universidad nacional autonoma de nicaragua departamento de...
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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE NICARAGUA
UNAN-MANAGUA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y MERCADOTECNIA
Seminario de Graduación para optar al Título de
Licenciado en Administración de Empresas
Tema: Gestión de Recursos Humanos
Subtema: Desarrollo de los Recursos Humanos en las organizaciones
Elaborado por:
Br. José Alexander Sánchez Chávez
Tutor: M.B.A. José Javier Bermúdez
Managua, Nicaragua, Diciembre 2014
INDICE DEDICATORIA ....................................................................................................................................... i
AGRADECIMIENTO .............................................................................................................................. ii
VALORACIÓN DOCENTE ......................................................................................................................iii
RESUMEN ............................................................................................................................................ iv
INTRODUCCION ................................................................................................................................... 1
JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................................... 3
OBJETIVOS ........................................................................................................................................... 4
Objetivo general .................................................................................................................................. 4
Objetivos específicos ........................................................................................................................... 4
CAPITULO UNO RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ............................................................................... 5
1.1. El proceso de reclutamiento de personal ............................................................................... 5
1.2. Mercado de trabajo ................................................................................................................. 7
1.3.Concepto de reclutamiento .......................................................................................................... 8
1.3.1. Reclutamiento interno .......................................................................................................... 8
1.3.1.1. Ventajas reclutamiento interno ................................................................................... 10
1.3.1.2. Desventajas .................................................................................................................. 10
1.3.2. Reclutamiento Externo........................................................................................................ 10
1.3.2.1. Técnicas de reclutamiento externo .............................................................................. 11
1.3.2.2. Ventajas reclutamiento externo .................................................................................. 11
1.3.2.3. Desventajas .................................................................................................................. 12
1.4. ¿La administración de recursos humanos (ARH) hoy en día cómo reclutan las empresas? ...... 12
1.4.1. Agencias de reclutamiento .................................................................................................. 13
1.4.2. Carteles o anuncios en lugares visibles ............................................................................... 13
1.4.3. Presentación de candidatos por indicación de trabajadores ............................................. 14
1.4.4. Consulta a los archivos de candidatos ................................................................................ 14
1.4.5. Reclutamiento virtual .......................................................................................................... 14
CAPITULO DOS SELECCIÓN DE PERSONAL ........................................................................................ 17
2.1.El concepto de selección de personal ......................................................................................... 17
2.2. Proceso de Selección de personal ............................................................................................ 17
2.2.1. La selección como un proceso de comparación ................................................................. 19
2.2.2.La selección como un proceso de decisión y de elección .................................................... 19
2.3. Pasos del proceso de selección .................................................................................................. 20
2.3.1recepción de curricular ......................................................................................................... 20
2.3.2. Evaluación de antecedentes recopilados ............................................................................ 21
2.3.3. Entrevista de selección ....................................................................................................... 21
2.3.4. Requisitos ............................................................................................................................ 22
2.3.4.1. Comunicativas: orales y escritas .................................................................................. 23
2.3.4.2. Toma de decisiones: aumenta con conocimientos y práctica ..................................... 23
2.3.4.3. Conocimiento de sí mismo ........................................................................................... 23
2.4. La interacción ............................................................................................................................. 23
2.5.1. Preparación de la entrevista ............................................................................................... 24
2.5.2. Charla introductoria ............................................................................................................ 25
2.5.3. Inicio de la entrevista o indagación .................................................................................... 25
2.5.4. Cierre de la entrevista ......................................................................................................... 25
2.5.5. Evaluación general de la entrevista .................................................................................... 25
2.6. Verificación de datos y referencias ........................................................................................... 27
2.6.1. Pruebas de idoneidad ......................................................................................................... 27
2.7. Decisión de contratar ................................................................................................................. 27
CAPÍTULO TRES CAPACITACIÓN DEL PERSONAL ............................................................................... 29
3.1. Concepto de capacitación .......................................................................................................... 29
3.2. Factores que afectan la capacitación y el desarrollo ................................................................. 30
3.3. Proceso de capacitación ............................................................................................................. 32
3.3.1. Diagnostico .......................................................................................................................... 32
3.3.1.1. Análisis organizacional ................................................................................................. 32
3.3.1.2. Análisis Funcional ......................................................................................................... 33
3.3.1.3. Identificación de las necesidades de capacitación ....................................................... 33
3.4. Tipos de capacitación ................................................................................................................. 36
CAPÍTULO CUATRO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ......................................................................... 39
4.1. Concepto de evaluación del desempeño .............................................................................. 39
4.2. Qué es evaluacion del desempeño?...................................................................................... 40
4.2.1. ¿Qué es sistema de evaluación del desempeño? ......................................................... 41
4.2.2. ¿Qué es medición de desempeño? ............................................................................... 42
4.2.3. Importancia ................................................................................................................... 42
4.2.4. Ventajas ......................................................................................................................... 42
4.2.5. Beneficios ...................................................................................................................... 43
4.2.6. Elementos ...................................................................................................................... 44
4.2.7. Elementos subjetivos del calificador ................................................................................... 45
4.3. Contribuciones ...................................................................................................................... 46
4.3.1. Captación de Recursos Humanos ........................................................................................ 46
4.3.2. Compensaciones ........................................................................................................... 46
4.3.3. Motivación .......................................................................................................................... 46
4.3.3.1. Desarrollo y Promoción ................................................................................................ 46
4.3.3.2. Comunicación ............................................................................................................ 47
4.3.3.3. Adaptación al Puesto de Trabajo ................................................................................. 47
4.3.3.4. Descripción de Puestos: ............................................................................................... 47
4.4. Entre los métodos más usados podemos nombrar .............................................................. 47
4.4.1. Método de Escala Gráfica: .................................................................................................. 48
4.4.1.1. Características .............................................................................................................. 48
4.4.1.2. Ventajas ................................................................................................................. 49
4.4.1.3. Desventajas .................................................................................................................. 49
4.4.2. Método de elección forzada .............................................................................................. 50
4.4.2.1. Características ....................................................................................................... 50
4.4.2.2. Ventajas ....................................................................................................................... 51
4.4.2.3. Desventajas ................................................................................................................. 51
4.4.3. Método de investigación de campo .................................................................................... 52
4.4.3.1. Características .............................................................................................................. 52
4.4.3.2. Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos .......................................................... 52
4.4.3.3. Ventajas ........................................................................................................................ 53
4.4.3.4. Desventajas ................................................................................................................. 53
4.4.4. Método comparación por pares ........................................................................................ 54
4.4.4.1. Características .............................................................................................................. 54
4.4.4.2. Ventajas ....................................................................................................................... 54
4.4.5. Escala de calificación basada en el comportamiento ......................................................... 54
4.4.5.1. Características ............................................................................................................. 54
4.4.5.2. Ventajas ........................................................................................................................ 55
4.4.5.3. Desventajas .................................................................................................................. 55
4.4.6. Evaluación en 360° .............................................................................................................. 55
4.4.6.1. Objetivos ...................................................................................................................... 56
4.4.6.2. Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes........ 56
4.4.6.3. Propósito ...................................................................................................................... 56
4.4.6.4. Ventajas ........................................................................................................................ 57
4.4.6.5. Desventajas .................................................................................................................. 57
4.4.7. ¿que se evalúa? ................................................................................................................... 57
4.4.7.1. Factores que generalmente se evalúan ....................................................................... 58
4.4.7.2. Etapas de una evaluación ............................................................................................. 58
4.4.8. Razones para evaluar el desempeño .................................................................................. 59
4.4.9. ¿Cómo se debe realizar la evaluación? ............................................................................... 59
4.5. Responsabilidad por la evaluacion del desempeño .............................................................. 60
4.5.1. Problemas del proceso de evaluación del desempeño ....................................................... 61
4.5.2. ¿Cómo evitar problemas en la evaluación? .................................................................. 61
4.5.3. Consecuencias de no realizar evaluaciones del desempeño ........................................ 62
4.5.4. Consejos para su próxima evaluación de rendimiento ................................................. 62
4.5.5. ¿Por qué ha aumentado el interés por los indicadores? .............................................. 65
4.5.5.1. Algunos problemas metodológicos y políticos en la construcción y uso de indicadores
de rendimiento .......................................................................................................................... 67
4.5.6. Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro ........................................ 71
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 74
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 76
i
DEDICATORIA
A nuestros padres
Les damos gracias a nuestros padres por habernos dado principios morales, su
ayuda económica que fue lo más importante para poder hacer el trabajo ellos no
lo brindaron con mucho amor y con mucho esfuerzo y gracias a eso nosotros
logramos lo que hicimos, gracias a ellos nosotros estamos a un solo paso de ser
profesionales, gracias por que han sido las personas más especiales y únicas que
nos han podido brindar su apoyo y amor los queremos mucho.
A nuestros docentes
Le damos gracias a nuestro Docentes por ser nuestro guía por habernos
ayudado, explicado todo lo que nosotros no sabíamos gracias a los integrantes
del grupo hemos aprendido cosas importantes como por ejemplo ayudar a las que
nos necesitan sin recibir nada a cambio ya que en la vida todos necesitamos uno
del otro, gracias por ser paciente con cada uno de nosotros porque lo
reconocemos que en algunos momentos nos portamos mal pero a veces no
sabemos lo que hacemos.
José Alexander Sánchez Chávez
ii
AGRADECIMIENTO
Le agradecemos a Dios el ser supremo quien nos ha iluminado en nuestra vida y
nos da la salud para continuar con nuestros estudios.
A nuestros padres que siempre nos han estimulado a continuar nuestros estudios
y nos han apoyado en todos los momentos en nuestra vida y nos ha servido de
apoyo para convertirnos en profesionales.
A nuestros amigos que nos han brindado palabras de aliento que nunca nos
faltaron.
A nuestros docentes
Le damos gracias a nuestro Docentes por ser nuestro guía por habernos
ayudado, explicado todo lo que nosotros no sabíamos gracias a los integrantes
del grupo hemos aprendido cosas importantes como por ejemplo ayudar a las que
nos necesitan sin recibir nada a cambio ya que en la vida todos necesitamos uno
del otro, gracias por ser paciente con cada uno de nosotros porque lo
reconocemos que en algunos momentos nos portamos mal pero a veces no
sabemos lo que hacemos.
A la UNAN-Managua
Gracias a la UNAN-Managua porque hemos aprendido a sobre salir pero igual con
la ayuda de sus dirigentes hemos aprendido muchas cosas de cómo poder actuar
para poder lograr lo que queremos en el futuro para poder ser triunfadores gracias
por darnos una educación buena y necesaria.
José Alexander Sánchez Chávez
iii
VALORACIÓN DOCENTE
En cumplimiento del Artículo 8 de la NORMATIVA PARA LAS MODALIDADES DE
GRADUACION COMO FORMAS DE CULMINACION DE LOS ESTUDIOS, PLAN
1999, aprobado por el Consejo Universitario en sesión No. 15 del 08 de agosto del
2003, que dice:
“El docente realizará evaluaciones sistemáticas tomando en cuenta la
participación, los informes escritos y los aportes de los estudiantes. Esta
evaluación tendrá un valor máximo del 50% de la nota final”.
El suscrito Instructor de Seminario de Graduación sobre el tema general de
“GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS” hace constar que el bachiller JOSÉ
ALEXANDER SÁNCHEZ CHÁVEZ, Carnet No. 09-20875-8 ha culminado
satisfactoriamente su trabajo sobre el subtema “DESARROLLO DE LOS
RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES”, obteniendo el bachiller
SÁNCHEZ CHÁVEZ, la calificación de 50 (CINCUENTA) PUNTOS.
Dado en la ciudad de Managua a los 16 días del mes de Diciembre del dos mil
catorce.
_______________________________
M.A.E. José Javier Bermúdez
INSTRUCTOR
iv
RESUMEN
El presente trabajo de seminario de graduación, es un documento
investigativo de carácter documental con el tema gestión de recursos humanos y
el subtema desarrollo de los recursos humanos en las organizaciones. Para ello se
tiene como objetivo general el detalle de los procedimientos para el proceso de
reclutamiento y selección de personal y los diferentes tipos de evaluación del
desempeño, así como también de manera específica estar al tanto de los
procedimientos para el proceso de reclutamiento y selección de personal, describir
las técnicas empleadas para la selección de personal, la capacitación orienta en
medida que permite detectar debilidades y fortalezas de las personas; destacar la
evaluación del personal, funciones y roles a partir de la revisión permanente de
objetivos y metas.
En el capítulo uno el reclutamiento de personal, con los temas el proceso de
reclutamiento de personal, mercado de trabajo, concepto de reclutamiento, la ARH
cómo hoy en día reclutan las empresas,
En el capítulo dos selección del personal, Con los temas concepto de
selección del personal, proceso de selección, selección como un proceso de
comparación, selección como un proceso de decisión y de elección, pasos del
proceso de selección,
En el capítulo tres capacitación del personal, con los temas factores que
afectan la capacitación y el desarrollo, proceso de capacitación, diagnostico,
planificación, organización, ejecución, evaluación, y tipos de capacitación,
v
En el capítulo cuatro evaluación del desempeño, con los temas concepto de
evaluación del desempeño, que es evaluación del desempeño, que sistema de
evaluación del desempeño, que es medición del desempeño, importancia, ventaja
y desventajas así como beneficios
Al final del informe de investigación se presentan las conclusiones basadas
en los objetivos de alcance del presente trabajo.
1
INTRODUCCION
El mundo empresarial de hoy en día, va sufriendo cambios a cada
momento. Estos cambios hacen necesario que la visión de los administradores
sea tal, que como gerente de una empresa, disponga de los mejores talentos
humanos. Una de las mejores armas que se puede utilizar para lidiar en un
mundo que tiende a la globalización es que el personal de la empresa puede ver,
sentir y comprender su importancia y la de su labor, para el logro de sus objetivos.
Desarrollar en el personal de la empresa un visón estratégico dentro de la
participación de la empresa y que sea compartida por todos los miembros de la
organización puede dar ese cambio que haga a una empresa surgir más allá de
sus límites. Las organizaciones requieren de las personas para alcanzar sus
objetivos organizacionales, es por ello que las organizaciones, instituciones, están
constituidas principalmente por personas, que mutuamente se buscan y se
necesitan para alcanzar sus objetivos con un mínimo de costo, de tiempo, de
esfuerzo y de conflicto.
La gestión de recursos humanos se centra en las personas: cómo encajan
en un sistema de salud; cómo se les contrata, capacita, paga y apoya; y cómo
pueden ser más productivas.
Sin embargo, en muchos países que enfrentan desafíos significativos
relacionados con la fuerza laboral de salud, con frecuencia los sistemas de gestión
de recursos humanos y sus debilidades se pasan por alto. Además, dada la
fragmentación de las funciones y responsabilidades de gestión de recursos
humanos entre diferentes interesados y entidades gubernamentales, se hace
evidente la necesidad de asumir enfoques más coordinados e integrados para
fortalecer los sistemas de gestión de recursos humanos.
2
Adicionalmente, los formuladores de políticas y líderes necesitan contar
con información precisa y oportuna sobre los recursos humanos para poder
utilizarla para la planificación y toma de decisiones, y como base para negociar
recursos financieros y demás recursos para fortalecer la gestión de recursos
humanos.
La habilidad para aprender y aplicar lo aprendido rápidamente resulta ser la
gran ventaja competitiva.
Como vemos el enfoque señalado en este trabajo no es solamente teórico,
ni implica un divorcio con el trabajo que se realiza con relación a estudios
externos, sino que sirve de complemento para éstos, conformando una integración
y un paso de avance en este sentido.
Si verdaderamente deseamos que nuestra organización alcance un alto
nivel de competitividad, eficacia y eficiencia, el recurso principal para alcanzarlo es
el hombre, el cual debe estar preparado con profundidad no sólo técnicamente,
debe estar motivado y con voluntad férrea para tratar de resolver los problemas
con calidad y rapidez. Enfatizamos en esto ya que lo consideramos el aspecto
fundamental.
Para una organización es vital la selección de personas, que a las ves
incorporar un miembro nuevo a la empresa es decisivo, debido a que todo el
esfuerzo de la empresa estará reflejado en el desempeño del mismo. Por tal razón
es que a la hora de pensar en incorporar a alguien, se debe meditar en términos
de inversión, en cómo los resultados de esta persona puede aportar valor a la
empresa, que de no haber sido bien seleccionados, en vez de beneficiar podría
perjudicar el cumplimiento de los objetivos de la organización en que trabaja.
3
JUSTIFICACIÓN
La presente investigación permitirá establecer la evaluación del desempeño
laboral como una herramienta adecuada para instaurar índices de rendimiento de
los trabajadores, que servirán para crear planes y políticas de mejoramiento del
Talento Humano, considerando que los empleados y trabajadores se han
convertido en uno de los bienes más preciados para nuestra organización.
El Capital Humano, es lo más importante de una organización ya que es su
nervio vital, una empresa puede tener la mejor infraestructura, tecnología, planta
industrial o el equipo más moderno, pero no será suficiente para continuar y tener
una garantía deéxito en el mundo competitivo en el cual nos desenvolvemos,
solamente, las personas con sus conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes,
es decir con sus competencias son capaces de impulsar o destruir cualquier
organización o institución, por tanto, su aporte y significación es invaluable.
4
OBJETIVOS
Objetivo general
Detallar los procedimientos para el proceso de reclutamiento y selección de
personal y los diferentes tipos de evaluación del desempeño.
Objetivos específicos
1. Conocer los procedimientos para el proceso de reclutamiento y selección
de personal.
2. Describir las técnicas empleadas para la Selección de Persona
3. La capacitación Orienta en medida que permite detectar debilidades y
fortalezas de las personas.
4. Destacar la evaluación del personal, funciones y roles a partir de la revisión
permanente de objetivos y metas.
5
CAPITULO UNO RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
1.1. El proceso de reclutamiento de personal
Lo interesante de conocer en qué lugares publican las puestos/cargos las
empresas y donde buscan a sus candidatos, es darle a usted la oportunidad de
ampliar su poder de postulación, como así también mejorar su networking. A
continuación mencionaré las técnicas más comunes de reclutamiento:
1. Utilización de la página web de las empresas. Las empresas utilizan su
página web para atraer candidatos, por ello generalmente le dan la
oportunidad de visualizar las búsquedas activas o de enviar su C.V en caso
de querer postularse. Lo que le sugiero es que si está interesado en
ingresar a trabajar a una empresa en particular, ingrese en la página web
de la misma y aproveche esta posibilidad de aplicar. Una acción positiva
que puede realizar es acompañar el envío de su C.V con una carta de
presentación, indicando los motivos por los cuales le atrae trabajar en “esa”
compañía y el valor agregado que usted como empleado pueda brindarles.
El poder demostrar interés en una empresa específica es muy valorado, ya
que implica un compromiso, motivación y un alineamiento previo al ingreso.
2. Bolsas de Empleos en Universidades. Muchas empresas van a buscar a
sus candidatos a las instituciones encargadas de formar a los profesionales.
6
Por lo cual, si usted es estudiante o recientemente graduado, le recomiendo
que investigue en la Bolsa de Empleos de su Universidad para saber si
disponen de vacantes que le interesen.
Otra alternativa que puede hacer es consultar con amigos o conocidos de
otras universidades sobre las vacantes que tienen, en caso que exista
alguna a la que usted quiera aplicar puede consultar el nombre de la
empresa y postularse de manera externa.
3. Redes sociales. Desde hace unos años las redes sociales son una herramienta
vital para los reclutadores. Por eso es importante que usted tome conciencia
que lo que comunica a través de su perfil, esté en línea con lo que usted quiere
mostrar como profesional, y por otro lado que contenga la información
suficiente como para atraer a los empleadores y generar interés en su perfil.
Este medio es el más fuerte a la hora de trabajar con su networking, por lo cual
lo favorecerá mantenerse activo con sus contactos, como así también que
participe en conversaciones y este alerta de cómo se va moviendo el mercado.
4. Consultoras. Cuando una empresa no puede cubrir la posición de manera
interna, lo que decide hacer es tercerizar este trabajo a consultoras de
reclutamiento y selección. Por esto es importante que usted se asegure de
darse a conocer en la mayoría de las consultoras que se dedican a
seleccionar personal para empresas. No importa que no sea para un puesto
en particular, mi sugerencia es que comience a participar de entrevistas
proactivas con el objetivo de que lo conozcan, que sepan en donde usted
puede hacer la diferencia y lo identifiquen como potencial candidato para
búsquedas futuras.
7
5. Sitios electrónicos de empleos. Finalmente disponemos de sitios
electrónicos de empleos como lo es Zona Jobs. Estos se especializan en
publicar búsquedas para reclutar candidatos de acuerdo a lo que las
empresas requieren.
Zona Jobs es líder en ofertas de empleos y oportunidades laborales para
Latinoamérica. Esto lo demuestra con otras actividades innovadoras de
reclutamiento que va generando como lo es “Expo Zona Jobs”, la feria
virtual de empleos más importante de Latinoamérica. La propuesta consiste
en que usted pueda ingresar a la feria, visitar los stands virtuales de
empresas, dejar su cv, chatear en vivo con los reclutadores de empresas,
ver auditorios con videos y mensajes útiles e informarse sobre maestrías en
línea. Cada Expo Zona Jobs cuenta con un amplio listado de empresas y
universidades, donde los visitantes pueden entrar en sus stands para
informarse e interactuar.
1.2. Mercado de trabajo
(chiavenato, 2008)El mercado es el lugar donde tienen lugar las
transacciones y las relaciones. Mercado significa el espacio de transacciones, el
contexto de los trueques y los intercambios entre quienes ofrecen un producto o
servicio y aquellos que demandan un producto o servicio. El mecanismo de oferta
y demanda es la característica principal de todo mercado. El mercado de trabajo
(MT) se compone por las ofertas de oportunidades de trabajo que ofrecen las
distintas organizaciones. Toda organización en la medida que ofrece
oportunidades de trabajo constituye parte integrante de un MT. El MT es dinámico
y sufre cambios continuos. Las características estructurales y coyunturales del MT
influyen en las prácticas de ARH de las compañías.
8
1.3.Concepto de reclutamiento
(Bretones, 2008)El reclutamiento puede definirse como un conjunto de
procedimientos utilizados con el fin de atraer a un número suficiente de candidatos
idóneos para un puesto específico en una determinada organización.
Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la
organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de
empleo que pretende llenar.
1.3.1. Reclutamiento interno
(Los RecursosHumanos .com)El reclutamiento interno en cualquier
organización, es una de las formas más eficaces de obtener candidatos para un
puesto. Esta herramienta es bastante utilizada por empleadores en épocas donde
la economía crece y encontrar candidatos en el mercado laboral se convierte en
una tarea difícil. Al contrario, en tiempos de crisis económica las empresas suelen
prescindir del reclutamiento interno, y recurren al mercado laboral externo ya que
las aspiraciones económicas son más bajas y pueden atraer a personas que
tengan mejores competencias o preparación que los candidatos internos.
A través del reclutamiento interno, la empresa tiene por un lado la
ventaja de contar con personas que ya conocen y comparten la cultura
organizacional. Además si las búsquedas internas son públicas (de cara al público
interno) generan una movilización positiva del personal, generan expectativas de
crecimiento y desarrollo, lo que aumenta la motivación, la retención y la mejora del
clima laboral.
9
Los canales para atraer a los candidatos pueden ser las carteleras o
tablones de anuncios y/o la Intranet o la comunicación en cascada de parte de un
superior a su equipo.
Cuando la empresa tiene filiales el reclutamiento interno permite la
movilidad geográfica: que los candidatos puedan optar a un puesto en otra ciudad
o provincia o en las empresas globales en otro país, se transforma en una
oportunidad de crecimiento y desarrollo única y a menudo muy valorada.
Cuando se hace pública la búsqueda, algunas empresas deciden publicar los
avisos en forma segmentada: los avisos para jefes o superiores en Intranet y los
avisos para puestos operarios en carteleras o simplemente anunciado por el jefe o
supervisor del operario.
La forma de no hacer pública una búsqueda interna es elegir a varios
candidatos y comentarles sobre la búsqueda en forma privada y secreta, al igual
que dejar el proceso de selección se realiza en secreto. Esta forma de
reclutamiento interno es bastante informal y poco aconsejable.
Con exigencias de clientes, accionistas y empleados cada vez mayores
relacionadas con la transparencia y el compromiso de llevar adelante acciones de
responsabilidad social (Global Compact, ley Sarbanes-Oxley, etc.) muchas
empresas deciden transparentar y democratizar cualquier búsqueda interna
haciéndola pública y el proceso es realizado con el mismo rigor que un proceso de
búsqueda externa.
En la mayoría de las empresas globales cada vez se realiza menos
dedocracia (elegir a un empleado a dedo para un puesto). Para evitar
incompetentes ocupen puestos por amiguismo, o perder fidelidad del resto, cada
vez más empresas obligan a que las búsquedas internas sean públicas y el
proceso se lleve adelante en forma transparente, incluso que tenga veedores o
participantes de varias áreas.
10
1.3.1.1. Ventajas reclutamiento interno
(chiavenato, 2008)Ventajas
1. Aprovecha mejor el potencial humano de la organización.
2. Motiva y fomenta el desarrollo profesional de sus trabajadores actuales.
3. Incentiva la permanencia de los trabajadores y su fidelidad a la
organización.
4. Ideal para situaciones estables y de poco cambio en el contexto.
5. No requiere la ubicación organizacional de los nuevos miembros.
6. Probabilidad de mejor selección, porque los candidatos son bien
conocidos.
7. Costo financiero menor al reclutamiento externo.
1.3.1.2. Desventajas
1. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.
2. Facilita el conservadurismo y favorece la rutina actual.
3. Mantiene casi inalterado el patrimonio humano actual de la organización.
4. Ideal para empresas burocráticas y mecanicistas.
5. Mantiene y conserva la cultura organizacional existente.
6. Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.
1.3.2. Reclutamiento Externo
( Wikipedia®, el 18 de noviembre de 2013.)El reclutamiento es externo
cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con
personas o candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.
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Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovación y
cambio a la empresa, además de aprovechar las inversiones de formación que
han realizado otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos,
un incremento en el coste del proceso, menores tasas de validez, así como una
desmotivación del resto de trabajadores por las razones anteriormente aludidas.
1.3.2.1. Técnicas de reclutamiento externo
(SN, Los fantasticos del talento Humano, 2010)Las técnicas de reclutamiento
citadas a continuación son los métodos mediante los cuales la organización
enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de
recursos humanos más adecuadas. Se denominan también vehículos de
reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.
1. Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o que
provienen de otros reclutamientos.
2. Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
3. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.
4. Contactos con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles,
directorios académicos, centros de integración empresa-escuela, etc.
5. Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
6. Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en
términos de cooperación mutua.
7. Avisos en diarios, revistas, etc.; agencias de reclutamiento; viajes para
reclutamiento en otras localidades
1.3.2.2. Ventajas reclutamiento externo
(chiavenato, 2008)El reclutamiento externo tiene sus ventajas y desventajas:
Ventajas.
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1. Introduce sangre nueva a la organización: talentos, habilidades y expectativas.
2. Enriquece el patrimonio humano, en razón de la aportación de nuevos talentos y
habilidades.
3. Aumenta el capital intelectual porque incluye nuevos conocimientos y destrezas.
4. Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones.
5. Incentiva la interacción de la organización con el MRH.
6. Es apropiado para enriquecer el capital intelectual de forma más intensa y
rápida.
1.3.2.3. Desventajas
1. Afecta negativamente la motivación de los trabajadores actuales de la
organización.
2. Reduce la fidelidad de los trabajadores porque ofrece oportunidades a extraños.
3. Requiere aplicar técnicas de selección para elegir a los candidatos externos y
eso significa costos de operación.
4. Exige esquemas de socialización organizacional para los nuevos trabajadores.
5. Es más costoso, oneroso, tardado e inseguro que el reclutamiento interno.
1.4. ¿La administración de recursos humanos (ARH) hoy en día cómo reclutan las
empresas?
(Carrasco, sf)Muchas son las preguntas que aparecen cuando uno está en la
búsqueda laboral, entre ellas… ¿Qué es lo que buscan las empresas? ¿Por qué te
llaman para tantas entrevistas, y después de repente no te llaman más? ¿Qué es
lo que en realidad se espera de uno en la entrevista? ¿Por qué Recursos
Humanos se preocupa por hacer muchas preguntas personales y muchas de ellas
rebuscadas? En este artículo intentaré resolver algunas dudas contándole cómo
seleccionan y reclutan las empresas.
13
Lo primero que debe identificar es la diferencia entre el concepto de
“Reclutamiento” y el de “Selección”. El reclutamiento puede definirse como un
conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente capacitados y capaces de ocupar un puesto específico en una
determinada organización. A diferencia de ello, el proceso de selección de
personal es aquel en el que se decide a que candidato reclutado se contratará.
Con esta primera distinción vamos a identificar diferentes tips para tomar en
cuenta en cada parte del proceso.
1.4.1. Agencias de reclutamiento
(chiavenato, 2008)La organización puede, en lugar de ir directo al MRH,
entrar en contacto con agencias de reclutamiento para abastecerse de candidatos
que figuran en sus bancos de datos. Las agencias sirven de intermediarias para
hacer el reclutamiento. Existen tres tipos de agencias de reclutamiento:
1. Agencias operadas por el gobierno en el nivel federal, estatal o municipal, por
medio de sus oficinas de trabajo oentidades relacionadas con el empleo.
2. Agencias asociadas a organizaciones sin fines de lucro, como las asociaciones
profesionales o no gubernamentales.
1.4.2. Carteles o anuncios en lugares visibles
(chiavenato, 2008)Es un sistema de reclutamiento de bajo costo y con un
rendimiento y rapidez razonables. Se trata de un vehículo de reclutamiento
estático e indicado para cargos simples, como obreros y oficinistas. Por lo general,
se coloca en las proximidades de la organización y en portales o lugares de gran
movimiento de personas, como áreas de autobuses o trenes.
14
1.4.3. Presentación de candidatos por indicación de trabajadores
(chiavenato, 2008)Es otro sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento
y efecto relativamente rápido. La organización que pide a sus trabajadores que
presenten o recomienden a candidatos (amigos, vecinos o parientes) utiliza uno de
los vehículos más eficientes y de más amplio espectro del reclutamiento. En este
caso, el vehículo es el que va al candidato por medio del trabajador. Dependiendo
de cómo se desarrolla el proceso, el trabajador se siente importante y
corresponsable de la admisión del candidato. De cierta manera, la organización
delega en sus trabajadores buenos.
1.4.4. Consulta a los archivos de candidatos
(esfingenegra28, sf)La base de datos se genera como un proceso de selección de
personal mediante la cual se encuentran plasmados los características
profesionales de los interesados y el talento propio de cada persona.
1.4.5. Reclutamiento virtual
(García16/08/2012)Las empresas empiezan a adecuar sus prácticas de
reclutamiento a las nuevas tecnologías, ya que las herramientas de
videoconferencia contribuyen a agilizar los procesos de selección.
El beneficio es evidente para ambas partes y va desde la inmediatez en el
proceso, el ahorro de tiempo y de costes de desplazamiento, a la posibilidad de
entrevistar a personas que estén en el extranjero.
15
Dentro de la variedad existente en el mercado de este tipo de herramientas,
la consultora V entrevista ha desarrollado un formato de video entrevista
automatizada que se diferencia de la videoconferencia en que no requiere que
ambas partes estén presentes en el mismo momento.
Se trata de cuestionarios estandarizados que los clientes elaboran y envían
a todos los aspirantes al puesto.
Es una solución novedosa, aunque se pierde la visión del lenguaje no
verbal del candidato que sí aporta la videoconferencia, la cual, a su vez, está
supeditada a la calidad de la conexión. Por esta última razón no todos los servicios
de videoconferencia que existen en el mercado son óptimos para estas labores.
Algunas empresas realizan este tipo de trabajo con sistemas gratuitos, pensados
para uso doméstico, por lo que no obtienen los resultados esperados.
1.5. Evaluación de los resultados del reclutamiento
(capacitacion, sf)La evaluación está dirigida a determinar si los métodos de
reclutamiento:
1. Proveen el volumen de personal requerido;
2. Alientan a los solicitantes con suficientes habilidades básicas para
colaborar en funciones logísticas;
3. Permiten retener personal competente con experiencia previa.
16
Al considerar estos factores la evaluación debe atender cuestiones como las
siguientes:
¿Está siendo efectivamente identificado el personal potencial en los procesos de
reclutamiento?
¿Los procedimientos son muy amplios o muy estrechos para interesar a quienes
tienen las habilidades básicas requeridas?;
¿Existen grupos que deben ser identificados específicamente?;
¿Se requieren mensajes o promocionales más frecuentes;
¿Representa alguna ventaja mantener contacto con el personal que participó en
elecciones previas?
¿Son apropiados los criterios de selección?
¿Prueban adecuadamente las capacidades básicas requeridas para las
actividades específicas de la logística?;
¿Fueron aplicados debidamente en la selección de los solicitantes?
¿El empleo es lo suficientemente atractivo para atraer a los solicitantes con las
habilidades más apropiadas? Las mejoras no son necesariamente económicas. En
principio, la atención se debe dirigir hacia soluciones que no impliquen costos
mayores como:
1. Incrementar el prestigio de la posición;
2. Realizar los arreglos para que la capacitación tenga algún tipo de
reconocimiento o validez educativa;
3. Darle preferencia al personal que haya trabajado en alguna elección
en otro tipo de empleos públicos
4. Garantizar el pago oportuno.
17
CAPITULO DOS SELECCIÓN DE PERSONAL
2.1.El concepto de selección de personal
(Chiaven, 2002)Un dicho popular afirma que la selección es la elección del
individuo adecuado para el cargo adecuado. En un sentido más amplio, escoger
entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.
2.2. Proceso de Selección de personal
(Espinoza, 2011)Es la función de la administración de personal que
conduce al proceso de incorporación de personal y determina las técnicas más
convenientes para llevarlas a la práctica. Dentro de este procedimiento
encontramos a la Selección de Personal que es el conjunto de procedimientos
orientados a atraer (reclutar) candidatos y seleccionarlos para la organización.
18
Sea para reemplazar a un empleado por: RENUNCIA – DESPIDO –
JUBILACIÓN – TRANSFERENCIA o FALLECIMIENTO, o sea porque se crea un
nuevo puesto, lo cierto es que se pone en funcionamiento el proceso de empleo,
ya sea por personal de línea del área donde se genera el puesto vacante o por el
departamento de recursos humanos. La ventaja que sea ésta el área de iniciar y
desarrollar el proceso son las siguientes
1. El supervisor continúa con su actividad específica.
2. Se tiene una visión conjunta de la organización.
3. Es más económico.
4. Se evitan roces.
Pero sea uno u otro el encargado de incorporar a una persona para ocupar
una vacante, el problema que se le presenta es el mismo: deben conocer el
puesto, para ello se basan en la descripción del puesto
1. Qué (hace).
2. Cómo (lo hace).
3. Cuándo (lo hace).
4. Para qué (finalidad).
Y en el análisis del puesto
1. Requisitos intelectuales.
2. Requisitos físicos.
3. Condiciones de trabajo.
4. Responsabilidad.
19
2.2.1. La selección como un proceso de comparación
(Jackson., 2003)La selección debe mirarse como un proceso real de
comparación entre dos variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe
cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos
que se presentan. La primera variable la suministran el análisis y la descripción del
cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.
Sean x la primera variable y Y la segunda.
2.2.2.La selección como un proceso de decisión y de elección
(George, 2001)Una vez establecida la comparación entre las características
exigidas por el cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos
cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo.
Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o
comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el
entrenamiento, la práctica o el ejercicio. La capacidad está plenamente disponible
y se halla lista para que la persona la utilice en sus actividades.
Mientras una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnóstico
real de las habilidades de la persona, una prueba de aptitud proporciona un
pronóstico de su potencial de desarrollo.
En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las personas
de manera participativa y democrática, se observa que la tecnología está en baja,
en tanto que el humanismo está en alza.
20
Esto significa que las entrevistas prevalecen sobre las pruebas (de aptitud o
de personalidad) en la selección de las personas. Las pruebas no pierden su
importancia y significado sino que, por el contrario, sirven de apoyo a la
conducción de las entrevistas y la toma de decisiones respecto de los candidatos.
Tomada la decisión final de admitir al candidato, éste debe ir al examen
médico de admisión, y se le revisa su experiencia laboral y profesional.
2.3. Pasos del proceso de selección
En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de
realizar el proceso de selección. La manera de diseñar y ejecutar el proceso
depende de las necesidades, prioridades, políticas organizacionales, así como
también, de los recursos disponibles para ello.
2.3.1recepción de curricular
La recepción de los Antecedentes de los postulantes la hará el área de
Recursos
Humanos o la dependencia que presenta la vacante, quienes serán los
encargados de evaluar los antecedentes recopilados, de acuerdo a los requisitos
que el cargo exige a su ocupante y, hacer una preselección.
21
2.3.2. Evaluación de antecedentes recopilados
La selección debe mirarse como un proceso real de comparación. La
finalidad de esta etapa es realizar una preselección de candidatos, estableciendo
una comparación entre:
1. Los antecedentes individuales recopilados, y
2. La información suministrada por el análisis y descripción del cargo a
seleccionar.
De esta forma, al establecer esta comparación obtendremos a aquellos
candidatos que cumplen con los requisitos mínimos o básicos para ocupar
determinado puesto, como lo son: estudios, profesión, experiencia, edad y
pretensiones de renta, entre otros.
2.3.3. Entrevista de selección
Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor que más influye en
la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo.
Consiste en una conversación formal y en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como
objetivo responder a dos preguntas generales
Generalidades de la entrevista de selección.
1. ¿Puede el candidato desempeñar el puesto?
2. ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el
puesto?
22
Tanto una entrevista como una conversación requieren de dos o más
personas en interacción. ¿En que difiere la entrevista de una conversación
corriente? La entrevista está más dirigida y orientada, generalmente hacia un
objetivo. Es dirigida por uno de los participantes, cuyo interés es obtener
información de la otra parte.
Entonces, ¿cuáles son las finalidades principales de la entrevista de
selección?
Un entrevistador puede obtener información útil acerca del candidato mediante
hoja de solicitud, currículum vitae, test y referencias. ¿Qué puede obtener
mediante una entrevista, que no pueda obtener mediante otros métodos?.
Completa la información y aporta antecedentes nuevos sobre características
personales: actitudes, motivación, carácter, etc. Permite reunir datos reales,
aventurar hipótesis basadas en la conducta pasada del sujeto y, predecir futuras
acciones.
2.3.4. Requisitos
Sobre el puesto: requisitos del puesto y entorno en que se desenvolverá el
sujeto.
Sobre la ciencia de la conducta humana: implica la comprensión del ser
humano, así como nociones sobre la conducción de entrevistas (situación de
interacción).
Habilidades:
Sociales: atracción e influencia. Saber que hacer y decir en diferentes
situaciones requiere flexibilidad, sensibilidad y espontaneidad.
23
2.3.4.1. Comunicativas: orales y escritas
Análisis y síntesis: la información obtenida debe ser tratada sistemática y
lógicamente. El entrevistador debe formular y probar hipótesis respecto al sujeto
antes, durante y después de la entrevista.
2.3.4.2. Toma de decisiones: aumenta con conocimientos y práctica
1. Determinar la adecuación de un candidato a una vacante determinada en una
organización (en qué grado reúne requisitos, que satisfacciones obtendrá, etc.)
2. Dar información al candidato sobre el proceso en curso.
3. Suscitar un sentimiento de buena voluntad en el sujeto hacia la organización.
Sin importar los resultados, el entrevistador es el eslabón entre la institución
y el sujeto, le presenta a este una imagen, probablemente, la primera de la
organización.
2.3.4.3. Conocimiento de sí mismo
Este debe estar consciente de sus necesidades, tal que no interfieran en el
rendimiento de la entrevista. Por ejemplo: necesidades de status, dominio,
aceptación, temas cargados emocionalmente, mal humor, etc.
2.4. La interacción
(Espinoza, 2011)El entrevistador debe dirigir la entrevista eficazmente, pero
evitando mecanizarla.
24
Cuando dos personas se desempeñan en una tarea común, se establece
entre ambas un vínculo emocional. El entrevistador debe estar consciente del
vínculo que se está desarrollando y mantenerlo a un nivel adecuado en intensidad
y calidad.
Asociaciones y sentimientos que otras relaciones han suscitado en el
entrevistador, pueden contaminar la entrevista y anular el rol profesional (por ej. :
coqueteo).
El entrevistador efectivo aprende a entrevistar con seguridad y sin
ansiedad.
Comprende que para formarse un juicio imparcial, la relación entrevistador
– entrevistado debe ser profesional y no personal. Se debe ser sincero y cordial, al
mismo tiempo que mantiene cierta distancia emocional.
En suma, el entrevistador efectivo no solo debe tener los conocimientos y
capacidades apropiados, tener presente las exigencias del puesto, conocer sus
propias necesidades personales y comprender la naturaleza del proceso de
selección, sino conocer también sus limitaciones.
La Entrevista. Dos funciones se entrelazan y nutren mutuamente: obtención
de información, análisis e interpretación: análisis y síntesis de información.
2.5.1. Preparación de la entrevista
Previo a la entrevista, el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir
y sobre el candidato. Además, debe planificar la entrevista, prefijando líneas
generales sobre los temas a tratar y sobre el tiempo disponible. Al fin de la
entrevista, debe informar al sujeto de los pasos del proceso selectivo.
25
2.5.2. Charla introductoria
La charla intrascendente sirve para relajar y adquirir seguridad en si mismos
como conversadores. Crea una atmósfera que permite que la comunicación se
desarrolle con mayor libertad y fluidez.
2.5.3. Inicio de la entrevista o indagación
La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en
relación al puesto o las motivaciones de postulación. Los puntos básicos o temas
principales de indagación se señalan a continuación.
2.5.4. Cierre de la entrevista
Debe ser también cuidadoso, incluye comentarios finales y entrega de información
Pertinente al candidato.
2.5.5. Evaluación general de la entrevista
1. Expresión facial.
2. Tono de voz.
3. Gestos.
4. Contacto visual.
5. Porcentaje de tiempo que habla.
6. Continuidad.
7. Obtención de información negativa.
8. Uso del humor.
9. Flexibilidad.
10. Seguridad.
11. Puntos básicos de indagación.
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12. Saludo: Forma de recepción.
13. Charla Introductoria.
14. Antecedentes Generales: Nombre completo, edad, profesión, estado civil
15. (Chequear datos de CV)
16. Pregunta inicial: Apertura del tema
17. ¿Cómo ha llegado a interesarse por nuestra empresa?
18. Cuénteme, ¿cómo es que se ha motivado por postular a?
19. Estudios.
20. Estudios.
21. Experiencia Profesional: Funciones y responsabilidades actuales y
anteriores, trayectoria laboral, proyecciones, aspectos agradables y
desagradables, nivel de ingresos, éxitos, dificultades, etc.
Prefiera preguntas abiertas, por ejemplo: ¿qué aspectos te agradaban de
ese puesto y cuales te eran menos gratos?. En lugar de preguntas, se
pueden usar comentarios, por ejemplo, “me imagino que...”.
22. Área Familiar: Familia actual y/o de origen, relaciones, influencias,
educación, métodos disciplinarios, etc.
23. Actividades e intereses actuales.
24. Puntos fuertes y débiles del entrevistado: Pensando en lo que hemos
conversado, ¿podría decirme algunos de sus puntos fuertes y, también
algunos aspectos que usted quisiera mejorar? Aspectos que a su juicio,
podrían jugar en contra frente a la postulación. Si no es seleccionado...Qué
planes tiene.
25. Comentarios Finales: sobre la entrevista y el entrevistado, contactos
posteriores, acción a seguir.
27
2.6. Verificación de datos y referencias
Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una
verificación de datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas
básicas: ¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información que
proporciono?. Para responder a estas preguntas, los especialistas en personal
recurren a la verificación de datos y a las referencias.
Las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el
candidato.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica
depurada que depende en gran medida de dos hechos: uno, el grado de
confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra; dos, el
hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy
extendido.
2.6.1. Pruebas de idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad
entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas
consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.
2.7. Decisión de contratar
La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de
selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del
candidato, gerencia o al área de personal. Con el fin de mantener la buena imagen
de la organización, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados.
28
El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y,
de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. Incluso si no se prevean
vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los expedientes de todos los
solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.
También deben conservarse todos los documentos que conciernen al
candidato aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos,
etc., constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el principio
contendrá información muy útil para múltiples fines.
29
CAPÍTULO TRES CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
3.1. Concepto de capacitación
(es.jindo.com, 2014) Es una actividad sistemática, planificada y permanente
cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos
al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de
habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los
trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias
cambiantes del entorno.
La capacitación se refiere a los métodos que se usan para proporcionar a
las personas dentro dela empresa las habilidades que necesitan para realizar su
trabajo, esta abarca desde pequeños cursos sobre terminología hasta cursos que
le permitan al usuario entender el funcionamiento del sistema nuevo, ya sea
teórico o a base de prácticas o mejor aún, combinando los dos.
Es una estrategia empresarial importante que debe acompañar a los demás
esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven adelante.
30
3.2. Factores que afectan la capacitación y el desarrollo
(R. Wayne Mondy, 2014)Hay factores que afectan el logro de los objetivos de
capacitación y desarrollo en cualquier organización:
1. El apoyo de los altos directivos. El éxito de muchos programas de
capacitación y desarrollo dependen de la participación de las personas y de
que perciban que es muy importante para su carrera. El discurso de uno o
varios directivos al inicio de un curso o jornadas le da un marco
institucional muy importante a la acción. Cuando los directivos no apoyan
los programas de capacitación, no participan con su presencia, la gente
puede percibir que se trata de una iniciativa aislada del área recursos
humanos.
2. Compromiso de los mandos. También es importante el compromiso de los
mandos para el éxito de un programa de capacitación y desarrollo. Todos
los gerentes deben comprometerse y participar del proceso.
3. Adelantos tecnológicos. La tecnología cada vez influye más en la
capacitación y desarrollo. No solo para la comunicación de las acciones, la
evaluación de las mismas que cada vez más empresas realizan a través de
la Intranet sino para el dictado de cursos.
31
4. La complejidad organizacional. El aplanamiento de estructuras en la
mayoría de las grandes empresas, hace que la necesidad de capacitación y
desarrollo sea aún mayor. menos persona, desempeñan más trabajo en un
nivel más complejo por consecuencia del crecimiento del negocio y el
recorte de personal, especialmente de niveles medios que a menudo son
aquellos que guiaban o capacitaban al resto. La cadena tradicional de
mando, ya pasó de moda en las empresas modernas.
5. Estilos de aprendizaje. La función general de la capacitación y el desarrollo
implica la adquisición de conocimientos y habilidades. Los empleados
deben mejorar en forma continua sus habilidades en un ambiente
cambiante y cada vez más competitivo.
Los individuos progresan en el aprendizaje, por interés, o sea en la medida
necesaria para lograr sus propósitos. A menos que el material tenga
relevancia, significado y emoción el individuo no aprenderá.
El mejor momento para aprender es cuando el aprendizaje puede ser útil.
La capacidad para transmitir los conocimientos a los empleados, y a un
ritmo congruente aumenta el valor de la capacitación y el desarrollo.
La orientación debe ser práctica y el empleado debe comprender de que
manera agrega valor a la organización, el por qué de los objetivos de
capacitación y desarrollo y a posteriori, percibir el impacto positivo de estas
acciones.
32
3.3. Proceso de capacitación
((Prof., 2014) La administración de un proceso de capacitación implica una
serie de funciones y tareas que pueden ser integradas en cinco fases básicas:
diagnóstico, planificación, organización, ejecución y evaluación. A cada una de
estas fases corresponden diversas etapas.
3.3.1. Diagnostico
Apunta a las necesidades de capacitación en una organización dada. Estas
necesidades en la mayor parte de los casos no son explícitas sino latentes.
Este estudio comprende tres etapas:
1. Análisis organizacional
2. Análisis funcional
3. Identificación de las necesidades de capacitación
3.3.1.1. Análisis organizacional
Consiste en relevar y explicitar la misión fundamental de la organización,
objetivos, metas, políticas y prioridades, a fin de deducir las prioridades de
capacitación genéricas, en términos de competencias laborales requeridas para la
consecución de los propósitos institucionales. O sea en qué grado la organización
dispone o no efectivamente de dicho potencial.
33
3.3.1.2. Análisis Funcional
En esta etapa se constatará la brecha existente entre las competencias
referidas por la gestión institucional y las competencias disponibles. Este examen
orientará la identificación de las necesidades efectivas de capacitación, en la
etapa subsiguiente.
El análisis funcional consiste en un estudio de la realidad de gestión y el
personal en los diversos niveles y sectores de la organización en su conjunto.
Identificación de las Necesidades de Capacitación
3.3.1.3. Identificación de las necesidades de capacitación
En esta última etapa de la fase “Diagnóstico” , se deberán reconocer y
describir aquellas necesidades de competencias laborales que podrán ser
satisfechas por las acciones de Capacitación.
Esto incluye determinar prioridades para su satisfacción, lo cual resulta
indispensable para la “Planificación”. En ello deberán participar los niveles
decisorios de la organización.
3.3.1.3.1. Planificación
Esta fase está destinada a establecer la estrategia y el plan de acción. Se
diferencian dos etapas, formulación de la estrategia y planeamiento operacional
3.3.1.3.1.1. Formulación de la estrategia
1. Agrupamiento de necesidades (por denominadores comunes: puestos,
tareas, técnicas, etc.)
34
2. Determinación de objetivos direccionales (especificidad, mensurabilidad,
durabilidad -plazo concreto de concreción-)
3. Análisis de insumos disponibles. Relevamiento de los recursos disponibles:
humanos, materiales, financieros, tecnológicos) con que se cuenta elección
de los cursos de acción se debe elegir aquel tipo de modalidad de actividad
de capacitación que parezca más ventajosa para los fines previstos. Deberá
orientarse a criterios de eficacia, eficiencia, factibilidad, viabilidad.
3.3.1.3.1.2. Planeamiento operacional
Es el diseño puntual de las actividades y procesos que tienen lugar en la
implementación de la acción de capacitación escogida.
1. Diseño del proceso de constitución del grupo destinatario: establecer
modalidades, plazos de convocatoria, reclutamiento, selección e integración
de los destinatarios de la actividad
2. Diseño y Programación curricular: consiste en la descripción pormenorizada
de la acción de capacitación por encararse, desagregando y articulando sus
elementos en una secuencia lógica y cronológica, o sea: determinación de
objetivos operacionales, selección y organización de contenidos
curriculares; determinar métodos y técnicas pedagógicas; identificación de
actividades de enseñanza y aprendizaje; determinar recursos, medios, y
materiales didácticos; determinar el modo de evaluación de los integrantes;
establecer cronograma de desarrollo de la actividad.
3. Diseño del procedimiento de evaluación de la actividad:
4. Presupuestario: efectuar el cálculo de costos de la actividad en los distintos
rubros que conlleva (remuneración, equipamiento, materiales didácticos y
de apoyo administrativo, etc.
35
3.3.1.3.1.3. Organización
La tercera fase consiste en disponer, estructurar y colocar en situación de
operatividad los distintos insumos que deberán intervenir en la implementación de
la actividad. Se distinguen dos etapas. 1) Organización del equipo responsable : el
que tendrá que llevar acabo la actividad de capacitación: el de coordinación global,
el de conducción de las actividades de enseñanza-aprendizaje(instructores); el de
asistencia técnica de los instructores ( expertos en capacitación); el de apoyo
administrativo (registro, control, provisión de recursos, etc.) 2) aprestamiento de
infraestructura: asegurar los recursos materiales y tecnológicos necesarios para
desarrollar la actividad; lugar( aula, laboratorio), medios y materiales ( textos,
proyector) instrumento de registro y control (planillas, libros de aula, etc).
3.3.1.3.1.4. Ejecución
1. La cuarta fase corresponde a la implementación de las actividades
planificadas * constitución del grupo destinatario ( convocatoria,
reclutamiento, selección, etc)
2. Desarrollo de la actividad Esta etapa es el procesamiento de todos los
recursos asignados según el plan elaborado y los objetivos establecidos.
3. Relevamiento de datos relevar aquellos datos que constituirán el insumo
necesario para la fase de “Evaluación “siguiendo el plan trazado.
3.3.1.3.1.5. Evaluación
La finalidad de esta fases proveer una ponderación global de la actividad en
cuanto a eficacia y eficiencia para la consecución de los objetivos fijados. Se
compone de cuatro etapas.
36
1. Procesamiento y análisis de datos
2. Evaluación terminal
3. Seguimiento
4. Retroalimentación
3.4. Tipos de capacitación
(Rincon del vago, 1998)
1. Capacitación para el trabajo:
2. Capacitación de pre ingreso
3. Inducción
4. Capacitación promocional
5. Capacitación en el trabajo:
6. Adiestramiento
7. Capacitación especifica y humana
8. Desarrollo de personal:
9. Educación formal para el adulto
10. Integración de la personalidad
11. Actividades recreativas y culturales
12. Educación formal para el adulto
13. Becas otorgadas al personal para diversos grados escolares: En
ocasiones, incluso, se establecen convenios con instituciones educativas
para que éstas atiendan a grupos específicos de la empresa.
14. Asistencia a congresos o reuniones científicas o técnicas: Este medio no
sólo permite la actualización constante sino, especialmente en el ámbito
internacional, también permite captar las tendencias y tecnologías futuras
en una disciplina o campo.
37
15. Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y
compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados
asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias.
16. Actividades recreativas y culturales
17. Se trata de proporcionar oportunidades de ejercitación de los talentos
humanos, así como de la adquisición de conocimientos y experiencias cuya
utilidad no está ligada de una manera directa e inmediata con el trabajo.
18. Pueden citarse: cursos, seminarios o talleres de integración familiar,
higiene en el hogar, etc. Aquí es necesario emprender acciones que no
puedan ser consideradas como un intento de invadir la vida personal.
19. Igualmente, pueden organizarse excursiones de tipo ecológico,
arqueológico, o visitas a museos, etc. Es decir, se intenta llevar a la
empresa aspectos relacionados con los valores culturales, a fin de propiciar
la formación integral.
20. Integración de la personalidad
21. Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en
áreas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su
contribución.
22. Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el
desempeño del programa.
23. Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar
nuevas responsabilidades.
24. Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes áreas funcionales dentro
de la organización, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de
programa y un asistente financiero para que el primero aprenda más sobre
las funciones del departamento de finanzas.
25. Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos
aprendan de otros dentro de la organización.
26. Desarrollo de Personal
38
27. Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso
más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles
continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce
como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a
capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro
de la organización.
28. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los
empleados y para la organización. Ayuda a los trabajadores aumentando
sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando
las habilidades del personal de una manera costo-efectivo.
39
CAPÍTULO CUATRO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
4.1. Concepto de evaluación del desempeño
(reategui, 2014) La evaluación del desempeño históricamente se restringió al
simple juicio unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del
colaborador. Posteriormente, así como fue evolucionando el modelo de recursos
humanos, se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy
en día podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generación.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un
instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos
humanos de la empresa; ocurre ya sea que exista o no un programa formal de
evaluación en la organización. Los superiores jerárquicos están siempre
observando la forma en que los empleados desempeñan sus tareas y se están
formando impresiones acerca de su valor relativo para la organización.
La mayoría de las organizaciones grandes han creado un programa formal,
diseñado para facilitar y estandarizar la evaluación de los empleados; sin
embargo, resulta poco trabajada la evaluación a nivel de pequeña y mediana
empresa.
40
Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema de
Recursos Humanos en cualquier compañía. Estos además, contribuyen a la
determinación del salario, a la promoción, al mejoramiento continuo, al
establecimiento de planes de capacitación y desarrollo; para investigación y para
acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.
4.2. Qué es evaluacion del desempeño?
Muchos son los autores que plantean su concepción acerca de lo que significa
la Evaluación del Desempeño. A continuación analizamos varios conceptos:
Según Byars &Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de
resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la
forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de
mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del
individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la
Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la
actividad administrativa.
Harper & Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que
pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento
de los empleados de una organización.
41
Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las
responsabilidades asumidas y las características personales.
El análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo
sistema de Evaluación del Desempeño es realizar una valoración lo más objetiva
posible acerca de la actuación y resultados obtenidos por la persona en el
desempeño diario de su trabajo; poniéndose de manifiesto la óptica de la
evaluación la cual pudiera decirse tiene carácter histórico (hacia atrás) y
prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos
organizacionales con los individuales.
Dentro de la organización las evaluaciones cubren varios propósitos. Es
criterio de autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula
[1989], Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluación del Desempeño están
bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a
corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.
4.2.1. ¿Qué es sistema de evaluación del desempeño?
Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones
presupuestarias de las categorías programáticas, a un proceso integral de
medición, monitoreo y evaluación.
42
4.2.2. ¿Qué es medición de desempeño?
Se puede decir que la medición de desempeño, en términos generales, es
un esfuerzo sistemático aplicado a una organización para evaluar su gestión
orientada al cumplimiento de su misión, a partir de la optimización de sus
procesos.
4.2.3. Importancia
La Evaluación del Desempeño resulta útil para:
1. Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y
capacitación).
2. Brindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro
rendimiento.
4.2.4. Ventajas
La evaluación del desempeño tiene las siguientes ventajas:
1. Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
2. Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes
merecen recibir aumentos.
3. Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y
separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
4. Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente
puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no
aprovechado.
5. Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones
sobre posibilidades profesionales específicas.
6. Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de
recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de información del
departamento de personal.
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7. Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la concepción del puesto.
8. Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por
factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser
identificados en las evaluaciones.
4.2.5. Beneficios
Para el individuo
1. Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más
valoriza en sus funcionarios.
2. Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y
asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
3. Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y
las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección,
esmero, atención, entrenamiento, etc.).
4. Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su
autodesarrollo y auto-control.
5. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes
para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de
la empresa.
6. Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
7. Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores
esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas.
8. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las
medidas disciplinarias que se justifican.
9. Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las
promociones.
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4.2.6. Elementos
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del
desempeño:
1. Estándares de desempeño. La evaluación requiere de estándares del
desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más
objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de
relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores.
Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el
analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en
todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden
desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones
directas con el supervisor inmediato.
2. Mediciones del desempeño. Son los sistemas de calificación de cada labor.
Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que
determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a
cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas
(exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan
situaciones hipotéticas.
Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por
otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de
índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades
producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales,
cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda
expresarse en forma matemáticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son
también indirectas, el grado de precisión baja aún más.
45
4.2.7. Elementos subjetivos del calificador
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones
de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando
el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
1. Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión
personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado
puede ser gravemente distorsionado.
2. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse
afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es
más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la
mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del
empleado puede servir para disminuir este efecto.
3. Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio.
4. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la
observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el
empleado le produce.
5. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo
inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores
pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente
estrictas.
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4.3. Contribuciones
Las principales contribuciones de la evaluación del desempeño sobre la gestión de
recursos humanos son:
4.3.1. Captación de Recursos Humanos
1. Revisar y valorar los criterios de selección.
2. Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de
una determinada selección.
3. Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro.
4.3.2. Compensaciones
1. Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la
responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona
realiza en función de los objetivos del puesto.
4.3.3. Motivación
Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no
sólo de valoración cuantitativa.
4.3.3.1. Desarrollo y Promoción
1. Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes
de actuación.
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2. Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles
jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así
como el clima de la empresa.
3. Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional,
sirviendo de base a los programas de planes de carrera.
4.3.3.2. Comunicación
Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados,
tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de
acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
4.3.3.3. Adaptación al Puesto de Trabajo
1. Facilitar la operación de cambios.
2. Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo
plazo.
3. Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento.
4.3.3.4. Descripción de Puestos:
1. Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.
2. Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
3. Capacitación.
4. Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.
4.4. Entre los métodos más usados podemos nombrar
Son los instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones
presupuestarias de las categorías programáticas, a un proceso integral de
medición, monitoreo y evaluación.
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4.4.1. Método de Escala Gráfica:
Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el
método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de
evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar
interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia están de
acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios,
procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y
principalmente en al procesamiento de los resultados.
Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios
para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.
4.4.1.1. Características
1. Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados.
2. Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las
líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño,
en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación
de tales factores.
3. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las
cualidades que se intenta evaluar.
4. Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para
evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el
desempeño, que van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más
óptimo o muy satisfactorio.
5. El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede
implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los
más conocidos son: Escala gráfica continua, Escala gráfica semicontinuas,
y Escala gráfica discontinuas.
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Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de
puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones
entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de
acuerdo a su importancia en la evaluación. Una vez efectuada la evaluación se
cuentan los puntos obtenidos por los empleados.
Esta extrema simplificación de la evaluación del desempeño constituye una
paradoja común: por una parte cuantifica los resultados y facilita las
comparaciones en términos globales; por otra, reduce la compleja gama de
desempeño de un funcionario a un simple número sin significado, a menos que
sea una relación con los valores máximo y mínimo que pudiera obtener en las
evaluaciones.
4.4.1.2. Ventajas
1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión
y de simple aplicación.
2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es
decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa
y la situación de cada empleado ante ellas.
3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo
simplifica enormemente.
4.4.1.3. Desventajas
1. No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al
instrumento y no éste a las características del evaluado.
2. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,
quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados
para todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las
situaciones a su manera.
3. Tiende a reutilizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
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4. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir
distorsiones e influencia personal de los evaluadores.
5. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus
subordinados.
4.4.2. Método de elección forzada
Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos
estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los
oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejercito
deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo
(ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la
observación de su desempeño, este problema se presente cuando el evaluador
debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el
proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener
resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta
entonces no permitían resultados efectivos.
4.4.2.1. Características
1. Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases
descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño
individual.
2. La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos
formas de composición:
Primero, se forman bloques de dos frases de significado positivo
y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor
o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que
menos se ajusta al desempeño del evaluado.
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Segundo, se forman bloques de sólo cuatro fases de significado
positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases
que más se ajustan al desempeño del evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar,
sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento
estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la
empresa y su capacidad de discriminación, a través de dos índices: el de
aplicabilidad y el de discriminación.
4.4.2.2. Ventajas
1. Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).
2. Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de
los evaluadores.
3. Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
4. Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
4.4.2.3. Desventajas
1. Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un
planeamiento muy cuidadoso y demorado.
2. Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta,
representa resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos,
medios y débiles, sin dar mayor información.
3. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita
una complementación de informaciones acerca de las necesidades de
entrenamiento potencial de desarrollo.
4. Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con
respecto a sus subordinados.
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4.4.3. Método de investigación de campo
Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un
especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica
y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los
orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y
situaciones. Es un método más amplio que permite además de un diagnostico del
desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato
su desarrollo en el cargo y en la organización.
4.4.3.1. Características
Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor
(jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño.
El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el
desempeño de sus respectivos subordinados.
4.4.3.2. Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos
1. Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente
en uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio,
desempeño satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.
2. Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del
desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con
mayor profundidad a través de preguntas del especialista al jefe.
3. Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de
acción, que puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del
funcionario, entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro
cargo, mantenimiento en el cargo.
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4. Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño
da cada funcionario.
4.4.3.3. Ventajas
1. Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la
estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones
profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualización
no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también
de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
2. Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación,
quien presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto
nivel en la evaluación de personal.
3. Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada
funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas.
4. Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y
proporcionar mejoramiento del desempeño.
5. Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
6. Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de
personal.
7. Es el método de evaluación más completo.
4.4.3.4. Desventajas
1. Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en
evaluación.
2. Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con
respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.
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4.4.4. Método comparación por pares
Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota
en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al
desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de
este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de
desempeño.
4.4.4.1. Características
1. El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están
evaluados en el mismo grupo.
2. La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.
3. El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se
puede sumar, para que constituya un índice.
4.4.4.2. Ventajas
1. Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva
benignidad.
2. Proceso simple de fácil aplicación.
4.4.5. Escala de calificación basada en el comportamiento
Utilizan el sistema de comparación del desempeño con determinados
parámetros conductuales específicos.
4.4.5.1. Características
Descripción de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenida
por los diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor.
55
4.4.5.2. Ventajas
1. Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
2. Reduce los elementos de distorsión y subjetividad.
4.4.5.3. Desventajas
1. Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de administración práctica.
2. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros,
debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.
4.4.6. Evaluación en 360°
La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral,
es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los
empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener
aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados,
clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de
desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir
competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la
compensación dinámica).
56
Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que
aparecen en la lista de Fortuna 1000 han instrumentado alguna forma del sistema
integral de retroalimentación para el desarrollo profesional, evaluar el desempeño
o ambos.
4.4.6.1. Objetivos
1. Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a
diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en
particular.
2. Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organización.
3. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y,
por lo tanto, de la organización.
4.4.6.2. Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las
siguientes
1. Medir el Desempeño del personal.
2. Medir las Competencias (conductas).
3. Diseñar Programas de Desarrollo.
4.4.6.3. Propósito
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño,
su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para
tomar decisiones en el futuro.
La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la
misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y
de la eliminación de las fuentes de error.
57
4.4.6.4. Ventajas
1. El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan
desde varias perspectivas.
2. La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es
más importante que la cantidad).
3. Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer
énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.
4. Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede
de más personas, no sólo de una.
5. La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el
desarrollo del empleado.
4.4.6.5. Desventajas
1. El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas
las respuestas.
2. La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el
empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
3. Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
4. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.
4.4.7. ¿que se evalúa?
1. Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
2. Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
3. Potencial de desarrollo.
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4.4.7.1. Factores que generalmente se evalúan
1. Conocimiento del trabajo
2. Calidad del trabajo
3. Relaciones con las personas
4. Estabilidad emotiva
5. Capacidad de síntesis
6. Capacidad analítica
4.4.7.2. Etapas de una evaluación
1. Definir objetivos
2. A quien está dirigido.
3. Quién es el evaluador.
4. Quién revisará la evaluación.
5. Periodicidad.
6. Elección del método.
7. Capacitación del evaluador. Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento,
técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para verificar
que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema. Se debe realizar las últimas modificaciones de los
factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que no
existan inconvenientes.
9. Aplicación. Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Análisis. Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y
tener noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la
organización.
59
11. Utilización de los resultados.
12. Comunicación de los resultados. Se debe comunicar el resultado de la
evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.
4.4.8. Razones para evaluar el desempeño
1. Ofrecen información con base en la cual pueden tomarse decisiones de
desarrollo, remuneración, promoción y plan de carreras.
2. Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se reúnan y
revisen el comportamiento relacionado con el trabajo.
3. Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier
deficiencia y mejorar el desempeño.
4. La evaluación ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de
gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y
debilidades demostradas.
4.4.9. ¿Cómo se debe realizar la evaluación?
Existen varias opciones para calificar el desempeño
1. Evaluación del supervisor inmediato. Son el núcleo de los sistemas de
evaluación del desempeño. El supervisor debe estar en la mejor posición para
observar y evaluar el desempeño de su subordinado.
2. Evaluación de los compañeros. Es eficaz para predecir el éxito futuro de la
administración. Se emplea para saber cuál es el mejor candidato entre los
compañeros para ser promovido.
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3. Comités de calificación. Con frecuencia los comités están integrados por el
supervisor inmediato del empleado y tres o cuatro supervisores. El conjunto de
calificaciones tiene a ser más confiable, justo y valido que las evaluaciones
individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo
por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles
detectan diferentes facetas del desempeño de un empleado.
4. Auto calificaciones. La desventaja del auto calificación, es que con
frecuencia el empleado se evalúa mejor de lo que lo haría su supervisor.
5. Evaluación por los subordinados. Aquí los empleados evalúan a los
supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de retroalimentación hacia
arriba; también ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales,
identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones
correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el
desarrollo.
4.5. Responsabilidad por la evaluacion del desempeño
La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la
información, la medición y el seguimiento del desempeño humano es atribuida a
diferentes órganos dentro de la empresa, de acuerdo con las políticas de personal
desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de
Recursos Humanos, como órgano asesor de la administración en materia
relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta
naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organización,
iniciando por la alta dirección, la cual nombra una comisión que es coordinada por
el responsable de recursos humanos.
61
4.5.1. Problemas del proceso de evaluación del desempeño
Entre los factores más frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de
evaluación del desempeño se encuentran:
1. Que se definan criterios de desempeño inequitativos.
2. Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los
supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los
méritos.
3. Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluación del
desempeño como una oportunidad sino como una obligación.
4. Que se desarrollen prejuicios personales.
5. Que se presente el efecto "halo".
6. Que se sobrestime o subestime al evaluador.
7. Que se presente el efecto de tendencia central.
8. Que se produzca un efecto de indulgencia.
9. Que se evalúe por inmediatez.
10. Que se evalúe por apariencia externa, posición social, raza, etc.
11. Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le
asigna.
4.5.2. ¿Cómo evitar problemas en la evaluación?
Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluación:
1. Es necesario conocer bien los problemas.
2. Elegir la técnica de evaluación adecuada.
3. Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificación.
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4.5.3. Consecuencias de no realizar evaluaciones del desempeño
1. No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtención de los
objetivos del área.
2. Dificulta la supervisión del personal al no existir un sistema que mida el
avance de las acciones.
3. Resta transparencia al sistema de estímulos y promociones.
4. Se reduce la motivación del personal, lo que deteriora su productividad.
5. Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que
promueva la equidad.
6. El personal al no recibir retroalimentación oportuna, puede repetir errores o
desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el
camino.
7. Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de
cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto
impacto de la entrevista de valoración del desempeño.
4.5.4. Consejos para su próxima evaluación de rendimiento
1. Acuda al examen con una actitud positiva. En lugar de prever un escenario
"peor imposible", piense en la información como una oportunidad de
descubrir lo que puede hacer para mejorar su rendimiento.
2. Mantenga al margen la información del plano personal. Consiga
distanciarse psicológicamente. No se tome la información como algo
personal. Dese cuenta de que va dirigida a su rendimiento, no a usted como
persona. Si es capaz de entender esto, se sentirá suficientemente
cómodo/a para escuchar atentamente y aceptar la información con el
espíritu que realmente tiene.
63
3. No ceda a la tentación de interrumpir la información introduciendo sus
explicaciones o motivos. Únicamente debe ofrecer su opinión o explicación
una vez que la otra persona haya terminado completamente. Si usted salta
inmediatamente, antes de que su jefe haya terminado, puede crear tensión,
frustración y, en última instancia, falta de comunicación entre ustedes.
4. Pida ejemplos concretos, para poder comprender la esencia de los que se
dice. Resulta especialmente útil cuando la información que le están
proporcionando no es clara, parece imprecisa y general o da la impresión
de que se trata de un juicio de valor. Por ejemplo, si su jefe le dice que no
es usted una persona de equipo, dígales que le mencione ejemplos
concretos que le hayan llevado a extraer esa conclusión.
5. Una vez que su jefe ha terminado la evaluación, repita con sus propias
palabras lo que ha oído. De esta forma, puede comprobar que ha entendido
el mensaje. Es posible que tenga que hacer varios intentos para resumir lo
que ha oído antes de que ambos lleguen a un acuerdo respecto al mensaje.
6. Solicite a su jefe una lista de tareas concretas que le gustaría que usted
hiciera de forma distinta y pídale recomendaciones sobre cómo podría
efectuar esos cambios. De este modo, pone de manifiesto una actitud de
cooperación y envía a su jefe el mensaje de que se toma en serio la mejora
de su rendimiento.
7. No permita que la información crítica sobre su rendimiento en el trabajo
afecte a su autoestima. Centre su atención en cambiar su comportamiento,
pero no se olvide de sentirse a gusto consigo mismo. No se juzgue y no se
mortifique.
Hablando en términos generales los indicadores de rendimiento son datos
en series temporales que reflejan y registran cambios a través de un número
significativo de dimensiones relevantes, a través de los cuales se juzgará la
eficacia y eficiencia de un sistema para alcanzar unos objetivos. Esta definición
subraya dos características comúnmente asociadas con los indicadores.
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Primero, la información sobre la actuación o el rendimiento de un individuo,
organización o sistema es recogida usualmente en intervalos regulares, para
obtener datos los cambios producidos a lo largo del tiempo. Un ejemplo familiar lo
encontramos en la medición de la temperatura y de la presión sanguínea de un
paciente como indicadores de la mejora o el deterioro de su salud.
Segundo, los indicadores de rendimiento son importantes para reflejar la
calidad y el producto («output»). Pueden ser una medición directa de la calidad o
los resultados de un servicio, por ejemplo, el número de pacientes de malaria que
han sido tratados con éxito. Sin embargo, normalmente, son sólo mediciones o
índices indirectos de cosas que en sí mismas resultan demasiado difíciles de
medir de modo directo, como por ejemplo el 'ethos' escolar.
Una cuestión central para la construcción y uso de los indicadores de
rendimiento son las decisiones que han de adoptarse sobre los objetivos
organizativos y lo que, en un momento determinado, se entienda como más
importante y valioso. Los indicadores han llegado a estar asociados con el
imperativo político en pro de servicios públicos más eficaces y eficientes.
El interés por la eficacia es manifiesto en la especificación de objetivos, la
medición del progreso hacia la consecución de los mismos y la consideración de
cursos de acción alternativos para lograr el mismo fin. El interés por la eficiencia
refleja, normalmente, un interés por minimizar los recursos («inputs») para lograr
el mismo nivel de resultados, o por maximizar los resultados con un mismo nivel
de recursos («inputs»): es esencialmente un cálculo económico.
65
4.5.5. ¿Por qué ha aumentado el interés por los indicadores?
La preocupación y el interés por el cálculo y la visibilidad económica tienden
a incrementarse durante los periodos de contención financiera. En tiempos de
decline o amenaza económica prologada existe un mayor énfasis en los costos, la
información financiera y en la medición de recursos y resultados.
Con mucha más frecuencia de lo que pudiera pensarse, la aparente
preocupación por la eficacia de los servicios públicos, como la educación o la
sanidad, enmascara una preocupación más insidiosa por la eficiencia. Los
esfuerzos por mejorar la eficacia o la eficiencia de un servicio están presentes
frecuentemente como cuestiones técnicas neutrales y no controvertidas, cuando
en realidad representan ciertas prioridades políticas opuestas, claramente, a otras.
Durante, al menos, una década, ha habido un incremento considerable en
el interés por la construcción y uso de indicadores de rendimiento en educación.
Una razón que lo explica se haya en el extenso malestar con la contribución que la
educación estaba realizando al cambio social y económico.
Otra razón, no menos importante, es la indudable preocupación política
sobre los costos y beneficios económicos de los servicios públicos en general. La
medición del rendimiento en razón de objetivos claros y específicos se encuentra
en el corazón del gerencialismo.
Los indicadores han llegado a formar parte central de la moderna estrategia
de reforma de la gestión de los servicios públicos.
66
En la medida en que los gobiernos en general intentan controlar la escalada
del gasto público, los valores industriales y empresariales adquieren la primacía en
la gestión pública. En el Reino Unido durante los años ochenta el gobierno señaló
a la evaluación como un componente significativo en su estrategia para "controlar
el gasto público, cambiar la cultura del sector público y modificar la definición y las
fronteras entre las esferas de actividad pública y privada".
La aplicación de valores industriales y empresariales a la educación, no es
una novedad- propuestas de este tenor, fueron evidentes a finales del siglo XIX y
a principios del XX, tanto en el Reino Unido como en Estados Unidos
(Urwich&Brech 1957a-1957b; Callahan 1962; Haber 1964). Sin embargo, la
tecnología de la información y las nuevas técnicas de medición permiten formas
mucho más comprensivas y amplias de vigilancia de las que era posible entonces.
No es concebible que el rendimiento de todo el alumnado en un sistema
educativo sea evaluado regularmente por medio de test, con la intención de,
publicando los resultados, mostrar la actuación de los docentes, las aulas y las
escuelas. Pero, al menos, es factible comparar unos docentes con otros o una
escuela con otra, en términos del rendimiento del alumnado. Dada la
disponibilidad de esta clase de información también parece posible pensar que el
sistema educativo es un mercado en el que las escuelas venden sus servicios
educativos a los padres o a las autoridades locales quienes, a su vez, pueden
juzgar la calidad de su servicio a través de un valor estandarizado: las
puntuaciones del alumnado en los test.
67
Hay un paso muy corto entre esta situación que acabamos de describir y el
dar la opción a los padres de utilizar 'vales' o 'cheques' escolares con los que
comprar una educación para sus hijos e hijas en la escuela de su elección y que
las escuelas compitan por su cuota de mercado en el negocio de la educación.
Los servicios públicos podrían ser tratados como empresas privadas controladas
por la oferta y la demanda. Lo que los indicadores de rendimiento ofrecen es el
sustituto de la información que estaría de otra manera disponible a través del
mercado.
4.5.5.1. Algunos problemas metodológicos y políticos en la construcción y uso de
indicadores de rendimiento
1. El problema de la sobrecarga de datos («data overload»). Como el número de
indicadores de rendimiento aumenta y las variables contextuales que tienen que
ser tenidos en cuenta también se multiplican es necesario para los
administradores y los políticos, consecuente, agregar y simplificar.
Paradójicamente cuando la sofisticación de las mediciones y los análisis
comienzan a aproximarse a una representación adecuada del rendimiento en el
contexto, los resultados tienen que ser descontados en favor de un sumario de
juicios porque dichos resultados llegan a ser demasiado complejos y demasiado
ambiguos para ser interpretados.
2. Problemas en la medición del cambio. Una estrategia común para medir el
cambio es la de un diseño pre-test-post-test; diseño que reproduce las ganancias
en las puntuaciones que supuestamente representan los efectos de los inputs en
el tiempo. Por ello, si queremos determinar la eficacia de los docentes, tenemos
que establecer en primer lugar una línea de base del aprendizaje para cada
alumno y alumna usando un pre-test antes de que la enseñanza haya ocurrido y
medir, posteriormente, el impacto de la enseñanza usando un post-test, una vez
que se haya llevado a cabo. La lógica de este tipo de diseño de investigación es
simple e impositiva: medir el estado de un sistema antes de un input y el estado
del sistema después del input; la diferencia entre ambas mediciones representa la
cantidad de cambio causada por el input.
68
3. El problema de la corrupción. Los indicadores de rendimiento tienden a influir en
el modo en que un sistema opera y funciona. Cuanto más sean utilizados los
indicadores de rendimiento en la toma de decisiones, más tenderá la actividad del
sistema a ser corrompido y con mayor probabilidad se distorsionará el proceso
social que dichos indicadores pretenden controlar (Campbell, 1976). Estas
presiones afectan a la fiabilidad o integridad de las mediciones y distorsionan los
objetivos de la organización. Unos pocos ejemplos servirán para ilustrar este
punto:
Cuando la ratio en el éxito de un examen público es utilizada como indicador de la
eficacia escolar, existe la tendencia por parte de las autoridades a restringir el
número de alumnos y alumnas que entran en los exámenes públicos.
Si el cambio en la frecuencia en los delitos criminales es utilizado como un
indicador de la eficacia policial, es muy probable que algunos delitos sean
clasificados y registrados como delitos normales, creando la imagen de un
descenso de los mismos. Por el contrario, si el nivel de criminalidad es usado
como un indicador de los recursos necesarios para la actuación policial, es muy
probable que presenciemos un incremento constante en su cantidad registrada.
Si los efectos de un programa educativo específico o de la enseñanza van a ser
medidos en términos de la diferencia entre las puntuaciones de un pre/postest es
probable que la ganancia en las puntuaciones mejore substancialmente
administrando un pretest diseñado de tal manera que las puntuaciones sean tan
bajas como sea posible.
Si el rendimiento docente es juzgado en términos del rendimiento del alumnado
según resultados de un test, los docentes tenderán a enseñar según dicho test.
Puesto que un test es siempre una muestra de la materia que va a ser medida,
como consecuencia se limita el acceso del alumnado a la educación y al
conocimiento.
69
4. El problema de los estándares fijos.En razón de que los indicadores son usados
como retroalimentación sobre el rendimiento, también llegan a constituirse en los
estándares con los que dicho rendimiento será juzgado. Cada incremento en el
rendimiento aporta el potencial para establecer un nuevo estándar. Ello conlleva
dos consecuencias probables: primera, puede dirigir hacia una intensificación del
trabajo que a su vez provoque consecuencias no previstas como el incremento del
nivel de enfermedad o de absentismo; segundo, a menudo lleva al acuerdo tácito
de no exceder ciertos niveles de rendimiento en orden a controlar el ambiente de
trabajo.
5. Problemas de validez y fiabilidad.Las cuestiones metodológicas más relevantes
que surgen en la construcción y uso de indicadores son las de fiabilidad y validez.
La fiabilidad hace referencia usualmente a la estabilidad en las medidas a lo largo
del tiempo y la consistencia de las mismas a través de distintos ambientes. La
validez se refiere a la confianza o razones que tenemos para elaborar inferencias
en razón de los indicadores de rendimiento. A este respecto es importante
determina si un indicador mide lo que afirma que mide y si es de hecho una
medida de rendimiento o una medida de algo relacionado con el rendimiento o con
otra cosa.
Dada la naturaleza temporal de los indicadores y de su sensibilidad y
susceptibilidad política, las cuestiones sobre la validez requieren la consideración
no sólo de lo que significan los datos aportados por el indicador, sino también la
consideración de las consecuencias del uso del indicador en el sistema. Como ya
hemos señalado, dicho uso puede distorsionar los objetivos de la organización o la
provisión de información fiable sobre el rendimiento hasta el punto de alterar el
mismo rendimiento en forma imprevista y no deseable. Un instrumento diseñado
fundamentalmente para mejorar la eficacia o la eficiencia de un sistema puede
fácilmente provocar efecto contrario.
70
Se suele argumentar que los indicadores de rendimiento se basan en rutinas de
registro de datos aportadas por la información más efectiva disponible sobre el
rendimiento de un sistema. Sin embargo, el esfuerzo implicado para asegurar la
fiabilidad, integridad y validez del constructor de una mediciones particulares
puede contrapesar su utilidad aparente e inmediata. Por ejemplo, si las
puntuaciones del alumnado en un test son utilizadas para comparar el rendimiento
de docentes o escuelas, entonces entre otras cosas, la validez de las inferencias
de ese indicador dependerá de:
1. El grado actual de estandarización tanto del test como de su administración,
2. Las reglas para la inclusión y/o exclusión de alumnado en el proceso de
medición del rendimiento;
3. Los procedimientos de muestre usado en cada ambiente;
4. Las similitudes y/o diferencias en las características del alumnado en cada
ambiente educativo;
5. El grado en el que el test es una muestra representativa del contenido
cubierto a través de los distintos ambientes; y
6. La conjunción deliberada o por azar entre lo que se mide y lo que es
enseñando.
Recoger información sobre todas estas cosas incrementa enormemente el costo
para asegurar que los indicadores de rendimiento puedan ser usados para la
elaboración de juicios válidos.
Los indicadores de rendimiento en educación pretenden aportar mediciones
simples y no ambiguas de la calidad. Pero ni lo hacen ni pueden. Dado que los
fines y propósitos de la educación son muchos y los valores varios, la educación
no puede ser abarcada por formas simples de medición. Los indicadores de
rendimiento son altamente reduccionistas.
71
Desatienden la ecología social de las escuelas o de otros servicios. Y,
haciéndolo, tienden a infra-representar la cualidad de la educación y deformar la
como tal. Si una medida infra-representa los valores de un proceso puede ser un
remedio suficiente el ajuste sistemático de las puntuaciones; pero cuando se sabe
que las mediciones no representan adecuadamente al proceso, entonces tienen
que ser abandonadas en favor de otras formas de evaluación
4.5.6. Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.
1. Autoevaluaciones. Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede
constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo
individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas.
Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan
mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos
personales a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en
la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.
2. Administración por objetivos. Consiste en que tanto el supervisor como el
empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo
ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean
mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posición de
estar más motivados para lograr los objetivos por haber participado en su
formulación, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para
asegurarse de lograrlos.
72
A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el
empleado reciba retroalimentación periódica. Los empleados obtienen el beneficio
de carácter motivacional de contar con una meta específica. Los objetivos ayudan
también a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades específicas
de desarrollo por parte del empleado.
Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son
demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, además que los
objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más
difícil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se
miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que
no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.
3. Evaluaciones psicológicas. Cuando se emplean psicólogos para las
evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no
su desempeño anterior. La evaluación consiste en entrevistas en profundidad,
exámenes psicológicos, conversaciones con los supervisores y una verificación de
otras evaluaciones.
El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características
intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la
predicción del desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede usarse sobre
un aspecto específico o puede ser una evaluación global del potencial futuro. A
partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y
desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se
reserva a gerentes jóvenes y brillantes.
73
4. Métodos de los centros de evaluación. Son una forma estandarizada para la
evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y
múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de
nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con
frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial
y se les somete a una evaluación individual.
A continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo para
someterlo a entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio de
antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de
simulación de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo
calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes
evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este método es
costoso en términos de tiempo y de dinero. Requiere además separar de sus
funciones al personal que está en evaluación. Los resultados pueden ser muy
útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación.
74
CONCLUSIONES
Hasta el momento, se han presentado una serie de elementos que permiten
apreciar la importancia del flujo del conocimiento, tanto internamente entre los
miembros de la organización como la interacción de ese activo interno con el
entorno y viceversa, para lograr una organización flexible a los cambios del
ambiente.
Puede estimarse además, el valor de la gestión del conocimiento para
maximizar la adquisición y desarrollo del conocimiento que necesita la
organización para su desempeño exitoso. Del mismo modo, se percibe la gestión
de recursos humanos y la gestión de capital humano como elementos esenciales
para lograr la participación activa de todos los recursos humanos, así como su
importancia para incentivar la motivación, utilización y desarrollo del capital
humano de la organización.
Precisamente, el desarrollo del capital humano es el resultado de los
beneficios que brindan los procesos de capacitación y desarrollo en las
organizaciones. Por ello, es necesario instrumentar a nivel organizacional políticas
adecuadas de capacitación y desarrollo de recursos humanos con el objetivo de
mantener, incrementar, perfeccionar y aprovechar a niveles más altos los
conocimientos esenciales que requiere la organización para su funcionamiento y
desempeño.
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Se puede concluir que las empresas están solicitando capacitación en
cuatro ejes temáticos especialmente, administración general, aspectos
gerenciales, desarrollo del recurso humano, mercadeo y ventas.
El tiempo que las empresas consideran como ideal para el proceso de
capacitación es de medio día. En función a este resultado se considera tomar éste
como un parámetro importante de trabajo.
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