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UNIVERSIDAD METROPOLITANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DIAGNÓSTICO DE LAS HABILIDADES NEGOCIADORAS DE
EJECUTIVOS Y GERENTES QUE OCUPEN POSICIONES DENTRO DE
ÁREAS CLAVES DE LA CORPORACIÓN PETRÓLEOS DE VENEZUELA,
S.A. (PDVSA)
Daniel Ambrosino T.
Tutor: Giuseppe Di Filippo Caracas, 01 de Marzo de 2.000
DERECHO DE AUTOR
Cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el presente
trabajo, con las únicas limitaciones que establece la legislación vigente en materia de
derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, al primer día del mes de marzo del 2.000
____________________
Daniel Ambrosino T.
APROBACIÓN
Considero que el Trabajo de Grado titulado:
DIAGNÓSTICO DE LAS HABILIDADES NEGOCIADORAS DE
EJECUTIVOS Y GERENTES QUE OCUPEN POSICIONES DENTRO DE
ÁREAS CLAVES DE LA CORPORACIÓN PETRÓLEOS DE VENEZUELA,
S.A. (PDVSA)
Elaborado por el ciudadano
Daniel A. Ambrosino T.
Para optar al título
Licenciado en Ciencias Administrativas Mención "Gerencia".
Reúne los requisitos exigidos por la Escuela de Ciencias Administrativas de la
Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser sometido a la
presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Caracas al primer día del mes de marzo de 2.000.
______________________
Tutor: Giuseppe Di Filippo
ACTA DE VEREDICTO
Nosotros los abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y reunidos en
Caracas, el día 01 de marzo de 2.000, con el propósito de evaluar el Trabajo de Grado
titulado :
DIAGNÓSTICO DE LAS HABILIDADES NEGOCIADORAS DE
EJECUTIVOS Y GERENTES QUE OCUPEN POSICIONES DENTRO DE
ÁREAS CLAVES DE LA CORPORACIÓN PETRÓLEOS DE VENEZUELA,
S.A. (PDVSA)
Presentado por el ciudadano
Daniel A. Ambrosino T.
Para optar al título de
Licenciado en Ciencias Administrativas Mención "Gerencia".
Emitidos el siguiente veredicto:
Reprobado___ Aprobado___ Notable___ Sobresaliente___
Sobresaliente con Mención Honorífica___
Observaciones:
____________________________________________________________________
______________________________________________________
_______________ ________________ __________________
jurado jurado Giuseppe Di Filippo
AGRADECIMIENTOS
A Dios......
A mis padres por guiarme
A mi familia por apoyarme
A Giuseppe Di Filippo por compartir
conmigo sus conocimientos
A la Prof. Leslie por su dedicación con este
trabajo
A Anabel por ser mi compañera de estudios y
mi compañera de tesis
y a todos aquellos que de una u otra forma
me ayudaron..........
I
ÍNDICE DE CONTENIDO
Lista de Cuadros IV
Lista de Figuras V
Lista de Gráficos VI
Lista de Anexos VIII
Resumen IX
Introducción 10
CAPÍTULO I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 13
I.1 Planteamiento del Problema 13
I.2 Objetivos 16
I.2.1 Objetivo General 16
I.2.2 Objetivo Especif ico 16
I.3 Limitaciones de la Investigación 17
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 18
II.1 Negociación 18
II.1.1 Origen del Término 18
II.1.2 Definición 18
II.1.3 Clasificación de la Negociación 20
II.1.3.1 Negociación Distributiva 22
II.1.3.1.1 Negociación Basada en Posiciones 23
II.1.3.1.2 El Regateo 25
II.1.3.2 Negociación Integrativa 28
II.1.3.2.1 Negociación por Principios 29
II.1.3.2.1.1 Intereses 32
II.1.3.2.1.2 Relación 34
II.1.3.2.1.3 Opciones 36
II.1.3.2.1.4 Legitimidad 38
II.1.3.2.1.5 Alternativas 39
II.1.3.2.1.6 Comunicación 41
II
II.1.3.2.1.7 Compromisos 42
II.1.3.3 Características de los negociadores según el Modelo 43
II.1.4 La Negociación Estratégica 44
II.1.5 Estilo de Negociación en Diferentes Culturas 46
II.2 Marco Referencial: Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) 48
II.2.1 La Empresa 48
II.2.2 Antecedentes Históricos 50
II.2.3 Integración de PDVSA 54
II.2.4 Misión y Visión de PDVSA 56
II.2.5 Nuevo sentido de Dirección de PDVSA 57
II.2.6 Divisiones de PDVSA 58
II.2.7 Centro Internacional de Educación y Desarrollo (CIED) 60
II.2.7.1 Antecedentes Históricos 60
II.2.7.2 Estructura Organizacional 61
II.2.7.3 Misión y Visión 61
II.2.7.4 Organización 62
II.2.7.5 Centros Operativos CIED a Nivel Nacional 66
II.2.7.6 Programa de Negociación 67
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 68
III.1 Objetivos 68
III.1.1 Objetivo General 68
III.1.2 Objetivos Específicos 68
III.2 Resumen del Problema de Investigación 69
III.3 Tipo de Investigación 69
III.4 Nivel de Investigación 70
III.5 Diseño de Investigación 70
III.6 Población 71
III.7 Muestra 73
III.8 Variables del Estudio 75
III.9 Acopio de Información 80
III
III.10 Recolección de Datos 80
III.10.1 Validez del Instrumento 82
III.11 Reseña de Procedimientos 84
CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y ANÁLISIS 89
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 159
Bibliografía 166
Glosario de Términos 174
Anexos 176
IV
LISTA DE CUADROS
No. 1: Diferencias entre el Negociador Suave y el Duro 25
No. 2: Características de los Negociadores según el Modelo 44
No. 3: Tipo de Juegos y Relación 46
No. 4: Estilo de Negociación en Diferentes Culturas 47
No. 5: Filiales Originales de PDVSA en 1.976 50
No. 6: Racionalización de la Industr ia 51
No. 7: Población del Estudio por División 72
No. 8: Operacionalización de las Variables 79
No. 9: Especificaciones de la Encuesta por Variable 82
No. 10:Resultados de la Revisión de Expertos 83
No. 11:Resultados de la Prueba Piloto 84
V
LISTA DE FIGURAS
No. 1: Clasificación de la Negociación 22
No. 2: Modelo de Negociación Distributiva 23
No. 3: El Regateo 26
No. 4: Modelo de Negociación Integrativa 28
No. 5: Integración de los Elementos 30
No. 6: Estructura Organizativa de PDVSA 1.999 56
No. 7: Sedes de CIED a Nivel Nacional 66
VI
LISTA DE GRÁFICOS
No. 1: Pregunta No. 1 89
No. 2: Pregunta No. 2 91
No. 3: Pregunta No. 3 92
No. 4: Pregunta No. 4 94
No. 5: Pregunta No. 5 96
No. 6: Pregunta No. 6 98
No. 7: Pregunta No. 7 100
No. 8: Pregunta No. 8 102
No. 9: Pregunta No. 9 104
No. 10:Pregunta No. 10 106
No. 11:Pregunta No. 11 108
No. 12:Pregunta No. 12 110
No. 13:Pregunta No. 13 112
No. 14:Pregunta No. 14 114
No. 15:Pregunta No. 15 115
No. 16:Pregunta No. 16 117
No. 17:Pregunta No. 17 119
No. 18:Pregunta No. 18 121
No. 19:Pregunta No. 19 123
No. 20:Pregunta No. 20 124
No. 21:Pregunta No. 21 125
No. 22:Pregunta No. 22 127
No. 23:Pregunta No. 23 128
No. 24:Pregunta No. 24 130
No. 25:Pregunta No. 25 131
No. 26:Pregunta No. 26 133
No. 27:Pregunta No. 27 135
No. 28:Pregunta No. 28 136
VII
No. 29:Pregunta No. 29 137
No. 30:Pregunta No. 30 138
No. 31:Pregunta No. 31 139
No. 32:Pregunta No. 32 140
No. 33:Pregunta No. 33 141
No. 34:Pregunta No. 34 143
No. 35:Pregunta No. 35 144
No. 36:Pregunta No. 36 145
No. 37:Pregunta No. 37 147
No. 38:Pregunta No. 38 149
No. 39:Pregunta No. 39 151
No. 40:Pregunta No. 40 152
No. 41:Pregunta No. 41 153
No. 42:Pregunta No. 42 155
No. 43:Pregunta No. 43 156
No. 44:Pregunta No. 44 158
VIII
LISTA DE ANEXOS
A. Divisiones, Unidades y Gerencias que Conforman la Población. 177
B. Instrumento de recolección de datos de la investigación: Encuesta
de Negociación. 183
C. Instrumento utilizado en la Prueba Piloto. 192
D. Resultados Obtenidos por la Prueba Piloto. 199
E. Carta enviada al Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Manufactura y
Mercadeo para la presentación del estudio. 208
F. Carta enviada por el Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Manufactura
y Mercadeo a los Ejecutivos y Gerentes objeto de estudio en esa
división. 210
G. Carta enviada por el Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Servicios a
los Ejecutivos y Gerentes objeto de estudio en esa división. 212
H. Aclaratoria de la inclusión en el estudio a un grupo de encuestados. 214
I. Aclaratoria referente al manejo de la confidencialidad de los
Ejecutivos y Gerentes objeto de estudio. 216
J. Nota recordatoria referente a la extensión de tiempo para la entrega
de la encuesta. 218
K. Carta enviada al Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Exploración y
Producción Sede Principal – Caracas para la presentación del
estudio. 220
L. Carta enviada al Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Exploración y
Producción de área para la presentación del estudio. 222
M. Carta enviada al Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Exploración y
Producción de área para la presentación del estudio. 224
N. Detalle de las respuestas de la opción “Si” de la pregunta No. 1. 226
IX
RESUMEN
Diagnóstico de las Habilidades Negociadoras de Ejecutivos y Gerentes que ocupen
posiciones dentro de áreas claves de la Corporación Petróleos de Venezuela, S.A.
(PDVSA)
Autor: Daniel Ambrosino T.
Tutor: Giuseppe Di Filippo
Esta investigación se realizó con la finalidad de describir las habilidades
negociadoras de ejecutivos y gerentes que ocupen posiciones dentro de áreas claves
de la Corporación Petróleos de Venezuela. Es un estudio de tipo aplicado, debido que
los resultados podrán ser utilizados por el Programa de Negociac ión de PDVSA
CIED para el desarrollo del mismo. Se realizó, para responder a la interrogante de si
los ejecutivos y gerentes que ocupan posiciones dentro de áreas claves de la
Corporación poseen habilidades negociadoras necesarias para afrontar con éxito todas
las situaciones que se les presenten en los procesos en que participen. Se utilizó como
basamento teórico de negociación el método de la Negociación por Principios. El
instrumento de medición de datos fue una encuesta la cual dio como resultado, que la
población objeto de estudio, negocia primordialmente en base al Modelo de
Negociación Integrativa, aplicando de forma natural los elementos que definen a la
Negociación por Principios. Algunos aspectos del Modelo Distributivo son utilizados
en menor medida.
Introducción
10
INTRODUCCIÓN
En el mundo de los negocios se presentan diferentes situaciones en las que se
hace necesario las interrelaciones entre personas y empresas, pero estas relaciones no
siempre son fáciles de llevar, ya que comúnmente surgen una serie de conflictos
debido a la diferencia de intereses y/o de posiciones asumidas por las partes. Como
respuesta a esto, la negociación se presenta como una herramienta que facilita la
obtención de acuerdos.
La negociación es una actividad básica, es un proceso usado en las relaciones
gerenciales, en acuerdos de negocios, en asuntos internacionales, así como también
en las diversas actividades cotidianas de cada persona. La estructura y los procesos de
negociación, son básicamente iguales tanto a niveles personales como a niveles
corporativos.
La negociación, es tratar un asunto o problema, es un proceso de mutua
comunicación encaminado a lograr un acuerdo con la otra parte, cuando hay algunos
intereses compartidos y otros en conflicto, pero se busca resolverlos de forma
conjunta. (Fisher, et al, 1985)
La premisa básica, que plantean diferentes autores en la materia como: Fisher,
et al., (1.985) y Nierenberg, (1.993), es que la generalidad de las personas negocia
distintos asuntos en distintas situaciones y estilos, por lo tanto, el conocimiento y
dominio de las habilidades negociadoras es esencial para cualquier persona que
trabaje con y a través de otras personas para alcanzar sus objetivos.
Petróleos de Venezuela, S.A. como Corporación líder en el sector energético
mundial, se desenvuelve en un entorno complejo, donde se manejan relaciones de
negocios con distintas entidades, tanto internacionales como nacionales. En este
Introducción
11
sentido, los ejecutivos y gerentes de la Corporación requieren del manejo de técnicas
y habilidades que les permitan manejar dichas relaciones en forma satisfactoria para
alcanzar los objetivos y metas planteados.
Por lo que resulta válido preguntarse sí estas personas cuentan con las
habilidades necesarias para afrontar con éxito no solo los procesos de negociación
formales en los que intervienen, como parte importante de su trabajo en Petróleos de
Venezuela, S.A., sino aquellas negociaciones cotidianas que son parte importante
también para el funcionamiento de la Corporación.
El objetivo de este trabajo de investigación es describir las habilidades
negociadoras de ejecutivos y gerentes que ocupen posiciones dentro de áreas claves
de la Corporación Petróleos de Venezuela, S.A.
El método de negociación objeto de esta investigación es la Negociación por
Principios, teoría moderna de negociación surgida gracias a los esfuerzos de un grupo
de personas (bajo la tutela de Roger Fisher) de diversas escuelas de las universidades
de Harvard, Massachusettes Institute of Technology (MIT) y Tufts, entre otras. Este
método de negociación es el marco de referencia conceptual de los cursos del
Programa de Negociación del Centro Internacional de Educación y Desarrollo,
división de Petróleos de Venezuela (PDVSA CIED).
Para conseguir el fin planteado, se utilizó el tipo de diseño Campo No
Experimental y como instrumento de recolección de datos, una encuesta de
elaboración propia que contiene cuarenta y cuatro (44) preguntas, y que permitió el
estudio de once (11) variables consideradas para la investigación. Ésta se aplicó a la
población de las áreas claves.
El cuerpo del trabajo esta estructurado de la siguiente marea: en el primer
capítulo se plantea el problema que dio origen a la investigación, así como los
Introducción
12
objetivos propuestos para el estudio y las limitaciones encontradas para la realización
de la investigación.
La base teórica del trabajo es presentada en el segundo capítulo, en el cual se
presta una especial atención en explicar la diferencia entre los Modelos de
Negociación Distributiva e Integrativa, con énfasis en la Negociación por Principios.
Por último se incluye el marco referencial de Petróleos de Venezuela, S.A.
Para alcanzar los objetivos propuestos en el estudio, se utilizó una
metodología de investigación, descrita en el tercer capítulo, basada en las teoría de
Ander (1.976), y desarrollada por Hernández, et al., (1.991) y Sabino (1.992). El tipo
de investigación realizada según el nivel de conocimiento a alcanzar, es Descriptiva,
y según la aplicabilidad de los datos es de tipo Aplicada.
En el cuarto capítulo se presentan los resultados del estudio y el análisis de los
datos obtenidos a través de la investigación de campo realizada por medio de la
encuesta, estos análisis se enmarcaron en la metodología de la Negociación por
Principios, para aquellos objetivos y variables donde ésta aplicaba.
Por último, en el quinto capítulo se presentan las conclusiones más
significativas por cada objetivo de investigación del presente trabajo, al igual que se
formulan una serie de recomendaciones pertinentes al caso.
Problema de Investigación
13
I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
I.1 Planteamiento del Problema
El Centro Internacional de Educación y Desarrollo, división de Petróleos de
Venezuela, S.A. (PDVSA CIED), es la Universidad Corporativa de PDVSA y se creó
con el fin de educar, adiestrar y desarrollar los recursos humanos de la Industria
Petrolera Petroquímica y Carbonífera Nacional (IPPCN). Está constituida por dos
Direcciones: la Dirección de Mercadeo y Logística y la Dirección de Educación.
En el año 1.996 el Instituto de Desarrollo Gerenc ial (antigua estructura
organizativa de PDVSA CIED) realizó un estudio entre 100 altos ejecutivos de la
Corporación para conocer su opinión sobre las necesidades de adiestramiento
supervisorio, gerencial y ejecutivo en la Industria Petrolera Nacional.
El estudio detectó necesidades de formación gerencial en las siguientes áreas:
Globalización, Sentido de Negocios, Gerencia Ambiental, Mercadeo, Informática,
Identidad y Cultura Corporativa, Gerencia de Cambio, Finanzas, Herramientas
Gerenciales, Liderazgo, Planificación, Entorno Nacional e Internacional y
Negociación.
Para administrar estás necesidades se estructuró un Modelo Integral de
Formación Gerencial, que estuvo constituido hasta finales del año 1.999 por tres áreas
de desarrollo:
?? Corporativo; Manejó los programas: Cultura y Valores Organizacionales y
Entorno Nacional e Internacional.
?? Empresarial; Manejó los programas: Liderazgo, Negociación y Sentido de
Negocios.
Problema de Investigación
14
?? Gerencial; Manejó los programas: Principios y Tendencias Gerenciales y
Herramientas Gerenciales.
Para la formación del Programa de Negociación se efectuó una revisión y
evaluación de las teorías y planteamientos en materia de negociación, y se determinó
que el método de Negociación por Principios, desarrollado por Fisher, et al., (1.985),
sería el utilizada como base para el desarrollo de los cursos de dicho programa,
debido a la compatibilidad que existe entre éste método y las tendencias gerenciales
de PDVSA. Este método fue ofrecido por el Programa de Negociación de la
Universidad de Harvard, a través de una compañía consultora llamada Conflict
Management INC. (CMI)
A finales del año 1.999 se unificaron las tres (3) gerencias hacia la Gerencia
de Desarrollo Empresarial, que está dirigida a programas cuya difusión no sólo
impacte en el área del conocimiento, sino también en el desarrollo de conductas y
actitudes. Dentro de estos programas se estructura el Programa de Negociación, que
persigue ofrecer un desarrollo en competencias para negociar; adiestrando al
participante en la aplicación de un marco analítico para la preparación, conducción y
revisión de experiencias de negociación, que los lleven a obtener mejores resultados
en los procesos en que participen.
Como parte de un proceso para optimizar los cursos del Programa de
Negociación y determinar su eficiencia en atender las necesidades de adiestramiento
en materia de negociación, se planteó la conveniencia de investigar sobre el
comportamiento ejecutivo y gerencial, dentro de PDVSA, respecto a esta actividad.
Para una Corporación como PDVSA que se desenvuelve en un entorno
complejo y que debe afrontar retos de cambio, no sólo en el ámbito mundial, sino
interno del país o de la misma Corporación, es vital, que los ejecutivos y gerentes de
Problema de Investigación
15
las áreas claves, manejen habilidades negociadoras como un factor estratégico para
alcanzar los objetivos planteados.
La pregunta que cabe realizarse es si los ejecutivos y gerentes que ocupan
posiciones dentro de áreas claves de la Corporación poseen las habilidades
negociadoras necesarias para afrontar con éxito todas las situaciones que se les
presenten en los procesos que participen.
En este sentido, la investigación se propone describir las habilidades
negociadoras de ejecutivos y gerentes que ocupen posiciones dentro de áreas claves
de la Corporación, a fin de determinar carencias en las destrezas de éstos al negociar
y que cuya enseñanza podría incluirse dentro del Programa de Negociación.
Concretamente, en alineación con el enfoque del Programa de Negociación, el
estudio se centró dentro del marco de la Negociación por Principios, para determinar;
cómo los ejecutivos y gerentes tratan los Intereses, las Alternativas y los criterios de
Legitimidad considerados en las Opciones, al igual que cómo consideran la
Comunicación durante un proceso de negociación, y por último su posición ante los
Compromisos y la Relación entre las partes.
Problema de Investigación
16
I.2 Objetivos
I.2.1 Objetivo General
?? Describir las Habilidades Negociadoras de ejecutivos y gerentes que
ocupen posiciones dentro de áreas claves de la Corporación Petróleos de
Venezuela, S.A. (PDVSA).
I.2.2 Objetivos Específicos
?? Determinar el Estilo de Negociación de los ejecutivos y gerentes de las
áreas claves de la Corporación Petróleos de Venezuela, S.A.
?? Determinar el nivel de conocimiento y aplicación de metodologías de
negociación por parte de ejecutivos y gerentes de las áreas claves
especificadas.
?? Definir las características de las Negociaciones Externas más frecuentes
de las áreas claves especificadas.
?? Definir las características de las Negociaciones Internas más frecuentes de
las áreas claves especificadas.
?? Demostrar que ejecutivos y gerentes de la Corporación Petróleos de
Venezuela, S.A. aplican elementos que definen a la Negociación por
Principios, en forma natural.
?? Verificar el proceso del uso de los elementos: Intereses, Alternativas,
Legitimidad, Opciones , Comunicación, Compromisos y Relación, los
cuales conforman los siete (7) elementos de la Negociación por
Principios, por parte de los ejecutivos y gerentes objeto de estudio.
Problema de Investigación
17
I.3 Limitaciones de la Investigación
Durante el desarrallo de la investigación se encontró la siguiente limitación:
La División PDVSA INTEVEP, la cual se ocupa por excelencia de la
investigación y apoyo tecnológico en múltiples campos del negocio de los
hidrocarburos, no pudo ser incluida en la población del estudio.
Este impedimento surgió, debido que para la fecha en la cual se definió la
población, dicha división estaba sufriendo un proceso de reorganización en vista de
definir su futuro dentro de la corporación.
Como consecuencia de esta limitación hubo una baja presencia en la
población del estudio, de ejecutivos y gerentes que negocian aspectos tecnológicos.
Marco Teórico
18
II. MARCO TEÓRICO
II.1 Negociación
II.1.1 Origen del Término
Negotiari: una palabra latina que se empleaba en el Lazio (Imperio Romano)
hace tres mil años, con el sentido de comerciar, traficar.
El término se deriva de negotium y éste, a su vez, de las palabras: nec y otium
que se traducen como “no ocio”. Negotium, por consiguiente significa: ocupación,
asunto, empleo.
El uso actual del término negociación se ha ampliado para que abarque el
proceso de tratar algún asunto con el fin de llegar a una solución satisfactoria.
La negociación es civilización. Más aún, la negociación es respeto en acción.
“La negociación de colaboración efectiva radica en averiguar lo que realmente quiere
la otra parte y en mostrarle la manera de conseguirlo, al tiempo que uno consigue lo
que uno quiere” (Cohen, 1.980, p.135).
II.1.2 Definición
El tema de la negociación ha sido tratado en la literatura moderna por
diferentes autores, donde se exponen: sus ideas y teorías sobre qué y cómo se
negocia. Para la plena comprensión de lo que es la Negociación, es necesario
conceptualizar las ideas de los autores que se consideran más importantes para los
fines de esta investigación.
Marco Teórico
19
Fisher, et al. (1.985) aportan el siguiente concepto de negociación: “Es una
comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona
comparten algunos intereses en común, pero también tienen algunos intereses
opuestos" (p. XVII).
Para Lax y Sebenius (1.986) es: "El proceso de una interacción potencial, por
medio de la cual dos o más partes, con ciertos conflictos aparentes, desean mejorar a
través de una acción decidida en conjunto, y no a través de acciones unilaterales" (p.
11).
Cohen (1.980) presenta el siguiente concepto:
La negociación es un campo de conocimiento y de acción cuyo
objetivo es ganarse el favor de una gente de la que usted quiere
cosas....Es la utilización de la información y el poder para afectar
comportamientos dentro de un remolino de tensiones (p. 13).
Méndez (1.998) la define como: "Una interacción que tiene por objeto el
influenciar en el comportamiento de otro, en la cual usted puede escoger ejercitar su
poder para forzar ese comportamiento" (p. 6).
Por último se referirá al concepto que proporciona Nierenberg (1.993):
“Cuando los seres humanos intercambian ideas con el objeto de cambiar su relación,
participan en un proceso al que denominamos ‘Negociación’” (p. 13).
Asimismo una interpretación ampliamente conceptualizada plantea que la
Negociación son todos aquellos actos previos que, cuando tienen éxito, dan como
consecuencia el concretar un negocio; esto último, el negocio, considerado sobre todo
como una actividad de tipo mercantil tendiente a obtener determinado beneficio.
Marco Teórico
20
Para efectos del estudio, se considera la Negociación como un proceso de
comunicación y cooperación mutua, donde dos o más partes con intereses tanto
comunes como conflictivos, se reúnen con el fin de llegar a un acuerdo sobre
sustancias (tema que se negocia) tangibles o intangibles. La motivación para las
negociaciones, está basada en la búsqueda de satisfacer la combinación de estos
intereses, además es importante destacar, que entre las partes existe suficiente
interdependencia como para continuar juntos, en lugar de terminar la relación.
La Negociación es una herramienta fundamental para la gestión del gerente y
para el éxito profesional de cada individuo. Lo anterior puede evidenciarse a través de
la siguiente afirmación:
Tanto en el logro de cualquier deseo que le gustara que se cumpliera,
como en cualquier necesidad a satisfacer y el objeto o la situación
deseada, depende de otros individuos u organizaciones, nos
encontramos con una oportunidad de negociación. Cada vez que se
intercambian ideas con la intención de transformar las relaciones, cada
vez que se llega a un acuerdo, la gente está negociando. (Di Filippo,
1.999)
II.1.3 Clasificación de la Negociación
No hay ningún modelo de negociación que pueda garantizar el éxito si la otra
parte tiene todas las ventajas. Si una persona va a comprar un artículo que vale miles
de bolívares y sólo tiene cien, no ha de esperar que una negociación hábil pueda
superar la diferencia. En toda negociación hay ciertas realidades que son difíciles de
cambiar; lo más que cualquier método de negociación puede lograr es cumplir por lo
menos dos objetivos: primero, proteger a la persona contra un acuerdo que deba
rechazar, y segundo, ayudar a las personas a utilizar al máximo las ventajas que
Marco Teórico
21
puedan tener, de manera que cualquier acuerdo al que se llegue satisfaga sus intereses
lo mejor posible.
A continuación se clasifican los modelos de negociación; incluyendo las
actitudes y métodos más representativos para cada una de ellas:
El primer modelo de negociación que se estudiará es el Modelo de
Negociación Distributiva. Éste es el tipo de negociación la cual se caracteriza por ser
de suma cero, es decir, lo que gana una parte es exactamente lo que pierde la otra.
Dentro del modelo de negociación se pueden apreciar dos actitudes que presentan
características distributivas: la actitud de Regateo y la Basada en Posiciones (Fisher,
et al., 1.985). Cada una de estas actitudes poseen características comunes, es obvio
que están vinculadas entre sí, por lo que no dejan de tener ciertas similitudes o
características, que las sitúan dentro del Modelo de Negociación Distributiva.
El segundo modelo que se analizará es el Modelo de Negociación Integrativa.
Éste modelo se caracteriza por estar constituido por problemas, en contraposición del
Modelo Distributivo (cuya percepción es el estar constituido únicamente por
situaciones de conflictos puros), esto hace que dichos modelos engloben
aparentemente actividades absolutamente distintas. En los conflictos, los intereses de
ambas partes son diametralmente opuestos, en los problemas, los intereses son
complementarios o comunes. Dentro del Modelo de Negociación Integrativa se puede
situar como de mayor representación el método en que se basa esta investigación: la
Negociación por Principios (Fisher,et al., 1.985).
La Figura No. 1: Clasificación de la Negociación, proporciona una visión
clara de la clasificación que se le da a los distintos modelos de negociación.
Marco Teórico
22
Figura No. 1: Clasificación de la Negociación
Fuente: Elaboración Propia.
II.1.3.1 Negociación Distributiva
Su función proviene de la resolución de conflictos de intereses. De hecho, el
proceso de la negociación distributiva es aquel en que ambas partes tratan de
maximizar su propia cuota en el contexto de suma cero: lo que gana una parte lo
pierde la otra, en consecuencia éste modelo no es más que un regateo en el estricto
sentido de la palabra.
En la Figura No. 2: Modelo de Negociación Distributiva, se observa
gráficamente el proceso de satisfacción de intereses de las partes en el contexto suma
cero. Se aprecia que lo que representa una ganancia para una parte constituye una
perdida para la contraparte.
CLASIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
Modelo Distributivo Modelo Integrativo
?Regateo ?Basado en Posiciones
?Negociación por Principios
Marco Teórico
23
Figura No. 2: Modelo de Negociación Distributiva
Fuente: Elaboración Propia.
II.1.3.1.1 Negociación Basada en Posiciones
Sea que una negociación se refiera a un contrato, a un desacuerdo familiar, o a
un tratado de paz entre naciones, lo común es que las personas negocien con base en
las posiciones. Cada lado asume una posición, argumenta en su favor, y hace
concesiones para llegar a un compromiso, pero lo que obtiene es un acuerdo poco
sensato, como indican Fisher, et al., (1.985): “Cuanta mayor atención se presta a las
posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones
subyacentes de las partes” (p. 4).
Las personas, por lo general, tienden a negociar en una de las siguientes dos
maneras: la suave , y la dura. “El negociador suave procura evitar conflictos
personales, y por eso hace concesiones con el objeto de llegar a un acuerdo o solución
amistosa” (Fisher, et al., 1.985, pp. XVIII). En contrapos ición, “el negociador duro
ve todas las situaciones como un duelo de voluntades, en el cual la parte que tome las
posiciones más extremas y se resista por más tiempo es la que gana” (Fisher, et al.,
1.985, pp. XVIII).
(0,7)
(1,6)
(2,5)
(3,4)
(5,2)
(6,1)
(7,0)
(4,3)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0 1 2 3 4 5 6 7
Satisfacción Negociador X
Sat
isfa
cció
n N
egoc
iado
r Y
Marco Teórico
24
Es importante mencionar que el hecho de usar una forma suave y amistosa en
la negociación basada en posiciones, hace vulnerable a quien se enfrente a alguien
que utilice la versión dura. En esta clase de negociación, el juego duro domina al
suave, en realidad saldrá más favorecido el negociador duro sobre el negociador
suave.
Se observa entonces que lo más común es que las personas negocien en base a
las posiciones. Realmente, lo que sucede en estos casos es que cada lado argumenta
en su favor, asume una posición que lo conduce a encerrarse en ella, mientras más
aclara su posición y más la defiende contra los ataques, más se compromete con ella,
siendo cada vez más difícil lograr un acuerdo. El punto clave está en que el ego del
negociador se identifica y se compromete con la posición, por lo tanto tiene un interés
primordial: el quedar bien.
La negociación basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento
de voluntades. Cada negociador expone lo que va a hacer. La tarea de
diseñar juntos una solución aceptable tiende a convertirse en una
batalla, pues cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posición
por medio de pura fuerza de voluntad.…Con frecuencia surgen la ira y
el resentimiento a medida que una parte se ve obligada a ceder ante la
rígida voluntad de la otra, mientras sus propios y legítimos intereses se
dejan de lado. De esta manera, la negociación basada en posiciones
tensiona a menudo la relación entre las partes, y a veces las destruye.
(Fisher, et al., 1.985, pp. 7)
La negociación basada en posiciones no cumple con los criterios básicos de
producir un acuerdo sensato, en forma eficiente y amistosa, que beneficie a ambas
partes, por el contrario tiende a producir acuerdos insensatos y tiende a poner en
peligro la relación de las partes.
Marco Teórico
25
En el Cuadro No. 1: Diferencias entre el Negociador Suave y el Duro, se
pueden apreciar, mediante una lista de comparación, las diferentes percepciones de
estas maneras de negociar.
Cuadro No. 1: Diferencias entre el Negociador Suave y el Duro
SUAVE DURO
?? Los participantes son amigos.
?? El objetivo es lograr un acuerdo.
?? Hace concesiones para cultivar la relación.
?? Es suave con las personas y el problema.
?? Confía en los otros.
?? Cambia su posición fácilmente.
?? Hace ofertas.
?? Da a conocer su última posición.
?? Acepta pérdidas unilaterales para lograr el
acuerdo.
?? Busca la única respuesta: la que ellos
aceptarán.
?? Insiste en logra un acuerdo.
?? Trata de evitar un enfrentamiento de
voluntades.
?? Cede ante la presión.
?? Los participantes son adversarios.
?? El objetivo es la victoria.
?? Exige concesiones como condición para la
relación.
?? Es duro con el problema y con las personas.
?? Desconfía de los otros.
?? Mantiene su posición.
?? Amenaza.
?? Engaña respecto a su última posición.
?? Exige ventajas unilaterales como precio del
acuerdo.
?? Busca la única respuesta: la que él aceptará.
?? Insiste en su posición.
?? Trata de ganar un enfrentamiento de
voluntades.
?? Aplica presión.
Fuente: Fisher, et al., 1.985 (p. 9)
II.1.3.1.2 El Regateo
Luego de analizar la actitud negociadora basada en posiciones, es fácil
comprender la negociación basada en el regateo o en el tómelo o déjelo. Se vislumbra
que ésta es una actitud típica del negociador basado en posiciones, sin embargo hay
que aclarar que existen ciertas circunstancias, ya sea por falta de tiempo o por el poco
valor del objeto a ser ne gociado, donde lo que más se adapta es negociar en base al
regateo con actitudes de tómelo o déjelo.
Lo que se quiere aclarar con la idea anterior es que no es recomendable ser un
negociador basado en posiciones, con tendencias a usar la negociación distributiva,
Marco Teórico
26
sino que hay situaciones donde estas actitudes son las que más se adaptan. En
realidad existen muchas ocasiones donde se negocia en base a esta actitud.
La Figura No. 3: El Regateo, muestra gráficamente una representación de esta
actitud. Se tiene un eje horizontal que podría ser el precio de un artículo que se está
negociando.
Figura No. 3: El Regateo
Fuente: Paiva, 1.998 (p. 7)
En el extremo positivo de la figura anterior (Figura No. 3: El Regateo) se sitúa
el vendedor que querrá un mejor precio por el objeto que está en venta. En el extremo
negativo se encuentra el comprador para quien mientras menos cueste el objeto será
mejor.
Cada parte tiene un punto de retiro, y éste es aquel punto en la línea del cual
no está dispuesto a pasar y prefiere retirarse de la negociación. Por ejemplo, en la
Figura No. 3: El Regateo, el punto de retiro del vendedor es V = 8 y el del comprador
es C = 10. Esto quiere decir que el vendedor no puede y no quiere vender el objeto
por menos de 8 y el comprador no está dispuesto a pagar más de 10 (esta área está
representada con un corchete apuntando hacia el vendedor).
Los segmentos GV y GC representan las ganancias de las partes.
[ ]
8 10 ZAP
X
V C GV GC
COMPRADOR VENDEDOR
- +
Marco Teórico
27
Según Paiva, (1.998): “El problema esencial es buscar el espacio en donde las
partes logren un acuerdo mutuamente beneficioso” (p. 8). Este espacio está
comprendido entre los puntos de retiro y se conoce como la Zona de Acuerdo Posible
(ZAP).
Si las posiciones de ambas partes son simétricas y ambas buscan soluciones
justas o equitativas deberán acordar un acuerdo en X, ésta es la solución 50%.
Sin embargo, en situaciones reales una solución perfectamente equitativa es
improbable. La razón más importante es que los individuos no aceptan de entrada el
concepto de una solución justa y prefieren obtener mayores beneficios que su
contraparte.
La oferta inicial en estos casos es muy importante, porque a pesar de no
distinguirse el punto de retiro de la contraparte, cada parte puede determinar que
esperar de la negociación. Cada una puede calcular el punto medio y espera obtener
esto. Determinar en conjunto lo que es visto como un acuerdo justo. La oferta inicial
fija la forma de pensar de las partes con respecto a los valores que no les favorecen.
El dilema inherente a la actitud del regateo se refiere a la concesión. Con el
fin de obtener una solución equitativa, ambas partes deberán presentar no sólo ofertas
iniciales similares sino también realizar concesiones de valores compatibles. El
dilema se presenta por el temor de ser quien hace el primer movimiento o concesión y
que éste sea interpretado como un signo de debilidad. Implícita en esta discusión, está
la idea de que un negociador racional espera que su oponente realice concesiones
iguales a las suyas. En fin, es importante tener presente que los movimientos, las
concesiones, las ofertas iniciales y el manejo del punto de retiro, tienen implícito un
gran componente psicológico, cuyo dominio puede representar diferencias
significativas a la hora de regatear.
Marco Teórico
28
II.1.3.2 Negociación Integrativa
Este modelo se refiere a un sistema de actividades que conducen a la
obtención de intereses que no estén fundamentalmente en conflicto con los de la
contraparte, no queriendo decir con esto, que no puede existir un conflicto de
intereses donde los participantes deseen llegar a un acuerdo. La idea básica de la
negociación integrativa es encontrar intereses comunes o complementarios como base
para un acuerdo prudente. Fundamentalmente funciona para la resolución de
problemas donde ambas partes logran satisfacer ventajosamente sus necesidades.
En la figura No. 4: Modelo de Negociación Integrativa, se muestra
gráficamente el proceso de satisfacción de intereses de las partes y se aprecia que
teóricamente las partes alcanzan acuerdos que satisfacen en igual medida sus
intereses.
Figura No. 4: Modelo de Negociación Integrativa
Fuente: Elaboración Propia
Satisfacción Negociador X
Satisfacción Negociador
Y
Marco Teórico
29
El potencial integrativo existe cuando la naturaleza de un problema permite
soluciones que van en beneficio de ambas partes, o al menos, cuando las ganancias de
uno no representan sacrificios iguales para el otro.
Tanto la negociación distributiva como la integrativa son procesos conjuntos
de toma de decisiones. Ahora bien, tales modelos de negociación son bastante
diferentes y sin embargo, const ituyen respuestas racionales válidas a diferentes
situaciones.
La negociación integrativa es un modelo donde los participantes observan el
problema y sus posibles soluciones desde todas las perspectivas posibles, los
negociadores evitan el compromiso o la rigidez y constantemente permanecen alertas
a mantener la flexibilidad en su pensamiento, pero muy firmes en cuanto a sus
objetivos de la negociación.
Claro está, que en algunas circunstancias ninguna de las posibles soluciones a
un problema dado, permiten mejorar la situación de ambas partes. En estos casos las
posibles soluciones representan acuerdos ampliamente diversos de
sacrificio/beneficio, por lo tanto serán los participantes quienes determinen el óptimo
entre las soluciones parcialmente integrativas.
II.1.3.2.1 Negociación por Principios
Teoría integrativa y moderna de negociación que:
Consiste en decidir los problemas según sus méritos, en lugar de
decidirlos mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada parte
dice que va o no va a hacer…La negociación según principios le
Marco Teórico
30
muestra cómo obtener sus derechos y a la vez ser decente (Fisher, et al.,
1.985, pp. XVIII-XIX).
Negociar por principios, significa negociar según los intereses particulares,
abandonando las posiciones que los encierran (Fisher, et al., 1.985). Trata sobre la
presencia y el manejo de siete elementos claves que están presentes en los procesos
de negociación, estos elementos son: Intereses, Opciones, Alternativas, Legitimidad,
Comunicación, Compromiso y Relación (ver Figura No. 5: Integración de los
Elementos). Este método se centra en la negociación como un proceso que necesita
de una preparación previa para alcanzar un resultado satisfactorio, y no otorgándole
vital importancia a las características y actitudes de l sujeto que negocia. Además de
ver a las partes, no como enemigos con distintos intereses, sino, como semejantes y
posibles aliados con intereses comunes y complementarios.
Figura No. 5: Integración de los Elementos
Fuente: CMI. (1.998). Ta ller de Negociación Avanzada.
INTERESES
LEGITIMIDAD
OPCIONES
COMUNICACIÓN
RELACIÓN
ALTERNATIVAS COMPROMISOS
Si “NO” Si “SI”
Marco Teórico
31
En la Figura No. 5: Integración de los Elementos, se observa: la integración de
los elementos que conforma la Negociación por Principio, y sirve de referencia para
conocer gráficamente, qué es un proceso de negociación. Es importante recordar que
este proceso, no sólo es llevado a cabo deliberadamente aplicando el método, sino
que inconscientemente se encuentra presente de manera natural en todos los procesos
de Negociación.
La Negociación por Principios fue desarrollada en la Escuela de Leyes de
Harvard por Fisher, et al., en el año 1.981, luego de la realización de un estudio
conjunto con: Massachusetts Institute of Technology (MIT), Tufts University y otras
universidades del área de Boston, todo esto a raíz de la detección de la carencia de
una teoría profunda sobre el tema, y que agrupará todo lo que estas universidades
venían haciendo en este sentido hasta el momento.
La teoría se sustenta en que el detrimento de las negociaciones con éxito es la
negociación posicional, por medio de la cual cada parte se cierra en posiciones cada
vez más duras, clarificando, justificando y reforzando constantemente sus opiniones
originales. Fisher, et al., (1.985) indica: “cuanta mayor atención se presta a las
posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones
subyacentes de las partes” (p. 5).
La Negociación por Principios enseña que el no posicionamiento de las
partes, es la postura adecuada para llegar a una negociación con éxito, que es aquella
que representa un compromiso inteligente identificado con los intereses básicos, en
opciones mutuamente satisfactorias y en criterios justos, donde los intereses
particulares quedan suficientemente satisfechos, los de la contraparte son satisfechos
en forma aceptable y los de terceras partes si se presentaran, son satisfechos en forma
tolerable.
Marco Teórico
32
El basamento teórico de este trabajo de investigación está realizado sobre la
teoría de la Negociación por Principios , por considerarse una teoría producto de una
seria investigación, desarrollada por universidades internacionalmente reconocidas,
cuyos elementos se encuentran presentes de manera natural en todos los procesos de
negociación y dado que es la teoría utilizada por el Programa de Negociación del
Centro Internacional de Educación y Desarrollo, división de Petróleos de Venezuela,
S.A. (PDVSA CIED), empresa promotora de la investigación.
A continuación se explican los siete elementos que conforman la Negociación
por Principios , comenzando con los cuatro puntos básicos que son: Intereses,
Relación, Opciones y Legitimidad.
II.1.3.2.1.1 Intereses
Todos los negociadores tienen intereses. Interés, es el término que se utiliza
para determinar aquello que quiere alguien, son: sus necesidades, inquietudes, deseos,
esperanzas y temores. Los intereses son distintos de las posiciones, que sólo son:
afirmaciones, demandas y ofertas que las partes hacen durante una negociación. Una
negociación es una forma de satisfacer intereses. Una posición es un medio, en lugar
de un fin. (Fisher y Ertel, 1.997)
Para explicar la diferencia entre intereses y posiciones Fisher, et al, (1.985) se
valen de la siguiente frase: los “deseos y preocupaciones son intereses. Los intereses
motivan a las personas: son el resorte silencioso detrás de todo el ruido de las
posiciones. Su posición es algo que usted decidió. Lo que lo impulsó a decidir son sus
intereses” (p. 48).
Los intereses definen el problema. El problema básico en una negociación no
es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades,
preocupaciones y temores de las partes.
Marco Teórico
33
La conciliación de los intereses y no de las posiciones es efectiva por dos
razones: primera, porque existen generalmente varias posiciones que podrían
satisfacer un interés, y segundo, cuando se buscan los intereses que motivan las
posiciones opuestas es posible encontrar, a menudo, una posición alterna que
satisfaga no solamente los intereses de una de las partes sino los de la otra parte. El
hecho de que las posiciones de las partes sean opuestas, no implica que sus intereses
también se opongan.
Identificación de los Intereses de la Contraparte
Por lo general, una posición es concreta y explícita, pero los intereses
subyacentes pueden ser implícitos, intangibles, y tal vez inconsistentes. ¿Cómo se
procede para comprender los intereses que entran en una negociación, recordando que
entender los intereses de la contraparte es por lo menos tan importante como
comprender los propios? (Fisher y Ertel, 1.997).
La teoría recomienda la técnica de ponerse en el lugar de la contraparte,
realizando dos preguntas básicas: ¿Por qué? y ¿Por qué no? Las posibles respuestas,
son probablemente los intereses. En este sentido Ury (1.993) señala: “La habilidad
personal más importante en la negociación es la habilidad de ponerse uno en el lugar
de los demás” (p. 16).
Es importante recalcar que en una negociación generalmente intervienen otras
personas, otras partes, y otras influencias. Todo negociador tiene un público a cuyos
intereses él es sensible, sea su empleador, su cliente, su empleado, sus colegas, su
familia, o su esposa. Comprender todos los intereses del negociador significa
comprender la variedad de intereses ligeramente diferentes que se deben tener en
cuenta.
Marco Teórico
34
En cuanto a los intereses más poderosos que tiene el ser humano Fisher, et al.
(1.985) y Nierenberg (1.993) coinciden en que son las necesidades humanas básicas,
debido a que en la búsqueda de los intereses básicos que subyacen en una posición, se
encuentran aquellas preocupaciones fundamentales que motivan a todas las personas.
Por esto tener en cuenta estas necesidades básicas, aumenta la posibilidad de lograr
un acuerdo.
Las necesidades básicas incluyen:
?? Seguridad
??Bienestar económico
?? Sentido de pertenencia
??Reconocimiento
??Control sobre la propia vida
Las negociaciones no tienen probabilidad de progresar mientras una parte crea
que la otra está amenazando la satisfacción de sus necesidades básicas.
Para el método de la Negociación por Principios, la definición de los intereses
de las partes es lo fundamental de la preparación del proceso, ya que es la base para
crear opciones que generen valor sobre los acuerdos, además que el conocimiento de
éstos permite identificar las alternativas.
El objetivo de la negociación es favorecer los intereses.
II.1.3.2.1.2 Relación
La negociación se considera positiva cuando el resultado obtenido ayuda a
mejorar la relación existente y permite que se continúe trabajando de manera
cooperativa. De hecho, casi toda negociación lleva intrínseca la ejecución,
seguimiento y evaluación de los acuerdos, por lo que en la medida en que la relación
Marco Teórico
35
se mantenga intacta y mejore con cada proceso, en esa medida existe la posibilidad de
obtener resultados más satisfactorios. (Méndez, 1.998)
Manteniendo una buena relación, los negociadores poseen la capacidad de
resolver cualquier diferencia que se les interponga, al igual que compartir ventajas
que mejorarán aún más los resultados de su negociación.
Las negociaciones más importantes, más rápidas y más fáciles las hacen las
personas o instituciones que han negociado en el pasado y que volverán a hacerlo en
el futuro.
El método de la Negociación por Principios indica ser duro con el problema y
suave con las personas, en otras palabras: indica que hay que separar la relación de lo
sustancial (tema de negociación); enfrentándose directamente con el problema de las
personas, ya que no se debe de personalizar las posiciones y se debe de tratar de
atacar los problemas sin definir blancos personales. (Fisher, et al., 1.985)
En caso contrario se pone la relación y la sustancia en peligro, como en la
negociación basada en posiciones que enfoca la negociación como una lucha de
voluntades que agudiza el proceso de confusión.
Los problemas de relación que se presentan con mayor frecuencia durante las
negociaciones se pueden catalogar en seis clases:
1. El equilibrio entre la emoción y la razón.
2. El nivel de comprensión elemental.
3. El grado y la naturaleza de la comunicación.
4. El grado de confianza.
5. El nivel de coacción como método de influencia.
6. El grado de aceptación de legitimidad de la contraparte negociadora.
(CMI, 1.998)
Marco Teórico
36
La premisa fundamental en este punto del manejo de la relación y que
sustenta la Negociación por Principios es: sea incondicionalmente constructivo con la
relación. (Fisher y Ertel, 1.997).
II.1.3.2.1.3 Opciones
Son toda la gama de posibilidades en que las partes pueden llegar a un
acuerdo satisfaciendo los intereses mutuos, para la teoría de la Negociación por
Principios este elemento es clave, ya que si no se exploran posibles opciones, se
limita la capacidad de obtener los objetivos planteados. Según Fisher y Ertel, (1.997);
“las opciones son posibles soluciones de una negociación” (p. 42)
En cualquier negociación es factible, crear opciones que agreguen va lor a los
posibles acuerdos y que vayan más allá de las sustancias originalmente planteadas a
negociar, de esta manera se sientan las bases para construir y fortalecer la relación
entre las partes. Cuantas más opciones se generen, mayor es la posibilidad de que una
de ellas reconcilie de forma eficaz los intereses divergentes de las partes.
En la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales
identificados por Fisher, et al., (1.985) que impiden la invención de opciones:
1. Juicios prematuros: No hay nada más peligroso para la invención que el
sentido critico que cae sobre los inconvenientes de una idea nueva. El
juicio inhibe la imaginación.
2. La búsqueda de una sola respuesta : La mayoría de las personas piensa que
la invención no es parte del proceso de negociación, temen que la
discusión sólo contribuirá a retardar y a confundir el proceso.
3. El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo: Con regularidad en una
negociación las partes sientes que la situación es esencialmente todo o
Marco Teórico
37
nada, que lo que constituye una ganancia para una de las partes significa
necesariamente una perdida para la otra.
4. La creencia de que “la solución del problema de ellos es de ellos”: Para
que un negociador logre un acuerdo que satisfaga sus propios intereses, es
necesario que encuentre una solución que también sea atractiva desde el
punto de vista de los intereses de la otra parte.
Como remedio para estos cuatro obstáculos identificados anteriormente la
teoría de la Negociación por Principios recomienda:
1. Separar la invención de la decisión: Como el juicio inhibe la imaginación,
es necesario separar el acto creativo del acto crítico; separar el proceso de
imaginar posibles opciones, del proceso de seleccionar una de ellas.
(Fisher, et al,. 1.985)
2. Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar una única respuesta :
En esta etapa de la negociación no se debe buscar el camino correcto (la
mejor opción), lo que se está es creando espacio para la negociación, y
esto se puede crear solamente si se tiene un buen numero de ideas
diferentes. (Fisher, et al,. 1.985)
3. Buscar beneficios mutuos: Aun independientemente del interés de evitar
pérdidas conjuntas, casi siempre existe la posibilidad de ganancias
conjuntas. Éstas pueden consistir en el establecimiento de relaciones
mutuamente ventajosas, o en la satisfacción de los intereses de ambas
partes con una solución creativa. (Fisher, et al,. 1.985)
4. Hacer que sea fácil para los otros decidir : Para los intereses particulares
el éxito en una negociación depende de que la otra parte tome una decisión
deseada, entonces se debe de hacer los posible para que les sea fácil a ellos
tomar esa decisión. Sin algunas opciones que sean atractivas para la
contraparte, lo más probable es que no se logre el acuerdo. (Fisher, et al,.
1.985)
Marco Teórico
38
La teoría no tiene una posición definitiva en cuanto a la creación de las
posibles opciones de forma conjunta o separada entre las partes negociadoras, pero
Fisher, et al., (1.985) recomienda: “tormenta de ideas conjuntas tienen la gran ventaja
de producir nuevas ideas que tienen en cuenta los intereses de todos los asociados, de
crear un clima de solución común, y de hacer que cada una de las partes tome
conciencia de las preocupaciones de la otra” (p. 74).
II.1.3.2.1.4 Legitimidad
Un elemento esencial en cualquier negociación es la forma en que las partes
deciden qué hacer en asuntos en donde cada una propone un enfoque diferente.
Pueden decidir ya sea con base al poder (qué parte puede forzar a la otra a ceder) o
con base a la legitimidad (qué parte puede persuadir a la otra de que el enfoque que
ha propuesto es justo y adecuado, con base a normas o criterios independientes del
deseo de cualquiera de las partes). (CMI, 1.998)
La teoría de la Negociación por Principios define la legitimidad como una
serie de criterios objetivos o normas en que se basan las opciones y el acuerdo final,
mediante los cuales las partes consideran que han sido tratadas de una manera justa, y
que pueden ser utilizados como factores de persuasión o de protección en la
negociación.
Pueden usarse como criterios de legitimidad:
?? Las referencias de mercado
?? Los estándares
?? El marco legal
?? Los precedentes
??Criterios Profesionales
??Criterios Morales
Marco Teórico
39
?? Prácticas en la Industria
?? Experiencias Previas
?? Etc.
Observando la lista de criterios anterior, es fácil imaginar que en una
negociación las partes quieran usar criterios diferentes y que los favorezcan
particularmente, en cuanto a este punto Fisher, et al., (1.985) señala: “Insistir en que
un acuerdo se base en criterios objetivos no significa lo mismo que insistir en que se
base únicamente en los criterios que usted propone. Un criterio de legitimidad no
excluye necesariamente la existencia de otros” (p. 104).
En tal sentido el método indica; que no es necesario llegar a un acuerdo sobre
“la mejor” norma, si esto ocurriera sería imposible concluir una negociación. Cuando
cada parte propone un criterio diferente, se utiliza una base objetiva para decidirse,
como qué criterio se ha utilizado antes en casos similares o qué criterio se utiliza más
comúnmente. En todo caso, el hecho de recurrir a normas externas suele ayudar a
reducir el margen de desacuerdo y ampliar el espacio para un posible convenio.
II.1.3.2.1.5 Alternativas
Alternativas, como su propio nombre sugiere, son otras maneras de conseguir
o realizar “algo”. En el caso de la negociación, ese “algo” es la satisfacción de los
intereses. Estos pueden ser satisfechos de dos formas distintas: a través de una
solución negociada, o sea, una opción, o a través de alguna clase de alternativa.
(Fisher y Ertel, 1.997)
Las alternativas son las posibilidades para retirarse, de qué dispone cada parte
si no se llega a un acuerdo. Éstas son las acciones que una parte u otra pueden realizar
por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte esté de acuerdo, posiblemente
realizando una negociación con un tercero, o simplemente no negociando.
Marco Teórico
40
El propósito de la negociación no siempre es llegar a un acuerdo. Porque
acuerdo es sólo un medio, y el fin es satisfacer los intereses particulares. El propósito
de la negociación es explorar si los intereses particulares pueden ser satisfechos mejor
por vía de un acuerdo que por medio de la Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado (MAAN). (Ury, 1.993)
La MAAN es la medida verdadera con la que se debe comparar cualquier
propuesta para un acuerdo, de hecho el que se llegue o no a un acuerdo en una
negociación, depende enteramente de lo atractiva que sea la MAAN, dado que ésta
representa el mínimo aceptable y todas las opciones deben de ser más atractivas que
ella.
Mientras mejor sea la MAAN mayor será la posibilidad de dejar una
negociación con facilidad y optimismo, de hecho será mayor la capacidad para influir
en su resultado.
Tener en cuenta la MAAN de la contraparte es tan importante como conocer
la propia, debido a que ésta da una idea clara de cuál es el mínimo aceptable de la otra
parte, a la vez de conocer su poder dentro del proceso de negociación.
En tal sentido el método recomienda realizar dos acciones:
1. Tratar de mejorar la MAAN propia : Verificar la realidad de esta
alternativa.
2. Tratar de atacar la MAAN de la contraparte: Con el objetivo de tratar de
bajar las expectativas, por consecuencia su mínimo aceptable en un
acuerdo.
(CMI, 1.998)
Marco Teórico
41
II.1.3.2.1.6 Comunicación
Sin comunicación no hay negociación. La comunicación es el elemento
fundamental de una negociación, en la medida en que permite dilucidar los intereses
además que es el vehículo primordial en el logro de un acuerdo. Un proceso de
comunicación de doble vía es garantía de éxito. La comunicación de doble vía
significa no sólo comunicar de manera adecuada y eficiente sino también escuchar los
argumentos y razones de la otra parte. (Fisher y Ertel, 1.997)
En el proceso de comunicación es importante que se tome el tiempo necesario
para registrar, procesar y analizar la información obtenida. Se podría decir que
comunicación es sinónimo de información y mientras más información exista, mejor
posibilidad tendrán las partes de concluir la negociación en forma rápida y segura.
Barreras a la Comunicación
En el proceso de negociación se presentan con frecuencia las siguientes
barreras comunicacionales identificadas por Fisher, et al., (1.985) y por Scolt (1.991),
que hay que salvar para lograr un mejor proceso:
1. Lo que se dice no puede ser oído : Esta barrera se sitúa entre el emisor y el
mensaje. Son principalmente barreras físicas: ruido, falta de
concentración, sordera, distorsión durante la transmisión; por ejemplo un
teléfono o el trafico.
2. Lo que se oye puede no ser entendido: Cualquiera que sea lo que el
receptor escucha, la parte que entiende está condicionada por su
educación, su conocimiento técnico de la materia, su vocabulario; esto es,
por una serie de habilidades o barreras comunicacionales.
3. Lo que se entiende puede no ser aceptado : Su preparación para aceptarlo
depende de factores psicológicos: su actitud hacia la parte contraria, hacia
Marco Teórico
42
la otra organización, sus impresiones sobre lo que está en discusión, su
experiencia previa.
4. El emisor no tiene medios para saber qué es lo que el receptor ha
escuchado / entendido / aceptado: A menudo el receptor asume que ha
sido perfectamente entendido, y el receptor está generalmente preocupado
sólo por dar una respuesta o contrarespuesta.
5. Hablar sin propósito : A veces el problema no se debe a que haya poca
comunicación, sino a que hay demasiada.
6. Falta de canales personales de comunicación: Evitar dirigirse a múltiples
audiencias. Considerar el uso de canales privados para resolver entre dos
personas los problemas de negociación.
7. Hablar por la contraparte: Hablar sobre lo que se ha observado o sentido,
evitando atribuir motivos al otro y decirles lo que ellos están pensando o
lo que ellos dijeron.
II.1.3.2.1.7 Compromisos
Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo
que se está dispuesto a hacer o no. En general, un acuerdo será mejor en la medida en
que las promesas hayan tenido: un planteamiento y estructuración y hayan sido
diseñadas para que sean prácticas, duraderas, de fácil comprensión y verificables. Los
compromisos son viables en la medida en que sean realistas, claros, prácticos y
durables.
Cuando se lleve al papel los resultados y acuerdos de la negociación, éste debe
reflejar de forma clara todos los puntos a los que se llegó, de forma tal que no puedan
surgir problemas de interpretación.
Los compromisos sobre la sustancia deben ser realizados al final de proceso,
de esta manera se mejora la eficiencia de las negociaciones y la calidad del resultado.
Marco Teórico
43
En este punto Méndez (1.998) recomienda: “No realice compromisos hasta tanto no
tenga una definición clara del acuerdo que espera lograr, considerando todos los
aspectos que el mismo envuelve.” (s.n.)
Un punto importante sobre el establecimiento de compromisos que
recomienda la teoría de la Negociación la Principios, es que al inicio del proceso las
partes se pongan de acuerdo en cuanto al momento oportuno para comprometerse
sobre un asunto sustancial, de esta manera se evita atribuir la aceptación de
compromisos prematuros a los negociadores durante el proceso.
El compromiso sensato como indica Fisher, et al., (1.985) es aquel: “que
satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los
conflictos de intereses con equidad, que es durable, y que tiene en cuenta los intereses
de la comunidad” (p. 4).
II.1.3.3 Características de los negociadores según el Modelo
En el Cuadro No. 2: Características de los Negociadores según el Modelo, se
muestran las distintas actitudes y características que toman los negociadores según el
modelos de negociación que utilizan.
Marco Teórico
44
Cuadro No. 2: Características de los Negociadores según el Modelo
MODELO DISTRIBUTIVO MODELO INTEGRATIVO
BASADO EN POSICIONES
SUAVE DURO BASADO EN PRINCIPIOS
?? Los participantes son amigos
?? El objetivo es lograr un acuerdo
?? Hace concesiones para cultivar la
relación
?? Es suave con las personas y con
el problema
?? Confía en los otros
?? Cambia su posición fácilmente
?? Hace ofertas
?? Da a conocer su última posición
?? Acepta pérdidas unilaterales para
lograr un acuerdo
?? Busca la única respuesta: la que
ellos aceptarán
?? Insiste en lograr un acuerdo
?? Trata de evitar un enfrentamiento
de voluntades
?? Cede ante la presión
?? Los participantes son adversarios
?? El objetivo es la victoria
?? Exige condiciones para cultivar la
relación
?? Es duro con el problema y con las
personas
?? Desconfía de los otros
?? Mantiene su posición
?? Amenaza
?? Engaña respecto a su última
posición
?? Exige ventajas unilaterales como
precio del acuerdo
?? Busca la única respuesta: la que el
aceptara
?? Insiste en su posición
?? Trata de ganar en un
enfrentamiento de voluntades
?? Aplica presión
?? Los participantes están
solucionando un problema
?? El objetivo es lograr un resultado
sensato en forma eficiente y amistosa
?? Separa a las personas del problema
?? Es suave con las personas y duro
con el problema
?? Procede independientemente de la
confianza
?? Se concentra en los intereses no en
las posiciones
?? Explora los intereses
?? Evita tener una última posición
?? Inventa opciones de mutuo
beneficio
?? Desarrolla múltiples opciones entre
las cuales poder escoger.
?? Insiste en criterio objetivos
?? Trata de lograr un resultado basado
en criterios independientes de la
voluntad
?? Razona y permanece abierto ante
las razones: cede ante los principios, no
ante las presiones
Fuente: Fisher, et al., 1.985 (pp. 14-15)
II.1.4 La Negociación Estratégica
El término “estrategia” está tomado de la teoría de los juegos, que distingue
entre juegos de habilidad, juegos de azar y juegos de estrategia. Estos últimos son
aquellos en los cuales la modalidad óptima de actuación depende para cada jugador
de lo que haga el otro. Esta técnica se centra en la interdependencia de las decisiones
de los negociadores y sus expectativas respectivas acerca de la conducta del otro.
Marco Teórico
45
El óptimo de la actuación de un negociador depende de lo que haga el otro. Lo
que se busca es la aplicación eficiente de la fuerza, no la fuerza en el sentido usual del
término, sino a la explotación de una fuerza potencial derivada de la credibilidad del
oponente en las acciones particulares (intimidación). (Schelling, 1.964)
La negociación estratégica generalmente utiliza la amenaza. A pesar de que no
se trata de una amenaza producto de un súbito arrebato, se trata de una amenaza
producto de un calculo racional y que en realidad no se quiere cumplir.
La Teoría de los Juegos
La teoría de los juegos es el estudio formal de las expectativas consistentes
racionales que los participantes de un juego pueden tener acerca de cada uno. Se trata
de una teoría normativa porque trata de prescribir como deben actuar las personas si
aspiran determinados resultados, pero no pretende describir o explicar la forma en
que juegan.
Los juegos pueden clasificarse de acuerdo al tipo de relaciones entre las
partes: Existen los siguientes tipos puros de relaciones:
?? Relaciones de Pura Cooperación: en las que no existe un conflicto de
intereses, pues un mismo bien o decisión satisface simultáneamente los
deseos de ambas partes.
?? Relaciones de Puro Conflicto : son aquellas situaciones en las cuales la
satisfacción de los deseos o intereses de una parte sólo pueden lograrse
negando la satisfacción de los deseos o intereses de la otra parte.
?? Relaciones Mixtas: son aquellas en donde existen intereses mixtos, es
decir, intereses de conflicto de cooperación. No se pueden satisfacer
unilateralmente las necesidades particulares, se necesita del otro.
Marco Teórico
46
En el Cuadro No. 3: Tipo de Juegos y Relación, se muestran los juegos de
acuerdo al tipo de relación:
Cuadro No. 3: Tipo de Juegos y Relación
TIPO DE JUEGO SUMA NO CERO SUMA CERO
TIPO DE RELACIÓN Cooperación Mixta Conflicto
Fuente: Elaboración Propia.
La terminología Suma Cero y Suma No Cero se refieren a la sumatoria de las
ganancias de las partes. En los juegos Suma Cero al sumar las ganancias de las
partes el resultado es cero ya que lo que uno gana lo gana a costa del otro. En los
juegos Suma No Cero esto no ocurre obligatoriamente y ambos pueden ganar
conjuntamente.
La teoría de los juegos se refiere a situaciones en las que la mejor línea de
acción a seguir por cada participante depende de lo que espera que hagan los demás.
(Schelling, 1.964)
II.1.5 Estilo de Negociación en Diferentes Culturas
Los procesos de globalización e integración de las economías han puesto de
relieve la necesidad de entender las negociaciones internacionales como un factor
clave para el desarrollo de los pueblos. Las negociaciones permiten resolver
diferencias de intereses, antes de apelar a derechos o recurrir a acciones unilaterales
que son más propias de las guerras o los conflictos abiertos.
En el Cuadro No. 4: Estilo de Negociación en Diferentes Culturas, se
presentan los aspectos culturales de los negociadores según su nacionalidad.
Marco Teórico
47
Cuadro No. 4: Estilo de Negociación en Diferentes Culturas
Variable Japonés Árabes Anglosajones Franceses Venezolanos
Enfoque Integració n Personal Costo-Beneficio Debate y Confrontación Regateo
Concepto de Contraparte Colega Amigo Impersonal Contrincante Amigo mejor que enemigo
Perspectiva temporal Largo Plazo Corto/negocio Largo/relación
Mediano / Negocio Mediano Corto Plazo
Base de la confianza Antecedentes Exp. Gradual Amistad personal
Legal Experiencia
Hechos Lenta
Amistad Legal
Actitud hacia el riesgo Aversión Tolerancia Calculo Conservador Tolerancia
Negociadores Subalternos Los de mayor estatus
Jefes y los que más saben Jefe solo Jefe solo
Proceso de decisión En grupo por consenso
Individual con consultas
Individual (el jefe)
Individual centralizado
Individual centralizado
Formalidad Alta Protocolo Apellidos
Importante Magnificencia Trato informal Buenas maneras
importantes Informalidad Personal
Pre negociaciones Extensas Secretas Técnicas Poco comunes Muy poco comunes
Negociaciones informales Esenciales Usuales, aun en mesa
Algunas, programadas Poco comunes Frecuentes
Apertura Petición razonable
Alta, según la contraparte Razonable Alta, con
argumentos Demanda alta
Argumentación Información detallada
Mezclada y personal Utilitaria Retórica
Discusión General, vaga, personal
Emocionalidad Baja Vergüenza Alta
Baja Frialdad
Alta Convencer
Alta Orgullo
Tácticas de poder Sutiles Conciliar
Amigables Ideológicas
Litigio, uso de poder real
Confrontación abierta
Fuerte Todo o nada
Tipo de discusión Concreta detallada
Vaga casual Concreta
Precisa, no concreta
General Vaga
Manejo del tiempo Circular Social-casual Segmentado Puntual Impaciente
Tipo de acuerdo Acta, reunión, caballeros
Verbal Honor
Escrito por abogados
Escrito y detallado
Palabra y escrito legal
Fuente: Ogliastri, 1.997 (pp. 28-32)
Marco Teórico
48
II. 2 Marco Referencial: Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA)
II.2.1 La Empresa
Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA), es una empresa propiedad de la
República Bolivariana de Venezuela y está regida por la Ley Orgánica; que reserva al
estado la industria y el comercio de los hidrocarburos.
Tras la nacionalización de la industria petrolera en 1.975, el Estado
venezolano se reserva, por razones de conveniencia nacional, todo lo relativo a la
exploración del territorio nacional en busca de petróleo, asfalto y demás
hidrocarburos, así como también: la explotación de yacimientos en los mismos, la
manufactura o refinación, el transporte por vías especiales y almacenamiento, el
comercio interior y exterior y las obras que su manejo requiera.
La Corporación, es responsable de las operaciones de un considerable número
de divisiones bajo la guía y supervisión del Ministerio de Energía y Minas.
PDVSA comenzó a desempeñarse como casa matriz el 1° de Enero de 1.976.
Desde entonces hasta ahora el progreso, el fortalecimiento empresarial y la magnitud
de las actividades de la Corporación y sus antiguas filiales han sido sobresalientes y
reconocidas por la comunidad petrolera mundial. Los resultados avalan los beneficios
que para el país han significado las relaciones comerciales internacionales directas de
PDVSA y de sus antiguas filiales en los mercados de hidrocarburos del mundo.
La Empresa se encarga del desarrollo de la industria petrolera, petroquímica y
carbonífera, además de planificar, coordinar, supervisar y controlar las actividades
operativas de sus divisiones tanto en Venezuela como en el exterior.
Marco Teórico
49
En este sentido PDVSA lleva adelante actividades en materia de exploración y
producción para el desarrollo de: petróleo, gas, bitumen y crudo pesado de la faja del
Orinoco, así como también la producción y manufactura de la Orimulsión? , además
de la explotación de yacimientos de carbón.
Ocupa una destacada posición entre los refinadores mundiales y su red de
manufactura y mercadeo abarca Venezuela, el Caribe, Estados Unidos y Europa. A su
vez, realiza actividades en las áreas de petroquímica, investigación y desarrollo
tecnológico, educación y adiestramiento en sectores vinculados con la industria
energética.
Luego de 24 años de actividades, la empresa se ha constituido en una
Corporación de primera línea en el ámbito nacional e internacional, que ocupa una
posición relevante entre las empresas del mundo, por sus niveles de producción,
reservas, capacidad instalada de refinación y ventas.
PDVSA ha asumido oportunamente el reto de mantenerse competitiva y
rentable frente a los nuevos tiempos. Para esto, ha puesto en marcha la
transformación de su estructura corporativa, con el propósito fundamental de redefinir
el papel de la casa matriz y consolidar la estructura operativa, en este sentido, a
finales de 1.997, la corporación energética venezolana creó la empresa PDVSA
Petróleo y Gas, la cual está constituida por tres grandes divisiones, dedicadas a las
actividades medulares del negocio: PDVSA Exploración y Producción, PDVSA
Manufactura y Mercadeo, y PDVSA Servicios. Cada una de estas divisiones a su vez
está integrada por diversas empresas y unidades de negocio, ubicadas tanto en
Venezuela como en el exterior.
Las otras divisiones pertenecientes a la Corporación son: Pequiven que con
sus empresas mixtas se encarga del desarrollo del sector petroquímico, además de,
CIED, INTEVEP, Palmaven, y SOFIP, las cuales tienen como función principal:
Marco Teórico
50
adiestramiento y capacitación, investigación y desarrollo, apoyo al sector
agroindustrial venezolano, y promoción de nuevas modalidades de inversión y ahorro
dentro del proceso de apertura petrolera, respectivamente.
II.2.2 Antecedentes Históricos
El 1° de Enero de 1.976, comenzó a operar Petróleos de Venezuela, S.A. y sus
catorce (14) filiales iniciales, en primer término se procedió a estructurar la
organización de la casa matriz y designar el personal directivo y de apoyo de las
diferentes funciones. Orientar la transición del desenvolvimiento de una industria
privada ex concesionaria a una bajo la tutela estatal.
Las empresas filiales (ex concesionarias) que pertenecieron a PDVSA se
presentan a continuación en el Cuadro No. 5: Filiales Originales de PDVSA en 1.976.
Cuadro No. 5: Filiales Originales de PDVSA en 1.976
FILIAL EX CONCESIONARIA
Amoven S.A. Amoco
Bariven S.A. Sinclair
Boscanven S.A Chevron
Corporación Venezolana del Petróleo -
Deltaven S.A. Texas
Guariven S.A Las Mercedes
Lagoven S.A Creole
Llanoven S.A Mobil
Maraven S.A Shell
S.A Meneven Gulf
Palmaven S.A Sun
Roqueven S.A Philips
Taloven S.A Talon
Vistaven C.A. Mito Juan
Fuente: Barberii, 1.998
Marco Teórico
51
Durante 1.976 y 1.977, la casa matriz y las filiales comenzaron los estudios y
acciones de racionalización de la industria para imprimirle mayor eficiencia en el
desenvolvimiento de las actividades para así consolidar los recursos existentes en
cada filial, resultado de esto quedaron cinco operadoras, y cada una de ellas recibió la
totalidad o parte de las instalaciones de otras filiales: Estas operadoras resultantes se
presentan a continuación en el Cuadro No. 6: Racionalización de la Industria.
Cuadro No. 6: Racionalización de la Industria
FILIAL OPERADORA FILIALES TRANSFERIDAS
Lagoven Amoven
Roqueven – Oriente
Maraven
Roqueven – Occidente
Vistaven – Occidente
Taloven – Falcón
Meneven
Roqueven – San Roque
Vistaven – Oriente
Taloven – Oriente
Bariven – El Chaure
Guariven – Guárico
CVP Boscanven
Deltaven
Llanoven Bariven – Barinas
Palmaven
Fuente: Barberii, 1.998
Esta reorganización condujo a la industria hacia la expansión futura en todos
los órdenes de sus actividades. El objetivo general incluyó iniciar, fortalecer y
expandir las operaciones de exploración. A la vista se tenía el requerimiento del
aumento futuro de la producción, la construcción de nuevas instalaciones de
refinación, las ampliaciones necesarias del mercado interno y la diversificación y
obtención de nuevos clientes por mercado internacional.
Marco Teórico
52
El 1° de Marzo de 1.978, Petróleos de Venezuela recibió del Ejecutivo
Nacional las acciones del Instituto Venezolano de Petroquímica (IVP) que por ley fue
convertido en Petroquímica de Venezuela S.A., (Pequiven).
Una acción importante durante 1.979, fue el establecimiento de la estrategia
de exploración de la Faja del Orinoco, según los estudios y planes de desarrollo que
se aplicarían a corto, mediano y largo plazo. Otra manifestación de los éxitos
alcanzados durante este año correspondió al aumento del 21% con respecto a 1.978 y
del 72% a 1.977, de las ventas de hidrocarburos a clientes no tradicionales.
En el período 1.980-1.984, Petróleos de Venezuela y sus filiales avanzaron
decididamente en definir y poner en práctica las estrategias corporativas necesarias.
Se consolidó satisfactoriamente la transición y adaptación de las actividades
petroleras privadas de las concesionarias a la tutela del Estado Venezolano. Se
lograron los cambios deseados en la estructura y organización de los cuadros
directivos, gerenciales, operacionales y de apoyo.
La aplicación de nuevas tecnologías petroleras permitió la explotación
comercial del petróleo pesado y extra-pesado. En 1.984, los trabajos de la Faja habían
consolidado los aspectos de investigación y desarrollo selectivo del proyecto.
En 1.985, PDVSA y sus filiales cumplieron diez años al servicio del país,
generando con ideonidad el fortalecimiento de la industria venezolana de los
hidrocarburos y preparándola para mayores logros durante la próxima década.
Entre 1.985 a 1.989 las gestiones de PDVSA y sus filiales enfocaron con
tenacidad la expansión y la solidez del negocio de los hidrocarburos de Venezuela en
Europa y en los Estados Unidos.
Marco Teórico
53
Al terminar este período PDVSA se proyectó en el mundo como un fuerte
proveedor de energía con empresas propias, asociaciones, arrendamientos, y extensas
instalaciones en Europa, Estados Unidos y el Caribe para servir a sus clientes. La
tecnología propia, desarrollada por INTEVEP, logró el combustible Orimulsión® y
los adelantos en el diseño lograron hacer comercial el crudo pesado.
En 1.990, se aumentó la capacidad de la petroquímica en el país para
responder a la utilización e industrialización interna de los hidrocarburos. En 1.992,
se anunció la política de apertura a la participación del capital nacional y extranjero,
orientada específicamente a programas de operaciones en campos marginales, para en
el largo plazo concertar contratos de servicios y asociaciones estratégicas.
En 1.993, hubo un estancamiento mundial de la demanda de petróleo y en
consecuencia el precio del crudo bajo, esta crisis afectó a toda la industria petrolera
nacional.
El trienio 1.994-1.995-1.996 representó una etapa de mayor participación en
el escenario petrolero mundial por su capacidad y eficiencia operativa, el renglón
sobresaliente de 1.994 fue el progreso de la apertura petrolera para la reactivación de
viejos campos petroleros.
Al finalizar 1.996, PDVSA y sus filiales cumplieron veintiún años de
servicios al país. En esos últimos siete años de jornada se consolidaron las prácticas
mencionadas anteriormente, y se fomentaron nuevas perspectivas que fortalecieron
los negocios de PDVSA, en Venezuela y en el extranjero.
Hasta 1.998 la política petrolera se concentró en el acceso al mercado
internacional y el crecimiento del volumen, lo cual permitió a PDVSA garantizar la
colocación de sus crudos y la integración del negocio desde el pozo hasta el cliente
Marco Teórico
54
final. Por esta razón, la Corporación cuenta actualmente con una sólida posición en
el escenario energético y con altos niveles de competitividad.
Para el 2.000, la industria se presenta como una Corporación energética
integrada e internacional, que se caracteriza por su orientación a la captura del valor
monetario en cada eslabón de la cadena del negocio, con una permanente orientación
al posicionamiento de nuevos mercados.
El negocio petrolero es y será cada vez más competido. Así lo demuestran las
recientes fusiones emprendidas por grandes conglomerados en la búsqueda de mayor
competitividad. Por ello, la única forma de competir y alcanzar el éxito consiste en
que PDVSA actúe y sea administrada con carácter empresarial y un norte constante:
maximizar la creación de valor al accionista, la nación venezolana.
II.2.3 Integración de PDVSA
A partir de 1.990, se acentuó el enfoque mundial hacia la globalización y
profundización de las relaciones entre las empresas privadas de hidrocarburos, las
empresas de servicios afines, las empresas estatales y las mismas naciones que
participan en el negocio como productoras y exportadoras de energía y los países
importadores de crudos y productos. En los cambios y reajustes han desaparecido
empresas, han ocurrido fusiones, adquisiciones, reorganizaciones, distribución de
actividades, mayor utilización y contratación de recursos y servicios científicos,
técnicos y de personal externos.
El esfuerzo ha estado dedicado a que la empresa adquiera máxima eficiencia,
mayor fortalecimiento de su capacidad competitiva y elimine el desperdicio de
recursos y esfuerzos para obtener más ingresos. La consigna es que cada empresa
tiene que ser ahora más dinámica, más eficiente y estar más atenta al entorno
internacional que directamente influye en el desenvolvimiento de sus actividades.
Marco Teórico
55
Los cambios y la realidad del mundo empresarial actual son acontecimientos a
los que Venezuela, ni PDVSA pueden ser indiferentes. Al efecto, en el Primer
Congreso Ejecutivo de PDVSA y sus empresas filiales, realizado en Julio de 1.997, el
directorio de PDVSA y las juntas directivas de las filiales asumieron el compromiso
de cambio.
Durante veintidós años (1.976-1.997), la estructura y la organización de
PDVSA y sus empresas estuvo conformada por tres operadoras integradas en
Corpoven, Lagoven, Maraven y las otras filiales que se crearon en el país y en el
extranjero, a lo largo de los años para satisfacer la expansión y mayor cobertura de
actividades de la Corporación.
La situación actual es otra y las estructuras requeridas son diferentes. A
continuación se presenta la Figura No. 6: Estructura Organizativa de PDVSA 1.999,
donde se muestra la manera como están constituidas las diferentes Divisiones y
Comités de la Corporación y que a su vez representa una estructura más compacta y
más interrelacionada, cuyo propósito es dar mayor capacidad de respuesta y
efectividad en un mundo empresarial cambiante y súper competitivo.
Marco Teórico
56
Figura No. 6: Estructura Organizativa de PDVSA 1.999
Fuente: PDVSA. Tomado de Intranet PDVSA
PDVSA se propone , de ahora en adelante, profundizar su transformación a
través de acciones que ya han comenzado. De esta manera se pretende lograr el
mayor aprovechamiento de las oportunidades del mercado, la efectiva utilización de
las activos, la reducción de costos y el establecimiento de planes de negocio, en
concordancia con las políticas de desarrollo nacional. (PDVSA, 1.999)
II.2.4 Misión y Visión de PDVSA
La misión de PDVSA es: “Ser una Corporación energética global dedicada a
generar el mayor valor al accionista, destacada por el entusiasmo de su gente, la
satisfacción de sus clientes, la excelencia en sus actividades y el compromiso ético
con su entorno”. (PDVSA, 1.999)
ASAMBLEA
JUNTA DIRECTIVA
PRESIDENTE
Comités J.D.
? Ejecutivo ? Contratación ? Control Interno
Comités del C.E. ? Seguridad, Higiene y Ambiente ? Planificación y Finanzas ? Cibernética ? Remuneración y Desarrollo Ejecutivo
Unidades Corporativas
? Seguridad, Hig. y Amb. ? Contraloría Interna ? Consultoría Jurídica ? Prev. y Cont. Pérdidas ? Asistente Ejecutivo
Coordinaciones
? Asuntos Corporativos ? Finanzas ? Organización y Políticas de Personal ? Proyecto Transformación ? Proyecto Gas
Centros de Excelencia: ? Bariven ? PDV IFT ? INTEVEP ? Ing. y Proy. ? Análisis de Procesos ? Centros de Conocimiento
Recursos Compartidos: ? PDVSA Servicios ? CIED ? Palmaven ? SOFIP
Planificación: ? Plan. Corpo. ? Nuevos Negocios ? Estudios Económicos ? INTE VEP
Manufactura y Mercadeo: ? Refinación y Comercio ? PDV-Marina ? Deltaven ? Isla ? BOPEC ? PDVSA Gas
Exploración y Producción: ? Exploración ? Producción ? Faja ? Bitor ? CVP
Química: ? Pequiven ? Proesca ? Desarrollos Quími cos
Marco Teórico
57
La visión de la Corporación es: “Llegar a ser el paradigma de una
Corporación energética global sólida, moderna y diná mica, reconocida por la
excelencia en sus actividades, que actúa como un solo equipo, valora la meritocracia
y la motivación al logro y está siempre dispuesta al cambio y siempre preparada para
enfrentar cualquier tipo de retos”. (PDVSA, 1.999).
Es notable destacar, que tanto en la misión como en la visión de la industria se
plantea mantener un liderazgo mundial en las áreas que le competen, así como un
mejoramiento de calidad y excelencia que le permita generar un mayor rendimiento
para sus accionistas, todos los venezolanos.
II.2.5 Nuevo Sentido de Dirección de PDVSA
El nuevo sentido de dirección del negocio petrolero se circunscribe en las
siguientes premisas:
?? Fortalecimiento de las políticas y prácticas en seguridad industrial, higiene y
ambiente.
??Crecimiento de volúmenes de producción de acuerdo con la dinámica de los
mercados y la capacidad de la Corporación de desarrollarlos.
??Desarrollo integral del negocio de gas, desde su explotación hasta su
industrialización.
??Desarrollo del sector químico nac ional, como pilar fundamental para la
reactivación económica del aparato productivo.
?? Promoción de la industrialización de los hidrocarburos.
?? Promoción de la participación privada nacional, así como de la formación de
capital venezolano y la democratización del capital.
?? Profundización de la transformación orientada hacia el apalancamiento del
negocio para maximizar la creación de valor con base a los conceptos
gerenciales de Recursos Compartidos y Centros de Excelencia.
Marco Teórico
58
Éste nuevo sentido se encuentra plasmado dentro del Plan de Negocios
formulado por la Corporación, para hacerle frente a los cambios del nuevo orden
global del mundo. (PDVSA, 1.999)
II.2.6 Divisiones de PDVSA
PDVSA Exploración y Producción ( E&P)
La división PDVSA Exploración y Producción es responsable por el
desarrollo de petróleo, gas, carbón y manufactura de Orimulsión. Esta división está
compuesta por las siguientes unidades de negocio: PDVSA Exploración, PDVSA
Producción, PDVSA Faja, Bitor- Carbozulia y CVP.
PDVSA Manufactura y Mercadeo (M&M)
Esta división está a cargo de las actividades de refinación de crudos, así como
la manufactura de productos, su comercialización y suministro para el mercado
nacional e internacional. Además, se encarga de la comercialización del gas y cumple
funciones de transporte marítimo. Esta organización está constituida por: PDVSA
Refinación y Comercio, Deltaven, PDV Marina, INTEVEP y PDVSA Gas.
PDVSA Servicios
Esta división es responsable del suministro de servicios integrados,
especializados y competitivos, a toda la Corporación. Su área de gestión incluye una
amplia gama de especialidades, entre las cuales destacan: suministro de bienes y
materiales, servicios técnicos, consultoría y asesoría profesional, informática e
ingeniería, entre otras. Esta organización está compuesta por: Bariven, PDVSA
Ingeniería y Proyectos (I&P), PDVSA Administración y Servicios, Consultoría
Jurídica, Recursos Humanos, Finanzas y Asuntos Públicos.
Marco Teórico
59
PEQUIVEN
Es una empresa petroquímica diversificada e integrada, la cual produce y
comercializa más de 40 productos para el mercado nacional e internacional. Para sus
operaciones, Pequiven está organizada en unidades de negocio, las cuales integran sus
líneas de productos en tres sectores principales: olefinas y plásticos, fertilizantes, y
productos industriales.
INTEVEP
Es una empresa de investigación y desarrollo tecnológico, que presta servicios
técnico a la industria petrolera y química. Promueve el desarrollo, transferencia y
aplicación de las principales tecnologías en cada fase del negocio: exploración,
producción, manufactura, transporte y mercadeo, y ofrece a sus clientes servicios
técnicos especializados, consultoría e información.
Palmaven
Provee de asistencia técnica al sector agrícola, por medio de su organización
de Evaluación y Manejo Ambiental, ofrece su experticia en la identificación de
problemas ambientales relacionados con la actividad petrolera y en la ejecución de
acciones para prevenir, controlar y remediar posibles daños al ambiente, tomando
como base el conocimiento de los recursos naturales renovables, así como la
ocupación armónica del espacio en las áreas de influencia de la industria petrolera.
Sociedad de Fomento de Inversiones Petroleras (SOFIP)
La Sociedad de Fomento de Inversiones Petroleras, SOFIP, constituye un
esfuerzo sistemático por lograr la incorporación plena del petróleo a la sociedad
venezolana. A través de esta filial, PDVSA ofrece opciones de inversión a los
Marco Teórico
60
ahorristas al establecer mecanismos para participar directamente en los negocios de
la apertura petrolera, en sus diferentes modalidades.
II.2.7 Centro Internacional de Educación y Desarrollo (CIED)
II.2.7.1 Antecedentes Históricos
El 26 de Enero de 1.976 el INCE y las Empresas Filiales de Petróleos de
Venezuela, crearon el Instituto de Adiestramiento Petrolero y Petroquímico
(INAPET), con un Consejo Directivo constituido por representantes del INCE,
FONINVES, IVP, CTV, Lagoven, Maraven y demás empresas petroleras. Ese mismo
año se firmó un acuerdo entre el Ministerio de la Defensa y el INAPET con el fin de
dar apoyo instruccional y asesoría técnica para el desarrollo de programas requeridos
por el Centro de Capacitación Petrolera y Petroquímica para adiestrar así, a las
Fuerzas Armadas en Bachaquero, estado Zulia. Como consecuencia de la ubicación
de las operaciones petroleras en la geografía nacional, se establecieron centros de
adiestramiento en diferentes lugares del país como: Maracaibo, Tamare, El Tablazo,
Paraguaná, Morón, Anaco y Caracas. (PDVSA CIED, 1.998).
A partir del 28 de Junio de 1.985, la capacitación del recurso humano dentro
de la industria de hidrocarburos y la formación de nuevos operarios sería
responsabilidad del Centro de Formación y Adiestramiento Petrolero y Petroquímico
(CEPET), reemplazándose así el INAPET que venía entonces realizando esa labor. El
CEPET contribuyó así a la formación de gerentes con visión corporativa de la
industria, ofreciendo también créditos educativos para estudiantes y profesionales
cursantes de carreras afines para estudios de pregrado y postgrado en Venezuela y el
exterior. En 1.995 se aprobó la transformación de CEPET en el Centro Internacional
de Educación y Desarrollo (CIED), convirtiéndose así en una filial de PDVSA.
Actualmente, el CIED actúa como agente promotor de cambios en el recurso humano
de la Corporación. (PDVSA-CIED, 1.998).
Marco Teórico
61
II.2.7.2 Estructura Organizacional
El órgano máximo de dirección del CIED es el Consejo Directivo, el cual está
integrado por el Presidente de Petróleos de Venezuela, quien lo preside, el Presidente
de PDVSA Exploración y Producción, el Presidente de PDVSA Manufactura y
Mercadeo, el Presidente de PDVSA Servicios, el Presidente de INTEVEP, el
Presidente de Palmaven, el Presidente del CIED, el Vicepresidente de PDVSA
Exploración y Producción, el Vicepresidente de Pequiven y un representante laboral.
De esta manera, PDVSA-CIED funciona como Universidad Corporativa de
PDVSA trabajando en la búsqueda constante de desarrollo de competencias
individuales y organizacionales incrementando así el nivel competitivo y desempeño
global de la Corporación.
II.2.7.3 Misión y Visión
El Centro Internacional de Educación y Desarrollo (CIED), tiene
por misión:
“Educar, adiestrar y desarrollar los recursos humanos de Petróleos de
Venezuela, el sector conexo y terceros, atendiendo a criterios de
excelencia y rentabilidad para potenciar la ejecución del plan de
negocios y la competitividad de la industria”. (PDVSA-CIED, 1.998)
Así mismo tiene como visión:
“Ser agente de transformación de PDVSA y de sus Unidades de
Negocio, líder en educación y desarrollo de los recursos humanos,
reconocido nacional e internacionalmente por la excelencia de su
Marco Teórico
62
gestión, por la excelencia de su gente y orientado hacia la autogestión
financiera”. (PDVSA-CIED, 1.998)
II.2.7.4 Org anización
Por Institutos (1.995-1.999)
?? Instituto de Desarrollo Gerencial
El Instituto de Desarrollo Gerencial tenía como objetivo ampliar, profundizar
y cultivar la formación gerencial del personal de la industria petrolera nacional,
mediante acciones pertinentes y de excelente calidad, con el propósito de promover y
proyectar el liderazgo de la Corporación en sintonía con el Plan de Negocios, el
desarrollo nacional y de acuerdo con las exigencias de un mundo global. (PDVSA-
CIED, 1.998).
Para llevar ade lante sus fines, se establecieron como estrategias el
aprovechamiento de las capacidades de formación en Venezuela y en el exterior, el
desarrollo de alianzas con instituciones educativas de excelencia y de equipos de
trabajo con personal de Petróleos de Venezuela y sus empresas.
Es así como el Instituto de Desarrollo Gerencial del CIED estructuró, como
resultado de un proceso de investigación validado en distintas instancias de la
Corporación, un “Modelo Integral de Formación Gerencial”, de adecuada
profundidad y amplitud, flexibilidad, de complejidad curricular y orientado hacia el
fomento y consolidación de las competencias.
Dicho instituto tuvo tres grandes áreas de competencia:
Marco Teórico
63
??Desarrollo Corporativo: Proporcionaba un conocimiento global de PDVSA y
fomentaba la coherencia de su identidad cultural. (PDVSA-CIED, 1.998)
??Desarrollo Empresarial: Persiguió generar estrategias que permitan
identificar, liderizar y materializar nuevas oportunidades de negocio.
(PDVSA-CIED, 1.998)
??Desarrollo Gerencial: Desarrollar habilidades gerenciales para interpretar
situaciones, tomar decisiones y administrar recursos en el marco de entornos
complejos y cambiantes. (PDVSA-CIED, 1.998)
?? Instituto de Desarrollo Profesional y Técnico
Tenía como objetivo formar, actualizar y especializar al personal profesional y
técnico de PDVSA y sus filiales para mejorar continuamente la posición competitiva
de la Corporación. (PDVSA-CIED, 1.998).
La oferta académica del Instituto se enmarcó en los siguientes programas y
áreas de cobertura:
?? Exploración: Geología de Exploración y Geofísica.
?? Producción: Ingeniería de Producción, Perforación e Ingeniería de
Yacimientos.
?? Ingeniería, Mantenimiento y Proyectos: Gerencia de Proyectos,
Mantenimiento, Automatización, Ingeniería Civil, Mecánica y Eléctrica,
Gestión de Materiales, Calidad y Gas.
??Manufactura, Mercadeo y Petroquímica: Refinerías, Complejos
Petroquímicos, Laboratorios y Mercadeo.
?? Protección Integral: Ambiente, Higiene y Seguridad.
Marco Teórico
64
?? Informática y Telecomunicación: SAP-SICORP, Informát ica para usuarios
y Telecomunicaciones.
Adicionalmente, reportaba al Instituto de Desarrollo Profesional y Técnico el
Gerente de Relaciones Académicas, quien promueve con los Institutos de Educación
Superior, el desarrollo de programas para la formación de recursos humanos que
respondan a las necesidades de la Corporación, en términos de calidad y cantidad.
?? Instituto de Formación Industrial
Tenia como objetivo tecnificar y certificar a los trabajadores de la industria
petrolera y sector conexo, nacional e internacional, mediante respuestas pertinentes y
oportunas, a fin de contribuir con la seguridad y eficiencia operativas. (PDVSA -
CIED, 1.998)
El Instituto presenta los siguientes programas:
?? Programa Nacional de Aprendizaje: Orientado a servir como fuente primaria
para la formación de aprendices como generación de relevo para la industria y
otros sectores productivos, así como para dar cumplimiento a la ley del INCE.
?? Programa de Desarrollo Artesanal: Dirigido a la formación, actualización y
profundización de conocimientos del personal artesanal en diferentes oficios.
?? Programa de Enriquecimiento Artesanal: Consolidación de la pericia básica
del trabajador y la adquisición de competencias asociadas al proceso de
trabajo, con el propósito de lograr una mayor flexibilidad y productividad
operacional.
?? Programa de Certificación Ocupacional: Reconocer formalmente
conocimientos, destrezas y habilidades que posee el trabajador en su área
ocupacional.
Marco Teórico
65
Por Direcciones (1.999)
A finales de 1.999 la estructura organizativa anteriormente descrita, tuvo
grandes cambios y modificaciones, como consecuencia del profundo proceso de
reorganización que vive la Industria Petrolera Nacional hoy día.
La nueva organización de PDVSA-CIED está compuesta en la actualidad por
dos direcciones que son:
??Dirección de Mercadeo y Logística
A esta dirección de Mercadeo y Logística, reportan las gerencias del brazo
comercial de la empresa y las gerencias de apoyo en el área de Planificación de
Mercadeo, Logística y Calidad.
Se encarga de todo lo referente al mercadeo de programas educativos tanto en
las distintas divisiones de la Corporación, por medio de ejecutivos de cuenta
asignados a cada una de estas, como a mercadear programas educativos a compañías
del sector petrolero privado o otros sectores industriales, aunque estos tienen una
mínima participación.
Las funciones realizadas por esta nuevo dirección, en la anterior organización
eran realizadas por una gerencia adjunta a los institutos.
??Dirección de Educación
A la dirección de educación están adscritas las gerencias de programa que
tienen a su cargo las acciones de educación, adiestramiento y desarrollo de recursos
humanos en las áreas de desarrollo industrial, gerencial y profesional y técnico. A
Marco Teórico
66
estas gerencias se une la gerenc ia de Tecnología Educativa encargada del desarrollo
de productos educativos e instruccionales.
Consolidó lo que anteriormente se presentó como tres institutos; integrando
algunas de las gerencias que los conformaban en nuevas gerencias, pero siempre
conservando en su totalidad todas las premisas indicadas anteriormente de forma
individual, en cuanto a los objetivos y fines perseguidos.
Por otro lado, también se encarga de la detección de necesidades de
adiestramiento en las distintas divisiones de PDVSA y la formación de programas
educativos a la medida de los requerimientos de ésta.
II.2.7.5 Centros Operativos CIED a Nivel Nacional
A continuación se presenta la Figura No. 7: Sedes del CIED a nivel Nacional,
donde se ilustran geográficamente las distintas sedes del CIED dentro del territorio
nacional:
Figura No 7: Sedes del CIED a Nivel Nacional
Fuente: PDVSA-CIED, 1.998.
Marco Teórico
67
II.2.7.6 Programa de Negociación
El Programa de Negociación persigue ofrecer un desarrollo en competencias
para negociar, adiestrando al participante en la aplicación de un marco analítico para
la preparación, conducción y revisión de experiencias de negociación, que los lleven
a obtener mejores resultados en los procesos en que participen.
En los tres (3) años que el programa tiene en funcionamiento, ha logrado
adiestrar mil seiscientas (1.600) personas aproximadamente. Esta acción de
adiestramiento ha permitido generar una base de conocimiento capaz de proyectarse a
interior de la Corporación, al ser combinada con la experiencia y capacitación técnica
de los participantes.
A continuación se presentan los cursos que conforman el Programa de
Negociación:
1. Mesas Redondas de Negociación
2. Negociación Avanzada
3. Negociación Estratégica
4. El Arte de Negocia
5. Negociaciones Laborales
Marco Metodológico
68
III. MARCO METODOLÓGICO
En el presente capítulo se indican los objetivos del estudio, se comenta
brevemente el problema de investigación y se describen los métodos y
procedimientos empleados en el trabajo, para la recolección y análisis de los datos.
Los puntos contemplados en el mismo son: el tipo, nivel y diseño de la investigación:
población, muestra, variables del estudio, así como el acopio de información, el
método de recolección de datos y la reseña de procedimientos.
III.1 Objetivos
III.1.1 Objetivo General
?? Describir las Habilidades Negociadoras de ejecutivos y gerentes que
ocupen posiciones dentro de áreas claves de la Corporación Petróleos de
Venezuela, S.A. (PDVSA).
III.1.2 Objetivos Específicos
?? Determinar el Estilo de Negociación de los ejecutivos y gerentes de las
áreas claves de la Corporación Petróleos de Venezuela, S.A.
?? Determinar el nivel de conocimiento y aplicación de metodologías de
negociación por parte de ejecutivos y gerentes de las áreas claves
especificadas.
?? Definir las características de las Negociaciones Externas más frecuentes
de las áreas claves especificadas.
?? Definir las características de las Negociaciones Internas más frecuentes de
las áreas claves especificadas.
Marco Metodológico
69
?? Demostrar que ejecutivos y gerentes de la Corporación Petróleos de
Venezuela, S.A. aplican elementos que definen a la Negociación por
Principios, en forma natural.
?? Verificar el proceso del uso de los elementos: Intereses, Alternativas,
Legitimidad, Opciones , Comunicación, Compromisos y Relación, los
cuales conforman los siete (7) elementos de la Negociación por
Principios, por parte de los ejecutivos y gerentes objeto de estudio.
III.2 Resumen del Problema de Investigación
Para una Corporación como PDVSA que se desenvuelve en un entorno
complejo y que debe afrontar retos de cambio, no sólo en el ámbito mundial, sino
interno del país o de la misma Corporación, es vital, que los ejecutivos y gerentes de
las áreas claves manejen habilidades negociadoras como un factor estratégico para
alcanzar los objetivos planteados.
La pregunta que cabe realizarse es si los ejecutivos y gerentes que ocupan
posiciones dentro de áreas claves de la Corporación poseen las habilidades
negociadoras necesarias para afrontar con éxito todas las situaciones que se les
presenten en los procesos en que participen.
En este sentido, la investigación se propone describir las habilidades
negociadoras de ejecutivos y gerentes que ocupen posiciones dentro de áreas claves
de la Corporación, a fin de determinar carencias en las destrezas de éstos al negociar
y cuya enseñanza podría incluirse dentro del Programa de Negociación.
III.3 Tipo de Investigación
Es una investigación aplicada (Sabino, 1.992), ya que los conocimientos que
se lograron por el Diagnóstico de Habilidades de Negociación en ejecutivos y
Marco Metodológico
70
gerentes que ocupen posiciones dentro de áreas claves de la Corporación Petróleos de
Venezuela, S.A., serán utilizados por la Gerencia de Desarrollo Empresarial de
PDVSA-CIED, para el desarrollo de su Programa de Negociación e incremento de su
utilidad.
III.4 Nivel de Investigación
En cuanto a su alcance es un estudio o investigación Descriptiva (Sabino,
1.992); ya que se buscó identificar, especificar, y analizar como son las habilidades
negociadoras de los ejecutivos y gerentes que ocupan posiciones dentro de áreas
claves de la Corporación.
III.5 Diseño de Investigación
En lo referente a la estrategia de recolección de datos del estudio, es una
investigación de campo (Sabino 1.992), porque aplica técnicas e instrumentos
construidos, probados y corregidos, al universo real, a partir de una selección
muestral. En la investigación se utilizó una encuesta, que posee como ventaja:
obtener un conocimiento primario de la realidad.
Como está investigación no refiere situaciones de laborator io o
predeterminadas que impliquen la manipulación de variables de una determinada
realidad, es una investigación no experimental (Hernández, et al., 1.991). En el
trabajo se realizó un diagnóstico de las habilidades negociadoras en ejecutivos y
gerentes que ocupan posiciones dentro de áreas claves de la Corporación, siempre con
la indicación de no hacer referencia a una situación particular de negociación, sino al
conjunto de casos que ejemplifiquen claramente sus características como
negociadores.
Marco Metodológico
71
III.6 Población
Para determinar la población de este estudio se seleccionaron aquellas
gerencias y/o unidades de negocios de las diferentes divisiones de PDVSA
(Manufactura y Mercadeo (M&M), Exploración y Producción (E&P), Servicios y
CIED), que por su acción diaria se consideran claves dentro de la Corporación para
los fines de este estudio y propicias para efectuar sobre ellas una investigación de
estas características.
Los criterios técnicos para determinar las áreas claves de negociación en la
Corporación fueron determinados por el tutor de la investigación y por el
representante del Programa de Negociación de PDVSA CIED y son:
?? Área del negocio petrolero en la cual se encuentran: Comercialización,
Mercadeo, Nuevos Proyectos, Alianzas Estratégicas, Educación.
?? Intercambio con otras Gerencias y Unidades: Unidades de Apoyo
?? Intercambio con Personal General de la Industria : Unidades de Servicio
?? Manejo con contratistas de la Industria Petrolero Petroquímica y
Carbonífera Nacional (IPPCN), asociados a ésta y Sector Conexo.
Las gerencias seleccionadas se encuentran detalladas en el Anexo A
(Divisiones, Unidades y Gerencias que Conformaron la Población).
Luego de un proceso de identificación de las personas que conforman las
gerencias seleccionadas, se procedió a la obtención de los datos de estas personas
como: ubicación física, número telefónico y dirección de correo electrónico
(modalidad seleccionado para enviar y recibir la encuesta respondida en algunas
divisiones), para totalizar a la final doscientas veinte (220) personas (ver el Cuadro
No. 7: Población del Estudio por División), a las cuales se les descuenta ocho (8)
Marco Metodológico
72
personas a las que se les aplicó la Prueba Piloto, para sumar en definitiva doscientas
doce (212) personas, que conforman la población.
220 – 8 = 212
Cuadro No. 7: Población del Estudio por División
División Personas
Manufactura y Mercadeo 59
Servicios 75
CIED 34
Exploración y Producción 52
Total 220
Fuente: Elaboración Propia.
Las características de las personas que conforman estas gerencias son las
siguientes:
??Formados en la IPPCN (Sus primeras experiencias laborales las obtuvieron dentro
de Petróleos de Venezuela, S.A.)
??De 10 a 20 años en PDVSA.
??Estudios de Postgrado.
??Bilingües (En su mayoría con competencia en el idioma inglés, debido a las
características del negocio)
Como característica especial se observó que estas personas en su mayoría son
de sexo masculino, no por un requerimiento especial por parte de PDVSA para estos
cargos, sino por costumbre, ya que estas son pe rsonas que tienen una antigüedad
superior a los diez (10) años en la Corporación, cuando la mayoría de las personas
que comenzaban a trabajar en Petróleos de Venezuela, S.A. eran hombres.
Marco Metodológico
73
III.7 Muestra
Para el cálculo de la muestra se utilizó el criterio de Berenson et al., (1.989):
Población finita es aquella inferior a 30.000 unidades.
Fórmula a utilizar:
? ² * N * p * q
e² * (N-1) + ? ² * p * q Fuente: Berenson et al., (1.989) Estadística para Administración y Economía.
Donde:
?? N = Tamaño de la Población.
?? q = Probabilidad de fracaso.
?? p = Probabilidad de éxito.
?? e = Error Máximo Aceptable.
?? n = Tamaño de la muestra.
?? ? = Coeficiente o Nivel de Confianza (Sigma).
Ficha Técnica:
?? N = 212
?? q = 50%
?? p = 50%
?? e = 7%
?? ? = 1.96
n =
Marco Metodológico
74
En este estudio, “p” representa en el encuestado la característica de ser un
negociador, mientras “q” es no poseer esta característica, y debido a que no se
conocen los valores “p” y “q”, por no existir información o estudios anteriores, se
consideró necesario emplear la máxima varianza, es decir, la proporción de la
población es igual a 0,5.
Como resultado de la fórmula estadística de muestreo, se obtiene que la
muestra apropiada para esta población de doscientos doce (212) personas, con un
Error Máximo Aceptable de 7%, un Porcentaje Estimado de la Muestra de 50% (Para
la Probabilidad de éxito y fracaso), y un Nivel de Confianza de 95%, que representa
una sigma de 1,96: es una muestra mínima de 102 personas. En consecuencia, este es
el número mínimo de encuestas respondidas que se necesitaron para justificar el
estudio estadísticamente, en base a las doscientas doce (212) que fueron enviadas, a
los ejecutivos y gerentes seleccionados.
Aplicación de la formula:
(1,96)² * 212 * 0,5 * 0,5
(0,07)² * (212-1) + (1,96)² * 0,5 * 0,5
Del total de doscientos doce (212) encuestas enviadas, y luego de todo el
proceso de recolección de datos (Ver la Reseña de Procedimientos. Cap.: III.11), se
obtuvieron ciento cuatro (104) encuestas completadas, número que es superior al
mínimo requerido para la validación estadística de la muestra que es de: ciento dos
(102), por lo que se considera una muestra aceptable. La mortandad de la muestra que
es la diferencia porcentual entre las encuestas enviadas, y las encuestas recibidas
representa un 50,94%.
n = = 101,84 ? 102
Marco Metodológico
75
III.8 Variables del Estudio
Según Hernández, et al., una variable es “una propiedad que puede variar y
cuya variación es susceptible de medirse… Es decir, la variable se aplica a un grupo
de personas u objetos, los cuales pueden adquirir diversos valores respecto a la
variable” (1.991, p.77).
Aplicando lo anterior al estudio que se presenta, se encuentran once (11)
variables, que a continuación se presentan con sus respectivas definiciones
conceptuales:
?? Información General : Es información acerca del nivel de conocimiento
sobre metodologías de negociación que maneja cada uno de los
entrevistados.
?? Estilo de Negociación: Es la actitud con la que los encuestados encaran o
afrontan una negociación.
?? Características de las negociaciones Externas más frecuentes: Son los
elementos que pueden definir la tendencia al negociar Externamente.
?? Características de las negociaciones Internas más frecuentes: Son los
elementos que pueden definir la tendencia al negociar internamente.
?? Manejo de la “Relación” entre las partes: Es la capacidad que tienen las
partes para trabajar colaborativamente. (Fisher, et al., 1.985)
?? Manejo de los “Intereses” en una negociación: Es lo que impulsa a una
negociación, lo que se quiere, necesidades y deseos. (Fisher, et al., 1.985)
Marco Metodológico
76
?? Manejo de las “Opciones” dentro de una negociación: Son toda la
gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo
satisfaciendo los intereses mutuos. (Fisher, et al., 1.985)
?? Manejo de las “Alternativas” fuera de una negociación: Es la
posibilidad de obtener la sustancia que se busca por medio de otra vía,
realizando una negociación con un tercero. (Fisher, et al., 1.985)
?? Uso de los criterios de “Legitimidad” en una Negociación: Son una
serie de criterios en los cuales se basan las opciones, mediante los cuales
las partes consideran que han sido tratadas de una manera justa. (Fisher, et
al., 1.985)
?? Manejo de la “Comunicación” en una negociación: Representa el hecho
de comunicar de manera adecuada y eficiente lo que se quiere decir,
escuchando los argumentos y razones de la otra parte. (Fisher, et al.,
1.985)
?? Establecimiento de “Compromisos” en una negociación: Son
planteamientos verbales o escritos que especifican lo que se está dispuesto
a hacer o no. (Fisher, et al., 1.985)
Definiciones Operacionales
?? Información General : Participación, conocimiento y aplicación por parte
de los encuestados, de alguna metodología de negociación, que incluye
datos de: participación en cursos de negociación. Conocimiento de la
Negociación por Principios y aplicación de metodologías de negociación.
Marco Metodológico
77
?? Estilo de Negociación: Diferentes estilos de negociación que utilizan las
personas.
?? Características de las negociaciones Externas más frecuentes: Se
determinan en cuanto a: tipo de agente, nivel gerencial de éste y temas
tratados.
?? Características de las negociaciones Internas más frecuentes: Se
determinan en cuanto a: tipo de agente y temas tratados.
?? Manejo de la “Relación” entre las partes: Percepción de los encuestados
en cuanto a la relación entre las partes en un proceso de negociación
(antes, durante y después).
?? Manejo de los “Intereses” en una negociación: Motivación de los
encuestados a negociar por intereses, y la comunicación que hacen de
éstos.
?? Manejo de las “Opciones” dentro de una negociación: Manejo de
diferentes escenarios de negociación, su proceso de creación y
conocimiento del termino.
?? Manejo de las “Alternativas” fuera de una negociación: Conciencia y
manejo de situaciones si no se llega a un acuerdo.
?? Uso de los criterios de “Legitimidad” en una negociación: Apoyo y
manejo de criterios objetivos sobre las opciones.
?? Manejo de la “Comunicación” en una negociación: Consideración del
proceso de comunicación.
Marco Metodológico
78
?? Establecimientos de “Compromisos” en una negociación:
Establecimiento del momento oportuno para comprometerse.
A continuación se presenta el cuadro de Operacionalización de variables
(Cuadro No. 8: Operacionalización de las Variables):
Marco Metodológico
79
Cuadro No. 8: Operacionalización de las Variables
VARIABLES INDICADORES ITEMS INSTRUMENTO
Información General
1.Participación en cursos de negociación.
2.Conocimiento de la Negociación por Principios.
3.Aplicación de alguna metodología de negociación.
1,2,4 Encuesta auto administrada
Estilo de Negociación 1.Motivación a Negociar
Distributivamente o Integrativamente.2.Preparación Previa.
3,5,12,13, 14,15,18,19 Encuesta auto administrada
Características de las negociaciones Externas más
frecuentes
1.Tipo de Agente. 2.Niveles Gerenciales.
3.Temas Tratados. 6,7,8 Encuesta auto administrada
Características de las negociaciones Internas más
frecuentes
1.Tipo de Agente. 2.Temas Tratados. 9,10 Encuesta auto administrada
Manejo de la "Relación" entre las partes.
1.Percepción de la contraparte. 2.Consideración de la negociación.
3.Importancia de la Relación. 11,16,25 Encuesta auto administrada
Manejo de los "Intereses" en una negociación.
1.Negociación por Intereses o Posiciones.
2.Uso, manejo y consideración de los Intereses.
17,20,21,22,23 Encuesta auto administrada
Manejo de las "Opciones" dentro de una negociación.
1.Uso, manejo y consideración de las Opciones. 24,26,27,35 Encuesta auto administrada
Manejo de las "Alternativas" fuera de una negociación.
1.Uso, manejo y consideración de las Alternativas.
2.Conocimiento y manejo de La MAAN.
28,29,30,31, 32,33,34,35 Encuesta auto administrada
Uso de los criterios de "Legitimidad" en una
negociación.
1.Uso, manejo y consideración de los criterios de Legitimidad. 36,37,38,39 Encuesta auto administrada
Manejo de la "Comunicación" en una
negociación.
1.Manejo y consideración de la Comunicación. 40,41,42 Encuesta auto administrada
Establecimiento de "Compromisos" en una
negociación. 1.Establecimiento del Compromiso. 43,44 Encuesta auto administrada
Fuente: Elaboración Propia.
Marco Metodológico
80
III.9 Acopio de Información.
Para la búsqueda de datos bibliográficos los principales lugares de indagación
fueron; el Centro de Información y Documentación Integral (CIDI) de PDVSA-
CIED, que provee una variada oferta de servicios de información, tales como
búsquedas bibliográficas a través de medios electrónicos, acceso a bases de datos
nacionales e internacionales como la Red de Información Petrolera y Petroquímica
(RIPPET), la International General Business File (ASAP) e Internet y las Acciones de
Adiestramiento (ADAS) del Programa de Negociación de la Gerencia de Desarrollo
Empresarial de PDVSA-CIED: Negociación, Estrategias y Tácticas, Negociación
Avanzada, Mesas Redondas de Negociación, Negociación Estratégica y El Arte de
Negociar, así como también la Biblioteca “Pedro Grases” de la Universidad
Metropolitana y la Biblioteca “Lorenzo Mendoza Fleury” del Instituto de Estudios
Superiores de Administración (IESA) como otras bibliotecas que se visitaron.
Los datos primarios fueron obtenidos directamente de los ejecutivos y
gerentes que ocupen los cargos mencionados anteriormente y explicado con mayor
detalle en las secciones referidas a Población y Muestra (Cap.: III.6 y Cap..: III.7),
como ya se mencionó, mediante una encuesta, para de esta manera tratar de ubicar
sus habilidades negociadoras, de acuerdo a las variables especificadas para éste
estudio.
III.10 Recolección de Datos.
Debido a las características de la población estudiada, la encuesta fue el
instrumento de recolección de datos escogido para la recopilación de los datos
primarios del estudio, debido que resultó ser la de más fácil aplicación para los
ejecutivos y gerentes incluidos en la investigación, además que permitió alcanzar los
objetivos planteados a comienzo del trabajo, de acuerdo con las variables
preestablecidas.
Marco Metodológico
81
El instrumento (Anexo B: Instrumento de recolección de datos de la
investigación: Encuesta de Negociación) es de elaboración propia, aunque se tomó
como referencia para la construcción de las preguntas pertenecientes a las variables:
“Estilo de Negociación”, “Características de la negociaciones Externas más
frecuentes” y “Características de las negociaciones Internas más frecuentes” el
“Cuestionario Preliminar” del ADA: Taller de Negociación Avanzada de PDVSA -
CIED (1.998) impartido por Conflict Management, INC y basado en la Negociación
por Principios (Fisher, et al., 1.985)
Para la elaboración del resto de la encuesta se aplicaron los conocimientos
adquiridos a través de los cursos de negociación a los cuales se asistió, así como
también la bibliografía en la materia a la cual se hizo consulta, además de la guía del
tutor del estudio, y siempre siguiendo como método negociación a la Negociación
por Principios (Fisher, et al., 1.985).
Dicha encuesta, consta de cuarenta y cuatro (44) preguntas de selección,
distribuidas en: once (11) de selección simple y treinta y tres (33) de selección
múltiple, teniendo dieciocho (18) preguntas (tres (3) simples y quince (15) múltiples)
la posibilidad de completación, dependiendo de la respuesta e intención del
encuestado. Por último hay un espacio al final del instrumento ideado para que el
estudiado haga alguna aclaratoria o comentario que puede ser general o especifico
sobre alguna pregunta.
En Cuadro No. 9: Especificaciones de la Encuesta por Variable, se presenta la
estructura de la encuesta en lo referente al número de ítems o preguntas por cada
variable.
Marco Metodológico
82
Cuadro No. 9: Especificaciones de la Encuesta por Variable
VARIABLES ITEMS
Información General 3
Estilo de Negociación 8
Características de las negociaciones Externas más frecuentes 3
Características de las negociaciones Internas más frecuentes 2
Manejo de la "Relación" entre las partes. 3
Manejo de los "Intereses" en una negociación. 5
Manejo de las "Opciones" dentro de una negociación. 4
Manejo de las "Alternativas" fuera de una negociación. 8
Uso de los criterios de "Legitimidad" en una negociación. 4
Manejo de la "Comunicación" en una negociación. 3
Establecimiento de "Compromisos" en una negociación. 2
TOTAL 45
En el Cuadro No. 8: Especificaciones de la Encuesta por Variable, se puede
apreciar que los números de ítems señalados exceden al número de preguntas
anteriormente indicado (cuarenta y cuatro (44)), debido a que hay una (1) pregunta la
numero treinta y cinco (35) que se incluye en las variables: Manejo de las “Opciones”
dentro de una negociación y Manejo de las “Alternativas” fuera de una negociación.
Estas relaciones son explicadas con mayores detalles, al igual que los
indicadores de cada variables y las preguntas que los miden, en la sección titulada
Variables de Estudio (Cap.: III.8).
III.10.1 Validez del Instrumento.
La validez se refiere al grado en que un instrumento mide lo que pretende
medir (Thorndike, 1.980). La encuesta fue validada de diversas formas; en cuanto al
Marco Metodológico
83
contenido, fue revisado por dos (2) expertos en negociación, pertenecientes a PDVSA
CIED y en cuanto a forma fue validado también por dos (2) expertos en el desarrollo
de instrumentos, pertenecientes a la Universidad Metropolitana y a PDVSA CIED.
La validez de contenido es útil para este tipo de estudio, por cuanto el
instrumento deseaba medir información, conocimiento y actitudes. (Barrera, 1.998)
A raíz de estas revisiones, se efectuaron sobre el instrumento cambios
sugeridos por los expertos, que son presentados a continuación en el Cuadro No. 10:
Resultados de la Revisión de Expertos
Cuadro No. 10: Resultados de la revisión de Expertos
MODIFICACIÓN REALIZADA NO. DE PREGUNTA
Redacción de Pregunta
4 7 8
13 15 16 19 24 33 34 40
Opciones de Respuesta
8 9
13 37
Estos cambios indicados en el Cuadro No. 10: Resultados de la Revisión de
Expertos, permitieron en última instancia realizar una validez de contenido por medio
de una Prueba Piloto (Anexo C: Instrumento utilizado en la Prueba Piloto) sobre ocho
(8) individuos pertenecientes a la población, y sobre estos resultados (Anexo D:
Resultados Obtenidos por la Prueba Piloto) se efectuaron las últimas correcciones que
son presentadas en el Cuadro No. 11: Resultados de la Prueba Piloto.
Marco Metodológico
84
Cuadro No. 11: Resultados de la Prueba Piloto
MODIFICACIÓN REALIZADA NO. ITEM PRUEBA PILOTO
NO. ITEM ENCUESTA FINAL
Redacción de Pregunta
4 7
15 19 22 23 25 26 28 32 34 35 40
4 7
15 18 21 22 24 25 27 31 33 34 39
Opciones de Respuesta
5 6 7 8 9
10 11 13 18 20 21 22 23 27 29 30 31 37 38 41 44
5 6 7 8 9
10 11 13 17 19 20 21 22 26 28 29 30 36 37 41 44
Preguntas Eliminadas 16, 42, 45
Preguntas Nuevas 40, 42
III.11 Reseña de Procedimientos
Considerando el elevado número de encuestas a aplicar (doscientas doce
(212)), la distinta ubicación geográfica de la población estudiada (Caracas, Puerto la
Cruz, Maturín, Lagunillas, Paraguaná, etc.) y el escaso tiempo libre del que disponen
los ejecutivos y gerentes estudiados, se decidió que lo más recomendable para los
Marco Metodológico
85
fines del estudio era proceder con una encuesta auto administrada, lo que significa
que cada individuo objeto de estudio recibe una encuesta y la completa sin la
presencia del encuestador.
Para la aplicación de las encuestas, se adoptaron diferentes estrategias,
dependiendo de la división en la cual laboran los encuestados, bien sea: PDVSA
Manufactura y Mercadeo, PDVSA Servicios , PDVSA CIED y PDVSA Exploración y
Producción.
En PDVSA Manufactura y Mercadeo se procedió a contactar al ejecutivo de
cuenta para esta división en PDVSA CIED, para explicarle los fines del estudio y los
beneficios esperados. El primer paso fue una carta (Anexo E: Carta enviada al
Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Manufactura y Mercadeo para la presentación del
estudio) enviada a través de Lotus Notes (Correo Electrónico usado en PDVSA), para
luego continuar con una entrevista telefónica, donde se definieron los plazos de
entrega, y se acordó utilizar la modalidad de l correo electrónico para enviar y recibir
la encuesta completada. El instrumento fue enviado en forma de archivo adjunto
electrónico (Attachment) a través de la dirección de correo electrónico del Ejecutivo
de Cuenta a todas las personas de esta división, acompañado a su vez de otra carta de
su elaboración (Anexo F: Carta enviada por el Ejecutivo de Cuenta de PDVSA
Manufactura y Mercadeo a los Ejecutivos y Gerentes objeto de estudio en esa
división), con una breve explicación del estudio.
Debido al escaso número de encuestas respondidas a la fecha establecida
como tope, el Ejecutivo de Cuenta se vio en la necesidad de enviar una nota
recordatoria extendiendo el plazo de entrega, después de la cual se recibieron un
número notable de nuevas encuestas, considerándose los que no respondieron como:
mortandad de la muestra.
Marco Metodológico
86
En PDVSA Servicios, la estrategia empleada fue similar, con la única salvedad
que el primer contacto no se hizo a través de una carta, sino, mediante una entrevista
personal con el Ejecutivo de Cuenta de esta división, en la cual se explicaron de igual
manera los fines del estudio y los beneficios esperados con éste, a la vez que se
establecieron los plazos de entrega, igualmente para esta división se adoptó al correo
electrónico como el mecanismo para enviar y recibir la encuesta.
La encuesta fue enviada en forma de archivo adjunto electrónico, a través de
la dirección de correo electrónico del Ejecutivo de Cuenta, acompañada con una carta
explicatoria de la investigación (Anexo G: Carta enviada por el Ejecutivo de Cuenta
de PDVSA Servicios a los Ejecutivos y Gerentes objeto de estudio en esa división) y
la información referente a la fecha de entrega.
En esta división, fue necesario hacer dos (2) aclaratorias referentes al estudio,
la primera referente a la inclusión en la investigación de varios de los encuestados
(Anexo H: Aclaratoria de la inclusión en el estudio a un grupo de encuestados), y la
segunda (Anexo I: Aclaratoria referente al manejo de la confidencialidad de los
Ejecutivos y Gerentes objeto de estudio) referente al manejo de la confidencialidad de
los ejecutivos y gerentes objeto de estudio, a raíz de una nota recibida al respecto de
parte de una de las personas que participó en la investigación.
Dado que a la fecha tope para devolver las encuestas, el número de estas era
escaso, se procedió a mandar una nota recordatoria a través del correo electrónico,
informando una extensión de tiempo para la entrega (Anexo J: Nota recordatoria
referente a la extensión de tiempo para la entrega de la encuesta), al igual que en
PDVSA Manufactura y Mercadeo, ésta sirvió para que un mayor número de personas
completara el instrumento, tomándose a los que no lo hicieron como: mortandad de la
muestra.
Marco Metodológico
87
En PDVSA CIED la aplicación del instrumento fue más directo y sencillo, ya
que ésta fue la sede del estudio. La forma de operar fue la siguiente; se imprimieron
la totalidad de las encuestas correspondientes a PDVSA CIED Sede Principal –
Caracas (donde se encuentran el mayor número de personas a las que se les aplicó la
encuesta en esta división), y se entregaron personalmente a cada uno de los
estudiados, explicándoles brevemente en forma oral la finalidad del estudio y el
tiempo previsto para recibir sus encuestas completadas, plazo que en su mayoría fue
respetado por todas aquellas personas que decidieron participar en la investigación.
Para todas aquellas personas PDVSA CIED incluidas en el estudio, y que se
encuentran laborando en los diferentes centros del interior del país, les fue enviado el
instrumento vía correo electrónico o vía fax, luego de realizarse vía telefónica la
presentación del estudio, y que esta expresara su preferencia en cuanto a la modalidad
de envío.
Al igual que en PDVSA M&M y PDVSA Servicios todas aquellas personas a
las que se les hizo entrega de la encuesta y no la devolvieron completada en los
plazos asignados, fueron consideradas como: mortandad de la muestra.
Para PDVSA Exploración y Producción se aplicaron dos (2) estrategias
diferentes; la primera fue para PDVSA E&P Sede Principal – Caracas, donde se le
hizo la presentación del estudio al Ejecutivo de Cuenta de PDVSA CIED para esta
división, por medio de una carta vía correo electrónico (Anexo K: Carta enviada al
Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Exploración y Producción Sede Principal – Caracas
para la presentación del estudio), luego éste concretó una cita en la sede de PDVSA
E&P Chuao con el Gerente de Administración de Producción, donde se acordó que
estos distribuirían la encuesta en forma impresa y que luego la remitirían por correo
físico al CIED.
Marco Metodológico
88
La segunda estrategia aplicada en PDVSA E&P , fue la misma que se aplicó en
PDVSA M&M y en PDVSA Servicios; se les hizo la presentación del estudio a los
ejecutivos de cuenta, para las distintas áreas de operación, por medio de notas
enviadas a través del correo electrónico (Anexo L: Carta enviada al Ejecutivo de
Cuenta de PDVSA Exploración y Producción de área para la presentación del
estudio) y (Anexo M: Carta enviada al Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Exploración y
Producción de área para la presentación del estudio), y estos luego de definir
conjuntamente plazos de entrega las remitieron a los ejecutivos y gerentes objeto de
estudio.
Resultados y Anális is
89
IV. RESULTADOS Y ANÁLISIS
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos en el estudio, estos son
ilustrados gráficamente para facilitar su comprensión y análisis. El Nivel de medición
utilizado para analizar los datos es una escala ordinal, utilizando como estadístico el
análisis descriptivo porcentual.
Pregunta No. 1: ¿Ha participado en algún seminario o curso sobre negociación en
el periodo 1.996–1.999?. Indicar: Cual, Instituto y Lugar.
Si No
NUMERO 33 71
PORCENTAJE 31,73% 68,27%
Gráfico No. 1: Pregunta No. 1
Si31,73%
No68,27%
Los resultados indican que durante el período 1.996 – 1.999 el 31,73% de los
ejecutivos y gerentes objeto de estudio ha participado en algún curso o seminario de
negociación, mientras que el 68,27% no lo ha hecho.
N
104
Resultados y Anális is
90
?? Los cursos o seminarios con más alto nivel de asistencia, (ver Anexo N:
Detalle de la respuesta de la opción “Si” de la pregunta No. 1), son las
ADAS de la cartera de cursos de CMI (basados en el método de la
Negociación por Principios) y pertenecientes al Programa de Negociación
de PDVSA-CIED, con un 33,33% de participación sobre los que
contestaron afirmativamente a esta pregunta.
?? Las Universidades e Institutos en el Exterior ocupan el segundo lugar con
un 25,00% de asistencia a los cursos de negociación que dictan como
materia curricular o extra-curricular en diferentes especializaciones,
postgrados o similares, y este mismo renglón, en Universidades e
Institutos en Venezuela ostenta el siguiente puesto con 22,22%.
?? Los otros cursos CIED, no pertenecientes a la cartera de CMI constituyen
el 19,45% y se encuentran en cuarto lugar.
?? El detalle completo de las respuestas afirmativas para la pregunta No.1,
junto a un cuadro resumen puede ser observado en el Anexo N: Detalle de
la respuesta de la opción “Si” de la pregunta No. 1.
Resultados y Anális is
91
Pregunta No. 2: ¿Conoce el método de la Negociación por Principios o el método
de Negociación de Harvard?
Si No
NUMERO 18 86
PORCENTAJE 17,31% 82,69%
N
104
Gráfico No. 2: Pregunta No. 2
Si17,31%
No82,69%
En cuanto al conocimiento del método de la Negociación por Principios o el
método de Negociación de Harvard, el resultado evidenció un bajo conocimiento de
éste por parte de los encuestados, por cuanto sólo un 17,31% contestó
afirmativamente a la pregunta (“Si”), mientras que el 82,69% fue negativo en su
respuesta (“No”).
?? De este 17,31% que declaró “Si” conocer el método, un 11,21% sobre el
total de la muestra, (dato obtenido a través de la pregunta No.1) ha
Resultados y Anális is
92
participado en algún ADA del Programa de Negociación de PDVSA CIED
de la cartera de cursos de CMI.
Pregunta No. 3: ¿En su experiencia particular, cuál es su fin Principal en una
negociación?
Vencer a su contraparte
Incrementar su reputación
Llegar a un acuerdo
Otro
NUMERO 1 0 89 14
PORCENTAJE 0,96% 0,00% 85,58% 13,46%
N
104
Gráfico No. 3: Pregunta No. 3
0,96% 0,00%
85,58%
13,46%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
Vencer a su contraparte Incrementar su reputación Llegar a un acuerdo Otro
De la Pregunta: ¿Cuál es su fin Principal en una negociación?, el 85,58%
contestó “Llegar a un acuerdo” ocupando un claro primer lugar, seguido por los que
seleccionaron el renglón “Otro” que tuvo una escogencia del 13,46%, mientras que la
Resultados y Anális is
93
opción de “Vencer a su contraparte” tuvo apenas el 0,96% y la de “Incrementar su
reputación” no tuvo ninguna selección.
?? Se puede afirmar que el 99.04% de las respuestas dadas a esta pregunta,
coinciden en que lo principal es “Llegar a un acuerdo”, ya que al 85,58%
que seleccionó esta opción se le puede sumar el 13,46% que respondió
"Otro", ya que estas personas expresaron de una manera más elaborada
que su fin principal en una negociación es “Llegar a un acuerdo”,
indicando que éste debe ser provechoso para ambas partes donde cada uno
quede satisfecho, o Ganar-Ganar.
?? El método de la Negociación por Principios indica que el objetivo del
negociador Suave es “Llegar a un acuerdo”, mientras que el objetivo de un
negociador Basado en Principios es: lograr un resultado sensato en forma
eficiente y amistosa. Con esta pregunta, se mide la voluntad de las
personas objeto de estudio para llegar a un acuerdo salvando la posición
personal de “negociador implacable”, y su fin no es tratar de evidenciar al
negociador Suave.
Resultados y Anális is
94
Pregunta No. 4: ¿Acostumbra aplicar alguna metodología de negociación cuando
negocia? ¿Cuál?
Siempre A veces Nunca
NUMERO 53 30 21
PORCENTAJE 50,96% 28,85% 20,19%
N
104
Gráfico No. 4: Pregunta No. 4
Siempre50,96%
A veces28,85%
Nunca20,19%
De la respuesta a esta pregunta se obtiene que un 50,96% de las personas que
participaron en el estudio manifiestan utilizar "Siempre" alguna metodología de
negociación a la hora de negociar, mientras que un 28,85% lo hace "A veces", en
contra del 20,19% que declara “Nunca” utilizarla. Datos que arrojan un alto número
de personas que utilizan alguna metodología de negociación.
?? La sumatoria de las opciones “Siempre” y “A veces” da como resultado
79,81%, número que es notablemente superior al porcentaje de
Resultados y Anális is
95
encuestados que han acudido a cursos o seminarios de negociación en el
periodo señalado y que es del 31,73% (dato obtenido de la pregunta No.
1).
?? La explicación que los encuestados dan al respecto es; son conocimientos
empíricos que han ido creciendo al pasar del tiempo, y de las experiencias
en diferentes situaciones, lo que les ha permitido hacerse de una
metodología, o en ocasiones un conjunto de pasos que aplican al momento
de negociar.
?? En estas metodologías o conjunto de pasos descritos, se aprecia que en
cierta manera van acordes con lo que establece el método en el cual se
basa este estudio, ya que denotan la tendencia a negociar integrativamente
con el fin de satisfacer los intereses de las partes, y obteniendo un
resultado de ganar-ganar.
Resultados y Anális is
96
Pregunta No. 5: ¿Cuál considera que es su estilo de negociar?
Duro Suave Otro
NUMERO 7 38 59
PORCENTAJE 6,73% 36,54% 56,73%
n
104
Gráfico No. 5: Pregunta No. 5
Duro6,73%
Suave36,54%Otro
56,73%
Los resultados de la pregunta arrojaron que un 56,73% de los ejecutivos y
gerentes incluidos en la muestra, se incluyó en el grupo de "Otro", un 36,54% se
considera “Suave” y un 6,73% se ve como un negociador “Duro”.
?? Las personas que se incluyeron en el grupo de “Otro” dan como
explicación más frecuente el poseer un estilo "intermedio", "flexible" o
"conciliador", y que en muchas ocasiones "depende" del caso.
Resultados y Anális is
97
?? Estas respuestas en algunos casos están acordes con el método en el que se
basa el estudio, debido a que ésta señala que no hay que ser ni "Duro" ni
"Suave", sino, que hay que ser "duro con el problema y suave con las
personas" (Fisher et al., 1.985, p. XIX), lo que señala que lo importante es
adoptar una actitud conciliadora, o como fue señalado por uno de los
encuestados: "firme en lo fundamental y transigente en lo demás"
?? La explicación teoría dada por Fisher et al. (1.985) a lo incorrecto de estas
maneras de negociar (Suave y Duro) son: "el negociador suave procura
evitar conflictos personales, por eso hace concesiones con objeto de llegar
a un acuerdo. Quiere una solución amistosa, sin embargo, a veces termina
sintiéndose explotado y amargado" (p. XVIII), mientras que "el
negociador duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades, en
el cual la parte que tome las posiciones más extremas y se resista por más
tiempo es el que gana." (p. XVIII).
Resultados y Anális is
98
Pregunta No. 6: En el caso de que algunas de sus negociaciones sean externas,
podría indicar: ¿Con quién lleva a cabo las más importantes?
Represen-tantes del gobierno
ProveedoresCompeti-
dores Usuarios Sector
Conexo
Represen-tantes de la comunidad
Universida-des Otros
NUMERO 26 47 13 42 35 12 12 4
PORCENTAJE 13,61% 24,61% 6,81% 21,99% 18,32% 6,28% 6,28% 2,09%
N Respuestas
104 191
Gráfico No. 6: Pregunta No. 6
13,61%
24,61%
6,81%
21,99%
18,32%
6,28% 6,28%
2,09%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
Representantes delgobierno
Proveedores Competidores Usuarios Sector Conexo Representantes dela comunidad
Universidades Otros
Las negociaciones más importantes en estas áreas claves de PDVSA son
realizadas un 24,61% de las veces con los "Proveedores", entiéndase: materiales,
sistemas y adiestramiento entre otros, seguido por los "Usuarios" con un 21,99% y el
"Sector Conexo" como lo es la cadena de distribución, con un 18,32%, mientras que
las negociaciones realizadas con “Representantes del gobierno” representan el
13,61%, las realizadas con los competidores el 6,81%, y las llevadas a cabo con los
Resultados y Anális is
99
“Representantes de la comunidad” y las “Universidades” tienen una igual
participación del 6,28%.
?? El renglón de “Otros” con una participación del 2,09%, aglutina sectores
como: los gremios profesionales y los medios de comunicación.
?? El Sector Conexo aglutina a las empresas que por la naturaleza de su
negocio y los productos y servicios que ofertan están en estrecha relación
con el negocio de PDVSA y entre estas están: las Compañías Perforadoras,
los Transportistas Petroleros y las compañías que realizan estudios
geológicos.
??Usuario o Cliente son las personas o entes a la cual se satisfacen sus
requerimientos con relación a los productos y servicios que se ofertan.
?? Esta pregunta daba la posibilidad de escoger más de una opción de
respuesta, debido a la variedad de opciones que presenta.
Resultados y Anális is
100
Pregunta No. 7: ¿Qué nivel gerencial tienen en general las personas con las que Ud.
negocia externamente con mayor frecuencia?
Gerencia Media / Supervisora Alta Gerencia Junta Directiva Presidente
Área Académica Otro
NUMERO 64 47 13 9 6 5
PORCENTAJE 44,44% 32,64% 9,03% 6,25% 4,17% 3,47%
n Respuestas
104 144
Gráfico No. 7: Pregunta No. 7
44,44%
32,64%
9,03%
6,25%
4,17% 3,47%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
Gerencia Media /Supervisora
Alta Gerencia Junta Directiva Presidente Área Académica Otro
Los resultados acerca del nivel gerencial que tienen las personas con las que
los ejecutivos y gerentes que conforman la muestra negocian externamente con mayor
frecuencia, indican, en primer lugar: "Gerencia Media / Supervisora" con un 44,44%,
seguido por: "Alta Gerencia" con un 32,64%, en tercer lugar está “Junta Directiva”
con un 9,03%, mientras que “Presidente” ocupa el cuarto lugar con 6,25%, por último
se encuentra “Área Académica” con 4,17%.
Resultados y Anális is
101
?? Esto números indican que un 77,08% de las negociaciones se realizan a
niveles gerenciales, entiéndase “Gerencia Media / Supervisora” y “Alta
Gerencia”, y no en los altos niveles de dirección de las empresas “Junta
Directiva” y “Presidente” que en suma tienen 15.28%, que están
encargados de tomar las decisiones.
?? Esta pregunta daba la posibilidad de escoger más de una opción de
respuesta, debido a la variedad de opciones que presenta.
Resultados y Anális is
102
Pregunta No. 8: En sus negociaciones externas: ¿Qué aspectos se negocian con
mayor frecuencia?
Precio
Condiciones de Suministro Calidad Tecnología Contratos Otro
NUMERO 52 41 39 14 46 4
PORCENTAJE 26,53% 20,92% 19,90% 7,14% 23,47% 2,04%
N Respuestas
104 196
Gráfico No. 8: Pregunta No. 8
26,53%
20,92%19,90%
7,14%
23,47%
2,04%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
Precio Condiciones deSuministro
Calidad Tecnología Contratos Otro
En cuanto a los aspectos que se negocian con mayor frecuencia en las
negociaciones externas se tiene en primer lugar: el establecimiento de "Precios" con
un 26,53%, estando en segundo lugar los "Contratos" con un 23,47%, seguido por las
"Condiciones de Suministro" con un 20,92%, en cuarto lugar los puntos referentes a
"Calidad" con un 19,90%, mientras que los aspectos referentes a “Tecnología”
ocupan el quinto lugar con un 7,14%.
Resultados y Anális is
103
?? Los aspectos referentes a tecnología ocupan el quinto lugar con un poco
representativo 7,14% y siendo PDVSA una corporación moderna en un
negocio que implica un gran uso de tecnología, se esperaría una mayor
participación de este renglón. Esta baja representación se debe a que la
División PDVSA INTEVEP no fue incluida en la investigación.
?? Esta pregunta daba la posibilidad de escoger más de una opción de
respuesta, debido a la variedad de opciones que presenta.
Resultados y Anális is
104
Pregunta No. 9: ¿Con quién lleva a cabo sus negociaciones internas más
importantes?
Con su propia gerencia
Con su propia división
Con otras divisiones
Con la corporación Otro
NUMERO 49 33 44 29 0
PORCENTAJE 31,61% 21,29% 28,39% 18,71% 0,00%
N Respuestas
104 155
Gráfico No. 9: Pregunta No. 9
31,61%
21,29%
28,39%
18,71%
0,00%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
Con su propiagerencia
Con su propiadivisión
Con otras divisiones Con la corporación Otro
Los resultados evidenciaron que los ejecutivos y gerentes objeto de estudio
realizan sus negociaciones internas más importantes en primer lugar: “Con su propia
gerencia” con un 31,61%, en segundo lugar “Con otras divisiones” con un 28,39%,
seguido por “su propia división” con 21,29%, mientras que las negociaciones
realizadas “Con la corporación” ocupan el cuarto lugar con un 18,71%.
Resultados y Anális is
105
??Dada la cotidianidad de las negociaciones, y que "las personas negocian
aun cuando no caen en la cuenta de que lo están haciendo" (Fisher et al.,
1.985, p. XIX), afirmación a la que no escapan las corporaciones,
incluyendo a PDVSA, es fácilmente deducible que la mayoría de las
negociaciones se realicen de forma interna entre ejecutivos de una misma
gerencia.
??Representa un aspecto que las negociaciones realizadas “Con su propia
división” ocupen el tercer lugar, por atrás de las que son realizadas con
otras divisiones.
?? Esta pregunta daba la posibilidad de escoger más de una opción de
respuesta, debido a la variedad de opciones que presenta.
Resultados y Anális is
106
Pregunta No. 10: ¿Qué aspectos se negocian?
Presupuestos
Condiciones Laborales
Nuevos Proyectos Alianzas Convenios Otro
NUMERO 47 16 61 19 44 7
PORCENTAJE 24,23% 8,25% 31,44% 9,79% 22,68% 3,61%
N Respuestas
104 194
Gráfico No. 10: Pregunta No. 10
24,23%
8,25%
31,44%
9,79%
22,68%
3,61%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
Presupuestos CondicionesLaborales
NuevosProyectos
Alianzas Convenios Otro
En lo referente a los aspectos que se negocian internamente, los “Nuevos
Proyectos” ocupan el primer lugar de la selección con un 31,44%, estando en segundo
lugar los aspectos relacionados con “Presupuestos” con un 24,23%, seguido por
“Convenios” con un 22,68%, “Alianzas” con un 9,79% y “Condiciones laborales”
con 8,25%.
Resultados y Anális is
107
??Al ser los “Nuevos Proyectos” el primer aspecto seleccionado por las áreas
claves incluidas en este estudio, se refleja el dinamismo y continuo
crecimiento de la corporación.
?? La opción de “Otro” recoge diferentes aspectos relacionados con la
corporación como: el tratamiento informativo de las noticias generadas por
PDVSA, y la calidad de atención médica que se le brinda a los
trabajadores de la industria.
?? Esta pregunta daba la posibilidad de escoger más de una opción de
respuesta, debido a la variedad de opciones que presenta.
Resultados y Análisis
108
Pregunta No. 11: ¿Cómo considera a las personas que participan en una
negociación?
Como Amigos Adversarios Colegas
Profesionales Otro
NUMERO 6 2 92 4
PORCENTAJE 5,77% 1,92% 88,46% 3,85%
N
104
Gráfico No. 11: Pregunta No. 11
5,77%1,92%
88,46%
3,85%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
Como Amigos Adversarios Colegas Profesionales Otro
Los resultados indican que los ejecutivos y gerentes objeto de estudio
consideran a las personas que participan en una negociación, en primer lugar como:
“Colegas Profesionales” con un 88,46%, “Como Amigos” con un 5,77%, mientras
que “Adversarios” tiene un 1,92%.
?? "Colegas Profesionales" con 88,46% de selección demuestra claramente
como es percibida la negociación en la Corporación: de una manera
Resultados y Análisis
109
despersonalizada. Ésta es una postura acorde con el método, ya que Fisher
et al. (1985) indica que "el método de la negociación según los
mencionados principios es duro para los argumentos y suave para las
personas" (p. XIX), debido a que una de las premisas, o elementos
fundamentales del proceso negociador se basa en la preservación de la
relación de las partes negociadoras.
?? Para el negociador Suave los participantes de una negociación son
“Amigos”, y para el negociador Duro son “Adversarios”, mientras que
para un negociador basado en principios los participantes son “Colegas
Profesionales” que están solucionando un problema
?? El renglón "Otros" indicó a las personas como: semejantes con metas
afines, pero distintos intereses.
Resultados y Análisis
110
Pregunta No. 12: Diría usted que la negociación se parece a:
Una Batalla Un Cortejo Un Juego Un Problema Otro
NUMERO 6 30 35 21 12
PORCENTAJE 5,77% 28,85% 33,65% 20,19% 11,54%
n
104
Gráfico No. 12: Pregunta No. 12
5,77%
28,85%
33,65%
20,19%
11,54%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
Una Batalla Un Cortejo Un Juego Un Problema Otro
Entre los aspectos a los cuales los encuestados asocian las negociaciones: "Un
Juego" es la opción de mayor selección en esta pregunta con un 33,65%, seguido por
“Un Cortejo” con 28,85% y “Un Problema” con 20,19%, mientras que “Una Batalla”
ocupa el cuarto puesto con 5,77%.
?? Se asocia en primer lugar con “Un Juego” debido a que la negociación es
percibida como un conjunto de pasos que hay que seguir y unas reglas que
hay que respetar, explicación también valida para la opción de "Un
Cortejo", que resultó segunda en la selección.
Resultados y Análisis
111
?? El renglón de “Otro” esta representada con un 11,54%, siendo la
explicación dada con mayor frecuencia: es el momento para alcanzar un
acuerdo y conciliar posiciones.
Resultados y Análisis
112
Pregunta No. 13: ¿Utiliza algunas de estas tácticas al comenzar una negociación?
Los hace
esperar
Con una conver-sación trivial
Hace que
ellos den el primer paso
Expresa una
postura firme
Pide mucho y ofrece poco
Hace un ofreci-miento justo
Dice que les hará si
no están de
acuerdo
Habla sobre
las alternati-vas que
tiene
Ocupa el lugar menos
cómodo
Ninguna Otra
NUMERO 0 51 18 14 2 55 1 46 0 3 3
PORCENTAJE 0,00% 26,42% 9,33% 7,25% 1,04% 28,50% 0,52% 23,83% 0,00% 1,55% 1,55%
n Respuestas
104 193
Gráfico No. 13: Pregunta No. 13
0,00%
26,42%
9,33%
7,25%
1,04%
28,50%
0,52%
23,83%
0,00%
1,55% 1,55%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
Los haceesperar
Con unaconversación
trivial
Hace que ellosden el primer
paso
Expresa unapostura firme
Pide mucho yofrece poco
Hace unofrecimiento
justo
Dice que leshará si no están
de acuerdo
Habla sobre lasalternativas que
tiene
Ocupa el lugarmenos cómodo
Ninguna Otra
De los resultados obtenidos, se concluye que las tácticas utilizadas al
comenzar una negociación con mayor frecuencia son: primer lugar: "Hace un
ofrecimiento justo" con un 28,50%, segundo lugar: "Con una conversación trivial"
con un 26,42%, tercer lugar “Habla sobre las alternativas que tiene” con 23,83%,
seguido por “Hace que ellos den el primer paso” con 9,33%, “Expresa una postura
Resultados y Análisis
113
firme” con 7,25%, “Pide mucho y ofrece poco” con 1,04% y por último en séptimo
lugar se encuentra “Dice que les hará si no están de acuerdo” con 0,52%.
?? El hecho que las tácticas más utilizadas sean: “Hace un ofrecimiento
justo” y “Con una conversación trivial” va acorde con el método de la
Negociación por Principios debido a que estas se pueden definir como
tácticas no coercitivas cuyo fin no es buscar aminorar a la contraparte, que
sí podrían ser: "Los hace esperar", "Pide mucho y ofrece poco" y "Dice
que les hará si no están de acuerdo", que en suma sólo obtuvieron un
1,56% de selección.
?? Esta pregunta daba la posibilidad de escoger más de una opción de
respuesta, debido a la variedad de opciones que presenta.
Resultados y Análisis
114
Pregunta No. 14: ¿Acostumbra hacer concesiones?
Siempre A veces Nunca
NUMERO 16 87 1
PORCENTAJE 15,38% 83,65% 0,96%
n
104
Gráfico No.14: Pregunta No. 14
Siempre15,38%
A veces83,65%
Nunca0,96%
En cuanto a la costumbre de hacer concesiones, un 83,65% de las personas
encuestadas las hace "A veces" durante sus negociaciones, mientras que un 15,38%
"Siempre" hace concesiones, por último se encuentra un grupo de 0,96% que
“Nunca” hace concesiones.
?? El hecho de hacer concesiones identifica a un negociador suave , debido a
que éste, en su juego de negociación hace ofrecimientos y concesiones,
confía en el otro, es amistoso, y cede cuando es necesario para evitar
enfrentamientos, todo esto con el objetivo de cultivar la relación.
Resultados y Análisis
115
?? Las respuestas a esta pregunta están en contra de lo que indica el método
ya que ésta dice que hay que separar a las personas del problema, y el
hecho de hacer concesiones para cultivar la relación denota la no
aplicación de éste principio fundamental del método, debido a que no sé
está separando la sustancia de las partes.
Pregunta No. 15: ¿Presiona para que la otra parte haga concesiones?
Siempre A veces Nunca
NUMERO 32 68 4
PORCENTAJE 30,77% 65,38% 3,85%
n
104
Gráfico No. 15: Pregunta No. 15
Siempre30,77%
A veces65,38%
Nunca3,85%
En lo referente a presionar para obtener concesiones de la otra parte, un
65,38% de los ejecutivos y gerentes objeto de estudio declaró "A veces" hacerlo,
Resultados y Análisis
116
mientras que un 30,77% declaró hacerlo "Siempre", quedando la opción de "Nunca"
con un porcentaje de 3,85%.
??Al contrario que en la pregunta anterior en esta ocasión se está en
presencia de un negociador duro , que lo que hace es cambiar el juego del
negociador suave , ya que éste en su juego de negociación exige
concesiones como condición para mantener la relación, pero lo que logra
es un aumento de tensión en la relación entre las partes, y a veces la
destruye.
??De igual manera que en la pregunta anterior, las respuestas para este punto
no están acordes con los planteamientos teóricos del método de la
Negociación por Principios, ya que no se ha logrado separar a las personas
del problema.
Resultados y Análisis
117
Pregunta No. 16: En una escala del 1 (Menor) al 5 (Mayor) , indique la importancia
que para usted tiene la relación entre las partes luego de finalizada una negociación de
trabajo:
1 2 3 4 5
NUMERO 0 0 6 21 77
PORCENTAJE 0,00% 0,00% 5,77% 20,19% 74,04%
N
104
Gráfico No. 16: Pregunta No. 16
0,00% 0,00%
5,77%
20,19%
74,04%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
1 2 3 4 5
Nivel de Importancia
Las respuestas obtenidas para esta pregunta, en cuanto al nivel de importancia
que tiene la relación de las partes luego de finalizada una negociación de trabajo
indican que el 74,04% la valora en “Cinco (5)”, el 20,19% la valora con “Cuatro (4)”,
mientras que el 5,77% la valora en “Tres (3)”.
?? Los resultados obtenidos reflejan claramente lo importante que es la
relación entre las partes luego de finalizada una negociación de trabajo
Resultados y Análisis
118
para los encuestados, quedando la totalidad de las respuestas en lo que se
podría definir el área positiva, opciones “Tres (3)”, “Cuatro (4)” y “Cinco
(5)” la de más alta apreciación.
?? Esta postura esta acorde con los planteamientos implícitos de la
negociación por principios, debido a que ésta recomienda: crear una
relación organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las
personas de ambos sectores contra los golpes de la negociación, o bien,
que la mejor garantía de un convenio duradero son las buenas relaciones
de trabajo.
Resultados y Análisis
119
Pregunta No. 17: Considera que hay que negociar en base a : ¿Por qué?
Posiciones Intereses
NUMERO 11 93
PORCENTAJE 10,58% 89,42%
N
104
Gráfico No. 17: Pregunta No. 17
Posiciones10,58%
Intereses89,42%
En cuanto a la base de las negociaciones, las respuestas arrojaron que el
89,42% considera que hay que hacerlo en base a los “Intereses”, mientras que el
10,58% las basa en las “Posiciones”.
??De los encuestados que consideran que hay que negociar en base a los
intereses, la mayoría basa sus respuestas en criterios no totalmente acordes
con la teoría de negociación en la cual se basa el estudio, pero si válidos
para defender su cons ideración. Algunos de estos criterios son los
siguientes:
Resultados y Análisis
120
- Permite Hacer Concesiones.
- Intereses => Beneficios que ambos obtienen.
- Velar intereses que custodia.
- Partes que buscan definir un interés común que los beneficie a ambos, si
no hay interés común no tiene sentido negociar.
- Intereses asociados a objetivos, obedecen principios y no posturas.
- Cumplimiento de los intereses, logro de los objetivos.
?? La siguiente aseveración surge del análisis de los comentarios de aquellas
respuestas totalmente acordes con el método estudiado:
"Los intereses son el motor de la negociación, ya que al negociar por
intereses se satisface lo que realmente se quiere, y permite crear opciones
que generen valor, debido a que se definen los intereses que son comunes
y las áreas de coincidencia de los intereses complementarios."
?? Fisher, el al, (1.985) defiende el basamento en intereses con la siguiente
frase: "los intereses motivan a las personas; son el resorte silencioso
detrás de todo el ruido de las posiciones. Su posición es algo que usted
decidió. Lo que lo impulsó a decidir son sus intereses" (p. 48).
Resultados y Análisis
121
Pregunta No. 18: ¿En qué momento aproximadamente determina su Posición o sus
Intereses?
1 Semana antes de la
negociación
2 días antes de la negociación
1 día antes de la negociación
Durante la negociación
NUMERO 59 15 8 22
PORCENTAJE 56,73% 14,42% 7,69% 21,15%
n
104
Gráfico No. 18: Pregunta No. 18
56,73%
14,42%
7,69%
21,15%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
1 Semana antes de lanegociación
2 días antes de lanegociación
1 día antes de lanegociación
Durante la negociación
Se encontró que los ejecutivos y gerentes objeto de estudio determinan su
Posición o sus Intereses previo a una negociación: los resultados obtenidos indican
que un 56,73% lo realiza “1 Semana antes de la negociación”, el 14,42% los realiza
“2 días antes”, el 7,69% lo realiza “1 día antes”, en contra de un 21,15% que
manifestó hacerlo “Durante la negociación”.
Resultados y Análisis
122
?? Las respuesta para esta pregunta indican que los ejecutivos y gerentes
incluidos en este estudio realizan una preparación previa a la negociación
de tiempo considerable, ya que si agrupamos las opciones de “1 Semana
antes de la negociación”, “2 días antes de la negociación” y “1 día antes de
la negociación”, se tiene que cerca de un 79% de los encuestados realizan
un estudio previo al proceso de negociación.
Resultados y Análisis
123
Pregunta No. 19: ¿Determina las Posiciones o Intereses de la otra parte con
anterioridad?
Siempre Casi siempre A veces Nunca
NUMERO 42 45 16 1
PORCENTAJE 40,38% 43,27% 15,38% 0,96%
N
104
Gráfico No. 19: Pregunta No. 19
40,38%
43,27%
15,38%
0,96%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
Siempre Casi siempre A veces Nunca
Los ejecutivos y gerente objeto de estudio determinan las Posiciones o
Intereses de la otra parte con anterioridad, con una frecuencia de 43,27% para "Casi
siempre" y 40,38% para "Siempre", mientras que el 15,38% “A veces” las determina
y el 0,96% nunca lo hace.
?? Estas cifras denotan al igual que en la pregunta anterior referente a: ¿En
qué momento aproximadamente determina su Posición o sus Intereses?,
que existe una preparación previa casi total al momento de negociar por
Resultados y Análisis
124
parte de las personas objeto de estudio, dado que las frecuencias
“Siempre”, “Casi siempre” y “A Veces” en sumatoria representan el
99,04% de la muestra, y es de destacar que las mayores frecuencias sean
las de mayor selección.
Pregunta No. 20: ¿Se limita durante la negociación a las Posiciones o Intereses
preestablecidos por usted?
Siempre Casi siempre A veces Nunca
NUMERO 6 41 35 22
PORCENTAJE 5,77% 39,42% 33,65% 21,15%
n
104
Gráfico No. 20: Pregunta No. 20
5,77%
39,42%
33,65%
21,15%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
Siempre Casi siempre A veces Nunca
Con una frecuencia de “Casi siempre” el 39.42% de la muestra declara su
limitación durante la negociación a las posiciones o intereses establecidos por el al
Resultados y Análisis
125
inicio del proceso, seguido por la frecuencia "A veces" con un 33.65%, en tercer
lugar está “Nunca” con 21,15%, y por último “Siempre” con 5,77%.
?? Estas opciones de mayor selección evidencian rigidez, pero no absoluta en
este punto, por lo tanto están acordes con la teoría que recomienda:
explorar los intereses.
Pregunta No. 21: ¿Informa a la contraparte lo que realmente usted quiere o desea?
Siempre Casi siempre A veces Nunca
NUMERO 51 42 11 0
PORCENTAJE 49,04% 40,38% 10,58% 0,00%
N
104
Gráfico No. 21: Pregunta No. 21
49,04%
40,38%
10,58%
0,00%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%
Siempre Casi siempre A veces Nunca
Los resultados de la encuesta aplicadas a los ejecutivos y gerentes que
conforman la muestra indican que en lo referente a informar a la contraparte lo que
Resultados y Análisis
126
realmente quieren o desean, un 49,04% indicó hacerlo “Siempre”, un 40,38% señaló
“Casi siempre”, mientras que el 10,58% indicó “A veces”.
?? Estas posturas están acordes con el método estudiado, ya que permiten
alcanzar acuerdos más provechosos que agreguen valor, y es importante
destacar que la opción “Nunca” no tuvo ninguna selección.
?? Fisher et al. (1.985) indica que: "hacer que la otra parte comprenda
exactamente la importancia y la legitimidad de sus intereses es parte
importante de su trabajo" (p. 59).
Resultados y Análisis
127
Pregunta No. 22: ¿Le pregunta a la otra parte lo que realmente quieren o desean?
Siempre Casi siempre A veces Nunca
NUMERO 71 26 6 1
PORCENTAJE 68,27% 25,00% 5,77% 0,96%
Gráfico No. 22: Pregunta No. 22
68,27%
25,00%
5,77%
0,96%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Siempre Casi siempre A veces Nunca
Los encuestados indicaron que "Siempre" con 68,27% y "Casi Siempre" con
25,00% acostumbran preguntar a la otra parte lo que realmente quieren o desean, en
contra del 5,77% que manifestó “A Veces” hacerlo y el 0,96% que contestó “Nunca”
para esta pregunta.
?? Este aspecto al igual que en la pregunta No. 21 es la postura correcta,
debido a que permite alcanzar acuerdos que agreguen valor.
N
104
Resultados y Análisis
128
?? En el método Fisher et al. (1.985) señala al respecto: "comprender los
intereses del negociador significa comprender la variedad de intereses
ligeramente diferentes que él debe tener en cuenta" (p. 59).
Pregunta No. 23: Considera que los intereses de las partes en una negociación están :
En conflicto Son
complementarios Son comunes Otro
NUMERO 14 61 26 3
PORCENTAJE 13,46% 58,65% 25,00% 2,88%
N
104
Gráfico No. 23: Pregunta No. 23
13,46%
58,65%
25,00%
2,88%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
En conflicto Son complementarios Son comunes Otro
Los ejecutivos y gerentes objeto de estudio que conforman la muestra
consideran que los intereses de las partes en una negociación son "Complementarios"
por un 58,65%, "Comunes" por un 25,00% y “En conflicto” por un 13,46%.
Resultados y Análisis
129
??Estas consideraciones de mayor selección (complementarios y comunes) son
acordes con el método, éste indica al respecto: tanto los intereses compartidos
como los intereses diferentes pero complementarios, pueden ser las bases de
un acuerdo prudente.
??El renglón “Otro” que tuvo 2,88% de selección resume las respuestas:
depende del caso y una mezcla de las tres situaciones.
Resultados y Análisis
130
Pregunta No. 24: ¿Cuántos posibles escenarios acostumbra llevar a una negociación
para discutir?
0 1 2 3 Otro
NUMERO 0 5 68 20 11
PORCENTAJE 0,00% 4,81% 65,38% 19,23% 10,58%
N
104
Gráfico No. 24: Pregunta No. 24
0,00%
4,81%
65,38%
19,23%
10,58%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
0 1 2 3 Otro
Los encuestados señalaron en un 65.38% que acostumbran llevar dos (2)
posibles escenarios a una negociación para discutir, seguido por tres (3) posibles
escenarios con una frecuencia de 19,23%, y un (1) escenario por un 4,81%.
??Estas son actitudes acordes con el método, ya que la clave para una decisión
prudente es seleccionar entre un gran numero y variedad de opciones.
Resultados y Análisis
131
??El renglón “Otro” que tuvo una selección de “10,58% recoge las respuestas
de aquellas personas que indicaron llevar un número mayor de 3 posibles
escenarios a una negociación para discutir.
Pregunta No. 25: En una escala del 1 (Menor) al 5 (Mayor), indique la confianza
que le inspiran las proposiciones que vienen de la contraparte:
1 2 3 4 5
NUMERO 3 9 53 37 2
PORCENTAJE 2,88% 8,65% 50,96% 35,58% 1,92%
N
104
Gráfico No. 25: Pregunta No. 25
2,88%
8,65%
50,96%
35,58%
1,92%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
1 2 3 4 5
Nivel de Confianza
Los resultados indican que los ejecutivos y gerentes objeto de estudio que
conforman la muestra, adoptan una actitud intermedia de confianza, representada por
la opción No. 3 con una frecuencia de 50,96% en primer lugar, y seguida por una un
Resultados y Análisis
132
poco más tolerante: opción No. 4 con una frecuencia de 35,58%, y la opción
correspondiente a la máxima confianza No. 5 ésta representada con 1,92% de
selección. Mientras que las actitudes de desconfianza tuvieron una selección de
2,88% para la máxima desconfianza y 8,65% para la opción “2” que refleja una
mínima confianza.
??El nivel de confianza entre las partes denota el manejo de la relación entre
estas, debido a que este es un indicativo del estado en que se encuentra esta
relación.
Resultados y Análisis
133
Pregunta No. 26: Considera que el proceso de creación de proposiciones debería ser:
En conjunto Por separado
NUMERO 73 31
PORCENTAJE 70,19% 29,81%
N
104
Gráfico No. 26: Pregunta No. 26
En conjunto70,19%
Por separado29,81%
Un 70,19% de los encuestados señala que el proceso de creación de
proposiciones debería ser "En conjunto", mientras que el otro 29,81% considera que
debería ser "Por separado".
??Este punto va acorde con la teoría en que se basa el estudio, debido a que de
esta manera las partes están conscientes de los intereses de los otros, y sientan
bases para crear acuerdos provechosos que agregan valor.
Resultados y Análisis
134
??A este respecto Fisher, et al. (1.985) señala: "tormentas de ideas conjuntas
tienen la gran ventaja de producir nuevas ideas que tienen en cuenta los
intereses de todos los asociados, de crear un clima de solución común de
problemas, y de hacer que cada una de las partes tome conciencia de las
preocupaciones de la otra" (p.74).
Resultados y Análisis
135
Pregunta No. 27: ¿Conoce el término “Opciones” aplicado al contexto de una
metodología de negociac ión?
Si No
NUMERO 67 37
PORCENTAJE 64,42% 35,58%
N
104
Gráfico No. 27: Pregunta No. 27
Si64,42%
No35,58%
Las respuestas de la pregunta arrojaron: que un 64,42% de los encuestados
conoce el término “Opciones” aplicado al contexto de una metodología de
negociación, mientras que el 35,58% no está familiarizado con éste.
Resultados y Análisis
136
Pregunta No. 28: ¿Cuándo negocia, usted va seguro de llegar a un acuerdo?
Siempre Casi siempre A veces Nunca
NUMERO 35 57 10 2
PORCENTAJE 33,65% 54,81% 9,62% 1,92%
N
104
Gráfico No. 28: Pregunta No. 28
33,65%
54,81%
9,62%
1,92%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Siempre Casi siempre A veces Nunca
Los ejecutivos y gerentes objeto de estudio que conforman la muestra
indicaron con una frecuencia de 54,81% que "Casi Siempre" van seguros de llegar a
un acuerdo, mientras que un 33,65% declaro que "Siempre" va seguro como opciones
de mayor selección. Las respuestas se completan con la opción de “A veces “ con
9,62% y “Nunca” con 1,92”.
Resultados y Análisis
137
Pregunta No. 29: ¿Cuándo negocia, analiza las situaciones que deberá manejar si no
se llega a un acuerdo?
Siempre Casi siempre A veces Nunca
NUMERO 67 30 6 1
PORCENTAJE 64,42% 28,85% 5,77% 0,96%
N
104
Gráfico No. 29: Pregunta No. 29
64,42%
28,85%
5,77%
0,96%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Siempre Casi siempre A veces Nunca
Las respuestas para esta pregunta indican en primer lugar que el 64,42% de
los encuestados "Siempre" analiza las situaciones que deberá de manejar si no se
llega a un acuerdo, que el 28,85% "Casi siempre" lo hace, el 5,77% “A veces” lo hace
y que el 0,96% de los encuestados “Nunca” lo hace.
Resultados y Análisis
138
??Los niveles de las respuestas de mayor preferencia indican que hay un
proceso de preparación previa antes de la negociación, y el conocimiento de
las alternativas, o tratos ajenos a ésta.
Pregunta No. 30: ¿Analiza lo que la otra parte haría si no llegan a un acuerdo?
Siempre Casi siempre A veces Nunca
NUMERO 63 28 11 2
PORCENTAJE 60,58% 26,92% 10,58% 1,92%
N
104
Gráfico No. 30: Pregunta No. 30
60,58%
26,92%
10,58%
1,92%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Siempre Casi siempre A veces Nunca
El 60,58% de los encuestados declaró que "Siempre" analiza lo que la otra
parte haría si no se llega a un acuerdo, el 26,92% indicó hacerlo "Casi siempre", un
10,58% escogió “A veces” como su respuesta, y el 1,92% seleccionó “Nunca”.
Resultados y Análisis
139
??Al igual que en la pregunta No. 29, estos números evidencian un proceso de
preparación previa antes de la negociación, al igual que el conocimiento de la
existencia de las alternativas.
Pregunta No. 31: ¿Conoce el término “Alternativa” aplicado al contexto de una
metodología de negociación?
Si No
NUMERO 65 39
PORCENTAJE 62,50% 37,50%
N
104
Gráfico No. 31: Pregunta No. 31
Si62,50%
No37,50%
Las respuestas de las preguntas arrojaron: que un 62,50% de la muestra
conoce el término “Alternativa” aplicado al contexto de una metodología de
negociación, mientras que el 37,50% no está familiarizado con éste.
Resultados y Análisis
140
Pregunta No. 32: ¿Conoce el concepto de: “Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado” (MAAN)?
Si No
NUMERO 31 73
PORCENTAJE 29,81% 70,19%
N
104
Gráfico No. 32: Pregunta No. 32
Si29,81%
No70,19%
Las respuestas de las preguntas arrojaron: que un 70,19% de los ejecutivos y
gerentes objeto de estudio “No” conoce el concepto de “Mejor Alternativa a un
Acuerdo Negociado”, en contra del 29,81% que fue positivo en su respuesta.
Resultados y Análisis
141
Pregunta No. 33: En su caso, ¿trata de mejorar La MAAN?
Si No
NUMERO 28 3
PORCENTAJE 90,32% 9,68%
n
31
Gráfico No. 33: Pregunta No. 33
Si90,32%
No9,68%
Los resultados de esta pregunta indican que el 90,32% de los encuestados para
esta pregunta, trata de mejorar su MAAN, mientras que hay un porcentaje de 9,68%
que manifestó “No” hacerlo.
??Dado que para responder esta pregunta existe una limitación por medio de
una articulación señalada en la pregunta No. 32, ésta fue respondida
únicamente por el 29,81% de la muestra.
Resultados y Análisis
142
?? La acción de "Si" tratar de mejorar la MAAN es lo correcta según el
método, Fisher et al. (1.985) señala al respecto: "el que usted llegue o no
llegue a un acuerdo en una negociación, depende enteramente de lo
atractiva que sea la mejor alternativa" (p. 118). ya que mientras mejor sea
la MAAN, mayor será la habilidad para mejorar los términos de cualquier
acuerdo negociado.
Resultados y Análisis
143
Pregunta No. 34: En el caso de la contraparte, ¿trata de atacar La MAAN?
Si No
NUMERO 11 20
PORCENTAJE 35,48% 64,52%
N
31
Gráfico No. 34: Pregunta No. 34
Si35,48%
No64,52%
Las respuestas de la pregunta señalan: que el 64,52% de la muestra que
respondió a la pregunta, “No” trata de atacar la MAAN de la contraparte, en contra
del 35,48% que “Si” trata de hacerlo.
??Al igual que en la pregunta No. 33, sólo el 29,81% de la muestra responde
a esta pregunta, debido a la selección efectuada en la pregunta No. 32.
?? Según el método "Si" tratar de atacar la MAAN de la otra parte, con el
objeto de disminuirla es lo recomendable debido a que si ellos sobrestiman
Resultados y Análisis
144
su MAAN es posible disminuir sus expectativas, y en consecuencia,
podrán estimar en forma realista lo que puedan esperar de la negociación.
Pregunta No. 35: ¿Significan para Ud. lo mismo los términos “Opciones” y
“Alternativas”?
Si No
NUMERO 23 81
PORCENTAJE 22,12% 77,88%
N
104
Gráfico No. 35: Pregunta No. 35
Si22,12%
No77,88%
Las respuestas señalan: que el 22,12% de la muestra declara en lo referente al
significado de los términos Opciones y Alternativas, que "Si" significan lo mismo, en
contra del 77,88% que manifiesta que "No".
Resultados y Análisis
145
?? El 77,88% de la muestra que contestó “No”, hace un uso correcto de los
términos, dado que para el método, las Opciones son todos los posibles
tratos o acuerdos a los que se pueden llegar dentro de una negociación,
mientras que las Alternativas son todos los posibles tratos o acuerdos a los
que se puede llegar fuera de ésta con un tercero.
Pregunta No. 36: ¿Cuándo crea posibles opciones, las apoya en algún criterio
objetivo para que sean persuasivas y justas a la vez?
Siempre Casi siempre A veces Nunca
NUMERO 57 42 4 1
PORCENTAJE 54,81% 40,38% 3,85% 0,96%
N
104
Gráfico No. 36: Pregunta No. 36
54,81%
40,38%
3,85%
0,96%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Siempre Casi siempre A veces Nunca
Los resultados obtenidos de la pregunta: ¿Cuándo crea posibles opciones, las
apoya en algún criterio objet ivo para que sean persuasivas y justas a la vez?, señalan
Resultados y Análisis
146
en primer lugar que el 54,81% "Siempre" lo hace, seguido por el 40,38% que "Casi
siempre" lo realiza, mientras que en tercer y cuarto puesto están "A veces" y "Nunca"
con un 3,85% y 0,96% respectivamente.
?? La Negociación por Principios, basa sus acuerdos sobre el uso de criterios
objetivos, y Fisher et al. (1.985) señala al respecto:
Mientras más criterios de equidad, eficiencia, o respaldo
científico pueda aducir en su caso, más probable será que se logre un
acuerdo final que sea prudente y equitativo. Mientras más se refieran
usted y la otra parte al precedente y a las prácticas usuales en la
comunidad, mayor será la posibilidad de aprovechar experiencias
pasadas. Y un acuerdo que sea conforme con el precedente es menos
vulnerable a los ataques. (p. 96)
Resultados y Análisis
147
Pregunta No. 37: ¿Utiliza algunos de los siguientes criterios objetivos?
Precios del Mercado
Prácticas en la Industria Precedentes
Procedimientos Normales
Experiencias Previas Ninguno Otro
NUMERO 57 52 26 27 73 0 2
PORCENTAJE 24,05% 21,94% 10,97% 11,39% 30,80% 0,00% 0,84%
N Respuestas
104 237
Gráfico No. 37: Pregunta No. 37
24,05%
21,94%
10,97% 11,39%
30,80%
0,00%0,84%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
Precios delMercado
Prácticas en laIndustria
Precedentes ProcedimientosNormales
ExperienciasPrevias
Ninguno Otro
La pregunta referente a los criterios objetivos que son mayormente utilizados
dio los siguientes resultados: en primer lugar están las "Experiencias Previas" con un
30,80%, seguida por los "Precios del Mercado" con un 24,05%, en tercer lugar están
las "Practicas en la Industria" con un 21,94%., en cuarto lugar los “Procedimientos
Normales” con 11,39% y por último los precedentes con 10,97%.
?? El renglón “Otro” tuvo una selección de 0,84% y contiene las respuestas:
- Análisis de la situación en particular.
Resultados y Análisis
148
- Condiciones contractuales.
?? Es relevante el hecho de que los criterios objetivos son utilizados en toda
ocasión, conclusión que se desprende del hecho de que la opción
“Ninguno” no tuvo ninguna selección.
?? Las “Experiencias Previas” fue el criterio objetivo con mayor selección, lo
que denota la repetición de negociaciones con una misma contraparte y la
importancia del mantenimiento de las relaciones.
?? Esta pregunta daba la posibilidad de escoger más de una opción de
respuesta, debido a la variedad de opciones que presenta.
Resultados y Análisis
149
Pregunta No. 38: En caso de que la otra parte trate de utilizar otro criterio que no lo
favorezca a usted, ¿qué acostumbra hacer?
Impone el uso del suyo
Acepta el uso del otro
Buscan otro criterio objetivo
para usar Otro
NUMERO 5 1 95 3
PORCENTAJE 4,81% 0,96% 91,35% 2,88%
N
104
Gráfico No. 38: Pregunta No. 38
4,81%0,96%
91,35%
2,88%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Impone el uso del suyo Acepta el uso del otro Buscan otro criterioobjetivo para usar
Otro
Los resultados indicaron que el 91,35% de la muestra declaró que si la otra parte
trata de utilizar otro criterio que no lo favorezca "Buscan otro criterio objetivo para
usar", mientras que el 4,81% "Impone el uso del suyo" y el 0,96% “Acepta el uso del
otro”.
Resultados y Análisis
150
?? Este caso se puede dar con regularidad, debido a que con frecuencia se
puede encontrar que hay más de un criterio objetivo disponible como base
para un acuerdo y Fisher et al. (1.985) dice al respecto: "Insistir en que un
acuerdo se base en criterios objetivos no significa lo mismo que insistir en
que se base únicamente en los criterios que usted propone. Un criterio de
legitimidad no excluye necesariamente la existencia de otro." (p. 104), y
recomienda al respecto: "Cuando cada parte está proponiendo un criterio
diferente, busque una base objetiva para decidirse, como qué criterio han
utilizado antes las partes o cuál se utiliza más comúnmente." (p. 104).
?? La opción “Otro” tiene una participación del 2,88%.
Resultados y Análisis
151
Pregunta No. 39: ¿Conoce el término “Legitimidad” aplicado al contexto de una
metodología de negociación?
Si No
NUMERO 34 70
PORCENTAJE 32,69% 67,31%
N
104
Gráfico No. 39: Pregunta No. 39
Si32,69%
No67,31%
Las respuestas de las preguntas arrojaron: que un 67,31 de la muestra
desconoce el término “Legitimidad” aplicado al contexto de una metodología de
negociación, mientras que el 32,69% contestó afirmativamente a la pregunta.
??A través de la pregunta No. 36 se obtiene que con diferentes intervalos de
frecuencia el 99,04% de los ejecutivos y gerentes objeto de estudio utiliza
criterios objetivos como basamento de sus propuestas, aunque el 67,31%
no identifique el término al cual se hace referencia.
Resultados y Análisis
152
Pregunta No. 40: ¿Encuentra usted difícil poder entablar el diálogo al comenzar una
negociación?
Siempre Casi siempre A veces Nunca
NUMERO 1 2 58 43
PORCENTAJE 0,96% 1,92% 55,77% 41,35%
N
104
Gráfico No. 40: Pregunta No. 40
0,96% 1,92%
55,77%
41,35%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Siempre Casi siempre A veces Nunca
Los resultados obtenidos en están pregunta señalan que el 55,77% de los
ejecutivos y gerentes que forman la muestra, "A veces" encuentran dificultad para
entablar el diálogo al comenzar una negociación, el 41,35% "Nunca" tiene dificultad,
mientras que el 1,92% “Casi siempre” la tiene y el 0,96% “Siempre” tiene.
?? La teoría de la Negociación por Principios señala que hay que esforzare en
conseguir una buena comunicación, Fisher y Ertel (1.997) sustentan lo
anterior: "Una buena comunicación tiende a eliminar los malentendidos y
Resultados y Análisis
153
hacer que nuestras negociaciones marchen de una forma más eficiente.
Con una buena comunicación, las negociaciones se convierten en un
proceso que hace más fácil, en lugar de más difícil, el trato futuro." (p. 89).
Pregunta No. 41: En un proceso de negociación, ¿cuáles son las barreras
comunicacionales más comunes que encuentra?
La comunicación
no es de Doble Vía
Se habla por la otra parte, y
no por la nuestra
Falta de canales
personales de comunicación
Hablar sin propósito
Malos entendidos Ninguna Otro
NUMERO 50 8 14 12 37 3 2
PORCENTAJE 39,68% 6,35% 11,11% 9,52% 29,37% 2,38% 1,59%
N Respuestas
104 126
Gráfico No. 41: Pregunta No. 41
39,68%
6,35%
11,11%9,52%
29,37%
2,38%1,59%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
La comunicaciónno es de Doble Vía
Se habla por la otraparte, y no por la
nuestra
Falta de canalespersonales decomunicación
Hablar sinpropósito
Malos entendidos Ninguna Otro
Las barreras comunicacionales más comunes que encuentran los ejecutivos y
gerentes que conforman la muestra son: es primer lugar: "La comunicación no es de
Resultados y Análisis
154
Doble Vía" con un 39,68%, en segundo lugar están los "Malos entendidos" con
29,37% , seguido por la "Falta de canales personales de comunicación" con 11,11%,
en cuarto lugar está “Hablar sin propósito” con 9,52%, y por último está “Se habla
por la otra parte, y no por la nuestra” con 6,35% de selección.
??En este punto el método estudiado recomienda a los negociadores que
"escuchen cuidadosamente, sin tener en cuenta las intenciones o las tácticas
preferidas, escuchar a lo otra parte, para que usted pueda luego hacer unas
buenas elecciones sobre lo que ha de hacer y la forma de hacerlo" (Fisher y
Ertel, 1.997, p. 90).
??Esta pregunta daba la posibilidad de escoger más de una opción de respuesta,
debido a la variedad de opciones que presenta.
Resultados y Análisis
155
Pregunta No. 42: ¿Tiende a cortar la palabra a su interlocutor?
Siempre Casi siempre A veces Nunca
NUMERO 0 3 68 33
PORCENTAJE 0,00% 2,88% 65,38% 31,73%
N
104
Gráfico No. 42: Pregunta No. 42
0,00%2,88%
65,38%
31,73%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Siempre Casi siempre A veces Nunca
De las respuestas se obtiene que el 65,38% de la muestra "A veces" corta la
palabra de su interlocutor, el 31,73% "Nunca" lo hace y el 2,88% “Casi siempre” lo
hace.
?? El hecho de cortar la palabra al interlocutor se podría volver un grave
problema debido a que: "Si no conseguimos invertir una c ierta cantidad de
esfuerzo en el proceso de escucha,..., tenderemos a oír sólo aquello que
queremos oír, en lugar de lo que nuestro oponente está tratando de
comunicar." (Fisher y Ertel, 1.997, p. 91).
Resultados y Análisis
156
?? La frecuencia absoluta representada por la opción “Siempre” no tuvo
ninguna votación, lo que refleja que no en todos los casos esto es
realizado.
Pregunta No. 43: ¿En qué momento de una negociación se compromete con la otra
parte con respecto a un asunto sustancial?
Cuando un interés en
especifico ha sido aclarado
Cuando todos los intereses han sido aclarados
Al final del proceso
En la siguiente reunión Otro
NUMERO 38 37 22 5 2
PORCENTAJE 36,54% 35,58% 21,15% 4,81% 1,92%
N
104
Gráfico No. 43: Pregunta No. 43
36,54%35,58%
21,15%
4,81%
1,92%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
Cuando un interésen especifico ha
sido aclarado
Cuando todos losintereses han sido
aclarados
Al final del proceso En la siguientereunión
Otro
En cuanto a la escogencia del momento oportuno para comprometerse en un
sustancial: el 36,54% declara hacerlo "Cuando un interés en especifico ha sido
aclarado", el 35,58% manifiesta hacerlo "Cuando todos los intereses han sido
Resultados y Análisis
157
aclarados", mientras que el 21,15% lo hace "Al final del proceso" y el 4,81% “En la
siguiente reunión”.
?? Los resultados indican, que los encuestados establecen compromisos a
medida que van aclarando los intereses, en tal sentido la teoría
recomienda: hacerle ver a la contraparte que no habrá acuerdo sobre nada
hasta que estén de acuerdo en todo.
Resultados y Análisis
158
Pregunta No. 44: ¿En sus negociaciones trata de establecer con la otra parte el
momento oportuno para comprometerse?
Siempre Casi siempre A veces Nunca
NUMERO 40 42 18 4
PORCENTAJE 38,46% 40,38% 17,31% 3,85%
N
104
Gráfico No. 44: Pregunta No. 44
38,46%40,38%
17,31%
3,85%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
Siempre Casi siempre A veces Nunca
En la pregunta referente a tratar de establecer con la otra parte el momento
oportuno para comprometerse, el 40,38% declara hacerlo "Casi siempre" el 38,46%
"Siempre" , el 17,31% "A veces" y el 3,85% marcó “Nunca”.
?? Según el método la ventaja de establecer el momento oportuno para
comprometerse radica en que; cuando se esté preparado para llegar a un
acuerdo final, ya se haya discutido, de forma adecuada, todos los términos
que determinaran si la negociación es, verdaderamente, un éxito.
Conclusiones y Recomendaciones
159
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En el capítulo cuatro, se presentaron los resultados obtenidos durante el
desarrollo del presente trabajo. A continuación se introducen las conclusiones más
importantes alcanzadas con el análisis de estos resultados y finalmente se presentaran
algunas recomendaciones generales.
Dado que la investigación se estructuró según los objetivos del estudio, las
conclusiones se describirán en el mismo sentido.
El objetivo general de esta investigación plantea: Describir las Habilidades
Negociadoras de ejecutivos y gerentes que ocupen posiciones dentro de áreas claves
de la Corporación Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA).
A fin de alcanzar este objetivo, se desarrollaron seis objetivos específicos.
1. Determinar el Estilo de Negociación de ejecutivos y gerentes de las áreas
claves de la Corporación Petróleos de Venezuela, S.A.:
En este sentido, se puede concluir que la población objeto del estudio, negocia
primordialmente en base al Modelo de Negociación Integrativa, aplicando de forma
natural los elementos que definen a la Negociación por Principios. Algunos aspectos
del Modelo Distributivo son utilizados en menor medida.
Los resultados obtenidos, reflejan que en una negociación se tiene como fin
principal el “llegar a un acuerdo”. Este fin es tan importante, que va muy por encima
de la posición personal de “negociador implacable”. Las personas objeto del estudio,
se definen primordialmente fuera de los estilos de negociación “Duro” y “Suave”,
aunque con un poco de inclinación hacia el “Suave”. En tal sentido se considera como
Conclusiones y Recomendaciones
160
un negociador intermedio y razonable que busca un resultado satisfactorio para ambas
partes (Acuerdo Integrativo). Esto se refuerza con el hecho de que acostumbran hacer
concesiones, evidencia de negociación “Suave”, al igual que presionan para obtener
concesiones que la contraparte haga a su favor, evidencia de negociación “Dura” y no
tienden a utilizar tácticas coercitivas en sus negociaciones con el fin de aminorar a la
contraparte en busca de un resultado distributivo.
Un juego es la primera asociación que se hace al pensar en negociación,
seguido por un cortejo, debido a que estos términos representan un conjunto de pasos
y reglas a seguir. En este sentido, abordan la negociación como un proceso y no como
un evento. Para ello, realizan una preparación previa considerable antes de iniciar una
negociación, la cual incluye determinar sus intereses y los de la contraparte, además
de estudiar que es lo que haría cada parte en caso de no llegar a un acuerdo, y
determinar los criterios objetivos a usar.
2. Determinar el nivel de conocimiento y aplicación de metodologías de
negociación por parte de ejecutivos y gerentes de las áreas claves
especificadas:
Se concluye que una fracción considerable de personas (aproximadamente un
tercio de la población) ha participado en cursos o programas de negociación, siendo
los de mayor asistencias los de PDVSA CIED basados en el método de la
Negociación por Principios, aunque este método es conocido directamente sólo por
una parte minoritaria de personas. Otros cursos importantes de negociación a los que
han asistido, son los impartidos como materia curricular o extra-curricular en
postgrados o especializaciones en distintas universidades tanto en Venezuela como en
el exterior.
En casi todos los procesos, se acostumbra usar metodologías de negociación,
aunque en la mayoría de los casos no son teorías que siguen corrientes
Conclusiones y Recomendaciones
161
académicamente puras, sino conocimientos empíricos adquiridos a través de los años
de experiencia, pero que en su mayoría van acordes con los planteamientos teóricos
de la Negociación Integrativa y de la Negociación por Principios, ya que de manera
natural aplican los elementos que definen a ésta última, en cuanto a la obtención de
un acuerdo integrativo donde ambas partes salgan ganando. Esto se evidencia en el
preciso manejo que hacen de la mayoría de los elementos constitutivos de la teoría.
3. Definir las características de las Negociaciones Externas más frecuentes de las
áreas claves especificadas:
Se concluye, que las Negociaciones Externas se caracterizan por ser realizadas
primordialmente con los proveedores, usuarios y sector conexo, en tal sentido los
temas tratados son el acuerdo de los precios y el alcance de los contratos. Estas
negociaciones son realizadas por niveles gerenciales y no por los altos niveles de
dirección, los cuales tienen en su poder las decisiones finales.
En este resultado, se refleja a su vez el carácter diversificado de la
Corporación, en la cual no sólo se negocia la venta de hidrocarburos, sino una amplia
variedad de aspectos relacionados con la obtención de servicios, equipos y materiales.
4. Definir las características de las Negociaciones Internas más frecuentes de las
áreas claves especificadas:
Las Negociaciones Internas se caracterizan por ser realizadas dentro de las
propias gerencias de las áreas claves de la Corporación, seguidas muy de cerca por las
realizadas con otras divisiones. Los temas tratados son los relacionados con nuevos
proyectos, seguidos por los presupuestos y el establecimientos de convenios.
En menor cuantía, algunas Negociaciones Internas están enfocadas hacia el
establecimiento de alianzas y a las relaciones laborales.
Conclusiones y Recomendaciones
162
5. Demostrar que ejecutivos y gerentes de la Corporación Petróleos de
Venezuela, S.A. aplican elementos que definen a la Negociación por
Principios, en forma natural.
Se concluye que los elementos que definen a la negociación por principios son
aplicados de manera natural como se presenta a continuación:
??Relación: Están conscientes de la importancia de la relación entre las partes luego
de finalizada una negociación.
?? Intereses: Acuerdan con el método respecto a negociar sobre la base de los
intereses, dejando a un lado las posiciones.
?? Opciones: Acostumbran negociar sobre las posibilidades de varios escenarios de
acuerdos, creyendo que la mejor manera de crearlos es en forma conjunta entre
las partes.
?? Alternativas: Tienen presente la posibilidad de obtener la sustancia que desean
por otros medios.
?? Legitimidad: Apoyan sus opciones y acuerdos sobre bases objetivas.
?? Comunicación: Entienden los problemas comunicacionales como una limitante
importante durante el proceso de negociación.
?? Compromisos: Un porcentaje significativo de la población establece compromisos
cuando los intereses han sido aclarados.
6. Verificar el proceso del uso de los elementos: Intereses, Alternativas,
Legitimidad , Opciones, Comunicación, Compromisos y Relación , los cuales
conforman los siete (7) elementos de la Negociación por Principios, por parte
de los ejecutivos y gerentes objeto de estudio.
A continuación se presentan las conclusiones por elemento de la Negociación
por Principios :
Conclusiones y Recomendaciones
163
?? Relación: Este elemento es manejado según los aspectos teóricos de la
Negociación por Principios, la investigación denota una alta apreciación de la
importancia que tiene la relación entre las partes luego de finalizada una
negociación de trabajo para los participantes del estudio, aspecto que se favorece
por el hecho de ver la negociación de una manera despersonalizada, donde los
participantes son percibidos como “Colegas Profesionales”, aunque tienen una
posición de confianza intermedia hacia las proposiciones que vienen de la
contraparte.
?? Intereses: Negocian en base a intereses, pero una minoría no utiliza correctamente
el término, están abiertos a la posibilidad de crear valor en los acuerdos,
abarcando más allá de la satisfacción de sus intereses, además cumplen con los
aspectos teóricos acerca de dar a conocer sus intereses y de estar conscientes de
los de la contraparte, asimismo, ven los intereses de las partes en primer lugar
como complementarios y en segundo, como comunes, requisitos indispensables
como base de un acuerdo prudente: que satisface los intereses particulares
ampliamente.
?? Opciones: Acostumbran discutir los acuerdos sobre posibles escenarios, siendo
dos (2) el numero más común de estos llevados a una negociación, consideran que
lo más recomendable es que las opciones sean creadas en forma conjunta entre las
partes. Identifican el término opciones aplicado al contexto de un método de
negociación.
??Alternativas: Aunque negocian con seguridad de llegar a un acuerdo, analizan las
situaciones que deberán manejar en caso de no llegar a este, al igual que lo que
haría la contraparte, conocen el término alternativa aplicado al contexto de un
método de negociación. Un grupo minoritario conoce la MAAN, y en este
respecto van acorde con la teoría en cuanto a tratar de mejorar la MAAN propia,
aunque divergen con esta en el sentido de atacar la MAAN de la otra parte.
??Legitimidad: Acostumbran apoyar sus opciones y acuerdos sobre criterios
objetivos, siendo los más utilizados: Las experiencias previas y los precios del
mercado, curiosamente las prácticas en la industria están en tercer lugar. Si los
Conclusiones y Recomendaciones
164
criterios propuestos por las partes están en contra, acostumbran buscar otros
criterios para usar, en su mayoría no conocen el término legitimidad aplicado al
contexto de la negociación (lo cual es un aspecto netamente semántico).
?? Comunicación: Tienen poca dificultad para entablar el diálogo al comienzo de
una negociación, las barreras comunicacionales más comunes que encuentran son:
“la comunicación no es de doble vía” y los “malos entendidos”. Representa un
aspecto importante, el hecho de respetar su interlocutor.
?? Compromisos: En este elemento se determinó que establecen compromisos
cuando los intereses han sido aclarados, aparte de establecer con la contraparte el
momento oportuno para comprometerse.
A partir de las conclusiones expuestas anteriormente, se formulan las
siguientes recomendaciones:
1. Se recomienda, que los cursos del Programa de Negociación refuercen el
elemento comunicación perteneciente a la Negociación por Principios, en
vista que el estudio arrojó debilidades comunicacionales por parte de las
personas estudiadas. El refuerzo de esta habilidad, redundaría por tanto en
el logro de negociaciones más rápidas y exitosas.
2. Enfatizar en el programa de negociación la importancia de no establecer
compromisos, previo a la conclusión de todo el proceso de negociación.
Debido a que se encontró que la población tiende a aceptar compromisos
parciales en forma extemporánea, lo cual le pudiera conducir tanto a
retractarse en las etapas siguientes como a tener que hacer concesiones
innecesarias.
A continuación, se formulan unas recomendaciones generales surgidas a
través de la experiencia ganada con la realización de este Trabajo Especial de Grado,
el cual permitió adquirir conocimientos generales de diferentes teorías de
negociación, al igual que muchos aspectos aunados a esta, todo esto a través de la
Conclusiones y Recomendaciones
165
literatura consultada y de los cursos a los que se asistió. Todo ello permitió la
formación de un sentido crítico en el área de la negociación.
1. Incluir en los cursos de negociación una sección dedicada a la
Negociación Distributiva que permita a los participantes la detección de
tácticas de presión aplicadas en su contra las cuales generalmente se
encuentran presentes en todas las negociaciones y pueden desestabilizar al
negociador en la ejecución de su proceso de satisfacción de intereses. Esto
podría estar incluido en los cursos básicos que conforman el Programa de
Negociación tales como: Mesas Redondas de Negociación y El Arte de
Negociar.
2. Establecer un plan de consultorías en negociación como parte integral del
Programa, el cual preste apoyo en los aspectos prácticos de negociación en
la Corporación. Esto pudiese realizarse bajo la modalidad de tutorías,
donde los empleados de la Corporación puedan acudir en momentos de
necesidad en la materia.
3. Mantener actualizado el Programa de Negociación con las nuevas
tendencias en materia de negociación, detectadas mediante la técnica del
Benchmarking.
4. Incluir en el programa un área que refuerce los aspectos de la negociación
entre diversas culturas, dado que ningún curso del Programa de
Negociación cubre esta materia, la cual es de importancia estratégica para
Petróleos de Venezuela, S.A.
5. El futuro desarrollo de la Pagina Web del Programa de Negociación,
deberá permitir la construcción de una base de datos de casos de
negociación de Petróleos de Venezuela, S.A., lo que redundaría en el
aprovechamiento de las experiencias de la Corporación y su posible
utilización en la Gerencia de Conocimiento en la materia.
Bibliografía
166
BIBLIOGRAFÍA
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Posiciones Obstinadas (2a. ed.). Colombia. Grupo Editorial Norma.
Glosario de Términos
174
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Glosario de Términos
175
??Acción de Adiestramiento: Experiencias de aprendizaje que pueden ser
abordadas a través de diferentes técnicas, atendiendo a la naturaleza de la
competencia educativa, con miras a proveer conocimientos, habilidades,
destrezas, valores y actitudes a las personas, objeto del proceso de
adiestramiento/educación.
??Alianzas Estratégicas: Es un acuerdo de mutuo beneficio y a largo plazo entre
dos o más socios, en el cual recursos, conocimientos y capacidades son
compartidos con el objetivo de mejorar la posición competitiva de cada una de sus
partes.
??Benchmarking: Es un proceso sistemático, y continuo para evaluar los
productos, servicios y procedimientos de trabajo de las organizaciones
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales.
??Sector Conexo: Empresas que por la naturaleza de su negocio y los productos y
servicios que ofertan están en estrecha relación con el negocio de PDVSA.
??Universidad Corporativa: Centro de adiestramiento empresarial alineado al plan
estratégico de negocios de una corporación para desarrollar competencias
organizacionales, funcionales e individuales que incrementen el mejor desempeño
general de la empresa.
Anexos
176
ANEXOS
Anexos
177
ANEXO A
Divisiones, Unidades y Gerencias que Conformaron la Población.
Anexos
178
PDVSA Manufactura y Mercadeo
?? Unidad de Apoyo: Asuntos Públicos.
?? Unidad de Apoyo: Ambiente, Higiene y Seguridad.
?? Unidad de Apoyo: Servicios.
?? Unidad de Apoyo. Planificación y Gestión.
??Nuevos Negocios
?? PDVSA Refinación y Comercio
??Gerencia de Refinación
? ? Proyectos Especiales
? ? Presupuestos e Inversiones
? ? Control y Gestión
? ? Centro de Refinación Paraguaná
??Gerencia de Planificación y Negocios Internacionales
? ? Planificación y Evaluación
??Gerencias de Comercialización
? ? Asfalto
? ? Comercio Complementario
? ? Comercialización de Crudos
? ? Comercialización de Productos
? ? GLP
? ? Lubricantes y Especialidades
??Gerencia de Suministros y Logística
? ? Fletamentos.
??Gerencia de Mercadeo y Distribución en Venezuela
? ? Comercialización en Venezuela.
?? PDVSA DELTAVEN
??Vice Presidencia Planificación, Finanzas y Estrategias Comerciales.
? ? Proyecto Nuevos Negocios
? ? Planificación Comercial de Lubricantes
??Vice Presidencia Mercadeo Lubricantes Bunkers y Especialidades.
Anexos
179
? ? Gerencia de Ventas Internacionales
? ? Gerencia Comercial de Aviación
??Vice Presidencia Mercadeo y Publicidad.
? ? Mercadeo de Combustibles y Negocios Conexos.
?? PDVSA GAS
??Gerencia de LGN
? ? Gerencia Mercadeo Gas Industrial.
? ? Planificación de Gas.
?? Centro de Refinación Paraguaná
??Gerencia de Asuntos Públicos.
?? Refinería Puerto La Cruz
??Gerencia de Asuntos Públicos.
?? Refinería El Palito
??Gerencia de Asuntos Públicos.
PDVSA Servicios
?? Unidad Funcional de Finanzas
??Gerencia Reportes Financieros
??Gerencia Operaciones Contables
??Gerencia Servicios Financieros
??Gerencia Cuenta Exploración y Producción.
?? Unidad Funcional de PDVSA Administración y Servicios
??Gerencia Servicios Generales
??Gerencia Aviación
??Gerencia Prevención y Control de Pérdidas
??Gerencia de Desarrollo Urbano
??Gerencia Seguridad, Higiene y Ambiente.
??Gerencia Salud
??Gerencia Proyecto Servicios Médicos
??Gerencia Infraestructura Social
Anexos
180
?? Unidad Funcional Recursos Humanos
??Gerencia Consultoría Laboral
??Gerencia Servicios Organizaciones
??Gerencia Servicios al Personal
??Gerencia Planificación y Evaluación de Gestión (E)
?? Unidad Funcional de PDVSA Ingeniería y Proyectos
??Gerencia Definición y Desarrollo
??Gerencia Planificación y Control de Gestión
?? Unidad Funcional de Asuntos Públicos
??Gerencia Servicios Comunicacionales
??Gerencia Servicios de Investigación y Entorno
??Gerencia Planificación y Control de Gestión
??Gerencia Tecnología y Desarrollo de Competencias
?? Unidades Funcionales
??Gerencia de Planificación
??Gerencia de Servicios Jurídicos
??Gerencia Alianzas y Cooperación Empresarial
??Gerencia Análisis de Procesos
?? Dirección General Proyecto de Profundización de la Transformación
?? Dirección General.
?? PDVSA Bariven
??Gerencia Procura
??Gerencia Integración
??Gerencia Soporte
??Gerencia Planificación
??Gerencia Finanzas
??Gerencia Asuntos Corporativos
??Gerencia Consultoría Jurídica
Anexos
181
PDVSA Exploración y Producción
?? PDVSA Corporativa E&P
??Gerencia Negocios con Terceros
? ? Gerencia Condominio JOSE
? ? Planificación Construcción Proyectos
? ? Proyectos e Infraestructura
? ? Operaciones y Mantenimiento
? ? Administración y Contratación
?? Unidad de Negocios PDVSA Exploración Caracas
??Coordinación Proyectos
? ? Coordinación de Proyectos PGO/PGP
? ? Coordinación de Proyectos PEP/PDD
? ? Visión País
??Servicios Técnicos Especializados
? ? Convenios con Terceros
? ? Servicios Permisología / A-S-H
?? PDVSA Producción E&P
??Gerencia Planificación de Producción
? ? Gerencia de Nuevas Oportunidades
??Gerencia Coordinación Operacional
? ? Gerencia Coordinación Operacional Occidente
? ? Gerencia Convenios y Tarifas
??Gerencia Negocios con Terceros
? ? Gerencia Convenios Operativos
? ? Gerencia Convenios I/II Ronda
? ? Gerencia Convenios III Ronda
? ? Gerencia Análisis de Negocios
??Gerencia Nuevos Negocios
Anexos
182
PDVSA CIED
?? Dirección de Educación
??Programa de Formación Industrial
??Programa de Exploración y Producción
??Programa Manufactura Mercadeo y Química
??Programa de Tecnología de Información
??Programa de Desarrollo Gerencial
??Programa Desarrollo Empresarial
?? Dirección de Mercadeo y Logística
??Cuenta PDVSA
??Logística
? ? Programación
? ? Atención al Cliente
Simbología del Anexo A
División
?? Unidades
?? Gerencia 1er. Nivel
? ? Gerencia 2do. Nivel
? ? Gerencia 3er. Nivel
Anexos
183
ANEXO B
Instrumento de recolección de datos de la investigación: Encuesta de Negociación.
Anexos
184
Estimado(a) Sr(a).: Es un placer comunicarle que Ud. ha sido seleccionado como parte de una muestra para un estudio que se está realizando con el propósito de incrementar la utilidad de nuestros programas educativos. El objetivo del estudio es realizar un Diagnóstico de Habilidades de Negociación en la Corporación. Este es un Trabajo Especial de Grado realizado por el estudiante de 10mo. Semestre de la Universidad Metropolitana, Br. Daniel Ambrosino Triana, para optar al titulo de Licenciado en Ciencias Administrativas. Le agradecemos contestar las siguientes preguntas Marcando con una “X” los planteamientos que se le formulen. Los resultados de este estudio serán utilizados por el Programa de Negociación de la Gerencia de Desarrollo Empresarial de PDVSA-CIED. La información que usted provea aquí es TOTALMENTE CONFIDENCIAL, agradecemos su sinceridad. Instrucciones:
Lea detenidamente cada una de las siguientes 44 preguntas, y marque con una “X” (1 opción), más de una “X” (más de 1 opción) o complete, según sea el caso (se indica al final de cada pregunta). El tiempo estimado para la aplicación de este cuestionario es de 8 min. a 12 min. El fin de la encuesta, es que usted no haga referencia a una situación en particular de negociación, sino a un conjunto de casos que ejemplifiquen claramente sus características como negociador. Si desea hacer algún comentario o aclaratoria sobre alguna pregunta, al final de la encuesta hay un espacio titulado Desarrollo” destinado para esto. MUCHAS GRACIAS POR SU TIEMPO
Anexos
185
1. ¿Ha participado en algún seminario o curso sobre negociación en el periodo 1.996 –
1.999? Si. _________1.
No. _________2.
Indique: Cuál, Instituto y lugar:_____________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
2. ¿Conoce el método de la Negociación por Principios o el método de Negociación de Harvard? Si. _________1.
No. _________2.
3. ¿En su experiencia particular, cuál es su fin Principal en una negociación? (MARQUE 1 OPCIÓN) Vencer a su contraparte _________1.
Incrementar su reputación _________2.
Llegar a un acuerdo _________3.
Otro__________________________________________________________________4.
4. ¿Acostumbra aplicar alguna metodología de negociación cuando negocia? Siempre _________1.
A veces _________2.
Nunca _________3.
Cual _________________________________________________________________4.
5. ¿Cuál considera que es su estilo de negociar? (MARQUE 1 OPCIÓN) : Duro _________1.
Suave _________2.
Otro__________________________________________________________________3.
6. En el caso de que algunas de sus negociaciones sean externas, podría indicar: ¿Con quién lleva a cabo las más importantes? Representantes del gobierno _________1.
Proveedores _________2.
Competidores _________3.
Usuarios _________4.
Sector Conexo _________5.
Representantes de la Comunidad _________6.
Universidades _________7.
Otros_________________________________________________________________8.
Anexos
186
7. ¿Qué nivel gerencial tienen en general las personas con las que Ud. negocia
externamente con mayor frecuencia? Gerencia Media / Supervisora _________1.
Alta Gerencia _________2.
Junta Directiva _________3.
Presidente _________4.
Área Académica (Decanos, Rectores) _________5.
Otro__________________________________________________________________6.
8. En sus negociaciones externas: ¿Qué aspectos se negocian con mayor frecuencia? Precio _________1.
Condiciones de suministro _________2.
Calidad _________3.
Tecnología _________4.
Contratos _________5
Otro__________________________________________________________________6.
9. ¿Con quién lleva a cabo sus negociaciones internas más importantes? Con su propia gerencia _________1.
Con su propia división _________2.
Con otras divisiones _________3.
Con la corporación (Casa Matriz) _________4.
Otros_________________________________________________________________5.
10. ¿Qué aspectos se negocian? Presupuestos _________1.
Condiciones Laborales _________2.
Nuevos Proyectos _________3.
Alianzas _________4.
Convenios _________5.
Otros_________________________________________________________________6.
11. ¿Cómo considera a las personas que participan en una negociación? (MARQUE 1 OPCIÓN) Como Amigos _________1.
Adversarios _________2.
Colegas Profesionales _________3.
Otro__________________________________________________________________4.
12. Diría usted que la negociación se parece a : (MARQUE 1 OPCIÓN) Una Batalla _________1.
Un Cortejo _________2.
Un Juego _________3.
Un Problema _________4.
Otro__________________________________________________________________5.
Anexos
187
13. ¿Utiliza algunas de estas tácticas al comenzar una negociación?
Los hace esperar _________1.
Inicia con una conversación trivial _________2.
Espera que ellos den el primer paso _________3.
Expresa una postura firme _________4.
Pide mucho y ofrece poco _________5.
Hace un ofrecimiento justo _________6.
Dice que les hará si no están de acuerdo (amenaza) _________7.
Habla sobre las alternativas que tiene _________8.
Los hace ocupar el lugar menos cómodo _________9.
Ninguna _________10.
Otra_________________________________________________________________11.
14. ¿Acostumbra hacer concesiones? Siempre _________1.
A veces _________2.
Nunca _________3.
15. ¿Presiona para que la otra parte haga concesiones? Siempre _________1.
A veces _________2.
Nunca _________3.
16. En una escala del 1 (Menor) al 5 (Mayor) , indique la importancia que para usted tiene la relación entre las partes luego de finalizada una negociación de trabajo: _________
17. Considera que hay que negociar en base a : (MARQUE 1 OPCIÓN) Posiciones _________1.
Intereses _________2.
?? ¿Por qué? _____________________________________________________________ ?? ______________________________________________________________________ ?? ______________________________________________________________________ 18. ¿En qué momento aproximadamente determina su Posición o sus Intereses?
(MARQUE 1 OPCIÓN): 1 Semana antes de la negociación _________1.
2 días antes de la negociación _________2.
1 día antes de la negociación _________3.
Durante la negociación _________4.
19. ¿Determina las Posiciones o Intereses de la otra parte con anterioridad? Siempre _________1.
Casi siempre _________2.
A Veces _________3.
Nunca _________4.
Anexos
188
20. ¿Se limita durante la negociación a las Posiciones o Intereses preestablecidos por usted?
Siempre _________1.
Casi siempre _________2.
A veces _________3.
Nunca _________4.
21. ¿Informa a la contraparte lo que realmente usted quiere o desea? Siempre _________1.
Casi siempre _________2.
A veces _________3.
Nunca _________4.
22. ¿Le pregunta a la otra parte lo que realmente quieren o desean? Siempre _________1.
Casi siempre _________2.
A veces _________3.
Nunca _________4.
23. Considera que los intereses de las partes en una negociación están (MARQUE 1 OPCIÓN): En conflicto _________1.
Son complementarios _________2.
Son comunes _________3.
Otro__________________________________________________________________4.
24. ¿Cuántos posibles escenarios acostumbra llevar a una negociación para discutir? (INDIQUE UNA SOLA CANTIDAD): 0 _________1.
1 _________2. 2 _________3. 3 _________4. Otro _________5.
25. En una escala del 1 (Menor) al 5 (Mayor), indique la confianza que le inspiran las proposiciones que vienen de la contraparte:
?? _________ 26. Considera que el proceso de creación de proposiciones debería ser: (MARQUE 1
OPCIÓN) En conjunto _________1.
Por separado _________2.
27. ¿Conoce el término “Opciones” aplicado al contexto de una metodología de negociación?: Si. _________1.
No. _________2.
Anexos
189
28. ¿Cuándo negocia, usted va seguro de llegar a un acuerdo?
Siempre _________1.
Casi Siempre _________2.
A veces _________3.
Nunca _________4.
29. ¿Cuándo negocia, analiza las situaciones que deberá manejar si no se llega a un acuerdo? Siempre _________1.
Casi Siempre _________2.
A veces _________3.
Nunca _________4.
30. ¿Analiza lo que la otra parte haría si no llegan a un acuerdo? Siempre _________1.
Casi Siempre _________2.
A veces _________3.
Nunca _________4.
31. ¿Conoce el término “Alternativa” aplicado al contexto de una metodología de negociación? Si. _________1.
No. _________2.
32. ¿Conoce el concepto de: “Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado” (MAAN)? Si. _________1. No. _________2. (Si esta es su respuesta, pase a la pregunta No. 35)
33. En su caso, ¿trata de mejorar La MAAN? Si. _________1.
No. _________2.
34. En el caso de la contraparte, ¿trata de atacar La MAAN? Si. _________1.
No. _________2.
35. ¿Significan para Ud. lo mismo los términos “Opciones” y “Alternativas”? Si. _________1.
No. _________2.
36. ¿Cuándo crea posibles opciones, las apoya en algún criterio objetivo para que sean persuasivas y justas a la vez? Siempre _________1.
Casi Siempre _________2.
A veces _________3.
Nunca _________4.
Anexos
190
37. ¿Utiliza algunos de los siguientes criterios objetivos?
Precios del Mercado _________1.
Prácticas en la Industria _________2.
Precedentes / Costumbre _________3.
Procedimientos Normales _________4.
Experiencias Previas _________5.
Ninguno _________6.
Otro__________________________________________________________________7.
38. En caso de que la otra parte trate de utilizar otro criterio que no lo favorezca a usted, ¿qué acostumbra hacer? (MARQUE 1 OPCIÓN): Impone el uso del suyo _________1.
Acepta el uso del otro _________2.
Buscan otro criterio objetivo para usar _________3.
Otro__________________________________________________________________4.
39. ¿Conoce el término “Legitimidad” aplicado al contexto de una metodología de negociación? Si. _________1.
No. _________2.
40. ¿Encuentra usted difícil poder entablar el diálogo al comenzar una negociación? Siempre _________1.
Casi siempre _________2.
A veces _________3.
Nunca _________4.
41. En un proceso de negociación, ¿cuáles son las barreras comunicacionales más comunes que encuentra? La comunicación no es de Doble Vía _________1.
Se habla por la otra parte, y no por la nuestra _________2.
Falta de canales personales de comunicación _________3.
Hablar sin propósito _________4.
Malos entendidos _________5.
Ninguna _________6.
Otro__________________________________________________________________7.
42. ¿Tiende a cortar la palabra a su interlocutor? Siempre _________1.
Casi Siempre _________2.
A veces _________3.
Nunca _________4.
Anexos
191
43. ¿En qué momento de una negociación se compromete con la otra parte con respecto a
un asunto sustancial? (MARQUE 1 OPCIÓN): Cuando un interés en especifico ha sido aclarado _________1.
Cuando todos los intereses han sido aclarados _________2.
Al final del proceso _________3.
En la siguiente reunión _________4.
Otro__________________________________________________________________5.
44. ¿En sus negociaciones trata de establecer con la otra parte el momento oportuno para comprometerse? Siempre _________1.
Casi Siempre _________2.
A veces _________3.
Nunca _________4.
Desarrollo: #___;________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ #___;________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ #___;________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ #___;________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ #___;________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Anexos
192
ANEXO C
Instrumento utilizado en la Prueba Piloto
Anexos
193
Nombre__________________________________________________________ Profesión_________________________________________________________ Años de Experiencia________________________________________________ Cargo____________________________________________________________ Antigüedad en el Cargo______________________________________________
1. ¿Ha participado en algún seminario o curso sobre negociación en el periodo 1.996 –
1.999? Si. ___ No. ___ Indique: Cuál, Instituto y lugar:_____________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
2. ¿Conoce la metodología de la Negociación por Principios o el método de Negociación de Harvard? Si. ___ No. ___
3. ¿En su experiencia particular, cuál es su fin Principal en una negociación? (Escoger 1 opción) Vencer a su contraparte ___________ Incrementar su Reputación ___________ Llegar a un acuerdo ___________ Otro___________________________________________________________________
4. ¿Conoce y aplica alguna metodología de negociación? Siempre ___ A veces ___ Nunca ___ Cual __________________________________________________________________
5. ¿Cuál considera que es su estilo de negociar?: Duro ___ Suave ___ Otro___________________________________________________________________
6. En el caso de que algunas de sus negociaciones sean externas, podría indicar: ¿Con quien lleva a cabo las más importantes? (Seleccione sólo 2 opciones y jerarquice donde 1 es la de mayor frecuencia y 2 la siguiente en frecuencia): Con representantes del gobierno ______ Con proveedores ______ Con competidores ______ Con usuarios ______ Sector Conexo ______ Con Representantes de la Comunidad ______ Otros__________________________________________________________________
Prueba Piloto No.___
Anexos
194
7. ¿Qué nivel gerencial acostumbran tener las personas con las que Ud. negocia externamente? (Escoger 1 opción) Gerencia Media / Supervisora ______ Alta Gerencia ______ Junta Directiva ______ Presidente ______ Otro___________________________________________________________________
8. En sus negociaciones externas: ¿Qué aspectos se negocian? (Seleccione sólo 2 opciones y jerarquice donde 1 es la de mayor frecuencia y 2 la siguiente en frecuencia): Precio ______ Condiciones de suministro ______ Calidad ______ Tecnología ______ Otro___________________________________________________________________
9. ¿Con quien lleva a cabo sus negociaciones internas más importantes? (Escoger 1 opción) Con su propia gerencia ______ Con su propia división ______ Con otras divisiones ______ Con la corporación ______ Otra___________________________________________________________________
10. ¿Qué aspectos se negocian? (Seleccione sólo 2 opciones y jerarquice donde 1 es la de mayor frecuencia y 2 la siguiente en frecuencia): Presupuestos ______ Condiciones Laborales ______ Nuevos Proyectos ______ Alianzas ______ Otras__________________________________________________________________
11. ¿Cómo considera a las personas que participan en una negociación? (Escoger 1 opción) Como Amigos ___________ Adversarios ___________ Colegas Profesionales ___________ Otro___________________________________________________________________
12. Diría usted que la negociación se parece a : (Escoger 1 opción) Una Batalla ___________ Un Cortejo ___________ Un Juego ___________ Un Problema ___________ Otro___________________________________________________________________
Anexos
195
13. ¿Utiliza algunas de estas tácticas al comenzar una negociación? (Seleccione sólo 2 opciones y jerarquice donde 1 es la de mayor uso y 2 la siguiente en uso): Los hace esperar ____________ Con una conversación trivial ____________ Hace que ellos den el primer paso ____________ Expresa una postura firme ____________ Pide mucho y ofrece poco ____________ Hace un ofrecimiento justo ____________ Les dice que les hará si no están de acuerdo ____________ Les habla sobre las alternativas que tiene ____________ Ocupa el lugar menos cómodo ____________ Ninguna ____________ Otra___________________________________________________________________
14. ¿Acostumbra hacer concesiones? Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
15. ¿Hace que la otra parte haga concesiones? Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
16. ¿Utiliza métodos de persuasión durante la negociación? Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
17. En una escala del 1 (Mayor) al 5 (Menor), indique la importancia que le da usted a la relación entre las partes luego de finalizada una negociación de trabajo: __________
18. Considera que hay que negociar en base a: Posiciones ___ Intereses ___
?? ¿Por qué? _____________________________________________________________ ?? ______________________________________________________________________ ?? ______________________________________________________________________ 19. ¿En qué momento determina su posición o sus intereses? (Escoger 1 opción)
1 Semana antes de la negociación ______ 2 días antes de la negociación ______ 1 día antes de la negociación ______ Durante la negociación ______
20. ¿Determina también las Posiciones o Intereses de la otra parte con anterioridad? Si. ______ No. ______ Cuanta anterioridad______________________________________________________
Anexos
196
21. ¿Se limita durante la negociación a los intereses o posiciones preestablecidos por usted? Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
22. ¿Informa a la contraparte lo que usted desea? Siempre ___ Casi siempre ___ A veces ___ Casi nunca ___ Nunca ___
23. ¿Le pregunta a la otra parte lo que desea? Siempre ___ Casi siempre ___ A veces ___ Casi nunca ___ Nunca ___
24. Considera que los intereses de las partes en una negociación están (Escoger 1 opción): En conflicto ____________ Son complementarios ____________ Son comunes ____________ Otro___________________________________________________________________
25. ¿Cuántos posibles preacuerdos acostumbra llevar a una negociación para discutir? (Señale una cantidad):
?? 0 ___ 1 ___ 2 ___ 3 ___ Otro ___
26. En una escala del 1 mayor al 5 menor, indique la Confianza que le inspiran las proposiciones que vienen de la contraparte:
?? ________________ 27. Considera que el proceso de creación de proposiciones debería ser:
En conjunto ____________ Por separado ____________
28. ¿Conoce el término “Opciones”?: ?? Si. ___
No. ___ 29. ¿Cuándo negocia, usted va seguro de llegar a un acuerdo?
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
Anexos
197
30. ¿Cuándo negocia, analiza las situaciones que deberá manejar si no se llega a un acuerdo? Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
31. ¿Analiza lo que la otra parte haría si no llegan a un acuerdo? Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
32. ¿Conoce el término “Alternativa”? ?? Si ___
No. ___ 33. ¿Conoce el concepto de: “Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado” (MAAN)? ?? Si. ___
No. ___ 34. En su caso, ¿trata de mejorarla? – La MAAN ?? Si. ___
No. ___ 35. En el caso de la contraparte, ¿trata de atacarla? – La MAAN ?? Si. ___
No. ___ 36. ¿Significan para Ud. lo mismo los términos “opciones” y “alternativas”?
Si. ___ No. ___
37. ¿Cuándo crea posibles opciones, las apoya en algún criterio objetivo para que sean persuasivas y a la vez justas? Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
38. ¿Utiliza algunos de los siguientes criterios objetivos? (Seleccione sólo 2 opciones y jerarquice donde 1 es la de mayor frecuencia y 2 la siguiente en frecuencia, o marque ninguno): Precios del Mercado ______________ Prácticas en la Industria ______________ Precedentes ______________ Procedimientos Normales ______________ Experiencias Previas ______________ Ninguno ______________ Otro___________________________________________________________________
Anexos
198
39. ¿En caso de que la otra parte trate de utilizar otro criterio que no lo favorezca a usted, qué acostumbra hacer? (Escoger 1 opción): Impone el uso de suyo ______________ Acepta el uso del otro ______________ Buscan otro criterio objetivo para usar ______________ Otro___________________________________________________________________
40. ¿Conoce el término “Legitimidad”? Si. ___ No. ___
41. ¿En un proceso de negociación, cuáles son las barreras comunicacionales más comunes que encuentra? (Escoger 1 opción): La Comunicación no es de Doble Vía ________________ Se habla por la otra parte, y no por la nuestra ________________ Falta de canales personales de Comunicación ________________ Hablar sin propósito ________________ Malos Entendidos ________________ Ninguna ________________ Otro___________________________________________________________________
42. ¿Sabe lo que es “Comunicación Activa”? Si. ___ No. ___
43. ¿En qué momento de una negociación se compromete con la otra parte con respecto a un asunto sustancial? (Escoger 1 opción): Cuando un interés en especifico ha sido aclarado ________________ Cuando todos los intereses han sido aclarados ________________ Al final del proceso ________________ En la siguiente Reunión ________________ Otro___________________________________________________________________
44. ¿En sus negociaciones trata de establecer con la otra parte el momento oportuno para comprometerse? Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
45. ¿Acostumbra hacer por anticipado un borrador de posibles compromisos para discutir? Si. ___ No. ___
Anexos
199
ANEXO D
Resultados Obtenidos por la Prueba Piloto
Anexos
200
1. ¿Ha participado en algún seminario o curso sobre negociación en el periodo 1.996 – 1.999? Si No
NUMERO 3 5
PORCENTAJE 37.50% 62.50%
2. ¿Conoce la metodología de la Negociación por Principios o el método de Negociación
de Harvard?
Si No
NUMERO 3 5
PORCENTAJE 37.50% 62.50%
3. ¿En su experiencia particular, cuál es su fin Principal en una negociación? (Escoger 1
opción)
Vencer a su Contraparte
Incrementar su Reputación
Llegar a un Acuerdo Otro
NUMERO 1 0 8 0
PORCENTAJE 11.11% 0.00% 88.89% 0.00%
4. ¿Conoce y aplica alguna metodología de negociación?
Siempre A veces Nunca
NUMERO 4 4 0
PORCENTAJE 50.00% 50.00% 0.00%
5. ¿Cuál considera que es su estilo de negociar?:
Duro Suave Otro
NUMERO 1 3 3
PORCENTAJE 14.29% 42.86% 42.86%
6. En el caso de que algunas de sus negociaciones sean externas, podría indicar: ¿Con
quien lleva a cabo las más importantes? (Seleccione sólo 2 opciones y jerarquice donde 1 es la de mayor frecuencia y 2 la siguiente en frecuencia):
Con
representantes del gobierno
Con proveedores
Con competidores Con usuarios Sector conexo
Con Representantes
de la Comunidad
Otros
NUMERO 0 7 3 4 3 1 1
PORCENTAJE 0.00% 36.84% 15.79% 21.05% 15.79% 5.26% 5.26%
Anexos
201
7. ¿Qué nivel gerencial acostumbran tener las personas con las que Ud. negocia externamente? (Escoger 1 opción)
Gerencia Media / Supervisora Alta Gerencia Junta Directiva Presidente Otro
NUMERO 5 2 1 0 1
PORCENTAJE 55.56% 22.22% 11.11% 0.00% 11.11%
8. En sus negociaciones externas: ¿Qué aspectos se negocian? (Seleccione sólo 2 opciones
y jerarquice donde 1 es la de mayor frecuencia y 2 la siguiente en frecuencia):
Precio Condiciones de suministro Calidad Tecnología Otro
NUMERO 7 5 6 2 0
PORCENTAJE 35.00% 25.00% 30.00% 10.00% 0.00%
9. ¿Con quien lleva a cabo sus negociaciones internas más importantes? (Escoger 1
opción)
Con su propia
gerencia Con su propia
división Con otras divisiones
Con la corporación Otra
NUMERO 6 1 1 1 0
PORCENTAJE 66.67% 11.11% 11.11% 11.11% 0.00%
10. ¿Qué aspectos se negocian? (Seleccione sólo 2 opciones y jerarquice donde 1 es la de
mayor frecuencia y 2 la siguiente en frecuencia):
Presupuestos Condiciones Laborales
Nuevos Proyectos
Alianzas Otras
NUMERO 7 2 8 2 0
PORCENTAJE 36.84% 10.53% 42.11% 10.53% 0.00%
11. ¿Cómo considera a las personas que participan en una negociación? (Escoger 1 opción)
Como Amigos Adversarios Colegas Profesionales
Otro
NUMERO 0 0 8 1
PORCENTAJE 0.00% 0.00% 88.89% 11.11%
12. Diría usted que la negociación se parece a: (Escoger 1 opción)
Una Batalla Un Cortejo Un Juego Un Problema Otro
NUMERO 1 0 4 2 1
PORCENTAJE 12.50% 0.00% 50.00% 25.00% 12.50%
Anexos
202
13. ¿Utiliza algunas de estas tácticas al comenzar una negociación? (Seleccione sólo 2 opciones y jerarquice donde 1 es la de mayor uso y 2 la siguiente en uso):
Los hace esperar
Con una conversación
trivial
Hace que ellos den el primer
paso
Expresa una postura firme
Pide mucho y ofrece
poco
Hace un ofrecimiento
justo
Les dice que les hará si no
están de acuerdo
Les habla sobre las
alternativas que tiene
Ocupa el lugar menos
cómodo Ninguna Otra
NUMERO 0 2 2 7 0 3 0 8 0 0 0
PORCENTAJE 0.00% 9.09% 9.09% 31.82% 0.00% 13.64% 0.00% 36.36% 0.00% 0.00% 0.00%
14. ¿Acostumbra hacer concesiones?
Siempre A Veces Nunca
NUMERO 3 5 0
PORCENTAJE 37.50% 62.50% 0.00%
15. ¿Hace que la otra parte haga concesiones?
Siempre A Veces Nunca
NUMERO 4 4 0
PORCENTAJE 50.00% 50.00% 0.00%
16. ¿Utiliza métodos de persuasión durante la negociación?
Siempre A Veces Nunca
NUMERO 5 1 2
PORCENTAJE 62.50% 12.50% 25.00%
17. En una escala del 1 (Mayor) al 5 (Menor), indique la importancia que le da usted a la
relación entre las partes luego de finalizada una negociación de trabajo:
1 2 3 4 5
NUMERO 5 2 1 0 0
PORCENTAJE 62.50% 25.00% 12.50% 0.00% 0.00%
18. Considera que hay que negociar en base a:
Posiciones Intereses
NUMERO 0 5
PORCENTAJE 0.00% 100.00%
Anexos
203
19. ¿En qué momento determina su posición o sus intereses? (Escoger 1 opción)
1 Semana antes
de la negociación
2 días antes de la negociación
1 día antes de la negociación
Durante la negociación
NUMERO 5 1 0 1
PORCENTAJE 71.43% 14.29% 0.00% 14.29%
20. ¿Determina también las Posiciones o Intereses de la otra parte con anterioridad?
Si No
NUMERO 5 3
PORCENTAJE 62.50% 37.50%
21. ¿Se limita durante la negociación a los intereses o posiciones preestablecidos por usted?
Siempre A Veces Nunca
NUMERO 1 5 2
PORCENTAJE 12.50% 62.50% 25.00%
22. ¿Informa a la contraparte lo que usted desea?
Siempre Casi Siempre A Veces Casi Nunca Nunca
NUMERO 5 3 0 0 0
PORCENTAJE 62.50% 37.50% 0.00% 0.00% 0.00%
23. ¿Le pregunta a la otra parte lo que desea?
Siempre Casi Siempre A Veces Casi Nunca Nunca
NUMERO 6 2 0 0 0
PORCENTAJE 75.00% 25.00% 0.00% 0.00% 0.00%
24. Considera que los intereses de las partes en una negociación están (Escoger 1 opción):
En conflicto Son
complementa -rios
Son comunes Otro
NUMERO 1 6 1 0
PORCENTAJE 12.50% 75.00% 12.50% 0.00%
25. ¿Cuántos posibles preacuerdos acostumbra llevar a una negociación para discutir?
(Señale una cantidad):
0 1 2 3 Otro
NUMERO 0 1 2 4 0
PORCENTAJE 0.00% 14.29% 28.57% 57.14% 0.00%
Anexos
204
26. En una escala del 1 mayor al 5 menor, indique la Confianza que le inspiran las proposiciones que vienen de la contraparte: 1 2 3 4 5
NUMERO 1 1 6 0 0
PORCENTAJE 12.50% 12.50% 75.00% 0.00% 0.00%
27. Considera que el proceso de creación de proposiciones debería ser:
En conjunto Por separado
NUMERO 5 2
PORCENTAJE 71.43% 28.57%
28. ¿Conoce el término “Opciones”?:
Si No
NUMERO 7 1
PORCENTAJE 87.50% 12.50%
29. ¿Cuándo negocia, usted va seguro de llegar a un acuerdo?
Siempre A Veces Nunca
NUMERO 7 1
PORCENTAJE 87.50% 12.50% 0.00%
30. ¿Cuándo negocia, analiza las situaciones que deberá manejar si no se llega a un
acuerdo?
Siempre A Veces Nunca
NUMERO 7 1 0
PORCENTAJE 87.50% 12.50% 0.00%
31. ¿Analiza lo que la otra parte haría si no llegan a un acuerdo?
Siempre A Veces Nunca
NUMERO 7 0 1
PORCENTAJE 87.50% 0.00% 12.50%
32. ¿Conoce el término “Alternativa”?
Si No
NUMERO 7 1
PORCENTAJE 87.50% 12.50%
Anexos
205
33. ¿Conoce el concepto de : “Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado” (MAAN)?
Si No
NUMERO 4 4
PORCENTAJE 50.00% 50.00%
34. En su caso, ¿trata de mejorarla? – La MAAN
Si No
NUMERO 4 1
PORCENTAJE 80.00% 20.00%
35. En el caso de la contraparte, ¿trata de atacarla? – La MAAN
Si No
NUMERO 1 4
PORCENTAJE 20.00% 80.00%
36. ¿Significan para Ud. lo mismo los términos “opciones” y “alternativas”?
Si No
NUMERO 1 6
PORCENTAJE 14.29% 85.71%
37. ¿Cuándo crea posibles opciones, las apoya en algún criterio objetivo para que sean
persuasivas y a la vez justas? Siempre A Veces Nunca
NUMERO 7 1 0
PORCENTAJE 87.50% 12.50% 0.00%
38. ¿Utiliza algunos de los siguientes criterios objetivos? (Seleccione sólo 2 opciones y
jerarquice donde 1 es la de mayor frecuencia y 2 la siguiente en frecuencia, o marque ninguno):
Precios del
Mercado Practicas en la
Industria Precedentes Procedimientos
Normales Experiencias
Previas Ninguno Otro
NUMERO 9 2 4 2 6 1 0
PORCENTAJE 37.50% 8.33% 16.67% 8.33% 25.00% 4.17% 0.00%
Anexos
206
39. ¿En caso de que la otra parte trate de utilizar otro criterio que no lo favorezca a usted, qué acostumbra hacer? (Escoger 1 opción):
Impone el uso
del suyo Acepta el uso
del otro
Buscan otro criterio objetivo
para usar Otro
NUMERO 1 0 7 1
PORCENTAJE 11.11% 0.00% 77.78% 11.11%
40. ¿Conoce el término “Legitimidad”?
Si No
NUMERO 7 1
PORCENTAJE 87.50% 12.50%
41. ¿En un proceso de negociación, cuáles son las barreras comunicacionales más comunes
que encuentra? (Escoger 1 opción):
La Comunicación no es de Doble
Vía
Se habla por la otra parte, y no por la nuestra
Falta de Canales
personales de Comunicación
Hablar sin Propósito
Malos Entendidos
Ninguna Otro
NUMERO 4 1 0 0 3 0 0
PORCENTAJE 50.00% 12.50% 0.00% 0.00% 37.50% 0.00% 0.00%
42. ¿Sabe lo que es “Comunicación Activa”?
Si No
NUMERO 5 3
PORCENTAJE 62.50% 37.50%
43. ¿En qué momento de una negociación se compromete con la otra parte con respecto a
un asunto sustancial? (Escoger 1 opción):
Cuando un Interés en
especifico ha sido aclarado
Cuando todos los intereses
han sido aclarados
Al final del Proceso
En la siguiente Reunión Otro
NUMERO 1 5 2 1 0
PORCENTAJE 11.11% 55.56% 22.22% 11.11% 0.00%
44. ¿En sus negociaciones trata de establecer con la otra parte el momento oportuno para
comprometerse?
Siempre A Veces Nunca
NUMERO 6 2 0
PORCENTAJE 75.00% 25.00% 0.00%
Anexos
207
45. ¿Acostumbra hacer por anticipado un borrador de posibles compromisos para discutir?
Si No
NUMERO 7 1
PORCENTAJE 87.50% 12.50%
Anexos
208
ANEXO E
Carta enviada al Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Manufactura y Mercadeo para
la presentación del estudio.
Anexos
209
Señora MAC PDVSA CIED
Ref.: Diagnostico de Estilos de Negociación Estimada MA:
Por medio de la presente le solicitamos su opinión y colaboración en cuanto al envío de una encuesta a las personas que aparecen en la siguiente lista; dichas personas formarán parte de la muestra de la División PDVSA Manufactura y Mercadeo en un estudio sobre Diagnósticos de Estilos de Negociación en la Corporación. Esta investigación está siendo realizada por el Br. Daniel Ambrosino T. tesista del Programa de Negociación de PDVSA-CIED, bajo la tutoría del Sr. Giuseppe Di Filippo y su objetivo es actualizar el contenido de los programas educativos.
La modalidad de dicho estudio es una encuesta que contiene 44 preguntas de
selección y tiene un tiempo estimado de aplicación de 8 a 12 minutos. Este instrumento está dividido en dos (2) diferentes tipos de pregunta s, siendo las primeras para información general sobre la negociación referidas a los encuestados, para seguir con un conjunto de preguntas sobre la metodología de la Negociación por Principios (metodología en la cual están basados los cursos de Programa de Negociación de PDVSA CIED), divididas en siete (7) partes distintas, para cada uno de los elementos.
Cualquier pregunta o comentario puede ser hecho preferiblemente a través del
teléfono 64516 de Daniel Ambrosino T., por el Fax No. 64346 al mismo nombre, o por el e-mail [email protected]
Gracias por su tiempo y colaboración.
Atentamente. Daniel Ambrosino T.
Anexos
210
ANEXO F
Carta enviada por el Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Manufactura y Mercadeo
a los Ejecutivos y Gerentes objeto de estudio en esa división.
Anexos
211
Date: 21 Sep. 1999 14:11:32 -0400
PDVSA-CIED, se complace en invitarlo a participar en el estudio de Diagnostico de
Estilos de Negociación en la Corporación. Usted ha sido seleccionado dentro de la
División de PDVSA Manufactura y Mercadeo, la cuál incluye: Refinación,
Planificación y Negocios Internacionales, Comercialización, Suministro y Logística,
Mercadeo y Distribución Venezuela, DELTAVEN, PDVSA GAS y unidades de
apoyo para M&M.
La modalidad de dicho estudio es una encuesta que contiene preguntas de selección y
tiene un tiempo estimado de aplicación de 8 a 12 minutos. Este instrumento está
dividido en dos (2) tipo de preguntas, siendo las primeras para información general
sobre la negociación referida a los encuestados y las segundas sobre la metodología
de la Negociación por Principios (metodología en la cual están basados los cursos del
Programa de Negociación de PDVSA CIED.
Solicitamos su colaboración para el llenado de la encuesta y su retorno por esta vía
antes del 28 / 9 / 99 al e-mail [email protected] y [email protected] .
Atentamente,
MAC
CIED, Cuenta PDVSA Manufactura y Mercadeo.
Anexos
212
ANEXO G
Carta enviada por el Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Servicios a los Ejecutivos y
Gerentes objeto de estudio en esa división.
Anexos
213
Date: 26 Oct. 1999 17:14:14 -0400
APRECIADOS AMIGOS:
PDVSA CIED se complace en informarles que ustedes han sido seleccionados en la
División PDVSA SERVICIOS para participar en el estudio "Diagnóstico de
Habilidades de Negociación en la Corporación" , el cual es el Trabajo Especial
de Grado realizado por el estudiante de 10mo Semestre de la Universidad
Metropolitana, Br. Daniel Ambrosino Triana, para optar al título de Licenciado
en Ciencias Administrativas.
Su participación consistirá en completar una encuesta que contiene preguntas de
selección. Estimamos que el tiempo para responderla sería de 8 a 12 minutos.
La fecha esperada de retorno de las encuestas respondidas es el martes 9 de
noviembre del presente año.
Le agradecemos enviar por esta vía el formato una vez completado, al siguiente
e-mail [email protected]@internet con copia a [email protected].
Cualquier pregunta o comentario será atendido con mucho gusto por Daniel
Ambrosino a través del teléfono 64516 o por el fax 64346.
Gracias anticipadas por su valiosa colaboración,
Atentamente
VBC
Anexos
214
ANEXO H
Aclaratoria de la inclusión en el estudio a un grupo de encuestados.
Anexos
215
Date: 28 Oct. 1999 16:39:40 –0400
CORDIALES SALUDOS
PARA LA ESCOGENCIA DE LAS PERSONAS A PARTICIPAR ES ESTE
ESTUDIO, SE SELECCIONARON AQUELLAS GERENCIAS DE PDVSA
SERVICIOS, QUE POR SU ACCIÓN DIARIA SE CONSIDERARON
INTERESANTES PARA PARTICIPAR EN ESTA INVESTIGACIÓN, POR LO
CUAL SE LE ENVIÓ LA ENCUESTA AL EQUIPO GERENCIAL QUE LAS
COMPONEN, TRABAJO QUE SE REALIZO A TRAVÉS DE LA LISTA
PROTOCOLAR DE PDVSA SERVICIOS.
ESPERO QUE ESTA BREVE EXPLICACIÓN LE SEA DE UTILIDAD PARA
ENTENDER LA RAZÓN DE SU INCLUSIÓN EN ESTE ESTUDIO, DE NO SER
ASÍ, SE LO PUEDO EXPLICAR GUSTOSAMENTE VÍA TELEFÓNICA A
TRAVÉS DE EXT. 64516
ATENTAMENTE
DANIEL AMBROSINO TRIANA
Anexos
216
ANEXO I
Aclaratoria referente al manejo de la confidencialidad de los Ejecutivos y
Gerentes objeto de estudio.
Anexos
217
Date: 30 Oct. 1999 12:24:40 –0400
Alejandro:
Excelente comentario, pero la confidencialidad está asegurada por el propio
estudiante, al cual conocemos y puedo declarar sin espacio para dudas que es una
persona absolutamente confiable en su desempeño y en su integridad, además de ser
muy sagaz para abordar las situaciones y saber manejarlas con discreción.
El procedimiento es el siguiente:
Daniel Ambrosino imprime la encuesta y borra las notas con el anexo....NO SE
ARCHIVA EN EL LOTUS NOTES NI EN DISCO DURO. El correo utilizado es el
mío y puedo darte fe de no tener de la encuestas que ya hemos recibido nada
guardado en lotus notes y tampoco en diskettes.
Aprecio mucho que aún cuando has expresado el comentario de manera tan acertada,
has enviado tu encuesta para participar en la investigación.
recibe un cordial saludo,
VBC
Anexos
218
ANEXO J
Nota recordatoria referente a la extensión de tiempo para la entrega de la
encuesta.
Anexos
219
Date: 09 Nov. 1999 15:24:27 -0400
Estimados Señores:
Como ya fue informado con anterioridad en PDVSA CIED, se es tá
realizando conjuntamente con la Universidad Metropolitana un Trabajo Especial
de Grado titulado: "Diagnóstico de Habilidades de Negociación en la Corporación"
cuyo objetivo es actualizar y mejorar la aplicación de los cursos del
Programa de Negociación.
Por ser este un Trabajo de Grado a presentarse en una institución de
Educación Superior, está sujeto a ciertos parámetros como lo son la "Fecha de
Entrega" y la "Representatividad de la Muestra", por tal motivo les hacemos
llegar nuestros deseos y necesidad de su participación en este estudio, y les
informamos que la nueva fecha limite de retorno en la que aspiramos contar con
sus encuestas respondidas es el viernes 19 de noviembre del presente año.
Les recordamos que este es un estudio TOTALMENTE CONFIDENCIAL, y no se
usarán nombres ni cargos para los fines de la investigación.
Si tiene alguna duda, comentario o necesita volver a recibir la
encuesta, será atendido gustosamente a través de la extensión 64516, o por el
e-mail [email protected]@Internet del Bachiller Daniel Ambrosino.
Contando con su apoyo y colaboración:
Atentamente
VBC
Anexos
220
ANEXO K
Carta enviada al Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Exploración y Producción
Sede Principal – Caracas para la presentación del estudio.
Anexos
221
Señor E de M PDVSA CIED
Ref.: Diagnostico de Estilos de Negociación Estimado Señora:
Por medio de la presente le solicitamos su opinión y colaboración en cuanto al envío de una encuesta a las personas que aparecen en la siguiente lista; dichas personas formaran parte de la muestra de la División PDVSA Exploración y Producción Sede Principal – Caracas en un estudio sobre Diagnósticos de Estilos de Negociación en la Corporación. Esta investigación está siendo realizada por el Br. Daniel Ambrosino tesista del Programa de Negociación de PDVSA-CIED y su objetivo es el de actualizar nuestros programas educativos.
La modalidad de dicho estudio es una encuesta que contiene 44 preguntas y
tiene un tiempo estimado de aplicación de 8 a 12 minutos. Cualquier pregunta o comentario puede ser hecho a través del teléfono 64516
del Br. Daniel Ambrosino o por el Fax No. 64346, al mismo nombre. Gracias por su tiempo y colaboración. Atentamente, Giuseppe Di Filippo
Gerencia de Desarrollo Gerencial
Anexos
222
ANEXO L
Carta enviada al Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Exploración y Producción de
área para la presentación del estudio.
Anexos
223
Señor JCC PDVSA CIED
Ref.: Diagnostico de Estilos de Negociación Estimado J C:
Por medio de la presente te solicitamos tu opinión y colaboración en cuanto al envío de una encuesta a las personas que aparecen en la siguiente lista; dichas personas formarán parte de la muestra de la División PDVSA Exploración y Producción en un estudio sobre Diagnósticos de Estilos de Negociación en la Corporación. Esta investigación está siendo realizada por el Br. Daniel Ambrosino tesista del Programa de Negociación de PDVSA-CIED, bajo la tutoría del Sr. Giuseppe Di Filippo y su objetivo es actualizar el contenido de los programas educativos.
La modalidad de dicho estudio es una encuesta que contiene 44 preguntas de
selección y tiene un tiempo estimado de aplicación de 8 a 12 minutos. Este instrumento está dividido en dos (2) diferentes tipos de preguntas, siendo las primeras para información general sobre la negociación referidas a los encuestados, para seguir con un conjunto de preguntas sobre la metodología de la Negociación por Principios, divididas en siete (7) partes distintas, para cada uno de los elementos. Las preguntas sobre los datos demográficos de los encuestados son únicamente para llevar un registro y control de la muestra, no serán utilizados nombres para los fines del estudio.
Cualquier pregunta o comentario puede ser hecho a través del teléfono 64516
de Daniel Ambrosino o por el Fax No. 64346, al mismo nombre. Gracias por tu tiempo y colaboración.
Atentamente. Daniel Ambrosino T.
Anexos
224
ANEXO M
Carta enviada al Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Exploración y Producción de
área para la presentación del estudio.
Anexos
225
Señor A R PDVSA CIED
Ref.: Diagnostico de Estilos de Negociación Estimado Señor:
Por medio de la presente le solicitamos su opinión y colaboración en cuanto al envío de una encuesta a las personas que aparecen en la siguiente lista; dichas personas formaran parte de la muestra de la División PDVSA Exploración y Producción en un estudio sobre Diagnósticos de Estilos de Negociación en la Corporación. Esta investigación está siendo realizada por el Br. Daniel Ambrosino tesista del Programa de Negociación de PDVSA-CIED y su objetivo es el de actualizar nuestros programas educativos.
La modalidad de dicho estudio es una encuesta que contiene 44 preguntas y
tiene un tiempo estimado de aplicación de 8 a 12 minutos. Cualquier pregunta o comentario puede ser hecho a través del teléfono 64516
del Br. Daniel Ambrosino o por el Fax No. 64346, al mismo nombre. Gracias por su tiempo y colaboración. Atentamente.
Daniel Ambrosino Triana
Anexos
226
ANEXO N
Detalle de las respuestas de la opción “Si” de la pregunta No. 1
Anexos
227
1. Negociación Estratégica. CIED - Caracas.
2. Univ. Sur de California. Prog.
3. Gerencia Seguridad Aérea.
4. Destrezas Negociación Positiva. IDO y Asoc. San Tomé.
5. IESA. Bariven.
6. Negotiating and Drafting International Commercial Contracts Study Group
Intl. Londres.
7. Negociación Avanzada – Caracas.
8. Sloan Fellows Program de MIT.
9. Negociación Avanzada CIED.
10. Negociación de Harvard. Curso PDVSA Busines Leaders, Boston.
11. Negociación Estratégica. CIED.
12. Especialización Gerencia Programa Sociales. UCAB.
13. English Resource Center. Caracas.
14. Negociación Avanzada. CIED.
15. Negociación Cartas de Crédito. USB.
16. Estrategias de Negociación Positiva. CIED.
17. Negociación Avanzada CIED, IESA, OXFORD, HARVARD.
18. Técnicas de Negociación. Postgrado Gerencia Tributaria. Mesas Redondas.
19. Negociación Avanzada. CIED.
20. Arte de Negociar. CIED.
21. Visión Financiera, CIED.
22. CMI y El Arte de Negociar.
23. Destrezas de Negociación Positiva, Análisis de Problemas y Toma de
decisiones.
24. Negociación, Estrategias y Tácticas.
25. MIT.
26. Negociación Avanzada PDVSA-CIED.
27. Cambrige. Leading with difficult people and situation.
28. Negotiation Workshop. Warthon.
Anexos
228
29. Negociación, Estrategias y Tácticas CIED.
30. Programa Avanzado de Gerencia.
31. Nuevos esquemas de negocios.
32. Negociación Estrategias y Tácticas.
33. International Petroleum Contrats & Negotiations.
Cuadro Resumen de Participación
PDVSA CIED cursos CMI 33.33%Universidades e Institutos en el Exterior 25.00%Universidades e Institutos en Venezuela 22.22%
PDVSA CIED otros cursos 19.45%TOTAL 100.00%