universidad mariano gÁlvez de guatemala · 2014. 11. 20. · 2.3.4 diseño y planificación de la...
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UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA FACULTAD DE INGENIERÍA, MATEMÁTICA Y CIENCIAS FISICAS
GUÍA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE TÉCNICAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE CORTADO EN UNA EMPRESA
INDUSTRIAL DEDICADA A LA FABRICACIÓN DE CALZADO
AROLDO JOSE CRISPÍN ZETINA
Guatemala, Noviembre 2014.
UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA FACULTAD DE INGENIERÍA, MATEMÁTICA Y CIENCIAS FISICAS
GUÍA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE TÉCNICAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE CORTADO EN UNA EMPRESA
INDUSTRIAL DEDICADA A LA FABRICACIÓN DE CALZADO
TRABAJO DE GRADUACIÓN PRESENTADO POR:
AROLDO JOSE CRISPÍN ZETINA
PREVIO A OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE:
LICENCIADO EN INGENIERIA INDUSTRIAL
Y TÍTULO PROFECIONAL DE
INGENIERO INDUSTRIAL
Guatemala, Noviembre 2014
iii
AUTORIDADES DE LA FACULTAD Y DEL TRIBUNAL QUE PRACTICO EL EXAMEN DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
DECANO DE LA FACULTAD:
INGENIERO ROLANDO TORRES SALAZAR
SECRETARIO DE LA FACULTADA:
INGENIERO MAURICIO GARCÍA GARCÍA
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL EXAMINADOR:
INGENIERO MARIO DAVID TOBAR FLORES
SECRETARIO:
INGENIERO LEONEL ESTUARDO GAMBO ARÉVALO
VOCAL:
LICENCIADO CARLOS ARTURO DÍAZ VÁSQUEZ
iv
REGLAMENTO DE TESIS
ARTICULO 8°.: RESPONSABILIDAD
Solamente el autor es responsable de los conceptos expresados en el trabajo de tesis. Su aprobación en manera alguna implica responsabilidad para la Universidad.
v
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 1
OBJETIVOS 3
General 3
Específicos 3
I. MARCO CONCEPTUAL 4
1.1 Antecedentes 4
1.2 Justificación del problema 7
1.3 Planteamiento del problema 8
1.4 Alcances y límites 9 1.4.1 Alcances 9
1.4.2 Límites 9
II. PRODUCTIVIDAD 10
2.1 Concepto y definición 10
2.1.1 Aseguramiento de la calidad + alta eficiencia = alta productividad 11
2.1.2 Productividad en las empresas 11
2.1.3 Factores que influyen en la productividad 13
2.1.4 Modelo de Productividad Total de Sumanth 14
2.2 Técnicas para mejorar la productividad, en función de la mejora de la calidad 15
2.2.1 Estrategia de las 9’s 16
2.2.2 Seiri: (Clasificación.) 18
2.2.3 Seiton: (Orden) 20
vi
2.2.4 Seiso: (Limpieza) 21
2.2.5 Seiketsu: (Bienestar Personal) 23
2.2.6 Shitsuke: (Mantenimiento de la disciplina) 23
2.2.7 Shikari: (Constancia) 24
2.2.8 Shitsukoku: (Compromiso) 25
2.2.9 Seishoo: (Coordinación) 25
2.2.10 Seido: (Estandarización) 26
2.3 Gestión de calidad total (TQM) 26
2.3.1 Concepto de calidad total 26
2.3.2 Sistema de aseguramiento de la calidad 29
2.3.3 Proceso de mejora continua 30
2.3.4 Diseño y planificación de la calidad 31
2.4 Diagrama de Pareto 31
2.4.1 Generación del diagrama de Pareto 32
2.4.2 Interpretación del diagrama de Pareto. 32
2.5 Diagrama de Ishikawa 34
2.5.1 Procedimiento para crear el diagrama de Ishikawa 36
2.5.2 Aplicación del diagrama de Ishikawa 36
2.6 Método de las 5M 37
III. PROCEDIMIENTOS TOMANDO COMO BASE OTRAS TÉCNICAS DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y EL COMPORTAMIENTO DEL INDIVIDUO ECONÓMICAMENTE HABLANDO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 39
3.1 Técnicas de ingeniería industrial y el análisis económico 39
3.1.1 Estudio del trabajo 39
3.1.1.1 Estudio de métodos 39
3.1.1.2 Medición del trabajo 40
vii
3.1.2 Simplificación del trabajo 41
3.1.3 Método justo a tiempo 42
3.1.4 Análisis costo - beneficio 43
3.2 Técnicas para el mejoramiento de la productividad basadas en la tecnología 44
3.2.1 Manufactura integrada por computadora (CIM) 44
3.2.2 Tecnología láser 45
3.2.3 Automatización 46
3.3 Técnicas para el mejoramiento de la productividad basada en los
empleados 47
IV. MARCO METODOLÓGICO 51
4.1 Población 51
4.2 Método 51
4.3 Descripción de la metodología a utilizar 51
4.4 Técnicas de investigación 52
52
4.5 Instrumento de investigación
4.6 Sujetos 52
V. DIAGNOSTICO 53
5.1 Descripción de la situación actual 53
5.2 Identificación de causas que inciden en la productividad en el departamento de cortado. 56
5.3 Identificación y análisis de la problemática principal. 61
viii
VI. GUÍA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE TÉCNICAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE CORTADO EN UNA INDUSTRIA DEDICADA A LA FABRICACIÓN DE CALZADO. 63
6.1 Objetivos 63
6.2 Políticas 64
6.3 Organización 66
6.4 Estrategias para la implementación 67
6.4.1 SEIRI-Clasificar 70
6.4.1.1 Identificación de objetos innecesarios 71
6.4.1.2 Tarjeta de color 72
6.4.1.3 Procedimiento para retirar objetos innecesarios 74
6.4.2 SEITON-Ordenar 75
6.4.2.1 Procedimiento para ordenar objetos necesarios 77
6.4.3 SEISO-Limpieza. 78
6.4.4 SEIKETSU- Bienestar personal 80
6.4.5 SHITSUKE-Disciplina 82
6.4.6 SHIKARI-Constancia 84
6.4.7 SHIRSUKOKU-Compromiso 85
6.4.8 SEISHOO-Coordinación 86
6.4.9 SEIDO-Estandarización 88
6.5 Establecimiento de mecanismos de control y elementos de mejora para el programa 89
6.5.1 Auditorías 89
6.5.1.1 Procedimiento de auditoría 9’s 90
6.5.2 Criterios de evaluación para las 9’s 94
6.5.2.1 SERI-Clasificación 95
6.5.2.2 SEITON-Orden 96
6.5.2.3 SEISO-Limpieza 97
ix
6.5.2.4 SEIKETSU- Bienestar personal 98
6.5.2.5 SHITZUKE-Disciplina 98
6.5.2.6 SHIKARI – Constancia 99
6.5.2.7 SHIRSUKOKU – Compromiso 100
6.5.2.8 SEISHOO – Coordinación. 100
6.5.2.9 SEIDO – Estandarización. 101
6.5.3 Formularios básicos de auditoría 102
6.5.3.1 Plan de auditoría 9’s 102
6.5.3.2 Formulario de evaluación de las 9’s 103
6.6 Planificación General del Proyecto 105
6.6.1 Cronograma para la implementación 105
6.7 Programación y Presupuesto 108
CONCLUSIONES 110
RECOMENDACIONES 111
BIBLIOGRAFÍA 112
ANEXOS 116
x
INDICE DE FIGURAS Figura 1: Modelo de las 9’s 17
Figura 2: Seiri (Clasificación) 19
Figura 3: Seiso (Limpieza) 22
Figura 4: Etapas de la evolución de la calidad 27
Figura 5: Diagrama de Pareto 34
Figura 6: Diagrama de Ishikawa 35
Figura 7: Método de las 5M 38
Figura 8: Medición de trabajo 40
Figura 9: Diagrama de simplificación de trabajo 41
Figura 10: Diagrama de Pareto 59
Figura 11: Diagrama de Ishikawa y de las 5M 60
Figura 12: Diagrama de flujo de Seiri: Separar lo innecesario 70
Figura 13: Flujograma del procedimiento para retirar lo innecesario 74
Figura 14: Diagrama de procedimiento de aplicación Seiton para
Organizar y ordenar el área de trabajo 76
Figura 15: Organización de objetos innecesarios en el área de corte 77
Figura 16: Diagrama de procedimiento de la aplicación seiso 79
Figura 17: Diagrama de procedimientos de aplicación Shitsuke 83
Figura 18: Diagrama de procedimientos de aplicación Shikari 84
Figura 19: Diagrama de procedimientos de aplicación Shirsokoku 86
Figura 20: Diagrama de procedimientos de aplicación Seishoo 88
Figura 21: Diagrama de procedimientos de aplicación Seido 89
xi
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Factores influyentes en la productividad. 14
Tabla 2: Metodologías para mejorar la productividad en función 16
de la Mejora de la calidad.
Tabla 3: Técnicas de simplificación del trabajo 42
Tabla 4: Técnicas para mejoramiento de la productividad en los
Empleados 47
Tabla 5 Datos de producción e insumos del departamento de
cortado de la empresa dedicada a la fabricación de calzado
para el cálculo de la productividad total
Tabla 6: Tabulación y registro de ocurrencia 58
Tabla 7: Totalización de ocurrencias de eventos y porcentajes 59
Tabla 8: Cronograma de capacitación 67
Tabla 9: Formulario de control de puesta en marcha 69
Tabla 10: Lista de objetos fuera del lugar 72
Tabla 11: Ficha de control de objetos innecesarios 73
Tabla 12: Pasos para la creación de un ambiente adecuado 80
Tabla 13 Actividades 91
Tabla 14: Criterios para la evaluación Seiri 95
Tabla 15: Criterios para la evaluación Seiton 96
Tabla 16: Criterios para la evaluación Seiso 97
Tabla 17: Criterios para la evaluación Seiketsu 98
Tabla 18: Criterios para la evaluación Shitsuke 99
Tabla 19: Criterios para la evaluación Shikari 99
Tabla 20: Criterios para la evaluación Shirsokoku 100
Tabla 21: Criterios para la evaluación Seishoo 101
Tabla 22: Criterios para la evaluación Seido 101
Tabla 23: Formulario de auditoría 102
Tabla 24: Formulario de evaluación 103
Tabla 25: Cronograma de implementación 106
Tabla 27: Programación y presupuesto 108
xii
1
INTRODUCCIÓN La industria del calzado de Guatemala ha entrado en una nueva etapa de
crecimiento a partir de la fabricación de estilos y diseños más modernos, de cara a
afrontar los retos que implica la globalización. Adicionalmente, las fábricas
medianas han introducido nuevas estrategias en sus procesos de producción, a fin
de reducir costos y ser más productivas, pretendiendo en este trabajo diseñar una
guía para el mejoramiento de la productividad en una empresa dedicada a la
fabricación de calzado, específicamente en el departamento de cortado.
Se ha podido observar que en el departamento de cortado de la empresa
en estudio no existen procedimientos documentados y carecen de métodos para
mejorar la eficiencia y constantemente se ven involucrados en retrasos y
reprocesos que redundan en costos extras, tiempo extra de personas y una mala
imagen ante los clientes.
Esta investigación tiene como finalidad proponer métodos que permitan
mejorar la productividad en las operaciones de cortado. Estos métodos utilizan
herramientas tanto administrativas como propias de la ingeniería industrial en lo
que respecta a productividad, sabemos que hoy día no es competitivo quien no
cumple con calidad, bajos costos, tiempos estándares, eficiencia, innovación,
nuevos métodos de trabajo, tecnología y muchos otros conceptos que hacen que
cada día la productividad sea un punto de cuidado en los planes a largo y pequeño
plazo. Por consiguiente estos métodos podrán coadyuvar a la aplicación de
mejoras en el proceso de cortado teniendo como resultado una mejor efectividad
tanto en la empresa como en los propios colaboradores, viendo en sí una mejor
rentabilidad y un mejor clima laboral dentro del departamento, debido a que
actualmente se trabaja empíricamente sin procesos establecidos que rigen un
orden en la producción.
2
El presente trabajo está estructurado básicamente en 6 capítulos, el primer
capítulo describe la importancia, justificación, propósito, y método de trabajo; el
segundo capítulo contempla el marco teórico con la descripción de los diferentes
métodos que se consideraron adecuados para mejorar la productividad en la
empresa; El tercer capítulo especifica tres tipos de técnicas de mejoramiento de la
productividad basadas en materiales y mano de obra, siendo estos parte
importante para una empresa. Estas técnicas se basan en la recopilación de la
información y el aumento de la eficacia del trabajo. El cuarto capítulo, describirá la
metodología que se implementará para recabar la información necesaria para
determinar cuáles son las posibles causas que están influyendo en la baja
productividad. El quinto capítulo será el diagnóstico que determinará la situación
actual de la empresa, evaluando los costos de materia prima como los de
producción. Por último el sexto capítulo el cuál específica qué bases puede tomar
la empresa como guía para el mejoramiento del nivel de productividad, así
como, la mejora continua en el ciclo de planear, implementar, controlar y mejorar,
que hará que el departamento mejore su productividad, calidad en el producto final
y por consiguiente se cumplan las metas establecidas.
3
OBJETIVOS
General
Diseñar una guía para la implementación de diversas técnicas que deben utilizarse
en el departamento de cortado con el fin de mejorar la productividad y por
consiguiente poder estandarizar los procesos en el departamento.
Específicos
Identificar factores que afectan la productividad en el departamento de
cortado.
Lograr la concientización acerca de un sistema de gestión de la
productividad y la importancia que se tiene para alcanzar un alto estándar
de competitividad en el mercado.
Proponer actividades orientadas hacia las técnicas prioritarias para mejorar
la productividad, según las necesidades detectadas.
Diseñar instrumentos de control y mejoras.
Establecer criterios internos de evaluación para poder aumentar la
productividad.
4
I. MARCO CONCEPTUAL
1.1 Antecedentes Para quienes desconocen cómo se originó la palabra productividad, se explica que
la idea de productividad no surge en forma caprichosa. Por el contrario, tiene su
justificación en una serie de hechos políticos, sociales y económicos de carácter
internacional.
Después de la primera guerra mundial surgió una gran inquietud en los
países europeos por organizar sus incipientes economías, muchas, devastadas
por los efectos de la guerra, y realizar grandes esfuerzos para elevar el
rendimiento de sus recursos materiales y humanos.
Sin embargo, fue al finalizar la segunda guerra mundial cuando se toman
medidas más enérgicas para tratar de reconstruir los innumerables daños que, en
todos los órdenes de la vida económica y social, ésta había generado. El complejo
fabril de las naciones europeas quedó con todo en deplorables condiciones de
producción. Los intercambios comerciales casi se habían paralizado o no se
mantenía con la regularidad deseada. La demanda era cada día más creciente y la
oferta estaba restringida por las circunstancias expuestas. Pero no era solo esto,
sino que había un elemento nuevo que se dejaba sentir, anterior al proceso bélico
y que día a día iba tomando cuerpo y casi era un clamor mayoritario: los
consumidores demandaban artículos de mejor calidad y a un costo más bajo.
Fue entonces cuando se planteó a los productores la urgencia de
racionalizar sus recursos; el aprovechamiento integral de la maquinaria, del
equipo, de la materia prima y del esfuerzo humano, cobra papel de primera
importancia. Es cuando en este orden de ideas, aparece la palabra productividad,
término al principio empleado solo en congresos, conferencias técnicas y
5
científicas; es decir, el término productividad hizo su aparición en el lenguaje y
vocabulario corriente, pero siempre tuvo cierto carácter de misterio para muchos.
En un principio, dicha palabra no fue aceptada por los profesionales, ya que
entonces daba carácter de eficiencia o rendimiento. Unos sintieron cierta aversión
hacia este término, porque en opinión de muchos era absurdo buscar nuevas
palabras que podrían confundir, el concepto de productividad no había sido
atendido y mucho menos practicado adecuadamente por quienes tenían a su
cargo la generación de bienes y servicios, o lo que es más grave, la conducción y
dirección de las empresas. Pero unos años después, comprendieron que la
productividad significa mucho más que rendimiento o que eficiencia.
Así fue como apareció en 1948 el consejo Británico-Estadounidense de
Productividad, con sede en Londres y cuyo objetivo principal era el estudio de esta
nueva situación.1 Para 1959 se encontró un movimiento de 20 centros en Europa;
10 en el cercano Oriente y Asia del Sur; 5 en el Extremo Oriente y 6 en Latino
América (Argentina, Chile, Uruguay, Brasil, Perú y México).2
Guatemala no podía sustraerse de esta gran corriente mundial y fue así
como el 12 de Octubre de 1960 se inaugura el Centro de Productividad Industrial
CFPI, sustituido el 1 de Julio de 1964 por el Centro de Desarrollo, Adiestramiento
y Productividad por sus siglas C.E.N.D.A.P. sucesor de los anteriores, y a la fecha
tenemos el Instituto Técnico de Capacitación y Productividad INTECAP, que fue
creado el 19 de mayo de 1972, sucesor del CENDAP.
La industria de calzado en Guatemala ha tenido un crecimiento sustancial en los
últimos años, debido en gran parte a la globalización; por tal motivo, se requiere
un calzado de alta calidad y un precio competitivo.
En la historia del calzado nacional, el punto de partida son las empresas
familiares, estás inician actividades con escasos recursos, combinando el
1 Arroyo, Isabel (2008). Las tecnologías de gestión. Pág. 16.
2 Ibíd. Pág. 17.
6
fabricante actividades de transportista, diseño, operación y ventas; sin embargo, a
través de un proceso de crecimiento estos talleres se convierten en un engranaje
de empresas guatemaltecas importantes en el sector fabril.
Los términos análisis de operaciones, diseño y simplificación del trabajo e
ingeniería de métodos se usan como sinónimos. En muchos casos, se refieren a
una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo o disminuir el costo
por unidad de producción o sea mejorando la productividad.3
Tras enunciar los antecedentes de la productividad se puede decir que la
ingeniería de métodos es la técnica que se ocupa de aumentar la productividad del
trabajo, eliminando todos los desperdicios de materiales, de tiempo y esfuerzo;
procura hacer más fácil y lucrativa cada tarea y aumenta la calidad de los
productos poniéndolos al alcance del mayor número de consumidores.
La ingeniería de métodos incluye diseñar, crear y seleccionar los mejores
métodos, procesos, herramientas, equipo y habilidades de manufactura para
fabricar un producto basado en los diseños desarrollados en la sección de
ingeniería de producción.
Se entiende también como la tendencia a la racionalización del trabajo,
haciendo uso de la descomposición del mismo hasta llegar a las tareas más
pequeñas posibles, las cuales repetirán los trabajadores incansable e
invariablemente en el ejercicio de su puesto de trabajo. Su gran inconveniente
reside en la fatiga que provoca al titular del puesto esta excesiva especialización
horizontal y vertical. Esta aproximación es propia de la Organización Científica del
Trabajo.
En la actualidad el departamento de cortado funge su labor sin métodos
ingenieriles en el tema de productividad, que hacen que sus procesos sean cada
3 Gutiérrez Pulido, Humberto (2005). Calidad total y productividad. Pág. 22.
7
vez más deficientes con resultados no deseados para la empresa, involucrando
así a los demás departamentos a caer en retrasos en la entrega para la
elaboración del producto final
Es por esta razón que se pretende identificar y a su vez implementar técnicas que
ayuden a mejorar estas deficiencias que afectan directamente y que se convierten
en costos para la empresa, para lo cual se ve afectado tanto el departamento
como sus colaboradores.
Este departamento es el motor de la fábrica, ya que aquí es donde comienza el
proceso productivo de la fabricación de calzado, por lo cual es de suma
importancia que todos los colaboradores se encuentren en las mejores
condiciones para que puedan desempeñar de una mejor manera su trabajo.
Al identificar las técnicas necesarias para mejorar el clima laboral dentro del
departamento, se espera obtener una mayor eficiencia en los procesos y por
consiguiente mejorar la productividad, haciendo de cada empleado una persona
que ayude al crecimiento de la empresa como tal.
1.2 Justificación del problema
Las empresas medianas han introducido nuevas estrategias en sus proceso
de producción, a fin de reducir costos y ser más productivas, la mayor parte de
estas empresas utilizan procedimientos o siguen algún lineamiento para la
evaluación de procesos de calidad en los productos y por consiguiente se han
dado cuenta de la importancia que tiene el hecho de considerar el seguimiento y
mejoras continuas en sus procesos de elaboración y manufactura. Para un equipo
de trabajo, los procedimientos deben estar en orden y bien documentados para
futuras revisiones y operaciones, que implica la creación, manejo y seguimiento de
un proceso.
Actualmente la empresa en estudio tiene problemas de reprocesos en
trabajos que se realizan por producto de mala calidad, esto se debe a que muchas
8
veces se quiere dar una respuesta rápida a los clientes que con frecuencia nos
exigen la pronta respuesta a sus solicitudes, sin embargo en el departamento de
cortado se ha observado constantemente ineficiencia en el proceso enfrentándose
por consiguiente con situaciones críticas como aspectos financieros, costos
(hora/hombre invertidas en reparar lo hecho, etc.) o de seguridad, sólo por
mencionar algunos.
Es por eso que se pretende buscar procedimientos que lleven a mejorar la
productividad y a ser más eficientes los procesos, obteniendo los resultados
deseados para que posteriormente pueda aplicar a ser una empresa certificada
buscando la excelencia en sus productos con altos estándares de calidad. Con la
búsqueda de las causas que han venido perturbando el buen funcionamiento del
departamento, se mejorará el ambiente de trabajo proponiendo los procedimientos
que mejor satisfagan las necesidades de las personas como de la empresa,
adoptándolos de forma permanentemente. Con la aplicación de la presente guía
se puede ver la empresa favorecida en la reducción de costos y desperdicios, por
consiguiente tendrá incidencia positiva en la calidad, las utilidades y la eficiencia
en el departamento de cortado.
1.3 Planteamiento del problema
La empresa en estudio, actualmente no posee procedimientos claros y
establecidos que sirvan de base para mejorar la productividad e incentivar al
personal a realizar un trabajo con parámetros medibles para que sirvan de base
en la toma de decisiones.
Uno de los elementos a considerar de suma importancia es la identificación de las
necesidades de la empresa para el cumplimiento de las metas lo que conlleva el
logro de una mayor productividad así como garantizar la estandarización de los
procesos como la posibilidad de mejores condiciones laborales hacia el
trabajador.
9
En virtud de lo anteriormente expuesto se busca responder a la siguiente
interrogante: ¿Cuáles son las técnicas más adecuadas para el mejoramiento de la
productividad en el departamento de cortado en una fábrica de calzado tipo
mediana?
1.4 Alcances y límites
1.4.1 Alcances
La trascendencia de esta investigación radica en permitir concientizar a los
empleados tanto del área operativa como del área administrativa, de la
importancia de tener en el departamento de cortado procedimientos claros y
establecidos, con el fin de eliminar debilidades y obstáculos que se han
observado, implementando las técnicas necesarias para hacer más eficiente y
productivo el departamento.
1.4.2 Límites
La presente investigación se limita a la presentación de una guía para el
mejoramiento de la productividad en el departamento de cortado en una fábrica de
calzado tipo mediana, buscando las técnicas adecuadas para proponer su futura
implementación y posteriormente crear una estandarización en cada una de ellas.
10
II. PRODUCTIVIDAD
2.1 Concepto y definición
“Es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los
recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida
como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto
menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el
sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de
eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de
producción obtenida.” 4
“La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus
características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores.”5
“Es la relación que existe entre los insumos y los productos de un sistema
productivo, a menudo es conveniente medir esta relación como el cociente de la
producción entre los insumos. ‘Mayor producción, mismos insumos, la
productividad mejora’ o también se tiene que ‘Menor número de insumos para
misma producción, productividad mejora”.6
Según lo anterior se puede indicar que la productividad es la medida en lo
que los empleados aportan a la calidad de los productos en una empresa.
Si hay calidad a nivel sistema total (calidad de materiales, de procesos, de
trabajos etc.) la productividad y las utilidades son una consecuencia. Además si “el
objetivo de la administración es, en primer lugar, la calidad, la confianza del
4 García, Roberto (2007). Estudio del trabajo, ingeniería de métodos y medición del trabajo. Pág. 41. 5 Stiglitz, Joseph E. y Walsh, Carl E. (2004). Macroeconomía. Pág. 74. 6 Krick, Edward V. (1986). Introducción a la ingeniería y al diseño en ingeniería. Pág. 92.
11
consumidor, los productos tendrán gran demanda y las utilidades a largo plazo
aumentarán, lo que contribuirá a una administración estable”.7
La calidad es la condición más importante para lograr la eficiencia, para mejorar el
trabajo y para mejorar a su vez la productividad. La productividad es una función
de la administración de una empresa que se logra a través de administrar
efectivamente el aseguramiento de la calidad y la eficiencia:
2.1.1 Aseguramiento de la calidad + alta eficiencia = alta productividad
La búsqueda de la calidad no se limita a satisfacer a los consumidores, sino que
cumple una función dentro de la empresa, es la búsqueda de las mejoras en cada
proceso, en cada operación, en cada trabajo, lo que tiene como resultado una
mayor productividad.8
La productividad es el resultado que obtiene la empresa y su personal al
trabajar con calidad e incluye, además de las legítimas utilidades a que pueden
aspirar como resultado de su esfuerzo, un mejoramiento en sus condiciones de
vida, lo que constituyen la medida real para este logro y el impacto que produce
sus operaciones en la sociedad a la que sirven. Con base en lo anterior, se puede
considerar por productividad: “El beneficio integral que obtiene la empresa y su
personal al satisfacer las necesidades de sus clientes y contribuir al resultado
social y económico de su país.”9
2.1.2 Productividad en las empresas
El término de Productividad en las Empresas es un concepto que se utiliza en las
grandes empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad
mediante el estudio y discusión de los factores determinantes de la productividad y
7 Ishikawa, Kaoru (1997) ¿Qué es el control total de calidad?, La modalidad japonesa. Pág. 28.
8 Arrona Hernández, Felipe de Jesús (1988). Calidad: El secreto de la productividad. Pág. 65.
9 Tapia Ayala, Francisco (1999). El control público y la productividad en la empresa. Editorial IMCP,
México D.F., México. Pág. 91.
12
de los elementos que intervienen en la misma. A título de ejemplo se indica lo que
establece el Convenio Colectivo de la empresa en estudio para definir lo que ellos
entienden por productividad total:
Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, así como su distribución.
Conjugación productividad- calidad.
Alternativas de los apoyos de la producción a fin de mejorar la eficiencia.
Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros técnicos
como de los rechazos.
Estudio de los materiales y obra en curso.
Asesoramiento y participación.
A nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al
del promedio nacional de su industria, tienden a contar con mayores márgenes
de utilidad. Y si dicha productividad crece más rápidamente que la de la
competencia, los márgenes de utilidad se incrementarán todavía más. En tanto
que para aquellas cuyos niveles y tasas de crecimiento de productividad sean
notablemente inferiores a sus promedios industriales corren graves riesgos en
cuanto a su competitividad y permanencia.
En las empresas se mide la productividad, la fórmula que se utiliza con más
frecuencia es:
PRODUCTIVIDAD UNIDADES PRODUCIDAS
INSUMOS EMPLEADOS
. Bain, David (1987). Productividad: La solución a los problemas de la empresa.
La calidad y la productividad guardan una relación fundamental, la cual a su
vez se ve reflejada tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina
reflejándose en la ventaja competitiva.
Una fábrica de calzado suele invertir como promedio entre un 10 y un 18 por
ciento de su presupuesto operacional en encontrar y corregir errores de calidad en
13
sus productos.10 Por tal razón es que la mayoría de los expertos en materia
de Costo de Calidad, señalan que las pérdidas debido a productos defectuosos se
encuentran entre el 15 y el 20 por ciento de sus ventas.11 Por ello la mejora de la
calidad genera directamente un notable incremento en los niveles de
productividad.
Contrariamente al mito difundido de que la mejoría de la calidad afecta la
productividad, la productividad mejorará notablemente al mejorarse la calidad de
los productos y sus procesos.
Todas las empresas de Guatemala y las del mundo entero tienen el ideal de
contratar a los empleados más eficientes, responsables, productivos, dinámicos y
justos para que se encarguen de sacar adelante a las compañías. Sin embargo,
ese ideal no deja de ser un anhelo un tanto inalcanzable, pues no todos los
empleados resultan ser los mejores, ni tampoco los mejores empleados son
perfectos. Siempre existirán fallas de trabajadores y empleadores que deben
superarse para el mejor funcionamiento de las instituciones y las buenas
condiciones de todos sus integrantes.
2.1.3 Factores que influyen en la productividad
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la
productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como los que se
mencionan en la tabla No. 1.
10
Robbins, Stephen P. (1996). Comportamiento organizacional. Pág. 26. 11
Ibíd.
14
Tabla No. 1. Factores influyentes en la productividad
Factores Externos Factores Internos
Medio familiar, social y económico.
Demográficos.
Políticos.
Tecnológicos.
Entorno sociocultural.
Planta y equipo
El producto.
Materiales
Personas
Métodos de trabajo. Fuente: Elaboración propia, con base en Tawfik, Louis (1992). Administración de la producción.
Los factores externos están fuera del control de la empresa, estos factores
pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribución de las
entradas. La reglamentación del Gobierno, lo comprende la legislación obrera, las
leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o
indirectamente sobre la productividad.
Los factores internos afectan la productividad íntimamente, es decir, dentro
de la empresa. Estos factores están conformados por factores duros y blandos.
Factores duros: que son el producto, planta y equipo, materiales y energía.
Factores blandos: que son las personas, organización y sistemas, métodos
de trabajo, estilos de dirección.
2.1.4 Modelo de Productividad Total de Sumanth
El modelo de productividad total (TPM) fue desarrollado por el autor en 1979. Este
modelo define una medida de productividad total que incluye todos los factores de
resultados y todos los factores de insumos. El modelo de productividad total (TPM)
se basa en elementos tangibles. En este contexto, “tangible” significa medible o
cuantificable directamente.
15
Fuente: Ibíd.
Aun cuando elementos intangibles como calidad, buena voluntad,
preocupación por el entorno ambiental, no son explícitos en este modelo, el TPM
refleja de manera bastante directa el impacto sobre los resultados de la empresa
de tales intangibles. Por ejemplo, si el nivel de productividad total baja durante
determinado periodo, pudiera deberse a: a) la mala calidad de las materias primas
o de las partes y componentes adquiridos fuera de la planta, que aumentaron los
insumos humanos y materiales, o bien b) a una reducida producción resultante de
someter a reproceso esas mismas partes o componentes, o ambas razones. El
TPM considera tanto el punto de vista de los sistemas en su totalidad, como el
punto de vista de los subsistemas y es tanto diagnóstico como prescriptivo en su
naturaleza.
2.2 Técnicas para mejorar la productividad, en función de la mejora de la
calidad
Según Kaoru Ishikawa, la calidad es primero y la productividad es una
consecuencia, por lo tanto a continuación se analizarán las técnicas o
metodologías más importantes que favorecen el mejoramiento de la calidad y
productividad. La tabla No. 2, detalla dichas técnicas.
16
Tabla No. 2. “Metodologías para mejorar la productividad en función de la
mejora de la calidad”.
- Estrategia de las 9‟s.
- Gestión de la calidad Total.
- Método Seis Sigma.
Fuente: Elaboración propia.
La descripción de cada una de estas metodologías se presenta a continuación.
2.2.1 Estrategia de las 9’s
Se llama estrategia de las 9‟s porque representan acciones que son principios
expresados con nueve palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra
tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde
trabajar. Estas nueve palabras son:
Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)
Constancia (Shikari)
Compromiso (Shitsukoku)
Coordinación (Seishoo)
Estandarización (Seido)12
12
Imai. Ob. Cit. Pág. 76.
17
Figura No. 1. Modelo 9’s
Fuente: http://www.gensolmex.com
Las 9‟s son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en
Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 9‟s sean
características exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses también
practican las 9‟s en su vida personal y en numerosas oportunidades no lo notan.
Cuando en el entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza se pierde la
eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las 9‟s en igual forma como se mantienen las cosas personales en
forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de
mantener el orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia en el trabajo
y la calidad de vida en aquel lugar donde se pasa más de la mitad de la vida. Ante
esto debe hacerse la siguiente pregunta.... ¿vale la pena mantenerlo
desordenado, sucio y poco organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 9‟s.
No se trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de
implantación de algo japonés que nada tiene que ver con la cultura latina.
18
Simplemente, es un principio básico de mejorar la vida y hacer del sitio de trabajo
un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, además, se
mejora la productividad de la empresa.
La estrategia de las 9‟s es un concepto sencillo que a menudo las personas
no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura
permite orientar la empresa hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación
de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas,
contaminación, etc.
Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y
costos con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e
incremento de la mora por el trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos,
gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la
maquinaria.
Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los
estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración
de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete.
A continuación se describen cada uno de los principios de la metodología:
2.2.2 Seiri: (Clasificación.)
Clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y
que no se requieren para realizar una labor.13
13
Robbins, Stephen P. (1996). Comportamiento organizacional. Pág. 68.
19
Frecuentemente las áreas de trabajo se llenan de elementos, herramientas, cajas
con productos, carros, útiles y elementos personales y cuesta trabajo pensar en la
posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos.
Se busca tener al rededor elementos o componentes pensando que luego
harán falta para el próximo trabajo. Con este pensamiento se crean verdaderos
stocks reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos
elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación por las
áreas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en
numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.
Figura No. 2 Seiri (clasificación)
Fuente: http://www.gensolmex.com
El primer principio de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones
para evitar la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que se necesita y eliminar lo excesivo.
20
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en
el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar
en el menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que
pueden conducir a averías.
Eliminar información innecesaria y que puede conducir a errores de
interpretación o de actuación.
2.2.3 Seiton: (Orden)
Consiste en organizar los elementos que se han clasificado como necesarios de
modo que se puedan encontrar con facilidad.14 Aplicar seiton en mantenimientos
tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e
instalaciones.
Una vez se han eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se
deben ubicar aquellos que son necesarios con frecuencia, identificándolos para
eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es
el caso de la herramienta).
Seiton permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de
rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán
en el futuro.
14
Gutiérrez Pulido. Ob. Cit. Pág. 282.
21
En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos
de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro,
etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspección autónoma y control de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberías, aire comprimido, combustibles.
2.2.4 Seiso: (Limpieza)
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica.
Desde el punto de vista del mantenimiento preventivo total (TPM), Seiso implica
inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de
escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa
significa defecto o problema existente en el sistema productivo.15
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los
equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no
únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable
permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que se
realice un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y
contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario,
sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de
evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de
trabajo.
A continuación se muestra los objetivos y pasos a seguir dentro del Seiso:
15
Ibíd. Pág. 282.
22
Figura No. 3. Seiso (limpieza)
Fuente: http://www.ceroaverias.com/5S12/imagenes.htm
Para realizar la aplicación del Seiso, es necesario:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo “la
limpieza es inspección.
Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza
y técnico de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el
equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor cualificación.
No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de
limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de
eliminar sus causas primarias.
23
2.2.5 Seiketsu: (Bienestar Personal)
Seiketsu es la metodología que permite mantener los logros alcanzados con la
aplicación de los tres primeros principios. Si no existe un proceso para conservar
los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos
innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con las acciones realizadas.16
Desde décadas se conoce el principio escrito en numerosas compañías y
que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: “Dejaremos el sitio de
trabajo limpio como lo encontramos”. Este es un tipo de frase que sin un correcto
entrenamiento en estandarización y sin el espacio para que se puedan realizar
estos estándares, difícilmente podrá existir un compromiso en su cumplimiento.
Los objetivos por cumplir del Seiketsu son:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con los tres primeros principios.
Enseñar al operario al entendimiento de las normas con el apoyo de la
dirección y un adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el
trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografías de cómo se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
2.2.6 Shitsuke: (Mantenimiento de la disciplina)
Shitsuke o disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los
métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Se
podrán obtener los beneficios alcanzados con los primeros principios por largo
16
Gil Estallo, María de los Ángeles; Fernando Giner de la Fuente; Joaquín Andrés Monzón Graupera y María Dolors Celma Benaiges (1996). Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Pág. 186.
24
tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares
establecidos.17
Los cuatro principios anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los
lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la
seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la
calidad de los productos sea excelente.
El aplicar el Shitsuke implica:
El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio
de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización.
Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en
las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente
en su elaboración.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.
2.2.7 Shikari: (Constancia)
Perseverar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar
constantemente los buenos hábitos es ser justo con uno mismo y lo que provoca
que otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es voluntad en
acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se
17
Álvarez Laverde, Humberto (1999). Gestión del conocimiento y capital intelectual en la organización. Pág. 33.
25
requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su
propósito (eficacia).18
Para mantener presente los buenos hábitos adquiridos se necesita ser constante
en las prácticas adquiridas para luego pasar al siguiente principio que es el
compromiso.
2.2.8 Shitsukoku: (Compromiso)
Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente
con la obligación contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el último
elemento de la trilogía que conduce a la armonía (disciplina, constancia y
compromiso), y es quien se alimenta del espíritu para ejecutar las labores diarias
con un entusiasmo y ánimo fulgurantes.19
El compromiso se considera uno de los pilares importantes, debido a que no sirve
de nada aplicar todos los criterios si el personal no tiene ningún compromiso tanto
con la empresa como consigo mismo.
2.2.9 Seishoo: (Coordinación)
Es realizar las cosas de manera metódica y de común acuerdo con los demás
involucrados a fin de participar al mismo tiempo con iguales propósitos y objetivo;
por ello se debe ser congruente con lo que se practica.
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la
organización con eficacia. 20
Sin coordinación la gente perdería sus papeles dentro de la organización y
enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento a expensas
de las metas de la organización. Las organizaciones que establecen objetivos
altos para resultados requieren un mayor nivel de coordinación.
18
Quesada Castro, María del Rocío y William Vila (2007). Estudio del trabajo. Pág. 52. 19
Ibíd. 20
Ibíd.
26
La importancia que tiene la coordinación y la forma operativa en que ella se puede
desenvolver sin necesidad de fricciones y ante un mismo objetivo social y
aceptado y definido por todos los miembros de un grupo, se pueden ilustrar por
medio de la labor que realiza un equipo bien integrado.
2.2.10 Seido: (Estandarización)
Para no perderse es necesario poner señales, ello significa en el lenguaje
empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de no
dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad.21
Para implementar estos nueve principios, es necesario planear siempre
considerando a la gente, desarrollar las acciones pertinentes, revisar paso a paso
las actividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento continuo,
como se describe a continuación.
Para el efecto, es indispensable evitar la localización y búsqueda mental de modo
que nos lleve solo unos cuantos segundos, la idea de disminuir a cero el tiempo de
localización y búsqueda de cada objeto, clasificar todos los recursos que se
necesitan, asignar un lugar para cada objeto de acuerdo a un orden lógico y de
fácil acceso, pintar la silueta en el lugar donde se almacena, control visual en
inventarios y almacenes para lograr la cultura del supermercado, control visual
para puntos de reordenar, el tiempo en ver qué hay dentro de un gabinete es
tiempo perdido, es mejor utilizar control visual, etiquetar los objetos y el lugar en
que se almacenan (letra grande, pocas palabras, colores).
2.3 Gestión de calidad total (TQM)
2.3.1 Concepto de calidad total
La calidad total es una sistemática de gestión a través de la cual la empresa
satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de
21
Suárez Barraza, Manuel Francisco (2007). El Kaizen, La filosofía de mejora continua e innovación incremental detrás de la administración total. Pág. 155.
27
sus accionistas y de toda la sociedad en general utilizando los recursos que
dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas productivos, etc.22
Por otra parte es un conjunto de condiciones que permiten asegurar la mejora
continua de los procedimientos, procesos, actividades y manejo de recursos
públicos por las dependencias y entidades del sector público presupuestario, con
la finalidad de controlar, prevenir y eliminar cualquier tipo de deficiencia en la
presentación o producción de los bienes y servicios que dan a sus clientes o
usuarios, con el propósito de proporcionar la máxima satisfacción con la mayor
eficacia y eficiencia.
Figura No. 4. Etapas de la evolución de la calidad
Fuente: http://www.elprisma.com
La Calidad Total es el estadío más evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un
primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la
Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar
un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente
se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión
22
James, Paul (1997). Gestión de la calidad total: un texto introductorio. Pág. 22.
28
empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que
incluye las dos fases anteriores.
Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas
del cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades
y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua
tiene un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento
del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
Involucramiento del proveedor en el sistema de Calidad Total de
la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la
Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización,
superando las barreras departamentales y estructurales que esconden
dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre
gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la
Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros,
centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Se
puede definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está
totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son
comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización
está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
29
2.3.2 Sistema de aseguramiento de la calidad
El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de
Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de
defectos.23 Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que
incorporasen la prevención como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para
anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se
centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las
especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando
una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO,
son:
El aseguramiento de la calidad es un conjunto de acciones planificadas y
sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para
proporcionar la confianza adecuada de que un producto cumplirá los requisitos
dados sobre la calidad.
Un sistema de calidad es un conjunto de la estructura, responsabilidades,
actividades, recursos y procedimientos de la organización de una empresa, que
ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad. Las normas ISO 9000.
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y
sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de
automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas
editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional
de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De
este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y
control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de
Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o
23
James. Ob. Cit. Pág. 151.
30
servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como
un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una
organización ofrece.
En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con
mejoras que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad,
al control de los procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue
evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total.
Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los
nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.
2.3.3 Proceso de mejora continua
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en
productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados
que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad
de mejora.24
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de
mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como
todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de
formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a
proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a
continuación:
Verificar la misión.
Diagnosticar la causa raíz.
Solucionar la causa raíz.
Mantener los resultados.
24
Serra Belenguer, Juan A. y Graciela Bugueño (2004). Gestión de calidad en la Pymes. Pág. 46.
31
2.3.4 Diseño y planificación de la calidad
El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos
internos satisfagan a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que
asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las
expectativas de los clientes.25
La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y
estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a
todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma
que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de
expertos individuales.
Las características de un producto o servicio determinan el nivel de
satisfacción del cliente. Estas características incluyen no sólo las características
de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino también las
características de los servicios que les rodean.
La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el
elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una
empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para
cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas
de medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata
ante la posible insatisfacción.
2.4 Diagrama de Pareto
También llamado curva cerrada o distribución A-B-C permite mostrar gráficamente
el principio de Pareto (Pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos
problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la
25
Bória Reverter, Sefa y Ana García González (2005). Métodos de trabajo aplicados a las ciencias sociales.Pág. 47.
32
gráfica se coloca los pocos que son vitales a la izquierda y los muchos triviales a
la derecha.
El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas
comerciales, así como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos.
El objetivo consiste en desarrollar una mentalidad adecuada para comprender
cuáles son las pocas más importantes y centrarse exclusivamente en ellas.
Efectivamente, se ha demostrado que el secreto del éxito en toda disciplina
depende contar con unas pocas prioridades claras en las que concentrarse.
Es preciso por ello aprender a captar esas prioridades, es decir las cosas más
importantes. En otras palabras se dice que el 80% de los problemas se pueden
solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los originan, esto significa que
un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas, o lo que es lo
mismo: en el origen de un problema, siempre se encuentran un 20% de causas
vitales y un 80% de triviales.
2.4.1 Generación del diagrama de Pareto
La construcción del diagrama de Pareto resulta sencillo si se cumplen las
siguientes fases:
Fase 1: decidir cómo clasificar los datos.
Fase 2: elegir período de observación del fenómeno.
Fase 3: Obtener los datos y observarlos
Fase 4: Preparar los ejes cartesianos del diagrama
Fase 5: diseñar el diagrama
Fase 6: Construir la línea acumulada
Fase 7: Añadir las informaciones básicas
2.4.2 Interpretación del diagrama de Pareto.
Algunas veces se suele dar el caso de que no quede clara la frontera entre las
pocas categorías importantes y las demás. En estos casos aparece lo que algunos
autores denominan como "la zona dudosa", que empieza en la zona en torno al
50% y termina sobre el 80%.Cuando suceda esto, se recomienda no tomar en
33
consideración las categorías de la zona dudosa y concentrarse en el 50-60% que
más contribuye al efecto o problema que se está analizando.
También puede suceder, al representar un diagrama de Pareto, que no
aparezcan categorías significativas, sino que todas contribuyen de manera similar
al efecto (Pareto plano). Esto suele ser un síntoma de elección inadecuada de los
factores de estratificación, ya que el efecto estudiado es el mismo en cualquier
factor.
Cuando se utiliza el diagrama de Pareto para la resolución de problemas es
conveniente analizar el efecto (problema) bajo diferentes puntos de vista, de
manera que los distintos diagramas que resultan pueden orientar sobre
prioridades para la solución.
En función de las características del problema y de la dirección que lleve el
equipo de trabajo se elegirá una estratificación u otra, aunque se recomienda
realizar siempre un diagrama de Pareto de costes, ya que éste es un criterio
importante en la mayoría de las organizaciones.
El uso del diagrama de Pareto es continuo e iterativo, ya que una vez
solucionados los pocos factores importantes, un nuevo análisis revelará que
algunos de los que en el análisis anterior eran menos importantes han pasado a
ser vitales.
A continuación un ejemplo de la gráfica elaborada del diagrama de Pareto.
34
Figura No. 5 Diagrama de Pareto.
Krick, Edward. Introducción a la ingeniería.
Diversos son los usos que se pueden hacer del diagrama de Pareto, es por eso
que representa uno de los primeros pasos que deben darse para realizar mejoras.
Efectivamente:
Ayuda a definir las áreas prioritarias de intervención.
Atrae la atención de todos sobre las prioridades y facilita la creación del
consenso.
El diagrama de Pareto responde plenamente a estas exigencias: es muy útil
para aprender a concentrar los esfuerzos en los aspectos más importantes y
rentables del problema analizado, es decir, en los aspectos
2.5 Diagrama de Ishikawa
Es un diagrama de causa-efecto, el cual trata de un diagrama que por su
estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez. Consiste en
una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional
una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las
diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y
35
posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y
servicios.
Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de
causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso.
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como
la salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc.
A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez-
que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes
en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa
una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas
secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas
secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza
común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos
de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia
de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser
posible la solución del mismo.
Figura No. 6 Diagrama de Ishikawa
Tapia Ayala. El control público y la productividad.
36
2.5.1 Procedimiento para crear el diagrama de Ishikawa
1. Hacer un diagrama en blanco.
2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
3. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina,
mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos
procesos.
4. Realizar una de posibles causas y relacionarlas con cada categoría.
5. Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. ¿Por qué no
se dispone de tiempo necesario? ¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar
las características de cada producto?
6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de
implementar y de alto impacto.
2.5.2 Aplicación del diagrama de Ishikawa
Con el objeto de realizar correctamente un Diagrama de Causa – Efecto, a
continuación se exponen los pasos a seguir:
1. Definir claramente el efecto cuyas causas van a identificarse y ponerlo por
escrito
2. Dibujar una flecha horizontal larga y colocar en la punta el efecto definido con
anterioridad.
3. Identificar los factores primarios a través de una tormenta de ideas. Colocarlos
alrededor de la flecha horizontal y unirlos a éstos mediante líneas inclinadas.
4. Escribir los factores secundarios, terciarios, etc., también a través de una
tormenta de ideas.
5. Para ayudar a determinar las posibles causas se pueden responder las
siguientes preguntas, ¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Cuánto?
6. Analizar y seleccionar las causas reales.
7. Probar la validez de la secuencia causal, es decir, empezando desde la causa
raíz seguir el razonamiento hasta el efecto investigado y comprobar que tiene
sentido lógico.
37
Si al terminar un diagrama se descubre que una rama tiene pocas causas en
comparación con las demás, puede querer decir que esta rama requiere un
estudio más en profundidad, debido, tal vez a que el equipo no conoce
suficientemente bien alguna parte del problema investigado. Se recomienda
estudiar detenidamente esta rama, por si en ella se encontrase la causa raíz.
2.6 Método de las 5M
Todo proceso productivo es susceptible a mejoras, para reducir los costes de
producción y aumentar la eficiencia en la producción de bienes ofrecidos por la
organización. Uno de los métodos empleados más completos para la consecución
de la solución de problema, en los procesos y la mejora de los mismos, es el
llamado método de las 5 M. Siendo una de las herramientas más interesantes y de
alta importancia de los sistemas de Calidad Total y Mantenimiento Productivo
Total (TPM).
Este método se fija cinco pilares fundamentales alrededor de los cuales
giran las posibles causas de un problema. Estas cinco “M” son las siguientes:
Máquina: Un análisis de las entradas y salidas de cada máquina que interviene en
el proceso, así como de su funcionamiento de principio a fin y los parámetros de
configuración, permitirán saber si la causa raíz de un problema está en ellas. A
veces no es fácil, sobre todo cuando intervienen máquinas complejas y no se
puede “acceder fácilmente a las tripas” o no se tiene un conocimiento profundo de
sus mecanismos, pero siempre se puede hacer algo, por ejemplo, aislar partes o
componentes hasta localizar el foco del problema.
Método: Se trata de cuestionarse la forma de hacer las cosas. Cuando se diseña
un proceso, existen una serie de circunstancias y condicionantes (conocimiento,
tecnología, materiales,…) que pueden variar a lo largo del tiempo y no ser válidos
a partir de un momento dado. Un sistema que antes funcionaba, puede que ahora
no sea válido. Un cambio en otro proceso, puede afectar a algún “input” del que
está fallando.
38
Mano de obra: El personal puede ser el origen de un fallo. Existe el fallo humano,
que todos conocemos y si no se informa y forma a la gente en el momento
adecuado, pueden surgir los problemas. Cambios de turno en los que el personal
saliente no informa al entrante de incidencias relevantes, es un ejemplo.
Medio ambiente: Las condiciones ambientales pueden afectar al resultado
obtenido y provocar problemas. Valorar las condiciones en las que se ha
producido un fallo, nunca está de más, ya que puede que no funcione igual una
máquina con el frio de la primera hora de la mañana que con el calor del mediodía,
por ejemplo.
Materia prima: Los materiales empleados como entrada son otro de los posibles
focos en los que puede surgir la causa raíz de un problema. Contar con un buen
sistema de trazabilidad a lo largo de toda la cadena de suministro y durante el
proceso de almacenaje permitirá tirar del hilo e identificar materias primas que
pudieran no cumplir ciertas especificaciones o ser defectuosas.
Figura No. 7 Método de las 5M
39
III. PROCEDIMIENTOS TOMANDO COMO BASE OTRAS TÉCNICAS DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y EL COMPORTAMIENTO DEL INDIVIDUO ECONÓMICAMENTE HABLANDO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
Estas técnicas utilizadas en la realización de programas de mejoramiento de la
productividad consisten principalmente en la recopilación de la información y el
aumento de la eficacia del trabajo.
Las técnicas que se estarán utilizando fueron clasificadas en: Técnicas de
ingeniería industrial y el análisis económico, técnicas relacionadas con el
comportamiento, técnicas basadas en tecnología, técnicas basadas en los
materiales y técnicas basadas en mano de obra.
3.1 Técnicas de ingeniería industrial y el análisis económico
3.1.1 Estudio del trabajo Es una combinación de dos grupos de técnicas el estudio de los métodos y la
medición del trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano e indicar los
factores que influyen en la eficiencia.26 Normalmente se emplea con la intención
de aumentar la producción de una cantidad dada de recursos con una pequeña o
no ampliada inversión de capital.
3.1.1.1 Estudio de métodos Es el registro y examen crítico sistemático de los modos existentes y proyectados
de llevar a cabo un trabajo como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y
eficaces y de reducir los costos.27
26 Bória Reverter y García González. Ob. Cit. Pág. 27. 27 Cuatrecasas Arbós, Lluiís (2012). Organización de la producción y dirección de operaciones. Pág. 68.
40
Se puede afirmar que toda actividad efectuada en entorno al trabajo puede ser
objeto de una investigación para mejorar la manera en que se realiza, basado en
esto un estudio de métodos podría resultar muy productivo. Sin embargo
concentrar la atención en varias de las operaciones esenciales, para conseguir
grandes resultados en un periodo relativamente corto.
3.1.1.2 Medición del trabajo
Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador
calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de
ejecución preestablecida.28 A continuación se ilustra la medición del trabajo:
Figura No. 8. Medición del trabajo
Fuente: Cuatrecasas Arbós, Lluiís (2012). Organización de la producción y dirección de operaciones.
28
Ibíd.
41
3.1.2 Simplificación del trabajo
Se basan en el supuesto de que quienes realmente ejecutan una tarea son con
frecuencia los que están en mejor situación de mejorarla. A menudo es preferible
capacitar a los trabajadores para que piensen creativamente acerca de sus tareas
y darles incentivos para que introduzcan mejoras. La simplificación del trabajo
consiste en tres elementos: Los principios, la modalidad y el plan de acción.
Figura No. 9. Diagrama de simplificación del trabajo
Fuente: Cuatrecasas Arbós, Lluiís (2012). Organización de la producción y dirección de operaciones.
La simplificación del trabajo a pesar de ser una labor eminentemente de
lógica y sentido común, también debe ser apoyada por técnicas administrativas
que puedan ayudar a la comprensión y faciliten su aplicación.
Para lograr una aplicación más efectiva se han desarrollado muchas
técnicas que facilitan la labor de análisis y estudios que se realizan para lograr la
simplificación del trabajo, se aplican secuencialmente y a criterio del investigador,
las cuales pueden ayudar a comprender o cuestionar cada uno de los aspectos
evaluados, siendo las más conocidas y aceptadas las que se describen a
continuación:
42
Tabla No. 3 Técnicas de simplificación del trabajo
Técnica Descripción
La medición del trabajo
Disponer de datos exactos acerca del volumen de trabajo a menudo significa la diferencia entre una solución realista y otra teórica. Conociendo como se obtiene cierta cantidad de producción de trabajo, se pueden mejorar los métodos empleados para su realización, reajustar la asignación de tareas, aliviar en general la carga de trabajo y eliminar congestiones. También ayuda a detectar rápidamente los problemas, indicando dónde hay desigualdad de responsabilidades.
Estudio de tiempos y movimientos
Es necesario realizar estudios de tiempos y movimientos para cada uno de los procesos y sus actividades componentes, así como también para las funciones independientes que se realicen dentro del área. Es medir el tiempo efectivo en el que se lleva a cabo cada actividad, función y/o proceso y determinar bajo parámetros estadísticos la eficiencia con la que se están realizando.
Diagrama de procedimientos y procesos
Los diagramas de procedimientos ayudan a los analistas a comprender en su totalidad los trámites actuales de una dependencia u oficina y también sirven para la búsqueda de mejoras, además permiten discutir los trámites más eficazmente con el personal operativo.
Fuente: Elaboración propia, en base a Fernández de Quesada, Isabel; González Alonso, Peter J. y Puente García, Javier (1996). Diseño y medición de trabajos.
3.1.3 Método justo a tiempo
Es la producción (o entrega) de los elementos necesarios en la cantidad necesaria
y en el momento necesario. El principal objetivo del método JIT29 es reducir los
costos en el proceso de producción, mejorando de ese modo la productividad total
de la organización. Suprime el margen de seguridad de las grandes existencias y
pone así al descubierto problemas de funcionamiento.
Este método permite aumentar la productividad, permite reducir el costo de
la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta
forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición
29
Por sus siglas en inglés Just In Time.
43
del objetivo del Justo a Tiempo sería producir los elementos que se necesitan, en
las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.30
3.1.4 Análisis costo - beneficio
Es una técnica eficaz para el mejoramiento de la producción para determinar el
ratio de los beneficios de un proyecto determinado en relación con sus costos,
teniendo en cuenta los beneficios y los costos que no pueden medirse
directamente en unidades monetarias. Puede emplearse también para hallar un
medio menos costoso de alcanzar un objetivo o una forma de obtener el mayor
valor posible a partir de un gasto dado.
En otra acepción es un instrumento para formular y evaluar proyectos, trata
acerca de los Costos y beneficios de un plan, cuantificando ambos en términos
monetarios y sociales, directos o indirectos, con el propósito de que los beneficios
sean mayores a los Costos. Los métodos que se usan con mayor frecuencia en
este tipo de análisis son: Tasa de Rentabilidad Interna, Valor Neto y Actual.
Estas técnicas se basan en la optimización de los tiempos y costos,
poniendo en acción los conocimientos adquiridos por un ingeniero industrial, ya
que él será el más adecuado para establecer estos controles, analizarlos y
compararlos para así dar un análisis final y buscar las soluciones que mejor se
adecúen al caso. Cada una de estas técnicas permitirá en sus distintas
aplicaciones una elevación en los niveles de productividad ya que no solo se habla
de optimizar tiempos sino también recursos mediante su puesta en marcha.
30
Rico García, María Guadalupe y María Sacristán Navarro (2012). Fundamentos empresariales. Pág. 148.
44
3.2 Técnicas para el mejoramiento de la productividad basadas en la
tecnología
Todos en el entorno manufacturero experimentan la influencia del cambio
tecnológico. La tecnología profundamente en el mejoramiento de la productividad,
en especial cuando se ve a la luz de la tercera definición: “la totalidad de los
medios empleados” para hacer algo, Si bien, maquinaria y equipo son ejemplos de
tecnología. El sistema de equipo y proceso combinados tienen muchísimo que ver
con el mejoramiento de la productividad y es uno de los factores clave en el
mejoramiento continuo.
Esto quiere decir que la Tecnología es la aplicación de métodos científicos
(máquinas) para solucionar problemas técnicos específicos.31
Estas técnicas si bien resultan de alto beneficiosas y de impacto a la
productividad, no siempre pueden ser aplicadas debido a la alta inversión que
estas necesitan, por lo que se pueden incluir en planes de mejora a largo plazo
donde la empresa pueda crear un presupuesto y fijar metas para la adquisición y
puesta en marcha de la tecnología.
A continuación se describen las técnicas basadas en la tecnología para el
mejoramiento de la productividad.
3.2.1 Manufactura integrada por computadora (CIM)
La manufactura integrada por computadora, es la integración de las computadoras
digitales en todos los aspectos del proceso de manufactura. Otra definición afirma
que se trata de un sistema complejo, de múltiples capas diseñado con el propósito
de minimizar los gastos y crear riqueza en todos los aspectos. También se
menciona que tiene que ver con proporcionar asistencia computarizada,
31
López Carrascosa, José y Aurelia Mondrego (1994). La biotecnología y su aplicación industrial. Pág. 61.
45
automatizar, controlar y elevar el nivel de integración en todos los niveles de la
manufactura.32
Anteriormente se ha descrito el concepto CIM y cómo las tecnologías de
sus componentes calzan en ese concepto, los avances tecnológicos están
permitiendo que la integración sea realizada. Por lo tanto la manufactura integrada
por computadora es uno de tantos conceptos avanzados que abarcan tecnologías
modernas de manufactura, así como otros conceptos de manufactura como Justo
a tiempo, calidad total, teoría de restricciones, etc. Lo realmente importante no es
dar una definición al concepto, sino entender que se trata de una forma de trabajo
en la cual todas las partes que intervienen para el desarrollo de un producto están
enfocadas a lograr la meta de una organización.
3.2.2 Tecnología láser
Es un dispositivo que utiliza un efecto de la mecánica cuántica, la emisión inducida
o estimulada, para generar un haz de luz coherente de un medio adecuado y con
el tamaño, la forma y la pureza controlados.33
Esta tecnología incluye el uso de un rayo para genera energía de calor que
puede utilizarse en diversas aplicaciones, tales como: Cortado de materiales e
inspección por láser.
La tecnología láser ha venido a sustituir en gran medida muchas de las
funciones que antes eran atribuidas al hombre, ya que por medio de esta se puede
hacer inspecciones más exactas que el ojo humano no podría llegar a detectar,
todas estas funciones donde la mano del hombre es reemplazada genera un
aumento en los índices de productividad y una baja en los errores y reprocesos.
32
Krajewski, Lee J. y Larry P. Ritzman (2000). Administración de operaciones, estrategia y análisis. Pág. 157. 33
Cuesta Arranz, Alberto (2011). Tecnología láser y sus aplicaciones. Pág. 8.
46
3.2.3 Automatización
Esto comprende el uso de sistemas o elementos computarizados y
electromecánicos para controlar maquinarias y/o procesos industriales
sustituyendo a operadores humanos.
El alcance va más allá que la simple mecanización de los procesos ya que
ésta provee a operadores humanos mecanismos para asistirlos en los esfuerzos
físicos del trabajo.
“La automatización reduce ampliamente la necesidad sensorial y mental del
humano. La automatización como una disciplina de la ingeniería es más amplia
que un mero sistema de control, abarca la instrumentación industrial, que incluye
los sensores y transmisores de campo, los sistemas de control y supervisión, los
sistemas de transmisión y recolección de datos y las aplicaciones de software en
tiempo real para supervisar y controlar las operaciones de plantas o procesos
industriales.”34
Es la mecanización directa de las tareas cuando una máquina, en vez de
una persona, las realiza sin preocuparle lo que está haciendo y sin cansarse por
ello. La automatización, por otra parte, convierte en autónomas dichas tareas;
hace su funcionamiento auto regulador y de auto interrupción en respuesta en
respuesta al trabajo ejecutado o al artículo producido que desvíe del estándar; es
decir, el equipo ha sido diseñado para monitorear o vigilar su resultado o
actividades, y para dejar de trabajar en forma segura, envía señales visuales o
sonoras cuando hay falta de materiales cuando están a punto de acabarse o
cuando el herramental requiere ser repuesto o ajustado. El equipo se para cuándo
se presenta un mal funcionamiento o algún factor que afecta la calidad del
producto no está dentro de los límites aceptables.
34
Vokkman, Tomas E. (2005). Planeación y control de la producción, Administración de la cadena de suministros. Pág. 45.
47
La automatización puede ayudar grandemente en los procesos de reducir los
costos operacionales, servir a mayor número de clientes sin necesidad de
aumentar la nómina, por lo tanto trae consigo un aumento en la productividad de
los procesos ya que se tendrán menos errores y una velocidad de producción más
alta.
Aunque bien esta técnica requiere de un alto grado de inversión por parte
de las empresas, ésta puede ser incluida en un plan a mediano o largo plazo
donde se presupuesta la adquisición de esta nueva tecnología y se creen planes
para su puesta en marcha.
3.3 Técnicas para el mejoramiento de la productividad basada en los
empleados
Estas son las técnicas que se aplican para que el empleado esté a gusto con la
empresa y por consiguiente su productividad aumente en cada uno de los
procesos en los que participa.
Es de suma importancia diferenciar las técnicas de las herramientas, las técnicas
cuentan con un tiempo de aplicación mucho mayor que el de las herramientas; de
hecho las técnicas deben incluir a las herramientas.
A continuación se describen dichas técnicas:
Tabla No. 4 Técnicas para mejoramiento de la productividad basada en los
empleados
Técnica Aplicaciones específicas
Incentivos financieros
Planes de trabajo a destajo.
Plan de producción por hora.
Planes de incentivos por equipo.
Prestaciones
Seguro médico.
Seguro de vida.
Seguro dental.
Subsidio de almuerzo.
Subsidio o beca de estudios.
Prestamos internos.
48
Bonos adicionales a la ley.
Enriquecimiento del trabajo
Mejor supervisión.
Mejores relaciones interpersonales.
Mejores condiciones de trabajo
Mejor salario.
Mejor posición y seguridad.
Rotación del trabajo
Conocimiento de funciones.
Decrecimiento del aburrimiento.
Mejora de la experiencia.
Penalización Refuerza los objetivos.
Mejora de la producción.
Círculos de calidad Trabajo en equipo.
Participación conjunta.
Armonización Integración de intereses. Fuente: Elaboración propia, basado en Vokkman, Tomas E. (2005). Planeación y control de la producción, Administración de la cadena de suministros.
Una técnica en esta categoría, consiste en los incentivos financieros, que
las empresas, negocios y otras organizaciones han empleado varios planes de
incentivos financieros individuales para incrementar la productividad de la mano de
obra.
Un tipo de incentivo financiero, son los planes de trabajo a destajo. En este
caso, los ingresos están relacionados directamente con o que el trabajador realiza,
pues se paga una tarifa por pieza por cada unida que produce.
No obstante este tipo de incentivo tiene sus ventajas y desventajas entre las
que pueden mencionar: Como ventajas se pueden indicar: Sencillos de calcular y
fáciles de entender para el personal, son equitativos y las recompensas están
vinculadas con el desempeño; y las desventajas son: Se pueden obtener salarios
excesivos y cambiar los criterios de producción, se dedican a producir (cantidad)
sin importarles cumplir con las normas de calidad, no se da buen mantenimiento a
los equipos y se limitan a realizar solamente su tarea.
Las ventajas de estos planes son: El desempeño de un trabajador refleja el
desempeño y esfuerzo de todos sus compañeros, refuerzan la planeación y
solución de problemas en grupo y propicia la capacitación de nuevos empleados.
49
Entre las desventajas de los planes financieros se encuentran: Las
recompensas de cada trabajador no se basan solamente en su propio esfuerzo e
individualmente puede ser inequitativo.
Los incentivos financieros de forma individual promueven el aumento de la
productividad de los empleados, ya que al ser reconocido su trabajo de forma
individual se elevará la iniciativa del empleado por hacer mejor y más rápido su
trabajo y de esta manera elevar los estándares de calidad y eficiencia.
Una segunda técnica de mejora de la productividad basa en los empleados son las
prestaciones.
De la misma manera los incentivos ayudan como forma de motivar a los
empleados causando en ellos una satisfacción por haber sido reconocido su
esfuerzo de alguna manera ya que existen diferentes tipos de incentivos.
Una tercera técnica basada en los empleados, es el enriquecimiento del trabajo.
“¿Qué se quiere decir con que el trabajo nos enriquece? El trabajo enriquecido
aporta bienestar para quien lo tiene y quien lo da. El enriquecimiento del trabajo
es, en definitiva, una estrategia motivacional de cambio, tanto de los trabajos
como de las actitudes y conductas de los sujetos. No es una estrategia simple y
sus resultados no son siempre predecibles. Cuando es efectiva, produce cambios
más permanentes y duraderos de los que se obtiene con otras estrategias.
Además genera muchas características óptimas de trabajo: calidad, autonomía,
identidad, etc.”35
Es una técnica de motivación no financiera que proporciona variedad en las
tareas asignadas, autonomía y discreción del empleado al realizar sus tareas,
retroalimentación en el desempeño, la satisfacción de determinar una porción
35
Ibíd. Pág. 62.
50
completa identificable del trabajo que se pueda asociar con el producto o servicio
final.
Los factores que conducen a la satisfacción se llaman “motivadores” y
aquellos que llevan a la insatisfacción se conocen como factores de “higiene”. Los
motivadores incluyen logros, reconocimiento, naturaleza del trabajo,
responsabilidad y crecimiento o avance. Los factores de higiene incluyen políticas
de la empresa y la administración, supervisión, relaciones interpersonales,
condiciones de trabajo, salario, posición y seguridad.
El enriquecimiento del trabajo es una estrategia de motivación que
proporciona un sentimiento de responsabilidad, competencia y lealtad dentro de
las empresas. La creación de estrategias motivadoras para el desempeño elevará
la eficiencia de los trabajadores y los motivará realizar mejor su trabajo en
beneficio de la organización.
Los círculos de calidad son una técnica más basada en los empleados, la
cual trata de una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la
que un grupo voluntario de trabajadores, se reúne para buscar soluciones a
problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para
mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.
Los círculos de calidad son grupos de empleados que cooperan
voluntariamente para resolver problemas relacionados con la producción, la
calidad, el ambiente de trabajo, el mantenimiento, la programación o cualquier
cosa que afecte estas áreas. De esta forma se les dará participación a los
empleados para que propongan ideas y busquen soluciones en grupo, dando
como resultado un aumento en la productividad de los procesos ya que no solo
estos serán supervisados por los empleados sino que también serán ellos quienes
les den solución a los problemas.
51
IV. MARCO METODOLÓGICO
4.1 Población Se analizará la población del departamento de cortado, conformados con 15
trabajadores de la empresa que laboran en el área de cortado y 8 trabajadores en
el área administrativa. A todos los empleados se les observará y analizará su
rutina de trabajo a través del instrumento específico para el efecto. (Ver anexo 1).
4.2 Método El método utilizado es el descriptivo porque mide y evalúa diversos aspectos sobre
la mejora de la productividad, teniendo como finalidad definir, clasificar, catalogar
o caracterizar el objeto de estudio, utilizando criterios sistemáticos que permitan
poner de manifiesto su estructura o comportamiento. De esta forma se pueden
obtener las notas que caracterizan a la realidad estudiada y posterior utilización
en la elaboración de un proceso sobre la implementación de la metodología más
adecuada para la mejora de la productividad en el departamento de cortado en
una empresa industrial dedicada a la fabricación de calzado.
4.3 Descripción de la metodología a utilizar
Observación: Se registrará el comportamiento en el entorno habitual del sujeto
haciéndolo de una forma sistematizada y objetiva con una definición precisa de las
condiciones de observación para tener un mejor enfoque del por qué se necesita
la implementación de determinadas técnicas.
Análisis: Se revisará el material escrito disponible que esté relacionado con los
temas involucrados para tomarlo como base para el desarrollo de la investigación.
Síntesis: Basado en los análisis anteriores, se elaborará un resumen para su
presentación y diseño de la guía para la implementación de la técnica más
52
adecuada de mejora de productividad para la empresa en estudio, de acuerdo a
los resultados obtenidos.
4.4 Técnicas de investigación
Para la obtención de la información en la presente investigación se utilizó como
técnica principal la entrevista (ver anexo 2); la cual va dirigida tanto al personal
administrativo como al personal operativo del departamento, en cuyo diseño se
empleó variables de tipo cualitativo, las que van dirigidas a buscar y definir los
principales problemas que se dan en el departamento. Por el tipo de información
que se necesita recabar, la entrevista se diseñó con una serie de preguntas tanto
abiertas como cerradas, con la finalidad que el encuestado tenga la libertad de
responder a su criterio y al mismo tiempo ofrecerle preguntas con determinadas
alternativas de respuesta para una mejor obtención de datos.
4.5 Instrumento de investigación
Como fuente primaria se utilizará una cédula de observación (ver anexo 1), la cual
servirá para identificar los principales problemas en el área de cortado que afecta
la productividad. Esta cédula fue diseñada utilizando los elementos necesarios
para la recopilación de información que conllevara a determinar los factores que
sobresalen en la conducta de los empleados.
4.6 Sujetos
La cédula de observación se aplicará tanto al personal administrativo como a los
operarios del departamento de cortado de la empresa a la cual se está analizando.
53
V. DIAGNOSTICO
5.1 Descripción de la situación actual
Actualmente el departamento de cortado no cuenta con una planeación
formal, las actividades que se realizan son improvisadas con una producción que
varía de mes a mes, esto no le ha permitido realizar una acción efectiva para
anticiparse y prepararse para los cambios que podrían afectar los objetivos
organizacionales así como establecer las bases para determinar el riesgo y
minimizarlo. En este departamento no han identificado el curso concreto de
acción que ha de seguirse y los principios que habrán de orientarlo, también se
carece de un plan que muestre las bases sobre las que operará el departamento,
y que le sirva para hacer frente a las contingencias que se presenten con las
mayores garantías de éxito, así como reducir al mínimo los riesgos y aprovechar
al máximo las oportunidades.
Con la creciente demanda que exige el mercado de calzado y la cantidad
de competencia que existe, la empresa se ha visto en la necesidad de mejorar
tanto en la calidad de los zapatos que produce como de la eficiencia que se
necesita para cubrir las necesidades. Actualmente se ha determinado que la
producción ha venido decayendo constantemente comparando años anteriores,
esto debido a que la productividad esperada en los trabajadores del departamento
de cortado ha sido cada vez menor.
Para ello se realizó una tabla que demuestra que la producción ha venido
en decadencia en los últimos 3 años por la falta de productividad que existe en el
departamento. (Ver tabla No. 5)
54
Tabla No. 5 Datos de producción e insumos del departamento de cortado de
la empresa dedicada a la fabricación de calzado para el cálculo de la
productividad total.
Año 2011 (periodo base) Año 2012 Año 2013
Producción Cantidad Precio Cantidad Precio Cantidad Precio
Zapato Casual 38,000 Q. 300 26,000 315 20,000 330
Sandalia 20,000 Q. 210 13,000 210 11,000 240
Zapato Formal 28,000 Q. 320 21,000 335 17,000 340
Zapato de niño 17,000 Q. 195 11,000 195 10,000 225
Tenis 21,000 Q. 240 15,000 245 13,000 260
Insumo Mano de Obra
Zapato Casual 6,000 Q. 14 5,300 13 4,900 12
Sandalia 4,000 Q. 11 3,800 10 3,100 9
Zapato Formal 6,000 Q. 13 5,500 13 4,900 11
Zapato de niño 5,000 Q. 10 4,800 10 4,100 9
Tenis 5,000 Q. 13 4,700 12 4,100 10
Material
Cuero (pie) 162,000 Q. 35 150,000 35 130,000 37
Forros (pie) 90,000 Q. 15 82,000 15 80,000 18
Suela (par) 81,000 Q. 20 75,000 20 71,000 23
Pegamento (galón) 100 Q. 500 85 500 70 600
Hilo (rollo) 250 Q. 40 220 40 190 45
Energía
Energía 6,000 10.5 6,000 10.5 6,000 11.4
Capital
Utilidad Retenida 500,000 0.3 450,000 0.3 410,000 0.3
Fuente: elaboración propia, con base en datos proporcionados por la empresa y fórmulas de Sumanth (2006).
Administración de la producción total
El procedimiento matemático para el cálculo del TPM (Mantenimiento Productivo
Total) para el periodo base (año 2011), es el siguiente.
TPM = Resultado tangible total
Insumo tangible total
55
AÑO 1
TPM = (38,000 X Q.300) + (20,000 X Q.210) + (28,000 X Q.320) + (17,000 X Q.195) + (21,000 X 240)
[(6,000 X Q.14) + (4,000 X Q.11) + (6,000 X Q.13) + (5,000 X Q.10) + (5,000 X Q.13)] +
[(162,000 X Q.35) + (90,000 X Q.15) + (81,000 X Q,20) + (100 X Q.500) + (250 X Q.40)] +
[(6,000 X Q10.5)] + [(500,000 X 0.30)]
TPM = Q/Q 3.56
El procedimiento matemático para el periodo 2 (año 2012), utiliza los precios del
periodo base.
AÑO 2
TPM = (26,000 X Q.300) + (13,000 X Q.210) + (21,000 X Q.320) + (11,000 X Q.195) + (15,000 X 240)
[(5,300 X Q.14) + (3,800 X Q.11) + (5,500 X Q.13) + (4,800 X Q.10) + (4,700 X Q.13)] +
[(150,000 X Q.35) + (82,000 X Q.15) + (75,000 X Q,20) + (85 X Q.500) + (220 X Q.40)] +
[(4,500 X Q10.5)] + [(450,000 X 0.30)]
TPM = Q/Q 3.02
AÑO 3
TPM = (20,000 X Q.300) + (11,000 X Q.210) + (17,000 X Q.320) + (10,000 X Q.195) + (13,000 X 240)
[(4,900 X Q.14) + (3,100 X Q.11) + (4,900 X Q.13) + (4,100 X Q.10) + (4,100 X Q.13)] +
[(130,000 X Q.35) + (80,000 X Q.15) + (71,000 X Q,20) + (70 X Q.500) + (190 X Q.40)] +
[(4,000 X Q10.5)] + [(410,000 X 0.30)]
TPM = Q/Q 2.36
Los resultados muestran que la productividad del departamento de cortado
tiene un decremento significativo en sus operaciones en el año 2013 en relación al
periodo base. Los valores estimados de productividad ya consideran los factores
intangibles que miden el nivel de satisfacción del cliente.
56
Se observa que los insumos en la mano de obra es mayor en el período
base comparado al año 2012 y 2013 reflejando un incremento en los 5 productos a
producir, sin embargo los gastos de material utilizados en los períodos reflejan un
decremento en los otros períodos comparado con el año base, esto es
consecuencia de la baja producción realizada en este período, por consiguiente el
material que se utiliza es menor, no obstante el consumo mensual de energía
tiende a mantenerse esto por el uso obligatorio de la maquinaria para realizar la
poca producción que se hace dentro del departamento, sin embargo todos estos
resultados mostrados van ligados al grado de productividad que muestran los
empleados.
Por lo anterior, el valor calculado indica que en el período base, los
insumos invertidos son menores a los beneficios obtenidos. Y por consiguiente los
resultados muestran que la productividad total del departamento disminuyó un
17% en comparación el año 2011 con el año 2012 y un 51% el año 2011 con el
año 2013. Esto apunta que el departamento mostro una menor respuesta en la
producción, lo cual significa que cada vez ha existido mayor cantidad de
desperdicio y un mal aprovechamiento de insumos.
5.2 Identificación de causas que inciden en la productividad en el
departamento de cortado.
Para realizar la identificación de las causas que han provocado una tendencia
decreciente en la productividad en el departamento de cortado, se procederá a
analizar las cedulas de observación de cada empleado del departamento,
asimismo revisar los reportes de producción, informes de supervisores generales y
de calidad, de los años 2011, 2012, 2013 con base en dichos documentos, se
tabuló la frecuencia de ocurrencia de los principales problemas que afectan la
productividad, los cuales se describen a continuación:
a) Dificultad con los estilos
57
Se enfoca básicamente cuando en las programaciones semanales que
maneja el departamento de cortado existen varios estilos con un grado de
complicación mayor a los otros, acortando la meta que deben alcanzar los
operarios y por consiguiente la productividad.
b) Falta de ventilación en las instalaciones.
En las instalaciones de la empresa no se cuenta con la suficiente
ventilación y por consiguiente los operarios no trabajan con la misma pro
actividad que requiere el departamento, sintiéndose anímicamente
decaídos sobre todo en horarios que el sol está en su máxima intensidad.
c) Falta de compromiso hacia la empresa:
Se enfatiza principalmente en que los colaboradores u operarios no se
sienten identificados con la empresa donde laboran y únicamente realizan
su trabajo por la necesidad que tienen de obtener la remuneración de la
labor que hacen, esto es derivado a que no existe ningún incentivo dentro
del departamento y la explotación laboral es demasiada.
d) Falta de herramientas de trabajo
Señala que dentro del departamento no existe el suficiente equipo y/o
herramienta para que los operarios puedan realizar su trabajo, razón por la
cual se ve truncado el avance en la producción y pérdida de tiempo
excesivo. Un caso muy cotidiano dentro del departamento de cortado es la
repetitividad de estilos en las órdenes de trabajo, esto conlleva a que los
cortadores tengan que cambiar su programación de trabajo debido a que
únicamente existe 1 juego de troqueles o moldes por estilo.
e) Orden y Limpieza.
Este es uno de los factores que más se observó y del cual el personal se
queja constantemente, indicando que no existe un orden dentro del
58
departamento y que todas las piezas se encuentran dispersas, perdiendo
demasiado tiempo en buscar los troqueles del estilo que tienen que producir
reduciendo su producción diaria y por consiguiente su productividad.
f) Desinterés en el trabajo.
Este es otro de los factores que ha afectado la productividad en el
departamento, debido a que hay empleados que ya no se sienten a gusto
en el trabajo que desempeñan y por consiguiente la productividad esperada
por la empresa se ve afectada.
La tabulación y registro de la frecuencia de ocurrencia de cada causa, se
detalla en la tabla No. 7
TABLA N0. 6 Tabulación y registro de ocurrencia
CAUSA
Número de veces que se repite el evento TOTAL
2011 2012 2013 Enero-Abril
Mayo-Agosto
Sept.- Dic.
Enero-Abril
Mayo-Agosto
Sept. - Dic.
Enero-Abril
Mayo-Agosto
Sept. - Dic.
Dificultad de los estilos 60 48 46 54 59 47 52 51 48 465
Orden y Limpieza 165 156 140 142 162 141 176 169 140 1391 Falta de compromiso hacia la empresa 36 32 40 31 32 33 37 24 29 294 Falta de Ventilación en las instalaciones 45 50 87 65 64 76 83 61 79 610 Falta de herramientas de trabajo 40 46 59 54 21 48 57 32 32 389 Desinterés en el trabajo 30 45 64 23 89 65 76 31 25 448
TOTAL 376 377 436 369 427 410 481 368 353 3597
Fuente: Elaboración propia.
A continuación se muestra la proporción de ocurrencia de cada evento en la tabla
No. 8
59
Tabla No. 7 Totalización de ocurrencias de eventos y porcentajes.
CAUSA No. % % Acumulado
Orden y Limpieza 1391 39% 39%
Falta de Ventilación en las instalaciones 610 17% 56%
Dificultad de los estilos 465 13% 69%
Desinterés en el trabajo 448 12% 81%
Falta de herramientas de trabajo 389 11% 92%
Falta de compromiso hacia la empresa 294 8% 100%
TOTAL 3597 100%
Fuente: Elaboración propia
La representación gráfica de la priorización de causas, se ilustra en la gráfica.
Figura No. 11 Diagrama de Pareto
Fuente: Elaboración propia
En la gráfica anterior se muestra cuál es la tendencia de los factores que
están ocasionando la baja en la productividad así como el orden en relación a la
priorización que existen entre cada uno.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
No.
% Acumulado
60
Al concluir esta evaluación por diagrama de Pareto, se ha encontrado que
el problema principal es el orden y limpieza, mismo que causa mayor repercusión
en la productividad que exige la empresa a sus colaboradores. Este aspecto se
traduce en pérdida económica que afecta al departamento y a la organización
como tal.
Por último se procederá a aplicar el diagrama de Ishikawa y las 5M para
analizar las variables que ocasionan este problema. La aplicación del diagrama de
Ishikawa se presenta en la figura No. 12
Figura No. 12 Diagrama de Ishikawa y de las 5M
FUENTE: Elaboración propia
Esta evaluación demuestra algunos de los problemas que ocasionan que no
exista un orden y limpieza dentro del departamento y es en base a esto donde se
61
deben tomar las acciones necesarias para reparar este factor que es la causa
principal que disminuya la productividad.
5.3 Identificación y análisis de la problemática principal.
En base a los resultados obtenidos en el análisis para la identificación de la causa
principal que provoca una tendencia a la baja en la productividad, se determinó el
factor que con más frecuencia se repite y el que los empleados expresan que
siempre ha existido es el orden y la limpieza.
Este problema no sólo es necesario para el buen funcionamiento de la
empresa, sino también un requisito legal. La falta de orden y limpieza en el lugar
de trabajo crea un problema, por un lado disminuye la eficiencia, y por otro,
prepara el escenario para los accidentes.
Al poder controlar o en su efecto poder eliminar este problema se pueden obtener
los siguientes beneficios:
Se disminuyen los riesgos de accidentalidad.
Se logra el mayor provecho del espacio.
Se hace un buen unos de los recursos disponibles.
Se genera confianza en los clientes, proveedores y visitantes.
Se aumenta el rendimiento en el trabajo puesto que se reduce el tiempo
invertido en la búsqueda de objetos.
Se mantienen inventarios en el mínimo necesario.
Se estimulan comportamientos seguros de trabajo.
Se genera un ambiente de trabajo agradable.
El orden y la limpieza en el puesto de trabajo son fundamentales cuando se
busca la eficacia operativa. Si están presentes el desorden, la suciedad u otros
elementos innecesarios, las ineficiencias afloran en los procesos en forma de
62
pérdidas de tiempos, retrasos, desperfectos e incluso riesgo de accidentes. Hay
que eliminar todas estas interferencias que provocan estos problemas, para evitar
lo anterior, y también si se quiere mantener un determinado nivel de calidad.
Además del mal efecto que produce en la moral del trabajador un lugar
sucio, con grasa por el derrame de máquinas, falta de depósitos para basura,
retazos de piel, cajillas con moldes en las áreas de encaminamiento etc.
Para lograrlo, se implantará un programa de orden y limpieza que permite
eliminar el despilfarro provocado por el desorden y la suciedad. La más conocida
de todas es la metodología de las 9‟s, heredada de Toyota, que contempla nueve
puntos clave en los que cualquiera debe fijarse para mantener un puesto de
trabajo en perfecto estado.
63
VI. GUÍA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE TÉCNICAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE CORTADO EN UNA
INDUSTRIA DEDICADA A LA FABRICACIÓN DE CALZADO.
Se deben establecer las directrices para la guía de implementación, con lo cual se
procederá a proponer al departamento de cortado en una empresa industrial
dedicada a la fabricación de calzado. A continuación se mostrarán las actividades
a implementar en el departamento de cortado.
6.1 Objetivos
Objetivo general: Elaborar una guía para la implementación de las 9´s en donde se
pueda desarrollar un ambiente de trabajo agradable y eficiente, en un clima de
seguridad, orden, limpieza y constancia que permita el correcto desempeño de las
operaciones diarias, logrando así estándares de calidad de los servicios
requeridos tanto de la empresa como de los consumidores.
Objetivos específicos:
� Mejorar la productividad en el departamento de cortado.
� Reducir la variabilidad de los procesos y lograr minimizar o eliminar los
defectos o fallas en el producto.
� Crear un ambiente propicio para mantener el ánimo de los trabajadores en
el departamento.
� Reducir gastos de tiempo y energía.
� Reducir riesgos de accidentes y aumentar la seguridad en el trabajo.
� Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal.
64
6.2 Políticas:
Para la implementación de la técnica de las de las 9‟s se ha fijado una serie de
políticas, las cuales están basadas en el cumplimiento del objetivo principal que
está orientado hacia la mejora de la productividad.
a) Compromiso de la Alta Dirección: conformado en la empresa por el
presidente, director y gerente de operaciones, con base a la investigación
se puede concluir que: “Es necesaria la implementación de un programa
que elimine las causas que provocan los problemas de desorganización y
falta de limpieza, en las áreas de cortado de la empresa”, por lo que están
conscientes de la importancia y necesidad de la implementación del
programa, por lo que se comprometen a:
Mantener un compromiso activo.
Promover la participación de los implicados.
Dar seguimiento al programa.
Solicitar información periódica (mensualmente) al jefe del área de
producción.
b) Conformación del área de producción: por la magnitud de la empresa la
dirección del área de producción debería estar conformada por 5 personas:
Gerente de Operaciones.
Gerente de Comercialización.
Director de Manufactura
Jefe de Producción.
Jefe de departamento
Quienes cuentan con el apoyo del líder de proyecto quien estaría representada por
el gerente de operaciones que tendría que ser una persona de total confianza de
la administración.
65
Es importante hacer mención de las funciones que el área de producción
desarrollará en el proyecto:
Realizar un seguimiento estrecho al plan de trabajo mediante reuniones
periódicas (semanales) con el líder del proyecto.
Promover la participación de todas las personas, especialmente aquellas
donde se implanta el programa 9‟s.
Informar periódicamente a la alta dirección o Gerencia.
Velar por la disponibilidad de los recursos necesarios para la correcta
implementación, mantenimiento y mejoramiento del programa.
c) Visión del programa: Teniendo en mente que el programa tendrá efecto si
se trabaja de lo específico a lo general, hay que poner principal atención a
cada puesto de trabajo y área, por lo que la visión del programa se podría
enfocar con una frase inspiradora y retadora siendo ésta: “MI ÁREA DE
TRABAJO ES LA MEJOR ORGANIZADA Y LA MAS LIMPIA DE LA
EMPRESA”.
Para que el empleado se sienta orgulloso su área de trabajo, se inspire en
hacerlo mejor cada día y sea un reto ser el mejor, es la principal función de esta
visión.
d) Alcance del plan: El proyecto se enfoca principalmente en el departamento
de cortado por ser este el motor de la planta, debido a que es aquí donde
dependerá el volumen de producción para los otros departamentos que
conllevan a la obtención del producto terminado. Si se logra un avance
considerado en la producción está se verá reflejado en cada uno de los
otros departamentos, por supuesto con la adecuada organización y
delegación de actividades.
66
6.3 Organización
Determinación del equipo de implantación: El equipo de implantación debe
estar convencido de la idea de que el trabajo en equipo eficiente consigue mejores
resultados que los individuales es por ello que se integró de la siguiente manera
para el área de corte:
a) Facilitador:
Es la persona que va a coordinar el proyecto guiando al equipo en la
implementación del programa, sus principales funciones son:
Ayudar a la dirección en la planificación del proyecto
Formar equipos
Preparar las actividades del grupo así como los medios necesarios.
Motiva y apoya al equipo
Seguir la metodología para implementar, mantener y mejorar
b) Jefe de producción
Es la persona que supervisará las líneas de producción durante todo el
proceso velando por el cumplimiento de las metas, sus principales
funciones son:
Estar a cargo del correcto funcionamiento de los departamentos y de
que se cumpla el plan de trabajo establecido.
Analizar todos los fallos o imprevistos durante la producción.
Supervisar los componentes, transferencias de sitio de manufactura,
rechazos de clientes y retornos de garantías.
67
c) Cortadores u operarios:
Son las personas que de forma directa colaborarán en el desarrollo de la
metodología, estas personas son las que mayor participación tendrán en el
desarrollo, por lo tanto se debe buscar que estén motivados para lograr el
éxito del programa, sus funciones principales son:
Cortar las piezas según sea el estilo basándose en la
estandarización de cada uno de ellos.
Trabajar en base a la programación establecida por el jefe de
departamento cumpliendo las metas y objetivos propuestos.
Participar en los círculos de calidad que estarán a cargo por el jefe
de departamento.
6.4 Estrategias para la implementación
a) Actividades de capacitación: A través de un curso de capacitación y
concientización con una duración aproximada de 10 días para gerentes y
supervisores de área, 7 días para empleados en general, acerca de la
implementación del programa de las 9‟s en la empresa. Se debe de utilizar
listas de asistencia para verificar que todos los empleados de la empresa
hayan recibido el curso de capacitación, para cumplir con el proceso de
comunicación informativo.
Tabla No. 8 Cronograma de capacitación
CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN
Grupo 1 Tema Semana 1 Semana 2
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Metodología 9‟s X
1 Introducción a Estrategia 9‟s X
1 Principios Seiri-clasificar X
1 Principios Seiton-ordenar X
1 Principio Seiso-limpiar X
1 Principio Seiketsu-estandarizar X
1 Principios Shitsuke-disciplina X
1 Procedimiento de implementación 9‟s X
1 Creación y aprobación de formatos gráficos X
68
1 Auditorías X
Metodología 9‟s X
2 Introducción a Estrategia 9‟s X
2 Principios Seiri-clasificar X
2 Principios Seiiton-ordenar X
2 Principio Seiso-limpiar X
2 Principio Seiketsu-estandarizar X
2 Principios Shitsuke-disciplina X
2 Procedimiento de implementación 9‟s X
2 Creación y aprobación de formatos gráficos X
2 Auditorías X
Fuente: Elaboración propia.
Dichos cursos de capacitación se deben dividir en dos grupos denominados:
La Administración (Grupo 1): Esto implica la participación activa de
todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Llevado a cabo
por el facilitador del proyecto, en donde se deben establecer los
conceptos fundamentales de la estrategia y procedimiento de
implementación, elaboración y aprobación de los formatos y gráficos a
utilizar para la implementación del programa.
Los Empleados (Grupo 2): Una vez que el equipo de administradores
esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar
a los empleados.
Las directrices para el plan de capacitación se presentan a continuación:
1. El plan se presentará al jefe del área de producción para su aprobación.
2. El plan debe contener los puntos a capacitar, así como el cronograma
con base en fechas de semanas por emplear.
3. Todo el personal tanto operativo como administrativo debe asistir a la
capacitación.
4. La charla de bienvenida a la capacitación deberá ser desarrollada por el
gerente general o alguien designado por el mismo, siempre de nivel
gerencial.
69
b) Actividades para la puesta en marcha de 9’s en el área de cortado
Se debe proceder a la implementación de las tres primeras S‟s de la estrategia
como objetivo principal y los siguientes objetivos:
Separar del sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no.
Clasificar, lo necesario de lo innecesario.
Organizar los elementos necesarios para encontrarlos con facilidad.
Mejorar la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones
de riesgo potencial.
Reducir el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
Mejorar el bienestar físico y mental del trabajador.
Eliminar todo tipo de suciedad y polvo en las áreas de alcance del
programa.
Incrementar la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y
suciedad.
Se debe aplicar un formulario de control de puesta en marcha, con el
propósito de dejar constancia del trabajo a realizar.
Tabla No. 9 Formulario de control de puesta en marcha
CONTROL DE PUESTA EN MARCHA Hoja No.
Fecha
Área
Propósito Implementar las tres primeras S‟s en el área
Personas Involucradas Tareas Asignadas
70
Tiempo estimado de implantación
OBJETIVOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Responsable del área Facilitador Fuente: Elaboración propia.
6.4.1 SEIRI-Clasificar
El propósito del Seiri-Clasificar significa retirar del puesto de trabajo todos los
elementos que no son necesarios para las operaciones cotidianas. Los elementos
necesarios se deben mantener cerca de la acción de trabajo.
Para ello se ha creado un diagrama de flujo de esta aplicación.
Figura No. 13 Diagrama de flujo para Seiri: Separar lo innecesario
Fuente: http://www.eumed.net
71
Sin embargo, seleccionar y clasificar no es tan sencillo como parece. Es
necesario tener criterios de selección y clasificación, los cuales pueden establecer
en términos de categorías en las que el artículo en cuestión pueda estar, por
ejemplo:
Deteriorados.
Poco funcionales o innecesarios.
Obsoletos.
Caducos.
Descompuestos, fraccionados, rotos.
Peligrosos (tóxicos, contaminantes).
Con base en criterios como éstos, se procede a la eliminación de los que no
sean útiles o necesarios para el trabajo.
Si por alguna razón válida no es posible deshacerse de algunos de ellos
(falta de presupuesto para reemplazarlos, como el caso de equipo obsoleto), es
conveniente establecer grados y decidir con respecto a ellos.
6.4.1.1 Identificación de objetos innecesarios
En la empresa se debe proceder a la localización e identificación de objetos
innecesarios en el área de cortado mediante el empleo de las siguientes ayudas:
Lista de objetos innecesarios: Para identificar los objetos innecesarios y
necesarios, se debe proceder a la supervisión con el equipo de
implantación, para dejar en el área lo que se utiliza y determinar cuáles son
los objetos innecesarios o fuera de lugar, mostrando la lista de elementos
que mediante una inspección visual se encuentren:
72
Tabla No. 10. Lista de objetos fuera de lugar
Lista de objetos desordenado o fuera de lugar
Nec
es
ari
os
Inn
ec
es
ari
os
Clasificación Descripción
Papelería Papeles en general, órdenes de producción, libros de inventarios, solicitudes a bodega, apilados y colocados incorrectamente.
X
Utensilios Objetos utilizados frecuentemente, suajes, martillos, hormas, calzadores, suelas, cueros.
X
Basura en general Desechos en lugares inadecuados X
Equipo Equipo y otros desarmadores, herramienta en general, utensilios para comestibles.
X
Productos e insumos
Materia prima en lugares incorrectos. X
Fuente: Elaboración propia.
Como se muestra en la lista, los objetos desordenados o fuera de lugar que
contribuyen con el desorden en el área, algunos de ellos son necesarios que se
encuentren en el área por lo que se debe proceder a organizarlos y el resto son
innecesarios y contribuyen con la desorganización en el área.
Debido al desorden en que se puede encontrar el área de corte se hace
indispensable la creación de un plan de acción para determinar si es necesario
transferir, desechar, vender o donar los objetos descritos anteriormente. Se debe
proceder a la colocación de una tarjeta roja en los elementos que se encuentran
fuera de lugar, para lo cual se puede señalar con colores y formas las cuales; la
forma de utilizarlo se describe a continuación.
6.4.1.2 Tarjeta de color
Se debe decidir en conjunto con el jefe del área de producción la utilización de una
tarjeta roja, para destacar el problema, y con esto marcar, que en el sitio de
trabajo existe algo innecesario.
73
Se debe utilizar el formato mostrado a continuación, tarjeta roja de objetos
innecesarios. Es necesario especificar que este tipo de tarjeta será colocada a los
objetos en los que se necesita la decisión y aprobación de dos o más personas
para retirar el objeto del área, por lo que se debe consultar con jefe del área de
producción.
Tabla No. 11 Ficha de control de objetos innecesarios
LISTADO DE OBJETOS INNECESARIOS Hoja No.
Fecha
Nombre de quién elaboró Instrucciones: Describa los elementos que a su criterio no son necesarios en su
área de trabajo, escriba la cantidad y justifique el por qué es innecesario, la casilla de clasificación y tarjeta roja déjela en blanco.
Clasificación Descripción del
objeto Cantidad Justificación
Tarjeta Roja
Responsable del área Facilitador Fuente: Elaboración propia.
Los objetos considerados como desechos o basura en sus respectivos
recipientes serán retirados inmediatamente sin necesidad de la utilización de
74
tarjetas de color, únicamente será necesaria la inspección y adecuada
identificación por parte del encargado del área.
6.4.1.3 Procedimiento para retirar objetos innecesarios
Se debe enfocar en que es necesaria la creación de un método para determinar
qué hacer con los objetos innecesarios en el área, se establece el siguiente
diagrama como referencia para tomar las acciones necesarias para estos
elementos:
Figura No. 14. Flujograma del procedimiento para retirar objetos
innecesarios
Fuente: Elaboración propia
75
El anterior diagrama muestra claramente las acciones a tomar para los objetos
innecesarios. Se definen innecesarios de la siguiente manera:
OBJETOS DAÑADOS: por algún motivo no funcionan.
OBJETOS OBSOLETOS: no necesarios.
OBJETOS DE MAS: son útiles pero no en lugar.
Las normas a seguir para la depuración de los objetos innecesarios son:
a) El jefe de cada área debe estar presente, sin excusas ni retrasos, esto es
para poder evidenciar lo concerniente al área.
b) En caso de no contar con la presencia del jefe o encargado del área, este
no podrá delegar derechos a segundas personas, para tomar decisiones
respecto al área.
c) Se tiene como máximo una semanas para llevar a cabo las acciones
tomadas.
Los objetos necesarios se procede a ordenarlos, esto lleva a la segunda S
del programa Seiton-ordenar.
6.4.2 SEITON-Ordenar
Para iniciar con el ordenamiento es necesario realizar un gráfico de Pareto, por lo
general el mayor desorden es generado por cosas que son de utilidad para el
proceso de corte, luego la basura y desperdicios. Por lo que es necesaria la
implementación del Seiton-ordenar, haciendo énfasis en determinar acciones para
la organización de los dos elementos necesarios pero encontrados
frecuentemente desordenados que son:
Herramienta útil.
Materia prima útil.
76
Seiton posee una idea central la cual nos dice: un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar.
A continuación se muestra un diagrama de procedimiento de aplicación Seiton
para organizar y ordenar el área de trabajo.
Figura No. 15 Diagrama de procedimiento de aplicación Seiton para
organizar y ordenar el área de trabajo.
Fuente: Elaboración propia.
Inicio
Definir la ubicación
que tendrán los
objetos seleccionados
Marcar (señalar) la localización, del objeto
Definir criterios para ordenar
Definir medios para
almacenar, accesar y
trasladar.
Definir y establecer las cantidades adecuadas
Fin
77
6.4.2.1 Procedimiento para ordenar objetos necesarios
Un sencillo procedimiento para organizar es el siguiente:
Defina una nomenclatura para cada clase de elementos
Decida sitios de ubicación: cada cosa en su lugar
Decida cómo va a guardar, teniendo en cuenta lo siguiente:
Fácil de guardar
Fácil de identificar dónde está
Fácil de sacar
Lo que está primero es lo que primero sale
Fácil de reponer
Fácil de volver a su ubicación original
Finalmente, tenga en cuenta lo siguiente: Sistematizar no es sólo el acto de
establecer estándares: es necesario actuar permanentemente de conformidad con
ello y de esta manera, hacer de los cambios positivos, una realidad constante.
Si se establecen lugares de ubicación de algunos elementos, cada usuario
deberá colocar en su justo lugar el artículo que tomó al terminar de utilizarlo.
Figura No. 16. Organización de objetos innecesarios en el área de corte
Fuente: Elaboración propia con base en Galgano, Alberto (2,007). Las tres revoluciones
78
Para organizar los elementos se debe acordar con el jefe del departamento
la utilización de controles visuales y etiquetas que permitan una fácil identificación
de los diferentes documentos y objetos de oficina estas deben ser creadas por los
empleados. Un ejemplo de esto puede ser la identificación con el nombre de la
persona que es dueño de los utensilios utilizados para el área de corte.
6.4.3 SEISO-Limpieza.
A través de la observación de las aéreas de trabajo en el departamento de
cortado, se identifican causas que afectan la limpieza, estas causas principales
son:
Derrames de productos.
Viruta del cuero tirada en el suelo.
Fugas en las tuberías de la maquinaria.
Pisos sucios con basura tanto de la piel como con troqueles.
Botes con pegamento usados.
Basura de comida.
Los lugares en los que los focos de suciedad es necesario eliminar y en
donde se encuentra el 80% de la suciedad es en el área de producción, de la cual
el área de corte pertenece, estableciendo énfasis en:
Piso
Maquinaria
Herramienta y equipo.
Después de la aplicación de los dos principios iniciales el sitio de trabajo se
debe encontrar libre de objetos innecesarios y todos los elementos identificados y
ordenados por lo que se debe proceder a la limpieza general a través del “día de
la limpieza”, en donde cada persona en el área es la responsable de llevar la
limpieza, de tal forma que no exista polvo y suciedad en los pisos, maquinaria,
herramienta y equipo.
79
El procedimiento a establecer para la realización de la limpieza es el siguiente.
Figura no. 17 Diagrama de procedimientos de aplicación Seiso (limpieza)
Fuente: elaboración propia.
Una interpretación más ambiciosa se refiere no sólo a eliminar polvo y suciedad,
sino lograr que los operarios apoyen las tareas de mantenimiento específico de
maquinaria, insumos, herramientas o instrumentos, con una programación acorde
con las mayores exigencias de operación, de tal manera que puedan eliminar
desperdicios, sobrecargas irrazonables y problemas de variación que se hayan
observado en sus talleres.
Inicio
Establecer metas responsabilidades en las actividades de limpieza.
Determinar las causas de suciedad o deterioro.
Definir mejoras a realizar.
Definir métodos y herramientas a
utilizar.
Implantar y verificar procedimientos de
limpieza.
Fin
80
6.4.4 SEIKETSU- Bienestar personal
Algunos aspectos orientados hacia las condiciones de los empleados:
Recordar permanentemente la importancia de mantener mente sana y
cuerpo sano.
Insistir en la necesidad de vestir con ropa limpia y apropiada, y de cumplir
con las normas de seguridad.
Mantener excelentes condiciones de higiene en los servicios comunes de
los empleados, como cafeterías, restaurantes, refrigerios o comidas
nutritivas, utensilios, vestidores, casilleros, áreas para fumar o para
descanso.
Para el bienestar personal se puede optar por la utilización de tácticas más
avanzadas, como establecer procedimientos estándar de operación para planear
la aplicación de las 9‟s bajo condiciones de plena conciencia en cada empleado.
En esta opción se sugiere:
Tabla No. 12 Pasos para la creación de un ambiente adecuado.
IDENTIFIQUE Cuales son
Las áreas o puntos críticos o importantes relacionados con las 9's
Porque son Dónde Están
ESTABLEZCA Criterios de evaluación para
Lo critico Lo importante Lo inseguro o peligroso Lo que sea poco deseable
DETERMINE
Cuándo se va a reportar Quién va a verificar Qué se va a verificar Cómo se va a verificar Qué tipo de herramienta o instrumento se debe usar
SI ENCUENTRA ALGO ERRÓNEO DETERMINE
Cuándo se va a reportar A quién se va a reportar Cómo se va a reportar Qué se va a reportar
Fuente: Elaboración propia
81
Como síntesis de todo lo anterior, se puede concluir que:
El empleado: Debe esforzarse por mantener buenas condiciones físicas y
mentales, para lo cual es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:
Aseo y arreglo adecuados (baño diario, afeitada, peinado).
Ropa limpia y propia para el trabajo.
No abusar del alcohol, del tabaco o de sustancias similares.
Alimentación balanceada y en condiciones higiénicas.
Posturas adecuadas en el trabajo.
Descanso adecuado: sueño suficiente, cambio de rutina.
Actitud equilibrada en relación con los problemas personales y de trabajo.
Visita al médico cuando así se requiera.
Vida equilibrada con deportes, capacitación, recreación… todo aquello que
contribuya al bienestar personal y apoye la superación física y mental.
Utilización del equipo de protección y seguridad y cumplimiento de las
normas respectivas.
La empresa: Debe cuidar que las condiciones de trabajo para los empleados sean
las adecuadas y mantener los servicios comunes en condiciones tales que
propicien un ambiente sano:
Limpieza en las instalaciones comunes: cafetería, baños, casilleros…
Iluminación adecuada: ni deslumbrante que lastime los ojos, ni tenue que
no permita ver claramente.
Control del ruido excesivo y dañino; en áreas donde sea imposible
eliminarlo, proporcionar tapones o aditamentos que protejan los oídos de
los empleados.
Sectorización de las áreas de ruido obligatorio; por ejemplo, donde se
encuentra equipo de uso momentáneo como el área de copiadoras, que
puede estar funcionando todo el día con distintos usuarios sin necesidad de
molestar a todos.
82
Eliminación de olores indeseables y tóxicos, así como de humo o polvo en
el aire.
Eliminación de vibraciones indeseables.
Control de temperatura y de ventilación para mantener un ambiente de
trabajo fresco.
Servicio médico dentro de las instalaciones o cercano y de fácil acceso.
Desarrollo de campañas de vacunación.
Dotación de dispositivos de seguridad y protección adecuada al empleado,
de acuerdo a sus labores.
6.4.5 SHITSUKE-Disciplina
La disciplina es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos que rigen ya sea a
una comunidad, a la empresa o a nuestra propia vida: la disciplina es orden y
control personal que se logra a través de un entrenamiento de las facultades
mentales, físicas o morales. Su práctica sostenida desarrolla en la persona
“disciplina” un comportamiento “confiable”.
Dentro de la metodología de las 9‟s, el concepto de disciplina, autodisciplina
o autocontrol se refiere al hecho de que cada empleado mantenga como hábito o
costumbre normal, la puesta en práctica de los procedimientos correctos.
Un ambiente de calidad no puede lograrse sin disciplina; ésta, puede desarrollarse
partir de los siguientes aspectos:
Profundizar en lo que significa un adecuado comportamiento humano.
Comprender el concepto de “empatía” como la capacidad de imaginarse a
uno mismo en la situación del otro: cómo me sentiría si otro es impuntual
conmigo, si tengo que soportar el desaseo de otro, si no obtengo el
resultado o el producto que estoy esperando, si debo estar en un ambiente
ruidoso o con mucho humo, si no puedo confiar en el comportamiento del
otro…
83
Aplicar el concepto de satisfacción del cliente interno, lo que significa
entregar de la manera esperada, los productos que requiera cada una de
las partes del proceso.
Desarrollar compañerismo en el trabajo: enseñar, compartir, información,
colaborar.
Ser, en términos generales, un ser humano integral.
Un procedimiento útil para promover la disciplina o el autocontrol es el siguiente:
Figura No. 18 Diagrama de procedimientos de aplicación Shitsuke
(Disciplina).
Fuente: Elaboración propia
84
6.4.6 SHIKARI-Constancia
La constancia es la capacidad de permanecer en algo (resoluciones y propósitos),
de manera firme e inquebrantable.
Tener la voluntad de hacer las cosas y permanecer en ello, sin cambios de actitud,
es una combinación excelente para lograr el cumplimiento de las metas
propuestas.
Para la implementación de este principio es necesario seguir una serie de
procedimientos, en los cuales se ve reflejado lo importante que es tener la
constancia para lograr los objetivos deseados.
Figura No. 19 Diagrama de procedimientos de aplicación Shikari
(constancia).
Fuente: Elaboración propia.
Inicio
Tener planificación y control permanente de los trabajos que realiza dentro de la empresa
Mantenerse firmemente en una
línea de acción.
Tener la voluntad de lograr una meta
Tener una mente positiva para el desarrollo de hábitos y luchar por alcanzar un objetivo
Fin.
85
Ser constante en una actividad o actitud positiva, desarrolla hábitos benéficos, que
van mejorando los resultados de cada persona o de la empresa en general.
6.4.7 SHIRSUKOKU-Compromiso
El compromiso es una obligación contraída; es una palabra dada o empeñada con
una idea, con alguna tarea, con alguien o con algo.
La disciplina y la constancia tienen un compañero inseparable: el
compromiso. Este implica la adhesión firme a los propósitos que se han hecho; es
una perseverancia que nace del convencimiento. La persona comprometida
demuestra persistencia en el logro de sus fines.
Algo muy importante es la perseverancia para el logro de algo, pero esa
perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es
necesario, útil y urgente para la persona y para toda la empresa es por eso que se
necesita seguir una serie de procedimientos que a continuación se presentan.
Por consiguiente, tanto la empresa como los empleados juegan papeles
importantes para asumir el compromiso de realizar una mejora continua en el
ambiente de trabajo:
La empresa, brindando condiciones adecuadas de trabajo creando
espacios de participación para los empleados y mostrando una actitud
abierta, de confianza y de reconocimiento al trabajo hecho o a las
innovaciones propuestas.
Los empleados, entendiendo la necesidad de los cambios, participando,
innovando y contribuyendo en la mejora del ambiente, de los métodos de
trabajo y de los bienes o servicios que la empresa ofrezca a sus clientes.
86
Figura No. 20 Diagrama de procedimientos de aplicación Shirsokoku
(Compromiso).
Fuente: Elaboración propia.
6.4.8 SEISHOO-Coordinación
La coordinación significa realizar las cosas de una manera metódica y ordenada,
de común acuerdo con los demás involucrados en la misma tarea. Es reunir
esfuerzos tendientes al logro de un objetivo determinado.
Para la metodología que nos ocupa, la coordinación se refiere al hecho de que en
la mejora del ambiente de trabajo deben participar todos, al mismo tiempo, con los
mismos propósitos y con el mismo ritmo.
El acuerdo y el trabajo conjunto son factores decisivos tanto para mejorar el
ambiente de trabajo como para lograr la satisfacción del cliente.
87
Si una sola persona deja residuos de cuero por doquier, los demás se
sentirán impulsados a hacerlo; si se entrega un producto con calidad deficiente,
los demás quizás podrán tener la tentación de hacer lo mismo. Los indicios de un
tipo de conducta poco adecuada tientan quienes son propensos a ello a repetir el
comportamiento impropio (nadie tira basura a un sitio limpio, pero si se ve algo
sucio, se tiene la tendencia a tirar basura nadie llega tarde a una reunión que
siempre empieza a la hora propuesta; pero cuando nunca se sabe cuándo
comienza ni cuando termina, reina el desorden).
Una forma de transferir el aprendizaje de comportamientos correctos es a través
del ejemplo.
Figura No. 21 Diagrama de procedimientos de aplicación Seishoo –
Coordinación.
Fuente: Elaboración propia
88
6.4.9 SEIDO-Estandarización
Estandarizar es regularizar, normalizar o fijar especificaciones sobre algo, a través
de normas, procedimientos o reglamentos. (Llevar un procedimiento a que se
haga siempre de la misma forma).
Muchos esfuerzos individuales que se pierden, que producen frustración, se deben
a falta de normalización. Normas, reglamentos o procedimientos que señalen
como hacer ciertas cosas para mantener un ambiente adecuado de trabajo,
propician que las acciones se realicen simultáneamente, es decir que el cambio
sea realizado por todos y a un mismo tiempo.
Es indispensable que todos los empleados, desde la alta dirección hasta los
obreros, estén enterados acerca de la metodología de las 9‟s y tengan a su
disposición amplia información al respecto.
Figura No. 22 Diagrama de procedimientos de aplicación Seido -
Estandarización.
Fuente: Elaboración propia.
89
6.5 Establecimiento de mecanismos de control y elementos de mejora para el
programa
Como un elemento de control y mejora para el programa de estrategia 9‟s se
plantea el procedimiento de auditorías.
6.5.1 Auditorías
La auditoría del programa de 9‟s es una actividad básica para establecer la
aplicación de las 9‟s en los puestos de trabajo, es mediante las evidencias que se
presenta los resultados de la auditoría, siendo éstas las que demuestran con
propiedad el grado de aplicación de las 9‟s y los resultados positivos o negativos
que se han obtenido. Recordar que los resultados negativos, son oportunidades
de mejora.
La auditoría es “Un examen sistemático e independiente para determinar si
las actividades de las 9‟s cumplen las disposiciones previamente establecidas
(metodología de las 9‟s) y si estas disposiciones han sido implementadas de
manera efectiva y son adecuadas para lograr los objetivos.”
Una persona designada y con conocimiento de la metodología de 9‟s, tiene
a su cargo la auditoría para lo cual visita el área designada para establecer el
grado de aplicación del programa 9‟s, cómo lo están llevando a cabo,
estableciendo si está de acuerdo a lo que establece el programa de
implementación de 9‟s.
El auditor debe preparase apropiadamente, establecer qué principio debe
evaluar en la o las áreas designadas, se dirige al jefe de la unidad objeto de la
auditoría para indicar el trabajo que realizará, para el trabajo de campo utiliza los
formularios expuestos en las siguientes páginas, mediante el procedimiento
descrito en esta guía. Una vez terminada la evaluación, el auditor informa y explica
90
sus hallazgos y conclusiones al Facilitador o Jefe de Proyecto.
Subsecuentemente, un reporte será redactado y enviado al jefe del área de
producción.
Las auditorías deben llevarse a cabo mediante un procedimiento que norme
esta práctica, a continuación se describe el procedimiento sugerido para llevar a
cabo la auditoría para verificar la aplicación de las 9‟s en la empresa.
6.5.1.1 Procedimiento de auditoría 9’s
I. Objetivo: El objetivo fundamental que conlleva la creación del presente
Instrumento, es definir el procedimiento que permita identificar las
actividades y los puestos de trabajo que intervienen en el proceso de
Auditoría de 9‟s. Asimismo, el presente Instrumento sirve de guía y
consulta a las personas que intervienen en el desarrollo del mismo y a la
vez es una herramienta que apoya la función de capacitación de nuevo
personal que se involucre en este proceso.
II. Alcance: Desde la designación del Auditor que lleva a cabo la Auditoría 9‟s
hasta la información de resultados que se presenta al jefe de departamento
que a su vez la traslada a la Gerencia General de la Empresa.
III. Campo de Aplicación: Al proceso operativo de la empresa con relación a
las Auditorías de 9‟s. El cual puede llevarse a cabo para una o más áreas
de trabajo o la totalidad de la empresa.
IV. Responsables: El Jefe del departamento es responsable de llevar el
control de los documentos relacionados con el proceso de Auditoría de 9‟s.
91
Miembros del equipo de 9‟s que tenga a su cargo el desarrollo de Auditorías
9‟s, así como el resguardo y protección de los documentos que se generan
como resultado de la Auditoría misma.
V. Referencias:
Programa de Implantación de estrategia 9‟s.
Criterios para la Evaluación de las 9‟s
VI. Actividades: Las Actividades que comprende el presente procedimiento
se incluye en la tabla No. 9.
VII. Registros:
Plan de Auditoría 9‟s.
Registro de Calidad, Formulario de Evaluación de las 9‟S
A continuación se establece la descripción del procedimiento de auditoría de la
estrategia 9‟s, delimitando responsable y actividades a realizar por los mismos:
Tabla No. 13 Actividades
Responsable Actividad
Facilitador – Jefe de Proyecto
1. De acuerdo al plan de Auditoría 9‟s asignar al miembro del equipo que tendrá a su cargo la auditoría 9‟s para un área o departamento de la empresa. Para ello determinar las fechas asignadas en el plan de Auditoría 9‟s.
2. Girar instrucciones al miembro del equipo de implantaciones 9‟s designado para que prepare los documentos requeridos para llevar a cabo la Auditoría 9‟s.
Auditor 9’s 3. Recibir las instrucciones del Facilitador – Jefe de Departamento para llevar a cabo la Auditoría en determinada área o departamento de la empresa.
4. Verificar el plan de Auditoría determinando el o las áreas de la empresa a Auditar y el tiempo de duración de la misma. 4.1 Utilizar el programa implementación de 9‟s como
consulta para la actividad de Auditoría que le ha sido asignada.
4.2 Estudiar detenidamente Los Criterios de Evaluación
92
para las 9‟s, antes de iniciar el proceso de Auditoría que le ha sido asignado, tomando en consideración que los criterios y los puntos asignados a los mismos serán los que debe registrar durante el proceso de evaluación del área de trabajo y las personas que pertenecen a la misma.
5. Obtener el número de copias necesarias del Formulario de
Evaluación de las 9‟s de acuerdo a la cantidad de personas que serán evaluadas, en cada área de trabajo. 5.1 Es importante hacer notar que la Auditoría 9‟s se lleva a
cabo sin previo aviso. Esto debido a que las personas del área de trabajo que será evaluada estarían sobre aviso lo cual les permite efectuar la clasificación, orden y limpieza del área de trabajo con anticipación y únicamente por razones de auditoría. Lo importante es que se convierta en un hábito diario y constante.
6. Se presenta ante el jefe del área de trabajo que debe ser
auditada en relación a las 9‟s.
7. Indicar al Jefe del área de trabajo que le ha sido asignada la función de Auditoría 9‟s en del área que tiene a su cargo.
8. Comunicar al Jefe del área de trabajo si la auditoría corresponde a un principio en particular o al total. La razón es que la implantación de los principios se llevan a cabo gradualmente iniciando con el primero, Clasificación (Seiri) y así sucesivamente hasta llegar a la evaluación de las 9‟s. 8.1 Es importante mencionar que el cuarto principio –
Conservación (Seiketsu) y el quinto principio – Disciplina (Shitsuke) se evalúan con el Jefe inmediato de la persona que está siendo Auditada, porque él tendrá más elementos de juicio.
Jefe del Área de Trabajo
9. Indicar al personal a su cargo que se llevará a cabo el proceso de auditoría de las 9‟s, solicitando la colaboración del personal a las consultas y requerimientos del Auditor.
Auditor 9’s 10. Proceder la evaluación, tanto del puesto como del área de trabajo que corresponda a la Auditoría, tomando en cuenta si es uno de los principios a evaluar o el total de las mismas de acuerdo al plan de Auditoría. Siendo ellas:
Seiri – Clasificar
Seiton – Ordenar
Seiso – Limpiar
Seiketsu – Conservar
Shitsuke – Mantener
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Shikari – Constancia
Shitsukoku - Compromiso
Seishoo - Coordinación
Seido - Estandarización 10.1 Para cada persona o puesto de trabajo a evaluar,
anota el nombre del área de trabajo o departamento, el puesto de trabajo, nombre de la persona responsable y la fecha.
11. Realizar la evaluación mediante observación o consultas
que considere oportunas realizar al empleado, anotando el punteo que corresponde (de 1 a 12) en la columna asignada para este propósito. (ver Criterios de Evaluación para las 9‟s para la asignación de puntos, Tabla No. 15 a 23). 11.1 Anota las observaciones que considere oportunas en
la columna correspondiente.
12. Determinar el promedio del subtotal correspondiente a cada S de acuerdo al número de ítems que contiene cada S.
13. Establecer el rango de clasificación tanto del empleado como del área de trabajo evaluada mediante la obtención del promedio de puntos, según el Formulario de Evaluación de las 9‟s. 13.1 Según los puntos obtenidos, se asigna:
Optimo = Color Verde
Bueno = Color Azul
Regular = Color Amarillo
Deficiente = Color Rojo
14. Con los resultados obtenidos, procede a entregar la documentación procesada y el informe resumen al Facilitador - Jefe de Proyecto 9‟s. 14.1 El informe resumen y la documentación está formada
por:
Formulario de Evaluación de las 9‟s, que resume los resultados del área de trabajo evaluada.
Formularios de Evaluación de las 9‟s que muestran los resultados de cada una de las personas evaluadas. (Ver tabla 16)
Facilitador – Jefe de Proyecto
15. Recibe el informe resumen y la documentación procesada del Auditor de 5S de acuerdo a lo indicado en el paso 14.1.
94
16. Procede a la revisión de la documentación presentada. Emite los comentarios que estime oportunos.
17. Traslada el Informe resumen al Comité de Mejoramiento para su conocimiento. 17.1 Archiva los documentos resultado de la Auditoría 5s.
Jefe del Departamento
18. Recibir el Informe resumen de los resultados de la Auditoría 9‟s.
19. Proceder a estudiar el Informe, emite los comentarios y resoluciones que considere oportunos, los cuales son trasladados al Facilitador y su equipo de trabajo.
20. Comunicar a la Gerencia General los resultados obtenidos en relación a la auditoría 9‟s.
Fuente: Elaboración propia.
6.5.2 Criterios de evaluación para las 9’s
El auditor realiza la evaluación mediante observación o consultas que considere
oportunas realizar al empleado, anotando el punteo que corresponde (de 1 a 12)
en la columna asignada para este propósito para lo cual utiliza el formato de
Criterios de Evaluación para las 9‟s para la asignación de puntos. (Ver Tablas 15 a
23)
Establece el rango de clasificación tanto del empleado como del área de
trabajo evaluada mediante la obtención del promedio de puntos, según el
Formulario de Evaluación de las 9‟s.
De acuerdo a los puntos obtenidos, se asigna:
Optimo = Color Verde
Bueno = Color Azul
Regular = Color Amarillo
Deficiente = Color Rojo
95
Es importante hacer mención que las auditorías de las 9‟s se llevan a cabo
en forma sorpresiva, la finalidad de actuar de esta forma es verificar que la
aplicación correcta de cada principio es constante, no actividad de unos pocos
días. Si se anuncia con tiempo la realización de la auditoría, cada persona se
preocupará de mantener ordenada, clasificada y limpia su área de trabajo por el
hecho de conocer, anticipadamente, que se llevará una auditoría de 9‟s en la
unidad en la que el desempeña sus labores.
La frecuencia con la que se debe auditar a un departamento deberá
decidirse basándose en el estado de desarrollo e implantación del programa de
cinco principios en esa área o departamento. Una vez que el programa de 9‟s ha
mostrado ser eficiente, las auditorías podrán ser espaciadas a intervalos que se
considere apropiado: mensual, bimensual o trimestral.
A continuación se definen los criterios de evaluación para la auditoría 9‟s.
6.5.2.1 SERI-Clasificación
En la siguiente tabla se describen los criterios de evaluación del SEIRI:
Tabla No. 14 Criterios para la evaluación SEIRI
ASPECTOS A EVALUAR
NOTA
1-4 Puntos 5-7 Puntos 8-11 Puntos 12 Puntos Equipo, mobiliario y herramientas mínimo necesarios para el trabajo.
No hay evidencia de preocupación de descartar equipo y mobiliario que no se usa en el puesto de trabajo.
No existe equipo y/o mobiliario.
Deficiente equipo y/o mobiliario.
Exceso de equipo y/o mobiliario.
Existencia temporal de equipo y/o mobiliario.
Equipo y/o mobiliario en proceso de devolución.
El equipo y/o mobiliario no está cubriendo en un alto porcentaje las necesidades del puesto.
Los existentes están bien justificados y son los necesarios que requieren en el puesto de trabajo.
Distribución óptima del equipo y/o mobiliario en el ambiente de trabajo.
Estado del equipo, mobiliario y maquinaria.
Todo el equipo y mobiliario está en mal estado.
La mitad (50%) del equipo y mobiliario está en mal estado.
Algunos de los equipos y mobiliarios están en mal estado, pero si permiten realizar el trabajo sin mayores problemas.
Todo el equipo, mobiliario que utiliza está en óptimas condiciones.
96
Cantidad de papelería, útiles y herramientas que hay en el puesto de trabajo. (Según sea el caso)
Cantidad exagerada de papelería y accesorios en el puesto de trabajo.
Cantidad de papelería y accesorios mayor a lo necesario.
La cantidad de papelería y accesorios en el área de trabajo sobrepasa a la mínima necesaria.
La cantidad de papelería y accesorios en el puesto de trabajo es la óptima.
Fuente: Elaboración propia, con base a Galgano, Alberto (2004). Las tres revoluciones.
Los criterios anteriormente descritos muestran la forma adecuada para la
evaluación SEIRI. Con esta tabla se podrá evaluar cómo se tienen seleccionados
los recursos del departamento y en base a estos criterios se podrá tener una mejor
clasificación dentro del departamento de cortado.
6.5.2.2 SEITON-Orden
En la siguiente tabla se muestran los criterios de evaluación Seiton, los cuales nos
darán los parámetros para poder manejar un mejor orden dentro del departamento
Tabla No. 15 Criterios para la evaluación SEITON
ASPECTOS A EVALUAR
NOTA
1-4 Puntos 5-7 Puntos 8-11 Puntos 12 Puntos Orden y ubicación del equipo y herramientas (según sea el caso).
Todo el equipo en desorden, y no hay evidencia de intención de ordenar.
El o los equipos están ordenados, pero no hay evidencias de que cada cosa tenga un lugar determinado.
Todos los objetos o equipos tienen lugar determinado y se colocan allí después de su uso, pero algunos no están colocados de acuerdo a la frecuencia de su uso.
Todo el equipo tiene un lugar y se mantienen en su lugar después de su uso, y están colocados con accesibilidad, según la frecuencia de su uso y etiquetas, según el caso.
Orden y ubicación de los materiales, papelería, herramientas, productos.
Existe gran cantidad de materiales o papelería en diferentes lugares sin ninguna evidencia de Intención de colocarlos en orden y clasificarlos.
Existe evidencia de mantener ordenados los materiales o papelería, pero no se encuentran en lugar adecuado, no clasificados ni ubicados accesiblemente según su utilización.
Todos los materiales o Papelería se encuentran colocados en un lugar adecuado y clasificados, pero algunos no están ubicados adecuadamente según la frecuencia de su utilización.
Todos los materiales o papelería se encuentran colocados en un lugar adecuado, clasificados, y ubicados según la frecuencia de su uso.
Orden y ubicación de los documentos. (físicos y digitales)
Existe gran cantidad de documentos en diferentes lugares sin ninguna
Existe evidencia de mantener ordenados los documentos, pero no se encuentran en lugar adecuado, no clasificados, ni
Todos los documentos se encuentran colocados en un lugar adecuado y clasificados, pero algunos no están
Todos los documentos se encuentran colocados en un lugar adecuado debidamente
97
evidencia de intención de colocarlos en orden y clasificados.
ubicados accesiblemente según la frecuencia de su consulta.
colocados adecuadamente según la frecuencia de su consulta.
clasificados y Colocados según la frecuencia de su consulta.
Fuente: Elaboración propia, con base a Galgano, Alberto (2004). Las tres revoluciones.
El orden se establece de acuerdo a los criterios racionales, de tal forma que
cualquier elemento esté localizable en todo momento. Cada cosa debe tener un
único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de
utilizarlo debe volver a él.
6.5.2.3 SEISO-Limpieza
En la tabla No. 12 se muestran los criterios para la evaluación SEISO, al igual que
en las otras tablas, aquí se pretende mantener permanentemente condiciones
adecuadas de aseo e higiene.
Tabla No. 16 Criterios para la evaluación SEISO
ASPECTOS A EVALUAR
NOTA
1-4 Puntos 5-7 Puntos 8-11 Puntos 12 Puntos Limpieza del área de trabajo
No existe evidencia de interés por la limpieza del área de trabajo (piso, paredes, suciedad, basurero con residuos de varios días y con gran cantidad).
Aunque existan algunas áreas con suciedad, se ve el interés y deseo por mantener limpia las áreas.
Todas las áreas limpias, pero se encuentran residuos de basura.
Todas las áreas de trabajo se encuentran en óptimas condiciones de limpieza.
Limpieza del equipo (en este caso se evaluará el que se utilice en el puesto de trabajo)
No existe evidencia de preocupación por la limpieza de los equipos (todo con suciedad y polvo.)
Aunque existen algunos equipos con suciedad, se ve el interés por mantener la limpieza.
Todos los equipos limpios, pero aún con algunos residuos de suciedad.
Todos los equipos se encuentran en óptimas condiciones.
Limpieza de mobiliario
No existe evidencia de preocupación por la limpieza del mobiliario utilizado.
Aunque existan algunos muebles con suciedad se ve el interés por mantenerlos limpios.
Todos los muebles limpios, pero con algunos residuos de suciedad.
Todos los muebles se encuentran en óptimas condiciones de limpieza.
Fuente: Elaboración propia, con base a Galgano, Alberto (2004). Las tres revoluciones.
Para lograr una óptima aplicación de SEISO, en el cuadro anterior se muestran los
aspectos a evaluar y los puntajes para cada uno de los aspectos.
98
6.5.2.4 SEIKETSU- Bienestar personal
En la tabla siguiente se muestran los criterios para la evaluación SEIKESU.
Tabla No. 17 Criterios para la evaluación SEIKETSU
ASPECTOS A EVALUAR
NOTA
1-4 Puntos 5-7 Puntos 8-11 Puntos 12 Puntos Aseo y arreglo adecuado
No muestra interés en su higiene personal, ni en su presentación correcta en su vestimenta.
Muestra una higiene personal adecuada pero no una correcta presentación en su forma de vestir.
Muestra una higiene personal adecuada y en algunas ocasiones una correcta presentación en su forma de vestir.
Siempre muestra una buena higiene personal y su vestimenta es la adecuada.
Alimentación adecuada en horarios establecidos.
Muestra una alimentación desbalanceada, comiendo en horarios que no están establecidos por la fábrica.
Consume constantemente alimentos que no le generan un buen rendimiento para desempeñar sus labores.
Consume alimentos a los horarios establecidos pero regularmente no come alimentos ricos en proteínas...
Su alimentación es óptima e ingiere alimentos en los horarios establecidos.
Postura adecuada en el trabajo
No muestra una postura adecuada en el momento que ejerce sus labores
Tiene que llamarle la atención el supervisor para que use una postura adecuada...
En ocasiones muestra una postura adecuada.
Siempre se observa una postura adecuada en el momento de realizar sus labores.
Fuente: Elaboración propia, con base a Galgano, Alberto (2004). Las tres revoluciones.
Como se puede apreciar en la tabla anterior los aspectos más importantes para la
evaluación de SEIKETSU son el uso del equipo y el uso de las instalaciones y
servicios, esto es una forma empírica de distinguir una situación normal de una
anormal, con normas visuales para todos y establece mecanismos de actuación
para reconducir el problema.
6.5.2.5 SHITZUKE-Disciplina
Para la evaluación de estos criterios debemos saber que cada empleado debe
mantener, como habito la puesta en práctica de los procedimientos correctos.
99
Tabla No. 18 Criterios para la evaluación SHITZUKE
ASPECTOS A EVALUAR
NOTA
1-4 Puntos 5-7 Puntos 8-11 Puntos 12 Puntos Cumplimiento de responsabilidades y obligaciones.
No se preocupa por usar racionalmente el equipo y desperdicia constantemente los materiales y servicios que utiliza en su trabajo.
Se preocupa por usar racionalmente el equipo y los materiales y servicios, pero en ocasiones no lo hace.
Constantemente usa, en forma racional el equipo, los materiales y servicios de trabajo.
Usa constantemente, en forma racional el equipo, los materiales y servicios en el trabajo, y además motiva a sus compañeros a hacerlo.
Fuente: Elaboración propia, con base a Galgano, Alberto (2004). Las tres revoluciones.
Aquí únicamente se evaluó el criterio del cumplimiento de responsabilidades y
obligaciones ya que por medio de este criterio se le hará hacer conciencia a los
trabajadores hacia la organización, el orden y la limpieza, creando el hábito a
través de la formación continua y la ejecución disciplinada de las normas y
procedimientos establecidos.
6.5.2.6 SHIKARI – Constancia
En la tabla siguiente se muestran los criterios para la evaluación SHIKARI
Tabla No. 19 Criterios para la evaluación SHIKARI
ASPECTOS A EVALUAR
NOTA
1-4 Puntos 5-7 Puntos 8-11 Puntos 12 Puntos Planificación y control permanente de los trabajos que realiza dentro de la empresa.
Trabaja el día a día, no importando que pueda pasar por falta de una buena planificación.
posee un control adecuado del trabajo a realizar en el día pero no tiene planificación alguna
Tiene una buena planificación no obstante el control de la misma es vago.
Trabaja en base a una planificación tienen el control absoluto de lo que hace.
Persevera en los buenos hábitos industriales para llegar al objetivo que es la productividad.
Exterioriza que el ser productivo no es unos de sus fines dentro de la empresa
Persevera en ser productivo para la empresa pero decae en el más mínimo error
Posee el hábito de la perseverancia para llegar a la productividad pero cuando lo logra se conforma y no da más de sí.
Alcanza el objetivo principal que tienen dentro de la empresa, el de ser productivo.
Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud
Posee una mala actitud dentro del departamento, contaminando a los demás.
Hace las cosas pero no se encuentra satisfecho con su trabajo.
Tiene la voluntad de hacer las cosas pero algunas veces tiene cambios de actitud
La actitud que posee es la adecuada para lograr el fin común.
Fuente: Elaboración propia, con base a Galgano, Alberto (2004). Las tres revoluciones.
100
Si aplicamos adecuadamente estos criterios dentro de la evaluación concluiremos
que se deber tener la voluntad de hacer las cosas bien y permanecer en ello sin
cambiar de actitud.
6.5.2.7 SHIRSUKOKU – Compromiso
En la tabla siguiente se muestran los criterios para la evaluación SHITSUKOKU.
Tabla No. 20 Criterios para la evaluación SHIRSUKOKU
ASPECTOS A EVALUAR
NOTA
1-4 Puntos 5-7 Puntos 8-11 Puntos 12 Puntos
Actitud vinculada con la lealtad de los trabajadores en el departamento.
No muestra una actitud de lealtad hacia sus compañeros de trabajo.
En ocasiones demuestra tener la lealtad esperada.
Muestra cierta lealtad a algunos de sus compañeros de trabajo.
La lealtad es notoria con sus compañeros en el departamento.
Persevera en los buenos hábitos industriales para llegar al objetivo que es la productividad.
No posee el más mínimo hábito que requiere la industria.
Muestra ciertos hábitos para lograr el objetivo que es ser productivo.
Tiene los hábitos que lo hacen llegar a ser productivo pero no siempre los pone en práctica.
Es perseverante en poner en práctica lo hábitos que lo hacen tener una excelente productividad.
Entusiasmo en el desempeño de sus labores.
No muestra el más minino entusiasmo en desempeñar sus labores cotidianas.
Se muestra entusiasta pero logra sus resultados propuestos.
Muestra entusiasmo en realizar sus labores pero su desempeño no es el esperado.
Siempre muestra un entusiasmo logrando así lo esperado por él y de la empresa...
El compromiso es un factor importante en la implementación, ya que, si no se
tiene este elemento se ha hecho en vano todo lo anterior ya que depende de cada
persona que se encuentra dentro del departamento el querer sentirse
comprometido a seguir los lineamientos que dicta esta implementación.
6.5.2.8 SEISHOO – Coordinación.
En la tabla siguiente se muestran los criterios para la evaluación SEISHOO.
101
Tabla No. 21 Criterios para la evaluación SEISHOO
ASPECTOS A EVALUAR
NOTA
1-4 Puntos 5-7 Puntos 8-11 Puntos 12 Puntos Realización de los procedimientos de cortado de una manera metódica y ordenada.
No realiza los procedimientos de una manera metódica y ordenada.
Los procedimientos los realiza de manera metódica pero no ordenada
Algunos procedimientos los realiza de una forma metódica y ordenada.
Todos los procedimientos que realiza los hace de una forma metódica y ordenada.
Trabaja en coordinación con el personal administrativo.
No le da la importancia del caso el trabajar juntamente con el personal administrativo.
Tiene la iniciativa de mantener coordinación con el personal administrativo pero al final hace lo que considera correcto.
En algunos aspectos mantiene coordinación con el personal administrativo.
Mantiene la coordinación total con el personal administrativo.
Trabaja en común y al mismo ritmo que los demás.
Él se pone el ritmo que considera beneficioso sin importar como se esté llevando a cabo el de los demás.
Trabaja en común con los demás pero llevando su propio ritmo.
Trabaja en común con los demás llevando algunas veces el ritmo en conjunto.
Muestra un interés en trabajar en común con los demás trabajadores.
Fuente: Elaboración propia
En esta tabla se menciona el factor de la coordinación, considerada una parte
clave en el desempeño de toda esta metodología, ya que si no se trabaja en
coordinación no podremos seguir un mismo camino que es llegar a ser
productivos.
6.5.2.9 SEIDO – Estandarización.
En la tabla siguiente se muestran los criterios para la evaluación SEIDO.
Tabla No. 22 Criterios para la evaluación SEIDO
ASPECTOS A EVALUAR
NOTA
1-4 Puntos 5-7 Puntos 8-11 Puntos 12 Puntos Procedimientos establecidos para cada estilo de corte en el departamento.
Sigue el procedimiento que mejor le conviene no tomando en cuenta los ya establecidos.
Busca justificar el por qué, no está siguiendo los procedimientos de trabajo.
Busca siempre seguir los procedimientos pero obvia algunos detalles.
Sigue sin ninguna excusa tal y como están establecidos los procedimientos.
Reglamentos que establece el departamento de cortado.
Se hace el desentendido en relación a los reglamentos que estable el departamento
No se apega del todo en los reglamentos establecidos por el departamento.
Se rige por los reglamentos no así los cumple a su totalidad
Se enfoca claramente en los reglamentos creados por el departamento y la empresa como tal.
102
Normas reguladas por la empresa.
No tiene el más mínimo concepto de las normas establecidas por la empresa
Sigue las normas pero no en su totalidad.
Se apega a las normas establecidas pero no las cumple a cabalidad.
Tiene claras las normas y busca cumplirlas a totalidad.
Por último se encuentra la estandarización que básicamente establece que para
que todo lo anterior funcione se deben dejar establecido cada procedimiento y
seguirlos a cabalidad.
6.5.3 Formularios básicos de auditoría
Se establecen los siguientes formularios como elementos de registro y constancia
de auditoría.
6.5.3.1 Plan de auditoría 9’s
En la Tabla No. 20 se muestra el formulario para el plan de auditoría.
Tabla No. 23 Formulario de auditoría
Fecha de preparación del plan
Lugar de la auditoría
Fecha de realización de la auditoría
1. Equipo de auditores
Nombre del Auditor Categoría Observaciones
Facilitador – Jefe
Auditor Líder
Auditor
Auditor
2. Objetivos y alcances de la auditoría
3. Actividades de la auditoría
Horario “S” a ser auditada Auditor Observaciones
Fuente: Elaboración propia, con base a Galgano, Alberto (2004). Las tres revoluciones.
103
El formulario anterior indica la forma adecuada de llevar un control sobre los
métodos evaluados, en el cual se muestra el nombre de quién audita, la categoría
y si fuese necesario indicar alguna observación sobre estos, además de indicar si
se consiguieron los objetivos y que actividades fueron evaluadas.
6.5.3.2 Formulario de evaluación de las 9’s
El cuadro No. 16 muestra el formulario para la evaluación.
Tabla No. 24 Formulario de evaluación
Registro de Calidad
No. doc.
Formulario de Evaluación de la 9’s 1 de 2
S’s Aspectos a Evaluar Punteo
de 1 a 12 Observaciones
1. S
EIR
I
OR
GA
NIZ
AC
IÓN
Y
CL
AS
IFIC
AC
IÓN
1. Equipo, herramienta y mobiliarios mínimos necesarios para el trabajo.
2. Estado de los equipos, mobiliario y maquinaria.
3. Cantidad de materiales que hay en el puesto de trabajo.
Promedio del subtotal dividido entre 3 subtotal SEIRI
2. S
EIT
ON
OR
DE
N
1. Orden y ubicación de equipos y herramienta.
2. Orden y ubicación de los materiales.
3. Orden y ubicación de los documentos u orden para realizar el trabajo.
Promedio subtotal dividido entre 3 subtotal SEITON
3. S
EIS
O
LIM
PIE
ZA
1. Limpieza del área de trabajo
2. Limpieza de equipo, herramienta y maquinaria.
3. Limpieza de mobiliario.
Promedio subtotal dividido ente 4 subtotal SEISO
4.
SE
IKE
TS
U
BIE
NE
ST
AR
PE
RS
ON
AL
1. Aseo y arreglo adecuado
2. Alimentación adecuada en horarios establecidos.
104
3. Postura adecuada del trabajo.
Promedio subtotal dividido entre 3 subtotal SEIKETSU
5. S
HIT
ZU
KE
DIS
CIP
LIN
A 1. Cumplimiento de responsabilidades y
obligaciones.
Promedio subtotal dividido entre 3 subtotal SHITZUKE
6.
SH
IKA
RI
CO
NS
TA
NC
IA
1. Planificación y control permanente de los trabajos que realiza dentro de la empresa.
2. Perseverancia en los buenos hábitos industriales para llegar al objetivo que es la productividad.
3. Voluntad para hacer las cosas bien y permanecer en ellas sin cambios de actitud.
Promedio subtotal dividido entre 3 subtotal SHIKARI
7.
SH
IRS
UK
OK
U
CO
MP
RO
MIS
O
1. Actitud vinculada con la lealtad de los trabajadores en el servicio.
2. Siente orgullo de pertenecer a una empresa reconocida mostrando satisfacción con el éxito de la organización.
3. Manifestación de un alto concepto sobre la empresa a la que labora, como hacia sus productos.
Promedio subtotal dividido entre 3 subtotal SHITSUKOKU
8.
SE
ISH
OO
CO
OR
DIN
AC
IÓN
1. Realización de los procedimientos de manera metódica y ordenada.
2. Trabajo en coordinación con el personal administrativo
3. Trabajo en común y al mismo ritmo que los demás.
Promedio subtotal dividido entre 3 subtotal SEISHOO
9. S
EID
O
ES
TA
ND
AR
IZA
CIÓ
N
1. Procedimientos para cada estilo en el departamento.
2. Reglamento que estable el departamento. 3.
4. Normas reguladas por la empresa.
Promedio subtotal dividido entre 3 subtotal SEIDO
105
Registro de Calidad
No. doc.
Formulario de Evaluación de la 9’s 2 de 2
Rangos de Clasificación
12 = Óptimo (Color Verde)
08 A 11 = Bueno (Color Azul)
05 A 7 = Regular (Color Amarillo)
01 A 04 = Deficiente (Color Rojo)
Para obtener el promedio de las 9’s se suman los puntos de los subtotales de cada S y se divide entre 9.
PROMEDIO OBTENIDO
PUNTOS.
Fuente: Elaboración propia, con base a Galgano, Alberto (2004). Las tres revoluciones.
Para lograr un mejor control y facilitar de alguna forma la codificación de la
evaluación es necesario utilizar los formularios anteriores.
6.6 Planificación General del Proyecto
6.6.1 Cronograma para la implementación
Antes de empezar a implementar las 9‟s se debe realizar un cronograma de
actividades para la ejecución de cada fase, haciéndose al inicio de labores usando
1 hora diaria para impartir las charlas y prácticas.
106
Tabla No. 25 Cronograma para la implementación.
FASES FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. OCTUBRE NOV.
INTRODUCCIÓN
1’s
2’s
3’s
4’s
5’s
6’s
7’s
8’s
9’s
FASE 1's (SEIRI) DÍAS
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
PLANIFICAR
HACER
COMPROBAR
CONSOLIDAR
FASE 2's (SEITON) DÍAS
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
PLANIFICAR
HACER
COMPROBAR
CONSOLIDAR
FASE 3's (SEISO) DÍAS
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
PLANIFICAR
HACER
COMPROBAR
CONSOLIDAR
107
FASE 4's (SEIKETSU) DÍAS
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
PLANIFICAR
HACER
COMPROBAR
CONSOLIDAR
FASE 5's (SHITSUKE) DÍAS
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
PLANIFICAR
HACER
COMPROBAR
CONSOLIDAR
FASE 6's (SHIKARI) DÍAS
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
PLANIFICAR
HACER
COMPROBAR
CONSOLIDAR
FASE 7's (SHITSUKOKU) DÍAS
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
PLANIFICAR
HACER
COMPROBAR
CONSOLIDAR
FASE 8's (SEISHOO) DÍAS
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
PLANIFICAR
HACER
COMPROBAR
CONSOLIDAR
108
FASE 9's (SEIDO) DÍAS
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
PLANIFICAR
HACER
COMPROBAR
CONSOLIDAR
6.7 Programación y Presupuesto
La programación de actividades y el cálculo del presupuesto para la
implementación de la guía se presentan a continuación.
Tabla No. 26 Programación y presupuesto.
No. Fase Actividades Responsables Costo Tiempo Recurso
1
Sensibilización: 1. Compromiso y
aprobación del propietario de la empresa.
2. Aceptación por parte de los empleados para implantar el orden y
limpieza.
Se presenta la idea principal de la guía al
Director de manufactura para tener la aceptación
de él. Presentar a los
empleados la idea de cómo se trabajara y que
beneficios tendrá
Jefe de producción.
Q. 1,000.00 3 días Materiales Personal
Tecnología
2 Implementación de la 1’s
(Seiri) Realizar proceso de Seiri
Jefe de producción, Jefe
de departamento y Operarios
Q 2,000.00 20 días Materiales Personal
Tecnología
3 Implementación de la 2’s
(Seiton) Realizar proceso de
Seiton
Jefe de Departamento y
operarios Q 1,000.00 20 días
Personal Materiales
4 Implementación de la 3’s
(Seiso) Realizar proceso de Seiso
Jefe de Departamento y
operarios Q 1,000.00 20 días
Personal Materiales
5 Implementación de la 4’s
(Seiketsu) Realizar proceso de
Seiketus
Jefe de producción, Jefe
de departamento y operarios
Q 2,000.00 20 días Materiales Personal
Tecnología
6 Implementación de la 5’s
(Shitsuke) Realizar proceso de
Shitsuke
Jefe de producción y jefe
de departamentos
Q 1,500.00 20 días Materiales
Personal Tecnología
109
7 Implementación de la 6’s
(Shikari) Realizar proceso de
Shikari
Jefe de Departamento y
operarios Q 1,000.00 20 días
Materiales Personal
Tecnología
8 Implementación de la 7’s
(Shitsokoku) Realizar proceso de
Shitsokoku
Jefe de producción y jefe
de departamentos
Q 1,500.00 20 días Materiales Personal
Tecnología
9 Implementación de la 8’s
(Seishoo) Realizar proceso de
Seishoo
Jefe de producción, Jefe
de departamento y operarios
Q 2,000.00 20 día Materiales Personal
Tecnología
10 Implementación de la 9’s
(Seido) Realizar proceso de
Seido.
Jefe de producción, Jefe
de departamento y operarios
Q 2,000.00 20 días Materiales Personal
Tecnología
TOTAL Q 14,000.00 183 días
Fuente: Elaboración propia.
110
CONCLUSIONES
1. Con la implementación de la guía realizada en esta investigación se espera
mejorar la productividad en un 18% con respecto al año anterior y un 10%
año con año, esto debido a que está cuidadosamente conformada y
analizada por una serie de pasos harán eficiente el departamento y por
consiguiente se logrará el propósito propuesto desde un inicio que es la
mejora de la productividad.
2. En base a la implementación de esta guía se logrará la concientización de
cada uno de los empleados del departamento de cortado así como del
personal administrativo, sobre la importancia que se tiene para alcanzar un
alto estándar de competitividad el cual servirá para medirse con otras
empresas que se dedican a la fabricación de calzado.
3. Con la investigación realizada al departamento de cortado se logró identificar
el factor principal que afecta la productividad siendo éste el orden y la
limpieza y por consiguiente se propondrá establecer una serie de
procedimientos basado en la metodología de las 9’s para erradicar la misma.
4. Se estableció una serie de actividades para el departamento estructurando
así un cronograma para cada una de las fases, involucrando a cada uno de
los operarios como personal administrativo, con el fin de que se conozca el
proceso completo de la implementación de las 9’s.
5. Según el análisis que se hizo será de suma importancia la implementación
de los formularios de auditoria como los formularios de criterio de evaluación
ya que son instrumentos que ayudarán al cumplimiento de la puesta en
marcha de las 9’s.
111
RECOMENDACIONES
1. Darle el seguimiento correspondiente a la guía que será implementada,
revisando periódicamente los resultados obtenidos durante el proceso que
llevara su implementación.
2. Establecer claramente cuál será el orden que se deberán llevar para la
implementación de las técnicas, debido a que si se hace de una forma
desordenada no se logrará uno de los objetivos siendo este que el personal
operativo como administrativo tengan conciencia de lo importante que será
mejorar la productividad dentro del departamento.
3. Enfatizar en los empleados que es necesario mantener un orden y limpieza
en su lugar de trabajo como en el departamento, debido a que este es la
causa principal de la baja de productividad y por consiguiente si no se radica
se verá afectada la empresa como tal.
4. Apegarse a lo establecido según las fechas del cronograma que se
implementará en el departamento de cortado, ya que es necesario l levar un
orden para que la planificación no se vea afectada.
5. Llevar a cabo talleres y actividades con los empleados para que vean de una
forma distinta el porqué de la preocupación que tiene el departamento para
lograr aumentar la productividad y así establecer una armonía entre ellos.
6. Generalizar la aplicación práctica de las 9’s en las demás área del proceso
productivo bajo el mismo marco conceptual, con la finalidad de estandarizar
esta estrategia y así tener un aumento en la productividad en todos los
departamentos de la planta de producción.
112
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116
ANEXOS
Anexo1. Cédula de observación.
Nombre del sujeto de estudio:
Área:
Nivel jerárquico:
Rutina observada:
Nombre del observador:
Fecha Hora Problemas detectados Conducta observada Comentarios
Fuente: Elaboración propia.
117
Anexo 2.
Pág. 1
Instrucciones: A continuación encontrará una serie de preguntas, para el efecto deberá colocar
una X en el cuadro en la respuesta de su elección y ampliar cuando se le solicite
1.- ¿A que area del departamento pertenece?
Administración Cortado
2.- ¿Considera usted necesario implementar herramientas administrativas que contribuyan
a mejorar la productividad dentro del departamento?
Si No
Por que? __________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
3.- ¿Cóco evalúa el desempeño de la gestión administrativa del departamento en la realización
de sus actividades?
Exelente Regular
Muy bueno Deficiente
Bueno
4.- ¿Qué opinión le merece la ubicación de sus herramientas de trabajo y materia prima en el
departamento de cortado?
Exelente Regular
Muy bueno Deficiente
Bueno
5.- ¿Consdiera que actualmente existe orden, limpieza y organización dentro del área de
trabajo?
Si No
Por que? __________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
CUESTIONARIO
118
Pág. 2
6.- ¿Cuál cree que es el mayor inconveniente que tiene el departamento para realizar
sus funciones?
Intalaciones inadecuadas Ausencia de procedimientos
Maquinaria en mal estado Otros (especificque)
Mala administración
7.- ¿Cómo es la participación del personal del departamento de cortado en la toma de
decisiones ?
Exelente Regular
Muy bueno Deficiente
Bueno
8.- ¿Considera usted que la empresa utiliza procedimientos adecuados para mejorar
la productividad e incitivar al personal?
Si No
Por que? __________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
9.- ¿Porqué es necesario las funciones del departamento de cortado?
Para mejorar la calidad Eficientar la producción
Eliminar reprocesos Satisfacción del cliente
Productos de alta calidad
10.- ¿Apoyaría usted la implementación de las 9's que es una metología administrativa
que contribuye a mejorar el desempeño del departamento con miras a la calidad total
Si No
Gracias por su colaboración….