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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA DE POSGRADO
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL
TEMA: MODELO DE GESTIÓN PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LA EMPRESA
“LA FERIA DEL ARROZ”
AUTORA: MARÍA ELENA JEREZ CALERO
TUTORA: DRA. MSC. EULALIA OCHOA A.P.A
Ambato - Ecuador
2013
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
Yo, Dra. Msc. Eulalia Ochoa en mi calidad de tutora del trabajo de investigación
sobre el tema “MODELO DE GESTIÓN PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS EN LA EMPRESA “LA FERIA DEL ARROZ”” desarrollado
por María Elena Jerez Calero, egresada de la Maestría en Gerencia Empresarial
considero que dicho informe investigativo reúne los requisitos tanto técnicos como
científicos y corresponden a las normas establecidas en el Reglamento de
Graduación de Posgrado, de la Universidad Regional Autónoma de los Andes.
Por lo tanto, autorizo la presentación del mismo ante el organismo pertinente,
para que sea sometido a evaluación por la Comisión de Calificadores.
Ambato, 27 de enero 2014.
TUTORA
……………………………..
Dra. Msc. Eulalia Ochoa Galarza A.P.A
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS
Yo, María Elena Jerez Calero, con cédula de ciudadanía № 1803358378, tengo a
bien indicar que los criterios emitidos en el Trabajo de Graduación: “MODELO DE
GESTIÓN PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN LA
EMPRESA “LA FERIA DEL ARROZ””, es original, auténtico y personal, en tal
virtud la responsabilidad de contenido de esta investigación, para efectos legales
y académicos son de exclusiva responsabilidad del autor y el patrimonio
intelectual de la misma a la Universidad Regional Autónoma de los Andes
“UNIANDES”.
Ambato, 21 de enero 2014.
AUTORA
……………………………..
María Elena Jerez Calero
DEDICATORIA
A Dios porque ser mi guía en cada momento proporcionándome la fortaleza y la
salud para continuar con mis sueños,
A mi esposo quien me brinda su apoyo incondicional en buenos y malos
momentos, por su amor y por estar a mi lado siempre.
A mis padres por enseñarme a seguir ante las adversidades, a ser constante y ser
mi ejemplo durante mi formación profesional.
A mis hijas Erika y Evelyn los amores de mi vida y mi inspiración para luchar
cada día.
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento primero a Dios por la oportunidad que me brinda cada día de
ser mejor, y por permitirme alcanzar esta meta.
A la Universidad por acogerme y darme la oportunidad de superarme y crecer
como profesional.
A mi hermosa familia, quienes fueron un pilar fundamental, mi apoyo, mi
inspiración, para culminar con éxito este objetivo.
INDICE GENERAL
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN EJECUTIVO
EXECUTIVE SUMMARY
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………… 1
Antecedentes de la investigación……………………………………………….. 1
Situación problémica. …………………………………………………………… 4
Problema científico. …………………………………………………………….. 7
Objeto de investigación y campo de acción………………………………….. 7
Identificación de la Línea de Investigación…………………………………… 7
Objetivo general. ………………………………………………………………. 7
Objetivos específicos. ………………………………………………………… 7
Idea a Defender. ………………………………………………………………. 8
Variables de la investigación. ………………………………………………… 8
Metodología a emplear: métodos, técnicas y herramientas empleadas en
la investigación ………………………………………………………………….
8
Metodología de la investigación……………………………………. 8
Modalidad de la investigación………………………………………. 8
Método de investigación……………………………………………… 9
Método Inductivo – Deductivo……………………………………... 9
Método analítico sintético………………………………………….. 9
Método histórico lógico……………………………………………... 9
Técnicas de investigación……………………………………………. 10
Entrevista……………………………..………………………………. 10
Encuesta……………………………..……………………………….. 10
Instrumentos de investigación………………………………………. 10
Cuestionario……………………………..…………………………… 10
Guía de entrevista……………………………..…………………… . 10
Descripción de la estructura de la tesis………………………………. 11
Aporte teórico, significación práctica y novedad científica……….. 12
Aporte Teórico……………………………..……………………….. 12
Significación práctica……………………………………………… 13
Novedad Científica……………………………..………………….. 14
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO
Génesis de la administración……………………………………………………. 15
Definicion de administración……………………………………………………. 16
Modelo de gestión………………………………………………………………… 17
Definición de modelo……………………………………………………………. 17
Definición de gestión……………………………………………………………. 18
Definición de modelo de gestión………………………………………………... 20
Tipos de modelos contemporáneos…………………………………………….. 21
Modelo de Katz y Kahn…………………………………………………………... 21
Modelos de gestión de la calidad total: modelo de excelencia EFQM…….. 24
Modelo de Kast y Rosenzweig………………………………………………….. 27
Modelo sociotécnico de Tavistock……………………………………………… 29
Los modelos actuales de gestión en las organizaciones……………………. 30
Gestión del talento humano…………………………………………… 30
Gestión del conocimiento……………………………………………….. 31
Gestión por competencias……………………………………………….. 32
Evaluación de la gestión…………………………………………………………. 33
Clasificación de los indicadores………………………………………………… 34
Componentes de los indicadores……………………………………………….. 35
Proceso administrativo………………………………………………………….. 36
Objetivo del Proceso Administrativo. ………………………………………… 37
Ventajas de la aplicación del Proceso Administrativo……………………. 37
Fases del Proceso Administrativo……………………………………………… 38
Elementos de la fase mecánica……………………………………………….. 40
Previsión…………………………………………………………………. 40
Planeación………………………………………………………………. 40
Organización……………………………………………………………… 40
Elementos de la fase dinámica……………………………………………….. 41
Integración……………………………………………….………………. 41
Dirección…………………………………………………..…………….. 41
Control……………………………………………………………………. 41
Importancia de las etapas del proceso administrativo……………………… 42
Principios del proceso administrativo………………………………………… 43
Técnicas del proceso administrativo…………………………………………… 44
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de
investigación…………………………………………………………………….
45
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas
posiciones teóricas sobre el objeto de investigación……………………..
46
1.4. Conclusiones parciales del capítulo…………………………………..… 47
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA.
2.1 Caracterización del sector, rama empresa, contexto institucional, o
problema seleccionado…………….……………………………………………
48
2.2 Descripción del procedimiento……..………………………………………. 52
2.2.1 Modalidad de la investigación. ………………………………………… 52
2.2.2 Tipos de investigación. ……………………………………………….. 52
investigación descriptiva……………………………………………….. 52
Investigación correlacional………………………………………………. 53
2.2.3 Métodos, técnicas e instrumentos. …………………………………… 53
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN…………………………………………….. 53
Nivel teórico………………………………………………………….….. 53
Método Inductivo-Deductivo…………………………………………… 53
Método Analítico-Sintético……………………………………………… 53
Método Histórico- Lógico……………………………………………… 54
TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN……………………………………………… 54
Observación directa……………………………………………………………. 54
Entrevista…………………………………………………………………….….. 54
Encuesta………………………………………………………………………..…. 54
INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN…………………………………….. 54
Ficha de observación. …………………………………………………………… 54
Guía de Entrevista……………………………………………………………….. 55
Cuestionario……………………………………………………………………… 55
2.2.4 Población y muestra. ………………………………………………… 55
Composición de la población…………………….……………………………… 55
2.2.5 Análisis e interpretación de datos. …………………………………… 57
Encuesta dirigida a clientes de la empresa…………………….……………... 57
Encuesta dirigida al personal administrativo………………………..………… 62
Entrevista dirigidaalgerente-propietario de la empresa…………………….. 67
2.3 Propuesta del investigador…………………………………………………. 69
2.4 Conclusiones parciales del capítulo……………………………………. 69
CAPITULO III. VALIDACIÓN DE RESULTADOS.
3.1 Introducción………………………………………………………………….. 71
3.2 Justificación…………………………………………………………………. 72
3.3 Objetivo de la propuesta. …………………………………………………… 74
Objetivo general…………………………………………..………………………. 74
Objetivos específicos…………………………………..………………………… 74
3.4 Base legal………………………………………………..…………………… 75
3.5 Componentes de la propuesta………………..…………………………… 75
3.6 Desarrollo de la propuesta…………………………………………………. 76
3.6.1 Orientación ejecutiva……………………………………………………… 76
Visión. ……………………………………………………………..……………… 76
Misión. …………………………………………………………..……………….. 76
3.6.2 Perfil empresarial…………………………………………………………. 76
Objetivos empresariales……………………………………………………….. 76
Estrategias……………………………………………………………………….. 77
Políticas…………………………………………………………………………… 77
Principios…………………………………………………………………………. 78
Valores……………………………………………………………………………. 79
3.6.3 Estructura organizativa………………………………………………….. 80
Organigrama estructural…………………………………………………. 80
Organigrama pasional…………………………………………………… 80
3.6.4 Manual de funciones……………………………………………………. 83
Introducción……………………………………………………………………… 83
Objetivos del manual……………………………………………………………... 83
Descripción de las funciones de cada área…………………………………… 83
3.6.5 Manual de procesos……………………………………………………. 99
Introducción………………………………………………………………………. 99
Objetivo del manual………………………………………………………………. 99
Descripción de los procesos……………………………………………………. 99
Simbología………………………………………………………………………… 100
Gestión de cuentas por cobrar………………………………………………….. 101
Normas de crédito………………………………………………………………… 101
Políticas de crédito……………………………………………………………….. 102
Descripción del proceso…………………………………………………………. 102
Gestión de cuentas por pagar. ………………………………………………… 104
Políticas de cuentas por pagar. ……………………………………………….. 104
Procedimientos de cuentas por pagar………………………………………… 105
Descripción del proceso……………………………………………………….. 105
Gestión de compras…………………………..….………………………………. 107
Políticas de compras……………………………..……………………………… 107
Procedimientos de compras…………………………………………………….. 107
Descripción del proceso……………………………………………….………… 108
Gestión de ventas……………………………………………..…………………. 110
Políticas de ventas……………………………………………………..………… 110
Procedimiento de ventas……………………………………………..………….. 111
Descripción del proceso………………………………………………..……….. 111
3.7 Validación de la propuesta. ……………………………………………….. 113
3.8 Impacto……………………………………………………………………….. 117
CONCLUSIONES GENERALES……………………………………………….. 118
RECOMENDACIONES…………………………………………………………. 120
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………
ANEXOS……………………………………………………………………………
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. 1 Antecedentes de la administración…………………………… 15
Tabla No.2 Clasificación de los indicadores de gestión…………………… 34
Tabla No. 3 Ejemplos de indicadores de gestión…………………………… 36
Tabla No.4 Proceso administrativo comparativo de varios autores……. 28
Tabla No.5 Principios del proceso Administrativo…………………………… 43
Tabla No.6 Técnicas del proceso Administrativo…………………………… 44
Tabla No. 7 Número de personas a investigar…………………………….. 55
Tabla No. 8 Composición de la muestra a investigar……………………… 56
Tabla No. 9 Calificación de la atención del personal de la empresa…… 57
Tabla No. 10 Calificación de la agilidad de atención de pedidos……… 58
Tabla No. 11 Personal capacitado para brindar un servicio de calidad... 59
Tabla No. 12 Calificación de la administración de la empresa…………… 60
Tabla No. 13 Calificación de la imagen de la empresa…………………… 61
Tabla No. 14 Modelo de Gestión optimizará los procedimientos
administrativos…………………………………………………………………
62
Tabla No. 15 Atención de compañeros a los procesos…………………… 63
Tabla No. 16 Conocimiento de los procesos y responsabilidades ….. 64
Tabla No. 17 Importancia de los procesos administrativos en la gestión
administrativa………………………………………………………………….
65
Tabla No. 18 Necesidad de una buena administración para mejorar el
servicio…………………………………………………………………………..
66
Tabla Nº19 Símbolos para elaborar diagramas de flujo…………………… 100
Tabla Nº20 Plazo de crédito…………………………………………………… 101
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No. 1 Árbol de Problemas…………………………………………… 6
Gráfico No.2 Modelo de excelencia EFQM………………………………… 26
Gráfico No. 3 Fases del Proceso Administrativo…………………………… 39
Gráfico No. 4 Calificación de la atención del personal de la empresa…. 57
Gráfico No. 5 Calificación la agilidad con la que se atiende sus pedidos... 58
Gráfico No. 6 Personal capacitado para brindar un servicio de calidad.… 59
Gráfico No. 7 Calificación de la administración de la empresa…………. 60
Gráfico No. 8 Calificación de la imagen de la empresa…………………… 61
Gráfico No. 9 Modelo de Gestión optimizará los procedimientos
administrativos…………………………………………………………………..
62
Gráfico No. 10 Atención de compañeros a los procesos………………… 63
Gráfico No. 11 Conocimiento de los procesos y responsabilidades…. 64
Gráfico No. 12 Importancia de los procesos administrativos en la gestión
administrativa……………………………………………………………………
65
Gráfico No. 13 Necesidad de una buena administración para mejorar el
servicio…………………………………………………………………………….
66
Gráfico No. 14 Componentes de la propuesta…………………………….. 75
Gráfico No. 15 Organigrama estructura…………………………………….. 81
Gráfico No. 16 Organigrama posicional……………………………………… 82
Gráfico No. 17 Flujograma del proceso para otorgar crédito a clientes 103
Gráfico No. 18 Flujograma de generación de una cuenta por pagar de
proveedores……………………………………………………………………..
106
Gráfico No. 19 Flujograma del proceso de compras……………………… 109
Gráfico No. 20 Flujograma del proceso de ventas……………………….. 112
RESUMEN EJECUTIVO
El presente estudio de investigación tiene como objetivo diseñar un modelo de
gestión para lograr la optimización de los procesos administrativos en la empresa
“La Feria del Arroz”, esta se enfoca en ofrecer productos de calidad y a precios
competitivos, además en brindar una atención adecuada que satisfaga las
necesidades del cliente, por ello es importante la definición clara de los procesos
y funciones que deben cumplir los empleados, lo cual ayudará a coordinar mejor
las actividades que inciden directamente en su mejor desempeño.
La modalidad de investigación utilizada fue de tipo cuali-cuantitativa porque se
analiza la información que se recolectó mediante la aplicación de una encuesta
dirigida a los clientes, empleados y una entrevista al gerente – propietario en
función del problema motivo de estudio, se presentan juicios de valor, criterios e
interpretación de datos que servirán para realizar la propuesta respondiendo a las
necesidades de la empresa.
El problema de investigación se origina principalmente por el desconocimiento de
los procesos y funciones por parte del personal y la inexistencia de una estructura
y estrategia organizacional, lo que la empresa busca es cómo lograr la
optimización de los procesos administrativos, la propuesta de la presente
investigación para superar estos inconvenientes se basa en un modelo de gestión
que contempla un la definición de la orientación ejecutiva, perfil empresarial,
estructura organizativa, un manual de funciones y un manual de procesos.
La Empresa brindó la apertura necesaria, para la realización del trabajo de
investigación por lo que fue posible la familiarización con el problema, además
permitió conocer su realidad para la interrelación de las variables y diseñar un
modelo adecuado a sus necesidades.
Se llegó a la conclusión que la aplicación de un modelo de gestión le permitirá a
la empresa optimizar los procesos administrativos y mantener un buen servicio y
prestigio institucional.
EXECUTIVE SUMMARY
This research study aims to design a management model to achieve optimization
of administrative processes in the company " La Feria el Arroz", this focuses on
providing quality products at competitive prices, and to provide adequate care
meet customer needs, so it is important to clearly defined processes and roles to
meet the employees, which will help better coordinate activities that directly affect
its best performance.
The research method used was qualitative and quantitative type because the
information was collected by applying a survey of customers, employees and
interview the manager analyzes - owner depending on the problem being studied,
judgments are presented value criteria and interpretation of data that serve to
make the proposal responding to the needs of the company.
The research problem is mainly caused by the lack of processes and functions by
staff and the lack of an organizational structure and strategy, which is how the
company seeks to achieve optimization of administrative processes, the proposal
of this research to overcome these problems is based on a management model
that includes a definition of executive coaching, business profile, organizational
structure, functions and operating manual processes.
The Company provided the opening necessary for carrying out the research work
so it was possible familiarity with the problem also allowed to know its reality to the
interplay of variables and design a suitable model for your needs.
It concluded that the implementation of a management model will allow the
company to streamline the administrative processes and maintain a good service
and institutional prestige.
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la Investigación
Reyes Ponce (1980) señala que el proceso administrativo “es un conjunto
sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar
y manejar un organismo social”
Chiavenato (2001) en su libro Fundamentos de Administración, organiza el
Proceso Administrativo como “un proceso sistemático de la siguiente manera. No
solo conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una
interacción dinámica, por lo tanto, El Proceso administrativo es cíclico, dinámico e
interactivo”
Para Galván Escobedo (2009), el proceso administrativo “se define como el
resultado de la integración de los elementos de la función administrativa en una
serie de fases sucesivas, de forma tal que nos permita conocer si los objetivos
inicialmente planteados se están cumpliendo o no”
Frederick W. Taylor (1911) considerado el Padre de la Administración Científica
publicó “The principles of Scientific management”, libro en el que explicaba cómo
“al aplicar el método científico en la dirección podía aumentar significativamente la
productividad. Estos métodos buscaban optimizar la forma en la que las tareas se
hacían, simplificándolas de manera que las personas podían formarse para
realizar sus tareas de la mejor manera posible.”
Henry Fayol (1916) publicó la obra “Administración industrial y general”,y
desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por “aumentar la eficiencia de su
empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de
la administración con bases científicas”.
Bateman y Snell (2001) explican que “La administración es el proceso de trabajar
con las personas y con los recursos para cumplir con los objetivos
2
organizacionales. Los buenos administradores llevan a cabo estas funciones de
forma eficaz”. 19)
Robbins y De Censo (2002) sostienen que “El término administración se refiere al
proceso de conseguir que se hagan las cosas, con eficiencia y eficacia, mediante
otras personas y junto con ellas”.” (p. 8)
El proceso administrativo es la integración de un conjunto de actividades
interrelacionadas de manera sucesivas que permiten alcanzar los objetivos
inicialmente planteados dentro de la organización y además ayuda a identificar si
estos se han cumpliendo o no.
Sisk y Sverdlik (1979) mencionan que “gerencia es un término difícil de definir:
significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con
funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a
un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del
ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo” (p. 32)
Crosby (1988) define a la gerencia como “el arte de hacer que las cosas
ocurran”.(p.18).
Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos aplicables
a la dirección efectiva de una organización.(p.12).
Morris y Willcoks (1988) establecen que “la gerencia es esencial y básica en las
organizaciones empresariales al tener implícito la necesidad de mejorar el
servicio; realizar con calidad los propósitos para los cuales la empresa fue
constituida, lo que implica cumplir con sus objetivos”.(p.20).
Mintzberg (2000) la define como “Facultad personal creativa con el agregado de la
habilidad en su desempeño, es trabajar a través de individuos y grupos para el
logro de los objetivos organizacionales, no obstante, como término es
relativamente nuevo originándose en el campo de la administración que se inicia
con la aparición de la primera empresa con la revolución industrial.”(p.142)
3
Laborda L. (2009) define al modelo de gestión como “un conjunto de trámites que
se llevan a cabo para resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una
empresa u organización”
Kootz H (2004) manifiesta que “modelo de gestión busca la mejor adaptación
entre la organización y las personas, de cara a la consecución de los objetivos
empresariales”
Moreno, Peris y González (2001) indican que un modelo de gestión es “identificar
los planteamientos estratégicos que determinarán la definición del modelo
organizativo y de procesos, así como la cobertura tecnológica más adecuada para
la organización.”
La gestión gerencial es guiar a la empresa hacia los objetivos fijados mediante
planes y programas concretos para asegurar el correcto desarrollo de las
operaciones y de las actividades, posibilitando que sus miembros contribuyan al
logro de tales objetivos y controlando que las acciones se correspondan con los
planes diseñados para alcanzarlos. Además se la puede definir como un proceso
que involucra a la persona para realizar actividades con los mejores resultados,
con el propósito de alcanzar objetivos con eficacia y eficiencia.
Además del estudio de autores clásicos y contemporáneos, a continuación se
presentan varias tesis afines a la esta investigación:
En la tesis titulada: “Modelo Administrativo-Financiero y Optimización de a
Gestión Gerencial de la Clínica Odontofamily” cuyo autor es Janeth López
Villegas llegó a la siguiente conclusión: “Con la aplicación del Modelo
Administrativo - Financiero se optimizará la Gestión Gerencial de la Clínica
ODONTOfamily de Baños de Agua Santa, por lo que si amerita contar con un
modelo que permita mejorar los procedimientos de la clínica”
En la tesis titulada: Manual de Procesos para Mejorar la Calidad en la Gestión del
Área Administrativa de la Dirección Provincial del IESS Cotopaxi cuyo autor es
4
Xavier Tigselema Benavides llegó a la siguiente conclusión: “El Manual de
Procesos permitirá a la Dirección Provincial del IESS Cotopaxi, integrar una serie
de acciones encaminadas a agilizar el trabajo de la administración, y mejorar la
calidad del servicio, comprometiéndose con la búsqueda de alternativas que
mejoren la satisfacción del cliente y mejorando la calidad en la gestión
administrativa, permitiendo ofrecer un servicio apropiado a todos los usuarios de
la institución cumpliendo así apropiadamente la misión institucional”.
En la tesis titulada: Modelo Organizacional y Calidad en la Gestión Administrativa
de la Empresa Eléctrica Ambato S.A. cuyo autor es: Verónica Alexandra López
Núñez llegó a la siguiente conclusión: “La Gestión Administrativa de las empresas
debe ser de calidad, para lo cual es indispensable contar con una adecuada
estructura organizacional que permita un mejor desenvolvimiento, aportando a la
obtención y superación de metas institucionales”.
Situación Problémica
La globalización ha traído consigo un proceso de cambios a nivel mundial, como
son: el incremento de la competitividad, innovación tecnológica, reestructuración
de la gestión empresarial, reducción de costos, entre otros, ocasionando que las
empresas sufran transformaciones no solo a nivel empresarial sino en producción,
comercialización, innovación y desarrollo.
El Ecuador no está al margen de este proceso, es así que las empresas se han
visto obligadas a reestructurar sus bases organizacionales y estructurales, para
no quedarse afuera de los beneficios derivados del comercio. La competitividad,
la eficiencia y la eficacia, serán los nuevos aspectos donde se apalancará el
desarrollo,
En el Ecuador existen un sin número de problemas administrativos que afrontan
las empresas comercializadoras mayoristas, y además la situación se agrava
debido a que según el Decreto Ejecutivo No 1438 para establecer precios
referenciales en 46 productos agroalimentarios de los cuales arroz flor y la avena
5
constan en el listado.
En el sector privado existe la incertidumbre, el riesgo, temor a la inversión
producto de la inestabilidad política y la gestión de un gobierno que se ha
propuesto realizar cambios profundos en el país. Los cambios internos y externos
que se den en una organización solo se verán superadas gracias a estrategias
mejor formuladas y ejecutadas que permitan a la administración ser esencia de
cooperación y organización. Los problemas administrativos surgen por el
desconocimiento de la forma cómo deben gerenciar la empresa y organizar
eficiente cada uno de sus procesos.
En el país muchas de las empresas comercializadoras mayoristas no tienen
claramente definido un modelo que garantice su aumento de productividad y
satisfacción en los clientes.
Según la encuesta anual de comercio interno realizada por el Instituto Nacional de
Estadísticas y Censos (INEC) en el año 2008 en el Ecuador del total de
empresas dedicadas a actividades de comercio al por mayor y al por menor
apenas un 0.2% de estas se dedican a la venta al por mayor de granos y
semillas, grupo en el cual se encuentra “La Feria del Arroz”
En la empresa “La Feria del Arroz” no existe definición sobre las acciones y
procesos administrativos, este hecho se manifiesta por la escases de políticas, el
incremento del tiempo empleado para la atención de un cliente, las quejas
constantes sobre la calidad de atención brindada, la reducción de la eficacia en la
gestión, dando un resultado negativo que deja sentir la existencia de una falta de
organización interna.
Este es un problema que no aqueja únicamente a esta empresa porque en
muchas pertenecientes a este sector no aplican estrategias para aumentar sus
ingresos y atender de manera organizada a los clientes, ocasionando un
desmejoramiento de calidad en el servicio brindado aunque si existe un alto nivel
de competitividad en los precios del mercado.
6
Para plantear el problema se utiliza la técnica del árbol de problemas que será de
mucha utilidad en la identificación de las causas de origen y los efectos que
ocasiona.
Árbol de Problemas
Gráfico # 1
Fuente: Investigación personal
El desconocimiento de los procesos y funciones por parte del personal
administrativo, no contar con una estructura organizacional definida, la
inexistencia de un modelo de gestión sumado a las políticas empresariales no
definidas ha ocasionado que la empresa no cuente con una adecuada definición
de los procesos administrativos.
El no contar con procesos claramente establecidos dentro de la empresa ha dado
como resultado una inadecuada cooperación entre unidades, pérdida de recursos
financieros, un incremento de quejas de cliente, el deterioro del clima laboral y un
limitado potencial de crecimiento, situaciones que limitan el crecimiento de la
empresa e incide también negativamente en la imagen que la empresa proyecta
hacia sus clientes externos e internos.
Inadecuada definición de procesos administrativos
Inadecuada
cooperación
entre unidades
Pérdida de
recursos
económicos
Incremento de
quejas de
cliente
Deterioro del
clima laboral
Limitado
potencial de
crecimiento
Desconocimiento
de los
procesospor parte
del personal
Inexistencia de
un modelo de
gestión
Personal
administrativo
desconoce de
sus funciones
Estructura
organizacional
no definida
Escasa
definición de
políticas
7
Problema Científico
¿Cómo lograr la optimización de los procesos administrativos de la empresa “La
Feria del Arroz”?
Objeto de la Investigación y Campo de Acción
Objeto de la investigación: Proceso administrativo
Campo de acción: Gestión Gerencial.
Identificación de la Línea de Investigación
El presente trabajo de investigación se enmarca en la línea de investigación:
Competitividad, administración estratégica y operativa.
Objetivo general
Diseñar un Modelo de gestión para optimizar los procesos administrativos de
la empresa “La Feria del Arroz”
Objetivos específicos
Realizar un estudio bibliográfico acerca de los procesos administrativos,
modelo de gestión y la definición de procesos con el propósito de que la
investigación presente varios criterios de autores que permitan la construcción
de un marco teórico.
Diagnosticar el problema mediante métodos y técnicas de investigación para
acercarnos a la realidad y proponer soluciones acertadas.
Diseñar los componentes del Modelo Gestión basados en el diseño del manual
funciones y manual de procedimientos como aporte a la empresa “La Feria del
Arroz”.
Validar la propuesta por la vía de expertos mediante la evaluación de
resultados derivados de la aplicación de los resultados alcanzados.
8
Idea a defender
Con la aplicación del Modelo de Gestión se logrará optimizar los procesos
administrativos en la empresa “La Feria del Arroz”.
Variables de la investigación
Variable independiente:
Modelo de Gestión
Variable dependiente:
Optimización de los procesos administrativos
Metodología a emplear: métodos, técnicas y herramientas
empleadas en la investigación
Modalidad de la investigación
El presente trabajo de Investigación se orienta por la modalidad de la
investigación: cuali-cuantitativa.
Es cualitativa debido a que permite realizar un análisis, propuestas y se emite
criterios sobre los resultados obtenidos de aplicación de los instrumentos de
investigación como son las encuestas y entrevistas, además permite opinar sobre
el problema investigado para dar una idea de carácter científico-práctico hasta
llegar a plantear conclusiones prácticas.
La modalidad cuantitativa será utilizada porque permitirá realizar mediciones
numéricas en realización de la encuesta y entrevista.
Las cantidades obtenidas en el trabajo de campo se transformarán en
porcentajes para analizar e interpretar y diseñar la propuesta de acuerdo a la
información recolectada y las necesidades de la organización.
9
Método de investigación
Método Inductivo – Deductivo
El método inductivo permitirá la generalización de los eventos que ocurren en la
empresa y mediante la observación del problema se pueden realizarla
investigación pertinente para su resolución.
El método deductivo permite ir de lo general a lo particular y de lo complejo a lo
simple, es así que será de gran ayuda para comprender, estudiar y solucionar el
problema dentro de la empresa.
La inducción y la deducción facilitarán la compresión de la manera cómo las
variables están conectadas a un todo para buscar la solución de un problema y
poder identificar la manera cómo se asocian los fenómenos que ocurren en la
organización, generar una hipótesis y además deducir las consecuencias del
problema en análisis.
Método analítico sintético
A través del método analítico se procederá a estudiar la información recopilada
para explicar las causas que generan la inadecuada definición de procesos en la
empresa “La Feria del Arroz”
El método sintético permitirá dar una explicación al problema, mediante la
definición de qué relación tienen entre si las causas y los efectos y del problema
objeto de estudio en la organización.
Método histórico lógico
Este método será de utilidad para conocer las distintas etapas del problema, la
sucesión cronológica, su evolución y desarrollolo que permitirá identificarlas
tendencias que ayudarán a interpretarlas y dar una solución al problema de la
empresa “La Feria del Arroz.
10
La recolección de los datos históricos permitirá a su vez conocer sobre el
desarrollo organizacional para poder proyectar la propuesta que permitirá la
optimización de los procesos administrativos.
Técnicas de investigación
Entrevista
Esta técnica será aplicada para recoger información de la Gerencia, que nos
ayudará a conocer en profundidad el tema de investigación con la finalidad de
solucionar el problema y poder aportar en la gestión gerencial de la empresa.
La entrevista permitirá la recolección de datos de una fuente primaria que en este
caso será el Gerente propietario quien emitirá sus criterios y percepciones sobre
el problema que ocurre en la empresa
Encuesta
La finalidad de las encuestas es conseguir información primaria, para ello se
aplicarán dos tipos de encuestas, una dirigida a los empleados de la empresa y
otra para los clientes, con el fin de determinar los efectos de no contar con un
modelo de gestión dentro de la empresa y poder hacer la propuesta de acuerdo a
las verdaderas necesidades de la organización.
Instrumentos de investigación
Cuestionario
Para recopilar la información se utilizará un cuestionario con preguntas cerradas
donde el encuestado seleccionará la respuesta lo que permitirá su procesamiento
más fácilmente.
Guía de entrevista
Se efectuará un listado de preguntas relacionadas con el tema de investigación
dirigida al Gerente propietario de la empresa “La Feria del Arroz” con el fin de
obtener información general y específica del problema de investigación.
11
Descripción de la estructura de la tesis
Johnson y Scholes (2006) señalan que “La gestión gerencia es un proceso
mediante el cual la entidad asegura la obtención de recursos y su empleo eficaz y
eficiente en el cumplimiento de sus objetivos, esto busca fundamentalmente la
supervivencia y crecimiento de la entidad, se desarrolla dentro del marco
determinado por los objetivos y políticas establecidos, por la planificación
estratégica e involucra a todos los niveles de responsabilidad de la organización”
(p.441)
Hernández y Rodríguez (2008) manifiesta que “Un Proceso Administrativo es un
instrumento teórico básico del administrador profesional que le permite
comprender la dinámica del funcionamiento de una empresa (organización). Sirve
para diseñarla, conceptualizarla, manejarla, mejorarla. El Proceso Administrativo
da la metodología de trabajo consistente para organizar una empresa y facilitar su
dirección y control.(p.129).
Un modelo de gestión es un conjunto de acciones orientadas al logro de los
objetivos y metas tanto económicas, financieras y sociales de una institución; lo
que se logrará a través del cumplimiento y la óptima aplicación del proceso
administrativo, esto es: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar cada uno
de los procesos con eficacia y eficiencia.
En el Capítulo I se abordará acerca del origen, evolución y las distintas posiciones
teóricas sobre los procesos administrativos, el modelo de gestión y la gestión
gerencial, los mismos que a través de un análisis crítico de las posiciones teóricas
aportarán significativamente a la construcción de la propuesta adecuada para
resolver el problema en la empresa “La Feria del arroz”
En el Capítulo II lo constituye el marco metodológico y planteamiento de la
propuesta y se presentarán los resultados obtenidos durante el desarrollo de la
investigación, lo que permitirá dar una explicación lógica y fundamentada al
problema que se está investigando, mediante la aplicación adecuada de la
12
metodología seleccionada por el investigador los que servirán como sustento para
realizar las recomendaciones.
En el capítulo III se realizará la validación y evaluación de los resultados que se
han obtenido de la aplicación del Modelo de Gestión en la empresa “La Feria del
Arroz” y además se efectuará la evaluación de los cambios que se han logrado en
la gestión gerencial.
La propuesta que se desarrollará es el Modelo de Gestión, a través de la
homogenización funcional mediante el diseño de un manual de organización y
funciones: y la identificación de las necesidades de información mediante la
definición de un manual de procesos, con lo que se quiere lograr una optimización
de los procesos administrativos, para conseguir un trabajo eficiente y eficaz.
Aporte teórico, significación práctica y novedad científica
Aporte Teórico
El término modelo aplicado al campo de las ciencias sociales hace referencia al
arquetipo que por sus características idóneas, es susceptibles de imitación o
reproducción. De esta forma, la gestión supone un conjunto de trámites que se
llevan a cabo para resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una
empresa. Por lo tanto un modelo de gestión es un marco de referencia para la
administración en una organización. Un modelo de gestión en el ámbito privado
se basa en la optimización de procesos con el fin de obtener ganancias
económicas.
Para elaborar un modelo de gestión es necesario el diseño de dos manuales esto
es el de procedimientos y el de funciones que según Joaquín Rodríguez forman
parte de los manuales específicos debido a que rigen una función operacional
dentro de la empresa. Un manual es un instrumento que presenta sistemas y
técnicas específicas, señala el procedimiento aseguir y determina las
responsabilidades específicas de cada miembro de la organización.
13
En el presente trabajo de investigación se desarrollará siguiendo al autor Antonio
Zabaleta Tejada quien es muy claro en identificar cada uno los requisitos,
procesos, condiciones, objetivos, contenidos y características que debe cumplir
un correcto y adecuado diseño de modelo de gestión para la optimización de los
procesos administrativos en la empresa.
El Manual de Procedimientos es un elemento del Sistema de Control Interno, el
cuales un documento instrumental de información detallado e integral, que
contiene, enforma ordenada y sistemática, instrucciones, responsabilidades e
información sobre políticas, funciones, sistemas y reglamentos de las distintas
operaciones o actividades que se deben realizar individual y colectivamente en
una empresa, en todas sus áreas, secciones, departamentos y servicios.
Por su parte en el manual de funciones es necesario en aspectos tales como:
definir de objetivos, funciones, relaciones laborales, perfil del puesto y
responsabilidades por cada uno de los puestos de trabajo y deberá proporcionar
información básica para la planeación e implementación de reformas
administrativas que ayuden al desarrollo adecuado de la empresa.
Significación práctica
Con el desarrollo de la presente investigación se espera lograr una mejora
significativa dentro de la empresa “La Feria del Arroz”, ya que el modelo de
gestión desarrollado con sus respectivos manuales servirán como base para el
adecuado manejo de los procedimientos y funciones, lo que sin lugar a duda será
de apoyo para que la gestión gerencial alcance el éxito que desea en el ámbito
empresarial.
Además podrá ser aplicado en empresas de condiciones similares para que
alcancen un nivel de desarrollo elevado y puedan ser más competitivos al realizar
sus actividades de forma eficiente y eficaz, lo que sin lugar a duda será una
ventaja competitiva frente a sus competidores.
14
Novedad Científica
La implementación y aplicación del modelo de gestión desarrollado en el presente
trabajo de investigación es posible, debido a que se cuenta con el apoyo e interés
de la Gerencia para que se ponga en marcha los cambios que conllevan este
nuevo modelo dentro de la empresa “La Feria del Arroz” y los resultados positivos
que este arrojen serán para benéfico no solo de los clientes internos sino también
de los clientes externos de la empresa.
Lo nuevo en el diseño del presente modelo de gestión es que se realizará en
función del contexto socioeconómico de nuestro país, ya que los modelos de
gestión en su mayoría son adaptados únicamente a las realidades de países
desarrollados y su aplicación práctica en nuestro medio resulta limitada.
15
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL OBJETO DE INVESTIGACIÓN
GÉNESIS DE LA ADMINISTRACIÓN
“La administración ha existido siempre como un medio para lograr objetivos, en la
época primitiva se dio la primera división del trabajo, en las grandes civilizaciones
se evidenció las manifestaciones de administración del trabajo, en la edad media
aparecieron los gremios, durante la revolución industrial surgen y se conforman
las fábricas y centros industriales, durante siglo XX se da un avance importante al
inicia la administración científica y para el siglo XXI la globalización y las nuevas
tecnologías dan un giro y aporte importante a la administración volviéndose más
indispensable cada día”. (Munch, 2010, p 20).
La Administración ha tenido un largo recorrido desde su aparición, y a medida
que el tiempo ha transcurrido se puede recolectar algunas de los aportes más
importantes sobre planear, organizar, dirigir y controlar las actividades; a
continuación se presenta un cuadro resumen de los antecedentes administrativos
Tabla No. 1
Antecedentes de la administración
Período Contribuyente Principales aportaciones
5000 A.C. Sumerios Establecieron registros escritos para uso comercial y gubernamental.
4000-2000 A.C. Egipcios Practicaban inventarios. Llevaban diarios, ventas e impuestos; desarrollaron una elaborada burocracia para la agricultura y la construcción a gran escala, emplearon administradores de tiempo completo yutilizaban proyecciones y planeación.
4000 A.C. Hebreos Aplicaron el principio de excepción y la departamentalización, los Diez Mandamientos la planeación a largo plazo y el tramo de control.
2000 – 1700 A.C Babilónicos Reforzaron leyes para la conducción de los
16
negocios, incluyendo estándares, salarios y obligaciones de los contratistas
500 a. C. Chinos Establecieron la Constitución Chow y Confusio
sentó las primeras bases para un buen
gobierno.
500-200 a.C. Griegos Sócrates. Utiliza en la organización aspectos administrativos, separando el conocimiento técnico de la experiencia. Platón. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especialización. Aristóteles. Nos habla de lograr un estado perfecto. Pericles.Nos da unos de los principios básicos de la administración que se refiere a la selección de personal.
200 A.C. – 400 D.C.
Romanos Desarrollaron la organizaron en empresas de
bodegas; utilizando una estructura de
organización autoritaria basada en funciones.
900 DC Alafarabi Enlistado de las características de un líder
1100 Ghazali Enlistado de las características de un
administrador
Venecianos Establecieron un marco legal para el comercio y
los negocios.
1525 Nicolás Maquiavelo
Principio de la confianza en el consentimiento
de las masas, se reconoce la necesidad de la
cohesividad en la organización
1776 Adam Smith Aplicación del principio de especialización de
los trabajadores manufacturero
Fuente: Historia del pensamiento administrativo, George Claudes y Lourdes Álvarez
Elaborado por. Autora de la tesis
Gracias a las diferentes aportaciones que se hicieron en épocas pasadas, hoy
disfrutamos de un avance de la humandad.
DEFINICION DE ADMINISTRACIÓN
“La administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde
que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que
no podían alcanzar de manera individual, la administración ha sido esencial para
garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales” (Moyano J, 2007, p. 28)
“Administrar es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas. La
administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los
17
esfuerzos de los miembros de una organización y de utilizar todos los demás
recursos para alcanzar metas declaradas”. (Stoner,2005, p.7)
“La administración, comprendida originalmente como la realización de un
propósito a las órdenes de alguien o simplemente como la prestación de un
servicio a otra persona, amplió bastante sus objetivos. En la actualidad el
administrador se encuentra en todos los niveles y en todas las áreas de la
empresa moderna, así como en todos los tipos de organizaciones humanas”.
(Chiavenato, 2001,p.85)
“Administración es el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos
orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno
organizacional (Hitt, Black, Porter, 2006,p. 8).
MODELO DE GESTIÓN
Definición de modelo
La definición que la Real Academia de la Lengua Española señala es que “el
término modelo proviene del concepto italiano de modello. La palabra puede
utilizarse en distintos ámbitos y con diversos significados. Aplicado al campo de
las ciencias sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus
características idóneas, es susceptible de imitación o reproducción. También al
esquema teórico de un sistema o de una realidad compleja.
“El concepto de modelo de negocio, que es tan antiguo como la formulación de la
teoría de la gestión, resurge en los últimos quince años ante el cambio que
supone la transformación de la sociedad” (Campos, 2010, p16)
Peter Drucker citado por Campos (2010: 16) habla por primera vez de los
modelos de negocio y gestión. Hay en esa obra tres aspectos centrales
importantes: el reconocimiento de la gestión como disciplina conceptual, la
18
necesidad de que los ejecutivos desarrollen una visión integral y la formulación de
un objetivo corporativo.
Es decir, un modelo es una representación simplificada y simbólica de un conjunto
de relaciones causa-efecto de una realidad compleja que se intenta abarcar y
comprender.
Definición de gestión
La palabra gestión implica “acción”, es decir la realización de una serie de
actividades mediante la delegación de funciones a alguien, refiriéndose también a
la acción imperativa de administrar.
La gestión es un “conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de
objetivos previamente establecidos”. (Salgueiro, 2.001. p. 24).
La gestión se refiere al desarrollo de las funciones básicas de la administración:
planear, organizar, dirigir y controlar”. (Amat, 1992,p.270).
Tomando como base las definiciones anteriores se define entonces a la gestión
que implica todas aquellas acciones que se deben administrar y liderar para
alcanzar los objetivos concertados desde un principio en determinadas tareas, por
medio de la planeación, la organización, la dirección y el control.
La gestión analizada desde la óptica de la ciencia de la administración, menciona
tres niveles clave que son fundamentales: Gestión Estratégica; Gestión Táctica –
Gestión operativa.
Es “el conjunto de decisiones y acciones que llevan a la organización a alcanzar
los objetivos corporativos, la cual tiene directa relación con la formulación,
ejecución y control del Plan Estratégico de la empresa y se basa en la
comprensión y administración de la relación e interacción de la empresa con el
medio ambiente, es decir con los proveedores y los clientes por una parte y por
19
otra, con los demás agentes presentes en el entorno tales como la competencia,
el gobierno, y en general todos aquellos que constituyen la cadena de valor a la
que pertenece la organización”(Amat,1992, p 270).
“La gestión incluye una serie de funciones diferentes que tienen el compromiso de
realizar una tarea con éxito; la gestión es todo acerca de hacer las cosas. Resulta
ser el camino y el proceso de cómo una organización logra los objetivos o metas,
y es en este sentido que la gestión se considera un arte y una ciencia también
(Hernández, 2001, p.14- 25)
“Es evidente que la gestión es un proceso creativo, así como un flujo sistemático
de conocimientos que se pueden aplicar para obtener resultados mediante el uso
humano, así como otros recursos de una manera eficaz” (Hitt M, 2006, p.8).
“Es sólo a través de una gestión eficaz que las empresas logran el desarrollo y
ejecución de sus políticas de negocio y estrategias para maximizar sus beneficios
y ofrecer a sus clientes los mejores productos y servicios”(Menguzzato, 1993, p.
19)
"La gestión es el arte de hacer las cosas bien a través de y con la gente”, además
relaciona a la gestión como "La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos
organizacionales contando para ello una estructura y a través del esfuerzo
humano coordinado". (Chiavenato, 2007, p. 45)
“La Gestión a nivel administrativo consiste en brindar un soporte administrativo a
los procesos empresariales de las diferentes áreas funcionales de una entidad, a
fin de lograr resultados efectivos y con una gran ventaja competitiva revelada en
los estados financieros”.(Muñiz, 2006, p.53)
La Real Academia de la Lengua Española indica que “Gestión, por su parte,
proviene del latín gesĭo y hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o de
administrar. Se trata, por lo tanto, de la concreción de diligencias conducentes al
20
logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La noción implica además
acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.
De esta forma, la gestión supone un conjunto de trámites que se llevan a cabo
para resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u
organización.
Definición de modelo de gestión
Por lo tanto, un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la
administración de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados
tanto en las empresas y negocios privados como en la administración pública.
Esto quiere decir que los gobiernos tienen un modelo de gestión en el que se
basan para desarrollar sus políticas y acciones, y con el cual pretenden alcanzar
sus objetivos.
El modelo de gestión que utilizan las organizaciones públicas es diferente al
modelo de gestión del ámbito privado. Mientras el segundo se basa en la
obtención de ganancias económicas, el primero pone en juego otras cuestiones,
como el bienestar social de la población.
“Un modelo de gestión es una herramienta conceptual que contiene un conjunto
de elementos y sus relaciones y que nos permite expresar la lógica de negocio de
una empresa específica. Es la descripción del valor que una empresa ofrece a
uno o varios segmentos de clientes y de la arquitectura de la empresa y su red de
socios para crear, comercializar, y aportar este valor a la vez que un flujo rentable
y sostenible de ingresos”.(Osterwalder, Pigneury Tuccini, 2005, p.79)
El concepto de modelo de negocio es mucho más que la síntesis comercial y
productiva de una empresa o sector, es un instrumento de gestión estratégica que
describe y sintetiza la organización de los recursos, competencias y actividades
para crear valor. Se asocia al concepto de cambio como instrumento para
21
comprender y experimentar las transformaciones que se producen en los
sectores en crisis.
TIPOS DE MODELOS CONTEMPORÁNEOS
Modelo de Katz y Kahn
Hernández, S. (65-66) señala que estos autores ven la organización como un
sistema abierto con los siguientes elementos:
a. Insumos.
b. Resultados o productos.
c. El funcionamiento de la organización como proceso.
Una empresa requiere materias primas, recursos financieros y otros energéticos
(insumos) para generar sus productos o servicios, por medio del funcionamiento o
actividad ordenada de un proceso. Vende sus productos (los convierte en dinero)
y el dinero lo convierte en materia prima, salarios, pago de otros energéticos, etc.
El funcionamiento continuo cíclico le da una homeostasis, una estabilidad con un
grado de variación que el sistema o unidad de dirección aprende a manejar; es
como cuando una persona se alimenta (insumos) y eso le permite trabajar durante
horas (producto) gracias al funcionamiento del cuerpo. Después se requieren más
insumos, que se obtienen por la venta de su trabajo (productos); esto se llama
homeostasis. La energía que hace funcionar al hombre como sistema varía dentro
de rangos estables; a esto también se le llama homeostasis.
Katz y Kahn establecen nueve elementos (Productivity and Job Satisfaction,
Personnel Psychology):
1. Importación de energía. Los sistemas abiertos toman energía en forma de
insumos del medio ambiente externo, pues las estructuras sociales no son
autosuficientes.
2. Procesamiento. El sistema transforma los insumos recibidos, es decir, en él
se realizan trabajos y operaciones organizadas.
22
3. Productos (servicios y bienes que genera el sistema). Son resultado de la
transformación de insumos mediante el trabajo.
4. Funcionamiento cíclico. Los productos que los sistemas abiertos aportan al
medio ambiente y que los convierten en insumos entrarán de nuevo al proceso
de un sistema mediante ciclos continuados que logran una estabilidad por la
actividad cíclica continuada.
5. Entropía negativa. La entropía negativa es consecuencia de desajustes
internos que el sistema aprende a controlar dentro de rangos de tolerancia; en
el caso de las empresas, la experiencia directiva es determinante para el
manejo de la entropía.
6. La información, retroalimentación y el proceso de codificación son
fundamentales para que funcione un sistema abierto. La información
permite al sistema entender su medio ambiente y conocer si su funcionamiento
es el adecuado. Por su parte, la retroalimentación puede ser positiva o
negativa; en el caso de esta última, señala las fallas conforme a un código.
7. Estado estable y homeostasis dinámica. Las entradas y salidas continuas
de insumos proporcionan al sistema un estado estable dentro de un rango en
relación con los productos de su proceso al servir a otros sistemas que le
retribuyen. Sin embargo, todo sistema tiene un periodo de crecimiento en
virtud de ganar en la relación insumo-producto; es decir, sus productos valen
más que sus insumos (en el caso de las empresas, es la utilidad).
8. Diferenciación. Como consecuencia de su propio crecimiento o expansión,
cada sistema abierto tiene características específicas que lo distinguen de los
demás sistemas o estructuras. Requiere ventaja competitiva.
9. Equifinalidad. Principio también sugerido por Bertalanffy, quien señala que un
sistema logra el mismo estado final por diferentes caminos y desde distintos
estados iniciales.
23
Además, Katz y Kahn señalan que las organizaciones sociales, como sistemas
abiertos, requieren constantes insumos de mantenimiento, entradas que
sostengan al sistema e insumos de producción para convertirlos en productos
finales.Otra característica de los sistemas sociales, es que son artificiales, pues
son creación del hombre, y sus bases son elementos de tipo psicológico social,
como actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hábitos y expectativas de
los individuos; así, su variabilidad es mayor que la de los sistemas naturales.
De este modo, los roles sociológicos que determinan la conducta de los
miembros, las normas establecidas que regulan ésta y los valores en que se basa
son los fundamentos interrelacionados de la construcción de los sistemas
sociales. De ahí que el gerente o gestor profesional deba modelar en forma
amplia no sólo el sistema de procesos administrativos, sino también de los
sociales.
Katz y Kahn señalan que el funcionamiento organizativo se lleva a cabo gracias a
la interrelación de cinco subsistemas internos:
1. El subsistema de producción, mediante el cual se lleva a cabo la
transformación de insumos e información a productos.
2. El subsistema de apoyo, que permite las condiciones favorables para el
funcionamiento de sistemas al apoyar al sistema en sus transacciones con el
medio ambiente; en el caso de una empresa o una organización social, los
directivos deben apoyar, asesorar y servir: procurar todo lo necesario a los
operadores del sistema.
3. El subsistema de mantenimiento, gracias al cual se preserva el sistema. Se
encarga sobre todo de vincular el elemento humano a los objetivos del
sistema. Los sistemas de recompensa y sanciones son subestructuras de
mantenimiento. Las evaluaciones de la satisfacción del cliente tienen la
función de mantenimiento para que los clientes conserven el grado de
satisfacción deseado.
24
4. Los subsistemas de adaptación, cuya finalidad es ajustar el sistema a los
cambios del medio ambiente para evitar que se interrumpa la entrada de
insumos y la exportación de productos del sistema.
5. El subsistema de dirección, compuesto por el ciclo de las actividades
necesarias para coordinar, controlar y dirigir los demás subsistemas por medio
de estructuras gerenciales, reguladoras y de autoridad.
Modelos de gestión de la calidad total: modelo de excelencia EFQM
Para José Moyano (349 – 350) “Los modelos de gestión de la calidad total se
desarrollan y trasladan a la práctica los principios de la gestión de la calidad total.
Internacionalmente se han desarrollado diversos modelos de excelencia en los
que, a pesar de sus características particulares, subyacen los principios básicos
de la calidad total.
Los tres modelos más difundidos son: el EFQM (en Europa), el Malcolm Baldrige
(en EE, UU.) y el Deming (en Japón).
Estos modelos no son una norma (no son prescriptivos como la norma ISO
9001:2009) y son utilizados como herramienta de autoevaluación para valorar el
grado de aproximación a la excelencia de las organizaciones. Además, los
organismos encargados de la gestión de estos modelos entregan anualmente
unos premios a la excelencia de la gestión, con base en los requisitos
establecidos en dichos modelos. No obstante, independientemente de que una
organización presente su candidatura a un premio, los requisitos de los modelos
sirven de base a las organizaciones para desarrollar e implantar un sistema de
gestión de la calidad total, puesto que codifican sus principios en un lenguaje
claro y asequible.
Así, el empleo de estos modelos puede aportar diversos beneficios a las
organizaciones, tanto si son utilizados como un sistema de autoevaluación como
para optar a los premios. Como sistema de autoevaluación facilita establecer una
25
referencia de calidad total en la organización, posibilita la detección de los puntos
fuertes y débiles de la empresa y, por tanto, permite conocer las oportunidades de
mejora y definir planes de acción consecuentes.
En el caso de optar al premio, además, permite a las entidades obtener un
diagnóstico realizado por expertos externos que pueden aportar valiosas ideas de
mejora y, en el caso de obtener el premio, se logra el reconocimiento y prestigio
de la organización.
Para Moyano Fuentes, J. (2011) El modelo de excelencia EFQM comenzó a
desarrollarse en 1990 por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
(European Foundation for Quality Management, EFQM) con el apoyo de la Or-
ganización Europea para la Calidad (European Organization for Quality, EOQ) y la
Comisión Europea. En 1991 se publicó la primera versión del modelo, en la que
se establecían los criterios de evaluación del Premio a la Excelencia EFQM
(EFQM Excellence Award) con el fin de reconocer la excelencia de las empresas
europeas.
El modelo de excelencia EFQM está en constante evolución. En 1999 se realizó
su primera revisión en 2003 la segunda, y en el año 2010 se produjo una nueva
versión, que es la que actualmente (2011) está en vigor.
El modelo de excelencia EFQM se basa en ocho principios fundamentales de la
excelencia son:
1. conseguir resultados equilibrados;
2. añadir valor para los clientes
3. liderar con visión inspiración e integridad;
4. gestionar por procesos
5. alcanzar el éxito a través de las personas
6. fomentar la creatividad y la innovación;
7. construir alianzas, y
8. responsabilizarse de un futuro sostenible
26
Estos ocho principios, respecto a la versión de 2003, se han mantenido como tal,
pero se les ha dado un título renovado y más dinámico, y se ha enriquecido su
contenido y se encuentran integrados en todo el modelo.
La estructura del modelo de excelencia EFQM se compone de nueve criterios,
que guían su implantación y los resultados alcanzados por la organización. Estos
nueve criterios se agrupan en dos categorías: agentes y resultados,
Gráfico No.2
Modelo de excelencia EFQM
Fuente: Administración de empresas, Moyano Fuentes, J. (2011) Elaborado por: Autora de la tesis
Tal y como se observa el grupo de agentes está compuesto por cinco criterios que
comprenden la totalidad de las áreas de gestión de la organización (liderazgo,
estrategia, personas, alianzas y recursos, procesos, productos y servicios) y el
grupo de resultados está compuesto por cuatro criterios que reflejan los
resultados que alcanza la organización (resultados en los clientes, en las
personas, en la sociedad y los resultados clave).
Por tanto, los cinco criterios del grupo de agentes representan qué y cómo la
organización realiza las actividades clave, y los cuatro criterios del grupo
resultados se ocupan de los resultados que se están alcanzando.
Liderazgo
Personas
Estratega
Alianzas y
recursos
Resultados
clave
Procesos,
productos
y servicios
Resultados en
las personas
Resultados en
los clientes
Resultados en la
sociedad
Agentes Recursos
Aprendizaje, creatividad e innovación
27
Modelo de Kast y Rosenzweig
Comenta que estos autores conciben la organización como un sistema abierto
que intercambia información, energía y materiales con el medio o suprasistema, el
cual influye en la forma en que el sistema organizacional efectúa sus actividades.
Consideran la organización un subsistema del sistema ambiental, de donde
obtienen recursos para efectuar sus actividades, y a donde regresan tales
recursos en forma de productos provenientes de las actividades de
transformación que efectúa la entidad.
Además, sostienen que los límites de las organizaciones no están claramente
definidos, ya que están abiertos a un intercambio constante de información, a lo
cual contribuye que estén integradas por seres humanos que reciben la influencia
del medio ambiente extra organizacional. Así, la complejidad y heterogeneidad del
medio ambiente determinan la complejidad y diferenciación de la estructura
interna de la organización. Hernández S. (2010, p 67).
Los factores ambientales que influyen en la organización son:
Culturales. Ideales, valores y normas prevalecientes en la sociedad; su
desarrollo histórico e ideologías presentes; creencias, costumbres y naturaleza
de las instituciones sociales.
Tecnológicos. Grado y perspectivas del avance científico y tecnológico.
Educacionales. Grados de escolaridad y preparación para el trabajo
productivo.
Políticos. Sistema político y situación política general.
Legales. Legislación que afecta diversos aspectos de la interacción de las
organizaciones con el medio.
Naturales. Disponibilidad y condiciones climáticas, orográficas, hidrográficas,
etcétera.
Demográficos. Edad, sexo, cantidad y distribución de los recursos humanos.
Sociológicos. Estratificación y movilidad sociales, definición de los papeles
sociales y características de las instituciones sociales.
28
Económicos. Estado de la economía y acción de los agentes económicos,
incluso el cliente.
Según estos autores, las organizaciones son sistemas sociales que se crean y
diseñan con propósitos específicos, y constan de los siguientes componentes o
subsistemas:
Subsistema de metas y valores
Subsistema técnico
Subsistema estructural
Subsistema psicosocial
Subsistema administrativo
Subsistema de metas y valores.
Comprende los fines que persigue la organización para satisfacer las demandas
que le impone el medio ambiente; es decir, es el conjunto de objetivos, metas
concretas y, en última instancia, la misión o fin primordial de la organización.
También abarca los objetivos de los miembros de la organización como sistema y
de los integrantes individuales. Los valores son los puntos de vista que influyen en
la conducta y acciones del elemento humano de la organización; los valores son
individuales, grupales, organizacionales, ambientales (según la actividad) y
culturales.
Subsistema técnico.
Este subsistema está compuesto por el conjunto de conocimientos requeridos
para las tareas. Contiene las técnicas mediante las cuales los insumos se
transforman en productos, así como la maquinaria y equipos que se necesitan.
Subsistema estructural.
Está conformado por la manera en que se dividen y coordinan las tareas; son los
modelos de autoridad, comunicación y flujo de las operaciones en la organización.
Asimismo, proporciona las bases para la interacción de los subsistemas técnico y
psicosocial.
29
Subsistema psicosocial.
Es el conjunto de conductas individuales, motivación, relaciones de estatus,
dinámica de grupos y funciones entre los integrantes. Lo afectan los sentimientos,
valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de los miembros de la
organización.
Subsistema administrativo.
Kast y Rosenzweig señalan que este componente del sistema organizacional es
el medio que une a los demás subsistemas. Estos autores consideran la toma de
decisiones la esencia del proceso del subsistema administrativo.
Modelo sociotécnico de Tavistock
Sergio Hernández, (P. 70) resume el modelo desarrollado por los Miembros del
British Tavistock Institute, Eric L. Trist y un grupo de colaboradores realizaron
amplios estudios en minas carboníferas e industrias textiles y manufactureras,
tanto inglesas como de otras naciones, relacionados con las repercusiones en la
productividad y cambios en la tecnología de los sistemas productivos; en dichos
estudios se descubrió que existe interacción e interdependencia entre los
sistemas tecnológico y social.
Entre las observaciones se comprobó que la integración de los equipos de trabajo
es un factor determinante de la productividad, y que no bastan las mejores
tecnologías para obtener mayores rendimientos; incluso se vio que cualquier
mejora técnica resulta contraproducente si afecta negativamente las relaciones
sociales y grupales prevalecientes. Hicieron una analogía con un panal de abejas
regidas por reglas sociales y procesos productivos acuñados en sus mentes, en
donde cualquier cambio en la manera de trabajar o de relacionarse afecta a la
totalidad: es un conjunto indivisible.
A partir de sus conclusiones, los investigadores formularon el concepto de modelo
sociotécnico, de acuerdo con el cual la forma de trabajar productivamente resulta
de la combinación correcta del sistema tecnológico (conformado por los equipos
30
técnicos necesarios para el trabajo) y el sistema social (conjunto de relaciones
entre quienes ejecutan las tareas).
En pocas palabras, la tecnología por sí sola no basta si no se integra al cuerpo
social (equipo de trabajo). Igual que en el modelo de Katz y Kahn, los
investigadores reconocen que la organización como sistema obtiene un equilibrio
entre lo que recibe del exterior y lo que ella le proporciona al medio ambiente.
Su modelo sociotécnico consiste en un sistema dinámico de importación-
conversión/transformación-exportación.
La tecnología por sí sola no es suficiente si el equipo de trabajo no está integrado.
LOS MODELOS ACTUALES DE GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Alonso Zabaleta Tejada (2003: 117) menciona que los modelos más
representativos en la actualidad son la gestión estratégica y prospectiva, la
gestión por procesos, la gestión del talento, la gestión del conocimiento y la
gestión por competencias. La aparición y aceptación de una visión sistémica en
las organizaciones han probabilizado que estos modelos se estén convirtiendo en
las fuentes fundamentales de desarrollo.
Si se buscara una concepción o principio que desde la perspectiva de estos
modelos se constituya en el paradigma básico de la relación individuo y
organización, esta concepción podría ser la siguiente: encontrar una relación
coherente entre productividad y satisfacción.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
“La definición del principio que rige a la gerencia del talento humano es la que
señala que la dirección y la gestión en la organización se basan en el manejo
efectivo de las potencialidades que tienen las personas. En otras palabras, se
parte de la relevancia que se le da al individuo como ser con potencialidades que
pueden desarrollarse en beneficio de sí mismo y de su entorno”
31
Desde la perspectiva organizacional, la gestión del talento se basa enla
legitimización de que la potencialidad humana se puede relacionar con los
procesos productivos eficientes, eficaces y efectivos.
De esta manera, el papel que se le pide a la gerencia, además de desempeñar lo
que clásicamente ha realizado (lo cual se asocia a la dirección, la toma de
decisiones, la gestión, etc.), es que adquiera también conocimientos que le
permitan detectar, apoyar, impulsar, poner a prueba e incentivar el talento de sus
colaboradores y el suyo propio; todo esto como una nueva alternativa de cambio
organizacional (Zabaleta, 2003)
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
“Esta estrategia de gestión nace en el entorno cambiante de las nuevas
tecnologías de información y en congruencia con los principios que se acaban de
plantear; de allí que se esté utilizando tan frecuentemente el concepto de las
sociedades del conocimiento. Así, este modelo se podría definir como la
alternativa de gestión que parte del aseguramiento de la experiencia y el
conocimiento que adquiere la organización como posibilidad de desarrollo; en
otras palabras, busca aprovechar el conocimiento, el talento y la experiencia
colectiva e históricas” Zabaleta, 2003
Zabaleta, (2003: 120) manifiesta también que “los patrones básicos que un
gerente debería desarrollar para lograr un proceso de gestión exitoso desde estas
perspectivas:
1. El reconocimiento de sí mismo y, a partir de esto, el constituirse en
autotransformador del cambio.
2. El reconocimiento del otro y, a partir de esto, el constituirse en facilitador del
cambio del otro
3. El reconocimiento del entorno o contexto y el constituirse en agente de su
transformación.
4. El desarrollo de competencias de alta calidad y actualidad.
32
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
(Zabaleta, 2003) menciona que la competencia “es un complejo de
comportamientos que se desarrollan en un entorno específico y que tienen como
fin el logro de un resultado eficiente y eficaz”
(Zabaleta, 2003) propone el modelo en el que “existen cuatro dimensiones que
interactúan entre sí: la primera hace referencia al conocimiento adquirido; es
decir, el saber que hemos podido construir y que puede relacionarse con el
pensamiento. La segunda especifica los afectos, es decir, el sentir como
dimensión sustancial en las emociones y sentimientos. La tercera dimensión se
refiere a nuestro desempeño o acción; objetiva nuestro que hacer y representa lo
que tradicionalmente se conoce como hacer. Finalmente están las preferencias,
caracterizadas por los estilos que vamos construyendo a través de la vida y que
nos identifican o caracterizan.
En esta dimensión la identidad e individualidad pueden quedar bien
representadas a partir de lo que se llama el estilo, y de alguna manera, al
relacionarse con nuestras preferencias para actuar, pensar, aprender,
relacionarnos, etc., implican nuestras motivaciones, expectativas, impulsos para
la acción, etc.
Se supone, entonces, que la congruencia y la actividad integrada de estas
dimensiones van constituyendo y construyendo las competencias; pero no se
pueden dejar por fuera de estos procesos dos variables centrales: el contexto y la
interacción.
La primera es el espacio donde se desarrolla, adquiere, fortalece, mantiene o
disminuye o extingue la competencia; la interacción le da forma a la competencia,
en el sentido de que aprendemos, cambiamos, nos transformamos gracias a las
interacciones que establecemos, ya sea con condiciones del medio explícito o con
otros individuos, lo que constituye nuestro desarrollo individual y social.
33
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN
Cesar Bernal, (2008, p.215 -219) explica que durante los últimos años, las
organizaciones se han venido enfrentando a nuevos y complejos retos
caracterizados por rápidos, continuos e inciertos cambios. Esta situación exige de
las organizaciones una evaluación y monitoreo tanto de su actividad de forma
rápida y oportuna, con el propósito de responder a los cambios y exigencias
propias y externos con efectividad.
La identificación y la medición de indicadores de gestión administrativa se
convierten en un factor clave para la toma de decisiones en la administración de
las organizaciones, proporciona información relevante que permite realizar una
evaluación permanente de las actividades críticas del desempeño de la
organización en el corto, mediano y largo plazo respecto de ciertas actividades
consideradas relevantes en determinadas circunstancias. Una identificación y una
medición de indicadores deben estar en función del desarrollo de la misión y el
logro de los objetivos organizacionales.
Los indicadores de gestión hacen posible la evaluación de la organización en
términos de eficacia, eficiencia y efectividad. En este sentido, los indicadores de
gestión deben proporcionar un conocimiento claro de la actividad o desempeño de
las organizaciones en función de estándares o parámetros alrededor de los cuales
se debe dar el desempeño organizacional.
Los indicadores deben permitir medir el uso que la organización está haciendo de
sus recursos y capacidades, una adecuada medición de indicadores de gestión
están en función de identificar las actividades críticas o prioritarias para el logro de
los objetivos organizacionales, porque contribuyen a la optimización de la relación
costo-beneficio del logro de dichos objetivos.
Los indicadores también deben permitir determinar los factores prioritarios tanto
del ambiente organizacional como del entorno externo que afectan el logro de los
objetivos organizacionales y la capacidad competitiva de las organizaciones. Los
34
indicadores, entonces, requieren ser pertinentes, oportunos, adecuados y
sostenibles en el tiempo.
Algunas de las características de un buen indicador de gestión son las siguientes:
Precisión: son entendidos de forma clara por las personas de la
organización.
Relevancia: reflejan información prioritaria y crítica.
Apropiados:realmente reflejan información relevante.
Prácticos:son fáciles de medir y en el momento que se requiere.
Clasificación de los indicadores
Existe un sin número de formas de clasificar los indicadores, a continuación se
presenta la más usual:
Tabla No.2
Clasificación de los indicadores de gestión
Tipo Características
De Gestión
corporativa
Permiten evaluar el desempeño total o global de las organizaciones;
entre los principales están: La rentabilidad organizacional, El índice
de crecimiento organizacional, La participación en el mercado y la
satisfacción de los clientes
De gestión por
unidad estratégica
de negocio
Permiten evaluar el desempeño de las diferentes unidades de
negocio en aquellas organizaciones que realizan su actividad con
diferenciación de unidades de negocio
De gestión de
actividades de
áreas funcionales
Son diseñados para medir y evaluar el desempeño de las áreas
funcionales de la organización. Entre los principales indicadores
esta: de marketing, de producción y operaciones, de gestión
humana y de investigación y desarrollo.
De gestión
específica
Son los destinados a evaluar el desempeño de actividades
específicas en el desempeño de la organización, una dependencia o
una tarea.
De gestión de
presupuesto
Son los relacionados con la ejecución del presupuesto en función
del direccionamiento estratégico de las organizaciones para un
determinado período de tiempo
35
De eficiencia Son para evaluar la optimización de los recursos en un determinado
período de tiempo por parte de la organización.
De eficacia Evalúan el grado de cumplimiento o el logro de los objetivos
organizacionales.
De productividad Evalúan la relación entre los recursos requeridos para realizar una
actividad y los resultados obtenidos por la respectiva actividad.
De competitividad
Evalúan la capacidad de la organización para mantenerse en el
mercado y ser preferida por el mercado en relación con la
competencia y las dinámicas del entorno.
De impacto Evalúan los factores que determinan o influyen en otros indicadores
de actividad de la organización.
De actividad Permiten medir las diferentes actividades que debe realizar una
organización para el desarrollo de su misión organizacional.
Fuente: Cesar Bernal, Proceso Administrativo para las organizaciones del siglo XXI Elaborado por: Autora de la tesis
Componentes de los indicadores
Cada indicador debe ser configurado por los siguientes aspectos:
El nombre o la denominación del indicador.
El objetivo del respectivo indicador.
La fórmula matemática para calcular dicho indicador.
La unidad en que se debe medir el indicador.
La frecuencia con que se mide el indicador (¿cuántas veces por período de
tiempo?).
El período de tiempo en que se mide (¿cada cuánto?).
El responsable.
La forma de registro de la información.
La fuente de datos para la información.
Los indicadores deben ser dinámicos y garantizar la retroalimentación de
información para su actualización y ajuste. La medición de los indicadores permite
comparar los resultados con los parámetros o estándares establecidos con
36
antelación para conocer lo que está ocurriendo a partir de la actividad de las
organizaciones.
Los indicadores como sistema se constituyen en un sistema de información para
la toma de decisiones en la administración y en la dirección de las organizaciones.
A continuación se ejemplifica dos indicadores de gestión:
Tabla No. 3
Ejemplos de indicadores de gestión
Componente Índice de rentabilidad del
patrimonio
Indicador de Cumplimiento de
entrega de pedidos
Objetivo
Determinar la rentabilidad sobre
el patrimonio
Determinar el nivel de
cumplimiento en la entrega de
pedidos
Fórmula í
Unidad de medición Dólares Porcentaje
Frecuencia de medición Una vez al año Mensual
Período de tiempo en
que se mide Diciembre Cada mes del año
Responsable de la
medición Director financiero Jefe de ventas
Forma de registro Registro contable Informe de ventas
Fuente información Balance general Reporte de pedidos
Fuente: Cesar Bernal, Proceso Administrativo para las organizaciones del siglo XXI Elaborado por: Autora de la tesis
PROCESO ADMINISTRATIVO
"Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad." "El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se
efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso
integral."(Münch L. 2010 p.5)
37
Para Agustín Reyes Ponce (2004 p.18) "Todo proceso administrativo, es de suyo
único, forma un continuo inseparable en el que cada parte, cada acto, cada etapa,
tienen que estar indisolublemente unidos con los demás, y que, además, se dan
de suyo simultáneamente."
Objetivo del Proceso Administrativo.
Rodas Carlos (p. 94) Lograr resultados de máxima eficiencia en la coordinación
de actividades y personas que integran un sistema organizacional a fin de
optimizar su estructura y mejorar el manejo de dicho sistema por medio de un
conjunto de reglas y técnicas. Permite movilizar con eficiencia los recursos
humanos, materiales, financieros y técnicos; determina como crear las
oportunidades de actuar y es factor importante para el establecimiento de un
clima favorable en una organización.
Ventajas de la aplicación del Proceso Administrativo
Sergio Hernández (p.165) señala las ventajas de la aplicación del proceso
administrativo para la gestión de una empresa:
1. Es una guía práctica y metodológica para la generación de empresas.
2. Permite sistematizar y controlar las operaciones continuas.
3. Da las bases para estructurar (organizar) el trabajo y dividirlo en
departamentos y jerarquías conforme a las necesidades y recursos de las
empresas.
4. Permite establecer un sistema de selección de individuos acorde a las
necesidades de la empresa.
5. Permite el desarrollo de capacidades y competencias laborales.
6. Facilita la dirección al darle estrategia y control a quien la conduce.
7. Facilita el análisis de problemas para su solución.
8. Da las bases para aplicar el método científico para el mejoramiento de la
empresa o para su replanteamiento.
9. Es un instrumento importante de reorganización de la empresa.
38
Dentro de la administración, los principales exponentes cuentan con diferentes
criterios en los elementos o factores que integran el proceso administrativo; entre
los cuales, encontramos a Henry Fayol, Lyndall Urwick, Koontz y O´Donnell,
George R. Terry, Agustín Reyes Ponce, José Antonio Fernández Arena e Isaac
Guzmán Valdivia.
Tabla No.4
Proceso administrativo comparativo de varios autores
AUTOR
AÑO ELEMENTOS
Henry Fayol 1886 Previsión, organización, dirección, coordinación,
control
LyndallUrwick 1943 Planeación, organización, integración dirección y
control
Koontz y O Donnell 1955 Planeación, integración, dirección y control
George R. Terry 1956 Planeación, organización, ejecución, Control
James Stone Planeación, organización, dirección, control
David Hampton Planeación, organización, dirección, control
Agustín Reyes Ponce 1960 Previsión, planeación, organización, integración,
Dirección y Control
Isaac Guzmán 1961 Planeación, organización, integración, Dirección y
Control
J. Antonio Fernández 1965 Planeación, decisión, motivación, implementación,
comunicación, y control
Fuente:Hernández, Sergio. Fundamentos de gestión empresarial Elaborado por. Autora de la tesis
Fases del Proceso Administrativo
Lyndall Urwick hace una separación fundamental en el proceso administrativo,
llamándolas, fase mecánica y fase dinámica.
1. Fase mecánica: Esta es la parte teórica de la administración es decir la parte
estructural de la misma y tiene una proyección hacia el futuro.
39
2. Fase dinámica: Se refiere a la parte operacional, se encarga de ver que se
hagan las actividades y revisar cómo se han realizado dentro de la
organización.
En la siguiente figura de presenta un resumen de las fases, etapas y actividades
que cada una de ellas requiere en el proceso administrativo.
Gráfico No. 3
Fases del Proceso Administrativo
Fuente: Administración, Robbins Coulter
Elaborado por. Autora de la tesis
El gráfico presentado detalla con claridad qué se debe realizar en cada una de las
etapas, lo que mejora su comprensión y permite una aplicación más optima según
sea el momento en el que encuentre.
CONTROL
Cómo se hizo? Fijar estándares, medición, corrección y retroalimentación
PROCESO ADMINISTRATIVO
FASE
MECÁNICA
FASE
DINÁMICA
PLANEACIÓN
Qué hacer
ORGANIZACIÓN
Cómo hacer?
DIRECCIÓN
Que se haga
Misión, visión, objetivos, estrategias, programas, presupuestos, políticas y procedimientos.
Departamentalización División del trabajo Descripción de puestos
Integración de recursos Toma de decisiones Supervisión, motivación Comunicación y liderazgo
Integración
Con quién? Recursos humanos, recursos materiales, recursos técnicos, recursos financieros
40
Otro autor importante de analizar a es Agustín Reyes Ponce quien considera
como el primer paso fundamental en su proceso la división hecha por Lyndall
Urwick, que es la fase mecánica y la fase dinámica:
Los elementos de la fase mecánica son:
1. Previsión: comprende de tres etapas:
a. Objetivos: Fijar los fines.
b. Investigaciones: Se refiere al análisis y descubrimiento de los recursos con
que puede contarse.
c. Cursos Alternativos: Se refiere a la adaptación general de los medios, a los
fines destinados, para observar cuantas diferentes probabilidades de
acción existen.
2. Planeación: comprende tres etapas:
a. Políticas: Vías para orientar la acción.
b. Procedimientos: Secuencias de operaciones o métodos.
c. Programas: Fijación de tiempos requeridos. En este punto, también
comprende presupuestos, que se define como programas en que se
precisan unidades, costos, etc. Y diferentes pronósticos que se definen
como visiones futuras.
3. Organización: consiste en tres etapas:
a. Jerarquías: Establecer la autoridad y responsabilidad que le corresponden
a cada nivel.
b. Funciones: La determinación de cómo deben dividirse las grandes
actividades especializadas, necesarias para lograr el fin común.
c. Obligaciones: Las que tiene por concreto cada unidad de trabajo apto de
ser desempeñada por una persona.
41
De acuerdo con el mismo autor Lyndall Urwick, menciona que los elementos de
la fase dinámica son:
1. Integración abarca:
a. Selección: Técnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios.
b. Introducción: La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se
unan lo mejor y lo más rápidamente posible dentro de la organización.
c. Desarrollo: Todo miembro de cada organización busca y necesita progresar
y mejorar.
2. Dirección comprende tres etapas:
a. Mando o autoridad: Se estudia cómo delegarla y cómo ejércela.
b. Comunicación: Es el proceso por el cual se transmite y recibe información,
siendo este el sistema nervioso, llevando al centro director todos los
elementos que deben conocerse, y de éste, hacia cada órgano y célula, las
órdenes de acción, debidamente coordinadas.
c. Supervisión: La última función de la dirección es ver si las cosas se están
haciendo tal y como se habían planeado y mandado.
3. Control: comprende tres etapas:
a. Establecimiento de normas: Porque sin ellas no es posible hacer la
comparación.
b. Operación de controles: Ésta suele ser una función propia de los técnicos
especialistas en cada uno de ellos.
c. Interpretación de resultados: Esta es la función que vuelve a constituir un
medio de planeación.
La división presentada por el autor es completa y presenta claramente los
elementos que debe contener cada fase del proceso administrativo, lo que
proporciona una visión más amplia permitiendo su correcta aplicación.
42
Importancia de las etapas del proceso administrativo:
Münch (2010: 31) presenta la importancia de cada una de las etapas que
conforman el proceso administrativo, siendo esta:
Planeación:
- Permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos y recursos
- Reduce los niveles de incertidumbre
- Permite hacer frente a las contingencias
- Es un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas
Organización
- Suministra métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente
- Reduce costos y aumenta la productividad
- Reduce o elimina la duplicidad de funciones
Integración
- De la calidad de los insumos dependen los resultados: implica una
reducción de costos
- Correcta selección de recursos humanos
- Especificación de las características, cantidades y calidad de los recursos
Dirección:
- Ejecución de actividades
- Toma de decisiones
- Comportamiento, actitudes y conductas adecuadas
- Influir, guiar o dirigir a grupos de trabajo
43
Control:
- Sirve para comprobar la efectividad de la gestión
- Promueve el aseguramiento de la calidad
- Protege los activos de la empresa
- Establece las medidas para prevenir errores, reducir costos y tiempo.
Principios del proceso administrativo
Para cada fase del proceso administrativo tiene sus propios principios
establecidos, estos se enlistan a continuación: (Münch, 2010, p. 29)
Tabla No.5
Principios del proceso Administrativo
Planeación
• Factibilidad
• Objetividad
• Flexibilidad
• Cuantificación
• Unidad
• Del cambio de estrategias
Organización
• De la misión
• Simplificación
• Especialización
• Jerarquía
• Paridad de autoridad y responsabilidad
• Unidad de mando
• Difusión
• Amplitud o tramo de control
• De la coordinación
• Adecuación
Integración
• Provisión de elementos necesarios
• Calidad de los proveedores
• El hombre adecuado para el puesto adecuado
Dirección
• De la resolución del conflicto
• Aprovechamiento del conflicto
• Impersonalidad de mando
• Coordinación de interés
• De la vía jerárquica
Control
• Equilibrio
• Indicadores o estándares
• Oportunidad
• Desviaciones
44
• Costeabilidad
• Excepción
• Función controlada
Fuente: Münch Lourdes. Administración. Gestión Organizacional, enfoques y proceso administrativo Elaborado por. Autora de la tesis
Técnicas del proceso administrativo De acuerdo a la etapa del proceso administrativo se aplica una técnica diferente
para cumplir con ella, siendo como se presenta a continuación las más usadas
(Münch L. 2010, p. 31)
Tabla No.6
Técnicas del proceso Administrativo
Planeación
Cuantitativas
• CPM PET
Cualitativas
• Grafica de Gantt Análisis FODA
Organización
• Organigramas
• Manuales
• Diagramas de flujo o de procedimientos
• Cartas de distribución de trabajo
• Análisis de puestos
Integración
Recursos humanos
• Exámenes psicosométricos
• La entrevista
• El análisis de puestos
Otros recursos
• Cualitativas Cuantitativas
Dirección
Cuantitativas
• Modelos matemáticos Programación lineal
• Estadística Camino crítico
Cualitativas
• Tormenta de ideas Delphi
Control
• Sistemas de información
• Gráficas y diagramas
• Estudio de métodos
• Indicadores
• Control interno
• Métodos cuantitativos.
Fuente: Münch Lourdes. Administración. Gestión Organizacional, enfoques y proceso administrativo Elaborado por. Autora de la tesis
45
1.2 ANÁLISIS DE LAS DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL
OBJETO DE INVESTIGACIÓN
De acuerdo con el autor Peter Ducker dice que los modelos de gestión nacen a
partir de la necesidad de orientar al trabajo corporativo y su finalidad es ayudar a
conseguir los objetivos planteados por la organización.
Con el transcurrir de los años los autores Katz y Kahn para generar un modelo de
gestión conciben a las organizaciones como sistemas abiertos, donde el
funcionamiento administrativo se lo lleva a cabo gracias a la interacción de los
subsistemas internos, cada uno se complementa y contribuye ala productividad
empresarial.
El modelo de excelencia EFQM es fundamentalmente utilizado como una
herramienta de autoevaluación que posibilitan la detección de los puntos débiles y
fueres de la empresa a fin de proponer planes de mejora.
En el modelo planteado por los autores Kast y Rosenzweing también consideran
a la organización como un sistema abierto, donde los subsistemas que la
conforman se complementan con el fin de lograr los propósitos, además la
considera como un subsistema ambiental y realizan un análisis de cada uno de
los factores por los cuales se ve influenciada.
Luego de la realización de varias investigaciones en el modelo de Tavistock se
señala que mediante la combinación correcta de los sistemas de empresa se
trabaja productivamente, donde se reconoce la importancia de que la tecnología
por sí sola no es suficiente, sino por el contrario se requiere del trabajo en equipo.
Finalmente el autor Alonso Tejada Zabaleta señala que los modelos actuales de
gestión en las organización comprende: la gestión estratégica, la gestión por
procesos, la gestión del talento humano, la gestión del conocimiento y la gestión
por competencias, donde su relación es fundamental para generar un modelo de
gestión hacia el desarrollo.
46
1.3 VALORACIÓN CRÍTICA DE LOS CONCEPTOS PRINCIPALES DE LAS
DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL OBJETO DE
INVESTIGACIÓN
En el modelo planteado por Katz y Kahn centra su análisis en considerar a la
empresa como un sistema abierto, donde su funcionamiento es continuo y cíclico
incorporando ciertos elementos como los insumos, los productos y el proceso
para el funcionamiento de la organización, su limitación para ser aplicada es
básicamente en introducir corrientes sociológicas y sicológicas en el análisis
organizacional, es todo un modelo complejo basado en la teoría organizacional
que no se ajusta a la realidad de la empresa y no permite su aplicación,
Mientras que el modelo de Alonso Tejada Zabaleta propone una visión más
sistémica dentro de las organizaciones lo que conjuga una relación lógica y
coherente entre las diversas dimensiones, esto es:
la gestión estratégica para la definición del rumbo de la empresa mediante
la visión, misión, objetivos, estrategias y políticas empresariales,
la gestión por procesos que facilitará el diseño de aquellos considerados
como claves para la empresa.
La gestión del talento humano que será importante considerarlo para que la
empresa funciones eficientemente, eficazmente y efectivamente en cada
uno de sus departamentos.
La gestión del conocimiento para manejar, aprovechar y vincular
adecuadamente el talento y experiencia existente dentro de la
organización.
La gestión por competencias que engloba la definición de los objetivos, las
funciones, habilidades y aptitudes de los miembros de la organización.
Este modelo es el que se tomará como base para el desarrollo de la propuesta
que se plantea en el presente trabajo de investigación, ya que se adapta a las
necesidades de la empresa y ayudará a la empresa “La Feria del Arroz” en la
optimización de los procesos productivos.
47
1.4 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO
El modelo de gestión es una forma de organización lógica, coherente y ordenada
de las diferentes funciones con las cuenta la empresa, es el camino más
adecuado para la optimización y productividad del quehacer empresarial, además
ayuda a aprovechar las potencialidades.
Un adecuado modelo de gestión requiere de la conjugación armónica, eficiente,
eficaz de los elementos y relaciones de la empresa, sirve como marco de
referencia para normar las actividades que se desarrollan, su aplicación permite
generar valor agregado hacia el cliente.
El proceso administrativo es un conjunto ordenado de pasos, es una guía de
actuación cuyo objetivo es lograr la máxima eficiencia en el desarrollo de las
actividades, lo que se traduce en una mejor utilización de los recursos de la
empresa.
Las ventajas que genera la aplicación del proceso administrativo es organizar el
trabajo y dividirlo de acuerdo a las necesidades de le empresa, esto facilita
plantear una adecuada estrategia para cada uno y controlar su desarrollo.
Dentro de los principios que se debe considerar para el proceso administrativo se
puede enunciar: simplificación, jerarquía, especialización, unidad de mando,
equilibrio, autoridad y responsabilidad, los cuales establecen los parámetros para
el desarrollo de las actividades empresariales. con el autor avance hasta
nuestros días se con
Las técnicas que permiten incidir directamente en la organización de la empresa
son: el desarrollo del organigrama estructural y funcional, el diseño de manuales,
el establecimiento de diagramas de flujo y procesos, y un análisis de puestos;
estas deben ser las adecuadas para la realidad de la empresa y ser su aplicación
factible dadas las condiciones que presenta la entidad.
48
CAPITULO II
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR, RAMA, EMPRESA, CONTEXTO
INSTITUCIONAL O PROBLEMA SELECCIONADO PARA LA INVESTIGACIÓN.
Nuestra sociedad se ha desarrollado y se ha beneficiado de las bondades del
comercio desde que el hombre inició con el trueque. El crecimiento económico del
país ha sido producto del incremento de las actividades comerciales, es por esta
razón que adquiere cada día mayor importancia el sector.
El comercio es sinónimo de progreso cuando este es justo y libre así se convierte
en una herramienta esencial para la creación de riqueza y por ende la generación
de bienestar económico.
Comercializar es mucho más que sencillamente comprar y vender productos,
involucra invertir en instrumentos que permitan acercar la mercancía al
consumidor, así como en mecanismos que lo atraigan y estimulen a realizar la
compra. Un ambiente propicio para la compra, la promoción del producto y los
servicios post venta son actividades necesarias para ser exitoso en un competitivo
mercado.
Las actividades comerciales implican la creación de riqueza para un país, así
como la generación de importantes cantidades en plazas de empleo. Para el
Ecuador, la importancia del comercio es evidente. Actualmente cerca de un millón
trescientas mil personas trabajan en actividades relacionadas al comercio (21%
de la población ocupada) lo que la convierte en la segunda actividad generadora
de empleo, superada únicamente por la agricultura y ganadería.
De acuerdo con los resultados presentados de la Encuesta Económica realizada
por el INEC indica que en el lado de la producción del valor agregado generado
por las actividades comerciales tiene un peso relativo al PIB cercano al 15%, lo
que es superado únicamente por el sector de servicios y la explotación petrolera.
49
En la contribución de impuestos, el comercio también está a la vanguardia; es el
sector que más contribuye a las cuentas fiscales y si se consideran únicamente
los impuestos internos (sin aranceles), el comercio es la segunda actividad con
mayor importancia, superada apenas por la industria manufacturera.
El crecimiento del sector comercial contribuye también al crecimiento del PIB, la
razón se encuentra en la composición del sector terciario y en las causas de su
crecimiento. Concretamente cuando crece el ingreso de las familias también se
incrementa la demanda de servicios, y esto conduce al incremento del empleo,
ambas situaciones influyen en el crecimiento del PIB.
Las familias consumen bienes y servicios. El consumo de bienes está
determinado por productos necesarios para la alimentación, vestido, hogar, etc.
Los servicios comprenden todos los consumos en salud, educación, seguros,
diversión, servicios domésticos, etc.
En la publicación de Infoeconomía del mes de noviembre 2013 muestra datos
sobre el sector de “Comercio al por mayor y menor” que registró un crecimiento al
pasar del 0.18% en el mes de julio del 2013 al 0.83 al mes de agosto del mismo
año.
La demanda laboral del sector comercial, se incrementó en 1,0% en julio de 2013
con respecto al mes de junio. Los empresarios de este sector consideran que la
demanda laboral variará positivamente en 0,1% en el próximo mes.
Según los resultados presentados por el INEC el valor de ventas en el mes de
julio de 2013 se incrementó en 1,3% con respecto al mes anterior, siendo este
valor menos alentador que lo previsto por los empresarios en junio 2013 (3,3%).
Para el mes de agosto se espera un aumento del valor total de ventas en 2,9%.
Para el mes de julio de 2013, el 86% de las empresas del sector comercial
cuentan con un nivel de inventarios normal, manteniéndose similar porcentaje
desde hace un año atrás, a excepción de los meses de diciembre y enero.
50
Existe un número reducido de grandes mayoristas de productos de primera
necesidad, especialmente alimentos en grano y semillas, que operan en el país, y
por el contrario, el grupo de pequeños mayoristas regionales es muy numeroso.
Las empresas mayoristas corresponde a la figura de aquel empresario cuya
función es abastece a mercados, pequeños mayoristas, y a tiendas localizadas en
áreas geográficas delimitadas. El gran mayorista es el principal abastecedor de
bienes, por lo que existe una elevada dependencia por parte del minorista hacia
él.
A nivel general, se puede decir que este tipo de mayoristas tiene una oferta de
productos poco diversificada. Los mayoristas tienden a concentrar su oferta en un
sector de bienes determinado. Por razones de eficiencia, lo que prima es la
especialización. El mayorista con la especialización consigue una ventaja
competitiva frente al resto de competidores y conoce bien el sector en el que
trabaja.
Dentro de las principales características de este tipo de empresas se puede citar
las siguientes:
- Red de distribución pequeña, localizada en un ámbito geográfico limitado.
- Elevada rotación de productos.
- Sus clientes son exclusivamente minoristas, normalmente tiendas de barrio
y mercados.
- Las compras las realiza directamente de los productores y se lleva al
momento sus pedidos.
- Es muy informal en sus pagos a los proveedores. Una fórmula de pago
bastante común son los cheques posfechados, que da mayores garantías
para hacer efectivos los cobros.
- Tienen poder de negociación debido a la dependencia de los minoristas por
el rápido abastecimiento y existencia de productos.
- Conceden por lo general un período de financiación de hasta 60 días.
- La relación comercial con clientes y proveedores está basada en la larga
duración de dicha relación y en la confianza mutua.
51
La empresa “La Feria del Arroz” es una empresa mayorista, como competencia
directa se ha identificado al Comercial Salomón Vargas, ubicado en la Av. 12 de
noviembre entre Espejo y Tomas Sevilla; y a Comercial Mejía que se encuentra
situado en el Mercado Mayorista de la ciudad de Ambato.
Los productos que la empresa ofrece son: arroz de las marcas: Extra flor, Gallito,
Reventón, Conejo 2 y Maravilla; azúcar Valdez, polvillo, arrocillo y sal. Ofrece el
servicio de entrega a domicilio cuando el cliente así lo requiera, para esto cuenta
con dos camiones y tres furgones que le permite atender cada uno de los
pedidos.
La cartera de clientes es de alrededor de 1500, quienes son atendidos con su
pedidos directamente en las oficinas y también a través del Gerente - Propietario
quien los visita directamente. El monto facturado mensual aproximadamente
asciende a los $ 250.000.
La empresa “La Feria del Arroz” es una empresa mayorista que hace su reparto
en zonas rurales de difícil acceso. Para fidelizar a sus clientes ofrece precios muy
bajos a costa de reducir sus márgenes comerciales incluso hasta el 5%. Su
cartera de clientes está concentrada en la zona centro del país.
Dentro de la empresa se ha identificado que los procesos administrativos no se
encuentran claramente definidos, lo que dificulta la correcta administración y
ocasiona retrasos e incremento de costos, generando que la gestión gerencial se
vea limitada al no contar con una definición clara, formal y concreta de cada uno
de los procesos y funciones de los colaboradores.
Se ha detectado duplicidad de funciones, escasa definición de responsabilidades
e incluso las órdenes emitidas son contradictorias entre sí.
Una adecuada definición del proceso administrativo es esencial para una gestión
gerencial eficiente en busca de alcanzar una mayor competitividad, administración
tanto estratégica como operativa.
52
2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
2.2.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
En la presente tesis sobre el tema “Modelo de gestión para optimizar los procesos
administrativos en la empresa “la feria del arroz”. Se aplica el paradigma cuali-
cuantitativo, teniendo predominio el enfoque cualitativo.
Se denomina cualitativo porque la investigación se conduce hacia el análisis de la
problemática estudiada, interpreta los datos que se recoge en la entrevista y
encuesta y en el último capítulo se llega hacia la propuesta que permite
mediante algunas fases controlar y optimizar los procesos administrativos que es
el problema central de la tesis.
También es cualitativo porque se expresa criterios, se hace análisis e
interpretaciones, se recoge el criterio del Gerente propietario, empleados y
clientes para trabajar en el cumplimiento de los objetivos propuestos en la
investigación.
Es cuantitativo porque se aplica una encuesta y ha sido necesario someterlo a
tabulación e interpretación los porcentajes que se ha obtenido en cada alternativa
de pregunta.
2.2.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN
Investigación descriptiva
Se trata de una investigación descriptiva porque permite describir el problema tal
como aparece en la realidad, las características de empresa y las situaciones o
acontecimientos relacionados con el objeto de estudio, para ello se utilizó
encuestas y entrevistas, lo que permitió conseguir información de tipo primaria, la
misma que contribuir en la solución del problema práctico que se relaciona con la
falta de registro de los procesos en un manual.
53
Investigación correlacional
El proceso de investigación es correlacional porque permitió identificar las
relaciones que existen entre el modelo de gestión y los procesos administrativos,
es decir cómo se relaciona la variable independiente y dependiente.
2.2.3 MÉTODOS,TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
Nivel teórico:
Entre los métodos que se emplean en el presente trabajo de investigación están:
el método Inductivo-Deductivo y el método Analítico-Sintético que serán
fundamentales en el desarrollo del trabajo de investigación:
Método Inductivo-Deductivo:
La aplicación de la inducción se centra en el estudio de los procesos
administrativos que permite un conocimiento más general sobre la situación
problémica de la empresa. Lo deductivo se utiliza para emitir las conclusiones a
la que se llega a partir del trabajo de investigación, además permite el
cumplimiento del objetivo propuesto. Este método aporta para la formulación de
la idea a defender.
Método Analítico-Sintético:
Nos permite analizar la situación actual en que se encuentra la empresa dentro de
los procesos administrativos, identificando las relaciones con el óptimo
funcionamiento de la gestión gerencial. La síntesis permite unir las partes que han
sido analizadas y descubrir las características esenciales para hacer el marco
propositivo, además facilita el resumir los resultados alcanzado con la
investigación realizada.
54
Método Histórico- Lógico
Se analiza la trayectoria de la empresa y su evolución a lo largo del tiempo,
poniendo de manifiesto la lógica interna de desarrollo hasta hallar el conocimiento
más profundo y que significa la esencia y solución al problema.
TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Observación directa
Dentro de la empresa se puede observar cómo se desarrollan las actividades
comerciales, las relaciones interpersonales, las relaciones con los clientes, y en
especial cómo es el proceso administración que es el objetivo del presente
trabajo de investigación.
Entrevista
La realización de la entrevista será dirigida al Gerente propietario para conocer su
criterio respecto al manejo del proceso administrativo y su relación con la gestión
gerencial.
Encuesta
Esta técnica será aplicada a todo el personal administrativo y a los clientes de la
empresa, en aspectos relacionados con las variables de investigación lo que
permitirá profundizar en la problemática por la que atraviesa la empresa.
INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
Ficha de observación
Sirve para recoger los datos obtenidos de la observación directa realizada en la
empresa sobre los procesos administrativos y la gestión gerencial.
55
Guía de Entrevista
Para realizar la entrevista al Gerente propietario, es de utilidad elaborar
previamente un conjunto de preguntas referentes a la situación polémica que se
desea indagar, además para conocer su opinión y sugerencias.
Cuestionario
Este instrumento permite la realización de la encuesta que servirá para recoger la
opinión del personal administrativo y los clientes que son parte de la población
investigada.
2.2.4 Población y Muestra
COMPOSICIÓN DE LA POBLACIÓN
La empresa “La Feria del Arroz” cuenta con una oficina matriz y una agencia en la
ciudad de Ambato, para el desarrollo de la investigación se ha consolidado los
dos entes obteniendo una población conformada según el siguiente detalle:
Número de personas a investigar
Tabla No. 7
CARGO NÚMERO
Gerente - propietario 1
Subgerente 1
Jefe financiero 1
Contador 1
Auxiliar contable 2
Secretaria 2
Bodeguero 2
Clientes 1500
Total Población 1510 Fuente: Investigación personal. Elaborado por: Autora de la tesis.
En vista de que los clientes representan un alto número, a continuación se va a
obtener una muestra aplicando la siguiente fórmula:
56
1)1()²(
me
mN
Dónde:
n = Tamaño de la muestra
m = Población a investigar o universo
e² = Error admisible máximo
Aplicación de la fórmula:
1)11500)²(05,0(
1500
n
1)1499(*0025.0
1500
n
7475.4
1500n
n = 315.95
El tamaño de la muestra es de 316 clientes que serán investigados mediante la
aplicación de una encuesta.
Composición de la muestra a investigar Tabla No. 8
CARGO NÚMERO
Gerente - propietario 1
Subgerente 1
Jefe financiero 1
Contador 1
Auxiliar contable 2
Secretaria 2
Bodeguero 2
Clientes 316
Total Población 326 Fuente:Investigación personal Elaborado por: Autora de la tesis
Como la población que la compone el personal administrativo es muy reducida, se
va a trabajar con todos los datos de la población. El número de empleados a
investigar es de 10.
57
2.2.5 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
ENCUESTA DIRIGIDA A CLIENTES DE LA EMPRESA
1. Califique la atención que recibe del personal de la empresa
Tabla No. 9
Opción Frecuencia Porcentaje
Excelente 50 15,82%
Muy buena 83 26,27%
Buena 159 50,32%
Mala 24 7,59%
TOTAL 316 100,00% Fuente: Investigación personal. Elaborado por: Autora de la tesis.
Gráfico No. 4
Fuente: Investigación personal. Elaborado por: Autora de la tesis.
Interpretación: El 42% de los clientes califican a la atención que reciben del personal de la
empresa entre excelente y muy buena, en comparación al 50% que opina que la
atención es buena y apenas un 8% califica a la atención como mala, por lo que la
empresa debe tomar medidas para mejor la calidad de la atención y satisfacer
mejor las necesidades de los clientes que son la razón de ser de esta.
16%
26%
50%
8%
Calidad de la Atención
Excelente
Muy buena
Buena
Mala
58
2. Califique la agilidad con la que se atiende sus pedidos
Tabla No. 10
Opción Frecuencia Porcentaje
Muy buena 23 7,28%
Mala 224 70,89%
Muy Mala 69 21,84%
TOTAL 316 100.00% Fuente: Investigación personal. Elaborado por: Autora de la tesis.
Gráfico No. 5
Fuente: Investigación personal. Elaborado por: Autora de la tesis.
Interpretación:
Del total de los clientes encuestados el 71% señala que la agilidad con la que
atienden los pedidos es mala, un 22% opina que es muy mala y tan solo un 7%
manifiesta que es muy buena la agilidad, con estos datos se evidencia que los
clientes en su mayoría están inconformes con la agilidad que es atendida,
evidenciando que existe demoras y elevados tiempos de espera en recibir
atención, lo que es corroborado con la pregunta anterior.
7%
71%
22%
Agilidad de la Atención
Muy buena
Mala
Muy Mala
59
3. Considera usted que el personal se encuentra capacitado para brindar un
servicio de calidad?
Tabla No. 11
Opción Frecuencia Porcentaje
Si 102 32,28%
No 64 20,25%
Muy poco 150 47,47%
TOTAL 316 100.00% Fuente: Investigación personal. Elaborado por: Autora de la tesis.
Gráfico No. 6
Fuente: Investigación personal. Elaborado por: Autora de la tesis.
Interpretación:
El 48% de los clientes opinan que el personal está poco capacitado para brindar
un servicio de calidad, un 32% indica que si lo está y únicamente un 20% señala
que el personal no está capacitado, lo que evidencia que la empresa si cuenta
con colaboradores que pueden aportar con su contingente si es instruido y
orientado de la manera adecuada en las funciones que ha sido encomendadas, lo
que sería importante para mejor la calidad de la atención y la agilidad en el
servicio.
32%
20%
48%
Personal capacitado
Si
No
Muy poco
60
4. Cree usted que la administración de la empresa es:
Tabla No. 12
Opción Frecuencia Porcentaje
Excelente 27 8,54%
Muy buena 49 15,51%
Buena 96 30,38%
Mala 144 45,57%
TOTAL 316 100,00% Fuente: Investigación personal. Elaborado por: Autora de la tesis.
Gráfico No. 7
Fuente: Investigación personal. Elaborado por: Autora de la tesis.
Interpretación:
Un 54% de clientes encuestados califican a la administración de la empresa entre
excelente, muy buena y buena, y un 46% opinan que es mala, se puede indicar
que la mayoría de los clientes consideran que la empresa tiene una
administración aceptable, sin embargo de esto, es importante que se adopten los
correctivos necesarios y se apliquen técnicas administrativas más adecuadas que
contribuyan a provocar un mayor grado de satisfacción entre los usuarios de la
empresa.
9%
15%
30%
46%
Calificacion de la Administración
Excelente
Muy buena
Buena
Mala
61
5. Cómo califica la imagen de la empresa?
Tabla No. 13
Opción Respuesta Porcentaje
Muy buena 195 61,71%
Mala 76 24,05%
Muy Mala 45 14,24%
TOTAL 316 100%
Fuente: Investigación personal. Elaborado por: Autora de la tesis.
Gráfico No. 8
Fuente: Investigación personal. Elaborado por: Autora de la tesis.
Interpretación:
Un 62% de los clientes manifiestan que la imagen de la empresa es muy buena,
el 24% que es mala, contrastando con un 14% que señalan que la imagen es muy
mala. Esto evidencia que la mayoría de los clientes tiene una percepción positiva
de empresa, debido a la trayectoria de la empresa, y principalmente por que
siempre se ha caracterizado por ofertar productos de calidad y a precios muy
competitivos, siendo esto sus fortalezas, ganándose así la confianza de sus
clientes y permitiéndole crecer en el mercado día a día.
62%
24%
14%
Imagen de la empresa
Muy buena
Mala
Muy Mala
62
ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO
1. ¿Cree usted que un Modelo de Gestión optimizará los procedimientos
administrativos?
Tabla No. 14
Opción Frecuencia Porcentaje
Si 8 80,00%
No 2 20,00%
TOTAL 10 100.00% Fuente: Investigación personal. Elaborado por: Autora de la tesis.
Gráfico No. 9
Fuente: Investigación personal. Elaborado por: Autora de la tesis.
Interpretación:
El 80% de los empleados considera que mediante la aplicación de un modelo de
gestión ayudará a optimizar los procesos administrativos en la empresa, y tan solo
un 20% señala lo contrario. Esto evidencia que la mayoría de los miembros de la
empresa valorar y conoce sobre la importancia de un modelo de gestión que es
una herramienta que incide directamente en un adecuado funcionamiento de la
empresa.
80%
20%
Modelo de Gestión y optimización de los procesos administrativos
Si
No
63
2. La atención que dan sus compañeros a los procesos es correcta y en los
tiempos previstos?
Tabla No. 15
Opción Frecuencia Porcentaje
Si 3 30,00%
No 7 70,00%
TOTAL 10 100.00% Fuente: Investigación personal. Elaborado por: Autora de la tesis.
Gráfico No. 10
Fuente: Investigación personal. Elaborado por: Autora de la tesis.
Interpretación:
Un 80% de los empleados indica que la atención que recibe de sus compañeros
no es la correcta, únicamente un 20% señala que si es oportuna. Las demoras
que se originan entre los distintos departamentos y empleados incide
directamente en la calidad de atención y servicio que se brinda al cliente, esto se
debe principalmente a la carente definición de funciones y responsabilidades
además origina el desperdicio de recursos y falta de eficiencia en el trabajo.
20%
80%
Atención oportuna
Si
No
64
3. Usted conoce claramente los procesos y responsabilidades de su área?
Tabla No. 16
Opción Frecuencia Porcentaje
Si 2 20,00%
No 8 80,00%
TOTAL 10 1 Fuente: Investigación personal. Elaborado por: Autora de la tesis.
Gráfico No. 11
Fuente: Investigación personal. Elaborado por: Autora de la tesis.
Interpretación:
El 80% de los empleados encuestados señala que los procesos y
responsabilidades que corresponden a su área no están claramente definidos, el
20% opina que si lo están. Esta situación provoca en el personal confusión
durante el desarrollo de las actividades, demoras, duplicidad de funciones e
incluso desconocimiento de las responsabilidades que implica su cargo, también
incide en el clima organizacional debido a que la línea de mando y autoridad no
está definida, es decir que no conoce quien es su inmediato superior y a quien
debe presentar informes y rendir cuentas de lo actuado, situación que se debe al
empirismo administrativo con el que se maneja la empresa.
20%
80%
Conocimiento de procesos y responsabilidades
Si
No
65
4. Determine el grado de importancia de los procesos administrativos en la
gestión administrativa de la empresa.
Tabla No. 17
Opción Frecuencia Porcentaje
Muy importante 7 70,00%
Importante 2 20,00%
Poco importante 1 10,00%
Nada importante 0 0,00%
TOTAL 10 100,00% Fuente: Investigación personal. Elaborado por: Autora de la tesis.
Gráfico No. 12
Fuente: Investigación personal.
Elaborado por: Autora de la tesis.
Interpretación:
El 90% de los empleados consideran que los procesos administrativos son
importantes y muy importantes para la gestión administrativa de la empresa, y
apenas el 10% estima que son poco importantes. El personal en su gran mayoría
está consciente de la importancia que tienen los procesos administrativos para un
adecuado funcionamiento de la empresa, sin embargo de esto, aun no existe una
clara definición de los mismos y se han venido desarrollando al azar sin una
planificación de la relación que debe existir entre departamentos.
70%
20%
10%
0%
Importancia de los procesos administrativos y la gestión administrativa
Muy importante
Importante
Poco importante
Nada importante
66
5. ¿Considera usted necesario contar con una buena administración para
mejorar el servicio?
TablaNo. 18
Opción Frecuencia Porcentaje
Si 9 90,00%
No 1 10,00%
TOTAL 10 100.00% Fuente: Investigación personal. Elaborado por: Autora de la tesis.
Gráfico No. 13
Fuente: Investigación personal. Elaborado por: Autora de la tesis.
Interpretación: Un 90% de los empleados manifiestan que es importante que la empresa cuente
con una buena administración para que los servicios que esta ofrece mejoren, un
10% se manifiesta en contra. Se evidencia la gran importancia que tiene la
administración para que esta sea reflejada en la calidad de atención que se brinda
tanto a los clientes externos como internos, sin duda el papel que tienen la
administración es fundamental y clave para que la empresa se posicione en el
mercado, ya que es esta la que toma las riendas y marca el camino que se debe
seguir, brindado una orientación y definiendo claramente lo que quiere lograr.
90%
10%
Necesidad de una buena adminsitración y servicio
Si
No
67
ENTREVISTA DIRIGIDA AL GERENTE-PROPIETARIO DE LA EMPRESA
1. La empresa a su cargo cuenta con un Modelo de Gestión?
Actualmente la empresa no cuenta con modelo de gestión definido que sirva
de soporte a la administración, el desarrollo del mismo sin duda alguna será
de gran utilidad para la empresa ya que nos encontramos en un proceso de
expansión que lamentablemente ha sido manejado empíricamente y en base a
la experiencia.
2. Existe un mapa de procesos que ayude a direccionar las necesidades y
pedidos de los usuarios internos y externos?
No, la empresa no cuenta con la definición clara de procesos para atender a
nuestros clientes, estos se lo realizan siguiendo las órdenes e instrucciones de
la persona a cargo.
3. Considera usted que sus colaboradores conocen claramente los
procesos de sus puestos de trabajo?
Las personas que colaboran en la empresa no conocen claramente cuáles son
los procesos, funciones y responsabilidades del puesto de trabajo, es
lamentable pero esa es nuestra realidad, esto ha traído varios inconvenientes
entre los empleados e incluso perjudica la atención a nuestros clientes.
4. Cree que el personal administrativo realizan sus actividades de acuerdo
a su perfil y nivel de competencias?
No en la actualidad, lo ideal sería realizarlo, cuando contratamos a alguna
persona para un puesto termina realizando otras actividades adicionales y
diferentes para las que fue seleccionado.
5. La distribución y asignación del trabajo de las distintas áreas es
equitativa?
Tratamos de que la asignación sea equitativa, pero he notado que existe
exceso de trabajo para un grupo de empleados y para otro la asignación es
insuficiente.
68
6. Ha podido comprobar que el personal dispone de los recursos
adecuados para llevar a cabo su trabajo?
Si, la empresa está muy bien dotada de todo lo necesario en cuanto a equipos,
materiales, útiles de oficina y tecnología pero no siempre es utilizada
adecuadamente por lo que existe subutilización y en ocasiones desperdicios.
7. ¿Le gustaría a usted que su empresa esté enmarcada en un modelo de
gestión que apoye a la gestión gerencial?
Definitivamente sí, es el apoyo que necesitamos para consolidaros como
organización y poder eficazmente realizar la gestión gerencial para que todas
las áreas estén conectadas adecuadamente.
8. ¿Cada qué tiempo usted evalúa el desempeño laboral del personal la
empresa?
No tenemos definido la periodicidad de la evaluación al personal, se realiza de
manera informal, y al no ser un proceso estructurado formalmente no genera
resultados que permita tomar correctivos
9. ¿Qué objetivos tiene a corto, mediano y largo plazo con respecto a la
empresa?
En el corto plazo el objetivo es mejorar la gestión administrativa para entregar
un servicio de calidad a nuestros clientes. En el mediano plazo es
consolidarnos en el mercado regional como una empresa líder en la venta de
arroz tipo flor que es nuestro principal producto. Y en lago plazo ampliar
nuestro mercado a nivel nacional, esos serían los objetivos que quisieras
como empresa conseguir, aunque no hay una definición formal de los mismo.
10. ¿Qué aspectos considera que se deben mejorar u optimizar?
Pienso que se debe mejorar a la brevedad posible la atención al cliente
externo en cuanto a rapidez y calidad, e internamente los trámites
administrativos deben ser más eficientes y oportunos, la forma de alcanzarlo
será mediante los procesos administrativos claramente definidos que optimice
la gestión de todas las áreas de la empresa.
69
2.3 Propuesta del investigador: modelo, sistema, metodología,
procedimiento, entre otros, que realice el investigador
Una vez concluido el análisis de los datos recolectados de fuente primaria a
través de a la aplicación de las encuestas y la entrevista, se determinó que la
propuesta más viable es el diseño de un modelo de gestión que permita la
optimización de los procesos administrativos, la misma que contendrá:
El direccionamiento estratégico es decir el establecimiento de la misión y
visión
El perfil empresarial mediante la definición de objetivos empresariales,
estrategias, políticas, principios, y valores
La estructura organizativa que incluye el organigrama estructura y posicional
El manual de funciones en el que se encuentra la descripción de cada puesto
detallado el perfil del puesto, las funciones y responsabilidades; y finalmente,
El manual de procesos donde se ha tomado como referencia que al ser “La
feria del Arroz” una empresa comerciallas actividades claves son las
relacionadas con: la gestión de compra, gestión de venta, gestión de cuentas
por cobrar y gestión de cuentas por pagar.
2.4 Conclusiones parciales del capítulo
Los clientes visualizan claramente que en la empresa está fallando el
proceso administrativo al manifestar la gran mayoría de quienes fueron
encuestados su inconformidad en cuanto a la atención que reciben tanto
por parte del personal como en la agilidad con la que se despacha sus
pedidos, sin embargo de ello se puede recalcar que la empresa dentro del
mercado tiene ganado un importante lugar de preferencia, ya que la
imagen de la empresa es su fortaleza.
Los empleados se han manifestado indicando su inconformidad en el
desarrollo normal de su trabajo, pues no tienen claro cuáles son sus
70
funciones, responsabilidades, la línea de mando, lo que genera molestia y
un clima de trabajo tenso que no permite alcanzar un desarrollo pleno de
las capacidades de las personas que se encuentran laborando en la
empresa.
Durante la entrevista que se aplicó al Gerente-propietario se notó
claramente que existe la necesidad de diseñar un modelo de gestión que
ayude a mejorar los procesos administrativos, lo que sin duda repercutirá
positivamente en la atención brindada a los clientes y en los empleados de
la empresa ayudará a un mejoramiento significativo de eficiencia en el
trabajo.
71
CAPITULO III
VALIDACIÓN DE RESULTADOS
3.1 INTRODUCCIÓN
La propuesta se enmarca en el planteamiento metodológico de autores como:
Lourdes Munch quien indica claramente cuáles son las técnicas más optimas para
incidir en la organización de la empresa; y también se ha tomado como referencia
al modelo de gestión planteado por Antonio Zabaleta Tejada, quienes han
proporcionado la técnica de cómo unir las partes necesarias y generar una
propuesta coherente que sea aplicable y que le sirva a la empresa para resolver
el problema que presenta.
El Modelo de Gestión está constituido por algunos componentes que
interrelacionados entre sí permitirá mejorar la calidad en los procesos
administrativos de la Empresa “La Feria del Arroz”.
El primer componente se refiere a la orientación ejecutiva de la empresa, esto es
la definición de la visión y la misión empresarial.
El segundo de estos se expone el perfil empresarial, en la que se definen los
objetivos tanto general como específicos, las estrategias, las políticas y valores
que se aplicarán en la organización para mejorar la calidad de los servicios
ofertados.
En tercer elemento se define la estructura de la empresa, desarrollando el
organigrama tanto estructural como funcional, lo que permite establecer una clara
organización y división del trabajo en busca de la eficiencia en las actividades.
El cuarto elemento comprende el desarrollo de un manual de funciones, en el cual
se establecen los lineamientos del cargo, definiendo subordinados, jefe inmediato,
funciones, responsabilidades y el perfil profesional para cada miembro de la
empresa, lo que evitará la duplicidad de funciones y regulará la línea de autoridad.
72
En el quinto componente se ha desarrollado un manual de procesos, definiendo
cuales son las características del mismo, además se estable el diagrama de flujo
que ayudará a normar la realización de las actividades. Al ser la empresa “La feria
del Arroz” una empresa comercial, se consideró para su desarrollo únicamente las
actividades relacionadas con la compra y venta, y la gestión de crédito y
cobranza.
El modelo de gestión constituye el centro medular de toda organización, por lo
que es necesario que se estructure adecuadamente de tal forma que contribuya a
los planes y acciones de toda la entidad.
El diseño del modelo de gestión permitirá optimizar la ejecución de los procesos,
con el fin de incrementar la calidad y eficacia en la gestión empresarial, lo que
también significa una importante reducción en el tiempo empleado en las
actividades e incrementando la cantidad y eficiencia en el trabajo realizado.
Para que la empresa se mantenga dentro del mercado es necesario que los
gerentes y administradores se interesen y sientan la necesidad de realizar
innovaciones en los servicios ofrecidos para satisfacción de los clientes internos y
externos.
La aplicación de un modelo de gestión es una estrategia que le permitirá a la
empresa crecer, a través de la definición de responsabilidades para cado uno de
los colaboradores y la determinación de procesos ágiles y claramente
establecidos.
3.2 JUSTIFICACIÓN
El presente tema de investigación responde a las líneas de investigación:
“Competitividad, administración estratégica y operativa.
Las organizaciones son dinámicas, por lo que su actualización permanente es de
suma importancia, su adecuada gestión ayudará al cumplimiento de objetivos y
73
metas institucionales. Es necesario adoptar formas de distribuir y organizar el
trabajo, con el propósito de optimizar recursos y mejorar la prestación del servicio.
El mercado actuales muy competitivo, exige que las empresas realicen los
diferentes procesos mediante un trabajo más eficaz y eficiente, esto sin duda la
llevará al éxito, a superar a sus competidores, atraerá nuevos clientes y será
reconocida por ser un referente de excelencia en el servicio.
El diseño de un modelo de gestión ayudará a los colaboradores y directivos a
cumplir las responsabilidades asignadas de una forma más adecuada, en
coordinación con los demás departamentos y también permitirá fácilmente
visualizar todos los procesos que conforman la empresa.
En la empresa “La Feria del Arroz” contar con un Modelo de Gestión ayudará a
superar el problema existente en los procesos administrativos, logrando una
cooperación entre unidades, lograr un clima laboral favorable y principalmente
incrementar la satisfacción de los clientes que son la razón de ser de la empresa.
El modelo de gestión es un elemento muy importante para organizar al personal
definiendo funciones y evaluando su cumplimiento, es así que la Gerencia contará
con un instrumento para organizar internamente sus actividades diarias, así como
las instrucciones y lineamientos que se consideren necesarios para el mejor
desempeño de sus tareas.
La importancia de un modelo de gestión radica en que se constituye en la base
del trabajo de calidad donde se detallan cada uno de los procesos y actividades
de los departamentos, siendo esto de vital importancia para ofrecer un servicio de
calidad.
Los procesos son básicos en el funcionamiento diario de la organización y para la
imagen institucional incidiendo además en el clima laboral para ofertar
prestaciones de calidad y calidez.
74
En conclusión el desarrollo apropiado de un modelo de gestión permitirá integrar
una serie de acciones encaminadas a agilizar el trabajo, y mejorar la calidad del
servicio lo que dará como resultado la satisfacción del cliente.
3.3 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un modelo de gestión que será el instrumento gerencial que norme
el desarrollo de las funciones y responsabilidades, y que permitan mejorar
los procesos administrativos.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Construir la orientación ejecutiva estableciendo la visión y misión
empresarial que sea la guía hacia donde se dirijan los esfuerzos de la
organización.
Establecer el perfil empresarial definiendo el objetivo general, objetivos
específicos, las estrategias, políticas y valores para una adecuada gestión.
Plantear una estructura organizativa definido un organigrama estructural y
posicional para un óptimo desarrollo de tareas y funciones de los
colaboradores en forma integrada e interrelacionada.
Crear un instrumento que servirá de guía para el desarrollo de las
funciones del personal administrativos hacia el cumplimiento de metas
institucionales
Diseñar un manual de procesos, caracterizando y representando
gráficamente las diferentes acciones que se realizan en la empresa con el
propósito de mejorar el servicio hacia los clientes.
75
3.4 BASE LEGAL
La empresa está sujeta a leyes y reglamentos establecidos de cumplimiento
obligatorio, como:
Constitución Política de la República del Ecuador
Ley de Régimen Tributario Interno
Código de Trabajo
Código de Comercio
Código Civil
Ordenanzas Municipales
3.5 COMPONENTES DE LA PROPUESTA
Gráfico No. 14
COMPONENTES DE LA PROPUESTA
Fuente: Investigación personal.
Elaborado por: Autora de la tesis
Modelo de
Gestión
1. Orientación
ejecutiva
2. Perfil empresarial
3. Estructura
organizativa
4. Manual de
funciones
5. Manual de procesos
76
3.6 DESARROLLO DE LA PROPUESTA
3.6.1 Orientación ejecutiva
Visión.
La visión de la empresa es:
“La Feria del Arroz será una empresa reconocida a nivel nacional por la
excelencia, calidad y calidez en su servicio”
Misión.
La misión de la empresa es:
“Ser una empresa de comercialización sólida y competitiva, garantizando la
entrega de productos de buena calidad para satisfacer las necesidades de los
clientes”
3.6.2 Perfil empresarial
Objetivos empresariales
Lograr un crecimiento en las ventas del 5% mensual, mediante la mejora de la
calidad de los productos y servicios ofrecidos.
Incrementar la rentabilidad en un 3% mensual, reduciendo costos y elevando
la productividad laboral.
Aumentar en un 10% anual la participación en el mercado mediante la
aplicación de técnicas de marketing y publicidad.
Logar un clima laboral agradable, manteniendo una comunicación eficaz con
cada colaborador.
Mantener una adecuada cooperación entre unidades, evitando la duplicidad de
funciones y reduciendo tiempos de ejecución.
77
Estrategias
Aumentar la participación en el mercado en la zona centro y expandirla hacia
la zona sur del país, mediante la apertura de un nuevo punto de venta,
aumento de publicidad, y realización de promociones y descuentos por
volumen de compras.
Incrementar una línea de productos alimenticios de consumo masivo, como la
sal, canguil, y harina de trigo ampliando así la cobertura de las necesidades de
los clientes.
Disminuir los gastos y costos operacionales, administrativos y de ventas,
mediante un mayor control y evitando desperdicios.
Realizar un control y supervisión permanente del cumplimiento de tiempos de
ejecución de tareas.
Ofertar productos de calidad y a precios competitivos en el mercado, lo que
eleva el número de clientes e incrementa las ventas.
Entregar un servicio de calidad, ofreciendo entregas de productos a tiempo lo
que genera mayor seguridad y confianza a los clientes.
Organizar reuniones de trabajo periódicas con los colaboradores de la
empresa, para evaluar el clima organizacional.
POLÍTICAS EMPRESARIALES
Políticas de ventas:
Las ventas pueden ser al contado o a crédito.
El crédito concedido a clientes será de máximo 60 días, dentro de los cuales
deberá realizar tres pagos en partes iguales, es decir uno al momento de la
venta, el segundo a los 30 días y el tercero al vencimiento del plazo.
La cancelación de créditos podrá ser efectivo, transferencia o depósito
bancario y/o cheque certificado.
Las entregas de mercadería serán sin costo en las ventas al por mayor dentro
de la ciudad, para envíos fuera de la ciudad tendrá un costo de $0.20 por
quintal.
78
En compras menores, si el cliente requiere el servicio de transporte tendrá un
costo de $2.00.
Todas las ventas serán facturadas, sin excepción alguna.
Los clientes institucionales y especiales serán atendidos por gerencia.
Políticas de personal
El horario de trabajo será de lunes a viernes de 08h00 a 12h00 y de 14h00 a
18h00, y el sábado de 09h00 a 13h00.
Los pagos por concepto de remuneraciones, sueldos y salarios se las
realizará mediante acreditación a las cuentas bancarias personales de
manera mensual.
El uso del uniforme es obligatorio para el personal, y deberá respetarse el
calendario de uso de los mismos.
El personal registrará la hora de entrada y salida mediante el uso del reloj
biométrico.
En caso de inasistencia, su justificación se realizará en un plazo máximo de 5
días laborales, caso contrario se procederá al descuento respectivo.
Los permisos para el personal, los concederá únicamente la gerencia.
PRINCIPIOS
Unidad de Objetivos.- lo cual permitirá al personal contribuir en el
cumplimiento de los objetivos empresariales.
Participación.- Todas las personas son importantes para la empresa, por lo
tanto el trabajo realizado con esmero y prolijidad contribuirá en beneficio de
la empresa.
Mejora Continua.- La permanente búsqueda de la excelencia es la razón
de ser de la empresa.
Eficiencia Organizacional.- El aprovechamiento de los recursos y la
reducción de costos contribuirá a que la empresas sea eficiente en la
búsqueda de sus objetivos.
79
Servicio al cliente.- La empresa buscará satisfacer las necesidades
actuales y futuras de los clientes, cumpliendo con sus expectativas e
incluso superarlas.
Liderazgo.- Contar con un ambiente en el cual el personal pueda actuar sin
reservas, desarrollar sus capacidades en pos del logro de los objetivos de
la empresa.
Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores.- Mantener
cordialidad y confianza entre ambos resultará favorable para la empresa y
su socio comercial.
VALORES
Ética.- todos los miembros de la empresa deberán fomentar y practicar
principios como: el respeto a leyes, normas de conducta intachable en los
ámbitos sociales, de trabajo; y de relaciones públicas.
Solidaridad.- Será una práctica diaria entre los directivos y el personal
hacia la comunidad, ofreciendo ayuda pertinente en los ámbitos laboral,
personal y social.
Disponibilidad al Cambio.- El ambiente organizacional será siempre
dinámico; lo que facilitará la adaptación a las circunstancias cambiantes del
entorno con rapidez y facilidad.
Disciplina- Todas las acciones del personal deberán enmarcarse en la
puntualidad, siguiendo los procesos establecidos y evitando siempre dejar
las tareas inconclusas.
Respeto.-Las relaciones personales y laborales serán normadas bajo este
valor, además de la consideración a los diferentes niveles jerárquicos,
incluyendo obediencia a los directivos.
Innovación.- Como valor, la empresa conllevará una mejoría constante,
mediante renovación de productos, de buena calidad, mejoramiento de
métodos de venta, formulación de políticas de ventas,mejoramiento de la
estructura administrativa.
80
Lealtad: El personal que forma parte de la organización será fiel en todo
momento en especial en los adversos, actuando con sinceridad en cada
uno de sus actos.
Honestidad: La práctica de veracidad y justicia será parte del diario
accionar de todos los miembros de la empresa, demostrando una conducta
recta colaborando para crear un clima de confianza.
Responsabilidad: Todas las funciones que se encomiendan al personal
serán cumplidas a cabalidad, buscando la excelencia y asumiendo las
consecuencias de los actos.
3.6.3 Estructura organizativa
Dentro de la estructura administrativa se incluye la definición y el establecimiento
tanto del organigrama estructural como del organigrama posicional, que son una
foto de cómo se encuentra formada la empresa y permite claramente conocer la
línea de mando de cada cargo, lo que ayuda a la organización de la empresa para
un desarrollo de sus actividades sin complicaciones y confusiones.
Organigrama estructural
A continuación se presenta una propuesta de la estructura organizativa para la
empresa “La Feria del Arroz”. El organigrama en primer lugar cumple un papel
informativo, porque permite que cada uno de los integrantes de la organización
conozca cuales son las unidades por las que está conformada la empresa.
Organigrama posicional
Mediante su representación gráfica refleja los diversos tipos de trabajo que se
realizan en la empresa. Además muestra la división de trabajo, indicando los
cargos existentes y la línea de autoridad, así como también al relación que existe
entre cada uno de los departamentos.
81
Elaborado por:
Ec. María Elena Jerez
Revisado por:
Dra. Rosita Lozada
Autorizado por:
Sr. Ramiro Jerez
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA “LA FERIA DEL ARROZ”
Gráfico N° 15
GERENCIA
SECRETARÍA
DEPARTAMENTO DE
COMERCIALIZACIÓN
DEPARTAMENTO
FINANCIERO
COMPRAS
CONTABILIDAD
TESORERÍA
BODEGAS
SERVICIOS
GENERALES
VENTAS AL POR
MAYOR VENTAS AL POR
MENOR
DEPARTAMENTO DE
PERSONAL
RELACIÓN DE LINEA
RELACIÓN DE MANDO
RELACIÓN DE ASESORAMIENTO Y APOYO RELACIÓN DE AUTORIDAD FUNCIONAL
LEYENDA
82
Elaborado por:
Ec. María Elena Jerez
Revisado por:
Dra. Rosita Lozada
Autorizado por:
Sr. Ramiro Jerez
ORGANIGRAMA POSICIONAL DE LA EMPRESA “LA FERIA DEL ARROZ”
Gráfico N° 16
GERENTE -
PROPIETARIO
SECRETARIA
JEFE DE COMERCIALIZACIÓN JEFE FINANCIERO
AUXILIAR DE
COMPRAS
AUXILIAR CONTABLE
AUXILIAR DE
TESORERÍA
BODEGUERO
VENDEDOR AL POR
MAYOR VENDEDOR AL POR
MENOR
JEFE DE PERSONAL
RELACIÓN DE LINEA
RELACIÓN DE MANDO
RELACIÓN DE ASESORAMIENTO Y APOYO RELACIÓN DE AUTORIDAD FUNCIONAL
LEYENDA
CHOFERES
CONSERJE
GUARDIAS
83
3.6.4 Manual de funciones
Introducción:
El presente manual que se propone pretende dar respuesta a las necesidades de
la empresa, dado que su actividad principal es la comercialización, se considera
importante que las actividades de cada miembro de la organización este
claramente establecidos, es así que se identifica el jefe superior inmediato y la
existencia de subordinados.
Luego del análisis de cada puesto, queda claramente establecido el perfil del
funcionario, y se concluye cuáles son las habilidades, competencias y preparación
académica que se requiere para desempeñar el cargo.
La delimitación de funciones y responsabilidades también ha sido objeto de
análisis, lo que servirá de guía en la realización de tareas evitando la duplicidad
de funciones y malos entendidos.
Objetivos del manual
Determinar las funciones y actividades de cada área, evitando
duplicaciones y exceso de trabajo.
Establecer responsabilidades en cada área y su relación con las demás,
eliminando confusiones, omisiones y evasiones.
Contribuir a la productividad del personal y proporcionar la uniformidad en
el trabajo.
Delimitar los grados de autoridad y jerarquía para el personal
administrativo
Descripción de las funciones de cada área
A continuación se describe las funciones, responsabilidades y el perfil de cada
miembro de la empresa, en busca de la eficiencia en el trabajo y la colaboración
en cada área.
84
Nombre del puesto: Gerente - Propietario
Área: Gerencia
No. de puestos: 1
Jefe inmediato: Ninguno
Subordinados: Secretaria
Jefe de comercialización
Jefe financiero
Jefe de personal
Auxiliar de compras
Vendedor al por mayor
Vendedor al por menor
Auxiliar contable
Auxiliar de tesorería
Bodeguero
Conserje
Choferes
Guardias
Objetivo del Puesto:
Planear, organizar, coordinar y dirigir la correcta gestión de las diferentes
áreas de la empresa para brindar un servicio de calidad a sus clientes.
Funciones principales:
Elaborar los planes gerenciales para garantizar el logro eficaz de los
objetivos de la empresa.
Formular objetivos empresariales a corto, mediano y largo plazo
Negociar las condiciones de compra de productos con los
proveedores para obtener precios y productos de calidad, y asegurar
la provisión de los mismos.
Mantener buenas relaciones comerciales con los proveedores.
Autorizar los pagos a proveedores.
Atender a los clientes mayoristas y/o especiales, para brindarles un
servicio personalizado.
Establecer estrategias de promoción de ventas.
85
Revisar los movimientos bancarios.
Evaluar la situación financiera y los resultados de la empresa.
Perfil del Puesto
Nivel de instrucción:
Licenciatura en Administración y/o carreras
afines.
Habilidades:
Liderazgo
Organización
facilidad para relaciones interpersonales
Excelente comunicación verbal yescrita
habilidad de negociación.
Capacidades:
Conocimientos en administrativos
Manejo de Microsoft Office.
Experiencia:
3 años
Responsabilidades
Representación legal de la empresa.
Toma de decisiones financieras y
administrativas.
Definir objetivos.
Manejo de recursos financieros
Establecer estrategias de trabajo.
Supervisar personal.
86
Nombre del puesto: Secretaria
Área: Secretaría
No. de puestos: 1
Jefe inmediato: Gerente - Propietario
Subordinados: Ninguno
Objetivo del Puesto:
Apoyar en todos los requerimientos y trámites de la gerencia realizando con
eficiencia y diligencia las actividades encomendadas
Funciones principales:
Revisar diariamente los cortes de caja para presentarle la información
al Gerente Propietario.
Revisar los movimientos bancarios e informar de los mismos al
Gerente Propietario.
Preparar la documentación solicitada por el Gerente Propietario.
Atender a proveedores cuando el Gerente no se encuentre.
Organizar la agenda el Gerente Propietario.
Atender información y comunicación internas y externas.
Mantener el archivo de la empresa.
Perfil del Puesto Nivel de instrucción:
Licenciatura en secretariado.
Habilidades:
Responsabilidad
Discreción en el manejo de información
confidencial.
Liderazgo
Organización
Buenas relaciones interpersonales
Excelente comunicación verbal y escrita
habilidad de negociación.
Capacidades:
Conocimientos en administrativos
Conocimientos en secretariado
Manejo de Microsoft Office.
Experiencia:
2 años
Responsabilidad Manejo de archivos de gerencia.
Control de información de la gerencia.
Organizar y planificar las actividades
gerenciales.
87
Nombre del puesto: Jefe de comercialización
Área: Departamento de comercialización
No. de puestos: 1
Jefe inmediato: Gerente Propietario
Subordinados: Vendedor al por mayor
Vendedor al por menor
Objetivo del Puesto
Planear,organizar, dirigir y supervisar las actividades de las compras y ventas para alcanzar los objetivos de la empresa, optimizando los recursos.
Funciones principales:
Planificar las compras de mercadería
Organizar adecuadamente los canales de distribución los productos
Realizar un control de las existencias de los productos.
Supervisar las actividades de sus subordinados.
Orientar a los empleados bajo su mando, para el correcto yeficiente desempeño de labores.
Preparar en coordinación con el Gerente Propietario laspromociones, descuentos o cambios de precio a las mercancías.
Hacer efectivas las devoluciones y garantías de los productos.
Planear semanalmente las rutas de entrega de mercancía en conjunto con loschoferes.
Diseñar estrategias y políticas de ventas.
Establecer las metas de ventas coordinación con el Gerente de General.
Motivar al personal para incrementar su productividad.
Informar cada mes al Gerente - Propietario acerca de los resultados obtenidos.
Perfil del Puesto Nivel de instrucción: Ingeniería en comercio. Habilidades:
Responsabilidad
Liderazgo
Organización
Buenas relaciones interpersonales
Excelente comunicación verbal y escrita
habilidad de negociación. Capacidades:
Conocimientos en comercio
Conocimientos en marketing
Manejo de Microsoft Office. Experiencia: 2 años
Responsabilidad Establecer estrategias de trabajo para el área de comercialización
Preparación de informes para la gerencia.
Organizar y planificar reuniones de trabajo con la gerencial.
88
Nombre del puesto: Vendedor al por menor
Área: Departamento de comercialización
No. de puestos: 1
Jefe inmediato: Jefe de comercialización
Subordinados: Ninguno
Objetivo del Puesto
Realizar las ventas y la entrega de mercancía correctamente y buena
atención hacia el cliente minoristas.
Funciones principales:
Atender ventas a clientes de la empresa.
Atender la demanda de clientes.
Brindar atención personalizada y con respeto a los clientes.
despachar la entrega de mercadería
levantar pedidos
Atender y asesorar a los clientes cuando sea necesario.
Asesorar al cliente en la compra de la mercancía.
Dar a conocer las promociones y periodos de pago.
Perfil del Puesto Nivel de instrucción:
Mínimo bachiller.
Habilidades:
Numérica
Buenas relaciones interpersonales
Responsabilidad
Honestidad
puntualidad.
Capacidades:
Conocimientos en técnicas de ventas
Manejo de Microsoft Office.
Experiencia:
1 año
Responsabilidad Manejo de archivos
Entregar reportes a su jefe inmediato.
Entrega de mercancía correcta.
Buena atención al cliente.
89
Nombre del puesto: Vendedor al por mayor
Área: Departamento de comercialización
No. de puestos: 1
Jefe inmediato: Jefe de comercialización
Subordinados: Ninguno
Objetivo del Puesto
Realizar las ventas y la entrega de mercancía correctamente y buena
atención hacia el cliente mayoristas y especiales.
Funciones principales:
Atender ventas a clientes de la empresa.
Atender la demanda de clientes.
Brindar atención personalizada y con respeto a los clientes.
despachar la entrega de mercadería
levantar pedidos
Atender y asesorar a los clientes cada vez que sea necesario.
Asesorar al cliente en la compra de la mercancía, dar a conocer las
promociones, establecer los periodos de pago y realizar el cobro
correspondiente.
Perfil del Puesto Nivel de instrucción:
Mínimo bachiller.
Habilidades:
Numérica
Buenas relaciones interpersonales
Responsabilidad
Honestidad
puntualidad.
Capacidades:
Conocimientos en técnicas de ventas
Manejo de Microsoft Office.
Experiencia:
1 año
Responsabilidad Manejo de archivos
Entregar reportes a su jefe inmediato.
Entrega de mercancía correcta.
Buena atención al cliente.
90
Nombre del puesto: Jefe financiero
Área: Departamento Financiero
No. de puestos: 1
Jefe inmediato: Gerente - Propietario
Subordinados: Auxiliar Contable
Auxiliar de tesorería y de compras
Bodeguero
Objetivo del Puesto
Realizar una eficaz y eficiente administración de los recursos financieros y
materiales para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Funciones principales:
Establecer flujos del efectivo.
Evaluar la situación financiera y los resultados de la empresa.
Mantener un sistema de control interno en la parte financiera.
Elaborar el presupuesto de la empresa.
Diseñar las estrategias empresariales.
Solicitar información administrativa y financiera a todas las unidades y
preparar informes para gerencia.
Prever las necesidades de recursos humanos, materiales y
financieros.
Perfil del Puesto Nivel de instrucción:
Ingeniera en Administración de empresas.
Habilidades:
Responsabilidad
Discreción en el manejo de información
confidencial.
Liderazgo y Organización
Buenas relaciones interpersonales
Excelente comunicación verbal y escrita
habilidad de negociación.
Análisis
Capacidades:
Conocimientos en administrativos
Conocimientos en secretariado
Manejo de Microsoft Office.
Experiencia:
2 años
Responsabilidad Elaborar la planificación financiera
Manejo de recursos financieros
Confidencialidad en el manejo de
información
91
Nombre del puesto: Auxiliar contable
Área: Departamento Financiero
No. de puestos: 1
Jefe inmediato: Gerente Propietario
Subordinados: Ninguno
Objetivo del Puesto
Manejar la información contable y fiscal, para optimizar y controlar los
recursos materiales y monetarios, logrando mantener unas finanzas sanas
que permitan una correcta toma de decisiones.
Funcionesprincipales:
Realizar mensualmente el cálculo de Impuesto.
Preparar los estados financieros de la empresa.
Preparar conciliaciones bancarias cada mes.
Asesorar y solventar las inquietudes de sus subordinados.
Llenar las solicitudes de créditos bancarios y realizar el trámite
correspondiente, cuando sea requerido.
Mantener un sistema de contabilidad actualizado.
Llevar los libros y registros que cumplan el ciclo contable.
Elaborar nóminas de pago y preparar cheques.
Cumplir con las obligaciones sociales.
Levantar y constatar inventarios físicos.
Perfil del Puesto:
Nivel de instrucción:
Doctor en contabilidad y auditoría.
Habilidades:
Responsabilidad y discreción en el manejo
de información confidencial.
Liderazgo, Organización y Disciplina.
Buenas relaciones interpersonales
Capacidades:
Conocimientos contables y tributarios
Conocimientos en obligaciones laborales y
de seguridad social
Manejo de paquetes contables.
Experiencia:
3 años
Responsabilidad Toma de decisiones fiscales y contables.
Manejo de archivo
Resguardo de información confidencial.
Mantener información contable actualizada y
veraz.
92
Nombre del puesto: Auxiliar de tesorería
Área: Departamento financiero
No. de puestos: 1
Jefe inmediato: Jefe financiero
Subordinados: Ninguno
Objetivo del Puesto
Manejar con responsabilidad los valores recaudados, proporcionando
valores reales en los reportes diarios de caja-bancos.
Funciones principales:
Encargarse de las recaudaciones por ventas de mercaderías
Custodiar los valores y efectivo de la empresa.
Realizar depósitos al banco.
Pagar los egresos o desembolsos que realiza la empresa.
Realizar diariamente arqueos de caja para reportar a su jefe
inmediato superior y gastos del día.
Archivar diariamente la información de su área.
Preparar diariamente el dinero para los depósitos de la cobranza y el
ingreso por ventas diarias.
Extender cheques por egresos realizados.
Perfil del Puesto Nivel de instrucción:
Ingeniera en Administración de empresas.
Habilidades:
Responsabilidad
Matemática
Organización
Buenas relaciones interpersonales
honradez.
Capacidades:
Conocimientos en generales en contabilidad
Manejo de Microsoft Office
Experiencia:
1 año
Responsabilidad Manejo de archivo e información
confidencial.
Manejo de dinero en efectivo y documentos
de valor.
93
Nombre del puesto: Auxiliar de compras
Área: Departamento financiero
No. de puestos: 1
Jefe inmediato: Jefe financiero
Subordinados: Ninguno
Objetivo del Puesto
Elaborar los pedidos de mercancía, realizando con eficiencia y diligencia las
actividades encomendadas
Funciones principales:
Analizar la existencia máxima y mínima de los productos.
Mantener un detalle de proveedores calificados.
Realizar órdenes de compra.
Cotizar adquisiciones de mercadería.
Verificar la calidad de la mercadería.
Solicitar y realizar el pago a proveedores.
Perfil del Puesto Nivel de instrucción:
Bachiller en ciencias del comercio y
administración.
Habilidades:
Responsabilidad
toma de decisiones
Organización
Buenas relaciones interpersonales
Excelente comunicación verbal y escrita
trabajo en equipo.
Capacidades:
Conocimientos en administrativos
Manejo de Microsoft Office
.
Experiencia:
1 año
Responsabilidad Elaborar informes semanales de las
gestiones realizadas.
Mantener las cuentas claras y evitar
problemas con los proveedores.
94
Nombre del puesto: Bodeguero
Área: Departamento financiero
No. de puestos: 1
Jefe inmediato: Jefe financiero
Subordinados: Ninguno
Objetivo del Puesto
Recibir y revisar que la mercancía que llegue a bodega se encuentre en
buenas condiciones y llevar el control de los ingresos y egresos de
mercadería.
Funciones principales:
Mantener un sistema permanente de control de mercadería
Entregar en forma oportuna los pedidos de los clientes.
Realizar el control y custodia de la mercadería
Receptar de los proveedores la mercadería
Elaborar las solicitudes de compra
Perfil del Puesto Nivel de instrucción:
Bachiller
Habilidades:
Responsabilidad
rapidez.
Liderazgo
Organización
Buenas relaciones interpersonales
Capacidades:
Conocimientos manejo de bodega
Manejo de Microsoft Office.
Experiencia:
2 años
Responsabilidad
Mantener actualizada las existencias de
mercadería.
95
Nombre del puesto: Jefe de personal
Área: Departamento de personal
No. de puestos: 1
Jefe inmediato: Gerente Propietario
Subordinados: Ninguno
Objetivo del Puesto
Mantener de manera eficiente la administración de los recursos humanos de
la empresa.
Funciones
Diseñar los perfiles de puestos o cargos.
Preparar la selección y reclutamiento del personal.
Formular planes de capacitación.
Formular políticas para el manejo de personal.
Llevar el control de antigüedad del personal y establecer los periodos
de vacaciones correspondientes.
Administración de los sueldos y salarios.
Desarrollar actividades para seguridad y bienestar del personal.
Supervisar las actividades que realizan los empleados periódicamente
para evaluar su desempeño.
Seleccionar y reclutar al personal.
Mantener la información completa y actualizada de cada trabajador.
Perfil del Puesto Nivel de instrucción:
Ingeniería en Administración de Recursos
humanos.
Habilidades:
Discreción en el manejo de información
confidencial.
Liderazgo
Buenas relaciones interpersonales
Excelente comunicación verbal y escrita
habilidad de negociación.
Capacidades:
Conocimientos en Reclutamiento y selección
de personal
Conocimientos de trámites laborales y de
seguridad social.
Manejo de Microsoft Office.
Experiencia:
1 año
Responsabilidad Control del recurso humano de la empresa.
96
Nombre del puesto: Chofer
Área: Departamento de personal
No. de puestos: 5
Jefe inmediato: Jefe de personal
Subordinados: Ninguno
Objetivo del Puesto
Transportar y entregar la mercancía vendida, al lugar de entrega señalado y
descargarla en el lugar.
Funciones
Entregar la mercancía adquirida por el cliente, ofreciendo un buen
servicio.
Mantener los vehículos en buenas condiciones.
Realizará cualquier otra actividad que sea solicitada por su jefe inmediato.
Llevar un registro mensual de la historia del vehículo.
Cumplir estrictamente con las normas sobre seguridad y prevención de accidentes y las normas de tránsito,
Perfil del Puesto Nivel de instrucción:
Mínimo bachiller.
Habilidades:
Responsabilidad
Honestidad
puntualidad.
Capacidades:
Manejo de vehículos.
Técnicas de transporte
Experiencia:
1 año
Responsabilidad Conservar la mercancía en buen estado al
momento de su traslado.
Servicio de transporte correcto y oportuno.
Mantener en buenas condiciones el vehículo
a su cargo.
97
Nombre del puesto: Conserje
Área: Departamento de personal
No. de puestos: 1
Jefe inmediato: Jefe de personal
Subordinados: Ninguno
Objetivo del Puesto
Mantener la limpieza e higiene de la empresa y en buen estado las
instalaciones de la empresa.
Funciones
Informar de cualquier deterioro en la infraestructura o en la
maquinaria o equipo.
Realizar la limpieza y el aseo de las oficinas, corredores, patios,
aceras, baños.
Abrir y cerrar oportunamente los accesos de la empresa.
Efectuar el aseo, cuidado, mantenimiento y traslado de muebles y
enseres, equipos y materiales de oficina.
Repartir y entregar documentos, correspondencia a todas las áreas
en la empresa y fuera de ella.
Realizar los depósitos bancarios.
Los demás deberes y obligaciones que le asigne su jefe superior.
Perfil del Puesto Nivel de instrucción:
Mínimo educación media superior.
Habilidades:
Buenas relaciones interpersonales
Mesura en el desarrollo de las actividades
Responsabilidad y puntualidad
Habilidad para entender y seguir
instrucciones.
Habilidad para establecer relaciones
efectivas de trabajo.
Capacidades:
Conocimientos en técnicas de limpieza e
higiene
Conocimientos básicos de mantenimiento.
Experiencia:
1 año
Responsabilidad Aseo, orden y limpieza de la empresa.
Organización y disciplina.
98
Nombre del puesto: Guardia
Área: Departamento de personal
No. de puestos: 2
Jefe inmediato: Jefe de personal
Subordinados: Ninguno
Objetivo del Puesto
Resguardar la integridad del edificio, instalaciones, equipos y demás bienes
de la empresa.
Funciones
Dar seguridad a las instalaciones.
Estar pendiente de la entrada y salida de las personas que visitan la
empresa y en caso de tener alguna sospecha, llamar la atención de
inmediato.
Opera el dispositivo del sistema de seguridad o alerta cuando fuere
necesario.
Abrir y cerrar las puertas de acceso general a la empresa, tomando
en cuenta los horarios establecidos para la atención del público en
general.
Perfil del Puesto Nivel de instrucción:
Mínimo bachiller.
Habilidades:
Habilidad para seguir instrucciones orales y
escritas.
Habilidad para mantener relaciones
efectivas de trabajo.
Conocimiento de los riesgos envueltos en su
trabajo y de las medidas de seguridad
requeridas.
Capacidades:
Disciplina.
Tolerancia al estrés.
Experiencia:
1 año
Responsabilidad Vigilancia y custodia de las propiedades de
la empresa.
99
3.6.5 Manual de procesos
Introducción
El propósito del presente manual es estandarizar y unificar los procedimientos
que presentan en las diversas áreas, se indican las actividades a ser cumplidas
por los miembros de la empresa y mediante su aplicación se pretende el
mejoramiento e incremento de eficacia y eficiencia operativa.
Este manual específicamente señala “como” deben realizar las actividades los
empleados, y se cuáles son los procedimientos a seguir en la realización de un
trabajo, además se muestra en diagramas para ilustrarlos.
Objetivo del manual
Definir el cómo deben de realizar sus actividades cada uno de los
empleados.
Determinar la responsabilidad del personal en cada área de trabajo
Establecer de manera escrita y gráfica los flujos de los procesos.
Ser una guía para el cumplimiento del trabajo y responsabilidades.
Propender hacia el trabajo en equipo.
Reducir las demoras para optimizar los tiempos programados.
Descripción de los procesos
Los procesos que se determinan como claves y de mayor importancia e incidencia
dentro de la empresa dado que la actividad principal de a empresa es la compra y
venta, serán normados los que se detallan a continuación:
Gestión de compras
Gestión de ventas
Gestión de cuentas por cobrar.
Gestión de cuentas por pagar.
100
Simbología:
Para la representación gráfica de la secuencia de los procedimientos o
actividades se utilizará los siguientes signos universales.
Símbolos para elaborar diagramas de flujo
Tabla Nº19
Símbolo Significado
Inicio o termino: Indica el principio o fin del
flujo, puede ser acción o lugar, además se usa
para indicar una unidad administrativa o
persona que recibe o proporciona información
Actividad: Describe las funciones que
desempeña las personas involucradas en el
procedimiento
Actividad: Describe las funciones que
desempeña las personas involucradas en el
procedimiento
Decisión o Alternativa: Indica un punto dentro
del flujo en donde se debe tomar una decisión
entre dos o más opciones
Archivo: Indica que se aguarde un documento
en forma temporal o permanente
Conecto de página: Representa una conexión
o enlace con otra hoja diferente, a la que
continúa.
Conector: Representa una conexión o enlace
de una parte del diagrama de flujo con otra
parte del mismo.
Líneas de flujo: Fecha utilizada para indicar la
continuidad de las actividades dentro del
procedimiento.
Fuente: Franklin Fincowsky, 2009
Elaborado Por: Autora de la tesis
101
GESTIÓN DE CUENTAS POR COBRAR.
El objetivo principal es realizar un manejo eficiente de las cuentas por cobrar, lo
que significa la realización de la gestión de recaudación en el menor tiempo
posible, sin sacrificar clientes y ventas, lo que será posible únicamente mediante
la aplicación de técnicas de cobranza efectivas. La concesión de créditos
incrementa incide directamente en el volumen de las ventas, es por eso que su
manejo eficaz es fundamental y clave para el crecimiento de la empresa.
Es importante analizar y decir si se debe o no otorgar crédito, un manejo
inadecuado de los mismos significaría alcanzar niveles excesivos de morosidad,
disminuyendo los flujos de efectivo por tanto afectando las utilidades sobre las
ventas.
Normas de crédito
La cancelación del crédito podrá ser en efectivo, o a través de depósito
bancario, el cliente deberá notificar el pago, para que pueda ser acreditado a
su cuenta.
Pasado los 60 días, para la recuperación de las cuentas por cobrar vencidas
se tomarán medidas legales.
El plazo de crédito se aplicará según el monto de acuerdo a la siguiente tabla:
Tabla Nº20: Plazo de crédito
MONTO TIEMPO
$ 0,00 - $ 100,00 0 días
$ 101 - $ 500 10 días
$ 501 - $ 1000 15 días
$ 1001 - $ 3000,00 30 días
$ 3001,00 - $ 5000,00 30 días y 45 días
$ 5001 - $ 10000,00 45 días y 60 días
En montos superiores a $ 10000,00 serán fijados por el
gerente.
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
102
Políticas de crédito
Es necesario contar con un informe sobre cada cliente nuevo, comprobando
todos sus datos, adicionalmente de pedirá informes comerciales y
actualizados para todo nuevo cliente.
Antes de vender a crédito se solicitará informes del historial de crédito del
cliente, en caso de un nuevo cliente se solicitará referencias comerciales y/o
certificados bancarios etc.
El crédito será otorgado a clientes frecuentes de la empresa, clientes
mayoristas y/o instituciones, con quienes la empresa mantenga relaciones
comerciales como mínimo de 1 año.
Se comprobará que la dimensión de la empresa o del cliente sea adecuada
para el crédito otorgado.
Los clientes que soliciten crédito deberán ser mayores de edad.
La empresa establecerá un monto máximo de crédito, en caso de requerir una
mayor cantidad, esta será concedida únicamente con la autorización de
gerencia.
Se recibirá como garantía: cheques posfechados y letras de cambio, para
asegurar el cumplimiento de la obligación.
Descripción del proceso:
1. Ventas solicita información y referencias del cliente.
2. Ventas elabora la solicitud de crédito.
3. Se envía solicitud de crédito al jefe de comercialización
4. Jefe de comercialización analiza los términos de la solicitud del cliente.
No cumple los requisitos
5. Jefe de comercialización niega la solicitud de crédito al cliente por falta de
garantías.
Si cumple los requisitos
6. Jefe de comercialización firma y autoriza la solicitud de crédito
103
Flujograma del proceso para otorgar crédito a clientes de la empresa “La feria del Arroz”
Gráfico N° 17
Jefe de Comercialización
SI
Pago crédito
Pago efectivo
Firma de solicitud de crédito
Estudio crédito del cliente
SI
No cumple los requisitos
Cumple con los requisitos otorga
crédito
FIN
INICIO
A
VENTAS
Se solicita información y referencias del
cliente
Se envía solicitud de crédito a jefe de comercialización
A
Se elabora solicitud de crédito
Recibe solicitud de crédito
Gráfico Nº :Flujograma del proceso para otorgar crédito a clientes Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: María Elena Jerez
104
GESTIÓN DE CUENTAS POR PAGAR.
Una de las formas usuales de financiamiento a corto plazo son a través de las
cuentas por pagar, es decir mediante los proveedores de la empresas.
La gestión de cuentas por pagar inicia al momento de la compra de mercaderías
hasta que se da el pago al proveedor, esto significa que las obligaciones con los
proveedores se originan cuando ingresa a bodega la mercadería con su
respectiva factura. Los pagos se los realiza por mediante el envío de cheques a
los proveedores y/o, depósitos bancarios.
Es importante que la empresa maneje un calendario de pagos con el fin de
cumplir con las obligaciones contraídas en el tiempo pactado, esto ayudará a
mantener un clima de confianza por parte de los proveedores atendiéndolos de
manera oportuna y evitando cualquier tipo de contratiempo para la empresa.
Políticas de cuentas por pagar.
Los pagos será autorizados por el gerente propietario.
Cada pago debe estar respaldado por la respectiva factura, la misma que
deberá cumplir con todos los requisitos establecidos por el Servicio de Rentas
Internas.
No se aceptarán facturas que presenten errores, enmendaduras o
alteraciones.
Cada factura deberá estar respaldada por el informe de bodega de recepción
de la mercadería y por la respectiva orden de compra.
El Auxiliar de compras comunicará con una semana de anticipación a su
inmediato superior el pago de las obligaciones.
El bodeguero es el responsable de recibir la mercadería, por lo tanto deberá
comunicar al auxiliar de compras cualquier novedad presentada.
Previo a la autorización del pago se verificará si se ha presentado algún
inconveniente con respecto a la mercadería receptada.
Se conciliará periódicamente las cuentas por pagar de proveedores con los
reportes entregados por los proveedores.
105
Mantener actualizadas las cuentas por pagar a proveedores estableciendo
abonos, saldos y fechas de pago que indica cada Factura.
Los pagos se realizarán mediante cheques y/o transferencias bancarias
según lo solicita el cliente, los días jueves hasta el 26 de cada mes.
Procedimientos de cuentas por pagar
A continuación se establece los lineamientos necesarios para la realización de un
pago aproveedores, con la finalidad de establecer claramente el manejo y control
de dichas cuentas.
Las dependencias que van a estar involucradas en el proceso de cuentas por
pagar a proveedores son compras, bodega, contabilidad y gerencia.
Descripción del proceso:
1. Bodega revisa la factura del proveedor y constata con la orden de pedido,
revisando que se cumpla la mercadería con las especificaciones solicitadas
2. Si no se cumple con las especificaciones bodega avisa a gerencia.
2.1. Gerencia llamará al proveedor y comunique del inconveniente.
3. Si todo está bien bodega elabora de ingreso a bodega con una firma de
cumplimiento e envía a contabilidad.
4. Contabilidad recibe el informe de constancia de la mercadería y verifica la
factura que esta cumpla con los datos necesarios, precios, cálculos,
descuentos, forma de pago y demás condiciones que concede el proveedor.
5. Si no es correcto algún dato o condiciones que se detalla en la factura
contabilidad avisará a gerencia y este se comunique con el proveedor.
5.1. Gerencia llamará al proveedor y comunicarle del inconveniente.
6. Por último si toda la documentación es correcta contabilidad ingresará la
factura al sistema generándose la cuenta por pagar.
106
Flujograma de generación de una cuenta por pagar de proveedores
Gráfico N° 18
Gráfico Nº 54: Flujograma de generación una cuenta. por pagar Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
Compras Gerencia Contabilidad
INICIO
Revisa la factura del proveedor con la orden de pedido
Cantidad y especificaciones correctas de la
mercadería
NO SI
Avisa a gerencia
B A
A
Registra las entradas en bodega con el informe de recepción
Verifica datos y cálculos de la factura
Correcto
Llama a proveedor
SI NO
Ingreso de factura al sistema
generándose la Cta. por pagar
FIN
FIN
B
B
Elabora un informe de entrada
Recibe informe de entrada de bodega
107
GESTIÓN DE COMPRAS
Es de vital importancia la eficiente inversión del dinero de una organización,ya
que de no hacerlo adecuadamente se presentará la eminente pérdida de
competitividad y mercado.
La transcendencia de esta función radica en que es fundamental invertir el dinero
presupuestado y asegurarse del abastecimiento de mercadería para la
organización, y buscar la satisfacción de los clientes.
Elárea de compras tiene una importancia clave en lograr comprar justo lo que se
requiere en precios, cantidades y calidad que el clienterequiere.
Políticas de compras
En la decisión de una compra influyen factores como:
la calidad del producto;
el servicio que da el producto
el precio que se paga por el producto.
El plazo de entrega
Las existencia de garantías por defectos en las mercaderías
Las condiciones de pago dependen de las impuestas por el proveedor.
la confianza en los proveedores es producto de la relación comercial que
se mantiene desde el inicio de las actividades de la empresa.
Procedimientos de compras
Definir la metodología y responsabilidades para llevar a cabo la gestión de las
compras con el objeto de asegurar que la mercadería se ajuste los requisitos
especificados y en las condiciones acordadas.
El área de compras necesita saber justo lo que se requiere, esto en base a los
históricos de ventas y considerando la proyección de crecimiento que se espera
para la organización.
108
La orden de compra o contrato de compra debe estar desarrollado con la
descripción exacta de lo que se necesita.
El proveedor debe ser informado de las necesidades dela empresa.
No hay olvidar que el establecimiento de las medidas de inspección y prueba
atoda la mercadería es importante con el fin de comprobar que cumple se con
todos los requerimientos.
Los bienes que se reciben deben estar exactamente en conformidad con las
definiciones de calidad o con los requisitos acordados, caso contrario se debe
rechazarlos.
Descripción del proceso
El proceso de compras se inicia cuando se emite la Solicitud de Compra por parte
de la bodega.
Este requerimiento de mercadería debe comunicarse por escrito al auxiliar de
compras utilizando el registro solicitud de compra, indicando la cantidad a
comprar y las características de la misma. ´
A continuación el responsable de compras revisa la solicitud e identifica el
proveedor y elabora el pedido correspondiente.
Pueden realizarse compras vía telefónica a un proveedor siempre que quede
constancia escrita del pedido y que no figure entre los comprendidos en el punto
anterior.
El auxiliar de compras elaborará los pedidos de compra que incluyen los
siguientes datos:
Fecha
Datos del proveedor
Descripción de la mercadería, especificando las características principales
Cantidad solicitada
Para compras inusuales, antes de enviar un pedido, el Jefe Comercialización
debe proceder a revisar el pedido para comprobar que su contenido es correcto y
firmarlo en prueba de dicha revisión y pasa a gerencia para la aprobación final.
Finalmente se envía el pedido al proveedor.
109
Flujograma del proceso de compras
Gráfico N° 19
Gráfico Nº Flujograma de compra a proveedores Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
Bodega Bodega Auxiliar de compras
INICIO
Detecta la necesidad de adquisición de
mercadería
Determina Cantidad y especificaciones
de mercadería
NO SI
Avisa a gerencia
B A
A
Elabora una nota pedido a proveedores
Verifica datos
Correcto
Recibe el pedido
SI NO
Envió de nota de pedio a proveedor
C
C
B
Elabora solicitud de compras
Recibe informe de bodega
Correcto
SI NO
Envió de nota ingreso a compras
FIN
D
Gerencia
Llama a proveedor
FIN
D
110
GESTIÓN DE VENTAS
La gestión de ventas se encarga de asegurar el cumplimiento de la satisfacción
de las necesidades de los clientes. Hoy en día, es considerado como uno de los
principales departamentos de la empresa, ya que depende de su saber hacer
para llevar al logro con éxito de los objetivos d la empresa.
Dentro de la empresa “La Feria del Arroz” Las ventas se las divide en base a
mercados meta y cada vendedor atiende a sólo un grupo seleccionado. Este es:
la atención hacia los clientes mayoristas y hacia clientes minoristas.
Su quehacer está relacionado con dar información acerca del producto,negociar
con el cliente y finalmente, cierra el trato.
Saber acercarse al cliente, responder adecuadamente a las dudas y críticas que
éste tenga acerca del producto que se le está ofreciendo ayudará a cerrar con
éxito el negocio, realizándolo de la forma más rentable y beneficiosa para la
empresa, teniendo en cuenta la necesidad de cubrir las expectativas del cliente.
Su gestión alcanza todo el proceso de la venta, de ahí que es imprescindible
organizar y coordinar la actividad de la fuerza comercial.
Políticas de ventas
El departamento de ventas debe mantener una relación directa con bodega con el
objetivo de contar con suficiente inventario para cubrir la demanda de los clientes.
Los vendedores deben tener una relación estrecha con el auxiliar de ventas para
evitar vender aclientes morosos, conocer las líneas de crédito, así como el saldo
de cada cliente.
No deben existir preferencias entre clientes en cuanto a plazos, descuentos, a
menos que sean autorizadospor la gerencia general.
Atender oportunamente las solicitudes de petición,consultas, quejas y reclamos.
Todas las actividades que se realiza, esta orientadas a incrementar la satisfacción
del cliente.
111
Procedimiento de ventas
La clave no radica tanto en conocer las herramientas y procedimientos de ventas,
sino en la forma de aplicarlas, un correcto procedimiento se constituye como un
medio que permita a la empresa posicionarse de forma estratégica en el mercado
y frente a la competencia.
Establecer un procedimiento de ventas es la clave para satisfacer de forma
efectiva las necesidades y deseos de los clientes, y contribuir en el logro de los
objetivos de la empresa.
Descripción del proceso:
Recibir y atender oportunamente la visita del cliente
Tomar el pedido del cliente
Elaborar la cotización de la mercadería solicitada
Revisar la cuenta del cliente
Si el cliente está al día:
Elaborar la factura correspondiente
Definir términos de pago y entrega de la mercadería con los clientes
Proceder al cobro de la factura
Otorgar el crédito solicitado y pedir la respectiva autorización
Solicitar la salida de la mercancía de bodega
Coordinar el envío de la mercancía
Si el cliente tiene cuenta pendiente:
Informar a jefe de comercialización
A continuación se presenta el diagrama de procesos cuando se trata de la
atención a un cliente mayorista, la misma que es atendido por el vendedor
mayorista.
112
Flujograma del proceso de ventas
Gráfico N° 20
Vendedor Mayorista
Jefe de comercialización Vendedor Mayorista
INICIO
Toma el pedido del cliente y elabora una
cotización
Revisa si la cuenta del cliente
está al día
NO SI
Avisa a gerencia
D A
A
Definen lugar de entrega
Acuerdan formas de pago
Crédito
Recibe solicitud
SI NO
Elabora solicitud
C
E
Elabora la factura correspondiente
Solicita a bodega la mercadería
Correcto
SI NO
Autoriza despacho
FIN
D
Gerencia
Llama a cliente
FIN
D
Gráfico Nº Flujograma del proceso de ventas Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
C
Tesorería
E
Procede al cobro de factura
Autoriza despacho
FIN
Recibe dinero y/o cheque por cancelación de factura
113
3.7. VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA
Descripción Del Método.
Es un método original de consulta a expertos, concebido por el Doctor François
Régnier, con el fin de interrogar a los expertos y tratar sus respuestas en tiempo
real o por vía postala partir de una escala de colores.
La lógica utilizada por el ábaco es de los tres colores del semáforo (verde, naranja
y rojo) completados con el verde claro, el rojo claro (permitiendo de este modo
suavizarlas opiniones). El blanco permite el voto en blanco y el negro la
abstención. Se trata, por tanto, de una escala de decisión coloreada.
Verde obscuro V Muy favorable
Verde claro v Favorable
amarillo A Neutro
Rosado r Desfavorable
Rojo R Muy desfavorable
Blanco B Blanco
Negro N Nulo
Este análisis tiene como finalidad examinar los componentesmás adecuados y
óptimos que debe contener un modelo de gestión que sirva de herramienta a la
administración para mejorar los procesos administrativos y que la gestión sea más
eficiente.
Se pidió a los expertos que examinaran cada uno de los componentes
propuestos y como conocedores del tema dieran su opinión al respecto.
En este análisis participaron tres de expertos, conocedores de la administración y
manejo de la empresa privada quienes tienes varios años de experiencia
desempeñando funciones como docentes universitarios y de asesores en el tema
interés de esta investigación.
114
Experto 1
Argumentación:
La propuesta en estudio analiza los puntos clave para el normal desenvolvimiento
de la empresa, sin duda servirá como una herramienta muy útil para la empresa
ayudándole a organizar sus actividades de una manera adecuada, lo que le
permitirá ser más competitiva, demostrando eficiencia y eficacia en cada una de
las tareas que se desarrollen.
El modelo de gestión de la presente propuesta considero que es el adecuado para
que la empresa encamine su quehacer y supere los problemas que venía
presentando, deje atrás el empirismo de las actividades que las venia realizando,
y a partir de la aplicación de la propuesta se establezca formalmente los
lineamentos a seguir en la empresa así como también en cada departamento que
lo conforman.
115
Experto 2
Argumentación:
El modelo de gestión propuesto considera varios puntos críticos dentro de la
organización, además detalla aspectos relevantes de su operación, por lo que
considero que es factible su adaptación en la institución.
La propuesta se adapta plenamente a la realidad de la empresa y sobretodo
aporta a la empresa para que esta mejore significativamente en su organización,
lo que se verá reflejado en la calidad del servicio que ofrece a sus clientes.
Sin duda a todo ente empresarial le facilita su manejo eficaz cuando tiene
establecido sus objetivos, procesos y las funciones que cada uno de los
empleados realizará, facilitando su correcto desempeño, comunicación y
cooperación entre todas las áreas de la empresa.
116
Experto 3
Argumentación:
El resultado de esta investigación arroja un modelo de gestión adaptable a la
realidad de la empresa, además profundiza en aspectos estratégicos para el
negocio lo que contribuye a alcanzar los objetivos planteados por la gerencia.
Considero que la propuesta reúne los componentes adecuados para incidir
positivamente dentro de la organización, además que su correcta aplicación será
decisiva para contribuir a una mejora significativa de la situación de la empresa.
En el mercado competitivo que nos encontramos, es necesario que cada empresa
marque la diferencia aplicando técnicas adecuadas para proporcionar un mejor
servicio a sus clientes y además esté siempre dispuesta a los cambios para ser
cada vez más productiva y eficiente.
117
3.8 IMPACTO
Para la empresa “La Feria del Arroz” el contar con una definición de la orientación
de la empresa le facilitará el trabajo, ya que todos los empleados conocerán cual
es el rumbo que se debe seguir y hacia donde se quiere llegar, lo que permitirá
que todos unan sus esfuerzos y los canalicen adecuadamente para la
consecución de los objetivos empresariales planteados.
Dentro de los beneficios que la empresa obtendrá de la aplicación del modelo de
gestión propuesto también es el eliminar la duplicidad de funciones, la confusión
por parte de los empleados por no conocer a que departamento pertenecen y cual
es su jefe inmediato, lo que soluciona con la definición de la estructura
organizativa, incidiendo positivamente en el clima organizacional.
Además que en la presente propuesta se especifica cuales son las funciones
principales de cada uno de los colaboradores, lo que facilitará el desarrollo de sus
actividades y será mas eficiente su accionar.
El realizar las tareas con mayor eficiencia y eficacia significa sin lugar a duda una
reducción de tiempo para realizar los procesos que son claves dentro de la
empresa, lo que incide directamente en la imagen de la empresa, en la calidad del
servicio prestado al cliente y por ende proyecta mayor confianza y seguridad al
mercado.
También a la empresa le permitirá ir normando y unificando criterios para la
selección y contratación del personal, ya que dentro del modelo propuesto se
detallan los requisitos, habilidades, conocimientos y responsabilidades que
asumen el trabajador al desempeñar un cargo, además que se plantea las
políticas, estrategias y valores que orientarán su trabajo dentro de la empresa.
El modelo propuesto será la herramienta que le permita a la gerencia tomar las
riendas de la empresa, reorganice su funcionamiento y establezca formalmente
los procedimientos y funciones de cada departamento.
118
CONCLUSIONES GENERALES
El problema de investigación es la inadecuada definición de los procesos
administrativos en la empresa “La Feria del Arroz”, esto se evidencia por el
desconocimiento de estos y de las funciones por parte del personal administrativo,
además por la estructura organizacional deficiente, lo que resulta en una falta de
organización interna en donde los empleados trabajan de acuerdo a las órdenes
que se den por parte de la gerencia, sin el conocimiento de las
responsabilidades que implica su cargo.
Actualmente la empresa ofrece productos de la más alta calidad y a precios muy
competitivos, siendo su principal producto el arroz tipo flor en marcas como
Gallito, Reventador y Mil Uno, entre los servicios que brinda es el servicio de
transporte y el crédito directo a sus clientes.
La idea a defender presentada dice: “Con la aplicación del Modelo de Gestión se
logrará optimizar los procesos administrativos en la empresa “La Feria del Arroz” y
una vez tabulados los resultados de la investigación se concluye que si amerita
contar con un modelo de gestión que permita mejorar los procesos administrativos
de la empresa.
Los resultados de la encuesta a los clientes el 50% califica a la atención que
reciben por parte del personal de la empresa como buena, y un 47% considera
que el personal está poco capacitado para brindar un servicio de calidad, lo que
evidencia que para la necesidad de contar con un modelo de gestión que permita
brindar una mejor atención y realizar de manera eficiente las actividades dentro
de la empresa.
De la encuesta al personal administrativo se obtuvo como resultado que el 70%
considera que la atención que brindan sus compañeros a los procesos no es la
correcta en tiempos y oportunidad de los mismos, contrastado también con el
80% que manifiesta que no conocen claramente cuáles son sus funciones y
responsabilidades; esto confirma que la propuesta que se plantea es una
119
alternativa adecuada para solucionar los problemas dentro de la empresa en el
manejo organizacional.
La definición de un modelo de gestión para la empresa “La Feria del Arroz”,
adaptado a sus necesidades y a su realidad permitirá integrar los diferentes
departamentos, agilizar el trabajo de los colaboradores para mejorar la calidad del
servicio y la satisfacción del cliente al mejorar los procesos administrativos lo que
también se verá reflejado en el cumplimiento de la misión empresarial.
Los procesos administrativos dentro de la empresa permiten el correcto
desarrollo de las actividades diarias, lo que significa que sus falencias incidirán
negativamente en la imagen institucional ante los clientes así como en el
deterioro del clima laboral que es muy necesario para brindar atención con calidad
y calidez.
Contar con una adecuada estructura organizacional permite un mejor
desenvolvimiento al distribuir y organizar el trabajo con el propósito de optimizar
recursos,lo que es exigido por el mercado actual, y mejorar permanentemente la
atención al cliente, aportando a la consecución y superación de metas
empresariales.
El establecimiento de las funciones, responsabilidades y perfil de cada uno de los
colaboradores facilita el cabal cumplimiento del trabajo, evitando confusiones y
malos entendidos por la carencia de su definición, sin lugar a duda esto incide
positivamente en el logro de objetivos y la excelencia en el servicio.
120
RECOMENDACIONES
Es necesario que la empresa aplique el modelo de gestión planteado para que
pueda superar los inconvenientes que han venido suscitándose desde que la
empresa se expandió en el mercado, esto facilitará el desarrollo de sus
actividades de una manera más adecuada y eficiente.
Al ser el arroz tipo flor el producto más importante dentro de la gama de productos
que la empresa ofrece, es necesario que se apliquen estrategias de venta de
mayor cobertura y que incidan en el incremento de las ventas y una mayor
cobertura de mercado.
Para que los procesos administrativos sean realizados de una manera óptima se
requiere que el modelo presentado sea analizado, socializado y difundido entre
todos los empleados, para que se empoderen del mismo y se comprometan con
su cumplimiento.
Para la vinculación de nuevo personal y con los empleados que actualmente
cuenta la empresa, se debe tomar en cuenta el perfil que requiere cada puesto,
para que las funciones que son de su responsabilidad sean desempañadas por el
personal que esté preparado para realizarlo y esté capacitado brindar un servicio
de calidad a los clientes.
Con el fin de agilitar y optimizar las actividades que se desarrollan es necesario
que los empleados apliquen los procesos que se encuentran claramente
definidos dentro del modelo y además se siga los flujos diseñados para los ejes
claves de la empresa.
La estructura organizativa definida para la empresa debe publicarse para que
cada empleado conozca cual es su posición dentro de la empresa, cual es su jefe
inmediato superior y cuales son los miembros de cada departamento, lo que
facilitará la comunicación y flujo de información entre todas las áreas.
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http://search.proquest.com/docview/1436993258/abstract/141E0C9833459BE759
C/1?accountid=36765
ANEXOS
ENCUESTA DIRIGIDA
A CLIENTES DE LA EMPRESA “LA FERIA DEL ARROZ”
INSTRUCCIONES: Favor seleccione su respuesta marcando con una X.
1. Califique la atención que recibe del personal de la empresa
Opción Respuesta
Excelente
Muy buena
Mala
Muy Mala
2. Califique la agilidad con la que se atiende sus pedidos
Opción Respuesta
Muy buena
Mala
Muy Mala
3. Considera usted que el personal se encuentra capacitado para brindar un
servicio de calidad?
Opción Respuesta
Si
No
Muy poco
4. Cree usted que la administración de la empresa es:
Opción Respuesta
Excelente
Muy buena
Mala
Muy Mala
5. Como califica la imagen de la empresa
Opción Respuesta
Muy buena
Mala
Muy Mala
Muchas gracias por su colaboración
ENCUESTA DIRIGIDA
AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA “LA FERIA DEL ARROZ”
INSTRUCCIONES: Favor seleccione su respuesta marcando con una X. 1. ¿Cree usted que un Modelo de Gestión optimizará los procedimientos
administrativos?
Opción Respuesta
Si
No
2. La atención que dan sus compañeros a los procesos es correcta y en los
tiempos previstos? Opción Respuesta
Si
No
3. Usted conoce claramente los procesos y responsabilidades de su área?
Opción Respuesta
Si
No
4. Determine el grado de importancia de los procesos administrativos en la Gestión Administrativa de la empresa.
Opción Respuesta
Muy importante
Importante
Poco importante
Nada importante
5. ¿Considera usted necesario contar con una buena administración para
mejorar el servicio?
Opción Respuesta
Si
No
Muchas gracias por su colaboración
ENTREVISTA DIRIGIDA
A GERENTE-PROPIETARIO DE LA EMPRESA “LA FERIA DEL ARROZ”
1. La empresa a su cargo cuenta con un Modelo de Gestión?
2. Existe un mapa de procesos que ayude a direccionar las necesidades y
pedidos de los usuarios internos y externos?
3. Considera usted que sus colaboradores conocen claramente los procesos de
sus puestos de trabajo?
4. Cree que el personal administrativo realizan sus actividades de acuerdo a su
perfil y nivel de competencias?
5. La distribución y asignación del trabajo de las distintas aéreas es equitativa?
6. Ha podido comprobar que el personal dispone de los recursos adecuados para
llevar a cabo su trabajo?
7. ¿Le gustaría a usted que su empresa esté enmarcada en un modelo de
gestión que apoye a la gestión gerencial?
8. ¿Cada qué tiempo usted evalúa el desempeño laboral del personal la
empresa?
9. ¿Qué objetivos tiene a corto, mediano y largo plazo con respecto a la
empresa?
10. ¿Qué aspectos considera que se deben mejorar u optimizar?