobreza, prevenir enfermedades, evitar pérdidas humanas ante las envestidas de la
naturaleza y promover un desarrollo humano sostenible.
1.16.1 Capital Intelectual
La ciencia, en su constante y necesaria renovación, va asentando lenguajes, derivados
de nuevos conocimientos verificados por la práctica, y después va trascendiendo no
pocos mediante esa misma práctica, en su devenir histórico definitivamente así es la
actividad científica.
Según (Lenín, 1964). Manifiesta “De la percepción viva al pensamiento abstracto, y
de este a la práctica que tal es el camino dialectico del conocimiento de la verdad, del
conocimiento de la realidad objetiva”.37
37 Lenin, VI (1964): Otras Completas. Tomo XXXVIII (Cuadernos Filosóficos). Editora Política. La Habana.
42
Muchos y diferentes son los términos utilizados en el ámbito actual de la gestión del
capital humano y el capital intelectual.
El concepto “capital intelectual” es el más general, comprendido a los intangibles
manifiestos por las individualidades y su organización laboral, en sus dos grandes
vertientes de “capital humano” y “capital estructural”.
Las personas que trabajan son portadoras del “capital humano”, entendiendo como
“capacidad de trabajo” o “fuerza de trabajo” insertada en determinada organización
laboral, en tanto “gasto de músculos y de energía nerviosa” (Marx, El capital, t1,
1973), que se materializa en toda actividad laboral, y que antes estuvo como potencial
o esa “capacidad de trabajo”. Y las características de ese capital humano están
influenciadas por el contexto socioeconómico del cual se trate. (Las mismas tienen un
carácter histórico).38
1.17 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
Revisado el libro Gestión del talento humano y conocimiento de CUESTA,
Armando (2010). Tomamos como referencia la temática de la selección de personal
considerando el enfoque de competencias tuvieron resultado prácticos no pocos
especialistas y directivos egresados de la Maestría en GRH (Pupo, 2003; Enriquéz,
2003; Casgrán 2005, Rodríguez, 2005), contribuyendo a la tecnología de selección de
personal por competencias laborales39
.
38
Cuesta, A. (2010) Gestión del talento humano y conocimiento, No 3. Año 3 2010. Pp. 84-85.
Bogotá, Ed. Ecoe.
39
Cuesta, Armando (2010): Gestión del talento humano y conocimiento, No 3. Año 3 2010. Pp. 294-
295. Bogotá, Ed. Ecoe.
43
La selección del personal es un proceso que es realizado mediante concepciones y
técnicas efectivas, consecuente con la dirección estratégica de la organización y las
políticas de GRH derivadas, con el objetivo de encontrar al candidato que mejor se
adecúe a las características requeridas presentes y futuras previsibles de un puesto de
trabajo o cargo laboral y de una empresa concreta o específica.
La selección del personal como actividad científico técnica nace en el ámbito de la
disciplina Administración. La Ingeniería Industrial surgida de la Scientific
Management de Frederick W. Taylor se abrió paso en el mundo empresarial con su
gemela , la Psicología Industrial, acogiendo a su emblemática elección del personal.
Más recientemente acogida por la interdisciplinaria y nueva Gestión de Recursos
Humanos, gran auge ha tomado en vertientes antes no enfatizadas como la selección
de directivos y la selección de talentos (headhunting), asociadas a un conjunto de
novedosas concepciones y técnicas donde destacan los Assessmet Center y lagestión
de competencias.
Seguidamente será expuesta una tecnología de selección de personal, a modo de guía
o marco referencial, garantizando como punto de partida y patrón de referencia a los
perfiles de cargo por competencias.
1.18 MOTIVACIÓN
1.18.1 Concepto
La motivación es un término genérico que se aplica a una serie amplia de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Es una característica de la
psicología humana, que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluyen
factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido
44
particular o comprometido. Las metas de la organización son inalcanzables a menos
que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización. Concepto
que cita Marcela Trujillo en su tesis “Análisis del clima organizacional del área
administrativa de una empresa……”(2008).
Sin embargo el término más adecuado es “motivo” que significa “movimiento”, pues
en efecto, un motivo es algo que empuja, que incita a la acción.
La motivación en definitiva es todo aquello que causa, canaliza y sostiene el
comportamiento de las personas. Por eso mientras mejor conozcamos a la gente que
nos rodea (y a nosotros mismos), mejor lograremos entender sus necesidades y lo que
podrá motivarlo.40
1.19 LA COMUNICACIÓN Y EL EQUIPO DE TRABAJO
1.19.1 Justificación de un equipo de trabajo
Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas e instituciones
es el unir a un conjunto de personas para que cumplan con un propósito
organizacional. Todas ellas posen necesidades, intereses, conocimientos,
experiencias, expectativas y otras serie de motivaciones diferentes.
(Quiñonez, 2004) Se pregunta ¿qué es trabajar en equipo? ¿En qué se diferencia de
trabajar en grupo?
“Trabajar en grupo es realizar las cosas con un jefe que dirige e indica qué se debe
hacer, cómo lo debe hacer y para cuándo se deben entregar los resultados, donde sus
integrantes hacen lo que se les indica de manera separada e individual. Para que las
personas logren el éxito de sus tareas y cooperen con buena voluntad debe utilizarse
40
Orejuela, E (1994): Relaciones Humanas. Ed.1. Año 1994. Pp 14-15. Guayaquil
45
el trabajo en equipo: “es un grupo de personas que trabajan para lograr una meta
común”41
.
A esta definición debe agregarse un concepto bien importante: “SINERGIA. Un
equipo es un grupo de personas que trabajan en forma sinérgica para lograr una meta
común. Cuando las personas trabajan juntas como equipo, cada una se beneficia del
conocimiento, trabajo y apoyo de los demás miembros, lo cual lleva a una mayor
productividad que la que se lograría por cada persona que la que se lograría por cada
persona que trabajara al máximo de su capacidad como individuo”
1.19.2 Concepto de equipo
“Un equipo no es casual pero si es causal. Los equipos a diferencia de los grupos son
creados con el concepto de efectividad, y no sólo de eficiencia. Para que el equipo sea
efectivo, debe asegurarse que cada elemento trabaje a su capacidad óptima y que cada
uno colabore para lograr la sinergia que elevará su proyecto desde la plataforma de
lanzamiento a su realización exitosa”42
. Quiñonez (2004).
Para cambiar el concepto de grupo a equipo, deberá cambiarse la actitud de las
personas, ésta es la clave del éxito. Cuando usted como administrador actúa como
facilitador (coordinador o líder) no como jefe, las personas empiezan a sentirse y
luego a actuar como miembros del equipo. La integración de su equipo requiere
planeación cuidadosa. Ningún equipo puede surgir por sí mismo; usted debe trabajar
con los empleados para comunicar y explicar algunos factores.
Cómo espera que trabajen
En que difiere el nuevo método de funcionamiento respecto al que estaban
acostumbrados,
41
Quiñonez, H. P. (15 de enero de 2004). De gerencia.com. Recuperado el lunes de 10 de 2014, de
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=370
42 Quiñonez, H. P. (15 de enero de 2004). De gerencia.com. Recuperado el lunes de 10 de 2014, de http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=370
46
Dónde pueden solicitar ayuda,
Cómo funcionará el nuevo equipo al trabajo.
Lo anterior plantea una nueva manera de manejar las relaciones y los problemas
conforme ocurran. En lugar de tomas decisiones arbitrarias, anime a los miembros de
su equipo a buscar soluciones a los problemas y a ejecutar soluciones.
Comunique, guíe y facilite, no sólo dirija el trabajo de su equipo
1.19.3 Características de los equipos
Según Rudolph F. Verderger en su libro ¡Comunícate! Menciona las siguientes
características de los equipos eficientes:
Buen ambiente de trabajo que empieza con la disposición de los asientos que
fomenta una participación plena, donde los integrantes puedan obtener una
integración
Un número óptimo de miembros, que depende de la naturaleza de la tarea y de
la necesidad de asegurar una buena interacción
La cohesión referida en mantener unido del grupo en cuanto a la
comunicación actualizada, la similitud de intereses y necesidades
(homogeneidad), a las necesidades interpersonales de afecto, , inclusión y
control
El compromiso con la tarea y con el grupo
Las reglas del grupo o principios de conducta establecidos o percibidos para
dirigir el deber del grupo
El consenso que se refiere a la toma de decisiones producto de la reflexión,
interacción y acuerdo total
47
La preparación de los temas de trabajo y discusión, los cuales deben ser
compartidos y comunicados con anticipación con un alto grado de calidad en
la información.
Conforme a las condiciones actuales de competitividad en las organizaciones en un
mundo globalizado, los equipos de trabajo presentan las siguientes ventajas que se
pueden adicionar a las características anteriores.
Genera motivación en los colaboradores que lo hacen más comprometido con
la organización.
Incrementa los niveles de productividad gracias a la sinergia aportadas por sus
colaboradores y sus competencias individuales.
Aumento de la satisfacción de los colaboradores gracias a que la interacción
personal facilita el logro de la necesidad de afiliación de los miembros.
Facilita la comunicación dado que se crean dependencias interpersonales por
funciones y sus responsabilidades
Se desarrollan habilidades de trabajo múltiple debido a que se compartes
entrenamientos y prácticas en el mismo espacio físico o virtual
Permite la flexibilidad organizacional ya que los equipos se enfocan en los
procesos con una visión holística de la empresa
1.19.4 Roles de los integrantes de los equipos
Los estudiosos del comportamiento identifican dos tipos fundamentales de papeles
que se representan en los grupos con producción: los encargados de la misión o labor
48
que permite al grupo alcanzar su meta, y los del mantenimiento que pertenecen a las
conductas del grupo que los mantiene unidos en su logro43. (Valda, 2014)
Papeles de labor. Entre estos se encuentran los que corresponde a las personas que
ofrecen información u opinión sobre el contenido del trabajo. Los buscadores de
información, que tratan de buscarla en los otros, los analistas que indagan el
contenido y razonamiento implícito en el trabajo; los coordinadores que mantienen al
grupo sobre el camino; y los anotadores los cuales toman notas detalladas para
mantener registros sobre las decisiones del grupo.
Papeles de mantenimiento. Son los que ayudan a que el grupo trabaje
ininterrumpidamente como unidad. Estos son los partidarios que responden de
manera oral, o no verbal, cuando se tocan buenos puntos; los reparadores de tensiones
que reconocen cuando el proceso se estanca o cuando el grupo está agotado y que con
sus “apuntes” mejoran el espíritu de los integrantes; los armonistas que unen al grupo
cuando se presentan polarizaciones en las opiniones; los moderadores que ayudan a
mantener los canales de comunicación abiertos y en equilibrio en la participación de
los integrantes.
1.19.5. Establecimiento de metas en equipo
Uno de los estilos de administración participativa moderna, donde se busca
incrementar el compromiso y la mayor responsabilidad en el momento de alcanzar
resultados, es la del empoderamiento. Este enfoque plantea el hecho de que los
miembros de un equipo de trabajo propongan y desarrollen los planes de trabajo que
los afecta directamente, a su vez ejecutarán los procedimientos de control necesarios
para el alcance de las metas.
43 Valda, J. C. (17 de abril de 2014). grandes Pymes. Recuperado el 14 de octubre de 2014, de
http://jcvalda.wordpress.com/2014/04/17/la-comunicacion-eslabon-fundamental-para-el-
trabajo-en-equipo/
49
1.19.6 Para lograr efectividad en éste proceso, se sugiere:
Participar con todos los miembros de su equipo desde las primeras etapas del
proceso de planeación
Explicar los principales puntos del plan general
Asignar los aspectos particulares del plan a los integrantes que más conocen o
que más experiencia tienen para que lideren la labor
Solicitar que cada persona describa cómo encaja en el plan general
Ofrecer la oportunidad a que cada persona realice un comentario sobre cada
etapa del plan
Comunicar al equipo sus expectativas de logro y el alcance del trabajo
Comunicar las expectativas de la dirección general sobre la actuación del
equipo
Definir conjuntamente los medios y tiempos de comunicación a utilizar.
1.19.7 Dificultades de la comunicación en el trabajo en equipo
Son frecuentes los problemas de comunicación que se presentan en un equipo de
trabajo, generalmente debido a la personalidad y emotividad de cada uno de sus
integrantes. Estas dificultades individuales y grupales deben ser identificadas por el
líder y analizadas por todos oportunamente de manera seria y responsable.
Los principios mencionados en el gráfico anterior utilizados o arraigados en forma
negativa por líderes o participantes constituyen barreras que afectan la comunicación
y el alcance de logros por parte de los equipos de trabajo
Otras actitudes y comportamientos de comunicación que generan entropía al interior
del grupo son:
50
El infantilismo
El sentimentalismo
La histeria
El egocentrismo
1.20 FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO
Todas las personas tienen la disposición de trabajar creativamente.
Lo que sucede es que la mayoría jamás lo nota”
Truman Capote (1924 – 1984)
Tomado como referencia el texto Organización de Equipos de Trabajo de
Investigación y Desarrollo de Alenjandro Clausse de la Facultad de Ciencias
Exactas, de la Universidad Nacional del Centro de Argentina que nos indica que:
Por "formación de un equipo de trabajo" se entienden aquellas actividades tendientes
a convertir a un grupo en una unidad de trabajo capaz de funcionar a su nivel óptimo.
Una formación adecuada del equipo ayuda a establecer una organización y cultura de
trabajo apropiadas y acelera la acumulación de experiencia.
Los equipos que fueron formados a través de un proceso apropiado superan en
performance a los equipos que se forman simplemente poniendo a varias personas a
trabajar en una misma tarea.
Las actividades de formación de un equipo pueden ser muy diversas, desde una
reunión corta a una convención de una semana, de una charla informal dada por el
nuevo manager al planeamiento formal y la asignación de responsabilidades de
trabajo. A su vez, la construcción del equipo será más efectiva si se lleva a cabo en
concordancia con la cultura del grupo. Por ejemplo, para equipos basados en una
jerarquía tradicional es importante establecer líneas claras de autoridad, objetivos
bien delimitados y una asignación de tareas bien definida.
51
Los equipos con estructura jerárquica responden mejor a directivas simples y
actividades formales.
1.20.1Management
Tomado como referencia el texto Organización de Equipos de Trabajo de
Investigación y Desarrollo de Alenjandro Clausse de la Facultad de Ciencias
Exactas, de la Universidad Nacional del Centro de Argentina que nos indica que:
La forma de management apropiada depende fuertemente del tipo de estructura
organizativa del grupo. En un modelo jerárquico las cualidades del buen líder son
decisión y comunicación de autoridad, las cuales no tienen mucho valor en un modelo
libre, en el cual provocarían disenso y rebelión.
En general, los managers cuyo estilo de trabajo coincide con el del modelo
organizacional, se ajustan confortablemente al grupo. Sin embargo, la relación óptima
no es tan simple y directa. El trabajo del manager es proveer aquellas funciones en
las que el modelo es débil, pero haciéndolo en un estilo familiar y confortable para el
grupo.
En los grupos adaptivos el manager debe proveer una estructura que ayude a
mantener al equipo focalizado y eficiente. Debe ser un buen moderador, con espíritu
crítico, que transmita confianza internamente.
En el modelo jerárquico los mejores managers son los líderes fuertes que transmiten
direcciones claras, pero que saben atemperar la disciplina con capacidad de escuchar
a los subordinados. Más que indicar qué hay que hacer, el buen manager debe fijar
objetivos y criterios. Debe transmitir entusiasmo por los objetivos establecidos.
52
Los grupos sincrónicos necesitan líderes visionarios con los cuales identificarse. El
buen líder debe servir de puente que evite el aislamiento de los miembros. La función
en este modelo es observar y estar atento a las necesidades del equipo, y realimentar
al grupo a través de mensajes apropiados.
1.20.2 Equipos de desarrollo
Los proyectos de desarrollo tecnológico generalmente son una combinación de
resolución de problemas complejos con la necesidad de aportes innovadores. Sin
embargo, parte del trabajo de desarrollo es rutinario y panificable, como por ejemplo
la implementación de software. Ninguno de los modelos organizacionales es ideal por
sí solo para un grupo de desarrollo.
El modelo que más se acerca a la forma de trabajo de los proyectos de desarrollo es el
modelo adaptivo. Las ventajas que propone el modelo adaptivo son el
aprovechamiento completo de la información y la integración de las contribuciones
de todos los miembros del equipo..
Sin embargo el modelo adaptivo tiene sus desventajas para afrontar proyectos de
desarrollo. Hay problemas de contaduría en las asignaciones por productividad
individual.
¿Cuál es la solución organizacional para encarar proyectos de desarrollo? La
flexibilidad. Se deben construir equipos basados en una cuidadosa combinación de
los modelos clásicos.
Un modelo compuesto de gran potencial para el desarrollo son los equipos de
"estructura abierta", que combinan elementos del modelo adaptivo (comunicación
abierta) con elementos del modelo jerárquico (control), con incursiones transitorias en
el modelo libre. Esta estructura de trabajo ha sido usada con éxito en el desarrollo de
software.
53
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación se fundamenta en el paradigma cuantitativo y cualitativo.
Cualitativo porque se tratará de establecer a través de la teoría las características
propias del objeto de estudio desde varios enfoques.
Y modalidad cuantitativa porque se aplicarán instrumentos para la recolección de
datos numéricos a través de la estadística que permitirán hacer análisis cuantitativos
en base a la información procesada por el investigador.
2.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Bibliográfica
La presente investigación es bibliográfica porque el trabajo contará con información
obtenida de documentos ( fuentes primarias) o a través de libros, revistas, artículos,
ensayos, módulos, tesis, textos periódicos, internet, (fuentes secundarias) , que
permitirá detectar, ampliar y profundizar diferentes enfoques, teorías, y
conceptualizaciones y criterios de diversos autores sobre el tema planteado.
De campo
Es de campo porque nos permite el estudio sistemático de los hechos en el lugar
donde se producen. A través de la observación directa y las encuestas el investigador
54
tomo contacto con la realidad se verificó el problema y se determinó el flujo de
comunicación interna en la Facultad de ciencia e Ingeniería en Alimentos. La
observación evidenció la realidad de la comunicación interna en la facultad.
Descriptiva
El objeto de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer las situaciones,
costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las
actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de
datos si no a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o
más variables.
Aplicada
Vinculando la teoría con la práctica, a partir de la fundamentación de autores
especializados en Comunicación Interna y Trabajo en equipo se elaboró un
documento que garantice la comunicación interna en la Facultad de Ciencia e
Ingeniería en Alimentos.
2.3 Población y muestra
Población
La Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos es una de las facultades que oferta
la Universidad Técnica de Ambato, funciona en Ambato desde el 1 de octubre de
1984, con dos carreras (Alimentos y Bioquímica ), existen programas de Postgrado
y semipresenciales.
Con este antecedente, el investigador a realizó entre el 7 y 11 de julio de 2014 un
diagnóstico sobre comunicación interna y trabajo en equipo para lo cual fueron
55
encuestados, docentes y personal administrativo y de servicio que se definió como
universo para el trabajo de investigación:
TABLA 1
ESTAMENTO CANTIDAD
Docentes 35
Administrativos y
servicio 24
TOTAL 59
Fuente : Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos Elaborado por: Ángel Endara O
2.4 MÉTODO, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.4.1 Método
Analítico – Sintético
Porque el investigador analizó los procesos de comunicación interna así como el
desempeño de los diferentes equipos de trabajo conformados en la Facultad de
Ciencia e Ingeniería en Alimentos. Se realizó síntesis y se estructuró, a fin de
sustentar académicamente la propuesta.
Inductivo – deductivo-
Porque analizó el fundamento teórico del objeto de investigación y sintetizó la
comunicación interna y el trabajo en equipo partiendo de lo particular a lo general.
2.4.2 Técnicas
Se utilizará como técnicas para recolectar la información la observación y la
encuesta.
56
Observación
La técnica de la observación se realizara a través de visitas a los diferentes,
departamentos y áreas de trabajo de la Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos
con el objeto de investigar el trabajo que realizan cada uno de los públicos internos y
comprender mejor como construir un proceso de comunicación ideal para fortalecer
el trabajo en equipo en la facultad.
Encuesta
Se utiliza esta técnica cuantitativa de recolección de información, donde los
informantes responden por escrito a preguntas que el investigador elaboró y
estructuro para ser aplicada o a los diferentes públicos internos autoridades,
docentes, personal administrativo y de servicio.
2.5 Instrumentos
Cuestionario
Como instrumento de investigación permite la recopilación de la información
proporcionada por el personal que presta sus servicios académicos y profesionales en
la Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos.
Ficha de observación
Sistematizó la percepción del público interno del objeto de estudio el investigador se
compenetrará en el caso de estudio para tener una apreciación más acertada de lo que
está sucediendo.
57
2.6 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Encuesta aplicada a docentes personal administrativo y de servicio
2.6.1 APARTADO I. Información general
CUADRO N° 1. Género
Fuente encuesta a Docentes, Administrativos y Servicio de la FCIAL Elaborado por: Ángel Endara O
Análisis e Interpretación
Revisado el cuadro de género encontramos 33 hombres que representa 55,9% y 26
mujeres que es el 44,1% según los datos observamos que predominan los hombres a
las mujeres en la FCIAL.
33
26
0
5
10
15
20
25
30
35
HOMBRE MUJER
GENERO
55,9 %
44,1 %
58
CUADRO N° 2 Discapacidad
Fuente: encuesta a Docentes, Administrativos y Servicio de la FCIAL
Elaborado por: Ángel Endara O
Análisis e Interpretación
Revisado el cuadro de Discapacidad encontramos que 1 persona que equivale al 1,7%
es discapacitada mientras que 58 personas que es 98,3% no presentan ninguna
discapacidad. Por lo que casi en su totalidad del personal que trabaja en la FCIAL no
presentan alguna discapacidad.
1
58
0
10
20
30
40
50
60
70
SI NO
DISCAPACIDAD
98,3 %
1,7 %
59
CUADRO N° 3 Estado civil
Fuente: encuesta a Docentes, Administrativos y Servicio de la FCIAL
Elaborado por: Ángel Endara O
Análisis e Interpretación
Revisado el grafico de Estado Civil observamos que 35 personas que equivale al
59,3% son casados mientras que 21 que es el 36,6% son solteros, 2 que equivale al
3,4% son divorciados. El mayor número de personal son casados.
35
21
1 0 2
0 0
5
10
15
20
25
30
35
40
CASADO (A) SOLTERO (A) UNION LIBRE VIUDO (A) DIVORCIADO (A) SEPARADO (A)
ESTADO CIVIL
59,3 %
36,6 %
1,7 %
3,4 %
60
CUADRO N° 4 Identificación Étnica
Fuente: encuesta a Docentes, Administrativos y Servicio de la FCIAL Elaborado por: Ángel Endara O
Análisis e Interpretación
Revisado el cuadro de Identificación Étnica observamos que 57 personas que
equivale 56,6% son mestizos y 2 que es 3,4% son blancos. Que son los dos grupos
étnicos que predominan en la FCIAL.
57
2 0 0
0
10
20
30
40
50
60
MESTIZO (A) BLANCO (A) INDIGENA AFROECUATORIANO
IDENTIFICACION ETNICA
56,6
3,4 %
61
2.6.2 APARTADO II. Información de comunicación interna
GRAFICO N° 5
Fuente encuesta a Docentes, Administrativos y Servicio de la FCIAL Elaborado por: Ángel Endara O
Análisis e Interpretación
El 5% de hombres y el 3,3% de mujeres indican que no, mientras que el 13,5 % de
hombres y mujeres sin ser predominante consideran que aveces existe comunicación
entre las personas que laboran en la facultad.
SI NO A VECES
HOMBRES 22 3 8
MUJERES 16 2 8
0
5
10
15
20
25
Pregunta 1. ¿Existe comunicación entre las personas que
laboran en la Facultad?
37,5%
27,2%
5 %
3,3%
13,5% 13,5%
62
GRAFICO N° 6
Fuente encuesta a Docentes, Administrativos y Servicio de la FCIAL Elaborado por: Ángel Endara O
Análisis e Interpretación
El 41,1% de los hombres y el 35,5% de las mujeres indican que la comunicación
interna si permite la integración entre docentes y empleados de la Facultad, 3,4% de
los hombres indican lo contrario, mientras que el 8,5% de hombres y 8,5% de
mujeres dicen que a veces. No obstante hay que reforzarla la comunicación que
permita integración.
SI NO A VECES
HOMBRES 26 2 5
MUJERES 21 0 5
0
5
10
15
20
25
30
Pregunta 2. La comunicación interna, permite la
integracion entre , docentes y empleados de la Facultad
44,1%
35,5%
3,4 8,5 8,5%
63
GRAFICO N° 7
Fuente encuesta a Docentes, Administrativos y Servicio de la FCIAL Elaborado por: Ángel Endara O
Análisis e Interpretación
El 40,6% de hombres y el 25, 4% de mujeres consideran que La comunicación
desarrollada en la Facultad si permite mantener informados a los integrantes de la
Facultad, 3,3 % de hombres y 3,3% de mujeres indican lo contrario, mientras que
11,6 % de hombres, 15,8% dicen que a veces. Sin embargo es necesario fortalecer la
comunicación en la facultad que permita mantener informados a todos sus integrantes
SI NO A VECES
HOMBRES 24 2 7
MUJERES 15 2 9
0
5
10
15
20
25
30
Pregunta 3. ¿La comunicación desarrollada en la
Facultad permite mantener informados a los integrantes
de la Facultad?
40,6%
25,4%
3,3% 3,3%
11,6% 15,8%
64
GRAFICO N° 8
Fuente: encuesta a Docentes, Administrativos y Servicio de la FCIAL Elaborado por: Ángel Endara O
Análisis e Interpretación
El 47,5% de hombres y el 42,4% de mujeres consideran que la comunicación interna
si favorece la coordinación de las tareas y esfuerzos, 5,1 de hombres indican lo
contrario, mientras que 3,4% de hombres, 1% de mujeres manifiestan que a veces. No
obstante hay que reforzar la comunicación interna que permitirá favorecer la
coordinación de las tareas y esfuerzos.
SI NO A VECES
HOMBRES 28 3 2
MUJERES 25 0 1
0
5
10
15
20
25
30
Pregunta 4. ¿La comunicación interna favorece la
coordinación de las tareas y esfuerzos?
47,5%
42,4%
5,1% 3,4% 1,6%
65
GRAFICO N° 9
Fuente :encuesta a Docentes, Administrativos y Servicio de la FCIAL Elaborado por: Ángel Endara O
Análisis e Interpretación
El 32,2% de hombres y el 16,9% de mujeres indican que en la facultad si se utiliza la
comunicación interna como estrategia para mejorar la producción científica, 13,5%
de hombres y 5,2% de mujeres manifiestan lo contrario mientras, mientras el 190,2 de
hombres, 22% de mujeres expresan que a veces, por consiguiente hay que trabajar en
la comunicación interna como estrategia para mejorar la producción científica.
SI NO A VECES
HOMBRES 19 8 6
MUJERES 10 3 13
0
5
10
15
20
Pregunta 5. En la Facultad se utiliza la comunicación
interna como estrategia para mejorar la producción
científica.
32,2%
16,9 13,5%
5,2% 10,2%
22%
66
2.6.3 APARTADO III. Trabajo en equipo
GRAFICO N° 10
Fuente: encuesta a Docentes, Administrativos y Servicio de la FCIAL Elaborado por: Ángel Endara O
Análisis e Interpretación
Al 52, 6% de los hombres y 42,3% de las mujeres si les agrada trabajar en equipo, al
1,7% de los hombres no les agrada pero al 1,7% de los hombres y 1,7 de mujeres
indican que a veces, por consiguiente hay que crear una cultura del trabajo en equipo
SI NO A VECES
HOMBRES 31 1 1
MUJERES 25 0 1
0
5
10
15
20
25
30
35
Pregunta 6. ¿Le agrada trabajar en equipo?
52,6%
42,3%
1,7% 1,7% 1,7%
67
GRAFICO N° 11
Fuente: encuesta a Docentes, Administrativos y Servicio de la FCIAL Elaborado por: Ángel Endara O
Análisis e Interpretación
El 50,8% de hombres y el 3,8% de mujeres contribuyen con su experiencia para la
solución de problemas, 1,7% de hombres indican lo contrario, mientras que 3,5% de
hombres y el 10,2% de mujeres manifiestan que a veces. De tal forma hay que
motivar a los integrantes del equipo para que contribuyan con su experiencia para la
solución de problemas.
SI NO A VECES
HOMBRES 30 1 2
MUJERES 20 0 6
0
5
10
15
20
25
30
35
Pregunta 7. ¿Los integrantes del equipo contribuyen con su
experiencia para la solución de problemas?
50,8%
33,8%
1,7% 3,5% 10,2%
68
GRAFICO N° 12
Fuente: encuesta a Docentes, Administrativos y Servicio de la FCIAL Elaborado por: Ángel Endara O
Análisis e Interpretación
El 38,9% de los hombres y el 25,4% de mujeres indican que los integrantes del
equipo si utilizan la escucha activa, el 8,5% de los hombres no, mientras que 8,5% de
los hombres y el 18,7 % de las mujeres manifiestan que a veces. De tal forma hay
que enseñar al equipo se aplique la escucha activa.
SI NO A VECES
HOMBRES 23 5 5
MUJERES 15 0 11
0
5
10
15
20
25
Pregunta 8. Los integrantes del equipo aplican la escucha
activa
38,9%
25,4%
8,5% 8,5%
18,7%
69
GRAFICO N° 13
Fuente: encuesta a Docentes, Administrativos y Servicio de la FCIAL Elaborado por: Ángel Endara O
Análisis e Interpretación
El 45,7% de los hombres y el 32,3% de las mujeres consideran que los integrantes del
equipo de trabajo si están dispuestos a escuchar propuestas, 5,1% de los hombres
indica que no, el 5,1% de los hombres y el 11,8% manifiesta que a veces. Por lo que
hay que predisponer al equipo de trabajo a escuchar propuestas.
SI NO A VECES
HOMBRES 27 3 3
MUJERES 19 0 7
0
5
10
15
20
25
30
Pregunta 9. ¿Los integrantes del equipo están predispuestos a
escuchar propuestas?
45,7%
32,3%
5,1% 5,1%
11,8%
70
GRAFICO N° 14
Fuente: encuesta a Docentes, Administrativos y Servicio de la FCIAL Elaborado por: Ángel Endara O
Análisis e Interpretación
El 42,3% de los hombres y el 40,6 de las mujeres manifiestan que en la reunión de
trabajo los integrante del equipo si discuten sobre temas constructivos, 8,6% de los
hombres indican lo contrario mientras que el 5% de los hombres y el 3,5% de las
mujeres expresan que a veces. De tal forma que el equipo de trabajo debe discutir
tema constructivos.
SI NO A VECES
HOMBRES 25 5 3
MUJERES 24 0 2
0
5
10
15
20
25
30
Pregunta 10. ¿En la reunión de trabajo los integrantes del equipo
discuten sobre temas constructivos?
42,3% 40,6%
8,6% 5% 3,5
71
GRAFICO N° 15
Fuente encuesta a Docentes, Administrativos y Servicio de la FCIAL Elaborado por: Ángel Endara O
Análisis e Interpretación
El 28,8% de hombres y el 22% de mujeres indican que el equipo de trabajo si apoya a
los compañeros nuevos, 3,4% de los hombres dicen que no pero el 23,7% de los
hombres y 22% de las mujeres manifiestan que a veces. No obstante se debe aplicar
estrategias para que el equipo de trabajo apoye a los compañeros nuevos.
SI NO A VECES
HOMBRES 17 2 14
MUJERES 13 0 13
02468
1012141618
Pregunta 11. ¿El equipo de trabajo apoyan a los compañeros-
nuevos?
28,8%
22%
3,4%
23,7% 22%
72
GRAFICO N° 16
Fuente: encuesta a Docentes, Administrativos y Servicio de la FCIAL Elaborado por: Ángel Endara O
Análisis e Interpretación
El 20,4% de los hombres y el 16,9% de las mujeres consideran que las decisiones del
equipo de trabajo si son aceptadas por directivos, 67% de los hombres consideran lo
contrario, mientras que el 28,8% de los hombres y el 27,2% de las mujeres
manifiestan que a veces son consideradas. No obstante se debe trabajar en toma de
decisiones por parte del equipo de trabajo.
SI NO A VECES
HOMBRES 12 4 17
MUJERES 10 0 16
02468
1012141618
Pregunta 12 ¿Las decisiones del equipo de trabajo son
aceptadas por directivos?
20,4%
16,9
6,7%
28,8% 27,2%
73
GRAFICO N° 17
Fuente: encuesta a Docentes, Administrativos y Servicio de la FCIAL Elaborado por: Ángel Endara O
Análisis e Interpretación
El 45,7% de los hombres y el 23,7% de las mujeres indican que el equipo trabaja si
utiliza códigos éticos que establece los límites en las interacciones, 5,1% de
hombres y el 5,1% de mujeres expresan lo contrario, mientras que 5,1% de los
hombres y 15,3% de las mujeres manifiestan que a veces. No obstante el equipo de
trabajo debe plantearse códigos éticos para establecer los límites en las
interacciones.
SI NO A VECES
HOMBRES 27 3 3
MUJERES 14 3 9
0
5
10
15
20
25
30
Pregunta 13. El equipo trabaja utiliza códigos éticos que
establece los límites en las interacciones
45,7
23,7%
5,1% 5,1 5,1%
15,3%
74
GRAFICO N° 18
Fuente: encuesta a Docentes, Administrativos y Servicio de la FCIAL Elaborado por: Ángel Endara O
Análisis e Interpretación
El 45,7% de hombres y el 32,2% de las mujeres indica que el equipo de trabajo si
respeta las características personales y profesionales de cada uno de sus integrantes,
1,6% de los hombres expresan lo contrario, pero el 8,4% de hombres y 11,8% de
mujeres manifiestan que a veces. No obstante se debe aplicar estrategias para que el
equipo de trabajo respete las características personales y profesionales de cada uno
de sus integrantes.
SI NO A VECES
HOMBRES 27 1 5
MUJERES 19 0 7
0
5
10
15
20
25
30
Pregunta 14. ¿El equipo de trabajo respeta las características
personales y profesionales de cada uno de sus integrantes ?
45,7%
32,,2%
1,6%
8,4% 11,8%
75
GRAFICO N° 19
Fuente: encuesta a Docentes, Administrativos y Servicio de la FCIAL Elaborado por: Ángel Endara O
Análisis e Interpretación
El 27,1% de los hombres y el 28,8% de las mujeres expresan que el equipo de trabajo
si tiene metas y motivos comunes que permite aunar esfuerzos, 3,4% de los hombres
indican lo contrario mientras que el 25,4% de los hombres y el 15,3% de las mujeres
consideran que a veces. No obstante se debe orientar al equipo de trabajo a tener
metas y motivos comunes que permitan aunar esfuerzos
SI NO A VECES
HOMBRES 16 2 15
MUJERES 17 0 9
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Pregunta 15 ¿El equipo de trabajo tiene metas y motivos
comunes que permite aunar esfuerzos?
27,1% 28,8%
3,4%
25,4%
15,3%
76
2.7 VERIFICACIÓN DE LA IDEA A DEFENDER
La investigación desarrollada en la Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos de
la Universidad Técnica de Ambato permitió comprobar la Idea a Defender.
De acuerdo a la información obtenida de las encuestas aplicadas a docentes, personal
administrativos y de servicio de la Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos de
la UTA, podemos observar datos en los que se debe trabajar para mejorar la
comunicación interna que permitirá el fortalecimiento del trabajo en equipo.
Con los docentes, personal administrativo y de servicio se comprobó que la
comunicación interna no es la adecuada para cumplir con procesos de trabajo en
equipo, por lo que los funcionarios de la Facultad apoyan la elaboración y aplicación
de un plan de comunicación interna que sea operativo con las necesidades requeridas
por la FCIAL y mediante un adecuado plan de comunicación interna mejorar el
trabajo en equipo.
Lo que justifica la idea a defender
77
3.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Que no existe un plan de comunicación que permita fortalecer el trabajo en
equipo entre autoridades, docentes, personal administrativo y de servicio, en
la Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos
Que los integrantes de la Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos no
manejan fundamentos teóricos de comunicación interna y trabajo en equipo.
Que la información no llega de una manera oportuna y precisa ya que no
existe una selección adecuada de los canales de información en la Facultad
de Ciencia e Ingeniería en Alimentos,
RECOMENDACIONES
Se recomienda la elaboración de un plan de comunicación interna en la Facultad
de Ciencia e Ingeniería en Alimentos.
Se recomienda la creación de espacios de comunicación interna que fomente
el trabajo en equipo en la Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos,
Se recomienda la utilización de canales adecuados para que la información
llegue de manera oportuna y precisa, a todos sus integrantes Facultad de
Ciencia e Ingeniería en Alimentos,
78
CAPITULO III
MARCO PROPOSITIVO
3.1 PROPUESTA
Plan de comunicación interna como estrategia para el fortalecimiento del trabajo en
equipo en la Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos.
3.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA
3.2.1 JUSTIFICACIÓN
La observación directa, los errores en la difusión y recepción de la información y la
recogida de opiniones de autoridades, docentes, personal administrativo y de servicio
han puesto de manifiesto la existencia de deficiencias en los procesos de
comunicación interna como externa en la Facultad de Ciencia e Ingeniería en
Alimentos, causadas, en la mayor parte de los casos, por la presencia de barreras
físicas (canales) y psicológicas (personales) y por el desconocimiento del uso
inadecuado de los canales de comunicación interna.
El objetivo que se persigue con este Plan de comunicación interna como estrategia
para el fortalecimiento del trabajo en equipo es definir y establecer la estructura del
plan de comunicación interna que fortalezca el trabajo en equipo, definiendo el
proceso para la detección y recogida de necesidades de comunicación y de evaluación
de la eficacia de los canales utilizados, de forma que sean incorporadas a las acciones
que se definan en el Plan de Comunicación.
79
El contenido de lo que comunicamos y los canales a través de los cuales
comunicamos esos contenidos son la base para que el proceso de la comunicación sea
eficaz. Por tanto, son necesarias la claridad y concreción en el contenido, el
conocimiento y la habilidad para correlacionar informaciones, así como también una
"sintonía" de intereses entre las partes que intervienen en el proceso.
Con este plan se procurará que las necesidades básicas de comunicación que tienen
las autoridades, docentes, administraciones y de servicio sean cubiertas para realizar
bien su trabajo.
3.2.2 OBJETIVO
3.2.2.1 OBJETIVO GENERAL
Mejorar la productividad del trabajo en equipo en la Facultad de Ciencia e Ingeniería
en Alimentos, mediante la implementación de un plan de comunicación interna.
3.2.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Diagnosticar la comunicación interna y el trabajo en equipo de la Facultad de
Ciencia e Ingeniería en Alimentos.
Planificar la creación de espacios de comunicación interna que genere un clima de
seguridad y confianza en Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos.
Ejecutar el plan de comunicación interna , utilizando canales adecuados para que la
información llegue de manera ágil, oportuna, precisa, y veraz a todos los integrantes
Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos.
.
80
Evaluar la aplicación del plan de comunicación interna con docentes, personal
administrativo y de servicio de Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos,
3.3 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
El tratamiento conceptual del tema planteado Plan de Comunicación Interna como
Estrategia para el Fortalecimiento del Trabajo en Equipo en la FACULTAD DE
CIENCIA E INGENIERÍA EN ALIMENTOS, se toma como referencia a varios
autores para el fundamento teórico que permite dar unidad, coherencia y
consistencia a los postulados y principios de los que parte el investigador, De la
fundamentación teórica depende la precisión de los valores, principios éticos,
posiciones filosóficas, la visión del hombre y de la vida sobre lo que se basa el
investigador, así como los postulados científicos técnicos con los que construye el
tema.
Según la “Propuesta de plan de comunicación institucional para fortalecer la
comunicación interna en el museo nacional de antropología Dr. David j. Guzmán”
trabajo de graduación presentado por: Jeaqueline Lissette Molina, Nadia Yosabeth
Estrada y Carlos Efraín Molina en abril 2005 indica que el contar con adecuado plan
de comunicación interna en la institución es fundamental, puesto que con él se
facilitaría la especificación de funciones y objetivos, se favorecería una mayor
implicación del trabajado en equipo con los objetivos de la institución y, en
definitiva, un clima de confianza y de participación.
Es primordial implantar un plan de comunicación interna ya que una buena opinión
del público interno es muy importante para la facultad, ya que ayudará a alcanzar los
objetivos y optimizar las posibilidades de la misma.
81
Una buena opinión interna traerá de la mano un mejor clima laboral, menos
conflictos, menos ausentismo del personal; en una palabra, que todos y cada uno de
los que forman parte de la institución trabajen más a gusto y pongan lo mejor de sí en
todas las tareas que realicen.
Partimos de conceptos básicos de plan, comunicación, comunicación organizacional y
plan de comunicación interna.
3.4.1 FUNDAMENTACIÓN CONCEPTUAL
3.4.1.1 DEFINICIÓN DE PLAN
Según la página web definición org define al plan como un documento que contempla
en forma ordenada y coherente las metas, estrategias, políticas, directrices y tácticas
en tiempo y espacio, así como los instrumentos, mecanismos y acciones que se
utilizarán para llegar a los fines deseados. Un plan es un instrumento dinámico sujeto
a modificaciones en sus componentes en función de la evaluación periódica de sus
resultados.
Revisado el Plan, marketing, plan de marketing ecológico y ecoturismo donde se
define al plan como el conjunto coordinado de metas, directrices, acciones y
disposiciones que, relacionadas con las estrategias y tácticas requeridas para el
desarrollo de un determinado modelo económico-social, instrumenta un proceso para
alcanzar objetivos predeterminados. El plan es un proceso dinámico que requiere de
la interacción entre los sectores considerados en él, así como de la coherencia y
coordinación interinstitucional.
Es el conjunto de actividades organizadas y proyectadas para lograr los resultados
esperados.
82
3.4.1.2 IMPORTANCIA DEL PLAN
Según Stoner, James (1984) manifiesta que
Los planes son la función principal de la administración. Sin planes, los
administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede no
tengan ni siquiera la idea clara de que es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no
se puede dirigir con confianza o esperar que otros lo hagan. Y sin un plan, los
administradores y su seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr las metas
establecidas o saber cuando y donde se ha desviado el camino de la planeación44
.
3.4.1.3 PLANES ESTRATÉGICOS.
Robbins, Sthphen P. Courter, Mary 1996 indican que los planes estratégicos son los
planes destinados a lograr las metas generales de una organización. Estos planes están
diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para el
logro de metas45
p.231,232)
3.4.1.4 PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN
Revisado el Plan de comunicación de concepto diseño y aplicación de Morelo
Antonio 2005 donde manifiesta que el Plan de Comunicación es el esqueleto, la base
que permite practicar una comunicación institucional profesional.46
Como la comunicación es una labor que aborda multitud de actividades, que se dirige
a numerosos tipos de públicos y puede tener desde uno hasta múltiples objetivos, es
fundamental organizarla y llevarla a la práctica con un marco de referencia claro: el
Plan de Comunicación
44 Administracion Stoner, James A.F, 5ª edicion, Prentice – Hall Mexico, 1994 pag.196 45 Administracion, Robbins, Sthphen P. Courter, Mary 5ª edicin, Prentice – Hall Mexico 1996 231-232 46 Molero, A. J. (octubre de 2005). bibliografia basica . Recuperado el 30 de noviembre de 2014, de
http://conocimiento.incae.edu/ES/no_publico/ilgo05/presentaciones/A.MoleroPlanComunicac
ion.pdf
83
Se trata de un instrumento que engloba el programa comunicativo de actuación (a
corto, medio y largo plazo), y que recoge metas, estrategias, públicos objetivo,
mensajes básicos, acciones, cronograma, presupuesto y métodos de evaluación
El Plan de Comunicación permite que la comunicación desarrollada por la entidad
responda a criterios profesionales, a una metodología y un planteamiento estratégico
y no sea simplemente una serie de acciones inconexas. Supone saber de antemano lo
que se pretende y cómo se piensa conseguirlo.
Los propósitos fundamentales son:
Fundamentar y favorecer la toma de decisiones con respecto a la
comunicación
Eliminar posibles disonancias entre imagen deseada, proyectada y percibida
Optimizar la gestión estratégica de la imagen y la comunicación
Potenciar y/o inducir a una valoración positiva de la entidad y de sus
Proyectos por parte de sus públicos prioritarios. ˜
Fijar el orden de prioridades comunicativas
Favorecer la presencia mediática de los proyectos de la organización.
3.5 .ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN INTERNA
Las estrategias seleccionadas del Plan de comunicación de concepto diseño y
aplicación de Morelo Antonio 2005 son pertinentes para ser aplicadas en la facultad
de Ciencia e Ingeniería en Alimentos.
A. Estrategia de contacto personal
Es un canal que no puede controlarse, pero a la vez es altamente influenciable.
Consiste en establecer y transmitir directa y personalmente la comunicación a través
de cualquier persona de la institución.
84
Es importante que los niveles jerárquicos estén capacitados para que el mensaje no se
distorsione y para mejorar las relaciones interpersonales.
En la Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos la comunicación recae en los
coordinadores de carrera que son los encargados de organizar los equipos de trabajo
necesarios para cumplir con los objetivos institucionales.
B. Estrategia de canales de comunicación controlados
La comunicación interna es responsabilidad de los departamentos que manejen las
comunicaciones internas, de modo exclusivo. Con carácter general es más
recomendable esta estrategia cuando el departamento/s encargado de la comunicación
interna esté plenamente capacitado.
La secretarias de la Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos son las
responsables de que la información llegue a todo el personal de la facultad para ello
utilizan diferentes canales.
C. Estrategia de canales de comunicación masivos
La comunicación interna es responsabilidad del departamento que maneja la imagen
institucional de la organización. De manera exclusiva el mensaje y las relaciones
internas son manejados desde un departamento capacitado para ello.
En la Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos Facultad de Ciencia e Ingeniería
en Alimentos al no existir un departamento ni el personal capacitado que maneje la
imagen institucional el manejo es directo del Decano.
85
3.4 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN
INTERNA
Los medios o herramientas utilizados para potencializar el plan de la comunicación
interna de la Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos deben ser los más
apropiados para que los integrantes de la facultad los manejen.
Los mismos que se seleccionaron de acuerdo a la necesidad de la facultad.
Elección de Medios
Para la elección adecuada de medios se tomó como referencia el Plan de
Comunicación Interna de la Universidad de Sevilla que indica que se debe tener en
cuenta el fin del mensaje y el tipo de información que se quiere comunicar.
a. Soporte escrito
Manual de Bienvenida
Revista interna
Memorándums
Informes
Tablones de anuncios
Buzón de sugerencias
b. Soporte electrónico
WEB de US
Correo electrónico listas de distribución
86
Buzón virtual de sugerencias
c. Soporte Oral
Reuniones
Entrevistas
Teléfono
87
3.6 ESQUEMA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA
ESTRATEGIA CANAL CONTENIDO DE LA
INFORMACIÓN
OBJETIVO
EMISOR FORMAL
INFORMAL ORAL
ESCRITA
ON-
LINE
CANALES DE
COMUNICACIÓN
CONTROLADOS
Manual de
bienvenida
Información actual y verídica
Estilo ameno, atractivo y
sencillo
Texto breve, conciso y directo
Acoger, y entusiasmar al nuevo colaborador
con el estilo de gestión
y la cultura corporativa
de la facultad
Autoridades
x x
CANALES DE
COMUNICACIÓN
MASIVOS
Revista interna Cultura corporativa
Información sobre la
facultad
Cuestiones inherentes a la formación profesional.
Recoge los contenidos
diseñados y definidos
por los integrantes
Facilitar el acceso a información
Minimizar la rumorología
Conservar el
documento para futuras consultas
Autoridades
x x
CANALES DE
COMUNICACIÓN
MASIVOS
Boletín
electrónico
Mantiene informados a
los integrantes de la facultad
Promoción y difusión de
la facultad
Constituir en un medio
de comunicación de fácil utilización.
Mantener informados
a los integrantes de la
facultad Permitir crear,
gestionar y enviar
vistosos boletines
informativos a las direcciones de correo
electrónico de
autoridades, docentes,
personal administrativo y de
servicio.
Informar sobre nuevos
ofertas académicas.
Autoridades
Integrantes de la FCIAL
x x x
CANALES DE
COMUNICACIÓN
MASIVOS
Comunicación
corporativo o
intranet
Organigrama, Calidad,
Normas, procedimientos
Constituirse en un
medio de comunicación de fácil
utilización.
Facilitar el acceso a la
información de los
empleados de una
empresa.
transformarse en un
vehículo de capacitación
Autoridades
Jefes de servició
x X
88
Permitir el trabajo colaborativo
CANALES DE
COMUNICACIÓN
CONTROLADOS
Cartas
institucionales
Se hace constar un apoyo
que la institución da a
una persona, grupo de
personas u otra Institución. Este apoyo
puede ser monetario
solicitar el apoyo de
alguna institución en la
realización de algún
trabajo o investigación.
Autoridades
x x
CANALES DE
COMUNICACIÓN
CONTROLADOS
Memorándum
Dictado y solicitud de
instrucciones, peticiones
de informes, emisión de
informes Indicaciones de tareas
para un subordinado,
nota de asuntos a tratarse
en reuniones de trabajo, anotación de
compromisos,
recordatorios de las
actividades a realizarse durante el día
Comunicación entre la
Dirección, Jefes de
Servicio/otros funcionarios.
Recuerda un asunto o
dar indicaciones
simples.
Autoridades
Integrantes de la
FCIAL
x x
CANALES DE
COMUNICACIÓN
CONTROLADOS
Actas publican en el contexto
de una reunión
académica (congreso,
conferencia, jornadas
Dar a conocer lo
tratado en la reunión
Autoridades
Coordinadores
Jefe de área
x x
CANALES DE
COMUNICACIÓN
MASIVOS
Correo
electrónico
Mensajes permite el intercambio
de mensajes a través de sistemas de
comunicación
electrónicos.
Todos los
integrantes de la FCIAL
X
CANALES DE
COMUNICACIÓN
CONTROLADOS
Buzón de
comunicacione
s
Sugerencias Denunciar y proponer Todos los
integrantes de la
FCIAL
x x X
CANALES DE
COMUNICACIÓN
CONTROLADOS
Tablones
Información de interés
general
Informar aspectos
personales
Todos los
integrantes de la
FCIAL Según
contenido
x X
CANALES DE
COMUNICACIÓN
CONTROLADOS
Cartelera
informativa
Formativa
Informativa
Dar a conocer
campañas de la
facultad
(administrativas,
educativas, financieras,
sociales, culturales.
estimular actitudes en
Autoridades
Coordinadores
Jefe de área
x x
89
los equipos de trabajo
hacia metas generales
de la institución.
CONTACTO
PERSONAL
Reuniones Convocatoria según
procedimiento Debates. Sugerencias,
Propuestas.
Abordar problemas
Planificar procesos Buscar
soluciones/Decidir
Revisión
procedimientos
Autoridades
Decano/ Coordinador
docentes/person
al de servicio
x x x
CONTACTO
PERSONAL
Entrevista Asuntos relacionados O
NO con el trabajo diario
Recabar o intercambiar
información
Autoridades
Decano/ Coordina
x x x
CANALES DE
COMUNICACIÓN
MASIVOS
Teléfono Asuntos relacionados
con el trabajo diario que no requieren
contestación escrita o
sean urgentes
Mantener Fluidez y
Efectividad Autoridades
Secretaria
x x
Cuadro: Plan de Comunicación Interna
Elaborado por: Ángel Endara Ortega
90
3.7 MODELO OPERATIVO
FASES ETAPAS METAS ACTIVIDADES RECURSOS PRESUPUESTO RESPONSABLES TIEMPO
DIAGNOSTICO Diagnosticar la
comunicación interna
y el trabajo en equipo de la FCIAL
Conocer las
fortalezas y
debilidades de la comunicación
interna y el
trabajo en
equipo
-Elaboración del
instrumento de
recolección de datos. -Aplicación
-Elaboración de
informe
.Humanos
-Bibliográficos.
-Informáticos -Material de
escritorio
-Tecnológicos
-Económicos
Todos los gastos a
cargo del investigador
-Investigador
-Tutor
Inicia Abril
2014
Finaliza Diciembre 2014
PLANIFICACIÓN Planificar la creación de espacios de
comunicación interna
que fomenten el
trabajo en equipo y genere un clima de
seguridad y confianza
en la FCIAL
Contar con un plan de
comunicación
interna que
fomente el trabajo en
equipo y genere
un clima de
seguridad y confianza
-Lectura e interpretación de los
resultados del
diagnóstico
- Formulación de las estrategias de
comunicación
-Determina los
medios y espacios para comunicar.
.Humanos -Bibliográficos.
-Informáticos
-Material de
escritorio -Tecnológicos
-Económicos
Todos los gastos a cargo del investigador
-Investigador -Tutor
Inicia Abril 2014
Finaliza
Diciembre 2014
EJECUCIÓN Ejecutar el plan de
comunicación interna
elaborado para que la
información llegue de manera ágil, oportuna,
precisa, y veraz a
todos sus integrantes
Dinamizar los
procesos de
comunicación
interna utilizando
estrategias y
canales
adecuados para que la
información
llegue de
manera oportuna precisa
y veraz
-Desarrollo del plan
de comunicación
-Selección de las
estrategias y medios a utilizar
-Validación de las
estrategias a utilizar
.Humanos
-Bibliográficos.
-Informáticos
-Material de escritorio
-Tecnológicos
-Económicos
Todos los gastos a
cargo del investigador
-Investigador
-Tutor
Inicia Abril
2014
Finaliza
Diciembre 2014
EVALUACIÓN Evaluar la aplicación
del Plan de
Comunicación Interna
con las autoridades docentes ,personal
administrativo y de
servicio de la FCIAL
Integrantes de la
FCIAL
satisfechos con
los procesos comunicacional
es
Evaluación de los
resultados de la
aplicación
.Humanos
-Bibliográficos.
-Informáticos
-Material de escritorio
-Tecnológicos
-Económicos
Todos los gastos a
cargo del investigador
-Investigador
-Tutor
Inicia Abril
2014
Finaliza
Diciembre 2014
Cuadro Modelo Operativo
Elaborado por: Ángel Endara
91
3.8 PLAN DE MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA
Cuadro Plan y monitoreo y evaluación de la propuesta Elaborado por: Ángel Endara Ortega
PREGUNTAS BÁSICAS
EXPLICACIÓN
¿Quiénes solicitan evaluar?
Autoridades, docentes, personal administrativo y de servicio
de la Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos.
¿Por qué evaluar?
Deficiente comunicación interna
Falta conocimiento sobre comunicación interna
Limitado trabajo en equipo
¿Para qué evaluar?
Crear nuevas estrategias de comunicación interna y fomentar
la cultura de trabajo en equipo para mejorar la productividad
¿Qué evaluar?
Conocimientos, destrezas y aptitudes
¿Quién evalúa?
Investigador
¿Cuándo evaluar?
En un semestre académico
¿Cómo evaluar?
Diagnosticar, planificar, ejecutar y evaluar la propuesta
¿Con qué evaluar?
Computadora, material de escritorio
CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES
Que la limitada productividad del trabajo en equipo en la Facultad de
Ciencia e Ingeniería en Alimentos, se debe a la falta de un plan adecuado de
comunicación interna.
Que al no existir un adecuado plan de la comunicación interna el trabajo en
equipo es deficiente y no cumple las expectativas planteadas por las
autoridades de la Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos y la
universidad.
Que existe falta de Planificación por las autoridades para crear los espacios
de comunicación interna que permitan y generen un clima de seguridad y
confianza entre los integrantes de la Facultad de Ciencia e Ingeniería en
Alimentos,
4.2 RECOMENDACIONES
Implementar el Plan de Comunicación Interna para mejorar la productividad
del trabajo en equipo de Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos.
Ejecutar el plan de comunicación interna propuesto por el investigador,
utilizando las estrategias adecuadas y canales recomendados para que la
información llegue de manera ágil, oportuna, precisa, veraz, que facilitara el
cumplimiento de procesos necesarios para lograr la acreditación de las
carreras de Ingeniería en Alimentos e Ingeniería en Bioquímica de la
facultad.
Evaluar la aplicación del plan de comunicación interna de la Facultad de
Ciencia e Ingeniería en Alimentos, con docentes, personal administrativo y de
servicio para demostrar que se cumple con los objetivos planteados se
cumplen.
ANEXOS
ANEXO # 1
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO Facultad de Ciencia e Ingeniería en Alimentos
Objetivo. Recoger información actualizada para la construcción de soluciones a problemas de comunicación interna y trabajo
en equipo.
Indicaciones Generales Por favor responda el cuestionario individualmente
No incluya su nombre, a menos que así lo desee
Lea y marque con una (x) y seleccione el número según corresponda
APARTADO I. INFORMACIÓN GENERAL
Género Hombre Mujer Edad (años cumplidos:……………………
Discapacidad SI NO Cual:…………………………………………
Estado Civil Casado (a) Soltero (a) Divorciado (a) Separado (a)
Unión libre Viudo (a)
Identificación Mestizo (a) Blanco (a) Indígena Afroecuatoriano
Étnica
Marque con una (x) en cada casillero según el cargo que desempeñe en la Facultad y el tiempo que labora en la
Facultad
Hombre Mujer
Nivel Tiempo que Labora en la Facultad Nivel Tiempo que Labora en la Facultad
- 1 a
ño
De
1 a
5
años
De
6 a
10
años
De
11 a
20
años
Más
de
21
- 1 a
ño
De
1 a
5 a
ños
De
6 a
10
años
De
11 a
20
años
Más
de
21
25 añ
os
Autoridad Académica
Docente
Administrativo
Servicio
¿Cuál es su nivel de instrucción? Hombre Mujer
Bachillerato Bachillerato
Otro: Tercer nivel Tercer nivel
Cuarto nivel Cuarto nivel
c
v cc
v
c
c
v c
c
v
c
c
v
c
c
v
c
c
v c
c
v
c
c
v c
c
v
c
c
v
c
c
v
c
c
v
ANEXO 2
APARTADO II. INFORMACIÓN DE COMUNICACIÓN INTERNA Marque con una (X) en el casillero correspondiente
1 ¿Usted considera que existe comunicación entre las personas que laboran en la Facultad?
Hombres Mujeres
Si No A veces
Si No A veces
2 ¿La comunicación interna, permite la integración entre autoridades, docentes y empleados de la Facultad?
Hombres Mujeres
Si No A veces
Si No A veces
3 ¿La comunicación desarrollada en la Facultad permite mantener informados a los integrantes de la Facultad?
Hombres Mujeres
Si No A veces
Si No A veces
4 . ¿Considera que la comunicación interna favorece la coordinación de las tareas y esfuerzos?
Hombres Mujeres
Si No A veces
Si No A veces
5 ¿En la Facultad se utiliza la comunicación interna como estrategia para mejorar la producción científica?.
Hombres Mujeres
Si No A veces
Si No A veces
APARTADO III. TRABAJO EN EQUIPO Marque con una (X) en el casillero correspondiente 6 ¿Le agrada trabajar en
equipo? Hombres Mujeres
Si No A veces
Si No A veces
7 ¿Los integrantes del equipo contribuyen con su experiencia para la solución de problemas?
Hombres Mujeres
Si No A veces
Si No A veces
8
¿Los integrantes del equipo aplican la escucha activa?
Hombres Mujeres
Si No A veces
Si No A veces
9
¿Los integrantes del equipo están predispuestos a escuchar propuestas?
Si No A veces
Si No A veces
10
¿En la reunión de trabajo los integrantes del equipo discuten sobre temas constructivos?
Hombres Mujeres
Si No A veces
Si No A veces
11 ¿El equipo de trabajo apoya a los compañeros-nuevos?
Hombres Mujeres
Si No A veces
Si No A veces
12 ¿Las decisiones del equipo de trabajo son aceptadas por directivos?
Hombres Mujeres
Si No A veces
Si No A veces
13 ¿El equipo de trabajo utiliza Hombres Mujeres
códigos éticos, que establece los límites en las interacciones?
Si No A veces
Si No A veces
14 ¿El equipo de trabajo respeta las características personales y profesionales de cada uno de sus integrantes?
Hombres Mujeres
Si No A veces
Si No A veces
15 ¿El equipo de trabajo tiene metas y motivos comunes que permite aunar esfuerzos?
Hombres Mujeres
Si No A veces
Si No A veces
Fecha: Gracias por su colaboración
Elaborado por: Ángel Endara Ortega
BIBLIOGRAFÍA
Aranzazu, A. (11 de septiembre de 2013). Taller Alfin Aranzazu. Recuperado
el 12 de febrero de 2014, de
https://sites.google.com/site/tallerdealfinaranzazu/home/unidad-1
Altonivel. (s.f.). www.voypormas.com. Recuperado el 21 de 10 de 2014, de
http://www.altonivel.com.mx/c%C3%B3mo-formar-equipos-de-alto-
desempe%C3%B1o.html
Artículo publicado en Reporte C&D – Capacitación y Desarrollo (Argentina), N. 13,Diciembre 1998, pp. portada y 5-7.
Borrini Alberto (1997). La empresa transparente. Buenos Aires: Atlántida.
Bartoli, A, Comunicación y organización . La organización comunicativa y la comunicación organizada, p 63,64/147,150,154
Barnard, Chester I. (1971) As funcoes do executivo, Sao Paulo, Atlas
Capriotti, P. (1998). La Comunicación Interna. Reporte C/D Capacitación y
desarrollo, 5-7.
Capriotti, P. (2009). Fundamentos para la gestión estratégica de la Identidad Corporativa. Chile: Andros impresores
Chiavenato, I. (2007) , Administración de recursos humanos, McGraw-Hill
interamericana, pag. 28. , Mexico
Chiavenato, I.(2004). Gestión del Talento Humano (3ra Ed.) editorial mc
graw hill país colombia
Chiavenato, I. (2002) Construcao de talentos: coaching mentoring, Río de
Janeiro, Elsevier, Campus. pp.9-10
Chiavenato, I (2002). Gestao de pessoas: o novo papel das pessoas nas
organizacoes, Rio de Janeiro, Elsevier, Campus, 199, pp3-24
Circular documentos administrativos. (diciembre de 2012). Recuperado el 19
de octubre de 2014, de http://johannads13.wordpress.com/2012/12/07/6/
Clausse, A. (s.f.). exa.unicen.ed.ar. Recuperado el 14 de 8 de 2014, de
http://www.exa.unicen.edu.ar/catedras/manageit/docs/Equipos.pdf
Capriotti, P (1999): “Planificación estratégica de la imagen corporativa”
Barcelona. Ariel comunicaciones. ( p 28)
Costa, Joan (2000). La comunicación es acción. Barcelona: Paidós.
Costa, Joan (1999). Identidad corporativa. México: Trillas
Cuesta, A. (2010) Gestion del talento humano y conocimiento, No 3. Año 3
2010. Pp. 84-85. Bógota, Ed. Ecoe.
Cuesta, Armando (2010): Gestion del talento humano y conocimiento, No 3.
Año 3 2010. Pp. 294-295. Bógota, Ed. Ecoe.
Cuesta, Armando (2010): Gestion del talento humano y conocimiento, No 3.
Año 3 2010. Pp. 296. Bógota, Ed. Ecoe.
Clausse, A . Organización de Equipos de Trabajo de Investigación y
Desarrollo, Argentina
D, P. (8 de mayo de 2014). netXee. Recuperado el 20 de 10 de 2014, de
http://netxee.com/2014/05/crear-un-correo-electronico#.VEXUnLeHfMx
Diseño de un boletin electrónico . (7 de 5 de 2010). Recuperado el 19 de 10
de 2014, de http://www.lawebera.es/promocionar/diseno-boletin-
electronico.php
Espindola, V. (22 de Junio de 2012). Herramientas de Comunicación .
Recuperado el 12 de Febrero de 2014, de
http://www.loquenecesitaba.com.ar/informacion-y-comunicacion-diferencias
Ecuared. (s.f.). Boletin electronico . Recuperado el 19 de 10 de 2014, de
http://www.ecured.cu/index.php/Bolet%C3%ADn_electr%C3%B3nico
Ejemplo de.com. (2013). Recuperado el 19 de octubre de 2014, de
http://www.ejemplode.com/64-cartas/2802-
ejemplo_de_carta_institucional.html
Frederic Munne, la comunicación y la cultura de masas. Estudios sobre la
comunicación , los medios y la publicidad. P,18
Fernández , F. (2007). La gestión de la nueva comunicación interna. Análisis
de la aplicación de las tecnologías de la información en los procesos de
comunicación interna de las universidades de la Comunidad Valenciana.
Universitat Jaume I.
Fernandez, B (2007). La comunicación Corporativa en el ámbito local”. Universitat Jaume
Fernandez, C. (199) La Comunicación en las Organizaciones. Editorial Trillas, México
Jesús García Jiménez, La comunicación interna, p. 37.
Garcia, r. G. (octubre de 2007). monografias.com. Recuperado el lunes de 10
de 2014, de http://www.monografias.com/trabajos61/motivacion-
caracteristicas/motivacion-caracteristicas2.shtml
García, J. (1998). La comunicación interna. Madrid: Díaz de Santos
Guadalajara, I. C. (Julio de 2004). GestioPolis. Recuperado el 19 de 10 de
2014, de http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/intranet.htm
Herranz et al (2009). “La comunicación interna en la universidad. Investigar
para conocer a nuestros públicos”. Revista Latina de Comunicación Social,
64, pp. 262-74. La Laguna (Tenerife): Universidad de La Laguna
Historia de la comunicación . (abril de 2012). Recuperado el 19 de octubre de
2014, de http://tamaraalbino.blogspot.com/2012/04/que-es-el-memorandum-
y-los.html
http://www.camaravalencia.com/colecciondirectivos/fichaArticulo.asp?intArticulo=1
9
Intranet, una herramienta para las empresas. (2 de 9 de 2009). Recuperado el
19 de 10 de 2014, de http://inv-intranet.blogspot.com/2009/09/objetivos-y-
beneficios-de-la-intranet.html
Intranet, una herramienta para las empresas. (02 de septiembre de 2009).
Recuperado el 19 de 10 de 2014, de http://inv-
intranet.blogspot.com/2009/09/objetivos-y-beneficios-de-la-intranet.html
Ken Blanchard - 2008 - Business & Economic. Ponga en práctica su
conocimiento / Ken Blanchard, Paul J. Meyer, Dick Ruhe ; traductor Ángela
García. -- Bogotá : Grupo Editorial Norma, 2008. p. 10…144
KREPS, G. L., La Comunicación en las Organizaciones. Addison-Wesley Iberoamericana, España, 1995.
Litwin, George, H (1971) Climate and motivation: an experimental study,
Trillas pag.111.
Litwin, George H.,(1971) Climate and motivation: an experimental study, en
KOLB, David A.,Irwin M. RUBIN y James M.McINTYRE, Prentice Holl,
1971,p.111
Lenin, VI (1964): Otras Completas. Tomo XXXVIII (Cuadernos Filosóficos). Editora Política. La Habana.
Maríin, F. M. (1998). Cuadernos de documentación multimedia. Recuperado
el 19 de 10 de 2014, de
http://pendientedemigracion.ucm.es/info/multidoc/multidoc/revista/cuad6-
7/nando.htm#vuelta(1)
Mazzola, C. (s.f.). Procomunicar Profesional. Recuperado el 21 de 10 de
2014, de http://www.procomunicar.com.ar/ccint1.htm
Morales, F. (2010). “Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional”. Gestión 2000.
Barcelona (2001). Capítulo 7: “Comunicación Interna”.
Muriel, María Luisa y Gilda Rota.Comunicación Institucional: Enfoque Social de Relaciones Humanas. Editora Andina. Ecuador, 1980.
Os Ferrell, G. A. (2010). Mundo Cultural Hispano. Recuperado el 17 de
Febrero de 2014, de
http://www.mundoculturalhispano.com/spip.php?article29053
OCCMundial. (2014). Recursos Humanos. Recuperado el 21 de 10 de 2014,
de http://www.soyentrepreneur.com/26530-5-consejos-para-formar-equipos-
efectivos.html
Orejuela, E (1994): Relaciones Humanas. Ed.1. Año 1994. Pp 14-15.
Guayaquil
Pauliymoni. (12 de junio de 2013). Moda en el ombligo del mundo.
Recuperado el 26 de 10 de 2014, de
http://www.modaombligodelmundo.com/2013/06/reglas-de-etiqueta-para-
hablar-por.html
Puñuel, J. (2006). Papeles de Comunicación. Paidos: Barcelona. p 47,233
Poter, Lyman W., Lawler III (1975) Behavior in organizations, New York,
McGraw-Hill 1, pp32-65
Quiñonez, H. P. (15 de enero de 2004). De gerencia.com. Recuperado el lunes
de 10 de 2014, de http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=370ragusa,
g. (s.f.). Finanzas. Recuperado el 21 de 12 de 2014, de Estrategias para un
trabajo en equipo eficaz: http://www.ehowenespanol.com/estrategias-equipo-
eficaz-manera_453036/
Rome, B K. y Rome, Sydney C. (1966). “Leviathan: an experimental study of large organizations with the aid of computers”, en Bowers, Raymod V. (Org.),
Studies in behavior on organizations: a research symposium, Athens,
University of Georgio Press, 1966, pp.2 57.258
Sánchez Valle, M. (2005): “Comunicación interna en la universidad: el reto de conseguir la participación de los universitarios”. En De Salas, I.; Fernández,
A.B. y Martínez, F., La universidad en la comunicación, la comunicación en
la universidad. (pp. 165-172). Madrid, Colección Comunicación 2000.
Schein,E.”Psisología de la organización”. Mexico. Prentice. Hall
hispanoamerica s.a. 1982.p252
Scheinsohn , D (2009): Comunicación estratégica. Ediciones Granica S.A
Valda, J. C. (17 de abril de 2014). grandes Pymes. Recuperado el 14 de
octubre de 2014, de http://jcvalda.wordpress.com/2014/04/17/la-
comunicacion-eslabon-fundamental-para-el-trabajo-en-equipo/
Villafañe, J. (2000) Imagen positiva. Gestión estratégica de la imagen de las
empresas. Madrid: pirámide
Villafañe, Justo (2004). La buena reputación. Madrid, Pirámide
Villafañe, J (1999): La gestión profesional de la imagen corporativa.
Piramide, Madrid, (p 302.)
Víctor, E. (s.f.). LatinMail.com. Recuperado el 12 de 10 de 2014, de
http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml
Vitosx. (s.f.). Scribd. Recuperado el 14 de 10 de 2014, de
https://es.scribd.com/doc/179845/COMO-FORMAR-EQUIPOS-DE-
TRABAJO
Watzlawick, P. (Febrero de 2011). [email protected]. Recuperado el 9 de Marzo de
2014, de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=199518706028
Zapata, A. L. (26 de febrero de 2014). Manual de bienvenida. Talentos
Unidos . Madrid, España.