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i

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Trabajo de Titulación previa a la obtención del título de

Ingeniero Comercial

Plan Estratégico Comercial de productos Chaide y Chaide para la

distribución y comercialización en la provincia de Manabí

Autor: Guido Fernando Poveda Aguilar

Director: Ing. Christian Dávila

Quito, abril del 2015

ii

RESUMEN

La presente investigación realizó un análisis del estado de ventas en la provincia

de Manabí y planteó una estrategia para la administración, comercialización y

distribución de productos de la empresa Chaide y Chaide S.A. en la zona, con el

fin de incrementar las ventas que se veían afectadas por la presencia de

productos piratas. Para la ejecución del proyecto se recolectó información del

estado de ventas y percepción de los distribuidores de la zona análisis, se realizó

un análisis FODA y, con la que se elaboró un plan que permitió plantear

estrategias para alcanzar los objetivos planteados. Adicionalmente, se realizó una

evaluación de las estrategias implementadas.

Dos años después, de los diez planes estratégicos, siete se cumplieron con

resultados satisfactorios.

Palabras clave: estrategias, administración, distribución, comercialización,

Chaide y Chaide, Manabí

iii

DEDICATORIA

Dedico este proyecto de tesis a mi esposa, hija y familia,

quienes han sido pilares importantes de apoyo y aliento

para continuar y cumplir con mis metas.

Fernando Poveda

iv

AGRADECIMIENTO

Agradezco a mi esposa por estar a mi lado

en las buenas y las malas, apoyándome con

dulzura, paciencia y constancia a alcanzar

lo inalcanzable y a terminar lo que ya creía perdido.

A mi hija por inspirarme siempre a ser mejor.

A mi familia, quienes han seguido mi trayectoria de vida,

de logros y de fracasos con su amor y apoyo incondicional.

Al Ing. Christian Dávila por su aliento lleno de optimismo para que culmine este

proyecto.

Al Ing. Galo Ponce por sus aportes para la creación de este proyecto.

Finalmente, gracias a la Ing. Carol Rivas,

al Ing. Patricio Villacrés y al Ing. Geovanny Reyes,

los cuales han sido una guía para el cumplimiento de este trabajo.

APROBACIÓN DEL TUTOR

Yo, Ing. Christian Dávila, tutor designado por la Universidad Internacional del

Ecuador UIDE para revisar el Proyecto de Investigación Científica con el tema:

"Plan Estratégico Comercial de productos Chaide y Chaide para la

distribución y comercialización en la provincia de Manabí" del estudiante

Guido Fernando Poveda Aguilar, alumno de Ingeniería Comercial, considero

que dicho informe investigativo reúne los requisitos de fondo y los méritos

suficientes para ser sometido a la evaluación del Comité Examinador designado

por la Universidad.

Certifico que conozco al autor del presente trabajo siendo responsable exclusivo

tanto de su originalidad, autenticidad, como en su contenido.


EL TUTOR

Ing. Christian Dávila

AUTORÍA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Yo, Guido Fernando Poveda Aguilar, declaro que el trabajo de investigación

denominado: "Plan Estratégico Comercial de productos Chaide y Chaide para

la distribución y comercialización en la provincia de Manabi" es original, de

mi autoría y exclusiva responsabilidad legal y académica, habiéndose citado las

fuentes correspondientes y en su ejecución se respetaron las disposiciones

legales que protegen los derechos de autor vigentes.

Cedo mis derechos de propiedad intelectual a la Universidad Internacional del

Ecuador, sin restricción de ningún género o especial.


Guido Fernando Poveda Aguilar

Vi

vii

ÍNDICE DEL CONTENIDO

RESUMEN .............................................................................................................. ii

DEDICATORIA ....................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO ............................................................................................... iv

APROBACIÓN DEL TUTOR ................................................................................... v

AUTORÍA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ................................................... vi

ÍNDICE DEL CONTENIDO .................................................................................... vii

ÍNDICE DE GRÁFICOS........................................................................................... x

ÍNDICE DE TABLAS............................................................................................... xi

ÍNDICE DE CUADROS ........................................................................................ xiii

ÍNDICE DE IMÁGENES ....................................................................................... xiv

CAPÍTULO I ........................................................................................................... 1

GENERALIDADES ................................................................................................. 1

1.1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 1

1.2. LA EMPRESA ........................................................................................... 2

1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 5

1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................... 7

1.5. OBJETIVOS .............................................................................................. 7

1.6. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ............................................... 7

1.7. VIABILIDAD O FACTIBILIDAD.................................................................. 8

1.8. IDEA A DEFENDER .................................................................................. 8

1.9. VARIABLES, INDICADORES E INSTRUMENTOS ................................... 9

CAPÍTULO II ........................................................................................................ 10

MARCO DE REFERENCIA .................................................................................. 10

2.1. MARCO TEÓRICO .................................................................................. 10

2.2. MARCO CONCEPTUAL ......................................................................... 32

viii

2.3. MARCO REFERENCIAL ......................................................................... 34

2.4. MARCO LEGAL ...................................................................................... 34

CAPÍTULO III ....................................................................................................... 35

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................... 35

3.1. VARIABLES DE SEGMENTACIÓN ........................................................ 35

3.2. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................. 36

3.2.1. Tipos de investigación ...................................................................... 36

3.2.2. Métodos de investigación ................................................................. 36

3.2.3. Fuentes y Técnicas de investigación ................................................ 38

3.2.4. Identificación de la población ............................................................ 39

3.2.5. Modelo de Encuesta ......................................................................... 39

CAPÍTULO IV ....................................................................................................... 41

PLAN ESTRATÉGICO ......................................................................................... 41

4.1. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................... 41

4.2. CADENA DE VALOR .............................................................................. 41

4.3. FODA ...................................................................................................... 46

4.4. EVALUACIÓN CON EL DIAMANTE DE PORTER .................................. 58

4.5. PLAN ESTRATÉGICO ............................................................................ 65

4.5.1. Diseño de proyectos o programas .................................................... 65

4.5.2. Presupuestos por programa ............................................................. 74

4.5.3. Gestión financiera de recursos para los programas ......................... 84

4.6. PLAN COMERCIAL ................................................................................. 86

4.6.1. Objetivos ........................................................................................... 86

4.6.2. Estrategias ........................................................................................ 86

4.7. EVALUACIÓN DE IMPACTO .................................................................. 92

4.7.1. Ventas .............................................................................................. 92

4.8. EVALUACIÓN FINANCIERA................................................................... 94

ix

4.8.1. Costos variables ............................................................................... 94

4.9. VALORACIÓN DE RESULTADOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS ... 94

4.10. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA PLAN BIANUAL

MANABÍ 2013 – 2014 ....................................................................................... 97

4.10.1. Recuperación de las pérdidas iniciales ......................................... 97

4.10.2. Evaluación económica ................................................................... 98

4.10.3. Cadena de valor: Evaluación final ................................................101

4.11. EVALUACIONES DE PROGRAMAS (MATRIZ DE ESTRATEGIAS

FODA) 103

4.12. TABLERO DE COMANDO (BALANCED SCORECARD) ...................109

CAPÍTULO V .......................................................................................................112

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................112

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................115

ANEXOS .............................................................................................................117

x

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICOS

Gráfico 1. Organigrama Chaide y Chaide S.A. ....................................................... 4

Gráfico 2. Cadena de Valor inicial ........................................................................ 42

Gráfico 3. Cadena de Valor Inicial ........................................................................ 46

Gráfico 4. Ubicación de variables FODA .............................................................. 57

Gráfico 5. Análisis gráfico del Diamante Porter .................................................... 64

Gráfico 6. Cadena de Distribución ........................................................................ 87

Gráfico 7. Comparación de cadena de valor inicial vs. Cadena de valor final .....102

Gráfico 8. Cadena de Valor de Porter – Final ......................................................102

xi

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Contribución de Manabí al total nacional de ventas ................................. 6

Tabla 2. Cadena de Valor inicial ........................................................................... 42

Tabla 3. Cadena de Valor inicial .......................................................................... 44

Tabla 4. Cadena de valor Inicial. Actividades de Soporte .................................... 45

Tabla 5. Valoración de Factores Internos ............................................................. 50

Tabla 6. Valoración de Factores Externos............................................................ 51

Tabla 7. Resumen de Valoración total FODA ....................................................... 51

Tabla 8. Matriz de Análisis Variables FODA ......................................................... 54

Tabla 9. Ordenamiento de Factores FODA .......................................................... 56

Tabla 10. Resultados de la Encuesta ................................................................... 59

Tabla 11. Evaluación de resultados ..................................................................... 60

Tabla 12. Amenaza de sustitutos ......................................................................... 61

Tabla 13. Intensidad de la Competencia .............................................................. 61

Tabla 14. Poder de Negociación de Proveedores ................................................ 62

Tabla 15. Poder de Negociación de Consumidores ............................................ 62

Tabla 16. Amenazas de Nuevos entrantes........................................................... 63

Tabla 17. Diamante de Porter .............................................................................. 64

Tabla 18. Presupuesto programa 1 ...................................................................... 75









Tabla 27. Presupuesto programa 10 .................................................................... 84

Tabla 28. Presupuestos consolidados. ................................................................. 85

Tabla 29. Estadísticas de ventas 2013-2014 ........................................................ 93

Tabla 30. Costos variables de venta .................................................................... 94

Tabla 31. Evaluación de Resultados. ................................................................... 95

xii

Tabla 32. Evaluación consolidada Operaciones Manabí 2013-2014 .................... 96

Tabla 33. Evaluación de flujos acumulados Años 2013-2014 .............................. 97

Tabla 34. Cálculo VAN de Ejecución Plan bianual Manabí Año 2013-2014 ......... 98

Tabla 35. Indicadores de Evaluación Financiera .................................................. 99

Tabla 36. Cadena de valor – final .......................................................................101

Tabla 37. Tablero de comando - Balanced Scorecard ........................................110

xiii

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1. Variables e Indicadores ......................................................................... 9

Cuadro 2. Variables de segmentación.................................................................. 35

Cuadro 3. Diseño de cuestionario ........................................................................ 40

Cuadro 4. FODA- Fortalezas ................................................................................ 47

Cuadro 5. FODA - Debilidades ............................................................................. 47

Cuadro 6. FODA - Oportunidades ....................................................................... 48

Cuadro 7. FODA - Amenazas ............................................................................... 49

Cuadro 8. Ranking de Variables FODA ................................................................ 53

Cuadro 9. Programa Estratégico 1 ....................................................................... 66

Cuadro 10. Programa Estratégico 2 ..................................................................... 67








Cuadro 18. Programa Estratégico 10 ................................................................... 74

Cuadro 19. Mix de Marketing ............................................................................... 91

Cuadro 20. Evaluación programa 1 .....................................................................103

Cuadro 21. Evaluación programa 2 .....................................................................104

Cuadro 22. Evaluación Programa 3 ....................................................................104







Cuadro 29. Evaluación Programa 10 ..................................................................109

xiv

ÍNDICE DE IMÁGENES

Imagen 1. Afiche Publicitario 1 ............................................................................. 88



Imagen 4. Manabí: Mapa de Distribuidores y Sub distribuidores .......................100

1

CAPÍTULO I

GENERALIDADES

1.1. INTRODUCCIÓN

La Industria de colchones y productos para el descanso Chaide y Chaide S.A.

goza de un reconocido prestigio en el Ecuador. De hecho, entre sus logros se

destacan varias exportaciones, además de liderar el mercado nacional en

colchones de resortes.

La distribución de los productos de esta empresa se realiza en todo el país. En

años anteriores se detectó la presencia de imitaciones de productos de Chaide y

Chaide perjudicando las ventas y la imagen de la marca.

Debido a la gran demanda de productos del descanso en la costa ecuatoriana,

particularmente en Manabí, que es un mercado de potencial interés para Chaide y

Chaide, es importante realizar un estudio que permita obtener información

relevante para definir una estrategia para la administración, distribución y

comercialización de productos dentro de la provincia, que de ser exitosa, podría

ser replicada en otras provincias y generar un crecimiento de la imagen y las

ventas de la empresa a nivel nacional.

2

1.2. LA EMPRESA

CHAIDE Y CHAIDE S.A.

Chaide y Chaide S.A., es una industria ecuatoriana fundada en Quito en

Noviembre del año 1975. Es una empresa con personería jurídica, patrimonio

propio de derecho privado, con domicilio en Quito y su matriz ubicada en

Sangolquí. (Chaide, 2014)

RESEÑA HISTÓRICA

En el año 1922 el Príncipe Alexis Nicolás Chegodaieff viaja a Estados Unidos

para dedicarse al arte de decoración interna de mansiones y confección de

muebles. Seis años después se hizo ciudadano americano y siguiendo una vieja

tradición familiar adopta el nombre de Chaide y posteriormente se dirige a Perú

para continuar con su actividad.

En 1975, Chaide y Chaide, en sus inicios en el país, se dedica a la fabricación de

muebles modulares, camas y otros. Pocos años después se identifica la

oportunidad e inicia la fabricación de colchones. Actualmente fabrica tres

prestigiosas marcas que se distribuyen en todo el Ecuador: y, Regina y Carnaval y

ha ampliado su oferta a distintos productos dedicados al descanso.

(ChaideyChaide, Información de representantes, 2013)

El material utilizado es aproximadamente un 50% nacional, los sistemas de

producción se basan en tecnología internacional y los diseños y calidad de sus

productos cuentan con el aval de "Restonic Mattress Corporation", empresa líder

en la investigación y desarrollo de tecnología para la fabricación de colchones a

nivel internacional. La comercialización de los productos Chaide y Chaide se da a

nivel nacional y en los vecinos países de Perú y Colombia a través de una amplia

red de distribuidores capacitados en tecnología y servicio al cliente.

En el año 2003 la empresa obtuvo la certificación ISO 9001:2000 sobre desarrollo

y manejo de procesos, la misma que se ha actualizado a la versión 9001-2008.

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Adicionalmente, Chaide y Chaide por su gestión ha obtenido importantes premios,

entre ellos: Ekos de Oro 2005, Bizz Awards 2007, Merito Industrial 2007, Great

Place to Work 2008, seleccionada entre las 15 mejores Empresas para trabajar en

el Ecuador; Ekos de Oro 2010.

La empresa provee trabajo a más de 300 empleados, y genera plazas indirectas

de trabajo a cientos de personas a través de puntos de distribución, transportistas

y sub distribuidores (ChaideyChaide, Trayectoria., 2014)

MISIÓN

“Somos parte de su familia con productos de calidad que aseguren comodidad y

descanso saludables.”

VISIÓN

“Empresa innovadora de nivel internacional en la industria del descanso, con

excelencia en el servicio, calidad certificada y responsabilidad social.”

POLÍTICA DE CALIDAD

“Cumplir los requerimientos de los clientes internos y externos a través del

mejoramiento continuo de nuestros procesos.”

VALORES

- Comunicación

- Trabajo en equipo

- Integridad

- Respeto

- Excelencia

4

ESTRUCTURA

La estructura organizacional de la empresa se detalla a continuación:

Gráfico 1. Organigrama Chaide y Chaide S.A.

Fuente: Chaide y Chaide

Elaborado por: F. Poveda

Gerente General

Gerente comercial

Gerente de planta

Jefe de producción UIO

Jefe de planta GYE

Jefe de Mantenimiento

Coordinador de operaciones

Jefe de SGC

Jefe de SSO

Jefe de Distribución UIO

Jefe de Distribución GYE

Jefe de compras Jefe de Bodega de MP

Gerente Nacional de ventas

Jefe regional de ventas UIO

Asesores comerciales

UIO

Asesores comerciales

GYE

Jefe de regional de ventas GYE

Jefe de tiendas Jefe de Servicio al Cliente

Gerente de Marketing y Desarrollo

Jefe de Proyectos y TI

Gerente Administrativo

Financiero

5

1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Chaide y Chaide S.A. es una empresa industrial que tiene 40 años en el mercado.

Sus centros administrativos y de distribución se encuentran concentrados en el

D.M. de Quito y la ciudad de Guayaquil. Por estadísticas preliminares se conoce

que hay una demanda creciente, parcialmente atendida, de los productos Chaide

y Chaide que fabrica para la provincia de Manabí.

Existe la percepción de que los pequeños almacenes distribuidores utilizan la

marca para colocar en el mercado productos, especialmente colchones, de

fabricación artesanal, bajo la marca, causando, hasta la actualidad, perjuicios

económicos no cuantificados adecuadamente.

En la provincia de Manabí no existe un estudio específico de la situación actual de

ventas de productos del descanso de la marca Chaide y Chaide; se requiere

diseñar e implementar las mejores acciones estratégicas para revertir la negativa

presencia en el mercado. La contribución de ventas de la provincia de Manabí al

total nacional al iniciar el estudio era inferior al 1%.

6

Tabla 1. Contribución de Manabí al total nacional de ventas

ESTADISTICA CUALITATIVA DE VENTAS 2013

Provincias:

Pichincha 18.64%

Guayas 14.58%

Azuay 8.75%

Chimborazo 6.22%

Tungurahua 4.95%

Santo Domingo 4.91%

Esmeraldas 4.15%

Asoguez 3.95%

Los Rios 3.27%

Cotopaxi 3.18%

Loja 3.18%

Orellana 3.03%

Sucumbíos 2.95%

Bolivar 2.85%

Napo 2.75%

Pastaza 2.75%

Imbabura 2.37%

El Oro 2.29%

Zamora Chinchipe 2.28%

Carchi 2.16%

Manabí 0.79%

Galápagos 0.00%

Total 100.00%

Fuente: Empresa Chaide y Chaide S.A.

En la tabla se observa de forma descendente el aporte de cada provincia del

Ecuador en la participación de las ventas netas.

7

1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo afecta la falta de estrategias de administración, distribución y

comercialización de productos Chaide y Chaide en la provincia de Manabí?

1.5. OBJETIVOS

Objetivo General

Generar un plan estratégico comercial de productos Chaide y Chaide para

distribución y comercialización en la Provincia de Manabí con el fin de fortalecer

la presencia de la marca.

Objetivos específicos

Valorar la demanda potencial de productos Chaide y Chaide en la Provincia

de Manabí.

Explorar las diferentes alternativas de logística de distribución desde la

fábrica hacia los centros de consumo en la Provincia de Manabí.

Determinar la conveniencia de abrir centros de distribución propios u otras

alternativas de distribución y venta que permita a Chaide y Chaide controlar

directamente este mercado.

Diseñar un plan estratégico comercial en la distribución y venta para que

llegue al consumidor productos originales Chaide y Chaide

1.6. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Por medio del diseño de un plan estratégico comercial para la, comercialización y

distribución de productos Chaide y Chaide en la provincia de Manabí, se podrá

8

acceder a un mayor número de clientes que demandan productos originales de la

marca, evitando pérdidas que afecten a la economía de la empresa, y de esta

manera aportar al crecimiento de la misma.

El diseño de dichas estrategias permitirá conocer el comportamiento y las

necesidades de los distribuidores y clientes, para satisfacer estas demandas y de

esta manera incrementar los niveles de venta y tomar mejores decisiones para

posicionar la marca en la provincia de Manabí.

1.7. VIABILIDAD O FACTIBILIDAD

Para la realización del presente estudio se cuenta con el apoyo de la empresa

relacionada. El autor de esta tesis, al ser encargado de la zona en estudio, tiene

acceso a la información y contacto con los distribuidores y clientes, lo cual le

permite realizar la recolección de la información necesaria como toma de datos y

realización de encuestas. Adicionalmente se cuenta con los recursos logísticos

para la realización de este trabajo. La empresa brinda la información de años

anteriores que puedan ser útiles.

1.8. IDEA A DEFENDER

Si se generan estrategias adecuadas para la administración, distribución y

comercialización de productos Chaide y Chaide en la provincia de Manabí, se

podrá reducir la venta de productos de imitación y generar un aumento en las

ventas y presencia de la marca.

9

1.9. VARIABLES, INDICADORES E INSTRUMENTOS

La primera variable independiente a identificar en este estudio es la Planificación

Estratégica

Las variables dependientes son:

Disminución de piratería de marca

Incremento de ventas en la zona en estudio

Cuadro 1. Variables e Indicadores

Variables Componentes Indicadores Instrumentos

Estudio de situación actual distribuidores Chaide y Chaide

Empresa Chaide y Chaide S.A.

Misión y Visión

Historia

Productos

Información de la

empresa, material

bibliográfico,

internet

Comportamiento de los distribuidores

Conceptos generales

Factores que influyen en el consumidor

Información de la

empresa,

Encuestas

Planificación estratégica

Cadena de valor Actividades primarias y de soporte

Históricos de

ventas,

información de la

empresa,

encuestas

Análisis FODA FODA

Diamante de Porter

Fuerzas de Porter

Balance Scorecard BSC

Elaborado por F. Poveda

10

CAPÍTULO II

MARCO DE REFERENCIA

Es importante conocer la realidad del mercado en todas sus aristas,

especialmente desde la perspectiva del comprador y las actitudes del vendedor.

Identificados razonablemente estos vectores, diseñar un Plan estratégico de

ventas para la Provincia de Manabí, para hacer presencia efectiva de marca que

beneficie a sí misma y no a las ilícitas actividades de piratería.

El estudio es conveniente por cuanto ayudará a solucionar el problema que

enfrenta la Empresa ya que no cuenta con un sistema de distribución de sus

productos en la provincia y los comerciantes que usufructúan de la marca, sin

duda alguna perjudican económicamente a la industria original.

El presente trabajo tiene como finalidad diseñar una plan de estrategias para la

empresa, de tal manera que sea una guía de acción orientada a conquistar el

mercado de la provincia de Manabí, al que no se ha prestado ninguna atención y

de esta manera permitir que la Empresa industrial cumpla con las metas y

objetivos propuestos.

1.10. MARCO TEÓRICO

Planeación Estratégica

Planeación Estratégica y Administración Estratégica son mutuamente

condicionantes. Peter Drucker señala: “La Administración estratégica no es un

baúl de trucos ni tampoco un montón de técnicas. Es un razonamiento analítico y

un compromiso de recursos para la acción. Sin embargo, sólo cuantificar no es

planificar. Algunos de los aspectos más importantes de la administración

estratégica no se pueden cuantificar”. (Drucker, 2000)

11

Abraham Lincoln señala: “Si sabemos dónde estamos y tenemos una idea de

cómo hemos llegado ahí, quizá podamos ver hacia dónde nos dirigimos – y si los

resultados naturales que se interponen en nuestro camino son inaceptables, es

preciso hacer los cambios oportunos”. He aquí un concepto de estrategia

aplicable a cualquier circunstancia.

El conjunto de iniciativas que nos proponemos diseñar como estrategias para

incrementar el número de usuarios satisfechos se basa en el paradigma de Bill

Saporito “Innovar o morir. En particular, cuando se trata de negocios basados en

la tecnología, nada es tan escurridizo como el éxito”.

El desafío para la Empresa es enorme. Dale McConkey dice: “Una verdad de la

administración es que la estructura sigue a la estrategia. Sin embargo, esta

verdad es ignorada con demasiada frecuencia. Son muchas las organizaciones

que tratan de implementar una estrategia nueva con una estructura vieja” (Mc

Conkey & Vander Weele, 1982)

El mismo Dale McConkey señala, a propósito de diseño de estrategias: “Aun

cuando el Plan A se eligió por ser el más realista….las demás alternativas

importantes no se deben olvidar. Podrían servir como planes de contingencia”

Planeación estratégica, por tanto es la formulación de grandes objetivos en el

largo plazo, que inicia identificando el bien o servicio a generar para beneficio

social o comunitario.

Identifica la Visión, la forma de ver las cosas, el cómo queremos vernos y cómo

queremos que nos vean. La razón de ser de nuestra presencia en ese mercado;

el bien o servicio que debemos trabajar, generar y entregar a la Sociedad.

12

Precisa la Misión, el compromiso que asumimos para cumplir permanentemente

con la Visión autoimpuesta. El grado de responsabilidad para ser consecuentes

con la demanda social; el conjunto de esfuerzos a ejercer, inquebrantablemente, a

efectos de lograr los objetivos impuestos.

Define los valores corporativos a observar en la gestión de operaciones, en el

hacer las cosas, en el comportamiento social, todo esto, en el marco de códigos

de conducta éticos y responsables. “La verdad es siempre el mejor negocio”

Programa los planes de mediano y corto plazo para trazar la ruta para caminar al

objetivo.

La suma de metas es igual al Objetivo:

𝑚∑ = 0

𝑛

1

“Las etapas de la administración estratégica. El proceso de la administración

estratégica consta de tres etapas: formulación de la estrategia, implementación y

evaluación. La formulación de una estrategia consiste en elaborar la misión de la

empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización,

definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar

estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán” (Fred

R., 1997).

Marketing

Según la American Marketing Association, el marketing es una función de la

organización y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a

los clientes, y para manejar las relaciones con estos últimos, de manera que

beneficien a toda la organización. (Thompson, 2006)

13

“Conjunto de actividades orientadas a determinar las necesidades del

consumidor; a desarrollar productos y servicios necesarios para satisfacer dichas

necesidades y a crear y potenciar una demanda de dichos productos o servicios”

(Ryan, 2001)

“El marketing es una disciplina de la ciencia económica cuyo objetivo es potenciar

las capacidades de las organizaciones y/o los individuos oferentes de bienes o de

servicios que, insatisfechas con una situación competitiva dada, aspiran a pasar a

otra más ventajosa” (Dvoskin, 2004).

El marketing debe ser concebido como un proceso o estrategia donde se inicia

con un análisis de la situación competitiva actual, se analizan capacidades y

recursos y se evalúan las tendencias.

Estrategias competitivas

Porter (1985) establece las siguientes estrategias competitivas:

- Liderazgo en costo: Proporciona defensa contra los proveedores fuertes y

los posibles sustitutos. Pone barreras a través de la economía de escala y

a la ventaja de costos.

- Diferenciación: Se da a través del diseño e imagen de la marca,

tecnología etc. Surge S diferenciado y único.

- Alta segmentación: Se enfoca al servicio sobre un grupo de clientes.

Logra diferenciarse por un mejor servicio u obtiene costos más bajos que la

competencia.

Estrategias específicas

- Líder del mercado: Optar por una estrategia de expansión en el mercado,

protección de su posición actual y expansión. Para mantener su posición

tiene la preferencia del usuario por el volumen de clientes.

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- El retador: Sigue a la empresa líder y usualmente trata de quitarle los

clientes enfatizando la ampliación y diversificando sus P/S.

- El Seguidor: Imita las acciones de la empresa líder, sin tratar de competir

directamente, aprovecha sus errores.

- El Especialista: Posiciona sus servicios o productos en un nicho de

mercado.

Tácticas de Marketing

- Defensiva: Es un arma de las empresas líderes. Buscan innovarse

continuamente para no perder a sus clientes.

- Ofensiva: Es usada por las empresas retadoras quienes buscan los puntos

débiles del líder para atacarlos.

- Flanquero: Es usado para atacar mercados que el líder no atiende con

definición.

- Guerrilla: Es utilizado por el especialista para mantenerse en su nicho de

mercado o ganado.

Segmentación

La Segmentación es la identificación de un grupo de consumidores que

presumiblemente se comporten de un modo similar ante determinado producto o

servicio.

Los consumidores que están en el mercado tienen distintos comportamientos,

poder de compra, intereses, localización geográfica y actitudes, variables que

pueden usarse para caracterizar segmentos de mercado, definida como “aquella

parte del mercado que se compone de consumidores homogéneos, o sea que

tienen perfiles similares”.

El propósito de segmentar es identificar consumidores con características e

intereses similares para poder generar negocios. Estos se conocen como

segmentos efectivos. Para esto se debe definir el perfil del consumidor a través de

15

bases de segmentación, que son variables independientes del producto al

momento de la compra. Luego de esto se deben determinar criterios de

efectividad para cada segmento relacionados al producto para identificar si el

segmento seleccionado permitirá generar negocios rentables (Dvoskin, 2004).

Bases de segmentación

- Bases geográficas

- Bases demográficas

- Bases psicológicas

- Bases socioculturales

- Bases conductuales

Criterios de segmentación

- Tamaño

- Identificación

- Mensurabilidad

- Respuesta

- Accesibilidad

- Estabilidad

Valor agregado

“Valor agregado o valor añadido, en términos de marketing, es una característica

o servicio extra que se le da a un producto o servicio, con el fin de darle un mayor

valor comercial; generalmente se trata de una característica o servicio poco

común, o poco usado por los competidores, y que le da al negocio o empresa

cierta diferenciación” (Rojas, 2013).

16

Servicio al cliente

El servicio al cliente comprende todas las actividades que ligan a la empresa con

sus clientes, entre las que se puede mencionar:

- Las actividades para asegurar que el producto o servicio se entrega a

tiempo en una presentación adecuada.

- Las relaciones interpersonales entre empresa y cliente

- Servicios de atención, información y reclamos

- Servicios de reparación, asistencia y mantenimiento post venta

- Recepción de pedidos de la empresa

- Las actividades pueden clasificarse en primarias o técnicas y secundarias o

comunicativas.

El servicio al cliente es importante y puede ser analizado desde dos aspectos:

desde la oferta, la cantidad de productos y servicios en el mercado es creciente, y

la presencia de productos similares elevan la competencia, disminuyendo la

fidelidad del cliente. Desde la demanda, el consumidor tiene mayor acceso a

información y es más exigente en sus deseos; además conoce sus derechos y la

manera de ejercerlos.

Investigación de mercados

La investigación de mercados es un proceso que evalúa las necesidades de

información y ofrece a la administración datos pertinentes, válidos confiables y

actualizados, buscando siempre información sólida. Es decir, consiste en la

identificación, acopio, análisis, difusión y aprovechamiento de la información.

Se describe que el proceso de investigación de mercados comprende 6 etapas

(Malhora, Dávila M., & Treviño, 2004):

- Definición del problema

- Elaboración de un método para resolver el problema

- Elaboración del diseño de la investigación

- Trabajo de campo o acopio de datos

17

- Preparación y análisis de datos

- Preparación y presentación del informe

Para obtener información de personas en una investigación existen dos métodos

principales: la observación y la encuesta. La entrevista, o proceso de preguntas a

individuos, es una estrategia que proporciona importante información para la

investigación de mercados.

Existen tres formas principales de realizar una encuesta o entrevista: personal,

por teléfono, o cuestionario por correo (Weiers, 2006).

Competitividad

Michael E. Porter en su best seller “La Ventaja Competitiva de las Naciones” se

pregunta: ¿Por qué se hace una Nación la sede de competidores internacionales

triunfadores de un sector?, ¿Por qué las empresas asentadas en determinada

nación pueden crear y mantener una ventaja competitiva contra los mejores

competidores del mundo en un campo particular? ¿Por qué una nación es

frecuentemente sede de tantos líderes mundiales de un sector? (Porter E., 1985)

El concepto de Ventaja competitiva, para efectos de esta tesis, se centra en

productividad, como se señala más abajo. La productividad bien aplicada permite

ser competitivo en el mercado directamente asociada a “productividad”. Hay

conceptos no acordados entre los estudiosos como:

Productividad

Porter sostiene que su” teoría empieza a partir de competidores y sectores

individuales y va aumentando hasta la economía como un todo. El Sector en

particular, automóviles, aparatos de telefax, servicios contables, rodamientos de

bolas, es donde se gana o se pierde la ventaja competitiva” (Porter, 1985)

18

Porter afirma que “El resultado de miles de luchas en sectores individuales

determina el estado de la economía de una nación y su capacidad `para

progresar”. También señala “La principal meta económica de una nación es

producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos” y sentencia que

“La capacidad de conseguirlo depende, no de una amorfa noción de

“competitividad” sino la productividad con que se emplean los recursos de una

nación (trabajo y capital)”

“La productividad es el valor del producto generado por una unidad de trabajo o

capital” afirma el autor. Depende tanto de la calidad y características de los

productos (lo que determina los precios a que pueden venderse) y de la eficiencia

con la que se producen. En este contexto, (Ventaja competitiva de las Naciones),

el crecimiento sostenido de la productividad requiere que una economía se

perfecciones continuamente; por tanto, las empresas de una nación deben

mejorar inexorablemente la productividad en los sectores existentes mediante la

elevación de la calidad de los productos, la adición de características deseables,

la mejora de la tecnología del producto o la superación de la eficiencia de la

producción.

Competitividad es el grado de productividad de uso de los factores de la

producción que diferencian de otros que ofrecen los mismos bienes o servicios

con una ventaja comparativa.

En este concepto se sintetizan tres elementos:

- Capacidad de disputar un mercado con estrategias que materialicen el viejo

y aún vigente concepto de marketing.

- Las instituciones deben darse fama con la calidad de sus bienes y

servicios, merecer esta fama y además publicarlo para que quede en la

mente de los potenciales consumidores.

- Las empresas deben generar balances positivos que generen una

adecuada rentabilidad social y económica.

19

Aquí prevalecen los conceptos de Smith y Ricardo: Bajo coste unitario de mano

de obra ajustado a positiva tasa interna de retorno con una recuperación de la

inversión considerando el valor temporal del dinero. No necesariamente el costo

monetario más bajo es el más atractivo sino el más eficiente cuando prevalecen

los criterios gerenciales de calidad total. (Ponce G. , 2010)

Cadena de valor

La cadena de valor empresarial o cadena de valor, es un modelo teórico que

permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial

generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael E. Porter en su

obra “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”.

Porter sostiene que dice: “la meta de cualquier estrategia genérica” es “generar

valor para los compradores” con utilidad. Por tanto, la Cadena de Valor muestra

el valor total, que consiste en actividades físicas y tecnológicas que desempeña

una firma y que constituyen los ladrillos con los que esa firma crea un producto

valioso para sus clientes. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo

en su conjunto del desempeño de las actividades de valor.

Las actividades de valor se dividen en dos grandes categorías, actividades

primarias y actividades de apoyo.

Las actividades primarias: Son actividades relacionadas con la creación física

del producto, su venta, transferencia al comprador y la atención que se da

después de su venta.

Este modelo identifica cinco actividades primarias:

1. Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.

2. Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para

transformarlas en el producto final.

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica_interna&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Producci%C3%B3n

20

3. Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y

distribución del producto al consumidor.

4. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

5. Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas

a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de

garantías.

Las actividades de apoyo: le dan soporte a las actividades primarias y a

cualquier otra mediante la provisión de materiales, tecnología, recursos humanos

y varias otras funciones generales de la empresa. Se denominan también

actividades secundarias.

Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del

personal.

Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y

gestión de la tecnología.

Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de

costes y valor.

“Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el

cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está

esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no

agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades

de valor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que

no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento”. (Minstzberg & Quin,

1991)

La técnica de Cadena de Valor persigue identificar todas las actividades que se

realizan en una institución y que generen valor. De alguna forma, se

complementan con los conceptos de Costeo ABC que persiguen identificar

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica_externa&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing

http://es.wikipedia.org/wiki/Ventas

http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio

http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos

http://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n_y_desarrollo

http://es.wikipedia.org/wiki/Compra

21

actividades que consumen recursos y generan valor para eliminar las que no lo

generan.

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar

fuentes de Ventaja Competitiva. El análisis de la Cadena de Valor es identificar

aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja

competitiva potencial.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en

una organización de dos tipos: las actividades primarias y las actividades de

apoyo o auxiliares.

El Diamante de Porter

Michael Porter (1985) identifica cinco fuerzas que deben analizarse para ser

competitivos y/o exitosos en un mercado. Se debe usar para definir una ventaja

comparativa; para conocer la dinámica de la industria (segmento de los bienes o

servicios que se explotan); para conocer la posición estratégica de la empresa y

explorar formas creativas de mejorarla.

Estas cinco fuerzas son:

1. Rivalidad entre empresas competidoras

2. Entrada potencial de nuevos competidores

3. Desarrollo potencial de productos substitutos

4. Poder de negociación de los proveedores

5. Poder de negopciación de los consumidores.

Fuerza 1: Rivalidad entre empresas competidoras

El centro de atención del análisis competitivo y comparativo para conocer la

posición en que nos encontramos es LA COMPETENCIA, sus motivaciones, sus

éxitos, sus fracasos, sus potencialidades, sus debilidades y los efectos que ésta

nos causa. Es considerada la fuerza con mayor grado de importancia. Las

22

estrategias que siguen las empresas exitosas,en la medida que proporcionan una

ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales.

Factores que aumentan la intensidad de la rivalidad:

- Cuando aumenta el número de competidores (Se refiere a entrada de

nuevos competidores)

- Cuando los competidores se asemejan en tamaño y capacidad

- Si disminuye la demanda de los productos de la industria (Poder de

negociación de clientes)

- Cuando la reducción de precios se vuelve común

- Si las barreras son altas (si las barreras son altas disminuye la intensidad

de la rivalidad ya que hay menos empresas que compiten entre si. Se

refiere a entrada de nuevos competidores)

- Deslealtad de los consumidores, etc.(poder de negociación de los clientes).

Fuerza 2: Entrada potencial de nuevos competidores

Se debe considerar siempre el aumento de la competencia por el ingreso de

nuevas instituciones. Es preciso vigilar las estrategias de éstas, contraatacar si

es necesario, y obtener provecho de las fortalezas y opurtunidades existentes.

Fuerza 3: Desarrollo potencial de productos sustitutos:

Cuando un mercado tiene muchos productos iguales o similares, la rentabilidad

suele ser baja debido a que estos productos pueden satisfacer necesidades

similares de los clientes. Por lo tanto, la existencia de sustitutos cercanos es una

amenaza importante que provoca que el precio que las empresas pueden

asignarle a sus productos sea limitado. Cuando existen pocos sustitutos cercanos,

la fuerza competitiva es débil, dando la oportunidad a la industria de aumentar sus

precios. (Hill & Jones, 2005)

23

Fuerza 4: Poder de negociación de los proveedores

Esta fuerza afecta cuando:

- Sólo hay material de producción adecuado que permite su sustitución.

- El costo de cambiar las materias primas y de apoyo es muy alto

- Condicionan la entrega oportunda de materiales a prepagos por

experiencias de morosidad.

Fuerza 5: Poder de negociación de los consumidores o compradores

Es una fuerza de efectos devastadores cuando:

- Los clientes (usuarios) están concentrados en un lugar (gremio, empresa,

grupo de otras instituciones en particular)

- Son muchos y buscan tratamiento especial por volumen.

- El poder de negociación de los consumidores es también mayor cuando los

productos que se adquieren son estándar o poco diferenciados.

Balanced Scorecard

“El Balanced Scorecard es un Tipo de valuación empresarial que se dedica en

parte a la valoración del recurso humano y la gestión del capital intelectual.

Igualmente, es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en

un conjunto de medidas de la actuación empresarial, las cuales proporcionan la

estructura necesaria para un sistema de medición que permite definir y desarrollar

las estrategias que deben emprender las empresas con el fin de lograr sus

objetivos a corto, mediano y largo plazo”. (Voguel, 2009)

Es una herramienta que permite traducir la visión de la organización, expresada a

través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a

todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos

objetivos. Es conocida internacionalmente como el Balanced Scorecard, aun

cuando en español se le denomina con diversos vocablos: Tablero de comando,

tablero de mando, cuadro de mando, cuadro de mando integral, sistema

balanceado de medidas (Voguel, 2009)

24

Ayuda a las empresas a administrar mejor la creación de valor en el largo plazo,

que busca realzar los inductores no financieros de creación de valor como son:

las relaciones estratégicas con proveedores, los procesos internos críticos, los

recursos humanos y los sistemas de información, entre otros (Voguel, 2009).

El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor

Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y el consultor David Norton de la

firma Nolan & Norton Consulting, como una respuesta a las necesidades de

Control sobre procesos y actividades que consumen recursos y para determinar el

nivel de desempeño de las empresas con una visión estratégica de crecimiento

vía ventas y vía costos con adecuados indicadores de rentabilidad y

productividad. (Voguel, 2009)

El Tablero de Mando Integral (BSC) es el resultado de la evolución tecnológica y

las propuestas de Kaplan y Norton para construir indicadores que midan la

gestión empresarial en su conjunto y la gestión de procesos, uno a uno. Estos

indicadores, son de carácter financiero y no financiero. (Norton & Kaplan , 2014)

Es "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión

comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce la

estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores."

En el BSC es indispensable primero identificar, con razonabilidad y objetividad el

modelo de negocio del cual se desprenderán los indicadores de acción y de

resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de

la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa

para seleccionar los indicadores del BSC.

Voguel (2009) señala que estos elementos proporcionan una imagen equilibrada

del resultado actual y futuro de la empresa, cuyo objetivo fundamental es apoyar a

las empresas a evaluar las acciones necesarias, mejorar los resultados

25

incluyendo la inversión en las personas, los sistemas y los procesos, de hecho se

trata de un Sistema de Gestión Estratégica.

Objetivos

La construcción de indicadores del Tablero de Mando Integral o Balanced

Scorecard, diseñados para evaluar el desempeño empresarial y como

complemento de indicadores de uso general debe buscar el logro de los

siguientes objetivos:

- Alcanzar enfoque gerencial.

- Desarrollar liderazgo.

- Intervención estratégica.

- Educar a la organización.

- Fijar metas estratégicas.

- Alinear programas e inversiones para enlazarlo al sistema de incentivos.

- Mejorar el sistema de indicadores actuales.

Beneficios

El logro de objetivos que no produzcan beneficios, no aportan nada en lo

absoluto.

Por tanto, si las instituciones implementan un Modelo de Gestión por BSC, los

beneficios deben ser buscados y alineados:

- Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

- Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su

cumplimiento.

- Redefinición de la estrategia en base a resultados.

- Traducción de la visión y estrategias en acción

- Favorece en el presente la creación de valor futuro

- Integración de información de diversas áreas de negocio.

- Capacidad de análisis.

- Mejoría en los indicadores financieros.

- Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

26

Componentes

Cadena de relaciones causa-efecto: Expresan el conjunto de hipótesis de la

estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de

desempeño.

Enlace a los resultados financieros: los objetivos del negocio y sus respectivos

indicadores, deben reflejar la composición sistemática de la estrategia, a través de

cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje). Los

resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la

maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.

Balance de indicadores de resultados e indicadores guía: Además de los

indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requieren un conjunto

de indicadores que reflejan las cosas que se necesitan hacen bien, para cumplir

con los objetivos. Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que

propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos

orientados hacia la estrategia del negocio.

Mediciones que generen e impulsen el cambio: La medición motiva

determinados comportamientos, asociado tanto al logro como a la comunicación

de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un

componente fundamental es el de definir indicadores que generen los

comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la

organización a la adaptabilidad ante un entorno de permanente y acelerado

cambio.

Alineación de iniciativas o proyectos: Relacionarse directamente con el

apalancamiento de los logros esperados para los diferentes objetivos expresados

a través de sus indicadores.

Consenso del equipo directivo de la organización: El BSC es el resultado del

dialogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia

del negocio, y de un acuerdo de cómo medir y respaldar lo que es importante para

el logro de dicha estrategia.

27

El marco metodológico general planteado por los autores Robert Kaplan y David

Norton (Norton & Kaplan , 2014), puede expresarse, para efectos de su

implementación en lo que denominamos “El modelo de las cuatro fases”. Esta

secuencia de diseño e implantación ha sido adoptada por diferentes empresas,

pues se asegura tanto la comprensión de las bases conceptuales de la

metodología por parte de los diferentes actores de su desarrollo como la puesta

en práctica de la herramienta en su contexto operacional asociado a la agenda

ejecutiva de la organización que lo adopte.

Evaluación Financiera

Para evaluar a una entidad que maneja recursos financieros, que tenga o no

objetivos de rentabilidad, más allá de la estructura de la Contabilidad financiera,

es necesario identificar correctamente, la composición de procesos y actividades

que consumen recursos y su clasificación como instrumento de gerencia

financiera.

Costos

Para efectos de administración financiera, costos y gastos son todas las

erogaciones realizadas (al contado o a crédito) para conservar y/o generar renta.

Bajo esta conceptualización, las instituciones, tienen solamente dos tipos de

costos:

- Costos fijos

- Costos variables

Costos fijos: Son los que se incurren en una operación de negocio

independientemente de los ingresos o ventas realizados. Se los conoce también

como costos de infraestructura operativa, sin los cuales la empresa no podría

funcionar adecuadamente.

Estos costos, se subdividen en dos conceptos igualmente fundamentales:

28

Costos Fijos Comprometidos así llamados porque la administración nada puede

hacer por evitarlos o disminuirlos. Simplemente ahí están y habrá que contar con

ellos en los procesos presupuestarios. Por ejemplo intereses sobre préstamos a

largo plazo; depreciaciones, amortizaciones, etc.

Costos Fijos Administrados o discrecionales.- Son costos fijos de

infraestructura que pueden ser objeto de cambios en sus montos de acuerdo a la

discrecionalidad de la Gerencia. Por ejemplo: Sueldos de personal administrativo.

Estos hay que pagarlos independientemente si hay o no venta; sin embargo,

pueden reducirse si la economía de la empresa no es propicia

Costos Variables: Son costos que se incurren solamente cuando hay venta o

producción. Por ejemplo, se pagará comisiones solo si se vende y cobra; si no

hay venta, no hay gasto. De igual forma, hay costo si hay venta (salida de un

bien). Si no hay venta, el bien sigue en la bodega.

Estos costos están íntimamente relacionados al concepto de precio del bien o

servicio como el referente o la base de cálculo para el pago.

El Punto de Equilibrio

La fórmula fundamental del Punto de Equilibrio es:

(P – V) q = CFT

Donde:

- P Es precio de Venta unitario - V Costo variable unitario - MC (P-V) Margen de Contribución - Q Número de unidades a vender - CFT Costo Fijo total

29

Enfoques al Punto de Equilibrio

El comportamiento del Punto de Equilibrio puede ser analizado desde varias

perspectivas.

Punto de Equilibrio de Cierre (PEC)

El Punto de Equilibrio de Cierre permite identificar si la Empresa es capaz de

generar ingresos suficientes como para primariamente cubrir los Costos Fijos

Comprometidos. Si no es posible, esto significa que es momento de tomar la

decisión de cerrar la empresa, antes de incurrir en situación de quiebra.

Punto de Equilibrio Neutro (PEN)

Este determina el Margen de Contribución para cubrir los gastos fijos totales

(costos comprometidos + costos discrecionales). El valor calculado a vender es la

cifra que permitirá igualar los ingresos totales y los costos totales

Punto de Equilibrio con Utilidad

Los negocios se crean para obtener utilidades. Las utilidades tienen que ser

planeadas con anticipación. Jamás podemos darnos el lujo de esperar el fin de

año para “ver cómo nos ha ido”.

Análisis de estados financieros

Las unidades de una empresa pueden clasificarse y agruparse en cuatro

categorías o niveles:

- Nivel Corporativo

- Nivel Funcional Centralizado

- Centros de Negocios

- Nivel Funcional Descentralizado

30

Las diferentes unidades funcionales serán centralizadas si reportan al Nivel

Corporativo y, descentralizadas, si reportan a un Centro de Negocios ya sea se

trate de Finanzas, Administración, Recursos Humanos, Producción y Marketing.

El Nivel Funcional Centralizado puede considerar la función de Finanzas y otras

como Auditoría y legal. El Nivel Funcional Descentralizado puede comprender las

funciones de Administración, Recursos Humanos o Personal, Producción,

Marketing.

Los indicadores de gestión se clasifican principalmente de acuerdo a las

funciones y, de acuerdo al alcance que tengan, se utilizan también a nivel

Corporativo y a nivel de Centro de Negocios.

Clasificación de indicadores

Se clasifican en dos grandes grupos:

- Indicadores Financieros; y,

- Indicadores No Financieros.

Indicadores Financieros

Están relacionados con las decisiones de inversión, financiamiento y dividendos.

Se agrupan en las siguientes categorías:

Tamaño: En una empresa o un centro de negocios se representa de acuerdo a:

- Número de trabajadores

- Ventas valoradas

- Activos totales

- Resultados

- Gastos de investigación y desarrollo.

Crecimiento: Muestran la evolución, a través del tiempo, de ciertas variables

(aumentos o disminuciones) expresadas en términos relativos y/o absolutos

31

(reales). Las variaciones reales descuentan la inflación de las variaciones

nominales.

Actividad: Miden la eficiencia con que una empresa utiliza sus activos,

especialmente sus existencias, el crédito de clientes y el capital de trabajo.

Solvencia: Se mide a corto y largo plazo. Los indicadores de solvencia a corto

plazo miden la capacidad de una empresa de convertir sus activos en caja o de

obtener caja para satisfacer su pasivo circulante. Los indicadores de solvencia a

largo plazo determinan la capacidad de la empresa para responder a sus

obligaciones de largo plazo en sus vencimientos.

Rentabilidad: Establecen la salud financiera o su posibilidad de obtener un

resultado y un retorno sobre la inversión satisfactorios.

Mercado de Capitales: relacionan los valores de la contabilidad o financieros con

valores comerciales.

Indicadores no Financieros

Se relacionan con otras áreas de un negocio como Recursos Humanos,

Producción, marketing. Estos indicadores se agrupan en las siguientes

categorías:

- Recursos Humanos

- Tecnológicos

- Insumos

- Producción

- Marketing

Los indicadores no financieros más utilizados son los relacionados con la

productividad y la calidad. Los de productividad comprenden una serie de índices

relacionados con la eficiencia en la utilización de materias primas por unidad

producida, mano de obra por horas hombre, inversión por horas máquina.

Además se consideran la cantidad de trabajadores requeridos para cerrar una

venta, obtener un resultado.

32

Flujo de Caja

Se trata de una herramienta financiera que basada en presupuestos, proyecta los

ingresos esperados en períodos de operación cortos (semanas, meses o

trimestres – según la naturaleza del negocio)

De igual forma, proyecta todos los egresos para los mismos períodos. Considera

los plazos pactados, las fechas límite de pago para cumplir oportunamente y

honrar los compromisos de pago.

1.11. MARCO CONCEPTUAL

Administración: Es la aplicación de normas, leyes, reglas, principios, funciones o

procedimientos que permiten dirigir a organizaciones, empresas o personas al

cumplimiento de los objetivos.

Balanced Scorecard: Herramienta de administración que ayuda a monitorear si

los resultados de la empresa y de los colaboradores se está cumpliendo según el

plan estratégico.

Cadena de valor: Modelo teórico que describe el desarrollo de las actividades

económicas de una organización o empresa, generando valor en cada proceso

productivo y minimizando costos para el cliente final.

Cliente: Persona o entidad que presenta necesidades y/o deseos de utilizar o

adquirir un bien o servicio.

Comercialización: Todas aquellas actividades que desarrolla una organización,

empresa o persona para facilitar el intercambio de productos o servicios entre

productor y consumidor.

33

Distribuidor: Persona o entidad que recibe productos o servicios generalmente

de los fabricantes para repartir a comerciantes o clientes finales.

Distribución: es el proceso en el cual la empresa realiza la entrega de

mercadería a distribuidores, logrando que el producto se encuentre en cantidades

necesarias para el consumidor final

Estrategia: Decisiones que una organización, empresa o individuo toma para

tener una ventaja competitiva frente a sus competidores y de esta forma poder

cumplir con los objetivos.

FODA: Herramienta que permite analizar a la organización, empresa o proyecto

en los aspectos internos y externos de las mismas y de esta forma poder realizar

planes y estrategias para la toma de decisiones.

Marca: Es la identificación comercial con lo que se relaciona y ofrece un producto

o servicio en el mercado, la marca no es lo mismo que logo pero es indispensable

que una marca lleve un logo o imagen la cual permita diferenciarla de la

competencia.

Marketing: es el conjunto de actividades para desarrollar productos y servicios

necesarios para satisfacer las necesidades del consumidor y crear y potenciar

una demanda de dichos productos o servicios

Servicio al cliente: Esfuerzos que hacen las organizaciones para satisfacer las

necesidades de un cliente

Ventas: es la entrega de un bien o un servicio a cambio de una cantidad de

dinero convenida. En marketing, es la forma de acceso al mercado de las

empresas, para lograr la adquisición de sus bienes.

34

1.12. MARCO REFERENCIAL

De acuerdo a la Ley de Compañías, la compañía anónima es una sociedad cuyo

capital se divide en acciones negociables formado por la aportación de los

accionistas que responden únicamente por el monto de sus acciones y se

administra por mandatarios que pueden ser socios o no.

Se constituye por escritura pública por mandato de la Superintendencia de

Compañías y se debe inscribir en el Registro Mercantil.

El capital se divide en acciones ordinarias y nominativas de un valor no

especificado por la ley, por lo que el valor de cada acción será establecido por

quienes forman la compañía. El capital de una compañía anónima se puede

integrar en numerario o especies constituidas por bienes muebles o inmuebles, e

intangibles que correspondan al género de la compañía.

1.13. MARCO LEGAL

Chaide y Chaide S.A. es una sociedad anónima con un capital suscrito de

$3.547.243, conformado por las aportaciones de sus socios accionistas.

Los socios accionistas de la empresa son:

• Barriga Villavicencio Carmen Rosa

• Novodreams Holding Cía. Ltda.

La presidenta y principal accionista de Chaide y Chaide S.A, es la Sra. Sara

Andrea Stisin Barriga.

La Gerente General de la Compañía es la Sra. Carmen Rosa Barriga

Villavicencio.

35

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

1.14. VARIABLES DE SEGMENTACIÓN

Para el presente estudio se utilizó la siguiente segmentación:

Cuadro 2. Variables de segmentación

VARIABLES GEOGRÁFICAS

Provincia: Manabí

Ciudades:

Portoviejo

Manta

Jipijapa

Calceta

Santa Ana

Bahía de Caráquez

El Carmen

Chone

Sector: Urbano

VARIABLES DEMOGRÁFICAS

Género: Masculino y femenino

Factor determinante: Distribuidor productos de

descanso

Elaborado por: Fernando Poveda

36

1.15. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.2.1. Tipos de investigación

Investigación descriptiva

Para la investigación se utiliza el diseño descriptivo ya que nos permite analizar o

describir la realidad presente, y así poder determinar las necesidades existentes

de la empresa.

“Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características

y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier

otro fenómeno que se someta a un análisis”. (Hernández, 2010)

El diseño descriptivo permitirá recolectar la información necesaria sobre la

distribución de productos para obtener los insumos requeridos para el análisis y

planteamiento de estrategias que cumplan con el objetivo del presente proyecto.

3.2.2. Métodos de investigación

Métodos de observación científica

Debido a que este estudio se realiza basándose en observaciones directamente

del área del problema (visitas programadas y no programadas a las principales

ciudades de la Provincia de Manabí) se hace imprescindible utilizar este método,

con el cual se descubrirá aspectos relevantes para el desarrollo del tema.

37

Método inductivo

El método inductivo es cuando de la observación de los hechos particulares citan

proposiciones generales, es decir es aquél que establece un principio general una

vez realizado el estudio y análisis de hechos y fenómenos en particular.

Es un método que sirve para razonar de lo particular a lo general y de una parte a

un todo sobre la investigación que realice. A partir de los estudios particulares

permite obtener conclusiones o leyes universales para explicar los fenómenos

estudiados. (Rodríguez, 2005)

Método deductivo

El método deductivo es aquél que parte de los datos generalmente aceptados

como valederos, para deducir por medio del razonamiento lógico, varias

suposiciones, es decir; parte de verdades previamente establecidas como

principios generales, para luego aplicarlos a casos individuales y comprobar así

su validez. Este método permite obtener conclusiones particulares a partir de una

ley universal. (Rodríguez, 2005)

La investigación requiere un análisis argumentado y justificado en general para

luego ir analizando a nivel particular, esto al revisar la documentación y los libros

contables

Esta investigación requiere de un análisis general, además de revisar la realidad

concreta de todos los centros de abastecimiento de productos de descanso.

Método de análisis

Este método me permite analizar los volúmenes de ventas, compras, importancia

de las marcas correspondientes al área y temas de la investigación.

38

Método de síntesis.

Este método permite integrar o reagrupar todos los problemas encontrados para

obtener una visión general concreta que demuestre la realidad del mercado de

productos de descanso que garantice solucionar el problema.

3.2.3. Fuentes y Técnicas de investigación

Fuentes

Las fuentes utilizadas en esta investigación son: primarias y secundarias, ya que

esta se realiza del análisis documental a las que se tiene acceso. Las fuentes

primarias permiten recopilar directamente del mercado los datos requeridos para

la solución del problema planteado, mientras que las fuentes secundarias

proporcionan información elaborada previamente. (Fernández, 2004)

- Fuentes Primarias

Entrevista: Se realiza varias entrevistas a los propietarios, administradores,

vendedores y al personal de trabajo de cada uno de los locales identificados como

expendedores de productos de descanso, con énfasis en colchones y de manera

aleatoria, almohadas y afines. Las visitas y conversaciones con los propietarios

son de agenda abierta y el hilo conductos de las conversaciones es el uso

indiscriminado de la marca Chaide y Chaide para los productos que venden y que

evidentemente no son originales de fábrica.

Consulta a expertos: Se realizó consultas a personas que tienen conocimiento

respecto al tema de la presente investigación.

Revisión de literatura: En la biblioteca para un adecuado análisis de la

información.

39

- Fuentes secundarias

Internet: Se revisó páginas de internet que tengan relación con el tema de la

investigación.

Bibliográficas: Se realizó la revisión de toda la documentación bibliográfica

pertinente.

Técnicas

La técnica utilizada para recolectar la información necesaria para obtener

resultados fue el desarrollo de entrevistas y encuestas, donde se realizaron

entrevistas y encuestas a los distribuidores de productos de descanso, para

obtener datos directos del mercado, conocer el estado actual de ventas y

presencia de piratería en el mercado. Adicionalmente se realizó la revisión de

documentos de la empresa, para obtener información de históricos de ventas en

la provincia de Manabí.

3.2.4. Identificación de la población

Dada la naturaleza del problema: venta de productos con la marca falsificada, se

elaboró un censo, ciudad por ciudad y ruta por ruta a través de la Provincia de

Manabí, como un plan piloto para posteriores implementaciones en otras ciudades

o zonas geográficas a las cuales aún no ha penetrado sus mercados.

Al ser un censo, no procede la determinación probabilística de la muestra.

3.2.5. Modelo de Encuesta

La encuesta realizada presentó las siguientes preguntas, con el fin de recolectar

la información requerida para el presente proyecto de investigación

40

Cuadro 3. Diseño de cuestionario


Se realizó un total de 29 preguntas cerradas, con la opción de respuesta sí o no.

Cada pregunta se encamina a determinar la realidad de las operaciones y

gestiones en la venta, compra y distribución de los productos Chaide y Chaide por

parte de los distribuidores de la zona, y la percepción del cliente final.

No PREGUNTA No PREGUNTA

1

Hay un gran número potencial de proveedores? (Distribuidores de

colchones y anexos en Manabí)) 16

Sistemas de logística exclusiva son necesarios para prestar

un mejor servicio ?

2 Los productos que necesitan los clientes son fáciles de adquirir ? 17

Existe un proceso o un procedimiento que haga lenta o

complicada la venta ?

3 Los productos de sus proveedores son gran parte del negocio de ellos? 18

Un nuevo competidor tendría dificultades para la

adquisición u obtención de nuevos clientes?

4

Sería difícil para las fabricantes entrar directamente en su mercado y

vender a sus clientes? 19

Un nuevo competidor tendría alguna dificultad para poder

ofrecer y prestar productos similares a Ch% Ch?

5

Puede cambiar fácilmente de proveedores para sustituir productos

proporcionados por otras empresas? 20

Sería muy difícil para un nuevo competidor el obtener los

recursos suficientes para competir de manera eficaz?

6

Están los distribuidores y subdistribuidores bien informados acerca de

los productos y del mercado de colchones y anexos? 21 Existen posibles productos sustitutos equivalentes?

7

Tiene suficiente clientes como para que el perder a uno no sea algo

crítico? 22

Es costoso para sus clientes a cambiarse a otros proveedores

de productos ?

8

Las ofertas de nuevos productos que se presentan son un costo adicional

para sus clientes? 23

Son los clientes fieles a los productos disponibles en el

mercado?

9

Están los clientes informados acerca de la provisión o despacho

inmediato de productos Ch&Ch? 24 Existe un pequeño número de competidores?

10 Es su producto único en el mercado? 25 Existe un claro líder en su mercado?

11

Sería difícil para los consumidores (clientes)adquirir un producto

acudiendo a una empresa que compite directamente con la suya? 26 Está su mercado en crecimiento?

12

Es difícil para sus clientes cambiar sus pedidos a un productos de sus

competidores? 27 Tiene bajos costos fijos?

13 Tiene la empresa un proceso único que otorgue garantías demostrables? 28

Pueden ser competitivos los diferentes productos de

descanso que se ofrecen ?

14 Tiene clientes fieles a la empresa? 29

Persiguen sus competidores una estrategia de bajo

crecimiento?

15 Hay altos costos al adquirir productos Ch&Ch?

41

CAPÍTULO IV

PLAN ESTRATÉGICO

Los resultados obtenidos a partir de la encuesta realizada se presentan en este

capítulo, el cual identificará el estado real de la presencia de la marca Chaide y

Chaide en la provincia de Manabí.

1.16. JUSTIFICACIÓN

Un adecuado sistema de administración, comercialización y venta de productos

Chaide y Chaide permitirá a por los menos 40 familias acceder a un negocio

rentable y adecuadamente administrado bajo normas del fabricante.

De igual forma, un sistema de logística diseñado adecuadamente generará

empleos indirectos a 200 personas entre choferes, ayudantes y estibadores.

1.17. CADENA DE VALOR

Se identificaron a 50 clientes (distribuidores informales); se levantó una encuesta,

con el fin de identificar la Cadena de Valor que según los vendedores o

intermediarios de productos Chaide y Chaide, tienen sobre la empresa y/o la

marca.

42

Los resultados son:

Tabla 2. Cadena de Valor inicial

PREGUNTAS PROMEDIO Acceso a productos CH&CH en la localidad 11.18

Diversidad de productos 8.64 Precios competitivos asociados a la calidad 8.60

Servicio al cliente y posventa 4.16

Gestión de ventas en la localidad 7.26

Servicio personalizado en la Provincia 3.80 Análisis de nuevas demandas de clientes 5.74 Gestión de fidelización de la marca CH&CH 4.14

ACTIVIDADES PRIMARAS 8.15

ACTIVIDADES DE SOPORTE 5.24

Fuente: Encuesta para la Cadena de Valor


El análisis gráfico de la encuesta es el que sigue a continuación:

Gráfico 2. Cadena de Valor inicial

Fuente: Encuesta cadena de valor inicial


43

En la ilustración anterior se detalla el porcentaje alcanzado por cada uno de los

valores analizados. Como se puede observar, ninguna de las preguntas basada

en los procesos alcanza un valor igual o mayor al 15%, lo que demuestra el bajo

rendimiento de gestión en la provincia de Manabí.

En las 50 entrevistas relacionadas con las actividades primarias, se identificó a

locales comerciales de electrodomésticos y muebles en El Carmen, Jipijapa,

Portoviejo, Manta, Bahía de Caráquez y poblaciones vecinas visitadas durante el

mes de noviembre, con el fin de determinar el nivel de acceso de productos en

cada una de estas ciudades y poblaciones, establecer el grado de conocimiento

del portafolio de productos, los niveles de precios asociados al concepto de

calidad y especialmente el servicio al cliente.

Al inicio de la investigación, cruzando los datos con la base de datos de la

Empresa, no se identificaron distribuidores ni sub distribuidores oficiales en

Manabí.

Los resultados de esta investigación se muestran en la siguiente tabla:

44

Tabla 3. Cadena de Valor inicial

Fuente: Encuesta Elaborado por: F. Poveda

CHAIDE & CHAIDE - CALIFICACION DE CLIENTES Base 100

AÑO 2012

Acceso a

productos

CH&CH en la

localidad

Diversidad de

productos

Precios

competitivos

asociados a la

calidad

Servicio al

cliente y

posventa

Promedio

Cliente 1 15 10 25 5 13,75

Cliente 2 25 20 20 10 18,75

Cliente 3 10 12 10 1 8,25

Cliente 4 5 5 5 1 4,00

Cliente 5 7 2 7 5 5,25

Cliente 6 8 6 5 4 5,75

Cliente 7 10 10 10 1 7,75

Cliente 8 14 5 15 5 9,75

Cliente 9 18 10 10 10 12,00

Cliente 10 16 15 15 5 12,75

Cliente 11 21 5 10 5 10,25

Cliente 12 25 20 15 10 17,50

Cliente 13 28 18 16 8 17,50

Cliente 14 6 8 10 6 7,50

Cliente 15 12 10 12 5 9,75

Cliente 16 3 3 10 1 4,25

Cliente 17 5 10 15 10 10,00

Cliente 18 4 3 2 1 2,50

Cliente 19 15 12 10 5 10,50

Cliente 20 7 5 3 2 4,25

Cliente 21 6 6 6 1 4,75

Cliente 22 4 6 8 1 4,75

Cliente 23 8 6 4 2 5,00

Cliente 24 12 7 5 3 6,75

Cliente 25 20 15 10 5 12,50

Cliente 26 16 14 12 10 13,00

Cliente 27 12 9 6 3 7,50

Cliente 28 6 10 8 4 7,00

Cliente 29 4 4 4 4 4,00

Cliente 30 9 5 2 3 4,75

Cliente 31 1 1 1 1 1,00

Cliente 32 7 8 9 3 6,75

Cliente 33 5 5 5 5 5,00

Cliente 34 9 7 5 3 6,00

Cliente 35 25 15 10 5 13,75

Cliente 36 28 16 11 7 15,50

Cliente 37 6 6 6 6 6,00

Cliente 38 12 10 8 4 8,50

Cliente 39 3 3 3 3 3,00

Cliente 40 5 7 9 1 5,50

Cliente 41 1 2 3 1 1,75

Cliente 42 9 7 5 3 6,00

Cliente 43 4 5 3 2 3,50

Cliente 44 5 7 9 5 6,50

Cliente 45 12 8 10 4 8,50

Cliente 46 6 5 4 2 4,25

Cliente 47 25 15 10 5 13,75

Cliente 48 20 15 15 5 13,75

Cliente 49 15 12 8 4 9,75

Cliente 50 10 7 6 3 6,50

Promedio 11,18 8,64 8,60 4,16 8,15

ACTIVIDADES PRIMARIAS

45

El resultado de esta misma encuesta relacionada con las actividades de soporte

es:

Tabla 4. Cadena de valor Inicial. Actividades de Soporte

Fuente: Encuesta


CHAIDE & CHAIDE - CALIFICACION DE CLIENTES Base 100

AÑO 2012 Base 100

Gestión de

ventas en la

localidad

Servicio

personalizado

en la Provincia

Análisis de

nuevas

demandas

de clientes

Gestión de

fidelización de

la marca

CH&CH

PromedioPromedio

general

Cliente 1 5 5 1 1 3,00 8,38

Cliente 2 15 5 5 5 7,50 13,13

Cliente 3 4 9 4 7 6,00 7,13

Cliente 4 8 7 8 3 6,50 5,25

Cliente 5 7 8 7 3 6,25 5,75

Cliente 6 9 4 9 2 6,00 5,88

Cliente 7 15 5 15 2 9,25 8,50

Cliente 8 18 3 18 3 10,50 10,13

Cliente 9 5 5 5 4 4,75 8,38

Cliente 10 3 5 3 1 3,00 7,88

Cliente 11 2 1 2 4 2,25 6,25

Cliente 12 7 5 7 4 5,75 11,63

Cliente 13 9 8 9 5 7,75 12,63

Cliente 14 15 10 15 3 10,75 9,13

Cliente 15 14 7 14 2 9,25 9,50

Cliente 16 7 3 1 2 3,25 3,75

Cliente 17 3 3 5 1 3,00 6,50

Cliente 18 5 2 12 7 6,50 4,50

Cliente 19 2 2 12 4 5,00 7,75

Cliente 20 7 3 8 1 4,75 4,50

Cliente 21 9 4 7 2 5,50 5,13

Cliente 22 1 1 4 9 3,75 4,25

Cliente 23 5 4 1 5 3,75 4,38

Cliente 24 12 4 2 5 5,75 6,25

Cliente 25 12 5 9 3 7,25 9,88

Cliente 26 8 3 5 5 5,25 9,13

Cliente 27 7 2 5 5 4,75 6,13

Cliente 28 4 2 3 1 2,50 4,75

Cliente 29 1 1 5 5 3,00 3,50

Cliente 30 2 1 5 8 4,00 4,38

Cliente 31 9 3 1 7 5,00 3,00

Cliente 32 5 2 5 4 4,00 5,38

Cliente 33 8 4 8 1 5,25 5,13

Cliente 34 3 1 2 2 2,00 4,00

Cliente 35 2 1 7 9 4,75 9,25

Cliente 36 7 2 3 5 4,25 9,88

Cliente 37 8 3 3 8 5,50 5,75

Cliente 38 2 1 5 3 2,75 5,63

Cliente 39 5 2 3 2 3,00 3,00

Cliente 40 9 4 2 7 5,50 5,50

Cliente 41 10 5 7 8 7,50 4,63

Cliente 42 14 6 9 2 7,75 6,88

Cliente 43 18 7 2 5 8,00 5,75

Cliente 44 14 5 2 9 7,50 7,00

Cliente 45 3 3 3 2 2,75 5,63

Cliente 46 5 4 4 7 5,00 4,63

Cliente 47 1 1 1 3 1,50 7,63

Cliente 48 5 4 4 3 4,00 8,88

Cliente 49 9 3 5 5 5,50 7,63

Cliente 50 5 2 5 3 3,75 5,13

Promedio 7,26 3,80 5,74 4,14 5,24 6,69

ACTIVIDADES DE SOPORTE

46

Como se puede observar en las tablas anteriores, todas las preguntas son de

base 100, los resultados son totalmente negativos: ninguna presencia de marca y

una pésima percepción de atención al cliente.

Gráfico 3. Cadena de Valor Inicial


En la gráfica está descrita las Actividades Primarias y las Actividades de Apoyo

los cuales afectan directamente al Cliente.

1.18. FODA

Con los resultados de la Encuesta de Cadena de Valor expuestos en páginas

anteriores, se procede a elaborar la Matriz FODA, para lo cual se pidió la

colaboración de varios funcionarios de Chaide y Chaide así como de clientes y

potenciales clientes identificados en Manabí.

47

Factores internos:

Cuadro 4. FODA- Fortalezas

Fuente: Investigación de Campo


En todos los aspectos fueron tomados en cuentas factores financieros, clientes,

procesos internos y de innovación y aprendizaje. Las principales fortalezas en

Chaide radican en la solvencia económica y el crecimiento sostenido, lo cual se

refleja en una empresa sólida y con procesos internos establecidos.

Cuadro 5. FODA - Debilidades



Solvencia económica Utilidad vs a los ingresos es del 19.51%

Crecimiento sostenido Incremento en ventas mayor al crecimiento económico

del país

Fidelidad del cliente distribuidor Distribuidor mantiene relaciones a lo largo de los años

de vida de la empresa

Pagos oportunos de los distribuidores Promedio de retraso 4 días de la fecha de pago

Cerca de 40 años en el mercado Cliente identifica la marca

Certificaciones ISO a procesosPermite realizar mejoras o correcciones ya que todo se

tiene documentado por procesos

Manejo de marca para posicionamiento Buscar que la marca Chaide y Chaide son productos de

descanso

Rangos salariales superiores al medio Poca rotación de personal

INNOVACION Y

APRENDIZAJEEficiente método de logística

Entregas oportunas

FINANZAS

PROCESOS INTERNOS

FORTALEZAS

CLIENTES

Gestión gerencial de tipo familiar

Se cruzan intereses familiares y no se siguen los

lineamientos jerárquicos

Falta de claridad en el planteamiento de objetivos No se difunde las decisiones para cumplir los objetivos

No hay capacitación ni apoyo económico para el

desarrollo del personal.

No existe una política, ni presupuesto para realizar

capacitaciones continuas al personal.

Reducido número de distribuidores mayoristas Limitada distribución en la región

Mínimos estudios de mercado

Desconocimiento de preferencias, tipo de clientes,

posición económica

Falta de cultura de servicio al cliente interno Poco apoyo entre pares y subalternos

Ineficiente respuesta a reclamos, reparaciones y devolucionesNo existe procesos formales para reclamos

Escaso diseño y desarrollo de productoNo está definido un departamento de innovación en

productos

Bajos niveles de venta en la Provincia de Manabí

No hay un seguimiento adecuado a distribuidores

existentes y tampoco hay una buena prospección de

clientes potenciales

Ineficiente zonificación para vendedores. Ej. de Sto.

Domingo y Riobamba

Incoherente forma de distribuir geográficamente las

zonas del país

Poca respuesta a demandas de nuevos productos del cliente

Lentitud en crear productos que satisfagan necesidades

de determinados clientes o zonas

Vendedores free lance sin sentido de pertenencia Vendedores no tienen responsabilidad con la empresa

Fabricación limitada a colchones y sofá-camas No se desarrollan más productos para el descanso

FINANZAS

DEBILIDADES

PROCESOS INTERNOS

INNOVACION Y

APRENDIZAJE

CLIENTES

48

Entre las debilidades que pueden ser mencionadas que afectan el desarrollo de la

empresa se puede mencionar el manejo familiar, que muchas veces incide sobre

la toma de decisiones. Otros factores internos de importancia son la falta de

capacitación al personal, la ineficiente distribución de asesores y atención a

reclamos.

Factores externos

Cuadro 6. FODA - Oportunidades



Entre los factores externos que se presentan como oportunidades para Chaide y

Chaide, la capacidad de generar nuevos proyectos y las certificaciones de calidad

externa brindan una importante ventaja a la empresa, así como los potenciales

clientes interesado en convertirse en distribuidores de productos originales.

Capacidad económica para emprender nuevos proyectos.

Solvencia económica suficiente para invertir en

negocios alternos.

Licencia Americana para fabricar productos.

Mayor valor agregado al tener respaldo de marcas

internacionales .

Posibilidad de verticalizar la producción Reducir costos de producción

Reducidos costos de producción Tener un mejor costo de venta

Ley Antimonopolio

Permite libertad para ingresar en emrcados ya

existentes y competir con otras marcas.

Fabricación de nuevos productos con calidad reconocida Cliente confía que la marca hace productos con calidad.

Incorporación de mano de obra calificada Permite mejorar la productividad.

Capacidad técnica e infraestructura para creación de

nuevos productos No hay limitación para los proyectos de innovación

Gran número de potenciales distribuidores interesados

en vincularse al negocio. Facilidad para comercializar los productos.

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

INNOVACION Y

APRENDIZAJE

OPORTUNIDADES

49

Cuadro 7. FODA - Amenazas



Las principales amenazas para el negocio radican principalmente en la piratería

de la marca o la fabricación de imitaciones, además de la competencia desleal y

el desconocimiento de los beneficios de los productos. Una amenaza importante u

de consideración es la deficiente comunicación entre clientes y la planta central.

Siguiendo el Método de Tablero de Control, a todas las personas que colaboraron

con este levantamiento, se les solicitó justificar las razones para determinar si son

FODA. El principio de justificación permitió descartar aseveraciones que pueden

no reflejar información real y sustentable.

Una vez que se filtraron las razones, se llegó al FODA definitivo a lo cual

previamente se le calificó a cada una de las variables.

Fuerte competencia de Lamitex (Ortiz) /Paraíso/etc. Perder participación en el mercado.

Prácticas de dumping de la competencia Para competir deberíamos sacrificar la rentabilidad

Prácticas desleales de la competencia al participar en licitaciones

Precios bajos en productos de inferior calidad impiden

comercializar con el principal cliente del país.

Escasa responsabilidad social corporativa

Puntos de venta no autorizados Comprometen la utilidad de Distribuidores directos por

la disminución de precios

Piratería en el uso de marca

Algunas empresas competidoras producen y

comercializan productos muy similares a los de la marca

Chaide provocando que se vea afectada la imagen por

la calidad y perdiendo espacio con el cliente final.

Distribuidor oficial (nombrado por ChYCh) nombra sus

propios subdistribuidores.

Provocan guerra de precios con distribuidores directos

por cercanía de los locales.

Mala exhibición de productos /merchandising por parte

del distribuidor

Mala imagen de los productos provocan duda de

calidad en los productos

Distribuidor no acepta la estrategia comercial de la empresa

Estrategia comercial muy rígida provoca disminución en

compras

Distribuidor desconoce los beneficios y características

de los productos

Distribuidor no posee argumentos para realizar ventas

y debatir objeciones

Limitada forma de comunicación con la empresa.No permite un acercamiento directo para comentar las

necesidades comerciales.

INNOVACION Y

APRENDIZAJE

FINAN ZAS

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

AMENAZAS

50

Los resultados son:

Tabla 5. Valoración de Factores Internos



La ponderación permite demostrar el impacto de cada uno de los puntos

evaluados.

De la misma forma, la valoración final de Factores internos es:

DIAGNÓSTICO DESCRIPCIÓN JUSTIFICACIÓNCALIFI

CACIÓN

Solvencia económica Utilidad vs a los ingresos es del 19.51% 10 10

Crecimiento sostenido Incremento en ventas mayor al crecimiento económico

del país 5 10 16.67%

Fidelidad del cliente distribuidor Distribuidor mantiene relaciones a lo largo de los años

de vida de la empresa 8 10

Pagos oportunos de los distribuidores Promedio de retraso 4 días de la fecha de pago 7 10

Cerca de 40 años en el mercado Cliente identifica la marca 9 10 18.89%

Certificaciones ISO a procesosPermite realizar mejoras o correcciones ya que todo se

tiene documentado por procesos 5 10

Manejo de marca para posicionamiento Buscar que la marca Chaide y Chaide son productos de

descanso 8 10

Rangos salariales superiores al medio Poca rotación de personal 7 10 13.33%

INNOVACION Y

APRENDIZAJEEficiente método de logística

Entregas oportunas 9 10 20.00%

VALORACIÓN 68 90 68.89%

Gestión gerencial de tipo familiar

Se cruzan intereses familiares y no se siguen los

lineamientos jerárquicos 10 10

Falta de claridad en el planteamiento de objetivos No se difunde las decisiones para cumplir los objetivos 8 10

No hay capacitación ni apoyo económico para el

desarrollo del personal.

No existe una política, ni presupuesto para realizar

capacitaciones continuas al personal. 6 10 18.46%

Reducido número de distribuidores mayoristas Limitada distribución en la región 10 10

Mínimos estudios de mercado

Desconocimiento de preferencias, tipo de clientes,

posición económica 9 10

Falta de cultura de servicio al cliente interno Poco apoyo entre pares y subalternos 10 10 22.31%

Ineficiente respuesta a reclamos, reparaciones y devolucionesNo existe procesos formales para reclamos 9 10

Escaso diseño y desarrollo de productoNo está definido un departamento de innovación en

productos 7 10

Bajos niveles de venta en la Provincia de Manabí

No hay un seguimiento adecuado a distribuidores

existentes y tampoco hay una buena prospección de

clientes potenciales 8 10

Ineficiente zonificación para vendedores. Ej. de Sto.

Domingo y Riobamba

Incoherente forma de distribuir geográficamente las

zonas del país 9 10 6.92%

Poca respuesta a demandas de nuevos productos del cliente

Lentitud en crear productos que satisfagan necesidades

de determinados clientes o zonas 7 10

Vendedores free lance sin sentido de pertenencia Vendedores no tienen responsabilidad con la empresa 9 10

Fabricación limitada a colchones y sofá-camas No se desarrollan más productos para el descanso 5 10 3.85%


PONDERA

CIÓN

FINANZAS

FINANZAS

PROCESOS INTERNOS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

PROCESOS INTERNOS

INNOVACION Y

APRENDIZAJE

CLIENTES

CLIENTES

51

Tabla 6. Valoración de Factores Externos



Con el método señalado, llegamos a una calificación objetiva de cada una de las

variables que componen la Matriz FODA de y para la Provincia de Manabí.

El resumen general de la Matriz FODA es:

Tabla 7. Resumen de Valoración total FODA

Fuente: Variación de Factores Internos y Externos


DIAGNÓSTICO DESCRIPCIÓN JUSTIFICACIÓNCALIFI

CACIÓN

Capacidad económica para emprender nuevos proyectos.

Solvencia económica suficiente para invertir en

negocios alternos. 10 10

Licencia Americana para fabricar productos.

Mayor valor agregado al tener respaldo de marcas

internacionales . 8 10

Posibilidad de verticalizar la producción Reducir costos de producción 9 10 10.00%

Reducidos costos de producción Tener un mejor costo de venta 9 10

Ley Antimonopolio

Permite libertad para ingresar en emrcados ya

existentes y competir con otras marcas. 7 10 17.78%

Fabricación de nuevos productos con calidad reconocida Cliente confía que la marca hace productos con calidad. 7 10

Incorporación de mano de obra calificada Permite mejorar la productividad. 7 10 15.56%

Capacidad técnica e infraestructura para creación de

nuevos productos No hay limitación para los proyectos de innovación 9 10

Gran número de potenciales distribuidores interesados

en vincularse al negocio. Facilidad para comercializar los productos. 6 10 16.67%


Fuerte competencia de Lamitex (Ortiz) /Paraíso/etc. Perder participación en el mercado. 10 10

Prácticas de dumping de la competencia Para competir deberíamos sacrificar la rentabilidad 5 10

Prácticas desleales de la competencia al participar en licitaciones

Precios bajos en productos de inferior calidad impiden

comercializar con el principal cliente del país. 8 10 20.91%

Escasa responsabilidad social corporativa 8 10

Puntos de venta no autorizados Comprometen la utilidad de Distribuidores directos por

la disminución de precios 10 10

Piratería en el uso de marca

Algunas empresas competidoras producen y

comercializan productos muy similares a los de la marca

Chaide provocando que se vea afectada la imagen por

la calidad y perdiendo espacio con el cliente final. 10 10

Distribuidor oficial (nombrado por ChYCh) nombra sus


Provocan guerra de precios con distribuidores directos

por cercanía de los locales. 8 10 32.73%


del distribuidor

Mala imagen de los productos provocan duda de

calidad en los productos 10 10

Distribuidor no acepta la estrategia comercial de la empresa

Estrategia comercial muy rígida provoca disminución en

compras 6 10 14.55%

Distribuidor desconoce los beneficios y características

de los productos

Distribuidor no posee argumentos para realizar ventas

y debatir objeciones 9 10

Limitada forma de comunicación con la empresa.No permite un acercamiento directo para comentar las

necesidades comerciales. 8 10 15.45%


VALORACIÓN TOTAL 92 420 264.06%

PONDERA

CIÓN

INNOVACION Y

APRENDIZAJE

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

INNOVACION Y

APRENDIZAJE

FINAN ZAS

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS AMENAZASEntorno

externo netoOPORTUNIDADES DEBILIDADES

Entorno interno

netoSUMAS

Finanzas 16.67% -20.91% -4.24% 10.00% -18.46% -8.46% -12.70%

Clientes 18.89% -32.73% -13.84% 17.78% -22.31% -4.53% -18.37%

Procesos internos 13.33% -14.55% -1.21% 15.56% -6.92% 8.63% 7.42%

Innovación y aprendizaje 20.00% -15.45% 4.55% 16.67% -3.85% 12.82% 17.37%

68.89% -83.64% -14.75% 60.00% -51.54% 8.46% -6.29%

RESUMEN FINAL DE VALORACION ANÁLISIS FODA

Análisis Entorno externo Análisis entorno interno

52

Con este resumen, la realidad objetiva de Chaide y Chaide en la Provincia de

Manabí, es:

- El FODA FINANZAS es negativo.- Chaide y Chaide tiene un FODA neto de

menos 12.70%

- El FODA CLIENTES, es igualmente negativo con menos 18,37%

- El FODA de Procesos internos y de Innovación son positivos.

- El FODA FINAL tiene una valoración negativa de 6,29%

Por tanto, en Manabí hay que empezar de CERO porque Chaide y Chaide no

tiene presencia corporativa.

Ranking de variables FODA

Es necesario ordenar las variables en orden de calificaciones con el propósito de

facilitar el Análisis Estratégico para la búsqueda de soluciones.

El resultado de este ordenamiento se observa en la página siguiente:

53

Cuadro 8. Ranking de Variables FODA



Matriz de análisis FODA

Todas las variables se trasladaron a una Matriz de doble entrada para establecer

el grado de relación o no que tienen entre sí. Cuando la relación existe, se digita

1; cuando no existe relación o ésta no es deseable, se digita 0.

El propósito de este análisis es determinar los Grados de Motricidad y

Dependencia, porque absolutamente todas las variables tienen una correlación

positiva o neutra, la misma que sirve para posteriormente establecer causas y

efectos de factores positivos y negativos derivados del Análisis FODA.

1 Capacidad económica para emprender nuevos proyectos. 1 Fuerte competencia de Lamitex (Ortiz) /Paraíso/etc.

2 Licencia Americana para fabricar productos. 2 Prácticas de dumping de la competencia

3Posibilidad de verticalizar la producción

3Prácticas desleales de la competencia al participar en

licitaciones

4 Reducidos costos de producción 4 Escasa responsabilidad social corporativa

5 Ley Antimonopolio 5 Puntos de venta no autorizados

6 Fabricación de nuevos productos con calidad reconocida 6 Piratería en el uso de marca

7Incorporación de mano de obra calificada

7Distribuidor oficial (nombrado por ChYCh) nombra sus


8Capacidad técnica e infraestructura para creación de

nuevos productos8


del distribuidor

9Gran número de potenciales distribuidores interesados

en vincularse al negocio.9

Distribuidor no acepta la estrategia comercial de la

empresa

10Distribuidor desconoce los beneficios y características de

los productos

11 Limitada forma de comunicación con la empresa.

1 Solvencia económica 1 Gestión gerencial de tipo familiar

2 Crecimiento sostenido 2 Falta de claridad en el planteamiento de objetivos

3 Fidelidad del cliente distribuidor 3 No hay capacitación ni apoyo económico para el desarrollo

4 Pagos oportunos de los distribuidores 4 Reducido número de distribuidores mayoristas

5 Cerca de 40 años en el mercado 5 Mínimos estudios de mercado

6 Certificaciones ISO a procesos 6 Falta de cultura de servicio al cliente interno

7 Manejo de marca para posicionamiento 7 Ineficiente respuesta a reclamos, reparaciones y

8 Rangos salariales superiores al medio 8 Escaso diseño y desarrollo de producto

9 Eficiente método de logística 9 Bajos niveles de venta en la Provincia de Manabí

10Ineficiente zonificación para vendedores. Ej. de Sto.

Domingo y Riobamba

11Poca respuesta a demandas de nuevos productos del

cliente

12 Vendedores free lance sin sentido de pertenencia

13 Fabricación limitada a colchones y sofá-camas

INSTITUCION (MEDIO INTERNO)

FORTALEZAS (+) DEBILIDADES (-)

CHAIDE & CHAIDE S.A.

RANKING DE VARIABLES

ENTORNO (MEDIO EXTERNO)1 2

OPORTUNIDADES (+) AMENAZAS (-)

54

La matriz realizada es la que se detalla en la siguiente Tabla.

Tabla 8. Matriz de Análisis Variables FODA

Fuente: Ranking de Variables FODA


Motricidad: Mide la correlación de las variables, dependientes e independientes,

entre sí.

Dependencia: Mide la relación de una variable analizada en forma vertical con

las demás variables del análisis y se interpreta si la variable es independiente o

dependiente.

Cada una de las variables demuestra la correlación entre sí y entre las demás,

según su naturaleza, las mismas que se trasladan a la matriz de variables, esta

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Capacidad económica para emprender

nuevos proyectos.X 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 21

Licencia Americana para fabricar

productos.1 X 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 9

Posibilidad de verticalizar la producción 1 0 X 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 10

Reducidos costos de producción 1 0 1 X 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10

Ley Antimonopolio 0 0 1 0 X 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4

Fabricación de nuevos productos con

calidad reconocida1 1 1 1 0 X 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 22

Incorporación de mano de obra calificada 1 1 1 1 0 1 X 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15

Capacidad técnica e infraestructura para

creación de nuevos productos1 0 1 1 0 1 1 X 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 12

Gran número de potenciales

distribuidores interesados en vincularse

al negocio.

1 1 0 0 1 1 0 0 X 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12

Solvencia económica 1 1 1 1 1 1 1 1 0 X 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15

Crecimiento sostenido 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 X 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12

Fidelidad del cliente distribuidor 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 X 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10

Pagos oportunos de los distribuidores 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 1 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6

Cerca de 40 años en el mercado 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 X 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 13

Certificaciones ISO a procesos 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5

Manejo de marca para posicionamiento 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5

Rangos salariales superiores al medio 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2

Eficiente método de logística 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5

Fuerte competencia de Lamitex (Ortiz)

/Paraíso/etc.0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 X 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12

Prácticas de dumping de la competencia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5

Prácticas desleales de la competencia al

participar en licitaciones0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6

Escasa responsabilidad social corporativa 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Puntos de venta no autorizados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Piratería en el uso de marca 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 X 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3

Distribuidor oficial (nombrado por

ChYCh) nombra sus propios

subdistribuidores.

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 X 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 9

Mala exhibición de productos

/merchandising por parte del distribuidor0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4

Distribuidor no acepta la estrategia

comercial de la empresa0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 4

Distribuidor desconoce los beneficios y

características de los productos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4

Limitada forma de comunicación con la

empresa.0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3

Gestión gerencial de tipo familiar 1 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8

Falta de claridad en el planteamiento de

objetivos0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 X 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 5

No hay capacitación ni apoyo económico

para el desarrollo del personal. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 4

Reducido número de distribuidores

mayoristas0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 0 0 0 1 1 0 0 0 6

Mínimos estudios de mercado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 1 1 0 1 0 1 7

Falta de cultura de servicio al cliente

interno0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 1 0 1 0 1 0 4

Ineficiente respuesta a reclamos,

reparaciones y devoluciones0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 1 1 1 0 0 3

Escaso diseño y desarrollo de producto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 1 1 0 1 4

Bajos niveles de venta en la Provincia de

Manabí0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 1 1 1 7

Ineficiente zonificación para vendedores.

Ej. de Sto. Domingo y Riobamba0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 1 0 2

Poca respuesta a demandas de nuevos

productos del cliente0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 1 1

Vendedores free lance sin sentido de

pertenencia0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 X 0 3

Fabricación limitada a colchones y sofá-

camas0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 X 3

DEPENDENCIA 13 7 12 7 3 12 12 8 7 24 22 13 8 5 9 5 4 4 19 6 3 1 5 6 3 2 3 5 2 11 2 4 2 4 4 0 6 8 5 8 5 8 297

AMENAZASFORTALEZASOPORTUNIDADES DEBILIDADES

OP

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AD

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AZ

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55

permite ubicar a todas y cada una de las variables estudiadas, en una de las

cuatro zonas:

Siguiendo al contrario de las manecillas del reloj,

1. De conflicto

2. De poder

3. De Autonomía

4. De Salida

Ordenamiento de factores

Determinados los grados de motricidad y dependencia, estos se trasladan a otra

matriz que tiene el nombre de Ordenamiento de Factores, la misma que

constituye una herramienta fundamental para los siguientes procesos.

56

Tabla 9. Ordenamiento de Factores FODA

Fuente: Matriz de Análisis de Variables FODA


Clasificación de factores

Como se señala antes, todas las variables guardan una correlación. Esta se

fundamenta en la “Teoría General de Sistemas”.

NUMERO VARIABLE MOTRICIDAD DEPENDENCIA

1 Capacidad económica para emprender nuevos proyectos. 21 13

2 Licencia Americana para fabricar productos. 9 7

3 Posibilidad de verticalizar la producción 10 12

4 Reducidos costos de producción 10 7

5 Ley Antimonopolio 4 3

6 Fabricación de nuevos productos con calidad reconocida 22 12

7 Incorporación de mano de obra calificada 15 12

8 Capacidad técnica e infraestructura para creación de nuevos productos 12 8

9 Gran número de potenciales distribuidores interesados en vincularse al negocio. 12 7

10 Solvencia económica 15 24

11 Crecimiento sostenido 12 22

12 Fidelidad del cliente distribuidor 10 13

13 Pagos oportunos de los distribuidores 6 8

14 Cerca de 40 años en el mercado 13 5

15 Certificaciones ISO a procesos 5 9

16 Manejo de marca para posicionamiento 5 5

17 Rangos salariales superiores al medio 2 4

18 Eficiente método de logística 5 4

19 Fuerte competencia de Lamitex (Ortiz) /Paraíso/etc. 12 19

20 Prácticas de dumping de la competencia 5 6

21 Prácticas desleales de la competencia al participar en licitaciones 6 3

22 Escasa responsabilidad social corporativa 1 1

23 Puntos de venta no autorizados 1 5

24 Piratería en el uso de marca 3 6

25 Distribuidor oficial (nombrado por ChYCh) nombra sus propios subdistribuidores. 9 3

26 Mala exhibición de productos /merchandising por parte del distribuidor 4 2

27 Distribuidor no acepta la estrategia comercial de la empresa 4 3

28 Distribuidor desconoce los beneficios y características de los productos 4 5

29 Limitada forma de comunicación con la empresa. 3 2

30 Gestión gerencial de tipo familiar 8 11

31 Falta de claridad en el planteamiento de objetivos 5 2

32 No hay capacitación ni apoyo económico para el desarrollo del personal. 4 4

33 Reducido número de distribuidores mayoristas 6 2

34 Mínimos estudios de mercado 7 4

35 Falta de cultura de servicio al cliente interno 4 4

36 Ineficiente respuesta a reclamos, reparaciones y devoluciones 3 0

37 Escaso diseño y desarrollo de producto 4 6

38 Bajos niveles de venta en la Provincia de Manabí 7 8

39 Ineficiente zonificación para vendedores. Ej. de Sto. Domingo y Riobamba 2 5

40 Poca respuesta a demandas de nuevos productos del cliente 1 8

41 Vendedores free lance sin sentido de pertenencia 3 5

42 Fabricación limitada a colchones y sofá-camas 3 8

297 297

ORDENAMIENTO DE FACTORES SEGÚN MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA

57

Ordenados los factores e identificando cada una de las variables, su motricidad y

dependencia, se traslada a una matriz de 4 zonas: Zona de salida, Zona de

Conflicto, Zona de Poder y Zona de Autonomía.

La ubicación de las variables en estos cuadrantes, permite identificar el grado de

gravedad o grado de importancia de estas variables con el propósito de diseñar

acciones ofensivas o defensivas para mejorar la situación FODA actual de la

Empresa y proponer cambios gerenciales y de gestión con base científica.

Gráfico 4. Ubicación de variables FODA

Fuente: Ordenamiento de Factores FODA


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

42 42

41 41

40 40

39 39

38 38

37 37

36 36

35 35

34 34

33 33

32 32

31 31

30 30

29 29

28 28

27 27

26 26

25 25

24 24

23 23

22 6 22

21 1 21

20 20

19 19

18 18

17 17

16 16

15 7 10 15

14 14

13 14 13

12 9 8 19 11 12

11 11

10 4 3 12 10

9 25 2 9

8 30 8

7 34 38 7

6 33 21 13 6

5 31 18 16 20 15 5

4 26 5 27 28 35 37 4

3 35 29 32 41 24 42 3

2 17 39 2

1 22 23 40 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

DEPENDENCIA DE LA VARIABLE

ZONA DE PODER

ZONA DE SALIDA

CLASIFICACIÓN DE FACTORES SEGÚN SU NATURALEZA

Chaide y Chaide Cía. Ltda.

PROGRAMA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 2011-2013

MO

TR

ICID

AD

DE

LA

VA

RIA

BL

E

ZONA DE AUTONOMIA

ZONA DE CONFLICTO

58

Este gráfico permite determinar que la mayor concentración de variables FODA se

encuentran en la zona de Autonomía. En las zonas de conflicto y de poder, no

existen variables ubicables.

Al cuestionar estos resultados y cruzar opiniones con expertos en mercadeo y

gestión, se llega a la conclusión de que el problema de Chaide y Chaide en

Manabí es que es una provincia que ha estado olvidada por la Administración

Central, que nunca antes se le puso interés y que esto fue aprovechado por

comerciantes para vender colchones de fabricación casera o de otras marcas con

el logo falsificado de Chaide y Chaide.

1.19. EVALUACIÓN CON EL DIAMANTE DE PORTER

Una encuesta realizada a 30 empresarios cuya actividad es la venta de artículos

para el hogar, como línea blanca, muebles, etc., y seleccionados por la solidez de

sus estados financieros, (conocidos antes de asignarles a Distribución) permitió

conocer sus opiniones.

Digitación de Encuesta

Estas respuestas orientadas a dos posibles respuestas: SI o NO fueron digitadas

y los resultados son:

59

Tabla 10. Resultados de la Encuesta

Fuente: Encuesta


ITEM No PREGUNTA EVALUACION TOTAL

SI

TOTAL

NO% SI % NO

EL PODER DE NEGOCIACION

DE LOS PROVEEDORES 1

Hay un gran número potencial de proveedores?

(Distribuidores de colchones y anexos en Manabí)) POSITIVO 26 4 87% 13%



Los productos que necesitan los clientes son fáciles de

adquirir ? POSITIVO 26 4 87% 13%



Los productos de sus proveedores son gran parte del

negocio de ellos? POSITIVO 19 11 63% 37%



Sería difícil para las fabricantes entrar directamente en su

mercado y vender a sus clientes? POSITIVO 6 24 20% 80%



Puede cambiar fácilmente de proveedores para sustituir

productos proporcionados por otras empresas? POSITIVO 23 7 77% 23%



Están los distribuidores y subdistribuidores bien

informados acerca de los productos y del mercado de

colchones y anexos? POSITIVO 21 9 70% 30%


DE LOS CONSUMIDORES 7

Tiene suficiente clientes como para que el perder a uno no

sea algo crítico? POSITIVO 15 15 50% 50%



Las ofertas de nuevos productos que se presentan son un

costo adicional para sus clientes? POSITIVO 19 11 63% 37%



Están los clientes informados acerca de la provisión o

despacho inmediato de productos Ch&Ch? POSITIVO 23 7 77% 23%


DE LOS CONSUMIDORES 10 Es su producto único en el mercado? POSITIVO 5 25 17% 83%



Sería difícil para los consumidores (clientes)adquirir un

producto acudiendo a una empresa que compite

directamente con la suya? POSITIVO 7 23 23% 77%



Es difícil para sus clientes cambiar sus pedidos a un

productos de sus competidores? POSITIVO 5 25 17% 83%

AMENAZA DE NUEVOS

ENTRANTES 13

Tiene la empresa un proceso único que otorgue garantías

demostrables? POSITIVO 22 8 73% 27%

AMENAZA DE NUEVOS

ENTRANTES 14 Tiene clientes fieles a la empresa? POSITIVO 23 7 77% 23%

AMENAZA DE NUEVOS

ENTRANTES 15 Hay altos costos al adquirir productos Ch&Ch? POSITIVO 14 16 47% 53%

AMENAZA DE NUEVOS

ENTRANTES 16

Sistemas de logística exclusiva son necesarios para prestar

un mejor servicio ? POSITIVO 23 7 77% 23%

AMENAZA DE NUEVOS

ENTRANTES 17

Existe un proceso o un procedimiento que haga lenta o

complicada la venta ? POSITIVO 10 20 33% 67%

AMENAZA DE NUEVOS

ENTRANTES 18


adquisición u obtención de nuevos clientes? POSITIVO 7 23 23% 77%

AMENAZA DE NUEVOS

ENTRANTES 19

Un nuevo competidor tendría alguna dificultad para poder

ofrecer y prestar productos similares a Ch% Ch? POSITIVO 11 19 37% 63%

AMENAZA DE NUEVOS

ENTRANTES 20

Sería muy difícil para un nuevo competidor el obtener los

recursos suficientes para competir de manera eficaz? POSITIVO 16 14 53% 47%

AMENAZA DE SUSTITUTOS 21 Existen posibles productos sustitutos equivalentes? NEGATIVO 27 3 90% 10%

AMENAZA DE SUSTITUTOS 22

Es costoso para sus clientes a cambiarse a otros

proveedores de productos ? POSITIVO 11 19 37% 63%


Son los clientes fieles a los productos disponibles en el

mercado? POSITIVO 15 15 50% 50%

INTENSIDAD DE LA

COMPETENCIA 24 Existe un pequeño número de competidores? POSITIVO 4 26 13% 87%

INTENSIDAD DE LA

COMPETENCIA 25 Existe un claro líder en su mercado? POSITIVO 22 8 73% 27%

INTENSIDAD DE LA

COMPETENCIA 26 Está su mercado en crecimiento? POSITIVO 27 3 90% 10%

INTENSIDAD DE LA

COMPETENCIA 27 Tiene bajos costos fijos? POSITIVO 2 28 7% 93%

INTENSIDAD DE LA

COMPETENCIA 28

Pueden ser competitivos los diferentes productos de

descanso que se ofrecen ? POSITIVO 16 14 53% 47%

INTENSIDAD DE LA

COMPETENCIA 29

Persiguen sus competidores una estrategia de bajo

crecimiento? POSITIVO 23 7 77% 23%

60

Estos resultados se trasladan a otra matriz con base numérica para facilitar la

valoración.

Resultados de la encuesta

Los resultados de las preguntas evaluadas son:

Tabla 11. Evaluación de resultados

Fuente: Encuesta


En cada una de las preguntas se puede identificar el porcentaje de respuestas

positivas y negativas. Esto permitirá realizar la evaluación propuesta.

Valores

Rótulos de fila Promedio de % POSITIVO Promedio de % NEGATIVO

Está su mercado en crecimiento? 90,0% 10,0%

Hay un gran número potencial de proveedores? (Distribuidores de colchones y anexos en Manabí)) 86,7% 13,3%

Los productos que necesitan los clientes son fáciles de adquirir ? 86,7% 13,3%

Sistemas de logística exclusiva son necesarios para prestar un mejor servicio ? 76,7% 23,3%

Están los clientes informados acerca de la provisión o despacho inmediato de productos Ch&Ch? 76,7% 23,3%

Persiguen sus competidores una estrategia de bajo crecimiento? 76,7% 23,3%

Tiene clientes fieles a la empresa? 76,7% 23,3%

Puede cambiar fácilmente de proveedores para sustituir productos proporcionados por otras empresas? 76,7% 23,3%

Existe un claro líder en su mercado? 73,3% 26,7%

Tiene la empresa un proceso único que otorgue garantías demostrables? 73,3% 26,7%

Están los distribuidores y subdistribuidores bien informados acerca de los productos y del mercado de colchones y anexos? 70,0% 30,0%

Los productos de sus proveedores son gran parte del negocio de ellos? 63,3% 36,7%

Las ofertas de nuevos productos que se presentan son un costo adicional para sus clientes? 63,3% 36,7%

Pueden ser competitivos los diferentes productos de descanso que se ofrecen ? 53,3% 46,7%

Sería muy difícil para un nuevo competidor el obtener los recursos suficientes para competir de manera eficaz? 53,3% 46,7%

Tiene suficiente clientes como para que el perder a uno no sea algo crítico? 50,0% 50,0%

Son los clientes fieles a los productos disponibles en el mercado? 50,0% 50,0%

Hay altos costos al adquirir productos Ch&Ch? 46,7% 53,3%

Es fácil para los competidores salirse del negocio? 40,0% 60,0%

Es difícil para los consumidores cambiarse de productos y proveedores? 36,7% 63,3%

Un nuevo competidor tendría alguna dificultad para poder ofrecer y prestar productos similares a Ch% Ch? 36,7% 63,3%

Es costoso para sus clientes a cambiarse a otros proveedores de productos ? 36,7% 63,3%

Existe un proceso o un procedimiento que haga lenta o complicada la venta ? 33,3% 66,7%

Un nuevo competidor tendría dificultades para la adquisición u obtención de nuevos clientes? 23,3% 76,7%

Sería difícil para los consumidores (clientes)adquirir un producto acudiendo a una empresa que compite directamente con la suya? 23,3% 76,7%

Sería difícil para las fabricantes entrar directamente en su mercado y vender a sus clientes? 20,0% 80,0%

Es difícil para sus clientes cambiar sus pedidos a un productos de sus competidores? 16,7% 83,3%

Es su producto único en el mercado? 16,7% 83,3%

Existe un pequeño número de competidores? 13,3% 86,7%

Es su producto único? 10,0% 90,0%

Existen posibles productos sustitutos equivalentes? 10,0% 90,0%

Tiene bajos costos fijos? 6,7% 93,3%

Total general 49,0% 51,0%

61

Análisis de Amenaza de Sustitutos

Los productos Chaide y Chaide pueden ser sustituidos por otras marcas. El 70%

de los encuestados así lo sostienen.

Tabla 12. Amenaza de sustitutos

Fuente: Encuesta


Intensidad de la Competencia

Chaide y Chaide hace frente a otras marcas o productos o éstos compiten con

Chaide y Chaide en casi el 50% de los casos.

Tabla 13. Intensidad de la Competencia

Fuente: Encuesta


Valores

Rótulos de fila PREGUNTA Promedio de % POSITIVO

Promedio de %

NEGATIVO

AMENAZA DE SUSTITUTOS Existen posibles productos sustitutos equivalentes? 10,0% 90,0%

Es costoso para sus clientes a cambiarse a otros proveedores de productos ? 36,7% 63,3%

Son los clientes fieles a los productos disponibles en el mercado? 50,0% 50,0%

Total AMENAZA DE SUSTITUTOS 32,2% 67,8%


Valores

Rótulos de fila PREGUNTA Promedio de % POSITIVO Promedio de % NEGATIVO

INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA Es fácil para los competidores salirse del negocio? 40,0% 60,0%

Es su producto único? 10,0% 90,0%

Está su mercado en crecimiento? 90,0% 10,0%

Existe un claro líder en su mercado? 73,3% 26,7%

Existe un pequeño número de competidores? 13,3% 86,7%

Persiguen sus competidores una estrategia de bajo crecimiento? 76,7% 23,3%

Tiene bajos costos fijos? 6,7% 93,3%

Pueden ser competitivos los diferentes productos de descanso que se ofrecen ? 53,3% 46,7%

Es difícil para los consumidores cambiarse de productos y proveedores? 36,7% 63,3%

Total INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA 44,4% 55,6%


62

Poder de Negociación de los Proveedores

El 68 % de proveedores puede impactar en los planes de expansión de Chaide y

Chaide.

Tabla 14. Poder de Negociación de Proveedores

Fuente: Encuesta


Poder de negociación de los consumidores

El 41% de los consumidores puede imponer condiciones en las negociaciones de

productos de la marca Chaide y Chaide.

Tabla 15. Poder de Negociación de Consumidores

Fuente: Encuesta


Valores

Rótulos de fila PREGUNTA

Promedio de %

POSITIVO

Promedio de %

NEGATIVO

EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Hay un gran número potencial de proveedores? (Distribuidores de colchones y anexos en Manabí)) 86,7% 13,3%

Los productos que necesitan los clientes son fáciles de adquirir ? 86,7% 13,3%

Puede cambiar fácilmente de proveedores para sustituir productos proporcionados por otras empresas? 76,7% 23,3%

Están los distribuidores y subdistribuidores bien informados acerca de los productos y del mercado de colchones y anexos? 70,0% 30,0%

Los productos de sus proveedores son gran parte del negocio de ellos? 63,3% 36,7%

Sería difícil para las fabricantes entrar directamente en su mercado y vender a sus clientes? 20,0% 80,0%

Total EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES 67,2% 32,8%


Valores


Promedio de %

POSITIVO

Promedio de %

NEGATIVO

EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES Tiene suficiente clientes como para que el perder a uno no sea algo crítico? 50,0% 50,0%

Es su producto único en el mercado? 16,7% 83,3%

Están los clientes informados acerca de la provisión o despacho inmediato de productos Ch&Ch? 76,7% 23,3%

Sería difícil para los consumidores (clientes)adquirir un producto acudiendo a una empresa que compite directamente con la suya? 23,3% 76,7%

Es difícil para sus clientes cambiar sus pedidos a un productos de sus competidores? 16,7% 83,3%

Las ofertas de nuevos productos que se presentan son un costo adicional para sus clientes? 63,3% 36,7%

Total EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES 41,1% 58,9%


63

Amenaza de nuevos entrantes

La medición determina que hay 53% de posibilidades de que entren nuevos

proveedores de productos similares a:

Tabla 16. Amenazas de Nuevos entrantes

Fuente: Encuesta


Diamante de Porter: Resultados consolidados

La evaluación general siguiendo el Método Porter permite establecer que Chaide

y Chaide en la Provincia de Manabí, se encuentra con una opinión favorable del

50% lo que permite aseverar con optimismo que las posibilidades de desarrollo en

Manabí son posibles, concretas con un trabajo planificado y con inversiones

agresivas.

Valores


Promedio de %

POSITIVO

Promedio de %

NEGATIVO

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES Sería muy difícil para un nuevo competidor el obtener los recursos suficientes para competir de manera eficaz? 53,33% 46,67%

Tiene clientes fieles a la empresa? 76,67% 23,33%

Un nuevo competidor tendría dificultades para la adquisición u obtención de nuevos clientes? 23,33% 76,67%

Tiene la empresa un proceso único que otorgue garantías demostrables? 73,33% 26,67%

Hay altos costos al adquirir productos Ch&Ch? 46,67% 53,33%

Sistemas de logística exclusiva son necesarios para prestar un mejor servicio ? 76,67% 23,33%

Un nuevo competidor tendría alguna dificultad para poder ofrecer y prestar productos similares a Ch% Ch? 36,67% 63,33%

Existe un proceso o un procedimiento que haga lenta o complicada la venta ? 33,33% 66,67%

Total AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES 52,50% 47,50%


64

Tabla 17. Diamante de Porter

Fuente: Encuesta


Gráfico 5. Análisis gráfico del Diamante Porter

Fuente: Diamante de Porter


Se puede observar que las opiniones negativas son fuertes en Amenaza de

Sustitutos y en Poder de Negociación de los consumidores. Esto es lo que hay

que revertir.

Valores

FUERZA ANALIZADA % OPINIONES POSITIVAS % OPINIONES NEGATIVAS

AMENAZA DE SUSTITUTOS 32,22% 67,78%

EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS

CONSUMIDORES 41,11% 58,89%

INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA 44,44% 55,56%

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES 52,50% 47,50%

EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS

PROVEEDORES 67,22% 32,78%


32,22%

41,11%

44,44%

52,50%

67,22%

67,78%

58,89%

55,56%

47,50%

32,78%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

AMENAZA DE SUSTITUTOS

EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES

INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Fuerzas Competitivas

% OPINIONES POSITIVAS % OPINIONES NEGATIVAS

65

1.20. PLAN ESTRATÉGICO

Con la base del diagnóstico realizado, la misión fundamental para los dos años

siguientes es entrar agresivamente en el mercado e implementar las más

modernas técnicas y procesos de gestión de comercialización apoyado en la

publicidad corporativa cuyo presupuesto ya es aprobado para el nivel nacional.

4.5.1. Diseño de proyectos o programas

Se proponen 10 programas estratégicos concretos con los siguientes elementos

de Planificación estratégica ordenada:

Acciones propuestas: Es el Programa propiamente dicho. Estos se identifican por

las signas del FODA.

Resultados a alcanzar: Determina con precisión los objetivos a cumplir. Estos son

medibles.

Hipótesis de Cumplimiento: Determina, con rigor académico, las bases del

programa, que de alcanzar los objetivos, se prueba la misma.

Medios a utilizar: Asigna los recursos necesarios para que el Programa sea

factible de cumplimiento. Sin recursos ningún proyecto, por pequeño que sea, no

se pueden obtener resultados.

Perspectivas: Señala el área de la empresa de donde se desarrollará el programa.

Estas perspectivas están señaladas en el Tablero de Mando.

Costo Estimado: Los recursos a utilizar tienen un valor en dinero. La elaboración

de presupuestos por programa garantiza que las ideas y proyectos están

focalizados objetivamente.

Tiempo: Es el horizonte de tiempo donde deben cumplirse los proyectos

presentados, una vez que son aprobados.

Responsable: Un solo jefe de programa. Es el o la funcionaria que debe

garantizar resultados a la Alta Dirección.

Co-responsable: Es la persona que debe apoyar obligatoriamente en la ejecución

de proyectos. Por ejemplo, el Gerente Financiero, cuando corresponde, debe

66

entregar los recursos a tiempo. No está permitido que otros niveles o autoridades

del mismo nivel frenen los programas. Tiene que ser coordinado.

Programa 1:

El primer paso es conocer el medio. Visitar toda la provincia, tanto áreas urbanas

como rurales. Identificar los negocios que lucen prósperos, proponerles la

distribución, previo el cumplimiento de algunos puntos como: presentación de

estados financieros, declaraciones de impuestos, declaraciones de bienes (si son

personas naturales), etc. Para el efecto se utilizarán los mecanismos que ya

disponen.

Cuadro 9. Programa Estratégico 1


Programa 2:

Seleccionar a los distribuidores (ya nombrados o en proceso de contratación) de

mayor potencial económico para que, con el posible apoyo de financiamiento

ampliado y asesoría técnica, abran puntos de subdistribución o agencias propias

con el propósito de lograr una cobertura total en la Provincia de Manabí.

PROGRAMA No. 1

FODA DA

ACCIONES PROPUESTAS Investigar y designar a nuevos Distribuidores en la Provincia de Manabí.

RESULTADO A ALCANZARAlcanzar en el primer año 50 nuevos distribuidores y al finalizar el año 2, contar con 150

tiendas, distribuidores y subdistribuidores.

Hipotesis de cumplimiento

Si técnicamente se selecciona a empresarios para otorgarles la Distribución de productos

Chaide y Chaide estratégicamente ubicados en las ciudades y parroquias más gandes de la

Provincia de Manabí, entonces, se podrán lograr significativos incrementos de ventas con

la marca posicionada.

MEDIOS A UTILIZAR

* Viajes de ejecutivos para detectar problemas y necesidades.

* Firma de convenios de Distribución a largo plazo con reglas claras para las partes.

* Entrega, para el arranque, de una muestra de productos con cargo a Chaide y Chaide para

exhibiciones.

PERSPECTIVAS FINANCIERA

COSTO ESTIMADO 159.000,00

TIEMPO De 0 a 24 meses

RESPONSABLE Gerente de Ventas

CO-RESPONSABLE Gerente Financiero

67



Programa 3:

La capacitación permanente a los distribuidores, sub distribuidores, vendedores

para que conozcan con propiedad el portafolio de productos para que sepan qué

ofrecer, qué vender, qué sugerir.



PROGRAMA No. 2

FODA DA

ACCIONES PROPUESTASIdentificar a distribuidores mayoristas de mayor potencial económico para que estos creen

subdistribuciones dentro de la Provincia de Manabí, especialmente en sectores rurales.

RESULTADO A ALCANZARTener presencia física de locales de venta con productos Chaide y Chaide en todos los

centros poblados urbanos y rurales de más de 5000 habitantes de la Provincia de Manabí.


Si al distribuidor seleccionado se le garantiza una permanente asistencia técnica de

administración, ventas y logística, el Distribuidor podrá hacer inversiones de

subdistribuciones, cuidando que haya una adecuada dispersión de locales o evitando la

concentración de los mismos.

MEDIOS A UTILIZAR

* Firma de adendus a los contratos de distribución fijando su zona de actividades.

* Coparticipación en la apertura de locales propios de los distribuidores.

* Financiamiento de tiendas de exhibición de productos Chaide y Chaide para nuevos

subdistribuidores.

PERSPECTIVAS CLIENTE



RESPONSABLE Gerente Regional

CO-RESPONSABLE Gerente de Ventas

PROGRAMA No. 3

FODA DO

ACCIONES PROPUESTAS

Desarrollar un Proceso de capacitación continua a todos los distribuidores y

subdistribuidores para que tengan un total dominio del portafolio de productos de Chaide

y Chaide

RESULTADO A ALCANZARDisponer en los primeros dos años de, al menos 450 personas plenamente capacitadas y

conocedoras del portafolio de productos.


Si se crea una Escuela especializada de formaciòn de administradores y vendedores de al

menos 3 personas por local o distribuidor, entonces, la Provincia podrá contar con asesores

de confianza y de reconocida capacidad para sugerir, recomendar, facilitar la compra del o

los productos que mejor satisfagan sus necesidades.

MEDIOS A UTILIZAR

* Cursos de ventas de mostrador y ventas externas con certificado de participación.

* Cursos avanzados de administración y ventas con certificados de aprobación.

* Apertura posterior de la Escuela permanente de Capacitación on-line.

PERSPECTIVAS PROCESOS INTERNOS



RESPONSABLE Director de Recursos Humanos

CO-RESPONSABLE Gerente Regional

68

Programa 4:

La creación de una unidad operativa permanente en la provincia de Manabí a

través de un Jefe Zonal de Ventas es una necesidad inaplazable. Él es el que

finalmente debe responder por los resultados planificados.



PROGRAMA No. 4

FODA AO

ACCIONES PROPUESTASCrear una unidad de operaciones para comercialización y logística en la provincia de

Manabí para brindar atención directa e inmediata a clientes.

RESULTADO A ALCANZAR

Disponer en los primeros 6 meses, de un jefe de ventas exclusivo y permanente de que

gestione la comercialización y distribución en el sector más conveniente de la Provincia de

Manabí


Si se provee de un jefe de ventas para la provincia de Manabí, con el adecuado

empoderamiento para gestión y toma de decisiones, entonces, se podrán multiplicar el

número de distribuidores y subdistribuidores para una cobertura total de la Provincia de

Manabí con el consiguiente incremento de las ventas.

MEDIOS A UTILIZAR

* Selección y Contratación de Jefe de Ventas con presencia permanente en la Provincia de

Manabí.

* Capacitación de políticas, procesos, productos de Chaide y Chaide al Jefe de Ventas.

* Asignación de un vehículo todo terreno para que pueda viajar permanentemente en la

provincia para identificar puntos de distribución y ventas.



TIEMPO 2 meses

RESPONSABLE Gerente Financiero


69

Programa 5:

La formación de vendedores especializados y su incorporación al rol de la

Empresa es un programa que debe ejecutarse, sin descuidar a los demás. Ellos

(los vendedores) serán los asesores, promotores de los distribuidores, sub

distribuidores de productos Chaide y Chaide.



PROGRAMA No. 5

FODA FO

ACCIONES PROPUESTASCrear una Fuerza de Ventas propia de Chaide y Chaide para apoyar vigorosamente la

gestión de ventas de los distribuidores mayoristas.

RESULTADO A ALCANZARA partir de los niveles actuales, lograr incrementar los volumenes de ventas que

representen al menos el 12% de la venta total al finalizar el año 2

Hipotesis de cumplimientoEl apoyo temporal a distribuidores con agentes de ventas propios permitirá desarrollar el

mercado de compradores de productos Chaide y Chaide en la Provincia de Manabí.

MEDIOS A UTILIZAR

* Apoyar a los distribuidores de mayor potencial con agentes de ventas propios para dar

soporte de venta a distribuidores.

* Ofrecer atractivos niveles de comisiones medidos por resultados progresivos.





CO-RESPONSABLE Jefe Zonal

70

Programa 6:

La oferta demostrable de garantías de fábrica con la inmediata reposición o

reparación es un programa recomendable para anclar el buen nombre de la

Empresa con miras a la fidelización de clientes.



PROGRAMA No. 6

FODA FD

ACCIONES PROPUESTASDiseñar e implementar un Sistema de Garantías por defectos de fabricación que asegure la

inmediata reposición.

RESULTADO A ALCANZARPublicitar el funcionamiento de las garantías para crear opinión pública favorable en la

Provincia de Manabí.


Si se implementa un proceso de Garantías de productos contra defectos de fabricación que

asegure la inmediata reposición, sin trámites engorrosos, entonces, el posicionamiento de

la marca en el Mercado de Manabí será muy fuerte y esto generará mayores niveles de

ventas.

MEDIOS A UTILIZAR* Publicar manuales de Indicadores para facilitar y ejecutar las garantías de fábrica.

* Realizar publicidad intensiva enfatizando en las garantías del fabricante.

PERSPECTIVAS INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE


TIEMPO 2 meses

RESPONSABLE Gerente de Planta (Producción)


71

Programa 7:

La implementación de un rápido, seguro y eficiente sistema de logística de

distribución de productos, con ayuda de sistemas informáticos, es una

recomendación para desarrollar y potenciar las ventas en la provincia.



PROGRAMA No. 7

FODA FO

ACCIONES PROPUESTASPotenciar la reducción de tiempos de entrega de productos a través de una Logística

adecuada que dependa exclusivamente de Chaide y Chaide y no de terceros.

RESULTADO A ALCANZARProveer al Jefe de ventas de las herramientas y vehículos que garanticen una distribución

oportuna.


Si se dispone de un sistema de entrega oportuna de los productos en las bodegas de los

distribuidores y en el domicilio del cliente, que no dependa de terceros, entonces, la

logística de Chaide y Chaide adquirirá fama y fortaleza que redundará en el buen nombre

de la marca y sus productos.

MEDIOS A UTILIZAR

* Sistema de cómputo que maneje matriz de transporte para planificar adecuadamente los

desplazamientos.

PERSPECTIVAS PROCESOS INTERNOS


TIEMPO 1 año



72

Programa 8:

El seguimiento al comportamiento de la competencia es otro programa que debe

ser implementado toda vez que se detectó el uso inadecuado de la marca Chaide

y Chaide.

Las prácticas de dumping en productos de descanso son muy comentadas a nivel

país; sin embargo, la presente investigación no abordó este tema y lo señala con

las reservas del caso.



PROGRAMA No. 8

FODA DA

ACCIONES PROPUESTASMonitorear permanentemente las acciones de la competencia para identificar potenciales

actos de piratería con el uso ilegal de la marca Chaide y Chaide

RESULTADO A ALCANZARDisponer de evidencias documentales para que la Casa Matriz emprenda acciones legales

contra la piratería de marca.


Si se dispone de un sistema de recopilación de datos, a través de canales propios y de

terceros que permita identificar la piratería de la marca Chaide y Chaide en Manabí,

entonces se podrá emprender acciones legales que garanticen resultados para la Empresa

a través de recuperación de indemnizaciones y disminución de productos no originales.

MEDIOS A UTILIZAR

* Registro de marcas

* Capacitación de recolección de evidencia legal a distribuidores, subdistribuidores y

vendedores de productos Chaide y Chaide.





CO-RESPONSABLE Departamento Legal

73

Programa 9:

La instalación de un sistema de comunicación propio entre la fábrica, los

distribuidores y los vendedores es clave para reacciones inmediatas frente a

problemas que pueden dañar la imagen de la marca.



PROGRAMA No. 9

FODA OA

ACCIONES PROPUESTASEstablecer canales de comunicación para acciones coordinadas de distribuidores, Chaide y

Chaide y la Alta Dirección de la misma.


A través de medios informáticos y visitas personales del Jefe de ventas, actualizar la

comunicación interna y externa para entregar las evidencias a la Casa Matriz, lo que

finalmente debe traducirse en mayores ventas.


Si se diseña un Sistema informático que vendedores, distribuidores, subdistribuidores

estén permanentemente concectados para conocer, discutir, identificar y solucionar

problemas de comercialización, entonces, se lograrán procesos expeditos de acción para

toma de decisiones de mutuo beneficio.

MEDIOS A UTILIZAR* Implementar un Sistema informático para conectar en línea y en tiempo real a todos los

distribuidores y subdistribuidores con la Gerencia Regional y la Administración Central.



TIEMPO 1 año


CO-RESPONSABLE Jefe de Proyectos y TI (Sistemas)

74

Programa 10:

El desarrollo de nuevos productos a ser fabricados por Chaide y Chaide con el

concurso de clientes, usuarios, distribuidores, vendedores, etc., es la

recomendación a largo plazo para asegurar clientes fidelizados.



4.5.2. Presupuestos por programa

Cada una de las propuestas anteriores demanda de recursos financieros. La

empresa tiene una reconocida solidez y liquidez y para un mercado muy

significativo como es la Provincia de Manabí, las inversiones propuestas se

sustentan en los siguientes presupuestos.

Los presupuestos se basan en información facilitada por el Departamento de

Adquisiciones de la Empresa. Si bien, para efectos de flujo de caja, se calcula el

IVA, para los efectos de valoración de los proyectos, éstos impuestos son

omitidos ya que la administración central los utilizará como crédito tributario.

PROGRAMA No. 10

FODA FO

ACCIONES PROPUESTASCon el apoyo de distribuidores, clientes y usuarios, desarrollar nuevos productos que

demande la población de la Provincia de Manabí.


Contar con una base de datos sistematizada de sugerencias, recomendaciones, reclamos

de clientes, usuarios, distribuidores y público en general para pasar los resultados a

Investigación y Desarrollo.


Si se abre una encuesta permanente de sugerencias, recomendaciones, reclamos,

usuarios, distribuidores, subdistribuidores que aporten para el diseño o lanzamiento de

nuevos productos, entonces, Investigación y Desarrollo de Chaide y Chaide podrá

desarrollar productos innovadores que garanticen el éxito de ventas a nivel nacional y

MEDIOS A UTILIZAR* Implementar procesos permanentes de "focus group" para identificar propuestas de

nuevos productos o mejora a los actuales.



TIEMPO 4 meses



75

Presupuesto 1

La investigación para identificar a los distribuidores con mayor potencialidad

demanda una movilización por toda la provincia; la adquisición de un vehículo es

necesaria ya que agilitará los traslados y finalmente ahorrará costos.

Tabla 18. Presupuesto programa 1


Cant. Referencia Cost. Unit Cost.total

1 Vitara 45.000,00 45.000,00

24 Gasolina 75,00 1.800,00

6 Lucricantes 240,00 1.440,00

2 Baterías 200,00 400,00

24 Estadía 2.125,00 51.000,00

24 Alimentac. 350,00 8.400,00

300 Gestión 150,00 45.000,00

24 Otros

250,00 5.960,00

Sumas 159.000,00

IVA 19.080,00

Total 178.080,00

CHAIDE Y CHAIDE MANABÍPRESUPUESTOS POR PROYECTOS

Investigar y designar a nuevos Distribuidores en la Provincia de Manabí.

Tiempo de Ejecución De 0 a 24 mesesPrograma No 1

Detalle o conceptos

Invitaciones a potenciales distribuidores

Otros gastos no especificados pero

obligatoriamente documentados

Auto tipo jeep, marca Chevrolet

Consumo de gasolina

Mantenimiento cuatrimestral

Reposición de baterias

24 meses de estadías de hotel

Alimentación mensual (almuerzos y cenas)

76

Presupuesto 2

La identificación, análisis crítico de nuevos sub distribuidores está llamado a ser

un gran apalancamiento de mercadeo para hacer presencia efectiva en toda la

provincia.

Invitaciones, reuniones, demostraciones, capacitaciones serán los canales para

lograr el propósito deseado.




60 Alimentac. 350,00 21.000,00

90 Gestión 150,00 13.500,00

24 Otros 300,00 7.500,00

Sumas 42.000,00

IVA 5.040,00

Total 47.040,00

De 6 a 9 meses

Identificar a distribuidores mayoristas de mayor potencial económico para que estos creen


Visitas especiales al interior de la provincia

Invitaciones a potenciales distribuidores

Otros gastos no especificados pero obligatoriamente documentados

Detalle o conceptos

Programa No 2 Tiempo de Ejecución

77

Presupuesto 3

La capacitación formal y continua a distribuidores, sub distribuidores y

vendedores, así como la estructuración de un sistema on-line facilitará un

entrenamiento para disponer del mejor elemento que representará a la marca.

Esta capacitación estará a cargo de profesionales de reconocida capacidad en la

Educación, especialmente la de Distancia y Educación a adultos.

Este es un proyecto que no se puede ni debe improvisar y que debe estar en las

mejores manos para garantizar los mejores resultados.




1 Honorarios 10.000,00 10.000,00

1 Laptop 1.800,00 1.800,00

1 Infocus 1.300,00 1.300,00

6 Renta 500,00 3.000,00

100 Mat. Didac. 15,00 1.500,00

30 Refrigerios 4,50 135,00

50 Certificados 5,00 250,00

1 PLAT 4.000,00 4.000,00

6 Instruc 1.500,00 9.000,00

24 Inst. 1.200,00 28.800,00

3.215,00

Sumas 63.000,00

IVA 7.560,00

Total 70.560,00

Desarrollar un Proceso de capacitación continua a todos los distribuidores y subdistribuidores para

que tengan un total dominio del portafolio de productos de Chaide y Chaide

Detalle o conceptos

Contratación a especialista de capacitación de

ventas y administración para el diseño del

Proyecto dividido en 6 módulos

Computador laptop para cursos

Proyector de imagen y sonido

Material didáctico impreso para entrega a

participantes

Arrendamiento de locales de capacitación

Programa No 3 Tiempo de Ejecución De 1 a 6 meses

Refrigerios a participantes durante 6 meses

Emisión de certificados de participación y

aprobación de cursos

Plataforma On-line para colgar los cursos

presenciales dictados

Honorarios a instructores que dictan los 6 módulos

Honorarios a instructores on line

Otros no especificados

78

Presupuesto 4

La creación de la Oficina Regional. A pesar de ser el Proyecto 4, es lo primero

que hay que implementar, luego de identificar a los potenciales distribuidores.

El equipamiento está previsto dentro de los lineamientos que Chaide y Chaide

tiene para sus propios show rooms.




1 Garantía 10.000,00 10.000,00

1 MEyE 30.000,00 30.000,00

1 Eq. Elect 8.000,00 8.000,00

1 Estantes 25.000,00 25.000,00

1 Seguridad 5.000,00 5.000,00

1 Montac. 40.000,00 40.000,00

1 Sala 40.000,00 40.000,00

12.000,00

Sumas 170.000,00

IVA 20.400,00

Total 190.400,00

0,00


Estanterías y sistemas moviles de almacenaje

Sistemas electrónicos de seguridad

Montacargas para bodega

Equipamiento y vivienda

2 meses

Crear una unidad de operaciones para comercialización y logística en la provincia de Manabí para

brindar atención directa e inmediata a clientes.

Detalle o conceptos

Garantía de oficina

Equipamiento de mobiliario fijo y movil

Computadores y equipos electrónicos de oficina


79

Presupuesto 5

La creación de la fuerza de ventas, seleccionando a los participantes de mayor

rendimiento para que se constituyan en los asesores mejor calificados de la

marca y un apoyo directo al distribuidor es la clave para emprender en grandes

objetivos de ventas.

Esta capacitación iniciará a los dos meses de inicio de operaciones y durará hasta

el mes 6.

Hasta tanto la estructura de cobertura de mercado estará ya consolidada y en

franco crecimiento.




2 Espec. 10.000,00 20.000,00

6 Capacit. 1.200,00 7.200,00

30 Entrenam 300,00 9.000,00

6 Renta 500,00 3.000,00

60 Refrig. 4,50 270,00

530,00

Sumas 40.000,00

IVA 4.800,00

Total 44.800,00

Honorarios por selección de vendedores con

potencial para laborar 2 meses (incluye

movilización y estadía)


Crear una Fuerza de Ventas propia de Chaide y Chaide para apoyar vigorosamente la gestión de

ventas de los distribuidores mayoristas.

Detalle o conceptos

Entrenamiento permanente durante el tiempo del

programa. Pago a instructores (incluye

movilización y estadía)

Capacitación a vendedores previo su contratación.

Pago de ayuda económica de $ 300,00 a 30

candidatos

Refrigerios a participantes durante 2 meses



80

Presupuesto 6

La Constitución del Ecuador, la Ley del consumidor y sobre todo, el propio

convencimiento de la Empresa de reconocer garantías efectivas que en la

provincia sean demostrables y simultáneamente publicadas para crear una masa

crítica favorable a la marca y sus productos.




2 CAP 1.500,00 3.000,00

1000 Folletos 0,50 500,00

300 Inspeccion 10,00 3.000,00

2 Renta 500,00 1.000,00

1.500,00

Sumas 9.000,00

IVA 1.080,00

Total 10.080,00

Detalle o conceptos

Capacitación de inspección de productos

Programa No 6 Tiempo de Ejecución 2 meses

Diseñar e implementar un Sistema de Garantías por defectos de fabricación que asegure la



Elaboración de Guías de reclamo y garantía efectiva

Valor de la inspección en sitio (movilizaciones, etc)


81

Presupuesto 7

La implementación de una logística técnicamente desarrollada con apoyo de

sistemas informáticos garantizará la óptima y eficiente entrega de productos a los

clientes.

Conocido es que la dependencia de terceros para ofrecer un servicio es de alto

riesgo. Por tanto, se propone que la empresa adquiera sus propios medios.

La técnica de logística debe ser conocida y dominada por los usuarios; por tanto,

se prevé también una capacitación intensiva con el apoyo de expertos en la

materia.




1 Soft 8.000,00 8.000,00

500 Manuales 5,00 2.500,00

12 Capac 1.200,00 14.400,00

150 Refrig 4,50 675,00

12 Renta 500,00 6.000,00

425,00

Sumas 32.000,00

IVA 3.840,00

Total 35.840,00

Programa No 7 Tiempo de Ejecución 1 año



Potenciar la reducción de tiempos de entrega de productos a través de una Logística adecuada que

dependa exclusivamente de Chaide y Chaide y no de terceros.

Detalle o conceptos

Software especializado de Matriz de Transporte y

Logística

Manuales estandarizados de almacenaje,

manipuleo y distribución de productos.

Capacitación mensual a distribuidores y

subdistribuidores de Gestión de Logística

(Honorarios)

Refrigerios a participantes

82

Presupuesto 8

Una unidad de inteligencia industrial que identifique prácticas de piratería de

marca que perjudique a la Empresa es necesaria para garantizar al cliente que el

producto Chaide es original.

Por otro lado, soportados en leyes específicas de antipiratería, la identificación dl

uso ilegal de la marca puede rendir importantes ingresos por indemnizaciones

decretadas por los jueces competentes.




24 Honorar. 3.000,00 72.000,00

24 Honorar. 1.200,00 28.800,00

24 Refrig 150,00 3.600,00

24 Renta 500,00 12.000,00

600,00

Sumas 117.000,00

IVA 14.040,00

Total 131.040,00

Capacitación de antipiratería a distribuidores y

subdistribuidores

Refrigerios a participantes de capacitación



Monitorear permanentemente las acciones de la competencia para identificar potenciales actos

de piratería con el uso ilegal de la marca Chaide y Chaide

Detalle o conceptos

Contratación de agentes especializados en lucha

antipiratería


83

Presupuesto 9

Una red informática de comunicaciones entre la Alta Dirección, Producción,

Ventas, distribuidores, sub distribuidores y la fuerza de ventas facilitará la

comunicación para que todas las acciones de desarrollo y ampliación del mercado

sean efectivas.




1 Softw 10.000,00 10.000,00

1 Capac. 1.200,00 1.200,00

4 Visitas 1.500,00 6.000,00

800,00

Sumas 18.000,00

IVA 2.160,00

Total 20.160,00

1 año

Establecer canales de comunicación para acciones coordinadas de distribuidores, Chaide y Chaide

y la Alta Dirección de la misma.

Detalle o conceptos

Compra de sofware para ethernet

Capacitación de manejo de ethernet para

comunicaciones en línea y en tiempo real

Visitas del Dep. de sistemas para capacitación en

sitio



84

Presupuesto 10

Es una idea revolucionaria que debe ser seriamente considerada. El desarrollo de

nuevos productos con la participación de usuarios a través de Focus Group

pondrá a Chaide a la vanguardia de la industria.



4.5.3. Gestión financiera de recursos para los programas

Los presupuestos anteriores, al ser consolidados, también se propone su plan de

desembolsos en un horizonte de 24 meses ya que los resultados deben ser

medidos al finalizar el año 2013

Esta programación se fundamenta en las necesidades de desarrollo de

operaciones de la Provincia en coordinación con cada uno de los programas

diseñados en esta Planificación Estratégica.

La información ampliada puede observarse en el Anexo referente al Plan

Estratégico de Desarrollo de Mercado de la Provincia de Manabí.


36 Reuniones 500,00 18.000,00

36 Viajes 150,00 5.400,00

36 Refigerios 90,00 3.240,00

360,00

Sumas 27.000,00

IVA 3.240,00

Total 30.240,00

4 meses

Con el apoyo de distribuidores, clientes y usuarios, desarrollar nuevos productos que demande la

población de la Provincia de Manabí.

Detalle o conceptos

Durante los 2 primeros años,provocar reuniones en

diferentes sitios de la provincia con asistencia del

Gerente de Producción para desarrollar los focus

group

Viajes desde Quito a Manabí para asistir a estas

conferencias

Refrigerios para asistentes (promedio 20 por

reunión)


Programa No10 Tiempo de Ejecución

85

Tabla 28. Presupuestos consolidados.


Programa Nombre del Proyecto Totales

1Investigar y designar a nuevos Distribuidores en la Provincia de

Manabí.159.000,00

2

Identificar a distribuidores mayoristas de mayor potencial

económico para que estos creen subdistribuciones dentro de la

Provincia de Manabí, especialmente en sectores rurales.

42.000,00

3

Desarrollar un Proceso de capacitación continua a todos los

distribuidores y subdistribuidores para que tengan un total

dominio del portafolio de productos de Chaide y Chaide

63.000,00

4

Crear una unidad de operaciones para comercialización y

logística en la provincia de Manabí para brindar atención directa

e inmediata a clientes.

170.000,00

5

Crear una Fuerza de Ventas propia de Chaide y Chaide para

apoyar vigorosamente la gestión de ventas de los distribuidores

mayoristas.

40.000,00

6Diseñar e implementar un Sistema de Garantías por defectos de

fabricación que asegure la inmediata reposición.9.000,00

7

Potenciar la reducción de tiempos de entrega de productos a

través de una Logística adecuada que dependa exclusivamente

de Chaide y Chaide y no de terceros.

32.000,00

8

Monitorear permanentemente las acciones de la competencia

para identificar potenciales actos de piratería con el uso ilegal de

la marca Chaide y Chaide

117.000,00

9

Establecer canales de comunicación para acciones coordinadas

de distribuidores, Chaide y Chaide y la Alta Dirección de la

misma.

18.000,00

10

Con el apoyo de distribuidores, clientes y usuarios, desarrollar

nuevos productos que demande la población de la Provincia de

Manabí.

27.000,00

Totales 677.000,00

86

1.21. PLAN COMERCIAL

4.6.1. Objetivos

Incrementar el volumen de ventas al 12 % de la venta total nacional al

finalizar el año 2

Consolidar la marca Chaide Y Chaide en el periodo de 2 años en la

Provincia de Manabí

Difundir el funcionamiento de las garantías para crear opinión pública

favorable en la Provincia de Manabí

Incrementar presencia física de locales de venta con productos Chaide Y

Chaide en toda la Provincia de Manabí

4.6.2. Estrategias

Estrategias de Producto

- Difundir publicidad acerca del producto extendido, crear una campaña de

promoción a los distribuidores, que dé a conocer el contenido del

certificado de garantía, de la calidad de los empaques y del servicio

posventa al adquirir productos Chaide y Chaide.

En el certificado de garantía consta:

Forma de utilizar los productos

Casos que aplica la garantía

Invalidez de la garantía

Estrategias de Precios

- Aplicar estrategias de ventas a través de descuentos y bonificaciones a los

distribuidores, los cuales son:

Descuentos por la forma de pago

Descuentos de promociones por compras mínimas.

Bonificación por compras máximas.

87

Viajes nacionales e internacionales por cumplimiento de las normativas

comerciales.

Estrategias de Plaza

- Investigar y designar a nuevos distribuidores, por medio del censo de

locales de descanso en la Provincia de Manabí se identifica a potenciales

clientes distribuidores, los cuales son evaluados y persuadidos para ser

parte de la cartera de clientes.

Gráfico 6. Cadena de Distribución


Estrategias de Promoción y Publicidad

Contratación de fuerza de venta directa de Chaide y Chaide que apoyen a

capacitar e impulsar las ventas donde el distribuidor

Contratar un encargado de merchandising al departamento de Marketing,

esto fortalecerá las relaciones con los distribuidores.

Desarrollo de planes de merchandising, implementar en los puntos de

ventas de los distribuidores publicidad que permita identificar y posicionar

la marca

Desarrollo de campaña publicitaria la cual debe ser difundida por los

medios de mayor acogida en la Provincia de Manabí

88

Apoyo económico a distribuidores para el desarrollo comercial por medio

de publicidad gratuita para los subdistribuidores.

Imagen 1. Afiche Publicitario 1


89





90

Las estrategias planteadas para el Mix de Marketing propuesto se detallan en la

siguiente tabla. Cabe recalcar que las mismas están encaminadas hacia los

distribuidores y subdistribuidores como público objetivo, ya que el método de

comercialización que maneja la empresa como política es comercializar sus

productos a distribuidores en las provincias o zonas de comercialización, y que

estos realicen la venta al consumidor final. Las estrategias para el consumidor

final son manejadas por otras áreas de Mercadeo de Chaide y Chaide

Estas estrategias se contemplan también dentro de los programas propuestos en

la planificación estratégica para la provincia de Manabí, ya que forman parte de

las acciones a realizarse para incrementar las ventas y presencia de la marca.

91

Cuadro 19. Mix de Marketing

OBJETIVO DE MARKETING

ESTRATEGIAS DE MARKETING

ACCIONES MIX MARKETING

ESPECIFICACIONES COMPONENTE

DEL MIX

Incrementar el volumen de

ventas al 12 % de la venta total nacional al

finalizar el año 2

Penetración en el mercado de la Provincia de

Manabí

Investigar y designar a

nuevos distribuidores.

Distribuidores con potencial económico y logístico para generar

subdistribuidores

Plaza

Contratación de fuerza de venta directa de Chaide y Chaide

Vendedores que capaciten e impulsen las

ventas donde el Distribuidor

Promoción y publicidad

Aplicar estrategias de ventas a través de descuentos a los

distribuidores.

Descuentos por forma de pago, unidades mínimas de compras, premios al distribuidor y al cliente

frecuente

Precio

Consolidar la marca Chaide Y

Chaide en el periodo de 2 años en la

Provincia de Manabí

Establecer estrategia

específica para la Provincia de

Manabí por parte del departamento

de Marketing

Contratar un encargado de

merchandising al departamento de

Marketing

1 Ingeniero en Marketing con experiencia que organice el área de

merchandising


Desarrollo de planes de merchandising

Trabajar directamente con las tiendas y distribuidores en implementar rótulos e

imagen de la marca


Desarrollo de campaña publicitaria

Ser difundida en los medios más conocidos de

la región


Difundir el funcionamiento de las garantías

para crear opinión pública favorable en la Provincia de

Manabí

Crear una campaña de

promoción a los distribuidores

Difundir publicidad acerca del producto

extendido

Campaña dirigida al conocimiento de:

garantías, empaque y servicios adicionales

Producto

Incrementar presencia física de locales de

venta con productos Chaide Y Chaide en toda

la Provincia de Manabí

Desarrollar un plan de

incentivos para cautivar al cliente

distribuidor, subdistribuidor y

tiendas

Apoyo económico a distribuidores para el desarrollo comercial

Implementación de publicidad en los puntos de los subdistribuidores


Entrega de pedidos de productos Chaide a los

subdistribuidores directamente desde la

matriz

Locales ubicados en todos los poblados

urbanos y rurales de más de 5000 habitantes

Plaza


92

1.22. EVALUACIÓN DE IMPACTO

Fecha de cierre de operaciones anuales de Administración y Ventas: viernes

20 de diciembre de 2014

Fecha de evaluación: De diciembre 26 a diciembre 28 de 2014

El cierre de operaciones de la fábrica el 20 de diciembre permite actualizar los

datos contables y estadísticas para proceder a la evaluación de los Programas

aprobados por la Alta Gerencia para la Provincia de Manabí.

4.7.1. Ventas

El Departamento de Comercialización, con la certificación del Departamento

Financiero, publica los siguientes datos oficiales de las ventas en Manabí, desde

la aprobación del Plan Estratégico bianual para los años 2013 y 2014

En la ilustración No. 59 se determina que en dos años Chaide y Chaide, en la

Provincia de Manabí, alcanza una venta neta total acumulada de $ 18.986.216,00

Se debe tomar en consideración que hasta el año 2012, las ventas anuales no

llegaron a los $ 200.000,00, cifra considerada como ventas a la provincia por

identificación de lugar de residencia de clientes que compraron productos en

diferentes lugares del país.

Partiendo del mes 1, con una venta de $35.480,00 y tomando esta cifra como

base 100 para comparar los 23 meses restantes, se determina que al finalizar el

mes 24 el incremento de ventas es del 7.587%

93

Tabla 29. Estadísticas de ventas 2013-2014

Fuente: Dep. Financiero y Dep. Ventas

Al analizar el crecimiento de ventas, comparado con el mes inmediato anterior, el

mes 2 es el de mayor crecimiento: 258,09% que se explica por el pequeño valor

del mes anterior.

Es importante destacar que todos los meses tienen un incremento con relación al

anterior. No es un crecimiento uniforme ya que muchas de estas ventas son

estacionales.

Los meses 7, 8 y 9, con relación a los anteriores tiene un crecimiento que se

explica por la implementación del Proyecto No 2 que trata de la selección y

nombramiento de nuevos sub distribuidores.

CHAIDE & CHAIDE S. A.

Ventas Acumulados

Mes 1 35.480,00 100% 100,00%

Mes 2 91.570,00 258% 258,09%

Mes 3 148.840,00 275.890,00 420% 162,54%

Mes 4 121.910,00 344% 81,91%

Mes 5 121.670,00 343% 99,80%

Mes 6 168.690,00 412.270,00 475% 138,65%

Mes 7 204.610,00 577% 121,29%

Mes 8 260.342,00 734% 127,24%

Mes 9 358.410,00 823.362,00 1010% 137,67%

Mes 10 498.750,00 1406% 139,16%

Mes 11 457.614,00 1290% 91,75%

Mes 12 503.370,00 1.459.734,00 1419% 110,00%

Mes 13 573.720,00 1617% 113,98%

Mes 14 663.790,00 1871% 115,70%

Mes 15 713.180,00 1.950.690,00 2010% 107,44%

Mes 16 813.058,00 2292% 114,00%

Mes 17 934.990,00 2635% 115,00%

Mes 18 1.038.480,00 2.786.528,00 2927% 111,07%

Mes 19 1.152.987,00 3250% 111,03%

Mes 20 1.314.631,00 3705% 114,02%

Mes 21 1.623.969,00 4.091.587,00 4577% 123,53%

Mes 22 1.977.458,00 5573% 121,77%

Mes 23 2.516.949,00 7094% 127,28%

Mes 24 2.691.748,00 7.186.155,00 7587% 106,94%

Totales 18.986.216,00 18.986.216,00

Base de Comparación

Estadísticas de Venta Provincia de Manabí

94

1.23. EVALUACIÓN FINANCIERA

4.8.1. Costos variables

El Departamento Financiero de Chaide y Chaide facilitó los porcentajes de costos

variables que centralizan los siguientes rubros:

- Costo del producto

- Distribución del producto vendido

- Comisiones de venta

- Materiales de despacho

- Otros costos directos asociados a la venta

Los porcentajes para cada uno de los meses son:

Tabla 30. Costos variables de venta

Fuente: Dep. Financiero Chaide y Chaide

1.24. VALORACIÓN DE RESULTADOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS

Los porcentajes de costos variables facilitados por Gerencia Financiera permiten

determinar su costo monetario y establecer el Margen de Contribución de Ventas

que en lenguaje de Contabilidad General es la Utilidad bruta.

Mes de

venta

Porcentaje de

costos

variables

Mes de

ventaVentas

Mes 1 33,68660% Mes 13 34,81090%

Mes 2 33,68660% Mes 14 34,81090%

Mes 3 33,68660% Mes 15 34,81090%

Mes 4 33,68660% Mes 16 34,81090%

Mes 5 34,67920% Mes 17 34,83450%

Mes 6 34,67920% Mes 18 34,83450%

Mes 7 34,67920% Mes 19 34,83450%

Mes 8 34,72820% Mes 20 34,83450%

Mes 9 34,72820% Mes 21 34,83450%

Mes 10 34,72820% Mes 22 34,83450%

Mes 11 34,72820% Mes 23 34,83450%

Mes 12 34,72820% Mes 24 34,83450%

95

Al mismo reporte se le asigna los costos fijos que corresponden a la Operación

Manabí, basado en los registros contables de la Empresa que tiene el método de

Centros de Costos por Provincia y por Regiones.

Esta información se evidencia en la tabla 32.

Tabla 31. Evaluación de Resultados.


96

Un análisis más detallado de esta información identifica que no están

incorporados los costos de programas del Plan Estratégico para los años 2012 y

2013 que ya se presentó en la ilustración No. 58 (Presupuestos consolidados por

programas).

Al incorporar estos costos, los resultados son:

Tabla 32. Evaluación consolidada Operaciones Manabí 2013-2014


97

En la Tabla anterior se puede observar una evaluación consolidada de las

operaciones en Manabí, al cumplirse los 24 meses de operación. De una venta

inicial al iniciar el Proyecto Manabí de $ 35.480,00 se llega a una venta en el mes

24 de $ 2.691.748,00 con una utilidad neta mensual de $ 1.669.063,30

1.25. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA PLAN BIANUAL

MANABÍ 2013 – 2014

4.10.1. Recuperación de las pérdidas iniciales

Al acumular los flujos mensuales, se establece que las pérdidas iniciales de los

meses 1 y 2 se recuperan en su totalidad en los primeros días del séptimo mes.

Tabla 33. Evaluación de flujos acumulados Años 2013-2014


98

En la Tabla anterior se puede observar el movimiento generado con la inversión

anual durante los 24 meses que comprendieron el Plan estratégico, lo cual denota

que al término del plazo de dos años, los números representaron resultados

positivos de caja en el rendimiento mensual y los resultados acumulados de la

provincia.

4.10.2. Evaluación económica

Al inicio de Operaciones la Empresa tomó la acertada decisión de enviar a

Manabí un stock permanente de productos por el valor (a precio de costo) de

USD$ 187.248,50 que para efectos de evaluación lo consideraremos como la

inversión inicial.

Tabla 34. Cálculo VAN de Ejecución Plan bianual Manabí Año 2013-2014


99

Considerando la inversión inicial y una tasa de descuento (corte) del 0,0125

mensual (15% anual), y aplicando la fórmula de valor presente 1/(1+r)n, por el

método manual, se determina el valor actual de los resultados de cada uno de

los 24 meses para llegar a un VAN de USD$ 8.143.787,56.

El valor actual, sin la inversión inicial de $ 8.331.036,06 menos el shock inicial de

$ 187.248,50 se lleva al mismo valor de US$ 8.143.787,56

La Tasa Interna de Retorno (TIR) calculada es de 23,44% mensual, lo que

permite asegurar, sin lugar a dudas, que la Operación Manabí, es un éxito total.

Los valores financieros indicados se reflejan en la Tabla a continuación:

Tabla 35. Indicadores de Evaluación Financiera

Indicadores de Evaluación Financiera

TIR 23,44% mensual

VAN USD$ 8.143.787,56.


Participación del mercado

La Empresa determinó como indicador exitoso de gestión que las ventas netas de

Manabí representen al cabo de 4 años el 12% de las ventas totales país.

En el mes 17, mucho antes del plazo determinado, se alcanza una venta que

representa el 13,10% de la venta nacional.

Presencia provincial

El trabajo desarrollado en los dos años del proyecto demuestra un esfuerzo

permanente, sostenido y exitoso. Los puntos de venta en la geografía de Manabí

se distribuyen en toda la provincia.

Al finalizar al año 2013 y cuenta con 54 distribuidores, representados en el

gráfico con color rojo y 59 sub distribuidores, representados con color azul.

100

Se puede observar objetivamente la presencia en todas las poblaciones de

Manabí con más de 5000 habitantes.

Imagen 4. Manabí: Mapa de Distribuidores y Sub distribuidores


Fuente; (Delgado, 2011) (Editado)

101

En el gráfico del Mapa Político de la Provincia de Manabí, se identifica a los 54

distribuidores en puntos de color rojo y a los 59 subdistribuidores en puntos de

color azul.

4.10.3. Cadena de valor: Evaluación final

Otra encuesta investigativa realizada entre noviembre y diciembre del 2014 a 50

empresarios-distribuidores de productos Chaide y Chaide para analizar la Cadena

de Valor arroja importantes resultados que comparados con la evaluación inicial,

la calificación de un promedio de 8 puntos sobre 100 evoluciona a un rango entre

78% y 81%.

Los resultados obtenidos son:

Tabla 36. Cadena de valor – final


El crecimiento cualitativo de la Cadena de valor final frente a la inicial es

gratificante.

De los resultados iniciales obtenidos frente a los marcadores finales, los esfuerzos

realizados por la Empresa en Manabí son significativos.

Acceso a productos CH&CH en la localidad 75,60

Diversidad de productos 79,10

Precios competitivos asociados a la calidad 80,90

Servicio al cliente y posventa 79,60

Gestión de ventas en la localidad 78,70

Servicio personalizado en la Provincia 80,10

Análisis de nuevas demandas de clientes 81,70

Gestión de fidelización de la marca CH&CH 84,60

ACTIVIDADES PRIMARAS 78,80

ACTIVIDADES DE SOPORTE 81,28

102

Gráfico 7. Comparación de cadena de valor inicial vs. Cadena de valor final


Como se puede observar en esta ilustración, la cadena de valor final presenta

significativos aumentos en los valores de cada actividad, demostrando que las

acciones planteadas generaron mejoras en todos los aspectos de ventas y

presencia de marca en Manabí.

Al trasladar el gráfico de la Cadena de Valor con sus respectivas valoraciones,

tenemos:

Gráfico 8. Cadena de Valor de Porter – Final


0.00 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00

Acceso a productos CH&CH en…

Diversidad de productos

Precios competitivos asociados…

Servicio al cliente y posventa

Gestión de ventas en la localidad

Servicio personalizado en la…

Análisis de nuevas demandas…

Gestión de fidelización de la…

Inicial

Final

103

Se evidencia una notable mejora en los valores al realizar la Cadena de valor

final, en la cual las actividades primarias reflejan porcentajes cercanos al 80%,

mientras que las actividades de soporte inclusive superan el porcentaje

mencionado. Esto demuestra que en la provincia de Manabí la presencia de

marca, acceso a diversidad de productos, atención al cliente personalizada en el

servicio de venta y post venta, y la innovación marcan una tendencia de

fidelización de clientes.

1.26. EVALUACIONES DE PROGRAMAS (MATRIZ DE ESTRATEGIAS

FODA)

Siguiendo el mismo orden de la formulación de la matriz de programas, en la

parte final consta la evaluación de cada uno de los diez programas diseñados

para el Proyecto de la Provincia de Manabí.

Programa 1

Cuadro 20. Evaluación programa 1


El programa 1 tuvo un cumplimiento del 113% al lograr en 24 meses contar con

113 distribuidores y subdistribuidores en todo el territorio de la provincia de

Manabí. La presencia de subdistribuidores potencia la capacidad de compra de

distribuidores Chaide y promueve un crecimiento en ventas.

PROGRAMA No. 1

FODA DA

ACCIONES PROPUESTAS Investigar y designar a nuevos Distribuidores en la Provincia de Manabí.

RESULTADO A ALCANZARAlcanzar en el primer año 50 nuevos distribuidores y al finalizar el año 2, contar con 150

tiendas, distribuidores y subdistribuidores.



CO-RESPONSABLE Gerente Financiero

CUMPLIMIENTO 113%

MEDICIÓN DE RESULTADOSAl finalizar el año 2, se cuenta con 54 distribuidores y 59 subdistribuidores. Representa el

113% de cumplimiento

104

Programa 2

Cuadro 21. Evaluación programa 2


El 80% de los distribuidores de la provincia de Manabí cuentan con clientes

subdistribuidores, lo cual permite a Chaide y Chaide tener una presencia de

marca en todos los cantones de la provincia de Manabí. Se cuenta con producto

en las 100 poblaciones de la provincia de Manabí que cuentan con más de 5000

habitantes (INEC, 2010).

Programa 3

Cuadro 22. Evaluación Programa 3


PROGRAMA No. 2

FODA DA

ACCIONES PROPUESTASIdentificar a distribuidores mayoristas de mayor potencial económico para que estos creen


RESULTADO A ALCANZARTener presencia física de locales de venta con productos Chaide y Chaide en todos los

centros poblados urbanos y rurales de más de 5000 habitantes de la Provincia de Manabí.




CUMPLIMIENTO 100%

MEDICIÓN DE RESULTADOSDel total de 54 distribuidores, 43 tienen subdistribuciones. La cobertura es del 100% de

poblaciones con un número superior a 5000 habitantes de la provincia de Manabí

PROGRAMA No. 3

FODA DO

ACCIONES PROPUESTAS

Desarrollar un Proceso de capacitación continua a todos los distribuidores y

subdistribuidores para que tengan un total dominio del portafolio de productos de Chaide

y Chaide

RESULTADO A ALCANZARDisponer en los primeros dos años de, al menos 450 personas plenamente capacitadas y

conocedoras del portafolio de productos.


RESPONSABLE Director de Recursos Humanos


CUMPLIMIENTO 43%

MEDICIÓN DE RESULTADOS

Durante los dos años de actividad se ha capacitado a 419 personas. El cumplimiento es del

93%. De este total, 192 aprobaron los cursos de entrenamiento y 227 recibieron

certificados de participación. El cumplimiento de capacitación con aprobación llega al 43%

105

Durante los 24 meses se alcanzó una capacitación a 419 personas en la provincia

de Manabí, de las cuales, 227 recibieron sus certificados de participación. Sin

embargo, del total e personas capacitadas, solamente 192 aprobaron el curso de

capacitación, lo cual representa un 43% de cumplimiento.

Programa 4



Respecto al Programa Número 4, la alta gerencia designó un asesor con

residencia en la ciudad de Manta, el cual brinda atención directa e inmediata en

todo Manabí. Su contratación y capacitación tomó 3 meses.

PROGRAMA No. 4

FODA AO

ACCIONES PROPUESTASCrear una unidad de operaciones para comercialización y logística en la provincia de

Manabí para brindar atención directa e inmediata a clientes.


Disponer en los primeros 6 meses, de un jefe de ventas exclusivo y permanente de que

gestione la comercialización y distribución en el sector más conveniente de la Provincia de

Manabí

TIEMPO 6 meses



CUMPLIMIENTO 100%

MEDICIÓN DE RESULTADOSSe dispone de un asesor comercial permanente en la ciudad de Manta, que provee

atención directa e inmediata a clientes de toda la provincia.

106

Programa 5



La implementación de una fuerza de ventas, con un jefe zonal permanente y el

seguimiento continuo por parte de asesores dentro de la zona permitió

incrementar la representación de las ventas de menos del 1% al 12% a nivel

nacional.

Programa 6



PROGRAMA No. 5

FODA FO

ACCIONES PROPUESTASCrear una Fuerza de Ventas propia de Chaide y Chaide para apoyar vigorosamente la

gestión de ventas de los distribuidores mayoristas.

RESULTADO A ALCANZARA partir de los niveles actuales, lograr incrementar los volumenes de ventas que

representen al menos el 12% de la venta total al finalizar el año 2



CO-RESPONSABLE Jefe Zonal

CUMPLIMIENTO 13,10%

MEDICIÓN DE RESULTADOSEn el mes 17 se alcanza el 12% de las ventas locales de Chaide y Chaide. En esta

comparación no se consideran las ventas de exportación.

PROGRAMA No. 6

FODA FD

ACCIONES PROPUESTASDiseñar e implementar un Sistema de Garantías por defectos de fabricación que asegure la


RESULTADO A ALCANZARPublicitar el funcionamiento de las garantías para crear opinión pública favorable en la


TIEMPO 2 meses

RESPONSABLE Gerente de Planta (Producción)


CUMPLIMIENTO 94%


De un total de 34 reclamos durante los 24 meses de operación, se respondieron con 32

garantías totales con la reposición de producto nuevo o reparación del mismo en un plazo

de 5 días

107

La formalización e implementación de un sistema de gestión de calidad, y al

promocionar el sistema de garantías en la población, permitió asegurar la compra

de productos originales Chaide y Chaide. Esto se evidenció con la aplicación de

32 garantías totales en el período de 2 años y el seguimiento de cada caso.

Programa 7



Se implementó un sistema computarizado a nivel central que permite organizar la

logística de distribución a nivel nacional, lo cual incluye a la provincia de Manabí.

Esto permite que se reduzca el tiempo de entrega, implementando la distribución

directa desde Chaide a los subdistribuidores.

PROGRAMA No. 7

FODA FO

ACCIONES PROPUESTASPotenciar la reducción de tiempos de entrega de productos a través de una Logística

adecuada que dependa exclusivamente de Chaide y Chaide y no de terceros.

RESULTADO A ALCANZARProveer al Jefe de ventas de las herramientas y vehículos que garanticen una distribución

oportuna.

TIEMPO 1 año



CUMPLIMIENTO 90%


Al finalizar el mes 15 el sistema computarizado de distribución y logística estuvo en pleno

funcionamiento a nivel nacional. El 90% de productos se entregan dentro del plazo

establecido

108

Programa 8



El monitoreo permanente de la presencia de productos de imitación que no

responden a las garantías de calidad y afectan la imagen de Chaide y Chaide

permitió resolver 48 de los 78 casos detectados, asegurando la distribución

exclusivamente de productos originales. 30 casos se mantienen en

negociaciones.

Programa 9



PROGRAMA No. 8

FODA DA

ACCIONES PROPUESTASMonitorear permanentemente las acciones de la competencia para identificar potenciales

actos de piratería con el uso ilegal de la marca Chaide y Chaide

RESULTADO A ALCANZARDisponer de evidencias documentales para que la Casa Matriz emprenda acciones legales

contra la piratería de marca.



CO-RESPONSABLE Departamento Legal

CUMPLIMIENTO 78

MEDICIÓN DE RESULTADOSDurante los 24 meses la empresa detectó 78 evidencias de piratería. De este total, 48

fueron solucionadas.

PROGRAMA No. 9

FODA OA

ACCIONES PROPUESTASEstablecer canales de comunicación para acciones coordinadas de distribuidores, Chaide y

Chaide y la Alta Dirección de la misma.


A través de medios informáticos y visitas personales del Jefe de ventas, actualizar la

comunicación interna y externa para entregar las evidencias a la Casa Matriz, lo que

finalmente debe traducirse en mayores ventas.

TIEMPO 1 año


CO-RESPONSABLE Jefe de Proyectos y TI (Sistemas)

CUMPLIMIENTO 75%

MEDICIÓN DE RESULTADOSEl desarrollo del software se encuentra con retraso, y presenta un avance del 75%. Al

finalizar el mes 24 no ha sido posible la implementación del sistema a los distribuidores.

109

Se está trabajando en la implementación de un programa para establecer canales

de comunicación entre distribuidores y la empresa, lo cual permitirá control de

inventarios, pedidos, entregas, garantías y facturación entre otros, sin embargo,

al finalizar los 24 meses del plan Bianual este objetivo no ha sido cumplido,

presentando el desarrollo del software un 75% de avance.

Programa 10



En el período del plan Bianual, la empresa, a través de su asesor realizó un total

de seis focus group para determinar intereses particulares de los clientes finales

de la provincia de Manabí. No se han obtenido resultados de intereses

particulares del sector.

1.27. TABLERO DE COMANDO (BALANCED SCORECARD)

En función de los análisis realizados, se presenta el Tablero de comando, en el

cual se puede observar la medición del cumplimiento de los 10 programas

propuestos en el Plan Estratégico.

PROGRAMA No. 10

FODA FO

ACCIONES PROPUESTASCon el apoyo de distribuidores, clientes y usuarios, desarrollar nuevos productos que

demande la población de la Provincia de Manabí.


Contar con una base de datos sistematizada de sugerencias, recomendaciones, reclamos

de clientes, usuarios, distribuidores y público en general para pasar los resultados a

Investigación y Desarrollo.

TIEMPO 4 meses



CUMPLIMIENTO 0%

MEDICIÓN DE RESULTADOSEn el período de trabajo se han implementado un total de seis focus group sin resultados

de interés para el desarrollo e innovación de nuevos productos

110

Tabla 37. Tablero de comando - Balanced Scorecard


El Tablero de comando nos indica el cumplimiento de los programas propuestos.

En este se puede observar claramente que de las 10 propuestas, 8 cumplieron la

meta, algunos casos con valores mucho más altos de lo esperado, como se

explica más adelante. La propuesta número 3 referente a capacitación, obtuvo un

111

valor del 43%, pues, a pesar de haber cumplido con un alto número de personas

capacitadas, el número de aprobación fue más bajo de lo esperado.

El plan 10 considera un 0% de cumplimiento, ya que, a pesar de haberse

realizados los focus group planteados para identificar productos propios para la

zona, no se llegó a generar propuestas aplicables para el desarrollo de nuevos

productos.

112

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

- El estudio realizado en la provincia de Manabí determinó que existe una

inusual presencia de puntos de venta con productos que no fueron

fabricados ni vendidos por la empresa.

- Se confirma que el nivel de ventas en la provincia mencionada es muy bajo

y representa apenas el 0,79% de la venta total de al año 2011.

- El Plan Estratégico permitió analizar todos los aspectos relevantes para

priorizar factores para el desarrollo de estrategias, mediante el análisis

FODA, Balanced Scorecard y Diamante de Porter.

- Se presenta un plan con diez estrategias para el incremento de ventas y

presencia de marca en la provincia de Manabí, de los cuales 7 se cumplen

antes del plazo establecido.

- A través de este estudio se concluyó que Manabí constituye un importante

mercado para la empresa, y las acciones encaminadas a potenciar las

ventas fueron exitosas.

- Luego del crecimiento acelerado durante la ejecución del Plan bianual, se

espera que llegue el tiempo de madurez donde se debe procurar evitar el

declive con la entrada de la competencia y la evaluación del

comportamiento de ventas.

113

RECOMENDACIONES

- Se recomienda continuar con la capacitación continua a distribuidores y

fuerza de ventas sobre las innovaciones de productos y tecnológicas.

- Invertir en estudios de mercado anuales para evaluar las preferencias de

los clientes e ir evaluando a la competencia.

- Realizar inversiones que permitan estar permanentemente actualizados

con software de última generación para una rápida y eficiente

comunicación entre la organización y todos sus clientes.

- Analizar la posibilidad si la empresa está en la capacidad de realizar una

integración vertical hacia atrás para mantener la calidad de sus productos y

crear barreras hacia la competencia.

- Analizar el costo beneficio de cambio de regional para tener un servicio

más eficiente y eficaz hacia la provincia de Manabí.

- Se recomienda realizar una campaña publicitaria enfocada a los productos

complementarios de descanso ofrecidos por la empresa, de esta forma

poder incrementar ventas.

- La entrega y capacitación a los distribuidores con material publicitario en el

cual se destaque la marca de la empresa y las innovaciones permitirá la

transmisión de la información al cliente final

- La identificación de preferencias de ciertos productos por región se debe a

las diferencias climáticas, por lo que se recomienda la creación y

promoción de productos destinados a cada región.

- Desarrollar estrategias de mercadeo para el distribuidor que apoyen en la

gestión de venta de los productos Chaide.

114

- Analizar cuáles de las diez estrategias planteadas pueden ser aplicadas en

otras zonas que necesitan un desarrollo en las ventas.

115

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117

ANEXOS

CHAIDE & CHAIDE - CALIFICACION INICIAL DE CLIENTES Base 100 Base 100

AÑO 2012 Base 100

Acceso a

productos

Chaide y Chaide

en la localidad

Diversidad de

productos

Precios

competitivos

asociados a la

calidad

Servicio al

cliente y

posventa

Promedio

Gestión de

ventas en la

localidad

Servicio

personalizado en

la Provincia

Análisis de

nuevas

demandas de

clientes

Gestión de

fidelización de

la marca CH&CH

PromedioPromedio

general

Cliente 1 15 10 25 5 13,75 5 5 1 1 3,00 8,38

Cliente 2 25 20 20 10 18,75 15 5 5 5 7,50 13,13

Cliente 3 10 12 10 1 8,25 4 9 4 7 6,00 7,13

Cliente 4 5 5 5 1 4,00 8 7 8 3 6,50 5,25

Cliente 5 7 2 7 5 5,25 7 8 7 3 6,25 5,75

Cliente 6 8 6 5 4 5,75 9 4 9 2 6,00 5,88

Cliente 7 10 10 10 1 7,75 15 5 15 2 9,25 8,50

Cliente 8 14 5 15 5 9,75 18 3 18 3 10,50 10,13

Cliente 9 18 10 10 10 12,00 5 5 5 4 4,75 8,38

Cliente 10 16 15 15 5 12,75 3 5 3 1 3,00 7,88

Cliente 11 21 5 10 5 10,25 2 1 2 4 2,25 6,25

Cliente 12 25 20 15 10 17,50 7 5 7 4 5,75 11,63

Cliente 13 28 18 16 8 17,50 9 8 9 5 7,75 12,63

Cliente 14 6 8 10 6 7,50 15 10 15 3 10,75 9,13

Cliente 15 12 10 12 5 9,75 14 7 14 2 9,25 9,50

Cliente 16 3 3 10 1 4,25 7 3 1 2 3,25 3,75

Cliente 17 5 10 15 10 10,00 3 3 5 1 3,00 6,50

Cliente 18 4 3 2 1 2,50 5 2 12 7 6,50 4,50

Cliente 19 15 12 10 5 10,50 2 2 12 4 5,00 7,75

Cliente 20 7 5 3 2 4,25 7 3 8 1 4,75 4,50

Cliente 21 6 6 6 1 4,75 9 4 7 2 5,50 5,13

Cliente 22 4 6 8 1 4,75 1 1 4 9 3,75 4,25

Cliente 23 8 6 4 2 5,00 5 4 1 5 3,75 4,38

Cliente 24 12 7 5 3 6,75 12 4 2 5 5,75 6,25

Cliente 25 20 15 10 5 12,50 12 5 9 3 7,25 9,88

Cliente 26 16 14 12 10 13,00 8 3 5 5 5,25 9,13

Cliente 27 12 9 6 3 7,50 7 2 5 5 4,75 6,13

Cliente 28 6 10 8 4 7,00 4 2 3 1 2,50 4,75

Cliente 29 4 4 4 4 4,00 1 1 5 5 3,00 3,50

Cliente 30 9 5 2 3 4,75 2 1 5 8 4,00 4,38

Cliente 31 1 1 1 1 1,00 9 3 1 7 5,00 3,00

Cliente 32 7 8 9 3 6,75 5 2 5 4 4,00 5,38

Cliente 33 5 5 5 5 5,00 8 4 8 1 5,25 5,13

Cliente 34 9 7 5 3 6,00 3 1 2 2 2,00 4,00

Cliente 35 25 15 10 5 13,75 2 1 7 9 4,75 9,25

Cliente 36 28 16 11 7 15,50 7 2 3 5 4,25 9,88

Cliente 37 6 6 6 6 6,00 8 3 3 8 5,50 5,75

Cliente 38 12 10 8 4 8,50 2 1 5 3 2,75 5,63

Cliente 39 3 3 3 3 3,00 5 2 3 2 3,00 3,00

Cliente 40 5 7 9 1 5,50 9 4 2 7 5,50 5,50

Cliente 41 1 2 3 1 1,75 10 5 7 8 7,50 4,63

Cliente 42 9 7 5 3 6,00 14 6 9 2 7,75 6,88

Cliente 43 4 5 3 2 3,50 18 7 2 5 8,00 5,75

Cliente 44 5 7 9 5 6,50 14 5 2 9 7,50 7,00

Cliente 45 12 8 10 4 8,50 3 3 3 2 2,75 5,63

Cliente 46 6 5 4 2 4,25 5 4 4 7 5,00 4,63

Cliente 47 25 15 10 5 13,75 1 1 1 3 1,50 7,63

Cliente 48 20 15 15 5 13,75 5 4 4 3 4,00 8,88

Cliente 49 15 12 8 4 9,75 9 3 5 5 5,50 7,63

Cliente 50 10 7 6 3 6,50 5 2 5 3 3,75 5,13

Promedio 11,18 8,64 8,60 4,16 8,15 7,26 3,80 5,74 4,14 5,24 6,69

ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE SOPORTE

CHAIDE Y CHAIDE - CALIFICACION FINAL DE CLIENTES Base 100 Base 100

Base 100

Acceso a

productos

CH&CH en la

localidad

Diversidad de

productos

Precios

competitivos

asociados a la

calidad

Servicio al

cliente y

posventa

Promedio

Gestión de

ventas en la

localidad

Servicio

personalizado en

la Provincia

Análisis de

nuevas

demandas de

clientes

Gestión de

fidelización de

la marca CH&CH

PromedioPromedio

general

Cliente 1 60 80 80 75 73,75 80 70 100 80 82,50 78,13

Cliente 2 90 90 90 85 88,75 75 90 75 90 82,50 85,63

Cliente 3 50 70 70 75 66,25 45 80 95 80 75,00 70,63

Cliente 4 80 80 80 80 80,00 80 85 80 85 82,50 81,25

Cliente 5 70 60 60 65 63,75 70 75 90 70 76,25 70,00

Cliente 6 80 85 85 85 83,75 90 70 75 90 81,25 82,50

Cliente 7 90 95 95 90 92,50 90 75 75 95 83,75 88,13

Cliente 8 70 85 85 80 80,00 80 85 100 85 87,50 83,75

Cliente 9 80 75 75 75 76,25 70 70 90 80 77,50 76,88

Cliente 10 60 90 90 80 80,00 90 80 60 85 78,75 79,38

Cliente 11 85 90 90 75 85,00 80 90 90 80 85,00 85,00

Cliente 12 95 45 45 45 57,50 80 80 45 50 63,75 60,63

Cliente 13 85 85 85 80 83,75 70 70 85 85 77,50 80,63

Cliente 14 75 70 70 70 71,25 90 95 70 75 82,50 76,88

Cliente 15 90 80 90 90 87,50 85 90 90 95 90,00 88,75

Cliente 16 90 75 100 90 88,75 75 75 100 95 86,25 87,50

Cliente 17 45 70 90 80 71,25 80 85 90 85 85,00 78,13

Cliente 18 85 80 75 70 77,50 65 90 75 75 76,25 76,88

Cliente 19 70 60 95 90 78,75 85 75 95 95 87,50 83,13

Cliente 20 80 85 85 80 82,50 90 90 85 85 87,50 85,00

Cliente 21 75 95 90 80 85,00 80 75 85 85 81,25 83,13

Cliente 22 60 85 75 70 72,50 75 80 90 75 80,00 76,25

Cliente 23 80 75 95 90 85,00 80 85 90 95 87,50 86,25

Cliente 24 90 90 80 80 85,00 75 75 90 85 81,25 83,13

Cliente 25 100 90 90 85 91,25 45 80 80 90 73,75 82,50

Cliente 26 90 80 80 75 81,25 80 65 80 80 76,25 78,75

Cliente 27 75 90 75 70 77,50 70 85 60 75 72,50 75,00

Cliente 28 95 100 70 75 85,00 90 90 85 80 86,25 85,63

Cliente 29 85 90 80 85 85,00 90 80 95 90 88,75 86,88

Cliente 30 90 75 60 70 73,75 80 75 85 75 78,75 76,25

Cliente 31 75 95 85 80 83,75 60 80 75 85 75,00 79,38

Cliente 32 95 85 95 90 91,25 85 75 90 95 86,25 88,75

Cliente 33 80 90 85 80 83,75 95 45 90 85 78,75 81,25

Cliente 34 90 90 75 70 81,25 85 80 90 75 82,50 81,88

Cliente 35 75 90 90 95 87,50 75 70 70 100 78,75 83,13

Cliente 36 75 45 90 90 75,00 90 90 90 95 91,25 83,13

Cliente 37 65 85 80 75 76,25 90 90 75 80 83,75 80,00

Cliente 38 90 70 90 85 83,75 80 80 85 90 83,75 83,75

Cliente 39 60 80 100 90 82,50 90 70 80 95 83,75 83,13

Cliente 40 50 75 75 70 67,50 100 90 80 75 86,25 76,88

Cliente 41 40 60 95 90 71,25 75 80 70 95 80,00 75,63

Cliente 42 90 80 80 75 81,25 95 80 95 80 87,50 84,38

Cliente 43 75 85 90 85 83,75 80 90 80 90 85,00 84,38

Cliente 44 90 90 75 80 83,75 80 80 70 85 78,75 81,25

Cliente 45 70 80 75 80 76,25 70 70 50 85 68,75 72,50

Cliente 46 60 70 65 70 66,25 65 95 80 75 78,75 72,50

Cliente 47 55 65 90 95 76,25 70 90 70 100 82,50 79,38

Cliente 48 60 70 60 80 67,50 60 75 80 85 75,00 71,25

Cliente 49 45 60 50 70 56,25 70 75 90 75 77,50 66,88

Cliente 50 70 70 70 90 75,00 85 90 70 95 85,00 80,00

Promedio 75,60 79,10 80,90 79,60 78,80 78,70 80,10 81,70 84,60 81,28 80,04

ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE SOPORTE

EVALUACIÓN DE PORTER- BASE NUMÉRICA

ITEM No PREGUNTA EVALUACION F 1 F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 F 7 F 8 F 9 F 10 F 11 F 12 F 13 F 14 F 15 F 16 F 17 F 18 F 19 F 20 F 21 F 22 F 23 F 24 F 25 F 26 F 27 F 28 F 29 F 30

TOTAL

POSITIVOS

TOTAL

POSITIVOS % POSITIVO % NEGATIVO

EL PODER DE NEGOCIACION DE

LOS PROVEEDORES 1

Hay un gran número potencial de proveedores?

(Distribuidores de colchones y anexos en Manabí)) POSITIVO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 26 4 87% 13%


LOS PROVEEDORES 2

Los productos que necesitan los clientes son

fáciles de adquirir ? POSITIVO 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 26 4 87% 13%


LOS PROVEEDORES 3

Los productos de sus proveedores son gran parte

del negocio de ellos? POSITIVO 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 0 19 11 63% 37%


LOS PROVEEDORES 4

Sería difícil para las fabricantes entrar

directamente en su mercado y vender a sus

clientes? POSITIVO 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 6 24 20% 80%


LOS PROVEEDORES 5

Puede cambiar fácilmente de proveedores para

sustituir productos proporcionados por otras

empresas? POSITIVO 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 23 7 77% 23%


LOS PROVEEDORES 6

Están los distribuidores y subdistribuidores bien

informados acerca de los productos y del

mercado de colchones y anexos? POSITIVO 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 1 1 21 9 70% 30%


LOS CONSUMIDORES 7

Tiene suficiente clientes como para que el perder

a uno no sea algo crítico? POSITIVO 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 1 15 15 50% 50%


LOS CONSUMIDORES 8

Las ofertas de nuevos productos que se presentan

son un costo adicional para sus clientes? POSITIVO 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 0 19 11 63% 37%


LOS CONSUMIDORES 9

Están los clientes informados acerca de la

provisión o despacho inmediato de productos

Ch&Ch? POSITIVO 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 23 7 77% 23%


LOS CONSUMIDORES 10 Es su producto único en el mercado? POSITIVO 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 5 25 17% 83%


LOS CONSUMIDORES 11

Sería difícil para los consumidores

(clientes)adquirir un producto acudiendo a una

empresa que compite directamente con la suya? POSITIVO 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 7 23 23% 77%


LOS CONSUMIDORES 12

Es difícil para sus clientes cambiar sus pedidos a

un productos de sus competidores? POSITIVO 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 5 25 17% 83%

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES 13

Tiene la empresa un proceso único que otorgue

garantías demostrables? POSITIVO 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 22 8 73% 27%

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES 14 Tiene clientes fieles a la empresa? POSITIVO 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 23 7 77% 23%

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES 15 Hay altos costos al adquirir productos Ch&Ch? POSITIVO 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 14 16 47% 53%


Sistemas de logística exclusiva son necesarios

para prestar un mejor servicio ? POSITIVO 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 23 7 77% 23%


Existe un proceso o un procedimiento que haga

lenta o complicada la venta ? POSITIVO 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 10 20 33% 67%



adquisición u obtención de nuevos clientes? POSITIVO 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 7 23 23% 77%


Un nuevo competidor tendría alguna dificultad

para poder ofrecer y prestar productos similares a

Ch% Ch? POSITIVO 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 11 19 37% 63%


Sería muy difícil para un nuevo competidor el

obtener los recursos suficientes para competir de

manera eficaz? POSITIVO 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1 16 14 53% 47%


Existen posibles productos sustitutos

equivalentes? NEGATIVO 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 27 10% 90%


Es costoso para sus clientes a cambiarse a otros

proveedores de productos ? POSITIVO 1 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 11 19 37% 63%


Son los clientes fieles a los productos disponibles

en el mercado? POSITIVO 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 15 15 50% 50%

INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA 24 Existe un pequeño número de competidores? POSITIVO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 4 26 13% 87%

INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA 25 Existe un claro líder en su mercado? POSITIVO 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 22 8 73% 27%

INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA 26 Está su mercado en crecimiento? POSITIVO 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 27 3 90% 10%

INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA 27 Tiene bajos costos fijos? POSITIVO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 28 7% 93%

INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA 28

Pueden ser competitivos los diferentes productos

de descanso que se ofrecen ? POSITIVO 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 16 14 53% 47%


Persiguen sus competidores una estrategia de

bajo crecimiento? POSITIVO 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 23 7 77% 23%

INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA 30 Es su producto único? POSITIVO 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 3 27 10% 90%

INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA 31 Es fácil para los competidores salirse del negocio? POSITIVO 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 12 18 40% 60%


Es difícil para los consumidores cambiarse de

productos y proveedores? POSITIVO 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 11 19 37% 63%

Cap

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MO

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Capacidad económica para emprender

nuevos proyectos.X 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 21

Licencia Americana para fabricar productos.1 X 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 9

Posibilidad de verticalizar la producción 1 0 X 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 10

Reducidos costos de producción 1 0 1 X 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10

Ley Antimonopolio 0 0 1 0 X 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4

Fabricación de nuevos productos con calidad

reconocida1 1 1 1 0 X 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 22

Incorporación de mano de obra calificada 1 1 1 1 0 1 X 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15

Capacidad técnica e infraestructura para

creación de nuevos productos1 0 1 1 0 1 1 X 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 12

Gran número de potenciales distribuidores

interesados en vincularse al negocio.1 1 0 0 1 1 0 0 X 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12

Solvencia económica 1 1 1 1 1 1 1 1 0 X 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15

Crecimiento sostenido 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 X 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12

Fidelidad del cliente distribuidor 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 X 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10

Pagos oportunos de los distribuidores 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 1 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6

Cerca de 40 años en el mercado 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 X 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 13

Certificaciones ISO a procesos 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5

Manejo de marca para posicionamiento 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5

Rangos salariales superiores al medio 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2

Eficiente método de logística 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5

Fuerte competencia de Lamitex (Ortiz)

/Paraíso/etc.0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 X 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12

Prácticas de dumping de la competencia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5

Prácticas desleales de la competencia al

participar en licitaciones0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6

Escasa responsabilidad social corporativa 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Puntos de venta no autorizados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Piratería en el uso de marca 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 X 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3

Distribuidor oficial (nombrado por ChYCh)

nombra sus propios subdistribuidores.0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 X 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 9

Mala exhibición de productos /merchandising

por parte del distribuidor0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4

Distribuidor no acepta la estrategia comercial

de la empresa0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 4

Distribuidor desconoce los beneficios y

características de los productos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4

Limitada forma de comunicación con la

empresa.0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3

Gestión gerencial de tipo familiar 1 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8

Falta de claridad en el planteamiento de

objetivos0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 X 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 5

No hay capacitación ni apoyo económico para

el desarrollo del personal. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 4

Reducido número de distribuidores

mayoristas0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 0 0 0 1 1 0 0 0 6

Mínimos estudios de mercado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 1 1 0 1 0 1 7

Falta de cultura de servicio al cliente interno0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 1 0 1 0 1 0 4

Ineficiente respuesta a reclamos,

reparaciones y devoluciones0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 1 1 1 0 0 3

Escaso diseño y desarrollo de producto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 1 1 0 1 4

Bajos niveles de venta en la Provincia de

Manabí0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 1 1 1 7

Ineficiente zonificación para vendedores. Ej.

de Sto. Domingo y Riobamba0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 1 0 2

Poca respuesta a demandas de nuevos

productos del cliente0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 1 1

Vendedores free lance sin sentido de

pertenencia0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 X 0 3

Fabricación limitada a colchones y sofá-camas0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 X 3

DEPENDENCIA 13 7 12 7 3 12 12 8 7 24 22 13 8 5 9 5 4 4 19 6 3 1 5 6 3 2 3 5 2 11 2 4 2 4 4 0 6 8 5 8 5 8 297

297

DEBILIDADES

OPORTU

NIDADES

FORTA

LEZA

SDEB

ILIDADES

AMEN

AZA

S

AMENAZASFORTALEZASOPORTUNIDADES

PROG FODA ACCIONES PROPUESTAS RESULTADO A ALCANZAR hipotesis de cumplimiento MEDIOS A UTILIZAR PERSPECTIVAS COSTO ESTIMADO TIEMPO RESPONSABLE CO-RESPONSABLE

1 DAInvestigar y designar a nuevos Distribuidores en la Provincia

de Manabí.

Alcanzar en el primer año 50 nuevos distribuidores y al finalizar

el año 2, contar con 150 tiendas, distribuidores y

subdistribuidores.

Si técnicamente se selecciona a empresarios para otorgarles la Distribución de productos Chaide y

Chaide estratégicamente ubicados en las ciudades y parroquias más gandes de la Provincia de Manabí,

entonces, se podrán lograr significativos incrementos de ventas con la marca posicionada.

* Viajes de ejecutivos para detectar problemas y necesidades.

* Firma de convenios de Distribución a largo plazo con reglas claras

para las partes.

* Entrega, para el arranque, de una muestra de productos con

cargo a Chaide y Chaide para exhibiciones.

FINANCIERA $ 159.000,00De 0 a 24

mesesGerente de Ventas Gerente Financiero

2 DA


económico para que estos creen subdistribuciones dentro de

la Provincia de Manabí, especialmente en sectores rurales.

Tener presencia física de locales de venta con productos Chaide y

Chaide en todos los centros poblados urbanos y rurales de más

de 5000 habitantes de la Provincia de Manabí.

Si al distribuidor seleccionado se le garantiza una permanente asistencia técnica de administración,

ventas y logística, el Distribuidor podrá hacer inversiones de subdistribuciones, cuidando que haya una

adecuada dispersión de locales o evitando la concentración de los mismos.

* Firma de adendus a los contratos de distribución fijando su zona

de actividades.

* Coparticipación en la apertura de locales propios de los

distribuidores.

* Financiamiento de tiendas de exhibición de productos Chaide y

Chaide para nuevos subdistribuidores.

CLIENTE $ 42.000,00 De 6 a 9 meses Gerente Regional Gerente de Ventas

3 DO


distribuidores y subdistribuidores para que tengan un total

dominio del portafolio de productos de Chaide y Chaide

Disponer en los primeros dos años de, al menos 450 personas

plenamente capacitadas y conocedoras del portafolio de

productos.

Si se crea una Escuela especializada de formaciòn de administradores y vendedores de al menos 3

personas por local o distribuidor, entonces, la Provincia podrá contar con asesores de confianza y de

reconocida capacidad para sugerir, recomendar, facilitar la compra del o los productos que mejor

satisfagan sus necesidades.

* Cursos de ventas de mostrador y ventas externas con certificado

de participación.

* Cursos avanzados de administración y ventas con certificados de

aprobación.

* Apertura posterior de la Escuela permanente de Capacitación on-

line.

PROCESOS

INTERNOS$ 63.000,00 De 1 a 6 meses

Director de Recursos

HumanosGerente Regional

4 AO


logística en la provincia de Manabí para brindar atención

directa e inmediata a clientes.

Disponer en los primeros 6 meses, de un jefe de ventas exclusivo

y permanente de que gestione la comercialización y distribución

en el sector más conveniente de la Provincia de Manabí

Si se provee de un jefe de ventas para la provincia de Manabí, con el adecuado empoderamiento para

gestión y toma de decisiones, entonces, se podrán multiplicar el número de distribuidores y

subdistribuidores para una cobertura total de la Provincia de Manabí con el consiguiente incremento de

las ventas.

* Selección y Contratación de Jefe de Ventas con presencia

permanente en la Provincia de Manabí.

* Capacitación de políticas, procesos, productos de Chaide y

Chaide al Jefe de Ventas.

* Asignación de un vehículo todo terreno para que pueda viajar

permanentemente en la provincia para identificar puntos de

distribución y ventas.

FINANCIERA $ 170.000,00 6 meses Gerente Financiero Gerente Regional

5 FO


apoyar vigorosamente la gestión de ventas de los

distribuidores mayoristas.

A partir de los niveles actuales, lograr incrementar los volumenes

de ventas que representen al menos el 12% de la venta total al

finalizar el año 2

El apoyo temporal a distribuidores con agentes de ventas propios permitirá desarrollar el mercado de

compradores de productos Chaide y Chaide en la Provincia de Manabí.

* Apoyar a los distribuidores de mayor potencial con agentes de

ventas propios para dar soporte de venta a distribuidores.

* Ofrecer atractivos niveles de comisiones medidos por resultados

progresivos.

FINANCIERA $ 40.000,00 De 2 a 6 meses Gerente Regional Jefe Zonal

6 FDDiseñar e implementar un Sistema de Garantías por defectos

de fabricación que asegure la inmediata reposición.

Publicitar el funcionamiento de las garantías para crear opinión

pública favorable en la Provincia de Manabí.

Si se implementa un proceso de Garantías de productos contra defectos de fabricación que asegure la

inmediata reposición, sin trámites engorrosos, entonces, el posicionamiento de la marca en el Mercado

de Manabí será muy fuerte y esto generará mayores niveles de ventas.

* Publicar manuales de Indicadores para facilitar y ejecutar las

garantías de fábrica.

* Realizar publicidad intensiva enfatizando en las garantías del

fabricante.

INNOVACIÓN Y

APRENDIZAJE$ 9.000,00 2 meses

Gerente de Planta

(Producción)Gerente Regional

7 FO

Potenciar la reducción de tiempos de entrega de productos a

través de una Logística adecuada que dependa

exclusivamente de Chaide y Chaide y no de terceros.

Proveer al Jefe de ventas de las herramientas y vehículos que

garanticen una distribución oportuna.

Si se dispone de un sistema de entrega oportuna de los productos en las bodegas de los distribuidores y

en el domicilio del cliente, que no dependa de terceros, entonces, la logística de Chaide y Chaide

adquirirá fama y fortaleza que redundará en el buen nombre de la marca y sus productos.

* Sistema de cómputo que maneje matriz de transporte para

planificar adecuadamente los desplazamientos.PROCESOS

INTERNOS$ 32.000,00 1 año Gerente Financiero Gerente de Ventas

8 DA

Monitorear permanentemente las acciones de la competencia

para identificar potenciales actos de piratería con el uso ilegal

de la marca Chaide y Chaide

Disponer de evidencias documentales para que la Casa Matriz

emprenda acciones legales contra la piratería de marca.

Si se dispone de un sistema de recopilación de datos, a través de canales propios y de terceros que

permita identificar la piratería de la marca Chaide y Chaide en Manabí, entonces se podrá emprender

acciones legales que garanticen resultados para la Empresa a través de recuperación de

indemnizaciones y disminución de productos no originales.

* Registro de marcas

* Capacitación de recolección de evidencia legal a distribuidores,

subdistribuidores y vendedores de productos Chaide y Chaide.

INNOVACIÓN Y

APRENDIZAJE$ 117.000,00

De 0 a 24

mesesGerente Regional Departamento Legal

9 OA

Establecer canales de comunicación para acciones

coordinadas de distribuidores, Chaide y Chaide y la Alta

Dirección de la misma.

A través de medios informáticos y visitas personales del Jefe de

ventas, actualizar la comunicación interna y externa para

entregar las evidencias a la Casa Matriz, lo que finalmente debe

traducirse en mayores ventas.

Si se diseña un Sistema informático que vendedores, distribuidores, subdistribuidores estén

permanentemente concectados para conocer, discutir, identificar y solucionar problemas de

comercialización, entonces, se lograrán procesos expeditos de acción para toma de decisiones de mutuo

beneficio.

* Implementar un Sistema informático para conectar en línea y en

tiempo real a todos los distribuidores y subdistribuidores con la

Gerencia Regional y la Administración Central.

INNOVACIÓN Y

APRENDIZAJE$ 18.000,00 1 año Gerente Financiero

Jefe de Proyectos y TI

(Sistemas)

10 FO

Con el apoyo de distribuidores, clientes y usuarios, desarrollar

nuevos productos que demande la población de la Provincia

de Manabí.

Contar con una base de datos sistematizada de sugerencias,

recomendaciones, reclamos de clientes, usuarios, distribuidores y

público en general para pasar los resultados a Investigación y

Desarrollo.

Si se abre una encuesta permanente de sugerencias, recomendaciones, reclamos, usuarios,

distribuidores, subdistribuidores que aporten para el diseño o lanzamiento de nuevos productos,

entonces, Investigación y Desarrollo de Chaide y Chaide podrá desarrollar productos innovadores que

garanticen el éxito de ventas a nivel nacional y enfocados en las necesidades regionales.

* Implementar procesos permanentes de "focus group" para

identificar propuestas de nuevos productos o mejora a los actuales.

INNOVACIÓN Y

APRENDIZAJE$ 27.000,00 4 meses Gerente de Ventas Gerente Regional

$ 677.000,00

PLANEACION ESTRATÉGICA PROPUESTA

CHAIDE & CHAIDE - PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO MERCADO PROVINCIA DE MANABI

Programa Nombre del Proyecto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 Totales Control

1 Investigar y designar a nuevos Distribuidores en la Provincia de Manabí. 49.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 159.000,00 159.000,00

2

Identificar a distribuidores mayoristas de mayor potencial económico

para que estos creen subdistribuciones dentro de la Provincia de

Manabí, especialmente en sectores rurales.

14.000,00 14.000,00 14.000,00 42.000,00 42.000,00

3


distribuidores y subdistribuidores para que tengan un total dominio del

portafolio de productos de Chaide y Chaide

10.500,00 10.500,00 10.500,00 10.500,00 10.500,00 10.500,00 63.000,00 63.000,00

4

Crear una unidad de operaciones para comercialización y logística en la

provincia de Manabí para brindar atención directa e inmediata a

clientes.

85.000,00 85.000,00 170.000,00 170.000,00

5Crear una Fuerza de Ventas propia de Chaide y Chaide para apoyar

vigorosamente la gestión de ventas de los distribuidores mayoristas.0,00 8.000,00 8.000,00 8.000,00 8.000,00 8.000,00 40.000,00 40.000,00

6Diseñar e implementar un Sistema de Garantías por defectos de

fabricación que asegure la inmediata reposición.4.500,00 4.500,00 9.000,00 9.000,00

7

Potenciar la reducción de tiempos de entrega de productos a través de

una Logística adecuada que dependa exclusivamente de Chaide y

Chaide y no de terceros.

2.666,00 2.666,00 2.666,00 2.666,00 2.666,00 2.666,00 2.666,00 2.666,00 2.666,00 2.666,00 2.666,00 2.674,00 32.000,00 32.000,00

8

Monitorear permanentemente las acciones de la competencia para

identificar potenciales actos de piratería con el uso ilegal de la marca

Chaide y Chaide

4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 117.000,00 117.000,00

9Establecer canales de comunicación para acciones coordinadas de

distribuidores, Chaide y Chaide y la Alta Dirección de la misma.4.500,00 4.500,00 4.500,00 4.500,00 18.000,00 18.000,00

10Con el apoyo de distribuidores, clientes y usuarios, desarrollar nuevos

productos que demande la población de la Provincia de Manabí.1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 27.000,00 27.000,00

Totales 162.916,00 125.916,00 36.416,00 36.416,00 31.916,00 31.916,00 27.416,00 27.416,00 27.416,00 13.416,00 13.416,00 13.424,00 10.750,00 10.750,00 10.750,00 10.750,00 10.750,00 10.750,00 10.750,00 10.750,00 10.750,00 10.750,00 10.750,00 10.750,00 677.000,00 677.000,00

677.000,00 control OK

Ventas netas mensuales de la Provincia Manabí 35.480,00 91.570,00 148.840,00 121.910,00 121.670,00 168.690,00 204.610,00 260.342,00 358.410,00 498.750,00 457.614,00 503.370,00 573.720,00 663.790,00 713.180,00 813.058,00 934.990,00 1.038.480,00 1.152.987,00 1.314.631,00 1.623.969,00 1.977.458,00 2.516.949,00 2.691.748,00 18.986.216,00Incremento de venta de mes a mnes 100% 2,58 1,63 0,82 1,00 1,39 1,21 1,27 1,38 1,39 0,92 1,10 1,14 1,16 1,07 1,14 1,15 1,11 1,11 1,14 1,24 1,22 1,27 1,07

Porcentaje de costos variables 33,6866% 33,6866% 33,6866% 33,6866% 34,6792% 34,6792% 34,6792% 34,7282% 34,7282% 34,7282% 34,7282% 34,7282% 34,8109% 34,8109% 34,8109% 34,8109% 34,8345% 34,8345% 34,8345% 34,8345% 34,8345% 34,8345% 34,8345% 34,8345%

Costos variables de ventas 11.952,01 30.846,82 50.139,14 41.067,33 42.194,18 58.500,34 70.957,11 90.412,09 124.469,34 173.206,90 158.921,11 174.811,34 199.717,10 231.071,27 248.264,38 283.032,81 325.699,09 361.749,32 401.637,26 457.945,14 565.701,48 688.837,61 876.766,60 937.656,96 6.605.556,70

Margen de Contribución 23.527,99 60.723,18 98.700,86 80.842,67 79.475,82 110.189,66 133.652,89 169.929,91 233.940,66 325.543,10 298.692,89 328.558,66 374.002,90 432.718,73 464.915,62 530.025,19 609.290,91 676.730,68 751.349,74 856.685,86 1.058.267,52 1.288.620,39 1.640.182,40 1.754.091,04 12.380.659,30

Costos fijos asignados a la Provincia 20.168,00 20.168,00 20.168,00 20.168,00 24.340,00 24.340,00 24.340,00 24.340,00 31.280,00 45.150,00 45.150,00 45.150,00 45.150,00 54.147,00 54.147,00 54.147,00 54.147,00 70.600,00 70.600,00 70.600,00 70.600,00 74.230,00 74.230,00 74.230,00 1.111.590,00

Rendimiento parcial de Operación manabí 3.359,99 40.555,18 78.532,86 60.674,67 55.135,82 85.849,66 109.312,89 145.589,91 202.660,66 280.393,10 253.542,89 283.408,66 328.852,90 378.571,73 410.768,62 475.878,19 555.143,91 606.130,68 680.749,74 786.085,86 987.667,52 1.214.390,39 1.565.952,40 1.679.861,04 11.269.069,30

Rendimiento ajustado con absorción costos Operación Manabí -187.248,50 -159.556,01 -85.360,82 42.116,86 24.258,67 23.219,82 53.933,66 81.896,89 118.173,91 175.244,66 266.977,10 240.126,89 269.984,66 318.102,90 367.821,73 400.018,62 465.128,19 544.393,91 595.380,68 669.999,74 775.335,86 976.917,52 1.203.640,39 1.555.202,40 1.669.111,04 10.592.069,30

Rendimiento acumulado -159.556,01 -244.916,83 -202.799,96 -178.541,29 -155.321,48 -101.387,82 -19.490,93 98.682,98 273.927,64 540.904,74 781.031,63 1.051.016,29 1.369.119,20 1.736.940,93 2.136.959,55 2.602.087,74 3.146.481,65 3.741.862,33 4.411.862,08 5.187.197,94 6.164.115,46 7.367.755,85 8.922.958,25 10.592.069,30

Margen de Contribución en porcentaje 66,3134% 66,3134% 66,3134% 66,3134% 65,3208% 65,3208% 65,3208% 65,2718% 65,2718% 65,2718% 65,2718% 65,2718% 65,1891% 65,1891% 65,1891% 65,1891% 65,1655% 65,1655% 65,1655% 65,1655% 65,1655% 65,1655% 65,1655% 65,1655%

Punto de Equilibrio neutro (Costos fijos/marcen contribución) 276.089,00 220.293,33 85.328,15 85.328,15 86.122,64 86.122,64 79.233,57 79.293,05 89.925,51 89.726,34 89.726,34 89.738,60 85.750,53 99.551,92 99.551,92 99.551,92 99.587,97 124.835,99 124.835,99 124.835,99 124.835,99 130.406,43 130.406,43 130.406,43Meses de operación: Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Flujos mensuales de caja -187.248,50 -159.556,01 -85.360,82 42.116,86 24.258,67 23.219,82 53.933,66 81.896,89 118.173,91 175.244,66 266.977,10 240.126,89 269.984,66 318.102,90 367.821,73 400.018,62 465.128,19 544.393,91 595.380,68 669.999,74 775.335,86 976.917,52 1.203.640,39 1.555.202,40 1.669.111,04 10.404.820,80

Tasa mensual de descuento 1,25%

Formula de Valor actual 1/(1+r)n (1+r)n 1 1,0125 1,02515625 1,037970703 1,050945337 1,064082154 1,077383181 1,09085047 1,104486101 1,118292177 1,13227083 1,146424215 1,160754518 1,175263949 1,189954749 1,204829183 1,219889548 1,235138167 1,250577394 1,266209612 1,282037232 1,298062697 1,314288481 1,330717087 1,34735105

Cálculo de Valor actual - fase a 1/(1+r)n 1 0,987654321 0,975461058 0,963418329 0,951524275 0,939777062 0,928174876 0,916715927 0,905398446 0,894220688 0,883180926 0,872277458 0,8615086 0,850872692 0,840368091 0,829993176 0,819746347 0,809626021 0,799630638 0,789758655 0,780008548 0,770378813 0,760867964 0,751474532 0,742197069

Cálculo de Valor actual - fase b -187.248,50 -157.586,18 -83.266,16 40.576,16 23.082,71 21.821,45 50.059,87 75.076,18 106.994,47 156.707,40 235.789,08 209.457,28 232.594,11 270.665,07 309.105,64 332.012,73 381.287,14 440.755,47 476.084,64 529.138,10 604.768,60 752.596,56 915.811,41 1.168.695,00 1.238.809,32 8.143.787,56

VA: (Sumatoria de valores actuales base b) VA 8.143.787,56

Cálculo del VA desde mes 1 a mes 24 con uso de fórmula $ 8.331.036,06

Cálculo del VAN incorporando valor Mes 0 VAN 8.143.787,56

Cálculo de la TIR aplicando fórmula del computador TIR 23,44%

Mes de

ventaVentas

Margen de

Contribución

Costos fijos

asignados a la

Provincia

Rendimiento

parcial de

Operación

Manabí

Costos de

Programas

Manabí

Resultados

ajustados

Manabí

Resultados

acumulados

mensuales

Flujos

mensuales de

caja

Tasa mensual

de descuento

Formula de

Valor actual

Fase a

1/(1+r)n

Cálculo de

Valor actual -

fase b

0,0125 1/(1+r)n

Mes 0 -187.248,50 1 -187.248,50

Mes 1 35.480,00 23.527,99 20.168,00 3.359,99 162.916,00 -159.556,01 -159.556,01 -187.248,50 -159.556,01 0,98765432 -157.586,18

Mes 2 91.570,00 60.723,18 20.168,00 40.555,18 125.916,00 -85.360,82 -244.916,83 -159.556,01 -85.360,82 0,97546106 -83.266,16

Mes 3 148.840,00 98.700,86 20.168,00 78.532,86 36.416,00 42.116,86 -202.799,96 -85.360,82 42.116,86 0,96341833 40.576,16

Mes 4 121.910,00 80.842,67 20.168,00 60.674,67 36.416,00 24.258,67 -178.541,29 42.116,86 24.258,67 0,95152428 23.082,71

Mes 5 121.670,00 79.475,82 24.340,00 55.135,82 31.916,00 23.219,82 -155.321,48 24.258,67 23.219,82 0,93977706 21.821,45

Mes 6 168.690,00 110.189,66 24.340,00 85.849,66 31.916,00 53.933,66 -101.387,82 23.219,82 53.933,66 0,92817488 50.059,87

Mes 7 204.610,00 133.652,89 24.340,00 109.312,89 27.416,00 81.896,89 -19.490,93 53.933,66 81.896,89 0,91671593 75.076,18

Mes 8 260.342,00 169.929,91 24.340,00 145.589,91 27.416,00 118.173,91 98.682,98 81.896,89 118.173,91 0,90539845 106.994,47

Mes 9 358.410,00 233.940,66 31.280,00 202.660,66 27.416,00 175.244,66 273.927,64 118.173,91 175.244,66 0,89422069 156.707,40

Mes 10 498.750,00 325.543,10 45.150,00 280.393,10 13.416,00 266.977,10 540.904,74 175.244,66 266.977,10 0,88318093 235.789,08

Mes 11 457.614,00 298.692,89 45.150,00 253.542,89 13.416,00 240.126,89 781.031,63 266.977,10 240.126,89 0,87227746 209.457,28

Mes 12 503.370,00 328.558,66 45.150,00 283.408,66 13.424,00 269.984,66 1.051.016,29 240.126,89 269.984,66 0,86150860 232.594,11

Mes 13 573.720,00 374.002,90 45.150,00 328.852,90 10.750,00 318.102,90 1.369.119,20 269.984,66 318.102,90 0,85087269 270.665,07

Mes 14 663.790,00 432.718,73 54.147,00 378.571,73 10.750,00 367.821,73 1.736.940,93 318.102,90 367.821,73 0,84036809 309.105,64

Mes 15 713.180,00 464.915,62 54.147,00 410.768,62 10.750,00 400.018,62 2.136.959,55 367.821,73 400.018,62 0,82999318 332.012,73

Mes 16 813.058,00 530.025,19 54.147,00 475.878,19 10.750,00 465.128,19 2.602.087,74 400.018,62 465.128,19 0,81974635 381.287,14

Mes 17 934.990,00 609.290,91 54.147,00 555.143,91 10.750,00 544.393,91 3.146.481,65 465.128,19 544.393,91 0,80962602 440.755,47

Mes 18 1.038.480,00 676.730,68 70.600,00 606.130,68 10.750,00 595.380,68 3.741.862,33 544.393,91 595.380,68 0,79963064 476.084,64

Mes 19 1.152.987,00 751.349,74 70.600,00 680.749,74 10.750,00 669.999,74 4.411.862,08 595.380,68 669.999,74 0,78975866 529.138,10

Mes 20 1.314.631,00 856.685,86 70.600,00 786.085,86 10.750,00 775.335,86 5.187.197,94 669.999,74 775.335,86 0,78000855 604.768,60

Mes 21 1.623.969,00 1.058.267,52 70.600,00 987.667,52 10.750,00 976.917,52 6.164.115,46 775.335,86 976.917,52 0,77037881 752.596,56

Mes 22 1.977.458,00 1.288.620,39 74.230,00 1.214.390,39 10.750,00 1.203.640,39 7.367.755,85 976.917,52 1.203.640,39 0,76086796 915.811,41

Mes 23 2.516.949,00 1.640.182,40 74.230,00 1.565.952,40 10.750,00 1.555.202,40 8.922.958,25 1.203.640,39 1.555.202,40 0,75147453 1.168.695,00

Mes 24 2.691.748,00 1.754.091,04 74.230,00 1.679.861,04 10.750,00 1.669.111,04 10.592.069,30 1.555.202,40 1.669.111,04 0,74219707 1.238.809,32

Totales 18.986.216,00 12.380.659,30 1.111.590,00 11.269.069,30 677.000,00 10.592.069,30 1.669.111,04 8.143.787,56

Valoración de Ventas Manabí

CHAIDE Y CHAIDE S. A.

PROG PERSPECTIVA ESTRATEGIAS PROPUESTAS RESULTADO A ALCANZAR INDICADORES RESPONSABLE CO-RESPONSABLE PRESUPUESTO FRECUENCIA TIEMPO RESULTADO

1 FINANCIERAInvestigar y designar a nuevos Distribuidores en la


Alcanzar en el primer año 50 nuevos distribuidores y al finalizar

el año 2, contar con 150 tiendas, distribuidores y

subdistribuidores.

Número de distribuidores o

subdistribuidores/150*100Gerente de Ventas Gerente Financiero $ 159.000,00 TRIMESTRAL

De 0 a 24

meses<80% 80>100% >100% 113%

2 CLIENTE


económico para que estos creen subdistribuciones dentro

de la Provincia de Manabí, especialmente en sectores

rurales.

Tener presencia física de locales de venta con productos Chaide y

Chaide en todos los centros poblados urbanos y rurales de más

de 5000 habitantes de la Provincia de Manabí.

Número de poblaciones con

locales /poblaciones de Manabí

* 100

Gerente Regional Gerente de Ventas $ 42.000,00 TRIMESTRALDe 6 a 9

meses<=80% 80>90% >=90% 100%

3PROCESOS

INTERNOS

Desarrollar un Proceso de capacitación continua a todos

los distribuidores y subdistribuidores para que tengan un

total dominio del portafolio de productos de Chaide y

Chaide

Disponer en los primeros dos años de, al menos 450 personas

plenamente capacitadas y conocedoras del portafolio de

productos.

Número de diplomas

entregados/450*100

Director de Recursos

HumanosGerente Regional $ 63.000,00 TRIMESTRAL

De 1 a 6

meses<=40% 40>60% >=60% 43%

4 FINANCIERA


logística en la provincia de Manabí para brindar atención

directa e inmediata a clientes.

Disponer en los primeros 6 meses, de un jefe de ventas exclusivo

y permanente de que gestione la comercialización y distribución

en el sector más conveniente de la Provincia de Manabí

1 jefe de ventas Gerente Financiero Gerente Regional $ 170.000,00 BIMENSUALDe 1 a 6

meses0 100% 100%

5 FINANCIERA


apoyar vigorosamente la gestión de ventas de los

distribuidores mayoristas.

A partir de los niveles actuales, lograr incrementar los volumenes

de ventas que representen al menos el 12% de la venta total al

finalizar el año 2

Cantidad de productos

vendidos/unidades vendidas

periodo anterior*100

Gerente Regional Jefe Zonal $ 40.000,00 MENSUALDe 2 a 6

meses<=8% 8>12% >=12% 13,10%

6INNOVACIÓN Y

APRENDIZAJE

Diseñar e implementar un Sistema de Garantías por

defectos de fabricación que asegure la inmediata

reposición.

Publicitar el funcionamiento de las garantías para crear opinión

pública favorable en la Provincia de Manabí.

Número de garantías

respondidas dentro del

tiempo/número de reclamos

efectivos*100

Gerente de Planta

(Producción)Gerente Regional $ 9.000,00 TRMESTRAL 2 meses <=80% 80>90% >=90% 94%

7PROCESOS

INTERNOS

Potenciar la reducción de tiempos de entrega de productos

a través de una Logística adecuada que dependa

exclusivamente de Chaide y Chaide y no de terceros.

Incrementar la flota de despachos y generar estrategias de

comunicación directa para pedidos a la fábrica o al Jefe de Ventas

de la provincia

Número de pedidos entregados

a tiempo/total de pedidos*100Gerente Financiero Gerente de Ventas $ 32.000,00 MENSUAL 1 año <=80% 80>90% >=90% 90%

8INNOVACIÓN Y

APRENDIZAJE

Monitorear permanentemente las acciones de la

competencia para identificar potenciales actos de piratería

con el uso ilegal de la marca Chaide y Chaide

Disponer de evidencias documentales para que la Casa Matriz

emprenda acciones legales contra la piratería de marca.

Número de evidencias

documentales obtenidasGerente Regional Departamento Legal $ 117.000,00 BIANUAL

De 0 a 24

meses<=10 10>30 >=30 78

9INNOVACIÓN Y

APRENDIZAJE

Establecer canales de comunicación para acciones

coordinadas de distribuidores, Chaide y Chaide y la Alta

Dirección de la misma.

A través de medios informáticos y visitas personales del Jefe de

ventas, actualizar la comunicación interna y externa para

entregar las evidencias a la Casa Matriz, lo que finalmente debe

traducirse en mayores ventas.

Desarrollo de software Gerente FinancieroJefe de Proyectos y TI

(Sistemas)$ 18.000,00 ANUAL 4 meses <=30% 30>70% 100% 75%

10INNOVACIÓN Y

APRENDIZAJE

Con el apoyo de distribuidores, clientes y usuarios,

desarrollar nuevos productos que demande la población

de la Provincia de Manabí.

Contar con una base de datos sistematizada de sugerencias,

recomendaciones, reclamos de clientes, usuarios, distribuidores y

público en general para pasar los resultados a Investigación y

Desarrollo.

Número oportunidades de

mejora aplicables en productos

sugeridos/Número

oportunidades de mejora en

productos presentadas en base

de datos*100

Gerente de Ventas Gerente Regional $ 27.000,00 ANUALPermanent

e<=60% 60>80% >=80% 0%

SEMÁFOROBALANCED SCORE CARD

universidad internacional del ecuador facultad de...

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