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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN ARTÍCULO ESPECIALIZADO
STEPHANO JUANCARLO HERNÁNDEZ SÁNCHEZ CARNÉ: 18387-81
Guatemala, Julio de 2004
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN ARTÍCULO ESPECIALIZADO
TESIS
Presentada al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
STEPHANO JUANCARLO HERNÁNDEZ SÁNCHEZ
Previo a conferírsele el titulo de:
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
En el grado académico de
LICENCIADO
Guatemala, Julio de 2,004
AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
Rector Lic. Gonzalo de Villa, S. J.
Vicerrector Académico Dr. René Poitevin
Vicerrector Administrativo Arq. Carlos Haussler
Secretario General Lic. Luís Quan
AUTORIDADES FACULTAD
CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
Decano Lic. José Alejandro Arévalo
Vicedecana Ma. Ligia García
Secretario Ing. Herson Tobar
Director Administración de Empresas Mae. Rolando Josué Arandi
Director Economía y Comercio Internacional Lic. Samuel Pérez
Directora Contaduría Pública y Auditoría Licda. Claudia Castro de Martínez
Directora Mercadotecnia y Publicidad Mae. Ana María Micheo
Directora Hotelería y Turismo Licda. Lilia de la Sierra
Representantes de Catedráticos ante consejo Lic. Hugo García
Mae. Edwin Areano
Representantes de Estudiantes ante consejo Colin Kent Bannking
Ana Haipleé Montenegro
DEDICATORIA
A MI SEÑOR Y SALVADOR JESUCRISTO
Por ser la razón de mi vida, mi padre amoroso, mi amigo fiel y por tener siempre ese trato tan
especial para conmigo. Para ti sean siempre éste y los triunfos por venir.
A MIS PADRES
Josè Rafael Hernández Bailón y María Sthella Sánchez Catalán de Hernández, por su amor sin
límites, por tanto sacrificio y esperanza, por su ejemplo de virtud y perseverancia y por la fe que
siempre han tenido en mí. Aunque se que este logro en poco puede recompensarles.
A MI FAMILIA
Mi amada esposa Rocío, mis dos pequeñas princesas Ana Sophia y Gabriela María y mi segunda
madre Arge, por su estímulo, su incomparable amor y su apoyo en todo momento.
A MIS PASTORES
Lic. Vladimiro Vásquez por su profunda enseñanza sobre el Amor de Dios; Dr. Harold
Caballeros por cambiar mis paradigmas y ayudarme a ser un hombre de visión y a Dr. Carlos
Luna por enseñarme y anhelar cada día la presencia y la poderosa unción de Dios, para cambiar
al Mundo.
AGRADECIMIENTOS
Deseo además manifestar un profundo agradecimiento a:
Las personas que sin dudar, confiaron y me apoyaron financieramente para que pudiera iniciar
mis estudios en esta Universidad, sobre todo a mi querida abuela Maria Victoria Vda. De
Fuentes Novella y mi cuñada Estela de Hernández.
A la Universidad Rafael Landívar y a la Residencia Universitaria Ciudad Vieja por las becas que
me otorgaron y los valores que supieron inculcarme.
A mis queridos maestros y catedráticos porque cada uno de ellos sembró sus conocimientos, sus
principios y valores para ayudarme a ser quien ahora soy.
A la Mae. Mildred Gaitan que con su desinteresado apoyo y constante estímulo me ayudó a
concluir este logro tan importante en mi vida.
Al Mae. Leonel Barrios por su valioso ejemplo y ayuda al facilitarme material especializado para
el desarrollo de este trabajo
A mis amigos que en todo momento me han demostrado su cariño y aprecio y especialmente a
Romeo de la Cruz quien me sugirió y colaboró con el desarrollo del tema.
ÍNDICE
RESUMEN I. INTRODUCCIÓN…..……………………………..………………………..……………..…..1 II. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) ……………………………………………2 III. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL……………………3 IV. ¿POR QUÉ IMPLEMENTAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?…………………5 4.1 Clarificar y traducir la visión y la estrategia…………………………………………..6 4.2 Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos…………………....6 4.3 Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas….6 4.4 Aumentar la retroalimentación y la formación estratégica……………………………6 V. REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL………………………………………………………………………………...… 7 5.1 Definición de visión y misión de la empresa….……………………………………....8 5.2 Definición de la estrategia y sus objetivos…………………………………………... 9 5.3 Desarrollo de indicadores y mapa estratégico…………………………………….… 10 5.4 Establecer el cuadro de mando……………………………………………………... .13 5.5 Formular metas operativas…………………………………………………………. .13
5.6 Principios para desarrollar una organización enfocada en la estrategia…………….. 16 VI. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EMPRESAS GUATEMALTECAS………...16 VII. CONCLUSIONES……………..…………………………………………………..……......18 VIII. BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………..19
RESUMEN
Este artículo tiene como propósito presentar el Cuadro de Mando Integral (CMI), como un
efectivo sistema de gestión y motivar al lector hacia su estudio e implementación en la
administración de las empresas guatemaltecas.
Se reseña su evolución desde el origen como herramienta gerencial hasta su situación actual
como sistema de gestión, así como una breve descripción de sus características básicas, algunos
beneficios de su implementación y los resultados obtenidos por empresas guatemaltecas.
La información fue recopilada de sitios especializados disponibles en Internet, consulta de libros,
tesis relacionadas y profesionales especializados en el tema.
Se concluye que el Cuadro de Mando Integral más que un sistema de medición y gestión
estratégica es una nueva filosofía gerencial que ha beneficiado a las empresas guatemaltecas que
lo han implementado. A la vez se recomienda que se adhiera al pénsum universitario de la
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales a fin de fortalecer y actualizar la formación de
los futuros profesionales de estas disciplinas.
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I. INTRODUCCIÓN
El Cuadro de Mando Integral, también llamado Balanced Scorecard o Tablero de Comando,
según Kaplan y Norton (1996) más que un sistema de medición, es un sistema de gestión que
puede canalizar las energías, las habilidades y los conocimientos específicos de todos los
colaboradores de la organización, hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo.
Este nuevo sistema de gestión de las empresas proporciona a los administradores la información
relevante y oportuna para la toma de decisiones acertadas en el actual entorno competitivo,
porque transforma la visión y la misión de una organización en un conjunto de indicadores clave
que resultan del aporte de cuatro perspectivas equilibradas: finanzas, clientes, procesos internos e
innovación y aprendizaje.
Como resultado de la implementación del Cuadro de Mando Integral, la empresa mejora su
capacidad de controlar la gestión, detecta casi en tiempo real las desviaciones del desempeño
respecto a lo planificado, obtiene información más precisa para la toma de decisiones, enfoca la
dirección sobre las causas reales y no sobre los síntomas y, con esto, facilita un monitoreo eficaz,
simple y fácil de entender.
2
II. El CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
Para ampliar y aclarar el concepto del Cuadro de Mando Integral, se citan a continuación algunas
definiciones:
“Es un sistema de gestión integral que traduce la estrategia y la misión de una organización en un
amplio conjunto de medidas de actuación que proporcionan la estructura necesaria para la
gestión y medición de la estrategia desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de
los procesos internos y la de innovación y aprendizaje”. Kaplan & Norton (1996).
Según Quezada (2003), “es un instrumento conceptual para medir y monitorear todas las
actividades críticas de la gestión empresaria y ayudar a crear las fortalezas y capacidades
competitivas para que la organización pueda cumplir sus objetivos de mediano y largo plazo”.
El Cuadro de Mando Integral o Tablero de Comando es definido por Biasca (2002) como “un
sistema de información gerencial que se vale del uso adecuado de indicadores para ayudar a la
toma de decisiones y permitir un mejor control, planeamiento y conducción”.
Para Pérez (2004), en cambio, “es un nuevo concepto gerencial, destinado a mejorar el
rendimiento de las empresas, a través de la alineación de sus procesos”.
Conforme a las definiciones anteriores, encontramos algunos elementos del Cuadro de Mando
Integral que se ampliarán durante el desarrollo del presente artículo, como los son: el monitoreo
de las actividades críticas mediante indicadores de actuación y la necesidad de alinear los
procesos internos para cumplir con los objetivos estratégicos.
El uso de medidas financieras y no financieras en los sistemas gerenciales no constituye ninguna
novedad, pero la ventaja principal del Cuadro de Mando Integral es que genera una visión global,
en la cual todas las medidas o indicadores trabajan y se orientan en conjunto mediante relaciones
de causa y efecto al logro de la estrategia
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III. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Ya en los años sesenta, según Blanquez (2004) se utilizaba en Francia el Tableau de Bord, como
una herramienta administrativa. Esta especie de cuadro de mando a partir de los años ochenta
pasó a ser un concepto doctrinal.
El Cuadro de Mando Integral surgió como un tablero de comando, en donde cada directivo
seleccionaba por intuición aquellos indicadores que mejor le convenían. Luego, se perfeccionó
como un sistema de planeación integral, que perseguía alinear a toda la organización bajo un
mismo objetivo. Para el efecto, una combinación de indicadores financieros tradicionales y no
financieros, seleccionados mediante un método más estructurado, permitió controlar y gestionar
los procesos del negocio. Dávila (1999)
Pero, según Kaplan y Norton (1996), el cuadro de mando integral evolucionó a partir de los años
setenta cuando comenzó a cuestionarse la utilidad de la contabilidad tradicional excesivamente
centralizada en aspectos contables y financieros, frente a un entorno cada vez más global y
dinámico en el que la competencia era cada vez más intensa.
A finales de los ochenta, el profesor Kaplan inició un estudio sobre “la medición de los
resultados en la empresa del futuro. Las doce empresas participantes del estudio fueron:
Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner
Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard
y Shell Canadá. Estas organizaciones creían que la dependencia de mediciones de actuación
financiera obstaculizaba la capacidad y habilidad de las organizaciones para crear un futuro valor
económico; este estudio se efectuó con el apoyo del Nolan Norton Institute, la división de
investigación de KPMG, que es una de las firmas de consultoría e integración de sistemas de
negocio más grandes del mundo, según www.sap.com/mexico/partner/kpmg.asp.
Kaplan y Norton (1996) agregan que en la primera fase del estudio, se analizaron algunos
sistemas innovadores de medición de actuación, entre los cuales estaba el de Analog Devices
(Advanced Micro Devices), cuyo cuadro de mando corporativo, además de varios indicadores
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financieros tradicionales, contenía mediciones de actuación relacionadas con los plazos de
entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de los ciclos de los procesos de fabricación, así
como la eficacia de los avances de los nuevos productos.
Las discusiones del grupo condujeron a una expansión del cuadro de mando hasta llegar al
Cuadro de Mando Integral, organizado en torno a cuatro perspectivas precisas: la financiera, la
del cliente, la interna y la de innovación y formación, que reflejan un equilibrio entre objetivos a
corto y largo plazo, medidas financieras y no financieras, indicadores provisionales e históricos y
perspectivas de actuación externas e internas.
En 1992, gracias a la contribución de Norman Chambers y Larry Brady, director general de
Rockwater y presidente ejecutivo de FMC Corporation respectivamente, se amplió la aplicación
del Cuadro de Mando Integral al superar su carácter de medición, y convertirlo en un sistema
para comunicar y alinear a la organización, a través de vincular los indicadores de actuación con
la estrategia de la empresa.
Para 1993, una alianza entre Renaissance Solutions, Inc.y Gemini Consulting, empresas
especializadas en asesoría sobre estrategias, ofreció la oportunidad de utilizar el Cuadro de
Mando Integral en programas de transformación, demostrando como el uso de 20 a 25
indicadores (por ejemplo, rendimiento sobre la inversión, satisfacción de los clientes, tiempo de
respuesta y satisfacción de los empleados) entre las cuatro perspectivas podían comunicar y
ayudar a poner en práctica una sola estrategia. De tal manera, en lugar de utilizar múltiples
medidas, los indicadores se vinculan en una serie de relaciones de causa y efecto, que
considerados colectivamente, describen mejor la trayectoria de la estrategia.
Finalmente, según Kaplan y Norton (1996), hasta aquí el Cuadro de Mando Integral había
evolucionado de un sistema de indicadores mejorado a un sistema de gestión, utilizado por los
ejecutivos como una estructura organizada central para los procesos de gestión importantes,
como por ejemplo: establecimiento individual y por equipos de los objetivos; compensación,
formación y retroalimentación; distribución de recursos, presupuestos y planificación.
5
Lo anterior demuestra cómo el Cuadro de Mando Integral evolucionó desde una herramienta de
medición hasta un sistema de gestión estratégica que ayuda a clarificar, comunicar y gestionar la
estrategia. Además, facilita a los gerentes el que puedan tomar decisiones acertadas y aceleradas
basadas en información relevante de lo que está sucediendo en la organización y conocer cómo
cada decisión contribuirá o afectará al logro de la estrategia total
IV. ¿POR QUÉ IMPLEMENTAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
No debe pretenderse administrar las empresas en el siglo XXI de la misma manera como lo
hacían nuestros abuelos, porque el contexto de competitividad y velocidad informática actual no
es el mismo de la era de la productividad que se enfocaba en minimizar costos y maximizar
rendimientos. Vogel (2004).
Asimismo Vogel (2004) afirma que los gerentes que no cuentan con el apoyo del Cuadro de
Mando Integral como sistema de gestión experimentan:
• Un exceso de información operativa que les lleva a ocuparse de los síntomas y no de las
causas y a ocupar la mayor parte de su tiempo en decisiones operativas en lugar de
concentrarse en la estrategia.
• Dificultad para lograr el enfoque estratégico necesario para trasladar su Plan Estratégico a la
acción, porque no trabajan con base en mapas estratégicos, objetivos, metas e indicadores de
procesos clave, por lo que el Plan Estratégico se queda en un simple plan.
• La Alta Dirección no puede conectar la estrategia de la organización con el trabajo diario de
las personas, porque no cuentan con la metodología pertinente para que los objetivos bajen
de nivel a nivel, a través del efecto de cascada.
Como consecuencia, se continúa invirtiendo el 80% de los recursos (tiempo-dinero-empleados)
en actividades no vitales y que sólo aportan el 20% de los resultados esperados (ley 80-20).
Según Kaplan y Norton (1996), el Cuadro de Mando Integral proporciona un marco, una
estructura, y un lenguaje para comunicar y conjugar los resultados que la organización desea
obtener, con los inductores de esos resultados; de esta forma se espera canalizar las energías, las
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capacidades y el conocimiento concreto de todo el personal de la organización hacia la
consecución de los objetivos a largo plazo.
Kaplan y Norton (1996) proponen que este sistema de gestión estratégica aporta procesos
decisivos para la gestión exitosa, como los siguientes:
4.1 Clarificar y traducir la visión y la estrategia: Se refiere a convertir ambas en objetivos
estratégicos específicos, como por ejemplo: fijar los objetivos financieros de crecimiento;
determinar los segmentos de clientes más deseables y los productos y servicios que se piensa
ofrecer; delinear los procesos internos que son decisivos e importantes para alcanzar una
actuación extraordinaria frente a clientes y accionistas; precisar las inversiones necesarias en
el perfeccionamiento de empleados, de la tecnología y de los sistemas de información.
Dichos objetivos se convierten en responsabilidad conjunta del equipo gerencial, sirviendo
así como un marco organizado para importantes procesos de gestión basados en el trabajo en
equipo.
4.2 Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos: Esta comunicación sirve
para informar a todos los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse para lograr la
estrategia de la organización, porque una vez que comprenden los objetivos e indicadores de
la alta gerencia, pueden establecer los objetivos locales que apoyen a la estrategia global.
Este proceso anima el diálogo y la interacción en torno a los objetivos y a la puesta en
marcha de la estrategia.
4.3 Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas: Para
alcanzar los objetivos financieros, es necesario identificar los objetivos para clientes, para
procesos internos y para innovación y crecimiento. Este proceso permite a la organización
cuantificar los resultados a largo plazo que se desea obtener; identificar los mecanismos y
proporcionar los recursos necesarios para alcanzarlos; y establecer metas a corto plazo para
los indicadores financieros y no financieros del cuadro de mando.
4.4 Aumentar la retroalimentación y la formación estratégica: Este es el aspecto más innovador y
más importante de todo el proceso de gestión, porque proporciona la capacidad y aptitud para
la formación organizativa a nivel ejecutivo. Actualmente, los ejecutivos no disponen de un
procedimiento para recibir retroalimentación de su estrategia, sin embargo, el CMI les
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permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de sus planes y, si fuera necesario, adoptar
cambios fundamentales.
De acuerdo con Vogel (2004), el CMI permite que la empresa mejore su administración, al
detectar en tiempo real las desviaciones del desempeño respecto a la estrategia, enfocar sus
esfuerzos en resolver las causas reales y no los síntomas y tomar decisiones oportunas basadas en
información precisa, gracias a un monitoreo eficaz, simple y fácil de entender. Logra, además,
que todos los directores y gerentes:
• Se comuniquen en el mismo lenguaje estratégico.
• Desarrollen mapas que les permitan hacer operativo el plan estratégico y trasladarlo a la
acción.
• Cuenten con una matriz de inductores e indicadores para asegurar el logro de los objetivos y
las metas estratégicas.
• Visualicen de forma automática el desempeño de los indicadores propuestos, detectando
fácilmente sus desviaciones.
• Construyan indicadores no financieros del plan estratégico para medir la visión, la misión,
los valores y los objetivos.
V REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL CMI
El aprendizaje estratégico es quizás el aspecto más innovador del Cuadro de Mando Integral en
opinión de Kaplan y Norton (1996). El proceso se inicia con la clarificación de la visión
compartida que toda la organización intenta alcanzar. El uso de la medición como lenguaje
ayuda a traducir conceptos complejos en ideas precisas que alinean y movilizan a los individuos
en acciones dirigidas a lograr los objetivos de la organización. El énfasis en la construcción de
relaciones de causa-efecto introduce una mentalidad enfocada hacia sistemas dinámicos en los
que los individuos comprenden la forma en que encajan las piezas y su papel influyente en los
otros. Asimismo, el sistema facilita la definición de inductores de actuación e iniciativas
relacionadas que no solo miden el cambio, sino lo apoyan. Por último, el enfoque facilita la
formación del equipo que lo desarrollará y monitoreará.
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5.1 Definir la visión y misión de la empresa en consenso y redactarla de forma comprensible
para que pueda ser apoyada por todos.
Según Ruette (2004), “la visión es una definición duradera (mas no necesariamente estática)
del objeto de la empresa, señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de
productos y mercados. Un enunciado claro de la visión describe los valores y las prioridades
de una organización”.
Si la mayoría de los empleados no conoce o entiende la visión, tampoco comprenderá como
su desempeño afecta el logro de los objetivos de la organización y si los gerentes están más
ocupados en funciones operativas que en revisar las estrategias para lograr la visión, entonces
es natural que este divorcio torne la gestión difícil y costosa, requiriendo de controles y
provocando desgastes innecesarios. Ésta es una razón contundente por la que la visión debe
ser definida con acierto, claridad y el mayor compromiso posible de todos los miembros de la
organización.
Según Goodstein (1998), formular la misión exige la comprensión del tipo de negocio donde
planea situarse la organización. Por otra parte, requiere de una definición breve del propósito
que se propone lograr en la sociedad o en la economía. Además, debe responder a las
preguntas siguientes:
• ¿Qué? Necesidades de los clientes, productos o servicios.
• ¿Por qué? Razón de la existencia de la compañía.
• ¿Cómo? Actividades, métodos de venta, tecnologías.
• ¿A quién? Grupos de consumidores o clientes.
La declaración de la misión debe contener los valores que se persiguen. Según Koontz y
Weihrich (1998), son los que guían las acciones y la conducta de los empleados en el
cumplimiento de los propósitos de la organización.
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5.2 Definir la estrategia y los objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo
Según Kaplan y Norton (1996), el proceso del CMI empieza cuando el equipo de alta
dirección, basado en la visión y la misión de la empresa, busca convertir la estrategia de su
organización en objetivos estratégicos específicos. De acuerdo con Vogel (2004), las cuatro
perspectivas que sugiere Kaplan y Norton no son excluyentes, sino más bien las básicas que
toda organización debiera considerar. Pueden adherirse otras que, de acuerdo con las
características de la organización de que se trate, se consideren necesarias como por ejemplo
la del medio ambiente, la del empleado, la de organismos internacionales, etc.
Figura No. 1
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Fuente: elaboración propia
Estrategia, de acuerdo con Koontz y Weihrich (1998), es la determinación del propósito y de
los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de
acción y de la asignación de recursos necesarios para cumplirla
La figura No. 1 representa la forma en que la estrategia y los objetivos de la organización se
fortalecen con el aporte de cada una de las perspectivas enunciadas por Kaplan y Norton
(1996), como la de finanzas, de clientes, de procesos internos y de innovación y aprendizaje.
. CLIENTE
FINANCIERA
APRENDIZAJE CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE
LA EMPRESA
PROCESOS INTERNOS
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Todas ellas aportan un equilibrio entre los aspectos externos (accionistas y clientes) y los
internos (procesos críticos del negocio, innovación, formación y crecimiento).
Los objetivos o metas estratégicos, según Koontz y Weihrich (1998), facilitan la medición de
las acciones administrativas y reflejan el momento en el que se deben obtener los resultados
esperados.
5.3 Desarrollar indicadores y mapa estratégico
Franklin (2001) define un indicador como un punto que refleja algún rasgo importante de un
procedimiento dentro de un contexto de interpretación.
Cada una de las perspectivas enunciadas por Kaplan y Norton (1996), contribuyen con la
formulación de los indicadores
• Perspectiva de finanzas: Para el CMI, los indicadores financieros son valiosos por
resumir las consecuencias económicas de las acciones realizadas. Estos indicadores
muestran si la ejecución está contribuyendo al logro de los objetivos financieros que
generalmente están relacionados con las distintas medidas de rentabilidad, como el
monto de los ingresos, el rendimiento del capital, los flujos positivos de efectivo,
entre otros.
• Perspectiva de clientes: Se refiere a los segmentos y mercados en los que competirá
la entidad, generalmente las medidas de actuación incluyen el nivel de satisfacción
del cliente, la retención o fidelidad del cliente, la adquisición de nuevos clientes, su
rentabilidad, entre otros ahora bien, esta perspectiva debe incluir también indicadores
del valor añadido que la empresa aporta a los clientes. Estos inductores representan
los factores que son críticos para que los clientes cambien o sigan siendo fieles a la
entidad, por ejemplo, los plazos de entrega, la innovación o novedad de los productos
que se ofrecen, o la anticipación a sus necesidades con el desarrollo de productos.
• Perspectiva de procesos internos: Identifica los procesos internos críticos en los que
la empresa debe mostrar un nivel de excelencia. Los indicadores de esta perspectiva
se centran en aquellos procesos que tendrán un mayor impacto, tanto en la
satisfacción del cliente, como en las finanzas de la empresa. Igualmente deben
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contemplar el control y la mejora de los procesos para satisfacer las necesidades
emergentes de los clientes actuales y futuros.
• Perspectiva de innovación y aprendizaje: Se refiere a la estructura que la empresa
debe tener para crear y mantener su crecimiento a largo plazo, en el entendido de que,
con la actual competencia global, es bastante improbable que las empresas mejoren su
capacidad para satisfacer a sus clientes y accionistas si no cambian sus tecnologías y
capacidades actuales. La formación y el crecimiento de una organización depende de
las personas, los sistemas y los procedimientos; el CMI revelará las acciones
necesarias hacer para lograr los objetivos estratégicos.
Uno de los aspectos más destacados del Cuadro de Mando Integral y de la perspectiva
de innovación y aprendizaje, es la especial consideración que se hace del capital
intelectual, al que Brooking (1997) define como los conocimientos y experiencia de
las personas en la empresa.
Para Escobar (2004) la perspectiva de innovación y aprendizaje incluye tres tipos de
capitales: el humano, el estructural y el cliente. Éstos se definen de la manera
siguiente. El capital humano se encuentra relacionado con la educación, la
experiencia, los conocimientos, las habilidades, los valores y las actitudes de las
personas que trabajan en una empresa. El capital estructural se refiere a la estructura
organizativa formal e informal, a los métodos y procedimientos de trabajo, software,
bases de datos, investigación y desarrollo, sistemas de dirección y gestión, cultura de
la empresa. Finalmente, el capital cliente está integrado por la cartera de
consumidores, las relaciones con los proveedores, los bancos, los accionistas, los
acuerdos de cooperación, las alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción,
comerciales, las marcas comerciales y la imagen de la empresa.
De acuerdo con Vogel (2004), el CMI se concentra en monitorear los indicadores de los
procesos clave para el logro de los objetivos estratégicos, por lo que la selección de estos
indicadores depende de las características propias de cada empresa y, aunque pueden
considerarse algunos indicadores estándar, lo recomendable es medir solamente aquello que
se necesita.
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Según Kaplan y Norton (1996), los indicadores del CMI forman una serie de objetivos y
medidas vinculadas entre sí que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. La
figura No 2 proporciona un ejemplo de estas relaciones de causa y efecto llamadas mapa
estratégico. De acuerdo con Reynoso (2003), los mapas estratégicos son diagramas gráficos
que presentan la relación que existe entre un problema (efecto) y todas las causas posibles
que lo generan.
Figura No. 2 El Mapa Estratégico
Fuente: Kaplan y Norton (1996) El Cuadro de Mando Integral
Estrategia de crecimiento de los ingresos “Mejorar ingresos procedentes de clientes actuales”
Estrategia de la productividad “Mejorar eficiencia de operaciones cambiando clientes a canales de distribución mas rentables”
Mejorar los rendimientos
Ampliar la mezcla de ingresos
Mejorar eficiencia operativa
Aumentar la confianza del cliente en servicio de asesoria
Aumentar la satisfacción del cliente por ejecución superior
Comprender a segmentos de clientes
Desarrollar nuevos productos
Venta cruzada de línea de producción
Pasar al canal adecuado
Reducir a mínimo los problemas
Proporcionar respuesta rápida
Aumentar productividad de los empleados
Desarrollar habilidades estratégicas
Acceder a información estratégica
Alinear las metas personales
P. Innov / crecimiento
P. Proc. internos
P. del cliente
P. financiera
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De modo que es necesario establecer de forma explícita las relaciones entre los objetivos y
las diversas perspectivas para que puedan ser gestionadas y validadas, esto es precisamente el
equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los internos de los
procesos críticos del negocio, innovación, formación y crecimiento.
En todo caso, según Vogel (2004), los mejores indicadores serán aquellos que nacen de
aspectos prácticos y sencillos para medir el desempeño de cada proceso, por ejemplo el
número de problemas resueltos satisfactoriamente en un departamento de atención a clientes,
pero debe entenderse que la mejor definición de indicadores no garantiza por sí sola los
resultados esperados sino su logro es producto de un proceso continuo de revisión, análisis y
corrección.
5.4 Establecer el cuadro de mando
Una vez que se cuenta con toda la información requerida, es necesario organizar con el
auxilio de la informática el cuadro de mando. Sin embargo, no se requiere de ningún
software especializado; el programa Excel de Microsoft u otro programa similar son
herramientas suficientemente potentes para manejarlo.
En este punto, de acuerdo con Olve (2000), se requiere del consenso del equipo que
desarrolla el CMI sobre la estrategia, los objetivos, los indicadores y el mapa estratégico.
Como paso siguiente, se traslada el CMI a toda la organización, señalando los indicadores de
cada unidad a fin de que los empleados comprendan la forma como la visión y las metas se
ven afectadas por las actividades diarias que cada uno desarrolla.
5.5 Formular metas operativas
De acuerdo con Koontz y Weihrich (1998), una meta es el medio hacia el que se dirigen
todas las actividades, Kaplan y Norton (1996), por su parte, sugieren establecer metas a corto
y largo plazo, entendiendo las de corto plazo en el lapso de 3 a 18 meses y las de largo plazo
de 2 a 5 años. Las mediciones pueden realizarse mensualmente y es normal que tengan que
actualizarse y modificarse durante el proceso.
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Dentro de la definición y establecimiento de metas, debe quedar claro quiénes son los
responsables de cada actividad y el tiempo que se necesita para cumplirla. Reynoso (2003)
recomienda que, al definir y establecer las metas, se respondan las siguientes preguntas:
¿Qué acciones se deben tomar para lograr los objetivos?; ¿Cómo se realizarán estas
acciones?; ¿Quién será el responsable de llevarlas a cabo?; ¿Cuándo deben hacerse?; ¿Qué
sucederá si no se ejecutan?
Según Viñegla (2001), el plan de acción requiere de un tiempo prudencial para que las
personas se familiaricen con el sistema.
Figura No. 3
Proceso del Cuadro de Mando Integral
enutor
Fuente: elaboración propia
La figura anterior ilustra cómo la visión y misión de la empresa son la base y el punto de partida
para el CMI; de ambas se desprenden los objetivos estratégicos, que serán medidos a través de
indicadores de factores clave desde cuatro perspectivas diferentes. Las relaciones de causa y
efecto ayudarán a trazar el mapa estratégico para que toda la organización pueda visualizar la
relación que existe entre su desempeño y el logro de los objetivos; finalmente es el monitoreo y
el análisis de la información los que permitirán hacer las correcciones necesarias.
Definir estrategia y objetivos
Definir Visión y Misión
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de procesos internos
Perspectiva de innovación y aprendizaje
Desarrollar Indicadores y Mapa estratégico
Establecer metas operativas, implementar sistema, iniciar monitoreo, analizar información y retroalimentar sistema
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Figura No. 4 Administradores del Cuadro de Mando Integral
Director General o de Planificación
Director de Recursos Humanos Director de Informática y sistemas
Director de Finanzas
Fuente: Kaplan y Norton (1996) El Cuadro de Mando Integral
Este esquema nos ilustra sobre el papel que cada directivo puede desempeñar en la
administración del sistema del Cuadro de Mando Integral, por ejemplo el Director General o el
Director de Planificación puede encargarse de los procesos de planificación estratégica; el
Director de Recursos Humanos atenderá los procesos relacionados con el establecimiento de
objetivos e incentivos; el Director de Informatica y Sistemas las bases de datos y los sistemas de
información y el Director de Finanzas lo concerniente a la planificación del capital, los
presupuestos e informes anuales.
Kaplan y Norton (1996) sostienen que el Cuadro de Mando Integral no es un sistema de control
sino uno de gestión estratégica. Por lo tanto, es imperativo el monitoreo continuo de los
indicadores seleccionados mediante reportes periódicos a fin de analizar las desviaciones para
implementar las medidas correctivas necesarias. Éstas pueden adaptarse en los procesos internos
o, inclusive, en la estructura organizativa o en el personal mismo.
Aclarar y traducir la visión en estrategia
Comunicar y vincular la estrategia
Retroalimentación estratégica y formación
Cuadro de Mando Integral
Planificación y establecimiento de objetivos
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5.6 Principios para desarrollar una organización enfocada en la estratégia
Son cinco los principios que surgieron de la investigación de Kaplan y Norton (2004) en
usuarios exitosos del Cuadro de Mando Integral y describen los elementos clave para
construir una organización capaz de enfocarse en la estrategia y lograr sus resultados:
• Liderazgo ejecutivo: Se debe desarrollar una visión y una estrategia para guiar a la
organización, así como conseguir el apoyo y la responsabilidad de los colaboradores.
• Traducir la Estrategia: Debe ser traducida en términos comprensibles para la
organización, a fin que pueda desarrollarla. Una parte crítica de este paso se refiere a
determinar los objetivos importantes, las medidas, los blancos y las iniciativas para
manejar la estrategia.
• Alinear a la Organización: Bajo el esquema del Cuadro de Mando Integral, toda la
organización, desde el nivel alto hasta las unidades operativas, debe alinearse para
contribuir al logro de la estrategia.
• Estrategia para todos: La estrategia debe formularse de atrás hacia delante, la
comunicación y la formación son factores claves para el logro de la estrategia.
• Estrategia como proceso continuo: la estrategia debe ser evaluada continuamente a modo
de desarrollar una organización que periódicamente revisa su estrategia.
VI. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EMPRESAS GUATEMALTECAS
Escobar (2004) realizó a principios del 2004 una investigación en ocho empresas guatemaltecas
dentro de las que se encuentran comercializadoras, fabricantes de productos alimenticios,
entidades financieras, centros de estudios y capacitación, ingenios de azúcar, y empresas de
productos químicos, con el objetivo de determinar los efectos que produce la implementación del
Cuadro de Mando Integral en estas empresas.
Sus objetivos específicos fueron identificar las razones que les impulsaron a implementar el
Cuadro de Mando Integral, así como conocer la percepción de los gerentes con relación a los
resultados alcanzados y señalar las limitantes encontradas.
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Las entidades participantes en el estudio fueron seleccionadas por Escobar del listado de
empresas agremiadas en la Cámara de Industria de Guatemala, certificadas con las normas ISO
según la Société Générale de Surveillance de Guatemala (organización multinacional que se
encarga de verificar el cumplimiento de los requisitos establecidos por las normas de control de
calidad a nivel mundial).
Para realizar este trabajo el investigador elaboró un cuestionario, que aplicó a las personas
encargadas de la creación, implementación y desarrollo del Cuadro de Mando Integral. Además,
efectuó cuatro entrevistas a especialistas del tema en este país y contactó vía telefónica a una
persona especializada a nivel latinoamericano. Todos ellos enriquecieron la investigación con sus
experiencias y conocimientos.
En la investigación Escobar determinó que las empresas guatemaltecas han obtenido beneficios
económicos como la optimización financiera; mayores índices de ventas; menos reclamos,
principalmente en los departamentos de producción y servicio al cliente; beneficios
organizacionales como dar a conocer la estrategia a todas las personas involucradas, integrar las
áreas de la organización, ordenar los indicadores para que puedan ser controlados y a agilizar los
procesos internos, como la toma de decisiones. Además, se han mejorado la cultura
organizacional, métodos y procedimientos de trabajo y el enfoque en las prioridades del negocio.
Los ocho gerentes de las empresas participantes (cinco de recursos humanos, dos de mercadeo y
un gerente agrícola) expresaron según Escobar, que dentro de los motivos por los que decidieron
implementar el CMI, está el contar con una herramienta completa que les ayuda a ejercer mayor
control sobre los objetivos y la estrategia; asimismo, obtener información de primera mano en el
momento que lo deseen para realizar un adecuado análisis.
Un obstáculo común detectado por el autor al momento de la creación e implementación del
Cuadro de Mando Integral en las empresas guatemaltecas investigadas fue la resistencia al
cambio, ya que las personas sienten incertidumbre ante un cambio en la organización que
involucra la utilización de un nuevo método de trabajo.
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VII. CONCLUSIONES
De acuerdo con la investigación bibliográfica realizada, el Cuadro de Mando Integral ha
evolucionado desde el concepto primario de herramienta administrativa hasta convertirse en un
sistema de gestión que contribuye con innumerables beneficios. Las empresas guatemaltecas que
lo han implementado están experimentando excelentes resultados, tanto en el aspecto económico,
como en el organizacional.
El Cuadro de Mando Integral es el sistema de gestión ideal que permitirá preparar a las empresas
y profesionales guatemaltecos para enfrentar con éxito el nuevo contexto de competitividad que
acompaña a la globalización.
La Universidad Rafael Landívar debe incluir la enseñanza del Cuadro de Mando Integral dentro
del pénsum de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales para que los nuevos
profesionales puedan asimismo contribuir al progreso de Guatemala.
Debe tenerse presente que ninguna herramienta, técnica o sistema puede aisladamente resolver
la problemática, sino que debe aplicarse atendiendo su particular metodología, entendiendo sus
limitaciones y el entorno en el que se aplique.
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