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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
GESTIÓN EMPRESARIAL EN CENTROS COMERCIALES
GRANDES Y MEDIANOS DE LA CABECERA DEPARTAMENTAL
DE HUEHUETENANGO
TESIS
CLAUDIA LORENA MARTÍNEZ SOSA CARNÉ: 20548-06
HUEHUETENANGO, ENERO DE 2013
CAMPUS REGIONAL, SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ S.J.
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
GESTIÓN EMPRESARIAL EN CENTROS COMERCIALES GRANDES Y
MEDIANOS DE LA CABECERA DEPARTAMENTAL DE
HUEHUETENANGO
TESIS
Presentada ante el Concejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
CLAUDIA LORENA MARTÍNEZ SOSA
En el grado académico de:
LICENCIADA
Previo a optar el título de:
ADMINISTRADORA DE EMPRESAS
Huehuetenango, enero de 2013
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AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado López,SJ.
Vicerrector Académico Dra. Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación y Proyectos Padre Carlos Rafael Cabarrús Pellecer, SJ.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría, SJ.
Vicerrector Administrativo Secretario Lic. Ariel Rivera Irías
General Licda. Fabiola de la Luz Padilla Beltranena
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
Decana M.A. Ligia García
Vicedecana M.A. Silvana Zimeri
Secretario MBA. Gerson Tobar
Director del Departamento de Administración de Empresas MBA. Humberto Castellanos
Directora del Departamento de Mercadotecnia y Publicidad M.A. Ana María Micheo
Directora del Departamento de Contaduría Pública
y Auditoria M.A. Claudia Castro
Director del Departamento de Economía Empresarial
y Comercio Internacional M.A. Nicholas Virzi
Director del Departamento de Administración de Hoteles
y Restaurantes M.A. Raúl Palma
Director del Departamento de Maestrías MBA. Lilia de la Sierra
Directora Académica del Departamento de Sedes
Regionales M.A. Rosemary Méndez
Representantes de Docentes ante Consejo MBA. Julio Cardona MA.
María de La Luz de León
ASESORA TESIS
Licda. Siomara Alejandrina del Valle Cano
TERNA EXAMINADORA
Licda. Ingrid Argueta Lic. Udine Herrera Licda. Sandra Hernández
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DEDICATORIA
A DIOS: Por ser mi padre, amigo y guía todo el tiempo, mi fortaleza y
apoyo incondicional, porque me has demostrado Padre que
no hay imposibles.
A LA VIRGENCITA: Mi Madre Santa que me acompañó y brindó ánimo, amor y
consejo durante este proceso.
A MIS PADRES: Francisco Miguel Martínez López, porque sé que mis triunfos
son los tuyos, este es uno más para ti, gracias padre; y
Blanca Margarita Sosa Urízar, gracias madre por tu amor,
apoyo y por inculcarme el coraje para luchar en la vida.
A MIS HERMANOS: Francisco Manuel, Erika Jessenia y Luis Miguel Martínez
Sosa, gracias porque además de ser unos grandes
hermanos, son mis amigos, confidentes y compañeros de
desvelos, los quiero y este triunfo es para ustedes también.
A MI CUÑADA Y
SOBRINAS: Jeny Vásquez, María José y Alejandra Montserrat Martínez
Vásquez, con todo mi cariño y amor.
A MI NOVIO: Güilfredo Argueta, por tu amor, respeto cariño y apoyo
incondicional, gracias por todo mi amor.
A MI FAMILIA: Por su amor fraternal.
A MIS AMIGOS/AS: Lissy Chun, Nataly Martínez, José Mendoza, Ana Osorio,
Ana Cobón, Gladis Gómez, Rocío Caravantes, Glendy
Hernández, por las tristezas, alegrías, triunfos compartidos y
apoyo brindado durante todo este tiempo, los quiero amigos.
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INDICE
Pág.
I. MARCO REFERENCIAL 3
1.1 Marco Contextual 3
1.1.1 Antecedentes 3
1.2 Marco Teórico 11
1.2.1 Definición Gestión Empresarial 11
1.2.2 Clasificación de la Gestión Empresarial 12
1.2.3 Funciones básicas de la Gestión Empresarial 23
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 42
2.1 Objetivos 44
2.1.1 General 44
2.1.2 Específicos 44
2.2 Definición de los elementos de estudio 45
2.2.1 Gestión Empresarial 45
2.2.2 Indicadores 45
2.3 Alcances y limitaciones 46
2.3.1 Alcances 46
2.3.2 Limitaciones 46
2.4 Aporte 46
III. METODOLOGÍA 48
3.1 Sujetos 48
3.2 Población y muestra 48
3.3 Instrumento 48
3.4 Procedimiento 49
3.5 Diseño y Metodología 50
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 51
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V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 79
VI. CONCLUSIONES 88
VII. RECOMENDACIONES 89
VIII. BIBLIOGRAFÍA 90
ANEXOS 95
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RESUMEN
Los centros comerciales se clasifican en grandes, medianos y pequeños, dependiendo
de la infraestructura y los servicios que ofrecen. Debido a la rapidez con que éstos han
evolucionado, muchos de sus propietarios/administradores no han implementado una
adecuada gestión para prevalecer en un mercado evolutivo, razón por la cual se
consideró necesario realizar un estudio sobre la gestión empresarial implementada en
los centros comerciales grandes y medianos de la cabecera departamental de
Huehuetenango y conocer el tipo de gestión que se está utilizando, así como los
obstáculos que han limitado la eficiencia de los mismos.
El estudio es de tipo descriptivo y se llevó a cabo mediante entrevistas dirigidas a siete
propietarios/administradores, así mismo se aplicó una guía de observación tanto en el
centro comercial como a sus colaboradores, determinándose así ausencia de una
gestión empresarial íntegra y efectiva como factor con influencia directamente
proporcional en la merma de la productividad, haciéndolos menos competitivos al
utilizar prácticas tradicionales y empíricas de administración.
Al adoptar un modelo de gestión empresarial que integre cada uno de sus
componentes, se pretende que los resultados obtenidos, fruto de las decisiones
tomadas por los propietarios/administradores al final del periodo, serán mucho más
efectivas y se vean reflejadas en el logro de los objetivos organizacionales, permitiendo
no sólo un mayor margen de utilidades, sino también un mejor nivel competitivo.
1
INTRODUCCIÓN
El crecimiento económico en Huehuetenango, y el cambio cultural de los consumidores
en relación a gustos y preferencias, han sido factores claves para la proliferación de los
centros comerciales en la cabecera departamental, todo en un entorno más complejo,
donde los clientes demandan no sólo un servicio tradicional, sino un valor agregado que
los motive a preferir acudir a dicho negocio.
Lo anteriormente descrito, avala la importancia de realizar un estudio sobre la gestión
empresarial y analizar las prácticas gerenciales que utilizan los
propietarios/administradores de los centros comerciales, el cual consiste en evaluar el
tipo de empresa y el desenvolvimiento actual en el mercado. Para la presente
investigación se analizaron centros comerciales grandes y medianos de la cabecera
departamental de Huehuetenango.
Para su mejor comprensión, el estudio está dividido en secciones; la primera parte
referente a distintas investigaciones y sustentaciones teóricas relacionadas con el tema,
obtenidas en fuentes tales como; libros, tesis, revistas, internet, entre otras. En el
siguiente capítulo se describe la principal problemática, así como los objetivos e
indicadores aplicados en el estudio. La metodología utilizada en todo el proceso de
investigación figura en el tercer apartado, siendo los sujetos de estudio los
propietarios/administradores de los 7 centros comerciales quienes fueron entrevistados,
así mismo se estructuraron dos guías de observación que se aplicaron en las mismas.
Posteriormente, se presentan, analizan e interpretan los datos obtenidos, lo cual
permite realizar una discusión de la información y formular las principales conclusiones
y recomendaciones. Finalmente, se determinó que una forma para mejorar la eficiencia
en la toma de decisiones por parte de los sujetos interesados, es a través de la
implementación de una Guía de Gestión Empresarial, en la cual se integran los factores
indispensables de la misma: administrativos, mercadológicos y financieros, así como
estrategias para alcanzar los objetivos trazados en cada uno de los aspectos antes
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mencionados, sin dejar a un lado la importancia de la aplicabilidad de la responsabilidad
social empresarial.
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I MARCO REFERENCIAL
1.1 Marco Contextual
Para el presente estudio, se analizaron algunas investigaciones realizadas, las cuales
se describen a continuación.
1.1.1 Antecedentes
El recurso natural más valioso y escaso es el tiempo, ya que éste no es renovable, sino
irreparable e irrecuperable: una vez pasado un segundo hasta un año, un lustro o una
década, jamás podrán recuperarse. El tiempo constituye un beneficio proporcionado por
un centro comercial, ya que permite maximizar el uso productivo del mismo: representa
para las personas un lugar donde llevar a cabo una o más actividades; de las que
normalmente era imposible llevar a cabo en el pasado, donde; o no existía la
oportunidad o era necesario recorrer ciertas distancias -a veces considerables- para
realizar incluso actividades básicas como proveerse de alimentos, pasando por obtener
un medio de vida -un empleo-, hasta invertir su tiempo libre en actividades recreativas
individuales, grupales o familiares.
Existen argumentos válidos que fortalecen la existencia y los beneficios incuantificables
que brindan los centros comerciales. Puntí (2011), en la columna de periódico titulada
El complot de los centros comerciales, basado en la opinión de la escritora y crítica de
la arquitectura Jane Jacobs, para afirmar que aunque los centros comerciales
representan innovación en el comercio de las ciudades, se debe implementar en
conjunto, un programa para la gestión humanista de las ciudades, esto con el objeto de
no arrasar con la belleza de la naturaleza por crear inmensas construcciones que no
retribuirán nada a la misma, lo cual es sumamente importante por conciencia ecológica.
Los consumidores, cada vez más, buscan soluciones hechas a la medida de sus
propias necesidades, mundos individuales. En esa medida, los centros comerciales
tienen el reto de crear "ambientes" de compra que respondan a esas necesidades,
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razón por la cual, Calle (2011), en el ensayo Centros Comerciales, manifiesta que éstos
deben tener la misión de proveer a los clientes una serie de beneficios, donde compren
con ofertas de entretenimiento que creen una experiencia valorada por ellos, pues se
han comportado cada vez más exigentes y reclaman mejor servicio; limpieza,
tecnología, accesibilidad gratuita a internet, sitios de esparcimiento y parqueos amplios
para vehículos. Con estos elementos los clientes toman la decisión de ir a un centro
comercial.
Los indicadores anteriores sobre las preferencias y gustos de los clientes, representan
para los propietarios/administradores de los centros comerciales una luz verde para
determinar las estrategias empresariales y lograr que los clientes se interesen en
realizar sus compras o disfrutar su tiempo de ocio en las instalaciones del mismo.
Los centros comerciales son la natural e inevitable evolución de todo conglomerado
humano; ya que a medida que crece la población, crece la necesidad de mayor
cantidad y diversidad de servicios y de intercambio de mercaderías de todo tipo. Este
argumento hace creer a Ruiz (2010), en el artículo Centros Comerciales, símbolo de
progreso social, que éstos lejos de ser considerados centros de capitalismo o
consumismo son positivamente ecológicos para la región, puesto que la concentración
de tan diversas actividades humanas en espacios tan relativamente pequeños como un
centro comercial; permite minimizar el impacto ambiental negativo sobre la naturaleza,
no sólo porque deja libres mayores espacios para la naturaleza silvestre, cultivada y
domesticada, sino también puede económicamente ir progresando e incorporando las
nuevas tecnologías que contribuyen a minimizar la contaminación de todo tipo.
Para brindar una mejor descripción de éstos, Cornejo (2006), en el artículo sobre
Centros Comerciales, se fundamenta en la opinión de Frederick Taylor que veía a los
centros comerciales como foco de la modernidad y el consumismo masivo, definiendo
el término como una relación cercana y única entre la producción en masa y el
consumismo masivo, no obstante, insiste que la modernidad no es simplemente el
resultado de una evolución natural, sino que hay muchas discontinuidades en el
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surgimiento y desarrollo del mundo actual, creando formas bastante diferentes de lo
que es ser moderno. Esta actividad comercial se ha convertido en un mercado
altamente prometedor para los comerciantes o inversionistas de este sector. Variables
como incremento de número de comercios e innovación de nuevos servicios han hecho
que este mercado recobre la fuerza necesaria para poder brindar un nuevo estilo de
compra a los habitantes de determinada región, brindando no sólo en un mismo lugar
una diversidad de productos o servicios, sino también un ambiente tranquilo, espacioso
y con diversión, entretenimiento y distracción.
Bajo este contexto, Franquicias y Negocios (2006), en el artículo denominado ¿Cómo
clasificar un centro comercial?, define que un centro comercial es un conjunto de
establecimientos de comercios independientes y seleccionados con criterio para
resolver las necesidades de los consumidores y englobados bajo una misma imagen
común; esto con el objeto de satisfacer las necesidades que cientos de consumidores
demandan a diario, ya sea para la adquisición de un bien o un servicio. Éstos buscan
situarse en lugares estratégicos donde tienen la certeza absoluta que los consumidores
acudirán a realizar sus compras o adquirir un servicio de forma fácil, segura y rápida
para facilitarles y hacerles más agradable el proceso, puesto que los centros
comerciales también son una forma de comercio que demuestra la evolución del
consumidor, así como sus preferencias al momento de comprar en sus tiendas
habituales.
El cambio en el proceso de compra del consumidor, puede considerarse como positivo,
éste dio un giro completamente distinto a lo acostumbrado, por un lugar más espacioso,
con centros de entretenimiento, seguro, manejo de precios accesibles y demás, donde
se logró marcar una tendencia en el estilo de compra que han adoptado la mayoría de
consumidores.
Es preciso mencionar que la actividad empresarial busca a través de personas (como
directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la
productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios. Una óptima
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gestión no busca sólo hacer las cosas mejor, sino lo más importante, hacer mejor las
cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en el
éxito o mejor resultado de la gestión.
Así mismo, en tiempos difíciles donde las empresas deben competir agresivamente en
el mercado para lograr permanecer dentro del juego, cambiando el tradicionalismo por
el dinamismo, pueden ser tomadas como una oportunidad para innovar, dándole paso a
la invención. Tal como lo indica Nava@ctiva (2012), en el artículo la gestión de la
calidad empresarial en época de crisis, donde realza que, hoy más que nunca, las
empresas necesitan una gestión productiva e integradora que optimice los recursos con
los que operan, pues no basta con trabajar sin saber con certeza, si están siendo
eficientes en el manejo de los recursos, si las utilidades son las esperadas y sobre todo,
si el cliente se encuentra satisfecho con el servicio que se está brindando.
Por otra parte, uno de los aspectos fundamentales en las empresas, pero que a la vez
se le presta menos atención, es la gestión empresarial, que consiste en buscar a través
de las personas, mejorar la productividad y la competitividad de las empresas o
negocios.
Por ello, Pérez (2011), en el ensayo Gestión Empresarial y su importancia, ratifica que
la gestión debe ser parte de las actividades de la empresa y que es necesario dedicarle
tiempo igual que a la estrategia comercial, a la producción o a la innovación, pues poco
eficiente resultaría para una organización poseer una o más ventajas competitivas, si se
desconoce como aplicarla eficientemente donde corresponde.
Complementando, López (2011), menciona que el rol que juega la gestión empresarial
dentro de una empresa es sumamente importante e implementarla implica seguir una
serie de técnicas que van desde la identificación de planes político-económicos hasta
considerar el tema ambiental, para garantizar que la gestión que se esté realizando en
la empresa brinde resultados oportunos. Las empresas hoy en día, deben preocuparse
por aportar en el cuidado y conservación del ambiente.
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Arrieta (2011), en el estudio descriptivo sobre Gestión Empresarial Aplicada a las
Mipymes de abarrotes del municipio de Asunción Mita, Jutiapa, establece como objetivo
principal determinar la forma en que se está utilizando la gestión empresarial en el lugar
antes mencionado, recopilando para el efecto información a través de una entrevista y
cuestionario dirigido, aplicados a una muestra de 370 personas, donde concluyó que
este tipo de empresas, implementan algunos factores propios de la gestión, aunque no
en su totalidad ni de manera formal, basándose únicamente en el empirismo, similar a
lo que sucede con los centros comerciales donde el propietario o quien funge como
administrador, es el encargado de realizar las funciones básicas, que a la fecha han
permitido alcanzar en un porcentaje los resultados deseados.
A lo anterior se suma Alonzo (2008), en la tesis descriptiva sobre Gestión Empresarial
en Instituciones Educativas Privadas de la Cabecera Departamental de
Huehuetenango, tomando como muestra 30 colegios privados del departamento,
utilizando como herramienta un cuestionario dirigido, donde se centra en investigar
acerca del tipo de gestión que están realizando este tipo de entidades, habiendo
concluido que a pesar de no llevar una planificación formal -en la mayoría de
establecimientos- es recomendable desarrollar una adecuada gestión empresarial, para
poder así implementar todas las funciones administrativas básicas, porque a pesar que
se dividen en procesos, fases y elementos, éstas mantienen su unidad temporal en un
cuerpo administrativo, por lo que no es conveniente ni recomendable implementar una o
dos funciones administrativas sin cerrar el proceso administrativo completo, ya que al
final, los recursos que se coordinen serán total o parcialmente ineficaces. Esto se
convierte en uno de los principales inconvenientes en las empresas, pues se considera
que la administración puede ser sólo planeación, organización, dirección o control,
mercadeo o finanzas y no la suma de todos.
La administración es indispensable en cualquier tipo de organización, no puede
argumentarse que no tiene aplicabilidad en todos los campos o sectores, es por ello
que López (2007), en el estudio de tesis descriptiva acerca del Proceso administrativo
en la Industria Hotelera de la cabecera departamental de Huehuetenango, aplicando
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una entrevista dirigida, donde el interés primordial era conocer cómo se aplicaba este
en el sector antes mencionado y si se implementaban parcial o totalmente cada una de
las fases concluye que la tarea de la administración consiste en transformar los
objetivos y metas de la empresa en resultados, que puedan ser cuantificables, esto se
logra con el apoyo de una gestión empresarial eficiente que garantice el alcance y
culminación de los mismos, la gestión empresarial se convierte en una herramienta
administrativa, que ha sido un gran soporte para la administración de hoy, dando lugar
a los cambios que la globalización solicita.
Así mismo, Villalva (2007), en el artículo Etapas del Proceso Administrativo, hace
referencia que cada una de estas fases tiene importancia relevante en las
organizaciones, puesto que representan un ciclo en el cual se evalúan y retroalimentan
aspectos en los que la empresa está fallando. Algunas empresas implementan tan sólo
algunas de ellas, desconociendo la importancia sustancial para la administración de hoy
y las ventajas que trae consigo al momento de su implementación, iniciando con
planeación, organización, dirección y control, no siendo un argumento válido el hecho
de ser una pequeña empresa para excluir de forma parcial o total cada una de éstas.
González (2006), en la investigación descriptiva sobre El proceso administrativo en
empresas pequeñas y medianas dedicadas al diseño y fabricación de maquinaria y
equipo de acero inoxidables, donde se tomó como muestra de la población a 175
personas, a quienes se les aplicó un cuestionario dirigido para recopilar la información
necesaria para analizar la forma en que se aplicaba dicho proceso en este tipo de
empresas, detalla que para lograr un rendimiento superior, el administrador se puede
apoyar de las tareas de planeación, organización, integración, dirección y control que
conforman una secuencia que está presente en todas las instituciones y son aplicadas
de manera empírica o sistemática, espontánea o continua. Esto da la pauta, de que la
mayor parte de las empresas independientemente de su actividad comercial, aplican de
una forma u otra el proceso administrativo, pero esto no implica que se realice de forma
eficiente, y los centros comerciales no son la excepción, pues la forma de operar de
éstos en la actualidad no está basada en conocimientos administrativos científicos, sino
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de experiencias propias o intuiciones, que no implica que estén del todo mal, sino que
al hacerlo de esta forma se limitan de obtener mejores resultados.
El financiamiento para las organizaciones es sumamente importante, pues una empresa
que cuenta con una fuente de financiamiento, independientemente de cuál sea ésta, le
permite expandir su cartera de servicios, adquirir materia prima, entre otros, por lo que
Abularach (2005), en el estudio descriptivo de tesis sobre Gestión administrativa en el
comercio informal caso: mercado peatonal de la 18 calle de la zona 1 de la ciudad de
Guatemala, cuyo objetivo era determinar la calidad de gestión utilizada en el sujeto de
estudio, habiendo utilizado un cuestionario dirigido a 50 personas, detectó que los
comerciantes de ese sector obtienen la mayor parte de financiamiento por sus
proveedores, convirtiéndose en una ventaja, pues dicho financiamiento es sin recargo
de intereses. Concluye y recomienda que aunque la mayor parte de las organizaciones
le temen al endeudamiento, es una alternativa para éstas contar con uno, ya que les
permite invertir en infraestructura o adquisición de maquinaria necesaria para su
funcionamiento, quedando a criterio de los propietarios la selección de los mismos, de
acuerdo a su costo de oportunidad.
La mayoría de los productores tienen la dificultad de identificar las diversas etapas del
proceso de comercialización de su producto, razón por la cual Castillo (2005), en la
tesis descriptiva sobre Gestión Empresarial para la comercialización de cebolla en el
municipio de El Progreso, Jutiapa, concluye que la mayor parte de empresas
emprenden proyectos sin hacer una planificación previa de sus actividades, trayendo
como consecuencia dificultades en el transcurso de su realización, incrementando
costos u obteniendo objetivos no esperados, de allí radica la importancia de la
planificación, por lo que recomienda a estas empresas la implementación de cada una
de las fases y sus herramientas para mejorar su productividad en el mercado.
El número de estudios que se han realizado con relación a la gestión empresarial es
significativo, lo cual comprueba fehacientemente la importancia de implementar un
proceso integral que incluya planeación, organización, integración, dirección, control,
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adicionando el estudio mercadológico y financiero que es indispensable para todo tipo
de empresas; para poder así, profundizar en cada una de estas fases y determinar qué
aspectos se deben fortalecer y en cuáles se debe hacer mayor énfasis dentro de la
organización que se esté analizando.
Por lo tanto, la Gestión Empresarial para todo tipo de organización, es una forma
efectiva de alcanzar sus objetivos y metas organizacionales, integrando el recurso
humano como la fuente motriz y encargado principal de realizarlo, siendo el
administrador, gerente o propietario de la organización el principal responsable de
controlar y retroalimentar los procesos implementados para mejorar las operaciones de
la misma.
A continuación se presenta la base teórica que sirvió de plataforma para la presente
investigación.
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1.2 Marco Teórico
1.2.1 Gestión Empresarial
Es la actividad empresarial que busca a través de las personas mejorar la productividad
y por ende la competitividad de las empresas o negocios. León, C. y otros (2007),
establecen que una óptima gestión no busca sólo hacer las cosas mejor, sino hacerlas
correctamente. La evolución del mercado, ha hecho que las empresas se desenvuelvan
en un entorno más complejo, pero a la vez ha sido una razón oportuna para modificar el
tipo de gestión que se está implementando para competir con éxito en el mercado.
Robbins y Coulter (2008), argumentan que una efectiva administración la compone un
proceso que consiste en coordinar actividades de trabajo, de modo que se realicen de
manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas. La administración en
las empresas es sumamente importante, pues representa una forma eficiente de
gestionar las diversas actividades que se realizan dentro de la misma. Existen diversos
tipos de administración, que dependerán del número de áreas con las que cuenten las
empresas, entre las más destacadas pueden mencionarse la administración global,
administración de recursos humanos, administración financiera y administración de
producción, entre otros; en los pocos centros comerciales donde se conoce con mejor
precisión el concepto de administración, se utiliza una global en la cual se integran en
una sola las diversas áreas de la misma.
Koontz y Weihrich (2004), definen la administración como el proceso de diseñar y
mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con
eficiencia metas seleccionadas. Los administradores tienen la responsabilidad de
realizar acciones que permitan a las personas aportar a los objetivos de la organización,
por lo tanto la administración se aplica a organizaciones pequeñas y grandes, a
industrias manufactureras y de servicios. La administración, al igual que otras
actividades o disciplinas consiste en realizar las actividades de acuerdo al contexto de
una situación.
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Es importante mencionar que los niveles jerárquicos altos de las empresas pueden
trabajar de forma más eficiente utilizando el conocimiento científico para la toma de
decisiones que provoquen un impacto positivo en la organización, no siendo una
limitante el implementarlo para ningún sector comercial, en este caso los centros
comerciales de Huehuetenango.
1.2.2 Clasificación de la gestión empresarial
Para un mejor análisis, es indispensable seleccionar y clasificar las áreas que
componen una gestión eficiente.
a) Análisis estratégico
Ventura (2009), comenta que las estrategias a nivel empresarial, tienen como objeto de
estudio la forma en que las empresas se relacionan con su entorno a fin de alcanzar
sus objetivos en el futuro. Existen tres aspectos sumamente importantes en el análisis
estratégico: empresa, entorno y objetivos, su importancia realza ya que éstos
interactúan entre sí en un diálogo continuo, a través del cual, la empresa trata de
interpretar su entorno, valora y moviliza sus recursos, con el objetivo de ofrecer bienes
o servicios y recibe la respuesta del mercado hacia el cual va dirigido en forma de
resultados.
Es importante mencionar que todo este proceso se encuentra presidido por la
incertidumbre y la complejidad, pues no solamente se maneja el entorno interno, sino el
externo también; razón por la cual, las decisiones relacionadas al aspecto estratégico
se alejan considerablemente de otro tipo de decisiones bien establecidas, cómo lo son
las de carácter interno.
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Figura 1
La estrategia como diálogo
Fuente: Ventura (2009)
b) Gestión Financiera
La empresa en todas sus áreas, utiliza recursos que tienen todos uno contenido
económicos y financieros. El mantenimiento de una liquidez, medios de pago que
hagan operativa la empresa en todas sus áreas, el establecer una composición del
financiamiento, es decir, conseguir los fondos necesarios de las fuentes oportunas y en
definitiva conseguir una seguridad financiera para la empresa, mediante la adecuada
planificación y control de resultados, será una de las tareas fundamentales para el
gerente o administrador de una empresa, según lo afirman Méndez y Aguado (2006),
destacando que la finalidad de las actuaciones de la empresa es de doble vía, obtener
el máximo beneficio y conseguir la mayor valoración de la misma.
Es indispensable que las organizaciones, no pierdan de vista este elemento de la
gestión y para su análisis puede auxiliarse de la utilización de presupuestos,
Estrategia
Como diálogo
ENTORNO
oportunidades y amenazas
OBJETIVOS
Visión a LP
EMPRESA
Recursos y necesidades
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herramienta propicia para programar de forma más eficiente los desembolsos. En
cuanto al tiempo, éstos varían dependiendo de la necesidad que la empresa manifieste,
así como las actividades o áreas que necesiten planificarse y que representen un
aporte de efectivo.
Así mismo, el flujo de caja o cash flow -por sus siglas en inglés- puede ofrecer una
mejor perspectiva acerca de las entradas y salidas de efectivo, durante un periodo
determinado en una organización. Esto con el fin primordial de conocer los niveles de
liquidez que posee la empresa y con base a ello, tomar decisiones más eficientes que
se verán reflejadas en la obtención de resultados positivos, recordando que es
componente importante de la información financiera básica que toda organización debe
poseer.
Tabla 1
Componentes de la información financiera
Fuente: elaboración propia. Basada en Mendez y Aguado (2006)
INFORMACIÓN FINANCIERA BÁSICA
BALANCE GENERAL
ESTADO DE RESULTADOS
FLUJO DE CAJA
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c) Gestión del Recurso Humano
c. 1. Importancia de los Recursos Humanos
Entre los recursos más necesarios e indispensables dentro de una empresa están los
recursos humanos. Una empresa puede contar con instalaciones adecuadas, con
tecnología sofisticada y demás, pero si no posee un personal idóneo, motivado y
realizado, de nada sirven grandes inversiones en equipo y tecnología.
Chiavenato (2004), manifiesta que las personas planean, organizan, dirigen y controlan
las empresas para que funcionen y operen, sin personas no existe organización. Toda
organización está compuesta de personas de las cuales depende para alcanzar el éxito
y mantener la continuidad, por lo que es un aspecto que no debe escaparse de las
manos de los propietarios o administradores de los centros comerciales, pues en la
mayoría de los casos, el personal se encuentra desmotivado al realizar sus actividades
cotidianas, esto trae consigo, que el trabajo que realizan no sea lo suficientemente
eficiente y por lo tanto los objetivos que se han trazado para un periodo determinado,
están lejos de alcanzarse.
c. 2. Funciones de la Administración de Recursos Humanos
La administración de personal conlleva una serie de actividades, funciones y
responsabilidades necesarias para que la relación empresa-colaborador se dé
armoniosamente. Según Mondy y Noe (2005), seis áreas están asociadas a la
administración de personal, las cuales se detallan de la siguiente forma:
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Figura 2
Áreas de la Administración de personal
Fuente: elaboración propia adaptada de Mondy y Noe (2006)
Según sea el tamaño de la empresa así será el grado de complejidad que tendrá la
administración del recurso humano, pero aunque la empresa sea pequeña no debe
restársele importancia.
c. 3. Planeación de Recursos Humanos
Es el proceso de revisar sistemáticamente los requerimientos de recursos humanos con
el fin de asegurar que el número requerido de empleados, con las habilidades
requeridas, esté disponible en el momento oportuno. Chiavenato (2004), comenta que
la planeación de personal es un proceso de decisión respecto de los recursos humanos
necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un periodo determinado.
Se trata de prever cuál será la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para la
realización de la acción organizacional, debe existir especialización del trabajo para que
cada colaborador se encuentre en el lugar estratégico que le corresponde.
Desarrollo de recursos
humanos
Compensaciones y prestaciones
Seguridad e higiene
Relaciones laborales y con los empleados
Investigación de recursos humanos
Planeación, reclutamiento y
selección de personal
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Mondy y Noe (2005), señalan los componentes del proceso de integración de personal
de la siguiente forma:
Figura 3
Componentes proceso de integración
Fuente: Elaboración propia adaptada de Mondy y Noe (2005)
Análisis de puestos
Es el proceso sistemático de determinar las habilidades, deberes y conocimientos
necesarios para desempeñar puestos en una organización, el propósito es obtener
respuestas a seis preguntas básicas:
¿Cuáles son las tareas físicas y mentales que desarrolla el trabajador?
¿Cuándo se debe terminar el trabajo?
¿Cuándo se debe desarrollar el trabajo?
¿Cómo desempeña su puesto el colaborador?
¿Por qué se hace este trabajo?
¿Qué cualidades se necesitan para desarrollar el puesto?
Integración
Análisis de Puestos
Reclutamiento
Selección
Inducción
Capacitación y Desarrollo
Evaluación del Desem.
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El análisis de puestos es el punto de partida para poder analizar los demás
componentes necesarios para poder integrar al personal, pues a través de éste se
perfilan los puestos.
Proceso de Reclutamiento
Consiste en publicitar el puesto con el objetivo de encontrar a la persona idónea al
puesto según sean las características y requerimientos del mismo. Según Robbins y
Coulter (2005), reclutamiento es el proceso de localizar, identificar y atraer solicitantes
capaces de realizar una actividad específica en la organización. Cuando la empresa es
grande, en su mayoría existe un departamento de recursos humanos o gerente de
recursos humanos, sin embargo en las pequeñas empresas el propietario o gerente es
el que desarrolla el proceso de reclutamiento y selección de personal.
Selección
La selección es un proceso que conlleva desarrollar varias actividades entre las cuales
se mencionan las siguientes:
Figura 4
Actividades del proceso de selección
Fuente: Elaboración propia adaptado de Robbins y Coulter (2005)
Recepción de
solicitudes
Entrevista preliminar
Revisión de currículum
Entrevista formal
Pruebas Psicométricas
Comprob. referencias
Exámenes médicos
Decisión de contratación
19
Todas estas actividades deben desarrollarse de forma técnica y no tendenciosa con el
objetivo de encontrar al candidato ideal para el puesto.
Inducción
Según Mondy y Noe (2005), es el ajuste dirigido de nuevos empleados con la
compañía, el puesto y el trabajo en equipo, es un tipo común de capacitación formal en
las organizaciones. En esta etapa se conduce al nuevo empleado a su puesto, es la
primera impresión de lo que será su ambiente de trabajo dentro de la organización. La
inducción debe iniciar con la presentación a sus nuevos compañeros de trabajo,
conocimiento de instalaciones, entrega del mobiliario y equipo que utilizará, dar a
conocer la misión, visión, y objetivos generales de la empresa, reglas y normas de
conducta, incentivos, prestaciones, manuales, entre otros.
Capacitación y desarrollo
Consiste en dotar al empleado de los conocimientos necesarios en relación a las
funciones que desempeña dentro de la empresa, esos conocimientos deben
retroalimentar y al mismo tiempo generar desarrollo personal al empleado para
beneficio de él y de la empresa.
Según Amaru (2008), un equipo capacitado es uno de los principales ingredientes en la
“receta del éxito” de una empresa. Esto a su vez, conduce a una mayor productividad y
a un incremento de rentabilidad.
Evaluación del desempeño
Ésta consiste en medir el cumplimiento eficiente y eficaz de las funciones asignadas a
determinado colaborador. La importancia de la evaluación del desempeño radica en
detectar las deficiencias y dar al empleado la retroalimentación necesaria para no
cometer las mismas equivocaciones, asimismo sirve para compensar cuando el
empleado ha desarrollado su trabajo eficientemente.
20
Chiavenato (2004), manifiesta que la evaluación del desempeño es una apreciación
sistemática del desempeño de cada persona en el cargo. Toda evaluación es un
proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona
y de su trabajo realizado. La evaluación de los colaboradores puede llevarse a cabo
utilizando varios enfoques que reciben denominaciones tales como: evaluación del
desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los colaboradores, entre otros.
c.4. Actividades para lograr los objetivos de la administración de recursos humanos
Según Werther y Davis (2004), para que las organizaciones logren una administración
eficiente de los recursos humanos deben considerar los objetivos siguientes:
Figura 5
Objetivos de la Administración de Recursos Humanos
Fuente: Elaboración propia adaptada de Werther y Davis (2004)
Objetivos Corporativos
Objetivos Funcionales
Objetivos personales
Actividades
Objetivos de la
Organización 1. Cumplir con las obligaciones legales.
2. Proporcionar prestaciones.
3. Relaciones entre el sindicato y la empresa.
1. Planeación de los recursos humanos.
2. Relaciones con los empleados.
3. Selección
4. Capacitación y desarrollo
5. Evaluación
6. Ubicación.
7. Retroalimentación
1. Evaluación
2. Uicación
3. Retroalimentación
1. Capacitación y Desarrollo
2. Evaluación
3. Ubicación
4. Compensación
5. Retroalimentación
Objetivos Sociales
21
d) Gestión Ambiental
La gestión ambiental, como su nombre lo indica,
pretende la gestión del medio ambiente, es decir,
circunstancias físicas, culturales, sociales, económicas y
otras, con las cuales se interrelacionan las personas.
Los problemas ambientales hacen necesario adoptar
soluciones a distintos niveles, razón por la cual, Castro y
Sánchez (2007), destacan que un primer nivel de ésta,
corresponde a los individuos, cuya labor es limitar consumos y ahorrar recursos, en un
segundo nivel, la empresa deberá reducir al máximo la contaminación que provoca,
mejorando la calidad ambiental de sus actividades, productos y servicios; finalmente, un
tercer nivel corresponde a las Administraciones, cuya labor es regular el modelo de
comportamiento respetuoso con el ambiente.
La gestión ambiental hace referencia a todas las actuaciones que contribuyen a cumplir
los requisitos de la legislación ambiental vigente, al facilitar el control de las actividades,
productos y servicios que potencialmente generan.
Tradicionalmente, la gestión empresarial se ha basado en la capacidad de integrar
factores como el conocimiento del mercado, la calidad del producto, la motivación del
personal, entre otros, dejando de lado el ambiente, sin embargo, este se ha convertido
en un factor altamente competitivo que conlleva beneficios de mercado. Una política
ambiental bien concebida puede ayudar a reducir costos -materia prima y ahorro de
energía-, generar beneficios marginales -comercialización de residuos- y además del
posicionamiento en el mercado, lograr ventajas competitivas frente a otras sin una
política ambiental establecida.
Las organizaciones hoy en día, no sólo están sometidas a presiones económicas,
legislativas, administrativas o de opinión pública; sino que también los accionistas,
aseguradoras, inversores, colaboradores, consumidores y clientes, ejercen una gran
22
presión. A raíz de esta situación, se han notado algunos cambios en la relación
industria-ambiente, considerándose éste un factor competitivo gracias al cual es posible
obtener ingresos asociados y mejorar las interrelaciones empresariales.
Uno de los cambios más importantes que se han producido en las organizaciones que
integran la gestión ambiental en su política interna, ha sido el paso de actitudes
defensivas a proactivas, tendiendo a la prevención frente a la corrección. Como
consecuencia, la relación entre ambiente y empresa ha sufrido algunas modificaciones,
que han dado lugar a la aparición de herramientas específicas, como los Sistemas de
Gestión Ambiental -mecanismos voluntarios de organización-, la contabilidad ambiental,
auditorías ambientales y otros. Por todo ello, el ambiente se ha convertido en una
función estratégica que debe ser incorporada en la política de las organizaciones.
d. 1. Características y objetivos de los Sistemas De Gestión Ambiental
Cuando las actuaciones de carácter ambiental de una
organización se realizan de forma conjunta, planificada y
organizada, conformarán un sistema de gestión ambiental.
Un sistema de gestión ambiental es el marco o método de
trabajo que sigue una organización con el objeto de
alcanzar y mantener un determinado comportamiento
ambiental, de acuerdo con las metas que previamente se
hayan fijado como respuesta a las normas legales, a los riesgos ambientales y a las
presiones sociales, financieras, económicas y competitivas a las que tiene que
enfrentarse.
Los objetivos que se persiguen con la adopción de un sistema de gestión ambiental son
básicamente: facilitar el cumplimiento de la normativa ambiental; identificar, controlar y
prevenir los impactos ambientales de las actividades, procesos y productos o servicios
de la empresa; fijar las políticas para alcanzar los objetivos ambientales y mejorar las
relaciones con las partes interesadas bajo un sistema estructurado.
23
Los sistemas de gestión ambiental requieren un alto grado de conciencia ambiental en
todos los niveles de las organizaciones para garantizar su eficacia. Además, consideran
a la organización como un todo y no como un conjunto de partes e introducen una
visión a largo plazo de las variables ambientales que afectan a la actividad, atendiendo
también a las demandas del mercado en los aspectos ambientales. Es importante
destacar que la adopción de un sistema de gestión ambiental, supone una integración
de la organización en la comunidad que la rodea.
1.2.3 Funciones básicas de la Gestión Empresarial
a) Planeación
Koontz y Weihrich (2004), establecen que la planeación implica seleccionar misiones y
objetivos, así como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por consiguiente
de la toma de decisiones; esto es, de la elección de cursos futuros de acción a partir de
diversas alternativas.
Existen dos tipos de planeación: formal e informal. La planeación formal consiste en
establecer sus planes, objetivos, presupuestos, estrategias, políticas programas y
procedimientos, dejando plasmados cada uno de estos elementos de forma escrita y en
un periodo determinado, su importancia radica en el hecho de que propicia el desarrollo
de la empresa, reduce al máximo los riesgos y maximiza el aprovechamiento de los
recursos y tiempo. Contrariamente la planeación informal es la que comúnmente se
aplica en las empresas y aunque en cierta medida se planifica nada está escrito, las
metas son insuficientes o nulas y no son del conocimiento de toda la organización.
Regularmente esta clase de planeación es utilizada en empresas pequeñas, pero en
algunos de los casos también se observan en empresas grandes.
A través de la planeación se pretende que los propietarios o administradores de los
centros comerciales en los que se basará el estudio puedan establecer claramente y
por escrito las metas y objetivos, así como los canales que se utilizarán para garantizar
24
el cumplimiento de los mismos, permitiéndoles ser más eficientes y competitivos en el
mercado.
a. 1. Importancia de la planeación
Mercado (2004), asegura que planear es sumamente importante, tanto como organizar,
integrar, dirigir y controlar, porque la eficiencia en una organización se logra con metas
estructuradas y no con improvisaciones, por lo que como primer paso deben elaborarse
planes sobre la forma de cómo esa acción se habrá de coordinar con y para los
colaboradores.
El uso eficiente de la planeación nos permitirá:
Reducir la incertidumbre a través de la previsión del cambio, plasmando
claramente lo que se pretende alcanzar.
Establecer métodos de utilización racional de los recursos, quiénes manejarán
los fondos y de qué forma.
Fijar la atención en los objetivos, ya que serán el indicador principal para saber si
como empresa vamos por el cauce correcto o no.
Mantener una mentalidad altruista teniendo una clara visión del futuro de la
empresa.
Considerar el impacto de los cambios en las acciones presentes de la empresa.
Establecer un sistema racional para la toma de decisiones evitando el empirismo,
que frecuentemente se da en la administración de los centros comerciales.
Establecer un modelo de trabajo, es decir un plan que proporcione las bases
para promover la eficiencia y eficacia.
Facilitar el control, al determinar los estándares para medir el desempeño de lo
planificado con lo ejecutado.
Planear es analizar por anticipado determinadas situaciones y proponer las posibles
soluciones o cursos de acción, especificando los pasos necesarios para llegar
eficientemente a alcanzar los objetivos y metas que se han elegido, así como
propuestas alternas que faciliten la toma de decisiones en momentos de contingencia.
25
Koontz y Weihrich (2004), establecen que las técnicas administrativas no son otra cosa
más que formas de hacer las actividades en la Administración o procedimientos
específicos de esta ciencia. Según los autores los planes se clasifican en:
Figura 6
Clasificación de Planes
Fuente: Elaboración propia, adaptada en Robbins (2005)
Estratégicos: establecen lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a
los demás planes -táctico y operativos-, son diseñados por los miembros de mayor
jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de
los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a
largo plazo e involucran a toda la empresa.
Tácticos o funcionales: éstos determinan planes más específicos que se refieren a cada
uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos, los
Planes
Estratégicos
Tácticos o funcionales
Operativos
26
Operativos
cuales son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de
poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y
ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.
Operativos: se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación
Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más
desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los
planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se
divide un área de actividad
Figura 7
Tipos de planes
Gerente General
Gerente de Producción
Produc Control
de calidad
Gerente de Finanzas
Conta Tesorería
Gerente de Personal
Selección Seguridad e Higiene Industrial
Gerente de Mk
Investigación de
mercado Ventas
Estratégicos
Tácticos
Fuente: Elaboración propia adaptada de Robbins (2005)
27
Koontz y Weihrich (2004), argumentan que los planes pueden clasificarse en:
Figura 8
Clasificación de planes
Fuente: Elaboración propia adaptada de Koontz y Weihrich (2004)
b. Técnica básica de planeación
De León (2004), comenta que para poder llevar a cabo un proceso de planeación se
debe tomar en cuenta la técnica básica de planeación, la cual consiste en contestar las
siguientes preguntas y de esta forma ir desarrollando el proceso.
Propósitos o misión:
Se identifican la función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de ésta.
Objetivos o metas:
Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole.
Estrategia:
Determinación de objetivos, adopción cursos de acción y la asignación de recursos eficientes.
Reglas:
Se exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.
Procedimientos:
Son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras.
Políticas:
Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el procesamiento en la toma de decisiones.
Programas:
Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos y otros elementos necesarios de acción.
Presupuesto:
Es la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos.
28
Figura 9
Técnica básica de planeación
Fuente: Elaboración propia adapta de De León (2004)
De esta forma los administradores garantizan el cumplimiento de sus objetivos, pues se
definen aspectos importantes desde el momento en que se planifica.
c. Principios de la planeación
Es importante que todo tipo de organización tome en cuenta los ocho principios de la
planeación al momento de establecer sus objetivos y metas de corto o largo plazo, pues
de ellos depende su cumplimiento.
Decisión
¿Qué?
Se refiere a lo que se va a
hacer. ¿Cómo?
Estrategias, métodos o
cualquier otro medio.
¿Dónde?
El lugar en donde vamos a realizarlo.
¿Quién?
La persona o personas
encargadas de realizar el
cómo.
¿Cuándo?
Tiempo requerido para terminar algo.
¿Cuánto?
La cantidad de recursos que se invertirán para lograr el qué.
¿Por qué?
Justificación por la que se va a llevar a cabo
cada uno de los planes.
29
Figura 10
Principios de Planeación
Fuente: Elaboración propia adaptada de De León (2004)
b) Organización
Stoner, Freeman y Gilbert (2004), manifiestan que la organización es la forma en que el
trabajo se arregla y asigna entre los miembros de la empresa, de modo que se logren
eficientemente las metas de ella. Al respecto, Robbins, Stephen y Coulter, Mary (2005),
exponen que la organización es una función de la administración que implica el proceso
de crear la estructura de una organización determinando las tareas que se realizarán,
quiénes las harán, cómo se agruparán, quién informa a quién y dónde se tomarán las
decisiones, lo que conlleva al propietario o administrador de la empresa, a despejar
todas las ideas que tiene para su proyecto, incluir a los principales protagonistas y
Principios de
Planeación
De precisión: Planes
preparados con datos reales y
exactos. De Flexibilidad: Planes flexibles para enfrentar
contrariedades.
De cambio de rumbo:
Planes actuales que mantengan el rumbo a una meta deseada.
De unidad: Planes
integrados y coordinados en
una sola planificación.
De compromiso: Planes que
permitan cumplir con los
compromisos adquiridos.
De factibilidad: Planes realistas y
alcanzables.
De prioridad de la planeación: Los planes van
antes de cualquier acción administrativa.
De factibilidad: Planes realistas y alcanzables.
30
establecer sus jerarquías organizacionales para evitar cuellos de botella o fuga de
información.
b.1. Principios de organización
Figura 11
Principios de organización
Fuente: Elaboración propia basada en Koontz y Weihrich (2004)
•Toda actividad debe contribuir a alcanzar los objetivos preestablecidos. De unidad de los objetivos
•La tarea total se divide, designando a cada empleado una actividad específica, se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza. De especialización de trabajo
•Cuanto más clara sea la línea de autoridad, más clara será la responsabilidad de la toma de decisiones y más efectiva la comunicación.
Escalar
•Claridad en la definición de: Actividades a realizar, autoridad organizativa y resultados esperados, contribuye a que exista más responsabilidad para el logro de los objetivos.
De la definición funcional
•La responsabilidad de los actos no debe ser mayor, ni menor, que la que implica la autoridad delegada.
Del equilibrio entre la autoridad y el respeto
•Las completas y definidas relaciones entre subordinado y superior, evita problemas de instrucciones en conflicto y aumenta la responsabilidad del personal por los resultados.
De unidad de mando
•A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de controles adecuados para asegurar la unidad de mando. De equilibrio entre dirección y control
•Límite en el número de personas que un individuo puede dirigir de manera efectiva. De tramo de gerencia
•El grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un solo jefe y un solo plan. De unidad de dirección
•Las áreas de la empresa deben mantenerse en equilibrio, para asegurar la eficiencia total de la estructura en el logro de los objetivos de la empresa.
De equilibrio
•Mantenimiento y adaptación constante a la realidad de la organización de la empresa. De continuidad
31
c) Dirección
Administrar no significa simplemente dirigir, sino que es necesario aprender a dirigir
correctamente todas las actividades para que se logren los resultados deseados, pues
es una actividad muy importante dentro del proceso administrativo.
Para Koontz y Weihrich (2004), la dirección es el proceso de influir sobre las personas
para lograr que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Los individuos
tienen necesidades, ambiciones, actitudes y deseos de responsabilidad, diferentes
niveles de conocimiento y aptitudes, características que los hacen ser personas únicas.
Reyes (2005), define la dirección como aquel elemento de la administración en el que
se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones oportunas, tomadas directamente o
delegando dicha autoridad a los colaboradores y se vigila de manera simultánea para
que se cumplan de forma apropiada todas las órdenes emanadas.
No por ser una de las últimas fases del proceso administrativo, la dirección posee
menos importancia, pues de ella depende el cumplimiento de los planes elaborados, es
decir, la dirección se convierte en el ejecutor principal de los objetivos, pues ya se han
organizado las actividades y se cuenta con el personal calificado para llevarlas a cabo.
La dirección se puede entender como la capacidad de guiar y motivar a los trabajadores
para lograr los objetivos de la empresa, al mismo tiempo que se establecen relaciones
duraderas entre los empleados y la empresa. La dirección implica el logro de objetivos
con y por medio de personas, por lo tanto, un dirigente debe interesarse por el trabajo y
las relaciones humanas. (Anzola 2004).
32
Figura 12
Principios de la Dirección
Fuente: Elaboración propia adaptada de Koontz y Weihrich (2004)
Stoner y Gilbert (2004), argumentan que la Dirección consiste en influir sobre las
personas para que contribuyan en la obtención de las metas de la organización y del
grupo, se refiere principalmente a los aspectos interpersonales de la administración.
Los administradores eficaces necesitan también ser líderes eficaces puesto que el
liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes ofrecen un
medio de satisfacer sus propias necesidades.
Según Reyes (2005), dirección no es más que impulsar, coordinar y vigilar las acciones
de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas
ellas realice del modo más eficaz los planes señalados. Además, agrega que dirigir
significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo a
Principios de la
Dirección
De la armonía de los objetivos:
A mayor armonía mayor
efectividad de la empresa
De la motivación:
A mejor comprensación, más eficaz será el programa de
motivación.
Del liderazgo:
Cuanto más entienda que es lo que motiva a los, más eficaz será el líder.
De claridad de la comunicación:
Comunicación expresada y
transmitida de manera que pueda
entenderla el receptor.
De integridad de la comunicación:
A mayor congruencia del mensaje, mejor
aceptación tendrá por el receptor.
33
la vista los objetivos a alcanzar. Los administradores se encargan de dirigir a los
gerentes, éstos dirigen a los supervisores y éstos a su vez a los empleados u operarios.
Una técnica que ha recibido un fuerte respaldo por la Dirección es la participación de
los colaboradores, que no implica necesariamente que los administradores debiliten sus
posiciones, pues el poder de decisión sigue siendo de su competencia.
La función de dirección significa involucrar a las personas de una organización para que
contribuyan en el logro de objetivos; es hacer que todos trabajen por el bien de la
organización.
Existen aspectos que intervienen en la dirección de una organización tales como:
liderazgo, motivación, supervisión y comunicación, los cuales se detallan a
continuación:
c.1 Liderazgo
Dentro de las características que un buen administrador debe tener, está el liderazgo.
Koontz y Weihrich (2004), argumentan que el liderazgo es influencia, esto es el arte o
proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente
en el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal es que se motive a los individuos a
desarrollar no sólo su trabajo, sino que lo hagan con ahínco y pasión.
c.1.1 Estilos de Liderazgo
Líder autocrático: Ordena y espera obediencia, es
dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o
conceder recompensas y castigos. Un gerente debe ser altamente
autocrático en una situación de emergencia o cuando sólo él tiene
las respuestas a ciertas preguntas. Un líder autocrático resuelve el
problema que sea tomando una decisión correcta.
34
Líder democrático o participativo: Consulta con los subordinados sobre las
acciones y decisiones propuestas y fomenta la
participación de los mismos. Este tipo de líder oscila
entre la persona que no toma acción alguna sin la
participación de los subordinados y aquel que toma
decisiones pero consulta con los subalternos antes de
hacerlo. Un líder de este tipo comparte el problema con
los subordinados como grupo. Juntos generan y avalúan
alternativas e intentan llegar a un acuerdo sobre la
solución.
Líder liberal o de rienda suelta: Utiliza muy poco su
poder, sí es que lo hace, ya que otorga a los subordinados
un alto grado de independencia operativa. Estos líderes
dependen en gran parte de los subordinados para
establecer sus propias metas y los medios para lograrlas y
piensan que su papel es apoyar las operaciones de los
seguidores al proporcionarles información, actúa
principalmente como un contacto con el ambiente externo
del grupo.
c.2. Motivación
Es el impulso de una persona para entrar en acción, porque desea hacerlo para
satisfacer sus necesidades. Consiste en encontrar las necesidades de un trabajador y
de ayudarlo a satisfacerlas, para que se sienta incentivado a realizar sus funciones.
Longenecker y Pretty (2004), dicen que para alcanzar el éxito, el administrador o
empresario debe crear una atmósfera de cooperación y trabajo en equipo entre todos
los empleados. El potencial de un buen trabajo en equipo en una pequeña empresa se
eleva en cierta forma por las mismas pequeñas dimensiones de la empresa.
35
Jerarquía de las necesidades de Maslow Según Maslow las necesidades de una persona abarcan cinco distintas áreas, las
cuales a medida que se van satisfaciendo unas de orden inferior, cobran mayor fuerza
las de orden superior, estas cinco áreas son:
Figura 13
Pirámide de Necesidades según Maslow
Fuente: Anzola (2002)
c.3. Comunicación
La comunicación es uno de los elementos más importantes dentro de la organización,
por ello Reyes (2004), describe que ésta se da cuando se tiene información que
compartir y termina cuando la persona o grupo a quien se les envía el mensaje,
responde o reacciona en una forma que demuestra que lo entendieron o interpretaron
correctamente, por lo tanto tiene como objetivo el entendimiento entre una persona y
otra.
Autorrealización
De estatus
De pertenencia social
De seguridad
Fisiológicas
36
Cuando la comunicación es eficiente, genera un mejor desempeño en el trabajo y una
mayor satisfacción. La comunicación efectiva, es clave para tener una organización
saludable, así los administradores y los colaboradores hablan entre sí y comparten
abiertamente problemas e ideas, en cierta medida, la estructura jerárquica de la
administración debe hacerse a un lado, para que el personal de todos los niveles pueda
hablar con libertad con aquellos que se encuentran en escalones más altos.
Para comunicarse con eficacia, los administradores deben decir a los empleados dónde
están, cómo va el negocio y cuáles son los planes de la empresa para el futuro. En las
organizaciones, los administradores se sirven del proceso de comunicación para
desempeñar sus cinco funciones (planeación, organización, integración, dirección y
control). Para poder tomar decisiones acertadas un administrador debe tener acceso a
la información pertinente.
Hellriegel y Slocum (2004), manifiestan que son pocos los empleados que pasan solos
la mayor parte de su tiempo, la mayoría se comunican con sus superiores, compañeros,
clientes y otras personas; esto supone para ellos participar en el proceso de la
comunicación el cual se compone de seis elementos básicos:
37
Figura 14
Proceso de Comunicación
Fuente: Elaboración propia adaptado de Hellriegel y Slocum (2004)
Para Rodríguez (2007), existen una serie de técnicas que permiten mejorar la calidad
de la comunicación haciéndola más efectiva, esto con el fin de que la información sea
fluida y clara.
Retroalimentación
Uso de comunicación cara a cara
Lenguaje simple
Uso correcto de la redundancia
Emisor:
Es la fuente de informa. e iniciador
del proceso de
comunicac.
Receptor:
Es la persona que
recibe y decodifica (o interpreta) el mensaje del emisor.
Mensaje:
Es la información
que el emisor desea
trasmitir al receptor.
Canales:
es el curso que sigue
un mensaje entre el
emisor y el receptor.
Retroalimentación:
es la respuesta
del receptor al mensaje del emisor.
Percepción: Es el
significado atribuido a un mensaje
por un emisor o receptor
38
d) Control
Según Robbins y Coulter (2005), el control es un proceso que consiste en supervisar
las actividades para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier
desviación significativa. El control es indispensable para las empresas, su importancia
radica en que es el único medio a través del cual se puede evaluar el cumplimiento de
lo planificado con lo ejecutado y permite de igual forma, retroalimentar el proceso, si
fuese necesario.
Según Anzola (2004), significa supervisar el trabajo de otros y los resultados obtenidos
sirven para asegurar que los objetivos lleguen a realizarse. Es el medio para encontrar
y corregir las desviaciones de los planes y mejorarlos.
Según Koontz y Weihrich (2004), el proceso básico de control conlleva los siguientes
pasos:
Figura 15
Pasos del proceso de control
Fuente: Elaboración propia adaptado de Hellriegel y Slocum (2004)
•Corrección de desviaciones
•Retroalimentación
•Medición del Desempeño
•Establecimiento de Normas
Criterio de desempeño
Previsión y detección de desviaciones
Punto donde el control
puede relacionarse con todas las
áreas
Solución de causas y
desviaciones
39
d.1. Tipos de controles: Fernández (2004), presenta los distintos tipos de controles que
ayudan a complementar teóricamente este estudio.
Controles preventivos: Una empresa que aplique controles preventivos debe utilizar
mecanismos destinados a disminuir errores y reducir necesidades de acciones
correctivas. Esto significa que con anticipación se deben establecer claramente reglas,
políticas y procedimientos en las actividades de la empresa para que no se originen
problemas que afectan la operacionalidad de la misma.
Controles correctivos: Consiste en la aplicación de mecanismos destinados a
eliminar conductas o resultados indeseables y cumplir con los reglamentos y normas de
la empresa. Los controles correctivos al ser aplicados en las empresas deben en primer
lugar, detectar el área o persona en dificultad, contar con las bases para comparar los
errores, establecer las normas aplicadas a esa área o persona, conocer el grado y las
causas del problema o incumplimiento de las reglas, posteriormente realizar la
corrección adecuada.
Control de retroalimentación: Sirve para hacer nuevos planes concentrando la
atención en los resultados para controlar actividades próximas. Si no existe una
retroalimentación eficiente, los cambios para próximas actividades no se aplicarán y los
resultados continuarán siendo los mismos.
d.2. Control eficaz
Certo (2004), establece las siguientes cualidades que debe poseer un sistema de
control efectivo
Exactitud: la información sobre el desempeño debe ser exacta. Los datos inexactos
de un sistema de control podrían causar que la organización tomara una medida
inapropiada para corregir el problema o posiblemente genere un problema donde no
existía antes.
40
Oportunidad: los informes deben ser corregidos, transmitidos y evaluados con
rapidez para actuar oportunamente y producir las mejoras deseadas.
Objetividad y claridad: requiere información comprensible y objetiva para las
personas que se valen de ella.
Concentración en puntos estratégicos: el sistema de control debe concentrarse en
las zonas donde haya mayor probabilidad de desviaciones de la norma o en aquellas en
donde estas causen el mayor perjuicio.
Economía y realidad: el costo de ejecutar un sistema de control debe ser inferior o
igual a los beneficios que de él se derivan.
Realidad organizacional: el sistema debe ser compatible con las realidades
organizacionales. Las personas deben estar en capacidad de comprender la relación
entre los niveles de desempeño que se les exige y las recompensas que tendrán.
Coordinación con la corriente de trabajo: la información debe ser coordinada por toda
la organización con la corriente de trabajo por dos razones. La primera, es que cada
paso en el proceso de trabajo puede afectar al éxito o fracaso de la operación entera.
La segunda, es que debe llegar a todos los que necesitan recibirla.
Flexibilidad: todas las organizaciones deben ser flexibles, de manera que pueden
reaccionar con mayor eficiencia a las situaciones adversas o aprovechar las situaciones
favorables que ofrecen una nueva oportunidad.
Calidad prescriptiva y operacional: al descubrirse cualquier desviación de la norma
debe indicar la medida correctiva que ha de tomarse.
41
Figura 16
Proceso de Control
Fuente: Elaboración propia adaptado Robbins y Coulter (2005)
1. Medición del rendimiento
real
2. Comparación del
rendimiento real con el estándar.
3. Correción de desviaciones inadecuadas
42
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El crecimiento económico del departamento de Huehuetenango en los últimos años ha
motivado a algunos empresarios invertir en construcciones de edificios que alberguen
diversidad de servicios tales como; locales comerciales, oficinas de servicios
profesionales, centros de entretenimiento y otros, dichos edificios son mejor conocidos
como centros comerciales, cuyos arrendatarios son principalmente comerciantes
individuales, quienes ofrecen sus productos o servicios dentro de las instalaciones de
los mismos, innovando el estilo de compra y haciendo más agradable este proceso a
los clientes que visitan el lugar. No obstante, aunque la rentabilidad que han tenido es
notoria, la gestión implementada no ha sido eficiente, ya que no se han tomado como
base los fundamentos administrativos.
Actualmente, las personas a cargo de la administración de los centros comerciales, en
su mayoría, carecen parcial o totalmente de conocimientos administrativos necesarios
para una gestión adecuada del cargo que ocupan, limitándose únicamente, al cobro de
rentas de los locales arrendados bajo un modelo de administración empírica basada en
instintos o experiencias pasadas, desconociendo los beneficios que contrae
implementar cada uno de los factores que componen una gestión empresarial efectiva.
Los propietarios/administradores argumentan que el centro comercial puede
administrarse por sí solo, pues desconocen de estrategias administrativas,
mercadológicas y financieras que al aplicarlas apropiadamente, ayudarían a
incrementar el nivel de ocupación de locales, margen de utilidades y principalmente la
fidelidad de los clientes.
Circunstancias tales como el panorama cambiante del mercado y el surgimiento de
nuevos competidores que traen consigo nuevas estrategias de captación de clientes, ha
hecho que los centros comerciales tengan que contextualizarse en un entorno más
complejo al de tiempos pasados, por lo que el reto para éstos, está en asumir el desafío
de modificar su gestión actual por una más apropiada que les permita alcanzar la
eficiencia y adaptarse fácilmente a los cambios que los clientes demandan, pues éstos
43
a su vez son más exigentes en cuanto a la calidad y el tipo de servicio que se les
brinda. Los centros comerciales deben darle un giro a su gestión actual, generando
nuevas estrategias que les permitan ser más competitivos, pues con una gestión
tradicional sería muy difícil permanecer en el mercado y obtener resultados óptimos.
La solución de la problemática que atraviesan los centros comerciales, puede obtenerse
mediante la implementación de una gestión empresarial integral, ya que inyecta un alto
nivel de efectividad, pues evalúa la aplicación de cada componente que abarca y
posteriormente se fortalece con la creación de estrategias administrativas,
mercadológicas y financieras, que permiten que éstos, puedan accionar en el
cumplimiento de sus objetivos.
Por lo expuesto anteriormente, se hace necesario responder a la siguiente interrogante:
¿Cómo se maneja la Gestión Empresarial en los centros comerciales de la cabecera
departamental de Huehuetenango?
44
2.1 Objetivos
2.1.1 General:
Determinar los aspectos de la gestión empresarial que aplican los centros
comerciales grandes y medianos de la cabecera departamental de Huehuetenango.
2.1.2 Específicos:
Estudiar los componentes relacionados a la Gestión Empresarial en cuánto al
Análisis Estratégico, de Recursos Humanos, Análisis Ambiental y Financiero de los
centros comerciales.
Identificar los elementos de planeación que utilizan los centros comerciales.
Determinar el modelo de organización que realizan los centros comerciales.
Determinar el proceso de integración del personal que aplican al personal en los
centros comerciales.
Identificar los elementos de dirección que utilizan los propietarios de los centros
comerciales para su conducción.
Definir los tipos de control que ejecutan los propietarios o gerentes de los centros
comerciales en todas las áreas de los mismos.
45
2.2 Elementos De Estudio
2.2.1 Gestión Empresarial
a) Definición Conceptual
León, C. y otros (2007), Es la actividad empresarial que busca a través de las personas
mejorar la productividad y competitividad de las empresas.
b) Definición Operacional
Forma eficiente de administrar una empresa, analizando el marco estratégico, las
gestiones financieras, del recurso humano y ambiental, como también las funciones
básicas relacionadas a planeación, organización, dirección y control en una
organización para tomar decisiones oportunas y precisas para la creación de
estrategias que permitan alcanzar el éxito de la misma.
.
2.2.2 Indicadores
a) Clasificación de la gestión empresarial
Análisis estratégico
Gestión financiera
Gestión del recurso humano
Gestión ambiental
b) Funciones básicas de la gestión empresarial
Planeación
Empresa y su entorno
Toma de decisiones
Organización
Funciones que implica la actividad organizativa
Dirección
46
Liderazgo
Motivación
Comunicación
Control
Proceso de control
Tipos de control
2.3 Alcances y limitaciones
2.3.1 Alcances
La presente investigación se realizó en siete centros comerciales locales que operan
actualmente en la cabecera departamental de Huehuetenango, entrevistando al mismo
número de propietarios/administradores.
2.3.2 Limitantes
La información financiera solicitada en los siete centros comerciales sujetos de estudio,
relacionada a planillas, presupuestos y otros fue proporcionada parcialmente y se
complementó con la observación.
Información relacionada a inscripción legal de los centros comerciales en el Registro
Mercantil de Huehuetenango, fue proporciona parcialmente, sin embargo, no es
relevante, ya que era necesaria únicamente para contar con un registro de los mismos
en esta entidad gubernamental.
2.4 Aporte
A través del estudio sobre gestión empresarial realizado en los centros comerciales
grandes y medianos de la cabecera departamental de Huehuetenango, pudieron
detectarse las necesidades que éstos atraviesan, por tal razón se propone una guía de
47
gestión empresarial, que instruye a los propietarios/administradores en el estudio de
cada uno de los factores que la integran y puedan posteriormente crear estrategias
administrativas, mercadológicas y financieras que contribuyan a mejorar su desempeño
tanto interno como en el mercado donde compiten y responder a las demandas del
cliente.
Así mismo, el estudio puede ser utilizado en investigaciones futuras relacionadas al
sector, como fuente de información secundaria.
A la Universidad Rafael Landívar, como proyección social hacia este sector económico
al cual pertenecen los centros comerciales.
48
III. METODOLOGÌA
3.1 Sujetos
Debido a que la información que se necesitaba para realizar el estudio fue a nivel
gerencial, se concretó que los sujetos de investigación serían los siete
propietarios/administradores de los centros comerciales grandes y medianos de la
cabecera departamental de Huehuetenango.
Tipo de
Colaboradores
El
Boquerón
Los Arcos
Plaza
del Sol
Jayleen
El
Triángulo
Pradera
Plaza 2-53
TOTAL
Administradores/ Propietarios
1
1
1
1
1
1
1
7
Fuente: Elaboración propia
3.2 Población y Muestra
Para fines del presente estudio no se utilizó muestreo probabilístico o no probabilístico.
Debido al tamaño de la población se trabajó con la totalidad de los mismos.
3.3 Instrumentos
Para la recopilación de datos se utilizó un modelo de entrevista dirigida, ya que según
Achaerandio (2004), las personas al ser entrevistadas no aportan solamente sus
conocimientos sino también sus percepciones, emociones, expectativas, entre otros. La
estructura de la misma, está basada en preguntas cerradas y abiertas, además de
preguntas dicotómicas y de múltiples respuestas para facilitar su comprensión.
Tabla 1
Sujetos de Estudio
49
El propósito de utilizar una entrevista estructurada es poder observar también a las
personas sujeto de estudio; además, una de las principales ventajas que posee este
instrumento es que puede obtenerse la información de forma rápida y efectiva.
El instrumento se aplicó a los siete propietarios/administradores, con la finalidad de
obtener respuestas a las interrogantes planteadas sobre el tema propuesto, así como la
evaluación de los procedimientos que realizan dentro de los centros comerciales. Para
complementar el estudio, se aplicaron dos guías de observación, una para evaluar
especificaciones propias del centro comercial y otra para evaluar aspectos relacionados
al personal.
3.4 Procedimiento
Elección del tema de investigación.
Recopilación de información contacto con los propietarios/administradores de los
Centros Comerciales.
Recopilación de información teórica.
Elaboración de planteamiento del problema.
Diseño de los objetivos
Definición los sujetos de estudio.
Determinación de los alcances y limitaciones.
Definición de los sujetos de estudio.
Estructuración del instrumento de investigación.
Recopilación de información de campo.
Análisis y presentación de resultados
Discusión de la información
Elaboración de conclusiones y recomendaciones
Diseño de Guía de Gestión Empresarial para centros comerciales grandes y
medianos.
50
3.5 Diseño y metodología estadística
El presente estudio es de tipo descriptivo, por lo que Achaerandio (2004), manifiesta
que en este tipo de estudio, el investigador de campo no manipula las variables y busca
especificar las opiniones de grupos en una determinada comunidad para ser sometido a
un análisis.
51
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados de las entrevistas realizadas a los
propietarios/administradores de los centros comerciales grandes y medianos de la
cabecera departamental de Huehuetenango.
Elemento de Estudio: Gestión Empresarial
Indicador: Clasificación de la Gestión Empresarial
Sub-indicador: Análisis Estratégico
Gráfica 1
Ubicación estratégica del Centro comercial
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Un alto porcentaje de los entrevistados, hace mención que la cercanía de mercados e
instituciones educativas ha contribuido con el éxito del centro comercial, otros
manifiestan que aunque su ubicación no sea tan estratégica como los demás, uno de
los propósitos principales es contribuir con el crecimiento económico de la zona y con
su instalación pretenden expandir el número de negocios existentes.
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
SI (6) NO (1)
Series1 86% 14%
52
Gráfica 2
Factores que influyeron en la ubicación del centro comercial
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Un número significativo de entrevistados cuyos centros comerciales son catalogados
como medianos, revelan que esta decisión se basó específicamente en acercarse a los
clientes en puntos donde existe afluencia masiva de éstos, en contraparte, el resto se
interesó por terrenos más amplios y por ende retirados del centro de la ciudad.
Gráfica 3
Incentivo de los consumidores al visitar el centro comercial
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Las razones por las que se busca un centro comercial son en primer lugar su ubicación
(céntrico), sin embargo, otros consumidores buscan valores agregados como parqueo,
seguridad, diversidad y otros.
-10% 0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
CENTRO DE LA CIUDAD
(3)
CERCANIA CENTROS
AFLUENCIA MASIVA (2)
TAMAÑO TERRENO
(1)
OTRO (1)
Series1 43% 29% 14% 14%
-10% 0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
CERCANÍA (4)
ECONOMÍA (1)
SEGURIDAD (1)
OTROS (2)
Series1 43% 14% 14% 29%
53
Gráfica 4
Comparación del número actual de consumidores con el planificado
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Instalaciones amplias y seguras, parqueo, diversidad de servicios y otras razones más,
respaldan que un número considerable de entrevistados afirmen que el número de
clientes que en la actualidad acuden a los locales es igual e incluso supera sus
expectativas, por su parte, un mínimo porcentaje no ha cumplido esta meta.
Gráfica 5
Factores que influyen en el arrendamiento de locales
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
El mercado variante y la delincuencia han hecho que los clientes busquen locales no
sólo económicos y en puntos estratégicos, sino también que brinden seguridad.
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
SI (6) NO (1)
Series1 86% 14%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
UBICACIÓN/CERCANÍA (3)
ECONOMÍA/RENTA (2)
SEGURIDAD/CENTRO (2)
Series1 43% 28% 29%
54
Gráfica 6
Rotación de locales
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Solidez, reconocimiento en el mercado y calidad, son algunos aspectos que han
contribuido a que las empresas no abandonen rápidamente los locales, por el contrario
existe un menor porcentaje de C.C. que han sufrido de rotación debido a que son
instalaciones nuevas y han sido empresas poco reconocidas quienes los han ocupado.
Gráfica 7
Asistencia de clientes en el último año
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Aunque la crisis económica afectó drásticamente todos los sectores de la sociedad, un
mínimo porcentaje comenta que ha disminuido el número de clientes, una cantidad
significativa mantuvo e incluso incrementó el nivel de ocupación de locales.
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
SI (3) NO (4)
Series1 43% 57%
-10% 0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
HA DISMINUIDO
(1)
HA AUMENTADO
(3)
SE HA MANTENIDO
(3)
Series1 14% 43% 43%
55
Gráfica 8
Utilización de estrategias de captación de clientes
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Es preocupante que tan sólo la mitad de los entrevistados utilicen algún tipo de
estrategia para incrementar el número de clientes, siendo algunas de ellas la
diferenciación del tipo de servicio, promoción con patrocinios, seguridad al hacer
compras y parqueo.
Gráfica 9
Ventajas competitivas para los clientes
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Un número mínimo de los entrevistados no ofrece alguna ventaja competitiva a sus
clientes, sin embargo, quienes si lo hacen (un alto porcentaje) comentan que las
principales son precios relativamente económicos, exclusividad en servicios, horarios
favorables, seguridad y parqueo para consumidores.
-10%
10%
30%
50%
70%
SI (4) NO (3)
Series1 57% 43%
-10%
10%
30%
50%
70%
SI (6) NO (1)
Series1 86% 14%
56
Sub-indicador: Gestión financiera Gráfica 10
Financiamiento para la empresa
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
No existe mejor financiamiento que el propio, pues no posee cargos de intereses y otros
impuestos solicitados por entidades financieras, razón por la cual la mayoría de
entrevistados hace hincapié en que es el método más favorable, siendo un número
mínimo, el que utiliza financiamiento a través de bancos por poca fluidez de efectivo.
Gráfica 11
Distribución de los recursos económicos
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Para distribuir apropiadamente los fondos en las diversas actividades, un alto
porcentaje de los entrevistados se apoyan de un presupuesto, siendo un menor número
quienes continúan utilizando prácticas empíricas.
-10% 0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
PROPIO (5) CRÉDITO BANCOS
(2)
CRÉDITOS COOPERATI
VAS (0)
OTROS (0)
Series1 71% 29% 0% 0%
-10% 0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
PRESUPUESTO (4)
DE MANERA INFORMAL (3)
OTRO (0)
Series1 57% 43% 0%
57
Gráfica 12
Eficacia en el uso de los recursos
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Debido a que los recursos en toda organización son escasos, un número considerable
de entrevistados destacó que en la empresa, los recursos son aprovechados al
máximo; sin embargo, otra porción, aunque mínima, explicó que en ciertas ocasiones o
actividades, los recursos no son utilizados de la forma en que se debería.
Revisiones periódicas del presupuesto, supervisión del uso de éstos por parte de los
colaboradores, entre otras actividades, permiten de forma práctica a los
administradores llevar un control estricto para el cuidado de los mismos.
Los recursos financieros provenientes específicamente de las rentas, son controlados a
través de sistemas computarizados y en algunos lugares de forma manual por la
secretaria/contadora del centro comercial y en su defecto por el mismo administrador
para así evitar atrasos o equivocaciones.
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
SI (5) NO (2)
Series1 71% 29%
58
Tabla 1
Actividades con relación al estado financiero
Opinión Siempre Frecuen-temente
Pocas Veces
Nunca
Se realizan estados financieros dentro del centro comercial para conocer el resultado económico de la organización
3 3 1
Se conoce de manera específica y objetiva la rentabilidad del centro comercial
3
4
Las decisiones que se toman en la empresa se basan en la información que se obtienen de los estados financieros de la empresa
4
3
Existe algún programa que ayude en el control de la facturación y la contabilidad, para facilitar la obtención de datos para análisis
6
1
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Las actividades que conlleva un estado financiero son altamente importantes para toda
empresa, pues permiten conocer con mayor seguridad sus resultados. Un número
considerable de entrevistados realizan esta actividad contratando para ello, los servicios
externos de profesionales.
59
Sub-indicador: Gestión del recurso humano
Tabla 2
Existencia de elementos con relación al RRHH
Elementos Existe No existe
Documentado No
documentado
Manual de Bienvenida para los
nuevos empleados
2
1
4
Descripción por escrito de los
puestos de trabajo y las
responsabilidades
3
1
3
Plan de formación continua y
planes de carrera profesional
1
2
4
Sistemas para la captación y
retención del talento
1
1
5
Sistemas de comunicación
interna
2
5
Una política de retribución
establecida
2
1
4
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Es preocupante que más del 50% de los C.C. no posean manuales ni sistemas
importantes con relación al recurso humano. Un mínimo porcentaje sí lo tienen
documentado.
60
Gráfica 13
Personal como una ventaja competitiva
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Trabajo en equipo, experiencia, compromiso con las tareas y baja rotación hacen que
un número considerable de entrevistados admitan que los colaboradores representan
una ventaja competitiva, sin embargo, otros comentan que no lo consideran así pues el
personal con que cuentan es muy poco.
Gráfica 14
Incentivos para los colaboradores
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Un número considerable asevera que las prácticas de remuneración no económicas
como horas/días de descanso, capacitaciones y celebración de cumpleaños, hacen que
el trabajador se sienta mejor que con recompensas económicas.
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
SI (6) NO (1)
Series1 86% 14%
-10% 0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Económicos (1)
No económicos
(6)
Otros (0)
Series1 14% 86% 0%
61
Gráfica 15
Estrategias para mejorar el desempeño de los colaboradores
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Clima organizacional agradable, poder de decisión y remuneración justa, es la mejor
estrategia que puede aplicar una empresa, según lo manifestado por los entrevistados,
pues al mejorar el desempeño de éstos mejora también el desempeño de la empresa.
Gráfica 16
Plan de carrera para los colaboradores en la empresa
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Debido al tamaño de los centros comerciales, sus colaboradores tienen poca
probabilidad de ascender, siendo sólo la mitad de centros comerciales los que motivan
a sus colaboradores de algunas áreas con un plan de carrera.
-10% 0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Empowerment (2)
Remunerac
ión justa (2)
Buenas relaciónes humanas
(2)
Incentivos (1)
Series1 29% 29% 28% 14%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
SI (4) NO (3)
Series1 57% 43%
62
Gráfica 17
Capacitación constante para los colaboradores
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
La mitad de propietarios/administradores consideran que las capacitaciones son un
gasto en vano o no son tan importantes, sin embargo la otra mitad invierte en temas
como servicio al cliente, mantenimiento preventivo, relaciones humanas y otros.
Sub-indicador: Gestión ambiental
Gráfica 18
Políticas promotoras de la conservación del ambiente
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Planta de reciclaje, clasificación de desechos y reciclaje con clientes, son algunos
aspectos que fomentan los centros comerciales a través de sus políticas de cuidado del
ambiente.
-10%
10%
30%
50%
70%
SI (4) NO (3)
Series1 57% 43%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
SI (4) NO (3) NS/NR (0)
Series1 57% 43% 0%
63
Gráfica 19
Promoción de responsabilidad en uso de aerosoles
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Un alto porcentaje de entrevistados aseguran que se tiene cuidado especial en el uso
de aerosoles, otros fabrican desinfectantes con el objeto de hacerlos menos dañinos y
una minoría no muestran interés en el tema.
Gráfica 20
Verificaciones periódicas de consumo de agua y electricidad
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Las respuestas de los entrevistados son equilibradas, pues quienes cancelan los
servicios de agua y electricidad llevan un mejor control de consumo, mientras que la
otra parte de centros comerciales es el arrendatario es quien cancela los servicios.
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
SI (6) NO (1)
Series1 86% 14%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
SI (4) NO (3)
Series1 57% 43%
64
Gráfica 21
Manejo de desechos sólidos y líquidos dentro del C.C.
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Un número representativo de entrevistados aseguran que utilizan el servicio municipal
para el manejo de desechos sólidos y líquidos. Empresas más grandes, poseen plantas
de tratamiento, reciclaje y venta, con una visión de responsabilidad social empresarial.
Gráfica 22
Participación en campañas promotoras del cuidado ambiental
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Solamente un pequeño número de centros comerciales, son quienes participan en
campañas para el cuidado ambiental como patrocinadores directos, el resto argumenta
que no cuenta con recursos suficientes para este tipo de actividades.
-10% 0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
SERVICIO MUNICIPAL (5)
PLANTAS DE TRATAMIENT
O (1)
OTROS (1)
Series1 71% 15% 14%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
SI (2) NO (5)
Series1 29% 71%
65
Indicador: Funciones básicas de la gestión empresarial
Sub-indicador: Planeación
Tabla 3
Concepción sobre planeación
CONCEPTO
No. DE ENTREVISTADOS
Coordinar y trabajar correctamente los
recursos.
2
Plasmar las actividades que se pretenden
alcanzar, destinando los recursos para las
mismas.
2
Fijar objetivos y metas, así como los
recursos necesarios para lograrlos.
3
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
La mitad de entrevistados expresa tener dudas en cuanto a la definición de planeación,
el resto argumentaron no dar respuestas técnicas por no tener conocimientos científicos
al respecto.
66
Tabla 4
Tipos de planes
Plan Conoce
Sí No
Aplica
Sí No
Está por escrito
Sí No
Misión
7
0
7
0
2
5
Visión
7
0
7
0
2
5
Objetivos
7
0
7
0
2
5
Reglas
6
1
6
1
2
5
Programas
3
4
3
4
2
1
Estrategias
7
0
7
0
2
5
Procedimientos
2
5
3
4
2
1
Políticas
2
5
3
4
2
1
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Aunque la mayoría de planes son conocidos, pocos de los entrevistados los aplican y
poseen en forma escrita, aunque estos se contradicen diciendo que son aplicados en
todas las áreas del centro comercial.
67
Gráfica 23
Planificación formal en la empresa
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
La mitad de entrevistados comenta que para el cumplimiento de objetivos y metas es
indispensable planificarlos de manera formal (escrito), sin embargo, otra parte ha
planificado de manera empírica y ha obtenido resultados positivos.
Gráfica 24
Conocimiento de objetivos y metas en toda la organización
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Un número representativo de entrevistados manifiestan que dan a conocer sus
objetivos y metas de manera verbal a sus colaboradores, un mínimo porcentaje no
acostumbra hacerlo.
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
SI (3) NO (4) NS/NR (0)
Series1 43% 57% 0%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
SI (6) NO (1) NS/NR (0)
Series1 86% 14% 0%
68
Gráfica 25
Cumplimiento de los objetivos organizacionales
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Una cantidad representativa de entrevistados aseguran haber alcanzado los objetivos
de la organización entre un 80% y 90% reflejado en utilidades, locales ocupados,
satisfacción y aceptación de sus clientes, un mínimo número no lo ha logrado. El
conocimiento de procedimientos por parte de los colaboradores así como la búsqueda
de satisfacción de necesidades de los clientes más exigentes, son aspectos en los que
se trabaja arduamente para cumplir los objetivos en un alto nivel.
Gráfica 26
Existencia de planes a corto plazo para mejorar la competitividad
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
No sólo puede pensarse a futuro sino también es necesario prever a corto plazo, debido
a las exigencias del mercado cambiante, lamentablemente sólo la mitad de
entrevistados lo consideran importante.
-10%
10%
30%
50%
70%
SI (5) NO (2) NS/NR (0)
Series1 71% 29% 0
-10%
10%
30%
50%
70%
SI (3) NO (4) NS/NR (0)
Series1 43% 57% 0%
69
Gráfica 27
Utilización de planes de marketing
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Un número considerable de centros comerciales poseen planes de marketing, aunque
la mayoría no de manera formal, pero aprecian éste como la forma eficiente de dar a
conocer su servicio, sin embargo un número pequeño la consideran innecesaria.
Sub-indicador: Organización
Gráfica 28
Estructura organizacional del C.C.
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Un alto porcentaje de centros comerciales no poseen una estructura organizacional
debido al poco personal con el que cuentan, siendo sólo los centros comerciales
grandes quienes cuentan con ella, sin embargo ésta no es revisada periódicamente
pero sí marca los niveles de autoridad y responsabilidad.
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
SI (5) NO (2) NS/NR (0)
Series1 71% 29% 0%
-10%
10%
30%
50%
70%
SI (2) NO (5) NS/NR (0)
Series1 29% 71% 0%
70
Gráfica 29
Existencia de manuales de puestos y funciones
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Un alto número de entrevistados no cuentan con un manual de puestos y funciones
pues no lo consideran necesario, un mínimo porcentaje proporciona una copia de su
manual a quienes inician a laborar con ellos.
Gráfica 30
Departamentalización
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Un número representativo de entrevistados no están organizados por departamentos,
debido al número pequeño de personal con el que cuentan, un número pequeño de
centros comerciales poseen departamento de Marketing, Seguridad, Mantenimiento,
Limpieza, Secretaría y Administración.
-10%
10%
30%
50%
70%
SI (2) NO (5)
Series1 29% 71%
-10%
10%
30%
50%
70%
SI (2) NO (5)
Series1 29% 71%
71
Gráfica 31
Unidad de mando
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Una cantidad significativa de centros comerciales se rigen a través de una cadena de
mando para evitar duplicidad en las órdenes, siendo un porcentaje menor el que
enfrenta inconvenientes debido al número alto de socios y porque no siempre se
respetan las decisiones de la junta directiva
Gráfica 32
Número de colaboradores a cargo del Administrador
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Por el número de personal que se posee, la totalidad de entrevistados menciona que la
supervisión y dirección del mismo no resulta ser una tarea dificultosa, facilita y cultiva el
trabajo en equipo, la armonía y descentralización.
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Sí (6) No (1)
Series1 86% 14%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 a 4 (4) 5 a 8 (2) 9 ò más (1)
Series1 57% 29% 14%
72
Gráfica 33
Participación de los colaboradores en la toma de decisiones
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Debido a que tienen contacto directo con los clientes, un alto número de entrevistados
toman en cuenta a los trabajadores en la toma de decisiones, otros por el contrario,
argumentan que éstas son únicamente de nivel gerencial.
Sub-indicador: Dirección
Gráfica 34
Iniciativa propia en los colaboradores
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Gracias el empoderamiento dado a los colaboradores, ellos actúan por iniciativa propia,
siendo pocos a quienes se les debe indicar que deben hacer.
-10%
10%
30%
50%
70%
Sí (6) No (1)
Series1 86% 14%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Sí (6) No (1)
Series1 86% 14%
73
Gráfica 35
Comunicación clara de los objetivos en todos los niveles jerárquicos
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Es sumamente importante comunicar los objetivos para alcanzarlos en el mayor
porcentaje posible, razón por la cual, un alto número de propietarios/administradores
manifiesta que lo realizan.
Gráfica 36
Conocimiento de los intereses personales del colaborador
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Aun no se ha eliminado el tradicionalismo en su totalidad, pero más del 50% de
entrevistados demuestran interés en los planes personales de sus colaboradores, el
resto se limita únicamente a velar porque cumplan los intereses exclusivos de la
empresa.
-10%
10%
30%
50%
70%
Sí (6) No (1)
Series1 86% 14%
-10%
10%
30%
50%
70%
SI (5) NO (2)
Series1 71% 29%
74
Gráfica 37
Relación Jefe-colaborador
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Respeto, solidaridad y trabajo en equipo son aspectos que fomentan la mayoría de
entrevistados para mantener una buena relación con sus colaboradores y contribuir a
mejorar el clima organizacional del centro comercial.
Gráfica 38
Reconocimiento del buen desempeño del colaborador
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Un número representativo de entrevistados reconocen el buen desempeño de un
colaborador a través de reuniones, gratificaciones monetarias y otros, dependiendo del
estado mensual de la empresa o por lo menos llevan a cabo alguna actividad
motivacional dos veces al año.
-10% 0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
EXCELENTE (0)
MUY BUENA
(2)
BUENA (5)
REGULAR (0)
MALA (0)
Series1 0% 29% 71% 0% 0
-10%
10%
30%
50%
70%
SI (6) NO (1)
Series1 86% 14%
75
Gráfica 39
Facultad de toma de decisiones a los colaboradores
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Con poca frecuencia, una cantidad representativa de administradores, delegan
autoridad y responsabilidad de acuerdo a las circunstancias. Un menor porcentaje
asegura que se tiene que pedir autorización previa según normativa de la empresa.
Gráfica 40
Evaluaciones del desempeño
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Mensualmente o dos veces al año, un número representativo de centros comerciales
realizan evaluaciones de desempeño, siendo los grandes quienes manejan formatos
estandarizados, los demás no han intentado evaluar a los colaboradores de esa forma.
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
SI (5) NO (2)
Series1 71% 29%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
SI (4) NO (3)
Series1 57% 43%
76
Gráfica 41
Retroalimentación
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
La retroalimentación es una actividad considerada importante por un número
considerable de entrevistados, la cual se reafirma con capacitaciones constantes, un
porcentaje menor asevera que no siempre se tiene el tiempo para ello.
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
SI (5) NO (2)
Series1 71% 29%
77
Sub-indicador: Control Gráfica 42
Revisiones periódicas del cumplimiento de objetivos
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Chequeos en cámaras, libros, tarjetas y pasillos, así como nivel de utilidades
alcanzadas y número de ocupación en los locales, son actividades que realiza un alto
número de entrevistados para garantizar que se avanza en búsqueda de los objetivos.
Gráfica 43
Estrategias para evaluación global del C.C.
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Realizando supervisiones de estados de resultados, los entrevistados pueden hacer
una comparación entre el desarrollo real con lo planificado y aplicar acciones
correctivas si fuese necesario, no obstante, existe un número de administradores que
no conocen el desarrollo de su empresa.
-10%
10%
30%
50%
70%
SI (5) NO (2)
Series1 71% 29%
-10% 0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Supervisón departament
os (2)
Análisis estados de financieros
(4)
NS/NA (1)
Series1 29% 57% 14%
78
Gráfica 44
Existencia de herramientas para evaluar el servicio que se presta
Fuente: Elaboración propia, trabajo de campo.
Sólo un número pequeño de entrevistados, manifiesta que tienen interés en que sus
clientes evalúen el servicio que se les brinda, esto a través de boletas, sin embargo, un
alto porcentaje descuida un aspecto importante que podría garantizar su permanencia
en el mercado.
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
SI (2) NO (5)
Series1 29% 71%
79
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Con el objeto de ampliar y utilizar de forma más eficiente la información recopilada a
través de los instrumentos empleados en el estudio ¨Gestión Empresarial en Centros
Comerciales Medianos y Grandes de la Cabecera Departamental de Huehuetenango¨,
en esta sección se analizan los resultados obtenidos a la luz de los fundamentos
teóricos que sustentan el trabajo de investigación.
Es importante mencionar, que las necesidades de cada una de las empresas en las que
se realizó el estudio son variables, pues influyen diversos factores como el tamaño de la
misma, mercado objetivo, ubicación y administración actual, por mencionar algunos,
limitando la posibilidad de implementar un modelo uniforme, razón por la cual, se
consideró que una Guía de Gestión Empresarial funcionaría eficazmente como
herramienta multifuncional, ya que en ella se proponen diversas estrategias acordes a
cada elemento de la Gestión en sí, quedando sujeta su implementación al criterio y
necesidad de cada Centro Comercial.
Los Centros Comerciales han evolucionado el concepto de compra y adquisición de
productos o servicios para los consumidores. El crecimiento económico del
departamento ha sido un factor clave para que varios empresarios decidieran invertir en
este tipo de construcciones, algunos consolidados por organizaciones multinacionales
pero que además de ser generadores de empleo, han servido de ejemplo para otros,
incrementando así la proliferación de los mismos.
Factores como seguridad, comodidad, diversidad de proveedores y bajos precios, han
sido factores que los clientes han tomado en cuenta para aumentar la demanda y
asistencia a cada uno de los centros comerciales, sin embargo, cuando la empresa
crece lo hace de la mano de sus planes, objetivos y administración en general,
debilidad que se ha identificado en un 71% de los centros comerciales objeto de
estudio, pues sus propietarios/administradores conocen varias de las fases de la
Gestión Empresarial, pero las han utilizado empíricamente, basándose en experiencias
80
anteriores, que en ocasiones les han generado resultados negativos. Con el apoyo de
una Guía de Gestión Empresarial, se pretende que de forma clara, eficiente y de
interpretación fácil se puedan fortalecer las áreas en las que se posee mayor debilidad
y que son del interés único y exclusivo de quien las esté padeciendo, de esta forma, se
cubrirá cada fase de la Gestión y se contribuirá en la solución de los diversos
problemas por los que está atravesando cada Centro comercial.
Según León, C. y otros (2007), la Gestión Empresarial se divide entre la Clasificación
de la Gestión, siendo sus elementos el Análisis estratégico, Gestión Financiera, Gestión
del Recurso Humano y Gestión Ambiental, y las Funciones básicas, que comprenden
la planeación, organización, dirección y control. El uso adecuado de cada uno de estos
elementos, representa el alcance de las metas y objetivos de la empresa, no obstante,
solamente el 29% de los centros comerciales, están próximos a alcanzar una Gestión
adecuada para su organización, pues aunque aseguran aplicarlo todo efectivamente,
por medio del método de observación, se logró determinar que existen algunas fases y
elementos con debilidades. El 71% manifiesta mayor necesidad, pues aunque es
comprendido el concepto de cada fase, la mayoría de sus decisiones y acciones están
basadas en experiencias propias y no con un fundamento teórico-científico que
garantice su éxito.
En cuanto al análisis estratégico, Ventura (2008), expone que los entornos son
cambiantes; nuevas tecnologías, ingreso de nuevos competidores al mercado, formas
de competir más innovadoras, cambios en los gustos y preferencias de los
consumidores, entre otros. Debido a lo anterior, las empresas deben analizar su
entorno y la forma en que están reaccionando ante estos cambios, dejando el
conformismo y tradicionalismo de lado.
Un 86% de los centros comerciales afirman poseer una ubicación estratégica en el
mercado, por encontrarse cerca de puntos de afluencia masiva o poseer instalaciones
grandes y modernas, adicionando a esto, factores como seguridad, economía y otros,
los cuales son motivos para que los consumidores asistan al centro comercial a realizar
81
sus compras, prolongando así su la estadía, pues al incrementarse la demanda de los
bienes o servicios que se ofrecen, se minimiza la rotación en los locales, sin embargo,
existe un 43% que manifiesta poseer este problema. En el presente estudio, se
diagnosticó que sólo 4 centros comerciales utilizan continuamente diversas estrategias
para atraer la atención de más clientes y un 43% utilizan métodos tradicionales de
esperar a que el cliente decida si quiere o no asistir al centro comercial.
Así mismo, Aragón (2004), manifiesta que no basta con que las empresas cuenten con
instalaciones innovadoras y ubicación estratégica, sino también deben ofrecer un valor
agregado o ventaja competitiva para que los clientes se sientan atraídos, esto como
parte de las estrategias que pueden implementarse para mejorar la competitividad.
Únicamente 1 de los entrevistados no ofrece a sus clientes algún tipo de ventaja
competitiva, siendo un 86% quienes confirmaron que si lo hacen y entre ellas están:
precios relativamente bajos, beneficios como amplitud de parqueo, flexibilidad en
horarios y en algunos casos, incremento de seguridad. De esta forma, los
consumidores al momento de analizar su lugar de compras, son más fieles al centro
comercial donde consideran recibir mayores beneficios, garantizando así su estadía y
satisfacción.
Es importante hacer hincapié en la Gestión Financiera, pues los recursos financieros
forman parte de los factores más importantes para la empresa. Gitman (2007),
menciona que su importancia radica en que a través de éstos las empresas basan su
toma de decisiones y realización de planes financieros a corto y largo plazo, y que por
medio de una distribución y control eficiente en los diversos departamentos puede
garantizarse el éxito y retorno del mismo, adicionando las utilidades esperadas. 71% de
los entrevistados aprovechan su fluidez de efectivo, para financiarse internamente y
evitar pago de interés por utilización de efectivo, siendo un 29% quienes en ausencia de
fondos propios, deben recurrir a cooperativas o entidades bancarias para obtenerlos.
Este tipo de acción está en función principalmente del tamaño del centro comercial,
pues los más grandes pueden evitar pagos excesivos de intereses ya que el
movimiento de efectivo es mucho más grande que los centros comerciales medianos.
82
Según Robbins y Coulter (2005), la manera más eficiente de distribuir los recursos
financieros es a través de un presupuesto, el cual es considerado un plan numérico
para asignar recursos económicos a actividades específicas. De los entrevistados, 4
utilizan esta herramienta pues la consideran esencial y efectiva, pero lamentablemente
los 3 restantes continúan haciéndolo de manera informal. Se pudo observar que los
entrevistados que utilizan esta herramienta administrativa obtienen eficacia en la
utilización de sus recursos, ya que a través de él pueden controlar las entradas del
efectivo y garantizar su manejo adecuado.
Los estados financieros representan la forma en que las empresas evalúan diversos
aspectos del rendimiento y cómo estos afectan positiva o negativa el valor de la
empresa menciona Gitman (2007). Estos conllevan una serie de actividades las cuales,
la mayoría de entrevistados -ver tabla 1- asevera realizar siempre o con mucha
frecuencia, pues consideran el factor monetario como un semáforo de información para
la empresa, siendo un mínimo número quienes lo realizan con menor frecuencia.
Centros comerciales catalogados como grandes, tienen incluido dentro de su
organigrama un departamento de finanzas, quienes son los encargados de rendir todo
tipo de información relevante al tema, siendo los medianos quienes utilizan servicios
profesionales externos para la elaboración e interpretación de este tipo de información.
Sobre la Gestión de Recursos Humanos, aunque éstos lleguen a representar incluso
hasta el 80% del valor de una corporación, Mondy y Noe (2005), manifiestan que es
difícil medir y entender cómo contribuyen al final del análisis financiero, ya que la
mayoría de empresas tienen el interés principal o concentrado en las utilidades
obtenidas. Los Centros comerciales huehuetecos no son la excepción, aunque el 86%
de ellos consideran al personal como una ventaja competitiva para la empresa,
solamente un mínimo número posee manuales, planes, políticas y otros de importancia
-ver gráfica 2-. Únicamente los centros comerciales catalogados como grandes, son
quienes cumplen la mayoría de requerimientos necesarios para llevar en orden lo
referente al recurso humano, el resto, aseveran que no poseen de manera
83
documentada esta información debido a que el número del personal que labora en la
empresa es muy pequeño por lo que optan por hacerlo de manera verbal.
Robbins y Coulter (2005), revelan que los recursos humanos evalúan la experiencia,
destrezas, conocimientos y aptitudes de las personas por lo que es indispensable que
la empresa los administre de forma efectiva. Motivar a los colaboradores forma parte de
las acciones que debe realizar la empresa para administrar su recurso humano. De los
entrevistados, 86% indican que motivan a sus colaboradores a través de
remuneraciones no monetarias -en la mayoría de casos- pues consideran que no
siempre el dinero puede ser la solución para que el colaborador se sienta motivado, así
que se apoyan en estrategias que contribuyen a su desarrollo personal, sin embargo, 1
de los entrevistados menciona que si utiliza este tipo de práctica, pues le ha sido
funcional no dejando de lado la ayuda de otras estrategias -ver gráfica 15-. En el
estudio realizado en los centros comerciales, se diagnosticó que el factor humano,
aunque es sumamente importante; no se le ha prestado la atención necesaria, ya que
solamente 57% de los entrevistados consideran que las capacitaciones no son un gasto
sino una inversión, sin saber el 43% restante que el resultado de ese pensamiento es
contar con colaboradores con poco nivel de satisfacción.
La Gestión Ambiental es considerada hoy en día un tema sumamente importante en las
grandes y medianas organizaciones por su vínculo con la responsabilidad social
empresarial. Es por ello que Fuquene (2007), indica que algunos de los impactos más
comunes en los procesos del sector de servicios incluyen el consumo de agua y
energía, la disposición inadecuada de tintas y tonners para impresoras, el desperdicio
de luz y agua, manejo inapropiado de deshechos, la disposición de material obsoleto y
empaques, entre otros. No obstante, sólo un 57% de los entrevistados, manifiestan
utilizar políticas de conservación del ambiente dentro de la organización, sumando a
ello que solamente un 29% afirma que participan en campañas promotoras,
concluyendo así que el 43% no se preocupan por lo que sucede dentro de la empresa o
no se le ha prestado la atención suficiente a este aspecto, pues las revisiones del
consumo de luz y agua son pocas, se continúan utilizando aerosoles y el manejo de
84
desechos líquidos y sólidos son delegados automáticamente al servicio municipal. A
través de la investigación se pudo constatar que aún no se le da importancia al cuidado
y conservación ambiental, y que en algunos de los centros comerciales entrevistados,
aunque afirman que su preocupación por el ambiente es más elevada que el resto,
también mediante observación directa pudo detectarse que sus políticas en cuanto al
cuidado del mismo no son lo suficientemente efectivas y en lugar de brindar resultados
positivos a la empresa han generado problemas no sólo al centro comercial en sí, sino
a los habitantes que residen en las cercanías quienes manifiestan cierto descontento.
La Planeación es considerada el proceso de decidir anticipadamente que se ha de
hacer y cómo, lo que supone la selección de objetivos y el desarrollo de políticas,
programas y presupuestos para lograrlo, ésta es un instrumento de dirección para la
empresa a fin de llevar a cabo lo que está programado, según Gil y Giner (2010).
Aunque el concepto logró poner a analizar a todos los entrevistados, 71% manejaban al
menos la idea de que actividades debían realizarse en esta fase del proceso
administrativo, no obstante, únicamente en 3 centros comerciales se afirma realizar un
tipo de planeación formal, aseverando que conocen e implementan gran parte de los
planes administrativos, sin embargo, el 57% restante indican que su planificación es
informal y desconocen muchos tipos de planes, dificultando así que las metas y
objetivos de la empresa logren ser conocidos por el resto de colaboradores y no sólo
por los dirigentes o propietarios.
Con la investigación se logró detectar que aunque en las empresas donde su
planificación es informal sus resultados no han sido del todo negativos, pero sí
representa una dificultad medir cuánto se ha cumplido de lo planificado e involucrar a
todos los integrantes del centro comercial, haciéndolo menos competitivo con relación a
quienes si planifican formalmente. Se llegó a asociar el término formal con el factor
dinero, indicando que por falta de éste no se implementa una planeación eficiente, por
lo que se concluyó que en efecto, la idea que tienen sobre ésta favorece el logro
eficiente de los objetivos.
85
Para Reyes (2005), Organización es la estructuración técnica de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los
planes y objetivos señalados. Como las demás fases del proceso administrativo, ésta
es sumamente importante, sin embargo, solamente 29% de los entrevistados poseen
un organigrama que les permite definir jerarquías, generar unidad de mando y sobre
todo tener un orden adecuado de los departamentos que existen en la empresa,
lamentablemente el 71% manifiesta que no poseen uno pues no lo consideran efectivo
por el número de colaboradores que poseen.
También 71% afirma que no poseen manuales de funciones y puestos, argumentando
que no lo consideran necesario, pues siempre lo han hecho de forma verbal al ingresar
el colaborador a la empresa, dejando de lado la importancia que conlleva el hecho de
que los colaboradores conozcan y posean formalmente los requerimientos que su
puesto necesita. Aunque el 86% asevera que los colaboradores participan regularmente
en las decisiones, es difícil afirmar que la transmisión de la información desde los
niveles superiores hacia los inferiores no se distorsiona sin el apoyo de una estructura
formal. Con el estudio realizado, se pudo concretar que únicamente los centros
comerciales grandes, poseen una organización formal, lo cual ha garantizado su éxito
hasta el momento, sin embargo, es un número mayor, quienes aún se desenvuelven en
una organización informal, restándole efectividad a una fase muy importante del
proceso, pues si en ésta no se delega, coordina y organiza de forma eficiente,
raramente las empresas logran el cumplimiento efectivo de sus objetivos.
Indican Robbins y Coulter (2005), que la Dirección es una función de la administración
que consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos o en los equipos
mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación u ocuparse de
cualquiera otra manera del comportamiento de los empleados. Es sumamente
alentador, que el 86% de los entrevistados manifieste que los colaboradores del centro
comercial, poseen iniciativa propia para realizar sus actividades lo cual garantiza su
eficiencia, sin descuidar las verificaciones continuas.
86
La relación entre colaborador-jefe es buena, según la respuesta que dieron 5 de los
entrevistados, mientras los 2 restantes manifestaron que es muy buena, lo cual
contribuye a que exista más confianza y que el jefe pueda conocer un poco más sobre
los intereses personales de éste último para motivarlo y sentirse partícipe de la
empresa para la cual labora y no limitarse exclusivamente a velar por los intereses
organizacionales como lo afirma el 29%.
Es importante hacer relevancia en que la empresa puede incentivar al colaborador más
no motivarlo, pues él es el único que puede lograrlo, y para el efecto, 86% de los
centros comerciales sujetos de estudio dependiendo del estado por el que esté
atravesando reconoce el buen desempeño de sus colaboradores a través de menciones
en reuniones o gratificaciones en días o en especie –monetario-. Es indispensable que
el líder de la organización posea características positivas para que influya en los
colaboradores de forma efectiva en el alcance de los objetivos, para ello 71% indica que
aunque exista un buen líder en la empresa es indispensable delegar autoridad y
responsabilidad por igual cantidad a los colaboradores, así como realizar evaluaciones
de desempeño de manera asidua para constatar si está logrando lo planificado y
brindando retroalimentación, sin embargo, entre un 29% y 43% no realizan este tipo de
actividades en su mayoría por falta de tiempo.
Posterior al estudio realizado, se concretó que aunque no de manera formal, en algunos
casos, la forma en que dirigen los administradores, gerentes o propietarios de los
centros comerciales sujetos a la investigación, ha propiciado un ambiente favorable
tanto para los colaboradores como para sus dirigentes, facilitado así la transmisión de
las tareas u objetivos que se pretendan alcanzar, existiendo aún aspectos débiles que
deben fortalecerse como lo son los intereses que tiene el colaborador dentro de la
empresa, evaluaciones de desempeño y retroalimentación respectiva para evitar caer
en errores pasados.
Cómo última fase pero no menos importante, Anzola (2004), indica que el Control
significa supervisar el trabajo de otros y a través de los resultados obtenidos poder
87
asegurar que los objetivos lleguen a realizarse. Es el medio para encontrar y corregir
las desviaciones de los planes y mejorarlos. El control juega un papel vital en todas las
organizaciones, pues a través de él, se puede determinar si se cumplieron los objetivos
y metas trazadas por una organización en un periodo de tiempo determinado, qué
factores afectaron, cómo afectaron, cuál fue el rol que cada integrante jugó y que
acciones correctivas se deberán implementar para no cometer los mismos errores y de
esa forma aproximarse lo más cerca posible a lo planificado. 71% de los entrevistados
aseguran que auxiliados de diferentes acciones y/o estrategias realizan revisiones
periódicas del cumplimiento de sus objetivos, no obstante, el 29% restante no realiza
esta actividad, indicando con esto que desconoce si ciertamente todo está marchando
bien y restándose la oportunidad de poder corregir los posibles fallos.
Es sorprendente que 57% aún sigan considerando los estados de resultados como
medio para evaluar de forma global la organización, mientras un 29% realizan esta
actividad valiéndose de la supervisión de áreas, y el 14% restante simplemente
manifiesta desconocer de qué forma se hace, en conclusión, solamente un 29% utiliza
una herramienta adicional para evaluar el servicio que se presta a los clientes,
restándole importancia al hecho que de ello dependa su estadía y preferencia.
Después de haber realizado el análisis de ésta fase, se pudo constatar que el/los tipos
de control que utilizan gran parte de los centros comerciales sujetos al estudio, son
obsoletos o sencillamente insuficientes para poder contrarrestar todos los errores o
deficiencias diagnosticadas. Es preocupante observar que no se han tomado acciones
para poder controlar y tener una mejor idea sobre la percepción que tienen los clientes
en relación al servicio que reciben, como también las estrategias utilizadas para
evaluar globalmente el funcionamiento del centro comercial. Debido a lo anterior es
indispensable crear nuevos sistemas de control para garantizar la culminación eficiente
del proceso.
88
VI. CONCLUSIONES
La mayoría de centros comerciales sujetos al estudio, no manejan una Gestión
Empresarial acorde a los objetivos que desean alcanzar. Se implementan
algunos componentes y fases de la misma, sin embargo, su integración como
proceso no permite que obtengan resultados más favorables, tampoco incluyen
la responsabilidad social empresarial como aporte a la comunidad.
Se comprobó que aunque un 50% de los entrevistados realiza planificaciones
formales, una cantidad alarmante aunque dice conocer varios tipos de planes, no
los aplican y menos aún los tienen documentados. Sin una planeación eficiente
los siguientes pasos del proceso difícilmente se lograrán, incluyendo en esta fase
los planes de marketing, que son considerados únicamente como publicidad en
radio y tv.
La formalidad de una empresa puede verse reflejada en su estructura
organizacional. Se comprobó que sólo un 29% poseen una y el resto argumenta
que por contar con un número de colaboradores muy reducido no ha sido
necesario considerarlo, excluyendo de igual forma la creación de manuales de
funciones y puestos, así como la departamentalización.
Aunque la relación entre jefe-subordinado puede tomarse como aceptable, se
corroboró que existen aspectos que aún deben fortalecerse, tales como los
canales de comunicación, mayor empoderamiento y evaluaciones del
desempeño.
Se determinó que el sistema de control utilizado actualmente no es
suficientemente eficiente para evaluar globalmente la empresa, el cumplimiento
de sus objetivos y metas trazadas. Se utiliza básicamente la observación
directa, sin contar con una guía específica de elementos que interesan evaluar.
89
VII. RECOMENDACIONES
Establecer nuevas estrategias de mercadeo que se acoplen al segmento al que
está dirigido el centro comercial, para captar mayor números de clientes (parte
de la propuesta)
Diseñar un modelo de presupuesto (aplicable para los centros comerciales que
utilizan un presupuesto informal) que permita generar un método eficiente a los
encargados de distribuir los recursos en cada una de las áreas del centro
comercial, para poder designar y controlar efectivamente el origen y uso que se
le dé a los recursos.
Fortalecer el área de Recursos Humanos a través de la creación y/o mejora de
manuales de procedimientos, políticas, reglas, normas y procedimientos, así
mismo, planificar capacitaciones que motiven a los colaboradores.
Creación y diseño específico de políticas y campañas que promuevan el cuidado
y conservación del ambiente tanto dentro como fuera del centro comercial.
Diseñar una guía para elaborar planes y diseñar objetivos y metas con el objeto
de utilizar una planificación formal dentro de la empresa y medir lo ejecutado y
alcanzado dentro del centro comercial.
Que cada centro comercial cuente con una estructura organizacional definida y
manual de funciones y puestos.
Creación de un esquema de sistema de comunicación eficiente, así como
formatos de evaluación del desempeño y plan de retroalimentación para mejorar
el desempeño de los colaboradores.
Establecer un sistema de control global, que incluya el cumplimiento de objetivos
y metas trazadas, control del personal, control de pagos y facturación, entre
otros.
90
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Editorial Limusa.
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Werther, W. y Davis, K. (2004). Administración de personal y Recursos Humanos.
México: McGraw Hill.
95
96
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Departamento de Administración de Empresas
Campus San Roque González de Santa Cruz S. J. Huehuetenango
Tesis: Gestión Empresarial
Encuestadora: Claudia Lorena Martínez Sosa
Guía de entrevista dirigida a Propietarios y Administradores de los c.c. De la
cabecera departamental de Huehuetenango
Objetivo: recopilar información para fines exclusivos de estudio sobre la aplicación de la gestión empresarial Por favor responder las siguientes preguntas con la mayor certeza posible y con la experiencia y conocimientos que usted posee sobre el centro comercial. Información General
Inicio de labores del centro comercial: ___________________________________
Puesto que ocupa en la Empresa: ______________________________________
Tiempo de elaborar en el Centro Comercial:__ ____________________________
Zona de ubicación del centro comercial: _________________________________
La empresa pertenece a alguna Asociación o Gremio: Sí_______ No________
¿Cuál?____________________________________________________________
Indicador: Clasificación de la Gestión Empresarial
Sub-indicador: Análisis Estratégico
1. ¿Considera que el centro comercial se encuentra ubicado en un lugar
estratégico?
Sí _____ No _____
Por qué _______________________________________________________
97
2. ¿Qué factores fueron tomados en cuenta para la ubicación del centro comercial?
__________________________ ___________________________
__________________________ ___________________________
3. ¿Por qué razón considera que los consumidores acuden frecuentemente al
centro comercial?
Cercanía: ______
Economía: ______
Seguridad: ______
Otro: especifique _________________________________________
4. ¿El número de consumidores que acuden en la actualidad a los diferentes
locales dentro del centro comercial coincide con el esperado?
Sí _____ No _____
Por qué ________________________________________________
_______________________________________________________
5. ¿Qué factor considera que influye en que los clientes renten un local dentro del
centro comercial?
Ubicación/Cercanía: ______
Economía/Renta: ______
Seguridad/centro: ______
Otro: especifique _________________________________________
6. ¿Existe rotación de locales dentro del centro comercial?
Sí _____ No _____
Por qué ________________________________________________
_________________________________________________________
7. ¿Cómo ha sido la asistencia de los clientes en el último año?
Ha disminuido _____ Ha aumentado _____ Se ha mantenido ____
98
8. ¿Qué factores estima que han influido para que los consumidores asistan al
centro comercial?
__________________________ ___________________________
__________________________ ___________________________
__________________________ ___________________________
9. ¿Utiliza estrategias para captar mayor número de consumidores para sus
clientes?
Sí _____ No _____
Mencione algunas:
__________________________ ___________________________
__________________________ ___________________________
10. ¿Considera que se ofrece una o varias ventajas competitivas dentro del centro
comercial para los clientes?
Sí _____ No _____
Menciónelas:
__________________________ ___________________________
__________________________ ___________________________
Sub-indicador: Gestión Financiera
11. ¿Cómo se obtienen financiamientos para la empresa?
Propio: _____
Créditos bancos: _____
Créditos cooperativas: _____
Otros, especifique: _____
12. ¿De qué forma se distribuyen los recursos financieros dentro de la empresa?
__________________________ ___________________________
__________________________ ___________________________
__________________________ ___________________________
99
13. ¿Considera que los recursos son utilizados eficientemente en la empresa?
Sí _____ No _____
Por qué ________________________________________________
_______________________________________________________
14. ¿Implementa algún tipo de control para garantizar que los recursos financieros
de la empresa se están utilizando de forma adecuada?
Sí _____ No _____
Cuáles:
__________________________ ___________________________
__________________________ ___________________________
__________________________ ___________________________
15. En el centro comercial ¿existe un control de todos los pagos y cobros que deben
realizarse en un periodo?
Sí _____ Por escrito: _____
No ____
16. Determine la siguiente información sobre el estado financiero del centro
comercial:
100
Opinión Siempre Frecuen-
temente
Pocas
Veces
Nunca
Se realizan estados financieros dentro del centro comercial para conocer el resultado económico de la organización
Se conoce de manera específica y objetiva la
rentabilidad del centro comercial
Las decisiones que se toman en la empresa se basan en la información que se obtienen de los estados financieros de la empresa
Existe algún programa que ayude en el control de la facturación y la contabilidad, para facilitar la obtención de datos para análisis
Sub-indicador: Gestión del Recurso Humano
17. Indique la existencia de los siguientes elementos sobre gestión del recurso humano en el centro comercial
Elementos Existe No existe Documentado No
documentado
Manual de Bienvenida para los nuevos empleados
Descripción por escrito de los puestos de trabajo y las responsabilidades
Plan de formación continua y planes de carrera profesional
Sistemas para la captación y retención del talento
Sistemas de comunicación interna
Una política de retribución establecida
101
18. ¿Considera que actualmente el personal de la empresa es una ventaja
competitiva?
Sí _____ No _____
Por qué ________________________________________________
_______________________________________________________
19. ¿De qué forma incentiva a sus colaboradores?
Recompensas económicas_________ Especifique: ___________
Recompensas no económicas ______ Especifique: ___________
Otros, especifique: _______________________________________
¿Con qué frecuencia?_____________________________________
20. ¿Considera que sus colaboradores se sienten satisfechos con las tareas que
realizan?
Sí _____ No _____
Por qué ________________________________________________
_______________________________________________________
21. ¿Qué estrategias utiliza para que sus colaboradores trabajen de forma más
eficiente y eficaz?
__________________________ ___________________________
22. ¿Existe oportunidad de crecimiento para los colaboradores -ascensos, o
traslados-?
Sí _____ No _____
Por qué: ______________________________________________
23. ¿Promueve constantemente capacitaciones para los colaboradores?
Sí _____ No _____
De qué tipo: ___________________________________________
102
Sub-indicador: Gestión Ambiental:
Gestión Ambiental:
24. ¿Existen políticas dentro de la empresa que promuevan el cuidado y
conservación del ambiente?
Sí _____ No _____ NS/NR _____
Cuáles: _________________________________________________
_______________________________________________________
25. ¿Se les trasmite a los clientes y colaboradores el sentido de responsabilidad en
el uso de aerosoles, desinfectantes, desechos y otros productos que dañen el
ambiente?
Sí _____ No _____
De qué forma: ___________________________________________
_______________________________________________________
26. ¿Existen verificaciones periódicas en cuanto al uso adecuado del agua y
electricidad dentro del centro comercial?
Sí _____ No _____
Por qué: ______________________________________________
27. ¿De qué forma manejan los deshechos sólidos/líquidos del centro comercial?
__________________________ ___________________________
__________________________ ___________________________
103
28. Participa el centro comercial en campañas para promover el cuidado del medio
ambiente
Sí _____ Cómo: _________________________________
No _____
Funciones básicas de la Gestión Empresarial
Planeación
29. Para usted ¿qué es planeación?
30. Tipo de planes
Plan Conoce Aplica Está por escrito
Sí No Sí No Sí No
Misión
Visión
Objetivos
Reglas
Programas
Estrategias
Procedimientos
Políticas
Otros: _______
31. ¿Son comunicados los planes a todo el personal de la empresa? Sí _____ No _____ NS/NR_____
¿Por qué?_______________________________________________
104
32. ¿Existe una planificación de manera formal en la empresa?
Sí _____ No _____ NS/NR_____
¿Por qué?_______________________________________________
33. ¿Son conocidos en todas las áreas de su empresa, los objetivos y metas de la
misma?
Sí _____ No _____ NS/NR_____
¿De qué forma se dan a conocer?____________________________
34. ¿Considera usted que se están cumpliendo los objetivos de la empresa?
Sí _____ No _____ NS/NR_____
¿Cómo lo sabe?__________________________________________
¿En qué porcentaje (aproximado)?___________________________
35. ¿Los colaboradores conocen claramente de qué forma debe actuarse en
cualquier proceso y a quién debe informarse por cualquier eventualidad?
Sí _____ No _____ NS/NR_____
¿Por qué?_______________________________________________
36. ¿Considera que lo que ofrece el centro comercial está orientado hacia las
necesidades reales de los clientes?
Sí _____ No _____ NS/NR_____
¿Por qué?_______________________________________________
105
37. ¿Existen planes a corto plazo para responder a las exigencias competitivas de la
región?
Sí _____ No _____ NS/NR_____
¿Por qué?_______________________________________________
38. ¿Existen planes de marketing dentro de la empresa?
Sí _____ No _____ NS/NR_____
¿Por qué?_______________________________________________
Organización
39. ¿Existe una estructura organizacional definida en el centro comercial?
Sí _____ No _____ NS/NR_____
¿Por qué?_______________________________________________
40. Si la respuesta es afirmativa ¿Se revisa periódicamente el organigrama?
Sí _____ No _____ NS/NR_____
¿Por qué?_______________________________________________
41. ¿Están definidos los niveles de autoridad y responsabilidad en la empresa?
Sí _____ No _____ NS/NR_____
¿Por qué?_______________________________________________
42. ¿Los trabajadores tienen claras sus funciones?
Sí _____ No _____
43. ¿Existe un manual de puestos y funciones dentro de la organización?
Sí _____ No _____
¿Por qué?_______________________________________________
106
44. ¿Existen departamentos o áreas dentro de la empresa?
Sí _____ No _____
¿Por qué?_______________________________________________
45. ¿Cada empleado rinde cuentas a un único superior, o existen varios jefes?
Sí _____ No _____
¿Por qué?_______________________________________________
46. ¿Cuántas personas están bajo su cargo?
_________________________________________________________
47. ¿Considera que puede supervisar sin mayor dificultad a todas las personas que
están bajo su cargo?
Sí _____ No _____
¿Por qué?_______________________________________________
48. ¿En la toma de decisiones frecuentemente participan los empleados opinando o
brindando información?
Sí _____ No _____
¿Por qué?_______________________________________________
49. ¿Se delega autoridad y responsabilidad a algunos colaboradores?
Sí _____ No _____
¿Por qué?_______________________________________________
50. ¿Las actividades o formas de trabajar dentro de la empresa se dan de manera
formal o existe flexibilidad para realizarlas?
Sí _____ No _____
¿Por qué?_______________________________________________
107
Dirección
51. ¿Se considera una persona que puede influir positivamente en los colaboradores
para beneficio de la empresa?
Sí _____ No _____
¿Por qué?_______________________________________________
52. ¿Los colaboradores necesitan que se les indique qué actividades deben realizar
o actúan por iniciativa propia?
Sí _____ No _____
¿Por qué?_______________________________________________
53. ¿Son comunicados de forma clara los objetivos de la empresa desde los niveles
más altos hacia el resto de los mismos?
Sí _____ No _____
¿Por qué?_______________________________________________
54. ¿Conoce los intereses personales que desean realizar los colaboradores dentro
de la empresa?
Sí _____ No _____
Por qué?_______________________________________________
55. ¿Cómo calificaría la relación con sus colaboradores?
Mala Regular Buena
Muy Buena Excelente
108
56. ¿Reconoce el buen desempeño laboral y logros personales de los
colaboradores?
Sí _____ No _____
¿De qué forma lo hace? ___________________________________
57. ¿Le ha brindado a los colaboradores la facultad para tomar decisiones por si
solos?
Sí _____ No _____
¿Con qué frecuencia? _____________________________________
58. ¿Realiza evaluación del desempeño a sus colaboradores?
Sí _____ No _____
¿Con qué frecuencia? _____________________________________
59. ¿Brinda la retroalimentación correspondiente a los colaboradores después de
evaluar tareas u otras actividades?
Sí _____ No _____
¿De qué forma lo hace? ___________________________________
60. ¿Considera que es importante capacitar al personal de la empresa?
Sí _____ No _____
¿Por qué? ______________________________________________
CONTROL
61. ¿Realiza revisiones periódicas para determinar si se está cumpliendo con los
objetivos establecidos?
Sí _____ No _____
¿De qué forma lo hace?____________________________________
109
62. ¿Qué estrategias utiliza para evaluar el desempeño global de la organización?
______________________________________________________________
_____________________________________________________
63. ¿Se compara el desarrollo real con las metas que se trazaron en la empresa?
Sí _____ No _____
64. En caso de que las actividades no se estén realizando como se había
planificado, ¿se utiliza alguna acción correctiva?
Sí _____ No _____
¿Qué acción?____________________________________________
65. ¿Utiliza algún tipo de control para los colaboradores?
Sí _____ No _____
¿Por qué? _____________________________________________
66. ¿Existe alguna herramienta de control que utilicen los clientes para evaluar el
servicio del centro comercial?
Sí _____ ¿De qué forma lo hace?__________________
No _____
Comentario
Agradecimiento
FELIZ DÍA.
110
GUÍA DE OBSERVACIÓN PARA C.C.
OBJETIVO: constatar de forma directa e inmediata las condiciones de la empresa, para contraponerlas y compararlas con las respuestas dadas por el personal administrativo en las entrevistas.
Nombre del Centro Comercial: ________________________________________ Número de locales ocupados: _________________ Número de locales desocupados: ______________
No.
ASPECTOS A EVALUAR
REGISTRO DE CUMPLIMIENTO
OBSERVACIONES SI
NO
1
Publicidad en radio y dentro del mismo centro comercial
4
3
* De 4 centros comerciales solamente 1 implementa publicidad de sus locales dentro de las propias instalaciones, el resto sólo en radio.
2
Ubicación del centro comercial
6
1
Aunque la ubicación es buena algunos lugares no cuentan con parqueo. Y quien no posee una ubicación favorable para los clientes posee amplio parqueo sin restricciones.
3
Establecimiento de la oficina de administración
0
7
Ningún centro comercial cuenta con instalaciones apropiadas para la oficina de administración. Dificulta su visión, está cerca de servicios sanitarios o simplemente un escritorio en uno de los pasillos del mismo.
4
Decoración acorde a temporada
2
5
Los centros comerciales catalogados como grandes son quienes demuestran mayor en interés para buscar estrategias para captar clientes.
5
Señales de seguridad y evacuación
2
5
No importando si fuese mediano o grande, debería de contarse con la señalización correspondiente en caso de accidentes, sin embargo sólo los grandes la poseen.
6
Iluminación
5
2
Solo en dos centros comerciales debe utilizarse iluminación artificial para su visibilidad.
7
Ventilación
6
1
Solamente una empresa demuestra deficiencia en la ventilación, pues es completamente cerrado.
8
Limpieza en áreas comunes y sanitarios
4
3
Olor desagradable en los sanitarios, basura y pisos sucios en pasillos fueron algunos aspectos detectados.
9
Cercanía de competencia
4
3
Más del 50% tiene competencia cercana, pero la diversidad de servicios ha sido un factor clave.
10
Filosofía institucional visible.
2
5
C.C. Grandes son quienes únicamente la poseen, aunque no tan formal como deberían.
111
GUÍA DE OBSERVACIÓN PARA COLABORADORES DE CENTROS COMERCIALES
OBJETIVO: constatar de forma directa e inmediata las condiciones de la empresa, para contraponerlas y compararlas con las respuestas dadas por el personal administrativo en las entrevistas.
NOMBRE DEL CENTRO COMERCIAL: __________________________________
No.
ASPECTO A EVALUAR
SUJETO 1
SUJETO 2
OBSERVACIONES
SI
NO
SI
NO
1
Uniforme completo
7
0
4
3
*Administradores no poseen uniforme pero su vestimenta es formal. Sujeto 2 la mayoría utiliza uniforme completo, donde se vio carencia de este fue en personal de limpieza.
2
Gafete de identificación
7
0
2
5
Solamente un mínimo porcentaje utiliza gafete de identificación, en algunos lugares solamente lo poseía seguridad.
3
Realización de funciones
7
0
1
6
Se pudo detectar que un número significativo de personal sujeto a observación, sí realiza sus funciones eficientemente.
4
* Supervisión de superiores
1
6
4
3
*En sujeto 1 pudo detectarse supervisión del propietario del mismo. En sujeto 2 existe una cantidad considerable que no se preocupa en este aspecto, perjudicando el buen desempeño.
5
Poseen los utensilios/herramientas de trabajo necesarias para realizar sus labores
4
3
4
3
Es preocupante que casi el 50% del sujeto de estudio, no se cuenten con las herramientas necesarias para las actividades, equipo de cómputo eficiente, material de limpieza entre otros.
6
Lugar adecuado para refaccionar/descansar
1
6
0
7
Podría significar un incentivo si éstos tuvieran un lugar apropiado, sin embargo, no lo poseen.
7
Ambiente idóneo para guardar utensilios de trabajo
6
1
4
3
Más de la mitad de observados (sujeto 2) guardan éstos en el mismo lugar de refacción.
8
Respeto a superiores y compañeros
7
0
7
0
Un buen clima laboral pudo observarse, pues además de estar cada quien en sus labores existe un buen trato.
Guía de Gestión Empresarial
__________________________________________________________________________________
Claudia L. Martínez Sosa
GUÍA DE GESTIÓN EMPRESARIAL PARA
CENTROS COMERCIALES GRANDES Y MEDIANOS
DE LA CABECERA DEPARTAMENTAL DE
HUEHUETENANGO
Guía de Gestión Empresarial
__________________________________________________________________________________
Claudia L. Martínez Sosa
CONTENIDO
Pág.
I. PRESENTACIÓN 1
II. JUSTIFICACIÓN 2
III. OBJETIVOS 3
IV. GUÍA DE GESTIÓN EMPRESARIAL PARA CENTROS COMERCIALES 4
4.1 Área Administrativa 5
4.1 Planeación 4
4.2 Organización 7
4.3 Dirección 17
4.4 Control 26
4.2 Área Mercadológica 33
4.2.1 Segmentación del mercado 34
4.2.2 Clasificación de temporadas 35
4.2.3 Estrategias mercadológicas de captación de clientes 36
4.3 Área Financiera 59
4.3.1 Modelo de presupuesto 60
4.3.2 Flujo de caja (cash flow) 62
4.4 Programas de acción 65
4.4.1 Responsabilidad Social Empresarial 65
4.4.2 Directorio ubicación tiendas y otros servicios 66
Guía de Gestión Empresarial
Claudia L. Martínez Sosa 1
I PRESENTACIÓN
De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación sobre Gestión Empresarial en
Centros Comerciales grandes y medianos de la cabecera departamental de
Huehuetenango, se presenta una propuesta enfocada a fortalecer la gestión actual
implementada por este tipo de empresas.
Los componentes de la Guía de Gestión Empresarial tienen como objetivo colaborar
con el propietario/administrador en el conocimiento del área administrativa,
mercadológica y financiera, guiando paso a paso y justificando la importancia de su
aplicación. Para el efecto, se presenta un modelo de empresa ficticia denominada
“Punta Larga”, creada con fines de ejemplificación para demostrar la aplicación de cada
uno de los factores que la conforman.
Cada área está aplicada y se describen sus elementos principales, en algunas, se
sugieren aspectos específicos, así como estrategias mercadológicas que juntamente
con una buena gestión pueden resultar eficientes.
Como aporte adicional, se presenta un modelo de Directorio del Centro Comercial “La
Punta”, en el cual se distribuyen los espacios en áreas, clasificándolas en comunes:
restaurantes, recreación, tiendas comerciales, supermercados; servicios básicos:
sanitarios, cajeros automáticos y esparcimiento; áreas verdes y de parqueo, el cual
puede publicarse en la entrada del centro comercial para aportar a la imagen de éste y
facilitar la búsqueda de los visitantes, así mismo, estrategias de responsabilidad social
empresarial como un aporte de la empresa a la comunidad.
Guía de Gestión Empresarial
Claudia L. Martínez Sosa 2
II. JUSTIFICACIÓN
En los últimos años, el incremento de comercio que ha mostrado Huehuetenango ha
sido un factor determinante en las decisiones de los inversionistas en el sector de
inmuebles. El número de éstos se ha proliferado en el departamento, facilitando y
cambiando el concepto de compra.
Los centros comerciales representan un mercado altamente prometedor, pero los
inversionistas no obtienen los resultados esperados por el tipo de gestión que están
usando, por lo que es importante que aprendan a gestionar eficientemente, apoyándose
en herramientas administrativas ajustadas a su entorno y de fácil aplicación, para
contribuir en la toma de decisiones más eficientes y obtener así los resultados
esperados.
La propuesta que se integra en este estudio, va enfocada a guiar y orientar las acciones
de los administradores, para mejorar e integrar de mejor forma la gestión que se realice
dentro de los centros comerciales grandes y medianos de Huehuetenango.
Guía de Gestión Empresarial
Claudia L. Martínez Sosa 3
III. OBJETIVOS
GENERAL:
Facilitar a los centros comerciales grandes y medianos de Huehuetenango, una
guía de gestión empresarial, como herramienta administrativa para ayudar a
mejorar la calidad de gestión actual y desenvolverse en el mercado como
empresas altamente competitivas.
ESPECÍFICOS:
Fortalecer los tres componentes básicos de la gestión, con herramientas
administrativas efectivas y de fácil aplicación.
Guiar la toma de decisiones por parte de los administradores/propietarios de los
centros comerciales para obtener mejores resultados.
Contribuir al fortalecimiento de la competitividad con la que se desenvuelven
actualmente los centros comerciales en el mercado.
Guía de Gestión Empresarial
Claudia L. Martínez Sosa 4
IV. GUÍA DE GESTIÓN EMPRESARIAL PARA CENTROS COMERCIALES
La guía de gestión empresarial como se indicó anteriormente, está compuesta por el
área Administrativa, Mercadológica, Financiera y los programas de acción, relacionados
a aspectos de Responsabilidad social empresarial y la creación de un Directorio que
identifique las tiendas que se encuentren ubicadas dentro del centro comercial. Se
describen a continuación:
ÁREA FINANCIERA
MODELO DE PRESUPUESTO CASH FLOW (FLUJO DE CAJA)
ÁREA MERCADOLÓGICA
CLASIFICACIÓN DE TEMPORADAS EN EL AÑO
SEGMENTOS DEL MERCADO ESTRATEGIAS
MERCADOLÓGICAS DE CAPTACIÓN DE CLIENTES
ÁREA ADMINISTRATIVA
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL
PROGRAMAS DE ACCIÓN
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
DIRECTORIO UBICACIÓN TIENDAS Y OTROS SERVICIOS
Guía de Gestión Empresarial
Claudia L. Martínez Sosa 5
4.1 Área Administrativa:
4.1.1 Planeación: es la primera fase del proceso y su importancia radica en que permite
que los centros comerciales establezcan las metas de manera estructurada, así como
las acciones y estrategias a
implementar para obtener
mayores y mejores resultados,
mediante la elaboración de
planes a corto y mediano plazo.
El plan operativo que a
continuación se presenta, incluirá algunas actividades correspondientes a cada
componente de la gestión, para que al administrador/propietario pueda vincular la
administración, el mercadeo y las finanzas dentro de un mismo plan.
De acuerdo a los gustos y preferencias de los consumidores y al tipo de actividades que
estos realizan, se clasificó el año por temporadas (ver área mercadológica), por lo que
unas de éstas se establecerán en dicho plan, adhiriendo igualmente las del área
financiera
Guía de Gestión Empresarial
Claudia L. Martínez Sosa 6
Tabla 1
MODELO DE PLAN OPERATIVO
QUÉ CÓMO
QUIÉN
CUÁNDO
EVALUACIÓN
Objetivo Estrategia Actividades
Posibles
problemas Soluciones
Recursos a
utilizar
Responsable Fecha Inicial de actividad
Fecha fin actividad
Resultados obtenidos
Retroalimentación
Dar la bienvenida a los colaboradores por el nuevo año y explicar los objetivos que se pretenden alcanzar.
Mejorar el desempeño de los colaboradores, dando a conocer la tabla de incentivos
Explicación de objetivos en el nuevo año.
Escuchar sugerencias de los colaboradores.
Programación de capacitaciones.
Programación de evaluación del desempeño. Integrar el equipo de trabajo por las diversas actividades a realizar.
Resistencia a colaborar por parte de los trabajadores
Incentivar a los clientes dudosos, explicándoles las mejoras que se obtendrán
Laptop
Cañonera
Refrigerio
Administrador / Secretaria.
02/01/12
02/01/12
Participación al 100% de los colaboradores.
El administrador aclarará toda clase de dudas con los clientes.
Integrar a todos los clientes en la realización de las actividades de temporadas.
Presentación de los beneficios que se obtendrán al realizar el proyecto.
Explicar la clasificación de la temporada en el año.
Realizar comisiones para cada actividad.
Poca colaboración por parte de los clientes del centro comercial.
Incentivar a los clientes dudosos, explicándoles las mejoras que se obtendrán
- Laptop - Cañonera - Circulares a los clientes.
Administrador / Seretaria.
03/01/12
03/01/12
Colaboración y participación del 100% de los arrendatarios/usuarios
El administrador aclarará toda clase de dudas con los clientes.
Contar con personal mejor capacitado.
Promover el beneficio de la capacitación en los colaboradores
Capacitar a los colaboradores en relaciones interpersonales.
Pasar ficha de evaluación de capacitación
Resistencia a participar
Resaltar que será tomado dentro de su ficha personal
Laptop
Cañonera
Refrigerio
Administrador
20/01/12
20/01/12
Participación de todos los colaboradores
Se revisarán las fichas para las siguientes capacitaciones.
Guía de Gestión Empresarial
Claudia L. Martínez Sosa 7
4.1.2 Organización: una vez se
cuente con una planificación
bien definida, el administrador
deberá dar paso a la siguiente
etapa, la cual consiste en
determinar que tareas se
llevarán a cabo, cómo serán realizadas, quién las ejecutará, cómo estarán agrupadas,
quién depende de quién y dónde serán tomadas las decisiones.
No importa el tipo de sociedad en la que está constituida el centro comercial, lo que sí
es importante es facilitar la ubicación y orientación del personal, además de establecer
delimitaciones en las funciones y responsabilidades en los cargos.
Para complementar el trabajo que realiza el administrador en el centro comercial
respectivo, se proponen modelos de estructura organizacional, manuales de funciones
y procedimientos.
Considerando que el tamaño de las empresas sujetos al estudio, en su mayoría son
medianos, se presentará un modelo de jerarquización u organigrama estándar
El objetivo principal de un organigrama para los centros comerciales, es poder
establecer claramente los niveles jerárquicos de la organización, para evitar la
duplicidad de mando, cuellos de botella y tener un mejor orden de las áreas.
Guía de Gestión Empresarial
Claudia L. Martínez Sosa 8
Figura 1
Organigrama propuesto para el Centro Comercial “Punta Larga”
Una vez se tengan estructurados los niveles jerárquicos del centro comercial, se
promueve la implementación de un manual de funciones, cuyo objetivo es sumamente
importante, porque permite complementar la estructura de la empresa, definiendo las
funciones de cada uno de los cargos, responsabilidades y relaciones jerárquicas.
Con la implementación de un manual de funciones, el administrador no solamente
contará con el apoyo de una herramienta que le permitirá evitar la duplicidad de
funciones, sino también un perfil para vacantes para cuando se dé necesidad tendrán
claramente definidas las actividades y responsabilidades del nuevo colaborador.
A continuación se presentan modelos de manuales de funciones y perfil requerido para
los puestos de Administrador General, Secretaria, Guardia de seguridad y Encargado
de mantenimiento/limpieza:
Administrador(a)
Seguridad Mantenimiento
Secretaria Contador
Junta Directiva
Guía de Gestión Empresarial
Claudia L. Martínez Sosa 9
Tabla 2
Manual de funciones puesto Administrador General
CENTRO COMERCIAL “PUNTA LARGA”
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo: Administrador General
Jefe inmediato Asamblea general/Propietario
Personas a su cargo: Secretaria, contador, mantenimiento y seguridad.
Fecha ingreso: 02-01-2012
Elaborado por: Claudia Martínez
II. RESUMEN DEL CARGO
Dirigir, coordinar y supervisar todas las actividades administrativas correspondientes al centro comercial, para garantizar el funcionamiento adecuado del centro comercial y actuar en calidad de representante del mismo, en actividades puramente comerciales.
III. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
1. Presidir las reuniones de la Asamblea general del centro comercial. 2. Rendir informes mensuales a los altos directivos sobre el
funcionamiento del centro comercial en cuanto a niveles ocupación, rotación, aspectos internos relacionados a los arrendatarios, así como el porcentaje de utilidades devengadas en el periodo.
3. Celebrar los contratos de arrendamiento con los clientes del centro comercial y todas las actividades que esto conlleve.
4. Integrar y supervisar al resto de colaboradores, así como brindar la retroalimentación correspondiente para mejorar el servicio que se ofrece.
5. Celebrar todas las operaciones comerciales que necesarias para el óptimo funcionamiento del centro comercial (captar mayor número de consumidores para los clientes, planes de mercadeo, planes financieros, manejo del recurso humano, entre otros)
6. Cumplir las órdenes y demás funciones relacionadas al cargo, que ordene la Asamblea general o propietarios.
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Tabla 3
Perfil Requerido Administrador General
CENTRO COMERCIAL “PUNTA LARGA”
EDUCACIÓN: (Mínimo cierre de pensum) Administración de empresas o estudios relacionados al cargo.
EXPERIENCIA LABORAL: Mínimo 2 años en puestos similares.
COMPETENCIAS
ADMINISTRATIVAS:
Control Directivo, toma de decisiones, liderazgo positivo en los colaboradores, gestión efectiva del centro comercial.
LABORALES:
Conocimiento del cargo, calidad en el trabajo, fomento del trabajo en equipo en los colaboradores, mejora en los servicios para los clientes y consumidores, puntualidad y asistencia.
HUMANAS:
Creatividad, relaciones humanas, manejo de conflictos, compromiso y sentido de pertenencia, presentación personal, tolerancia a la frustración.
IV. PERFIL REQUERIDO
Puesto: Administrador General
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Tabla 4
Manual de funciones puesto Secretaria
CENTRO COMERCIAL “PUNTA LARGA”
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo: Secretaria
Jefe inmediato Administrador General
Personas a su cargo: Mantenimiento y Seguridad (*) Si tuviera personal a su cargo
Fecha ingreso: 02-01-2012
Elaborado por: Claudia Martínez
II. RESUMEN DEL CARGO
Organizar, coordinar y supervisar el funcionamiento de la secretaría privada. Apoyo directo a la administración en el servicio al cliente. III. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES:
1. Planificar, organizar y supervisar la tarea del personal a su cargo. (*) 2. Organizar y controlar la agenda de compromisos del administrador(a) 3. Recibir, clasificar y distribuir la correspondencia y documentación
ingresadas y egresadas del área, estableciendo prioridades. 4. Colaborar en la transcripción de informes, dictámenes y documentación
reservada. 5. Transcribir actos administrativos (proyectos de ley, resoluciones, etc.) en
función de las directivas y el marco normativo vigente 6. Elaborar estadísticas periódicas de documentación del área. 7. Controlar la documentación para la firma del administrador(a). 8. Tramitar el registro y archivar documentación confidencial. 9. Atender al público, usuarios internos y externos 10. Organizar reuniones y eventos. 11. Brindar colaboración a los integrantes del área. 12. Administrar, controlar y registrar los gastos del fondo fijo (caja chica). 13. Elaborar informes de control de asistencia del personal. 14. Organizar la gestión de suministro de útiles y materiales para el
funcionamiento del área. 15. Otros importantes relacionados a su puesto, con autorización del
administrador(a).
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Tabla 5
Perfil requerido Secretaria
Tabla 5
Manual de funciones puesto Guardia de Seguridad
CENTRO COMERCIAL “PUNTA LARGA”
EDUCACIÓN: Título de Secretaria Bilingüe
EXPERIENCIA LABORAL: Mínimo 1 año en puestos similares.
COMPETENCIAS
ADMINISTRATIVAS:
Control Directivo, toma de decisiones, liderazgo positivo en los colaboradores, gestión efectiva del centro comercial.
LABORALES:
Habilidades secretariales, dominio de paquete Office 2007, dominio intermedio del idioma inglés, dispuesta a trabajar bajo presión, facilidad de trabajo en equipo
HUMANAS:
Buena presentación, excelentes relaciones interpersonales, amable, creativa, entusiasta, solidaria, extrovertida.
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Tabla 6
Manual de funciones Guardia de Seguridad
Tabla 6
CENTRO COMERCIAL “PUNTA LARGA”
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo: (*)Guardia de Seguridad
Jefe inmediato Administrador General
Personas a su cargo:
Fecha ingreso: 02-01-2012
Elaborado por: Claudia Martínez
II. RESUMEN DEL CARGO
Brindar seguridad eficiente a clientes y consumidores que visiten el centro comercial para garantizar comodidad en el proceso de compra. III. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
1 Prestar personalmente el servicio con responsabilidad, eficiencia, capacidad y diligencia. En el lugar, horarios y forma que se determinen en las disposiciones reglamentarias correspondientes.
2 Dar cumplimiento estricto a las órdenes impartidas por sus superiores jerárquicos con atribuciones y competencia y que tengan por objeto la realización actos del servicio.
3 Guardar el secreto y observar la máxima discreción para los asuntos relativos a la empresa de quien dependa, el establecimiento donde preste el servicio o la persona cuya custodia le haya sido encomendada
4 Informar al superior Inmediato que corresponda de todo acto o procedimiento que llegue a su conocimiento y que pueda causar un perjuicio a su empleador, a la empresa al servicio o que implique la comisión de una falta o delito.
5 Observar en sus funciones o fuera de ellas, una conducta que no afecte ni ofenda la moral y las buenas costumbres.
6 Mantener el orden en su puesto de trabajo 7 Llevar consigo la credencial de identidad que el empleador le haya entregado y
devolverla cuando cese su relación de dependencia con el mismo, cualquiera que sea el motivo.
8 Mantener actualizado su domicilio real en su legajo, hoja de vida que se tenga en la empresa o empleador. En ese domicilio serán practicadas y consecuentemente validas a todos los efectos legales las notificaciones inherentes a la relación de trabajo.
* Esto en caso que no se cuente con servicio externo.
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Manual de funciones puesto Encargado de Limpieza/Mantenimiento
Tabla 7
Perfil requerido puesto Guardia de Seguridad
CENTRO COMERCIAL “PUNTA LARGA”
EDUCACIÓN: Aprobado mínimo 3º. Básico
EXPERIENCIA LABORAL: Mínimo 3 años en puestos similares.
COMPETENCIAS
ADMINISTRATIVAS:
NINGUNA
LABORALES:
Manejo apropiado de armas de defensa personal. Excelentes condiciones físicas. Habilidad en técnicas de defensa personal.
HUMANAS:
Buena presentación, responsable, colaborador, excelentes relaciones interpersonales.
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Tabla 8
Manual de funciones Encargado de limpieza/mantenimiento
CENTRO COMERCIAL “PUNTA LARGA”
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo: (*) Encargado de Limpieza/Mantenimiento
Jefe inmediato Administrador General
Personas a su cargo:
Fecha ingreso: 02-01-2012
Elaborado por: Claudia Martínez
II. RESUMEN DEL CARGO
Velar por la limpieza y orden de las áreas comunes del Centro Comercial, así como la verificación del buen funcionamiento de las instalaciones. III. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
1 Extracción de basura en las horas indicadas.
2 Mantener limpias y despejadas las áreas comunes del centro comercial.
3 Sustitución de tubos fluorescentes, lámparas y pequeños arreglos de mantenimiento
que no requieran de personal especializado para su realización.
4 Engrase y comprobación de las puertas de paso (portales, acceso al garaje y aquellas
estancias comunes de uso frecuente).
5 Control de alarmas del sistema de gases, y sistema contra incendios.
6 Limpieza de zonas ajardinadas y riegos continuos (si lo hubiera).
7 Recepción, clasificación y entrega de correspondencia y paquetería.
8 Revisión en épocas de lluvias o inclemencias meteorológicas extremas de los
conductos de evacuación del edificio, efectuando la limpieza de las rejillas de
desagües que estén obstruidas por papeles, hojas etc...
9 Conocimiento de la situación de llaves de corte de agua, luz, gas y otros servicios
comunes para casos de urgencias.
10 Inspeccionar sanitarios y llevar el registro en formato de control, si existiesen. * Esto en caso que no se cuente con servicio externo.
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Tabla 9
Perfil requerido Encargado de limpieza/mantenimiento
CENTRO COMERCIAL “PUNTA LARGA”
EDUCACIÓN: Aprobado mínimo 3º. Básico
EXPERIENCIA LABORAL: Mínimo 1 año en puestos similares.
COMPETENCIAS
ADMINISTRATIVAS:
NINGUNA
LABORALES:
Verificaciones periódicas de limpieza en áreas comunes. Control de buen funcionamiento de elevadores, plantas eléctricas, contadores, entre otros.
HUMANAS:
Responsable, disciplinado, facilidad de trabajar en equipo, buenas relaciones interpersonales.
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4.1.3 Dirección: Para incentivar al
personal, pueden realizarse
capacitaciones para fortalecer
aspectos como relaciones
interpersonales y también otros
propios del puesto que ocupan,
con el objeto de lograr la
especialización y armonía en el campo laborar, así mismo, mejorar las vías de
comunicación en todos los niveles jerárquicos.
Para ello, se sugiere un modelo de programa de capacitaciones, en el cual, el
administrador puede ir considerando los aspectos que desea fortalecer en el centro
comercial que dirige y vaya plasmando los objetivos de la misma, así como los
resultados obtenidos. Los temas en que se desee capacitar a los colaboradores
variarán de acuerdo a las necesidades por las cuales esté atravesando el centro
comercial. Después de haber analizado cada centro comercial, se considera oportuno
capacitar a los colaboradores sobre relaciones interpersonales, para que éstos se
sientan incentivados y tengan una buena relación laboral con su equipo de trabajo,
reflejado al momento de realizar sus funciones con empeño y armonía.
Figura 2
Proceso de un programa de capacitaciones
Elaborar la Programación/calendarización
Consiste en realizar un cronograma con las capacitaciones que se pretendan realizar en el periodo
Programar la capacitación
Objetivos, recursos a utilizar, detalle de los aspectos en los que se pretende capacitar
Capacitar
Evaluación de la capacitación
Verificar si se cumplieron los objetivos de la capacitación, para la selección nuevos temas.
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FORMATO PARA ELABORAR UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN:
Objetivo:
Proporcionar a los administradores de los centros comerciales sujetos al estudio,
una herramienta que les permita programar las capacitaciones en las áreas de la
empresa donde sean necesarias.
Ventajas:
Organizar adecuadamente las capacitaciones.
Establecer los periodos de tiempo necesarios para cada capacitación.
Permite definir el tipo de capacitación que se les impartirá a los colaboradores.
Tabla 10
Programación de capacitaciones para el Centro comercial
CENTRO COMERCIAL “PUNTA LARGA”
PROGRAMA DE CAPACITACIONES
Horarios: Martes y viernes - # de asistentes: __8 colaboradores___
MESES
Capacitación
ENERO
ABRIL
JULIO
OCTUBRE
Semanas Semanas Semanas Semanas
1 2 3 4
X
1 2 3 4
X
1 2 3 4
X
1 2 3 4
X
Relaciones interpersonales
OTRA
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FORMATO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN:
Objetivo:
Determinar los pasos necesarios para la ejecución de una capacitación efectiva,
con el fin de alcanzar mejores resultados en el centro comercial.
Ventajas:
Permite llevar un control específico de las capacitaciones que se llevarán en el
centro comercial.
Sintetiza de forma efectiva todos los conocimientos que se expondrán en una
capacitación.
El administrador/propietario valorará si los temas impartidos en la capacitación
son los requeridos para el colaborador.
BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN
Son innumerables los beneficios de las capacitaciones a los colaboradores. Estos
beneficios tienen un reflejo inmediato, ya que las actividades y tareas a desarrollar se
realizan en periodos más cortos. Entre los principales beneficios, se describen los
siguientes:
Mano de obra calificada.
Una imagen y prestigio más sólidos del centro comercial.
Mejor uso de los recursos (maquinaria, herramientas y áreas de trabajo).
Mejor uso del tiempo laboral.
Servicio de mejor calidad.
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Tabla 11 Programa de capacitación
CENTRO COMERCIAL “PUNTA LARGA” PROGRAMA DE CAPACITACIÓN TEMA: “RELACIONES INTERPERSONALES EN EL ÀREA DE TRABAJO” NOMBRE DEL CAPACITADOR(A):__Licda. Ana Lucía Cobón___________________ OBJETIVO DE LA CAPACITACIÓN:
Lograr a través de la promoción del trabajo en equipo, que los participantes problematicen la importancia de las relaciones interpersonales y lo
favorable que es para lograr los objetivos en común; reflexionar y compartir el “cómo ven y se ven ellos en este grupo” para mejorar la relación con
superiores y compañeros del centro comercial
PERÍODO DE CAPACITACIÓN: DEL:__________________ AL:__________________
TEMA
OBJETIVO
CONTENIDO
HERRAMIENTAS
La comunicación
Identificar la importancia
de la comunicación en el
área de trabajo.
Importancia de la comunicación verbal.
Importancia de la comunicación gestual.
La comunicación efectiva
Guía de trabajo
Cañonera
Laptop/pizarra
Pantalla/marcadores
Cómo mejorar la
comunicación con los
demás
Propiciar reflexión en el
colaborador sobre su
comportamiento y el
efecto del mismo.
Cómo nos gustaría ser tratados.
Cómo tratamos a los demás.
Qué mensajes entregamos cada día.
Guía de trabajo
Cañonera
Laptop/pizarra
Pantalla/marcadores
Mejorar la tolerancia de
los colaboradores,
Qué es escuchar.
Qué importancia le asignamos a la tarea de
Guía de trabajo
Cañonera
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Aprender a escuchar
evitando los
enfrentamientos.
escuchar.
Valoración propia y ajena.
Laptop/pizarra
Pantalla/marcadores
Resolución de conflictos
Búsqueda de estrategias
por parte de los
colaboradores para
solucionar problemáticas.
Reconocimiento y manejo de áreas
problemáticas entre compañeros de trabajo,
la familia y la sociedad en general.
Guía de trabajo
Cañonera
Laptop/pizarra
Pantalla/marcadores
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INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DE CAPACITACIÓN
OBJETIVO:
Brindar una herramienta que facilite la forma de evaluar los conocimientos adquiridos
en la capacitación.
VENTAJAS:
Que el gerente visualice los resultados obtenidos en la capacitación.
Permite que el administrador tome las mejores decisiones de acuerdo a los
resultados obtenidos.
Se conoce a detalle si los temas impartidos fueron suficientes y necesarios para
alcanzar los objetivos establecidos.
La evaluación de la capacitación, se refiere a los medios por los cuales se obtiene
información respecto a los resultados de aprendizaje logrados por los participantes. Al
igual que el local, se debe de basar en los objetivos para la selección de los
instrumentos de evaluación: los datos obtenidos, permiten juzgar en qué medida se
lograron los objetivos propuestos y proporcionar una base para toma de decisiones
sobre capacitaciones futuras.
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Tabla 12 Formulario de Evaluación de Capacitación
Nombre de la capacitación: __________________________________________________________
Fecha: ______________________________ Duración: ___________________________
Lugar donde se impartirá: __________________________________________________________
Nombre del colaborador: ___________________________________________________________
Departamento o sección a la que pertenece: __________________________________________
Con el objetivo de conocer el grado de aprendizaje obtenido en la capacitación que se le impartió, complete la
siguiente información:
1
Grado del aprendizaje obtenido sobre el tema desarrollado.
1
2
3
4
5
2
Grado de aplicación del tema desarrollado.
1
2
3
4
5
3
Grado de mejoras significativas para el puesto de trabajo.
1
2
3
4
5
4
Grado de mejora en la calidad del trabajo que realiza
1
2
3
4
5
5
Grado de satisfacción respecto a las expectativas
1
2
3
4
5
1= Insuficiente; 2= Suficiente; 3= Bueno; 4= Muy bueno; 5= Excepcional
¿Le interesó el tema en el cuál se le capacitó? ¿Sí? ¿No?, Indique por qué. ________________________________________________________________________________ ¿Le gustaría continuar recibiendo capacitaciones? ________________________________________________________________________________
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FORMATO DE EVALUACIÓN DE TABLA DE INCENTIVOS Objetivo: Elaborar una herramienta que le permita al administrador visualizar los incentivos que pueden considerarse y otorgarse al colaborador por su buen desempeño.
Ventajas: Le permite al administrador evaluar los incentivos que más motivarán al
colaborador. El administrador conocerá el objetivo y las ventajas de los incentivos
proporcionados para la empresa. Esta tabla permitirá al administrador conocer bajo qué condiciones otorgarán los
incentivos.
Tabla 13 Evaluación de incentivos
TIPO DE INCENTIVO
OBJETIVOS VENTAJAS
VALES DE DESCUENTO EN COMPRAS EN TIENDAS Se premiará al colaborador del mes que destaque la eficiencia de su trabajo, premiándolo con vales de descuento por Q150.00 canjeables en cualquiera de las tiendas del centro comercial.
Incentivar al colaborador para que realice sus actividades de la manera más eficiente posible, éste se sentirá incentivado para ser el mejor.
Se pueden hacer acuerdos con los propietarios de los locales, para que éstos otorguen dichos vales, de esta forma no representan un gasto para el centro comercial en sí.
UNIFORME DE LA EMPRESA Proporcionar un 70% del costo del uniforme para que lo identifique con la empresa.
El colaborador se sentirá identificado con el centro comercial y proporciona la sensación de igualdad en el lugar de trabajo.
Ambas partes subsidian el costo total del uniforme.
SUPERACIÓN ABIERTA Se evalúa la solicitud del colaborador y se da seguimiento para verificar el cumplimiento del compromiso adquirido.
Permite que el colaborador pueda superarse y llegar a ser un profesional.
El colaborador rinde con mayor eficiencia en el trabajo. Éste se especializa y por consiguiente el centro comercial se beneficia al poseer mano de obra más calificada.
ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN Capacitaciones sobre aspectos personales y laborales, en intervalos de 2 meses.
Mejorar la especialización del colaborador, con el fin de que realice un trabajo más eficiente.
Además de incentivar al personal con las diversas capacitaciones que se les brinde, se logrará contar con personal más calificado para las labores.
SEGURIDAD LABORAL Proveer todos los artículos necesarios para la realización de las actividades asignadas (guantes, mascarillas, lentes, etc) para proteger al colaborador.
Permite que el colaborador tenga confianza en realizar las tareas laborales
Todos los colaboradores alcanzarán las metas propuestas al rendir con mayor confianza
CELEBRACIONES Y CONVIVENCIAS Festejo de cumpleaños de los colaboradores y programación 1 ó 2 veces al año, dependiendo de la disponibilidad, para un día recreativo.
Estrechar más los lazos entre el personal, para formar un equipo motivado y con mejor disposición para trabajar
El colaborador se siente respaldado por medio de la empresa.
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FORMATO PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO DEL COLABORADOR
Objetivo:
Facilitar una herramienta que le permita al administrador evaluar de una manera
práctica el desempeño de cada colaborador a su cargo.
Ventajas:
Evaluar de mejor manera el comportamiento y desempeño de los colaboradores,
con base a las variables y aspectos de evaluación establecidos.
Lograr que el administrador sea capaz de identificar las cualidades y defectos
que poseen los colaboradores en el centro comercial.
El administrador podrá tener una mejor idea sobre los aspectos que deberán
fortalecer cada uno de sus colaboradores.
La evaluación del desempeño podrá realizarse 1 ó 2 veces al año, el encargado será el
Administrador general. La realización de la misma será de forma directa y
posteriormente, éste podrá reunirse con el colaborador para darle a conocer los
resultados de su evaluación y juntos establecer la retroalimentación respectiva (si no
existieran muchos colaboradores, de lo contrario, se puede realizar una reunión
general)
Se informará a los colaboradores previamente sobre la importancia de la evaluación de
desempeño desmintiendo los mitos que existen al respecto.
Los resultados también se darán a conocer al propietario o junta directiva del centro
comercial para que esté enterado de la forma en que se está manejando el recurso
humano y dependiendo de los resultados, evaluar que tipos de capacitaciones
necesitan los colaboradores.
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Tabla 14
Modelo de Evaluación del desempeño para colaboradores EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE GERENTE A SUS COLABORADORES
I. DATOS GENERALES
Nombre del colaborador:
Puesto: Departamento:
Periodo a evaluar:
Nombre jefe inmediato:
Indicaciones: coloque una “X” en cada aspecto a evaluar según escala de valores: 1= Necesita mejorar 2= Regular 3= Bueno 4=Muy bueno 5= Excelente
I. ASPECTOS A EVALUAR
1. CONOCIMIENTO DEL TRABAJO (Cantidad y profundidad de conocimiento teórico y práctico sobre el trabajo que desempeña)
ESCALA DE VALORES
a) Conoce muy poco su trabajo
b) Conoce a medias su trabajo
c) Conoce en forma aceptable su trabajo
d) Conoce muy bien su trabajo
e) Conoce perfectamente su trabajo
2. CALIDAD DE TRABAJO (Cuidado, exactitud y nitidez del trabajo realizado)
ESCALA DE VALORES
a) Muy deficiente, comete frecuentemente errores
b) Comete pocos errores, de vez en cuando se corrige
c) El trabajo es aceptable
d) Muy buen trabajo, por encima del rendimiento laboral
e) Excelente calidad de trabajo
3. CANTIDAD DE TRABAJO (Capacidad de aceptar diversos tipos de actividades y de producir el volumen exigido de cada una de ellas)
ESCALA DE VALORES
a) Rara vez termina lo que se le asigna
b) Generalmente está atrasado
c) Está al día con sus trabajos, salvo ocasiones extraordinarias
d) Produce más de lo asignado
e) Cumple con su trabajo, incluso en circunstancias extraordinarias.
4. PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN (Cumplimiento de los requerimientos exigidos por la empresa y habilidades para planificar, organizar y ejecutar diferentes actividades)
ESCALA DE VALORES
a) No planifica ni organiza su trabajo
b) Planifica y organiza su trabajo bajo el mínimo de requerimientos
c) Planifica y organiza la mayor parte de actividades
d) Cumple con los requerimientos exigidos por la empresa
e) Tiene habilidad para planificar, organizar y ejecutar diversas actividades
5. CUMPLIMIENTOS DE METAS Y OBJETIVOS (Logros obtenidos en los plazos y programas establecidos; así como la atención de otras prioridades de trabajo y tareas programadas)
ESCALA DE VALORES
a) No cumple metas ni objetivos
b) Cumple sus metas y objetivos bajo el mínimo de requerimientos
c) Cumple todas sus metas y objetivos de acuerdo a requerimientos
d) Tiene habilidad para cumplir metas y objetivos de acuerdo a requerimientos
e) Tiene habilidad para cumplir metas y objetivos sin que lo supervisen
6. INICIATIVA Y CREATIVIDAD (La disposición para iniciar acciones positivas por sí mismo, así como la capacidad de concebir opciones ingeniosas y factibles para solucionar con los recursos disponibles)
ESCALA DE VALORES
a) No actúa por sí mismo, se ciñe a lo establecido
b) Inicia acciones pero disminuye hasta desaparecer la acción por las dificultades
c) Inicia acciones ante necesidades importantes y supera dificultades
d) Capta fácilmente las necesidades importantes, inicia acciones y supera dificultades
e) Detecta inmediatamente las necesidades, inicia acciones y las ejecuta con extraordinaria prontitud
7. RESPONSABILIDAD (Esfuerzo y dedicación en el desempeño de su trabajo)
ESCALA DE VALORES
a) No demuestra interés por el trabajo
b) Demuestra poco interés
c) Demuestra esfuerzo, dedicación e interés necesario para desarrollar su trabajo
d) Demuestra un verdadero interés, dedicación y voluntad por su trabajo
e) Demuestra un interés muy grande por el trabajo, dando su capacidad en forma ejemplar
ESCALA DE RESULTADOS: 1 – 15 = Necesita mejorar su desempeño laboral 16 – 25 = El desempeño que poseen sus empleados no cumple totalmente las expectativas. 26 – 35 = Posee un excelente desempeño laboral su colaborador.
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4.1.4 Control: para el efecto se
propone la implementación de
formas para controlar el buen
funcionamiento de la
infraestructura del centro comercial
así como la optimización de los recursos.
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Tabla 15
FICHA DE CONTROL DE LIMPIEZA EN BAÑOS
Objetivo: garantizar la limpieza en baños utilizados por los consumidores y verificar el buen funcionamiento del servicio.
Las verificaciones deben realizarse cada dos horas por el encargado de limpieza y las supervisará el administrador o en
su defecto la secretaria. A continuación se presenta un modelo de ficha de control de limpieza en baños para el centro
comercial “Punta Larga”
CONTROL DE LIMPIEZA EN BAÑOS
Fecha
(1)
Hora
(2)
Limpieza
realizada por:
(3)
# Sanitario
(4)
Toallas
p/manos
(5)
Papel
sanitario
(6)
Lavamanos
(7)
Jabón
(8)
Pisos
(9)
Revisó
(10)
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PROCEDIMIENTO PARA LLENAR FICHAS DE LIMPIEZA
EN BAÑOS:
Casilla 1 Se debe colocar el día, mes y año en el
que esté ingresando el colaborador.
Casilla 2 Hora en la que está ingresando.
Casilla 3 Nombre de la persona que esté realizando la limpieza.
Casilla 4 Establecer el o los # de sanitarios a los que se les haya realizado la
limpieza, así mismo, si existiera algún desperfecto se debe dejar
especificado.
Casilla 5 Indicar la existencia del producto que se describe y si se colocó
mayor cantidad de toallas.
Casilla 6 Indicar la existencia del producto que se describe y si se colocó
mayor cantidad de papel.
Casilla 7 El o los lavamanos que se les dio servicio, también dejar indicado si
tienen algún desperfecto.
Casilla 8 Indicar si hay existencia de jabón y si se sustituyó por nuevo.
Casilla 9 Dejar indicado si se realizó limpieza en pisos y reportar si encontró
alguna eventualidad.
Casilla 10 Firma del administrador quien será el encargado de supervisar en
los horarios establecidos para el colaborador.
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Tabla 16
FICHA DE CONTROL FUNCIONAMIENTO INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS COMUNES
Objetivo: velar por el mantenimiento de la infraestructura del centro comercial, así como los servicios comunes de
clientes y consumidores, dejando establecidas las reparaciones (si hubieran) realizadas en los mismos.
Estas verificaciones se realizarán una vez al día, su buen funcionamiento será inspeccionado por el administrador. Para
ejemplificación, se presenta un modelo de ficha control para evaluar el funcionamiento de la infraestructura en centro
comercial “Punta Larga”
CONTROL FUNCIONAMIENTO INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS COMUNES
Fecha
Hora
Basureros
clasificados
Elevador
Salidas de
emergencia
Iluminación
Ventilación
Cámaras
Pasillos
despejados
Revisó
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PROCEDIMIENTO PARA LLENAR FICHAS DE LIMPIEZA EN
BAÑOS:
Casilla 1 Se debe colocar el día, mes y año en el
que se esté ingresando el colaborador.
Casilla 2 Hora en la que está ingresando.
Casilla 3 Indicar si los depósitos de basura se encuentran clasificados entre
reciclable y desperdicios.
Casilla 4 Verificar si el funcionamiento del elevador (si hubiera) es correcto.
Casilla 5 Constatar que las salidas de emergencia se encuentren despejadas
y en orden.
Casillas 6, 7 y 8 Comprobar que la ventilación e iluminación del centro comercial sea
eficiente, de lo contrario anotar las reparaciones realizadas.
Asimismo, revisar el funcionamiento de cámaras de vigilancia (si
hubiera).
Casilla 9 Especificar si los pasillos en áreas comunes se encuentran
despejados para evitar entorpecer el paso.
Casilla 10 Firma del administrador quien será el encargado de supervisar en
los horarios establecidos para el colaborador.
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Tabla 17
FICHA DE CONTROL PARA EL COLABORADOR
Objetivo: Llevar un control sobre el record de cada colaborador, en cuánto a entradas, salidas, ausencias y tardanzas,
asignándole un número de registro para facilitar el procesamiento de datos. Se puede llevar el control diario de las
entradas y salidas, así como las ausencias y tardanzas si hubiera. El modelo de ficha para el centro comercial “Punta
Larga” es el siguiente:
CENTRO COMERCIAL “PUNTA LARGA”
CONTROL DEL COLABORADOR
Número Año: Mes:
Apellidos y nombres:
Fecha (día)
ENTRADAS Y
SALIDAS
FALTAS
TARDANZAS
FIRMA
FOTOGRAFÍA
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Tabla 18
FICHA DE CONTROL DE SEGURIDAD EN LOCALES, PARQUEOS Y OTRAS ÁREAS
Objetivo: a través de un número determinado de rondas, verificar que todo esté realizándose con normalidad, caso
contrario, reportarlo con el Administrador. A continuación se presenta un modelo de ficha para control de seguridad del
centro comercial “La Punta”:
CONTROL DE SEGURIDAD EN LOCALES, PARQUEOS Y OTRAS ÁREAS
Fecha
Hora
#de
Ronda
Área
verificada
Problemas
encontrados
Solución
Revisó
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4.2 Área Mercadológica: en la
actualidad, los propietarios y
administradores de un gran
número de centros comerciales
limitan sus funciones al cobro de
rentas obtenidas por medio de los alquileres, sin considerar nuevas estrategias para
captación de nuevos clientes, fidelidad de parte de los actuales, así como satisfacción
de nuevas necesidades que se van creando y que pueden ser ventaja competitiva.
La totalidad de los centros comerciales cuentan con infraestructuras modernas, amplias
y con diseños atractivos para los clientes y consumidores, sin embargo pocos se
preocupan en analizar qué es lo que el cliente y el consumidor necesitan y dedicar gran
parte de los esfuerzos en satisfacer dicha necesidad.
No puede proponerse una posible solución para el conjunto, pues la clave está en la
diferenciación, creatividad y seducción para los clientes, sin embargo, se proponen
estrategias que cada administrador al momento de analizarlas, puede encontrar la que
se adapte a las necesidades del centro comercial.
Para iniciar, se debe analizar cada segmento de la población que acudirá al centro
comercial, así como los gustos y preferencias de éstos.
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4.2.1 Segmentación del mercado
Figura 3
Segmentos de la población
El interés de cada segmento es diferente, diversión para niños, descanso para adultos,
esparcimiento para la familia y entretenimiento interactivo para jóvenes. El
posicionamiento se hace en la medida que exista una programación de actividades que
sorprenda a los visitantes y que tenga una imagen fresca e innovadora.
La cantidad de visitas de consumidores depende en su mayoría de las temporadas y los
días en que éstos prefieren acudir al centro comercial (fines de semana, durante la
semana y otros)
A continuación se establece un modelo de clasificación de temporadas, de acuerdo a
las expectativas de los clientes:
Niños
Jóvenes
Familias Adultos
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4.2.2 Clasificación de
temporadas
Figura 4
Clasificación del año por temporadas
TEMPORADAS EN EL AÑO
Temporada Escolar:
Enero y Febrero
Temporada de Verano:
Marzo y Abril
Temporada celebraciones
familiares:
Mayo y Junio
Temporada de Medio año y
Fiestas Patronales:
Julio y Agosto
Temporada Patria y Graduaciones
Septiembre y Octubre
Temporada de vacacional y Navidadeña:
Noviembre y Diciembre
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4.2.3 Estrategias mercadológicas
de captación de clientes:
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TEMPORADA ESCOLAR:
En esta temporada se incluyen los meses de enero y febrero. Por iniciar un ciclo
escolar, los centros comerciales deben prepararse para dar la bienvenida a los
estudiantes, realizando actividades que sean de su atracción, pues son considerados el
mercado potencial para este tipo de negocios, adicionando celebraciones próximas
como San Valentín.
Entre las principales actividades que pueden calendarizarse para estas fechas, están
las siguientes:
BIENVENIDA A CLASES EN CENTRO COMERCIAL “PUNTA LARGA”
Slogan:
“Porque vas a iniciar un nuevo ciclo escolar, nosotros te damos la bienvenida en Centro
Comercial “Punta Larga”
Actividad 1
Destinada a: Jóvenes
“Duelo de bandas de música pop/rock inter Colegiales”
Artistas locales invitados para jurado calificador
Firma de autógrafos
Premios a las 3 bandas destacadas
Primer lugar tocará en concierto dentro de las
instalaciones del centro comercial.
Bases:
Llenar ficha de inscripción de la banda
Llevar todos los instrumentos musicales a utilizar
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Actividad 2
Destinada a: Familias
“Ventas de bazar en pasillos del centro comercial”
Grandes descuentos en tiendas de pasillo
Hora feliz (De 4 a 5 pm)
Vales de descuento en próximas compras
Objetivo:
Contribuir a mejorar la economía del hogar con los
descuentos otorgados
Promoción aplicada en todas las tiendas del
centro comercial en productos seleccionados.
Actividad 3
Destinada a: Niños y Niñas
“Show con payasos y globos para divertir a grandes y
pequeños y celebrar el día de carnaval”
Premiación del disfraz más curioso con un bono de
Q200.00
Sorteo vales cambiarios en útiles escolares, zapaterías
o tiendas de mochilas.
Bases:
Niños y niñas entre 4 y 12 años
Ir acompañados de sus padres
Disfraz de cualquier personaje animado
Presentar factura o ticket de compra en locales del Centro comercial “Punta
Larga” (librerías, útiles escolares-mochilas, zapaterías-uniformes)
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DISFRUTA EL MES DEL AMOR Y LA AMISTAD EN CENTRO COMERCIAL “PUNTA LARGA”
Actividad 1
Destinada a: Público en general
“Concurso de poesía alusiva al 14 de febrero”
Declamación de poemas
Reconocimiento a los tres poemas más románticos
a discreción del público
Cantantes música romántica
Declaraciones de amor
Y más…
Bases:
Llenar ficha de inscripción
Actividad 2
Destinada a: Esposos y Esposas
“Concierto de música romántica y marimba”
Participación de artistas destacados
Sorteo de cenas románticas
Concursos en pareja
Y más…
Objetivo:
Mantener viva la llama del amor, brindando una
tarde agradable y divertida para esposos.
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Actividad 3
Destinada a: “Mejores amigos”
“Retos en pareja para demostrar cuánto se conocen como
amigos”
Diversidad de concursos
Premiación a los mejores amigos
Y más…
Objetivo:
Fortalecer los lazos de amistad y pasar un momento súper divertido
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TEMPORADA DE VERANO:
Representa una de las mejores temporadas del año, los jóvenes y las familias
aprovechan para la adquisición de ropa, zapatos, accesorios de verano nuevos, comida
y otros propios de la época.
El marketing que debe implementarse es más fuerte, se debe impactar más en la mente
del consumidor. Se puede apoyar del uso de las redes sociales, que no tienen ningún
costo, para enviar invitaciones sobre los eventos que se tienen programados para
dichas fechas, apoyándose en anuncios radiales, televisivos y volantes.
En esta temporada, los estudiantes se encuentran en descanso, quienes laboran
generalmente tienen unas mini vacaciones y la cultura de consumismo se hace
presente.
Slogan:
“En este verano ven a refrescarte con lo más fashion en Centro Comercial Punta Larga”
“REFRÉSCATE EN ESTE VERANO SÓLO EN…
CENTRO COMERCIAL “PUNTA LARGA”
Actividad 1
Destinada a: “Todo público”
“Show de pasarela con los diseños más recientes
en trajes de baño”
Participación de edecanes reconocidas
Degustación de bebidas tropicales
Concierto con bandas locales
Objetivo:
Fortalecer los lazos de amistad y pasar un momento súper divertido
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Actividad 2
Destinada a: “Todo público”
“Elección de Rey y Reina del verano”
Representarán durante 1 año al centro comercial
Premiación por parte de patrocinadores para los
ganadores
Público deberá asistir con ropa de verano
Degustación de bebidas tropicales gratis a la porra
más animada
Concierto de música tropical
Base:
Solteros
Menores de 26 años
Llenar ficha de inscripción
Cancelar inscripción de Q95.00
Actividad 3
Destinada a: “Todo público”
“Duelo de Ajedrez”
Participan en categorías infantil y profesionales
Premiación por parte de los patrocinadores a los
primeros tres lugares
Concierto de marimba, posterior al juego
Base:
Llenar ficha de inscripción
Cancelar inscripción de Q50.00
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TEMPORADA DE CELEBRACIONES FAMILIARES
En esta temporada se contemplan las celebraciones del día de la madre y el padre. Es
una época propicia para promociones y realización de eventos para captar mayor
número de consumidores.
En esta época, las familias se unen, por lo que es importante realizar actividades en las
cuales puedan entretenerse todos los miembros de la familia.
Actividad 1
Destinada a: “Todo público”
“Celebración del día de la Madre”
Concierto de marimba en vivo
Premiación a la mamá más joven
Premiación a la mamá más alegre del grupo
Concurso de parentesco de madres con hijas
Refrigerio para las madres
Objetivo:
Festejar la existencia del ser más preciado en nuestra vida, brindando sonrisas y
felicidad a todas las madres que asistan a Centro Comercial Punta Larga
Actividad 2
Destinada a: “Todo público”
“Celebración del día del Padre”
Concierto de marimba en vivo
Premiación del Padre más padre
Premiación al padre más bailador
Concurso de canto
Refrigerio para los padres
Objetivo:
Festejar la existencia del ser más preciado en nuestra vida, brindando sonrisas y
felicidad a todas las madres que asistan a Centro Comercial Punta Larga
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TEMPORADA DE MEDIO AÑO Y FIESTAS PATRONALES
Por tratarse de una temporada donde el consumismo es masivo, como efecto de las
vacaciones de medio año para los estudiantes, es oportuno que los centros comerciales
no pasen desapercibidas estas fechas para implementar actividades que capten mayor
número de consumidores.
Sumado a estas fechas, se encuentra próxima la celebración de las fiestas patronales,
donde los consumidores por cultura, acuden a los centros comerciales en búsqueda de
ropa, zapatos, bolsos, entre otros, para utilizar en esta temporada.
Es importante destacar que entre las estrategias que pueden implementarse, podría
contemplarse el hecho de brindar asesoría a los clientes que ocupan los locales, para
que manejen horarios especiales de atención al público (se abra más temprano el
centro comercial y se cierre un poco más tarde de lo acostumbrado), variedad en los
productos que se oferten, vales de descuento en compras, para que en conjunto se
logre obtener el resultado esperado.
Entre las actividades que a realizarse pueden considerarse las siguientes:
Actividad 1
Destinada a: Todo público
“Concurso de coreografías en rama masculina y
femenina”
Objetivo: realizar una actividad en la que se integre a
los jóvenes y señoritas de los diversos
establecimientos educativos (a donde se girarán
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invitaciones para la actividad), para que estos compitan sanamente en un concurso de
coreografía representando a su escuela de estudios, donde se divertirán sanamente
tanto los concursantes como el público en general.
Coreografías en rama masculina y femenina.
Se premiará la creatividad en el baile y disciplina del grupo con premios
sorpresa, cortesía de las tiendas que se encuentran dentro del centro comercial.
Pueden utilizar los géneros musicales que el grupo desee.
Se premiará la porra más animada.
Base:
Llenar ficha de inscripción
Cancelar la inscripción de Q35.00
Actividad 2
Destinada a: Familias y público en general
“Un día para hacer algo por el planeta”
Objetivo: incentivar a los vecinos del
departamento para que en conjunto, se pueda
realizar una actividad con doble beneficio. Por
una parte se incentive a hacer ejercicio para
mejorar la salud de los participantes y por otro lado, se aproveche la oportunidad para
enviar el mensaje de cuidado y conservación del ambiente al resto de la población.
Para el efecto, se buscará el patrocinio de los clientes y proveedores del centro
comercial y en coordinación con autoridades municipales, elaborar playeras, mantas y
pancartas con recomendaciones que inviten a conservar el ambiente Así como,
colocación de depósitos de basura clasificados en calles y avenidas principales, que
además de contribuir al ornato de la ciudad, contribuyen a la conservación y cuidado del
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Claudia L. Martínez Sosa 50
ambiente. Puede girarse invitación a radios locales, para que estos contribuyan a
promocionar e incentivar dicha actividad.
Caminata que parta desde el centro comercial, recorriendo las principales calles
y avenidas de la ciudad.
Se pedirá la colaboración de los dueños de las tiendas del centro comercial, para
la elaboración de pancartas y mantas con material reciclable con mensajes que
promuevan la actividad.
Se contactará a patrocinadores como pueden ser los proveedores de las
diversas tiendas para elaborar playeras para los participantes de la actividad,
como también, implementación de depósitos de basura clasificando los tipos de
desechos.
Contacto con autoridades locales para patrocinio económico para un refrigerio de
los participantes y permisos correspondientes, así mismo, con empresas radiales
para que apoyen la promoción de dicha actividad.
Actividad 3
Destinada a: Señoritas entre 17 y 23 años
“Elección de Señorita Centro Comercial Punta Larga”
Objetivo: elegir a la candidata que
representará al centro comercial en la
Elección de Reina Fiestas Julias. A través de
la promoción de la actividad, se espera poder
captar mayor número de clientes para el
centro comercial, además de ir posicionando
el nombre del mismo en la mente del
consumidor.
Elección e investidura de la candidata que representará al centro comercial
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Participación de artistas locales
Premiación de mejor cabellera, elegancia, cultura, fotogenia, entre otras
cualidades de las participantes, con patrocinio de las tiendas del centro
comercial.
Bases:
Poseer matrícula activa de cualquier casa de estudios
Ser soltera
Llenar ficha de inscripción
Cancelar la inscripción de Q100.00
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TEMPORADA PATRIA Y GRADUACIONES:
Es considerada la ante sala de una de las mejores temporadas del año, por lo cual, no
deben descuidarse las estrategias a implementar en estas fechas. Es importante
destacar que para esta y el resto de las temporadas, se debe decorar el centro
comercial de tal manera que sea una forma atractiva de captar la atención del cliente y
hacer más atractiva su visita. Dentro de estos meses resaltan tres actividades: la
celebración de la independencia, graduaciones y Hallowen, que pueden utilizarse para
diferenciar una de otra. Para el efecto, se sugieren las siguientes actividades:
Actividad 1
Destinada a: Público en General
“Concurso de marimba pura”
Objetivo: fomentar uno de los principales
elementos de la cultura guatemalteca, y uno
de los símbolos patrios, a través de una
actividad para toda clase de público, donde
además de apreciar un buen espectáculo, se
pueda premiar el talento de artistas locales.
Premiación de grupo con mayor disciplina y talento para ejecutar el instrumento.
Presencia de artistas locales para calificación de la actividad.
Bases:
Llenar ficha de inscripción
Inscripción Q25.00
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Actividad 2
Destinada a: Establecimientos educativos nivel medio
“Conmemorando las fiestas patrias”
Objetivo: elaboración de murales para
conmemorar las festividades patrias. Se pretende
contar con la participación de establecimientos
educativos de nivel medio, quienes pueden utilizar
su creatividad para elaborar un mural alusivo a la
fecha en el espacio que se le proporcione. La
particularidad que tendrá esta actividad, es que el
material que deben usar los participantes debe ser
en un 75% de reciclaje.
Los participantes tendrán 24 hrs, para elaborar el mural en el espacio asignado.
El jurado calificador evaluará la actividad premiando a los primeros tres lugares
otorgando reconocimiento al centro educativo.
Bases:
Llenar ficha de inscripción del centro comercial
Los grupos que representen al establecimiento educativo deben estar integrados por no
más de 7 personas.
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Actividad 3
Destinada a: Público en general
“Disfraz más auténtico”
Objetivo: en nuestro medio la celebración de
Hallowen se ha hecho cada vez más popular, por
lo que se organizará una actividad en la que
puedan convivir niños, jóvenes y adultos, en la cual puedan exhibir el disfraz de su
elección. El centro comercial estará decorado acorde a la actividad y se solicitará el
patrocinio de las tiendas que se encuentren dentro del mismo para la premiación de los
primeros lugares.
Los participantes deben utilizar su creatividad al momento de exhibir su disfraz,
pues se calificará diseño, creatividad y autenticidad del mismo.
Se premiarán los primeros tres lugares, eligiendo uno de niños, jóvenes y adultos
con el patrocinio de las tiendas del centro comercial.
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TEMPORADA VACACIONAL Y NAVIDEÑA:
Mercadológicamente es una temporada muy prometedora para los negocios, época de
compras por festividades de fin de año, donde debe aprovecharse al máximo para
brindar un lugar cómodo, seguro, agradable y con diversidad de tiendas que ofrezcan
productos exclusivos y a precios accesibles. Es importante destacar que en este tipo de
fechas, el centro comercial debe coordinar perfectamente sus actividades y al personal,
de manera que pueda prestarse atención a todos los aspectos, principalmente
seguridad en parqueos, limpieza en áreas comunes y que todas las tiendas
permanezcan abiertas como norma de la temporada.
Actividad 1
Destinada a: Aficionados de la fotografía
“La toma perfecta”
Objetivo: en un concurso de fotografía libre,
reunir a todos los amantes de este arte, para
poder calificar la mejor toma, sin establecer un
tema específico. Cada participante podrá exponer sus mejores fotos, las cuales
permanecerán por una semana en un mural dentro del centro comercial para ser
apreciados por todos los visitantes. Posterior a esa fecha, el jurado elegirá un solo
ganador, al cual se le entregarán premios patrocinados por las tiendas del centro
comercial.
Cada participante podrá exponer cinco de sus mejores fotografías, él elige el
tema.
Expertos en el campo, serán los evaluadores del concurso, las fotografías serán
expuestas en mural para todo el público, quien también podrá votar a través de
un buzón.
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Bases:
Llenar la ficha de inscripción dos semanas antes del concurso, cancelando la cuota de
Q25.00 por participante.
Actividad 2
Destinada a: Público en general
“Gran bazar navideño”
Objetivo: realizar un bazar navideño de
pasillos con productos relacionados a la
temporada, donde se pretende captar un
mayor número de clientes, que por la
temporada, buscan adquirirlos a un mejor
precio. Para el efecto, se puede programar
una reunión con los propietarios de los
negocios o girarles una notificación para que
éstos se preparen con mercaderías e implementación de estrategias propias.
Ofertas en productos decorativos navideños
Las ofertas serán exhibidas en los pasillos del centro comercial (los cuales se
encontrarán debidamente despejados)
Tan sólo se presentan ejemplos de actividades que pueden realizarse, existen muchas
más que quedan a la creatividad de la administración. Es importante destacar que
existen aspectos sencillos tales como: seguridad, higiene, economía y parqueo, que
pueden marcar la diferencia y poseer la fidelidad de los clientes.
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Beneficios para los Centros Comerciales al utilizar estrategias
El objetivo que se pretende con la implementación de este tipo de estrategias, es que el
proceso de compra se convierta en una experiencia interactiva donde el cliente participe
en la invención de su propia personalidad. Lo que antes se reducía a un simple
intercambio de mercancías por dinero, se convertirá en una válvula de escape para las
inquietudes y aspiraciones de los visitantes. Los centros comerciales son creadores de
estilos de vida, por tal razón deben ser más innovadores y crear estrategias que sean
de interés de los clientes y consumidores.
Además, es importante considerar la posibilidad de contratar a un ejecutivo de ventas,
quien tendrá la responsabilidad de buscar al cliente y se le pagaría por comisión, sin
acumular pasivo laboral y sirviendo de apoyo al propietario/administrador en la
búsqueda de arrendatarios para los locales.
Figura 5
Valor agregado para los consumidores
•Zonas Wi Fi
•Teléfonos públicos
•Quiosco de información
•Parqueos para bicicletas
Servicios gratis
•Puede optarse por 1 ó 2 días al mes.
•Realización de mercadería, beneficia también a los clientes
•Bonos de descuento
Bazares •Rampas para sillas de
rueda
•Guardería para mascotas
•Pañaleras junto al baño de damas
Comodidades
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4.3 Área Financiera: una vez
se ha estructurado todo el
aspecto administrativo y definido
las estrategias de mercadeo
apropiadas, es indispensable
establecer y organizar el factor financiero. Es importante establecer una herramienta
que permita planificar los desembolsos que se deban realizar mensual, bimestral o
semestralmente, dependiendo de las necesidades que posea el centro comercial, así
como el movimiento que tenga el efectivo.
Para el efecto, se presenta un esquema de flujo de caja, de fácil implementación,
independientemente de que la contabilidad se lleve de manera interna o externa, la
administración podrá utilizar la información que se le proporcione para analizar el
movimiento del efectivo en cada rubro y así tomar decisiones administrativas oportunas,
con herramientas comprensibles y eficaces.
A continuación se presenta un modelo de presupuesto para desembolsos por actividad
de mercadeo, incluyendo las temporadas en que se dividió el año. En él se plasmarán
los gastos en que se incurrirá al momento de desarrollar cada una de las actividades.
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4.3.1 Modelo de presupuesto Tabla 19
Modelo de presupuesto de gasto bimensual
NOTA: se pretende obtener 70% del gasto por parte de los clientes y proveedores, de manera que el centro comercial “Punta Larga” únicamente desembolse el 30% restante.
FECHA
ACTIVIDAD
TEMPORADA
ENCARGADO/
DEPARTAMENTO
FRECUENCIA DEL GASTO
ORIGEN DEL
DESEMBOLSO
MONTO TOTAL
FORMA EN QUE SE UTILIZARÁ EL EFECTIVO
FORMA DE ENTREGA
20-01-12
Duelo de bandas de música pop/rock inter Colegiales
Escolar
Equipo de trabajo Centro Comercial
“Punta Larga”
Bimensual
Proveedores Arrendatarios/usuarios Centro comercial
Q3,000.00
Refrigerio jurado
Compras de adorno acorde a la actividad.
Contratación de sonido para la actividad.
Alquiler de Mobiliario para la actividad.
Algunos aportes serán en especie, otros en efectivo para el pago de los servicios necesarios para la actividad.
13-03-12
Show de pasarela con los diseños más recientes en trajes de baño
Verano
Equipo de trabajo Centro Comercial
“Punta Larga”
Bimensual
Proveedores Arrendatarios/usuarios Centro comercial
Q5,000.00 Decoración centro comercial
Contratación de edecanes.
Bebidas para los asistentes.
Sonido y mobiliario
Algunos aportes
serán en especie, otros en efectivo para el pago de los servicios necesarios para la actividad.
09-05-12
Celebración del día de la Madre
Celebraciones Familiares
Equipo de trabajo Centro Comercial
“Punta Larga”
Bimensual
Proveedores Arrendatarios/usuarios Centro comercial Inscripción participantes
Q3,500.00
Obsequios madres
Refrigerio para las asistentes
Decoración
Mobiliario y sonido
Algunos aportes serán en especie, otros en efectivo para el pago de los servicios necesarios para la actividad
15-07-12
Coreografías rama masculina y femenina
½ año y Fiestas Patronales
Equipo de trabajo Centro Comercial
“Punta Larga”
Bimensual
Proveedores Arrendatarios/usuarios Centro comercial Inscripción participantes
Q3,000.00
Decoración
Mobiliario y sonido
Refrigerio jurado calificador.
Premios
Algunos aportes serán en especie, otros en efectivo para el pago de los servicios necesarios para la actividad
01-12-12
Concurso de fotografía “La toma perfecta”
Vacacional y navideña
Equipo de trabajo
Centro Comercial “La Punta”
Bimensual
Proveedores Arrendatarios/usuarios Centro comercial Inscripción participantes
Q3,500.00
Premiación
Refrigerio jurado calificador
Premios a ganadores
Mobiliario y sonido
Decoración
Algunos aportes serán en especie, otros en efectivo para el pago de los servicios necesarios para la actividad
02-12-12
Gastos correspondientes al mes
-----------
Administrador/
Secretaria
Mensual
Ingresos obtenidos en rentas
Q30,000.00
Pago de planillas
Caja chica
otros
Aportes en especie, otros en efectivo para el pago de los servicios necesarios para la actividad
25-12-12
Pagos de publicidad
Correspondiente a la calendarización
Administrador/
Secretaria
Bimensual
Ingresos obtenidos en rentas % aplicación a arrendatarios
Q3,000.00
Pago de publicidad en radio y mantas vinílicas por temporada
Un % se tomará del aporte de los arrendatarios/ usuarios
TOTAL DEL GASTO
Q50,000.00
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PROCEDIMIENTO PARA LLENAR EL FORMATO DE
PRESUPUESTO
Casilla 1 Fecha en que se realizará el desembolso.
Casilla 2 Se debe describir la actividad para la cual se destinarán los fondos,
ejemplo: actividad de temporadas, pago de planillas, luz, agua, teléfono,
publicidad, artículos de oficina, caja chica, otros.
Casilla 3 Temporada en la que se realizará el gasto (en el caso de las actividades
de mercadeo)
Casilla 4 En esta casilla debe establecerse el nombre de la persona que se
encargará de utilizar eficientemente los recursos. Esta persona debe
presentar al final del período comprobante de las compras o pagos
efectuados con el efectivo.
Casilla 5 Debe indicarse la periodicidad con que este gasto se realizará, Así mismo,
si será la única vez que se realice o se realizará nuevamente en el
siguiente periodo.
Casilla 6 En esta casilla debe establecerse el origen del efectivo necesario para
realizar la actividad, ejemplo: del centro comercial, clientes, proveedores,
aporte de participantes (en el caso de las actividades de mercadeo)
Casilla 7 Cantidad necesaria para efectuar la actividad.
Casilla 8 Compras o gastos que se realizarán.
Casilla 9 Forma en que es efectuado el monto para la actividad: efectivo, cheque,
otro.
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4.3.2 Flujo de caja
Tabla 20
Flujo de caja (Cash flow)
El flujo de caja es una herramienta financiera que ayudará al administrador a analizar
las entradas y salidas de efectivo del centro comercial en un periodo determinado. La
tarea de éste será únicamente trasladar los saldos de las cuentas que se encuentran
dentro del mismo, información que le proveerá el contador del centro comercial. En este
modelo, se presenta el flujo de caja del centro comercial “Punta Larga” mismo que
servirá, para analizar las variaciones del efectivo entre un mes y otro y poder detectar si
existe liquidez y medir si la rentabilidad o crecimiento del centro comercial es lo real y
esperado.
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Centro Comercial “Punta Larga”
Flujo de Caja en Quetzales (Q)
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
INGRESOS
1. Saldo del mes anterior 75000.00 192337.86 205080.71 227392.86 245261.00 267873.14 292571.71 314075.29 342604.93 370464.57 389687.43 425595.64
2. Ventas 100000.00 50000.00 48000.00 48000.00 48000.00 52000.00 52000.00 55000.00 55000.00 50000.00 65000.00 70000.00
2.1 Ingresos por servicios 50000.00 50000.00 48000.00 48000.00 48000.00 52000.00 52000.00 55000.00 55000.00 50000.00 65000.00 70000.00
2.1.1 [Arrendamiento de locales] 50000.00 50000.00 48000.00 48000.00 48000.00 52000.00 52000.00 55000.00 55000.00 50000.00 65000.00 70000.00
2.2 Venta de activos 50000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
2.2.1 [Local] 50000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
3. Aumentos de capital 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
3.1 [Socio 1] 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
4. Préstamos 50000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
4.1 [Banco Las Torres] 50000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
TOTAL INGRESOS 225000.00 242337.86 253080.71 275392.86 293261.00 319873.14 344571.71 369075.29 397604.93 420464.57 454687.43 495595.64
EGRESOS
1. Costos Fijos 17475.00 17925.00 17785.00 22124.00 18285.00 18485.00 22110.00 17715.00 18335.00 22590.00 18315.00 18430.00
1.1 Honorarios fijos de oficina 13650.00 13650.00 13650.00 13650.00 13650.00 13650.00 13650.00 13650.00 13650.00 13650.00 13650.00 13650.00
1.1.1 [Sueldo de Administrador] 6500.00 6500.00 6500.00 6500.00 6500.00 6500.00 6500.00 6500.00 6500.00 6500.00 6500.00 6500.00
1.1.2 [Sueldo de Secteraria) 2500.00 2500.00 2500.00 2500.00 2500.00 2500.00 2500.00 2500.00 2500.00 2500.00 2500.00 2500.00 1.1.3 [Sueldo de Guardia
Seguridad] 2350.00 2350.00 2350.00 2350.00 2350.00 2350.00 2350.00 2350.00 2350.00 2350.00 2350.00 2350.00 1.1.4 [Sueldo de Encargado
limpieza-mantenimiento] 2300.00 2300.00 2300.00 2300.00 2300.00 2300.00 2300.00 2300.00 2300.00 2300.00 2300.00 2300.00
1.2 Gastos administrativos 3825.00 4275.00 4135.00 8474.00 4635.00 4835.00 8460.00 4065.00 4685.00 8940.00 4665.00 4780.00 1.2.1 Reparación y mantenimiento
de equipos 150.00 200.00 0.00 225.00 0.00 300.00 0.00 0.00 200.00 200.00 0.00 0.00
1.2.2 Teléfono 600.00 625.00 595.00 500.00 650.00 610.00 645.00 600.00 675.00 525.00 695.00 680.00
1.2.3 Materia y útiles de oficina 375.00 325.00 550.00 400.00 500.00 475.00 350.00 400.00 510.00 495.00 480.00 520.00
1.2.4 Electricidad 1000.00 1200.00 1100.00 1054.00 1300.00 1275.00 1185.00 1350.00 1295.00 1310.00 1285.00 1315.00
1.2.5 Agua 350.00 325.00 375.00 295.00 385.00 375.00 390.00 365.00 295.00 365.00 400.00 415.00
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1.2.6 Caja chica 1200.00 1600.00 1400.00 1500.00 1675.00 1800.00 1250.00 1350.00 1600.00 1545.00 1650.00 1850.00 1.2.7 Refrigerio y atenciones de
oficina 150.00 0.00 115.00 0.00 125.00 0.00 140.00 0.00 110.00 0.00 155.00 0.00 1.2.8 Licencias y tributos
municipales 0.00 0.00 0.00 4500.00 0.00 0.00 4500.00 0.00 0.00 4500.00 0.00 0.00
2. Costos Variables 755.00 450.00 0.00 655.00 0.00 255.00 450.00 400.00 0.00 255.00 500.00 755.00
2.1 Honorarios del personal de
producción y ventas 500.00 450.00 0.00 400.00 0.00 0.00 450.00 400.00 0.00 0.00 500.00 500.00 2.1.1 [Sueldo de Ejecutivo de ventas
(coloc. Locales)] 500.00 450.00 0.00 400.00 0.00 0.00 450.00 400.00 0.00 0.00 500.00 500.00
2.2asajes y viáticos nacionales e
internacionales 255.00 0.00 0.00 255.00 0.00 255.00 0.00 0.00 0.00 255.00 0.00 255.00
2.2.1 Pasajes Nacionales 120.00 0.00 0.00 120.00 0.00 120.00 0.00 0.00 0.00 120.00 0.00 120.00
2.2.2 Viáticos Nacionales 135.00 135.00 135.00 135.00 135.00
3. Costos Financieros 6000.00 6000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
3.1 [Intereses Banco Las Torres] 6000.00 6000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
4. Adquisiciones, Compras e
Inversiones en Activos 1200.00 5400.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
4.1 [Amortizaciones al banco 1] 1200.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.2 Compra
computadoras(hardware) 0.00 4500.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
4.2 Compra de licencias de software 0.00 900.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
5. Impuestos 7232.14 7482.14 7902.86 7352.86 7102.86 8561.43 7936.43 8355.36 8805.36 7932.14 10276.79 11525.00
5.1 Impuesto al valor agregado 6000.00 6000.00 5760.00 5760.00 5760.00 6240.00 6240.00 6600.00 6600.00 6000.00 7800.00 8400.00
5.2 Impuesto sobre renta - ISR 2232.14 2232.14 2142.86 2142.86 2142.86 2321.43 2321.43 2455.36 2455.36 2232.14 2901.79 3125.00
5.3 Crédito fiscal 1000.00 750.00 0.00 550.00 800.00 0.00 625.00 700.00 250.00 300.00 425.00 0.00
TOTAL EGRESOS 32662.14 37257.14 25687.86 30131.86 25387.86 27301.43 30496.43 26470.36 27140.36 30777.14 29091.79 30710.00
INGRESOS - EGRESOS 192337.86 205080.71 227392.86 245261.00 267873.14 292571.71 314075.29 342604.93 370464.57 389687.43 425595.64 464885.64
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4.4.1 RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL
Además del servicio al cliente,
los centros comerciales pueden
adoptar una nueva tendencia enfocada a la responsabilidad social, el cuidado del
entorno y la realización de actividades con y en beneficio de los ciudadanos. En la
medida en que éstos desarrollen estrategias que tengan que ver más con la comunidad
van a ser más queridos y recordados por los clientes.
Figura 6
Actividades para impulsar la responsabilidad
Responsabilidad Social Empresarial
Apoyo a la comunidad
Campañas de
conservación del ambiente
Eventos para apoyo de
fundaciones
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4.4.2 Directorio ubicación tiendas
FIGURA 7
Directorio de locales Centro Comercial Punta Larga
Objetivo: diseñar un directorio para facilitar la ubicación de los
consumidores, contribuyendo de esta manera con la imagen del centro comercial. Puede ser colocado en la entrada
principal en una manta vinílica o un marco decorativo con el logo del centro comercial.