universidad regional autÓnoma de los andes...
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES
CARRERA DE CONTABILIDAD SUPERIOR Y AUDITORÍA CPA.
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO(A) EN CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORÍA Y FINANZAS, C.P.A.
TEMA:
PROCESOS DE GESTIÓN FINANCIERA PARA EL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO PARROQUIAL RURAL DE SAN ROQUE.
AUTOR(A): VINUEZA CHÁVEZ DANNES AUGUSTO.
TUTOR(A): DRA. ARCINIEGAS PASPUEL OLGA GERMANIA, MSC.
IBARRA – ECUADOR
2016
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
CERTIFICACIÓN:
Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación
realizado por el señor Dannes Augusto Vinueza Chávez, estudiante de la Carrera de
Contabilidad Superior y Auditoría CPA, Facultad de Sistemas Mercantiles, con el tema
“PROCESOS DE GESTIÓN FINANCIERA PARA EL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO PARROQUIAL RURAL DE SAN ROQUE”, ha sido prolijamente
revisado, y cumple con todos los requisitos establecidos en la normativa pertinente de la
Universidad Regional Autónoma de Los Andes -UNIANDES-, por lo que apruebe su
presentación.
Ibarra, Julio de 2016
Dra. Olga Germania Arciniegas Paspuel, Msc.
ASESORA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Dannes Augusto Vinueza Chávez, estudiante de la Carrera de Contabilidad
Superior y Auditoría CPA, Facultad de Sistemas Mercantiles, declaro que todos los
resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a la obtención del
título de INGENIERO EN CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORÍA Y FINANZAS,
C.P.A., son absolutamente originales, auténticos y personales; a excepción de las citas,
por lo que son de mi exclusiva responsabilidad.
Ibarra, Julio de 2016
__________________________
Sr. Dannes Augusto Vinueza Chávez
CI. 100379943-2
AUTOR
CERTIFICACIÓN DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo Paola Yesenia Carrera Cuesta En calidad de Lectora del Proyecto de Titulación.
CERTIFICO:
Que el presente trabajo de titulación realizado por el estudiante Dannes Augusto
Vinueza Chávez sobre el tema: “PROCESOS DE GESTIÓN FINANCIERA PARA EL
GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO PARROQUIAL RURAL DE SAN
ROQUE”, ha sido cuidadosamente revisado por el suscrito, por lo que he podido
constatar que cumple con todos los requisitos de fondo y forma establecidos por la
Universidad Regional Autónoma de Los Andes, para esta clase de trabajos, por lo que
autorizo su presentación.
Ibarra, Agosto de 2016
__________________________
Ing. Paola Yesenia Carrera Cuesta Msc.
LECTORA
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Dannes Augusto Vinueza Chávez, declaro que conozco y acepto la disposición
constante en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma
de Los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de la
UNIANDES, está constituido por: La propiedad intelectual sobre las Investigaciones,
trabajos científicos o técnicos, proyectos profesionales y consultoría que se realicen en
la Universidad o por cuenta de ella;
Ibarra, Julio de 2016
Sr. Dannes Augusto Vinueza Chávez
CI. 100379943-2
AUTOR
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis padres Luis Vinueza y María Rosa Elena Chávez, por ser el
apoyo constante en todas las etapas de mi vida y la fuerza que me impulsa día a día a
seguir superándome.
Por todo el amor, la paciencia, consejos brindados y sobre todo por el sacrificio y
esfuerzo que han hecho para que mis hermanos y yo podamos cumplir con todos
nuestros sueños y lograr cada una de nuestras metas y objetivos.
A mis hermanos, quienes me han brindado su apoyo y protección todos los días de mi
vida.
A mi familia, por creer en mí, por darme aliento en cada momento de mi vida, por estar
siempre a mi lado y por apoyarme para lograr todo lo que me he propuesto.
A mis maestros, por haberme guiado, enseñado y compartido sus conocimientos y
experiencias de manera profesional y personal; en especial a la Doctora Germania
Arciniegas por haberme ayudado y apoyado de manera concernida durante mi etapa
universitaria.
Dannes
AGRADECIMIENTO
Agradezco infinitamente a mis padres Luis Vinueza y María Rosa Elena Chávez por ser
los pilares fundamentales en mi vida, el apoyo incondicional que me brindaron durante
el desarrollo de este trabajo, en mi vida estudiantil y en especial en mi vida personal.
A la UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES por brindarme su
apertura, experiencias por medio de los maestros y compañeros, apoyo institucional y
ayuda administrativa durante mi vida universitaria y en especial por respaldarme
profesionalmente a través de su prestigio como institución.
A la Doctora Germania Arciniegas por su apoyo incondicional, su paciencia y por
compartir su conocimiento conmigo para la elaboración de este trabajo.
A todos mis profesores y amigos por todo el conocimiento compartido, experiencias
vividas y por el apoyo brindado durante estos cinco años de carrera universitaria.
RESUMEN
El Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial Rural de San Roque cuenta con una
estructura organizacional y con un enfoque participativo cuya actividad principal es
brindar servicios para satisfacer y mejorar las necesidades básicas de la ciudadanía.
Por ende la mala distribución y ejecución del presupuesto en proyectos y programas se
ha envestido sin definiciones claras y responsabilidades obsoletas, disminuyendo la
concentración en sus funciones, falta de políticas internas e inadecuada utilización del
tiempo. Frente a esta realidad nace la iniciativa de estructurar un manual de
procedimientos de gestión financiera que permita mejorar y reforzar las actividades para
el beneficio de la institución, enmarcadas en la administración financiera y
responsabilidad social como línea de investigación. El proceso de gestión financiera
será una herramienta de importancia para el GADPR, que permita estructurar las
funciones del talento humano, mediante el mapa de procesos, identificando los
procesos de asesoría, agregados de valor y apoyo, logrando fluidez en el sistema de
comunicación y toma de decisiones que promuevan el cumplimiento de los objetivos
organizacionales con eficacia y eficiencia, concretando sus funciones,
responsabilidades y el aprovechamiento óptimo de los recursos organizacionales como
también una optimización en el tiempo. Además sirve como mecanismo para controlar el
cumplimiento de metas institucionales, mediante la aplicación de los indicadores antes
mencionados, garantizando el uso óptimo del presupuesto público. Con respecto a los
impactos que genera el proyecto estos son económicos, organizacionales y sociales
todos ellos son indicadores positivos de acuerdo a los resultados obtenidos.
. ABSTRACT
The Government Autonomous Decentralized San Roque has an organizational structure
and a participatory approach whose main activity is to provide and improve services to
meet the basic needs of citizens. Therefore bad distribution and budget execution
projects and programs it has covered without clear definitions and obsoletes, decreasing
the concentration in their functions, lack of internal policies and inadequate use of time.
Faced with this reality arises the initiative to structure a manual of financial management
procedures to improve and strengthen activities for the benefit of the institution, framed
in financial management and social responsibility as a research line. The financial
management process will be an important tool for GADPR, which will structure the
functions of human talent through the process map, identifying processes consultancy,
added value and support, achieving fluency in communication system and takes
decisions that promote compliance with organizational goals effectively and efficiently,
specifying their roles, responsibilities and optimal use of organizational resources as an
optimization over time. It also serve as a mechanism to monitor compliance with
institutional goals, by applying the above indicators, ensuring optimal use of the public
budget. With regard to the impacts generated by the project these are economics,
organizational and socials all of them are positive indicators according to the results.
ÍNDICE GENERAL
Pág.
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
Antecedentes de la investigación .................................................................................... 1
Planteamiento del problema ........................................................................................... 1
Formulación del problema............................................................................................... 2
Delimitación del problema ............................................................................................... 2
Objeto de investigación y campo de acción .................................................................... 2
Identificación de la línea de investigación ....................................................................... 2
Breve explicación de la metodología investigativa a emplear .......................................... 2
Resume y breve explicación del proyecto de investigación ............................................ 2
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 3
1.1. Origen y evolución de los procesos de gestión financiera ....................................... 3
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre los procesos de gestión
financiera. ....................................................................................................................... 5
1.2.1. Gestión financiera ................................................................................................ 5
1.2.2. Objetivos de la gestión financiera ......................................................................... 5
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas
sobre los procesos de gestión financiera. ....................................................................... 6
1.3.1. Contabilidad financiera ......................................................................................... 6
1.3.2. Planificación ......................................................................................................... 6
1.3.3. Administración ...................................................................................................... 6
1.3.4. Control.................................................................................................................. 7
1.3.5. Control financiero. ................................................................................................ 7
1.3.6. Control institucional .............................................................................................. 7
1.3.7. Componentes del COSO ...................................................................................... 8
1.3.8. Procesos .............................................................................................................. 9
1.3.9. Proyectos ........................................................................................................... 11
1.3.10. Modelo de gestión financiera. ........................................................................... 14
1.3.11. Manuales .......................................................................................................... 14
1.3.12. Tipos de manuales ........................................................................................... 15
1.3.13. Simbología. ...................................................................................................... 17
1.3.14. Presupuesto ..................................................................................................... 17
1.3.15. Presupuesto institucional .................................................................................. 18
1.3.16. Proceso de presupuesto ................................................................................... 18
1.3.17. Principios del presupuesto. ............................................................................... 18
1.3.18. Mejoramiento de los procesos .......................................................................... 20
1.3.19. Auditoría de gestión .......................................................................................... 20
1.3.20. Indicadores de gestión ..................................................................................... 20
1.3.20.1. Indicadores de eficiencia ............................................................................... 21
1.3.20.2. Indicadores de eficacia .................................................................................. 21
1.3.21. Evaluación del desempeño ............................................................................... 21
1.4. Conclusiones parciales del capítulo....................................................................... 22
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 23
2.1. Caracterización ..................................................................................................... 23
2.2. Metodología de la investigación. ........................................................................... 24
2.2.1. Modalidad. .......................................................................................................... 24
2.2.2. Tipos de Investigación ........................................................................................ 25
2.2.3. Métodos. ............................................................................................................ 25
2.2.4. Población y muestra ........................................................................................... 26
2.2.5. Técnicas ............................................................................................................. 26
2.2.6. Instrumentos....................................................................................................... 27
2.2.7. Tabulación y análisis de la información .............................................................. 27
2.3. Propuesta del investigador .................................................................................... 29
2.4. Conclusiones parciales del capítulo....................................................................... 30
CAPÍTULO III. DESARROLLO DE LA PROPUESTA .................................................. 31
3.1. Procesos de gestión financiera para el Gobierno Autónomo Descentralizado
Parroquial Rural de San Roque .................................................................................... 31
3.1.1. Objetivos. ........................................................................................................... 31
3.1.1.1. Objetivo general. ............................................................................................. 31
3.1.1.2. Objetivos específicos. ...................................................................................... 31
3.1.2. Base normativa. ................................................................................................. 32
3.1.3. Localización........................................................................................................ 32
3.1.4. Ejes de acción .................................................................................................... 32
3.1.4.1. Sistema ambiental. .......................................................................................... 32
3.1.4.2. Sistema económico ......................................................................................... 32
3.1.4.3. Sistema sociocultural ....................................................................................... 33
3.1.4.4. Sistema político – institucional ......................................................................... 33
3.1.4.5. Sistema de asentamientos humanos ............................................................... 33
3.1.4.6. Sistema de movilidad, energía y conectividad ................................................. 33
3.1.5. Organigrama estructural del GADPR San Roque ............................................... 34
3.1.5.1. Descripción de las funciones del talento humano. ........................................... 34
3.1.6. Mapa de procesos .............................................................................................. 35
3.1.7. Procedimiento: planificación- formulación de proforma presupuestaria .............. 39
3.1.8. Procedimiento: programación – recepción y consolidación del POA .................. 42
3.1.9. Procedimiento: decisión – verificación del proyecto ............................................ 45
3.1.10. Procedimiento: ejecución del proyecto ............................................................. 48
3.1.11. Procedimiento: control del proyecto .................................................................. 51
3.1.12. Procedimiento: seguimiento – supervisión del proyecto ................................... 54
3.1.13. Presupuesto ..................................................................................................... 57
3.1.13.1. Proforma de presupuesto de ingresos ........................................................... 58
3.1.13.2. Proforma de presupuesto de gastos .............................................................. 59
3.1.14. Auditoría de gestión en relación al POA ........................................................... 59
3.1.14.1. Indicadores de eficacia .................................................................................. 60
3.1.14.2. Indicadores de eficiencia ............................................................................... 61
3.1.15. Gestión financiera............................................................................................. 62
3.1.16. Impactos ........................................................................................................... 62
3.2. Conclusiones parciales del capítulo....................................................................... 64
CONCLUSIONES GENERALES................................................................................... 69
RECOMENDACIONES ................................................................................................. 70
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 71
LINCOGRAFÍA ............................................................................................................. 74
ANEXOS ....................................................................................................................... 75
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 1 COSO I ............................................................................................................. 8
Figura 2 Procesos ........................................................................................................... 9
Figura 3 Mapa de Procesos .......................................................................................... 11
Figura 4 Simbología ANSI............................................................................................. 17
Figura 5 Propuesta del Investigador ............................................................................. 29
Figura 6 Sello del GADPR de San Roque ..................................................................... 31
Figura 7 Organigrama estructural GADPR San Roque ................................................. 34
Figura 8 Mapa de procesos .......................................................................................... 35
Figura 9 Formulación y programación ........................................................................... 58
Figura 10 Ingresos ........................................................................................................ 58
Figura 11 Gastos .......................................................................................................... 59
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Cálculo de la muestra ...................................................................................... 26
Tabla 3 Proforma presupuestaria .................................................................................. 57
Tabla 4 Indicadores de Eficacia .................................................................................... 60
Tabla 5 Indicador de Eficiencia ..................................................................................... 61
Tabla 6 Impacto económico .......................................................................................... 62
Tabla 7 Impacto organizacional .................................................................................... 63
Tabla 8 Impacto social .................................................................................................. 63
1
INTRODUCCIÓN
Los Gobiernos Autónomos Descentralizados Parroquiales son las encargadas de
impulsar actividades para el desarrollo y autogestión para solucionar problemas y
buscar el progreso rural. Actualmente existen dependencias nuevas que no se
encuentran definidas dentro de la estructura funcional de la organización por lo tanto
se ha diseñado un manual de procedimientos para mejorar las actividades
institucionales en beneficio del desarrollo de la parroquia, cumpliendo a cabalidad con
las leyes y normas de nuestro país. Antecedentes de la investigación
La presente investigación tiene como objetivo principal fortalecer la planificación
general dentro de la institución que acapare problemas en la coordinación, ejecución y
control de los recursos humanos y recursos económicos la cual afecta el desarrollo de
la organización mostrando una mala imagen para el mismo. Planteamiento del problema
El manual de procedimientos de gestión financiera se realiza con la finalidad de
mejorar, reforzar y desarrollar los procesos, actividades y resultados que permitan
continuar con el crecimiento de la parroquia. La esencia de esta investigación refleja
la exactitud de la información financiera que evoluciona en los sistemas y
procedimientos técnicos perfeccionando el control sobre los procedimientos desde la
planificación, programación, verificación, ejecución y seguimiento de los proyectos.
Con la implementación de este manual se pretende lograr que el proceso de gestión
financiera se desarrolle de acuerdo a los principios y métodos, contribuyendo a
construir el bienestar social y cultural de la parroquia permitiendo así tomar decisiones
en conjunto con la sociedad por la cual se encuentra equiparada la administración
financiera y responsabilidad social como la línea de investigación.
Este proyecto de investigación se realiza con el objetivo de lograr el fortalecimiento en
la planificación y ejecución de proyectos para el bienestar de la sociedad.
Proporcionando un marco analítico, descriptivo y explicativo en la administración
financiera utilizando el enfoque basado en procesos, que ayuden con el mejoramiento
de comunicación y coordinación del manejo de recursos en los departamentos del
Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial Rural de San Roque. Esta
investigación está compuesto por los siguientes capítulos: origen y evolución de los
procesos de gestión financiera, marco teórico, marco metodológico como también
propuesta e indicadores de gestión con el propósito de garantizar y brindar
mejoramiento en las actividades de la organización.
2
Se realiza una breve reseña histórica de cómo fue evolucionado las finanzas con el
propósito de establecer la necesidad de la formulación de procesos de gestión
financiera y determinar el beneficio de las mismas. Formulación del problema
También se estructura los análisis de las posibles bases teóricas las cuales son
pilares fundamentales para la estructuración técnica que conlleva el contexto de la
propuesta, permitiendo dar a conocer conceptos generales como el proceso financiero,
el proceso presupuestario como también la importancia de los mismos. Delimitación del problema
Además hace referencia al marco metodológico y su caracterización las cuales se
realizaron a través de una entrevista dirigida al cuerpo funcional del GADPR de San
Roque, abarcando información recíproca y necesaria para la realización del trabajo.
Todo esto incide en la gestión administrativa – financiera, puesto que los dignatarios
del GAD Parroquial no han podido tomar oportunamente decisiones adecuadas y no
hacer correctivos del caso a su debido tiempo. Objeto de investigación y campo de acción
En la propuesta se procede a diseñar los procesos de gestión administrativa
financiera, para lo cual se estructura las funciones de carácter normativo de aplicación
en el GADPR San Roque en concordancia con la Código Orgánico de Organización
Territorial, Autonomía y Descentralización y la Ley Orgánica de Servidores Públicos y
el Código Orgánico de Planificación y Finanzas Publicas, que define, describe y
caracteriza cada uno de los cargos de los funcionarios del GADPR, que permitan un
mejor desempeño del talento humano. Identificación de la línea de investigación
Se establece la estructura organizacional por procesos, determinando el mapa de
procesos que sirve de guía para el desarrollo del manual de procedimientos centrada
en los proyectos rurales. Breve explicación de la metodología investigativa a emplear
Se estructura como herramienta de medición de gestión los indicadores que permita
medir el grado de eficacia, eficiencia y a la vez un presupuesto basado en los
resultados en los que intervienen los ingresos, los gastos y el capital de inversión.
Finalmente se concluye con un análisis de los impactos que genera la implementación
del manual en el ámbito social, económico, institucional y además conclusiones y
recomendaciones del tema. Resume y breve explicación del proyecto de investigación
3
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución de los procesos de gestión financiera
Desde épocas muy remotas la actividad financiera se ha efectuado con el objeto de
dar un beneficio económico al hombre y mejorando su calidad de vida. La historia de
las finanzas aparece con la asociación de individuos, con la que se hacía referencia al
custodio del patrimonio público. Básicamente se centraba en rasgos fundamentales
como; optimización de recursos, insistencia sobre la conexión de la economía pública
y privada del Estado la cual se fijaban al fortalecimiento de la economía nacional.
La evolución del pensamiento financiero comenzó con el Cameralismo, esta corriente
se presentó con diferentes autores alemanes de los siglos XVII y XVIII, quienes
tomaron el nombre por la derivación del vocablo Kammer que significa Cámara o
Gabinete Real. Esta disciplina contiene nociones de Administración y gobierno, de
Economía, Política Económica y de Finanzas Públicas.
El sistema financiero ha evolucionado radicalmente, este sistema comenzó cuando
todas las transacciones se realizaban mediante trueque (mercado de bienes reales),
en el que se intercambiaban bienes y se negociaba con productos agrícolas (cosechas
de granos, especias), ese era el comercio que se hacía de productos por otros
productos diferentes para poder cubrir todas las necesidades sin utilizar dinero, por lo
tanto, la mayor inversión era tener productos que conservaran sus características
durante más tiempo para poder negociarlos. Después apareció el dinero como medio
de intercambio, y se comenzó a utilizar para comprar y vender productos, o para
guardarlo y usarlo en intercambios futuros, entonces cambia la riqueza, de productos a
dinero. Sin embargo, aun guardando el dinero, éste sólo servía para comprar
productos cuando se necesitaban, sin que pudiera generar riqueza al acumularlo
(inversiones).
Para Abadia, (2009) menciona un punto referente en el que los Estados Unidos de
América, en la depresión de los años 30 las finanzas enfatizaron sobre quiebras,
reorganizaciones, liquides de firmas y regulaciones gubernamentales lo que
demostraba poco interés en la producción y comercialización.
A medida que avanza el tiempo el asunto de las finanzas y la dirección financiera de
una organización, evoluciona especialmente debido a las conexiones existentes entre
lo económico y lo financiero y la crisis global actual.
4
Según Gitman, (2007) define que las finanzas son el arte y la ciencia de administrar
el dinero. Por lo tanto las finanzas son la rama de la economía que tiene relación con
el estudio de las actividades de inversión tanto de activos reales como de los activos
financieros con la administración de los mismos.
En el siglo XIX las finanzas avanzan considerablemente y se comienzan a desarrollar
métodos de análisis financiero y a darles importancia al ámbito financiero: balance
general, el estado de resultados y el flujo de efectivo. Se empieza a desarrollar
combinación de valores (bonos y acciones), como también la concentración en la
administración de carteras y su impacto en las finanzas de las empresas. En la década
de los 80 y 90 el tópico fue la inflación y su tratamiento financiero.
Según Court Monteverde, (2010) denomina gestión financiera o gestión de movimiento
de fondos a los procesos que consisten en conseguir, mantener y utilizar dinero sea
físico (billetes y monedas) o a través de otros fondos, instrumentos, cheques y tarjetas
de crédito.
Los recursos financieros son de los más importantes dentro de una organización, por
ello es necesario usar este recurso de forma adecuada para aprovecharlo de la mejor
manera posible en las inversiones que se realizan en una entidad.
Para Michael & Stewart, (2006) manifiestan a la administración como el proceso de
estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para
llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional.
Por lo tanto, la administración financiera es una disciplina que optimiza los recursos
financieros para el logro de los objetivos de la organización con mayor eficiencia y
rentabilidad.
El diseño estructural de las empresas, no había evolucionado con relación a los
requerimientos del enfoque organizacional. Se define ahora un nuevo concepto de
estructura organizativa que considera que toda organización se puede concebir como
una red de procesos interrelacionados o interconectados, a la cual se puede aplicar un
modelo de gestión denominado Gestión basada en los Procesos. Así el modelo de
Gestión basada en los Procesos, se orienta a desarrollar la misión de la organización,
mediante la satisfacción de las expectativas de sus stakeholders -clientes,
proveedores, accionistas, empleados, sociedad la cual realiza la empresa para
satisfacerlos, en lugar de centrarse en aspectos estructurales como cuál es su cadena
de mandos y la función de cada departamento. (Mallar, 2010, pág. 5)
5
En la actualidad los procesos van a la par con las finanzas lo cual es el conjunto de
actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados.
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre los procesos de gestión
financiera.
1.2.1. Gestión financiera
Para Schiff, (2010) manifiesta una buena gestión financiera no evalúa solamente si se
dispone o no de dinero: se trata de planificar, de prever una buena gestión a futuro y
las probables faltas o excesos de dinero (déficit o superávit).
Según Córdoba Padilla, (2012) la gestión financiera se encarga de analizar las
decisiones y acciones que tienen que ver con los medios financieros necesarios en las
tareas de dicha organización, incluyendo su logro, utilización y control. La gestión
financiera es la que conviene a la misión y visión en operaciones monetarias.
La gestión financiera se encarga de la orientación financiera para garantizar la
disponibilidad de fuentes de financiación y proporcionar el debido registro de las
operaciones como herramientas de control de la gestión empresarial.
1.2.2. Objetivos de la gestión financiera
Además el objetivo básico de la gestión financiera debe analizarse de las siguientes
perspectivas en las cuales se refiere a generar recursos o ingresos y también
midiendo la eficiencia y eficacia en el manejo de los mismos para obtener niveles
aceptables y satisfactorios.
Para Home, (2010) señala que el objetivo de la gestión financiera se basa en:
Genera información económica- financiera.
Gestionar la planificación financiera para la empresa proyectando en términos
monetarios el resultado futuro que desea alcanzar intentando identificar los
recursos que necesita para lograrlo.
Lograr financiamiento según la forma más beneficiosa (teniendo en cuenta el corto,
plazo y condiciones contractuales de la empresa).
Aplicar los recursos financieros, incluyendo los excedentes de tesorería de manera
a obtener una estructura financiera equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y
rentabilidad.
6
Analizar él estudió de información de manera de obtener respuestas seguras sobre
la situación de la organización.
Analizar la viabilidad económica y financiera de las inversiones.
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas sobre los procesos de gestión financiera.
1.3.1. Contabilidad financiera
Es la encargada de llevar la información oportuna de los acontecimientos financieros
hacia sus usuarios o interesados Guajardo, (2014) menciona que “es una norma de
registros que expresa en términos cuantitativos y monetarios las transacciones que
un ente realiza y determinados acontecimientos que afecten a la misma, como también
se encarga de proporcionar información útil y segura para la toma decisiones de sus
usuarios. (pág. 19)
Para Horngren, (2010) la contabilidad financiera “es un sistema de información
orientado a prestar información a terceras personas relacionados con la empresa
como inversionistas, accionistas instituciones de crédito con el fin de facilitar sus
decisiones”.
Es la expresión en términos monetarios encaminados a brindar información relevante
de una organización hacia sus usuarios para hacer conocer cómo se encuentra sus
condiciones en las actividades económicas.
1.3.2. Planificación
“La planificación requiere de la toma de decisiones basadas en la selección de los
objetivos para ser logrados es decir, seleccionar cursos de acciones futuras para que
existan varios tipos de planes que oscilan desde propósitos y objetivos generales
hasta las acciones más detalladas a llevar a cabo”. (Harold, 2008, pág. 104)
La planeación parte desde la brecha desde donde estamos hasta donde queremos
llegar en un futuro, implica fuertemente la implantación razonable y función de un plan
de acción.
1.3.3. Administración
Administrar, es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Prever es estructurar
el porvenir y confeccionar el programa de acción; organizar es construir el doble
organismo material y social, de la empresa; mandar es dirigir al personal; coordinar es
7
ligar, unir y armonizar todos los actos, todos los esfuerzos; controlar es vigilar que todo
suceda conforme las reglas establecidas y a las órdenes dadas. (Fayol, 2009, pág.
198)
Para Newman, (2007) señala que “la administración es la guía. Dirección y control de
los esfuerzos de un grupo de individuos en pos de algún objetivo”. (pág. 300)
La teoría de la administración se encarga del estudio del tipo de organizaciones desde
el punto de vista de la interacción e interdependencia entre las variables que son;
tarea, estructura, personas, tecnología y ambiente.
1.3.4. Control
Según Haimann & Donnel, (2010) el control es el proceso de verificar para determinar
si se están cumpliendo los planes o no, si existe un progreso hacia los objetivos y
metas. El control es necesario para corregir cualquier desviación. El control es el
proceso de verificar el desempeño de distintas áreas o funciones de una organización,
la cual implica la comparación entre un rendimiento esperado y un rendimiento
observado.
1.3.5. Control financiero.
Federico Anzil, (2010) recalca que tiene en cuenta información financiera y contable,
como ciertos ratios financieros, para evaluar la capacidad de la organización de pagar
sus deudas y disponer de fondos suficientes para financiar su actividad operativa.
Criterio: hace referencia a la administración financiera con un propósito, surtir de
información a los socios de una organización para conocer la solvencia en la que se
encuentra, o en el caso de necesitar financiamiento.
1.3.6. Control institucional
Es un proceso integral que busca lograr que la actividad principal de la empresa
cumpla con ciertos parámetros de calidad. No es sólo verificar la calidad del producto
o servicio terminado, sino que también controla los procesos intermedios y las
materias primas. Un aspecto importante del control de calidad es que también tiene en
cuenta a las personas involucradas en la producción, dado que elementos como la
capacitación, entrenamiento y el ambiente de trabajo impactan en la calidad.
8
1.3.7. Componentes del COSO
Según COSO I, (2011) el marco de referencia integrado de COSO comprende cinco
categorías que la administración diseña y aplica para proporcionar una seguridad
razonable de que su objetivos de control se llevaran a cabo.
A continuación los cinco componentes del control interno COSO.
Figura 1 COSO I
Fuente: Samuel Mantilla auditoria de control interno de 2013
Según Mantilla B., (2013) menciona a continuación las descripciones de cada uno de
sus componentes.
1.3.7.1. Ambiente de control
Abarca el talento de una organización que influye en la conciencia de sus empleados
sobre el riesgo y forma la base de los otros componentes de la gestión de riesgos
corporativos proporcionando disciplina y estructura.
1.3.7.2. Evaluación de riesgos
Permite a una entidad considerar la amplitud con que los eventos potenciales
impactan en la consecución de objetivos. La dirección evalúa estos acontecimientos
desde una doble perspectiva- probabilidad e impacto y normalmente usa una
combinación de métodos cualitativos y cuantitativos.
9
1.3.7.3. Actividades de control
Hace referencia a las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven
a cabo las respuestas de la dirección para afrontar a los riesgos. Tienen lugar a través
de toda la organización, en los niveles y en todas las funciones.
1.3.7.4. Información y comunicación
La información pertinente se identifica, capta y comunica de una forma y en un marco
de tiempo que permiten a las personas llevar a cabo sus responsabilidades. Los
sistemas de información usan datos generados internamente y otras entradas de
fuentes externas y sus salidas informativas facilitan la gestión de riesgos y la toma de
decisiones.
1.3.7.5. Monitoreo o supervisión
Se supervisa revisando la presencia y funcionamiento de sus componentes a lo largo
del tiempo, lo que se lleva a cabo mediante actividades permanentes de supervisión,
evaluaciones independientes o una combinación de ambas.
1.3.8. Procesos
Para Amat, (2008) “es el conjunto de pasos que se realizan de forma sucesiva en
distintas dependencias, con el objeto de transformar una serie de entradas
especificadas en unas salidas (bienes o servicios) añadiendo valor”.
Manifiesta Cenep., (2010) que:
“Se considera proceso a un conjunto de actividades interrelacionadas que agregan
valor, transformando diferentes elementos en entrada, los cuales sufran una
transformación o sean resultado de otros procesos y al final obtener un resultado o
salida, a un cliente interno o externo. El proceso inicia con el cliente y termina con el
cliente”.
Esta definición se puede apreciar en la figura.
Figura 2 Procesos Fuente: Cadena Elizabeth Procesos financieros de 2011
10
El propósito de la administración por procesos es asegurarse de que todos los
procesos claves trabajen en armonía para maximizar la efectividad organizacional. La
meta es alcanzar una ventaja competitiva a través de una mayor satisfacción del
cliente.
1.3.8.1. Elementos de un proceso
Bohlander, (2009) los elementos de un proceso son todas las actividades que se
desempeñan dentro de una entidad ya sea por el gerente o todos los miembros de una
organización poniendo a disposición sus actitudes, habilidades y destrezas, las
mismas que ayudan a cumplir con las metas y los propósitos deseados dentro de la
organización.
La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización
se conocen como “Enfoque basado en procesos”. Esta estrategia permite gestionar
ventajas competitivas y habilidades específicas que incluyen:
Capacidad de utilizar en forma inteligente los recursos institucionales con eficacia y
eficiencia.
Adaptarse a los rápidos cambios tecnológicos.
Estructurar en forma continúa los procesos, operaciones a fin que logren metas
relevantes y de menores costos.
1.3.8.2. Mapa de procesos
“Es una descripción general de la estructura de un sistema de gestión procesos”.
(Development, 2011, pág.201). Al realizar el mapa de procesos ayuda a que la
organización visualice de una manera más clara cómo las actividades están
relacionadas con los clientes, proveedores y grupos de interés, además de la
oportunidad de distinguir entre los diferentes procesos institucionales, estratégicos y
de apoyo, estableciendo los procesos sobres los cuales se va a actuar e investigar sus
diferentes actividades que realiza, permitiendo visualizar todos los procesos con sus
principales relaciones.
11
Figura 3 Mapa de Procesos Fuente: http://gestionalimentaria.files.wordpress.com/2007/12/mapa -de-procesos.jpg 1.3.9. Proyectos
1.3.9.1. Concepto
Según Sapag Chain & Sapag Chain, (2008) señala que un proyecto es la búsqueda de
una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver entre
tantas, una necesidad humana.
Por tal motivo Véliz, (2009) menciona que un proyecto es el conjunto organizado de
acciones, realizadas ordenadamente durante un período de tiempo determinado, que
responden a una demanda o problema, con el propósito de ofrecer una solución.
Para PMBOK, (2013) un proyecto es la planificación de actividades que se encuentran
interrelacionadas con el propósito de entrega un producto en particular y así alcanzar
objetivos dentro del límite de tiempo previsto por una organización tomando en
cuenta el presupuesto.
Un proyecto surge con una idea de respuesta frente a los posibles problemas y crear o
dar una solución que le permita juzgar cualitativa y cuantitativamente, las ventajas de
asignar recursos de manera que se aproveche una oportunidad de negocios.
1.3.9.2. Importancia
Según Díaz, (2011) afirma que es un conjunto de actividades encaminadas a crear un
servicio o producto único acorde con la misión de la institución con un coste y en un
plazo determinado.
12
También se puede definir como un esfuerzo temporal encaminado a logro de objetivos,
tomando en cuenta los recursos necesarios con el propósito de obtener un resultado
final.
1.3.9.3. Formulación y evaluación de proyectos.
Para Vaca Urbina, (2001) concreta que la formulación es la etapa centrada en el
diseño de las distintas opciones del proyecto, lo que significa sistematizar, un conjunto
de posibilidades técnicamente viables, para alcanzar los objetivos y solucionar el
problema que motivó su inicio.
A través de la formulación de proyectos se orienta el proceso de producir y regular la
información más adecuada, que permita avanzar de manera eficaz, en su ejecución.
La formulación y la evaluación son dos procesos interdependientes, en el que uno
sirve de marco de referencia para el otro. Existen dos tipos de evaluación en el
momento en que se realiza y los objetivos trazados:
La evaluación la cual se realiza antes de la operación. Tiene como objetivo, estimar
los costos, el impacto, alcances de los objetivos, viabilidad y factibilidad del
proyecto, en definitiva diagnosticar el contexto.
La evaluación después, se lleva a cabo en la etapa de ejecución y finalización del
proyecto. Tiene como objetivo decidir si se debe continuar con el proceso,
establecer formulaciones similares, orientar el proceso, adaptar y cambiar
condiciones, reprogramar.
1.3.9.4. Gestión de integración de proyectos
Para Koontz, (2009) la gestión de integración de proyectos incluye los procesos
utilizados para asegurar que los elementos del proyecto están siendo correctamente
coordinados. Usando la gestión de integración de proyectos el director de proyectos
puede ordenar todas las partes de un proyecto sin importar su complejidad.
La gestión de integración del proyecto comprende 7 procesos:
Desarrollar el acta constitutiva del proyecto
Desarrollar el enunciado del alcance preliminar
Desarrollar el plan de gestión del proyecto
Dirigir y gestionar le ejecución del proyecto
13
Supervisar y controlar el trabajo del proyecto
Control integrado de cambios
Cerrar el proyecto
1.3.9.5. Gestión y evaluación de proyectos
“La evaluación de proyectos es un proceso por el cual se determina el establecimiento
de cambios generados por un proyecto a partir de la comparación entre el estado
actual y el estado previsto en su planificación. Es decir, se intenta conocer qué tanto
un proyecto ha logrado cumplir sus objetivos o bien qué tanta capacidad poseería para
cumplirlos”. PMBOK, (2013)
En una evaluación de proyectos siempre se produce información para la toma de
decisiones, por lo cual también se le puede considerar como una actividad orientada a
mejorar la eficacia de los proyectos en relación con sus fines, además de promover
mayor eficiencia en la asignación de recursos.
1.3.9.6. Gestión de riesgos
Según PMBOK (2013), se trata de identificar, analizar y dar respuesta a los riesgos del
proyecto; maximizar la probabilidad y consecuencia de eventos positivos y minimizar
las de los eventos negativos.
1.3.9.7. Gestión de Riesgos en la planificación de proyectos
Según Baena Toro, (2010) se refiere a la planificación y la gestión de riesgo que se
encuentra estrechamente relacionado, una planificación cuidadosa y explicita
garantizara el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos en una organización.
El riesgo del proyecto es la posibilidad de que algo salga mal, o al menos que
no resulte como fue planificado. Los riesgos son diferentes en cada proyecto y
van cambiando a medida que el proyecto avanza. La meta de la gestión de riesgos es
controlar esos riesgos y que la identificación, análisis y respuesta a ellos sea útil para
la toma de decisiones.
La gestión de riesgos intenta maximizar la probabilidad y generación de los eventos
positivos y minimizar la probabilidad y las consecuencias de los eventos adversos.
14
1.3.9.8. Mecanismos de control (seguimiento)
Según (Hierro, 2013) menciona que es un proceso que lleva un cabo el Consejo de
Administración, la Dirección y los Demás Miembros Delaware Una Entidad, con el
Objetivo de proporcionar ONU grado Razonable de confianza en la consecución de
Objetivos en los Siguientes Ámbitos o Categorías: Eficacia y Eficiencia de las
Operaciones, Fiabilidad de la Información Financiera, Cumplimiento de las Leyes y
Normas aplicables. (pág. 2). Estos mecanismos verifican actividades de la
organización para que se efectúen de manera eficaz siguiendo las políticas trazadas
por la organización.
1.3.10. Modelo de gestión financiera.
El modelo de gestión financiera se acopla al proceso de organización documental, la
autora Ana María Martínez Tamayo, quien lo define como “la organización y
descripción de documentos, características y propósitos que abarca actividades que
se deben seguir de manera estricta”.
De acuerdo a Fernánadez, (2007) es una representación simplificada, concreta o
abstracta, de los aspectos principales de una realidad. Un modelo científico especifica
objetivos, variables e interrelaciones. Se apoya en teorías e hipótesis y permite evaluar
datos y hechos.
1.3.11. Manuales
Para Rodríguez Valencia, (2012) señala que
“Los manuales son un recurso para ayudar a la orientación de los empleados en la
ejecución de sus tareas. Es una gran ayuda para el personal que las instrucciones
sean definidas, para aclarar funciones y responsabilidades, fijar políticas, proporcionar
soluciones rápidas y mostrar el modo en que pueda contribuir el personal en el logro
de los objetivos organizacionales”. (pág. 61)
Un manual de procedimientos es un instrumento que establece mecanismos
esenciales en el desempeño organizacional, define actividades necesarias para el
desenvolvimiento en áreas específicas, además proporciona información básica para
orientar al personal respecto a la dinámica funcional de la organización.
15
1.3.12. Tipos de manuales
1.3.12.1. Por su contenido
Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, en las cuales
se consideran los más importantes.
Manual de Organización
Describe la estructura de la organización a través de un detalle de los objetivos,
organigrama funcional, funciones por áreas, perfiles de puestos, descripción de
funciones.
Manual de Políticas
Describe los lineamientos que el personal debe seguir para el cumplimiento de las
responsabilidades en las distintas áreas funcionales, sirve como guía en el transcurso
de las tareas asignadas para evitar demoras en los niveles jerárquicos superiores.
Manual de Procedimientos
Se considera como guía de gran ayuda para el personal porque da la pauta de cómo
proceder en la ejecución de sus funciones. La implementación de este manual sirve
para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos
administrativos prescritos al realizar su trabajo.
Manual de Políticas – Procedimientos
Describe las actividades que deben seguir el personal en la realización de sus
funciones, también incluye la descripción de los puestos de trabajo y áreas que
intervienen, indicando su responsabilidad y participación.
1.3.12.2. Por su función especifica
Manual de Producción
Describe las instrucciones para el adecuado desarrollo de las actividades de
fabricación. Control de calidad de producción, distribución, empaque, proporcionando
al personal el conocimiento necesario para evitar errores.
Manual de Compras
Sirve de guía ante cualquier inconveniente que se presente en las actividades como
cotización, documentación, adquisición, ingreso de mercadería.
16
Manual de Ventas
Describe aspectos importantes como porcentajes comisión. Metas de ventas
mensuales y anuales.
Manual de Finanzas
Establece responsabilidades a cada empleado sobre protección de información
financiera que generan así como la preparación de presupuestos, el manejo y
distribución del dinero a demás áreas.
Manual de Contabilidad
Trata acerca de los principios y técnicas de contabilidad ya que es un área de suma
importancia en la cual se genera la información financiera. Este manual puede
contener aspectos como: estructura orgánica del departamento, descripción del
sistema contable, manejo de registros control de elaboración de información
financiera.
17
1.3.13. Simbología.
1.3.14. Presupuesto
Es una expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la
administración de una organización en un periodo, con la adopción de las estrategias
Símbolo Nombre Descripción
Terminal
Indica el inicio y el final del procedimiento.
Operación
Representa la operación de una actividad o acciones
a realizar con acepción de decisión.
Información
almacenada de
datos
Indica el uso de los sistemas informáticos.
Operación
referenciada
Permite la conexión del procedimiento con otro que se
encuentre al principio.
Decisión
Indica un punto dentro del flujo en que son dobles o
varios caminos (progreso, verificación o condición).
Documento
Represente cualquier tipo de documento que se
utilice, se reciba o se genere en el procedimiento.
Multi-documento
Representa un conjunto de documentos que se
requiere para los procesos y aportar información que
se pueda desarrollar.
Conector de
rutina
Indica una conexión con otra parte del diagrama de
flujo que se encuentre lejano del mismo.
Conector de
paginas
Representa una conexión o enlace con otra hoja
diferente en la que continua el diagrama.
Archivo manual Indica que se guarda un documento de forma
permanente
Sentido Conecta los símbolos señalados el orden en que
deben realizarse las distintas operaciones.
Figura 4 Simbología ANSI
Fuente: American National Estándar Institute (ANSI)
18
necesarias para lograrlas. Burbano & Ortíz, (2005). El presupuesto es la estimación
programada de manera sistemática a fin de obtener resultados en cada área de la
organización, este plan de acción expresado cuantitativamente permite hacer
comparaciones entre periodos de cómo se hasta logrando los objetivo propuestos.
1.3.15. Presupuesto institucional
Según (Registro Oficial Nº 605 del 26 de junio del 2008) señala que:
Los presupuestos institucionales comprenderán todos los ingresos, financiamiento y
gastos para el ejercicio fiscal.
a) Los presupuestos de ingresos, se estructurarán sobre la base de clasificador
económico de ingresos y contendrán los montos estimados de todos los ingresos
tributarios y no tributarios;
b) Los presupuestos de financiamiento contemplarán todas las fuentes financieras
provenientes de la contratación de empréstitos, así como de otros financiamientos
provenientes de la venta de valores, bonos y otras operaciones financieras; y,
c) Los presupuestos de gastos, se elaborarán con base en clasificaciones que
permitan distinguir, entre otros, los gastos de operación, el servicio de la deuda pública
y los gastos de inversión.
1.3.16. Proceso de presupuesto
Según el COPFIP, (2010) describe que:
El ciclo presupuestario es de cumplimiento obligatorio para todas las entidades y
organismos del sector público y comprende las siguientes etapas:
Programación presupuestaria.
Aprobación presupuestaria.
Ejecución presupuestaria.
Evaluación y seguimiento presupuestario.
Clausula y liquidación presupuestaria.
1.3.17. Principios del presupuesto.
1.3.17.1. Universalidad
Los presupuestos contendrán la totalidad de los ingresos y gastos, no será posible
compensación entre ingresos y gastos de manera previa a su inclusión en el
presupuesto.
19
1.3.17.2. Unidad
El conjunto de ingresos y gastos debe contemplarse en un solo presupuesto bajo un
esquema estandarizado; no podrán abrirse presupuestos especiales ni extraordinarios.
1.3.17.3. Programación
Las asignaciones que se incorporen en los presupuestos deberán responder a los
requerimientos de recursos identificados para conseguir los objetivos y metas que se
programen en el horizonte anual y plurianual.
1.3.17.4. Equilibrio y estabilidad
El presupuesto será consistente con las metas anuales de déficit/superávit fiscal bajo
un contexto de estabilidad presupuestaria en el mediano plazo.
1.3.17.5. Plurianualidad
El presupuesto anual se elaborará en el marco de un escenario plurianual coherente
con las metas fiscales de equilibrio y sostenibilidad fiscal de mediano plazo.
1.3.17.6. Eficiencia
La asignación y utilización de los recursos del presupuesto se hará en términos de la
producción de bienes y servicios públicos al menor costo posible para una
determinada característica y calidad de los mismos.
1.3.17.7. Eficacia
El presupuesto contribuirá a la consecución de las metas y resultados definidos en los
programas contenidos en el mismo.
1.3.17.8. Transparencia
El presupuesto se expondrá con claridad de forma que pueda ser entendible a todo
nivel de la organización del Estado y la sociedad y será objeto permanente de
informes públicos sobre los resultados de su ejecución.
1.3.17.9. Flexibilidad
El presupuesto será un instrumento flexible en cuanto sea susceptible de
modificaciones para propiciar la más adecuada utilización de los recursos para la
consecución de los objetivos y metas de la programación.
20
Así mismo para dar cumplimiento a lo indicado en los artículos de la Constitución
según la COOTAD, (2010) establece lo siguiente en relación al presupuesto.
Arts. 215 al 249 del Código Orgánico de Organización Territorial Autonomía y
Descentralización norman los aspectos referentes a los Presupuestos de los
Gobiernos Autónomos Descentralizados, en concordancia con los Arts. 97 al 112 del
Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas, y Normas Técnicas de
Presupuesto actualizadas al 11 de octubre del 2011.
En la que indica que es necesario contar con una planificación presupuestaria, en que
se determine los ingresos que deberán financiar los gastos en forma igualitaria,
mediante una adecuada programación de la necesidad pública a satisfacer.
1.3.18. Mejoramiento de los procesos
De acuerdo con Harrington, (1997) mejorar un proceso significa cambiarlo para
hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del
enfoque específico del empresario y del proceso.
Los tres objetivos más importantes son:
Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados.
Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados.
Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los clientes
cambiantes y a las necesidades de la empresa.
1.3.19. Auditoría de gestión
Según la Contraloría General del Estado, (2008) menciona que la auditoría de gestión
es el examen que se realiza a una entidad con el propósito de evaluar el grado de
eficiencia y eficacia con que se manejan los recursos disponibles y se logran los
objetivos previstos por el ente.
La auditoría de gestión es el catalizador entre una auditoría financiera tradicional y un
método de servicios administrativos para solucionar el problema en un tiempo
determinado.
1.3.20. Indicadores de gestión
Para Murillo Vargas, (2012) se conoce como indicador de gestión a aquel dato que
refleja cuales fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el
21
marco de una organización. Estos indicadores sienten las bases para tomar acciones
en el presente y en el futuro.
Los indicadores de gestión permiten medir, evaluar y comparar de forma cualitativa y
cuantitativa las variables asociadas a las metas en el tiempo, su comportamiento y su
posición comparativa con otras realidades.
1.3.20.1. Indicadores de eficiencia
Permite medir la utilización racional de los recursos económicos disponibles, para
obtener los máximos resultados o metas. Los indicadores de eficiencia se expresan en
términos monetarios y miden la productividad de los gastos incurridos.
1.3.20.2. Indicadores de eficacia
Se aplican para evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos o metas previstas
con las metas alcanzadas, de los planes operativos y se obtienen comparando las
metas alcanzadas sobre las metas planificadas, midiendo así la gestión institucional.
Estos indicadores se expresan en valor porcentual.
1.3.21. Evaluación del desempeño
Según LOSEP, (2008) establece la siguiente escala:
Art. 78 Escala de Calificaciones.- El resultado de la evaluación del desempeño se
sujetará a la siguiente escala de calificaciones:
a) Excelente b) Muy Bueno c) Satisfactorio d) Regular; y, e) Insuficiente
En el proceso de evaluación la servidora o servidor público deberá conocer los
objetivos de evaluación, los mismos que serán relacionados con el puesto que
desempeña. Los instrumentos diseñados para la evaluación del desempeño, deberán
ser suscritos por el Jefe inmediato o el funcionario evaluador, pudiendo este último
realizar sus observaciones por escritos.
Los resultados de evaluación serán notificados a la servidora o servidor evaluado, en
un plazo de ocho días, quien podrá solicitar por escrito y fundamentalmente , la
reconsideración y/o la recalificación; decisión que corresponderá a la autoridad
nominadora, quien deberá notificar por escrito a la o el servidor evaluado en un plazo
máximo de ocho días con la resolución correspondiente.
22
El proceso de recalificación será realizado por un tribunal integrado por tres servidores
incluidos en la escala del nivel jerárquico superior que no hayan intervenido en la
calificación inicial.
1.4. Conclusiones parciales del capítulo
La investigación realizada menciona que tanto las finanzas como los procesos de
gestión juegan un papel muy importante en el ámbito empresarial permitiendo
identificar falencias que los aquejan, suministrando información y así encaminar a
las personas interesadas a criterios positivos en la toma de decisiones.
Además en el estudio realizado los proyectos de desarrollo investigativo son ideas
que impulsan a la colectividad, lo que significa sistematizar, un conjunto de
posibilidades técnicamente viables, para alcanzar los objetivos y solucionar el
problema que se inició, con el fortalecimiento y la evaluación de los proyectos se
orienta el proceso de producir y que permita avanzar de manera eficaz, en su
ejecución.
La información recopilada en el marco teórico permite desarrollar la propuesta de
manera eficaz y eficiente, además brinda apoyo en la planeación de proyectos,
previniendo riesgos, optimizando los recursos financieros y mejorando el control de
su ejecución.
23
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. Caracterización
El Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial Rural se creó como una asociación
de personas de las distintas comunidades y sectores rurales y urbanos conocida,
como Junta Parroquial en el año 1860 con la finalidad de participar como autoridad en
los supuestos inconvenientes que aquejaba a la colectividad del sector San Roque
brindando un apoyo desde una perspectiva financiero y de oportuna manera dar
opción preferencial para los pobres. Desde entonces se dedicaron a buscar alianzas
estratégicas con instituciones para brindar un servicio ágil.
Con el pasar del tiempo en el año 2000 hubo un proceso de planificación conocida
como el plan de desarrollo parroquial, destacándose en dicho procesos el rol de la
asamblea parroquial como también en la rendición de cuentas que se puso a
disposición en el periodo del 2009-2010 este marco legal de planificación fue
acoplándose y reemplazándose de CONADE por la SENPLADES, que con registro
oficial 535 del 2009 se rige en la Secretaria Técnica del Sistema Nacional
Descentralizado de Planificación Participativa, a partir de lo cual el estado recupera el
rol y la responsabilidad de planificador siendo el Plan Nacional de Buen Vivir PNBV el
instrumento orientador al cual deben sujetarse los diferentes niveles de gobierno.
San Roque cuenta con un área de protección y conservación ambiental
correspondiente a 47,26 has, en las que se pueden encontrar especies de fauna y
flora nativa especialmente en el área del Cerro Imbabura sin embargo la
contaminación en las quebradas con basura y aguas residuales provocan
contaminación y una imagen desfavorable para el sector.
Las vías de ingreso y salida de la parroquia son de primer orden (autovía y anillo vial
Peguche – San Antonio) pero los caminos hacia y desde las comunidades en un
62,6% corresponde a vías con calzada de tierra, existiendo además un déficit en el
transporte interno.
El Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial Rural de San Roque se puede
evidenciar, en el ámbito del sistema de movilidad, energía y conectividad se puede
observar el mal estado de las vías carro-sables en el interior de la parroquia como
también las vías a las diferentes comunidades.
Como también el presupuesto parroquial no se distribuye de manera correcta es decir,
con la participación de la gente.
24
En el ámbito político institucional los principales problemas tienen que ver con la poca
promoción de la participación intercultural e intergeneracional, relacionada
directamente con la ausencia de identidad territorial; las instituciones tienen poca
legitimidad y escasa cultura organizacional. Por ende existe conflictos sociales e
inequidad.
Mientras tanto la incorporación de indicadores de participación en la distribución de
los presupuestos parroquiales se convierte en un mecanismo válido para fortalecer la
participación barrial y comunitaria en la gestión pública, con el tiempo puede irse
agregando otros indicadores.
Con respecto al turismo, esta rama de actividad económica posee un importante
potencial por los atractivos con los que cuenta la parroquia, sin embargo no se
encuentra bien desarrollada ni articulada. El turismo en este territorio tiene un enfoque
comunitario. Existen 11 sitios arqueológicos y atractivos naturales potenciales para
generar turismo. En cuanto al turismo comunitario 16 familias de las comunidades de
Agualongo de Paredes, Cerotal, Jatun Rumi y Esperanza, con el apoyo del Municipio
de Antonio Ante desde el 2009 han adecuado sus viviendas para albergues y acoger a
turistas la cual demuestra gran expectativa en esta nueva actividad turística que puede
generar ingresos económicos complementarios.
Sin embargo se ha mostrado la ausencia de mecanismos de seguimiento y evaluación
en los controles de la planificación de proyectos. La ausencia de los mismos han
provocado la mala distribución del presupuesto participativo en la planificación, la cual
el único criterio que se aplica es la igualdad por lo tanto el presupuesto ha sido
designado para obras de infraestructura de las casas comunales y en mejoras de las
vías.
2.2. Metodología de la investigación.
2.2.1. Modalidad.
2.2.1.1. Cualitativa y cuantitativa
La investigación tiene carácter cuali-cuantitativo porque se realizó un acercamiento de
datos no medibles, utilizadas para la gestión financiera y evaluación de proyectos; así
también la interpretación de cualidades del fenómeno que se presenten en el Gobierno
Autónomo Descentralizado Parroquial Rural y así plasmar un análisis de los mismos.
25
2.2.2. Tipos de Investigación
2.2.2.1. Campo.
Se utilizó para recopilar información estrictamente relacionada en la organización
especialmente en el área financiera, es decir en el lugar en donde se genera la
información.
2.2.2.2. Descriptiva.
Este parámetro se utilizó para identificar y establecer características del problema a
investigar tanto de aspectos positivos como negativos, a través de un análisis de
resultados.
2.2.2.3. Bibliográfica.
Contribuyó con criterios y conceptos de textos de diferentes autores con el objeto de
extender la temática del trabajo investigativo.
2.2.3. Métodos.
2.2.3.1. Histórico-lógico
Este método se aplicó desde el planteamiento del problema permitiendo la
recopilación de información histórica proveniente para su desarrollo y su
funcionamiento, facilitando su interpretación y comparación de información de la
institución que permitió llegar a la conclusión y solución del problema.
2.2.3.2. Analítico-sintético
Ayudó en el análisis de toda la información investigada respecto al tema relacionado
con los procesos de gestión financiera y evaluación de proyectos realizando un
examen minucioso sobre el mismo para poderla sintetizar y extraer de este lo más
importante y necesario para su aplicación.
2.2.3.3. Inductivo-deductivo
Se aplicó en el análisis de hechos particulares como de procedimientos de control de
la gestión financiera y evaluación de proyectos con lo que se llegó a obtener aspectos
más relevantes para deducir su contenido con el objeto de facilitar la comprensión de
manera resumida.
26
2.2.3.4. Enfoque sistemático
Permitirá tener un proceso y orden lógico dentro de la investigación que facilitará la
comprensión de teorías y la aplicación de las mismas.
2.2.4. Población y muestra
2.2.4.1. Población
La presente investigación que es objeto de diagnóstico se lo trabajo con la Población
Económicamente Activa de la parroquia de San Roque que es de 10142 personas.
2.2.4.2. Muestra
La población a investigar corresponde al presidente, la secretaria y tesorera del GAD
parroquial. Para determinar la muestra se utilizó la siguiente fórmula con un nivel de
confianza del 95%.
Tabla 1 Cálculo de la muestra
Dónde Concepto
N Número de encuestas a levantar
n Población a investigar
Z Valor crítico (corresponde a un valor dado del nivel
de confianza de 0.95%= 1.96)
Varianza
E Nivel de error (5%= 0.005)
Fuente: Investigación directa
2.2.5. Técnicas
2.2.5.1. Encuesta
Mediante un cuestionario aplicado a los directivos de la organización con el propósito
de recolectar información sobre aspectos relevantes de gestión de proyectos. Para
esto fue necesario determinar la población que está conformada por personas de
alrededor de 10142 personas para la cual fue necesario la obtención de una muestra
en base a la siguiente formula:
27
n= 370.02 =370 unidades de observación.
2.2.5.2. Entrevista
La técnica de la entrevista se aplicó al Sr. Presidente del GADPR y demás
funcionarios los cuales facilitaron información de los aspectos administrativos y
financieros que actualmente aplica la organización.
2.2.6. Instrumentos
2.2.6.1. Cuestionario
Permitió recolectar información en cuanto al tema con el fin de realizar comparaciones
con otras investigaciones.
2.2.6.2. Guía de entrevista
Ayudó a recopilar información más real apoyada en un cuestionario con preguntas
relacionadas acerca del problema de investigación que fue aplicada a los jefes de la
organización “GAD”.
2.2.7. Tabulación y análisis de la información
Entrevista dirigida al presidente del GADPR.
Análisis de los resultados.
De los resultados de la entrevista se puede establecer que el GADPR no dispone de
algún mecanismo de control para evaluar el desempeño administrativa y financiera,
fundamentada en procesos que es el enfoque orientador que persigue la gestión
pública a nivel de sus entidades, gobiernos autónomos descentralizados provinciales,
municipales y parroquiales.
Se establece que el GADPR tiene una estructura organizativa fundamentada en
funciones, pero no le permite aplicar herramientas de evaluación del desempeño del
talento humano, de sus proyectos y de sus recursos financieros. Con el sistema actual
que aplican dificulta medir el presupuesto en relación a resultados, lo que no les ha
permitido una gestión institucional con miras a un mejoramiento continuo y apuntar a la
eficacia y eficiencia de las acciones que ejecuta la organización. Ver anexo 30
Entrevista dirigida a la secretaria del GAPDR.
Análisis de los resultados
De los resultados recopilados se puede mencionar que el GADPR de San Roque en la
elaboración de documentos como actas, informes, sesiones entre otros son realizadas
28
constantemente y llevadas a las diferentes áreas departamentales en las cuarenta y
ocho horas de su trámite, pero cada jefe departamental muestra en ocasiones
discrepancia en su contenido, mostrando poco interés, por las cuales en el momento
de acudir a las sesiones no se presentan o demuestran cualquier justificación para no
acudir. Mientras que en la atención a la ciudadanía presenta demoras por
inconformidad con el tiempo de despachó de sus reclamos.
Entrevista dirigida a la tesorera del GADPR
Análisis de los resultados
En los resultados se establece con exactitud que si se llevan los registros tanto en
constataciones físicas como en digital de la situación financiera, ingresos, gastos y
flujos de efectivo, además el presupuesto asignado para la organización y ejecución
de actividades y programas se realiza con el visto bueno de la asamblea general del
GADPR, por ende en esta asignación presupuestaria no se establecen planes de
supervisión y seguimiento de los mismos la cual no refleja el alcance de los objetivos
formulados por la institución
Entrevista dirigida a las comisiones permanentes u ocasionales
Análisis de los resultados.
Se presenta desatinos en cuánto a dirigir y coordinar la gestión de proyectos en
concordancia con la sociedad, la cual no aplica el cooperativismo con la ciudadanía
provocando el desconocimiento de sus opiniones para la institución además el
departamento muestra poca participación en las sesiones del concejo parroquial.
29
2.3. Propuesta del investigador
PR
OC
ES
OS
DE
GE
ST
IÓN
FIN
AN
CIE
RA
P
AR
A LA
P
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SA
N R
OQ
UE
ANÁLISISSITUACIONAL
EJES DE ACCIÓN
ELEMENTOS DE COSO I
AMBIENTE DE CONTROL
EVALUACIÓN DE RIESGOS
ACTIVIDADES DE CONTROL
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
SUPERVISIÓN
DEPARTAMENTO
FUNCIONES TALENTO HUMANO
PRESUPUESTO
DEMORA E INCERTIFUMBRE
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
SUPERVICIÓN Y CIERRE
PRESUPUESTO INDICADORES
EFICIENCIA
EFICACIAMATRIZ DE IMPACTO PRESUPUESTARI
GE
ST
IÓN
DE
PR
OY
EC
TO
S A
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DE
D
IAG
RA
MA
D
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FLU
JO
S
ET
AP
AI
ET
AP
AII
ET
AP
AIII
Figura 5 Propuesta del Investigador
Fuente: Investigación Directa
30
2.4. Conclusiones parciales del capítulo
El presente capítulo se resalta el tipo de investigación que permite realizar un
acercamiento de datos tanto cualitativo y cuantitativo para llevar a cabo el trabajo
de tesis además indica los diferentes métodos como teóricos y analíticos que sirve
para el desarrollo de la presente investigación. Dentro de la metodología también se
utilizó las entrevistas y el cuestionario que ayudaron con la recolección de
información para determinar la situación actual de la organización.
De acuerdo a la entrevista realizada se puede identificar que la organización no
cuenta con un modelo de gestión financiera apropiado, dando a conocer la falta de
control en la planificación de proyectos. En este capítulo también se presenta el
esquema de la propuesta que será un punto de inicio para alcanzar los objetivos
planteados con la finalidad de mejorar los procedimientos del ente.
31
CAPÍTULO III. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
3.1. Procesos de gestión financiera para el Gobierno Autónomo
Descentralizado Parroquial Rural de San Roque
3.1.1. Objetivos.
3.1.1.1. Objetivo general.
“Proporcionar un marco analítico, descriptivo y explicativo en la administración
financiera utilizando el enfoque basado en procesos, que ayuden con el mejoramiento
de comunicación y coordinación del manejo de recursos en los departamentos del
Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial Rural de San Roque”.
3.1.1.2. Objetivos específicos.
Estructurar las funciones de carácter normativo de aplicación en el GADPR de San
Roque en concordancia con la COOTAD y la LOSEP que define y describe y
caracteriza cada uno de los cargos de los funcionarios del GADPR.
Establecer la estructura organizacional por procesos determinados en el mapa de
procesos, asesoría, agregados de valor y de apoyo.
Determinar procesos de gestión financiera que permita la optimización de los recursos
institucionales en el cumplimiento de metas.
Estructurar indicadores de gestión que permita medir el grado de eficacia, eficiencia y
en el presupuesto en la planificación de la rendición de cuentas.
Figura 6 Sello del GADPR de San Roque
Fuente: Investigación directa
32
3.1.2. Base normativa.
La base legal y normativa que fundamenta la propuesta da a conocer sus funciones y
artículos del COOTAD, Ley Orgánica Servicio Público, Código de Planificación y
Finanzas Publicas Y Ley Orgánica De Participación Ciudadana. Ver Anexo 3
3.1.3. Localización.
La parroquia de San Roque se encuentra ubicada en el Cantón Antonio Ante de la
provincia de Imbabura.
Es una de las 4 parroquias rurales del cantón Antonio Ante, provincia de Imbabura,
ubicada a 4 km de la capital cantonal (Atuntaqui), a 18 km de la capital Provincial
(Ibarra).
3.1.4. Ejes de acción
Los ejes de acción del GADPR están direccionados en los subsistemas del Plan de
Desarrollo y Ordenamiento Territorial. Estos ejes estratégicos deberán ser concebidos
como un proceso dinámico, ya que se deben articular a todos los actores locales,
públicos y privados, hacia objetivos de desarrollo local y objetivos comunes.
Estos ejes estratégicos deben tener mecanismos organizados de diálogo y
concertación, de participación ciudadana. La comunicación de gestión local debe
incluir todos los programas, proyectos y actividades que se han desarrollado en los
subsistemas o ejes estratégicos del Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial. Los
ejes o subsistemas son los siguientes:
3.1.4.1. Sistema ambiental.
Corresponderá a la información y comunicación bidireccional entorno a los programas,
proyectos y acciones que realice el GADPR en concordancia con las comunidades en
el ámbito del patrimonio natural, además promover un ambiente sano con el cuidado y
conservación de la Pacha Mama que sostiene y determina las diversas actividades de
la población.
3.1.4.2. Sistema económico
Consolidar y promover emprendimientos económicos innovadores y diversificados
aprovechando las capacidades de la sociedad especialmente de mujeres y jóvenes
garantizando los derechos de los trabajadores con responsabilidad social, tributaria y
ambiental y la inserción de las personas con discapacidad, reconociendo las diversas
33
formas de organización económica como popular y solidaria, pública y privada con
igualdad de oportunidades, cuyo fin sea el Buen Vivir.
3.1.4.3. Sistema sociocultural
Sera los mecanismos de comunicación para informar respecto al sistema o conjunto
de organizaciones sociales, movilidad de la población, grupos étnicos, identidad
cultural de la parroquia y su nivel de articulación y organización para un trabajo
interrelacionado.
3.1.4.4. Sistema político – institucional
Se encargaran de promover y consolidar espacios de participación y control social
parroquial interculturales y de género, planificando con instituciones y población
especialmente mujeres y jóvenes que permita influir en el gobierno parroquial,
municipal y provincial.
3.1.4.5. Sistema de asentamientos humanos
Son las acciones que debe desarrollar el GADPR sobre los temas de distribución y
ocupación del terreno por parte de la población. Procesos de desarrollo demográfico,
los movimientos migratorios, los vínculos que guarda entre sí a los asentamientos
humanos, la infraestructura física y acceso a los servicios básicos, agua potable,
saneamiento ambiental, desechos sólidos y energía eléctrica, infraestructura y acceso
a servicios de salud y educación, a la vivienda, al equipamiento en general.
3.1.4.6. Sistema de movilidad, energía y conectividad
Sera el proceso que tiene relación y vinculación con aspectos de infraestructura vial,
equipamiento de redes de interconexión energética, redes y sistemas de
telecomunicaciones e internet rurales y lo concerniente a la gestión de riesgo y
vulnerabilidad.
34
3.1.5. Organigrama estructural del GADPR San Roque
3.1.5.1. Descripción de las funciones del talento humano.
De acuerdo a la clasificación y descripción de los puestos del organigrama estructural
del GADPR, se procedió a definir las funciones más relevantes de los mismos, con el
propósito de que guarden coherencia técnica y unidad metodológica entre las áreas
funcionales.
El manual de funciones se constituirá en un instrumento administrativo básico para la
gestión integral del recurso humano, debido a que ofrecerá el sustento técnico para la
ejecución de sus funciones y el óptimo desempeño en cada una de las unidades
administrativas del GADPR, de manera que se pueda valorar y jerarquizar el diseño
organizacional con la claridad de las responsabilidades en sus funciones de los
procesos a su cargo y de las interrelaciones que existen entre la contribución del logro
de la misión institucional.
El manual de funciones tiene como objetivo el diseño del modelo de competencias
para el GADPR de San Roque, fundamentado en los principios de la COOTAD,
Asamblea
GAD
Presidente
Secretaria
Comisiónambiental
Comisióneconómico
Comisiónsociocultural
Comisiónpolítico institucional
Comisiónasentamien-tos humanos
Comisiónmovilidad, energía y
conectividad
Asesor infraestruc-tura
Asesor jurídico
Tesorería Asesor desarrollo productivo
económico
Asesor planificación
Servicios
Figura 7 Organigrama estructural GADPR San Roque
Fuente: Investigación directa
35
LOSEP, que enfatizan en la necesidad de tener un talento humano con óptimos
desempeños que contribuya sustancialmente al alcance de los objetivos
organizacionales. Ver anexo 4.
3.1.6. Mapa de procesos
Figura 8 Mapa de procesos
Fuente: Investigación directa
PLANEACIÓN INSTITUCIONAL
GESTIÓN INSTITUCIONAL
COMUNIDAD
GESTIÓNGESTIÓN AMBIENTAL
GESTIÓN POLÍTICOINSTITUCIONAL
GESTIÓN DE
MOVILIDAD ENERGÍA Y CONECTIVIDAD
GESTIÓN DE
ASENTAMIEN-TOS HUMANOS
COMUNIDAD
GESTIÓN FINANCIERAGESTIÓN ADMINISTRATIVA DE RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN DE DOCUMENTACIÓN Y
ATENCIÓN AL CLIENTE
PROCESOS GOBERNANTES
PROCESOS DE ASESORÍA
PROCESOS DE APOYO
PROCESOS AGREGADOS DE VALOR
36
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RURAL DE SAN ROQUE
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS GESTIÓN FINANCIERA
Código: MPP - 01
PÁGINA: 1 DE 21
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN FINANCIERA PARA EL
GOBIERNO AUTÓNOMO PARROQUIAL DE SAN ROQUE.
37
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RURAL DE SAN ROQUE
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN FINANCIERA
Código: MPP - 01
PÁGINA: 2 DE 21
Contenido
INTRODUCCIÓN
OBJETIVO DEL MANUAL
MARCO LEGAL
PROCEDIMIENTOS
PLANIFICACIÓN – FORMULACIÓN DE PROFORMA PRESUPUESTARIA
PROGRAMACIÓN – RECEPCIÓN Y CONSOLIDACIÓN DEL POA
DECISIÓN – VERIFICACIÓN DEL PROYECTO
EJECUCIÓN
CONTROL
SEGUIMIENTO – SUPERVISIÓN DEL PROYECTO
38
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RURAL DE SAN ROQUE
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN FINANCIERA
Código: MPP - 01
PÁGINA: 3 DE 21
INTRODUCCIÓN
El presente manual integra los procedimientos para el ejercicio en la planificación de
proyectos y programas.
Involucrando a la dirección de planificación y al concejo de planificación parroquial y
sus responsables.
OBJETIVO DEL MANUAL
Establecer políticas, normas y mecanismos para el buen desarrollo de las actividades
de las diferentes áreas que conforman la Dirección General del Gad.
MARCO LEGAL
Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización
COOTAD
Ordenanzas que reglamentan el funcionamiento del Concejo Municipal y sus
Comisiones.
Plan Nacional del Buen Vivir.
Ley Orgánica del Servicio Público (LOSEP)
Código de Planificación y Finanzas Públicas.
POLÍTICAS
Las políticas y proyectos se formulan sobre la base del costo, resultados esperados;
comprendiendo el total de ingresos y gastos a realizarse.
Deberá considerarse la jerarquización de actividades y proyectos más necesarios y
relevantes con la finalidad de lograr mayor eficiencia y eficacia en la prestación de
servicios públicos.
39
3.1.7. Procedimiento: planificación- formulación de proforma presupuestaria
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RURAL DE SAN ROQUE
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE
GESTIÓN FINANCIERA
Proceso: Asesoría y
Apoyo
Procedimiento: Planificación - formulación de proforma
presupuestaria
PÁGINA: 4 DE 21
Objetivo
Formular el presupuesto a través de objetivos y demás prioridades (ejes de
acción) que permitan el desarrollo de la parroquia ordenando sus recursos
para cumplir con los requerimientos de la sociedad.
Alcance
Para todos los procesos de planificación en base a los ejes de acción.
Responsable
Concejo de Planificación Parroquial.
Documentos habilitantes Ver anexo 5, 6
D1: Informes de estudios (ejes de acción).
D2: Estrategias de proyectos
Marco legal
Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización
COOTAD
Ordenanzas que reglamentan el funcionamiento del Concejo Municipal y sus
Comisiones.
Políticas
La organización deberá contar con un manual de delegación que permita a los
administradores enfocarse en la planificación y ejecución del plan estratégico
y del análisis del entorno. Las áreas de coordinación deberán orientar sus
actividades hacia una mayor interacción entre las distintas de áreas de
especialidad.
40
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE
GESTIÓN FINANCIERA
Proceso: Asesoría y
Apoyo
Procedimiento: Planificación - formulación de proforma
presupuestaria
PÁGINA: 5 DE 21
Actividades Respons.
Confirmar y convocar a la asamblea del GADPR
Identificar los ejes más importantes para el GADPR
(sistema ambiental, económico productivo, político
institucional, socio cultural, asentamientos humanos,
movilidad, energía y conectividad.
Proponer una pautas que permita dar soluciones
positivas a los ejes antes mencionados
La decisión estratégica de apostar a unas pocas
líneas de acción para su desarrollo.
Prever los posibles obstáculos que se presentaran
para avanzar en dichas líneas.
Proponer acciones claves para sobresalir en los
obstáculos y avanzar en los ejes.
Concejo de
Planificación
Parroquial
Concejo de
Planificación
Parroquial
Concejo de
Planificación
Parroquial
Concejo de
Planificación
Parroquial
Concejo de
Planificación
Parroquial
Concejo de
Planificación
Parroquial
41
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN FINANCIERA
Procedimiento: Planificación - formulación de proforma presupuestaria
DIAGRAMA- 01
Concejo de planificación parroquial
Inicio
Convocar a la asamblea a
los responsables de cada
eje
Identificar los ejes
temáticos
Determinar las pautas para
dar solución a las
situaciones mencionadas
Líneas estratégicas
Proyectos
Plan operativo anual
Fin
D1
D2
42
3.1.8. Procedimiento: programación – recepción y consolidación del POA
GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO PARROQUIAL
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE
GESTIÓN FINANCIERA
Proceso: Asesoría y
Apoyo
Procedimiento: Programación – recepción y consolidación
del POA
PÁGINA: 7 DE 21
Objetivo
Estructurar y consolidar la información proporcionada por las Comisiones de
acuerdo a las directrices políticas e instructivas para la elaboración del POA y
proforma presupuestaria de la institución.
Alcance
Para todos los procesos del Plan Operativo Anual.
Responsable
Concejo de Planificación Parroquial
Presidencia/ Secretario
Comisión de Presupuesto y Finanzas
Documentos habilitantes Ver anexo 7, 8, 9, 10,11, 12
D1: Informe POA
D2: Informe POA preliminar
D3: Convocatoria
D4. Proformas presupuestarias
D5: Memorando de modificaciones
D6: Informe de POA y presupuesto
Marco legal
Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización
COOTAD
Ley Orgánica del Servicio Público (LOSEP)
Políticas
Las unidades involucradas deberán guarda estrecha relación entre sí para la
solución de asuntos específicos si fuera el caso. Así también presentar ciertas
ideas para su modificación y consolidación de la misma.
43
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE
GESTIÓN FINANCIERA
Proceso: Asesoría y
Apoyo
Procedimiento: Programación – recepción y consolidación
del POA.
PÁGINA: 8 DE 21
Actividades Respons.
Receptar el POA de cada sistema con sus respectivas
directrices, lineamientos, políticas de la institución.
Examina el Plan Operativo Anual y se establecen si estos se
ajustan con las pautas antes mencionadas que la organización
espera cumplir en ese año.
Estructurado el POA se realiza una revisión con la comisión del
presupuesto con la finalidad de ajustar los gastos programados.
Se procede a armar el POA y su respectiva proforma
presupuestaria con la información anteriormente recabada y
analizada.
Elaborado el POA para su revisión y se estructura el POA
preliminar
Realiza la convocatoria a los responsables de la Comisión.
Realiza una reunión técnica con la finalidad de argumentar
analizar el Plan Operativo Anual.
Una vez analizada si no se encuentra no conformidades se
envía a secretaria para que transcriba de forma definitiva e
imprima.
Si se encuentra no conformidades envía a secretaria para dar
de baja la acción y el presupuesto.
Remite el POA al presidente, analiza y envía a la Comisión de
presupuestos y finanzas.
Recibe el informe y envía a la dirección financiera.
Concejo de Planificación
Parroquial
Concejo de Planificación
Parroquial
Concejo de Planificación
Parroquial
Comisión de Presupuesto
y Finanzas
Comisión de Presupuesto
y Finanzas
Comisión de Presupuesto
y Finanzas
Presidencia/ Secretario
Presidencia/ Secretario
Comisión de Presupuesto
y Finanzas
44
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN FINANCIERA
Procedimiento: Programación – recepción y consolidación del POA.
DIAGRAMA- 02
Concejo de Planificación
Parroquial
Presidencia/
Secretario
Comisión de
Presupuesto y
Finanzas
Inicio
Receptar el POA de cada
sistema con sus directrices,
lineamientos y políticas.
Examinar el plan operativo
anual de cada sistema.
Presenta
fallas? Envía a
Coordinación
responsable
para corregir
fallas.
Se consolida
el POA con la
información
recabada.
Realiza reunión
técnica.
Realiza
convocatoria.
Presenta
fallas?
Envía a la
secretaria y
la
transcribe.
Remite el POA a
presidencia.
Fin
SI
NO
Estructurado el POA se
hace una revisión con la
comisión del presupuesto.
D1
Se procede a armar
el POA y las
proformas
presupuestarias.
D1 D4
Se estructura el
POA preliminar.
D2
D3
D5
Envía a secretaria
y transcribe en
forma definitiva.
Envía a la
Dirección
Financiera.
D6
Fin
SI
NO
45
3.1.9. Procedimiento: decisión – verificación del proyecto
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE
GESTIÓN FINANCIERA
Proceso: Asesoría y
Apoyo
Procedimiento: Decisión – verificación del proyecto PÁGINA: 10 DE 21
Objetivo
Ajustar y asignar el presupuesto a los proyectos con sus respectivas acciones
directrices aprobados por el comité responsable.
Alcance
Para todos los procesos del Plan Operativo Anual.
Responsable
Comisión de presupuesto y Finanzas
Dirección Financiera
Documentos habilitantes Ver anexo 13, 14, 15
D1: Informe presupuestario
D2: Estudio técnico del anteproyecto
D3: Plan Operativo Anual
Marco legal
Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización
COOTAD
Ordenanzas que reglamentan el funcionamiento del Concejo Municipal y sus
Comisiones.
Normativa
El Proyecto de Plan Operativo Anual deberán indicar en su contenido las
unidades administradoras responsables del cumplimiento de cada proyecto o
acción centralizada.
Políticas
Los planes, programas, proyectos con asignación presupuestaria se realizaran
en base al plan estratégico de la organización.
En la presentación de un proyecto se deberá adjuntar un documento de análisis
retrospectivo para conocer si el proyecto no ha sido ejecutado con anterioridad.
46
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE
GESTIÓN FINANCIERA
Proceso: Asesoría y
Apoyo
Procedimiento: Decisión – verificación del proyecto PÁGINA: 11 DE 21
Actividades Respons.
Recibe el informe del presupuesto aprobado
indicando el monto de la asignación presupuestaria
con los lineamientos establecidos para ser
formulados.
Encomienda instrucciones para que se proceda la
planificación y elaboración del proyecto.
Realiza ajustes pertinentes y comunica al a dirección
financiera.
Verifica el anteproyecto de acuerdo a los
lineamientos emanados y envía a la dirección de
planificación con el POA.
Recibe y analiza el POA y su presupuestó envía al
responsable de proyectos para su ejecución.
Comisión de
presupuesto y
Finanzas
Dirección Financiera
Dirección Financiera
Dirección Financiera
Dirección Financiera
47
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN FINANCIERA
Procedimiento: Decisión – verificación del proyecto
DIAGRAMA- 03
Comisión de Presupuesto y
Finanzas
Dirección Financiera
Inicio Formulación y planificación del
proyecto
Comunicación (Dirección Financiera)
Verificar el proyecto y su distribución
como ante proyecto, con el respectivo
POA
Envía el proyecto del Plan operativo
anual para su revisión y análisis al
responsable de proyectos.
C. P
P- 2
Presupuesto
aprobado D1
D1
D2
D1
D3
D1
D3
48
3.1.10. Procedimiento: ejecución del proyecto
GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO PARROQUIAL
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE
GESTIÓN FINANCIERA
Proceso: Agregados
de Valor
Procedimiento: Ejecución del proyecto PÁGINA: 13 DE 21
Objetivo
Aplicar la inclusión de programas y proyectos de inversión pública en el plan
anual de inversiones, y consecuentemente en el Presupuesto General del
Estado. Formulado con el formato SENPLADES.
Alcance
Para todos los procesos de Planificación de proyectos.
Responsable
Responsable de Proyectos
Dirección de Planificación
Presidente
Documentos habilitantes Ver anexo 13,15, 16, 17, 18
D1: Informe presupuestario
D2: Plan Operativo Anual
D3: Formato de proyecto
D4: Estrategia de la recuperación de la inversión
D5: Memorando
Marco legal
Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización
COOTAD
Ordenanzas que reglamentan el funcionamiento del Concejo Municipal y sus
Comisiones.
Políticas
Los proyectos y acciones centralizadas reflejadas en el Proyecto del Plan
Operativo Anual deberán ser soportados por los documentos correspondientes
y además estar avalados por la máxima autoridad de la Institución.
49
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RURAL DE SAN ROQUE
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE
GESTIÓN FINANCIERA
Proceso: Agregados
de Valor
Procedimiento: Ejecución del proyecto PÁGINA: 14 DE 21
Actividades Respons.
Recibe y analiza los informes dirección de
planificación el Plan Operativo Anual y el
presupuesto.
En caso de no estar conforme envía a la dirección
financiera para su modificación.
En caso de estar conforme se procede a formular el
proyecto.
Se determina a establecer estrategias de
recuperación de inversión.
Se presente el proyecto a través de memorandos y
se envía a la dirección de planificación.
Revisa y presenta la propuesta al presidente para su
aprobación.
Aprueba el proyecto y remite el informe del proyecto
al responsable del proyecto para la elaboración de
dicha actividad. Con su respectivo Plan Operativo
Anual.
Responsable de
proyectos
Responsable de
proyectos
Responsable de
proyectos
Responsable de
proyectos
Dirección de
planificación
Presidente
50
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RURAL DE SAN ROQUE
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN FINANCIERA
Procedimiento: Ejecución del proyecto
DIAGRAMA- 04
Responsable de proyectos Dirección de
Planificación
Presidente
C.P
P- 2
Recibe y
analiza:
Avala
?
Elabora las
observaciones
y devuelve a la
Dirección
Financiera
para su
modificación.
Formula el
proyecto con el
formato
SENPLADES
Presentar la
propuesta al
presidente para
su aprobación.
Envía el proyecto
con el respectivo
plan operativo
anual al
responsable de
proyectos.
C.P
P- 3
D1
D2
Determina
estrategias para
la recuperación
de la inversión.
D3
D4
Presenta el
proyecto a través
de memorando.
D5
Aprobar
proyecto
D3
SI NO
51
3.1.11. Procedimiento: control del proyecto
GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO PARROQUIAL
RURAL DE SAN ROQUE
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE
GESTIÓN FINANCIERA
Proceso: Agregados
de Valor
Procedimiento: Control del proyecto PÁGINA: 16 DE 21
Objetivo
Realizar un control eficiente en la ejecución de proyecto impartiendo
instrucciones al responsable de proyectos y a la dirección de planificación de
proyectos.
Alcance
Para todos los procesos de Planificación de proyectos.
Responsable
Responsable de proyectos
Dirección de planificación de proyectos
Documentos habilitantes Ver anexo 19, 20, 21, 22
D1: Oficio externo
D2: Informe ejecutivo del proyecto
D3: Proyecto
D4: Reportes
Marco legal
Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización
COOTAD
Ordenanzas que reglamentan el funcionamiento del Concejo Municipal y sus
Comisiones.
Ley Orgánica del Servicio Público (LOSEP)
Código de Planificación y Finanzas Públicas.
Políticas
Las unidades involucradas podrá crear comisiones (equipos de trabajo) de manera
temporales y/o comités de manera permanente, para la solución de asuntos
específicos, en todos los casos definirá los miembros, el responsable y unidades
participantes, sus propósitos, funciones a desarrollar, tiempo de funcionamiento y
resultados a lograr.
52
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RURAL DE SAN ROQUE
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE
GESTIÓN FINANCIERA
Proceso: Agregados
de Valor
Procedimiento: Control del proyecto PÁGINA: 17 DE 21
Actividades Respons.
Recibe la aprobación del proyecto.
Compartimenta información con la dirección de
planificación de proyectos.
Recibe las instrucciones y se encarga de
generar reportes para su equipo de trabajo.
Elabora el proyecto a través de un informe
técnico para el conocimiento del presidente.
Envía informe y dos copias de los reportes.
En caso de solicitar financiamiento el
presidente realiza un oficio externo a otras
instituciones.
Responsable de proyectos
Responsable de proyectos
Dirección de Planificación de
Proyectos
Dirección de Planificación de
Proyectos
Dirección de Planificación de
Proyectos
Dirección de Planificación de
Proyectos
53
GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO PARROQUIAL
RURAL DE SAN ROQUE
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN FINANCIERA
Procedimiento: Control del proyecto
DIAGRAMA- 05
Responsable de proyectos Dirección de planificación de proyectos
C.P
P- 3
Envía original y dos copias
de los reportes
conjuntamente con la
aprobación.
Recibe la
aprobación del
proyecto.
Imparte instrucciones al
departamento de
planificación de proyectos
para que proceda con sus
cargos.
Recibe las instrucciones y
genera reportes
D4
D3
D4
Elabora un informe
ejecutivo del proyecto para
el conocimiento del señor
presidente. D2
D1 Fin
Solicita
financia-
miento?
NO SI
Fin
54
3.1.12. Procedimiento: seguimiento – supervisión del proyecto
GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO PARROQUIAL
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE
GESTIÓN FINANCIERA
Proceso: Agregados
de Valor
Procedimiento: Seguimiento – supervisión del proyecto PÁGINA: 19 DE 21
Objetivo
Efectuar un seguimiento con el fin de que el proyecto se ejecute de manera
correcta y cuente con las cabalidades suficientes y se encuentre de acorde a la
ley.
Alcance
Para todos los procesos de Planificación de proyectos.
Responsable
Presidente
Secretaria
Dirección de planificación de proyectos
Documentos habilitantes Ver anexo 19, 23, 24, 25.
D1: Oficio externo
D2: Registro de supervisión y control del proyecto
D3: Informe del cierre del proyecto
D4: Informe final.
Marco legal
Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización
COOTAD
Ordenanzas que reglamentan el funcionamiento del Concejo Municipal y sus
Comisiones.
Ley Orgánica del Servicio Público (LOSEP)
Código de Planificación y Finanzas Públicas.
Políticas
Se informara de manera recíproca los procedimientos que se ejecute de
manera inapropiada.
Los informes técnicos en los que se fundamenten los procesos de proyectos
deberán identificar con claridad los justificativos para la generación de estos
procesos. La omisión de los mismos imposibilitara la continuación de los
mismos.
55
GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO PARROQUIAL
RURAL DE SAN ROQUE
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE
GESTIÓN FINANCIERA
Proceso: Agregados
de Valor
Procedimiento: Seguimiento – supervisión del proyecto PÁGINA: 20 DE 21
Actividades Respons.
Realiza el oficio correspondiente, remite a la dirección
de planificación de proyectos con sus requerimientos
necesarios y envía a secretariado para archivo del
proyecto.
Archiva el proyecto.
Se designa un supervisor del proyecto para su
seguimiento.
Realiza informes trimestrales del proyecto.
Realiza el cierre del proyecto e informa a interesados.
Presidente
Secretaria
Dirección de
Planificación de
Proyectos
Dirección de
Planificación de
Proyectos
Dirección de
Planificación de
Proyectos
56
GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO PARROQUIAL
RURAL DE SAN ROQUE
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN FINANCIERA
Procedimiento: Seguimiento – supervisión del proyecto
DIAGRAMA- 06
Secretaria Presidente Dirección de planificación
de proyectos
D1 Realiza la supervisión
y control del proyecto.
El proyecto cuenta
con el visto bueno
y designa un
supervisor del
proyecto.
Archiva
el
proyecto Se asignan los
recursos
requeridos
Realiza y presenta
informes trimestrales
sobre el estado del
proyecto.
Elabora y presenta
informes del cierre
del proyecto.
Realiza el cierre del
proyecto e informa a
interesados.
Fin
Inicio
D2
D3
D4
D3
57
3.1.13. Presupuesto
La gestión presupuestaria tendrá como propósito, controlar y manejar efectivamente
las partidas de gastos y de ingresos como herramienta de gestión en concordancia
con el art. 16 de la Ley de Presupuesto Público, que establece que una vez aprobado
internamente las proformas presupuestarias por la autoridad respectiva las remitirá al
Ministerio de Finanzas para su aprobación. El objetivo fundamental es dotar de los
procedimientos y técnicas presupuestarias para la formulación, ejecución de
programas y proyectos que se plantea el GADPR, por lo que será importante
establecer estimaciones presupuestarias de los gastos relacionados con la
programación que se ejecutará durante el año respectivo, así como establecer los
gastos administrativos y los probables ingresos a obtener, a través del Ministerio de
Finanzas y otras fuentes de financiación. Ver anexo 2
Tabla 2 Proforma presupuestaria
Proforma presupuestaria año 2015
Partida Denominación Valor %
Ingresos corrientes 100.405,72 20,89
Rentas de inversiones y multas 3.500,00
Transferencias y donaciones corrientes 96.786,96
Otros ingresos 118,76
Ingresos de capital 246.909,32 51,36
Aportes y particiones del capital de
inversión
225.836,23
Venta de activos no financieros 21.073,00
Ingresos de financiamiento 133.415,66 27,75
Financiamiento publico 106.983,07
Cuentas pendientes por cobrar 26.432,59
Total ingresos 480.730,70 100
Fuente: Resultados de investigación
58
Formulación y programación
3.1.13.1. Proforma de presupuesto de ingresos
Los porcentajes presentados son relativos para la presentación didáctica. Para el
cálculo de los ingresos que se estime en el plan operativo anual o en el año
económico, para la ejecución de lo planificado y financiar los gastos; los ingresos
estarán compuestos por ingresos corrientes, de capital y financiamiento.
Figura 10 Ingresos
Fuente: Resultados de investigación
21%
51%
28%
INGRESOS
ingresos corrientes
ingresos de capital
ingresos de financiamiento
En base al Plan de
Ordenamiento y Desarrollo
Territorial (PDOT).
Plan Operativo Anual (POA).
Se determina las provisiones de
ingresos y las asignaciones de gastos
para el cumplimiento de objetivos y
metas.
Cumplir con las políticas, objetivos
y metas derivadas de los planes de
desarrollo económico
La programación se debe
ajustar a la dinámica del
programa macroeconómico.
Se ajusta a las políticas,
reglamentos y normas.
Vinculación; planificación;
presupuesto.
Se estructura proformas
presupuestarias.
Se determina el horizonte temporal
anual.
Figura 9 Formulación y programación
Fuente: Resultados de investigación
59
3.1.13.2. Proforma de presupuesto de gastos
La proforma presupuestaria está integrada por gastos corrientes, de inversión y
gastos de capital, la cual deberá describir el uso de los recursos que acapara la
ejecución de programas y proyectos (obras) para brindar una administración correcta,
en la cual está estrechamente relacionada con el plan operativo anual.
Se efectuaran cálculos estimados que constituyan obligaciones de pago que asumirá
el GADPR para la ejecución de obras en sus diferentes subsistemas, pagos de
remuneraciones al cuerpo del talento humano, adquisición de suministros de oficina,
pago de bienes y servicios.
Figura 11 Gastos
Fuente: Resultados de investigación
3.1.14. Auditoría de gestión en relación al POA
La auditoría de gestión será ejecutada por un equipo integrador del GADPR que
deberá estar integrado por el presidente, vocales y la tesorera con la finalidad medir la
gestión que a alcanza la institución en el POA, en concordancia con el art. 2 de la Ley
de responsabilidad, estabilización y transparencia fiscal, que servirán de base para la
programación presupuestaria.
Los indicadores serán los siguientes:
Eficacia. Medirá los resultados alcanzados sobre los resultados planificados por 100
Eficiencia. Medirá los presupuestos ejecutados en relación a los resultados obtenidos
(presupuesto ejecutado / resultados obtenidos). Gestión financiera y presupuesto.
30%
65%
5%
GASTOS
GASTOS CORRIENTES GASTOS DE INVERSIÓN
GASTOS DE CAPITAL
60
Medirá el cumplimiento de las metas en términos contables financieros y de
presupuesto.
3.1.14.1. Indicadores de eficacia
Tabla 3 Indicadores de Eficacia
Nombre del
indicador
Formula Valores Resul
tados
Interpretación
Control de
bienes
15/18 83.33
%
Se puede observar que
el control de bienes se
está realizando de
forma eficaz.
Gestión de
informes
120/128 93.75
%
El gestiona miento en
informe archivados e
ingresados se efectúa
de manera correcta.
Gestión de
registros
contables
24/24 100% Se puede visualizar que
no existe falencias en el
registro contables
Gestión de
proyectos
ejecutados
13/22 59.09
%
En la gestión de
proyectos tanto
planificados como
ejecutados existen
ciertas falencias.
Reclamos
atendidos
en el
periodo
15/19 78.94
%
En los reclamos tanto
atendidos como
recibidos existe una
incertidumbre la cual se
debe mejorar.
Metas
logradas en
el periodo
20/31 93.55
%
Se puede observar que
en las metas
programadas se han
logrado eficazmente.
Cumplimien
-to de
reuniones
técnicas
18/23 78.26
%
No se realiza reuniones
de acuerdo con lo
planificado.
Fuente: Resultados de investigación
61
Análisis:
Se pudo observar en el gestiona-miento de la planificación se han propuesto
programas y proyectos en los cuales solamente el 13.64% se han ejecutado, el
22.73% se encuentran en proceso y el 63.64% no se ejecutan esto demuestra que su
gestión es limitada y deficiente en la cual las autoridades no tienen voluntad de
ejercitar un planificación colectiva y con participación.
3.1.14.2. Indicadores de eficiencia
Tabla 4 Indicador de Eficiencia
Nombre del
indicador
Formula Valores Resulta-
dos
Interpretación
Cobertura de
presupuestos
sobre ejecución
de proyectos
$9758.47
Según el análisis el
presupuesto se
ejecuta de manera
eficiente.
Cobertura de
presupuestos
por sistemas
$5210
Se visualiza que
existen pocos
proyectos que son
ejecutados
correctamente.
Gastos
corrientes del
salario personal
sobre número
de servidores
$3610
No existen
inconvenientes en los
gastos corrientes en
sueldos y salarios.
Gastos
corrientes de
servicios
básicos
$1.47
Se observó que no
existe problemas en
el número de
personas atendidas
Gastos de
capacitación del
recurso humano
$655.55
La capacitación al
talento humano no
presenta ninguna
incertidumbre.
Presupuesto
asignado en
adecuación de
vías
$47.47
Se puede observar
que el número de
vías adecuadas se ha
62
realizado de manera
correcta.
Fuente: Resultados de investigación
Análisis: Se visualiza que los proyectos e involucrando a los programas existe poca
solvencia en el presupuesto y su ejecución no es tan eficiente la cual produce demora
y en ocasiones hasta cierres o anulaciones de los proyectos.
3.1.15. Gestión financiera
Mediante la siguiente matriz permitirá hacer una evaluación de gestión de presupuesto
en el GADPR de acuerdo a los Poas del año 2015 con el objeto de orientar la
ejecución del gasto en forma eficiente, disminuyendo lo más posible la parte de no
ejecución. Se realizó un análisis a través de esta matriz de gestión de presupuesto en
la cual se denominaron los gastos corrientes, de inversión y de capital.
También se realizó una comparación entre lo presupuestado con lo ejecutado y su
respectivo análisis vertical. Este análisis permitirá la toma de decisiones para la
eficacia de presupuesto ejecutado. Ver anexo 26.
En el presupuesto de ejecución se realizó una comparación entre los años del 2014 y
2015 la cual reflejo un 94, 47% de su ejecución mostrando conveniencia en la
aplicación de del manual presente. Ver anexo 27.
Indicadores Periodo 2014 Periodo 2015
Porcentaje 92.84 94.47
3.1.16. Impactos
Impacto económico
Tabla 5 Impacto económico
Indicadores 1 2 3 4 5
Fortalecer los gastos de inversión con eficacia y eficiencia para
el servicio de la comunidad
X
63
Manejo de políticas de presupuesto participativo con las
comunidades
X
Mejorar las inversiones del gasto público de la parroquia X
Fortalecer la productividad de los proyectos que ejecuta el
GADPR
X
Mejorar los niveles de presupuestario para los proyectos de los
planes operativos
X
Aplicación de políticas con transparencia económica X
TOTAL 0 0 0 1
6
1
0
Fuente: Resultados de investigación
Impacto organizacional
Tabla 6 Impacto organizacional
Indicadores 1 2 3 4 5
Mejoramiento de los servicios de atención a la ciudadanía X
Fortalecimiento de la imagen de la institución X
Cumplimiento de los derechos personales de las diferentes etnias
respecto a educación y salud
X
Cumplimiento de los programas y proyectos que ejecuta el
GADPR
X
Coordinación institucional presto al servicio de la ciudadanía X
Generación de participación colectiva que fortalecen la acción del
GADPR
X
Total 0 0 3 1
2
1
0
Fuente: Resultados de investigación
Impacto social
Tabla 7 Impacto social
Indicadores 1 2 3 4 5
Ejecución de presupuestos con términos de equidad social
responsabilidad y transparencia
X
Innovar los procesos administrativos y financieros para un mejor
servicio a la ciudadanía
X
Fomentar el óptimo logro de metas en sus planes operativos X
64
anuales.
Fomentar la seguridad ciudadana barrial y comunitaria X
Impulsar el desarrollo de centro de interpretación para la
ciudadanía
X
Total 0 0 0 1
6
5
Fuente: Resultados de investigación
Análisis general
El nivel de impactos en general del proyecto señala un nivel alto la cual se ve
reflejada en el ámbito económico, organizacional y social, permitiendo a la institución
hacer uso de los recursos de manera eficiente además como también obtener
solvencia externa superior a los periodos anteriores implantando y mejorando
estrategias de manera que garantice la sustentabilidad política y los objetivos
planteados para el bienestar de la ciudadanía. El impacto social se centra en mejorar
los mecanismos que garantice acciones oportunas ante las necesidades de la
población estableciendo adecuados canales de comunicación interna y optimización
operativa. También se pudo divisar que el presupuesto basado en procesos se
relaciona de manera eficiente con los procesos que efectúa el GADPR para este
periodo.
3.2. Conclusiones parciales del capítulo
El GADPR de San Roque no dispone de una gestión administrativa financiera, lo
que le ocasiona problemas relacionados a la medición de desempeño de sus
programas o proyectos que ejecuta e impidiendo medir el presupuesto en relación a
los resultados así, como no se han definido las técnicas de evaluación de índices
financieros y de reportes que exige actualmente el SENPLADES y el Ministerio de
Finanzas.
La estructura de funciones es un instrumento necesario en la administración del
GADPR, ya que mediante este se describe las actividades cotidianas que debe
desarrollar cada una de las unidades administrativas técnicamente, basado en una
secuencia lógica y cronológica de actividades que realizara cada uno de los
funcionarios de la institución.
65
El mapa de procesos propuesto se fundamenta en la normativa técnica de gestión
de procesos según el acuerdo 784 de la Secretaria Nacional de la Administración
Publica en el que establece que las entidades deben formular metodología de
gestión institucional para el mejoramiento de la administración pública.
66
67
68
69
CONCLUSIONES GENERALES
Mediante descripciones teóricas y metodológicas se evidencio que la organización
carece de un sistema de procedimientos la cual impide al ente alcanzar los
objetivos y metas propuestas ocasionando que tengan inconvenientes; esta
situación será solucionada con la presente investigación la cual fortalecerá no solo
el aspecto administrativo sino humano de cada uno de los colaboradores.
Después del diagnóstico efectuado se pudo evidenciar que el GADPR San Roque
cuenta con funciones en general y no se especifican en su cabalidad. Provocando
discrepancia entre las áreas departamentos la cual refleja mayor incertidumbre en
el ámbito de desarrollo y planificación de la dirección financiera. Actualmente el
GADPR de San Roque, no aplica una administración innovadora para lograr una
gestión pública centrada en sus ciudadanos, en concordancia con los principios de
planificación, transparencia, evaluación, eficacia, eficiencia y satisfacción de sus
usuarios.
El presente manual de procedimientos se concentra en la planificación y ejecución
de proyectos del GADPR de San Roque, involucrando al presupuesto participativo
para lograr alcanzar los objetivos planteados, además los elementos señalados en
el trabajo permitirá tomar decisiones claras y concisas las mismas que ayudaran a
establecer un control adecuado y poder establecer políticas de control interno
dentro de la organización.
70
RECOMENDACIONES
Implementar el modelo de gestión financiera en el GADPR de San Roque con sus
respectivas competencias y atribuciones optimizando los recursos que se
encuentran en el interior de la institución como también mejorar la gestión pública
en general, en sus procedimientos, trámites y atención a la ciudadanía.
Es de vital importancia para la organización reestructurar su organización con
responsabilidades en sus diferentes actividades y funciones, que les permita
cumplir con sus objetivos fijados y las políticas implantadas que se alcancen
mediante una secuencia lógica constituyéndose como una guía a desempeñar para
el talento humano de la institución.
El presupuesto y la auditoria de gestión del POA deberá ser un herramienta de
medición de metas planificadas tanto en los programas y proyectos que tengan una
estrecha relación con las metas alcanzadas en los periodo determinados, siendo
este muy importante para la toma de decisiones y el mejoramiento del desempeño
institucional, con mayor eficacia, eficiencia y efectividad en las funciones de cada
departamento de la organización.
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ANEXOS
Anexo 1. Perfil de tesis
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
"UNIANDES”
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PERFIL DE TESIS DE GRADO PREVIO LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO EN CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORÍA Y FINANZAS,
C.P.A.
TEMA:
PROCESOS DE GESTIÓN FINANCIERA PARA EL GOBIERNO
AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO PARROQUIAL RURAL DE SAN ROQUE.
AUTOR: VINUEZA CHÁVEZ DANNES AUGUSTO.
TUTORA: DRA. ARCINIEGAS GERMANIA, MSC.
Ibarra - Ecuador
2016
1. TEMA.
PROCESOS DE GESTIÓN FINANCIERA PARA EL GOBIERNO
AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO PARROQUIAL RURAL DE SAN ROQUE.
2. DESARROLLO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
La Secretaria Técnica de Cooperación Internacional de la Embajada de España provee
que las acciones de gobernabilidad se enfocaron en la realización de actividades como
talleres de capacitación, apoyo para la promoción de las mesas de agua, biodiversidad y
veedurías ciudadanas. Pero también hubo un importante apoyo en la gestión pública de
municipios, el debate sobe los Gobiernos Autónomos Descentralizados, con asistencias
técnicas para la construcción de la ley de ordenamiento territorial y uso del suelo,
Descentralización y catastro en los municipios. En este sentido un proyecto contribuye a
reparar áreas como el fortalecimiento de la institucionalidad democrática del país.
De esta manera el Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas en el artículo
42, indica que para la elaboración de las guías de gestión los Gad`s deberán tomar en
cuenta o precisar los programas, proyectos y cronogramas estimados, con la finalidad de
monitorear su ejecución, evaluación y retroalimentación con su respectivo presupuestó.
Es decir están orientados a la prestación de servicios públicos y su respectiva base legal,
además de sustentarse tanto en la eficiencia y calidad en satisfacción de las demandas de
la colectividad.
Un primer trabajo corresponde a PMBOK, (2004) la gestión de proyectos es la
aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas, es decir, actividades
de proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de
partidos interesados de un proyecto.
Este trabajo al relacionarse con las necesidades y expectativas de una organización no
solo se trata a un amontonamiento de ideas y propuestas sin ninguna pauta de
organización sistemática sin embargo Ezequiel Ander- Egg y y Jose Aguilar señala que
la elaboración de proyectos es una serie de pautas que sirven para organizar la ideas,
precisar los objetivos, instrumentar las decisiones mediante el uso de recurso humanos y
no humanos, seguir un curso de acciones que permitan la obtención de determinados
productos o resultados.
En segunda instancia Marcela Guzmán (2006) a través de su tesis sobre, el “Control de
Gestión” menciona la necesidad de validar mecanismos de control que permita
gestionar la estrategia y agregar valor en la misión de informar, educar y proteger a los
consumidores.
De la misma manera León Carlos en el año 2008 con su trabajo de “Gestión
Empresarial del siglo XXI” señala que la gestión tanto empresarial como administrativa
están enlazadas y encaminadas al cumplimiento de acciones, políticas y metas con el
propósito de coordinar las actividades laborales en la cual abarca una administración
colectiva enfocándose a la alta calidad de organizar u ordenar ciertas situaciones que
una persona no podría realizar por sí sola.
2.2. SITUACIÓN PROBLÉMICA
En el Ecuador se aborda la descentralización como transferencia de poder por la vía de
los recursos y competencias de la administración central a las entidades del régimen
seccional autónomo, y la desconcentración, entendida a partir de la delegación que hace
la administración central al régimen seccional dependiente (Carrión, 1996). El proceso
de descentralización tiene un gran inconveniente ya que no cuenta con una
planificación a nivel central que articule la programación del territorio y que dé un
sentido de orden a la desconcentración.
La gradualidad de este proceso se interrumpió al finalizar la década del 2000, cuando
nuevas reformas a la constitución definieron un trazo más perfilado de las
competencias, atribuciones y perfil político de la descentralización del Estado. Las
reformas del año 2008 establecen nuevas bases de ordenamiento territorial y asignan
atribuciones a los niveles sub-nacionales (Verdesoto y Ardaya, 2008). Se dan
importantes cambios en la organización administrativa del Estado que establecen seis
niveles de Gobiernos Autónomos Descentralizados (GAD) ejercidos por los Consejos
Regionales, Consejos Provinciales, Consejos Metropolitanos, Concejos Municipales, las
Juntas Parroquiales y los nuevos organismos que regulen la gestión de los territorios
indígenas y afro-ecuatorianos. Actualmente no existe el nivel de gobierno regional, pero
se establece un plazo de ocho años para su conformación obligatoria.
Con el Plan Nacional del Buen Vivir, (2009) ha regido al Gobierno Autónomo
Descentralizado Parroquial Rural de San Roque pero se ha mostrado la ausencia de
mecanismos de seguimiento y evaluación en los controles de la planificación de
proyectos. La ausencia de los mismos han provocado la mala distribución del
presupuesto participativo en la planificación, la cual el único criterio que se aplica es la
igualdad por lo tanto el presupuesto ha sido designado para obras de infraestructura de
las casas comunales y en mejoras de las vías.
La Contraloría General del Estado como organismo de control exige a todas las
entidades que reciben fondos públicos contar con información relevante tanto en
planificaciones operativas y presupuestarias que orienten a garantizar la transparencia
en el manejo de fondos.
A través del PDOT (2011), en el gestiona-miento de la planificación se han propuesto
22 programas y proyectos en los cuales solamente el 13.64% se han ejecutado, el
22.73% se encuentran en proceso y el 63.64% no se ejecutan esto demuestra que su
gestión es limitada y deficiente en la cual las autoridades no tienen voluntad de ejercitar
una planificación colectiva y con participación.
La realidad administrativa financiera que vive el Gobierno Autónomo Descentralizado
Parroquial Rural de San Roque es la que ha influido grandemente a iniciar esta
investigación y debido a que existen varias organizaciones públicas y privadas que
tienen falencias se hace menester en este caso elaborar o diseñar procedimientos que
regularicen la operatividad institucional para esto se planteó estrategias para mejorar el
control de los recursos.
2.3. PROBLEMA CIENTÍFICO
¿Cómo lograr el fortalecimiento en la planificación y ejecución de proyectos del
Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial Rural de San Roque?
2.4. OBJETO DE INVESTIGACIÓN Y CAMPO DE ACCIÓN
2.4.1. OBJETO DE INVESTIGACION: Procesos contables y financieros.
El autor Villasmil, (2009) plantea que para lograr que la contabilidad refleje con
exactitud la información financiera y con ello ayudar en la toma de decisiones, se
deberán realizar: registros con bases en sistemas y procedimientos técnicos adaptados a
la diversidad de operaciones.
2.4.2. CAMPO DE ACCIÓN: Gestión Financiera.
Según Martínez (2010), indica que la gestión financiera “describe los componentes que
se deben considerar en la planificación financiera, también describe las acciones que
interviene en la gestión de tesorería”.
2.5. IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Administración financiera y responsabilidad social.
2.6. OBJETIVO GENERAL
“Diseñar procesos de gestión financiera para el fortalecimiento, en la planificación y
ejecución de proyectos del Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial Rural de
San Roque.”
2.7. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Sustentar bibliográficamente los procesos de gestión financiera y planificación de
proyectos.
Diagnosticar la situación actual de la planificación de proyectos del Gobierno
Autónomo Descentralizado Parroquial Rural de San Roque para su debido
fortalecimiento.
Identificar los posibles elementos para el desarrollo de los procesos.
Validar la propuesta mediante la opinión de expertos.
2.8. IDEA A DEFENDER
Con los procesos de gestión financiera se fortalece la planificación y ejecución de
proyectos en el Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial Rural de San Roque.
2.9. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
2.9.1. Variable independiente
Gestión financiera.
2.9.2. Variable dependiente
Fortalecimiento en la planificación y ejecución de proyectos.
2.10. METODOLOGÍA A EMPLEAR
2.10.1. Modalidad
2.10.1.1. Cualitativa - Cuantitativa.
Esta investigación permitirá hacer un acercamiento de datos no medibles, para la
interpretación de cualidades del fenómeno que se presenten en el Gobierno autónomo
Descentralizado Parroquial Rural y así plasmar un análisis de los mismos. Así también
permitirá la recolección e interpretación de información como la obtención de datos
estadísticos.
2.10.2. Tipos de investigación.
2.10.2.1. Investigación de campo
En esta investigación facilitará obtener información estrictamente relacionada con el
Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial Rural, a través de entrevistas
cuestionarios realizados dentro de la organización.
2.10.2.2. Investigación de acción
Proporcionará proponer cambios en cualquier área de la organización con la finalidad de
mejorar la situación de los mismos siempre y cuando exista un mal funcionamiento.
2.10.2.3. Investigación descriptiva
Con esta investigación permitirá describir información detallada con el fin de brindar
una perspectiva más clara para la elaboración de la propuesta.
2.10.2.4. Investigación bibliográfica
Esta investigación posibilitará adentrarse en bases teóricas con el objeto de contar con
un apoyo para la elaboración del marco teórico.
2.10.3. Métodos
Histórico-lógico.- Este método proporcionará la recopilación de información histórica
proveniente para su desarrollo y su funcionamiento, facilitando su interpretación y
comparación con información presente permitiendo así conocer las áreas o puntos
débiles en las que se necesita refuerzo.
Analítico-sintético.- A través de este método se logrará hacer posible la comprensión
de hecho o fenómeno permitiendo realizar un examen minucioso sobre el mismo para
poderla sintetizar y extraer de este lo más importante y necesario para la aplicación de la
propuesto en la investigación.
Inductivo-deductivo.- Permitirá tener una comprensión más amplia en los aspectos
más relevantes para deducir su contenido con el objeto de facilitar la comprensión de
manera resumida.
Enfoque Sistemático.- Cederá tener un proceso y orden lógico dentro de la
investigación que facilitará la comprensión de teorías y la aplicación de las mismas.
2.10.4. Técnicas
Entrevista.- Con la finalidad de recolectar información que se obtendrá directamente
del cuerpo de representantes que se encuentran dentro del GAD Rural para obtener
respuestas respecto al tema de investigación.
2.10.5. Instrumentos
Guía de entrevista.- En la cual se detallarán las preguntas suficientes y necesarias para
la recolección de la información, que se aplicará a cada ente regular y a los jefes
departamentales de la organización.
2.11. ESQUEMA DE CONTENIDOS
2.11.1. Planificación.
2.11.1.1. Concepto.
2.11.2. Control financiero.
2.11.3. Control institucional.
2.11.4. COSO.
2.11.4.1. Componentes del COSO.
2.11.5. Procesos.
2.11.6. Proyectos.
2.11.6.1. Concepto.
2.11.6.2. Gestión de integración de proyectos.
2.11.6.3. Gestión y evaluación de proyectos.
2.11.6.4. Ejecución del plan de proyectos.
2.11.6.5. Evaluación de proyectos.
2.11.7. Manuales.
2.11.7.1. Tipos de manuales.
2.11.8. Presupuesto.
2.11.8.1. Concepto.
2.11.8.2. Proceso de presupuesto.
2.11.9. Indicadores de gestión.
2.11.10. Mecanismos de control (seguimiento).
2.12. APORTE TEÓRICO, SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA Y NOVEDAD
CIENTÍFICA
2.12.1. Aporte teórico
La planificación de un proyecto debe afrontarse de manera adecuada para que al final
del mismo se pueda hablar de éxito. Brunner Keely, Ball Aerospace (2000), menciona
que no se trata de una etapa independiente abordable en un momento concreto del ciclo
del proyecto, contando con procesos de planificación y ejecución por la cual un control
interno adecuado, facilitará salvaguardar información de sus activos, como también
lograr sus metas, minimizando todo tipo de riesgos.
2.12.2. Significación Práctica
El Gobierno Autónomo Descentralizado Parroquial Rural de San Roque se respaldara
con la ayuda de dicho mecanismo de control facilitando la planificación y ejecución del
mismo evitando demoras e inoportuna toma de decisiones y contando con información
eficiente y eficaz, para garantizar la integración de la organización.
2.12.3. Novedad científica
Con una función eficazmente se aspira a fortalecer la capacidad y transparencia en el
manejo de los recursos para establecer responsabilidad y así pretender integrarse hacia
los diferentes organismos públicos para realizar proyectos exitosos que culminen a la
fecha prevista, con calidad y un presupuesto planificado, complementando un análisis a
los principales procedimientos, a través de indicadores de gestión para el buen
funcionamiento de la organización.
3. BIBLIOGRAFÍA
AECID- CODENPE - FORMIA-GOBIERNO MUNICIPAL DE ANTONIO ANTE.
2009 – 2010. Plan de Ordenamiento Territorial del área urbana y rural del cantón
Antonio Ante.
Ander-Egg, Ezequiel y Aguilar, María,(1995): “Cómo elaborar un proyecto: Guía
para diseñar proyectos sociales y culturales” – Ed. Lumen
ALVAREZ GONZÁLES, José; (2005; p. 89-97).-“Análisis Económico”; Argentina:
Editorial Eliasta; Segunda Edición.
BERNSTEIN, Leopald A; (2008); “Análisis de Estados Financieros” México:
Editorial McGraw-Hill; Segunda Edición. pág. 445-550
Carrión, F. (1996) La descentralización: un proceso de confianza nacional. En
“Nueva Sociedad” Nro. 142 Marzo - Abril 1996, pp. 138-145.
COPFIP (2006), Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas.
ESTUPIÑAN, Rodrigo (2006); “Análisis Financiero y de Gestión”; Segunda
Edición; Bogotá; Editorial ECOE. pág. 161
HORNGREN, Charles T; (1996) “Análisis Financiero”; Buenos Aires; Editorial
McGraw-Hill. pag. 48
Keely Brunner, Ball Aerospace, (2000) “Administración de Costos del Proyecto”.
LEÓN, Carlos (2008); “Gestión Empresarial del siglo XXI”; Quinta Edición;
México; Editorial MG Graw – Hill. pag.13
Project management isntitute (2004). “Guía de los fundamentos de la gestión de
proyectos” (3era edición) pensylvania. Project management isntitute.
SECRETARÍA NACIONAL DE PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO.
SENPLADES. (2009). Plan Nacional del Buen Vivir. 2009 – 2013. Versión Digital.
CD.
Secretaria Técnica de Cooperación Internacional (2005).
Verdesoto, L. y Ardaya, G. (2011) “Continuidad y cambios en el desarrollo local y
regiona”l. Una aproximación al caso ecuatoriano. En Polemika. Desarrollo: 12
ensayos sobre varios siglos de ensayo. Universidad San Francisco de Quito. Revista
cuatrimestral del Instituto de Economía. Año 2, número 6, marzo 2011.
WESTON, Fred; (2006); “Fundamentos de Administración Financiera”; México;
Editorial Don Bosco; Quinta Edición. p. 67-69
4. LINCOGRAFÍA.
Página web: Plan Nacional del Buen Vivir.
SECRETARIA NACIONAL DE PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO
SENPLADES, www.planificacion.gob.ec.
Versión electrónica disponible en http://www.nuso.org/upload/articulos/2492_1.pdf.
Anexo 2.
PROFORMA DE GASTOS AÑO 2015
PARTIDA DENOMINACIÓN VALOR %
GASTOS CORRIENTES 48.530,00 22,83
GASTOS DE INVERSIÓN 154.900,00 72,87
GASTOS DE CAPITAL 9.140,80 4,30
TOTAL GASTOS 212.570,80 100
Anexo 3.
Ley Orgánica del Servicio Público (LOSEP)
Del ingresos al servicio público.
Artículo 2.- De la disponibilidad presupuestaria.- Las instituciones del Estado deberán contar previamente con puestos vacantes o la asignación presupuestaria para la contracción de personal ocasional.
Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización (COOTAD).
TÍTULO I Principios Generales
En el artículo 4 del COOTAD, menciona que los fines de los gobiernos autónomos descentralizados: a) El desarrollo equitativo y solidario mediante el fortalecimiento del proceso de autonomías y descentralización; b) La garantía, sin discriminación alguna y en los términos previstos en la Constitución de la República de la plena vigencia y el efectivo goce de los derechos individuales y colectivos constitucionales y de aquellos contemplados en los instrumentos internacionales; c) El fortalecimiento de la unidad nacional en la diversidad; d) La recuperación y conservación de la naturaleza y el mantenimiento de medio ambiente sostenible y
sustentable; e) La protección y promoción de la diversidad cultural y el respeto a sus espacios de generación e intercambio; la recuperación, preservación y desarrollo de la memoria social y el patrimonio cultural; f) La obtención de un hábitat seguro y saludable para los ciudadanos y la garantía de su derecho a la vivienda en el ámbito de sus respectivas competencias.
TÍTULO III Gobiernos Autónomos Descentralizados
De acuerdo al Artículo 29, las Funciones de los GAD se realizarán a través de tres funciones integradas: a) De legislación, normatividad y fiscalización; b) De ejecución y administración; y, c) De participación ciudadana y control social.
Código De Planificación Y Finanzas Publicas
CAPÍTULO II De Las Entidades Del Sistema Sección Tercera De Los Consejos De Planificación De Los Gobiernos Autónomos Descentralizados
Art. 29.- Funciones.- Son funciones de los Consejos de Planificación de los gobiernos autónomos descentralizados: 1. Participar en el proceso de formulación de sus planes y emitir resolución favorable sobre las prioridades estratégicas de desarrollo, como requisito indispensable para su aprobación ante el órgano legislativo correspondiente; 2. Velar por la coherencia del plan de desarrollo y de ordenamiento territorial con los planes de los demás niveles de gobierno y con el Plan Nacional de Desarrollo; 3. Verificar la coherencia de la programación presupuestaria cuatrianual y de los planes de inversión con el respectivo plan de desarrollo y de ordenamiento territorial; 4. Velar por la armonización de la gestión de cooperación internacional no reembolsable con los planes de desarrollo y de ordenamiento territorial respectivos; 5. Conocer los informes de seguimiento y evaluación del plan de desarrollo y de ordenamiento territorial de los respectivos niveles de gobierno; y, 6. Delegar la representación técnica
ante la Asamblea territorial.
CAPÍTULO III De Los Instrumentos Del Sistema Sección Tercera De Los Planes De Desarrollo Y De Ordenamiento Territorial De Los Gobiernos Autónomos Descentralizados
Art. 43.- Planes de Ordenamiento Territorial.- Los planes de ordenamiento territorial son los instrumentos de la planificación del desarrollo que tienen por objeto el ordenar, compatibilizar y armonizar las decisiones estratégicas de desarrollo respecto de los asentamientos humanos, las actividades económico-productivas y el manejo de los recursos naturales en función de las cualidades territoriales, a través de la definición de lineamiento para la materialización del modelo territorial de largo plazo, establecido por el nivel de gobierno respectivo. Los planes de ordenamiento territorial deberán articular las políticas de desarrollo y las directrices de ordenamiento del territorio, en el marco de las competencias propias de cada nivel de gobierno y velarán por el cumplimiento de la función social y ambiental de la propiedad. Los gobiernos parroquiales rurales podrán formular un solo plan de desarrollo y ordenamiento territorial. Los planes de ordenamiento territorial regionales, provinciales y parroquiales se articularán entre sí, debiendo observar, de manera obligatoria, lo dispuesto en los planes de ordenamiento territorial cantonal y/o distrital respecto de la asignación y regulación del uso y ocupación del suelo. La actualización de los instrumentos de ordenamiento territorial deberá mantener completa coherencia con los instrumentos de planificación del desarrollo vigentes en cada nivel de gobierno.
Anexo 4
MANUAL DE FUNCIONES
CÓDIGO M.F.1.1
HOJA
NOMBRE DEL CARGO DEPARTAMENTO
Talento Humano de la Organización GADPR
MANUAL DE FUNCIONES
Introducción
En el presente manual se dictaminan las actividades de cada funcionario de la
institución dando a entender a cabalidad las funciones que desempeñan.
Políticas
Mantener y dirigir las actividades administrativas del GAD que se manifieste en el
presente manual tanto para la primera autoridad, como para los demás funcionarios,
representándolo legalmente y ser el ordenador del gasto que demande el desarrollo
social y el fortalecimiento de la administración pública.
A través de las políticas institucionales y la adopción y adaptación de planes
programas y proyectos, garantizar el uso eficiente de los recursos institucionales y el
desempeño adecuado de las funciones y competencias asignadas por la Constitución
y las leyes,
Actuar como líder frente a las necesidades básicas insatisfechas de la comunidad, en
procura del mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes, las cuales se
encuentren articuladas en las políticas regionales y nacionales en el período
constitucional, con visión de futuro.
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HOJA
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NOMBRE DEL CARGO DEPARTAMENTO
Talento Humano de la Organización GADPR
Políticas: De conformidad con el Art.63; Art.64 Del Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización son atribuciones del GADPR. Promover el desarrollo sustentable de su circunscripción territorial parroquial para garantizar la realización del buen vivir a través de la implementación de políticas públicas parroquiales, en el marco de sus competencias constitucionales y legales; Presentar proyectos de ordenanzas sectoriales en el ámbito de competencia del GAD. Implementar un sistema de participación ciudadana para el ejercicio de los derechos y avanzar en la gestión democrática de la acción parroquial. La estructura orgánica de gestión organizacional por procesos del GADPR tendrá las siguientes competencias según la COOTAD.
Nº FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES FUNCIONARIO
1
Planificar junto con otras entidades del sector público y sus comunidades y la sociedad en general el desarrollo parroquial de acuerdo a los planes de desarrollo y ordenamiento territorial.
Gobierno Parroquial
2 Articular la planificación parroquial con las planificaciones provinciales regionales, con la finalidad de fortalecer las inversiones de las obras y proyectos que se ejecuten en la parroquia.
Gobierno Parroquial
3 Prestar servicios públicos de acuerdo a los principios de calidad que exige la Constitución y la COOTAD.
Gobierno Parroquial
4 Planificar y mantener la infraestructura física de los centros poblados y las comunidades de la parroquia de acuerdo a los lineamientos de la COOTAD.
Gobierno Parroquial
5 Garantizar el acceso a los servicios básicos a la población.
Gobierno Parroquial
6 Gestionar proyectos de cooperación internacional de acuerdo a sus competencias
Gobierno Parroquial
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NOMBRE DEL CARGO DEPARTAMENTO
Talento Humano de la Organización PRESIDENTE
De conformidad al art. 70 de la COOTAD el presidente de la junta parroquial tendrá las siguientes funciones:
Nº FUNCIONES Y REPONSABILIDADES FUNCIONARIO
1 Ejercer la representación legal del GADPR en todos los actos que sean pertinentes
Presidente
2 Convocar y presidir con voz y voto las sesiones de la junta parroquial rural, para lo cual deberá proponer el orden del día de manera previa. El ejecutivo tendrá voto dirimente en caso
Presidente
de empate en las votaciones del órgano legislativo y de fiscalización;
3 Presentar a la junta parroquial proyectos de acuerdos, resoluciones y normativa reglamentaria, de acuerdo a las materias que son de competencia del gobierno autónomo descentralizado parroquial rural;
Presidente
4 Dirigir la elaboración del plan parroquial de desarrollo y el de ordenamiento territorial, en concordancia con el plan cantonal y provincial de desarrollo, en el marco de la plurinacionalidad, interculturalidad y respeto a la diversidad, con la participación ciudadana y de otros actores del sector público y la sociedad; para lo cual presidirá las sesiones del consejo parroquial de planificación y promoverá la constitución de las instancias de participación ciudadana establecidas en la Constitución y la ley;
Presidente
5 Elaborar los planes operativos anuales, la proforma presupuestaria de acuerdo a los planes estratégicos de desarrollo y ordenamiento territorial
Presidente
6 Decidir el modelo de gestión administrativa mediante el cual deben ejecutarse el plan parroquial rural de desarrollo y de ordenamiento territorial;
Presidente
7 Elaborar convenios y contratos de acuerdo a las competencias previstos en la COOTAD.
Presidente
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NOMBRE DEL CARGO DEPARTAMENTO
Talento Humano de la Organización SECRETARIO
Perfil de la secretaria
Titulo Bachiller en administración de Empresas o carreras a fines Tener experiencia mínimo 1 año Capacitación en atención al cliente Dominar el idioma español quichua Disponer de tiempo completo
Nº FUNCIONES Y REPONSABILIDADES FUNCIONARIO
1 Manejo de agenda del presidente Secretaria
2 Recepción de llamadas telefónicas Secretaria
3 Atención a clientes internos y externos del GADPR Secretaria
4 Brindar información pertinente Secretaria
5 Manejo de toda de toda la correspondencia del GADPR Secretaria
6 Manejo del archivo general de la documentación que ingresa y se genera en el GADPR
Secretaria
7 Clasificación y archivo de documentos Secretaria
8 Preparar toda la documentación para las reuniones Secretaria
9 Responder bajo su responsabilidad por los documentos a su cargo, de conformidad con la ley.
Secretaria
10 Brindar oportuno trámite de los asuntos que serán conocidos por el Cabildo y las Comisiones.
Secretaria
11 Coordinar y dar seguimiento a los trámites del Consejo, a fin de coadyuvar a la consecución de los objetivos institucionales.
Secretaria
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NOMBRE DEL CARGO DEPARTAMENTO
Talento Humano de la Organización TESORERA
Perfil de la Tesorera
Coordinar y administrar el Ser contadora Pública Autorizada Tener experiencia mínimo 2 años Manejar paquetes de informática que exige el Ministerio de Finanzas para remitir la información Manejar los procesos y procedimientos del SERCOP Disponer de tiempo completo
Nº FUNCIONES Y REPONSABILIDADES FUNCIONARIO
1 Planificar la estructura de los presupuestos anuales de los planes operativos, para el cumplimiento de los programas y proyectos
Tesorera
2 Estructurar la gestión presupuestaria ajustado a las reglas generales del GADPR, COOTAD y la Contraloría General del Estado
Tesorera
3 Asesorar al presidente de la junta parroquial en la toma de decisiones sobre el uso óptimo de los recursos económicos financieros del GADPR.
Tesorera
4 Establecer planes de supervisión y seguimiento de la gestión presupuestaria para la consecución de los objetivos institucionales propuestos
Tesorera
5 Asistir a las sesiones del consejo parroquial Tesorera
6 Coordinar y supervisar la ejecución presupuestaria desarrollando un sistema de información que facilite la gestión de los diversos procesos institucionales
Tesorera
7 Control y ejecución de inventarios; Preparar estados financieros; Realizar las declaraciones al SRI; Recibir y generar información contable
Tesorera
8 Propiciar la aplicación de las normativas vigentes contables publicas
Tesorera
9 Aplicar el proceso de contabilidad en toda la ejecución presupuestaria
Tesorera
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NOMBRE DEL CARGO DEPARTAMENTO
Talento Humano de la Organización COMUNICADOR SOCIAL
Nº FUNCIONES Y REPONSABILIDADES FUNCIONARIO
1 Aplicar las políticas de comunicación institucional y evaluar su cumplimiento
Comunicador Social
2 Realizar la planificación, seguimiento y evaluación estratégica de la comunicación institucional
Comunicador Social
3 Coordinar la elaboración de la agenda comunicacional para el cumplimiento de los objetivos institucionales
Comunicador Social
4 Difundir las gestiones que ha cumplido el GADPR utilizando distintos canales de comunicación de forma que la información sea lo más directa posible para dar a conocer el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales
Comunicador Social
5 Mantener contacto permanente con las comunidades del área de acción de la parroquia
Comunicador Social
6 Asesorar a la presidencia y a los vocales en lo concerniente a comunicación y difusión de información
Comunicador Social
7 Aplicar planes de comunicación de manera que permita cubrir los eventos que realice el GADPR
Comunicador Social
8 Elaborar el material impreso, audio, videos, internet, páginas virtuales, de manera que se difunda la gestión institucional.
Comunicador Social
9 Manejar la relación de información y comunicación con los diferentes medios radiales, televisivos del cantón y la provincia de Imbabura
Comunicador Social
10 Atender los requerimientos de información de los usuarios internos y externos del GADPR
Comunicador Social
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NOMBRE DEL CARGO DEPARTAMENTO
Talento Humano de la Organización COMISIONES PERMANENTES U OCACIONALES
PERMANENTES Comisión de Planificación, Proyectos, Presupuesto Participativo, Contratación Pública, Infraestructura y Coordinación de vialidad; Comisión de mesa; Comisión de Igualdad, Género e Inter generacional; ESPECIALES U OCACIONALES
Comisión de Control Social y Fiscalización Ciudadana; Comisión de Relaciones Públicas nacionales e Internacionales y Comunicación Social Comisión de Fiestas y Comisión de Deportes
Comisión para Organizaciones Territoriales de Base, Asistencia Social y Desarrollo Comunitario.
Nº FUNCIONES Y REPONSABILIDADES FUNCIONARIO
1 Dirigir y coordinar los procesos de articulación de las políticas del GADPR en sus diferentes comisiones para la gestión de sus programas, proyectos y actividades para el cumplimiento de objetivos.
Comisiones
2 Coordinar la planificación de sus comisiones con la participación de las comunidades, propiciando la socialización de sus programas y proyectos.
Comisiones
3 Coordinar la gestión de cumplimiento de las actividades relacionadas con sus comisiones respectivas
Comisiones
4 Participar activamente en las sesiones del consejo parroquial de acuerdo a sus atribuciones y competencias y las directrices de su función.
Comisiones
5 Constituirse en un gestor de los proyectos que ejecuten en sus comisiones
Comisiones
6 Establecer planes de supervisión, seguimiento de los proyectos que ejecuta el GADPR de acuerdo a los objetivos institucionales y su presupuesto
Comisiones
7 Elaborar informes de su gestión en forma mensual o de acuerdo a las necesidades institucionales
Comisiones
8 Coordinar y supervisar las actividades encomendadas por el presidente del GADPR que facilite la gestión de los diversos procesos institucionales.
Comisiones
FUNCIONES DEL AUXILIAR ADMINISTRATIVO DE SERVICIOS
9 Todo lo referente al aseo, cuidado de la infraestructura y de activos fijos del GADPR.
Auxiliar de servicios
10 Apoyo administrativo del GADPR Auxiliar de servicios
Limpieza de todos los ambientes del GADPR Auxiliar de servicios
Anexo 5. Ejes de acción
INFORME REFERENTE A LOS EJES DE ACCIÓN
Responsable:______________________
Fecha:______________
Sistemas
Acontecimientos
Requerimientos
Sistema ambiental
Sistema económico-
productivo
Sistema político-
institucional
Sistema socio cultural
Sistema de
asentamientos
humanos
Sistema de movilidad
energía y conectividad
Anexo 6. Estrategias
PLAN DE ACCIÓN
Objetivo: identificar estrategias convencionales para
definir la acción.
Principios y valores:
Responsabilidad
Puntualidad
Estrategias de acción Técnica o
instrumentos
Recursos
medios y
materiales
Tiempo Responsable
Describir
la
estrategias
Actividades 1 2 3 4 5
Anexo 7. Informe del POA
INFORME DEL POA
D
í
a
M
e
s
A
ñ
o
Actividades Metas Estrategias Recursos Respon
sables
Anexo 8. Informe del POA preliminar
POA PRELIMINAR
Se presenta la información respectiva al Plan Operativo Anual mediante la cual se
hace constar en los parámetros establecidos en las normas y reglamentos de la ley.
DD/MM/AA Estrategia Recursos Meta a lograr
Presupuesto
Anexo 9. Convocatoria
Convocatoria
Reunión número__________ Fecha ___________ Lugar _________ Hora
___________
Descripción de la reunión
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_______________________________________________________
Miembros de comité involucrado
______________ _______________________
Presidente Secretaria
Anexo 10. Proforma presupuestaria
PROFORMA PRESUPUESTARIA
Responsable:_____________________ Código:00124XXX
INGRESOS XXX
Ingresos corrientes XXX
Ingresos de capital XXX
Ingresos de financiamiento XXX
GASTOS XXX
Gastos corrientes XXX
Gastos de inversión XXX
Gastos de capital XXX
TOTALES
Anexo 11. Memorando de Modificaciones
Memorando
Código:000XXX
San Roque DD/MM/AA
DE: DEPARTAMENTO SOLICITANTE
ASUNTO: MODIFICACIONES
Le comunicamos mediante el presente informe de__________ se visualizó dichas
falencias múltiples.
Por lo tanto envió sugerencias para su pronta respuesta.
Anexo 12. Informe POA y PRESPUESTO
INFORME
Código:000XXX
San Roque DD/MM/AA
Responsables:
______________________
______________________
______________________
______________________
Plan estratégico:
Presupuesto:_______________________________________________$
Cronograma de actividades:
Periodo inicio:
Periodo fin:
Beneficiarios:
ANEXO 13. Informe presupuestaria
PRESUPUESTO FORMULADO
En la presente solicitud presupuestal se detallan aspectos importantes de aquellos
proyectos y programas que se efectúen en un tiempo determinado (además su
modificación presupuestal se verá registrado si ese fuese el caso)
Ingresos Monto Totales
Ingresos corrientes XXX
Ingresos de capital XXX
Ingresos de
financiamiento
XXX
Presupuesto total XXX
Ampliación del
presupuesto
XXX
Gastos generales XXX
Justificación
La justificación serán expuestos en el comité mediante los artículos establecidos en la
Ley Orgánica de Participación Ciudadana art. 67, 68, 69, 70
Tiempo:
Alcance:
Anexo 14. Estudio técnico del anteproyecto
INFORMACIÓN GENERAL
Título del anteproyecto:
Categoría Línea de investigación Área temática
Duración del
proyecto
Valor del proyecto Aporte externo Aporte institucional
El proyecto es anteriormente presentada
Si No
Cuál es la innovación?
Anexo 15. Plan Operativo Anual
PLAN OPERATIVO ANUAL
Resultados
(Metas)
Responsable
s
Recursos
Indicadores
Cronograma de actividades
TRMESTRE TRMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE
Anexo 16. Formato del proyecto
FORMATO DEL PROYECTO
Nombre del
proyecto:______________________________________________________
Nombres de los
responsables:_______________________________________________
Numero:______________________________________________________________
__
Área de atención en la
organización:__________________________________________
Presupuesto
Monto total del proyecto: $___________
Monto solicitado: $_________________
Número de beneficiarios a atender con el proyecto:
Ubicación (Donde)_____________________________________
Perfeccionar (Que va hacer)_____________________________
Sistemas (Sobre que)
S. Ambiental Nombre del proyecto
Identificación del problema
Descripción del problema
Causas
Consecuencias
S. Económico
S. Político Institucional
S. Socio cultural
S. Asentamientos humanos
S. Movilidad energía y
conectividad
Anexo 17. Estrategias de recuperación de inversión
Component
es/ Rubros
Fuentes de Financiamiento
Total Externas Internas
Component
e 1
Crédito Cooperación Crédito Fiscale
s
R.
Propios
A.
Comuni
dad
Actividad
1.1
Actividad
1.2
Component
e 2
Actividad
2.1
Actividad
2.2
Total
Anexo 18. Memorandos
Memorando
Código:000XXX
San Roque DD/MM/AA
DE: DEPARTAMENTO SOLICITANTE
ASUNTO:
Le comunicamos sobre el presente informe de__________ se visualizó dichas
falencias múltiples.
Por lo tanto envió sugerencias para su pronta respuesta.
Control de cambios
Nº de
solicitud
de
cambio
Documento
impactado
Fecha Impacto
en el
alcance
Impacto
en el
plazo
Impacto
en el
costo
Aprobado
orden de
cambio
______________
Atentamente.
Anexo 19. Oficio externo
SAN ROQUE DD/MM/AA
Nombre de la organización donante
Representante Legal
Estimado.-
Me dirijo por la presente carta con el fin de solicitar ___________$ para la
construcción de un centro de desarrollo de interpretación cultural para brindar
apoyo y capacitación a la ciudadanía.
Atentamente,
Presidente del GAD
Anexo 20. Informe ejecutivo del proyecto
INFORME
Código:000XXX
San Roque DD/MM/AA
PARA: _________________
PROYECTO:
OBJETIVO DEL PROYECTO
FECHA DE INICIO_____________________
Le comunicamos sobre el presente informe de__________ se efectuó de manera
correcta según el cronograma de actividades______________________________
Presupuesto
Procesos
Atentamente.
_____________________
Anexo 21. Proyecto
PROYECTO
Nombre del
proyecto:______________________________________________________
Nombres de los
responsables:_______________________________________________
Numero:_____________________________________________________________
___
Área de atención en la
organización:__________________________________________
Presupuesto
Monto total del proyecto: $___________
Monto solicitado: $_________________
Número de beneficiarios a atender con el proyecto:
Ubicación (Donde)_____________________________________
Perfeccionar (Que va hacer)_____________________________
Sistemas (Sobre que)
S.
Ambiental
S.
Económico
S. Político
Institucio
nal
S. Socio
cultural
S.
Asentamiento
s humanos
S. Movilidad
energía y
conectividad
Nombre del proyecto
Identificación del problema
Descripción del problema
Causas
Consecuencias
Anexo 22. Reportes
REPORTE
NOMBRE DEL PROYECTO
PERIODO
ORGANIZACIÓN
RESPONSABLE
DIRECCIÓN RESPONSABLE
Anexo 23. Registro de supervisión y control del proyecto
INSPECCIÓN DEL PROYECTO EN SITIO
Proyecto:
Fecha:
Hora
Inspeccionado
por:
Actividad a
evaluar:
Actividad o
elemento
Excelente Conforme No
conforme
Explicar Procesos
para su
corrección
Tiempo
limite
Anexo 24. Informe del cierre del proyecto
INFORME DEL CIERRE DEL PROYECTO
Id. Proyecto
Nombre del director
del proyecto
Equipo
Fecha de entrega
Duración total
Resultados obtenidos
Comparar con resultados iniciales previstos
Recursos liberados
Económicos
Humanos
Documentación generada
Anexo 25. Informe final
INFORME
Código:000XXX
San Roque DD/MM/AA
Para: _________________
Proyecto:
Objetivo Del Proyecto
Fecha De Inicio_____________________
Fecha De Entrega__________________
Departamento:
Presupuesto:
Procesos Importancia Impacto Complejidad Total
Planificación – formulación de
proforma presupuestaria
3 3 3 3
Programación – recepción y
consolidación del poa
3 3 3 3
Decisión – verificación del
proyecto
3 3 3 3
Ejecución 3 3 3 3
Control 3 3 3 3
Seguimiento – supervisión del
proyecto
3 3 3 3
Importancia Impacto Complejidad
1 Bajo 1 Bajo 1 Bajo
2 Medio 2 Medio 2 Medio
3 Alto 3 Alto 3 Alto
Anexo 26. Tabla de presupuesto
Descripción Presupuesto P. Ejecutado
Análisis Vertical
% Ejecutado
% No Ejecutado
Gastos corrientes
48530.00 45690.70 22.83 94.15 5.85
Gastos de inversión
154900.00 146370.35 72.87 94.49 5.51
Gastos de capital
9140.80 8758.10 4.30 95.81 4.19
Total 212570.80 200819.15 100 94.47 5.53
Anexo 27. Comparación entre los años 2014 y 2015
92
92,5
93
93,5
94
94,5
AÑO 2014 AÑO 2015
Series1 92,84 94,47
Comparación
Resumen Indicadores Medios de verificación Supuestos
Fin Fortalecer la planificación y ejecución de proyectos Reestructurar el presupuesto atraves de la participación de la colectividad.
Se optimiza el tiempo en un 4, 76% En el periodo actual se mejorado el presupuesto en un 3%
Resultados de la encuesta dirigida al personal. Sondeos a las asambleas comunales.
Financiamiento de entes externos e involucrados apoyando con recursos al programa y/o proyecto para su continuidad
Propósito
Proporcionar una perspectiva global de los aspectos de un proyecto generalizado. Presenta una perspectiva eficaz en el control y manejo de presupuesto y optimización de tiempo
Mejora en un 4% de control en la planificación y ejecución presupuestaria
Informes mensuales de las juntas comunales. Seguimiento y monitoreo en la ejecución presupuestaria
Informes trimestrales de parte de la organización hacia sus interesados
Componente
Manejo esencial sobre los proyectos y programas. Consolidación de la proforma presupuestaria
Diseño de manuales de procedimientos con componentes en: Planificación. Programación. Verificación Ejecución. Control. Seguimiento.
documentos diseñados para cada procedimientos validados
Las empresas involucradas tienen la disposición de verificar el Manual de procedimientos en planificación de proyectos.
Actividad
Aplicación de manual de procedimientos Aplicación de procedimientos presupuestarios
El presupuesto $
Registros. Memorandos. Informes para cada procedimientos
Se cuenta con recursos para solventar las actividades
Anexo 29 TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CIUDADANOS DE LA PARROQUIA DE SAN ROQUE
1.- ¿Cómo le parece la gestión del GADPR de San Roque?
Tabla 8 Encuestas
Categoría Frecuencia Porcentaje
Muy buena 88 26,59
Buena 195 58,91
Regular 48 14,50
Total 331 100
Fuente: Unidades de observación
Figura 5 Percepción
Fuente: Unidades de observación
2.- ¿Recibe información en su comunidad respecto a la gestión del GADPR de San
Roque?
Tabla 9 Gestión
Categoría Frecuencia Porcentaje
Si 155 46,83
No 99 29,91
A veces 77 23,26
Total 331 100
Fuente: Unidades de observación
27%
59%
14%
MUY BUENA BUENA REGULAR
Figura 6 Gestión
Fuente: Unidades de observación
3.- ¿El GADPR de San Roque ha aplicado programas y proyectos para solucionar los
problemas de su comunidad?
Tabla 10 Programas y Proyectos
Categoría Frecuencia Porcentaje
Si 121 36,56
No 210 63,44
Total 331 100
Fuente: Unidades de observación
Figura 7 Programas y Proyectos
Fuente: Unidades de observación
4.- ¿Cómo considera la atención en el GADPR de San Roque?
Tabla 11 Atención al cliente
Categoría Frecuencia Porcentaje
Muy buena 125 37,76
47%
30%
23%
SI NO A VECES
77%
23%
FRECUENCIA PORCENTAJE
Buena 145 43,81
Regular 61 18,43
Total 331 100
Fuente: Unidades de observación
Figura 8 Atención
Fuente: Unidades de observación
5.- ¿Recibe atención oportuna al momento de realizar un trámite en el GADPR de San
Roque?
Tabla 12 Atención en trámite
Categoría Frecuencia Porcentaje
Si 125 37,76
No 206 62,24
Total 331 100
Fuente: Unidades de observación
Figura 9 Trámite
Fuente: Unidades de observación
38%
44%
18%
MUY BUENA BUENA REGULAR
77%
23%
FRECUENCIA PORCENTAJE
6.- ¿La persona que le atiende le brinda información de manera ágil y oportuna?
Tabla 13 Información
Categoría Frecuencia Porcentaje
Si 121 36,56
No 45 13,60
A veces 165 49,85
Total 331 100
Fuente: Unidades de observación
Figura 10 Información
Fuente: Unidades de observación
7.- ¿Cuándo tiene que realizar un trámite le informan los procedimientos que tiene que
realizar?
Tabla 14 Procedimientos
Categoría Frecuencia Porcentaje
Si 125 37,76
No 65 19,64
A veces 141 42,60
Total 331 100
Fuente: Unidades de observación
36%
14%
50%
SI NO A VECES
Figura 11 Procedimientos
Fuente: Unidades de observación
8.- ¿La respuesta a los trámites que realiza en el GADPR de San Roque es?
Tabla 15 Respuesta
Categoría Frecuencia Porcentaje
Inmediata 115 34,74
Demora 216 65,26
Total 331 100
Fuente: Unidades de observación
Figura 12 Respuesta
Fuente: Unidades de observación
9.- ¿Considera importante que el GADPR de San Roque fortalezca la capacidad
administrativa para mejorar la atención?
Tabla 16 Capacidad Administrativa
Categoría Frecuencia Porcentaje
38%
20%
42%
SI NO A VECES
77%
23%
FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy importante 223 67,37
Importante 78 23,56
Poco importante 30 9,06
Total 331 100
Fuente: Unidades de observación
Figura 11 Capacidad Administrativa
Fuente: Unidades de observación
10.- ¿Considera que con el fortalecimiento de la capacidad administrativa se
mejoraran la prestación de los servicios del GADPR a la población?
Tabla 17 Mejoramiento
Categoría Frecuencia Porcentaje
Mucho 213 64,35
Poco 80 24,17
Nada 37 11,18
Total 331 100
Fuente: Unidades de observación
Figura 14 Mejoramiento
Fuente: Unidades de observación
67%
24%
9%
MUY IMPORTANTE IMPORTANTE
POCO IMPORTANTE
65%
24%
11%
MUCHO POCO NADA
Anexo 30. Entrevista
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
Entrevista dirigida al presidente del GAPDR
Nº Preguntas
1 Elabora participativamente el plan operativo anual y la correspondiente
proforma presupuestaria institucional conforme al plan parroquial rural
de desarrollo y de su ordenamiento territorial?
2 Distribuye los asuntos que deban pasar a las comisiones del GADPR y
señala el plazo en que deban ser presentados los informes?
3 ¿Considera de importancia que el GADPR de San Roque implemente
un modelo de gestión administrativa innovador (por procesos)?
4 ¿Se establece alguna técnica para medir el presupuesto en función a
resultados?
5 ¿Se dispone de algún mecanismo para evaluar el desempeño
financiero del GADPR?
6 ¿Considera de importancia que el GADPR de San Roque implemente
un modelo de procesos de gestión financiera?
7 ¿Se vinculan objetivos financieros con la gestión de la organización?
8 ¿En qué medida considera que el modelo de procesos gestión
administrativa financiera mejorará los principios de eficacia, eficiencia,
planificación y evaluación del GADPR?
